TCC Final

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
CENTRO TECNOLÓGICO DE JOINVILLE

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DE INFRAESTRUTURA
THALITA AUGUSTA AMORIM DE LIMA
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETOS DE

TERMINAIS INTEGRADORES E TERMINAIS PORTUÁRIOS
Joinville
2017
THALITA AUGUSTA AMORIM DE LIMA
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETOS DE

TERMINAIS INTEGRADORES E TERMINAIS PORTUÁRIOS
Trabalho de Conclusão de Curso

apresentado como requisito parcial para
obtenção do título de bacharel em
Engenharia Civil de Infraestrutura, na
Universidade Federal de Santa Catarina,
Centro Tecnológico de Joinville.
Orientador: Cristiano V. Ferreira, Dr. Eng.
Joinville
2017
AGRADECIMENTOS
A Deus, porque dele, por ele e para ele são todas as coisas.
Ao Anderson, meu amado, pelo companheirismo, incentivo e amor,
ingredientes essenciais durante o desenvolvimento deste trabalho.
À minha família, Célio, Niedja, Gustavo, Pablo e Nady, por todo apoio,
incentivo, motivação e a vida exemplar de vocês que levo comigo.
À minha mãe Niedja, que me ensinou diariamente com seu exemplo de
esforço, superação e dedicação, em que se fundaram as bases para enfrentar os
desafios da vida. Agradeço por poder dividir com você esses anos de faculdade.
Ao meu irmão, Pablo, pois dele veio o incentivo para esta faculdade e
também o caminho para chegar a este tema de trabalho e pelo exemplo de vida que
és.
Ao meu professor e orientador Cristiano Vasconcellos Ferreira, pelas
imensuráveis contribuições técnicas, por toda paciência, atenção que foram
dedicadas nesses meses de trabalho e pelo suporte ao meu desenvolvimento como
estudante e iniciante profissional.
Aos amigos Ghislaine, Talyta, Bianca, Thayara, Cláudia, Amanda, Júlia,
Patrícia, Diogo, Marlon e Matheus, por todo o aprendizado compartilhado, e pelos
muitos momentos de estudos, companheirismo, risadas, que me ajudaram a chegar
ao final desse curso.
Ao profissional Gilberto Correa, pelo tempo disponibilizado e pelos grandes
ensinamentos e sugestões que, sem dúvida, elevaram o nível da pesquisa realizada.
Aos profissionais da VLI pela ativa contribuição para este trabalho.
A Onda Dura, por ser minha família, em que fui animada, motivada a ir muito
mais além e encorajada a dar o meu melhor.
Por fim, aos professores da UFSC, campus Joinville, por todo o
conhecimento nesses anos de faculdade, e que certamente me tornaram uma
pessoa apta a enfrentar o mercado de trabalho.
RESUMO
Um dos principais fatores no sucesso de projetos de engenharia está relacionado à

adequação e aplicação de métodos de gerenciamento de projetos adequados à
realidade do campo de aplicação e as empresas. Um projeto é um evento
temporário para produzir um produto, serviço ou resultado único. Para gerenciar um
projeto é necessário utilizar conhecimentos, ferramentas e técnicas para que o
mesmo seja realizado dentro das expectativas para qual foi criado. O gerenciamento
de projetos possui dez áreas de gerenciamento, que são: escopo, tempo, custo,
recursos humanos, qualidade, aquisições, comunicação, risco, integração e partes
interessadas. O gerenciamento da qualidade do projeto visa garantir que o projeto
será concluído de forma a atender as necessidades para qual o projeto foi criado,
levando em consideração os requisitos de qualidade planejada. Neste contexto este
trabalho tem como objetivo a proposição de ferramentas de gerenciamento da
qualidade do processo de projetos de terminais integradores e terminais portuários.
Para isto, inicialmente, serão apresentados os conceitos de gerenciamento da
qualidade e identificadas ferramentas para auxiliar a gestão da qualidade de
projetos. Na sequência, será mostrada uma proposta de ferramentas para auxiliar o
gerenciamento da qualidade do processo de projetos. E, finalmente, será realizada
uma avaliação da proposta desenvolvida na empresa VLI. Como resultado, tem-se
um conjunto de ferramentas que podem auxiliar a gestão da qualidade do processo
de projetos, considerando os processos de planejamento, execução e controle de
projeto.
Palavras–chave: Gerenciamento de projetos, gerenciamento da qualidade,

ferramentas.
ABSTRACT
One of the main success factors of engineering projects is related to the adequacy
and application of a project management methodology. A project is a temporary
event to create a unique product, service or result. Project management is the
application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities to meet
project requirements. Project management involves the management of scope, time,
cost, human resources, quality, procurement, communication, risk, integration, and
stakeholders. The quality management of the project aims to ensure that the project
will be completed in order to meet the needs for which the project was created, taking
into account the planned quality requirements. This work focuses on project quality
management. And, it has the objective to propose tools of quality management of
projects applied to integrating and port terminals. For this, initially, the concepts of
quality management will be presented and tools will be identified to assist the quality
management of projects. In the sequence will be shown a proposal of tools to assist
the quality management of projects. And finally, an evaluation of the proposal
developed in VLI company will be carried out. As a result, there is a set of tools that
can assist the project quality management.
Key-words: Management methodology, quality management of the project, tools.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Terminal Integrador de Uberaba (MG)......................................................13

Figura 2 – Terminal Integrador Portuário Luiz Antônio Mesquita (TIPLAM)...............14
Figura 3 – Exemplis de atrasos de projetos...............................................................15
Figura 4 – Exemplos de orçamentos acima do previsto.............................................15
Figura 5- Representação dos grupos de processos do PMBOK................................21
Figura 6 – Representação das áreas de conhecimento do PMBOK..........................23
Figura 7 - Entradas, ferramentas, técnicas, e saídas do processo de planejamento
do gerenciamento da qualidade.................................................................................28
Figura 8 - Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e
saídas.........................................................................................................................28
Figura 9 - Controlar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas...........29
Figura 10 – Terminal Integrador de Guará (SP).........................................................34
Figura 11 – Terminal Praia Mole................................................................................35
Figura 12 – Fluxo do gerenciamento de projetos conforme literatura........................38
Figura 13 – Fluxograma para área de projetos de terminais integradores e
portuários....................................................................................................................45
Figura 14 – Fluxo do checklist....................................................................................47
Figura 15 – Checklist da fase de projeto conceitual...................................................49
Figura 16 – Checklist da fase de projeto básico.........................................................51
Figura 17 – Checklist da fase de projeto executivo....................................................52
Figura 18 – Gráfico de Controle.................................................................................58
Figura 19 – Gráfico de Pareto....................................................................................59
Figura 20– Avaliação do critério: aplicação na área de TIP.......................................63
Figura 21 – Eficiência Econômica..............................................................................63
Figura 22 – Eficácia das Ferramentas........................................................................64
Figura 23 – Reusabilidade..........................................................................................64
Figura 24 – Completeza.............................................................................................65
Figura 25 – Clareza gráfica........................................................................................66
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Custos de conformidade contra custos de não conformidade.................26

Tabela 2 – Processos de Gerenciamento..................................................................27
Tabela 3 – Ferramentas utilizadas em cada fase de projeto......................................39
Tabela 4 – Simbologia de fluxogramas......................................................................43
Tabela 5 – Perfil dos especialistas da área de terminais integradores e terminais
portuários....................................................................................................................44
Tabela 6 – Limites do gráfico de controle...................................................................50
Tabela 7 – Base de dados..........................................................................................56
Tabela 8 – Dados do Excel – preenchimento do cheklist..........................................54
Tabela 9 – Critérios e perguntas de avaliação...........................................................62
LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANTAQ – Agência Nacional de Transportes Aquaviários
CapEx – Capital Expenditure
CGE – Controladoria Geral do Estado
CONFEA – Conselho Federal de Engenharia e Agronomia
IPA – Independent Project Analysis
ISO –International Standards Organization
PMBOK – Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
PMI – Project Management Institute
PMO – Project Management Office
SEP – Secretaria de Portos
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
TI – Terminal Integrador
TIPLAM – Terminal Integrador Portuário Luiz Antônio Mesquita
TPM – Terminal Praia Mole
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1 CENÁRIO ............................................................................................................ 11
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 14
1.3 OBJETIVOS ........................................................................................................ 17
1.4 METODOLOGIA .................................................................................................. 17
1.5 RESULTADOS ESPERADOS DO TCC .............................................................. 18
1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO .................................................................... 19
2. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETOS ..................................... 20
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, QUALIDADE E GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE DE PROJETOS. .................................................................................. 20
2.1.1 Gerenciamento de Projetos .............................................................................. 21
2.1.2 Qualidade ......................................................................................................... 25
2.1.3 Gerenciamento da qualidade de projetos ......................................................... 26
2.2. FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE
PROJETOS ............................................................................................................... 29
3. TERMINAIS INTEGRADORES E TERMINAIS PORTUÁRIOS ......................... 33
3.1 DESENVOLVIMENTO DE ENGENHARIA DE PROJETOS DE terminais
integradores e portuários .......................................................................................... 35
4. PROPOSTA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE
PROJETOS PARA TERMINAIS INTEGRADORES E TERMINAIS PORTUÁRIOS 39
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA............................................................................... 40
4.2 PROPOSTA DE FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
DA QUALIDADE........................................................................................................ 42
4.3 PROPOSTA DE FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE GARANTIA DA
QUALIDADE.............................................................................................................. 46
4.4 PROPOSTA DE FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE CONTROLE DA
QUALIDADE.............................................................................................................. 46
4.5 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS ......................................................... 55
5. AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE DE PROJETOS PARA TERMINAIS INTEGRADORES E
PORTUÁRIOS .......................................................................................................... 61
5.1 DESCRIÇAO DA AVALIAÇÃO ............................................................................ 61
5.2 ANÁLISE DE RESULTADO ................................................................................ 62
6. CONCLUSÕES .................................................................................................. 67
6.1 CONCLUSÕES ................................................................................................... 67
6.2 TRABALHOS FUTUROS .................................................................................... 68
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 70
APÊNDICE A - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO .......................... 75
11
1. INTRODUÇÃO
Neste primeiro capítulo será apresentada uma visão geral do trabalho a ser
desenvolvido.
1.1 CENÁRIO
Devido à complexidade dos projetos de engenharia é importante que eles

sejam gerenciados de forma estruturada. O gerenciamento de projetos é a aplicação
do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para
atender aos seus requisitos, conforme o Guia do Conhecimento em Gerenciamento
de Projetos – PMBOK (2013).
Shrotriya (2009) aponta que inúmeros projetos são mal sucedidos e
concluídos fora do orçamento e dos prazos estabelecidos. Eles não cumprem as
normas de qualidade e os requisitos esperados pelo cliente. Uma das causas para o
seu fracasso pode ser atribuída a processos desalinhados e ineficientes, resultantes
de uma combinação de problemas, tais como: a gestão do projeto debilitada, a
estimativa de custos pobres, o mal planejamento, o gerenciamento de requisitos
inadequado, o planejamento de contingência inapropriado, entre outros.
Para maximizar o desempenho de um projeto e aumentar a probabilidade de
seu sucesso, toda organização precisa construir um processo e possuir ferramentas
de gerenciamento de projetos dedicadas a satisfazer as necessidades dos
stakeholders, ou seja, interessados no projeto.
Existem diversas instituições internacionais de gerenciamento de projetos,
entre as quais se destacam o Project Management Institute – PMI e o Internacional
Project Management Association – IPMA. O PMI, instituição americana, apresenta
uma série de conhecimentos sobre gerenciamento de projetos. Estes conhecimentos
estão organizados no Project Management Body of Knowledge – PMBOK. O IPMA,
instituição europeia, além dos aspectos de gerenciamento de projeto contempla
aspectos relacionados à avaliação de competência.
Este trabalho adotará a abordagem do PMBOK, pois se trata de um dos
principais guias sobre a área de gerenciamento de projetos.
12
O conhecimento sobre gerenciamento do projeto, de acordo com o PMBOK

(2013), representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que
compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma
área de especialização.
O PMBOK está organizado em áreas de conhecimento e grupos de
processos.
As áreas de conhecimento do PMBOK (2013) são: integração, escopo,
tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos do projeto,
aquisições e partes interessadas.
O gerenciamento de projetos é realizado por intermédio da aplicação e
integração de diversos processos, os quais são: processos de iniciação, processos
de planejamento, processos de execução, processos de monitoramento e controle e
processos de encerramento.
De acordo com o PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos é realizado
através da aplicação e integração apropriada dos grupos de processos e das áreas
de conhecimentos.
É importante salientar que as equipes de projeto podem utilizar as dez áreas
de conhecimento ou selecionar as mais apropriadas para realizar o gerenciamento
dos seus projetos específicos.
Este trabalho tem como foco a área de conhecimento de gerenciamento da
qualidade aplicada a projeto de terminais integradores e portuários.
Os terminais intermodais também denominados de terminal integrador
representam um elo facilitador no uso de modalidades mais apropriadas para a
movimentação de grandes quantidades a longas distâncias, mas que não chegam
necessariamente próximas dos pontos onde ocorre o escoamento do que está
transportando.
Um exemplo deste terminal é o terminal integrador (TI) de Uberaba (MG),
que integra os modais rodoviário, ferroviário e portuário. As cargas, oriundas de
grandes produtores agrícolas chegam ao local por meio de transporte rodoviário. No
terminal, é realizada a descarga dos caminhões, o armazenamento e o transbordo
dos produtos para os trens. Os vagões carregados seguem pela ferrovia até o porto,
onde serão exportadas (VLI, 2014).
13
Figura 1 – Terminal Integrador de Uberaba (MG).
Fonte: VLI (2016).

Em Uberaba (MG), as unidades funcionam como pólos concentradores de
carga, aumentando a agilidade do escoamento de produtos pela ferrovia até o porto.
Outra área de conhecimento fundamental para o desenvolvimento deste
trabalho é sobre os terminais portuários.
A conceituação legal dada à área do porto organizado delimitou o espaço
físico no qual os serviços de natureza portuária devem ser prestados de fato,
restringindo a área onde a concessionária exerce os poderes e deveres relativos à
concessão. A partir da fixação dessa área são delimitados os espaços destinados à
iniciativa privada para a implantação e exploração de instalações portuárias, que são
os terminais portuários de uso público e privado (SOUZA JUNIOR, 2008).
Um exemplo de terminal integrador e portuário é o Terminal Integrador
Portuário Luiz Antônio Mesquita (TIPLAM) localizado em Santos (SP), especializado
na descarga de enxofre, rocha fosfática, fertilizantes, amônia, escoamento de grãos
(soja e milho) e açúcar (BONATO, 2017).
14
Figura 2 – Terminal Integrador Portuário Luiz Antônio Mesquita (TIPLAM).
Fonte: BRASLOG (2015).

Os terminais portuários integram a malha ferroviária e rodoviária aos
principais portos do país.
O projeto de terminais integradores e os terminais portuários são complexos
devido à grande estrutura que possuem, exigindo conhecimento de diferentes áreas.
Considerando a complexidade destes projetos, se faz necessário o bom
gerenciamento dos mesmos, ao longo do processo de projeto. Para isto, o
gerenciamento da qualidade do projeto tem um papel importante no
desenvolvimento de cada passo desses projetos, a fim de que as entregas possam
ser realizadas de forma adequada.
Em suma, neste cenário, o qual engloba o gerenciamento da qualidade e o
projeto de terminais integradores e terminais portuários é que ocorre o
desenvolvimento deste trabalho.
1.2 JUSTIFICATIVA
O gerenciamento de projeto é uma área de conhecimento fundamental para

o sucesso de projetos. Uma pesquisa do Monumental Budget Buster (PODIO, 2016)
realizada em diversos projetos no mundo, mostra o tempo de atraso e o orçamento
de projeto acima do previsto.
15
Nas Figuras 3 e 4, nota o tempo de atraso que os projetos tiveram em

relação ao que foi planejado para ser finalizado. E o orçamento extrapolado em
relação ao que foi previsto inicialmente.
Figura 3 – Exemplos de atrasos de projetos.
10 anos 9 anos 9 anos 7 anos 6 anos 5 anos
Fonte: PODIO (2016).
Figura 4 – Exemplos de orçamentos acima do previsto.
1990% 1357% 935% 525% 421% 353%
Fonte: PODIO (2016).
Analisando as informações apresentadas nas Figuras 3 e 4, observa que

existe uma necessidade de investimento em conhecimento na gestão de projeto
pelas empresas e instituições. Nestas figuras é mostrado o tempo de atraso e a
porcentagem ultrapassada do orçamento em comparação com o orçamento inicial
de diversos projetos. Neste contexto entende-se a importância do gerenciamento da
qualidade do projeto.
Segundo o PMBOK (2013, p. 235), os principais benefícios do cumprimento
dos requisitos da qualidade em um projeto incluem menor retrabalho, maior
produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e
aumento da lucratividade.
De acordo com Prubel (2017), a implementação da gestão da qualidade
pode proporcionar aos escritórios de projetos e construtoras, vários benefícios como:
16
redução de custos, de riscos e de incompatibilidades; aumento da eficiência, dos

lucros e da penetração no mercado; validação dos documentos e gestão das
comunicações; profissionais mais motivados; mentalidade de equipe; diminuição do
número de não conformidades com relação aos projetos; diminuição do retrabalho e
no descarte de materiais.
Ao se tratar de gerenciamento da qualidade, no PMBOK é apresentada uma
série de ferramentas para gerenciamento da qualidade de projetos, as quais são
genéricas e, portanto, devem ser adaptadas para projetos específicos, como os
projetos de terminais integradores e terminais portuários, que possuem suas
especificidades.
Com o correto gerenciamento da qualidade dos projetos é possível almejar
uma maior qualidade do produto final, transparência e previsibilidade dos progressos
e resultados a serem obtidos, além de inserir as melhores práticas de gerenciamento
na cultura da companhia. Isto significa entregar um projeto de acordo com o escopo,
tempo, custo e qualidade pré-determinados (BUILDER, 2016).
Por outro lado, na prática, conforme pode ser observado nas Figuras 3 e 4,
nem sempre o gerenciamento de projeto é rigorosamente cumprido, podendo haver
retrabalho de projetos, ocasionando o prolongamento no tempo de entrega do
projeto, alterações no cronograma e até mudanças no escopo, o que Prubel (2017)
também afirma.
Assim sendo, mostra-se importante estudar o conceito de gerenciamento de
projetos, gerenciamento da qualidade de projeto e propor ferramentas para que
auxiliem a gestão da qualidade do processo de projetos de terminais integradores e
terminais portuários.
É importante salientar que a proposta aqui apresentada corrobora com a
necessidade de uma conceituada empresa do setor de transporte e logística, que
oferece soluções integradas com ativos próprios e de terceiros que conectam
ferrovias, portos e terminais. Desta forma, entende-se que a pesquisa aqui
apresentada, sob a forma de um trabalho de conclusão de curso - TCC caracteriza-
se como uma pesquisa aplicada ou um TCC aplicado. De acordo com o Manual
Frascatti, a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE,
(2013) a pesquisa aplicada constitui um conjunto de atividades executadas com o
17
objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vista ao desenvolvimento ou

aprimoramento de produtos, processos e sistemas.
1.3 OBJETIVOS
O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma proposta de ferramentas

para auxiliar o gerenciamento da qualidade do processo de projetos de terminais
integradores e terminais portuários.
Para realizar o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos
específicos:
1. Descrever os conceitos, métodos e ferramentas de gerenciamento da
qualidade;
2. Apresentar o conhecimento sobre terminais integradores e terminais
portuários;
3. Apresentar ferramentas para auxiliar o gerenciamento da qualidade do
processo de projetos de terminais integradores e terminais portuários;
4. Avaliar a aplicação da proposta de ferramentas para auxiliar o
gerenciamento da qualidade do processo de projetos;
É importante salientar que este trabalho não tem como foco analisar os
sistemas de qualidade, como os preconizados pela Norma ISO 9000. O objetivo é
tratar do sistema de gerenciamento da qualidade do processo de projetos.
1.4 METODOLOGIA
Método científico é o conjunto de interações que se deve utilizar no processo

de investigação. É um trilho a ser seguido para atingir os resultados ao fim do
processo de pesquisa (GIL, 1999; LAKATOS, 1993).
Segundo Silva e Menezes (2005), pesquisa é um conjunto de ações,
propostas para encontrar uma solução para um problema. Pesquisa é realizada
quando existe um problema e não se tem informações suficientes para solucioná-lo.
De acordo com Silva e Menezes (2005), a natureza da pesquisa pode ser
dividida em pesquisa básica ou aplicada. E este trabalho se enquadra como uma
pesquisa aplicada, pois tem o objetivo de gerar uma aplicação prática para um
problema específico.
18
Pode-se dizer que o objetivo deste trabalho é uma pesquisa exploratória,

objetiva-se em proporcionar maior familiaridade com o problema, visando à
construção de hipóteses, que é a proposição das ferramentas da qualidade. Envolve
levantamento bibliográfico para embasamento, entrevistas com pessoas que tem
contato com o problema em questão para que ajudem na compreensão do caso
estudado, conforme Silva e Menezes (2005).
E este trabalho faz o uso dos procedimentos: pesquisa bibliográfica, estudo
de caso do problema e pesquisa participante. A pesquisa bibliográfica é uma
pesquisa elaborada a partir de material publicado, principalmente livros, artigos,
dissertações e material publicado na Internet. O estudo de caso é quando envolve o
estudo de um ou poucos objetos de maneira que se permita o seu conhecimento
detalhado. A pesquisa participante é quando se desenvolve a partir da interação
entre pesquisadores e membros das situações investigadas. (SILVA e MENEZES,
2005).
Este trabalho está dividido em quatro etapas: a pesquisa bibliográfica, que
contempla o conhecimento sobre gerenciamento de projetos, qualidade e
gerenciamento da qualidade, assim como, o conceito sobre terminais integradores e
terminais portuários; estruturação da proposta, em que, baseado na pesquisa pode-
se propor as ferramentas; aplicação da proposta em uma empresa; e por fim, a
avaliação destas propostas pela empresa.
1.5 RESULTADOS ESPERADOS DO TCC
Os resultados esperados com o desenvolvimento deste trabalho envolve a

disponibilidade de conhecimento sobre conceitos, métodos e ferramentas de
gerenciamento da qualidade de projetos, sobre terminais integradores e terminais
portuários. Além disto, dispõe de um conjunto de ferramentas para auxiliar o
gerenciamento da qualidade de projetos de terminais integradores e terminais
portuários. Estas informações podem ser disponibilizadas ao corpo de discente e
docente para aprimoramento do conhecimento sobre o tema.
Em termos empresariais, o conjunto de ferramentas propostas pode ser
aplicado em projetos a serem desenvolvidos por empresas do setor.
Certamente, outros resultados sobre o trabalho podem ser registrados e são
inerentes a natureza de um projeto. Com o melhor gerenciamento da qualidade do
19
projeto pretende-se melhor cumprir as premissas de projeto, reduzir o retrabalho de

projetos, reduzir o tempo de entrega do projeto, minimizar as alterações no
cronograma e até mudanças no escopo.
1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
A estruturação deste trabalho segue o método científico empregado para

desenvolver o mesmo, o qual contempla as fases de (I) identificação do problema;
(II) revisão bibliográfica; (III) proposição do modelo e (IV) avaliação do modelo
(DRESCH, 2015).
Desta forma, este trabalho está estruturado em seis capítulos.
O primeiro Capítulo apresenta uma visão geral do trabalho a ser
desenvolvido, descrevendo o tema, os objetivos gerais e objetivos específicos a fim
de justificar esta pesquisa.
No segundo Capítulo é apresentada uma revisão da literatura sobre
gerenciamento da qualidade de projetos, incluindo, os conceitos e ferramentas.
No terceiro Capítulo é apresentada uma revisão sobre terminais integradores
e portuários.
No quarto capítulo são descritas as ferramentas propostas para auxiliar o
gerenciamento da qualidade do processo de projetos de terminais integradores e
terminais portuários.
No quinto capítulo é descrita a avaliação das ferramentas do processo de
projetos de terminais integradores e terminais portuários na empresa VLI.
E por fim, o sexto capítulo são apresentadas às conclusões e
recomendações para trabalhos futuros.
20
2. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETOS
A fim de melhorar os processos de gestão de projetos, se faz necessário um

conhecimento da definição de projeto e gerenciamento de projetos. Conforme o Guia
do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK, 2013):
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e
um término definidos. O término é alcançado quando se concluir que esses
objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado,
ou quando o mesmo não for mais necessário. (p. 3).
Segundo Kerzner (2013, p. 3) “O gerenciamento de projetos é o
planejamento, a organização, a direção e o controle dos recursos da empresa para
um objetivo de relativo curto prazo, que foi estabelecido para concluir metas e
objetivos específicos”.
Gerenciar um projeto é uma atividade complexa, que apresenta incertezas e
mudanças de escopo. Sem um modelo de gerenciamento definido e adequado,
todos os envolvidos no projeto terão abordagens diferentes sobre como o trabalho
deverá ser organizado e dificilmente será finalizado dentro das expectativas de
custo, tempo e qualidade.
A seguir é apresentada uma revisão bibliográfica referente ao tema de
qualidade, gerenciamento de projeto e gerenciamento da qualidade de projetos,
incluindo seus processos e ferramentas.
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, QUALIDADE E GERENCIAMENTO DA

QUALIDADE DE PROJETOS.
O Project Management Institute - PMI é uma instituição internacional que

tem como objetivo difundir um conjunto de ferramentas e técnicas de gerenciamento
de projetos, que podem ser aplicados desde a área da tecnologia da informação
como em empreendimentos de construção.
O PMI edita um documento denominado de PMBOK que é um guia de
conhecimentos associados ao gerenciamento de projeto. O PMBOK descreve
orientações, métodos, práticas, ferramentas e processos estabelecidos para auxiliar
22
 Processo de iniciação consiste dos processos executados para definir um

novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da obtenção
de autorização para iniciar o projeto ou fase;
 O grupo de processos de planejamento envolve os processos necessários
para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e definir a linha de ação
necessária para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
 O grupo de processos de execução contempla os processos realizados para
executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
satisfazer as especificações do projeto;
 O grupo de processos de monitoramento e controle refere-se aos processos
exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do
projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no
plano, e iniciar as mudanças correspondentes;
 O grupo de processos de encerramento são os processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou fase.
De acordo com o PMBOK (2013, p. 530), uma área de conhecimento é
definida por seus requisitos de conhecimentos e descrita em termos dos processos
que a compõem, suas práticas, entradas, saídas, ferramentas e técnicas. As dez
áreas de conhecimento estabelecidas são: gerenciamento da integração,
gerenciamento do escopo, gerenciamento do tempo, gerenciamento do custo,
gerenciamento da qualidade, gerenciamento dos recursos humanos, gerenciamento
das comunicações, gerenciamento dos riscos, gerenciamento das aquisições e
gerenciamento de stakeholders (partes interessadas).
24
pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do

projeto (PMBOK, 2013, p. 255).
 O gerenciamento das comunicações deve garantir que todas as informações
do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas
e organizadas de maneira adequada. Pode-se afirmar que o gerenciamento
eficaz das comunicações garante maior iteração e envolvimento entre as
partes interessadas e serve de apoio e garantia de sucesso do projeto
(PMBOK, 2013, p. 287).
 O gerenciamento dos riscos inclui os processos de planejamento,
identificação, qualificar, quantificar, responder e monitorar os eventos de risco
do projeto. Durante a execução dos processos do gerenciamento de risco é
possível identificar as características básicas do risco, reconhecer os efeitos e
as implicações dos riscos, a necessidade de gerenciar os riscos de maneira
eficaz e contextualizar os riscos dentro do ambiente do projeto (PMBOK,
2013, p. 309).
 O gerenciamento das aquisições abrange o planejamento, controle,
administração e encerramento de todas as aquisições (PMBOK, 2013, p.
355).
 O gerenciamento de stakeholders, de acordo com o PMBOK (2013, p. 391),
vai muito além da comunicação. Ou seja, há um trabalho de envolvimento dos
atores envolvidos, bem como o monitoramento e o controle deste. Os
stakeholders são todos que estão envolvidos com o projeto.
 O gerenciamento da integração tem como objetivo a unificação, consolidação,
comunicação e ações integradoras que são essenciais para a execução
controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar com sucesso as
expectativas das partes interessadas, e atender aos requisitos (PMBOK,
2013, p. 63).
Como exposto anteriormente, este trabalho tem como escopo o
gerenciamento da qualidade.
25
2.1.2 Qualidade
A ISO 10006:2006 define qualidade como grau no qual um conjunto de

características inerentes satisfaz a requisitos. Na ISO 10006 o enfoque é que a
obtenção da qualidade é uma responsabilidade gerencial, requer o compromisso
com a qualidade por todos os níveis da organização envolvidos no projeto, onde
cada qual assume responsabilidade por seus respectivos processos e produtos.
Segundo o PMI, um projeto com qualidade é aquele concluído em
conformidade com os requisitos, especificações e adequação ao uso. Kezner (2001)
coloca que a qualidade constitui um processo contínuo de melhorias. Mulcahy
(2011) complementa dizendo que a qualidade é definida como o grau em que o
projeto cumpre os requisitos. Ou seja, o projeto deve estar em conformidade com os
requisitos solicitados para o produto/serviço, nem a mais ou a menos.
Birnberg (1998) aponta que os projetistas raramente estabelecem
mecanismos formais de garantia da qualidade e tendem a minimizar ou ignorar
procedimentos devido às pressões das entregas e orçamentos. Esses fatores,
aliados a outras dificuldades dos escritórios de projetos, geram uma baixa qualidade
nos projetos executados que se estende ao canteiro de obras. Há várias dificuldades
para a melhoria na qualidade dos projetos.
Prubel (2017) afirma que os conceitos de qualidade têm recebido uma
atenção diferenciada no gerenciamento de projetos nos últimos anos. A necessidade
de melhorias na qualidade foi impulsionada por vários fatores, como: exigência de
alto desempenho, ciclo de vida de desenvolvimento de produtos ou serviço reduzido,
níveis tecnológicos elevados e processos e equipamentos levados constantemente a
condições limítrofes.
Outro aspecto relevante da qualidade é o custo da qualidade. De acordo
com Vargas (2016) isso inclui todo o trabalho necessário para construir um produto
ou serviço, que está em conformidade, bem como todo o custo resultante da não
conformidade do serviço ou produto. Na Tabela 1 está apresentada uma relação de
custo de conformidade e custo de não conformidade.
26
Tabela 1 – Custos de conformidade contra custos de não conformidade.

Custo da Conformidade Custo da não Conformidade
Planejamento Refugos
Treinamento Retrabalho
Controle de processos Reparos
Testes Ações corretivas
Auditoria de qualidade Atrasos no cronograma
Manutenção
Fonte: Vargas (2016).
De acordo com Vargas (2016), os custos de conformidade são os custos

usados para prevenir a não conformidade, ou seja, o dinheiro gasto durante o
projeto para evitar falhas. E os custos de não conformidade são considerados custos
de baixa qualidade gerados por retrabalho, ações corretivas, atrasos no cronograma,
reparos, entre outros. Eles são gerados devido à falta de conformidade, ou seja,
dinheiro gasto durante ou após o projeto devido a falhas.
2.1.3 – Gerenciamento da qualidade de projetos
O gerenciamento da qualidade do projeto tem como objetivo garantir que o

projeto seja concluído de forma a atender as necessidades para qual o projeto foi
criado, levando em consideração a política, os procedimentos e os requisitos de
qualidade planejada (ISO 10006:2006).
O objetivo dos processos envolvidos no gerenciamento da qualidade é
assegurar que o projeto será concluído com a qualidade desejada, portanto
satisfazer as necessidades do cliente e os requisitos do produto (Prubel, 2017).
Assim, considerando os processos de gerenciamento de projetos e a área
de conhecimento da gestão da qualidade, na Tabela 2 tem-se a relação entre os
mesmos.
28
Figura 7 - Entradas, ferramentas, técnicas, e saídas do processo de planejamento

do gerenciamento da qualidade.
Fonte: PMBOK (2013, p.232).
No grupo de processos de execução, o gerenciamento da qualidade busca a

realização de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições
de controle de qualidade, a fim de garantir que sejam usados os padrões de
qualidade e definições operacionais apropriados. O principal benefício deste
processo é a facilitação do aprimoramento dos processos de qualidade (PMBOK,
2013, p. 242).
Na Figura 8 estão mostradas as informações de entradas, ferramentas,
técnicas e saídas do processo de realização da garantia da qualidade de projetos.
Figura 8 - Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e

saídas.
Fonte: PMBOK, (2013, p. 243).

29
No grupo de processos de monitoramento e qualidade, o controle da

qualidade visa o monitoramento e registro dos resultados da execução das
atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias. Os principais benefícios deste processo incluem identificar as causas
da baixa qualidade do processo ou do produto e recomendar e/ou tomar medidas
para eliminá-las; e validar a conformidade das entregas e do trabalho do projeto com
os requisitos necessários à aceitação final especificados pelas principais partes
interessadas (PMBOK, 2013, p. 248).
Na Figura 9 estão mostradas as informações de entradas, ferramentas,
técnicas, e saídas do processo de controlar a qualidade de projetos.
Figura 9 - Controlar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.
Fonte: PMBOK, (2013, p. 249).
A seguir são apresentadas as ferramentas sugeridas pelo guia PMBOK para

realizar o gerenciamento da qualidade. É importante ressaltar que estas ferramentas
são genéricas, ou seja, não levam em consideração as características dos projetos.
2.2. FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE

PROJETOS
Como exposto anteriormente, os processos de gerenciamento de qualidade

são planejar a qualidade, realizar a garantia de qualidade e realizar o controle da
qualidade (PMBOK, 2013, p. 227).
O planejamento da qualidade é um processo que ocorre a identificação dos
padrões da qualidade relevantes para o projeto e como satisfazê-lo, a definição das
30
políticas a serem seguidas, assim como métricas, características do produto e itens

de controle das atividades, a elaboração de listas de verificação, identifica normas,
regulamentos e legislações aplicáveis e definição dos responsáveis e autoridades.
Algumas das ferramentas e técnicas do planejamento da qualidade sugeridas pelo
PMBOK (2013) são:
 Análise de Custo Benefício – analisa se vale ou não a pena fazer
determinados testes.
 Custo da Qualidade – custo total de todas as ações que usam a garantia da
qualidade.
 Diagrama causa efeito – expressa de modo simples e fácil, a série de
possíveis causas para um problema.
 Fluxograma – representação gráfica dos passos de um processo.
 Folhas de verificação ou checklist – tabelas ou planilhas utilizadas para coleta
e análise de dados.
 Diagramas de Pareto – diagrama de barra que ordena as ocorrências de
problemas de maior frequência para os problemas de menor frequência.
 Histogramas – diagrama de barras que representa a frequência dos dados.
 Gráficos de Controle – é uma ferramenta preventiva para identificar
problemas, através de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao
longo do tempo.
 Diagramas de dispersão – explica mudanças na variável dependente (Y), em
relação a uma mudança observada na variável dependente (X).
 Benchmarking – compara práticas aplicadas em diferentes projetos.
 Projeto de Experimentos – método estatístico para identificar fatores que
podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em
desenvolvimento ou em produção.
A realização da garantia da qualidade é uma atividade planejada dentro do
sistema de qualidade cujo objetivo é gerar a confiança de que o projeto irá satisfazer
a todos os padrões de qualidade do cliente, buscando sempre a melhoria. As
ferramentas sugeridas pelo PMBOK (2013) para a garantia da qualidade são:
 Diagramas de afinidades – usados para gerar ideias que podem ser
conectadas para formar padrões organizados de pensamento sobre um
problema.
31
 Gráfico do programa do processo de decisão – usado para a compreensão de

uma meta em relação às etapas envolvidas em alcançá-la.
 Diagramas de inter-relacionamentos – fornecem um processo criativo de
solução de problemas em cenários moderadamente complexos que
apresentam relacionamentos lógicos entrelaçados para até 50 itens
relevantes.
 Diagramas de árvore - no gerenciamento de projetos, os diagramas de árvore
são úteis para visualizar os relacionamentos pai-filho em qualquer hierarquia
de decomposição que usa um conjunto sistemático de regras que definem um
relacionamento de aninhamento.
 Matriz de priorização - identificar as principais questões e alternativas
adequadas a serem priorizadas como um conjunto de decisões para
implementação.
 Diagramas de rede das atividades – conhecidos como diagramas de flechas.
Os diagramas de atividades de rede são usados com metodologias de
agendamento de projetos como a técnica de avaliação e revisão de programa
(PERT), método do caminho crítico e o método de diagrama de precedência.
 Diagramas matriciais – executa a análise dos dados dentro da estrutura
organizacional criada em matriz. O diagrama em matriz procura mostrar a
força dos relacionamentos entre fatores, causas e objetivos que existem entre
as linhas e colunas que formam a matriz.
 Auditorias de Qualidade – verificam a conformidade do processo, além de ser
ferramenta importante para obtenção de lições aprendidas.
 Análise de processo - A análise de processos segue as etapas descritas no
plano de melhorias no processo para identificar as melhorias necessárias.
Essa análise também examina os problemas ocorridos, as restrições
encontradas e as atividades sem valor agregado identificadas durante a
operação dos processos.
A realização do controle da qualidade é um processo de análise cujo objetivo
é monitorar os resultados específicos do projeto. O objetivo do controle da qualidade
é a melhoria da manutenção da qualidade. As ferramentas do controle da qualidade
propostas pelo PMBOK (2013) são:
32
 Sete ferramentas de qualidade básicas, que já foram mencionadas no

planejamento da qualidade, que são elas: análise de custo benefício,
diagrama de causa e efeito, gráfico de controle, fluxograma, histograma,
diagrama de Pareto e diagrama de dispersão.
 Inspeção - exame de um produto de trabalho para determinar se o mesmo
está em conformidade com os padrões documentados.
Considerando o contexto deste trabalho, é importante ressaltar que as
ferramentas sugeridas pelo guia PMBOK para o gerenciamento da qualidade, assim
como, para as demais áreas de conhecimento de gerenciamento, são genéricas, já
que se trata de um guia. Em virtude disto, faz-se necessário adaptar estas
ferramentas para o ambiente e a área específica que será utilizada, ou seja,
considerando o escopo deste projeto, adequá-las para o projeto de terminais
integradores e terminais portuários.
33
3. TERMINAIS INTEGRADORES E TERMINAIS PORTUÁRIOS
Os terminais intermodais, também denominados terminais integradores

representam um elo facilitador no uso de modalidades mais apropriadas para a
movimentação de grandes quantidades de carga a longas distâncias, mas que não
chegam necessariamente próximas dos pontos onde ocorre o escoamento do que
está transportando.
Um sistema de transporte eficaz irá refletir escolhas dentre as modalidades,
sendo que cada uma delas tem características que podem e devem ser exploradas
na elaboração de estratégias de transporte. As modalidades de transporte clássicas
e suas respectivas características, de acordo com Demaria (2004), são:
• Aquaviário: alta capacidade a custos baixos e baixa agilidade e
flexibilidade;
• Rodoviário: agilidade e flexibilidade, mas os custos variáveis são elevados;
• Ferroviário: capacidade média, agilidade média, baixa flexibilidade e custo
médio;
• Aéreo: rapidez, baixa capacidade de carga, custos elevados e alta
flexibilidade.
• Dutoviário: baixa flexibilidade, baixa agilidade e baixos custos.
Conforme Martins (2014), uma estrutura de embarque no sistema ferroviário
é implantada em determinado ponto estratégico, por exemplo, abrangendo um raio
de 500 km de captação de cargas para consolidação para a operação ferroviária. É
o que se chama de intermodalidade. Então, intermodalidade implica o uso de mais
de uma modalidade de transporte de uma mercadoria entre a origem e o destino.
“Os terminais integradores se posicionam estrategicamente em pontos
concentradores de carga, aumentado à agilidade do escoamento de produtos”, afirma
Tokarski (2017).
Um exemplo deste tipo de terminal é o terminal integrador (TI) de Guará
(SP), localizado no interior de São Paulo. Com sistema para transbordo de descarga
de caminhão para ferrovia, transporte e armazenagem de cargas. O TI de Guará
interliga as regiões produtoras de açúcar para viabilizar sua exportação para o porto
de Santos (VLI, 2014).
34
Figura 10 – Terminal Integrador de Guará (SP).
Fonte: VLI (2014).
Outra área de conhecimento fundamental para o desenvolvimento deste

trabalho é sobre os terminais portuários.
Mesquita (2015) explica o conceito de porto organizado dizendo que é um
bem público construído e aparelhado para atender a necessidades de navegação,
de movimentação de passageiros ou de movimentação e armazenagem de
mercadorias, e cujo tráfego e operações portuárias estejam sob jurisdição de
autoridade portuária; já os terminais de uso privado – terminais portuários – são
instalações portuárias exploradas mediante autorização e localizada fora da área do
porto organizado.
De acordo com o diretor geral da ANTAQ (Agência Nacional de Transportes
Aquaviários), Tokarski (2017), o terminal portuário é uma área que possui um ou
mais berços que realizam determinados tipos de operações. O porto em si, abrange
esses terminais portuários. E os terminais de uso privado estão em uma área que
não pertence ao governo do Brasil, mas são regulamentados pela ANTAQ.
Um exemplo de terminal portuário é o de Praia Mole (TPM) localizado no
porto de Vitória (ES), no complexo de Tubarão. O TPM é especializado em
operações de descarga de granéis, principalmente combustíveis sólidos. É o maior
35
terminal desse segmento no Brasil e atende às principais indústrias siderúrgicas do

país. Com estrutura de: um píer de atracação com 730 metros de comprimento,
cinco pátios de granéis com capacidade estática de 920 mil toneladas,
equipamentos de pátio como empilhadeiras e recuperadoras, estrutura para
carregamento ferroviário e rodoviário de granéis (VALE, 2016).
Figura 11 – Terminal Praia Mole.
Fonte: VALE (2016).

Os terminais portuários integram a malha ferroviária e rodoviária aos
principais portos do país.
A execução do projeto desses terminais passa por fases que serão
mencionadas no próximo subtema.
3.1 DESENVOLVIMENTO DE ENGENHARIA DE PROJETOS DE TERMINAIS

INTEGRADORES E PORTUÁRIOS
Um projeto é a realização de algo único, onde será necessário o emprego de

pessoas, materiais e de equipamentos, organizados de acordo com um processo
sequencial de atividade de tal modo que, passado o tempo de realização dessas
atividades (construção), resulte em um edifício, aeroporto, porto, tal como foram
definidos (ABNT, 2012, p.3).
Durante a fase de projeto conceitual, as atividades estão relacionadas com a
busca, criação, representação e seleção de soluções para o problema de projeto
(PAGAN et al., 2011).
De acordo com a Controladoria Geral do Estado – CGE, (2014) o projeto
conceitual é o esboço ou rascunho de um projeto, desenvolvido a partir de estudos
técnicos preliminares e das determinações do demandante, objetivando a melhor
36
solução técnica, definindo as diretrizes e estabelecendo as características a serem

adotadas na elaboração do projeto básico.
Toranzo (2017) diz que o projeto básico “reúne os elementos que definem a
obra, o serviço ou o complexo de obras e serviços que fazem parte do
empreendimento. O objetivo é definir com precisão as características básicas do
empreendimento e o desempenho almejado na obra para que seja possível estimar
o custo e prazo de execução”.
De acordo com o CONFEA (2017), o projeto básico:
[...] consiste nos principais conteúdos e elementos técnicos
correntes aplicáveis as obras e serviços, sem restringir as
constantes evoluções e impactos da ciência, da tecnologia, da
inovação, do empreendedorismo e do conhecimento e
desenvolvimento do empreendimento social e humano.
E de acordo com o CONFEA (2017), alguns exemplos de trabalhos
realizados no projeto básico são: levantamento topográfico; sondagem; projeto
arquitetônico; projeto de fundações; projeto estrutural; projeto de instalações
hidráulicas, projeto de instalações elétricas; projeto de instalações telefônicas;
projeto de instalações de prevenção de incêndio; projeto de instalações de ar
condicionado; projeto de instalações de transporte vertical e projeto de paisagismo.
O Instituto Brasileiro de Auditoria de Obras Públicas – IBRAOP, (2014), por
sua vez, em sua orientação técnica 001/2006 defini projeto básico como o conjunto
de desenhos, memoriais descritivos, especificações técnicas, orçamento,
cronograma e demais elementos técnicos necessários e suficientes a precisa
caracterização da obra a ser executada, atendendo as normas técnicas e a
legislação vigente, elaborado com base em estudos anteriores que assegurem a
viabilidade e o adequado tratamento ambiental do empreendimento.
O projeto básico é o documento elaborado com base nos estudos técnicos
preliminares e compreende todos os fatores necessários para a perfeita
caracterização do objeto da licitação e tratamento do impacto ambiental, fornecendo
todos os subsídios necessários à elaboração de projeto executivo, de modo a
permitir a detalhada avaliação dos custos da contratação, bem como definir o prazo
necessário para sua conclusão (FILHO, 2014, p.18).
O CONFEA (2017) afirma que o projeto executivo “consiste no conjunto dos
elementos necessários e suficientes à execução completa da obra ou do serviço,
37
conforme disciplinamento da Lei no 8.666, de 1993, e das normas da Associação

Brasileira de Normas Técnicas – ABNT”.
CGE (2014) afirma que a elaboração do projeto executivo pode ser
providenciada antes da licitação, mas após a aprovação do projeto básico, ou
concomitantemente a realização física do objeto, ou seja, durante a execução da
obra ou do serviço.
O projeto executivo é complementar ao projeto básico e deve conter todos
os demais elementos para a execução completa da obra. Portanto, sem projeto
básico não pode existir projeto executivo (FILHO, 2014, p.65).
De acordo com entidades ligadas a Gerenciamento de Projetos, como o IPA
(Independent Project Analysis) e PMI os projetos só deveriam ser aprovados para a
implantação (projeto executivo), após a conclusão da fase de desenvolvimento, ou
seja, após o projeto básico.
De acordo com o CONFEA (2017), Toranzo (2017), Filho (2014) e CGE
(2014), as fases de projeto devem seguir um fluxo, conforme mostrado na Figura 12.
Figura 12 – Fluxo do gerenciamento de projetos conforme literatura.
Proj. Conceitual
Proj. Básico
Proj. Executivo
AS BUILT
Fonte: CONFEA (2017), Toranzo (2017), Filho (2014) e CGE (2014).

38
A CGE (2014) e as outras fontes orientam que além dos projetos

mencionados, é importante ter como prática cobrar da contratada que ao final da
obra seja entregue a documentação que reflita exatamente o que foi executado na
obra, comumente chamada de as built, do inglês, como construído. Este documento
deve contemplar com exatidão, por meio de plantas e memoriais, todos os serviços
executados.
O as built deve representar fielmente o objeto construído, com registros das
alterações verificadas durante a execução (CREA-PB, 2007).
Conforme Borges (2008) para cada tipo de obra – edificações, estradas,
barragens, portos – há um tipo de peculiaridade no desenvolvimento de projetos e
de profissionais envolvidos. Para cada obra existem projetos a serem exigidos e
profissionais qualificados para o mesmo.
O próximo capitulo engloba as ferramentas da qualidade propostas para o
projeto de terminais integradores e terminais portuários.
39
4. PROPOSTA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

DE PROJETOS PARA TERMINAIS INTEGRADORES E TERMINAIS
PORTUÁRIOS
A proposição das ferramentas de gerenciamento da qualidade do processo

de projetos de terminais integradores e terminais portuários, além de considerar as
características do setor, levou em conta os processos de gerenciamento da
qualidade (planejamento, garantia e controle) e as fases do projeto dos terminais
integradores e terminais portuário (projeto conceitual, básico e executivo).
Esta proposição procurou levar em conta as características das ferramentas
propostas pelo PMBOK (2013), sua aderência, simplicidade e aplicabilidade
considerando as características dos terminais integradores e terminais portuário.
A apresentação das ferramentas propostas será por processo de
gerenciamento da qualidade (planejamento garantia e controle). Na Tabela 3 estão
apresentas as ferramentas de gerenciamento da qualidade propostas neste trabalho,
para cada fase do projeto de terminais integradores e terminais portuários.
Tabela 3 – Ferramentas utilizadas em cada fase de projeto.
Grupo de Processos
PLANEJAMENTO GARANTIA CONTROLE
Fases de projeto
Gráfico de Controle e
PROJETO CONCEITUAL Fluxograma Checklist
Gráfico de Pareto
PROJETO BÁSICO Fluxograma Checklist
Gráfico de Pareto
PROJETO EXECUTIVO Fluxograma Checklist
Gráfico de Pareto
Fonte: Autor (2017).
As ferramentas sugeridas nesta tabela serão devidamente explicadas no

decorrer deste Capitulo. Antes, segue uma descrição da empresa em que estas
ferramentas serão aplicadas e avaliadas.
40
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A VLI (Valor da Logística Integrada) é uma empresa que oferece soluções

integradas com ativos próprios e de terceiros que conectam ferrovias, portos e
terminais. Essa integração da VLI fornece uma operação mais rápida, segura e
eficiente, possibilitando ganhos em toda a cadeia produtiva. É uma empresa que
está sempre investindo em tecnologia, aquisição de novas locomotivas e vagões, e
com a ampliação de pátios, portos e terminais (VLI, 2017).
A VLI tem soluções logísticas customizadas para a indústria de forma
dinâmica tanto no abastecimento de insumos como o carvão mineral, calcário, gusa
e minério de ferro, quanto no escoamento de aços planos e longos para os
mercados interno e externo. Assim como no abastecimento de derivados do
petróleo, biocombustíveis, indústria sucroalcooleira, produtos florestais e para os
segmentos de mineração e construção civil integrando a produção com os grandes
consumidores. E através de sua rede integrada os produtos agrícolas (milho, soja e
farelo de soja), açúcar e fertilizantes podem ser armazenados e transportados pela
empresa (VLI, 2017).
A diretoria de projetos de capital da VLI foi criada em 2015 devido à
crescente demanda de novos projetos estratégicos e o aumento dos valores de
investimento em projetos vindos do planejamento estratégico da empresa. A
diretoria tem por objetivo desenvolver de forma estruturada e rápida os projetos
aprovados para a implantação.
É uma das cinco diretorias executivas da VLI, e possui seis gerências
diretas, sendo elas: PMO – Project Management Office; Engenharia; Qualidade,
Saúde, Segurança e Meio ambiente (QSSMA); Implantação I, Implantação II e
Implantação III.
O PMO é responsável pela gestão e controle dos projetos. A gerência de
QSSMA é incumbida das questões ambientais, saúde, segurança e qualidade, tanto
da fase de projeto quanto das obras. A engenharia é responsável por desenvolver os
projetos conceituais, básicos e executivos. As gerências de implantação têm por
principal função a implantação dos projetos.
Na empresa VLI ao receber a demanda de mercado, a engenharia define
todas as informações necessárias para iniciar o processo de desenvolvimento da
engenharia conceitual e acorda com a área demandante os prazos para todas as
41
saídas desta fase. A composição do CapEx, despesas de capital ou investimento em

bens de capital e o cronograma fim da fase conceitual deverão ser um dos produtos
do desenvolvimento do projeto conceitual. A engenharia se responsabiliza em
fornecer projeto, custos e prazos referentes apenas as atividades de engenharia e
poderá orientar/indicar a área demandante naqueles processos que ela deve se
atentar juntamente às demais áreas que tenham interferência no processo.
No projeto básico ocorre o detalhamento do planejamento e controle do
desenvolvimento das atividades da área, além das demais atividades de suporte
como, por exemplo, os levantamentos topográficos e de sondagem, gestão fundiária,
licenciamento ambiental, levantamentos topográficos e geotécnicos, ensaios,
consultorias e estudos complementares. (VLI, 2017).
Os projetos executivos ou detalhados consistem na elaboração de todas as
atividades e documentos finais de engenharia que permitam a execução dos
serviços de fabricação, construção e montagem, pré-operação e operação de todos
os itens que compõem o empreendimento (VLI, 2017).
Os documentos produzidos no projeto executivo terão nível de detalhe
suficiente para a completa execução de todas as atividades de campo necessárias à
implantação do empreendimento e conterão os subsídios necessários ao
gerenciamento da implantação (VLI, 2017).
No caso da empresa, os projetos de terminais portuários, terminais
integradores e oficinas ferroviárias, possuem todas as fases de desenvolvimento de
engenharia, nascendo o projeto na fase conceitual e passando pela fase básica e
executiva.
Já o desenvolvimento da engenharia de projetos ferroviários não possui a
fase de engenharia básica, ou seja, aprovando-se o projeto na fase conceitual a
etapa seguinte já é a engenharia executiva.
Salvo alguns casos de projetos ferroviários, que, por possuir uma
complexidade maior terão a fase de engenharia.
Na VLI, seja pela similaridade de projetos e/ou agilidade na busca de novas
oportunidades, os projetos podem eventualmente ser aprovados na fase conceitual.
A diretoria possui uma equipe reduzida e um alto grau de complexidade,
uma vez que atua no desenvolvimento de projetos estratégicos e de alto valor
agregado, como o projeto de terminais integradores, oficina de locomotiva e vagão,
projeta de ramais ferroviários e entre outros.
42
Devido à abrangência da atuação desta gerência, a equipe foi distribuída em

três locais: São Paulo, Belo Horizonte e São Luís do Maranhão. Em São Paulo fica a
equipe da gerência de desenvolvimento, responsável pelos projetos de terminais
integradores e portuários e estudos para as funções de novos negócios, estratégia e
produtividade. Em Belo Horizonte localiza-se a supervisão de projetos ferroviários e
o especialista técnico de engenharia, a supervisão é responsável pelos projetos
ferroviários dos corredores Sudeste, Centro-Leste, Minas Rio e Minas Bahia,
incluindo postos de abastecimento e estudos para as funções de novos negócios e
estratégia. O especialista técnico tem como função o planejamento detalhado das
atividades de desenvolvimento de engenharia e interface com o PMO. E em São
Luís do Maranhão, a supervisão de engenharia FNS (Ferrovia Norte Sul) desenvolve
os projetos ferroviários do corredor Norte incluindo postos de abastecimento e
estudos para as funções de novos negócios e estratégia.
4.2 PROPOSTA DE FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

DA QUALIDADE
Para a fase de planejamento a ferramenta proposta é o fluxograma. O

fluxograma é a técnica para se registrar um processo de forma compacta. É utilizado
com a finalidade de tornar possível sua compreensão e posterior melhoria, tendo
como objetivo representar os diversos passos do processo produtivo (Barnes, 1977).
Fluxogramas são formas de representar, a sequência dos passos de um
trabalho para facilitar sua análise. Um fluxograma é um recurso visual utilizado pelos
gerentes para analisar sistemas produtivos, buscando identificar oportunidades de
melhorar a eficiência dos processos. (PEINADO; GRAEML, 2007).
Conforme Oliveira (2002), “os símbolos utilizados nos fluxogramas têm por
objetivo evidenciar origem, processo e destino, através da informação escrita e/ou
verbal, de componentes de um sistema administrativo”. Na Tabela 4 são
apresentados os símbolos utilizados para elaboração de fluxogramas.
43
Tabela 4 – Simbologia de fluxogramas.

SÍMBOLO PROCESSO DESCRIÇÃO
Início/ Final Identifica pontos de início
ou de conclusão de um
processo.
Operação Ocorre quando se
modifica intencionalmente
um objeto em qualquer de
suas características.
Transporte Ocorre quando um objeto
ou matéria prima é
transferido de um lugar
para o outro, de uma
seção para outra, de um
prédio para outro.
Inspeção Ocorre quando um objeto
ou matéria-prima é
examinado para sua
identificação, quantidade
ou condição de qualidade.
Fonte: Peinedo e Graeml (2007).
Por intermédio do fluxograma consegue-se mostrar a sequência de etapas e

as possibilidades ramificadas existentes para um processo que transforma uma ou
mais entradas em uma ou mais saídas. O fluxograma mostra as atividades, os
caminhos paralelos e a ordem do processo, através do mapeamento dos detalhes
operacionais de procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor
(PMBOK, 2013, p. 236).
Na Tabela 5 mostra-se o perfil dos especialistas da área que contribuíram na
construção desta e das próximas ferramentas, assim como, avaliaram as
ferramentas propostas para a área, avaliação que consta no Capítulo 5.
44
Tabela 5 – Perfil dos especialistas da área de terminais integradores e terminais

portuários.
Experiência
Participante Perfil dos especialistas Área de trabalho
na área (anos)
Engenheiro de
Portos e terminais
Participante 1 desenvolvimento de 8
integradores
projetos
Analista de
Portos e terminais
Participante 2 desenvolvimento de 6
integradores
projetos
Portos e terminais
Participante 3 Engenheiro Civil 6
integradores
Portos e terminais
Participante 4 Engenheiro Projetista 4
integradores
Participante 5 Analista de negócios Novos Negócios 5
Participante 6 Especialista Técnico Novos Negócios 5
Na Figura 13 é apresentado o fluxograma proposto para a área de projetos

de terminais integradores e terminais portuários. Esta ferramenta foi construída em
contato com especialistas da área e com conhecimento das fases de projetos
mencionados no Capítulo 3. Como pode ser observado, o projeto de terminais
integradores e terminais portuários envolvem as fases de projeto conceitual, projeto
básico e projeto executivo.
45
Figura 13 – Fluxograma para área de projetos de terminais integradores e terminais

portuários
FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
CLIENTES:
-Novos
APROVAÇÃO PMO ENG. Básica
Negócios ENG. CONCEITUAL PMO
DO -Desenvolvimento -Projeto Básico
-Planej. -Material Técnico Maturidade
do projeto CONSELHO E da Declaração de (licenciar e
Estratégico -CaPEx DIRETORIA Escopo licitar)
-Diretoria
operacional
Planejamento da Obra (físico, financeiro e desenvolvimento das atividades) e Cronograma
Contratação
IMPLANTAÇÃO ENG. EXECUTIVA PMO

DIRETORIA AS BUILT -Entrega da -PROJETO Maturidade
do projeto
Obra/Serviço EXECUTIVO
O projeto conceitual é responsável por desenvolver o material técnico e o

levantamento do investimento necessário a execução do projeto (Capital
Expenditure - CaPEx). A entrada de demanda para o projeto conceitual vem da
diretoria comercial (Novos Negócios/Estratégia) e também das diretorias
operacionais (Planejamento Longo Prazo e Operações Ferroviárias). Esta demanda
segue para a engenharia responsável pela elaboração do projeto conceitual. O
resultado do projeto conceitual segue para a análise de maturidade técnica e
econômica do empreendimento realizada pelo PMO (Project Management Office).
O PMO é “um escritório de gerenciamento de projetos com estrutura
organizacional que padroniza os processos de governança relacionados a projetos,
e facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas”
(PMBOK, 2013, p. 11).
Caso o projeto conceitual tenha os requisitos mínimos, o documento passará
para aprovação de verba no âmbito de diretoria e conselho. Aprovado, o PMO
formaliza o escopo aprovado no projeto conceitual e define as partes interessadas.
Com isto, inicia-se o projeto básico.
O projeto básico se inicia mediante recebimento do escopo aprovado. A
engenharia básica tem a função de desenvolver o projeto básico, com objetivo de
licitar e licenciar. O PMO realiza a segunda avaliação de maturidade do projeto ao
46
final do projeto básico e não havendo pendências, como por exemplo, gestão
fundiária, licenciamento ambiental, o PMO informa a diretoria. Toda a documentação
elaborada para a contratação da obra é enviada ao suprimento e é iniciado o
processo de contratação da obra. Neste momento, tem-se início o desenvolvimento
do projeto executivo, ou seja, o mesmo ocorre em paralelo com as contratações.
Após o projeto executivo a área de desenvolvimento de projetos de terminais
integradores e terminais portuários atua como apoio técnico, supervisionando a
execução do projeto. É importante salientar que, quem elabora o projeto as built é
uma empresa contratada, que tem o objetivo de entregar a obra concluída.
4.3 PROPOSTA DE FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE GARANTIA DA

QUALIDADE
Na ferramenta para o processo de realização da garantia da qualidade será

aplicado à proposta de uma lista de verificação, também conhecida como checklist.
Esta ferramenta será implantada como uma auditoria da qualidade, verificando a
conformidade dos processos.
A lista de verificação será aplicada as fases de projeto conceitual, básico e
executivo de terminais integradores e terminais portuários, com o intuito que o
processo representado na fase de planejamento da qualidade seja executado de
forma a garantir a qualidade do mesmo. O as built não será inserido no checklist por
ser uma fase de projeto realizado por uma empresa terceira.
Um checklist bem feito é construído para conter todos os
processos envolvidos no trabalho. Um bom exemplo são
processos que necessitam de aprovação para que um próximo
estágio seja iniciado. Um campo para verificar se existem
provas de que a tarefa está devidamente aprovada não poderá
ser esquecido. Isso evita o retrabalho (CHECKLIST, 2015).
As principais vantagens de se trabalhar com um checklist são:
a padronização dos processos, redução do retrabalho e economia proporcionada
pela assertividade das atividades. (CHECKLIST, 2015).
O checklist foi desenvolvido para ser aplicado ao final das fases de projeto
conceitual, básico e executivo, a fim de verificar a qualidade da execução de cada
fase de projeto. O checklist sugerido tem o objetivo de apurar a aderência de cada
fase do projeto, as boas práticas de qualidade e apontar os potenciais de melhoria
47
na gestão de projeto da área de projeto de terminais integradores e terminais

portuários.
A proposta do checklist está baseada nas fases e etapas do processo de
desenvolvimento de terminais integradores e terminais portuários, conforme ilustrado
na Figura 14. Considerando as informações descritas na referida figura, cada fase
dá origem a um checklist e cada etapa refere-se a um conjunto de perguntas.
Figura 14 – Fluxo do checklist
Proj. Conceitual
-Material Técnico
-CaPEx
Abertura do projeto
Sistema de gerenciamento de
projeto
Proj. Básico
-Projeto Básico
Premissas do projeto
projetos
projeto - fase de licitação das
obras
Proj. Executivo
-Projeto Executivo
projetos
AS BUILT
Para reduzir a subjetividade, a apuração das perguntas do checklist é feita

através de respostas padronizadas.
48
As respostas padronizadas são:

 Sim: A pergunta é atendida no projeto;
 Não: A pergunta não é atendida no projeto;
 Não aplicável: A pergunta não é aplicável em nenhum momento do projeto;
 Não aplicável (NA) no momento atual: A pergunta não é aplicável no projeto
no momento da aplicação do checklist, podendo tornar-se aplicável
posteriormente, conforme o avanço do mesmo.
Cada checklist é formado por um conjunto de perguntas, as quais estão
agrupadas. Os agrupamentos foram estabelecidos com base nas principais etapas
de cada fase de projeto. Por exemplo, na fase do projeto conceitual existe um
conjunto de perguntas associado à abertura do projeto e outro ao sistema de
gerenciamento de projetos.
As perguntas estão associadas às principais atividades que devem ser
executadas dentro de cada etapa, as quais devem ser avaliadas. Pois a não
execução de alguma delas, implicará no retrabalho de projeto.
As perguntas foram estabelecidas com base nas melhores práticas
preconizadas no PMBOK (2013) e também por meio do contato com especialistas
do setor.
Com base nas respostas das perguntas, é gerado um score, o qual
representa o status da qualidade do processo do projeto. A apuração deste status,
por meio da ferramenta proposta é realizada da seguinte forma:
 Cada etapa é apurada individualmente e o total do projeto é uma média
ponderada entre os resultados de cada bloco.
 A apuração considera que cada pergunta tem o mesmo peso no bloco.
 As perguntas apontadas como 'Não aplicável' ou 'NA no momento atual' não
são considerados na apuração.
 As perguntas apontadas como 'Sim' recebem um ponto. As apontadas como
'Não' recebem zero ponto.
 A apuração de cada pergunta é um percentual obtido pela divisão de 1 pela
quantidade de perguntas apontadas como 'Sim' ou 'Não'.
Exemplificando, o bloco da fase de criação do projeto – na fase projeto
conceitual apresenta 8 perguntas:
49
Para um determinado projeto e momento do seu desenvolvimento, 3

perguntas foram apontadas como 'Não aplicável' ou ‘NA no momento atual’.
Portanto, descartando-se 3 perguntas do bloco, teremos 5 perguntas válidas.
Dessa forma, cada pergunta válida terá uma apuração de 1/5 (20%), caso o
mesmo tenha avaliação 'Sim'.
Finalmente, se 4 perguntas válidas tiverem uma avaliação 'Sim' o bloco
ficará com uma apuração de 80% de atendimento.
A mesma lógica se aplica proporcionalmente as fases de projeto básico e
executivo.
Estes checklists que seguem como Figura 15, 16 e 17 cobrem os requisitos
básicos para o término bem-sucedido de cada bloco e projeto, apontando os
potenciais de melhoria na gestão do projeto da área.
Figura 15 – Checklist da fase de projeto conceitual.

PROJETO: GERADO EM:
CÓDIGO:
COMENTÁRIOS / PONTOS DE
ETAPAS PERGUNTAS STATUS APURAÇÃO
MELHORIA
1. A Ficha de Abertura e Avaliação de projetos está no sistema? Sim 12,50%

ABERTURA DO PROJETO
2. Código do projeto? Sim 12,50%

3. Nome do projeto? Sim 12,50%
4. Área demandante? Sim 12,50%
5. Demandante (quem)? Sim 12,50%
6. Breve descrição da demanda? Sim 12,50%
7. As entregas estão definidas por tipo de documento? Sim 12,50%
8. Datas de entrega definidas por tipo? Sim 12,50%
TOTAL FICHA ABERTURA DE PROJETO 100,00%
9. Foi criado o GTR - Grupo de Trabalho? Sim 7,14%

10. Foi criado o GPR - Gerente do Projeto? Sim 7,14%
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
11. Foi criado o ADM - Administrador/Normativo? Sim 7,14%

12. Foi criado o GCR - Grupo de Criadores? Sim 7,14%
13. Foi criado o GAP - Grupo de Aprovadores? Sim 7,14%
14. Foi criado o GPC - Grupo para Conhecimento? Sim 7,14%
15. Foi criado o GCS - Grupo de Consenso? Sim 7,14%
Os documentos do projeto conceitual estão identificados conforme os
16. Sim 7,14%
normativos vigentes?
17. A fase de comentários foi gerada via sistema? Sim 7,14%
18. A liberação dos documentos para as aprovações foi gerada via sistema? Sim 7,14%
19. A fase de consenso foi gerada via sistema? Sim 7,14%
A liberação dos documentos para processar as alterações foi gerada via
20. Sim 7,14%
sistema?
21. As entregas foram avaliadas pelo demandante? Sim 7,14%
A liberação dos documentos para o Grupo para Conhecimento foi gerada via
22. Sim 7,14%
sistema?
TOTAL GERENCIAMENTO DE PROJETOS 100,00%
STATUS 100,00%

50
A Figura 15 se refere ao checklist da fase de projeto conceitual.

A Figura 16 é referente ao checklist da fase de projeto básico, contendo o
bloco premissas do projeto, sistema de gerenciamento de projeto e sistema de
gerenciamento de projeto – fase de licitação das obras. Dentro do projeto básico,
essas são as entregas esperadas e que devem ser avaliadas. E as perguntas a
serem executadas dentro de cada bloco estão descritas na Figura 16.
51
Figura 16 – Checklist da fase de projeto básico.

PROJETO: GERADO EM:
CÓDIGO:
COMENTÁRIOS /
ETAPAS PREGUNTAS STATUS APURAÇÃO
PONTOS DE MELHORIA
1. A declaração de escopo assinada está no sistema? Sim 20,00%
PREMISSAS DO PROJETO
A declaração de escopo contém, ao menos, a descrição do escopo, não

2. Sim 20,00%
escopo e exigências ambientais (lista de entregáveis) ao projeto?
3. O cronograma das atividades de projeto está no sistema? Sim 20,00%
4. Existe relatório periódico do desenvolvimento do projeto de engenharia? Sim 20,00%
O relatório periódico do desenvolvimento do projeto de engenharia está no

5. Sim 20,00%
sistema?
TOTAL PREMISSAS DO PROJETO DE ENGENHARIA 100,00%

O GAP - Grupo de Aprovadores inclui ao menos um representante da
13. Sim 5,00%

operação, implantação, QSSMA e PMO (este no mínimo para o CapEx)?
O memorial para contratação dos serviços de engenharia para o projeto
14. Sim 5,00%
básico está no sistema?
Os anexos aprovados para contratação dos serviços de engenharia para o
15. Sim 5,00%
projeto básico estão no sistema?
As evidências de aprovação dos anexos para contratação dos serviços de
16. Sim 5,00%
engenharia para o projeto básico estão no sistema?
Os documentos do projeto básico estão identificados conforme os
17. Sim 5,00%
18. O CapEx está de acordo com o padrão vigente? Sim 5,00%
A LD - Lista de Documentos do projeto está de acordo com o padrão do
19. Sim 5,00%
sistema?
20. A LD - Lista de Documentos do projeto está no sistema? Sim 5,00%
24. Sim 5,00%
sistema?
25. Sim 5,00%
sistema?
TOTAL FASE PROJETOS 100,00%
26. O "vendor list" foi compartilhado com a implantação? Sim 10,00%

27. O "vendor list" aprovado está no sistema? Sim 10,00%
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE
FASE DE LICITAÇÃO DAS OBRAS
As propostas técnicas mais qualificadas foram analisadas pela engenharia,

28. Sim 10,00%
implantação e QSSMA?
29. As propostas técnicas estão no sistema? Sim 10,00%
PROJETOS
30. O parecer técnico final está no sistema? Sim 10,00%

31. O parecer técnico final foi compartilhado com a implantação e QSSMA? Sim 10,00%
32. Os anexos técnicos do(s) contrato(s) está(ão) no sistema? Sim 10,00%
Os anexos técnicos foram compartilhados com Suprimentos, Implantação e
33. Sim 10,00%
QSSMA?
33. A lista de prevalência dos anexos técnicos do contrato está no sistema? Sim 10,00%
A lista de prevalência dos anexos técnicos foi compartilhada com
34. Sim 10,00%
Suprimentos, Implantação e QSSMA?
TOTAL FASE DE LICITAÇÃO DAS OBRAS 100,00%
STATUS 100,00%

52
A Figura 17 é referente ao checklist do projeto executivo. Para o projeto

executivo foi considerado o bloco sistema de gerenciamento de projeto, pois engloba
todas as perguntas que devem ser executadas nesta fase.
Figura 17 – Checklist da fase de projeto executivo.
PROJETO: GERADO EM:

CÓDIGO:
COMENTÁRIOS / PONTOS DE
ETAPAS PERGUNTAS STATUS APURAÇÃO
MELHORIA


O GAP - Grupo de Aprovadores inclui ao menos um representante da
8. Sim 6,25%
operação, implantação e QSSMA?
Os documentos do projeto executivo estão identificados conforme os
9. Sim 6,25%
A LD - Lista(s) de Documentos do projeto está(ão) de acordo com o padrão
10. Sim 6,25%
do sistema?
11. A(s) LD - Lista(s) de Documentos do projeto está(ão) no sistema? Sim 6,25%
15. Sim 6,25%
sistema?
16. Sim 6,25%
sistema?
STATUS 100,00%
As figuras representadas acima compõem às ferramentas de checklist

aplicadas como ferramenta do processo de garantia da qualidade. Estas ferramentas
serão avaliadas no capítulo seguinte.
4.4 PROPOSTA DE FERRAMENTAS PARA O PROCESSO DE CONTROLE DA

QUALIDADE
A aplicação do processo de controle da qualidade proposto neste trabalho é

feita sobre as fases de projeto conceitual, básico e executivo. O as built é realizado
por uma empresa terceira, por isto, esta fase não é controlada.
53
Para este processo, as ferramentas propostas são o gráfico de controle e o

gráfico de Pareto.
O gráfico de controle é uma ferramenta preventiva para identificar problemas
por meio de uma disposição gráfica dos resultados do processo ao longo do tempo.
“Os gráficos de controle são ferramentas para o controle da variabilidade e
para a avaliação da estabilidade dos processos” (WERKEMA, 2006).
A estrutura de um gráfico de controle é formada por uma linha média, uma
linha limite inferior, abaixo da linha média, um limite superior de controle, localizado
acima da linha média e os valores da característica da qualidade que estão sendo
monitorados, explica Trivellato (2010).
Trivellato (2010) complementa dizendo que “para que um processo seja
considerado fora de controle, os pontos devem estar fora dos limites de controle”.
Para cada limite foi estabelecido um valor percentual gerado a partir da
contemplação das fases do projeto. Os valores percentuais são: 90% - limite
superior, 80% - limite médio e 70% - limite inferior. Esses valores foram adotados
como meta imprescindível na empresa que será avaliada.
Considerando estes valores apresentados acima, os níveis de satisfação
para cada fase de projeto estão compilados na Tabela 6.
Tabela 6 – Limites do gráfico de controle.
Fase de projeto
Proj. Conceitual Proj. Básico Proj. Executivo
(N°Perguntas) (N°Perguntas) (N°Perguntas)
Limites
Lim. Superior 20 31 14
Média 18 27 13
Lim. Inferior 15 24 11
O projeto conceitual possui 22 perguntas no checklist. Para analisar a

aderência do projeto as boas práticas de qualidade nesta primeira etapa, foi
54
delimitado cada pergunta de status a um valor percentual, seguido de um limite de

referência superior, inferior e a média do status alcançado.
Exemplo:
 Limite Superior: 20 perguntas equivalem a 90% de status realizado;
 Média: 18 perguntas equivalem a 80% de status realizado;
 Limite inferior: 15 perguntas equivalem a 70% de status realizado.
O projeto básico possui 34 perguntas de checklist, adotando como limites:
E para o projeto executivo que possui 16 perguntas de checklist tem como
limites:
Esta é uma avaliação de aderência às boas práticas. Estaria excelente o
projeto se cada fase aderisse ao total de perguntas que possui para avaliação.
Projeto conceitual tivesse 100% de aderência (22 perguntas aderentes), projeto
básico (34 perguntas aderentes) e projeto executivo com 16 perguntas de aderência.
Sugere-se realizar a análise de cada fase de projeto por um gráfico de
controle. Pois cada fase terá sua média, limite inferior e limite superior. Podendo
analisar cada projeto de acordo com sua fase.
Esta ferramenta é sugerida para ser realizada a cada trimestre como
controle da qualidade. Avaliando as fases de projeto executadas no trimestre e
podendo corrigir os próximos projetos para que não ocorram erros semelhantes.
A próxima ferramenta para controle da qualidade sugerida é o gráfico de
Pareto. Sugerido para ser utilizado quando o gráfico de controle não identificar o que
tem causado a má qualidade.
Trivellato (2010) diz que o gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais
que ordena as frequências das ocorrências de uma determinada característica a ser
medida da maior para a menor. Ele dispõe as informações de uma maneira que as
torna clara e fácil de priorizar as ações.
55
Os gráficos de Pareto podem ser de dois tipos: gráfico de Pareto para efeitos
e gráfico de Pareto para causas.
O gráfico de Pareto para efeitos é o gráfico que ordena os problemas
apresentados pela empresa de maneira que seja possível identificar o principal
problema, enquanto o gráfico de Pareto para causas ordena as causas de cada
problema apresentado pela empresa (TRIVELLATO, 2010).
Para o gráfico de Pareto para efeitos, deve-se fazer uma análise do gráfico
utilizando o bom senso para verificar se as causas apontadas por ele são realmente
as mais relevantes para o retrabalho de alguma atividade.
Estas são as ferramentas sugeridas para o controle da qualidade. E para
esta última ferramenta indica-se o uso a cada trimestre Avaliando os problemas que
tiveram em cada fase de projeto executadas no trimestre.
4.5 IMPLEMENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Para a aplicação das ferramentas, foram utilizados os recursos do software

Excel. A partir do preenchimento do checklist anteriormente citado, é possível gerar
um acompanhamento da qualidade dos processos de cada projeto e propor
melhorias caso for identificada alguma divergência. Para exemplificar, foi
implementado na empresa VLI este checklist em cinco projetos em paralelo. Os
projetos são: Porto do TIPLAM, terminal integrador de Guará, terminal portuário
TMIB, terminal integrador de Pirapora e terminal integrador de Uberaba. Com estes
checklists preenchidos forma-se uma base de dados macro de todos os projetos,
conforme Tabela 8.
56
Tabela 7 – Base de dados.
PORTO TIPLAM TI GUARÁ TP TMIB TI PIRAPORA TI UBERABA
ETAPAS PERGUNTAS STATUS APURAÇÃO STATUS APURAÇÃO STATUS APURAÇÃO STATUS APURAÇÃO STATUS APURAÇÃO
1.A Ficha de Abertura e Avaliação de projetos está no sistema? Não 0,00% Não 0,00% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
1
ABERTURA DO PROJETO
2.Código do projeto? Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
6 5 4 3 2
3.Nome do projeto? Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
4.Área demandante? Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
5.Demandante (quem)? Sim 12,50% Não 0,00% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
6.Breve descrição da demanda? Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
7. As entregas estão definidas por tipo de documento? Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
7
8.Datas de entrega definidas por tipo? Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50% Sim 12,50%
8
9.Foi criado o GTR - Grupo de Trabalho? Sim 7,14% Não 0,00% Não 0,00% Sim 7,14% Sim 7,14%
15 14 13 12 11 10 9
10.Foi criado o GPR - Gerente do Projeto? Sim 7,14% Sim 12,50% Sim 7,14% Sim 7,14% Sim 7,14%
11.Foi criado o ADM - Administrador/Normativo? Sim 7,14% Sim 12,50% Não 0,00% Sim 7,14% Sim 7,14%
12.Foi criado o GCR - Grupo de Criadores? Sim 7,14% Sim 12,50% Sim 7,14% Sim 7,14% Sim 7,14%
13.Foi criado o GAP - Grupo de Aprovadores? Sim 7,14% Sim 12,50% Sim 7,14% Sim 7,14% Sim 7,14%
14.Foi criado o GPC - Grupo para Conhecimento? Sim 7,14% Sim 12,50% Não 0,00% Sim 7,14% Sim 7,14%
15.Foi criado o GCS - Grupo de Consenso? Sim 7,14% Sim 12,50% Sim 7,14% Sim 7,14% Sim 7,14%
16.Os documentos do projeto conceitual estão identificados conforme
16
Sim 7,14% Não 0,00% Não 0,00% Sim 7,14% Sim 7,14%
os normativos vigentes?
18 17
17.A fase de comentários foi gerada via sistema? Não 0,00% Não 0,00% Não 0,00% Sim 7,14% Sim 7,14%
18.A liberação dos documentos para as aprovações foi gerada via
Não 0,00% Sim 20,00% Sim 7,14% Sim 7,14% Sim 7,14%
sistema?
19
19.A fase de consenso foi gerada via sistema? Não 0,00% Não 0,00% Sim 7,14% Sim 7,14% Sim 7,14%
20.A liberação dos documentos para processar as alterações foi gerada
20
Não 0,00% Sim 33,33% Sim 7,14% Não 0,00% Sim 7,14%
via sistema?
22 21
21.As entregas foram avaliadas pelo demandante? Não 0,00% Sim 50,00% Sim 7,14% Não 0,00% Não 0,00%
22.A liberação dos documentos para o Grupo para Conhecimento foi
Não 0,00% Sim 100,00% Sim 7,14% Não 0,00% Não 0,00%
gerada via sistema?

57
Com a base de dados formada, é possível quantificar o número de

perguntas concluídas, gerando assim o respectivo status de cada projeto. Através da
Tabela 8 é possível identificar a aderência de cada projeto de acordo com os limites
estabelecidos na empresa VLI.
Tabela 8 – Dados Excel – preenchimento do checklist.

FASE PROJETO CONCEITUAL
100 PORTO TIPLAM TI GUARÁ TP TMIB TI PIRAPORA TI UBERABA

Tempo 1° TR
N° de Perguntas
Concluídas 15 16 17 19 20
Status % 68,20 72,7 77,3 86,4 90,9
Superior 90 90 90 90 90
Médio 80 80 80 80 80
Inferior 70 70 70 70 70
Tendo o status de cada projeto e os limites do gráfico de controle já

estabelecidos, como está na Tabela 9, traça-se o gráfico de controle. Ferramenta
esta que controla a qualidade do processo de projetos dentro de um trimestre.
Na Figura 18 está o gráfico de controle gerado pelo Excel, por intermédio do
preenchimento de cada checklist. Nesta figura observa-se que o projeto conceitual
do porto TIPLAM apresenta um baixo índice de aderência da qualidade aos
processos de projeto.
58
Figura 18 – Gráfico de controle.
Gráfico de Controle - Proj. Conceitual

100
90
80
% - STATUS
70
60
50 Lim.Superior
40 Lim.Médio
30
Lim. Inferior
20
10 % STATUS
0
PORTO TI GUARÁ TP TMIB TI PIRAPORA TI UBERABA
TIPLAM
AVALIAÇÃO TRIMESTRAL
Fonte: Autor(2017).
Através desta ferramenta visual e gráfica, pode-se tomar ações corretivas

sempre que houver divergências entre os limites estabelecidos no gerenciamento da
qualidade do processo de projetos. O gráfico de Pareto, mostrado na Figura 19 é
uma ferramenta complementar ao gráfico de controle gerado a partir da base de
dados de cada fase de projeto. Com esta ferramenta é possível identificar quais
perguntas não estão sendo executadas, podendo fornecer a equipe de projetos uma
visão macro do andamento de cada fase.
60
No capítulo seguinte será realizada a avaliação das ferramentas sugeridas

neste capítulo.
61
5. AVALIAÇÃO DA PROPOSTA DE FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO

DA QUALIDADE DE PROJETOS PARA TERMINAIS INTEGRADORES E
PORTUÁRIOS
A avaliação das propostas das ferramentas da qualidade ocorreu na

empresa VLI.
5.1 DESCRIÇAO DA AVALIAÇÃO
O objetivo de avaliar as ferramentas propostas foi identificar suas

potencialidades e oportunidades de melhoria.
Para avaliar as ferramentas foi aplicado um questionário de avaliação aos
profissionais da área de desenvolvimento de projeto de terminais integradores e
portuário e para os colaboradores da área demandante (novos negócios), de modo a
promover a reflexão sobre os resultados alcançados a partir das diretrizes do
estudo. A caracterização destes participantes está na Tabela 5. Como a área de
desenvolvimento de projeto de terminais integradores e portuário só possui quatro
colaboradores foram convidados mais dois avaliadores da área de novos negócios.
Os mesmos entendem a área a serem aplicadas as ferramentas.
A primeira etapa da avaliação procurou prover uma referência teórica da
pesquisa, ou seja, foi apresentado o conceito de gerenciamento de projetos,
processo de gerenciamento da qualidade de projetos e ferramentas utilizadas no
gerenciamento da qualidade. A segunda etapa envolveu a apresentação das
ferramentas da qualidade proposta neste trabalho.
Finalmente, se aplicou o questionário de avaliação, respondido pelos
participantes ao final da reunião. No apêndice I apresenta-se o questionário de
avaliação que foi realizado.
Para avaliar as ferramentas propostas, adaptou-se um conjunto de critérios
formado para averiguar o atendimento às necessidades dos profissionais que
trabalham na área e as questões para avaliar as características da proposta como
um modelo de referência (clareza, completeza, cumprimento do objetivo, eficiência
econômica, eficácia da ferramenta e reusabilidade).
62
O conjunto de critérios é apresentado na Tabela 9, com questões a serem

respondidas pelos avaliadores.
Tabela 9 – Critérios e perguntas de avaliação.

Critério Questões de avaliação
Aplicação na área de terminais
As ferramentas são utilizáveis na área de
integradores e terminais
desenvolvimento de projetos?
portuários
A execução das ferramentas, mantendo a
qualidade de execução adequada, é enxuta
Eficiência Econômica em termos de recursos de tempo, de modo a
manter uma relação custo versus benefício
viável?
As ferramentas são eficazes para averiguar a
Eficácia da ferramenta
qualidade dos projetos?
A estrutura das ferramentas pode ser
Reusabilidade adaptada para uso de qualquer projeto
realizado pela área?
A representação gráfica dessas ferramentas
Clareza gráfica apresenta de forma clara e amigável as fases
e atividades?
As ferramentas contêm toda a informação
necessária para realizar o planejamento,
Completeza
garantia e controle da qualidade dos projetos
da área?
Fonte: Inthamaussu, (2015), adaptado pelo autor.
Esta tabela foi utilizada como avaliação das ferramentas propostas.
5.2 ANÁLISE DE RESULTADO
A análise de resultados consiste na união das respostas dos seis

participantes, apresentados em seis gráficos, explorados nas próximas páginas.
63
A Figura 20 mostra o resultado da avaliação do atendimento aos critérios do

estudo de caso, em que os participantes poderiam optar em responder “Sim” (as
ferramentas atendem ao critério), “Parcialmente” (as ferramentas atendem
parcialmente) ou “Não” (as ferramentas não atendem).
Figura 20 – Avaliação do critério: aplicação na área de TIP.
Fonte: Autor.
O critério de aplicabilidade, que busca entender se as ferramentas podem
ser aplicadas às necessidades da realidade estudada, está representado na primeira
questão. No caso, 100% dos participantes entendem que o critério atende ou irá
atender à necessidade se usada na área de desenvolvimento de projetos.
Figura 21 – Eficiência Econômica.
Fonte: Autor.
A questão que se refere à eficiência econômica para obter bons resultados
utilizando recursos de tempo enxuto para a sua execução. Todos os avaliadores
concordam que as ferramentas são eficientes nesse aspecto. Que não demanda
tempo para preencher, apenas atenção nos detalhes de preenchimento.
64
Figura 22 – Eficácia das Ferramentas.
Fonte: Autor.
Quando a questão é sobre eficácia das ferramentas, os avaliadores

entendem que as ferramentas são sim eficazes para averiguar a qualidade do
processo de projetos desenvolvidos na área.
Para os critérios de conteúdo, foram realizadas perguntas sobre a
reusabilidade e completeza das ferramentas.
Figura 23 – Reusabilidade.
Fonte: Autor.
A reusabilidade da ferramenta em outros tipos de projeto foi avaliada pelos

avaliadores em 100%. Os participantes concordam que a mesma tem potencial de
uso nos projetos realizados pela área.
65
Figura 24 – Completeza
Fonte: Autor.
A completeza das ferramentas foi avaliada com 50% dos entrevistados
estando satisfeitos quanto ao tipo e nível de informação disponibilizada para a
realização do trabalho.
Um percentual considerável dos entrevistados (50%) acredita que as
ferramentas podem ser aplicadas na identificação dos problemas enfrentados no dia
a dia, enquanto os demais entendem que a proposta tem contribuição média.
Os comentários a esta questão foi: “Entendemos que há vários tipos
diferentes de projetos. Por exemplo: há projetos que necessitam fomentar demanda
que são projetos que chamamos de estruturantes. Esses projetos precisam de uma
atenção maior na análise da demanda. Por outro lado, há projetos onde a demanda
já existe, por isso a análise de mercado é menos importante. Por isto, uma sugestão
envolve os pesos de cada item na tabela do checklist, poderiam ser revistos
dependendo do projeto”.
A grande melhoria no aspecto de completeza, para os avaliadores, seria
rever o peso de cada pergunta. Pois, existem perguntas mais revelantes se
comparada a outras.
No que tange a critérios de representação, há a questão quanto à clareza
gráfica da das ferramentas.
66
Figura 26 – Clareza gráfica.
Fonte: Autor.
Os consultados, em sua maioria (75%), entendem que as ferramentas são
claras e amigáveis. Entretanto, alguns deles (25%) consideram que a mesma atende
em poucos aspectos a esse critério.
O fato é que o fluxograma é uma ferramenta vista por cada colaborador de
uma forma diferente, de acordo com sua responsabilidade e área em que trabalha.
Originando a não clareza gráfica para alguns avaliadores.
Esta falta de alinhamento mostrou a importância de alinhar as equipes
envolvidas para entenderem um único fluxo.
Os avaliadores contribuíram, ainda, evidenciando oportunidades de melhoria
e apresentando sugestões para tais oportunidades. Trazendo pontos a serem
melhorados como citado acima.
Esta avaliação valida o objetivo geral e os objetivos específicos, ao mostrar
resultados satisfatórios na avaliação das ferramentas proposta.
No próximo capítulo serão apresentadas as conclusões a partir do
conhecimento gerado durante a elaboração deste trabalho, verificando o
atendimento aos seus objetivos e apresentando as recomendações para trabalhos
futuros.
67
6. CONCLUSÕES
Neste capítulo serão apresentadas as conclusões e recomendações para

trabalhos futuros.
6.1 CONCLUSÕES
Este trabalho teve como objetivo geral apresentar uma proposta de

ferramentas para auxiliar o gerenciamento da qualidade do processo de projetos de
terminais integradores e terminais portuários.
Para endereçar o objetivo geral, alguns objetivos específicos foram
propostos e atendidos ao longo do desdobramento do trabalho.
O primeiro objetivo específico foi estruturar o conhecimento sobre conceitos
de gerenciamento de projeto, métodos e ferramentas de gerenciamento da
qualidade. O mesmo foi satisfeito e abordado na revisão bibliográfica realizada no
Capitulo 2.O segundo objetivo específico foi estruturar o conhecimento sobre
terminais integradores e terminais portuários contemplado durante o
desenvolvimento dos conceitos apresentados no Capítulo 3. O terceiro objetivo
específico, apresentar uma proposta de ferramentas para auxiliar o gerenciamento
da qualidade do processo de projetos de terminais integradores e terminais
portuários, foi satisfeito durante a apresentação da sistemática no Capítulo 4.
Finalmente, o último objetivo específico, avaliar a aplicação da proposta de
ferramentas para auxiliar o gerenciamento da qualidade de projetos, foi atingido e
abordado no Capítulo 5.
As ferramentas propostas e apresentadas no Capítulo 4 contêm elementos
que verificam a qualidade do processo de cada projeto desenvolvido, promovendo a
busca por melhorias e buscando soluções. O projeto será considerado um sucesso
se atender a todos os quesitos de aceitação das entregas, cumprir o cronograma de
execução e, principalmente, atender os requisitos e padrões de qualidade.
Em outras palavras, de acordo com a avaliação, entende-se que as
ferramentas permitem que as atividades da área de desenvolvimento de projetos
possam ser planejadas e executadas com maior previsibilidade, a fim de garantir a
qualidade do processo dos projetos e recomendar as mudanças necessárias. Os
68
principais benefícios destas ferramentas são auxiliar a equipe de projeto a identificar

as causas de baixa qualidade do processo e recomendar ou tomar medidas para
eliminá-las.
Algumas dificuldades foram encontradas no decorrer do trabalho. A falta de
exemplos de gerenciamento da qualidade aplicados em projeto, mais
especificamente no processo de projetos. Veem-se muitos exemplos sendo
aplicados na obra em si, mas não no processo de projeto.
Sugere-se que a avaliação pode ser efetuada por outros grupos de
avaliadores que conheçam da área e possam sugerir sua visão de melhoria,
melhorar a clareza gráfica das ferramentas, sugerir pesos diferentes para os
quesitos, como foi sugerido por alguns avaliadores na ferramenta checklist.
Conclui-se que não existe uma ferramenta única para um bom
gerenciamento da qualidade, mas sim uma ferramenta que somada a seus usuários,
a soma de suas experiências, a seu gerenciamento, e a busca contínua por
melhorias levam a uma maior eficiência de gerenciamento de projetos.
O sucesso da aplicação de uma metodologia de gerenciamento de projetos
depende da maturidade da empresa em gerenciamento de projetos, estrutura
organizacional e utilização de ferramentas, padrões e métodos de gerenciamento
adequados.
6.2 TRABALHOS FUTUROS
Considerando o contexto deste trabalho, alguns assuntos relevantes para

trabalhos futuros são apresentados a seguir:
 Aplicação das ferramentas de gerenciamento da qualidade de projetos
na área de desenvolvimento de projetos;
 Realizar a análise da possibilidade de outras ferramentas para
gerenciamento da qualidade de projetos de terminais integradores e
portuário;
 Desenvolvimento de um sistema para auxiliar a gestão da qualidade de
projetos, baseado nas ferramentas propostas;
 Desenvolvimento de estudos envolvendo gestão de riscos em projetos
de terminais integradores e portuário;
69
 Desenvolvimento de estudos envolvendo gestão de tempo em projetos

de terminais integradores e portuário;
 Análise da implantação e acompanhamento das ferramentas da
qualidade em casos reais;
 Avaliar a influência do perfil da equipe de execução sobre a qualidade
de projetos e execução de obras;
 Estudo da influência de empreiteiras de execução na qualidade de
projetos e execução de obras.
70
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2ª ed. Bookman, 2001.

75
APÊNDICE A - MODELO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO

76
APÊNDICE A – MODELO DO QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO (Continuação)

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO TECNOLÓGICO DE JOINVILLE

THALITA AUGUSTA AMORIM DE LIMA

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETOS DE

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROCESSO DE PROJETOS DE

Trabalho de Conclusão de Curso

Orientador: Cristiano V. Ferreira, Dr. Eng.

Um dos principais fatores no sucesso de projetos de engenharia está relacionado à

Palavras–chave: Gerenciamento de projetos, gerenciamento da qualidade,

Key-words: Management methodology, quality management of the project, tools.

Figura 1 – Terminal Integrador de Uberaba (MG)......................................................13

Tabela 1 – Custos de conformidade contra custos de não conformidade.................26

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

Devido à complexidade dos projetos de engenharia é importante que eles

O conhecimento sobre gerenciamento do projeto, de acordo com o PMBOK

Figura 1 – Terminal Integrador de Uberaba (MG).

Fonte: VLI (2016).

Figura 2 – Terminal Integrador Portuário Luiz Antônio Mesquita (TIPLAM).

Fonte: BRASLOG (2015).

O gerenciamento de projeto é uma área de conhecimento fundamental para

Nas Figuras 3 e 4, nota o tempo de atraso que os projetos tiveram em

Figura 3 – Exemplos de atrasos de projetos.

10 anos 9 anos 9 anos 7 anos 6 anos 5 anos

Fonte: PODIO (2016).

Figura 4 – Exemplos de orçamentos acima do previsto.

1990% 1357% 935% 525% 421% 353%

Fonte: PODIO (2016).

Analisando as informações apresentadas nas Figuras 3 e 4, observa que

redução de custos, de riscos e de incompatibilidades; aumento da eficiência, dos

objetivo de adquirir novos conhecimentos, com vista ao desenvolvimento ou

O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma proposta de ferramentas

Método científico é o conjunto de interações que se deve utilizar no processo

Pode-se dizer que o objetivo deste trabalho é uma pesquisa exploratória,

1.5 RESULTADOS ESPERADOS DO TCC

Os resultados esperados com o desenvolvimento deste trabalho envolve a

projeto pretende-se melhor cumprir as premissas de projeto, reduzir o retrabalho de

1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO

A estruturação deste trabalho segue o método científico empregado para

2. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE PROJETOS

A fim de melhorar os processos de gestão de projetos, se faz necessário um

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS, QUALIDADE E GERENCIAMENTO DA

O Project Management Institute - PMI é uma instituição internacional que

 Processo de iniciação consiste dos processos executados para definir um

pessoas com papeis e responsabilidades designadas para a conclusão do

A ISO 10006:2006 define qualidade como grau no qual um conjunto de

Tabela 1 – Custos de conformidade contra custos de não conformidade.

De acordo com Vargas (2016), os custos de conformidade são os custos

2.1.3 – Gerenciamento da qualidade de projetos

O gerenciamento da qualidade do projeto tem como objetivo garantir que o

Figura 7 - Entradas, ferramentas, técnicas, e saídas do processo de planejamento

Fonte: PMBOK (2013, p.232).

No grupo de processos de execução, o gerenciamento da qualidade busca a

Figura 8 - Realizar a garantia da qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e

Fonte: PMBOK, (2013, p. 243).

No grupo de processos de monitoramento e qualidade, o controle da

Figura 9 - Controlar a qualidade: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas.

Fonte: PMBOK, (2013, p. 249).

A seguir são apresentadas as ferramentas sugeridas pelo guia PMBOK para

2.2. FERRAMENTAS DE APOIO AO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DE