Pedro Schuch Mallmann PDF

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO – EA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS – DCA
COMISSÃO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – COMGRAD - ADM
Pedro Schuch Mallmann

124266
Práticas de Marketing na Empresa Motta Bortolotto Construções.
Porto Alegre, 2009.

2
Trabalho de conclusão do curso de graduação

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Orientador: Prof. Fernando Bins Luce
Porto Alegre, 2009.

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Trabalho de conclusão do curso de graduação

apresentado ao Departamento de Ciências
Administrativas da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, como requisito para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração.
Conceito Final:............
Aprovado em ......... de ....................... de 2009.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________
________________________________________
________________________________________
Orientador – Prof. Fernando Bins Luce – EA/UFRGS
4
RESUMO
Este trabalho trata da análise dos processos de marketing na empresa Motta

Bortolotto Construções, a qual atua no setor de empreendimentos imobiliários em
Porto Alegre e Gramado no Rio Grande do Sul.
O mesmo foi feito a partir de um referencial teórico sobre o assunto e

posterior identificação dos processos de marketing da empresa analisada. Dividiu-se
os processos da seguinte maneira: o conceito de marketing, marketing e estratégia,
segmentação, posicionamento, 4Ps, gestão de marca, comportamento e satisfação
do consumidor e avaliação de marketing. Após, os dados coletados foram
analisados.
5
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Sequência de Criação e Entrega de Valor ...................................................... 13

Figura 2 - Caminho para Centralidade no Cliente ............................................................ 13
Figura 3 - Fontes de Vantagem Competitiva e Performance Superior ......................... 15
Figura 4 - Competências em uma Empresa Orientada para o Mercado ...................... 16
Figura 5 - Padrões Básicos de Preferência do Mercado ................................................. 18
Figura 6 - Os Cinco Níveis do Produto ............................................................................... 22
Figura 7 - Elementos do Processo de Comunicação ....................................................... 28
Figura 8 - Funções Relacionadas ao Atendimento de Clientes em Empresas de
Construção Civil ..................................................................................................................... 37
6
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Diferentes Orientações Estratégicas de uma Empresa de Construção .... 14

7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................... 8
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA ............................................. 8
1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................ 9
1.2.1 OBJETIVO GERAL ........................................................................................... 9
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 10
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................... 11
2.1 MARKETING ....................................................................................................... 11
2.1.1 Marketing e estratégia ....................................................................................... 12
2.2 SEGMENTAÇÃO ................................................................................................. 17
2.3 PROSICIONAMENTO ......................................................................................... 20
2.4 4PS (PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO E PONTO) ......................................... 21
2.4.1 Produto .............................................................................................................. 21
2.4.2 Preço ................................................................................................................. 24
2.4.3 Promoção .......................................................................................................... 27
2.4.4 Ponto (Distribuição) .......................................................................................... 30
2.5 GESTÃO DE MARCA ......................................................................................... 31
2.6 COMPORTAMENTO E SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR ........................... 34
2.7 AVALIAÇÃO DE MARKETING ........................................................................ 37
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................ 39
4 A EMPRESA ........................................................................................... 40
4.1 HISTÓRICO .......................................................................................................... 40
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................... 41
4.3 PROCESSOS DE MARKETING ......................................................................... 42
4.3.1 Marketing e estratégia ....................................................................................... 42
4.3.2 Competências de marketing .............................................................................. 43
4.3.3 Segmentação ..................................................................................................... 44
4.3.4 Posicionamento ................................................................................................. 45
4.3.5 4Ps (Produto, Preço, Promoção e Ponto) .......................................................... 45
4.3.6 Gestão de marca ................................................................................................ 48
4.3.7 Comportamento e satisfação do consumidor .................................................... 48
4.3.8 Avaliação de marketing .................................................................................... 48
5 ANÁLISE DOS DADOS .......................................................................... 49
6 CONCLUSÃO ......................................................................................... 51
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 53
APÊNDICE A – ENREDO DAS ENTREVISTAS ........................................... 55
8
1 INTRODUÇÃO
Este trabalho analisa os processos de marketing na Motta Bortolotto

Construções, uma empresa que atua desde a década de 60 no mercado imobiliário
de Porto Alegre, com uma atuação de nicho voltada para empreendimentos de alto
padrão. Recentemente a organização expandiu sua atuação para Gramado, RS,
onde está finalizando o segundo empreendimento.
1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA
Devido às pressões do dia a dia nas empresas, muitos profissionais têm

dificuldade em se manterem atualizados na tecnologia de gestão ou até mesmo de
assegurar que os processos da organização estão alinhados com as melhores
práticas sugeridas pela academia e por consultorias. Por isso, oportunidades de
melhoria podem passar despercebidas.
Clancy e Krieg (2008) aprofundam a importância do assunto, ao colocarem

que muitas empresas estão enfrentando dificuldades ou deixando de aproveitar
oportunidades por um gerenciamento de marketing inadequado. Os autores
apresentam um estudo, realizado nos Estados Unidos, em que as empresas
reconhecidas por um bom trabalho de marketing conseguem diferenciar-se mais dos
concorrentes do que as organizações com uma má gestão de marketing, as quais
estão tornando-se fornecedoras de commodities. Por exemplo, a Aquafina, da Pepsi,
é percebida como muito semelhante à Dasani, da Coco-Cola, já a Starbucks é
percebida como diferenciada em relação a Dunkin’ Donuts.
Segundo os autores, a má gestão é conseqüência de decisões tomadas

empiricamente. Logo, ambos são defensores da utilização de técnicas cujos
resultados práticos sejam comprovados. Contudo, em algumas situações, o
9
conhecimento teórico vigente desconsidera peculiaridades de mercado relevantes

para a maneira de atuar da empresa em determinado setor ou segmento.
A Motta Bortolotto Construções entende que se encontra na situação de não

conseguir avaliar a contemporaneidade dos seus processos de marketing. Em
contato com profissionais desta empresa, me foi explicitado que a realização de um
Trabalho de Conclusão de Curso visando a analisar esses processos seria de
grande valia. No entanto, é importante que este trabalho seja conduzido de modo a
evitar desconsiderações de peculiaridades do setor de atuação da empresa, como
dito anteriormente. Portanto, espera-se que o mesmo possibilite o estudo dessas
especificidades, contribuindo para a atualização do conhecimento teórico de
marketing aplicado para a construção civil em Porto Alegre.
Logo, este trabalho visa a responder as seguintes questões:
Quais são as práticas de marketing utilizadas na Motta Bortolotto

Construções? E quais são as possibilidades de melhoria existentes?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 OBJETIVO GERAL
 Analisar os processos de marketing na Motta Bortolotto Construções.

10
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Identificar os processos de marketing da Motta Bortolotto Construções;
 Verificar possibilidades de melhoria nos processos de marketing;

11
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para a realização deste trabalho será necessária a compreensão dos

seguintes conceitos de marketing: marketing, segmentação, posicionamento, 4Ps
(produto, preço, promoção e ponto), gestão de marca, comportamento do
consumidor e avaliação de marketing.
2.1 MARKETING
O marketing costuma ser confundido com os esforços de venda, publicidade e

propaganda das empresas, mas, na realidade, representa muito mais do que isso.
Essas atividades representam, portanto, uma parte do marketing, não todo. Segundo
Kotler e Keller (2006), o marketing está relacionado com a identificação e a
satisfação das necessidades das pessoas e das sociedades. Esse conceito
demonstra, de maneira simplificada, que o marketing é o responsável por identificar
as formas pelas quais as organizações podem satisfazer necessidades, percebidas
ou não, de indivíduos e sociedades.
Drucker, um dos principais pensadores de administração, tem a seguinte

posição sobre a relação de marketing e vendas:
Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender.

Mas o objetivo do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O
objetivo do marketing é conhecer e entender o cliente tão bem que o
produto ou serviço seja adequado a ele e se venda sozinho. Idealmente, o
marketing deveria resultar em um cliente disposto a comprar. A única coisa
necessária então seria tornar o produto ou o serviço disponível (DRUCKER
apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 4).
A American Marketing Association (AMA) define marketing da seguinte

maneira: “Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating,
communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers,
12
clients, partners, and society at large” (2009). Desta definição é importante ressaltar
que a oferta da organização deve ter valor percebido pelo cliente (VPC) para que a
troca entre as partes possa acontecer. Por VPC entende-se que o cliente deve
perceber no produto ou serviço que irá adquirir um benefício de valor igual ou
superior ao custo (monetário, psíquico, de tempo, e de energia física) que terá no
processo de compra (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller (2006) entendem que o marketing se aplica para bens

(produtos tangíveis como televisores e automóveis), serviços (prestados por
empresas aéreas, hotéis, locadoras, etc.), eventos (como grandes feiras, eventos
artísticos, etc.), experiências (situações marcantes para os clientes, como passar um
final de semana treinando futebol com os atletas do time do coração), pessoas (por
exemplo, de celebridades), lugares (cidades, estados, regiões, países), propriedades
(direitos intangíveis de posse, seja de imóveis ou de bens financeiros), organizações
(uma vez que as mesmas buscam melhorar sua imagem perante o público),
informações (o conteúdo oferecido pelas escolas e universidades, por exemplo) e
idéias (conceito ou benefício que é oferecido pelo produto ou serviço).
Webster (1992) entende que é função do marketing gerenciar as relações de

parceria entre os diferentes membros da cadeia de valor, situação cada vez mais
comum no meio empresarial. Segundo o autor, as empresas têm buscado mais
flexibilidade e cooperação de modo a aumentar sua competitividade. Ele entende
que o estabelecimento de alianças estratégicas permite a especialização das partes,
ampliando o valor fornecido aos clientes. Contudo, as empresas devem
constantemente avaliar quando é útil a utilização de parcerias ou é mais interessante
a incorporação da atividade na própria organização.
2.1.1 MARKETING E ESTRATÉGIA
O marketing está relacionado com todo o processo de estratégia da empresa,

destacando-se a definição de Missão, Visão e Valores, já que ele fornece subsídios
13
para a definição do produto/serviço que será entregue pela organização para

satisfazer a necessidade do cliente. Lanning e Michaels (apud KOTLER; KELLER,
2006) definem a seqüência de criação e entrega de valor por parte de uma empresa
conforme demonstrado na Figura 1.
Figura 1 - Sequência de Criação e Entrega de Valor

Fonte: Lanning e Michaels apud Kotler e Keller (2006, p.35)
Os autores dividem a cadeia em três: selecionar o valor, fornecer o valor e

comunicar o valor. A primeira parte é descrita por eles como compondo o marketing
estratégico. Nessa etapa, deve-se, através de técnicas de análise de ambiente,
definir o segmento de clientes que será o alvo das ações da empresa e qual o
posicionamento pretendido. A segunda e a terceira partes compõem o chamado
marketing tático. A segunda parte refere-se ao desenvolvimento da oferta da
organização, estando diretamente relacionada às definições de preço, produto e
ponto. Já a terceira etapa é de contato com os clientes para a venda do produto ou
serviço, etapa na qual a empresa tem que comunicar ao público-alvo os benefícios
da sua oferta. Esta etapa está vinculada as escolhas de promoção feitas pela
organização.
Reduzindo as Barreiras
Comprometimento
da Liderança
Barreiras Organizacionais
Cultura
Centralidade Realinhamento Suporte aos
Organizacional Centralidade
no Produto Estrutura Processos Processos no Cliente
(Sistemas)
Métricas Financeiras
Métricas Revisadas
Figura 2 - Caminho para Centralidade no Cliente

14
Fonte: Baseado em Shah et al. (2006)
As organizações, de acordo com Sheth, Sisodia e Sharma (2000), estão em

um processo em que migram de centradas no produto, para centradas no mercado
e, finalmente, centradas no cliente. Segundo os autores, empresas de indústrias
com baixa produtividade nas atividades de marketing, atuantes em um mercado com
alta diversidade e com alto potencial para utilização de tecnologia têm maior
possibilidade de praticarem o marketing centrado no cliente. Essa prática terá como
conseqüências: organizações com gerenciamento de logística baseado na
demanda, terceirização do atendimento dos clientes menos rentáveis, clientes como
co-produtores, empresas com maiores custos-fixos de marketing, mas menor custo
por transação e organizações integradas. Shah et al. (2006) apresentam as
barreiras que as empresas devem enfrentar nessa transição e como estas podem
ser suplantadas (Fig. 2).
Atualmente, as empresas adotam a orientação estratégica que mais se

adéqua aos seus objetivos (FERNANDES, 2006). Abaixo uma análise das diferentes
estratégias possíveis adaptadas para a construção civil:
Visão da empresa orientada Construir habitações com técnicas que permitam a

para a produção entrega mais rápida possível.
Visão da empresa orientada Construir habitações maximizando a sua qualidade.

para o produto
Visão da empresa orientada Esforços de venda e promoção de modo a encobrir,

para a venda se necessário, defeitos no produto e compensar uma
oferta superior a demanda
Visão da empresa orientada Construir habitações de modo a suprir necessidades

para o mercado/marketing e desejos de segmentos ou nichos de clientes.

para o marketing social e desejos dos clientes e sociedade em geral,
preocupando-se com o seu bem-estar a longo prazo.

para o consumidor desejos de clientes individuais.
Tabela 1 - Diferentes Orientações Estratégicas de uma Empresa de Construção Civil
Fonte: Baseado em Fernandes (2006)
15
2.1.1.1 COMPETÊNCIAS DE MARKETING
O conceito de competências vem desde a década de 50 e refere-se a uma

das formas que, segundo os especialistas em estratégia empresarial, possibilita a
empresa desenvolver diferencial competitivo em relação à concorrência. A alta
direção, no entanto, pode ter dificuldade em identificar as competências da empresa,
em decorrência dos componentes do conhecimento dessas, no geral, serem tácitos
ou estarem dispersos na organização (DAY, 1994).
Figura 3 - Fontes de Vantagem Competitiva e Performance Superior

Fonte: Day (1994)
Segundo Day (1994), esse conhecimento está disperso em quatro dimensões

da empresa: 1) conhecimento e habilidades acumuladas pelos empregados através
de experiência, conhecimento técnico e treinamento; 2) conhecimento interno dos
sistemas e processos técnicos; 3) sistemas formais e informais de retenção de
conhecimento; 4) valores e normas da organização que definem as necessidades de
coleta de informação da empresa. As competências que promulgam e dão suporte
16
as principais linhas de negócio são chamadas de competências centrais e são

utilizadas como base para o desenvolvimento de competências distintivas
necessárias para um posicionamento diferenciado no mercado (Fig. 3).
Day (1994) ainda apresenta uma divisão de competências em três categorias

(Fig. 4): orientadas de dentro para fora (operações e processos internos da
empresa), orientadas de fora para dentro (percepção e análise das condições
externas a empresa), e de ligação. Para o autor, as empresas voltadas para o
mercado possuem competências orientadas de fora para dentro de alta qualidade,
em especial as competências de sensibilidade de mercado, de relação com o
consumidor e de reforço das relações da cadeia de valor.
Figura 4 - Competências em uma Empresa Orientada para o Mercado

Fonte: Baseado em Day (1994)
Segundo Day (1994), a sensibilidade de mercado refere-se à necessidade de

as empresas orientadas para o mercado coletarem informações sobre os
consumidores, concorrentes e membros do canal de maneira sistemática, planejada
e antecipatória. E, de posse dessas informações, tomarem as suas decisões. É
essencial para o sucesso dessa iniciativa que a empresa tenha a cultura de ser
orientada para o mercado. Já a competência de relação com o cliente refere-se a
17
todas as iniciativas voltadas a fidelização do mesmo, a compreensão dos seus

desejos e necessidades e a cooperação com o mesmo quando preciso. Webster
(1992) entende que competência de gestão da cadeia de valor do produto é
essencial, de modo a manter todos os parceiros focados em atender as
necessidades dos consumidores.
2.2 SEGMENTAÇÃO
A segmentação de mercado vem como uma alternativa à abordagem de

marketing de massa. O princípio da segmentação é que as pessoas podem ter as
suas necessidades e desejos divididos em grupos (segmentos). Segundo Kotler e
Keller (2006), o marketing não cria segmentos, do mesmo modo que não cria
necessidades. O papel do profissional de marketing é identificar segmentos
existentes no mercado, decidir em quais se concentrar, de modo que a organização
possa realizar um planejamento e definir preços, estratégias de divulgação e
fornecimento do produto visando a melhor atender as necessidades do segmento-
alvo.
Podem-se identificar segmentos por diversas maneiras. A segmentação por

preferência é uma delas, e pode ser feita a partir de pesquisas onde consumidores
do produto sejam solicitados a quantificarem o valor dado aos atributos do mesmo.
Por exemplo, consumidores de sorvete podem ser questionados sobre a importância
de cremosidade e doçura. Dos resultados, três modelos diferentes podem surgir
(Fig. 5): um mercado de preferências homogêneas, de preferências difusas e de
preferências conglomeradas. Na situação de preferências homogêneas (Fig. 5a),
todos os consumidores têm as mesmas preferências e o mercado não demonstra
segmento natural. No caso de preferências difusas (Fig. 5b), a preferência dos
consumidores é variada, não havendo grupos de fácil definição. Nessa situação, as
empresas podem oferecer um produto ou um serviço para determinado perfil de
consumidor, estabelecendo um segmento-alvo. Por fim, na ocorrência de
18
preferências conglomeradas (Fig. 5c), há uma segmentação natural do mercado,

com clara distinção entre as preferências dos consumidores.
Figura 5 - Padrões Básicos de Preferência do Mercado

Fonte: Kotler e Keller (2006, p.238)
Além da segmentação por preferências há diversas outras maneiras de

segmentar mercados (segmentação geográfica, demográfica, segmentação
psicográfica e comportamental). Contudo, as empresas devem estar atentas para
não segmentarem desnecessariamente agregando custos administrativos e de
produção que não são relevantes. Kotler e Keller (2006) dizem que existem cinco
critérios para que segmentos de mercados sejam úteis:
 Mensuráveis: os segmentos devem ter o seu tamanho, poder de

compra e características passíveis de mensuração;
 Substanciais: os segmentos devem ter tamanho e rentabilidade que

justifiquem o seu atendimento;
 Acessíveis: deve ser possível atender e servir aos segmentos;
 Diferenciáveis: os segmentos devem ser conceitualmente distintos e

apresentarem respostas diferentes aos elementos do mix marketing;
 Acionáveis: programas efetivos de marketing podem ser elaborados

para atrair e servir os segmentos.
Ao elaborar sua estratégia a empresa deve levar em conta a maneira como

ela irá atuar ante os diferentes segmentos do mercado. Kotler e Keller (2006)
19
apresentam cinco padrões de seleção de mercados-alvo: concentração em um único

segmento, conceito que é auto-explicativo; especialização seletiva, que consiste na
escolha de segmentos específicos de acordo com critérios objetivos; especialização
por produto, no qual a empresa foca em um produto ou serviço que pode ser
oferecido a diversos segmentos; especialização por mercados, no qual a empresa
direciona sua atenção para um segmento específico e busca atender diversas
necessidades do mesmo com produtos distintos; e cobertura total de mercado, que
consiste na busca por atender a todos os segmentos com todos os produtos
necessitados pelos mesmos.
Uma solução para as empresas atenderem segmentos de modo mais

eficiente é apresentar ao mercado uma oferta flexível, ou seja, uma oferta que
consista em duas partes, a primeira uma solução básica (produto ou serviço
valorizados por todos os membros do segmento) e a segunda uma solução de
opções (produtos e serviços valorizados por parte do segmento) (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 237). Na construção civil, um exemplo é a construção de um
prédio em que a construtora possibilite aos compradores customizar os
apartamentos dentro de opções pré-determinadas. Caso, nesse exemplo, a
possibilidade de customização permita aos clientes criar um apartamento que seja
único, diz-se que a empresa efetua a customerização, ou seja, trabalha com
segmentos de um cliente.
O marketing de nicho é uma etapa entre segmentação e customerização, na

qual a empresa foca em subsegmentos de um segmento.
Um nicho atraente tem as seguintes características: os clientes

têm um conjunto de necessidades distintas; os clientes concordam em
pagar um preço mais alto à empresa que melhor suprir essas necessidades;
o nicho não costuma atrair outros concorrentes; o nicho gera receitas por
meio da especialização; e o nicho tem potencial para crescer e gerar lucros
maiores. Enquanto os segmentos são grandes e atraem vários
concorrentes, os nichos são pequenos e normalmente atraem apenas uma
ou duas empresas (KOTLER; KELLER, p. 238).
20
2.3 PROSICIONAMENTO
Segundo Kotler e Keller (2006), posicionamento é a maneira como a empresa

quer que o mercado-alvo diferencie-a dos concorrentes em termos de marca e
produto. As ações de marketing tomam por base o posicionamento pretendido;
portanto, é essencial que esta fase seja realizada com participação dos principais
executivos da organização.
Um bom ponto de partida para a definição do posicionamento é análise dos

concorrentes, selecionados a partir da definição do mercado-alvo. Esta análise
possibilitará a empresa avaliar as possibilidades que ela tem no mercado e qual a
mais lucrativa. Desta maneira, a empresa deve definir pontos de diferença e pontos
de paridade. Pontos de diferença são “as qualidades e ou benefícios que os
consumidores associam fortemente com uma marca, avaliam positivamente e
acreditam que não poderiam ser comparáveis com os de uma marca da
concorrência” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 306). Já os pontos de paridade são os
pontos necessários para que um produto seja considerado digno e confiável para
fazer parte de uma categoria de produtos. Pontos de paridade de concorrência são
atributos que visam a anular a percepção de diferenciação do concorrente ante os
consumidores.
Para que um ponto de diferença seja desejável pelo consumidor há três

critérios-chave: relevância (deve ser relevante e importante para o consumidor),
distintivo (os consumidores-alvos devem considerá-lo peculiar e distintivo), e crível
(deve ser considerado plausível e idôneo). E, de modo análogo, há três critérios-
chave para a empresa cumprir o prometido: exeqüibilidade (a empresa deve ser
capaz de oferecer o prometido), comunicabilidade (deve-se dar argumentos
convincentes para os consumidores acreditarem que a empresa é capaz de entregar
o prometido), e sustentabilidade (o posicionamento deve ser sustentável no longo-
prazo). No desenvolvimento de pontos de paridade e de diferenciação, a empresa
deve prestar atenção a atributos que normalmente são negativamente
correlacionados, como, por exemplo, preço e qualidade (KOTLER; KELLER, 2006,
p. 310).
21
Kotler e Keller (2006) sugerem que as empresas podem se diferenciar com

base no produto/serviço, nos funcionários, nos canais de distribuição utilizados e na
imagem. Contudo, essas estratégias de diferenciação não são excludentes e as
empresas podem utilizar mais de uma para realçar o seu posicionamento no
mercado.
2.4 4PS (PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO E PONTO)
2.4.1 PRODUTO
A oferta ao cliente começa pela definição do que será oferecido, ou seja, do

produto ou serviço. No desenvolvimento do produto, o profissional deve avaliar cinco
níveis de produto (Fig. 6): benefício central, que é o benefício que o cliente
realmente está comprando, por exemplo, ao ir para um hotel o cliente está
comprando descanso e pernoite; produto básico, ou seja, o benefício central
tangibilizado em atributos, no exemplo do hotel, trata-se da cama, banheiro, toalha,
escrivaninha e armário; produto esperado, que são atributos e condições que os
consumidores esperam encontrar em um produto ou serviço, como um quarto limpo
em um hotel; produto ampliado, que representa uma oferta que excede as
expectativas dos clientes, que em um hotel pode ser a disponibilização de duas
linhas telefônicas; e produto potencial, que são as ampliações e transformações a
que o produto pode ser submetido no futuro (KOTLER; KELLER, 2006). O
profissional de marketing deve estar atento ao fato de que a diferenciação ocorre no
nível do produto ampliado. No entanto, uma vez que o cliente se habitue à
ampliação, ela deixará de ser considerada um diferencial, para ser considerada algo
esperado.
22
Figura 6 - Os Cinco Níveis do Produto

Kotler e Keller (2006) dizem que os produtos podem ser classificados em

bens industriais e bens de consumo, de acordo com critérios de uso. Os bens
industriais podem ser classificados em materiais e peças, bens de capital e
suprimentos e serviços empresariais. Enquanto os bens de consumo podem ser
classificados em:
 Bens de conveniência: comprados com freqüência, de maneira

imediata e com pouco esforço, como detergentes e sabonetes. Podem
ser subdivididos em bens básicos (comprados com regularidade, como
pasta de dente), de impulso (comprados sem planejamento, como
barras de chocolate e revistas) e de emergência (comprados diante de
uma necessidade urgente, como um guarda-chuva);
 Bens de compra comparada: que demandam comparação durante o

processo de compra em termos de adequação, qualidade, preço e
modelo, como, por exemplo, vestuário, móveis e eletrodomésticos. São
subdivididos em homogêneos (bens semelhantes em qualidade, mas
diferentes em preço) e heterogêneos (que diferem em aspectos que
podem ser mais relevantes que preço);
 Bens de especialidade: bens com características singulares ou

diferenciação pela marca pelos quais há consumidores dispostos a
despender um esforço maior de compra. Por exemplo, artigos de luxo
como ternos Armani;
23
 Bens não procurados: bens desconhecidos pelo consumidor ou não

procurados pelo mesmo, por exemplo, o serviço de funerárias.
Na construção civil, pode-se trabalhar tanto com bens de compra comparada

como com bens de especialidade. Imóveis mais simples, com localização em uma
área que não seja nobre da cidade, com área de uso privativo pequena e poucas
opções disponibilizadas pelo condomínio são bens de compra comparada. Enquanto
isso, imóveis com um nível de acabamento superior, em localização nobre da
cidade, com área de uso privativo grande e com diversas opções disponibilizadas
pelo condomínio são bens de especialidade.
A diferenciação de um produto, de acordo com Kotler e Keller (2006), pode

ocorrer através de oito atributos:
 Forma: tamanho, formato ou estrutura física do produto;
 Características: produtos podem ser oferecidos com características

que complementem sua função básica. É importante, no entanto, fazer
uma pesquisa com os consumidores para não agregar características
desnecessárias;
 Qualidade de desempenho: nível no qual as características básicas do

produto operam. Pode ser superior, alta, média e baixa;
 Qualidade de conformidade: a manutenção do mesmo padrão de

atendimento as especificações em todos os produtos;
 Durabilidade: mensuração da vida operacional do produto em

condições normais de uso;
 Confiabilidade: mensuração da probabilidade da ocorrência de defeitos

no produto;
 Facilidade de reparo: a facilidade com que os consumidores podem

consertar o produto no caso do aparecimento de algum defeito;
 Estilo: visual do produto e sensação que passa ao consumidor.

24
O trabalho de Fernandes (2006) demonstra a importância que se deve dar

aos serviços oferecidos aos clientes na construção civil. A empresa com a melhor
prestação de serviço é também a empresa que apresentou o maior número de
clientes que não olharam outras unidades antes de efetuarem a compra do imóvel.
Contudo, é importante ressaltar que a empresa não descuidou dos outros aspectos
da oferta ao cliente, como design, localização, qualidade de execução, etc.
Kärnä (2004) ressalta que o produto imobiliário é um produto onde a co-

criação é muito relevante, de modo que a relação da empresa com o consumidor é
essencial para que este fique satisfeito com a entrega final.
Outro aspecto na definição do produto imobiliário, abordado por Lima Júnior

(1993), é que os empreendedores tem de lidar com o trade-off de risco e retorno. A
manutenção do padrão das unidades existentes previamente na região de
construção do terreno acarreta em uma redução dos riscos de sucesso do
empreendimento. Contudo, a oferta de um produto diferenciado pode resultar em
retornos superiores aos empreendedores ao custo de um risco maior.
2.4.2 PREÇO
Kotler e Keller (2006) ressaltam que dentre todos os componentes do mix de

marketing, preço é o único que gera receitas para a empresa, todos os outros geram
custos. Ele também é dos mais flexíveis, permitindo a organização alterá-lo com
rapidez, além de ser uma das ferramentas para a empresa realizar o seu
posicionamento.
O sucesso na definição do preço está diretamente relacionado com a

percepção do consumidor sobre esse em termos de experiências de compra
anteriores, e de exposição a comunicações da empresa e da concorrência. Segundo
Kotler e Keller (2006), as decisões de compra são conseqüência da comparação que
os consumidores fazem entre o preço cobrado e o preço verdadeiro atual. Caso o
preço fique abaixo de um limite mínimo, o produto pode ser considerado de
25
qualidade inferior, e não será comprado. Se ficar acima do teto estabelecido, será
considerado proibitivo e também não será comprado. Logo, se ficar entre esses dois
parâmetros, o produto poderá ser adquirido dependendo de outros critérios. Os
autores ainda fazem a distinção de alguns conceitos:
 Preços de referência: estudos demonstram que os consumidores têm

dificuldade em lembrar com exatidão o preço específico de produtos, e
que eles costumam utilizar preços de referência. Ou seja, eles
comparam o preço cobrado com uma referência interna (informação
de preço de memória) ou externa (preço praticado no varejo);
 Inferências preço-qualidade: como já mencionado anteriormente, o

preço é utilizado, em muitas situações, como um indicador da
qualidade dos produtos;
 Preço como sinalizador: de acordo com alguns estudiosos, a

atratividade de um produto pode estar diretamente relacionada com o
preço. Por exemplo, de acordo com esses profissionais, um aparelho
de som ao preço de R$ 299,00 é percebido por muitos consumidores
como pertencente à faixa de R$ 200,00 e não de R$ 300,00.
Dada a relevância do preço para a lucratividade, deve-se evitar a definição do

mesmo com base na intuição ou no “achismo”. Para tanto, Kotler e Keller (2006)
sugerem seis etapas para a definição eficaz de preços: seleção do objetivo da
determinação de preços, determinação da demanda, estimativa de custos, análise
de custos, preços e ofertas dos concorrentes, seleção de um método de
determinação de preços, e seleção do preço final.
A seleção dos objetivos da determinação de preços vai servir de balizador

para a faixa de preços que a empresa poderá utilizar. Kotler e Keller (2006)
entendem que a empresa pode buscar cinco objetivos distintos: busca pela
sobrevivência, que costuma acontecer em situações de excesso de capacidade,
concorrência intensa ou por mudanças no desejo dos consumidores, mas deve-se
ter a consciência de que este é um objetivo de curto prazo que traz prejuízos no
longo prazo; maximização do lucro, que é possível quando a empresa conhece suas
funções de demanda e custo; maximização de participação, que ocorre quando uma
26
empresa acredita que com determinado preço (o menor possível) ela conseguirá
aumentar seu volume de vendas e conseqüentemente reduzir o custo unitário de
produção, aumentando o lucro; skimming; que costuma ser utilizada em novas
tecnologias, com as empresas lançando os produtos com um preço elevado visando
a atingir os consumidores afeitos a inovações, e reduzindo gradualmente o preço
buscando ampliar o market share do produto; e a estratégia de liderança na
qualidade do produto, que é uma possibilidade para empresas que buscam se
diferenciar por qualidade superior a dos concorrentes e a cobrança de um premium
por isso.
Após a definição do objetivo, a empresa deve ter o conhecimento dos efeitos

que a estratégia tem na demanda do produto. Para tanto, a empresa deve ter uma
estimativa da sua curva de demanda, o que pode ser feito através da análise
estatística do histórico de vendas da empresa ou do setor, de experimentos com
preços para avaliar a resposta dos consumidores a diferentes valores, ou pesquisa
de marketing diretamente com consumidores (que muitas vezes pode não
representar a realidade em se tratando de preços). Além da curva de demanda, a
empresa deve avaliar a elasticidade da demanda, de modo a desenvolver a melhor
estratégia de otimização de receita e lucro.
A etapa seguinte é a estimativa dos custos de produção da organização.

Devem-se levar em conta os custos variáveis e fixos em diferentes cenários de
demanda, de modo a ter-se a compreensão do comportamento dos custos em
diversas situações. Neste levantamento é recomendável que a empresa considere
se haverá reduções de custo no futuro em decorrência da curva de aprendizagem.
Kotler e Keller (2006) ressaltam que, para evitar a utilização de custos irreais, seja
utilizada a contabilidade de custos baseada em atividades (activity-based cost –
ABC).
A quarta etapa é a de análise da concorrência, onde a empresa deve

comparar a qualidade das ofertas de todos e avaliar como seu produto se encaixa
no mercado e o impacto disto na estratégia de preço.
Após a empresa deve definir um método para determinação de preço. A

alternativa mais usual é o preço de markup, ou seja, o preço é determinado pelo
acréscimo de um percentual ao custo do produto. Este é um método arbitrário que
não leva em conta muitos aspectos do mercado, sendo está uma grande
27
desvantagem do mesmo, que tem como ponto positivo a simplicidade. Uma

alternativa é o preço de retorno-alvo, o qual é definido para que seja atingida a taxa
de retorno deseja pela organização. Este também é um método que desconsidera
aspectos relevantes do mercado. Já o preço de valor percebido é estabelecido com
base no valor percebido pelos consumidores, o que exige a utilização de todos os
elementos do mix de marketing para melhorar a percepção que o cliente tem do
produto. Outro método, no qual a Wal-Mart é a grande especialista, é o da
determinação do preço pelo valor, no qual a empresa busca fidelizar clientes
cobrando preços relativamente baixos para produtos de alta-qualidade. Esse método
exige uma gestão de custos muito eficiente por parte das empresas. A determinação
de preços de mercado é um método no qual a empresa precifica seus produtos com
base nos valores cobrados pelos concorrentes, o que é muito utilizado nos
mercados de commodities. Por fim, algumas situações permitem a determinação de
preços por leilão.
A última etapa é a da seleção do preço final a ser realizado pela organização.

Nesta etapa deve-se levar em conta todos os elementos do mix de marketing, as
políticas históricas da empresa na determinação de preços, os riscos existentes e o
impacto sobre os terceiros afetados pela decisão.
2.4.3 PROMOÇÃO
Por promoção entende-se o processo de comunicação da empresa com o

público-alvo. Através do qual se busca informar, persuadir e lembrar os
consumidores sobre produtos e marcas. No final da década de 90 e início dos anos
2000, com a intensificação da concorrência internacional e o desenvolvimento dos
meios de comunicação, tornou-se cada vez mais difícil atrair a atenção dos
consumidores (KOTLER; KELLER, 2006).
O mix de comunicação, de acordo com Kotler e Keller (2006), é composto de

seis formas essenciais de comunicação: propaganda, promoção de vendas, eventos
28
e experiências, relações públicas e assessoria de imprensa, marketing direto, e

vendas pessoais. No entanto, toda forma de contato do cliente com a empresa e o
seu produto é comunicação. Por isso, as atividades de comunicação de marketing
contribuem para o brand equity através da conscientização da marca, vinculação de
associações corretas à imagem da marca na memória dos consumidores,
despertando opiniões ou sentimentos positivos, e facilitando o estabelecimento de
uma conexão mais forte entre o consumidor e a marca.
A comunicação pode ser dividida em nove elementos (Fig. 7): emissor,

codificação, mensagem, meio, decodificação, receptor, resposta, feedback e ruído.
O emissor deve definir o público-alvo da comunicação e codificar a mensagem de
modo que ela possa ser decodificada depois pelo mesmo. Após deve definir o meio
para que a mensagem atinja o alvo, assim como a maneira como irá monitorar a
resposta dos consumidores a mensagem e obter o feedback. O ruído é qualquer
interferência que pode prejudicar a compreensão da mensagem pelo público-alvo.
Figura 7 - Elementos do Processo de Comunicação

Kotler e Keller (2006) entendem que uma comunicação eficaz de marketing é

composta de oito elementos:
 Identificação do público-alvo: permite ao comunicador definir o que,

como, quando, onde e para quem comunicar. Pode-se utilizar a
segmentação de mercado para traçar o perfil do público-alvo. É útil que
o mesmo seja definido em termos de uso e fidelidade;
 Determinação dos objetivos: Rossiter e Percy (apud KOTLER;

KELLER, 2006) identificaram quatro possíveis objetivos: necessidade
29
da categoria (demonstrar qual necessidade do público-alvo o produto

satisfaz), conscientização da marca (conhecimento de uma marca
dentro de uma categoria em detalhes suficientes para que se faça a
compra), atitude em relação à marca (avaliação da marca quanto a sua
capacidade de satisfazer uma necessidade relevante) e intenção de
compra da marca (atitude de efetuar a compra do produto da marca);
 Elaboração da comunicação: definição do que dizer (conteúdo que se

conecte ao posicionamento da marca e ajude a estabelecer pontos de
paridade e de diferença), como dizer (utilização de apelos informativos
ou transformativos) e de quem dizer (comunicação da empresa como
fonte ou de outras pessoas, sendo importante avaliar a credibilidade da
fonte para a peça de comunicação);
 Seleção dos canais de comunicação: escolher entre canais de

comunicação pessoais e não pessoais, com a empresa estando atenta
para a integração entre os diferentes canais escolhidos;
 Estabelecimento do orçamento: os autores citam o método dos

recursos disponíveis, da porcentagem de vendas, da paridade com a
concorrência, e de objetivos e tarefas;
 Decisão sobre o mix de comunicação: alocação dos recursos entre as

seis formas do mix de comunicação;
 Mensuração dos resultados da comunicação: os gestores devem

avaliar se a atividade de comunicação cumpriu seus objetivos, se o fez
de maneira eficiente e se o custo-benefício foi positivo para a
organização;
 Gerenciamento da comunicação integrada de marketing: gestão da

comunicação de marketing de modo que todas as iniciativas façam
parte de um planejamento, havendo coerência entre todas para o
atingimento de objetivos previamente estabelecidos.
Na elaboração de um programa de comunicação, é aconselhável as

empresas efetuarem pré-testes ou análises detalhadas para avaliar a probabilidade
30
do sucesso das iniciativas em atingir os objetivos propostos. Dado os, normalmente,

alto valores envolvidos, a alteração ou até mesmo cancelamento de uma iniciativa
antes do fracasso consumado pode economizar um montante considerável para a
empresa (CLANCY; KRIEG, 2008).
2.4.4 PONTO (DISTRIBUIÇÃO)
De nada adianta a empresa ter um produto que satisfaça necessidades dos

consumidores se esse produto não estiver acessível aos mesmos. Por tanto, a
gestão dos sistemas de canais de distribuição pode ser fonte de vantagem
competitiva (ou desvantagem em caso de má gestão) para a organização. Segundo
Kotler e Keller (2006, p. 464), os canais de distribuição “são conjuntos de
organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto
ou serviço para uso ou consumo”. Os quais formam o caminho percorrido por um
produto ou serviço desde o fornecimento do insumo até o uso ou compra pelo cliente
final.
Ao definir o número de participantes de um canal, a empresa deve avaliar o

impacto nos custos do produto e no valor percebido pelos clientes. Em algumas
situações, como no uso de corretores imobiliários, o acréscimo de um intermediário
pode acarretar redução de custos e aumento da qualidade devido à especialização
do mesmo na realização da atividade. Além disso, a utilização de intermediários
permite a empresa, segundo Kotler e Keller (2006), focar na produção do produto ou
serviço e obter melhores resultados com isso.
Na gestão da distribuição, o relacionamento da organização com os

intermediários varia dependendo da mesma operar com produção empurrada ou
puxada. Em uma estratégia de produção empurrada, o produto é “forçado canal
abaixo”, sendo o intermediário responsável pelo contato com o cliente final a tarefa
de vender o produto para não haver acúmulo de estoque. Já em uma estratégia de
produção puxada, o ato de compra do produto pelo cliente final faz com que ocorra
31
uma sinalização ao longo do canal para que seja produzida mais uma unidade, ou
seja, o produto só percorre o canal após a real necessidade por parte do
intermediário final para repor o seu nível de estoque conforme planejado. No caso
de serviços, estes não são estocáveis e só são executados com a solicitação do
cliente (não há como cortar cabelo de um cliente que não existe, por exemplo), por
isso não há como haver produção empurrada.
Na construção civil, foco deste estudo, costuma ocorrer uma estratégia

intermediária entre puxada e empurrada, na qual os imóveis são vendidos ao longo
do processo de construção. No entanto, muitas empresas têm imóveis prontos que
ainda não foram vendidos. Dada a necessidade de caixa para a execução de uma
obra, a situação ideal seria iniciar uma obra com todas as unidades vendidas.
Outra decisão importante a ser tomada é quanto ao número de intermediários

que serão utilizados em cada nível do canal, decisão que no mercado imobiliário
refere-se ao número de corretoras imobiliárias utilizadas. Quando a empresa
trabalha com um número restrito de intermediários diz-se que ela optou por utilizar
distribuição exclusiva. Nestas situações há maior controle sobre o nível e a produção
dos serviços oferecidos pelos revendedores. Caso se opte por uma exposição maior,
utilizando determinados intermediários que queiram comercializar um produto
específico, denomina-se a escolha de distribuição seletiva. Já na opção de
disponibilizar o produto no maior número de pontos de venda possível, a
denominação é distribuição intensiva (KOTLER; KELLER, 2006, p. 477). O trade-off
a ser gerenciado nessa escolha é de controle e exposição. Quanto maior a
exposição, menor o controle por parte da empresa.
2.5 GESTÃO DE MARCA
De acordo com Kotler e Keller (2006), a gestão de marca é uma prioridade do

executivo de marketing. Marcas como Starbucks, Sony e Nike podem cobrar preços
premium e evocam grande fidelidade, e marcas como Red Bull, Jet Blue e Krispy
32
Kreme são capazes de capturar a imaginação dos consumidores e do mercado

financeiro. Os autores entendem que o gerenciamento de marca envolve “o
desenvolvimento e a implementação de atividades e programas de marketing para
criar, avaliar e gerenciar marcas a fim de maximizar seu valor” (KOTLER, KELLER,
2006, p. 268), tendo o seu processo quatro etapas principais: identificação e
definição do posicionamento da marca, planejamento e implementação do marketing
da marca, avaliação e interpretação do desempenho da marca, e crescimento e
sustentação do valor da marca.
Uma marca agrega dimensões a um produto ou serviço que possibilitam a

diferenciação destes em relação à concorrência. Sejam essas diferenças funcionais,
racionais, emocionais, tangíveis ou intangíveis. De acordo com a AMA, marca é: “um
nome, termo, sinal, símbolo ou design, ou uma combinação de tudo isso, destinado
a identificar os produtos ou serviços de um fornecedor ou grupo de fornecedores
para diferenciá-los dos de outros concorrentes” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 269).
O valor de uma marca é denominado de brand equity, o qual é um ativo

intangível das organizações, às vezes responsável por aumentos consideráveis nos
montantes despendidos em fusões e aquisições (como na compra da Varig pela
Gol). O estudo de brand equity com perspectiva do consumidor, que é uma das
correntes de estudo, “pode ser definido como o efeito diferencial que o
conhecimento de uma marca exerce na resposta do consumidor ao marketing dessa
marca” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 271). Para essa definição existem alguns
pontos-chave: o brand equity surge de diferenças na resposta do consumidor, essas
diferenças são resultados do conhecimento da marca, a resposta diferenciada se
reflete nas percepções, preferências e comportamentos relacionados a todos os
aspectos do marketing de uma marca (KOTLER; KELLER, 2006). O brand equity
pode se manifestar em pelo menos três formas: preço premium, maior market share
e/ou menor custo de introdução de novos produtos (RANDALL; ULRICH;
REIBSTEIN, 1998).
Partindo desta definição de brand equity, Kotler e Keller (2006) defendem que
os gastos em marketing devem ser vistos como investimentos para o
desenvolvimento do conhecimento da marca pelo consumidor. No entanto, na
construção da marca a qualidade é critica, não a quantidade, claro que se
respeitando uma repetição mínima.
33
Uma marca possui seis elementos que devem ser considerados pelos
gestores: memorável (é de fácil memorização), significativa (representa algo
significativo para o público-alvo), desejável (é atrativa e cativante para os
consumidores), transferível (pode ser utilizada em novos produtos da mesma ou de
outras categorias), adaptável (pode ser atualizado com o passar dos anos) e
protegida (a marca pode ser protegida juridicamente) (KOTLER; KELLER, 2006).
Segundo Kotler e Keller (2006), o gerenciamento de marca envolve decisões

de longo prazo, visando a aprimorar o brand equity baseado no cliente ao longo do
tempo. Apesar de não se desejar a desvalorização da marca ao longo do tempo,
eventualmente isso pode acontecer, cabendo aos executivos de marketing a
elaboração de estratégias para a revitalização da mesma. Do mesmo, devem-se ter
estratégias para situações de crise, das quais a marca pode sair prejudicada ou
fortalecida (caso da Johnson & Johnson com o incidente de falsificação do
medicamento Tylenol). Por fim, é importante que seja definida uma estratégia de
marca para o mix de produtos da empresa, optando-se ou não pela utilização de
nomes individuais ou extensões de marca. Na opção por extensão de marca, a
empresa deve evitar a utilização da mesma marca em produtos ou serviços com
posicionamento altamente diferenciado (por exemplo, utilizar a mesma marca de
construtora para empreendimentos voltados para a classe A e empreendimentos
voltados para as classes C e D), situação denominada de diluição de marca.
Os gestores devem ter especial atenção com a extensão de marcas, dada as

possibilidades e riscos envolvidos. O principal aspecto a ser considerado é a
semelhança, principalmente em valores, entre a extensão da marca e a marca-mãe.
Por exemplo, se a BMW fizesse uma extensão de marca para atender consumidores
de baixa renda, a extensão teria menos semelhança com a marca-mãe do que uma
marca de bicicletas de alto desempenho. Logo, a extensão de marca não
semelhante pode ocasionar em diluição do brand equity. Isto ocorre, com maior
frequência, se a extensão não semelhante for em uma categoria de produto similar
aos produtos da marca-mãe, como uma empresa de cosméticos lançar um novo tipo
de creme de qualidade inferior. Deve-se ressaltar que produtos em que os
consumidores tenham alto envolvimento cognitivo, a percepção negativa da
extensão terá impacto mais significativo na marca-mãe. Visando a reduzir esses
riscos, pesquisas indicam que a utilização de uma marca composta é uma solução
34
eficaz, assim como um processo de comunicação claro em que a extensão de marca

seja explicada aos consumidores (MILBERG; PARK; MCCARTHY, 1997, RANDALL;
ULRICH; REIBSTEIN, 1998, KLINK; SMITH, 2001, GRIME; DIAMANTOPOULOS;
SMITH, 2002 e KELLER; SOOD, 2003).
Randall, Ulrich e Reibstein (1998) avançam na questão da extensão na linha

de produtos, avaliando o impacto que a inserção de um produto de qualidade
elevada ou baixa tem no brand equity da linha como um todo. Segundo os autores, a
maximização do valor da marca acontece tendo somente produtos de qualidade
superior, mas como, ao tomarem suas decisões, os gestores devem ter em mente a
maximização dos lucros, não a do brand equity, pode-se justificar a inserção de um
produto de qualidade inferior. Eles ressaltam que uma marca percebida como de alta
qualidade pode fazer com que um produto de qualidade inferior acrescentado à linha
seja percebido como sendo superior ao que é de fato, contudo essa questão
depende muito da percepção do segmento-alvo da empresa e da estratégia de
comunicação adotada, caso contrário, pode ocorrer a diluição do valor da marca de
todos os produtos da linha. Os autores enfatizam que está é uma questão delicada e
que empresas voltadas para o mercado de luxo evitam entrar no mercado de renda
mais baixa.
O estudo conduzido por Fernandes (2006) demonstra que o conhecimento da

marca da incorporadora ou da construtora é essencial para o sucesso do
empreendimento. De acordo com a autora, este é um ponto prioritário para a quase
totalidade dos compradores. De modo que uma imagem positiva pode fazer com que
um cliente em potencial nem venha a visitar unidades ofertadas por empresas
concorrentes.
2.6 COMPORTAMENTO E SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
De acordo com Schiffman e Kanuk (2007), o termo comportamento do

consumidor é definido como o comportamento que os consumidores apresentam na
35
procura, compra, uso, avaliação e descarte de produtos e serviços que eles esperam
que irão satisfazer suas necessidades. Este é um campo de estudo que foca na
compreensão das decisões dos indivíduos e como estes despendem seus recursos
(tempo, dinheiro e esforço) na aquisição de bens e serviços. O que inclui: o que eles
compram, por que eles compram, quando compram, onde compram, com que
freqüência compram, com que freqüência usam, como eles avaliam a aquisição, o
impacto desta avaliação em compras futuras e como eles descartam o que
compram.
A satisfação dos consumidores é um dos pontos-chave deste campo de

estudo. Kotler e Keller (2006) entendem que a satisfação do consumidor depende do
desempenho da oferta em relação às suas expectativas. Caso as expectativas do
consumidor sejam atendidas, ele estará satisfeito. Se não forem atendidas ele estará
insatisfeito. E se forem superadas ele estará encantado. As expectativas dos
consumidores são formadas a partir de compras anteriores, exposição a
comunicações de marketing da empresa e dos concorrentes, conversa com amigos.
O trabalho de Fernandes (2006) apresenta o processo de decisão da compra

de um bem imobiliário. De acordo com a autora, o processo tem início com o
reconhecimento da necessidade e ocorre quando o consumidor percebe uma
diferença entre sua condição atual e o estado desejado. Ela ainda ressalta que o
produto imobiliário cobre três tipos de necessidades: primária (necessidade de
abrigo), secundária (sociais) e terciária (financeiras).
Após, o cliente passa para o processo de coleta de informações, o qual pode

ser tanto interno quanto externo. Na procura interna, o consumidor tenta recuperar
de sua própria memória informações sobre diferentes alternativas. Já a procura
externa refere-se à busca de informações no ambiente, através de anúncios, amigos
ou vendedores. De posse das informações sobre as possibilidades de aquisição, o
consumidor faz então a comparação das diferentes alternativas. Nesta etapa, ele
pondera os benefícios dados e tenta obter a solução que lhe seja mais adequada.
Atributos normalmente valorizados são: localização, preço, qualidade dos materiais
e acabamentos, dimensões dos compartimentos, confiabilidade da empresa
incorporadora/construtora. Tendo comparado as alternativas, o consumidor toma a
decisão de compra, definição esta que costuma ocorrer com o aconselhamento de
familiares e amigos.
36
Por fim, o cliente faz a sua avaliação pós-compra, na qual ele comparará suas
expectativas com a realidade. A autora demonstra que as empresas podem se
beneficiar com a realização de pesquisa de satisfação com clientes após a utilização
do imóvel. O que pode demonstrar queixas sobre aspectos que não são levantados
no momento da venda, mas que são valorizados no dia-a-dia.
Fernandes (2006) ainda demonstra que é importante o conhecimento dos

influenciadores da decisão compra. No estudo conduzido pela autora, os cônjuges e
os pais são os grandes influenciadores. Filhos e irmãos apareceram como menos
importantes que esses, mas mais relevantes que amigos. Este tipo de dado permite
a empresa definir de modo mais eficaz as suas estratégias de comunicação.
Todo contato da empresa com o consumidor pode afetar a satisfação do

mesmo e influenciar o seu processo de decisão de compra. Por tanto, a empresa
deve ter conhecimento das funções relacionadas com o atendimento aos clientes.
Abaixo (Fig. 8) um modelo simplificado, proposto por Jobim (apud FENANDES,
2006), referente às empresas de construção civil.
A compreensão das motivações dos consumidores, da sua satisfação com a

oferta da empresa e da percepção que este tem da comparação da empresa com a
concorrência, permite que os profissionais de marketing possam focar na retenção
dos clientes, ou fidelização do mesmo. Diversos estudos em marketing demonstram
que é muito mais lucrativa a manutenção de clientes do que a conquista de novos
(SCHIFFMAN; KANUK, 2007).
Lima Júnior (1993), contudo, demonstra que o conhecimento do cliente de um

produto imobiliário tem uma particularidade relevante em relação a outros setores.
Em decorrência de ser um produto que será comprado poucas vezes e que tem um
logo período de produção. Já ocorreu de construtoras realizarem uma pesquisa de
mercado, identificarem um público-alvo, e, na finalização do produto, este público-
alvo estar reduzido a menos de 10% do esperado em função de mudanças no
mercado. Por essa razão, é importante que a busca de informações dos
consumidores seja feita de modo constante, visando a compreender um
determinado segmento, a evolução das necessidades e desejos do mesmo, não
vinculando a empresa a uma amostra estanque como ocorreu na situação descrita
pelo autor.
37
Figura 8 - Funções Relacionadas ao Atendimento de Clientes em Empresas de Construção Civil

Fonte: Jobim apud Fernandes (2006)
2.7 AVALIAÇÃO DE MARKETING
A avaliação de marketing é uma ferramenta de controle que contempla tanto a

auditoria de marketing quanto a análise de produtividade de marketing. O processo
consiste em quatro etapas: definição do padrão desejado de desempenho, coleta e
comunicação de informações relativas ao desempenho atual, comparação entre os
dados coletados e o padrão desejado, e tomada de medidas corretivas quando
necessário. Críticos desta prática entendem que ela é, normalmente, ineficiente em
função de objetivos mal definidos, métricas desalinhadas com o conteúdo e os
38
objetivos estratégicos, e pobres avaliações e revisões da performance da empresa

(MORGAN; CLARK; GOONER, 2002).
A auditoria de marketing é um conceito que surgiu em 1959 em um relatório

da AMA. Kotler (1989) refinou o conceito de auditoria de marketing em um exame
compreensivo, sistemático, independente e periódico da empresa, cujo objetivo é
revelar problemas e oportunidades, e recomendar ações que podem melhorar o
retorno da empresa com suas iniciativas de marketing. Já a análise de produtividade
é a comparação entre os custos e os retornos das atividades de marketing
(MORGAN; CLARK, GOONER, 2002).
Um sistema de avaliação de marketing avalia a adaptabilidade, a eficácia e a

eficiência do marketing da organização. Isso é feito através da análise dos recursos
disponíveis, das capacidades desses recursos, das vantagens de posicionamento
organização, desempenho de marketing e desempenho financeiro (MORGAN;
CLARK; GOONER, 2002). De acordo com Morgan, Clark e Gooner (2002), a
avaliação de marketing não segue um padrão que se aplique uniformemente a todas
as organizações, isso em função das peculiaridades das mesmas e das indústrias
em que estão inseridas. Os autores mencionam que se deve alinhar o sistema de
avaliação com os objetivos de marketing e com os meios pretendidos para o
atingimento daqueles.
Cinco conceitos são importantes na definição de um sistema de avaliação:

padrão de desempenho, referências, orientação para o controle e aferição, tempo
entre as diferentes aferições e sistema de remuneração (MORGAN; CLARK;
GOONER, 2002).
39
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Para o atingimento dos objetivos propostos, este trabalho foi conduzido

visando à realização das seguintes etapas:
1. Levantamento do referencial teórico de marketing e de marketing

aplicado à construção civil;
2. Levantamento dos processos de marketing realizados na Motta

Bortolotto através de leitura de materiais da empresa e entrevistas com
executivos da empresa (vide enredo das entrevistas no Anexo A);
3. Análise dos dados coletados na etapa anteriores;
4. Conclusão do trabalho.
O levantamento teórico foi realizado de modo a identificar as questões a

serem abordadas no levantamento dos processos da organização. O mesmo foi
aprofundado na continuidade do trabalho, visando a assegurar que todas as
questões relevantes foram respondidas e que a análise realizada estava adequada.
O levantamento dos processos de marketing se deu através de análise do site

da empresa, de um folder institucional e de duas entrevistas em profundidade
realizadas Fernando José Mari, diretor da Motta Bortolotto.
A análise dos dados coletados na empresa teve o objetivo de avaliar o estado

dos processos de marketing da empresa, buscando identificar pontos de melhoria e
situações divergentes da teoria em decorrência de necessidades do setor.
40
4 A EMPRESA
4.1 HISTÓRICO
A empresa Motta Bortolotto Construções tem sua origem na década de 60,

quando um grupo de pessoas, oriundas de Garibaldi (RS), decidiu investir na
construção civil na cidade de Porto Alegre. As construções não eram realizadas por
uma empresa, mas sim em formato de condomínio. Os empreendimentos eram
capitaneados pelo engenheiro Celso Barbosa, que era responsável por todas as
atividades de gestão. Neste grupo estavam o Dr. Motta e o carpinteiro Ampélio
Bortolotto.
Com a aposentadoria de Celso Barbosa, José Augusto Motta, filho do Dr.

Motta, e Ampélio Bortolotto assumem a gestão dos negócios, que segue no modelo
de condomínio até 1995. Nesta data é constituída uma pessoa jurídica, formalizando
a empresa. Esse processo se deu tendo em mente que o objetivo não era tornar-se
uma grande construtora como Rossi, Gafisa e Goldztein, mas sim operar em menor
escala. Como conseqüência dessa postura, a empresa adota a política de ter três
projetos em desenvolvimento, estando estes em diferentes estágios de execução.
Essa estratégia permite maior controle e não ocasiona em sobrecarga da equipe.
Desde o início, teve-se a política de não depender de crédito bancário, o que

permite que a empresa tenha a tranqüilidade de não se ver obrigada a vender uma
unidade para ter capital de giro para cumprir o cronograma estabelecido em conjunto
com uma instituição financeira. Todos os empreendimentos só são iniciados quando
todo o capital necessário está assegurado. Hoje, isso se dá através de capital
próprio ou de investidores.
A partir do estabelecimento formal da empresa, foram desenvolvidas as

seguintes construções:
41
Obras Concluídas
1. St. Louis Residence (Rua Arthur Rocha, 733 – Porto Alegre)
2. Solar das Palmeiras (Av. Palmeira, 740 – Porto Alegre)
3. San Lucas Residence (Av. Lucas de Oliveira, 1035 – Porto Alegre)
4. Vermont Residence (Av. Soledade, 159 – Porto Alegre)
5. Ijuí 100 (Av. Ijuí, 100 – Porto Alegre)
6. Ijuí 51 (Av. Ijuí, 51 – Porto Alegre)
7. Villagio di Carrara (Alameda Alceu Wamozy, 166 – Porto Alegre)
8. Viana do Castelo (Av. Lageado, 1111 – Porto Alegre)
9. Gramado Tirol (Rua Tirol, 31 – Gramado)
Obras em Desenvolvimento
1. Residencial Itajaí (Rua Itajaí, 345 – Porto Alegre)
2. Condomínio Reserva do Arvoredo (Av. Bento Gonçalves, 8083 – Porto

Alegre)
3. Gramado FG Bier (Rua F.G. Bier, 263 - Gramado)
Lançamentos
1. Prédio Comercial (Av. Palmeiras, 330 – Porto Alegre)
2. Prédio Popular (Av. Bento Gonçalves, 8807 – Porto Alegre)
4.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A Motta Bortolotto tem uma estrutura organizacional enxuta, contando hoje

com sete funcionários. Dentre esses, Fernando Mari e José Motta são os
responsáveis pelos assuntos administrativos, com o Fernando tendo maior
42
responsabilidade sobre os aspectos jurídicos e financeiros e o José pelos estudos

de viabilidade das oportunidades, e sendo os dois responsáveis pelas ações
marketing. Já Ampélio Bortolotto, Felipe de Vasconcellos e Cláudio de Moraes são
os responsáveis por acompanhar a execução dos empreendimentos. Os outros dois
funcionários são uma secretária e um auxiliar de escritório. A comunicação entre as
partes é intensa, estando todos cientes de tudo que acontece na organização. Não
há maiores queixas sobre essa estrutura organizacional, visto que se entende que
ela supre necessidades da organização. Eventuais problemas que venham a ocorrer
são resolvidos de maneira imediata.
As outras atividades necessárias para o desenvolvimento do produto são

realizadas por parceiros da Motta Bortolotto. A empresa terceiriza as atividades de
projeto para diferentes profissionais, sem ter uma regra rígida de como isso será
feito, mas normalmente contratando uma empresa para cada um dos seguintes
projetos: arquitetônico, estrutural, elétrico, hidráulico e paisagístico. A execução da
obra também terceirizada, sendo contratadas sete empresas para as seguintes
atividades: estrutura, alvenaria, instalações elétricas, instalações hidráulicas,
interiores, fachada e complementar de reboco.
4.3 PROCESSOS DE MARKETING
4.3.1 MARKETING E ESTRATÉGIA
Os processos de marketing, como dito no referencial teórico, são baseados

na Missão, Visão e Valores da empresa. Contudo, a Motta não possui essas
definições de maneira explícita, mas sim como parte da sua cultura. O folder de
divulgação institucional, por exemplo, demonstra como preocupação da empresa é o
fornecimento de empreendimentos de alta qualidade. Esse princípio faz parte da
43
definição da proposta de entrega de valor, e mesmo que não formalizado, serve de

balizamento para todas as definições de marketing feitas.
Os processos de marketing da Motta Bortolotto, do mesmo modo que Missão,

Visão e Valores, não são estruturados, situação esta que decorre, principalmente, da
estrutura organizacional enxuta.
A empresa situa-se em um ponto intermediário de orientação para o produto e

para o cliente. Ao mesmo tempo em que ela entende que deve adaptar seu produto
ao público-alvo do imóvel e até permite que os clientes (em algumas situações)
façam adaptações nas unidades de acordo com o seu gosto, ela também tem uma
atuação voltada para aspectos técnicos da construção e restrições legais. Contudo,
há, de modo geral, uma preocupação maior com os aspectos técnicos em
detrimento dos clientes.
A Motta Bortolotto atua dentro do conceito de Webster (1992) de uma rede de

alianças estratégicas. A gestão dessas alianças se dá no dia a dia de obra, onde os
responsáveis pela coordenação da execução avaliam o trabalho dos parceiros.
Busca-se trabalhar com relacionamentos de longo prazo, mas, em caso de
necessidade de troca visando a melhorar a qualidade final, a empresa realiza a troca
do prestador de serviços. Na contratação de um parceiro, a Motta Bortolotto se
utiliza de indicações, e avalia capacidade de execução, qualidade e preço, sendo os
dois últimos os critérios mais relevantes. Com os fornecedores de materiais a
relação é basicamente comercial, realizando-se cotações conforme a necessidade.
Opta-se pelo fornecedor que oferte o produto dentro das especificações
determinadas com o menor preço.
4.3.2 COMPETÊNCIAS DE MARKETING
Dentre as competências que diferenciam uma empresa orientada para o

mercado, a Motta Bortolotto possui de maneira mais forte, mas não estruturada, a
competência de sensibilidade de mercado. Isso se deve pelo tempo de atuação da
44
empresa e pela cultura de só atuar em regiões que sejam compreendidas pela

organização. Já o aspecto de relacionamento com os consumidores pode ser
aprimorado, como será explicitado posteriormente neste trabalho. Quanto a
competência de gestão de relacionamentos na cadeia de valor, conforme dito na
seção anterior, a Motta Bortolotto possui um relacionamento muito próximo com os
principais envolvidos, assegurando que todos estejam focados em fornecer um
produto de qualidade superior aos consumidores.
4.3.3 SEGMENTAÇÃO
A empresa efetua segmentação de mercado ao definir as regiões onde irá

atuar, o que além de ser uma segmentação geográfica é um segmentação
demográfica, visto que dentro de um bairro os moradores tendem a ter um perfil
semelhante em pelo menos alguns aspectos (por exemplo, renda, hobbies,
escolaridade, etc.). Por operar através de um conhecimento empírico do cliente,
advindo do tempo de atuação no mercado, A Motta Bortolotto só atua em regiões
nas quais tem domínio das características e peculiaridades dos moradores (por
exemplo, nos bairros Petrópolis, Bela Vista, Moinhos de Vento, Higienópolis e Rio
Branco em Porto Alegre). Os empreendimentos na Av. Bento Gonçalves fugiram
dessa regra, mas isso é decorrência das oportunidades, visto que um dos terrenos
era de propriedade dos pais de um dos sócios e o outro pela empresa entender que
a região é um dos pontos de crescimento da cidade, assim como a zona sul.
Contudo, eles entendem que o terreno conta com acesso privilegiado para os pontos
centrais da cidade, além de estar na rota prevista do metrô e ter uma reserva
ecológica “permanente” em frente (o Campus do Vale da UFRGS).
No histórico da empresa, ela sempre atuou visando a atingir o público de

renda médio-alta e alta. Atualmente ela irá fazer um lançamento visando à baixa
renda, de modo a atingir um segmento de mercado que é visto como tendo alta
demanda, ao contrário dos empreendimentos de alto-padrão, cuja demanda é
menor. Ao definir o perfil de cliente que o imóvel visa a atender, a empresa
45
diferencia a proposta do produto a ser construído, tanto em possibilidade de

adaptação quanto características internas.
4.3.4 POSICIONAMENTO
É visível no site e em material institucional da empresa que há um

posicionamento como construtora de alta qualidade. Em ambos é presente a
comparação da atividade da construção civil com a de um ourives, de modo a
tangibilizar o compromisso da entrega de um produto “impecável”. A empresa
também se posiciona como confiável, utilizando o fato de atuar com recursos
assegurados como avalista de que a obra ocorrerá sem maiores problemas,
característica extremamente importante em um mercado que envolve altos valores e
alto envolvimento emocional.
Este posicionamento vem desde a origem da empresa, quando o objetivo era

construir um apartamento como se fosse para si. De modo que, caso não vendesse,
as pessoas pudessem ficar com as unidades sem maiores problemas.
4.3.5 4PS (PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO E PONTO)
4.3.5.1 PRODUTO
O produto da Motta Bortolotto são os imóveis construídos. O processo de

desenvolvimento dos mesmos começa com a definição do terreno, o qual passa por
conversas com pessoas do mercado, por uma análise do potencial construtivo e
46
uma busca informal de informações sobre as potencialidades do mercado da região

e do entorno, avaliando-se:
 Acessos a outras regiões da cidade assim como para sair da mesma;
 Facilidades como parques, colégios, shoppings, hospitais, etc.;
 Tendência de crescimento da região.
Definido o terreno, parte-se para a etapa de projeto, a qual, com base no

momento anterior, já inicia tendo-se em mente o que será construído. O projeto vai
ser determinado de modo a tirar o maior proveito possível do terreno em termos de
potencial construtivo e de modo a atender as necessidades que a empresa entende
que seu público-alvo possa ter. Nesse momento não é feita nenhuma consulta a
clientes potenciais ou análise de aspectos de satisfação ou insatisfação dos clientes
de outros empreendimentos. A definição do produto a ser elaborado leva em conta a
sensação de mercado da empresa.
4.3.5.2 PREÇO
O preço é estabelecido levando-se em conta os custos da empresa, já que

não adianta vender uma unidade com um preço abaixo do custo de construção.
Contudo, a o valor cobrado tem que estar dentro de uma faixa de aceitação do
mercado, caso contrário não haverá demanda pelo imóvel.
A venda do imóvel durante a obra reduz o custo de capital, visto que se

poderá construir utilizando-se o dinheiro do comprador. Isso permite que ocorra uma
redução no valor a ser cobrado.
47
4.3.5.3 PROMOÇÃO
A empresa utiliza-se pouco de comunicação em massa. Ela faz contato com

seus clientes através do site, o qual está desatualizado, e de folders dos
empreendimentos em desenvolvimento. Contudo, esses folders são feitos em
pequena quantidade, estando disponíveis nas imobiliárias, nos pontos de venda nos
próprios empreendimentos e para envio mediante solicitação no site. Eventualmente
a empresa faz utilização de mídia impressa para a divulgação dos seus produtos. A
empresa conta com o marketing boca a boca por parte dos clientes e investidores.
Por ter uma política de três construções simultâneas e por só atuar com
recursos assegurados, a empresa atua sem pressa para a venda de unidades,
motivo que faz com que ela não tenha que despender grandes quantias em
comunicação. Recursos que, na realidade, são escassos. E, mesmo atuando dessa
maneira, a empresa tem trabalhado com a maioria dos empreendimentos com 100%
das unidades vendidas antes do término das obras.
4.3.5.4 PONTO (DISTRIBUIÇÃO)
A empresa não tem vínculo com nenhuma imobiliária, avaliando propostas de

diversas para definir o modo de trabalho a ser adotado. Essa é uma negociação que
ocorre por empreendimento.
48
4.3.6 GESTÃO DE MARCA
A marca Motta Bortolotto Construções nasceu em função da necessidade de

dar uma identidade ao grupo. Com o logo se buscou dar o aspecto de uma
construtora, lembrando diversos tijolos empilhados. A empresa não atua em uma
gestão ativa de marca, por entender que a melhor gestão de marca que pode fazer é
construir com qualidade.
4.3.7 COMPORTAMENTO E SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR
A empresa não avalia o comportamento e a satisfação do consumidor e tem

poucos canais de comunicação com os mesmos. É um relacionamento simples e de
aspecto principalmente contratual. Os clientes que têm a possibilidade de adaptação
do imóvel têm uma comunicação maior com a empresa, mas tratando de aspectos
meramente técnicos.
Contudo, a empresa tem uma preocupação de entender o que a região do

empreendimento demanda, podendo até alterar a idéia inicial de projeto. O projeto
em desenvolvimento do prédio comercial, por exemplo, teve início como um prédio
residencial, mas ao estudar o mercado, optou-se pela alteração.
4.3.8 AVALIAÇÃO DE MARKETING
A empresa não possui nenhum processo de avaliação de marketing, uma vez

que os processos deste não estão estruturados.
49
5 ANÁLISE DOS DADOS
Ao confrontar a prática de marketing na Motta Bortolotto com as práticas

sugeridas, percebe-se que a mesma tem uma preocupação com o entendimento das
motivações, necessidades e desejos dos consumidores adequada, mas com
possibilidade de melhoria. O fato de ela ter conhecimento de mercado em
decorrência do tempo de atuação não assegura que ela terá domínio de todas as
mudanças que venham a acontecer. Por essa razão, é sugerido que a empresa
aumente seus canais de comunicação com os clientes, de modo a evitar que
possíveis mudanças de desejos dos consumidores ou até mesmo reclamações e/ou
insatisfações não externadas passem despercebidas.
A situação de os processos não serem estruturados não é um problema

significativo, dado o tamanho da organização. Mas isso representa uma fragilidade
na continuidade do negócio, já que a empresa passa a ser muito dependendo das
pessoas envolvidas. Em caso de eventual ausência de alguma das partes
envolvidas a realização das atividades fica comprometida. Do mesmo modo, o
treinamento de novos funcionários só poderá ocorrer através de treinamento direto
com os colegas, não havendo nenhum manual ou documento relatando os
procedimentos da organização.
A questão do site não ser atualizado constantemente não chega a ser um

problema, visto que a empresa não faz muitos lançamentos. Contudo, o site está
desatualizado há bastante tempo, o que pode ser entendido como descaso com um
importante canal de comunicação com os clientes. Além disso, a disponibilização no
site de um acesso para a visualização do andamento da obra agregaria valor à
oferta da organização.
O fato de a empresa despender poucos recursos para ações de comunicação

não pode ser visto como uma falha, principalmente se for considerada a velocidade
de venda das unidades construídas. Outras empresas, como a Zappos (BRIGATTO,
2009), optam por reduzir suas despesas de marketing para poder trabalhar com
mais ênfase os outros elementos do mix de marketing ou outras formas de
relacionamento com o cliente final.
50
A gestão do relacionamento com os parceiros dá-se de maneira altamente

satisfatória para a empresa, principalmente, em função no foco de relações de longo
prazo. Isso permite um maior “afinamento” entre as partes, possibilitando maior
qualidade com menores custos. A relação com fornecedores de materiais, apesar de
não ser gerenciada da mesma maneira que a relação com prestadores de serviços,
é adequada as necessidades da empresa, visto que esta se regula basicamente por
questões de mercado
Por fim, o fato de a empresa estar entrando no mercado de baixa renda com a
utilização da mesma marca pode causar confusão na percepção que os
consumidores têm da mesma. Conforme indicado por estudos na área (MILBERG;
PARK; MCCARTHY, 1997, RANDALL; ULRICH; REIBSTEIN, 1998, GRIME;
DIAMANTOPOULOS; SMITH, 2002 e KELLER; SOOD, 2003) uma extensão de
baixa semelhança com a marca-mãe pode causar diluição do brand equity. Apesar
de ser uma extensão vertical, há uma grande diferença em relação ao público-alvo
historicamente atendido, fator que pode levar a mudança na imagem que os
consumidores atuais têm da empresa. Esse fator será ressaltado caso a Motta
Bortolotto opte por fazer uma divulgação de marketing mais intensa, o que não é o
habitual da empresa, que não vise a explicar os motivos da extensão (estratégia
esta que pode mitigar a diluição da marca). Isto poderá levar a uma vinculação da
marca com empreendimentos para a baixa renda. Por se tratar de um produto com
alto envolvimento cognitivo do comprador, esse ponto tem mais relevância. Contudo
vale ressaltar que a utilização de uma marca composta, por exemplo: Motta
Bortolotto Fit; é uma alternativa indicada para evitar diluição, motivo pelo qual isto
que deve ser avaliado pela equipe de gestão da empresa.
51
6 CONCLUSÃO
Como demonstra o estudo de caso da Motta Bortolotto, ter o marketing

formalizado não é essencial para o sucesso de uma empresa de construção civil,
ainda mais se a mesma atuar em nichos. Contudo, um maior conhecimento das
alternativas de melhoria possíveis pode ampliar as vantagens competitivas da
organização, diferenciando-a dos concorrentes e possibilitando uma situação melhor
no mercado.
No entanto, conforme explicitado por Day (1994), a adoção de uma orientação

para o mercado ou para o cliente demanda um grande esforço das organizações e
persistência, de modo que deve haver convicção na opção por esta ação. Segundo
o autor, é comum que a dificuldade desta mudança seja subestimada, levando,
muitas vezes, ao fracasso das iniciativas adotadas. Ele entende como essencial o
comprometimento da alta-direção, assim como a delegação de atividades, a
utilização de indicadores de marketing para o estabelecimento de metas e a
mitigação de conflitos interdepartamentais. Na situação da Motta Bortolotto, os
conflitos interdepartamentais podem ser entendidos como conflitos entre os
parceiros da cadeia de valor. Situação esta que não acontece no presente, mas
deve ser prevenida.
Dada a situação dos processos de marketing e o tamanho da empresa,

entende-se útil que a mesma busque um contato mais próximo com os seus clientes,
principalmente após um período de moradia na unidade construída. Isso poderá
aprimorar o conhecimento das necessidades e desejos, auxiliando no
desenvolvimento de produtos que tenham maior demanda e, conseqüentemente,
ampliando o diferencial competitivo da Motta Bortolotto
Do mesmo modo, a atualização do site é sugerida, visto que é o principal

canal de comunicação da empresa com clientes em potencial, e um site com um
período grande de defasagem pode passar a idéia de que a organização não se
importa com os clientes.
Por fim, indica-se que os executivos avaliem os riscos associados à utilização

da marca Motta Bortolotto em um empreendimento popular. É importante que sejam
52
compreendidos as possíveis conseqüências decorrentes da adoção dessa

estratégia, de modo a preparar a empresa para uma situação de diluição de marca.
Independente da escolha pela manutenção da marca, pela utilização de uma marca
composta ou pelo desenvolvimento de outra marca, deve-se estudar um processo
de comunicação claro com o público-alvo (o que não implica em grandes gastos com
mídia televisa, pode-se dar no próprio ponto de venda).
53
REFERÊNCIAS
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Disponível em:
http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx.
Acesso em: 09/09/2009.
BRIGATTO, Gustavo. Como vender US$ 1 bilhão em sapatos na internet. Valor

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54
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WEBSTER JUNIOR, Frederick E. The Changing Role of Marketing. Journal of

Marketing. V. 56, Outubro 1992, p. 1-17.
55
APÊNDICE A – ENREDO DAS ENTREVISTAS
Enredo da entrevista realizada no dia 26 de outubro de 2009
1. Qual a história da empresa?
2. Qual a estrutura (organograma) da empresa?
3. Quais são os processos de marketing?
4. Quem são os responsáveis?
5. Qual a contribuição do marketing com os outros departamentos?
6. Como são medidos os resultados?
7. Qual a atitude da empresa quando descobre que clientes gostariam de modificar o

produto?
8. Qual a opinião sobre os planos de marketing da empresa? Eles auxiliam no resultado?

Eles são de implantação factível?
9. Como são tratadas as reclamações dos clientes?
10. Qual a preocupação com a mudança de necessidades e desejos dos clientes?
11. Os profissionais de marketing preocupam-se em discutir futuras necessidades dos

clientes com outros departamentos?
12. Os profissionais de execução interagem com os clientes de modo a entender como lhes
servir melhor.
13. Há reuniões, no mínimo bimestrais, para discutir tendências de mercado?
14. Informações sobre os consumidores são disponibilizadas em todos os níveis e

departamentos da empresa?
15. Há revisões periódicas do impacto de mudanças no ambiente de negócios nos clientes?
16. Qual a velocidade de detecção de mudanças na indústria? A empresa tem uma postura
pró-ativa ou reativa?
17. Informações sobre os concorrentes são geradas por diferentes departamentos da

empresa?
56
Enredo da entrevista realizada no dia 26 de outubro de 2009
Dados Gerais
 Celso Barbosa era engenheiro?
 Número na F.G. Bier.
 Quantos funcionários tem a empresa?
 Qual a função dos outros (que não os cinco mencionados antes)?
 Sobrenome do Felipe?
 Datas dos empreendimentos
 Confirmar os empregados da empresa.
Estratégia
 Qual a missão, visão e valores da Motta?
Alianças Estratégicas
 Confirmar com o Fernando os diferentes parceiros.
 Projetos terceirizados (uma equipe para arquitetônico, outra para
estrutural, outra elétrico, outra para hidráulico e outra paisagístico)?
 Quatro empresas de execução (estrutura, alvenaria, instalações
elétricas e hidráulicas)?
 Como é feita a escolha das imobiliárias com que a empresa irá
trabalhar?
 Como é definido quem serão os parceiros da Motta? Há uma busca por
empresas/profissionais, com valores semelhantes? Como se dá a
gestão desse relacionamento?
 Como é o relacionamento com a cadeia logística da Motta? Há alguma
tentativa de gestão da mesma? Há discussões sobre as necessidades
e desejos que a cadeia visa a atender?
Posicionamento
 Qual o posicionamento da Motta Bortolotto?
 Como foi feita a definição do posicionamento da empresa?
Produto
 Posso colocar a seguinte afirmação:
Ao definir o perfil de cliente que o imóvel visa a atender, a empresa
diferencia a proposta do produto a ser construído, tanto em
possibilidade de adaptação quanto características internas.
57
Preço
 Como é feito a gestão do equilíbrio preço x qualidade?
Gestão da Marca
 O que foi buscado no estabelecimento do nome e da marca Motta
Bortolotto?
 Como são definidos os nomes e logos dos empreendimentos?
 Há uma preocupação de gestão da marca?
Comportamento do Consumidor e Relacionamento

 A empresa tem conhecimento dos influenciadores do processo de
decisão de compra?
 Há alguma forma de visualização do andamento da obra pela internet?
 A Motta acompanha a comunicação boca a boca que acontece sobre
seu produto?
Avaliação de Marketing
 Há algum processo de avaliação de marketing:
 Definição do padrão desejado de desempenho
 Coleta e comunicação de informações relativas ao desempenho
atual
 Comparação entre os dados coletados e o padrão desejado
 Tomada de medidas corretivas quando necessário

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

Pedro Schuch Mallmann

Práticas de Marketing na Empresa Motta Bortolotto Construções.

Porto Alegre, 2009.

Pedro Schuch Mallmann

Práticas de Marketing na Empresa Motta Bortolotto Construções.

Trabalho de conclusão do curso de graduação

Orientador: Prof. Fernando Bins Luce

Porto Alegre, 2009.

Pedro Schuch Mallmann

Práticas de Marketing na Empresa Motta Bortolotto Construções.

Trabalho de conclusão do curso de graduação

Aprovado em ......... de ....................... de 2009.

Este trabalho trata da análise dos processos de marketing na empresa Motta

O mesmo foi feito a partir de um referencial teórico sobre o assunto e

Figura 1 - Sequência de Criação e Entrega de Valor ...................................................... 13

Tabela 1 - Diferentes Orientações Estratégicas de uma Empresa de Construção .... 14

Este trabalho analisa os processos de marketing na Motta Bortolotto

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA E JUSTIFICATIVA

Devido às pressões do dia a dia nas empresas, muitos profissionais têm

Clancy e Krieg (2008) aprofundam a importância do assunto, ao colocarem

Segundo os autores, a má gestão é conseqüência de decisões tomadas

conhecimento teórico vigente desconsidera peculiaridades de mercado relevantes

A Motta Bortolotto Construções entende que se encontra na situação de não

Logo, este trabalho visa a responder as seguintes questões:

Quais são as práticas de marketing utilizadas na Motta Bortolotto

1.2.1 OBJETIVO GERAL

 Analisar os processos de marketing na Motta Bortolotto Construções.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar os processos de marketing da Motta Bortolotto Construções;

 Verificar possibilidades de melhoria nos processos de marketing;

Para a realização deste trabalho será necessária a compreensão dos

O marketing costuma ser confundido com os esforços de venda, publicidade e

Drucker, um dos principais pensadores de administração, tem a seguinte

Pode-se considerar que sempre haverá a necessidade de vender.

A American Marketing Association (AMA) define marketing da seguinte

Kotler e Keller (2006) entendem que o marketing se aplica para bens

Webster (1992) entende que é função do marketing gerenciar as relações de

2.1.1 MARKETING E ESTRATÉGIA

O marketing está relacionado com todo o processo de estratégia da empresa,

para a definição do produto/serviço que será entregue pela organização para

Figura 1 - Sequência de Criação e Entrega de Valor

Os autores dividem a cadeia em três: selecionar o valor, fornecer o valor e

Figura 2 - Caminho para Centralidade no Cliente

Fonte: Baseado em Shah et al. (2006)

As organizações, de acordo com Sheth, Sisodia e Sharma (2000), estão em

Atualmente, as empresas adotam a orientação estratégica que mais se

Visão da empresa orientada Construir habitações com técnicas que permitam a

Visão da empresa orientada Construir habitações maximizando a sua qualidade.

Visão da empresa orientada Esforços de venda e promoção de modo a encobrir,

Visão da empresa orientada Construir habitações de modo a suprir necessidades

Visão da empresa orientada Construir habitações de modo a suprir necessidades

Visão da empresa orientada Construir habitações de modo a suprir necessidades

2.1.1.1 COMPETÊNCIAS DE MARKETING

O conceito de competências vem desde a década de 50 e refere-se a uma

Figura 3 - Fontes de Vantagem Competitiva e Performance Superior

Segundo Day (1994), esse conhecimento está disperso em quatro dimensões

as principais linhas de negócio são chamadas de competências centrais e são

Day (1994) ainda apresenta uma divisão de competências em três categorias