Universidade Católica de Moçambique

Faculdade de Engenharia

licenciatura em Administração Pública

Influência do Clima Organizacional na Motivação dos Colaboradores do Serviço

Distrital de Planeamento e Infraestrutura de Báruè

Autor: Armindo Joaquim Venhereque

_______________________________

Supervisor: dr: Ivo Jó

_______________________________

Chimoio, Março de 20

1
 Autor: Armindo Joaquim Venhereque

Influência do clima organizacional na motivação dos colaboradores do Serviço

Distrital de Planeamento e Infraestrutura de Báruè

Monografia cientifica a ser apresentado na

Universidade católica de Moçambique
como exigência para obtenção de grau de
licenciatura em administração pública.

Chimoio, Março de 2016

Supervisor: dr Ivo Zeca Jo

II
Declaração

O presente trabalho foi realizado por Armindo Joaquim Venhereque na Universidade

Católica de Moçambique em 2016. Este trabalho é da sua autoria excepto para as
citações que aqui foram referenciadas. Nunca foi e nunca será submetido a nenhuma
outra universidade. Nenhuma parte deste trabalho deverá ser reproduzida sem a
permissão do autor ou da Universidade Católica de Moçambique.

Nome do Autor:

Armindo Joaquim Venhereque

Data 16/03/2016

III
Dedicatória

Dedico este trabalho a minha esposa, sobretudo aos meus filhos que estiveram sempre
presentes apoiando e incentivando-me para o alcance dos meus objectivos, para além de
aceitarem sofrer durante todo o tempo por priorizar o pagamento de propinas na
faculdade. Dedico de forma especial aos técnicos do SDPI, pela disponibilização dos
dados para tornar este trabalho uma realidade não se esquecendo dos docentes e em
especial ao meu supervisor.

IV
Agradecimentos

Agradeço primeiramente a Deus, pela força e coragem durante toda esta trajectória; A
minha amada esposa meus filhos e pais pela compreensão nos momentos de ausência
durante esta pesquisa. Ao meu orientador dr. Ivo Jó e aos estimados professores; nada
disso seria possível se não fosse o imensurável apoio recebido.

V
Sumário executivo

Embora o clima organizacional e a motivação dos trabalhadores para o trabalho seja

temas vastos e complexos, já estudados por muitos, continuam a ser temas de relevo e
de grande interesse. Segundo Alcobia (2001), há imensas razões que justificam este
interesse, tanto na perspectiva do indivíduo (dado que resulta de aspectos como o
respeito, o bem-estar e a saúde psicológica), como na perspectiva organizacional (tendo
em conta que pode influenciar o funcionamento da organização e contribuir para o
aumento da produtividade). O presente estudo teve como objectivos Analisar a
influência do clima organizacional na motivação dos colaboradores do SDPI;
diagnosticar o tipo de clima organizacional presente nesta instituição; identificar os
factores que afectam o clima organizacional da empresa; apresentar o estado de espírito
dos colaboradores do SDPI na instituição; avaliar a contribuição da liderança no clima
organizacional e na motivação dos colaboradores; propor procedimentos práticos que
visem a melhoria da situação verificada. Foram utilizadas várias técnicas de recolha e
processamento de dados, nomeadamente os métodos quantitativo e o exploratório. O
primeiro serviu para a recolha de dados empíricos, através de aplicação de inquérito, por
via de questionário a cerca de 09 colaboradores do SDPI, a amostra do estudo. Por outro
lado, o segundo método serviu para recolher as informações teóricas sobre a temática
discutida nesta pesquisa. O estudo conclui no SDPI, o clima organizacional é favorável
para a realização das suas actividades e que os colaboradores sentem-se satisfeitos com
a situação. Pois, factores como boas condições de trabalhos oferecidos, bom ambiente
de trabalho, bom relacionamento entre colegas, fortes incentivos institucionais, a
frequente comunicação entre os colaboradores e seu gestor e a possibilidade de
desenvolvimento institucional são condimentos indispensáveis para a existência de um
clima favorável na instituição. Nesta perspectiva, se válida a hipótese alternativa,
anulando, desse modo a hipótese segundo a qual, embora exista um clima
organizacional favorável ao redor da empresa, os níveis de satisfação dos colaboradores
com o trabalho não serão elevados.

Palavras-Chave: Influência; Motivação; Clima Organizacional

VI
Lista dos Gráficos
Gráfico 1 – Situação Contratual……..………………………………………………30

Gráfico 2 – Tempo de Serviço……………………………………………………….30

Gráfico 3 – Gosto pelo Trabalho……………………………………………………..31

Gráfico 4 – Tempo no Trabalho……………..……………………………………..…31

Gráfico 5 – Satisfação na Organização………...……………………………………..32

Gráfico 6 – Valorização na Instituição…………...…………………………………...32

Gráfico 7 – Condições Oferecidas………………….…………………………………33

Gráfico 8 – Ambiente de Trabalho…………………….………………………………33

Gráfico 9 – Relacionamento entre Colegas…………………………………………….34

Gráfico 10 – O Clima Organizacional………………………….………………………34

Gráfico 11 – Incentivos Institucionais………………………………………………….35

Gráfico 12 – Desenvolvimento Profissional……………………………………………35

Gráfico 13 – Mudança de Instituição………………………………….………………36

Gráfico 14 – Possibilidade de Convinte para Empregabilidade………………………..36

Gráfico 15 – Comunicação Vertical……………………………………………………36

Gráfico 16 – Frequência de Contactos…………………………………………………36

Gráfico 17 – Informação Antecipada……………………………………………….….37

Gráfico 18 – Tipo de Lider……………………………………………………………..38

Gráfico 19 – Preocupação Pelos Colaboradores……………………………………..…38

Gráfico 20 – Papel de Lider no Clima……………………………………………….....39

Gráfico 21 – Incentivos do Lider……………………………………………………....39

VII
Lista de abreviaturas
SDPI – Serviços Distritais de Planificação e Infra-estruturas

ERG, expressão inglesa (que significa Existence Needs, Relatednes Need and Growth
Needs)

SDSMAS – Serviços Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social

SDEJT – Serviços Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia

VIII
CAPÍTULO I – Introdução
1.1. Introdução
É muito importante para uma instituição analisar o seu ambiente interno, através do
conjunto de condições que caracterizam o estado de satisfação dos colaboradores. Para
isso, existe a aplicação de pesquisas de clima organizacional, uma ferramenta que além
de permitir o acompanhamento do nível de comprometimento dos funcionários,
possibilita o alinhamento organizacional, a diminuição da burocracia, a optimização da
comunicação, permite ainda conhecer o público interno em suas necessidades e
aspirações, reorientando o foco de investimento, identificando os pontos críticos
existentes e divulgando para os colaboradores a filosofia, as políticas e os valores da
instituição.
Na prática, a pesquisa de clima organizacional começa com a definição do instrumento
a ser utilizado, a escolha da condução dada à aplicação e a elaboração das perguntas que
serão feitas aos colaboradores para se identificar a cultura predominante na instituição e
daí ver o seu contributo para a motivação dos seus colaboradores. Dentre os assuntos
abordados na pesquisa de clima organizacional, podem ser diagnosticados o ambiente
de trabalho, recursos das actividades, benefícios, remuneração, oportunidades de
desenvolvimento profissional, relação com as lideranças, comunicação interna, abertura
e transparência nos processos, entre outros.
Este proposta de pré-projecto, portanto, preocupar-se-á em investigar a cultura e o clima
organizacional em um órgão público, sob a óptica dos funcionários que integram a essa
instituição, onde se pergunta que tipos de factores afectam esse clima e cultura.

2
1.2. Justificativa
O clima organizacional da organização é um dos factores primordiais para o
desenvolvimento das actividades organizacionais, pois sabe-se que nos dias de hoje, se
tornou necessária à compreensão de não só como as organizações funcionam, mas sim
também como as pessoas funcionam na organização, quais são suas motivações, o que
pensam, suas expectativas e se realmente estão satisfeitas no ambiente em que
trabalham. Por isso este estudo vem mostrar a aplicação de um diagnóstico do clima
organizacional a fim de medir o clima dentro de um órgão público e assim conhecer os
factores que afectam o clima desta instituição, e que na maioria das vezes não são
percebidos pelos gestores e nem pelos próprios funcionários, por isso a necessidade de
se fazer uma avaliação dentro da instituição, para que assim se possa propor soluções
para as divergências que ocorram no dia-a-dia. Portanto, estas são as motivações deste
estudo.

1.3. Objectivos do estudo

1.3.1. Objectivo geral

 Analisar a influência do clima organizacional na motivação dos colaboradores
do SDPI.

1.3.2. Objectivos específicos

 Diagnosticar o tipo de clima organizacional presente nesta instituição;
 Identificar os factores que afectam o clima organizacional da empresa;
 Apresentar o estado de espírito dos colaboradores do SDPI na instituição;
 Avaliar a contribuição da liderança no clima organizacional e na motivação dos
colaboradores;
 Propor procedimentos práticos que visem a melhoria da situação verificada.

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1.4. Definição do Problema
O problema desta pesquisa é de fraca transparências na atribuição de bolsas de estudo, a
demora na obtenção de nomeação definitiva, o descaso na progressão profissional, que
as organizações enfrentam na actualidade, no que diz respeito a manutenção de seus
colaboradores estão, de certa forma, relacionados ao clima organizacional
proporcionado a esta classe. Com efeito, tem-se constatado um pouco por todo o país,
com maior incidência nas instituições públicas, uma constante insatisfação dos seus
colaboradores motivadas maioritariamente pela forma como se tem trabalhado. De
facto, nota-se uma tendência em não transparência na execução de muitos aspectos que,
de alguma forma, podem beneficiar os colaboradores, ferindo certos princípios internos
da instituição, entre outros aspectos.

1.4.1.Pergunta de Partida

Será que o clima organizacional tem influência na motivação dos colaboradores do

SDPI de Báruè?

1.5. Hipóteses

1.5.1. Hipótese Alternativa:

 A existência de clima organizacional favorável é tido como um factor
motivacional forte para a elevação da satisfação dos colaboradores com o
trabalho.
1.5.2. Hipótese Nula:
 Embora exista um clima organizacional favorável ao redor da empresa, os níveis
de satisfação dos colaboradores com o trabalho não são elevados.

1.6. Delimitação do Estudo

O presente estudo foi realizado no SDPI, situado na vila de Catandica, no distrito de
Báruè, durante os meses de Janeiro e Fevereiro. Depois de se ter feito uma prévia

4
constatação desta problemática no final do ano passado. O estudo contou com uma
média de 09 inqueridos.

1.7. Limitação do Estudo

Distintos aspectos relativos à metodologia da investigação apresentam certas limitações
que requerem a necessidade de dar sequência a uma investigação ou estudo empírico
para verificar e confrontar resultados. Estes aspectos são relativos à definição do
contexto de análise, ao método de investigação utilizado, à técnica para selecção da
amostra, escalas de medição e técnicas estatísticas utilizadas. Quando se empregam
processos de redução de dados, como foi o caso em análise, deve-se ter em atenção que
são técnicas que não oferecem apenas uma solução, originando várias alternativas em
função dos métodos selecionados e do tipo de variáveis analisadas.
No presente trabalho empírico, a decisão foi baseada em critérios de natureza estatística,
investigações académicas similares e tendo em conta os objectivos e natureza da
investigação. Estas constituem as limitações do presente estudo.

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA

2.1. Introdução
Este capítulo apresenta a literatura teórica, onde se discute os conceitos de clima
organizacional, motivação, suas teorias e outras discrições. Aliada a esta literatura, tem
a literatura empírica, referente a apresentação de trabalhos semelhantes feitos sobre esta
problemática ao nível do mundo e a literatura focalizado que, de alguma forma,
apresenta trabalhos análogos feitos internamente.

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2.2. Literatura Teórica

2.2.1. Perceções sobre o Clima Organizacional

Segundo Siqueira (2008), o clima organizacional serve para compreender o ambiente de
trabalho e qual é o seu relacionamento com o comportamento das pessoas, assim como
sua qualidade de vida e o reflexo que isso terá no desempenho das organizações.
Champion, citado por Luz (2003: 10), definiu clima como: “ as impressões gerais ou
percepções dos empregados em relação ao seu ambiente de trabalho; embora nem todos
os indivíduos tenham a mesma opinião, pois não têm a mesma percepção, o clima
organizacional reflecte o comportamento organizacional, isto é, atributos específicos de
uma organização, seus valores ou atitudes que afectam a maneira pela qual as pessoas
ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho.
O clima organizacional é, indubitavelmente, uma realidade que diferencia as empresas
com uma boa gestão de pessoas das empresas que somente consideram o capital
humano exclusivamente como recurso.
Na perspectiva de Paschoal (2006:135), “um ideal de clima interno para toda empresa é
aquele em que os colaboradores tenham tanto orgulho da empresa onde trabalham como
sentem do trabalho que fazem nela”. Corroborando com o anterior autor, Kanaane
(1999:40) referiu que: “Quando se consegue criar um clima organizacional que propicie
a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus comportamentos
motivados para a realização dos objectivos da organização, simultaneamente, tem-se um
clima propício ao aumento da eficácia da mesma”. Nesse contexto, as pessoas têm
maior participação nas decisões, colaboram com a organização para alcançar os
resultados desejados e para que o trabalho em equipa seja realizado da melhor maneira
possível, dentro de um clima agradável.

Ainda na mesma linha de pensamento, Luz (2003) diz que é possível afirmar que o
clima organizacional pode ser bom, prejudicial ou mau. O clima bom pode ser
identificado através do orgulho que as pessoas sentem em trabalhar na empresa, da
baixa rotatividade; sendo assim, elas trabalham com alegria, dispostas, participam e são
comprometidas com o que fazem. Por outro lado, o clima mau ou prejudicial existe
quando algumas variáveis afectam negativamente os colaboradores, gerando tensão,
discórdia, rivalidades e desinteresse pelo trabalho, dentre outros factores. A intensidade

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com que acontecem é que define o quão ruim ou prejudicado está o clima na
organização.
O clima organizacional pode causar impacto também na qualidade dos serviços. Muitas
vezes, a culpa por reclamações dos clientes é atribuída aos colaboradores como se eles
fossem os únicos responsáveis. Porém, as empresas não consideram que a falha pode
não estar nos funcionários, mas ser resultado do contexto em que eles estão inseridos.
Luz (2003) continua referindo que o investimento na gestão do clima contribui para
uma melhor qualidade nos serviços. É importante que o ambiente seja favorável, que os
recursos sejam os necessários e que as pessoas estejam preparadas para o trabalho,
seguras do que estão fazendo. Para tal, é importante conhecer os principais modelos de
pesquisa de clima organizacional e aproveitá-los em benefício da organização.

2.2.1.2. A Pertinência do estudo do clima organizacional

Nos últimos dias, para mobilizar e aproveitar plenamente as pessoas nas suas
actividades, as instituições estão mudando os seus conceitos e alterando as práticas de
gestão. Chiavenato (2004) refere que a eficácia da organização depende do alcance dos
objectivos, da manutenção do sistema interno (pessoas e recursos não-humanos) e da
adaptação ao ambiente externo.
Luz (2006), apud Vedovello (2012), considera que o estudo do clima organizacional
permite verificar o estado de espírito ou ânimo destas pessoas num determinado período
na organização bem como as suas principais atribuições, a saber:
 Procurar a harmonização da cultura da organização com as acções efectivas da
empresa: significa que a influência do comportamento das pessoas na
organização não é resultado apenas de memorandos e comunicados internos,
mas também de uma cultura da organização e esta deve estar articulada com os
objectivos maiores da organização, sendo a pesquisa considerada peça chave na
identificação das mudanças culturais com mais emergências;
 Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos colaboradores.
Significa que, além de se preocupar também com os resultados individuais, a
ferramenta de estudo do clima organizacional permite a identificação dos
critérios e atributos que são valorizados pelas pessoas que pertencem ao quadro
de funcionários;

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  Integrar os processos e as áreas funcionais: significa que, não obstante o
crescimento individual, deve-se considerar o crescimento do colectivo, não só
dentro de uma equipa/grupo, mas também através do organograma da
organização, cruzando áreas funcionais e actividades divergentes da
organização, como as de finanças, marketing, recursos humanos ou as relativas
ao processo produtivo;
 Optimizar a comunicação: significa que, conhecendo as particularidades dos
indivíduos e grupos, a organização pode preparar um plano de comunicação
mais aberto, que permita uma maior troca de informações entre as pessoas das
diferentes unidades organizacionais, sem os ruídos da comunicação, que muitas
vezes impedem o bom andamento das actividades.
Luz (2007), apud Vedovello (2012), consideram que o estudo do clima organizacional
torna-se então indispensável como processo para a avaliação da satisfação e bem-estar
dos funcionários quando a organização tem por objectivo conquistar o prémio nacional
de qualidade total na gestão da organização, dos seus produtos e dos serviços. Referem
ainda que um dos critérios de avaliação para a certificação da empresa é a satisfação e a
motivação dos colaboradores da empresa.

2.2.1.3. Tipos de clima organizacional

Basicamente, podem ser considerados três tipos de clima organizacional. Luz (2003)
classifica o clima organizacional de bom, prejudicial ou mau. Entretanto, reduz em dois
tipos, quando utiliza na sua tabulação apenas dois parâmetros de avaliação, sendo um
satisfatório e outro insatisfatório. Para Chiavenato (2004), o clima organizacional
pode ser qualificado em favorável, desfavorável e neutro. Já Bispo (2006), apud
Vedovello (2012), descreve em mais ou menos favorável, desfavorável e favorável.
Na perspectiva de Bispo (2006), citado por Vedovello (2012), quando uma organização
tem um clima insatisfatório, tem a tendência de apresentar uma elevada rotatividade de
pessoas, baixo desempenho e comprometimento dos funcionários, fofocas, e ainda, é
considerado um lugar ruim para se trabalhar. Geralmente, um bom clima
organizacional oferece um ambiente de serviço adequado, possui bons valores e
envolve pessoas nas suas tarefas organizacionais (também com impactos positivos nos
seus familiares e amigos). E, por último, um clima mediano de satisfação na
organização também apresenta índices médios de faltas de rotatividades e dedicações.

8
Neste contexto, é primordial que a organização privilegie um ambiente positivo e
condições favoráveis para estimular o empenho de seus colaboradores. Para o efeito, a
organização deve reconhecer as manifestações e o clima existente.

2.2.2. Abordagem conceptual da motivação

Do latim movere que significa mover, este termo, conforme o dicionário da língua
portuguesa, se traduziu em “motivação” significa o acto de motivar ou a exposição de
motivo e as suas causas.
Bergamini (1997) refere que a motivação pode significar um conjunto de factores
psicológicos, conscientes ou não, de ordem fisiológico, intelectual ou afectiva que
determinam um certo tipo de conduta numa individualidade. Este autor considera ainda
que a motivação é como uma força propulsora que leva o indivíduo a satisfazer suas
necessidades e desejos, ou seja, uma energia interna, algo que vem de dento do
indivíduo, fazendo com que este se coloque em acção. A motivação no trabalho permite
que os recursos humanos procurem não só a satisfação pessoal como também a
realização dos objectivos da organização.

A motivação é algo mutável, varia no tempo e no espaço, de acordo com a situação e

com o indivíduo. O que é bom hoje, poderá ter efeito oposto amanhã, dependendo da
personalidade do indivíduo e da situação Bergamini (1997).
De acordo com Silva (2012), a motivação é um processo individual e fruto do
crescimento pessoal, ou seja, a evolução impulsiona para o desejo de possibilidade
maiores, em que nada é trivial e tudo é útil para um significativo crescimento.
Ainda segundo Silva (2012), a motivação tem a ver com a maneira, intensidade e
persistência de um comportamento ao longo do tempo. Neste sentido, pode-se
considerar que a motivação é, desta forma, uma questão-chave para uma liderança bem
sucedida. O ambiente psicossocial da organização passa a ser um factor determinante
para uma liderança bem-sucedida.

Refere-se ainda que a importância do conhecimento é um diferencial competitivo entre

as organizações, desde as organizações mais “primitiva”, o bom produto (ou qualquer
resultado) sempre esteve associado à maneira peculiar com que as pessoas faziam as

9
coisas. Tal maneira sempre inclui a forma de organização das equipas, o bom
relacionamento entre elas e, principalmente, como transforma o conhecimento
individual numa obra colectiva.

2.2.2.1. Importância da motivação no desempenho dos colaboradores

Robbins (2003) refere que a valorização das pessoas dentro das organizações nasceu,
dentre outras, da necessidade de se corrigir a tendência a desumanização do trabalho
surgida com a aplicação de métodos rígidos e rigorosos, científicos e precisos, aos
quais os trabalhadores deveriam se submeter, cuja eficiência era medida unicamente
por meio da produção, e a motivação era exclusivamente financeira. Contudo, as
organizações dependem das pessoas para dirigi-las, organizá-las, controlá-las, fazê-las
funcionar e alcançar os seus objectivos com sucesso e continuidade. Não há
organizações sem pessoas.
Surge um grande conflito industrial: conciliar os interesses das organizações e os
interesses individuais, pois as empresas inseridas numa civilização industrializada, que
para a execução de tarefas para alcançar os objectivos organizacionais, para uma visão
de pessoas vistas como pessoas, dotadas de características próprias de personalidade,
aspirações, valores, crenças, atitudes, motivações e objectivos individuais.

Robbins (2003) relata que a grande importância para as organizações se constitui no

capital humano que ela possui, pois o capital humano é a fonte de criação e de
motivação.
As pessoas constituem um activo das empresas. As máquinas trabalham, mas não
inventam. O dinheiro é poder, mas não pensa. Na sociedade de informação, o
conhecimento é o recurso organizacional mais importante das organizações, uma
riqueza maior e mais importante que o dinheiro.
A motivação nasce da necessidade humana e não das coisas que satisfazem estas
necessidades. A questão que se segue é como uma pessoa pode motivar a outra. A
resposta é que não se pode. Aquilo que se faz em lugar de motivar é satisfazer ou
contra-satisfazer às necessidades através da elevação do nível de satisfação.

10
Silva (2012), citando Archer, refere que aquilo que satisfaz a necessidade humana é
visto como a própria necessidade.

2.2.2.2. A motivação nas organizações

A motivação nas organizações é o foco central deste trabalho. O crescimento de estudos
sobre a motivação no âmbito das organizações deve-se, entre outros aspectos, à
possibilidade de atender o sonho dos líderes de criar uma força motivador (motor
propulsor, um combustível) que mantenha o ser humano a trabalhar, segundo as
expectativas da organização, que esteja integrado com a missão e os objectivos da
organização, com o propósito de a atingir o máximo de produtividade. Ora, os
funcionários possuem necessidades diferentes, têm ideias, objectivos, anseios e
preocupações diferentes, como bem referiu (Robbins, 2003). Por isso, não devem ser
tratados como se fossem todos iguais. Deve-se procurar compreender o que é
importante para cada um deles.
Este facto vai permitir que se individualize as metas, os níveis de envolvimento e as
recompensas, no sentido de alinhar com as necessidades individuais. Além disso, deve-
se planear as tarefas conforme as necessidades individuais para que maximizem o
potencial de motivação no trabalho. Este aspecto assenta-se basicamente nas teorias
motivacionais que vem sendo estudada por vários autores há alguns anos.

Segundo Robbins (2003), há três premissas que explicam o comportamento humano, a

saber:
 O comportamento é causado por estímulo interno e externo;
 O comportamento é motivado;
 O comportamento é orientado para objectivos.
Sendo o ser humano a chave final de todo o desempenho destes sistemas, esta procura
de crescente eficiência levou um número igualmente crescente de estudiosos a se
concentrarem na questão de como aumentar o desempenho do ser humano, quando
participa de organizações.
Na perspectiva de Vergara (2000), a gestão de pessoas baseia-se no facto de que o
desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a
compõe, a forma como estão organizadas, estimuladas e capacitadas, também como são
mantidas num ambiente de trabalho comum, clima organizacional adequados, a

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estrutura e organização dos recursos humanos, de modo a habilita-los a exercer maior
poder e liberdade de decisão levando à maior flexibilidade e à reacção mais rápida aos
requisitos mutáveis do mercado.
Os seres humanos raramente atingem um estado de inteira satisfação. Sempre que uma
necessidade é satisfeita, outra surge impulsionando o indivíduo a agir, pois a natureza
de motivação é instável.

2.2.3. Breve Descrição Sobre Teorias da Motivação

Existem muitas teorias sobre a motivação e todas apresentam significativas
contribuições para a administração. Entretanto, neste trabalho estão destacadas aquelas
que estão directamente relacionadas com o comportamento humano.

2.2.3.1. Teoria das Necessidades Humanas

Na percepção de Vergara (2000), a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas foi
criada por Abraham Maslow e apresenta como eixo a questão das necessidades
humanas. Maslow, citado por Vergara (2000:87), refere que tais necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca de satisfazê-las é o que motiva o ser humano a
tomar alguma direcção. Esta teoria distingue dois tipos de necessidade: as primárias e as
secundárias.

2.2.3.2. Teoria dos Dois Factores / Teoria das Necessidades Adquiridas

Segundo Teoria criada por David McClelland, nos finais do século passado, como o
nome indica, são dois os factores capazes de motivar: factores extrínsecos ou higiénicos
e factores intrínsecos ou motivacionais. A teoria dos dois factores, como observa
Vergara (2000:78), procurava identificar quais as consequências de determinados tipos
de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando determinar os
factores que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram
sentirem-se infelizes na situação de trabalho.

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Maximiano (2000) tomou como eixo novamente a questão das necessidades. Ele
identificou e estudou três necessidades específicas, que se encaixam nas teorias das
necessidades humanas. Essas necessidades específicas são as seguintes: necessidades de
poder, que significam as necessidades caracterizadas pela busca de controlo e
dominação sobre outras pessoas, necessidades de realização significa as necessidades
que são caracterizadas pela busca de oportunidades de crescimento e desafios, e
finalizando as necessidades de filiação ou associação significa necessidades que são
caracterizadas pela busca de proximidade com outras pessoas e de reconhecimento.

2.2.3.3. Teoria ERG/ERC

A teoria ERG, expressão inglesa (que significa Existence Needs, Relatednes Need and
Growth Needs), enfatiza que as pessoas precisam satisfazer necessidades existenciais,
de relacionamento e de crescimento. Esta sigla, em português, ficou baptizada por ERC.
Maximiano (2000) afirma que essa teoria comprime as cinco necessidades de Maslow
em apenas três: necessidade de existência, que é o desejo do bem – estar psicológico e
material; as necessidades de relação, que são os desejos de satisfazer os relacionamentos
interpessoais; e as necessidades de crescimento, que são os desejos de contínuo
crescimento e desenvolvimento psicológico.

2.2.3.4. Teoria de Expectativa

A teoria da expectativa relaciona desempenho com recompensa. O que significa, de
acordo com Vergara (2000), que o colaborador fará a sua actividade em troca de algo,
esperando alguma recompensa, um elogio, dinheiro mérito, entre outros, por aquela
actividade que você fez, e não pelo facto de fazer sua actividade por vontade.

2.2.3.5. Teoria da Equidade

De acordo com Maximiano (2000), o ponto central desta teoria da equidade ou teoria do
equilíbrio é crer que as recompensas devem ser proporcionais ao esforço e iguais para
todos. Se duas pessoas realizam o mesmo esforço, a recompensa de uma deve ser igual
à da outra. Idealmente, deve haver a igualdade. As premissas da teoria da equidade
estabelecem que as pessoas sempre façam comparações entre seus esforços e

13
recompensas com os esforços e recompensas dos outros, especialmente quando há
algum tipo de proximidade.

2.2.3.6. Teoria da Recompensa

Uma outra teoria, definida como Teoria da recompensa diz que o indivíduo sempre fará
algo que ao término irá obter alguma recompensa, seja ela qual for. Essa teoria relaciona
o desempenho com a recompensa obtida no trabalho, como refere Vergara (2000).
Silva (2012) afirma que o reforço positivo motiva os funcionários com recompensas
pelo alto desempenho. de acordo com o mesmo autor as várias formas de reforço
positivo variam desde um elogio verbal até um agrado em dinheiro ou promoção
enquanto o reforço negativo motiva os funcionários pelo encorajamento dos
comportamentos que evitem consequências desfavoráveis. As várias formas de reforço
negativo variam desde uma repreensão pelo resultado do trabalho até a demissão.

2.2.4. Tipologias de Motivação

a) A motivação Extrínseca
Vários teóricos se dedicaram ao estudo da motivação extrínseca, porém foram os
comportamentalistas que desenvolveram um estudo mais apurado sobre esse tema,
defendendo a teoria de que qualquer comportamento pode ser modificado por meio das
técnicas de condicionamento Bergamini (1997).
Em relação à questão dos motivos, para os Behavioristas, motivação, por exemplo, é
sinónimo de condicionamento (Bergamini, 1905). Dois são os conceitos chaves na
compreensão do comportamento humano dentro da escola Behaviorista (Marins, 2007).
Segundo Marins (2007), em termos de comportamento organizacional, alguns estudos
da linha comportamentalista propõem que o interesse dos funcionários pelas
recompensas externas tem grande poder para determinar um desempenho satisfatório,
como por exemplo, bónus salarial, financiamento de entretenimentos, melhorias na
estrutura física da empresa, etc...
Constituem o contexto do cargo (Bergamini, 1997):
 Condições de trabalho e conforto;
 Políticas da organização e administração;
 Relações com o supervisor;
 Competência técnica do supervisor;

14
  Salários;
 Segurança no cargo;
 Relações com colegas.

b) A Motivação Intrínseca
Segundo Bergamini (1977), é uma força que se encontra no interior de cada pessoa e
que pode estar ligada a um desejo. Esta força é vista como um impulso que leva os seres
vivos à acção. E esses impulsos são considerados como os representantes de
determinadas formas de comportamento, por meio das quais os seres vivos procuram
restabelecer o equilíbrio. Esse equilíbrio nunca é alcançado; e a satisfação nunca é
plena, pois é exactamente o desequilíbrio orgânico e/ou psicológico que impulsiona o
ser humano à buscar daquilo que seja capaz de saciar as carências vigentes, naquele
dado momento.

Quanto maior for o estado de carência, maior será a motivação vigente, fazendo assim
com que a necessidade seja sinónimo de motivação. O não atendimento destas
necessidades ameaça a integridade física e psicológica do indivíduo, há uma quebra no
equilíbrio homeostático do organismo (Marins, 2007).
Quando se fala de necessidade e consequentemente de motivação, é preciso examinar as
diferenças individuais, para se chegar à um conhecimento mais realista do que se passa
naquele momento com cada um.
O objectivo motivacional é, então, percebido a cada momento particular e a direcção da
busca será determinada por um factor interno e individual, como refere Kondo (1994).
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Pode-se concluir, então, que a compreensão mais realista daquilo que foi conceituado
como motivação só é conseguida à medida que seja levada em conta a dimensão
intrínseca das necessidades humanas.

2.2.5. Relação entre clima organizacional e motivação

Lopes (1980) refere que o conceito de motivação ao nível individual conduz ao de clima
organizacional ao nível organizacional, o que significa, que existe uma
associação/relação entre o clima organizacional e a motivação. Este autor justifica esta
abordagem dizendo que quando se registe uma elevada motivação entre os membros, o

15
clima organizacional eleva-se e traduz-se em relações de satisfação, de animação,
interesse, colaboração, etc. enquanto, numa situação de baixa motivação, seja por
frustração ou barreiras à satisfação das necessidades, o clima organizacional tende
também a baixar-se, caracterizando-se deste modo por estados de depressão,
desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo, em casos extremos, chegar a estados de
agressividade, tumulto, inconformidade etc., típicos de situações em que os membros se
defrontam abertamente com a organização (como nos casos de greves).
Neste contexto, Atkinson et al. (2002) desenvolveu um modelo para estudar o
comportamento motivacional que basicamente tem em consideração os determinantes
ambientais da motivação. Esse modelo baseia-se nas seguintes premissas (Fleury e
Fischer, 1989), a saber:
- Todos os indivíduos têm certos motivos ou necessidades básicas que representam
comportamentos potenciais e somente influenciam o comportamento quando
provocados.
- A aprovação ou não desses motivos depende da situação ou do ambiente percebido
pelo indivíduo;
- As propriedades particulares do ambiente servem para estimular ou provocar certos
motivos. Por outras palavras, um motivo específico não influenciará o comportamento
até que seja provocado por uma influência ambiental apropriada;
- Mudanças no ambiente percebido podem resultar em mudanças no padrão da
motivação provocada;
- Cada espécie de motivação é dirigida para a satisfação de uma espécie de necessidade.
Assim, o padrão da motivação provocada determina o comportamento, e uma mudança
nesse padrão resultará numa mudança de comportamento.

A abordagem do clima organizacional envolve um quadro mais vasto e flexível da

influência ambiental sobre a motivação. Fleury e Fischer (1989) consideram que o clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente da organização e, neste
sentido, é percebida ou experimentada pelos membros da organização e, por outro lado,
influencia o seu comportamento.
Nesta sequência, Fleury e Fischer (1989) referem-se que o ambiente interno existente
entre os membros da organização e está intimamente relacionado com o grau de
motivação dos seus participantes. Acrescentam que o clima organizacional é favorável
quando proporciona a satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação

16
da moral e, é desfavorável, quando proporciona a frustração daquelas necessidades.
Sendo assim, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e é
por ele influenciado.
Neste contexto, o ambiente da organização apresenta certas propriedades que podem
influenciar a motivação para determinados comportamentos. Estas propriedades ou
dimensões do clima organizacional apontadas por Fleury e Fischer (1989) podem ser
resumidas nos seguintes aspectos:
- Estrutura organizacional: pode impor limites ou liberdade de acção para as pessoas
através de ordem, restrições e limitações impostas na situação de trabalho, como regras,
regulamentos, procedimentos, autoridade, especialização, etc. Assim, quanto mais
liberdade, melhor o clima organizacional;
- Responsabilidade: pode coibir ou pode incentivar o comportamento das pessoas
através de dependência do superior, negação da iniciativa pessoal, restrição quanto a
decisões pessoais, etc. Assim, quanto mais incentivar, melhor o clima organizacional;
Clima organizacional e motivação dos colaboradores do SDPI
- Riscos: a situação de trabalho pode ser essencialmente protectora para evitar riscos ou
pode ser impulsionadora no sentido de assumir desafios novos e diferentes na
organização. Assim, quanto mais impulsionadora, melhor o clima organizacional;
- Recompensas: a organização pode enfatizar críticas e punições, como pode estimular
recompensas e incentivos pelo alcance de resultados, deixando o método de trabalho a
critério de cada pessoa. Assim, quanto mais estimular recompensas e incentivos, melhor
é o clima organizacional;

- Calor e apoio: a organização pode manter um clima frio e negativo de trabalho, como
pode criar um clima de calor humano, boa camaradagem e apoio à iniciativa pessoal e
grupal. Assim, quanto mais calor e apoio aos colaboradores, melhor é o clima
organizacional;
- Conflito: a organização pode estabelecer regras e procedimentos para evitar choques
de opiniões diferentes, como pode incentivar diferentes pontos de vistas e administrar os
conflitos decorrentes por meio da confrontação. Assim, quanto mais o incentivo a
diferentes pontos de vistas, melhor o clima organizacional.

Estas dimensões atrás referidas reflectem os principais aspectos que qualquer

organização, seja da esfera pública seja da privada, pode implementar no sentido de ter

17
o melhor clima organizacional e, deste modo, influenciar a motivação para
determinados comportamentos dos seus colaboradores.

2.3. Literatura Empírica

O estudo relacionados ao clima organizacional e a motivação no campo laboral tem
merecido tamanho importância na literatura internacional motivado, provavelmente, à
sua estreita ligação com a produtividade individual e organizacional. O problema da
motivação no trabalho enquadra-se no contexto da interacção dos interesses da
organização com os interesses dos colaboradores. Como forma de solucionar esta
situação, diversas pesquisas feitas podem ilustrar alguns achados interessantes para a
presente problemática. Amaral e Cols. (2005), por exemplo, concluíram, na sua
pesquisa em várias empresas, que a remuneração por competência exerce uma
influência positiva sobre o clima organizacional das organizações pesquisadas e por via
dele a motivação. Um outro estudo, desenvolvido por Gomes (2002), refere que o factor
recompensa foi o elemento mais avaliado criticamente pelos colaboradores, no que diz
respeito a questão em apreço.

Entretanto, o estudo realizado por Baroni & Nicoleti (2007), demonstrou que a
reestruturação da empresa, objecto de estudo que culminou com a demissão de cerca de
25 pessoas, contribuiu para uma fraca percepção de segurança em relação ao emprego
pela maioria da amostra de colaboradores pesquisados. Outros factores que
contribuíram para uma percepção negativa da motivação, no âmbito deste estudo, foram
a avaliação do desempenho, o exercício da liderança e a comunicação interna.
Bolzan e Cols (2012) encontraram, no seu estudo, um índice de 93,2% de satisfação
relativamente a motivação, sendo os factores comunicação, relacionamento interpessoal,
valorização, liderança e benefícios com uma média de satisfação acima de 70%.

À semelhança do estudo anterior, Melo e Gonçalves (2012) encontraram um clima

positivo na pesquisa por eles realizada, incluindo elevados níveis de satisfação com as
dimensões relacionamento com os colegas de trabalho e liderança, transparência na
comunicação interna, salário e benefícios e crescimento profissional.

18
Resultados semelhantes e positivos foram os achados por Magnanti (2003) onde se pode
destacar os factores Liderança, Relacionamento Interpessoal, as políticas de RH e a
comunicação interna como os promotores de uma motivação saudável e positivo.
Também no estudo de Spiri (1998), foram achados resultados positivos relativamente à
avaliação do clima organizacional, com destaque para o relacionamento interpessoal, as
condições de trabalho, os recursos materiais e pertencer ao grupo.
As condições de trabalho foi, de igual forma, considerado como o factor avaliado mais
positivamente no âmbito do estudo de Tanajura e Jesus (2003), apesar da remuneração,
plano de carreira e liderança terem sido os factores avaliados com as pontuações mais
baixas em termos de satisfação dos colaboradores e, por isso, afectando o clima
organizacional da empresa estudada.

2.4. Literatura Focalizada

Internamente, há também estudos sobre a temática discutida nesta pesquisa, embora não
sejam taxativamente análogos ao estudo em causa. Exemplos desta situação são os
estudos de Vique (2015), intitulado: “O Clima Organizacional e Motivação dos
Funcionários do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social de Bárué (2013-
2014)” e de Mechisse (2015), intitulado “Motivação e Satisfação dos Funcionários do
Serviço Distrital de Educação e Tecnologia de Bárué (2013-2014) ”.
Nestes dois estudos, apenas o primeiro aproxima-se bastante a esta pesquisa. Com
efeito, o referido estudo tinha como objectivos: Analisar os factores que determinam o
clima organizacional e a motivação do funcionário dos no Serviço Distrital de Saúde,
Mulher e Acção Social; Descrever os aspectos sócio-demográficos dos Funcionários do
SDSMAS; Identificar os factores determinantes do clima organizacional dos
Funcionários do SDSMAS; Saber as opiniões dos funcionários em relação ao
sentimento com a organização, ambiente da organização, comunicação; Conhecer os
aspectos inerentes ao clima predominante na organização; Identificar os principais tipos
de motivação presentes no SDSMAS.

Feita a pesquisa, a autora do estudo, Vique (2015), concluiu que a motivação laboral
dos colaboradores, apesar de haver uma percentagem positiva, os incentivos ou apoio
motivacional, para aqueles colaboradores do SDSMAS, é precário, por um lado. Por
outro lado, o clima organizacional que, apesar de todos as dificuldades dos

19
colaboradores, é aceitável mas, merece uma maior atenção para não causar um
constante clima de instabilidade.

Noutro estudo, o de Mechisse (2015), o autor pretendia, entre outros aspectos, - Avaliar
o papel da motivação na eficácia do funcionamento do Serviço Distrital de Educação,
Juventude e Tecnologia de Báruè; - Descrever os aspectos sócio-demográficos dos
colaboradores do Serviço Distrital de Educação Juventude e Tecnologia de Báruè;
Identificar tipos de motivações presentes no Serviço Distrital de Educação, Juventude e
Tecnologia de Báruè; Analisar os aspectos motivacionais dos colaboradores do Serviço
Distrital de Educação, Juventude e Tecnologia de Báruè; Relacionar a formação
académica com o nível do desempenho dos colaboradores do SDEJT.
Depois de realizado o estudo, chegou-se as seguintes conclusões: O exercício em
manter as estratégias de motivação no SDEJT é, especificamente, dos recursos humanos
que tem dado respostas satisfatórias. Das várias possibilidades que o contrato com
Estado atribui uma das mais impulsionadoras no SDEJT é a formação e promoção, o
que evidencia que não é somente a possibilidade de reforma que funciona como factor
de motivação para os funcionários. Portanto, segundo se pode constatar, já há ainda que
no começo, reflexões internamente sobre a problemática do clima organizacional na
motivação dos colaboradores públicos, em Moçambique.

CAPÍTULO III - METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1. Introdução
Este capítulo é destinado essencialmente a apresentar os procedimentos metodológicos
utilizados na elaboração deste trabalho. Neste sentido, são referidos os métodos
utilizados, os procedimentos de investigação, a população e a amostra, o instrumento de
recolha de dados e o método de recolha.

20
3.2. Desenho de Pesquisa
Qualquer trabalho científico segue um conjunto de procedimentos mormente
organizacionais, metodológicos e operacionais. No entanto, Barañano (2008) alude que
a aplicação do método científico não é igual em todas as ciências. Neste trabalho, serão
utilizados procedimentos seguintes:
 Projecto de memória – a elaboração do presente projecto de memória, que foi
discutido e aprovado pelo orientador. Segundo as normas vigentes na
Universidade Católica de Moçambique;
 Revisão da literatura – foi efectuada com base na consulta de várias fontes
bibliográficas nomeadamente livros, sites, artigos científicos e outros trabalhos
(dissertações) que retratam os assuntos desta memória, com o propósito de
alicerçar as teorias a serem descritas neste trabalho;
 Consulta de documentos – foi realizada com base nos documentos (relatórios) da
instituição visada neste trabalho e nas legislações existentes no país, sobre a
temática;
 Inquérito por questionário – foi aplicado o inquérito com base num instrumento
de recolha de dados, numa amostra dos colaboradores do SDPI;
 Encontros realizados – foram reunidos e consultados a Direcção do SDPI de
Báruè que deve autorizar a aplicação do inquérito a alguns colaboradores da
instituição.
Depois de conciliado os dados teóricos com os dados do questionário, fez-se a sua
análise para posteriormente redacção deste trabalho.

3.3. População em Estudo

A população deste trabalho referiu-se à uma parte da totalidade dos colaboradores da
instituição em causa. Ou seja, do universo total, retirou-se, com base numa fórmula que
se segue, 60% dos colaboradores do SDPI.

3.4. Processo de Amostragem

Uma vez que o total (N=15) foi considerado como a dimensão da população deste
estudo, usando a metodologia da amostragem de população finita, obtivemos uma
amostra de 09, conforme se pode verificar na seguinte formulação estatística (Reis et al.,
2008).

21
Esta é a fórmula usada para se encontrar a amostra.
n = z²pqN/2²(N-1) + z² pq
Onde:
N é a dimensão da população em estudo;
z é valor crítico da distribuição normal que corresponde ao nível de confiança desejado;
p é estimativa da proporção (probabilidade de ocorrência);
q é erro máximo de estimativa;
n é dimensão da amostra;

De acordo com a formulação estatística, definiram-se as seguintes informações:

N = 15;
p = q = 0,5 (iguais probabilidades);
e = 6,7 %;
z = 1,960 para 95% de nível de confiança

3.5. Tamanho de Amostra

Depois de se substituir os dados na fórmula, obteve-se, como se referiu uma amostra de
09 inqueridos.

3.6. Método de Colecta de Dados

De acordo com os propósitos deste trabalho, foram privilegiados a utilização dos
seguintes métodos:

3.6.1. Método quantitativo

Este método pressupõe a observação de fenómenos, a formulação de hipóteses

explicativas, a formulação, o controlo de variáveis, a verificação ou rejeição de
hipóteses mediante uma recolha rigorosa de dados, utilização do inquérito por
questionário, posteriormente sujeitos a uma análise estatística e uma utilização de
modelos matemáticos para testar essas mesmas hipóteses (Gil, 2002). Este método
ajusta-se aos procedimentos delineados neste trabalho na medida em que utiliza a

22
observação dos fenómenos através da aplicação do inquérito por questionário, a
verificação das hipóteses, o rigor na recolha de dados e a análise estatística no sentido
de confirmar ou informar as hipóteses deste estudo.
Para Lakatos (1999:70), o método quantitativo caracteriza-se pelo emprego da
quantificação tanto nas modalidades de colecta de informações, quanto no tratamento
delas por meio de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual, média,
desvio padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão
etc.
Quantitativos se realizam através da obtenção de respostas estruturadas, e por
apresentarem as técnicas de análises que são dedutivas e orientadas pelos resultados.
Emprega um instrumental estatístico como base de processo de análise de um problema.

3.6.2.Método Exploratório

Este método proporciona uma maior familiaridade com o problema em questão, com o
intuito de torná-lo explícito ou a construir hipóteses (Gil, 2002). Este método enquadra-
se com as pretensões definidas neste trabalho na medida em que se pretende conhecer
melhor a problemática da situação dos colaboradores do SDPI, em termos de clima
organizacional e motivação.

3.7. Colecta de Dados Primários

Segundo Lakatos (2006), os dados primários são aqueles colectados especificamente
para o propósito da investigação. Gil (2002) complementa o pensamento ao afirmar que,
sob o contexto de uma pesquisa com dados primários, o pesquisador está envolvido em
todos os aspectos da transformação de dados em conhecimento, sendo que, qualquer
projecto de pesquisa que exija a criação e implementação de um survey dará origem a
dados primários.
Para esta pesquisa, não se fugiu a esta acepção, os dados foram conectados pela via de
observação e questionário informal aos inqueridos. Ou seja, colhe-se as impressões dos
inqueridos sobre a problemática que se levantou e se está a discutir. Com efeito, estes
dados são bastante importantes porque permitiram que se apercebe-se do seu estado de
espírito.

23
Capítulo 4 – Análise dos dados

4.1. Introdução
Neste capítulo, são apresentados inicialmente a discrição do local do nosso estudo, em
seguida os resultados da pesquisa, tendo como referência a análise da literatura
relacionada com o fenómeno em estudo, quer ao nível Internacional quer ao nível
nacional. Neste contexto, torna-se fundamental a apresentação dos dados do grupo alvo
(09 funcionários) o que constituiu objecto de pesquisa. Há, contudo, necessidade de
referir que algumas das questões apresentadas estão relacionadas com os objectivos.
Nesta ordem de ideias, apresentou-se os objectivos específicos antes de algumas
reflexões, de modo a concretiza-los. Outro aspecto, a referir, está relacionado com a
criação de gráficos, com o propósito de descrever objectivamente os dados e analisá-los,
em seguida.

4.2. Descrição do Local de Estudo

O SDPI de Báruè localiza-se na vila de Catandica, bem próximo do Governo Distrital.
Ele conta com cerca de 15 funcionários, desde o corpo directivo até aos pequenos
colaboradores. Este serviço assiste todas as unidades escolares daquele distrito do norte
da província de Manica.

4.3. Apresentação dos Dados Colectados Via Questionário

4.3.1. Descrição dos Dados Profissionais dos Colaboradores do SDPI

Neste sub-ponto, como se referiu, apresenta-se em gráficos os dados profissionais dos
inqueridos, constituídos por tipo de contrato e tempo de serviço.

24
Gráfico 1 – Situação Contratual Gráfico 2 – Tempo de Serviço

Série1 Série2 Série1

100% 89% 100% 70%
60%
80% 80%
50%
60% 60% 40%
30% 66%
40% 40%
20% 44%
20% 11% 20%
10%
0% 0% 0%
Definitivo Provisorio 1-5 anos 6-10 anos

Fonte: O autor (2016) Fonte: O autor (2016)

Observando o gráfico 1, constata-se que apenas 11% dos colaboradores do SDPI, ainda
se encontra numa relação contratual provisória contra 89% que já são efectivamente
colaboradores do estado. Este facto, permite, de alguma forma, ter uma certa segurança
e fiabilidade nas respostas que deram dado a maior percentagem ter uma relação estavel
com a instituição.
Relativamente ao segundo gráfico, que também não se difere grandamente do primeiro,
verifica-se que 40% dos colaboradores tem entre um à cinco anos de serviço, contra
60% que tem de seis à dez anos de serviço. Essa situação remete a reflexão tida no
primeiro gráfico, pelo menos no que diz respeito a fiabilidade das respostas dadas pois,
quanto maior for o tempo numa instituição maior será o conhecimento que se pode ter a
respeito dela.

4.3.2. Descrição de Estado de Espírito dos Inqueridos

Gráfico 3 – Gosto pelo Trabalho Gráfico 4 – Tempo no Trabalho

SIM SIM

100%
100
%

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

25
Analisando os gráficos 3 e 4, verifica-se que nas duas situações a percentagem obtida
está na sua totalidade. Ou seja, que no que se refere ao gosto pelo trabalho na instituição
e a vontade de trabalhar mais tempo no SDPI, todos os colaboradores se sentem a
vontade e pensam em continuar a trabalhar neste local por mais tempo. Este facto, na
óptica de Luz (2006), apud Vedovello (2012), para além de mostrar o estado de espírito
dos colaboradores pode também colaborar para a existência de um clima organizacional
favorável. Pois, só num ambiente salutar se pode verificar um clima de satisfação entre
os colaboradores.

Gráfico 5 – Satisfação na Organização Gráfico 6 – Valorização na Instituição

45% 45%
Série1
80% 67%
60%
40% 33%
10%
20%
0%
Satisfeito Valorizado Valorizado
Satisfeito Pouco Muito Valorizado pOuco

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

Para o caso dos gráficos cinco e seis, nota-se uma situação ligeiramente contrária ao que
se verifca nos gráficos três e quatro, partindo do principio que os quatro gráficos se
enquadram no contexto de estado de espirito dos colaboradores. Para o gráfico cinco,
67% dos colaboradores estão poucos satisfeitos com os procedimentos existentes na
instituição, contra 33% que se sentem satisfeito. Entretanto, no gráfico seis, constata-se,
somando os dois primeiros itens, 55% dos colaboradoes se sentem valorizados pelo
SDPI, contra 45% que assim não se sentem.
Esta realidade levanta uma certa contradição quanto as respostas dadas, tendo em mente
o objectivo em causa. Apesar disso, acredita-se que o estado de espirito dos
colaboradores seja de satisfação com curtos momentos de instabilidade na satisfação
dada a diversas situações constatáveis na instituição. Portanto, excluindo as
adversidades presentes nas resposta do quinto gráfico, pode-se referir que o estado do
espirito do colaboradores do SDPI é de satisfação, tendo os restantes gráficos de ponto
como testemunho.

26
Portanto, como se referiu, implicitamente ao longo das reflexões presentes neste ponto,
os colaboradores desta instituicão encontra-se num contexto em o seu estado de espírito
é aceitável para o desenvolvimento institucional e por via desta existir um bom clima
organizacional. Assim sendo, o objectivo levantado neste sub ponto foi alcançado,
partindo do principio que se identificou o estado de espírito dos colaboradores do SDPI.

4.3.3. Tipologia de Clima Organizacional Presente no SDPI de Báruè

Gráfico 7 – Condições Oferecidas Gráfico 8 – Ambiente de Trabalho

SIM SIM

100% 100
%

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

Os gráficos setimo e oitavo referem que os colaboradores, na sua totalidade, são

unanimes quanto a existência de boas condições de trabalhos oferecidas bem como o
ambiente do trabalho aceitável. Na verdade, estas percentagens mostram também como
se sentem os colaboradores desta instituição no que diz respeito a sua relação com a
instituição. Por outro lado, as posições assumidas por estes colaboradores denotam
antecipadamente o tipo de clima organizacional que possa existir. Com efeito, as
condições e ambiente de trabalho também contribuem grademente sobre a tipologia do
clima presente numa instituição.
De facto, parafraseando Siqueira (2008), o clima organizacional serve para compreender
o ambiente de trabalho e qual é o seu relacionamento com o comportamento das
pessoas, assim como sua qualidade de vida e o reflexo que isso terá no desempenho das
organizações. Assim sendo, quando o ambiente de trabalho for favorável para a
execução de determinadas actividades, o clima organizacional também será favorável.
Fecundando ainda esta posição, Luz (2003) refere que o investimento na gestão do
clima contribui para uma melhor qualidade nos serviços. Logo, é importante que o
ambiente seja favorável, que os recursos sejam os necessários e que as pessoas estejam

27
preparadas para o trabalho, seguras do que estão fazendo. Ora, observadas estas
realidades, a partir dos gráficos apresentados, nota-se todo um conjunto de ambiente
favorável para existência de um bom clima organizacional.

Gráfico 9 – Relacionamento entre Colegas Gráfico 10 – O Clima Organizacional

Série1 Bom,
80% 67%
70%
50% 45% 45% 60%
50% Razoa Mau,
40% 40%
30% 30% vel, 22%
20% 11% 20% 11%
10%
10% 0%
0%

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

Relativamente ao gráfico nove, nota-se que 45% dos colaboradores defendem que, nesta
instituição, existem um relacionamento razoável entre colegas, contra 44% defensores
de um bom relacionamento. Por outro lado estão os colaboradores que dizem que o
relacionamento entre colegas é mau entre os colegas. Somando, as percentagens da
variante razoável com o variante bom, pode-se verificar que 89% dos colaboradores
tendem a existência de um relacionamento aceitável entre colegas contra uma
percentagem baixa. Esta situação também colabora para o tipo de clima que se pode
verificar na instituição.
No gráfico 10, 67% dos colaboradores referem que o clima organizacional,
propriamente, é bom. 11% diz que é razoável e 22% refere que é mau. Entretanto, como
não se podia tipificar em que contexto cada um dos inqueridos percebia a ideia do clima
organizacional porque noutros gráficos, a percentagem negativa que se atribui é muito
menor a esta de 11%. De facto, mesmo com esta percentagem negativa, o clima
organizacional é satisfatório nesta instituição.
Na perspectiva de Paschoal (2006:135), “um ideal de clima interno para toda empresa é
aquele em que os colaboradores tenham tanto orgulho da empresa onde trabalham como
sente do trabalho que fazem nela”. Assim sendo, quando a maior percentagem refere
que o seu relacionamento interno é satisfatório, implicitamente está a se referir que o

28
clima organizacional do local é de todo aceitável ou satisfatório para o bem-estar dos
colaboradores e da instituição.

Gráfico 11 – Incentivos Institucionais Gráfico 12 – Desenvolvimento Profissional

Nao,
80% 68%
SIM
60%
Sim,
40%
22%
20%
0%
Sim Nao
100
%

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

Neste par de gráficos, verifica-se uma situação de contradição. Ou seja, se por um lado,
os colaboradores na sua totalidade referem, no gráfico 11, que na instituição tem havido
incentivos institucionais para os colaboradores, por outro lado, 76% dos colaboradores,
presentes no gráfico 12, referem que na instituição eles não têm desenvolvimento
profissional. Este fenómeno coloca em suspeita certas realidades presentes nos gráficos
anteriores. Porém, as suspeitas são dissipadas na medida em que se pode observar no
gráfico posterior a vontade dos colaboradores de se manterem neste local de trabalho.

Gráfico 13 – Mudança de Instituição Gráfico 14 –Convinte para Empregabilidade

100% Nao, Nao,

100%
89% 89%
50% Sim, 50% Sim,
11% 11%
0% 0%
Sim Nao Sim Nao

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

Analisando o primeiro gráfico, constata-se que 89% dos colaboradores do SDPI não têm
vontade de se mudar desta instituição. Muitos, na sua justificação, referiram a questão

29
da estabilidade e a garantia da reforma como motivos desta opção. Contudo,
independentemente desta situação, acredita-se que só se mantém na mesma instituição
quem se sente bem nela. Por outro lado, no gráfico 14, apenas 11% dos colaboradores
chamaria alguém, havendo possibilidade, para trabalhar na instituição contra 89% que
não fariam. O curioso nesta questão é que ninguém justificou a sua posição. Apesar
disso, como refere Luz (2003) o clima organizacional bom pode ser identificado através
do orgulho que as pessoas sentem em trabalhar na empresa, da baixa rotatividade; sendo
assim, elas trabalham com alegria, dispostas, participam e são comprometidas com o
que fazem e permanecem no local por muito tempo.

Gráfico 15 – Comunicação Vertical Gráfico 16 – Frequência de Contactos

SIM
SIM

100
%
100
%

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

No que se refere a comunicação vertical e a frequência de contactos entre os

colaboradores e os respectivos dirigentes, constata-se que todos colaboradores são
unanimes ao referirem que tais situações se verificam a 100%. De facto, usando a
analogia de Pimenta (2002), a comunicação para agrupamentos humanos é tão
importante quanto sistema nervoso para o corpo. É através dessa complexa rede que
passa todos os outros sistemas vitais para o ser humano. Sem o sistema nervoso um
corpo não se locomove não se alimenta e não canta. Sem a comunicação, todas as
relações que se estabelecem entre as pessoas e os diversos grupos humanos seriam
impossíveis, sejam relações comerciais, de trabalho ou afectivas. Ou seja, se não
houvesse uma comunicação satisfatória entre os colaboradores e seus superiores, tão
pouco existiria um bom clima organizacional. Com efeito, a comunicação na empresa
também garante o alinhamento dos funcionários com os objectivos a serem alcançados e
pode ainda ajudar na prevenção de possíveis.

30
Gráfico 17 – Informação Antecipada

Razoave Poucas
60%
l, 55% Vezes,
50%
45%
40%
30%
20%
10%
0%
Vezes
Razoavel Poucas Fonte Primário (2016)

No que se refere ao nível de antecipação da informação na instituição, constata-se que

55% dos inqueridos têm tido uma afirmação antecipada que a outra percentagem
minoritariamente. A informação é um dos aspectos fundamentais no processo evolutivo
da instituição.
Juntando as reflexões contidas ao longo deste ponto referente ao tipo de clima
organizacional, nota-se que nesta instituição existe um tipo de clima organizacional
satisfatório. Portanto, como refere Bispo (2006), citado por Vedovello (2012), quando
uma organização tem um clima insatisfatório, tem a tendência de apresentar uma
elevada rotatividade de pessoas, baixo desempenho e comprometimento dos
funcionários, fofocas, e ainda, é considerado um lugar ruim para se trabalhar.
Geralmente, um bom clima organizacional oferece um ambiente de serviço adequado,
possui bons valores e envolve pessoas nas suas tarefas organizacionais (também com
impactos positivos nos seus familiares e amigos). Este segundo ponto é o que mais se
verifica no SDPI. Nesse sentido, nota-se um bom clima organizacional nesta instituição
o que, de alguma forma, válida a hipótese alternativa desta pesquisa.

31
4.3.4. A contribuição da liderança no clima organizacional e na motivação dos
colaboradores

Gráfico 18 – Tipo de Lider Gráfico 19 – Preocupação Pelos Colaboradores

55%
Democratico Liberal
22% 22%
78% 11%

Vezes Vezes Vezes

SempreMuitas Raras Poucas
22%

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

No desenvolvimento institucional, não são apenas os colaboradores os mentores desta

proeza. O lider tem também um papel decisivo. Na verdade, muita das vezes, o lider
acaba influenciando bastantemente no clima da organização. De facto, segundo
Chiavenato (2002), é o líder quem define direcções através de uma visão de futuro,
envolvendo as pessoas, informando-lhes essa visão e influenciando-as para superar os
obstáculos.
Olhando para o gráfico 18, 78% dos colaboradores referem que, no SDPI, existe um
tipo de lider liberal, contra 22% que defendem que na instituição existe um tipo de lider
democrático. De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010), o lider liberal enquadra-se
na teoria de laissez-faire. Pois, ele quase não participa das acções, supervisiona de longe
dá total liberdade para as decisões individuais ou de grupo. Não avalia, não comanda as
acções das pessoas envolvidas. Enquanto que o democrático planeja as directrizes, que
são discutidas pelo grupo, incentiva a participação de todos nas decisões e descentraliza
o poder. Conduz e orienta o grupo e limita-se aos factos em seus elogios e críticas ao
grupo. Com base nas características apresentadas para cada tipo de líder e o gráfico 19,
pode-se notar que, no SDPI, o gestor apesar de combinar os dois tipos de líder,
conforme sentem os seus subordinados, ele é maioritariamente liberal. Pois ele haja na
perspectiva de liderança liberal condiciona um espaço para que os colaboradores
possam ser cada vez mais responsáveis e interajam de tal forma que a instituição chegue
a “bom porto”. Apesar disso, a soma das percentagens dos itens poucas vezes, sempre e
muitas vezes também denotam a presença do líder democrático no gestor do SDPI.

32
Portanto, pode-se referir neste líder existe a combinação destas tipologias de líder, numa
única pessoa, o que permite que haja um clima organizacional aceitável.

Gráfico 20 – Papel de Lider no Clima Gráfico 21 – Incentivos do Lider

100% Sim, 100% Sim,

78% 89%
80% 80%
60% 60%
Nao,
40% 40% Nao,
22%
20% 20% 11%
0% 0%
Sim Nao Sim Nao

Fonte: Primário (2016) Fonte: Primário (2016)

Para estes dois últimos gráficos, constata-se que no primeiro gráfico, 78% dos
colaboradores defendem que o líder tem um papel fundamental na formação do clima
organizacional. De facto, como se referiu anteriormente, em muitos casos, a
organização acaba sendo o espelho daquilo que é o líder. Exemplos disso, são as
multinacionais, Apple, Samusung entre outras companhias. Com efeito, Hall (2004)
refere que a liderança é uma forma especial de poder, envolvendo habilidade baseada
nas qualidades pessoais de um líder. Acrescentado esta perspectiva Wagner (2009) diz
que a liderança é o uso de influência simbólica para dirigir e coordenar as atividades dos
membros de um grupo, diz respeito explicitamente à orientação e à motivação dos
funcionários, pois a liderança é uma avaliação das características deles.
Sobral (2008) complementa tais definições inferindo que liderança é o processo de
dirigir e influenciar o comportamento dos membros da organização, levando-os à
realização de determinados objectivos. No que se refere ao segundo gráfico, observa-se
que apesar de terem um líder liberal, nem sempre está disponível, 89% dos
colaboradores sente-se incentivados nos seus afazeres quotidianos, Portanto, tendo em
mente estas percepções, conclui-se que de facto, os colaboradores estão cientes do papel
que o líder tem na sua instituição. Na verdade, um líder é indispensável a qualquer
organização, independentemente de que tipo de líder se trata.

33
34
CAPÍTULO V.- CONCLUSÃO E SUGESTÕES

5.1. Conclusão
A presente pesquisa diz respeito a influência que o clima organizacional tem na
motivação na organização, aos quais a área de recursos humanos e os gestores
necessitam estar atentos. Sabe-se que um bom clima organizacional reflecte nas
pessoas, pois elas estando motivadas, bem recompensadas e reconhecidas pelo seu
esforço profissional tendem a apresentar resultados positivos para a organização e a
ajudar a gerar resultados. De facto, feitas as diversas análises dos dados provenientes do
questionário, obteve-se a presente realidade: os gráficos relacionados ao estado de
espíritos dos colaboradores referem que os colaboradores do SDPI, apesar de algumas
situações adversas, encontram-se num contexto aceitável e propicio para o exercício das
suas actividades. Esta acepção, mostra que todos os factores levantados nos gráficos
deste ponto são de tamanha importância para o clima organizacional, o que proporciona
uma satisfatória motivação dos colaboradores. Neste sentido, a hipótese alternativa é
validada ou seja, havendo um clima organizacional favorável, os colaboradores sentir-
se-ão satisfeitos com o seu trabalho. Por outro lado, os dados trazidos, neste ponto,
também mostram que o terceiro objectivo deste trabalho foi alcançado. Pois, conheceu-
se o estado de espírito dos colaboradores do SDPI.
Relativamente ao objectivo referente ao diagnóstico da tipologia de clima
organizacional, misturado com os factores que afectam o clima organizacional, os dados
obtidos mostram que no SDPI o clima organizacional é favorável para a realização das
suas actividades e que os colaboradores sentem-se satisfeitos com a situação. Pois,
factores como boas condições de trabalho oferecido, bom ambiente de trabalho, bom
relacionamento entre colegas, fortes incentivos institucionais, a frequente comunicação
entre os colaboradores e seu gestor e a possibilidade de desenvolvimento institucional
são condimentos indispensáveis para a existência de um clima favorável na instituição.
Nesta perspectiva, mais uma vez se válida a hipótese alternativa, anulando, desse modo
a hipótese segundo a qual, embora exista um clima organizacional favorável ao redor da
empresa, os níveis de satisfação dos colaboradores com o trabalho não serão elevados.
Um outro aspecto, levantado nos objectivos da pesquisa, visava reflectir sobre a
contribuição da liderança no clima organização e na motivação dos colaboradores. Para
este ponto, a pesquisa constatou que os colaboradores do SDPI acreditam que a
interacção entre as categorias do líder democrático e liberal, num único gestor, pode

35
trazer uma satisfação no clima organizacional da instituição que por sua vez vai
influenciar na motivação dos colaboradores do SDPI.
Portanto, esta pesquisa atingiu os objectivos para o qual ela se propôs, por um lado. Por
outro lado, ela serviu para validar a hipótese segundo a qual a existência de um clima
organizacional favorável pode proporcionar uma forte motivação dos seus
colaboradores.

36
5.2. Recomendações
Face aos resultados do presente estudo sobre a influência que o clima organizacional
tem na motivação destes colaboradores endereça-se ao SDPI, as seguintes
recomendações:

Gerais:
 É necessária uma avaliação periódica de estudos desta natureza para medir o
progresso e impacto da estratégia e políticas de gestão de recursos humanos que
forem sendo operacionalizadas;
 O desenho de um plano de acção que possa responder a algumas das
necessidades ou lacunas apontadas por este estudo e consideradas como
prioritárias pela gestão da organização;
 A comunicação dos resultados deste estudo a todos os colaboradores da
organização e respectivo plano de acção;

Específicas:
 A definição de uma estratégia e políticas de gestão de recursos humanos
alinhadas com a sua estratégia organizacional e orientada para o
desempenho/resultados;
 A integração do sistema de gestão do desempenho/resultados com os sistemas de
recompensas, formação e desenvolvimento profissional (carreira);
 Reforço da adequação das condições de trabalho como forma de estimular mais
o desempenho e o alcance de metas organizacionais;
 Melhoria da comunicação interna no que se refere aos aspectos globais de gestão
estratégica e operacional bem como à explicitação das políticas de gestão de
recursos humanos da organização;
 Reforço nos estilos e modelos de liderança orientados para o coaching,
delegação e acções de teambuilding, reforçando os valores e as metas
organizacionais, a coesão das equipas de trabalho bem como o relacionamento
interpessoal.

37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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WAGNER, John A. (2009) Comportamento organizacional: criando vantagem
competitiva. 2. ed. São Paulo: Saraiva.

40
APÊNDICES

41
CARO PARTICIPANTE

Este inquérito é levado a cabo pelo discente Armindo Venhereque, estudante do Curso
de Administração Pública da Universidade Católica de Moçambique. Trata-se de uma
pesquisa académica, para produção de monografia de culminação de curso.
O presente questionário é dirigido aos colaboradores desta Instituição. A pesquisa tem
por finalidade mostrar a influência do clima organizacional na motivação dos
funcionários desta instituição.
Para este estudo é essencial o seu contributo e colaboração, sem o qual não poderia
concluir a minha investigação.
Leia com atenção as perguntas que se seguem e marque com uma cruz (X) para cada
resposta. Caso a pergunta não corresponde com a sua realidade de trabalho, deixe a
resposta em branco, ou marque não tenho opinião. É garantida a confidencialidade da
sua resposta. Obrigado pela sua colaboração.

PARTE I - DADOS PROFISSIONAIS

Tipo de contrato: Definitivo ( ); Provisório( )

Anos de serviço nesta Instituição: ______ anos

PARTE II - INTERESSE GERAL

1. Gosta do trabalho que executa? Sim ( ); Não ( ) Porquê?

______________________________________________________________________

2. Pensa em trabalhar aqui por muito mais tempo? Sim ( ); Não ( ) Porquê?
______________________________________________________________________

3. Como se sente dentro da organização? Muito satisfeito ( ); Satisfeito ( ) Pouco

satisfeito ( ); Insatisfeito ( ); Muito insatisfeito ( ).

4. Sente-se valorizado/a pela Instituição?

Muito valorizado ( ); Valorizado ( ); Pouco valorizado ( ); Não valorizado ( ).

42
PARTE III - AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO

5. A organização oferece condições físicas, materiais satisfatórias para o trabalho?

Sim ( ) ; Não ( ).

6. Considera esta Instituição um bom lugar para trabalhar?

Sim ( ) ; Não ( ).

7. Como considera o relacionamento entre colegas nesta Instituição?

Muito bom ( ); Bom ( ); Razoável ( ) Mau ( ); Muito mau ( ).

8. Como considera o clima Organizacional na Instituição?

Muito bom ( ); Bom ( ); Razoável ( ); Mau ( ); Muito mau ( )

9. A Instituição Incentiva o trabalho em equipa? Sim ( ) ; Não ( ).

10. Sente-se motivado? Sim ( ) ; Não ( ).

11. A organização oferece oportunidade de evolução profissional? Sim ( ); Não ( ).

12. Gostaria de trabalhar noutra organização? Sim ( ); Não( ). Se sim,

porquê?________________________________________________________________

13. Aconselharia um amigo a procurar emprego nesta Instituição? Sim ( ); Não ( ). Se

sim,
porquê?________________________________________________________________

PARTE IV - COMUNICAÇAO

14. Este satisfeito com a forma como a direcção comunica com os seus colaboradores?

Sim ( ); Não ( ).

43
15. A direcção preocupa-se em estabelecer contactos frequentes com os colaboradores?

Sim ( );Não ( )

16. Os colaboradores são sempre informados em relação aos assuntos importantes que
envolvem a organização?

Sempre ( ) Muitas vezes ( ) Raras vezes ( ) Poucas vezes ( ) Nunca ( ).

PARTE V - LIDERANÇA

17. Como avalia o seu superior hierárquico de acordo com os tipos de liderança?

Autoritário ( ) ; Democrático ( ) ; Liberal ( ).

18. O seu superior hierárquico preocupa com a satisfação dos seus colaboradores rés?

Sempre ( ) Muitas vezes ( ) Raras vezes ( ) Poucas vezes ( ) Nunca ( ).

20. O seu superior hierárquico está sempre atento ao clima organizacional? Sim ( ); Não
( ).

21. O seu superior dá incentivo e a motivação aos colaboradores? Sim ( ); Não ( ).

Obrigado pela sua colaboração!

44
ÍNDICE

Declaração .......................................................................................................... III

Dedicatória.......................................................................................................... IV

Agradecimentos ....................................................................................................V

Sumário executivo ...................................................................................................... VI

Lista dos Gráficos .............................................................................................. VII

Lista de abreviaturas .........................................................................................VIII

Introducao…………………………………………………………………………
……………………………….1

1.2. Justificativa .................................................................................................... 3

1.3. Objectivos do estudo ..................................................................................... 3

1.3.1. Objectivo geral ........................................................................................... 3

1.3.2. Objectivos específicos ................................................................................ 3

1.4. Definição do Problema .................................................................................. 4

1.4.1.Pergunta de Partida ...................................................................................... 4

1.5. Hipóteses ....................................................................................................... 4

1.5.1. Hipótese Alternativa ................................................................................... 4

1.5.2. Hipótese Nula ............................................................................................. 4

1.6. Delimitação do Estudo .................................................................................. 4

1.7. Limitação do Estudo ...................................................................................... 5

CAPÍTULO II – REVISÃO DA LITERATURA ................................................ 5

2.1. Introdução .............................................................................................................. 5

2.2. Literatura Teórica .................................................................................................. 6

2.2.1. Perceções sobre o Clima Organizacional ............................................................ 6

2.2.1.2. A Pertinência do estudo do clima organizacional ............................................ 7

2.2.1.3. Tipos de clima organizacional ......................................................................... 8

45
2.2.2. Abordagem conceptual da motivação ................................................................. 9

2.2.2.1. Importância da motivação no desempenho dos colaboradores ...................... 10

2.2.2.2. A motivação nas organizações ....................................................................... 11

2.2.3. Breve Descrição Sobre Teorias da Motivação .................................................. 12

2.2.3.1. Teoria das Necessidades Humanas ................................................................ 12

2.2.3.2. Teoria dos Dois Factores / Teoria das Necessidades Adquiridas .................. 12

2.2.3.3. Teoria ERG/ERC ........................................................................................... 13

2.2.3.4. Teoria de Expectativa .................................................................................... 13

2.2.3.5. Teoria da Equidade ........................................................................................ 13

2.2.3.6. Teoria da Recompensa ................................................................................... 14

2.2.4. Tipologias de Motivação .................................................................................. 14

2.2.5. Relação entre clima organizacional e motivação .............................................. 15

2.3. Literatura Empírica .............................................................................................. 18

2.4. Literatura Focalizada ........................................................................................... 19

CAPÍTULO III - METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................ 20

3.1. Introdução .................................................................................................... 20

3.2. Desenho de Pesquisa ........................................................................................ 21

3.3. População em Estudo ....................................................................................... 21

3.4. Processo de Amostragem ................................................................................. 21

3.5. Tamanho de Amostra ....................................................................................... 22

3.6. Método de Colecta de Dados ........................................................................... 22

3.6.1. Método quantitativo ...................................................................................... 22

3.7. Colecta de Dados Primários ............................................................................. 23

Capítulo 4 – Análise dos dados .......................................................................... 24

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 38

46
47