UC: INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E À GESTÃO

Docente: MSc. Laurinda Sacala

Ano Lectivo: 2023/2024
3. ESTRUTURA DAS ORGANIZACIONAIS
3.1. Determinantes de uma estrutura organizacional
Como se deve estruturar uma organização para ser eficaz?

Relações formais

Desenho organizacional (Organograma)

Obrigações dos membros da organização

Especificação de funções

Manuais de procedimentos
A estrutura organizacional constitui um conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os
administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões. Define pois, a forma como as tarefas
devem estar destinadas, especifica quem depende de quem e estabelece os mecanismos formais de
coordenação e controlo.

Complexidade

Estrutura Organizacional Formalização

Centralização
A complexidade inclui os múltiplos graus de especialização, divisão de trabalho, os níveis
hierárquicos, as extensões da organização e as filiais que possa ter.

A formalização é constituída pelas regras e os procedimentos que as organizações têm para orientar o
comportamento dos seus membros, pelas suas normas escritas.

A centralização aponta o lugar onde está localizado o poder de decisão. A centralização e a

descentralização representam os dois extremos de uma linha contínua. A localização da organização
nessa linha é um factor importante que nos pode informar sobre o tipo de estrutura.

O desenho organizacional retrata pois, a configuração estrutural da organização, o seu

funcionamento, os órgãos que a integram e as suas relações de interdependência. Enquadra-se no
desenho organizacional, por um lado, a definição da estrutura e por outro os padrões organizacionais.
Organograma
Para representar uma estrutura organizacional utiliza-se o gráfico designado por organograma que é a
representação abreviada da estrutura da organização. Existem vários tipos de organogramas, alguns
simples, outros complexos.

Tal como foi referido inicialmente, o organograma deve representar: os órgãos da organização, tanto
quanto possível de forma genérica, as funções de cada órgão, as relações de interdependência entre
órgãos, os níveis administrativos que compõem a organização e a via hierárquica.

Para a construção de um organograma, deve-se observar o seguinte: os órgãos devem ser representados
por figuras geométricas, normalmente o rectângulo, sendo que os tamanhos dos rectângulos podem ser
proporcionais à importância hierárquica do órgão. Os órgãos de menor hierarquia são colocados abaixo
dos de maior hierarquia.
Figura 1 - Organograma Organizacional
Figura 2- Organograma Organizacional
3.2. Tipologia das estruturas organizacionais
Tal como vimos inicialmente, a estrutura organizacional é o conjunto de relações formais entre os
grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da
organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num
diagrama chamado organigrama (ou organograma).

Os especialistas em organização costumam avaliar as estruturas conforme o grau de complexidade

(nível de diferenciação) de formalização e de centralização. A estrutura adoptada tem uma influência
muito grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores.

Há diversas formas de estruturar as organizações. Contudo, qualquer um dos diversos tipos de

estrutura que apresentaremos de seguida cai num ou noutro dos dois tipos de organização (Segundo a
classificação proposta por Burns e Stalker, do Tavistock Institute):
➢ Mecanicista;

➢ Orgânica.

A estrutura mecanicista (ou mecanística) é caracterizada por um elevado grau de diferenciação

horizontal, relaçoes hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de

formalização e elevada centralização das decisões.

Pelo contrário, a estrutura orgânica é caracaterizada por reduzida diferenciação horizontal, maior

interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização

da autoridade.
Fundamentalmente, poder-se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estrutura: simples, funcional,
divisionário/divisional, por processos, matricial, em rede e emergentes.

Estrutura simples

Como o próprio nome sugere, esta estrutura organizativa é a mais simples, sendo comum em grande
parte das empresas familiares e de pequena dimensão. Geralmente, é constituída por apenas dois níveis
hierárquicos: o gestor-proprietário, o “patrão” e os empregados, a que ele reportam directamente,
conforme a figura abaixo.
Gestor

Empregados

Figura 3: Estrutura simples

A maior parte das responsabilidades de gestão é detida pelo gestor e não existe uma clara definição

das tarefas de cada um dos elementos que a constituem. Funciona sob o controlo pessoal e contacto

individual do gestor com os empregados.

O principal problema é que este tipo de organização funciona com eficiência apenas enquanto a

empresa se mantém numa determinada dimensão. Á medida que a empresa cresce, torna-se cada vez

mais difícil para uma só pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa.

Se o gestor não tiver a visão e a abertura de espírito para entender que a empresa tem de ser

organizada de maneira diferente, a gestão torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente.
Estrutura funcional

As insuficências das estruturas simples, à medida que a empresa cresce, conduzem geralmente à adopção

de uma nova estrutura organizacional baseada na divisão do trabalho e delegação de autoridade e

responsabilidade a partir das funções clássicas da gestão: financeira, produção, comercial, pessoal, etc.

Cada um destes departamentos é chefiado por um especialista funcional na respectiva área, conforme a

figura que será apresentada a seguir. A coordenação dos diferentes departamentos funcionais é uma

tarefas mais importantes dos gestores de de topo.

Administração

Operações Marketing Financeira

Figura 4: Estrutura funcional

As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensão relativamente
reduzida ou com uma reduzida gama de produtos ou actividades e, sobretudo em ambientes estáveis.
Algumas das suas vantagens referem-se a:

➢ Eficiente aproveitamento das capacidades técnicas e de gestão do pessoal qualificado;

➢ Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operações
fundamentais e da centralização das decisões e melhor actuar numa perspectiva global da organização;

➢ Clara definição das responsabilidades.

São também apontadas algumas desvantagens:

➢ Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuízo da reflexão e das decisões estratégicas;

➢ Tendência dos responsáveis das áreas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto
prazo e sobreavaliarem as orientações funcionais;
➢ As diferenças de orientação e os eventuais conflitos entreas áreas funcionais podem traduzir-se em
dificuldades de coordenação e controlo;

➢ Dificuldades de adaptação às mudanças, o que a torna desaconselhável em ambientes instáveis.

Implementada para
apoiar o modelo de Caracteriza-se por:
Taylor
Possuir uma direcção

única;
Estrutura funcional
Valorizar a especialização;

Aplicas a divisão do
Funções de
concepção, funções
trabalho às tarefas de
de execução,
unidade de comando
execução e de supervisão.
Estrutura divionária/divisional

É a forma de organização assente na divisão das tarefas com base na diversidade de produtos, serviços,

mercados ou processos da empresa. Cada divisão tem os seus próprios especialistas funcionais, que

geralmente estão organizados em departamentos, conforme a figura a seguir.

As divisões, cada uma delas com os seus próprios produtos, serviços ou mercados, são relativamente

independentes. Os gestores de divisão desempenham um papel fundamental não só na definição dos

objectivos da sua divisão mas também na colaboração que devem prestar para o desempenho da

organização como um todo.

 Administração

Gestor Gestor
1.ª divisão 2ª divisão

Figura 5- Estrutura divisionária

A estrutura divisionária é sobretudo aconselhável em empresas com uma estratégia de diversificação,
isto é, empresas com negócios, produtos ou serviços diferenciados. As vantagens que habitualmente
são apontadas à estrutura divisionária são as seguintes:
➢ Descentralização lógica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas
diversificadas;
➢ Responsabilidade pela definição e implemtantação das estratégias de negócios mais próxima do
seu ambiente próprio;
➢ Liberta a gestão de topo para as tarefas relativas à estratégia global da organização;

➢ Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisão.

São também apresentadas algumas desvantagens:

➢ Podem surgir problemas nomeadamente de controlo, com o aumento da autoridade dos gestores das

divisões ou com o crescimento das divisões ou do seu número;

➢ Pode potenciar o aparecimento de políticas incosistentes entre as divisões;

➢ Pode contribuir para um aumento dos custos da organização, nomeadamente pela eventual

duplicação de especialistas funcionais, ao nível da dimensão e da empresa global;

➢ Eventualidade de sobrevalorização dos resultados no curto prazo, em virtude da pressão posta nos

gestores das divisões e no seu desempenho.

Estrutura por projectos e matricial
Como vimos até agora, os gestores de uma empresa têm fundamentalmente duas formas básicas de a
organizarem, duas estruturas básicas à sua escolha: a estrutura funcional (que pode englobar a
estrutura simples) e a estrutura divisionária (que engloba as características já referidas).

No primeiro caso, as pessoas e as actividades agrupam-se por funções: finanças, marketing, produção,
recursos humanos, aprovisionamentos, etc. No segundo caso, as pessoas e as actividades organizam-se
por produtos, por grupos de produtos, serviços, áreas geográficas ou mercados.

Pode no entanto, acontecer e de facto acontece muitas vezes, que diversos departamentos tenham
simultaneamente necessidade de especialistas e técnicos nas diferentes funções e de coordenação
através das linhas de produtos. Em situações como estas, a solução pode ser uma estrutura matricial,
uma forma de organização que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais já analisadas.
A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organização para recolha e circulação das informações

e tomada de decisões, estabelecendo formalmente canais de comunicação laterais que complementam

os canais hierárquicos, verticais. Combina, portanto, duas linhas de autoridade: a vertical relativa aos

gestores funcionais e a horizontal, relativa aos gestores dos projectos, programas, áreas geográficas ou

linhas de produtos, conforme figura abaixo.

A estrutura por projectos, como se depreende, é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a

um ou vários projectos em de produtos ou mercados, e, por conseguinte, em princípio terá existência

temporária, acabando o projecto a equipa respectiva dissolve-se, a não ser que seja destacada para outro

projecto semelhante, o que não raras vezes acontece.

A estrutura matricial é particularmente aconselhável em organizações complexas e/ou orientadas por
projectos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA, por exemplo) ou nas empresas de
construção civil ou construção naval de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, pontes, etc.).

Deve mo entanto, ter-se presente que estas estruturas não são exclusivas de organizações de grande
dimensão. Há inúmeras empresas pequenas, nomeadamente de serviços, tanto públicas como privadas,
organizadas segundo este modelo e desenvolvendo a sua actividade com elevado grau de eficiência.

As principais vantagens deste tipo de estrutura organizacional são as seguintes:

➢ Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação;

➢ Permite elevar a motivação e desensolvimento dos gestores através da maior participação e

conjugação das responsabilidades;

➢ Substituição da burocracia pelo contacto pessoal.

 Como principais desvantagens podem apontar-se:
➢ Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade:
➢ Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa;
➢ Maior possibilidade de conflitos.

Administração

Direcção Direcção Direcção Direcção

Marketing Pessoal I &D Financeira

Actividade
A
Actividade
B
Figura 6- Estrutura matricial
Estrutura em rede

A estrutura em rede é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais.

Fundamentalmente, consta de um único departamento central actuando como broker (intermediário que

representa o comprador ou o vendedor e põe em contacto com a outra parte) electronicamente

conectado com as outras divisões, parcialmente subsidiárias ou independentes e outras empresas

independentes, conforme a figura que apresentaremos de seguida.

Na sua forma extrema a organização em rede é constituída por uma série de empresas independentes

ligadas umas às outras por computador, do que resulta o desenho, a produção ou a comercialização de

um produto ou serviço.
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vêm verificando quer para a redução das

actividades secundárias da empresa, sobretudo das de grande dimensão, o outsourcing; a substituição

do “fazer” pelo “comprar”, quer para as políticas de contratos de longa duração com os fornecedores,

ou outras alianças estratégicas, nomeadamente as que substituem serviços ou actividades tradicionais,

mas secundárias da empresa.

As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade

de adaptação às mudanças rápidas que sobretudo no domínio tecnológico se verificam no ambiente,

bem como às alterações dos padrões da competitividade que se vem verificando no comércio

internacional.
 Empresas
de embalagem

Fornecedores

Designers

Sede
(Empresa)

Produtores Distribuidores

Agentes de
promoção
e publicidade
Figura 7- Estrutura em rede
Estruturas emergentes
Principais Vantagens
❑ Cada gestor em função do mercado, é orientado estrategicamente para enfatizar, em relação
aos seus produtos, problemas de programação, expansão, comercialização, custos e
rentabilidade;
❑ Torna mais fácil o processo de coordenação, em função do produto, porque o negócio é visto
em conjunto e não em partes, tornando-se as actividades funcionais dessa forma
secundárias;
❑ Permite a utilização máxima da capacidade do pessoal e do conhecimento especializado,
favorecendo a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos e Mercado;
❑ Melhor histórico de cumprimento do cronograma e controlo de custos, podendo-se exigir dos
gestores responsabilidade em relação aos lucros;
❑ Facilita o emprego de capital especializado em função dos objectivos, de fácil assimilação
pelos investidores.
 Principais Desvantagens

❑ Os custos são elevados pela duplicação de órgãos, podendo reduzir a margem de lucros;
❑ Um grupo de produtos presta pouca consideração aos outros grupos de produtos dentro da
organização, dificultando a integração;
❑ Sacrifica a especialização funcional e as economias de escala pela diferenciação de produtos
e suas estruturas consequentes;
❑ Quando a área de produção é organizada por divisões de produtos, há uma forte tendência
para forçar um agrupamento semelhante nas vendas, contas, contabilidade, etc.;
❑ É difícil a integração entre múltiplas e diferentes unidades organizacionais, pode assim levar
a uma instabilidade nas estruturas de organização.