ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Deve ser delineado de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela

empresa. É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.
Conceito de estrutura organizacional:
“Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos,
visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.”( DJALMA, 2002, p. 84)
Estrutura: Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos
pelo seu organograma.
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
 É estável.
 Está sujeita a controle.
 Está na estrutura.
 Líder formal.
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente
não aparecem no organograma. São relacionamentos não-documentados e não-
reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organização que surgem
inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
 Está nas pessoas.
 Sempre existirão.
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
 É instável.
 Não está sujeita a controle.
 Está sujeita aos sentimentos.
 Líder informal.
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação.
Vantagens da estrutura informal.
 Proporciona maior rapidez no processo.
 Complementa e estrutura formal.
 Reduz a carga de comunicação dos chefes.
  Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
 Desconhecimento das chefias.
 Dificuldade de controle.
 Possibilidade de atritos entre pessoas.
Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal.
 Interesses comuns
 Interação provocada pela própria estrutura formal.
 Defeitos na estrutura formal.
 Flutuação do pessoal dentro da empresa.
 Períodos de lazer.
 Disputa do poder.
A estrutura informal será bem utilizada quando:
 Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos.
 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
ESTRUTURA FORMAL
 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos.
 Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
 É estruturada e organizada.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões
das unidades organizacionais de uma empresa.

⇒ SISTEMA DE RESPONSABILIDADE, CONSTITUÍDO POR:

- Departamentalização- É uma divisão do trabalho por especialização dentro da
estrutura organizacional da empresa.
Ou
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de
homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros,
materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras
básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que
será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar
como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização.
Formas de Departamentalizar:
1- Função
2- Produto ou serviço
3- Território
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da
contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas
abordagens usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem
funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.
1- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES: A Departamentalização funcional
agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade
organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes
ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente
encontrada muito próxima à cúpula.
2- DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades
inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
Exemplos de Departamentalização de produto: Lojas de departamentos; A Ford
Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental; Um
hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia,
assistência coronariana.
3- DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como
regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com
 os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte
pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região
Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são
estabelecidas desta maneira.
4- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização de cliente
consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um
determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é
usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. Ex.:
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo
dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas
masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças.
Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e
necessidades especificas do cliente.
5- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento
de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento.
É encontrada com mais frequência em produção. As atividades de uma fábrica
podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e
acabamento, cada qual em seu departamento. Ex.: Você perceberá uma
modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um
hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas
estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a
bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o
pagamento e compõe o pedido.
6- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO: Aqui as pessoas recebem atribuições
temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o
projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma
firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um
contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo
feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em
produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados
para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de
controle de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto
 seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus
membros para a atividade específica do projeto.
7- DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ: A Departamentalização de matriz é
semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da
Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem
autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização
do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais,
dando a impressão de uma matriz. A organização de matriz proporciona uma
hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é
tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing,
General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas
técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada
por empresas com projetos de construção complexos
8- DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA. É o tipo mais frequente, cada parte da
empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional.

- Linha e assessoria- A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da

estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria)
DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA
Linha Assessoria
Tem ação de comando Não tem ação de comando
Ligadas às atividades fim da empresa Ligadas às atividades-meio da empresa
Ligadas operacionalização da empresa Ligadas ao aconselhamento

ATUAÇÃO DA ASSESSORIA:
1. É uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos.
2. Facilita o controle e coordenação organizacional.
3. Agente de adaptação organizacional.
4. Desenvolvimento de conselhos e serviços.
TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER:
1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe.
 2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
3. Assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou
qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos.
4. Serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância
secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal
sistema de trabalho.

- Especialização do trabalho- Maior conhecimento dos aspectos do trabalho. Divisão

do trabalho.
 Deve haver um perfeito equilíbrio da especialização do trabalho na
estrutura para evitar problemas de motivação e coordenação das atividades
da empresa.
 A especialização do trabalho na estrutura empresarial é mais interessante
nos níveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na
realização dos trabalhos.
 A especialização do trabalho pode levar a uma situação de economia de
escala. Ao agrupar as atividades semelhantes pode resultar em economias
originadas de produção em escala maior.

⇒ SISTEMA DE AUTORIDADE
Resultado da distribuição do poder, constituído por: amplitude administrativa ou de
controle, níveis hierárquicos, delegação e centralização ou descentralização.
Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar
decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de
desempenhar um trabalho que foi designado. A Autoridade pode ser formal ou
informal. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico
imediato. A autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida” que é
desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa.
CONSTITUÍDO POR:
- Amplitude administrativa ou de controle Amplitude de controle, administrativa
ou supervisão: refere-se ao número de subordinados que um chefe pode
supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. À medida que uma
pessoa sobe na estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se
menor. Ocorre também que, no mesmo nível hierárquico, haverá considerável
variação na amplitude de controle (a amplitude não é padronizada).
A amplitude de controle inadequada pode causar determinados problemas
quando:
A) N° de subordinados maior do que a amplitude de controle: perda de controle,
desmotivação, ineficiência nas comunicações, decisões demoradas e mal
estruturadas, e queda no nível da qualidade do trabalho.
B) N° de subordinados menor que a amplitude de controle: capacidade ociosa do
chefe, custos administrativos maiores, falta de delegação, desmotivação, pouco
desenvolvimento profissional dos subordinados.

- Níveis hierárquicos: Níveis hierárquicos representam o conjunto de cargos na

empresa com o mesmo nível de autoridade. São os vários níveis que compõem a
hierarquia de uma estrutura organizacional. A autoridade divide-se verticalmente
em níveis. As pessoas que estão em determinado nível têm autoridade sobre as
que estão no nível inferior. Inversamente, em qualquer nível, as pessoas reportam-
se para as que estão acima.

- Delegação - É a transferência de determinado nível de autoridade de um líder

(gerente, diretor ...) para o seu subordinado, criando a correspondente
responsabilidade pela execução da tarefa delegada.
Importância da delegação para a empresa:
 Permite maior produtividade da equipe de trabalho, através de maior
motivação, menor tempo de espera para a tomada de decisões maior
desenvolvimento da equipe e maior interação entre as unidades
organizacionais;
 O líder que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas
prioritárias;
 Permite melhor aproveitamento de recursos;
  Proporciona maior segurança para a empresa, pois quando o chefe deixa a
empresa existem subordinados treinados e em condições de substituí-lo de
maneira adequada.

- Centralização: É a maior concentração de poder decisório na alta administração

da empresa.
A Centralização normalmente ocorre nas seguintes situações:
• Para manter uniformidade de decisões e ações;
• Para melhor administrar as urgências;
• Quando o executivo não quer uma segunda pessoa que lhe faça sombra;
• Quando a estrutura organizacional da empresa não possibilita a descentralização;
• Para aumentar o nível de controle das atividades da empresa.
Vantagens da centralização:
• Maior uniformidade em termos de processos técnicos e administrativos;
• Decisões estratégicas mais rápidas;
• Maior segurança nas informações.

- Descentralização: Distribuição do poder decisório nos diversos níveis hierárquicos

da empresa, retirando a concentração do mesmo na alta cúpula da empresa.
Portanto a descentralização de autoridade não é a separação física de uma
empresa de seu escritório central com a fábrica ou filiais.
A Descentralização normalmente ocorre nas seguintes situações básicas:
• A Carga de trabalho da Alta Administração está volumosa e/ou demasiadamente
complexa;
• A situação anterior provoca morosidade no processo decisório;
• Pela maior ênfase que a empresa quer dar a relação produto-mercado;
• Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na média
e baixa administração;
• Para proporcionar maior participação e motivação.
Vantagens da descentralização:
• Possibilidade de gerar maior especialização nas diferentes unidades
organizacionais;
 • Menor exigência de tempo nas informações e decisões;
• Maior tempo à alta Administração para outras atividades;
• Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade;
• Possibilidade de maior motivação e participação;
• Melhor desenvolvimento da capacitação gerencial e profissional;
• Tomadas de decisões mais próximas da ocorrência dos fatos;
• Tendência a maior número de ideias inovadoras.

⇒ SISTEMA DE COMUNICAÇÕES
Resultado da interação entre as unidades organizacionais, constituído por: o que, por
que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.
Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um
emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de
comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz
No sistema de comunicações deve ser considerado:
• que deve ser comunicado?
• como deve ser comunicado?
• quando deve ser comunicado?
• de quem deve ser comunicado?
• para quem deve ir a comunicação?
• por que deve ser comunicado?
• quanto deve ser comunicado?

Esquemas de comunicação De maneira genérica existem dois tipos diferentes de

formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles:
• o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente
de comando numa escala hierárquica;
• o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus
membros.
Os fluxos da comunicação
As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos:
• Horizontal realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível
hierárquico;
• Diagonal ou transversal realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes;
• Vertical realizado entre níveis diferentes, mas da mesma área.

Estudo de caso: O CASO DO PONTIAC DA GM Parece coisa de louco mas não é! Esta é a
moral de uma história que está circulando de boca em boca entre os principais
especialistas norte-americanos em atendimento ao cliente. A história, ou “causo”,
como está sendo batizada aqui no Brasil, começa quando a divisão de carros da
Pontiac, da GM dos EUA, recebeu uma curiosa reclamação de um cliente. Eis o que ele
escreveu: “Esta é segunda vez que mando uma carta para vocês, e não os culpo por
não me responder. Eu posso parecer louco, mas o fato é que nós temos uma tradição
em nossa família, que é a de comer sorvete depois do jantar. Repetimos este hábito
todas as noites, variando apenas o tipo de sorvete, e eu sou o encarregado de ir
comprá-lo. Recentemente comprei um novo Pontiac e desde então minhas idas à
sorveteria se transformaram em um problema. Sempre que eu compro sorvete de
baunilha, quando volto para casa, o carro não funciona. Se compro qualquer outro tipo
de sorvete o carro funciona normalmente. Os senhores devem achar que eu estou
realmente louco, mas não importa o quão tola possa parecer a minha reclamação. O
fato é que eu estou muito irritado com meu Pontiac modelo 99” A carta gerou tantas
piadas do pessoal da Pontiac que o presidente da empresa acabou recebendo uma
cópia da reclamação. Ele resolveu levar a sério e mandou um engenheiro conversar
com o autor da carta. O funcionário e o reclamante, um senhor bem sucedido na vida e
dono de vários carros, foram juntos à sorveteria no fatídico Pontiac. O engenheiro
sugeriu sabor baunilha para testar a reclamação e o carro efetivamente não funcionou.
O funcionário da GM voltou nos dias seguintes, à mesma hora, e fez o mesmo trajeto,
e só variou o sabor do sorvete. Mais uma vez o carro só não pegava na volta, quando o
sabor escolhido era baunilha. O problema acabou virando uma obsessão para o
engenheiro, que acabou a fazer experiências diárias anotando todos os detalhes
possíveis e depois de duas semanas chegou a primeira grande descoberta. Quando
escolhia baunilha, o comprador gastava menos tempo porque este tipo de sorvete
estava bem na frente. Examinando o carro, o engenheiro fez nova descoberta: como o
tempo de compra era muito mais reduzido no caso da baunilha em comparação com o
tempo dos outros sabores, o motor não chegava a esfriar. Com isso os vapores de
combustível não se dissipavam, impedindo que a nova partida fosse instantânea. A
partir desse episódio, a Pontiac mudou o sistema de alimentação de combustível e
introduziu a alteração em todos os modelos a partir da linha 99. Mais do que isso o
autor da reclamação ganhou um carro novo, além da reforma do que não pegava com
o sorvete de baunilha. A GM distribuiu também um memorando interno, exigindo que
seus funcionários levem a sério até as reclamações mais estapafúrdias, “porque pode
ser que uma grande inovação esteja por trás de um sorvete de baunilha”, diz a carta da
GM.
QUESTÕES:
1. De acordo com o texto, quais as principais falhas referentes à comunicação na GM?
2. Analise a posição do Presidente da GM, ao levar à sério uma reclamação de um
cliente.
3. Se este “causo” tivesse acontecido no Brasil, em uma empresa qualquer, qual seria a
reação dos gestores dessa empresa? Relacione este texto com alguma situação
organizacional (pessoal) que você tenha vivenciado.
4. Faça uma conclusão sobre esse texto.

 SISTEMA DE DECISÃO –
Resultado da ação sobre as informações, constituído por dado, informação, decisão
e ação.
Decisão pode ser conceituada como escolha entre vários caminhos alternativos
que levam a determinado resultado.
Dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não
conduz a compreensão de determinado fato ou situação.
Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões.
O processo de tomada de decisão implica no conhecimento prévio do ambiente
interno e externo da empresa, suas características, sua cultura, assim como uma
avaliação das consequências imediatas e futuras decorrentes das decisões
tomadas. E a única forma do tomador de decisões obter este reconhecimento é
através das informações que dispõe sobre o problema a ser solucionado. O
processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o
seu adequado entendimento. Em primeiro lugar é importante o conhecimento
suficiente do problema ou assunto a ser decidido. Este conhecimento pode ser
adquirido através de um adequado SIG (sistema de informações gerenciais).