PROJETO ENVOLVER

Produto 3
Aperfeiçoar a capacidade dos bancos locais e de outras instituições financeiras para
diversificar os serviços financeiros para as MPME, incluindo a disponibilização
de instrumentos financeiros inovadores

Atividade 17
Realização das ações de formação para bancos locais e de outras instituições financeiras

MANUAL DE FORMAÇÃO DO PERCURSO – NEGÓCIOS E EMPREENDEDORISMO

C1 –Modelos de Negócios

Coordenação (editores)
Luísa Cagica Carvalho e Nuno Teixeira

Autores
RELATÓRIO ELABORADO PELA EQUIPA IPS | IAPMEI

Luísa Carvalho, Rui Alves e Sandra Pinto

 ÍNDICE

Nota Introdutória 5
1. Da ideia ao Negócio 7
2. Avaliação da Ideia 10
3. Caminho para a Proposta de Valor 13
4. O Modelo de Negócio 17
4.1. Modelo de Negócio Canvas 18
4.2. Preenchimento do Modelo de Negócio Canvas (BMC) 24
5. Caso de Estudo: O Modelo de Negócio da The Coffee Cherry 27
5.1 Introdução do Caso 27
5.2 Modelo de Negócio 28
5.3 Representação no Business Model Canvas 35
6. Exercício Proposto 36
Glossário 37
Referências 37

3
 NOTA INTRODUTÓRIA
O modelo de negócio pode ser descrito como a lógica usada por uma organi-
zação (com ou sem fins lucrativos) para criar, capturar e entregar valor. Ou seja,
não basta ter uma ideia, importa analisar essa ideia e compreender se esta é
ou não viável e como a poderemos operacionalizar. Para o desenvolvimento do
modelo de negócio podem ser usadas ferramentas, uma das mais conhecidas é
a tela do modelo de negócios – ou Business Model Canvas (BMC), mais conheci-
do por Canvas – desenvolvido por Alex Osterwalder e Ives Pigneur.

Este curso pretende apresentar um conjunto de ferramentas que apoiem na

passagem de uma ideia a um modelo de negócio, através da aplicação do Can-
vas do modelo de negócio (BMC).

5
 1. DA IDEIA AO NEGÓCIO
Tudo pode começar com uma boa ideia, porém uma boa ideia não é suficien-
te para termos um negócio bem-sucedido. Será fundamental transformar essa
ideia num produto ou serviço minimamente viável. Para esse efeito convém se-
guir uma metodologia que permita testar a ideia de negócio.

Após a identificação de uma boa ideia de negócio, podemos fazer um 1ª ensaio

de avaliação dessa ideia de negócio, e para tal, convém pensar nos seguintes
aspetos:

1. Definição do produto ou serviço – todos os negócios têm de ter algo para

vender aos seus clientes, um produto ou um serviço. Então podemos começar
por tentar responder às seguintes questões:

• Qual é o produto ou serviço que quero colocar no mercado?

• Quais são as características desse produto ou serviço?

• Quais os benefícios que esse produto ou serviço pode trazer aos poten-
ciais clientes?

• Esse produto ou serviço permite a disponibilização de serviços adicionais

aos potenciais clientes?

2. Definição do mercado – Depois de ter a ideia e de ter definido bem o produto

ou o serviço, será importante definir claramente e sem ambiguidades o merca-
do potencial que este produto ou serviço pode servir. Para esse efeito pode-se
pensar nas seguintes questões:

• Onde será vendido o produto ou serviço (cidade, região, país, continente, ...)?

• Quem serão os clientes destes produtos ou serviços?

• Quais são as características dos potenciais clientes (sexo, idade, rendimento,

estilo de vida, ...)?

7
3. Definição dos principais concorrentes – depois de definir o produto ou servi-
ço e o mercado, há que identificar os principais concorrentes. Um erro comum é
subestimar os concorrentes, por considerar que o sucesso do negócio depende
apenas de si próprio, pelo que a identificação dos concorrentes nas várias fases
do negócio é um processo essencial. Para esse efeito pode-se levantar um con-
junto de questões:

• Quais são os 3 principais concorrentes no setor ou indústria onde quer en-

trar? Não adianta referir que o seu negócio não tem concorrência, pois essa
situação é impossível de ocorrer nos dias de hoje.

• Onde, como e a quem esses 3 concorrentes colocam os produtos ou ser-

viços no mercado?

• Quais são as principais características desses produtos ou serviços?

• Quais são os benefícios que os seus concorrentes oferecem ao mercado

através dos seus produtos ou serviços?

• O mercado onde pretende entrar é resistente à entrada de novos concor-

rentes? Como é que essas dificuldades podem ser superadas?

• Como vai diferenciar o seu produto ou serviço relativamente à concorrência?

4. Definição de recursos - Após a definição do produto ou serviço, do mercado

e dos concorrentes, importa identificar os recursos necessários para tornar viá-
vel a ideia. Para esse efeito podem-se levantar as seguintes questões:

• Quais os recursos humanos necessários para viabilizar esta ideia?

• Que tipo de capital intelectual precisa, mesmo em termos de proteção da

ideia?

• Quais os recursos financeiros, em montante monetário?

• Quais as fontes de financiamento?

• Que recursos de informação são precisos e como aceder a esses recursos?

8
A avaliação e preparação da ideia é dinâmica e pode e deve ser realizada ao
longo do tempo, de modo a introduzir os ajustamentos que sejam necessários,
para responder a alterações de mercado, ou mesmo para, por exemplo, tornar
adequado o acesso a recursos, face a impossibilidades de financiamento da
ideia inicial. A figura 1, mostra uma matriz que pode ser usada para a avaliação
das ideias.

Figura 1. Matriz de avaliação das ideias

Fonte: Alves (2019)

Em paralelo, pode ser também interessante ir colhendo outras aprendizagens,

nomeadamente através do benchmarking aos concorrentes para identificar
boas práticas e mesmo melhorar ideias já existentes, ganhando dessa forma
vantagens competitivas.

9
Alguns passos seguintes podem também interessar para construir este cami-
nho, nomeadamente:

• Identificar um problema/oportunidade;

• Identificar um segmento de clientes;

• Criar uma proposta de valor sólida;

• Desenhar um modelo de negócio;

• Reunir os recursos necessários;

• Criar um produto minimamente viável;

• Validar a ideia e o mercado;

• Planear o futuro e ganhar escala.

2. AVALIAÇÃO DA IDEIA
As boas ideias de negócio começam com um problema identificado no merca-
do onde este negócio pode providenciar uma solução nova ou mais adequada
face às existentes. E neste âmbito é fundamental atender a um conjunto de
questões:

• O problema identificado é causado por maus produtos/serviços no mer-

cado ou por falta deles?

• O problema tem solução?

• Quais as tendências do mercado?

• A análise do problema é baseada em pesquisa real ou em “feeling”?

10
Para validar este problema ou oportunidade há que olhar para o segmento de
mercado, e importa aqui ter atenção com alguns procedimentos a seguir, que
poderão ajudar:

• Falem com as pessoas que vocês acham que poderão ser o vosso mercado;

• Percebam o que elas fazem, que problemas têm e quais as suas expec-
tativas;

• Percebam se essas pessoas estão dispostas a pagar pelo vosso produto;

• Criem uma “persona” – um perfil – com as características do potencial

cliente;

• Não cometam o erro de pensar que “os nossos clientes são todos aqueles
que gostam de…”. Isto não é uma boa estratégia de segmentação.

Para avaliar a ideia ou oportunidade podem, ainda, seguir-se várias técnicas:

1. Teste de conscencialização, disponibilidade e repetição:

Este permite averiguar a força da ideia.

• Consciencialização: Quem estará atualmente consciente sobre a necessi-

dade do novo produto ou serviço?

• Teste: Quem estará interessado em testar o produto ou serviço?

• Disponibilidade: Quem terá acesso potencial ao produto ou serviço?

• Repetição: Quem estará disposto a comprar repetidamente o produto ou

serviço?

2. Avaliação através de check list:

Este método reside no levantamento de um conjunto de questões para avalia-

ção de ideias.

11
3. Modelo de Delphi:

Este método de previsão refere-se à recolha de opiniões de especialistas para

determinar a validade da ideia.

4. Análise Custo-Benefício:

Esta técnica pode ser utilizada quando por exemplo existem várias ideias, e há
que selecionar uma delas. Esta análise prevê a soma de todos os custos associa-
dos ao lançamento da ideia. Esta técnica pode ajudar a identificar qual a ideia
a colocar primeiro em prática no mercado e foca-se principalmente no peso
financeiro envolvido.

5. Argumentação através de focus group:

Este método baseia-se na apresentação de diferentes ideias a diferentes gru-

pos, com a sua discussão nesses grupos e recolha de argumentação a favor e
contra cada ideia.

6. Árvore de decisão:

Esta ferramenta permite mapear possíveis decisões e consequências das di-

versas possibilidades baseadas na probabilidade de sucesso de cada ideia com
base nos recursos disponíveis, custos e tempo.

12
 3. CAMINHO PARA A PROPOSTA DE VALOR
Depois de avaliadas e recombinadas as ideias, chegamos então ao protótipo (ver
metodologia Design Thinking - curso 2). Este protótipo deverá ser concebido de
modo a ser uma boa proposta de criação de valor, para esse efeito, sugerem-se
os seguintes conselhos práticos:

• Expliquem como as funcionalidades do vosso produto ou serviço vão de

encontro ao que é mais importante para os vossos clientes;

• Descubram o que é mais importante para eles;

• Expliquem de forma simples e direta como vão criar VALOR com a vossa
proposta;

• Criem produtos ou serviços que os clientes querem e não que vocês

“acham” que querem. Ou seja, devemos ajustar o Problema à Solução (Pro-
blem-Solution Fit), ao Mercado (Product-Market Fit) ou ao Modelo de Negó-
cio (Business Model Fit).

De seguida, explicam-se, de forma mais detalhada, estes três estágios de ajuste

– ou fit – do produto ou serviço:

1. Ajuste Problema-Solução (Problem Solution Fit): ocorre quando as tarefas, os

problemas e os desejos de um determinado perfil de cliente são identificados
e é gerada uma proposta de valor adequada. Ou seja, quando a proposta de
valor vai ao encontro da solução dos problemas dos clientes. É a fase também
conhecida como customer discovery, ou a descoberta do mercado, através da
identificação de problemas. Por isso é que a análise de personas e a descoberta
de cenários de problemas de um determinado perfil de cliente, podem ajudar
à formulação de ideias que promovam a inovação, e que possam levar à desco-
berta de quem é o cliente, como ele se comporta e quais os problemas e desejos
que mais importam para ele;

13
2. Ajuste Produto-Mercado (Product Market Fit): após a proposta de valor ter
sido ajustada como solução para um ou vários problemas do perfil de clientes
identificado, a fase seguinte deverá ocorrer quando existir a evidência de que
os produtos e/ou serviços estão realmente a criar valor para o cliente e a obter
adesão no mercado. Isto acontece quando a proposta de valor que foi desenha-
da é entendida pelo perfil de clientes como um ganho. Resumindo, é a forma
de estar num bom mercado com um produto capaz de satisfazer esse mesmo
mercado;

3. Ajuste ao Modelo de Negócio (Business Model Fit): o estágio seguinte apre-

senta-se como o mais abrangente, uma vez que ocorre quando a proposta de
valor encaixa, não apenas numa solução para um problema, ou para a satisfação
de um grupo de clientes, mas quando a mesma se ajusta a um modelo de ne-
gócio bem definido, escalável e rentável. Por outras palavras, uma boa proposta
de valor tem que ser capaz de criar valor, não só para os seus clientes, mas tam-
bém para si própria, para a empresa. Para isso, os nove blocos do Canvas Modelo
de Negócio – referido mais à frente neste manual – devem ser trabalhados por
forma a potenciar a proposta de valor e a tornar o modelo de negócio rentável.

Analisadas estas questões – e antes de chegarmos à concepção do modelo de

negócio - será, então, importante criar a Tela da Proposta de Valor de modo a
ajustar as necessidades dos clientes/mercado aos produtos/serviços. Para esse
efeito importa o seguinte:

1. Desenhar a persona (tipo de cliente) em que iremos focar o nosso produ-

to e/ou serviço;

2. Chegar a um ajuste o mais optimizado possível, entre o perfil do cliente e

o mapa de valor criado (ver o tópico anterior sobre os diferentes estágios de
ajustes);

3. E com isto conseguimos criar valor para o cliente.

14
Figura 2. A tela da proposta de valor

Fonte: Adaptado de Osterwalder et al. (2010)

Para chegarmos ao nosso protótipo, temos de desenvolver um Produto Mini-

mamente Viável (Caixa 1).

Caixa 1. Produto Minimamente Viável

O Produto Minimamente Viável (MVP: Minimum Viable Product) é um

produto mais simples que no contexto das startups pode ser lançado em
quantidades mínimas e com menor esforço de desenvolvimento. Esta
abordagem enquadra-se no chamado Lean Management. Este tipo de
produto pode, assim, receber sugestões de melhoria e quando se pro-
duz em maior escala corrigem-se problemas e vai-se mais ao encontro
dos clientes.
Fonte: Paiva e Carvalho (2021, p.41)

15
O Produto Minimamente Viável (ou MVP) deve corresponder a:

• PRODUTO: algo que represente um nível de integridade no que é entre-

gue aos clientes. Não é um protótipo. É algo tangível que os clientes pos-
sam utilizar e interagir;

• MINIMAMENTE: um produto com o mínimo de funcionalidades para não

perder tempo ou esforços desnecessários antes da validação final;

• VIÁVEL: produto suficientemente viável para tornar a experiência para o

cliente/utilizador o mais realista possível e que os mesmos acreditem que
estão respondendo a produtos reais.

Será fundamental testar o produto com os clientes, receber comentários e im-

plementar alterações, tantas quantas necessárias até ser atingido o “ajuste” en-
tre o produto e o cliente.

16
 4. O MODELO DE NEGÓCIO
Finalmente, após percorrido o caminho de gerar e avaliar as ideias e com o nos-
so protótipo, podemos olhar para o modelo de negócio. A validação ou teste
(conforme terminologia usada no curso 2) permite uma aprendizagem contínua
baseada na recolha de evidências sobre ideias de negócios através de experi-
mentação e testes, a fim de tornar as decisões mais rápidas, informadas e me-
nos arriscadas, indo ao encontro da metodologia conhecida por Lean Startup.

Figura 3. Ciclo Lean Startup

Fonte: Alves (2019)

Então, nesta fase estamos em condições de partir para a proposta de modelo

de negócio.

17
4.1. Modelo de Negócio Canvas

A ferramenta Business Model Canvas (BMC), desenhada por Osterwalder e Pig-

neur, permite abordar o conceito de modelo de negócio de uma forma simples
e flexível, ideal para ser aplicada em contextos de estratégia e inovação. Na opi-
nião dos autores, maximiza o pensamento estratégico e minimiza o debate in-
terno sobre detalhes mais operacionais do negócio. Por outras palavras, o BMC,
oferece uma plataforma focada no brainstorming, onde as metodologias asso-
ciadas encorajam a pensar na empresa e no negócio como um todo e não em
atividades operacionais e funções administrativas desligadas entre si.

Desta forma, o Business Model Canvas é uma ferramenta muito intuitiva, des-
crevendo em nove blocos as principais áreas da atividade de uma organização,
o que facilita o seu preenchimento. Vejam-se os seus elementos na Tabela 1.

Tabela 1. Elementos do Business Model Canvas

Elementos Modelo de Negócios Canvas

Dimensões Blocos do BMC
Valor Proposição de valor
Parcerias-Chave; Relacionamento com
Relação entre a empresa e os parceiros
clientes; Segmentos e canais
O que a empresa faz? Atividades chave e recursos chave
Aspetos financeiros Estrutura de custos e fontes receitas
Fonte: Osterwalder et al. (2005)

O preenchimento dos nove blocos é a representação estruturada de um modelo

de negócio que cobre as principais áreas de uma empresa, atendendo à criação
de valor e aos vários intervenientes no negócio, como clientes, fornecedores,
parceiros, entre outros.

Os nove elementos do Canvas são: Segmentos de Clientes; Proposta de Valor;

Canais; Relacionamento com Clientes; Fontes de Receitas; Recursos Chave; Ati-
vidades Chave; Parcerias Chave; Estrutura de Custos. A Figura 4 mostra o Mode-
lo de Negócio Canvas.

18
Figura 4. Modelo de Negócio Canvas

Fonte: Osterwalder et al., 2010 (www.strategyzer.com)

Importa, então, compreender como poderemos preencher os nove blocos do

modelo de negócio:

1. Segmento de clientes

Este bloco do Canvas possibilita que se definam os diferentes grupos de pes-

soas ou organizações que uma empresa pretende alcançar e servir. Será impor-
tante identificar o nicho de mercado (segmento de clientes com características
e necessidades parecidas) e verificar a sua capacidade financeira. As questões
a responder são:

• Para quem está-se a criar valor?

• Quem são os seus consumidores mais importantes?

19
 PROJETO ENVOLVER

2. Proposta de Valor

A proposta de valor é o motivo pelo qual os clientes vão escolher comprar o

seu produto ou serviço e não o da concorrência. Deve descrever de forma sim-
ples o valor oferecido, como está resolvendo o problema ou satisfazendo uma
necessidade do consumidor. Se a empresa atende mais de um segmento de
clientes pode ter uma proposta de valor diferente para cada um deles, visto que
eles têm necessidades diferentes. Alguns atributos que podem fazer parte de
sua proposta são: preço; desempenho; personalização; design; marca ou status;
conveniência; etc. As questões a responder são:

• Que valor entrega aos seus clientes?

• Que problema está a ajudar a resolver?

• Que necessidades está a satisfazer?

• Que conjunto de produtos e serviços está a oferecer a cada segmento de

clientes?

3. Canais

Depois de saber quem é o seu cliente e qual valor que está a entregar-lhe, agora
precisa saber como fazê-lo. Os canais dizem respeito aos pontos de contacto da
sua organização com os seus clientes e são compostos basicamente por canais
de comunicação, distribuição e venda. Os canais têm grande importância na
experiência geral do cliente, pois servem para ampliar o conhecimento deles
sobre a empresa, para permitir que adquiram os seus produtos ou serviços e
até mesmo para fornecer suporte pós-venda. Para que entenda melhor, exem-
plos de canais são: redes sociais (comunicação); correios (distribuição); telefone
(pós-venda). As questões a responder são:

• Através de que canais os seus clientes querem ser contactados?

• Como conseguirá alcançar os seus clientes?

• Como estão integrados os canais?

 • Qual o canal que funciona melhor?

• Quais apresentam melhor custo-benefício?

• Como estão integrados na rotina dos clientes?

4. Relacionamento com clientes

O relacionamento com clientes descreve o tipo de relação que a empresa vai es-
tabelecer com cada segmento de cliente. Estas podem ser pessoais (baseada na
interação humana), self-service (a empresa fornece todos os meios necessários
para que o cliente consiga se auxiliar por conta própria) ou automatizadas (um
tipo de self-service com serviços automatizados) etc. É importante escolher o
tipo de relacionamento adequado para o seu cliente e seu modelo de negócios,
pois ele vai influenciar profundamente a experiência geral de cada cliente. As
questões a responder são:

• Que tipo de relacionamento cada um dos seus segmentos de clientes es-

pera que tenha com eles?

• Qual é o custo de cada um?

• Como se integra com os restantes elementos do seu modelo de negócios?

5. Fontes de Receita

A fonte de receita representa o dinheiro que sua empresa gera a partir de cada
segmento de cliente. Dependendo do seu modelo de negócios, ele pode ter
uma ou mais fontes de receita. Há várias maneiras de se gerar fontes de receita,
alguns exemplos são: venda de produtos ou serviços, taxa de assinatura, alu-
guer, corretagem e venda de anúncios. Muitas empresas estão a inovar nos seus
mercados por adoptar um tipo diferente de fonte de receita face ao habitual. As
questões a responder são:

21
 • Quanto é que os seus clientes estão realmente dispostos a pagar?

• O que pagam atualmente? Como pagam?

• Como prefeririam pagar?

• O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?

6. Recursos

Este bloco descreve os recursos mais importantes para fazer seu modelo de ne-
gócio funcionar. Eles podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. As
questões a responder são:

• Que recursos principais sua proposta de valor requer? E seus canais de

distribuição?

• E o relacionamento com clientes? E suas fontes de receita?

7. Actividades-Chave

As actividades-chave são as ações mais importantes que você deve realizar para
fazer seu modelo de negócios funcionar. Podem fazer parte de suas atividades-
-chave: desenvolvimento de software; marketing; produção; etc. As questões a
responder são:

• Que atividades-chave sua proposta de valor requer?

• E seus canais de distribuição? Relacionamento com clientes? Fontes de

receita?

22
8. Parcerias

As parcerias principais são a rede de fornecedores e parceiros que vão ajudar a

manter seu modelo de negócios funcionando. Elas são uma peça fundamental
para vários modelos de negócios (especialmente se algum parceiro é responsá-
vel por uma atividade-chave) e servem para otimizar processos, reduzir riscos
ou adquirir recursos. Alguns exemplos de parcerias: alianças estratégicas entre
não competidores; com competidores (parcerias estratégicas entre concorren-
tes); joint ventures (formalização de acordos com empresas de diferentes paí-
ses). Não precisa de colocar no Canvas todos os seus parceiros e fornecedores,
apenas os mais importantes para o seu modelo de negócio. As questões a res-
ponder são:

• Quem são seus principais parceiros?

• Quem são seus fornecedores principais?

• Que recursos principais você está adquirindo dos parceiros?

• Que atividades-chave são executadas por parceiros?

9. Estrutura de Custos

A estrutura de custos deve descrever todos os principais custos envolvidos no

seu modelo de negócios. Os recursos principais, canais, relacionamento com
clientes e até as fontes de receita geram custos, sejam eles, fixos ou variáveis. As
questões a responder são:

• Quais são os custos mais importantes em seu modelo de negócios?

• Que recursos principais são mais caros?

• Quais as atividades-chave mais caras?

23
 4.2. PREENCHIMENTO DO MODELO DE NEGÓCIO
CANVAS (BMC)
Para preencher o Business Model Canvas e “desenhar” o modelo de negócio,
existem algumas regras que são importantes seguir:

1. Pré-preparação, foco no problema, ou na oportunidade de negócio, identi-

ficados;

2. Análise prévia às forças do setor e do mercado, principais tendências e

à envolvente contextual (macroambiente e microambiente empresariais).
No macroambiente estamos a falar de todos os fatores externos capazes de
influenciar o desempenho e estratégia do negócio, ambientes tais como políti-
cos, económicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais, bem como oportu-
nidades, ameaças e tendências. O microambiente refere-se a uma envolvente
com fatores mais próximos à empresa, tais como fornecedores, clientes, inves-
tidores e outros;

3. Pensamento visual, utilizando poucas palavras e focando, de início, em

pontos mais abstratos. Pode-se imprimir ou criar o quadro com nove blocos e
colocar notas post-its. Isto possibilita a todos os envolvidos no processo do dese-
nho do modelo de negócio, uma linguagem comum e simples, facilitando assim
a comunicação e diálogo entre os diferentes elementos da equipa de gestão.

24
Figura 5. Modelo de Negócio Canvas e Envolvência Contextual

Fonte: Adaptado de Osterwalder et al. (2010)

Existem atualmente formatos digitais para desenvolver esta tarefa e no âmbito

desta ação de capacitação utilizaremos a ferramenta em Excel fornecida para
o efeito para o preenchimento em formato digital. A Figura 5, mostra o agru-
pamento de alguns blocos do Canvas para ajudar a pensar no BMC e a pensar
melhor quando o preenchem.

25
Figura 6. Como preencher o BMC?

Atividades Relaciona-
Chave mento
Parcerias com clientes Segmentos
Proposição
Chave
de valor
E M?
de clientes

M
?
ORecursos Ê ? RA QU
CO Chave Q U PA
O Canais

TO ?
Estrutura de Custos
UA N Fontes de Receitas
Q
Fonte: Paiva e Carvalho (2021)

Uma nota final importante: a aplicação destes métodos para ajustar a oferta de
valor ao mercado requer que qualquer empresa – ou grupo de empreendedo-
res – estejam preparados para avançar, recuar, alterar, modificar e melhorar as
suas ideias base.

Depois de preencher o modelo de negócio e de ter o tal produto minimamente

viável pode ser necessário, por exemplo para efeitos de financiamento ou mes-
mo para planear a estratégia do negócio, preparar um Plano de Negócio. O cur-
so 4 tratará desse assunto.

26
 5. CASO DE ESTUDO:
O MODELO DE NEGÓCIO DA THE COFFEE CHERRY

5.1 INTRODUÇÃO DO CASO

Apresentamos, de seguida, um caso de sucesso de uma organização sediada no
Canadá cujo objetivo de negócio é produzir subprodutos a partir dos desperdí-
cios da produção de café e, ao mesmo tempo, ajudar os pequenos produtores.

Em todo o mundo e anualmente, sáo geradas mais de 20 milhões de toneladas de

subproduto a partir da produção de grãos verdes de café. Esta matéria, não tendo
utilidade para industria do café, acaba por se degradar e decompor, resultando em
emissões de gases de estufa para a atmosfera e na libertação de micotoxinas pre-
judiciais que se infiltram no solo e na água. Mas acontece que este subproduto tem
utilidade e a empresa The Coffee Cherry (anteriormente conhecida como Coffee
Flour) faz disso o seu principal negócio, oferecendo sustentabilidade económica e
ambiental para trabalhadores e comunidades produtoras de café. De que forma?
Usando um processo patenteado para aumentar o ciclo da polpa de cereja de café,
transformando esse mesmo subproduto num produto funcional: a farinha de café.

A sua missão é melhorar a qualidade de vida dos produtores de café, trabalhar

para um meio ambiente mais limpo e melhorar os problemas de nutrição em
todo o mundo. A The Coffee Cherry é reconhecida por organizações globais por
assumir esse papel de liderança, ajudando a alcançar as 17 Iniciativas de Susten-
tabilidade Global das Nações Unidas (ODS).

Figura 7: Farinha de Café

Fonte: coffeecherryco.com, 2021

27
Pegando neste exemplo e tendo em conta a informação disponível na internet
sobre esta empresa, de seguida é explicado o modelo de negócio da The Coffee
Cherry, usando o método do Business Model Canvas. Para isso vamos analisar
os nove blocos do BMC, tendo por base o produto principal desta empresa: a
farinha de café.

5.2 MODELO DE NEGÓCIO

Bloco 1 - Segmento de Clientes

A The Coffee Cherry tem dois segmentos principais:

1. O mercado retalhista, com vendas em lojas online (como a Amazon) e lojas

físicas, onde vende a sua farinha de café embalada e para consumidor final;

2. E o mercado grossista, vendendo em grandes quantidades, como maté-

ria prima, sendo os seus clientes indústrias que produzem e vendem pro-
dutos baseados em farinha de café, tais como bolos, chás, chocolates, etc.

Figura 8: Bloco do Segmento de Clientes

Fonte: Osterwalder et al., 2010

28
Bloco 2 - Proposta de Valor

Podemos identificar dois tipos de proposta de valor: uma mais comercial e ou-
tra ligada à sustentabilidade.

A proposta de valor mais comercial é o produto em si, a farinha de café, feita a

partir de casca de café (desperdício da transformação desta indústria), com alto
teor nutritivo e com inúmeras possibilidades de utilização na indústria alimen-
tar e bebidas. Outro tópico muito importante na sua proposta de valor é a con-
tribuição para uma economia circular, para a sustentabilidade ambiental, para
a criação de novos postos de trabalho e ajudando os pequenos e micro produto-
res de café. De acordo com a empresa, a sua missão é “melhorar a qualidade de
vida dos produtores de café por meio da segurança económica através de novas
receitas e criação de empregos, contribuir para um ambiente mais limpo para
viver e trabalhar e melhorar a nutrição em todo o mundo.”

Figura 9: Bloco Proposta de Valor

Fonte: Osterwalder et al., 2010

29
Bloco 3 - Canais

Os seus canais, que são basicamente os pontos de contacto com os seus clientes
e com os seus mercados, são, essencialmente, as lojas online e as lojas físicas,
que comercializam os seus produtos e derivados. E, no que respeita ao mercado
grossista, os seus canais são, basicamente, feitos através de uma rede global de
distribuidores que importam e distribuem os seus produtos, tanto embalados
como a granel.

Figura 10: Bloco Canais

Fonte: Osterwalder et al., 2010

Bloco 4 - Relacionamento com os Clientes

A forma de relacionamento com os seus clientes é, talvez, uma das principais ar-
mas da empresa The Coffee Cherry. Se, por um lado, para o seu canal de retalho
(lojas online e lojas físicas) o relacionamento é direto, por outro lado, a mensa-
gem de sustentabilidade para o ambiente e para a economia, bem presente na
sua proposta de valor e na sua missão (Bloco Nº 2), valoriza muito a relação com
os seus consumidores finais e, inclusive, com os seus parceiros (que iremos ver
mais à frente, no Bloco Nº 8 deste caso de estudo).

30
Figura 11: Bloco Relacionamento com os Clientes

Fonte: Osterwalder et al., 2010

Bloco 5 - Fontes de Receita

Tendo em conta o tipo de produtos que esta empresa produz e os mercados

para os quais trabalha, onde se inclui a indústria transformadora alimentar, po-
demos afirmar que as fontes de receita provêm de duas categorias de produtos:

1. Farinha de café vendida nas lojas online e físicas, como produto de marca
própria ou associado a outra marca;

2. Farinha de café vendida a granel, como matéria prima, para a indústria

alimentar e de bebidas.

Figura 12: Bloco Fontes de Receita

Fonte: Osterwalder et al., 2010

31
Bloco 6 - Recursos-chave

Tendo em conta que neste bloco do Canvas devemos descrever os recursos mais
importantes para fazer o modelo de negócio funcionar, no caso da empresa em
análise, verificamos que ela depende, largamente, da rede de pequenos pro-
dutores, da matéria prima (casca de cereja de café) e dos recursos de produção
para transformar essa mesma matéria prima em produto final que é a farinha
de café (incluindo as patentes das técnicas de transformação).

Figura 13: Bloco Recursos-chave

Fonte: Osterwalder et al., 2010

Bloco 7 - Actividades-chave

Sendo as actividades-chave as ações mais importantes que uma organização

deve realizar para que o seu modelo de negócios funcione, neste caso de estu-
do, podemos afirmar que essas actividades-chave são: a investigação e desen-
volvimento (I&D), a transformação e fabrico da farinha de café, a distribuição
para as lojas mas, também, a capacidade de angariar e de fixar os pequenos
produtores de café na sua operação de negócio.

32
Figura 14: Bloco Actividades-chave

Fonte: Osterwalder et al., 2010

Bloco 8 - Parcerias

Sabemos que todo o negócio de sucesso deve ter uma rede de parceiros que o
ajude a funcionar de forma correta e lucrativa. No caso da The Coffee Cherry, a
rede de parceiros divide-se em três níveis principais parceiros:

1. Os pequenos produtores de café, que são a base do fornecimento da ma-

téria prima principal (casca de café) e que, em função do que é a proposta
de valor da empresa, fazem parte de todo um ecossistema de ajuda e sus-
tentabilidade às economias rurais e mais empobrecidas;

2. Os distribuidores globais, que permitem à empresa colocar, no mundo

inteiro, os seus produtos e matéria prima.

3. As entidades mundiais (como a Nações Unidas) que reconhecem a The

Coffee Cherry como uma empresa inovadora e importante ao nível da sus-
tentabilidade e da economia circular.

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Figura 15: Bloco Parcerias

Fonte: Osterwalder et al., 2010

Bloco 9 - Estrutura de Custos

Nesta fase do Canvas, são descritos os custos principais que envolvem a aplica-
ção do modelo de negócio. No caso da empresa em estudo (The Coffee Cherry),
podemos deduzir, sendo uma empresa detentora de patentes relativas ao pro-
cesso de fabrico e tendo ela produção própria, que os principais custos deste
negócio estão associados à investigação e desenvolvimento (I&D), à recolha da
matéria prima (casca de café) e à transformação dessa matéria-prima no produ-
to final que é a farinha de café.

Figura 16: Bloco Estrutura de Custos

Fonte: Osterwalder et al., 2010

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5.3 REPRESENTAÇÃO NO BUSINESS MODEL CANVAS

Fonte: Alves (2021) 

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 6. EXERCÍCIO PROPOSTO

1ª TAREFA

Identifique uma oportunidade no mercado Angolano para a abertura de um ne-

gócio que esteja incluído nas fileiras produtivas do PRODESI (https://prodesi.ao/).

2ª TAREFA

Com base nas técnicas referidas neste manual para avaliar a ideia ou a oportuni-
dade, para a ideia de negócio escolhida na 1ª Tarefa aplique o teste de conscen-
cialização, disponibilidade e repetição, de modo a averiguar o potencial da ideia
antes de passarmos à fase do modelo de negócio. Desta forma, com base na
oportunidade detectada na 1ª Tarefa, responda às seguintes questões do teste:

1. Consciencialização: Quem estará atualmente consciente sobre a necessi-

dade do novo produto ou serviço?

2. Teste: Quem estará interessado em testar o produto ou serviço?

3. Disponibilidade: Quem terá acesso potencial ao produto ou serviço?

4. Repetição: Quem estará disposto a comprar repetidamente o produto ou

serviço?

3ª TAREFA

Depois de realizadas as tarefas anteriores, prepare um Modelo de Negócio em

Canvas para essa atividade. Poderá usar a ferramenta Excel para Modelos de
Negócio que foi fornecida.

NOTA: Este exercício pode ser desenvolvido em grupo.

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 GLOSSÁRIO
Benchmarking: é um processo de gestão estratégica de uma empresa que tem
como objetivo principal identificar as boas bráticas em diversos níveis da ges-
tão, através da comparação sistemática dos recursos e capacidades de empre-
sas nacionais ou internacionais e adaptá-las à realidade e ao contexto da própria
empresa.

Persona: é um conceito complementar ao conceito de segmentação de clien-

tes – ou segmentação de mercado – agrupando os clientes atuais, ou potenciais,
mas também adicionando uma componente emocional e comportamental à
segmentação. Pode-se, assim, referir que a criação destes perfis – ou personas
– visa a representação de um grupo de clientes que partilha valores, comporta-
mentos, desejos e objetivos semelhantes.

REFERÊNCIAS
Alves, R. (2019), Desenvolvimento de um modelo de negócio para uma empresa
do setor de comércio a retalho de produtos farmacêuticos. Trabalho para obten-
ção do título de Especialista em Gestão e Administração, ao abrigo do Decreto-
-Lei Nº 206/2009 e da alteração ao Regulamento de Atribuição do título de Espe-
cialista, emitida no Despacho Nº 5852/2013 do Instituto Politécnico de Setúbal.

Freire, A. (2020). Estratégia: Criação de Valor Sustentável em Negócios Tradicio-

nais e Digitais. Lisboa, Bertrand Editora.

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. ISBN: 9780470876411.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., Bernarda, G. & Papadakos, P. (2014).
Value Proposition Design. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. ISBN
9781118968055.

Paiva, I. e Carvalho, L. (2021). Contabilidade Financeira e Criação de Novos Mode-

los de Negócio. Lisboa, Edições Sílabo.

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