ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacio-

nal, natureza, finalidades e critérios de departamentalização

A organização por competência é um tipo de estrutura organizacional que consiste em designar

responsabilidades às pessoas conforme suas competências.
A gestão por competência precisa necessariamente da descrição de cargos, para que se pos-
sa fazer o CHA: Conhecimento, Habilidades e Atitudes do indivíduo.

Modelo orgânico, ao contário do mecanicista, é mais flexível (orgânico = organismo vivo, sempre em mutação)

Modelo Mecanicista: Hierarquizadas; Burocráticas; Especializadas; Adequadas a condições ambi-

entais estáveis;

Modelo Orgânico: Flexíveis; Redefinição contínua de tarefas; Organogramas de pouca utilidade;

Adequadas a ambientes instáveis.

O Processo de elaboração de estruturas organizacionais deve considerar os seguintes elemen-

tos: especialização, departamentalização, hierarquização, centralização e formalização.

- ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO

○ Especialização vertical: Especifica o número de atividades desempenhadas

○ Especialização horizontal: Especifica a medida da concepção, execução e administração das
atividades por uma pessoa.

- CADEIA DE COMANDO: Trata-se do números de níveis hierárquicos que vai do topo à base.

- AMPLITUDE DE CONTROLE: Trata-se do número de pessoas subordinadas a um administrador.

- CENTRALIZAÇÃO: Trata-se das decisões, que são tomadas no topo da estrutura.

- DESCENTRALIZAÇÃO: Trata-se das decisões, que são tomadas nos níveis inferiores da estrutu-
ra.

- FORMALIZAÇÃO: Trata-sa do grau de controle sobre o indivíduo através de normas e procedi-

mentos.

- DEPARTAMENTALIZAÇÃO: Trata-sa da especialização horizontal.

A estrutura organizacional é composta por aspectos verticais (hierarquia, autoridade, cadeia de co-
mando, centralização, descentralização e amplitude administrativa) e horizontais (departamentalização),
sendo representada pelo ORGANOGRAMA

A Estrutura em Rede não possui nenhum tipo de hierarquia e nem subordinação.

Uma vantagem da Estrutura Divisional é a famosa departamentalização por PRODUTO / SERVIÇO -
é a ênfase no produto geral e nas metas da divisão, favorecendo a coordenação entre os departa-
mentos.

Descentralização é a menor concentração do poder decisório na alta administração da empresa

A Organização Celular é caracterizada pela existência de diversas equipes ou grupos de células de

competências interligadas que atuam em um contexto dinâmico de processos. É um tipo de estrutura
muito horizontalizada em que quase não há hierarquia. As comunicações fluem por todos os lados;
os trabalhos são desenvolvidos de forma bastante variada, com pouca especialização;

O organograma hipotético de uma prefeitura, é baseado na departamentalização funcional

A estrutura organizacional determina relações formais de subordinação, entre as quais o número

de níveis na hierarquia e amplitude de controle de gerentes e supervisores.
A estrutura organizacional identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos e de departa-
mentos na organização como um todo.
A estrutura organizacional inclui o projeto de sistemas para assegurar comunicação eficaz, coorde-
nação e integração de esforços entre os departamentos.

A autoridade de linha se refere aos órgãos encarregados da missão primária da organização, a

sua atividade fim, são os responsáveis pelo cumprimento dos objetivos principais. No caso de
uma empresa que fabrica e vende roupas, os órgãos de linha serão os responsáveis diretos pela
venda e fabricação dos produtos.
Já a autoridade de staff (assessoria) se refere aos órgãos com a missão de complementar e
apoiar os órgãos de linha, ou seja, estamos falando dos órgãos encarregados de atividades de recur-
sos humanos, consultoria interna, etc.
A existência de 2 linhas de comando é característica de estruturas matriciais. Nesse tipo de
organização, ocorre uma combinação da departamentalização funcional (departamentos por
funções de trabalho - habilidades conhecimentos, recursos similares) com a departamentalização
por produtos. Assim, ocorre uma bipolaridade de comando e atuação, proporcionando melhor
comunicação e inovação.

A estrutura organizacional que adota uma estratégia de maior segurança na execução de tare-
fas e relacionamento entre colegas, busca a especialização de recursos em virtude de possuir pou-
cas linhas de produtos ou serviços e evita que pessoas recebam atribuições temporárias ou técni-
cas, mesmo tendo ciência de que essas pessoas podem perder a comunicação rápida de aspectos
técnicos, é identificada como Funcional

Tipo de Departamentalização:
· por projetos: agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais projetos; re-
quer estrutura organizacional flexível e adaptável às circunstâncias do projeto; requer alto grau de
coordenação entre os órgãos para cada projeto;
· geográfica (ou territorial): agrupamento conforme localização geográfica ou territorial; ênfase na co-
bertura geográfica (local onde o departamento está inserido); oferece um maior ajustamento às condi-
ções locais ou regionais (por exemplo: Divisão do Norte, Divisão do Sul, etc.)
· funcional: agrupamento por atividades ou funções principais; a divisão do trabalho interna é por es-
pecialidade; auto-orientação; voltada para o interior (introversão) da organização; vantagens: maior
utilização de pessoas especializadas e recursos; adequada para a atividade continuada, rotineira e
estabelecida a longo prazo; desvantagens: pequena cooperação interdepartamental; contraindicada
para circunstâncias ambientais imprevisíveis e mutáveis;
· por processos: agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação (linha de produ-
ção); ênfase na tecnologia utilizada; voltada para o interior da organização (introversão).

Organização linear é a estrutura organizacional baseada na hierarquia e unidade de comando.

Compreende o estilo mais antigo de organização. Trata-se de uma estrutura mais simples, indicada
para pequenas organizações.

A forma de estruturar cada organização tem características específicas e pode apresentar vantagens
e desvantagens em sua operação. O modelo de departamentalização :
matricial apresenta frequentemente dupla subordinação, gerando ambiguidade de papéis e rela-
ções.
funcional – alto grau de especialização do trabalho;
territorial – processo decisório local e ações mais rápidas na região;
por produtos – falta de oportunidades de troca de experiências entre especialistas de mesma
área de conhecimento
por clientes – atendimento (...) às necessidades específicas de diferentes tipos e classes de clien-
tes.

Os órgãos de staff são aqueles que têm a missão de assessoria e consultoria interna da organi-
zação, tais como o setor de recursos humanos (RH)

Os órgãos de linha são os responsáveis pelo cumprimento dos objetivos principais da organiza-
ção ou sua missão primária. Por exemplo, numa loja, o setor de vendas é um órgão de linha.

As redes organizacionais se caracterizam por :

a comunicação corre por diversas formas, sem depender de pessoas intermediárias
as interações são de cooperação, orientadas para o curto, médio e longo prazos
constituir unidades interdependentes orientadas para identificar e solucionar problemas.

Ao definir a estrutura organizacional de uma empresa, seus administradores devem considerar 6

elementos básicos:
especialização do trabalho;
departamentalização;
cadeia de comando;
amplitude de controle;
centralização/descentralização
formalização.
A Estrutura Organizacional a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, or-
ganizadas e coordenadas.

Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.

Listas de verificação, cronogramas e gráficos de Gantt podem ser utilizados para auxiliar as ativi-
dades de planejamento operacional.

Organização como função administrativa é o processo administrativo em que se define a estrutura

com divisão de trabalho adequada para atingir os objetivos traçados no planejamento.

A gestão de pessoas se relaciona com todas as funções da administração: planejamento, organização, dire-
ção e controle.

O estabelecimento de mecanismos de comunicação e coordenação, são tratados pela função de

direção.

O processo de controle deve comparar resultados alcançados com resultados esperados, para
que seja assim tomadas as medidas corretivas.

Definição de estrutura organizacional é, na verdade, estabelecimento da distribuição dos recursos

humanos na organização, portanto uma tarefa da função organização

O planejamento operacional decide "o que fazer" e "como fazer".

O planejamento tático é que é desdobramento do estratégico.

O planejamento de um setor (bibliotéca) normalmente é tático

A função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho a fim de assegurar que
os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançálos sejam atingidos, é a de con-
trole.
A função ligada ao acompanhamento do desempenho e tomada de ações corretivas é o contro-
le!

O diretor de finanças de uma construtora recebeu as seguintes incumbências:

Avaliar o desempenho financeiro da empresa (controle)
Elaborar o orçamento (planejamento) para o ano de 2016

Um diretor de marketing afirmou que a maior parte de seu tempo era dedicada a funções de planeja-
mento. É uma função de planejamento, na área de marketing: definição da estratégia comercial

As funções do processo administrativo. Planejamento, organização, direção e controle.

Em todas as áreas de uma organização, os administradores exercem funções de planejamento, or-

ganização, direção e controle. É uma atividade de organização na área de finanças: aplicação dos
recursos financeiros
Uma empresa de grande porte do setor farmacêutico redefiniu sua estratégia de negócios, expandin-
do-se para novos mercados e lançando novos produtos. O diretor de operações recebeu a incum-
bência de propor uma nova estrutura para a empresa, mais adequada à execução da estratégia re-
cém definida. Ao realizar essa incumbência, o diretor estará exercendo a seguinte função administra-
tiva Organização
“quando a banca falar em estrutura organizacional estará falando da função "organização", co-
mo nessa questão”.

A função administrativa planejamento, define os objetivos e os meios para alcançá-los.

- O planejamento operacional está voltado para o estabelecimento, tem foco em tarefas cotidia-
nas e definem procedimentos específicos.
- O planejamento tático tem foco nos departamentos ou setores de uma organização, definindo
as principais ações para cada unidade.
- O planejamento estratégico tem forte orientação externa, caracterizando-se, ainda, por possuir
objetivos gerais.

O Processo planejamento impõe racionalidade proporciona rumo às ações da organização.

O planejamento estratégico é definido na área de intersecção dos conjuntos definidos pelos parâ-
metros viabilidade externa, capacidade interna visão compartilhada.

O controle está em todos os níveis sim: estratégico, tático e operacional.

A avaliação de desempenho usa medidas e padrões que são necessárias, mesmo que se tenha
dados sobre o passado!

O controle pressupõe a ação corretiva, por isso o treinamento de pessoal poderá estar envolvido!

Eficiência está ligada ao melhor uso dos recursos, e não aos resultados atingidos (que seria o caso
da eficácia).

A principal decorrência do planejamento são os planos para alcance de objetivos e metas em re-
lação aos vários aspectos da organização.

O processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor

direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atu-
ando de forma inovadora e diferenciada, é chamado de Planejamento Estratégico.

O controle organizacional
serve para limitar a autoridade.
servem para padronizar a qualidade, sendo possível fazê-lo por meio de inspeção, controle estatísti-
co, etc.
Ajuda a evitar desperdícios e abusos!
Ajudam a dirigir o desempenho. O uso de avaliações de desempenho (controles do desempenho dos
funcionários) é um excelente exemplo disso!
serve para viabilizar o alcance de objetivos.

Direção - denominação da função administrativa que se relaciona diretamente com a maneira como
os objetivos empresariais devem ser alcançados, ou seja, a condução das atividades dos colabora-
dores que atuam internamente dentro das fronteiras empresariais.

No processo administrativo, são funções do controle:

o controle pré-ação,
o controle concorrente (Direção)
o controle por feedback

A função que coordena recursos, é claramente a de organização.

A função administrativa que é responsável por influenciar e orientar as atividades relacionadas às ta-
refas de diversos membros da equipe ou da empresa como um todo é denominada Direção

O nível estratégico é o que consolida a interação entre os aspectos internos ou controláveis e

os aspectos externos ou não controláveis das organizações.

O processo de planejamento operacional compreende algumas etapas, dentre as quais, a análise

dos objetivos, o planejamento das atividades e do tempo, planejamento dos recursos, avaliação dos
riscos, previsão dos meios de controle.

Algumas ferramentas administrativas auxiliam as decisões em nível de planejamento opera-

cional, como os cronogramas, orçamentos, organogramas.

GESTÃO DE PROCESSOS

Um processo é uma série de atividades estruturadas para produzir um produto ou serviço a um cli-
ente ou mercado em particular.
Um processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que busca gerar valor ao cliente.
Obs: o processo seria um fluxo de trabalho

De acordo com Nunes: a Organização orientado por processos passou a ser considerado como
alternativa mais adequada para promover uma maior efetividade organizacional. Com
uma eliminação de barreiras e, possibilitando a visualização da organização como um todo e uma
maior inter-relação entre os diferentes agentes da cadeia de valor (cliente, fornecedor, execu-
tores do processo).

Cadeia de valor, para Michael Porter, é o conjunto de atividades tecnológicas e econômicas

distintas que uma organização utiliza para entregar produtos e serviços aos seus clientes.
Cada uma dessas atividades (produção, distribuição, comercialização etc.) deve entregar algum “va-
lor”. Quanto mais valor agregado, mais competitiva fica a empresa. Esse é um conceito re-
lacionado com a vantagem competitiva.

Tipos de Processos.
Processos de Negócio
caracterizam a atuação de empresa, resultando em produtos e serviços
sao suportados por outros processos
ligados a essência do funcionamento da empresa. Ex. montagem de automóveis, no caso
da Fiat
É um processos primário (entregam valor ao cliente)
Processos Organizacionais
viabilizam o funcionamento de vários subsistemas da empresa
são processos integradores dos varios setores
não são visíveis para os clientes
Exemplo: contas a pagar, processos de recursos humanos
É um processos de suporte (serve de base para o funcionamento dos processos principais)
Processos Gerenciais
 incluem as ações que os gerentes devem realizar para dar suporte aos demais proces-
sos de negócios.
Exemplos: avaliação de desempenho, avaliação de satisfação dos clientes
É um processos de suporte (serve de base para o funcionamento dos processos principais)

Os processos organizacionais e gerenciais são fluxos de informação e decisão. Esses proces-

sos também podem ser classificados como horizontais e verticais.
Os processos verticais são relacionados com o processo de planejamento, de orçamento e
de orientação.
Já os processos horizontais se relacionam com o fluxo do trabalho e com a coordenação
entre os diversos departamentos e áreas para que as atividades sejam feitas da melhor maneira pos-
sível.
Os processos também podem ser internos ou externos.
São internos quando começam e terminam dentro do ambiente da empresa. Portanto, se não
existirem dessa forma serão considerados externos.

Níveis de Detalhamento dos Processos

Quanto mais complexo (mais atividades, entradas ou produtos resultantes), mais provável que tenhamos
de “decompô-lo” em subprocessos para que sejam mais fáceis a análise e o controle.
A decomposição de um processo segue esta lógica:
Ø Macroprocesso – é um processo que envolve, normalmente, mais de uma área da empresa e
gera um impacto considerável na organização.
Ø Processo – é um conjunto de atividades relacionadas e sequenciais que recebe entradas,
agrega valor e produz saídas (produtos e serviços).
Ø Subprocesso – é um processo “dentro” de outro processo. Assim, possibilita o bom funciona-
mento do processo maior.
Ø Atividade – são trabalhos executados nos processos ou subprocessos para atingir um resul-
tado desejado.
Ø Tarefa – é o menor “elemento” de um processo. Pode ser uma parte específica da atividade ou
uma subdivisão de algum trabalho.

Processos e Certificação ISO 9000:2000

No Brasil, é representada pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.

Sobre o tema “gerenciamento de processos” a partir da estratégia, a organização deve identificar

seus processos críticos, gerenciandos com base em um enfoque de sistema aberto;
Na Reengenharia dos Processos os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas sim-
ples para trabalhos multidimensionais.
Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou
serviço que tem valor para um grupo específico de clientes é denominado: Processo

São objetivos da gestão por processos: elevar sensivelmente a produtividade, com eficiência e
eficácia, e aumentar o valor do produto ou serviço na percepção do cliente;

A modelagem de processos é feita por meio de duas grandes atividades intituladas As is e

To be.

A fase inicial da modelagem de processos tenta, entre outros objetivos, entender o processo exis-
tente e identificar suas falhas.

A melhoria contínua é uma das metodologias de racionalização de processos.

A metodologia de inovação de processos caracteriza-se por ser uma abordagem radical de
melhoria de processos.

“É o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcan-
çar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho.” Trata-se da definição de reenge-
nharia

Um dos pontos-chave da reengenharia é repensar de forma fundamental e reprojetar radicalmente

os processos para conseguir melhorias drásticas atraves de Análise dos clientes, insumos, infor-
mações e produtos.

Quando uma organização decide realizar o método de reengenharia, ela precisa em primeiro
lugar: repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados alcançados;
Quando aplicada aos processos de reforma da gestão pública, a
reengenharia tem como objetivo: transformar radicalmente a cultura das organizações, apoiando-
se numa visão integrada que vincula mudanças estruturais e mudanças comportamentais
Constitui princípio basilar do conceito original de reengenharia: a radical redefinição dos pro-
cessos em base zero, conhecido como princípio da “folha em
branco”;
Os processos organizacionais envolvem pessoas, procedimentos, recursos e
tecnologia.
Os processos organizacionais são realizados de diversas maneiras com resultados diferentes em
termos de custo, valor, serviço ou qualidade.
O ponto crucial na análise de processos de trabalho é a determinação dos processos críticos
da organização

Para que os indicadores se tornem viáveis e práticos, devem possuir alguns atributos especiais.

• Adaptabilidade (sencibilidade) – capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exi-

gências dos clientes. Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem
ser imediatamente eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.

• Representatividade (validade) – captação das etapas mais importantes e críticas dos processos, no
local certo, para que seja suficientemente representativo e abrangente. Dados desnecessários ou
inexistentes não devem ser coletados. Em contrapartida, dados importantes devem ser precisos,
atender aos objetivos e ser buscados na fonte correta. Este atributo merece certa atenção, pois indi-
cadores muito representativos tendem a ser mais difíceis de ser obtidos. Deve-se, portanto, haver
um certo equilíbrio entre a representatividade e a disponibilidade para coleta.

• Simplicidade (facilidade de coleta) – facilidade de ser compreendido e aplicado tanto pelos executo-
res quanto – e principalmente – pelos que receberão seus resultados. Os nomes e expressões de-
vem ser conhecidos e entendidos por todos os envolvidos de forma homogênea, garantindo ampla
validade por toda a organização.

• Rastreabilidade – facilidade para identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.
Sempre que possível, deve-se transformar os resultados em gráficos para um acompanhamento
mais preciso, o que permite a comparação com desempenhos anteriores.

• Disponibilidade – facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas
certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam tomadas. De nada adiantaria in-
formações atrasadas e desatualizadas, embora corretas, ou informações atuais e corretas, mas para
a pessoa errada.

• Economia – não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou
aguardando novos métodos de coleta. Os benefícios trazidos com os indicadores devem ser maio-
res que os custos incorridos na medição. Caso contrário, em pouco tempo a organização estará me-
dindo sua própria falência.

• Praticidade – garantia de que realmente funciona na prática e permite a tomada de decisões geren-
ciais. Para isso, deve ser testado no campo e, se necessário, modificado ou excluído.

• Estabilidade – garantia de que é gerado em rotinas de processo e permanece ao longo do tempo,

permitindo a formação de série histórica.

Os processos finalísticos são os processos críticos, pois influenciam diretamente no alcance dos
resultados pretendidos pela organização.

Na gestão por processos, a transformação de processos acontece com base na modelagem AS-IS
(situação atual - o que é ) e nas melhorias propostas dos modelos TO-BE (situação futura deseja-
da- o que será), ou seja, a transformação é a realização prática do desenho aprovado, incluindo-se
as melhorias implementadas.

Os processos críticos (ou processos-chave) são aqueles processos considerados primordiais para
o atingimento os objetivos organizacionais. Eles podem determinar o sucesso ou no fracasso do ne-
gócio organizacional.

Os tipos de processos são:

Processos Primários (Essenciais/Finalístico/Centrais)
Processos Secundários (de Suporte/de Apoio/Organizacionais)
Processos de Gerenciamento (Gerenciais/de Gestão)

Processo crítico é a mesma coisa de RELEVANTE, (ALTA IMPORTÂNCIA).

O valor é a percepção que o cliente tem sobre um produto ou serviço. É a soma de certos elemen-
tos percebidos pelo consumidor no momento de compra, como qualidade, atendimento, condições,
tempo investido e o próprio preço. Portanto, o valor para o cliente vai além dos custos de insumos e
o processo de produção.

A dimensão humana na gestão de processos é fundamental e vai além dos aspectos técnicos e
procedimentais. Ela envolve considerar as pessoas como peças-chave para o sucesso dos proces-
sos organizacionais. Isso inclui aspectos como motivação, engajamento, habilidades, comunicação,
cultura organizacional e capacidade de adaptação.
Uma abordagem que considera a dimensão humana na gestão de processos busca envolver e ca-
pacitar os colaboradores, valorizando suas contribuições e promovendo um ambiente de trabalho
saudável e colaborativo. Isso pode resultar em maior eficiência, qualidade, inovação e satisfação no
trabalho, impactando positivamente os resultados da organização.

Análises realizadas por meio de estatísticas descritivas ou inferenciais são de fato de grande va-
lia para a identificação de falhas e oportunidades de melhoria nos processos organizacionais. Vou
explicar a justificativa:

1. Identificação de Falhas: As estatísticas descritivas, como médias, desvios padrão e percentis,

podem ser utilizadas para entender a variabilidade nos processos. Isso ajuda a identificar áreas onde
há inconsistências, desvios significativos ou problemas operacionais.

2. Oportunidades de Melhoria: As análises inferenciais, como testes de hipóteses e intervalos de

confiança, permitem extrapolar resultados para toda a população com base em uma amostra. Isso
pode ser útil para identificar padrões e tendências nos processos, bem como para tomar decisões in-
formadas sobre melhorias.
3. Tomada de Decisão Embasada em Dados: Utilizar estatísticas na gestão de processos permite
uma abordagem mais objetiva e baseada em dados. Isso facilita a identificação de áreas que preci-
sam de atenção e recursos, melhorando a eficácia das decisões tomadas pela organização.

O mapeamento das cadeias de valor e de seus fluxos de atividades é uma tarefa asso-
ciada à modelagem de um processo atual. Esse tipo de mapeamento envolve a identificação e a vi-
sualização de todas as atividades envolvidas na produção de um produto ou na entrega de um servi-
ço, desde o início até o fim. Isso ajuda a entender como as atividades estão interconectadas, identifi-
car possíveis gargalos e oportunidades de melhoria, e criar uma base sólida para a reengenharia de
processos.

Processos primários, também denominados de processos de núcleo, representam as atividades

essenciais que a organização desempenha para cumprir sua missão. São os que entregam valor pa-
ra os clientes.

Processos Primários / Essenciais / Finalísticos / Centrais / Críticos

São processos ditos essenciais para o funcionamento da organização, que são os responsá-
veis por gerar valor diretamente para o cliente. São processos interdepartamentais que vão de
ponta a ponta.
Está diretamente relacionado a experiência de consumo do usuário, logo impactam e influen-
ciam a percepção de qualidade do produto ou serviço.
Representam cerca de 20% de todos as atividades da organização.

Processos secundários / de suporte / de apoio

Tratam-se de processos que dão suporte aos processos primários e permitem o seu funcio-
namento. São atividades "invisíveis" aos consumidores, como o pagamento de funcionários, a com-
pra de insumos, a infraestrutura do estabelecimento etc.
Representam cerca de 70% das atividades do estabelecimento.

Processos de Gerenciamento
São responsáveis pelo controle dos resultados organizacionais a fim identificar a situação pre-
sente e projetar o futuro da organização.
São responsáveis por cerca de 10% dos resultados organizacionais.

A cadeia de valor é um elo importante entre as estratégias da organização e seus processos, sendo
por meio dessa cadeia que se obtém o mapa dos macroprocessos da organização.

A cadeia de valor divide as atividades em 2 grandes grupos: atividades principais (finalísticas) e ati-
vidades secundárias (de apoio).

É altamente desejável que as equipes de processos envolvam diferentes perfis e habilidades.

A gestão por processos é uma abordagem que visa melhorar a eficiência, a eficácia e a qualidade
dos processos organizacionais, e ter uma equipe diversificada pode trazer uma série de benefícios.

Subprocesso concernente à gestão de imagem dos negócios brasileiros pertence ao grupo de

processos de NEGÓCIOS
A modelagem de processos envolve de fato a identificação, o mapeamento, a análise e, em al-
guns casos, o redesenho dos processos organizacionais para melhorar sua eficiência, qualidade e
desempenho.
Identificação dos Processos: O primeiro passo é identificar os processos que ocorrem dentro da
organização e que são relevantes para alcançar seus objetivos.

Mapeamento dos Processos: Em seguida, os processos identificados são mapeados, ou seja,

são documentados visualmente por meio de fluxogramas, diagramas de processo ou outras
representações gráficas. Isso ajuda a entender a sequência de atividades, os pontos de decisão,
os responsáveis e as interações entre os processos.

Análise dos Processos: Após o mapeamento, os processos são analisados para identificar
possíveis problemas, como gargalos, redundâncias, atrasos ou atividades desnecessárias. Isso
pode ser feito por meio de entrevistas, análise de dados ou simulações.

Redesenho dos Processos: Com base na análise, os processos podem ser redesenhados para
eliminar os problemas identificados e melhorar sua eficiência, eficácia e qualidade. Isso pode envol-
ver a reorganização das atividades, a automação de tarefas, a revisão de políticas ou procedimen-
tos, entre outras medidas.

Entrevistas e Observação: Realizar entrevistas com os membros da equipe que executam ou es-
tão envolvidos no processo, bem como observar diretamente o processo em ação, pode fornecer
insights valiosos sobre como o processo é realmente executado e identificar possíveis problemas ou
oportunidades de melhoria.

Análise de Valor Agregado (AVA): Esta técnica envolve identificar e avaliar as atividades que
agregam valor ao cliente ou organização em comparação com aquelas que não agregam valor, com
o objetivo de eliminar ou reduzir as atividades sem valor agregado.

Brainstorming e Workshop de Melhoria de Processos: Reunir uma equipe multidisciplinar para

gerar ideias e identificar oportunidades de melhoria nos processos por meio de sessões de brainstor-
ming ou workshops estruturados.

Simulação de Processos: Usar software de simulação para modelar e testar diferentes cenários de
processo, permitindo aos gestores experimentar mudanças potenciais antes de implementá-las no
ambiente real.

Benchmarking: Comparar os processos organizacionais com os de outras organizações líderes do

setor para identificar as melhores práticas e oportunidades de melhoria.

Análise de Causa Raiz: Identificar as causas subjacentes de problemas ou falhas nos processos,
em vez de apenas tratar os sintomas superficiais, para desenvolver soluções eficazes e duradouras.

Simulações: As simulações podem ser usadas para modelar o comportamento de um processo em

diferentes cenários. Isso permite prever o impacto de mudanças no processo antes de implementá-
las na prática, ajudando a identificar possíveis problemas ou gargalos

A etapa de Transformação - corresponde à fase de "Diagnóstico e Desenho". Durante essa fase, os

gargalos são identificados e analisados, e são desenvolvidos planos de ação para abordar esses
problemas.

Características dos Processos Primários:

Foco no cliente: Os processos primários são direcionados para atender às necessidades e
 expectativas dos clientes. Eles definem como os produtos ou serviços são desenvolvidos, pro-
duzidos e entregues aos clientes.
Multifuncionais: Os processos primários geralmente envolvem a colaboração de diversas
áreas da organização, como produção, marketing, vendas, atendimento ao cliente e logística.
Orientados para resultados: Os processos primários são projetados para alcançar resultados
específicos, como aumentar a satisfação do cliente, reduzir custos ou aumentar a produtividade.
Ponta a ponta: Os processos primários geralmente abrangem todas as etapas da cadeia de va-
lor, desde o desenvolvimento do produto ou serviço até a sua entrega final ao cliente.
Exemplos de Processos Primários:
Processo de vendas: Envolve a prospecção de clientes, a qualificação de leads, a negociação
de vendas e o fechamento de pedidos.
Processo de produção: Envolve a transformação de matérias-primas em produtos acabados, in-
cluindo atividades como manufatura, montagem e controle de qualidade.
Processo de entrega: Envolve o transporte e a entrega dos produtos ou serviços aos clientes, in-
cluindo atividades como armazenagem, embalagem e envio.
Processo de atendimento ao cliente: Envolve a resolução de dúvidas, reclamações e proble-
mas dos clientes, visando garantir sua satisfação.
Diferenças entre Processos Primários e Processos Secundários:
Processos secundários: São aqueles que apoiam os processos primários, fornecendo infra-
estrutura, recursos e serviços essenciais para o seu bom funcionamento. Exemplos de processos
secundários incluem: processo de gestão de recursos humanos, processo de gestão financeira,
processo de gestão de informações.
Foco: Os processos primários focam na criação e entrega de valor aos clientes, enquanto os
processos secundários focam em apoiar e facilitar o funcionamento dos processos primários.

As 3 categorias de processo de negocio.

Quem entrega valor diretamente ao cliente: PROCESSO PRIMÁRIO, CHAVE, PRINCIPAL, FINALÍSTICO.

Quem gerencia recursos, monitora, administra, avalia: PROCESSO GERENCIAL, GERENCIAMENTO.

Quem da suporte aos demais processos: PROCESSO DE APOIO, SUPORTE.

A utilização estratégica de recursos de tecnologia da informação que pode levar à obtenção de

vantagem competitiva e os sistemas ERP (enterprise resource planning) que são utilizados para inte-
grar processos de negócio de modo que a informação, anteriormente fragmentada em sistemas dis-
tintos, seja armazenada em um único repositório de dados abrangente, a partir do qual pode ser uti-
lizada por muitas partes diferentes da organização.

GESTÃO DE PROCESSOS: é uma prática de gerenciamento na qual a empresa organiza seu fluxo
de trabalho em processos ponta a ponta, garantindo uma operação padronizada e de alto desempe-
nho.

BENEFÍCIOS de utilizar a GESTÃO DE PROCESSOS em uma organização:

- Fornece uma visão muito mais detalhada do funcionamento da empresa;

- Define padrões de processos para todas as áreas;
- Facilita o treinamento de novos funcionários que podem seguir padrões bem estabelecidos;
- Facilita a automatização de processos;
- É desejável que as equipes de processos envolvam diferentes perfis e habilidades.
- Identifica gargalos e oportunidades de melhoria;
- Reduz a chance de perdas de materiais e produtos;
- Reduz a chance de acidentes de trabalho;
- Facilita a medição de desempenho.
- Redução de custos;
- Aumento da satisfação dos clientes;
- Aumento da qualidade;
- Aumento geral da produtividade.

GESTÃO DE PROCESSOS: é um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoa-

mento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição. Para tanto, os ges-
tores se propõem a identificar, desenvolver, documentar, monitorar e controlar os processos da com-
panhia. Trata-se da interação entre as áreas de todos os processos de uma empresa com o objetivo
de que todos operem em conjunto, em prol de metas estratégicas em comum.

A gestão de processos organizacionais é imprescindível para que as empresas e organizações se

aperfeiçoem cada vez mais, sendo o ciclo plan, do, check, act (PDCA) uma das técnicas adequadas
para a melhoria da gestão de processos.

A estruturação de programas de políticas públicas depende da governança das autoridades

dirigentes e das denominadas burocracias especializadas, os quais demandam esforço de
coordenação e estabelecimento de cronogramas de ação.
A burocracia especializada: aparato técnico-administrativo, formado por profissionais especiali-
zados

Implementação de políticas públicas só tem 3 tipos: top down, bottom up e híbrido.

CICLO OU PROCESSO DE POLÍTICAS PÚBLICAS:

Formação da Agenda: É a Identificação do problema, nível de prioridade, os recursos disponí-
veis e etc.
Formulação da política: Definir possíveis soluções ou definir o objetivo da política.
Tomada de decisão: São definidos os recursos e o prazo temporal da ação da política.
Implementação: As decisões tomadas deixam de ser apenas intenções e passam a ser interven-
ção na realidade prática;
Avaliação: consiste na mensuração e análise antes, durante e após execução dos efeitos pro-
duzidos na sociedade pelas políticas públicas. Assim, a avaliação nos possibilita decidir quanto à
manutenção, encerramento ou aperfeiçoamento da política pública.
- cabe definir e destacar a fase de implementação, onde encontramos dois modelos: o top-
down (cima-para-baixo) e bottom-up (baixo-para-cima).

Desenvolvimento da política produtiva e tecnológica e aumento da infraestrutura de pesquisa

nacional são potenciais ações de melhoria relacionadas ao habilitador de transformação digital de-
nominado pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I).

Infraestrutura e acesso às Tecnologias de Informação e Comunicação: Ampliar o acesso da

população à internet e às tecnologias digitais, com qualidade de serviço e economicidade.
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I): Estimular o desenvolvimento de novas tecnolo-
gias, com a ampliação da produção científica e tecnológica, e buscar soluções para desafios nacio-
nais.
Confiança no ambiente digital: Assegurar que o ambiente digital seja seguro, confiável e propí-
cio aos serviços e ao consumo, com respeito aos direitos dos cidadãos.
Educação e capacitação profissional: Formar a sociedade para o mundo digital, com novos co-
nhecimentos e tecnologias avançadas, e prepará-la para o trabalho do futuro.

As políticas públicas são executadas por meio das seguintes etapas: desenho e formulação, elabo-
ração de planos, programas, projetos, base de dados ou sistema de informação e pesquisas; imple-
mentação; e acompanhamento e avaliação.

A Formação de Agenda é a primeira etapa do ciclo de políticas públicas. Aqui, o poder público pre-
cisa ter clareza sobre as prioridades. Isso envolve a identificação de problemas ou questões que pre-
cisam ser abordados.
Os mais utilizados pelas bancas examinadoras são as estabelecidas pelo Leonardo Secchi e Enrique
Saraiva.

Para Secchi, o ciclo de política pública se inicia com a IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA.

Para Saraiva, o ciclo de política pública se inicia com a FORMAÇÃO DA AGENDA.

Um referencial analítico desempenha um papel fundamental em sustentar uma teoria sobre as

causas do problema abordado no projeto e orientar a escolha de alternativas que possam ge-
rar efeitos positivos nos resultados esperados. Aqui estão algumas maneiras pelas quais o referenci-
al analítico contribui para essa finalidade:
Identificação das Causas do Problema: O referencial analítico ajuda a identificar e compreender
as causas subjacentes do problema em questão, fornecendo um contexto teórico que permite
uma análise aprofundada da situação.
Fundamentação Teórica: Ao sustentar-se em teorias e conceitos relevantes, o referencial analíti-
co oferece uma base sólida para entender as relações entre variáveis e fenômenos relacionados
ao problema, possibilitando uma análise mais precisa e uma abordagem mais fundamentada na
concepção das soluções.
Orientação na Escolha de Alternativas: Com base nas informações teóricas e conceituais forne-
cidas pelo referencial analítico, é possível identificar e avaliar diferentes alternativas de interven-
ção ou ação para lidar com o problema. Isso permite uma seleção mais criteriosa das estratégias
mais adequadas para alcançar os resultados desejados.
Previsão de Efeitos Positivos: Ao embasar-se em teorias e evidências empíricas, o referencial
analítico ajuda a prever os efeitos que as diferentes alternativas de intervenção podem ter sobre
os resultados do projeto. Isso permite antecipar possíveis impactos positivos e avaliar a viabilida-
de das estratégias propostas.

O termo política refere-se à atividade humana ligada à obtenção e à manutenção dos recursos ne-
cessários para o exercício do poder sobre o ser humano.

A formação da agenda se caracteriza por um conjunto de problemas ou temas relevantes que inte-
gram a pauta política atual e que merecem ser foco da ação governamental.

A fase de identificação do problema é quando os agentes percebem o problema e identificam que

necessita de uma melhora.
Dentro dessa fase temos 3 fases
- Percepção do problema
- Delimitação do problema
- Avaliação da possibilidade de solução.

As políticas regulatórias estabelecem regras e métodos que regulam o comportamento dos atores
para acolher interesses gerais da sociedade.

Os 4 tipos de políticas de interesse público são:

distributivas (destinadas a grupos específicos da população),
redistributivas (que buscam promover o bem-estar social),
regulatórias (que definem as regras da sociedade)
constitutivas (voltadas para o funcionamento das diferentes formas de política pública).
Políticas Regulatórias:
Objetivo Principal: Estabelecer regras e normas para orientar o comportamento e as atividades
dos indivíduos, organizações ou setores.
Foco: Garantir o funcionamento adequado e justo dos mercados, setores específicos ou da
sociedade como um todo.
Exemplos: Regulação financeira, ambiental, de segurança do consumidor, regulamentação de seto-
res específicos da indústria.

Uma política pública deve apresentar 2 elementos fundamentais: intencionalidade pública e respos-
ta a um problema público.
* Intencionalidade pública: A política deve ser elaborada com o objetivo de atender ao interesse pú-
blico, buscando solucionar um problema da sociedade ou promover o bem-estar da população.
* Resposta a um problema público: A política deve ser direcionada para a resolução de um problema
público específico, previamente identificado e diagnosticado.

Nas unidades de informação, as técnicas de marketing podem ser utilizadas para conhecer melhor
os usuários a fim de detectar suas necessidades informacionais e adaptar ou criar produtos e servi-
ços para melhor atender suas expectativas.

A auditoria de Operacional versam, substancialmente, sobre a economicidade e a eficiência na

aquisição e aplicação de recursos públicos, bem como a eficácia e a efetividade dos resultados al-
cançados.
A auditoria de Conformidade se concentra na avaliação do cumprimento das leis, regulamentos e
políticas internas.

Análise detalhada das alternativas:

A) Análise prescritiva:
Conceito: Utiliza técnicas avançadas para recomendar o melhor curso de ação em um determi-
nado cenário.
Inaplicabilidade no caso: Tadeu não busca recomendar ações, mas sim descrever e com-
preender os padrões e tendências nos dados.

B) Análise incremental:
Conceito: Foca em pequenas melhorias contínuas em processos ou produtos, utilizando dados
para identificar áreas de aperfeiçoamento.
Inaplicabilidade no caso: Tadeu não se concentra em melhorias incrementais, mas sim em ana-
lisar o panorama geral da educação.

C) Análise diagnóstica:
Conceito: Investiga as causas de um problema específico utilizando dados para identificar os fa-
tores que o influenciam.
Inaplicabilidade no caso: Tadeu não busca solucionar um problema específico, mas sim descre-
ver e compreender os dados da educação.

D) Análise descritiva:
Conceito: Resumo e descrição de dados históricos para identificar padrões, tendências e carac-
terísticas relevantes.
Aplicabilidade no caso: Tadeu utiliza painéis, relatórios, gráficos e tabelas para descrever e vi-
sualizar os dados da educação, identificando padrões e tendências importantes.
E) Análise preditiva:
Conceito: Utiliza técnicas estatísticas e algoritmos de machine learning para prever eventos
futuros com base em dados históricos.
Inaplicabilidade no caso: Tadeu não busca prever o futuro, mas sim analisar o que já aconte-
ceu na educação.

Conclusão:
A análise descritiva é a mais adequada para a situação de Tadeu, pois ele precisa compreender
os padrões e tendências presentes nos dados históricos da educação.

Os estudos de usuários são fundamentais para compreender as necessidades e comportamentos

tanto dos usuários atuais quanto dos potenciais da biblioteca.
Uma gestão de bibliotecas eficiente reconhece a importância de equilibrar o foco entre os usuários
existentes e os potenciais

Retirada definitiva da coleção (descarte);

Deslocamento para locais de menor acesso (remanejamento);
Retirada temporária do material para sua recuperação física (conservação).

Estudos de Usuários - A análise dos aspectos do comportamento informacional dá base para criar
formas de se comunicar melhor e manter a biblioteca e seus serviços visíveis nas redes sociais.
Com isso, fica mais fácil interagir com os usuários e divulgar de maneira eficaz os recursos e conteú-
dos disponíveis, alcançando mais pessoas.

As entrevistas interpretativas e os grupos focais são abordagens metodológicas empregadas

para investigar as práticas informacionais, as quais têm sido cada vez mais direcionadas ao estudo
do cotidiano, dos ambientes informais e dos domínios do lazer e da cultura.

A identificação do problema é a 1° etapa do ciclo de políticas públicas e consiste no reconheci-

mento de uma situação indesejada que afeta a sociedade.

1 - Identificação do problema - indentificação de um problema público.

2 - Formação da agenda - conjunto de problemas que algum órgão, resolve tratar.
3 - Formulação das alternativas - quais são as formas de resolver oo problemas públicos.
4 - Tomada de decisão
5 - Implementação - significa transformar intenções em ações.
6 - Avaliação - “tá funcionando. não tá funcionando, tá dando errado?”
7 - Extinção

A sigla PDCA vem do inglês e representa as seguintes ações:

1º P: Plan/Planejar - Define os objetivos do ciclo e elabora uma estratégia capaz de solucionar os

problemas identificados.
2º D: Do/Fazer - Coloca em prática o plano de ação elaborado na etapa de planejamento.
3º C: Check/Checar - Verifica se o que foi feito está de acordo com o planejado.
4º A: Act/Agir - Implementa ações corretivas para ajustar as diferenças entre o planejado e o reali-
zado.

Guia PMBOK
1. Gerenciamento da integração do projeto (Integração); A integração inclui os processos e ativi-
dades para identificar, definir, combinar, unificar, e coordenar os processos e atividades de gerencia-
mento.

2. Gerenciamento do escopo do projeto (Escopo); Inclui os processos necessários para assegu-

rar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto
com sucesso.

3. Gerenciamento do cronograma do projeto (Cronograma); inclui os processos necessários pa-

ra gerenciar o término dentro do prazo do projeto.

4. Gerenciamento dos custos do projeto (Custos); inclui os processos envolvidos em planejamen-

to, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o
projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

5. Gerenciamento da qualidade do projeto (Qualidade); inclui os processos para incorporação da

política de qualidade da organização com relação ao planejamento, gerenciamento e controle dos re-
quisitos de qualidade do projeto e do produto para atender às expectativas das partes interessadas.

6. Gerenciamento dos recursos do projeto (Recursos); inclui os processos para identificar, adqui-
rir e gerenciar os recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto

7. Gerenciamento das comunicações (Comunicações); processos necessários para assegurar

que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e
organizadas apropriadamente.

8. Gerenciamento dos riscos (Riscos); processos de planejamento, identificação, análise, planos

de contingência e monitoramento, visando aumentar a probabilidade dos eventos positivos e minimi-
zar o impacto dos eventos negativos no projeto.

9. Gerenciamento das aquisições (Aquisições); inclui os processos necessários para comprar ou

adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto

10. Gerenciamento das partes interessadas (Envolvidos) inclui os processos necessários para
identificar todas as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as suas expectati-
vas e o impacto das partes interessadas no projeto, e desenvolvendo estratégias de gerenciamento
apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas nas decisões e execução do projeto.

exercicio 71
Gestão de Qualidade

Shewart Shewart criou o ciclo PDCA (que depois ficou conhecido pelo nome de ciclo Deming) e o
gráfico de controle.

Ciclo Deming ou PDCA

é uma ferramenta na busca da melhoria contínua, do kaizen. O objetivo da ferramenta é sim-
plificar o processo de melhoria dos processos e a correção de problemas
É chamado de ciclo, pois não deve nunca terminar, sendo seu processo sempre reiniciado.

A etapas do PDCA:
Plan (planejar) - estabelecer os objetivos e metas
Do (executar) - o que foi planejado será executado. aqui tem se o treinamento dos funcionários.
Check (verificar) - verifica os resultados, e para isso, usase as ferramentas como Histogramas, Dia-
gramas de Ishikawa, Cartas de controle.
Act (agir de forma corretiva) aqui, se o resultado for bom, padroniza. se for ruim, busca as razões das
falhas.

O PDCA é uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de ações de melhoria contínua
nos processos organizacionais

A qualidade quando comparada a processos, métodos e ferramentas é o pilar que deve estar sempre em evi-
dência para atender os requisitos desejados para o projeto.

A excelência no serviço público depende de relações eficazes, formais e informais, e de um pensamento sis-
têmico, considerando tanto o ambiente interno, quanto o externo à organização.
A avaliação processual deve estar presente nos projetos de formação de educadores.

Princípios de Deming:
1) Criar constância de propósitos em torno da melhoria
2) Adotar uma nova filosofia para a mudança e melhoria
3) Acabar com a dependência da inspeção. A qualidade vem antes da construção do produto, e não depois!
4) Eliminar a prática de priorizar negócios com base no preço. Buscar minimizar o custo é o que se deve buscar através
de um único fornecedor para cada insumo, com relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança.
5) Melhorar constantemente o sistema de produção e de serviços para que qualidade e produtividade subam enquanto
os custos caem.
6) Estabelecer o treinamento no trabalho.
7) Estabelecer a liderança para ajudar os trabalhadores e máquinas a fazer o trabalho melhor.
8) Eliminar o medo para que as pessoas possam trabalhar com efetividade.
9) Quebrar as barreiras entre os departamentos, formando equipes multifuncionais.
10) Eliminar slogans, exortações e metas para a força de trabalho, tais como o defeito zero e novos níveis de produtivi-
dade, pois este tipo de coisa geraria um ambiente ruim. *Elimine as cotas de trabalho no chão-de-fábrica. Substitua por
liderança. *Elimine gerenciamento por objetivos. Elimine gerenciamento por números e metas numéricas. Substitua
por liderança.
11) Remover barreiras que impedem os trabalhadores de sentir orgulho do trabalho
12) Remover barreiras que impedem os gerentes e engenheiros de sentir orgulho do trabalho. Isso significaria abolir
índices anuais ou índices de méritos por objetivos.
13) Instituir um vigoroso programa de educação e auto melhoria.
14) Envolver todos da organização na tarefa de alcançar a transformação. A transformação é tarefa de todos.

A gestão da qualidade é o exercício em que se supervisionam as atividades, as tarefas e os processos utilizados na

criação de um produto ou serviço para que possam ser mantidos em um padrão alto e consistente.

Juran foi Consultor e professor, ele foi o criador do Instituto Juran.

Entre os principais impactos de seu trabalho, podemos citar a conhecida “trilogia da qualidade”
Planejamento - identificar as necessidades dos cliente
Controle da Qualidade - avaliar o desempenho real
Aperfeiçoamento - melhorar continuamente a qualidade

Ferramentas de Gestão da qualidade

Diagrama de Causa e Efeito - possibilita “entender” melhor um processo ou um problema.
Folha de Verificação - coleta de dados referentes a uma situação específica.
Histograma - é um gráfico de barras que auxilia na análise da frequência dos dados.
Gráfico de Pareto
Diagrama de Correlação - correlação entre duas variáveis.
Fluxograma - um conjunto de notações gráficas, ou seja, um conjunto de símbolos padronizados
Gráfico de Controle - servem para medirmos a variabilidade de um processo. Através da determinação de limites
mínimos e máximos de “tolerância”
O diagrama espinha de peixe, ou diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta da escola da qualidade que mapeia a corre-
lação entre causas e efeitos de um processo.
O diagrama de Pareto pode ser adotado quando se está diante de problemas e busca-se identificar quais são os itens
responsáveis pela maior parcela deles.

O PDCA, também chamado de roda de Deming, é um ciclo que não para, por se tratar de uma sequência de ativi-
dades que são percorridas de maneira cíclica, para melhorar as atividades

Na gestão da qualidade, a ferramenta que auxilia o gestor a visualizar a alteração sofrida por uma variável quan-
do outra se modifica é denominada: diagrama de dispersão;

O Gráfico de Ishikawa representa graficamente os relaionamentos entre um efeito (problema ) e sua causa po-
tencial.
Definições de Gestão da Qualidade segundo renomados autores:

Gestão da Qualidade: é a abordagem adotada e o conjunto de práticas utilizadas pela empresa para se obter, de forma
eficiente e eficaz, a qualidade pretendida para o produto.

Gestão da Qualidade: é o conjunto de todas as atividades de todas as funções gerenciais que determina a política da
qualidade, objetivos e responsabilidades e os implementa através do planejamento da qualidade, garantia e controle da
qualidade e melhorias contínuas da qualidade, como parte do sistema da qualidade.

Gestão da Qualidade: consiste no conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma oganização com re-
lação à qualidade, englobando o planejamento, o controle a garantia e a melhoria da qualidade.

Qualidade percebida diz respeito à qualidade efetivamente reconhecida pelo consumidor durante sua experiência
de consumo.

DIMENSÕES DA QUALIDADE, SEGUNDO GARVIN (1988):

Desempenho: É a capacidade do produto de responder às solicitações para as quais foi projetado.

Características secundárias: Representam aquelas características que suplementam o funcionamento básico dos pro-
dutos. É o "algo a mais" de cada produto.

Confiabilidade: É a probabilidade de um produto ou serviço não falhar em um período especificado de tempo, sob deter-
minadas condições de operação.

Conformidade: É o grau com que um produto ou serviço atende a padrões preestabelecidos, tanto com relação às di-
mensões nominais especificadas quanto às características de operação.

Durabilidade: A durabilidade de um produto possui conotações econômicas e tecnológicas. Durabilidade de um bem

significa um valor de revenda mais alto, o que é muito atraente do ponto de vista do consumidor. No âmbito tecnológico,
significa o quanto é possível utilizar o produto, sua vida útil.

Atendimento (ou capacidade de receber assistência técnica): Representa a velocidade e a facilidade de reparo.
Estética: É a dimensão da qualidade mais subjetiva e está relacionada com o padrão de beleza individual do cliente.

Qualidade percebida: É a influência que o nome do fabricante e a propaganda exercem sobre o cliente, ou seja, a per-
cepção da qualidade que o cliente possui.

Para adoção prática do 5S pode ser adotado como metodologia a divisão em sensibilização e perpetuação, ou con-
tinuidade do programa.
A sensibilização = inclui a educação e o treinamento de todos os envolvidos na temática, origem, concepção, de for-
ma que todos entendam a filosofia e seu valor para vida pessoal e profissional. Algo que traz resultados individuais e co-
letivos.
A perpetuação = equivale a aplicação dos últimos dois “S”, o Seiketu e Shitsuke, que têm a ver com a padronização
e autodisciplina.

Benchmarking é um processo de pesquisa que realiza comparações entre processos e práticas realizados entre em-
presas (concorrentes ou não), para identificar qual o melhor método de gerar vantagem competitiva.

Existem diferentes tipos de benchmarking:

1º Benchmarking competitivo: comparação direta com concorrentes do mesmo setor.

2º Benchmarking colaborativo: aprendizado mútuo entre empresas que compartilham suas melhores práticas.
3º Benchmarking funcional: comparação entre funções ou processos semelhantes, independentemente do setor.
4º Benchmarking interno: comparação de performance entre diferentes unidades ou equipes de uma mesma organiza-
ção.

As vantagens do benchmarking incluem:

Obtenção de insights valiosos que podem ser aplicados para melhorar o desempenho da sua organização.
Identificação de áreas em que sua organização está com desempenho abaixo da média.
Busca de conhecimento com os melhores profissionais do setor e evitar cometer os mesmos erros daqueles que es-
tão com dificuldades.
Criação de parcerias e colaborações com outras companhias.
Melhoria do processo de tomada de decisões estratégicas, uma vez que fornece uma base de comparação sólida
para avaliar as diferentes opções disponíveis.

O controle da qualidade total não se limita a avaliar o nível de qualidade dos produtos e serviços. Ele envolve
uma abordagem mais ampla, que inclui a melhoria contínua de todos os processos da organização, a satisfação do
cliente, o envolvimento de todos os membros da organização e a utilização de dados e métodos estatísticos para a
tomada de decisões.

Análises de conformidade visam identificar discrepâncias entre as características efetivas de um produto e aquelas
associadas ao padrão de qualidade planejado.

Chiavenato listou os 6 processos básicos:

1) Agregar pessoas,
2) Aplicar pessoas,
3) Desenvolver pessoas => atividade de treinamento
4) Recompensar pessoas
5) Monitorar pessoas
6) Manter pessoas => promoção de qualidade de vida no trabalho

Segue abaixo explicação de cada um dos 6 processos básicos, a saber:

AGREGAR PESSOAS
O processo de agregar pessoas é usado para atrair e incluir novos talentos nas organizações. Este é um processo que
requer conhecimentos técnicos, para identificar e selecionar o melhor profissional para uma determinada vaga, de acor-
do com os requisitos previamente estabelecidos pela entidade empregadora para o cargo em questão. Como pode ter
percebido, neste processo inclui-se o recrutamento e seleção de pessoas.

APLICAR PESSOAS
Estes são processos utilizados para desenhar o trabalho que as pessoas irão desempenhar, orientando, acompanhando
e avaliando os talentos. Ou seja, estes processos são de modelagem do trabalho, que incluem o desenho, análise e
a descrição dos cargos, bem como a avaliação do desempenho (observe que a avaliação de desempenho está no
processo de aplicar pessoas e NÃO no processo de monitorar pessoas)
RECOMPENSAR PESSOAS
Estes são processos que são utilizados pela organização para incentivar e motivar pessoas atendendo aos seus objeti-
vos pessoais. Aqui cabe desde a remuneração, que é o básico, como por exemplo benefícios como seguro de saúde, ou
transporte oferecido pela empresa, uma renda destinada ao colaborador para que ele gaste com a sua formação contí-
nua ou a participação nos lucros. Nestes processos ainda podemos ir além dos benefícios básicos, diretos e indiretos,
aqui também cabem as satisfações de necessidades mais elevadas, como por exemplo, a realização pessoal e profissio-
nal, flexibilidade, autonomia e reconhecimento. Em resumo, os processos incluem: remuneração, incentivos e benefí-
cios.

DESENVOLVER PESSOAS
Muitas vezes queremos o profissional ideal para a nossa empresa e esquecemo-nos, por alguns instantes, que somos
pessoas, e em algumas coisas podemos ser muito bons e noutras precisamos de treinar/desenvolver. Nestes processos
incluímos a formação, a aprendizagem, o desenvolvimento, programas de desenvolvimento de carreira, gestão do co-
nhecimento, de competências e de mudança, bem como estratégias de comunicação. Desenvolver pessoas é um grande
desafio para a área da Gestão de Pessoas, pois é preciso que o aprendizado e o ganho/desenvolvimento de competên-
cias seja contínuo e atualizado, para que a equipa esteja preparada para o mercado que é cada vez mais competitivo.

Os custos associados ao desenvolvimento do sistema de gestão da qualidade e à concepção de métodos para melho-
rar a qualidade representam exemplos de custos de inspeção. de avaliação

Os custos de qualidade são:

Custos de prevenção -> para evitar erros
Custos de avaliação -> para aferir a qualidade
Custos de falha são da não qualidade e se dividem em:
Internos -> durante a produção (agrega valor)
Externos -> após a produção (não agrega valor)

Segundo Garvin, 1988 a era da qualidade podem ser classificadas em:

Inspeção da Qualidade 1900-> a produção era vistoriada após o produto estar pronto com a finalidade apenas de não
repassar ao cliente esse produto defeituoso (não se preocupa com a correção).
Controle estatístico 1930-> tenta analisar a causa dos defeitos (foco na descoberta e correção dos fatores que geravam pro-
blemas nos processos)
Garantia da Qualidade 1950-> o foco passou a ser para a prevenção (Juran e Deming - defeito zero -fazer certo desde a primeira
vez- engenharia da confiabilidade - processo sistêmico, global e holístico)
Gestão da Qualidade Total 1970-> surgem as normas internacionais, ISO, leis de proteção ao consumidor, qualidade
como fato estratégico, melhoria contínua, foco no cliente, envolvimento dos empregados, benchmarking. Agora a quali-
dade é um diferencial competitivo e engloba não só seus processos, mas os dos parceiros e fornecedores.

Princípios da Qualidade Total:

Disseminação de informações;
Total satisfação dos clientes;
Gerência participativa;
Aperfeiçoamento contínuo;
Garantia da qualidade;
Delegação;
Não aceitação de erros;
Gerência de processos;
Produtividade;
Redução de perdas.

A Qualidade Total, também conhecida como Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management), é uma
abordagem estratégica que busca a melhoria contínua em todos os processos de uma organização.

Aqui estão alguns dos principais elementos da Qualidade Total:

1º Orientação para o Cliente: O TQM coloca o cliente no centro de todas as atividades da empresa. Ao focar nas ne-
cessidades e expectativas do cliente, é possível desenvolver produtos e serviços de alta qualidade que atendam às
suas demandas, resultando em maior satisfação e fidelização.

1º Melhoria Contínua: A filosofia do TQM é inerentemente atrelada à melhoria contínua. Ela promove a participação ati-
 va das pessoas em equipes multifuncionais, focando no atendimento aos requisitos do cliente, no comprometimento
da gestão e no treinamento e educação dos colaboradores.

1º Gestão de Relacionamento com Stakeholders: A gestão total da qualidade valoriza o envolvimento e o comprome-
timento de todos os colaboradores da organização. Ao promover uma cultura de participação, trabalho em equipe e
valorização das contribuições individuais, ela estimula a motivação e o engajamento dos colaboradores, criando um
ambiente propício para a inovação e o aprimoramento contínuo.

1º Padrões de Qualidade: Através da aplicação de ferramentas e técnicas de gestão da qualidade, como análise de da-
dos, controle estatístico de processo, análise de causa raiz, entre outras, a filosofia permite identificar e resolver pro-
blemas de qualidade de forma eficaz. Isso resulta em produtos e serviços de melhor qualidade, com menos defeitos e
maior conformidade às especificações.

Os documentos obrigatórios que devem fazer parte de um sistema de gestão da qualidade embasado na norma
ISO 9001 em instalações industriais incluem escopo da qualidade, política da qualidade, objetivos da qualidade,
critérios da qualidade, registros da qualidade e relatórios de análise e resultados da qualidade.

A ISO 9001 é uma norma internacional que estabelece requisitos para um sistema de gestão da qualidade (SGQ).

Para a ISO 9001, certos documentos são essenciais:

Política da Qualidade: Declaração formal da alta direção que define a orientação geral e objetivos em relação à qua-
lidade.

Objetivos da Qualidade: Metas específicas que a organização pretende alcançar, relacionadas à qualidade.

Critérios da Qualidade: Normas e requisitos que devem ser atendidos para garantir produtos e serviços de qualida-
de.

Registros da Qualidade: Evidências documentadas de atividades realizadas e resultados alcançados.

Relatórios de Análise e Resultados da Qualidade: Documentos que mostram a análise e os resultados obtidos pa-
ra monitorar e medir o desempenho do SGQ.

Dimensões da Qualidade segundo Garvin Garvin (1984, 1987, 2002)

Oito dimensões podem ser ponderadas, são elas:
1. Desempenho => faz menção às características operacionais básicas do produto, porém esses atributos muitas ve-
zes refletem preferências pessoais, assim torna-se difícil a análise.
2. Característica => aos adereços ou características secundárias, essa dimensão também sofre influencia pessoais
dos consumidores.
3. Confiabilidade => está relacionada com a probabilidade do mau funcionamento de um produto ou de sua falha.
4. Conformidade => como o grau que um produto atende a padrões preestabelecidos.
5. Durabilidade => abrange o conceito de vida útil do produto.
6. Atendimento => o consumidor também é sensível à rapidez e facilidade de reparo.
7. Estética => estão intimamente correlacionadas com a percepção individuas de cada consumidor, desse modo é
necessário lidar com a subjetividade
8. Qualidade percebida => estão intimamente correlacionadas com a percepção individuas de cada consumidor,
desse modo é necessário lidar com a subjetividade

As funções na gestão de estoques envolvem receber, armazenar, organizar e controlar os produtos e materiais.

O Modelo de Excelência em Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) não é prescritivo, mas sim um
modelo sistêmico, abrangente e flexível.
Características do MEG:
Sistêmico: Considera a organização como um sistema integrado e interdependente, onde todas as partes se relacio-
nam e se influenciam mutuamente.
Abrangente: Abrange todos os aspectos da gestão da organização, desde a liderança até os resultados.
Flexível: Adapta-se às diferentes realidades e necessidades das organizações.

Fundada na lógica da cidadania e dos direitos, a gestão local constitui-se como um processo partilhado de forma
democrática, que inclui a participação de diferentes atores em uma ação pública.
Gráfico de Pareto: o princípio considera que 20% das causas evidentes são responsáveis por gerar 80% dos proble-
mas.

5W2H quer dizer 5 Ws e 2Hs ou, em bom português: quem, o que, quando, onde, como e quanto. É, basicamente, uma
metodologia para definir e executar atividades ou montar planos de ação.

Conhecido também como Diagrama Espinha de peixe, é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio em dis-
cussões de um problema prioritário, em processos diversos.

Fluxograma: é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo ou al-
goritmo.

As sete ferramentas para o controle estatístico de qualidade desenvolvidas por Ishikawa, também conhecidas como as
"7 Ferramentas da Qualidade", incluem:
1º Folha de verificação
2º Estratificação
3º Diagrama de Pareto
4º Histograma
5º Diagrama de Ishikawa (também chamado de diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe)
6º Diagrama de dispersão
7º Gráfico de controle de processos, também conhecido como gráfico de controle de Shewhart

Obter a estabilização de um processo através da redução da sua variabilidade é uma finalidade do controle esta-
tístico do processo (CEP).

A matriz GUT é uma metodologia de análise e priorização que emprega uma abordagem sistêmica para avaliar e
classificar itens com base nos critérios de gravidade, urgência e tendência.

Para assegurar maior efetividade às políticas públicas, o Estado procura incentivar seus agentes a adotar regras e
procedimentos que visem prevenir riscos de responsabilidade por descumprimento de obrigações legais e regulató-
rias.

Prestar serviços públicos de melhor qualidade, reduzir custos e tornar a administração pública mais eficiente foram
objetivos estabelecidos na Reforma do Aparelho do Estado, ocorrida a partir de 1995.
1. **Prestar Serviços Públicos de Melhor Qualidade:**
- **Objetivo:** A reforma visava melhorar a qualidade dos serviços públicos oferecidos à população, buscando maior efi-
ciência, eficácia e satisfação dos cidadãos.
- **Exemplo:** Isso poderia incluir a modernização dos sistemas de saúde, educação, segurança pública e outros servi-
ços governamentais, adotando práticas mais eficientes e tecnologias que melhorassem o atendimento e a qualidade des-
ses serviços.

2. **Reduzir Custos:**
- **Objetivo:** Outro objetivo da reforma era reduzir os custos operacionais e administrativos do Estado, buscando mai-
or eficiência no uso dos recursos públicos.
- **Exemplo:** Isso poderia ser alcançado por meio da reestruturação de órgãos e entidades governamentais, elimina-
ção de burocracias desnecessárias, adoção de processos mais ágeis e eficazes, e otimização dos gastos públicos.

3. **Tornar a Administração Pública Mais Eficiente:**

- **Objetivo:** A reforma tinha como objetivo tornar a administração pública mais eficiente, ágil e responsiva às deman-
das da sociedade.
- **Exemplo:** Isso envolveria a profissionalização dos servidores públicos, melhoria dos processos de gestão, imple-
mentação de sistemas de avaliação de desempenho e incentivos para aprimorar a produtividade e a qualidade dos servi-
ços prestados pelo Estado.

Esses objetivos foram estabelecidos na Reforma do Aparelho do Estado com o intuito de modernizar a administração pú-
blica, promover a eficiência no uso dos recursos e proporcionar serviços públicos de melhor qualidade para a população.

gestão participativa é um modelo administrativo que valoriza a participação de todos nos processos de administra-
ção, nos processos estratégicos e até na tomada de decisões de uma empresa.
Na prática, podemos descrever esse modelo de gestão como um estilo de liderança fundamentado em sólidos atributos,
como colaboração, confiança e liberdade. Os profissionais se sentem como parte de um projeto e atuam no sentido de
impulsioná-lo. Todos estão dispostos a dividir suas ideias, estudar prováveis obstáculos, desenvolver soluções inovado-
ras, entre outros.

Metodologia 5S de gestão da qualidade

SEIRI (utilização): Ensina que devemos ter somente o necessário e na quantidade necessária e sem improvisações.
SEITON (ordem e arrumação): Tem como principal objetivo ter locais definidos para cada coisa, e sempre que possí-
vel os recursos devem estar identificados, para que possa ter um acesso seguro e rápido.
SEISO (limpeza e higiene): Preza pela limpeza dos ambientes e instalações, e ambientes limpos facilitam a detec-
ção de anormalidades.
SEIKETSU (normalização e padronização): Também chamado de senso de higiene, saúde que tem uma ligação di-
reta com a segurança;
SHITSUKE (disciplina e autodisciplina): Autodisciplina. Este senso não se limita apenas aos 4 primeiros sensos,
mas também que as normas de segurança e padrões da empresa devem ser criteriosamente cumpridos.

GESTÃO DE PROJETOS
Gestão de Projetos um esforço temporário (com data de inicio e fim) empreendido para criar um produto, serviço ou resulta-
do exclusivo.
Atenção: um projeto é temporário, enquanto uma operação é um trabalho continuo.
São somatórios de ativaidades e tarefas inter-relacionadas
São iterativos por natureza

Principais grupos de processos dos projetos são:

Ø Iniciação – realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou a fase.
Ø Planejamento – realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação ne-
cessário a fim de alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Ø Execução – realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de modo a satisfazer
as suas especificações.
Ø Monitoramento e controle – necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do proje-
to, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Ø Encerramento – executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou fase.

Áreas do Conhecimento no Gerenciamento de Projetos

Existem 9 áreas do conhecimento na gestão de projetos:
Integração - aspectos de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras
Escopo - garantir que o projeto irá concluir exatamente o trabalho requerido
Tempo - devemos sequenciar as atividades e alocar o tempo necessário para cada tarefa.
Custos - busca garantir que o projeto seja concluído dentro do orçamento previsto
Qualidade - quem define os requisitos de qualidade é sempre o cliente, e não algum departamento da empresa.
Recursos humanos - a utilização das pessoas certas, na quantidade certa e nos lugares certos
Comunicações - para que um projeto tenha sucesso é que as pessoas tenham acesso às informações necessárias ao
seu trabalho e possam trocar ideias
Riscos - identificar e monitorar os riscos envolvidos no projeto
Aquisições - buscará fazer todo o planejamento dos itens necessários ao projeto, a seleção dos melhores fornecedo-
res, o fechamento das negociações e eventuais contratos

A cultura, o estilo e a estrutura da organização influenciam a maneira como os projetos são executados.

O ciclo de vida de um projeto pode ser descrito assim:

Ø Início do projeto - Inspiração
Ø Organização e preparação - Concepção - Desenho ou projeto do produto
Ø Execução do trabalho do projeto - Desenvolvimento
Ø Encerramento do projeto - Entrega
Tipos de ciclo de vida:
Preditivo - são geralmente selecionados. Que não pode mudar
Iterativo incremental - o produto muda de acordo com a compreensão da equipe sobre o produto.
Adaptativo - altos niveis de mudança. Também são iterativos e icrementais, porém suas iteraçãos são mais
rápidas.

Custos e Riscos no Ciclo de Projetos - quanto mais avançada está a fase, menores se tornam os riscos
de insucesso.

Restrições aos Projetos

Os projetos precisam ser executados de acordo com certas variáveis ou restrições
O escopo
A qualidade
O cronograma (tempo)
O orçamento (custo)
Os recursos
O risco.

O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o escopo do projeto
O escopo do produto refere se as caracteristicas do produto ou serviço e o escopo do projeto envolve a ad-
minstração da sua execução.

Durante o processo de iniciação do projeto deve se considerar o plano estratégico da empresa.

O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominada Ciclo de vida do projeto.

Os gerentes podem dividir os projetos em fases para facilitar o controle gerencial.

O conjunto das fases de um projeto corresponde ao ciclo de vida do projeto.

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu fim.

A capacidade de as partes interessadas influenciarem o produto do projeto é maior nas fases iniciais do ci-
clo de vida do projeto.

O gerenciamento de projetos é segmentado em 5 estágios ou grupos de processos:

- iniciaçao
- planejemento
- execução
- controle
- encerramento.

Em geral, a revisão do trabalho realizado ocorre após a conclusão da fase final e serve para definir a acei-
taçao dos produtos de todos as fases que compõem o projeto.

Uma técnica adequada para a redução do cronograma, sem redução do escopo do projeto, é a compressão
de projeto.

O nível de incertezas é mais alto e, portanto, o risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto

A cultura organizacional, o estilo e a estrutura têm um impacto significativo na condução de projetos.

A cultura pode afetar as atitudes dos membros da equipe
O estilo de liderança pode influenciar a tomada de decisão
A estrutura organizacional pode determinar os canais de comunicação e a alocação de recursos.

Os ciclos de vida de um projeto podem variar significativamente, dependendo das características do projeto
e da organização. Por exemplo, alguns projetos podem seguir um ciclo de vida tradicional, enquanto outros
podem adotar metodologias ágeis que permitem uma maior adaptabilidade.

A comunicação organizacional é vital para garantir que todos os envolvidos estejam alinhados com os
objetivos do projeto
Os processos e procedimentos são cruciais para a gestão de projetos, mas não são limitados apenas pelo
planejamento, execução, monitoramento e controle. Eles também devem ser flexíveis para se adaptar a dife-
rentes situações que possam surgir.

Transdisciplinaridade ocorre quando as disciplinas deixam de trabalhar seus conteúdos isoladamente e fo-
cam no tema do projeto.

O processo Gerenciar o Conhecimento do Projeto possui:

Entradas
Plano de gerenciamento do projeto
Documentos do projeto .
Entregas .
Fatores ambientais da empresa .
Ativos de processos organizacionais .
Ferramentas e técnicas:
Opinião especializada .
Gerenciamento de conhecimentos .
Information management .
Gerenciamento de informações, Habilidades interpessoais e de equipe .
Saídas:
Registro das lições aprendidas .
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .
Atualizações de ativos de processos organizacionais

A análise ex ante é realizada antes da implementação de uma política pública ou programa, com o objetivo
de prever seus impactos e resultados. Isso é essencial para a formulação de políticas eficazes e eficientes,
pois permite que sejam feitos ajustes necessários antes de se comprometer recursos substanciais.

Plano de Gerenciamento do Projeto para tratar um risco negativo:

Eliminação - mudar de lugar
Transparência - fazer um seguro
Mitigação - diminuir perdas
Aceitação - não fazer nada

A natureza temporária do projeto indica um início e um termino definidos.

O termo temporário do projeto não significa de curta duração

Projetos consistem em uma sequência de atividades com começo, meio e fim programados, ainda que pos-
sam ocorrer prorrogações em funçao de algum imprevisto.

O projeto é temporário, pois é dividido em começo, meio e fim, com datas que determinam sua duração.

Planejamento Estratégico
A missão básica do endomarketing é contribuir para o desenvolvimento das metas (ações internas) estratégi-
cas da organização. É também chamado de Marketing Interno e visa melhorar imagem da empresa entre os
seus colaboradores

O planejamento estratégico de uma organização envolve várias etapas, tais como definição de missão, vi-
são e valores, análise SWOT, definição de objetivos e elaboração de planos de ação.

Em uma organização, o nível tático é responsável por decidir sobre a oferta de produtos e serviços.

Na Gestão Estratégica, as atividades são divididas em 3 níveis principais:

 Nível Estratégico: Envolve a alta administração, que é responsável por definir os objetivos organizacionais
de longo prazo e determinar as políticas organizacionais. Este nível é focado no futuro da organização e na
criação de vantagens competitivas.

Nível Tático: Este é o nível intermediário, onde as decisões são tomadas para implementar as estratégias
definidas pela alta administração. Este nível se concentra em decisões sobre a oferta de produtos e servi-
ços, orçamento e coordenação de recursos para atingir os objetivos organizacionais.

Nível Operacional: Este é o nível mais baixo da hierarquia organizacional, onde as tarefas e atividades
diárias são realizadas. Envolve a execução das tarefas operacionais, supervisão e coordenação di-
reta das atividades.

O mapa estratégico é um diagrama visual que ilustra os objetivos e as estratégias de uma organização,
subdivididos em perspectivas. Ele oferece uma visão geral dos caminhos a seguir e como cada setor se
relaciona, em sincronia com os demais, com os objetivos-chave da empresa.

Segundo Mintzberg, a estratégia poder ser vista sob 5 ângulos diferentes:

Plano
Indica a direção a ser seguida. É o “planejamento” em si
Representa formalmente a estratégia para a empresa
Estratagema / Armadilha / Pretexto
Ação ardilosa, que é realizada para enfrentar e “enganar” os concorrentes. A organização induz seus con-
correntes a terem uma percepção equivocada de suas ações estratégias.
Padrão
o São os padrões de comportamento seguidos pelos membros da empresa.
Posição
o Demonstra como a empresa se posiciona perante o ambiente externo (concorrentes, fornecedores, clien-
tes, etc.) e interno (acionistas, empregados, etc.)
Perspectiva
Trata-se da “personalidade” da empresa.
Ponto de vista da organização, ou seja, como a empresa visualiza o mundo

O pensamento estratégico ocorre quando um indivíduo projeta o futuro de uma organização, considerando
suas forças e competências conceituais

O desenvolvimento dos primeiros geradores eólicos mais eficientes e menos ruidosos, bem como de suas vá-
rias partes componentes, constitui exemplo de uso de redes de inovação e projetos colaborativos tempo-
rários.

A baixa participação dos membros nas reuniões de planejamento estratégico e a falta de adesão às estraté-
gias definidas são fatores característicos da fase de declínio do ciclo de vida das redes empresariais.

Tipos de Estratégias:

- Diferenciação: Foca em tornar o produto ou serviço único em relação aos concorrentes por meio de atribu-
tos que são valorizados pelos clientes. Isso pode envolver alta qualidade, inovação, marca forte, entre outros.
As empresas que adotam esta estratégia geralmente não se preocupam tanto com os custos, desde que
possam justificar um preço premium.

- Liderança em custos: Busca ser o produtor de menor custo em seu setor. A empresa oferece produtos ou
serviços básicos a um preço mais baixo, visando atrair uma ampla base de clientes preocupados com o pre-
ço.
- Enfoque (ou Foco): Concentra-se em um segmento específico do mercado e busca atender de forma mais
eficaz ou eficiente as necessidades desse grupo restrito. Pode ser um enfoque de custo ou de diferencia-
ção, mas sempre em um nicho de mercado.
Os planos elaborados pelas unidades funcionais de uma instituição para dar consecução ao planejamento es-
tratégico são decorrentes do planejamento tático.

Os controles estratégicos englobam a supervisão contínua da implementação das estratégias da organiza-

ção e podem abranger vários anos, não apenas um único ano.
- O controles estratégico são amplos e de longo prazo
- Os controles operacionais e táticos são mais detalhados e aplicados a prazos mais curtos, como o exer-
cício anual vigente.

Estratégia empresarial envolve o planejamento e a execução de ações para atingir objetivos de longo prazo
em uma organização. Isso geralmente inclui definir metas, analisar o ambiente interno e externo da empresa,
identificar oportunidades e ameaças, definir ações para aproveitar as oportunidades e lidar com as amea-
ças, além de alocação de recursos e acompanhamento dos resultados.

A fim de otimizar determinada área de resultado, uma organização deve trabalhar com a decomposição de
objetivos, estratégias e políticas; para isso, a equipe de trabalho deve adotar a metodologia do planeja-
mento tático.

As decisões estratégicas têm, geralmente, alcance temporal prolongado e elevado grau de impacto; por sua
vez, o planejamento tático está mais voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados.

Para que uma empresa possa sair de sua posição atual, chegar às posições desejadas a curto, médio e longo
prazo e concretizar suas principais metas, é necessário realizar um planejamento estratégico, iniciando
pelo diagnóstico estratégico.

O planejamento estratégico é um processo fundamental para qualquer organização que busca alcançar
seus objetivos a curto, médio e longo prazo. A questão aborda a importância de começar esse processo com
um diagnóstico estratégico. Vamos detalhar isso:

1. Diagnóstico Estratégico: Esta é a etapa inicial do planejamento estratégico e envolve a análise da situa-
ção atual da organização. Este diagnóstico pode incluir uma análise SWOT (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças),
avaliação do ambiente interno e externo, e um levantamento das condições atuais do mercado. O objetivo é
identificar onde a empresa está no momento.

2. Planejamento Estratégico: Após o diagnóstico, a organização define suas metas e objetivos a longo pra-
zo, bem como as estratégias para alcançá-los. Isso inclui a definição de visão, missão e valores da
empresa, além de estratégias específicas como expansão de mercado, desenvolvimento de novos produtos
ou melhoria de processos internos.

3. Desdobramento em Planos Táticos e Operacionais: Para concretizar as metas estratégicas, é necessá-

rio desdobrar o planejamento estratégico em planos táticos (médio prazo) e planos operacionais (curto pra-
zo). Os planos táticos são mais específicos e detalhados, enquanto os operacionais são ações diárias que vi-
sam implementar a estratégia.

Enquanto o planejamento estratégico ocupa o topo da pirâmide organizacional, o planejamento tático atua
em uma dimensão mais restrita.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL:

ESTRATÉGICO:
Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores);
Envolve e impacta toda a organização;
É orientado para o futuro e para o destino da organização;
É voltado para o longo prazo;
Realiza o mapeamento ambiental, otimizando a relação com o ambiente externo;
Envolve a construção do consenso;
Alto nível de incertezas;
É genérico e sintético.
TÁTICO:
 Realizado pelo nível intermediário/gerencial (gerentes e chefes de departamento);
Envolve uma determinada Área ou unidade;
Busca transformar os planos estratégicos em ações específicas e direcionadas;
É voltado para o médio prazo;
Envolve planos de: produção, financeiros, marketing e recursos humanos;
É um pouco menos genérico e um pouco mais detalhado.
OPERACIONAL:
É realizado pelo nível administrativo mais baixo (supervisores);
Preocupa-se com o que e como fazer;
Direcionado para as atividades básicas (operações) e tarefas rotineiras do dia a dia;
O foco está na eficiência;
É voltado para o curto prazo;
Podem ser classificados em: procedimentos, orçamentos, programas , cronogramas de execução
e regulamentos;
É detalhado e analítico.

O planejamento operacional de uma instituição deve gerar planos compostos pela especificação das etapas
para realização das metas e estabelecer procedimentos, programações e cronogramas de execução.

O processo de formulação estratégica envolve a análise de variáveis internas (institucionais) e externas

(ambientais).
*** Lembrando que o ambiente interno é controlável e o externo não ! **

Toda a estrutura organizacional deve ser considerada no planejamento estratégico, já que esse planeja-
mento consiste em uma análise transversal e integral.

Resumo para Memorização

- Planejamento estratégico: Considera toda a estrutura organizacional.
- Análise transversal e integral: Envolve todas as áreas e níveis da organização.
- Objetivo: Alinhamento completo com os objetivos estratégicos.

O planejamento estratégico segue as seguintes etapas:

1 Determinação dos objetivos: Definir claramente quais são os objetivos que a organização deseja alcançar no futuro.
Esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais (critérios SMART).

2 Análise ambiental externa: Avaliar o ambiente externo à organização, incluindo fatores como economia, concorrên-
cia, tecnologia, mudanças regulatórias e tendências sociais e culturais. Isso ajuda a entender as oportunidades e amea-
ças que podem impactar o sucesso da organização.

3 Análise organizacional interna: Analisar os recursos internos da organização, como pessoas, processos, sistemas,
cultura organizacional, capacidades e pontos fortes e fracos. Essa análise ajuda a identificar as áreas onde a organiza-
ção precisa melhorar ou onde pode alavancar suas vantagens competitivas.

4 Formulação de alternativas: Com base nas análises interna e externa, desenvolver diferentes estratégias e alterna-
tivas para atingir os objetivos estabelecidos. Isso pode incluir decisões sobre direção estratégica, mercado-alvo, diferen-
ciação competitiva, entre outros.

5 Elaboração e planejamento: Selecionar e detalhar a estratégia escolhida, definindo planos de ação específicos para
implementá-la. Isso envolve a alocação de recursos, definição de responsabilidades, cronogramas e orçamentos.

6 Implementação e execução: Colocar os planos em prática, garantindo que todas as partes envolvidas estejam cien-
tes de suas responsabilidades e que os recursos necessários estejam disponíveis. A implementação eficaz é essencial
para traduzir a estratégia em ações concretas.

7 Avaliação dos resultados: Monitorar e avaliar o progresso em relação aos objetivos definidos, utilizando métricas e
indicadores relevantes. Isso permite ajustar os planos conforme necessário, aprender com as experiências e garantir que
a estratégia esteja alinhada com as mudanças no ambiente interno e externo.
A matriz SWOT é uma ferramenta útil para avaliar o ambiente interno e externo de uma organização

A ferramenta estratégica destinada a conciliar distintas perspectivas é o BALANCED SCORECARD - BSC:

Os 4 pilares do BSC também são chamados de perspectivas, são:
1º Perspectiva FINACEIRA;
2º Perspectiva de CLIENTES;
3º Perspectiva de PROCESSOS INTERNOS;
4º Perspectiva de APRENDIZAGEM e CRESCIMENTO.

Entre as estratégias competitivas disponíveis, a liderança de custos envolve estabelecer ações de redução
de custos para que o produto da organização tenha o melhor apelo de preços em comparação à concorrência.

A capacidade de um gestor orientar e supervisionar as equipes de trabalho, visando à correta execução das
atividades e ao alcance dos resultados estabelecidos no planejamento, está vinculada à função de direção.

Uma das características do planejamento participativo é a apresentação dos resultados à medida que
eles são alcançados. Isso significa que, durante a implementação do plano, os resultados intermediários são
compartilhados com os colaboradores envolvidos, permitindo que eles acompanhem o progresso e façam
ajustes conforme necessário.

O modelo das 5 Forças de Porter foca especificamente no nível da indústria, ou seja, no ambiente externo
à empresa.

As 5 forças de Porter são:

Rivalidade entre concorrentes existentes: Refere-se à intensidade da competição entre empresas que já
operam no mesmo mercado.
Ameaça de novos entrantes: Avalia o quão fácil ou difícil é para novas empresas entrarem no mercado e
competirem com sucesso.
Poder de negociação dos fornecedores: Indica o grau de influência que os fornecedores têm sobre os pre-
ços e termos de fornecimento.
Poder de negociação dos compradores: Refere-se ao grau de influência que os compradores têm sobre os
preços e a qualidade dos produtos.
Ameaça de produtos ou serviços substitutos: Avalia a probabilidade de os clientes trocarem um produto ou
serviço por outro que satisfaça a mesma necessidade.
Essas 5 forças consideram principalmente fatores externos ao ambiente organizacional específico, con-
centrando-se nas interações entre a empresa e seu ambiente externo.
OBS: Embora o modelo possa influenciar decisões organizacionais internas, ele não inclui variáveis do nível
organizacional, como estrutura interna, cultura ou recursos da empresa.

Alocação de recursos, coleta de dados e construção de planos de ação são exemplos de ações que po-
dem ser executadas para embasar a função de planejamento.

A comunicação contínua é fundamental para o sucesso do planejamento participativo. Ela permite que
todos os stakeholders estejam informados sobre o processo, compartilhem suas ideias e colaborem na toma-
da de decisões.

A comunicação no planejamento participativo deve ser:

* Transparente: Todos os stakeholders devem ter acesso às informações relevantes sobre o processo de pla-
nejamento.
* Aberta: Todos os stakeholders devem se sentir à vontade para expressar suas opiniões e sugestões.
* Respeitosa: Todos os stakeholders devem ser tratados com respeito e consideração.
* Contínua: A comunicação deve ocorrer durante todo o processo de planejamento, desde a definição dos ob-
jetivos até a avaliação dos resultados.
Benefícios da comunicação contínua:
* Melhoria na qualidade das decisões: As decisões tomadas com base na comunicação aberta e transparen-
te tendem a ser mais abrangentes, realistas e eficazes.
* Aumento do compromisso dos stakeholders: Os stakeholders que se sentem ouvidos e valorizados são mais
propensos a se comprometer com a implementação do plano.
* Melhoria na solução de problemas: A comunicação aberta facilita a identificação e a resolução de proble-
mas.
* Construção de confiança: A comunicação contínua ajuda a construir confiança entre os stakeholders.
* Fortalecimento da cultura organizacional: O planejamento participativo com comunicação contínua contribui
para fortalecer a cultura organizacional, baseada na confiança, no respeito e na colaboração.

No planejamento participativo a participação dos colaboradores vai até o nível da tomada de decisões.

O Planejamento Estratégico de TI não é apenas um processo complexo e crítico, mas também fundamen-
tal para o sucesso estratégico de uma organização. Ele envolve a coordenação estreita com as unidades
de negócios para alinhar as capacidades tecnológicas com os objetivos estratégicos da empresa.
A ausência ou presença dessa capacidade pode influenciar diretamente o desempenho organizacional, a ino-
vação, a eficiência operacional e a competitividade no mercado.

Os valores organizacionais constituem os princípios éticos norteadores das ações empresariais, que facili-
tam o comprometimento dos colaboradores com a comunidade e a sociedade.

Estratégias de Crescimento
Crescimento orgânico é o desenvolvimento de uma empresa por meio de seu próprio esforço, utilizando re-
cursos internos e sem recorrer a aquisições ou fusões. Este tipo de crescimento geralmente resulta de es-
tratégias eficazes, fortes capacidades operacionais e uma abordagem inovadora.

crescimento inorgânico envolve a expansão da empresa através de fusões, aquisições e parcerias estra-
tégicas. Essas ações permitem que a empresa entre em novos mercados, aumente sua escala e alcance rapi-
damente, e muitas vezes geram um impacto imediato no mercado.

5W2H:
Objetivo: Planejar e organizar a execução de tarefas de forma clara.
Perguntas:

What: O que deve ser feito?

Why: Por que isso deve ser feito?

Where: Onde será feito?

When: Quando será feito?

Who: Quem fará?

How: Como será feito?

How much: Quanto vai custar?

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos pa-
ra a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas
à empresa e sua evolução esperada.

A GESTÃO ESTRATÉGICA é uma forma de acrescentar novos elementos de reflexão e ação sistemática
e continuada, a fim de avaliar a situação, elaborar projetos de mudanças estratégicas e acompanhar e geren-
ciar os passos de implementação.

Excelência nos serviços públicos

A abordagem de MICRODESEMPENHO foca principalmente na melhoria da confian-
ça e na satisfação do cidadão em instituições públicas por meio da entrega de ser-
viços, enquanto o modelo da CADEIA DE VALOR da administração pública amplia
essa visão ao conectar a entrega de serviços a outras áreas de desempenho ge-
rencial, como gestão de pessoas e liderança.

A excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao usuário dos servi-

ços públicos.
A atenção prioritária ao usuário dos serviços públicos é fundamental para que
a gestão pública possa ser considerada excelente, pois reconhece o cidadão não
apenas como destinatário, mas como parte integrante e ativa no processo de gover-
nança.

Focar em melhoria contínua, implementar modelos de gestão orientados ao desempe-

nho e utilizar estruturas divisionais menos burocráticas são orientações adequadas ao
alcance da excelência nos serviços públicos.

A excelência nos serviços públicos está atrelada fortemente às melhorias acumula-

das ao longo do tempo, à utilização de ferramentas da qualidade e ao padrão de rela-
cionamento entre o Estado e a sociedade.

A produtividade é um dos fatores utilizados para a avaliação de desempenho de ser-

vidores nomeados para cargos efetivos em período de estágio probatório.

A excelência da gestão pública pressupõe estruturação de sistemas de remune-

ração e de gestão do desempenho sintonizados com os paradigmas do gerenci-
amento por resultados.
falou em excelência da gestão pública, falou em pensamento sistêmico.

Para alcançar a excelência na gestão pública, é crucial ter sistemas de remunera-

ção e gestão do desempenho alinhados com os paradigmas do gerenciamento por re-
sultados. Isso implica em estruturar os sistemas de forma a incentivar e recompensar
não apenas a entrega de tarefas, mas também a obtenção de resultados tangíveis e
mensuráveis que estejam alinhados com os objetivos e metas estabelecidos pela or-
ganização pública. Essa abordagem foca na eficiência, na eficácia e na busca por re-
sultados concretos como parte integrante da gestão pública de qualidade.

O sistema de avaliação e melhoria da gestão pública é um conjunto integrado de

ações, realizadas de modo contínuo, que começa com a adesão formal da organiza-
ção ao Programa da Qualidade no serviço público.

A cultura de rotatividade no setor governamental é um dos obstáculos para a imple-

mentação de programas de gestão de qualidade no setor público.

Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.

Obter avanços frente às características burocráticas da administração pública, pro-

mover uma gestão voltada para resultados e incentivar o pensamento inovador de
maneira sustentável são desafios das novas lideranças do setor público.
 Obter avanços frente às características burocráticas da administração públi-
ca: Tradicionalmente, a administração pública é associada a processos burocráti-
cos, rigidez e lentidão. Superar essas características implica a necessidade de mo-
dernização e agilização dos procedimentos, adoção de tecnologias e métodos mais
eficientes, e a promoção de uma cultura organizacional mais flexível.
Promover uma gestão voltada para resultados: Muitas organizações públicas
historicamente focaram mais em processos do que em resultados efetivos. As
novas lideranças precisam orientar as equipes para a consecução de metas e obje-
tivos tangíveis, garantindo que os recursos sejam alocados de maneira eficaz para
atender às necessidades da sociedade.
Incentivar o pensamento inovador de maneira sustentável: Inovação é crucial
para enfrentar os desafios complexos que o setor público enfrenta. Estimular o pen-
samento inovador implica em criar ambientes propícios à criatividade, experimenta-
ção e implementação de soluções novas e eficientes. Além disso, a sustentabilida-
de destaca a importância de abordagens que não apenas atendam às necessida-
des presentes, mas que também considerem o impacto a longo prazo, levando em
conta fatores econômicos, sociais e ambientais.
Esses desafios refletem a necessidade de transformação na administração pública
para torná-la mais ágil, eficiente, orientada para resultados e capaz de lidar com as
demandas contemporâneas da sociedade. As lideranças do setor público devem ado-
tar práticas inovadoras, promover uma cultura de melhoria contínua e buscar soluções
sustentáveis para os problemas enfrentados pela comunidade.

O empreendedorismo governamental é caracterizado pela prestação de serviços

realizados por pessoas que trabalham na esfera pública e potencializam, através de
um caráter criativo e resolutivo, a qualidade dos serviços prestados à população.

Empreendedorismo governamental é quando um governo intervém na ordem eco-

nômica de uma região. Essa intervenção pode ser através de iniciativas e investimen-
tos que visam retornos para a administração pública, por exemplo com participações
societárias e estatizações.

Empreendedorismo governamental surge como base para reinventar a gestão dos

recursos públicos. Não aumenta nem diminui a atuação do Estado. Pelo contrário,
busca garantir soluções para a sociedade com base nas demandas contemporâneas
e nas necessidades sociais.
"Empreendedorismo governamental" refere-se à aplicação de princípios e práticas
empreendedoras no âmbito do setor público. Isso implica que os funcionários do go-
verno adotem abordagens mais inovadoras, flexíveis e orientadas para resultados no
desempenho de suas funções. Em outras palavras, é a promoção de uma mentalida-
de empreendedora dentro das instituições governamentais para melhorar a eficiência,
a eficácia e a capacidade de resposta do setor público.
O empreendedorismo governamental envolve a busca por soluções inovadoras pa-
ra os desafios enfrentados pelo governo, o uso eficiente dos recursos, a promoção da
transparência e o desenvolvimento de políticas públicas mais adaptáveis. Os em-
preendedores governamentais podem buscar parcerias público-privadas, imple-
mentar novas tecnologias, promover a participação cidadã e adotar métodos ágeis
de gestão.
O objetivo do empreendedorismo governamental é criar um ambiente mais propício à
inovação e ao progresso, superando as limitações burocráticas e promovendo a entre-
ga de serviços públicos de maneira mais eficaz. Essa abordagem procura aplicar os
princípios empreendedores ao contexto do governo, visando melhorar a qualidade
dos serviços públicos e promover o desenvolvimento sustentável.

O planejamento estratégico em nível institucional deve possuir um conteúdo genéri-

co e sintético, ser orientado ao longo prazo e abordar aspectos da organização como
um todo.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
Realizado pela alta cúpula (presidentes e diretores);
Envolve e impacta toda a organização;
É orientado para o futuro e para o destino da organização;
É voltado para o longo prazo;
Realiza o mapeamento ambiental, otimizando (desenvolver - melhorar) a relação com o
ambiente externo;
Alto nível de incertezas;
É genérico e sintético.

A MATRIZ SWOT/FOFA faz parte do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO e é utilizada

na fase de Diagnóstico Institucional, visando identificar pontos fortes e fracos
(análise interna) da organização, assim como oportunidades e ameaças (análise
externa), VEJAMOS:

ANÁLISE INTERNA (controláveis)

FORÇAS: são competências, ou seja, características positivas da organização.
FRAQUEZAS: são deficiências, ou seja, características negativas da organização.

ANÁLISE EXTERNA (incontroláveis)

OPORTUNIDADES: são condições favoráveis que podem ser usadas para que a
organização alavanque o seu desempenho.
AMEAÇAS: são dificuldades que podem dificultar o desempenho da organização.

Entre os fundamentos da gestão pública contemporânea está o pensamento sistêmi-

co, que engloba a interdependência das unidades internas e visa à minimização de
custos, à redução de tempo e à melhoria da qualidade do atendimento ao cidadão.

Os fundamentos do empreendedorismo governamental são os seguintes:

Pensamento sistêmico
Aprendizado organizacional
Cultura da Inovação
Liderança e constância de propósitos
Orientação por processos e informações
Visão de Futuro
Geração de Valor
 Comprometimento com as pessoas
Foco no cidadão e na sociedade
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
Controle social
Gestão participativa
Agilidade

As novas lideranças no setor público passaram a lidar, devido ao realce do em-

preendedorismo governamental, com mais situações-problema adaptativas e, para
lidar com tais situações, os líderes devem lançar mão de alguns princípios, entre os
quais se inclui o princípio que consiste em manter a atenção disciplinada.

Heifetz e Laurie (1997) ditam seis “princípios” para o exercício da liderança em meio a
problemas adaptativos.

• ir para fora: refletir e ver os padrões sistêmicos mais amplos da organização e a

sua dinâmica, ao invés de agir de forma diretiva;
• identificar o desafio adaptativo: facilitar o processo de descrever, definir e analisar
as reais ameaças enfrentadas pela organização, ao invés de meramente perceber os
sintomas;
• moderar a angústia: liderar e facilitar um equilíbrio delicado, de modo a fazer com
que as pessoas sintam as pressões que exigem mudanças, sem que sejam sufocadas
por elas;
• manter atenção disciplinada: focar o esforço do grupo em relação ao problema e li-
mitar possíveis manobras de absenteísmo (faltas);
• devolver o trabalho às pessoas: assegurar que todos assumam responsabilida-
des;
• proteger as vozes de liderança vindas de baixo: deve-se dar voz a todas as pes-
soas dispostas a experimentar e a aprender.

Gestão de resultados na produção de serviços públicos.

A gestão por resultados envolve o monitoramento e a avaliação de desempenho da

instituição para a verificação dos resultados almejados, bem como a retroalimentação
e a adoção de medidas corretivas decorrentes da avaliação.

A gestão por resultados nos serviços públicos realmente envolve o acompanhamento

dos resultados de cada instituição e dos seus servidores. Esses resultados devem
buscar a satisfação das necessidades do cidadão com base na missão da própria ins-
tituição. Com base nos resultados observados, poderão ser tomadas ações corretivas
para direcionar melhor os esforços para novos resultados, ou ainda obter-se novas in-
formações para processos de planejamento futuro.

A gestão pública por resultados busca o alcance dos resultados, já que considera, pa-
ra fins dessa técnica de gestão, resultado igual a produto. errado
Produto ≠ Resultado
Produto: hospital público.
Resultado: o hospital público está atendendo satisfatoriamente a população.

Na gestão por resultados na produção de serviços públicos, os contratos de

gestão são mais que um convênio e devem ter duração mínima de 1 ano.
Convênio administrativo é uma forma de ajuste entre o Poder Público e entida-
des públicas ou privadas para a realização de objetivos de interesse comum, median-
te mútua colaboração.
Contrato de gestão: é um modelo de administração pública que pretende
ser mais eficiente. É o ajuste celebrado pelo Poder Público com órgãos e entidades
da Administração direta, indireta e entidades privadas qualificadas como organizações
sociais, para lhes ampliar a autonomia gerencial, orçamentária e financeira
ou para lhes prestar variados auxílios e lhes fixar metas de desempenho na consecu-
ção de seus objetivos
Dessa forma, percebam que no contrato de gestão é possível aumentar a
autonomia gerencial de seus colaboradores, algo não permitido no convênio. Portan-
to, o contrato de gestão terá duração mínima de 1 ano.

O gerente de projeto tanto pode ser um alto funcionário na hierarquia da admi-

nistração, como pode ser uma chefia de nível intermediário/inferior, ou, até mesmo um
servidor comum – a quem foi atribuído o encargo de gerenciar a execução do projeto.

O Balanced Scorecard pode ser entendido como um modelo de gestão estratégi-

ca, voltado para o futuro das organizações, que alinha missão, visão e estratégias a
um conjunto equilibrado de indicadores – financeiros e não financeiros.

O BSC busca ações equilibradas em todas as áreas que afetam o negócio da organi-
zação como um todo, permitindo que os esforços sejam dirigidos para as áreas de
maior competência, e detectando e indicando as áreas de incompetências. É um siste-
ma focado no comportamento e não no controle.

O BSC não é utilizado para elaboração do planejamento estratégico, mas em sua

gestão.
O BSC não está preocupado apenas com o longo prazo, mas também com o curto
prazo: com a implementação das estratégias

A comunicação é um processo de transmissão de informação. ele destaca que a

simples transmissão de informação sem o recebimento é o mesmo que não comuni-
car. O processo de comunicação só se completa com o recebimento e entedimen-
to.

A comunicação só ocorre quando a mensagem é compreendida. Assim, as duas

partes devem ter interesse em que a comunicação seja feita de forma eficaz.

Umas das atividades necessárias à implementação da Gestão por Resultados é a

simplificação dos processos de modo que não se perca de vista a finalidade, que é o
atendimento do cidadão
Administração GERENCIAL (Nova gestão pública)
· Foco nos resultados;
· Eficiência e eficácia;
· Redução de custos;
· Autonomia dos administradores;
· Descentralização;
· Controle dos resultados – (controle a posteriori)

Enquanto no modelo burocrático a ênfase ocorre nos processos, ou meios, e

os controles são realizados a priori (antes); no modelo gerencial o controle é por
resultados, nos fins, e o momento é a posteriori (posterior).

O que é gestão por resultados?

O que interessa é o resultado final(o produto), e não o processo. O foco são apenas
as metas e os resultados a serem obtidos.
Exige: controle e avaliação de atividades, comprometimento, planejamento estra-
tégico e liderança participativa.
Ela se contrapõe à gestão burocrática
Modelo gerencial = Gestão por resultados

A gestão por resultados na produção de serviços públicos contribui, para o alinha-

mento entre o planejamento, a execução, a avaliação e o controle das ações governa-
mentais, bem como para a melhoria do processo de accountability da gestão pública.

Na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legali-

dade, impessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguin-
tes preceitos: I - especificação do programa de trabalho proposto pela organização so-
cial, a estipulação das metas a serem atingidas e os respectivos prazos de execução,
bem como previsão expressa dos critérios objetivos de avaliação de desempenho a
serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e produtividade;

A governança se traduz na forma através da qual o governo gerencia os recursos

econômicos e sociais do Estado visando o interesse coletivo da sociedade.
Diz respeito às competências técnicas, financeiras e gerenciais, tendo como
origem os agentes públicos

Governança Digital: é a utilização pelo setor público de recursos de tecnologia da in-

formação e comunicação com o objetivo de melhorar a disponibilização de informa-
ção e a prestação de serviços públicos, incentivar a participação da sociedade no pro-
cesso de tomada de decisão e aprimorar os níveis de responsabilidade, transparência
e efetividade do governo

Segundo a Estratégia de Governança Digital do governo federal, serviço público di-

gital é o serviço público cuja prestação ocorre por meio eletrônico, sem necessida-
de de atendimento presencial.
A característica estruturante da gestão orientada para resultados na produção de
serviços públicos = atendimento das necessidades do cliente-cidadão

Universalismo de procedimentos administrativos é característica da burocratização

As análises ou diagnósticos organizacionais são insumo básico para o processo

de gestão em seus aspectos de planejamento, organização, direção e controle.

O planejamento ocorre nos níveis: Institucional, Tático e Operacional. Levar em

consideração apenas a concorrência para a elaboração do planejamento é desconsi-
derar todos os níveis organizacionais.

No orçamento participativo há a participação popular no debate sobre a diversas de-

mandas, mas não é a população quem define a alocação dos recursos. Essa compe-
tência permanece sob responsabilidade do Poder Público.

Governos tradicionalmente burocráticos continuam operando com excessivo foco

em insumos e recursos e não em resultados e impactos.

Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada

A gestão pública está submetida a valores tais como equidade e segurança jurídi-
ca, que a obriga a comportar-se de acordo com procedimentos normatizados.

ESQUEMATIZANDO:

Gestão pública - as regras estipuladas em lei são seguidas estritamente.

Gestão privada - tudo aquilo que a lei não proíba.

LEMBRANDO:
A Gestão pública (Administração Pública) é regida pelos princípios constitucionais da
legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade e da eficiência.
A Gestão privada não tem princípios tão bem definidos. Possuem liberdade e flexibili-
dade para criar sua própria filosofia.

A cúpula da Administração Pública é frequentemente substituída em função do par-

tido/bloco político vencedor das eleições, ou por força de novas coalizões necessárias
ao exercício do poder; essa descontinuidade dificulta o planejamento e as ações de
longo prazo - nas organizações privadas o poder de mando raramente se altera,
e a continuidade da alta administração é a regra.

A CF 88 ao institucionalizar o Regime Jurídico Único, iniciou o processo de uniformi-

zação do tratamento de todos os servidores da administração direta e indireta. Dessa
forma, embora os concursos públicos favoreçam a entrada de pessoas mais empreen-
dedoras, ainda existe o impedimento de contratações no mercado, o que não torna o
setor público paritário (iguais) ao setor privado.

Para que a gestão de resultados ocorra de maneira efetiva, é necessário estabele-

cer os resultados desejados em decorrência dos objetivos governamentais; realizar o
monitoramento e a avaliação do desempenho; e retroalimentar o sistema de gestão.
Com base nos resultados observados, poderão ser tomadas ações corretivas
para direcionar melhor os esforços para novos resultados, ou ainda obter-se novas in-
formações para processos de planejamento futuro.

Para que a gestão de resultados ocorra de maneira efetiva, é necessário:

1. estabelecer os resultados desejados em decorrência dos objetivos governamentais

2. realizar o monitoramento
3. avaliação do desempenho
4. retroalimentar o sistema de gestão.

O papel regulador é caracterizado pela atuação indireta na economia.

Uma das características da Administração Gerencial é o papel regulador do Esta-
do.
As Agências Reguladoras (ANATEL, ANAC, ANEEL,...) surgiram a partir do final da dé-
cada de 90. Assim, o Estado brasileiro passou a priorizar a sua função REGULADO-
RA e sua interferência na ordem econômica passou a ser de forma INDIRETA.

As atuais tendências para alterar a forma de atuação da gestão governamental em

relação à governança das políticas públicas incluem
- A condução dos assuntos de governo por atores do mercado e da sociedade civil or-
ganizada em conjunto com a burocracia estatal.
- A crescente tendência de estruturação de arranjos entre múltiplos órgãos estatais, o
que envolve, muitas vezes, múltiplos níveis de governo para conduzir políticas públi-
cas e prestação de serviços de forma integrada.
- Os recentes avanços tecnológicos que deram origem à revolução digital e que, ao
reduzirem custos de transação e criarem inovadoras alternativas de interação, capaci-
taram a formação de parcerias e a colaboração em tempo real entre diferentes organi-
zações.

Os indicadores para mensuração de resultados devem ser de fácil compreensão

pelos usuários e devem possibilitar a discussão sobre os resultados obtidos e os seus
impactos na organização.

Têm-se os seguintes indicadores:

Os de RESULTADO:
Eficiência.
Eficácia.
Efetividade.
Os de ESFORÇO:
Economicidade.
Excelência.
 Execução.

Ao se compreender os cidadãos como clientes e usuários dos serviços públicos,

exige-se das organizações públicas agilidade, busca por excelência e inovação na
prestação de serviços.

A perspectiva de enxergar os cidadãos como clientes e usuários dos serviços pú-

blicos muda fundamentalmente a maneira como as organizações públicas devem ope-
rar. Elas precisam se adaptar a uma mentalidade centrada no cliente, o que significa
entender as necessidades, expectativas e preferências dos cidadãos e buscar cons-
tantemente formas de atendê-los da melhor maneira possível.
Essa abordagem centrada no cidadão não apenas aumenta a satisfação e confi-
ança dos cidadãos nas instituições públicas, mas também contribui para uma gover-
nança mais eficaz e democrática.

REDES DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL:

permite aproveitar mais racionalmente os recursos disponíveis
gera economia de tempo
permite que os atores envolvidos construa estrategias integradas de ações
permitem soluções aos problemas econômicos, culturais e sociais da coletividade
promove maior participação da sociedade