V 3.

3
O mundo precisa urgentemente de
mais e melhores líderes.
A evolução tecnológica, que
consigo traz desafios das mais
diversas naturezas, faz também
com que o diferencial competitivo
das organizações seja cada vez
mais a criação e manutenção de
ambientes produtivos, saudáveis e
inovadores.
Líderes são pessoas que através de
uma série de ações intencionais
fazem com que as pessoas se
motivem, aprendam, coloquem em
prática este aprendizado e
consigam cada vez melhores
resultados através de suas equipes.
Liderança, dado sua importância e
impacto nas organizações, é um
assunto estudado há séculos.
Neste ebook busco apresentar
conceitos e referências que uso em
meus treinamentos de Liderança.
Abordo tanto aspectos pessoais
(caraterísticas e ações de líderes)
como os aspectos organizacionais
(papel do líder nas empresas e
como desenvolver líderes em
todos os níveis hierárquicos).
Boa leitura!
O DESAFIO DE
LIDERAR
PIPELINE DE
LIDERANÇA

PRIMEIRA
E SEGUNDA
PASSAGENS
EXPECTATIVAS
DAS EMPRESAS

PRO ATIVIDADE

PRIORIZAÇÃO

LIDERANÇA
INTERDEPENDENTE
LIDERANÇA
SITUACIONAL

DESENVOLVIMENTO
DE EQUIPES
RELACIONAMENTO
E PARADIGMAS
DA INTERAÇÃO
DELEGAÇÃO

JANELA DE JOHARI

FEEDBACK

MOTIVAÇÃO

LIDERANÇA
INSPIRADORA
INTRODUÇÃO À
GESTÃO DE
PROCESSOS

CICLO PDCA

DIAGRAMA
ESPINHA DE PEIXE

INDICADORES DE
PROCESSOS
REFERÊNCIAS E
DICAS DE LEITURA
E VÍDEOS
 Quem tem um cargo ou função Reais líderes conseguem inspirar
de liderança em uma organização suas equipes, desafiando-os a
assume uma responsabilidade melhorar seu desempenho
nobre que é a de desenvolver e constantemente, ao mesmo
orientar pessoas. Antes de mais tempo que conseguem criar ou
nada, exercer a liderança envolve colaborar na execução da
desenvolver, ensinar, aprender e estratégia da organização.
compartilhar com a equipe.
Adicionalmente, liderar envolve
No entanto são muitos os gerenciamento efetivo. Muitos
desafios de se liderar pessoas, colocam as habilidades de
pois as necessidades, estilos, liderança e gerenciamento em
anseios, qualidades e defeitos de polos opostos, e acredito ser isto
cada pessoa são únicos, exigindo um erro. Quem só sabe inspirar
do gestor uma capacidade de mas não consegue monitorar
moldar sua comunicação e estilo nem agir sobre resultados acaba
de liderança de acordo com a sendo como uma palestra
situação e pessoas. motivacional , cujo efeito só dura
até o dia seguinte. Líderes
efetivos inspiram e gerenciam
com efetividade (eficácia com
eficiência).

“Antes de se tornar um líder, sucesso é o seu crescimento individual.

Quando você se torna um líder, sucesso é ajudar os outros a crescer.”
Jack Welch
(1935 – 2020)
 O sucesso de uma organização Cada uma destas passagens traz
está diretamente ligado à desafios para o gestor em
capacidade de formação de desenvolver novas habilidades,
líderes de forma planejada e alterar significativamente seus
contínua. O livro “Pipeline de valores profissionais, e alocar
Liderança”, de Ram Charan, seu tempo de forma mais
Stephen Drotter e James Noel adequada aos desafios desta
apresenta as seis diferentes nova passagem. As 6 passagens
passagens na carreira de um são apresentadas abaixo:
líder em organizações.

Fonte: “Pipeline de Liderança” – Charan, Drotter e Noel

 Após demonstrar resultados como colaborador individual o
profissional passa a ser cogitado e acaba sendo promovido
para a gestão de uma área e uma equipe. Agora, como
Gestor de Pessoas, seus resultados são atingidos através do
esforço e foco da equipe, e não mais somente dos seus.

A segunda passagem é a promoção para o desafio de

Gestor de Gestores. Nesta passagem o profissional precisa
orientar aos Gestores de Pessoas , facilitar o andamento dos
processos e garantir os resultados em suas áreas.

Agora, como Gestor Funcional, o profissional precisa ter

uma visão abrangente e buscar resultados organizacionais,
não somente em seu departamento. Sua responsabilidade
sobre uma função inteira (Vendas, Finanças, Operações, etc)
exige a criação e execução de uma estratégia funcional.

A quarta passagem é para Gestor de Negócios. Nesta

posição o profissional é responsável por todos os resultados
de seu negócio. Deve elaborar e executar a estratégia da
organização, manter as diversas funções alinhadas e
operantes, e ter uma visão de longo prazo para o negócio.

Esta passagem, para Gestor de Grupo, envolve a gestão

complexa de um grupo de negócios. Agora o profissional é
responsável pelo conjunto de estratégias de diferentes
negócios, que podem ter maior ou menor grau de sinergia.

A última passagem é a de Gestor Corporativo. A mais

complexa passagem de liderança envolve o alinhamento de
diferentes grupos de negócios, um olhar de muito longo
prazo e a criação e manutenção de uma cultura corporativa.

Fonte: “Pipeline de Liderança” – Charan, Drotter e Noel

A cada passagem pelo pipeline o o desenvolvimento das pessoas
profissional é desafiado a abaixo dele, fazendo com que a
mudanças profundas de três formação de novos líderes seja
naturezas. comprometida. A esta situação
▪ Habilidades damos o nome de pipeline
▪ Uso do tempo (tubulação) entupido.
▪ Valores profissionais Entretanto, todas as passagens
Um dos mais comuns problemas tem algo em comum. Todo
e que leva ao fracasso muitos profissional deve, além de
profissionais com anos de buscar sempre operar de acordo
experiência e muito hábeis nas com os desafios da passagem
passagens de liderança atual, desenvolver de forma
anteriores é não conseguir efetiva os profissionais que
operar de forma correta na nova estão abaixo de si para poderem
passagem. É o Gestor de trilhar suas próprias passagens
Pessoas que ao invés de delegar de liderança.
permanece fazendo atividades Líderes formando líderes.
técnicas que a equipe deveria Uma organização que busca a
estar fazendo. Ou o Gestor excelência no que faz deve
Funcional que busca proteger obrigatoriamente manter um
seu “feudo” ao invés de mirar fluxo contínuo de formação e
nos objetivos organizacionais. desenvolvimento de novos
Quando um gestor não está líderes, em todos os níveis
operando no nível correto, ou hierárquicos e em todos
seja, quando está executando negócios, bem como identificar
atividades, usando seu tempo, e e tratar toda situação onde um
valorizando os aspectos da gestor estiver bloqueando o
passagem anterior, ele prejudica pipeline.
 A cada passagem o profissional é desafiado a mudanças profundas
destas 3 naturezas:

Cada passagem exige Mudam as tarefas, Este é talvez a mais

seu próprio conjunto sua natureza, sua difícil mudança. Em
de habilidades sejam complexidade, bem um novo nível
técnicas ou soft. O como a maneira de organizacional os
entendimento e o alocar o tempo. Por parâmetros para se
desenvolvimento exemplo, atividades medir sucesso são
destas habilidades gerenciais novas diferentes. Exemplo:
deve começar antes devem ser aprendidas Gestores de Pessoas
mesmo de realizar a mas também precisa precisam valorizar o
passagem , podendo ser dedicado tempo a esforço da equipe,
para isto assumir elas para que deem pois seu resultado
responsabilidades resultados. Enquanto como gestor depende
que são de seu isso, para atividades dela. A equipe precisa
superior hierárquico, que faziam parte da ser vista como aliada,
como forma de passagem anterior é e não como se fosse
treinamento. É de dedicado menos um concorrente.
suma importância tempo, ou mesmo,
que o profissional nenhum tempo.
desenvolva novas
habilidades ao longo
de toda a passagem.
Fonte: “Pipeline de Liderança” – Charan, Drotter e Noel
A primeira passagem do Pipeline O papel do gestor de primeiro
de Liderança costuma ser uma nível é fazer com que a equipe
das mais tortuosas que um tenha um melhor desempenho,
gestor pode enfrentar. Muitas e para isto deve adotar a visão
organizações não preparam de de que o sucesso individual de
forma adequada seus futuros cada subordinado é seu próprio
líderes e acabam por promover sucesso. Anteriormente, colegas
para uma posição de gestão um de trabalho poderiam até ser
colaborador que embora tenha vistos como concorrentes para
um excelente desempenho eventuais promoções, aumentos
técnico ou especializado, não ou visibilidade, mas isto deve
desenvolveram as habilidades e mudar radicalmente após
valores necessários para um assumir a gestão da equipe.
gestor de primeiro nível (após
A tabela na próxima página,
fazer a primeira passagem).
adaptada do livro “Pipeline de
Uma das maiores dificuldades é Liderança” apresenta as
a adoção de novos valores mudanças necessárias nas
profissionais. Como colaborador habilidades, na maneira como o
um bom desempenho era gestor usa seu tempo e nos
medido através de entregas valores profissionais que devem
individuais e sua qualidade acontecer para que um gestor
técnica. Como gestor de de primeiro nível consiga fazer
primeiro nível seu desempenho uma boa passagem. A não
será medido através das observância ou a incapacidade
entregas da equipe. O gestor de de promover tais mudanças
primeiro nível não pode ver a compromete sobremaneira o
equipe como concorrente, nem desempenho do novo gestor de
deve tentar provar que executa primeiro nível.
melhor as tarefas técnicas.
 COLABORADOR INDIVIDUAL GESTOR DE PRIMEIRO NÍVEL

▪ Domínio técnico ▪ Planejamento – projetos,

▪ Trabalho em equipe orçamentos e mão de obra
▪ Desenvolver ▪ Definição de cargos
relacionamento visando ▪ Seleção de pessoas
HABILIDADES

obter benefícios e ▪ Delegação de tarefas

resultados para seu próprio ▪ Monitorar desempenho
trabalho * ▪ Avaliar desempenho
▪ Domínio de ferramentas e ▪ Coaching e feedback
procedimentos da empresa ▪ Comunicação e clima
▪ Relacionamentos acima,
abaixo e lateralmente para
benefícios da área

▪ Disciplina diária – horários ▪ Planejamento anual de

▪ Cumprimento de prazos orçamentos e projetos
pessoais para projetos por ▪ Disponibilidade de tempo
GESTÃO DO TEMPO

meio da gestão do próprio para os subordinados a

tempo pedido seu ou deles
▪ Definição de prioridades
para o departamento e a
equipe
▪ Tempo de comunicação com
outras áreas, clientes ou
fornecedores

▪ Obter resultado por meio da ▪ Obtenção de resultados por

expertise profissional * meio dos outros
▪ Trabalho de qualidade ▪ Sucesso dos subordinados
VALORES

técnica ou especializada ▪ Trabalho e métodos

▪ incorporar valores da gerenciais
empresa ▪ Sucesso do departamento
▪ Ver-se como um gestor
▪ Integridade visível
* Itens a serem abandonados após a promoção para gestor de primeiro nível
Fonte: “Pipeline de Liderança” – Charan, Drotter e Noel
A carreira de um gestor de os gestores e colaboradores
pessoas, ou gestor de primeiro abaixo de si na hierarquia.
nível, segue evoluindo até o
Nesta passagem, o papel do
momento onde surge a
gestor é de fazer com que os
oportunidade de ocupar um
gestores de pessoas que
cargo mais alto e com
respondem para si consigam
consequente aumento de
ganhar independência através
responsabilidades. É o caso de
do contínuo desenvolvimento
uma Coordenadora de Trade
das pessoas na base da
Marketing que assume a
organização.
Gerência de Marketing, e assim
passa a gerir outros Da mesma forma que em toda
coordenadores que antes eram passagem de liderança, esta
seus pares. Esta posição, sob a exige a preparação das pessoas
ótica do Pipeline de Liderança, é que respondem diretamente
uma posição de Gestor de para o gestor. A orientação,
Gestores, a segunda passagem tanto em momentos do dia a
de liderança. dia, quanto em reuniões formais
é vital para que os gestores de
Esta passagem é crucial,
pessoas consigam ter melhor
incluindo para aqueles que
desempenho em suas funções e
foram bons gestores de pessoas,
consequentemente consigam
pois esta passagem exige mais
lidar com situações cada vez
uma mudança de habilidades,
mais complexas e que
valores e uso do tempo. Bons
eventualmente leve à uma
gestores de pessoas precisam
promoção ou outro movimento
mudar a maneira de atuar, e
de carreira.
caso não consigam se tornarão
gerentes que microgerenciam
 SELECIONAR E TREINAR GESTORES DE PRIMEIRO NÍVEL
Uma habilidade fundamental para gestores na segunda
passagem é saber montar e desenvolver uma equipe alinhada
com os valores da organização e que atenda aos padrões de
desempenho esperados. Parte do treinamento envolve criar um
clima que permita erros, mas não fracassos

COBRAR PRESTAÇÃO DE CONTAS

Os gestores de primeiro nível precisam aprender a valorizar o
trabalho gerencial, e por isto é vital que prestem contas dos
resultados de suas áreas. O gestor de gestores deve cobrar os
resultados e dar orientações, mas deve também aproveitar as
apresentações para orientar tanto no formato da apresentação,
quanto no conteúdo da prestação de contas.

ALOCAR RECURSOS ENTRE ÁREAS

Esta habilidade permite ao gestor de gestores ponderar entre as
diferentes necessidades de recursos de suas áreas e tomar
decisões de alocar pessoas, recursos, orçamento e tecnologia,
além do seu próprio tempo, de acordo com os objetivos da
organização.

ADMINISTRAR AS FRONTEIRAS
As fronteiras internas, ou seja, das áreas que estão sob sua
gestão, precisam ser derrubadas ou minimizadas, de modo a
que processos e informações fluam mais rapidamente e com
maior precisão. Também é importante gerenciar as fronteiras
com outras áreas, de modo a contribuir na fluidez de fluxos de
trabalho e ideias, gerando ganhos para a organização.

Fonte: “Pipeline de Liderança” – Charan, Drotter e Noel

Mesmo quando não declaradas, A seguir apresento as principais
as empresas tem muitas e altas expectativas que empresas e
expectativas sobre seus líderes, alta direção costumam ter de
em quem depositam confiança seus gestores.
para tocar o negócio.

O gestor é responsável pelos resultados da sua área, pois ajudam a

compor o resultado geral da empresa. As lideranças são responsáveis
por prestar contas de resultados da sua área para seu superior
imediato e para outras áreas. Este é um ponto importante pois os
resultados de uma área são obtidos através do somatório de
resultados individuais, e a liderança e organização da equipe em prol
dos resultados é também uma expectativa da empresa.

A empresa espera que você coopere com outros gestores e áreas da

organização em prol de atingir resultados organizacionais. Embora
exista situações onde áreas competem entre si, esta situação não é
desejada pela alta administração da organização. A prontidão para
resolver problemas entre áreas e eventualmente assumir a liderança
da solução de um problema é uma outra expectativa da organização
que muitas vezes não é verbalizada de forma adequada.

Qualquer mudança organizacional esbarra na resistência das pessoas.

O papel do líder é facilitar a mudança, criando um propósito positivo
para as mudanças organizacionais e mantendo a equipe receptiva ao
novo. É esperado que o líder não faça resistência nem aberta nem
velada às mudanças e sirva de um exemplo de prontidão para a
mudança e melhorias. A equipe tenderá a seguir o exemplo do gestor
em processos de mudança.
Esta é uma das expectativas menos verbalizadas pelas empresas e
uma das mais importantes. É o senso de responsabilidade para com a
organização e para com a equipe. Existe a expectativa que o gestor
desenvolva sua equipe para que possam assumir desafios cada vez
maiores, ter maior produtividade e melhor qualidade no trabalho.
Selecionar corretamente, prover feedback constante e preparar
novos sucessores fazem parte de formar equipe.

É sim esperado das lideranças que sejam íntegras em seu dia a dia.
Significa não ter conduta moralmente reprovável pois não são
compatíveis com a integridade esperada de um líder. Mesmo quando
não está descrito claramente nas políticas da empresa, os líderes
devem estar atentos pois as tentações à integridade aparecem sem
dar aviso, e decisões mesmo que simples podem ter consequências
para sua imagem e na confiança que a equipe tem no gestor.

Existe um tipo de inovação que pode ser feita a qualquer tempo: a

inovação incremental. Pequenas melhorias, ao longo do tempo
fazem com que um processo se torne completamente diferente, mais
eficiente, mais barato, enfim, um novo e melhor processo. Muitas
vezes os próprios colaboradores tem ideias de melhorias, cabe ao
gestor além de liderar a inovação também permitir que a equipe dê
sugestões e coloque suas ideias de melhoria em prática.
 Qualquer situação ou problema As pessoas reativas, ao
em nossa vida ou trabalho nos contrário, não tentam identificar
leva a um determinado nível de o que está em suas mãos fazer
preocupação. Pessoas pró ativas para influenciar a solução,
são aquelas que buscam ficando paralisadas diante do
descobrir o que podem fazer problema e se fazendo de
quando se deparam com um vítimas. Acreditam que não
problema. Ao encontrar este “o podem fazer nada e culpam
que podem fazer”, vão lá e fatores externos por todos
fazem isto, avaliam os problemas que enfrentam,
resultados, e caso o problema sofrendo neste processo pois se
ainda exista se perguntam “o sentem impotentes e incapazes
que mais eu posso fazer?” de resolver as situações que as
Pessoas pró ativas puxam para si incomodam.
a responsabilidade de começar a
resolver um problema.

PROBLEMA

INFLUÊNCIA

Fonte: “Os 7 hábitos das pessoas altamente eficazes” – Stephen Covey

 Qualquer sistemática de É comum o erro de confundir
definição de prioridades tratará Importância com Urgência, e
pelo menos de 2 conceitos você certamente já ouviu a frase
fundamentais: Importância e “isto deve ser feito agora, pois é
Urgência. A matriz ABCD se “urgente”. Urgência é prazo,
utiliza do cruzamento destes mas não necessariamente toda
conceitos para identificar o grau atividade urgente é importante,
de prioridade que deve ser dado ou seja, nem tudo que tem
a cada atividade. Quando curto prazo de entrega ajuda
tratamos de priorização, a diretamente a atingir objetivos.
Importância significa o grau de
influência que uma atividade
tem para se atingir objetivos.
Quadrante A:
Tarefas que devem ter maior prioridade, pois
além de serem importantes (impactarem nos
Importância objetivos) são também urgentes.

Quadrante B:
Iniciar o quanto
antes. O maior erro
de priorização que
alguém pode
B A Quadrante C:
Ao pensar em iniciar
uma tarefa quadrante
cometer em é C tenha em mente as
deixar de fazer atividades quadrante
atividades
A e B que você estará

D C
quadrante B para
fazer quadrante C. deixando de lado, e
avalie se realmente é o
momento de iniciar
esta atividade.
Quadrante D:
Talvez você possa delegá-las ou Urgência
simplesmente eliminá-las.
Os conceitos de priorização No entanto, existem gestores
devem também ser usados para que não gostam ou não sabem
direcionar os esforços da direcionar as prioridades da
equipe. equipe, e já vi muitos falarem
para o colaborador “se virar”.
Por isso é de suma importância
Esta postura, além de não
o gestor ter internalizado os
orientar o colaborador e poder
conceitos de importância e
gerar problemas futuros com os
urgência na tomada de decisões
quais o gestor terá de lidar,
do que priorizar. Sem que o
pode também prejudicar seu
gestor tenha claro qual é a
relacionamento com este
prioridade de suas próprias
colaborador, já que não pode
atividades não será efetivo no
contar com seu superior. Para
direcionamento dos membros
piorar, futuramente este mesmo
da equipe, resultando em perda
colaborador pode não mais
de tempo, retrabalho e em
consultar o gestor pois já sabe a
oportunidades perdidas por não
resposta: “se vira”.
ter priorizado atividades de
forma adequada.
Como já apresentado na matriz
O líder precisa dar abertura de Habilidades, Tempo e Valores
constante para que a equipe do Pipeline de Liderança,
esclareça dúvidas acerca da direcionar prioridades é tarefa
priorização de suas atividades, de gestores de 1º nível, mas
aproveitando estes momentos também é dos demais líderes da
onde direciona prioridades para organização. Se eximir desta
gerar aprendizado para a equipe responsabilidade é um dos
acerca dos motivos que levam maiores erros que um gestor
uma tarefa a ser mais prioritária pode cometer.
que outra.
Uma grande mudança para um Adicionalmente, os gestores
gestor de primeiro nível é ter de precisam dedicar não somente
alocar tempo a atividades que tempo, mas atenção, uma vez
antes de ser promovido não que é cada vez mais comum as
faziam parte de suas atribuições pessoas tentarem, sem sucesso,
de cargo. Entre estas atividades, fazer mais de uma coisa ao
delegar atividades e monitorar mesmo tempo. Ao conversar
desempenho, que exigem uma com um colaborador, seja por
presença do gestor junto aos iniciativa o gestor ou do
colaboradores, dedicando-lhes colaborador, o gestor deve
tempo em conversas técnicas ou dedicar atenção e ouvir o que
de desenvolvimento profissional. está sendo relatado.

“Os gestores precisam ter conversas regulares

com as pessoas, bem como observar de perto o
fluxo de trabalho. Precisam perguntar sobre o
que está atrapalhando a conclusão eficaz de
tarefas ou o que poderia facilitar o processo.”
Pipeline de Liderança
A promoção de um colaborador Quando um profissional atua
para a posição de gestão de uma priorizando suas atividades,
equipe ou área traz consigo a definindo sua agenda e
necessidade de mudar um dos negociando com outras pessoas
valores profissionais que atividades que este profissional
justamente lhe valeram a fará, ele está agindo em busca
promoção, que é valorizar a de independência profissional,
qualidade e precisão técnica do ou seja, agir na sua área de
seu trabalho. Como gestor este influência para resolver os
profissional passa a ser problemas e também entregar
responsável pela gestão e pelos resultados. Líderes, no entanto,
resultados de uma equipe, e a certamente precisam ir além da
partir deste momento fica ainda independência e atuar também
mais evidente a necessidade de para criar interdependência.
mudança de valores e postura.
Se os resultados vêm dos
Os resultados do gestor são
esforços da equipe, que por sua
atingidos através do trabalho da
vez precisa da orientação e
equipe, e não mais através do
ajuda de seu gestor, um
seu desempenho individual.
depende do outro. Para obter
Aqueles que não conseguem
sucesso, o gestor precisa ajudar
mudar sua postura continuam
ao colaborador a ter sucesso, e
executando atividades que
a qualidade das interações entre
deveriam ser de sua equipe,
eles permitirá melhores ou
fazendo com que tenham
piores resultados. Um gestor de
menos tempo para as novas
pessoas acaba sendo um gestor
atividades que virão com sua
também de relacionamentos.
promoção.
 A Liderança Situacional é uma pessoa em uma determinada
maneira clássica de definir o função ou tarefa. Liderar uma
estilo de liderança a se ter com pessoa com um estilo que não
diferentes pessoas. O estilo a ser atenda à sua maturidade pode
adotado depende do nível de ser desastroso e desmotivador.
maturidade ou experiência da
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO

E3 E2

E4 E1

COMPORTAMENTO DE TAREFA

ALTA MODERADA MODERADA BAIXA

M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS

Fonte: “Psicologia para administradores” – Blanchard e Hersey (1992)

Estilo 3: Compartilhar Estilo 2: Ensinar
O incremento no nível de À medida em que o colaborador
experiência da pessoa leva o líder vai ganhando experiência em uma
a se afastar dos detalhes da tarefa, tarefa ou cargo, o líder começa a
uma vez que o colaborador já os criar laços de relacionamento,
domina. O líder deixa de dirigir ou estreitando os vínculos e
ensinar como se faz o trabalho e ensinando melhor como
passa a compartilhar com a pessoa desempenhar a atividade. Assim
problemas ou informações da ele começa a desenvolver a
empresa, envolvendo o equipe para que possa
colaborador em assuntos que vão futuramente tomar suas próprias
além da execução de tarefas. Isto decisões acerca da tarefa sem a
além de reforçar o relacionamento necessidade de interferência do
faz com que este colaborador, que superior. Este estilo é o que mais
é experiente em seu cargo, possa consome tempo e energia do líder.
opinar e sugerir melhorias na área.

Estilo 4: Delegar Estilo 1: Determinar

O mais alto nível de maturidade Este estilo corresponde ao mais
de um profissional em sua função baixo nível de experiência ou
ou cargo deve ser acompanhado domínio que um colaborador
de uma postura de delegação. O possui sobre a tarefa ou cargo.
líder não tem mais a necessidade Neste grau de maturidade é mais
de acompanhar a execução nem importante o líder determinar e
fornecer suporte emocional, uma ditar o que deve ser feito do que
vez que este profissional já focar na construção ou
adquiriu um nível maior de manutenção de relacionamentos.
independência em sua função. O Para que o trabalho seja realizado
líder pode então delegar de acordo com as expectativas da
atividades suas ou de outros organização ou do cliente, é
profissionais mais experientes a necessário que o líder diga
este colaborador como forma de exatamente o que deve ser feito,
preparação para uma promoção. dando clareza para o colaborador.
O modelo apresentado da O desenvolvimento da equipe
Liderança Situacional indica o passa pelo entendimento de
estilo de gestão que devemos quais desafios compõem o atual
ter com os colaboradores de e futuro nível de maturidade de
maneira individual para que um colaborador. Desta forma, o
possam evoluir na sua líder tem melhores condições de
maturidade e senioridade proporcionar por um lado o
profissional. No entanto, é direcionamento para as tarefas
importante que os gestores atuais e também planejar a
tenham foco também no evolução do colaborador de
desenvolvimento da equipe acordo com as tarefas futuras.
como um todo, de forma a
Imagine um líder que tenha um
permitir uma evolução contínua
colaborador M2 que está
e programada de atividades e
evoluindo para o M3, e outro no
experiências.
M1 evoluindo para o M2. O líder
Inicialmente pode ser feito pelo deve buscar passar atividades
líder um levantamento de do M2 para o M1, ao mesmo
quantos colaboradores estão em tempo preparando o M1 para o
cada nível de maturidade, de novo nível de maturidade
forma a entender a distribuição enquanto libera tempo na
das pessoas pelos 4 níveis de agenda do M2 para abraçar
maturidade e avaliar possíveis atividades de M3.
lacunas. É importante notar que
Adicionalmente, o líder deve
não existe uma distribuição
proporcionar experiências e
ideal, pois negócios e áreas
usar técnicas específicas para
diferentes podem exigir
cada nível de maturidade, que
composições muito distintas de
apresentamos a seguir.
maturidade.
Colaboradores M1 estão iniciando sua jornada na
empresa, na função ou na atividade, e necessitam de
direcionamento. É muito importante que o líder
garanta que o treinamento operacional seja ministrado
com qualidade para que rapidamente o colaborador
ganhe segurança na execução das atividades.
Áreas de RH costumam promover o treinamento de
integração, que aborda muitos aspectos da empresa,
políticas e benefícios, mas este é insuficiente. Ao
chegar em seu local de trabalho é importante que o
líder garanta que o colaborador seja integrado nas
práticas da área e seja apresentado aos colaboradores
de outras áreas com quem terá interação. pode ser
conduzido pelo Padrinho (a seguir)

O Padrinho, que pode ter nomes diferentes, é um

colaborador experiente (M2 ou M3) que é uma espécie
de guia nos primeiros meses do novo colaborador.
Ajuda não somente tirando dúvidas e orientando
operacionais mas também com aspectos de processos
internos e de cultura da empresa.

Pessoas em novas funções ainda não adquiriram vícios

e não se acostumaram com o jeito de executar tarefas,
logo são fortes candidatos a sugerirem melhorias de
processos e atividades. O líder deve estimular isto e se
possível, garantir que faça parte do processo de
avaliação do desempenho do colaborador.
Colaboradores que estão no M2 já evoluíram no
aprendizado das atividades, e uma boa maneira de
consolidar o conhecimento é justamente treinar novos
colaboradores. Assim dividem seu conhecimento
recém adquirido ao mesmo tempo que entram na
cultura de desenvolvimento de pessoas, que deve
perdurar por toda carreira na organização.

Já tendo um certo domínio técnico-operacional, o

colaborador M2 pode se beneficiar de participar,
mesmo que como ouvinte, de debates e conversas
sobre problemas técnicos ou referentes às atividades
da área. Isto permite que seja exposto a assuntos e
temas que futuramente no nível M3 ele acabará sendo
envolvido ou mesmo tendo que conduzir.

Todo profissional deve receber feedback com

frequência. Colaboradores M2, no entanto, como estão
evoluindo no eixo das tarefas e no comportamento, e o
feedback de reforço de comportamentos positivos é
essencial para que possam manter bom desempenho e
continuem evoluindo suas atitudes.

Com a experiência que já adquiriram sobre a função,

colaboradores M2 podem contribuir com melhorias em
atividades internas na área, indo além de somente suas
atividades. Assim começam a adquirir uma visão mais
ampla das relações entre as etapas de atividades.
Chaveirinho é uma maneira bem humorada de chamar
esta técnica, pois consiste em o líder “carregar” o
colaborador M3 para reuniões e situações onde
somente o líder precisa participar, mas que são uma
maneira de expor o M3 a assuntos mais amplos. Isto
ajuda ao colaborador aprender mais sobre a empresa e
o trabalho de gestão de forma antecipada.

Com uma maior experiência na função e na área, o

colaborador M3 pode assumir a frente de assuntos
específicos, como geração de indicadores, auditorias
de qualidade, reuniões com a equipe, entre outros. Isto
desenvolverá o colaborador em atividades fora da sua
função e dá oportunidade de exercer uma liderança
dentro destes assuntos específicos.

Evoluindo na ampliação da visão e atuação do

profissional, o M3 pode agora contribuir em ações fora
da área, como em projetos de melhorias de processos
que envolvam mais departamentos. Isto permite
aprender ainda mais sobre a empresa e gera uma
exposição positiva do colaborador a outras áreas.

Parte da evolução do M3 em direção à uma eventual

liderança deve envolver pensar sobre desempenho da
equipe, e por isto ele pode ser chamado pelo líder a
dividir sua visão sobre os membros da equipe. Isto leva
o M3 a pensar na equipe e em alternativas para
aprimorar o desempenho da mesma.
Colaboradores M4 estão no mais alto grau de
senioridade em sua função e são potenciais candidatos
para uma posição de gestão. Assim, o líder pode
delegar a eles atividades de gestão, como fazer parte
de orçamentos, conduzir assuntos com outros
gestores, auxiliar na seleção de colaboradores ou
mesmo substituir o líder em algumas reuniões.

Com o auxílio do líder, colaboradores M4 podem ter

maior autonomia sobre decisões que normalmente
seriam tomadas pelo próprio líder, como definições
sobre processos, validação do registro de ponto da
equipe, escalas de trabalho, entre outras. Mesmo que
formalmente o líder ainda precise validar estas
decisões, o M4 é quem as toma e pede a formalização.

Alguns projetos entre áreas são mais complexos e

normalmente conduzidos por gestores formais. Estes
projetos são uma excelente forma de expor o
colaborador M4 a um nível maior de complexidade
técnica e de relacionamento com gestores de outras
áreas.

Muitas vezes o colaborador M4 terá melhores

condições de dar feedback a membros da equipe pois
estará mais próximo que o próprio líder. Desta forma,
pode ser treinado para dar este feedback e assim se
preparar ainda mais para uma posição e
responsabilidades de liderança.
Este conceito, que também é As retiradas, por sua vez, são
apresentado no livro “Os 7 atitudes que degradam a
hábitos das pessoas altamente relação, incluindo julgamentos
eficazes”, de Stephen Covey, traz precipitados, falta de educação,
uma maneira simples e didática elevar a voz entre outras.
para avaliarmos nossos
É improvável que em um
relacionamentos.
relacionamento não haja
Assim como em uma conta nenhuma situação de retirada
bancária, relacionamentos são da conta bancária emocional.
feitos de depósitos e retiradas Entretanto, quando estamos em
desta conta emocional, onde os uma relação com o saldo muito
depósitos são ações e atitudes positivo, uma eventual retirada
que ajudam a fortalecer o da conta não termina o
relacionamento, e as retiradas o relacionamento nem o abala de
enfraquecem. forma irreversível.
Atitudes como ouvir a outra A sabedoria em construir
pessoa, honrar os compromissos relacionamentos passa pelo
assumidos, compreender antes entendimento do saldo da conta
de julgar e pedir desculpas bancária emocional com cada
quando se está errado são pessoa com a qual nos
depósitos na conta bancária relacionamos, bem como em
emocional. Estes depósitos ao tomar atitudes conscientes e
longo do tempo vão fazendo concretas para manter e ampliar
com que o relacionamento com a qualidade de relacionamentos
uma pessoa fique mais forte e que temos.
saudável para ambos.
 DEPÓSITOS RETIRADAS

Fonte: Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes – Stephen Covey

A boa comunicação passa por buscarmos usar expressões e termos
conhecidos do nosso interlocutor, bem como procurar confirmar se o
mesmo está realmente compreendendo o que você está querendo
transmitir. Se a pessoa conhece menos de um assunto, é importante
diminuir a profundidade técnica ou explicar alguns conceitos que seriam
do conhecimento de alguém com maior domínio do assunto.

O resultado de uma comunicação depende de como ela foi feita, que por
sua vez depende de seu objetivo. Ao definir com clareza o que se espera
da comunicação fica mais fácil definir se ela será feita pessoalmente, por
e-mail, um app de mensagens ou mesmo uma reunião. Escolher o melhor
meio para uma finalidade permite evitar ruídos e outros problemas na
comunicação.

Entenda que o óbvio precisa ser dito. Ao adotar uma comunicação

empática percebemos que o que é óbvio para mim pode não ser para o
outro. A preocupação em transmitir e buscar entender informações de
forma precisa e na quantidade adequada de detalhes é crucial para uma
boa comunicação.
Pessoas que operam Quem opera no
no Ganha / Perde tem Ganha / Ganha busca
como crença que para encontrar sinergias
elas ganharem algo nas interações para ir
em suas interações a além do óbvio.
outra parte deve Entende que para o
necessariamente relacionamento ser
perder algo saudável e duradouro
é necessário quem
ambos se beneficiem
Já as pessoas que
operam no paradigma
Perde / Ganha tem Perde / Perde são
tanta consideração interações
pela outra parte que normalmente entre
aceitam perder coisas dois Ganha / Ganha
ou vantagens ou Perde / Perde,
importantes para si onde um afeta o
em nome da comportamento do
manutenção do outro
relacionamento

Há quem opere em um O nível mais alto de

modo de Ganha. Para maturidade está em
estas pessoas, seu se retirar da interação
juízo de valor é feito (quando possível)
sem comparação com quando souber que a
o outro. Se o outro interação não será de
ganhou ou perdeu não ganho mútuo. Ou
interessa, desde que ambos ganham ou
esta pessoa tenha nada feito
ganho o que queria

Fonte: Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes – Stephen Covey

 Para manter bons e saudáveis consideração pela outra pessoa
relacionamentos é importante somada à coragem de verbalizar
ter um alto nível de maturidade, o que sente ser necessário para
expressa em um alto nível de o crescimento do outro.

Fonte: Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes – Stephen Covey

Delegar é fazer com que outra O segredo de uma boa
pessoa faça seu trabalho, ou delegação é encontrar o meio
parte dele, enquanto você pode termo entre ficar no pé da
fazer outra coisa. Delegação pessoa direto e o esquecer de
existe mesmo sem relação de acompanhar até o prazo vencer.
subordinação direta, podendo Para entender melhor a
ser possível delegar atividades delegação é importante
para colegas de trabalho. conhecer a diferença entre
Quando você pede ajuda, ou autoridade e responsabilidade,
alguma pessoa de outra área que estão envolvidos em um
prometeu passar uma processo de delegação mas
informação, isto também é uma significam coisas diferentes.
forma de delegação.

O radical da palavra autoridade vem de

autor, autoria. Quando você delega uma
atividade, na verdade delegou a autoria
sobre uma tarefa ou projeto. A pessoa
para quem você delegou será a autora da
ação, mas você continuará sendo o
responsável pela sua boa execução.

A responsabilidade é atribuída à pessoa

que delegou. Se a tarefa ou projeto não
for executado com qualidade, no escopo
definido e no prazo dado, quem delegou
responde pelo resultado final. Delegar
não significa delargar, ou seja, você
continua sendo responsável mesmo que
outra pessoa esteja executando.
Mesmo reconhecendo que é A seguir estão seis motivos
importante delegar, muitos alegados pelos gestores não
gestores não delegam tanto delegam.
quanto deveriam.

“É mais rápido eu fazer do que delegar”

Executar é sim mais rápido que preparar alguém e delegar, mas
quando o tempo usado na delegação é comparado com o tempo gasto
evitado no longo prazo descobre-se que ao delegar o investimento de
tempo se paga já em um médio prazo.
“Ninguém faz tão bem quanto eu”
Embora inicialmente uma pessoa possa cometer erros na execução de
uma tarefa recém delegada, com o tempo certamente executarão
melhor. Não é por ser bom em uma tarefa que você deve executá-la.
“Se eu delegar perderei o controle”
Gestores devem ter o controle sobre processos e indicadores, e não
sobre tarefas. Tarefas que podem ser delegadas devem ser delegadas
para focar o tempo em tarefas mais importantes.

“Não tenho tempo para delegar”

A falta de tempo é um motivo a mais para se delegar. Continuar
gastando tempo recorrentemente em atividades que podem e
deveriam ser delegadas não ajudará a ganhar tempo no futuro.
“Eu gosto muito de fazer isso”
Nosso gosto por fazer um tipo de tarefa não deve impedir delegá-las
como forma de poder desenvolver a equipe e poder dar foco nas
atividades que mais trarão resultados.

“Não confio na equipe para delegar”

Para desenvolver a confiança na equipe é necessário iniciar a
delegação pelas tarefas mais simples e avaliar seu desempenho.
Progressivamente delegue tarefas mais complexas à medida em
que for ganhando confiança na equipe.
Delegação é uma habilidade A seguir estão três pilares para
crucial, em especial para garantir que uma tarefa
gestores de primeiro nível. delegada seja executada dentro
Como qualquer habilidade, deve das suas expectativas e
ser compreendida e praticada, efetivamente ajude a gerenciar
melhorando a cada nova vez. melhor seu tempo e equipe.

Qualquer tarefa a Um dos maiores Acompanhar garante

ser delegada passa erros que pessoas que a pessoa poderá
pela avaliação de cometem ao delegar tirar dúvidas e lhe
quem executará a é não definir de informar caso algo
atividade, tanto em forma clara quais dê errado durante a
termos de expertise são os objetivos realização da tarefa.
para executar a esperados da com a Deixar para cobrar
tarefa quanto em tarefa delegada. Se é só no prazo final é
relação se à carga de um relatório, diga à arriscado, pois pode
trabalho atual pessoa quais campos dar margem a erros
suporta a execução precisa, o que você ou atrasos evitáveis.
desta nova tarefa no pretende com ele, Lembre-se você é o
prazo necessário. qual período de responsável pela
tempo este relatório tarefa mesmo que
deve abranger. outro esteja atuando
Quanto melhor for a nela.
comunicação melhor
será a execução.
 A Janela de Johari é um modelo visa entender as diferenças no
visual para o aprimoramento de nível de conhecimento que uma
relacionamentos e para o auto pessoa tem sobre você e o
desenvolvimento. Criada pelos quanto você mesmo conhece de
pesquisadores Joseph Luft e si. Este cruzamento leva a 4
Harrington Ingham, este modelo quadrantes da Janela:

Fonte:
A Janela de Johari, um modelo gráfico para relações interpessoais – Joseph Luft e
Harrington Ingham
 Informações e características que eu sei
sobre mim e outras pessoas também sabem,
sejam preferências, gostos, traços de
comportamentos, crenças ou outras
informações.

Informações e características que eu não sei

sobre mim mas outras pessoas sabem. Para
tirar estas características do Eu Cego e levar
para o Eu Aberto, é importante estar aberto
para receber feedback e aprender sobre si.

Informações e características que eu sei

sobre mim mas outras pessoas não sabem. À
medida em que eu vou abrindo informações
sobre mim aos outros, fortalece vínculos
com o outro e permite a ele me conhecer.

Aqui estão as informações e características

que eu nem eu nem outras pessoas sabem
sobre mim. É importante estar se expondo a
situações novas, saindo da zona de conforto,
para progressivamente descobrir novas
características e habilidades em si.
Feedback é uma das maneiras Já quando vamos dar feedback
de trazer informações do Eu para uma pessoa, é importante
Cego para o Eu aberto, olhando planejar, tomar notas e preparar
para os quadrantes da Janela de o momento. Feedback pode ser
Johari. Somente recebendo dado tanto para melhoria de
feedback eu consigo buscar comportamentos ou resultados
entender o ponto de vista do como para o reforço de
outro. Da mesma forma, quando comportamentos e atitudes que
eu tenho o compromisso e o são positivas.
desejo de contribuir com o
Feedback é a mais efetiva e
desenvolvimento e evolução da
barata ferramenta para o
outra pessoa, eu a procuro para
desenvolvimento de pessoas e
dar feedback.
equipes. Somente recebendo
Ao recebermos um feedback, feedback um profissional
precisamos antes de mais nada consegue entender o ponto de
ouvir o que o outro tem a dizer. vista do outro sobre seu
Se não entender algo, peça que desempenho e assim poder
lhe explique novamente ou dê evoluir.
exemplos para você entender
Além da preparação, é
melhor. Evite interromper e ficar
importante escolher qual
se defendendo ou justificando.
abordagem que você usará para
Lembre-se que você está ali para
dar o feedback, e apresento três
aprender, e que o que a pessoa
modelos que podem ser
está lhe apresentando é o seu
seguidos e dicas para a
ponto de vista mas você não
condução de um bom feedback.
tem a obrigação de concordar
com tudo que está sendo dito.
O feedback MARCA é completo Como em qualquer feedback, o
em seus passos de modo que MARCA deve acontecer em
permite esclarecer para a outra momento oportuno. Deve-se
pessoa quais comportamentos evitar dar feedback sobre
devem ser mantidos ou exemplos de muitos meses
alterados. antes, pois acabamos por
esquecer detalhes importantes.

Qual era o contexto e momento da situação

que será usada para ilustrar o feedback? O
que os envolvidos estavam fazendo?

O que a pessoa realizou? O que ela fez ou deixou de

fazer que queremos abordar neste feedback?

O que aconteceu de imediato? Como reagiram

outras pessoas? O que disseram na hora?

Qual foi o resultado final? O que

aconteceu em decorrência das
ações da pessoa?

Caso você esteja dando feedback

sobre um comportamento a ser
alterado, aqui na alternativa você diz
o que a pessoa poderia fazer de
diferente, na sua visão, para
melhorar os resultados.
Este é o mais simples modelo de Este modelo pode ser usado
feedback, onde primeiro é para feedbacks de aspectos mais
comentado um aspecto positivo gerais, ou quando não temos
sobre a pessoa, depois é muitas informações concretas e
abordado o ponto de melhoria somos solicitados a dar
ou mudança, e por fim conclui feedback.
com outro aspecto positivo ou
que reforça p ponto inicial.

Este modelo permite que a nós permitimos que ela possa

outra pessoa possa criar um real ver a situação sob o nosso
vínculo empático com quem dá ponto de vista, e com isso
o feedback. ganhar uma perspectiva
empática sobre você.
Este feedback se baseia em falar
de mim para a outra pessoa. A dificuldade de dar este tipo de
Como as ações, atitudes, feedback é expor sentimentos e
modos, decisões da outra pensamentos que podem ser
pessoa fazem com que eu me interpretados como fragilidade
sinta, e quais as consequências ou fraqueza. Assim, quando
destes sentimentos. formos utilizar este modelo
precisamos estar totalmente
Parte do conhecimento sobre
comprometidos com o
nós mesmos está fora de nossa
aprendizado mútuo e com o
visão, no Eu Cego. Quando
crescimento pessoal do outro,
damos feedback à outra pessoa
bem como o nosso próprio.
Planejar com antecedência
Feedback não é um bate papo livre. Reserve um local adequado, ou
uma sala de reuniões virtuais, e agende antecipadamente com a
pessoa para quem você dará feedback. Faça também uma lista dos
pontos a serem abordados para facilitar a condução.

Use exemplos concretos

Evite generalidades ou expressões taxativas como “você é”. Use
exemplos de situações reais e expressões como “nesta situação você
apresentou tal comportamento”. Quanto mais concreto mais fácil fica
para a pessoa entender o comportamento a mudar ou manter.

Fale somente em seu nome

Se você concorda com a opinião de outras pessoas sobre os
comportamentos da pessoa para quem você está dando feedback,
então diga que aquela é sua visão. Nunca fale em nome de terceiros
como se fosse uma fofoca (“Me falaram”, ou “o pessoal comentou”)

Dê abertura e ouça
Feedback é um momento de troca de pontos de vista. É importante
permitir que a pessoa que está recebendo o feedback exponha o seu
ponto de vista, para que você possa entender se existem fatores
desconhecidos que podem ter influenciado em uma situação.

Reforce comportamentos positivos

Muitos esquecem que feedback deve também ser usado para
reforçar comportamentos positivos. Enfatize as atitudes e ações
positivas que a pessoa teve, para que ela possa mantê-los e assim
permanecer com um bom desempenho.
Um aspecto indissociável do estudo Obviamente alguns incentivos
de liderança é motivação. As podem permitir uma maior o
organizações e gestores buscam menor motivação, ou, de forma
variadas formas de motivar seus análoga, alguns fatores podem
colaboradores, e precisamos deixar permitir uma maior ou menor
claro dede o início que: desmotivação. Ainda assim, a
motivação dependerá da resposta
Ninguém motiva ninguém. da pessoa aos estímulos. Pessoas
diferentes reagem de forma
A motivação é algo individual, logo, diferente aos incentivos e ao estilo
não podemos creditar a outra de liderança. Abordamos isto na
pessoa a motivação de um Liderança Situacional. Um mesmo
indivíduo. Isto é particularmente estilo, quando aplicado para
importante diante do crescente pessoas diferentes, pode gerar
discurso da desmotivação, onde as respostas e níveis de motivação
pessoas alegam estar desmotivadas completamente opostos.
e culpam integralmente os fatores
exógenos por isso (chefe, empresa, Líderes precisam conhecer como
economia, colegas, família). funciona a motivação humana e
prover os incentivos, práticas e
É necessário entender e separar ambiente para que as pessoas se
dois conceitos inteiramente motivem, mas não podemos de
diferentes, embora relacionados: forma alguma esperar que o líder
incentivos e motivação. tenha poderes ilimitados na
motivação de sua equipe, bem
Um gestor ou organização pode como não podemos esperar que
prover incentivos para permitir outra pessoa venha e de forma
uma pessoa se motivar, mas em automática motive a nós mesmos.
última instância, a motivação
depende da pessoa.
Um dos mais clássicos teóricos da e precisam ser atendidas em
motivação é Abraham Maslow sequência, de baixo para cima.
(1908-1970). Em 1943 ele elaborou
a Hierarquia das Necessidades, um Segundo este conceito, uma
conceito que foi a base de outros necessidade somente poderá ser
estudos relevantes acerca de atendida quando as necessidades
motivação e comportamento que anteriores já tiverem sido
surgiram posteriormente. trabalhadas. Por exemplo, não
adianta buscar incentivar pessoas
Segundo o estudo original de pela Auto Realização se as
Maslow, as necessidades humanas necessidades de Segurança não
se apresentam em uma hierarquia estiverem atendidas.
No nível mais alto estão as necessidades ligadas às
conquistas pessoais e profissionais: atingir
objetivos pessoais, evolução pessoal, liberdade,
independência.

Estas necessidades dizem respeito à auto estima e

reconhecimento: aceitação pelos grupos onde a
pessoa circula, prestígio pessoal e profissional,
reconhecimento social.

Nesta camada estão presentes as necessidades

gregárias do ser humano: relações familiares,
amorosas, amizades, comunidade.

Estas necessidades englobam a segurança

tanto física quanto psicológica como: saúde,
moradia, conforto mínimo, estabilidade
emocional, preservação da renda.

Estas são as necessidades relacionadas

à sobrevivência humana: alimentação,
repouso, sexo e outros fatores que
quando não supridos tomam toda a
atenção e foco da pessoa.
As organizações não aplicam o que A Revolução Industrial trouxe a
a ciência já sabe sobre motivação necessidade de um novo tipo de
há décadas. Muitas ainda encaram motivação para fazer com que os
motivação como a simples então artesãos, agora funcionários
recompensa e punição, preceitos fabris, produzissem de forma
utilizados desde o início da eficiente, com qualidade, dentro do
Revolução Industrial no século sistema de especialização de
XVIII. funções. A Motivação 2.0 começou
a ser aplicada então nesta época, e
Em seu livro “Drive”, Daniel Pink era baseada em recompensas e
aborda a evolução da motivação e punições.
como as pessoas se motivam no
mundo do trabalho cada vez mais No entanto, o desempenho de uma
criativo e menos repetitivo do pessoa pode piorar quando, em
século XXI, e apresenta diversas uma tarefa que exige criatividade, é
pesquisas no campo das ciências oferecida uma recompensa
comportamentais que comprovam (dinheiro ou prêmio) por uma boa
que as velhas técnicas de “cenoura performance. O famoso “problema
ou bastão” (carrots and sticks) não da vela” comprova isso desde os
funcionam para a grande maioria anos 1960.
das tarefas.
Agora, no século XXI, a maneira
Aos instintos básicos e primitivos como se produz e se trabalha é
de sobrevivência Pink chamou de diferente de 200 anos atrás. As
Motivação 1.0. Esta motivação é evoluções tecnológicas, sociais e de
inerente ao nosso DNA e permitiu à negócios são incompatíveis com a
humanidade se manter viva no motivação simplista baseada em
mundo primitivo durante milhões recompensas e punições. Esta é a
de anos. Motivação 3.0, e seus três fatores
são apresentados a seguir.
O comportamento Tipo X (de inerente à execução da atividade em
eXtrínseco) foi fomentado pelo si. Evidências apontam que o
modelo da Motivação 2.0. Execute comportamento do Tipo I pode ser
bem feito e seja recompensado aprendido e leva a um melhor
depois. Já o comportamento desempenho, melhor saúde e um
chamado de Tipo I (de Intrínseco) é o melhor bem estar de uma forma
comportamento de dar menos geral. As organizações e líderes
importância para as recompensas podem proporcionar três fatores que
externas que uma atividade pode ativam o comportamento Tipo I em
proporcionar e mais com a satisfação suas equipes:

O ser humano é, primordialmente, uma criatura autônoma e

auto direcionada. Quando uma pessoa não tem um nível
adequado de autonomia para executar (ou melhorar) uma
tarefa, sua motivação cai. A motivação intrínseca é ativada
quando a pessoa tem autonomia sobre: Tarefa (o que ela faz),
Tempo (quando ela faz), Time (com quem ela faz), Técnica
(como ela faz).

O engajamento da Motivação 3.0 só é possível quando a pessoa

consegue progredir no domínio da atividade, ou seja, maestria.
A maestria é uma mentalidade, requerendo que a pessoa
entenda que suas habilidades ainda podem ser desenvolvidas e
que exigirá esforço, renúncia e dedicação.

Seres humanos desejam fazer contribuições que sejam

duradouras e maiores que nós mesmos. Frequentemente o
propósito nada mais é do que uma declaração vaga de missão
em um cartaz pendurado na parede. Para mobilizar e motivar
as pessoas é necessário aprofundar e comunicar este propósito.
Lucros e propósito precisam andar lado a lado, não podem ser
postos como antagônicos.
Quando falamos em liderança uma quando em primeiro lugar
das imagens que vem à mente é o apresentam os motivos pelo qual
líder que consegue inspirar e existem e fazem determinadas
mobilizar as pessoas ao redor para atividades.
causas comuns. Vimos até aqui que
O Círculo Dourado demonstra
parte da liderança reside na
como ter conversas inspiradores
disciplina de tomar decisões
com nossas equipes. Começamos
acertadas com base em dados e de
de dentro para fora. Primeiro o por
forma justa e metódica. Entretanto,
quê devemos fazer algo, depois
é inegável que a capacidade de
como será feito para então
inspirar pessoas é um
apresentar o que será feito.
importantíssimo ingrediente para
que uma pessoa possa ser A confiança emerge quando nós
considerada líder. temos a sensação de que a outra
pessoa é movida por outras coisas
Esta liderança é capaz de inspirar e
além de seu interesse próprio.
fazer com que as pessoas se
motivem, e motivação nada mais é
que um motivo para ação. Pessoas O QUÊ
se motivam quando entendem que
a ação tem bons motivos para
COMO
serem feitas, e para isso o líder
deve sempre buscar apresentar o
POR
por quê de cada uma de suas
QUÊ
decisões.

Em seu livro “Comece pelo por

quê”, Simon Sinek demonstra como
empresas e líderes conseguem a
adesão de clientes e colaboradores

Fonte: “Comece pelo Por quê” – Simon Sinek

A gestão de processos tem suas A sequência de atividades a
origens tanto na Revolução serem realizadas também pode
Industrial quanto no movimento influenciar bastante no resultado
da Qualidade Total dos anos final. Etapas de verificação e
1940. Atualmente existem controle são necessárias em
ferramentas e sistemas que são processos onde a qualidade é
de grande auxílio na gestão de crucial, mas além de não
processos das mais variadas agregarem valor ao cliente final
naturezas, mas alguns podem tornar o processo lento e
fundamentos permanecem os truncado. A natureza das
mesmos. atividades, bem como seu
sequenciamento e pontos de
Processos são atividades ou
decisão devem ser decididas
tarefas sequenciadas de forma a
tendo em mente os objetivos a
atingir um ou mais objetivos
serem atingidos com o processo.
organizacionais. A clareza na
definição dos objetivos que se Processos são executados por
quer atingir é um crucial ponto pessoas, e estas, por sua vez,
de partida. Um processo somente podem trabalhar nas
desenhado para ser veloz pode organizações quando orientadas
não ser meticuloso e vice e por processos. Estes dois fatores,
versa, e definir o objetivo do pessoas e processos, são
processo faz com seu desenho indissociáveis por natureza, e
possa ser bem diferente. devemos ter sempre em mente
um quando abordamos o outro.
Líderes e gestores devem ter em sua “Caixa de ferramentas” a
capacidade de gerir processos de forma a atingir basicamente a dois
objetivos: Produtividade e Qualidade.

Produtividade é a quantidade Qualidade é um conceito

de produtos, serviços ou subjetivo que precisa ser
atividades produzidas em um definido em termos objetivos,
determinado período de e quem determina isso sempre
tempo. A melhoria na será o cliente. Aquele que
produtividade envolve atuar compra ou utiliza o produto
em pelo menos 1 destes entregue é quem sabe o que é
fatores: ou aumentar a qualidade para si, e não quem
quantidade de unidades produz. Não raro vemos
entregues no mesmo tempo ou organizações fazendo esforços
produzir a mesma quantidade para melhorar aspectos de seus
em menos tempo, ou até produtos ou serviços que não
mesmo atuar nos 2 fatores ao são percebidos pelos clientes
mesmo tempo. Para que seja como melhoria de qualidade.
analisada a produtividade de Aspectos como inovação de
um processo, invariavelmente produtos e processos devem
será necessário medir tanto o invariavelmente entregar maior
volume de entregas quanto o qualidade para os clientes.
tempo disponível ou utilizado.
A gestão contínua de deve passar Quando executadas de forma
pelo ciclo PDCA, outra disciplinada e de forma contínua,
metodologia desenvolvida pela o ciclo PDCA permite aos
Qualidade Total. PDCA é a sigla gestores fazer melhorias
das quatro etapas de gestão de e contínuas de processos ao
melhoria contínua de processos, mesmo tempo em que entrega
Plan (planejar), Do (executar), melhores resultados aos clientes
Check (verificar) e Action (agir) e desenvolve sua equipe.

Fonte: “Gerenciamento da Rotina” – Vicente Falconi

 A etapa de Planejar tem duas fases: Definição das metas a
serem atingidas pelo processo; e a definição dos métodos e
procedimentos. É de suma importância que as metas sejam
claras e de preferência objetivas e mensuráveis para que
possam facilmente ser avaliado seu atingimento na etapa
de verificação

Após o planejamento vem a etapa de execução, onde

primeiro devem ser treinadas todas as pessoas envolvidas
na execução. A execução deve ser acompanhada pela
coleta de dados de volumes de produção/entrega, erros,
desvios e o que mais se julgar necessário para medir o
desempenho do processo

Passado um certo período de tempo (determinado na

etapa de planejamento) os dados coletados na execução
devem ser analisados. Metas foram atingidas? Caso sim, o
que fazer para melhorar no próximo ciclo? Caso não, quais
foram as causas raiz? O que será feito para corrigir desvios
e melhorar ainda mais o desempenho do processo?

Nesta etapa é posto em prática as ações corretivas ou de

melhoria, identificadas na etapa de Verificação anterior.
Algumas ações podem ser simples e implantadas
rapidamente, e as chamamos de ações de ver-e-agir. Outras
podem ser mais complexas e ser finalizadas somente após
outros ciclos de execução. Após esta etapa, inicia-se
novamente a etapa de Planejamento.
O Diagrama Espinha de Peixe, ou É importante buscar encontrar
Diagrama de Ishikawa, é uma possíveis causas em cada um dos
ferramenta para análise de fatores, para exercitar a análise do
problemas através da identificação problema e evitar conclusões
de possíveis causas raiz. Estas precipitadas.
causas podem ser de seis naturezas
distintas.

MÉTODO
MEIO
Procedimentos e
normas de trabalho AMBIENTE
Aspectos do ambiente
de trabalho como
ruido ou temperatura

MÁQUINA
MATÉRIA
Equipamentos e
hardware PRIMA
Insumos de produção
ou dados digitais

MEDIDA
MÃO DE
Método de medição de
peças ou de geração de
OBRA
indicadores de processo Treinamento,
capacitação e disciplina
dos executores de
atividades

EFEITO
A gestão de processos só pode ser O que está causando os desvios
feita de forma efetiva com o devido com relação aos objetivos? Qual o
acompanhamento de indicadores impacto no resultado final de ações
de processos e de resultados. Um em etapas específicas do processo?
não serve sem o outro. É
Ter indicadores que permitam o
necessário medir os resultados
acompanhamento do processo é
finais dos processos para monitorar
vital para garantir que se está
e acompanhar se os objetivos do
entendendo o que ajuda ou
processo estão sendo alcançados,
prejudica o resultado final.
mas também é necessário medir as
etapas intermediárias.

ACOMPANHAMENTO RESULTADO
 “A forma segue a função.”
Louis Sullivan

Esta frase é o centro da filosofia de O formato do indicador a ser

design da escola alemã Bauhaus, escolhido depende do que
que nos anos 1920 influenciou de precisamos analisar. indicadores
maneira definitiva o design gráfico, podem ser separados em 3
de móveis, arquitetura, entre categorias distintas: comparação,
outras áreas das artes visuais. tendência e distribuição

COMPARAÇÃO TENDÊNCIA DISTRIBUIÇÃO

Analisar indicadores depende de É uma tendência do cérebro
uma série de fatores, como os humano pular para conclusões
resultados que deveriam ser sem se deter nos números, e isto
atingidos, o horizonte de tempo pode ser extremamente
a ser analisado, o quão confiável prejudicial quando analisamos
são os dados analisados e até a indicadores. Por isso a parte
necessidade de correlacionar visual de um indicador é muito
com outros indicadores. importante, pois permite que
nosso cérebro processe as
Entretanto, alguns aspectos
informações de uma forma
podem ser levados em
visual, sendo mais rápido e
consideração quando se analisa
prático do que ler ou analisar
indicadores, independentemente
tabelas somente numéricas. A
dos fatores acima. É de suma
seguir apresentamos três
importância que se tenha um
aspectos a serem avaliados
olhar isento de julgamentos e se
quando analisamos gráficos de
ater aos números ao analisar
indicadores.
indicadores.

“Não se gerencia o que não se mede.”

Vicente Falconi
A theory of Comece pelo Gerenciamento Janela de
human porquê da Rotina Johari
motivation Simon Sinek Silvino Fritzen
Vicente Falconi
Abraham Maslow (2018) (2006)
(2013)
(1943)

Motivação 3.0 Os 7 hábitos Pipeline de Psicologia Para

Drive das pessoas Liderança Administradores
Daniel H. Pink altamente Ram Charan Paul Hersey
(2019) eficazes Stephen Drotter Kenneth Blanchard
Stephen Covey James Noel (1992)
(1989) (2000)
Como fazer Execução Foco O monge e o
amigos e Larry Bossidy Daniel Goleman executivo
influenciar Ram Charan (2014)
(2002) James Hunter
pessoas
(2004)
Dale Carnegie
(1936)

O poder do Os primeiro Rápido e Sucesso

hábito 90 dias devagar máximo
Charles Duhig Michael Watkins Daniel Kahneman James Waldrop e
(2012) (2003) (2012) Timothy Butler
(2000)