MANUAL DO DIRETOR

GI-MICRO
Jogo de Empresas
Simulao Empresarial

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO TECNOLGICO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO E SISTEMAS

LABORATRIO DE JOGOS DE EMPRESAS

Manual do Diretor Coordenador: Equipe LJE: Bruno Hartmut Kopittke Dr. Armando Luiz Dettmer Dr. Jorge Luiz Silva Hermenegildo Dr. Juliano Zaffalon Gerber M.eng. Pedro Jos von Mecheln M.eng.

v.20030331

CONVITE
A sua empresa desenvolveu um novo eletrodomstico, que foi lanado h meio ano no mercado e obteve boa aceitao. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produo, foram criadas vrias unidades regionais iguais que vo fabricar o produto para os mercados nacional e internacional e concorrerem entre si. O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo tomar decises que envolvem emprstimos, mo-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os preos e a propaganda, equivalentes para todas as unidades at o presente momento, passaro a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado idntica em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz. O desafio est posto. A capacidade de tomar decises, de definir estratgias, de planejar e controlar a utilizao dos recursos disponveis ser o diferencial competitivo que sua unidade ter para perpetuar-se no mercado. Boa Sorte!

"...o homem no joga seno quando, na plena acepo da palavra, homem, e no totalmente homem seno quando joga. Schiller

INTRODUO
Bem vindo ao mundo do GI-MICRO! O GI-MICRO um jogo que simula a vida empresarial atravs de um modelo que considera as principais variveis do ambiente industrial. Para explicar o funcionamento do jogo, este manual est organizado em sete captulos: A primeira delas explica as caractersticas do jogo, qual sua dinmica e quantas pessoas participam. O segundo mostra quais so as funes que os diretores podem assumir na empresa. As regras do jogo so descritas no terceiro captulo. E junto com as regras, o manual apresenta explicaes de como funcionam as variveis que esto em jogo. Alm disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administrao da empresa. No captulo 4, o leitor poder saber se j est em condies de iniciar o jogo, respondendo aos testes ou questionrios de avaliao. Os questionrios Contem perguntas sobre as diversas reas da empresa. Alm disso, detalha-se melhor o ambiente do mundo GI-MICRO. O captulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prtica as decises tomadas pelo grupo. Na dinmica do jogo, trata-se da folha de decises, a entrada de dados no sistema. As fontes de informao de que dispe o diretor estaro explicadas na capitulo 6. Trata-se da sada de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a empresa e o ambiente para a tomada de decises sobre as prximas jogadas. No captulo 7 encontra-se um guia para consulta rpida das regras do jogo e frmulas mais usadas. As informaes desta parte foram compiladas do manual, visando facilitar a tomada de decises. Por fim existem os apndices, de A a D, que visam fornecer informaes adicionais sobre o modelo e o sistema de informaes gerenciais para aqueles que j estiverem familiarizados com os fundamentos do modelo. Prepare-se ento para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom trabalho!

SUMRIO
1. O Jogo e micro mundo simulado ......................................................... 8
1.1 Objetivo ............................................................................................................................................... 8 1.2 Os elementos do jogo ....................................................................................................................... 8 1.2.1 Os Diretores ....................................................................................................................................8 1.2.2 A Dinmica do Jogo ....................................................................................................................9 1.2.3 O Animador....................................................................................................................................9 1.2.4 O software GI-MICRO.................................................................................................................10 1.2.5 As fontes de informao ...........................................................................................................10 1.2.6 Assemblia Geral ........................................................................................................................11 1.3 O Mundo GI-MICRO......................................................................................................................... 11 1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa.................................................................14 1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND............................................................................................15 1.3.3 Os insumos utilizados na produo .......................................................................................17

2. Os diretores e suas funes .................................................................. 19

2.1 Participao fundamental ......................................................................................................... 19 2.2 Escolha o seu papel......................................................................................................................... 19 2.3 Como as equipes trabalham ........................................................................................................ 21 2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL.......................................................................................22 2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING .......................................................................23 2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO ............................................................................23 2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO.......................................................................24 2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES.................................................................................24 2.4 Princpios da Boa Administrao................................................................................................... 24

3. O que est em jogo na empresa........................................................ 26

3.1. Demanda ......................................................................................................................................... 26 3.1.1. O que demanda ....................................................................................................................26 3.1.2 Fatores Controlveis ...................................................................................................................27 3.1.3 Fatores Incontrolveis.................................................................................................................28 3.1.4. Estimativa da Demanda...........................................................................................................29 3.1.5 Efetividade da propaganda.....................................................................................................30 3.1.6 Adequao da poltica de preos .........................................................................................31 3.2 Administrao Financeira............................................................................................................... 32 3.2.1 Emprstimos .................................................................................................................................32 3.2.2 Aplicaes e Consultoria...........................................................................................................33 3.2.3 Como calcular os custos ...........................................................................................................33 3.2.4 Elaborao de oramentos......................................................................................................34 3.3 Administrao da produo ......................................................................................................... 35 3.3.1 Administrando a produo.......................................................................................................35 3.3.2 Capacidade de produo da empresa................................................................................36 3.3.3 Otimizao da produo .........................................................................................................36 3.3.4 Estoques........................................................................................................................................37 3.3.5 Produtividade hora da mo-de-obra .....................................................................................37 3.3.6 Horas-extras:.................................................................................................................................37 3.3.7 Depreciao do Imobilizado....................................................................................................37 3.4 Administrao de Compras ........................................................................................................... 38 3.4.1 Insumos .........................................................................................................................................38 3.4.2 Fornecedores...............................................................................................................................38

3.4.3 Formas de Pagamento ..............................................................................................................39 3.4.4 Controle de Aquisio ...............................................................................................................39 3.5 Administrao de pessoal .............................................................................................................. 39 3.5.1 Contratao e Demisso ..........................................................................................................39 3.5.2 Horas-extras..................................................................................................................................40 3.5.3 Movimento Sindical ....................................................................................................................40

4. TESTE: Estou pronto para administrar ?................................................ 41 5. Decises na Prtica ............................................................................... 43

5.1 Descrio dos Campos da Folha de Decises........................................................................... 43 5.3 As decises, como tom-las .......................................................................................................... 45 5.4 Projetando o perodo 2, as primeiras decises .......................................................................... 46

6. FONTES DE INFORMAO..................................................................... 51
6.1 Relatrio Confidencial..................................................................................................................... 52 6.1.1 Insumo (em unidades)................................................................................................................52 6.1.2 Produtos Acabados (em unidades) ........................................................................................52 6.1.3 Pessoal (em unidades) ...............................................................................................................53 6.1.4 Demanda e Vendas por Regio (em unidades)...................................................................54 6.1.5 Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetrias um) .........................54 6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores unidades monetrias - UM)..........................54 6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores unidades monetrias - UM) .................................54 6.2 Relatrio Geral.................................................................................................................................. 55 6.2.1 Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM) ......................................55 6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por regio) ......................................................57 6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia .............................................................................57 6.3 Relatrio de desempenho.............................................................................................................. 57 6.3.1 Lucro Total ....................................................................................................................................57 6.3.2 Produtividade (produtividade da mo-de-obra) .................................................................57 6.3.3 Venda/Demanda (ndice) ........................................................................................................57 6.3.4 Custo Total....................................................................................................................................58 6.4 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros.......................................................................... 59 6.4.1 Liquidez Corrente ........................................................................................................................60 6.4.2 Liquidez Seca ...............................................................................................................................61 6.4.3 Liquidez geral...............................................................................................................................61 6.4.4 Rentabilidade para empresa (%).............................................................................................61 6.4.5 Rentabilidade para o proprietrio (%) ....................................................................................61 6.4.6 Fator de insolvncia de Kanitz..................................................................................................62 6.4.7 Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%) ..............................................62 6.4.7 Garantia do capital prprio ao capital de terceiros............................................................62

7. GUIA PARA CONSULTA RPIDA............................................................ 64

7.1 Regras................................................................................................................................................. 64 7.1.1 Compras .......................................................................................................................................64 7.1.2 Contabilidade .............................................................................................................................64 7.1.3 Depreciao ...............................................................................................................................64 7.1.3 Dinmica do Jogo ......................................................................................................................64 7.1.4 Empregados.................................................................................................................................65 7.1.5 Equipes..........................................................................................................................................65 7.1.6 Estocagem ...................................................................................................................................65 7.1.7 Financeiro .....................................................................................................................................65 7.1.8 Folha de Decises.......................................................................................................................65 7.1.9 Fornecedor 1................................................................................................................................66

7.1.10 Fornecedor 2..............................................................................................................................66 7.1.11 Marketing ...................................................................................................................................66 7.1.12 Mercado.....................................................................................................................................66 7.1.13 Produto/Produo....................................................................................................................66 7.1.14 Venda .........................................................................................................................................67 7.2 FRMULAS ......................................................................................................................................... 67 7.2.1 Capacidade de produo da empresa:...............................................................................67 7.2.2 Capacidade de produo da mo-de-obra: ......................................................................67 7.2.3 Custo de estocagem: ................................................................................................................67 7.2.4 Demanda Previso: .................................................................................................................68 7.2.5 Estoque de Insumo: ....................................................................................................................68 7.2.6 Estoque de produto acabado: ................................................................................................68

Apndice A Como as equipes trabalham ........................................... 69

A.1 Responsabilidades do diretor GERAL .........................................................................................70 A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING..........................................................................70 A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO...............................................................................71 A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO .........................................................................71 A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES ...................................................................................72

APNDICE B: Custos no GI-MICRO........................................................... 73

B.1 Clculo do Custo Total do Produto ............................................................................................73 B.2 Clculo dos Custos nos Demonstrativos Contbeis.................................................................74

APNDICE C: Detalhes da administrao da mo-de-obra. ............. 77

C.1 Calculando o aumento da produtividade ..............................................................................77 C.2 Mo-de-obra ociosa e seu custo ...............................................................................................77

Apndice D. Decises na Prtica ........................................................... 79 Apndice E. Relatrio de Custos ............................................................. 81

E.1 - Relatrio de custos: .....................................................................................................................82 E.2 - Grfico: ..........................................................................................................................................82 E.3 - Custos por Regio:.......................................................................................................................82

BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 83
LIVROS E ARTIGOS................................................................................................................................... 83 DISSERTAES E TESES............................................................................................................................ 83

1. O Jogo e micro mundo simulado

Pense numa grande empresa, que lanou um produto que um sucesso tanto, que a empresa est abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em voc como um dos responsveis por essa nova unidade. Voc ter que tomar decises para produzir mais, investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do ambiente. Ou seja, voc estar no papel de um administrador, com uma empresa em suas mos. Esse o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

1.1 Objetivo
O objetivo das empresas obter o melhor desempenho. Este ser medido principalmente pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assemblia Geral a ser realizada ao final do jogo. A Assemblia Geral serve para simular a divulgao da imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo.

1.2 Os elementos do jogo

O GI-MICRO um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os observadores, ii) o animador, iii) o software GI-MICRO e, iv) as fontes de informao, como mostrado na figura 1.1 que ilustra a dinmica de aplicao do jogo. 1.2.1 Os Diretores A primeira tarefa do jogo organizar equipes de at quatro participantes. As equipes correspondem a unidades da empresa e no jogo estaro competindo entre si. Podero existir no mximo 10 equipes. Elas devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Na Parte 2 esto explicadas as funes que as pessoas podem exercer na empresa. As equipes podero ser analisadas por um observador que tem, entre outras, a funo de moderador dos debates.

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Captulo 1

1.2.2 A Dinmica do Jogo

Manual do jogador

Jornal GI-INFORMAES

GI-Micro Decises Decises

Inicialmente os participantes do jogo recebem o manual do diretor (este documento) que contm uma descrio do modelo tanto a nvel terico quanto a nvel dos modelos matemticos. Alm de apresentar todas as regras do jogo, descreve ainda os relatrios que as empresas recebero do animador.

ANIMADOR

A familiarizao prvia dos participantes com este material indispensvel pois ao longo da aplicao do modelo, so simulados diversos perodos nos quais devero ser tomadas mltiplas decises que devero ser determinadas em funo RESULTADOS das regras e dos modelos matemticos Figura 1.1: Dinmica do Jogo GI-MICRO que foram implementados. Estas decises daro origem aos resultados do perodo que sero informados atravs de relatrios contbeis, financeiros e de avaliao. Os relatrios so gerados aps o processamento das decises do animador e das empresas.

JOGADORES

As decises do animador so informadas para as empresas atravs de um jornal, o GIInformaes, que fornecido para as empresas juntamente com os relatrios do perodo. Estas decises, as regras e modelos que constituem o corpo do jogo, e as informaes dos relatrios so ento utilizados como ponto de partida para a tomada de decises para o perodo seguinte. As decises das empresas so informadas para o animador em um formulrio especfico denominado folha de decises. A folha de decises o instrumento utilizado pelas empresas para comunicar ao animador como a empresa ir trabalhar no prximo perodo e necessrio que todas as empresas entreguem suas decises no prazo combinado para que o animador possa processar a simulao. O processo de tomada de deciso demanda tempo assim como a entrada de dados, processamento e impresso dos resultados obtidos. Em geral observa-se no mnimo uma hora de espera entre a entrega de um conjunto (folha) de decises e a devoluo dos relatrios contendo os resultados da simulao. Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes relativos ao que ocorreu e participa como um consultor de pelo menos uma parte das discusses referentes as decises do perodo seguinte. Nestas intervenes o animador pode ajudar as empresas localmente buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porque, do erro ou acerto cometido, da pertinncia ou no de determinada projeo. O objetivo mostrar as implicaes dos atos, e a necessidade deles estarem orientados por questes estratgicas da organizao. 1.2.3 O Animador Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agncia de publicidade, imprensa: por trs de todas essas funes est o Animador. Sua principal funo conduzir o jogo, definindo e alterando as variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros, salrio dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Alm disso, ele edita o jornal GI-Informaes, que apresenta notcias como restries ou liberao de algumas
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Captulo 1

decises que a equipes podem tomar. E quem decide isso tambm o Animador. Outra responsabilidade dele trabalhar com o software de simulao GI-MICRO. O Animador ser auxiliado em algumas das funes acima por alguns dos colegas que desempenharo o papel de observadores-consultores. 1.2.4 O software GI-MICRO O software GI-MICRO tem como funo processar e gerenciar as decises tomadas pela equipe e pelo Animador. Com essas informaes, o software simula as mudanas que ocorrem no mercado e emite os relatrios para a empresa saber como est no mercado e decidir as prximas jogadas em fim, ele , antes de mais nada um meio para se alcanar um fim. 1.2.5 As fontes de informao As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas contam com trs fontes de informao: Este manual, Relatrios Contbeis e de Avaliao e O jornal GI-Informaes. Conforme a introduo deste Manual, aqui voc ir encontrar as principais variveis em jogo na empresa, as regras e dicas. Os Relatrios so emitidos pelo software GI-MICRO e so a base para tomada de decises. Eles mostram como est o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, alm de registrarem os compromissos marcados para os prximos perodos. O jornal GI-Informaes apresenta as principais mudanas no ambiente em que a empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preo dos insumos, variao das taxas de juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos. Alm disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes.
Deve-se estar atento para os seguintes detalhes:

1. Cada perodo corresponde a 3 meses, isto , um trimestre. 2. As equipes que entregarem com as decises com atraso sero penalizadas com multa. 3. A durao do jogo determinada pelo Animador. A equipe ganhadora a que tiver maior lucro acumulado. Pode-se tambm determinar o ganhador individual utilizando a pontuao do desempenho do diretor como diretor na empresa. O professor/animador poder definir outros critrios para determinar o ganhador do jogo. Uma ltima recomendao: mantenha-se informado. Durante todo o perodo existe uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. Uma leitura atenta do GI-Informaes e a discusso dessas notcias permitiro extrair fatos dos dados do jornal.

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1.2.6 Assemblia Geral

Para a Assemblia Geral interessante preparar transparncias contendo: a poltica da empresa, onde enfatizada a estratgia da empresa em termos realistas (no tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo no simulou a qualidade do produto). compatibilidade entre as capacidades de produo da mo-de-obra e do imobilizado. evoluo dos lucros, enfatizando as boas decises. Convm no esquecer que a Assemblia Geral exige segurana por parte da equipe dirigente. importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e no em justificar os erros. claro que a direo deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto no significa que a exposio da direo deva se concentrar neste ponto. A concluso dever ser: apesar das dificuldades a empresa est pronta para crescer e dar muitos lucros.

1.3 O Mundo GI-MICRO

O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um conjunto de empresas dividindo um mercado conforme foras parcialmente controladas. Todas as empresas vendem o mesmo produto, no existem diferenas entre os produtos alm da empresa de origem. No existem variaes na qualidade do produto sendo que todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de insumos. Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se consultar a figura 1.2. Esta figura mostra de forma descriminada os vrios atores que participam do fluxo financeiro do jogo e como a relao ocorre (bi ou unilateralmente). muito importante considerar este fluxo de forma global pois isto permite contextualizar a anlise individual de cada fator participante. O mercado comea por impor empresa uma demanda. Para satisfazer esta demanda a empresa oferecer um determinado nmero de produtos a determinado preo e prazo. Um certo nmero destes produtos, talvez todos, sero adquiridos pelos clientes. Aqui a empresa coloca produto no mercado e recolhe a receita relativa a venda destes produtos. O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e para capital de giro, os quais devem ser devolvidos pagando juros. Outro servio oferecido
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pelos bancos so as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que so devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os fornecedores suprem as necessidades de insumos e de equipamentos mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os funcionrios sustentam com seu trabalho as vrias atividades da empresa e devem ser remunerados. No pargrafo anterior foi dito que o governo cobra o imposto de renda, o que verdade. Mas no foi dito que o governo interfere de outras formas no fluxo de recursos. O governo estipula a taxa de juros bsica que serve de referncia para todas as operaes financeiras, determina limites para preos de venda e para valores a serem investidos, determina quais as linhas de crdito disponveis e qual a poltica cambial. Todos estes fatores so fundamentais em todas as relaes representadas na figura 1.2 .

Funcionrios Governo Mercado consumidor

Fornecedor de mquinas

Bancos

Fornecedores de insumos

Transportadora

A figura 1.3 mostra como se do as interaes entre o mercado e as empresas. As empresas possuem um potencial que estimulado pela sua poltica de marketing e inibido pelas demais empresas, isto , a demanda da empresa poder ser afetada pelas decises das demais empresas. A demanda que a empresa obtm em determinado perodo do jogo determinada a nvel de mercado. Neste nvel so consideradas as influncias das empresas entre si. A determinao da demanda futura da empresa um desafio, pois existem vrias incertezas envolvidas: As decises dos concorrentes que so desconhecidas e no podem ser controladas pela empresa; O efeito exato que um aumento ou diminuio de preo, prazo ou propaganda tem na demanda no pode ser determinado porque no existe um modelo preciso do comportamento do consumidor a disposio; O que se sabe sobre o mercado como um todo so estimativas e estas estimativas podem ser afetadas pelo conjunto de decises de todas as empresas mas no se tem acesso a estas decises nem a um modelo que permita determinar o resultado desta iterao de decises. Enquanto que a falta de acesso as decises dos concorrentes uma conseqncia natural da competio, pois so segredos de uma batalha acirrada pelo consumidor, a ausncia de dados sobre os modelos matemticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do consumidor proposital. No mundo real difcil, se no impossvel, modelar com exatido a preferncia do consumidor, isto , estimativas e suposies com graus variados de preciso podem ser feitas mas nada exato, sendo assim estaria sendo criada uma distoro considervel e imprpria em relao a realidade se estes modelos fossem disponibilizados. O mercado propriamente dito est dividido em vrias regies. Se existem n empresas existiro n+1 regies e as empresas estaro instalas uma em cada regio de 1 a n. Estas n primeiras regies possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populaes idnticas o que implicar que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na regio n+1, tambm
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Figura 1 2- Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio ambiente

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denominada de mercado externo, a populao maior e, conseqentemente, o potencial de demanda nesta regio tambm maior. Todas as empresas vendem para todas as regies e cada empresa est localizada em uma regio. No mercado externo, regio n+1, no existe empresa instalada. A entrega do produto feito pela prpria frota da empresa quando as vendas se efetuaram dentro da regio aonde a empresa est instalada, no havendo Produto e nenhuma despesa extra. Quando as Marketing vendas se efetuam fora da regio de Produto e origem do produto a entrega tem que Marketing ser feita atravs de transportadoras contratadas, a empresa no possui Demanda uma frota de veculos que comporte o volume total de entrega. A contratao destas entregas aumenta Figura 1.3 - Relaes empresa x mercado. o custo do produto entregue nestas regies em funo do frete que custa 1,5 unidade monetria por unidade de produto vendida. Este valor uma composio das diferentes taxas que dependeriam das distncias entre as regies, isto , significa um valor mdio adotado como forma de simplificar o modelo.
Demanda

A regio externa, na figura 1.4 representada pela regio 5, poder ser afetada pelas decises de poltica cambial de ambos os lados, se houver uma desvalorizao da moeda interna o consumidor externo ver um preo menor do que aquele praticado no mercado interno. Uma valorizao da moeda, ou mais provvel, os impostos sobre produtos importados, faro com que o consumidor externo veja preos maiores do que aqueles praticados.

E1 E2 E3

E4

Regio 5 (n+1)
Mercados Internos

Independente da regio de residncia, o consumidor, compra uma unidade do produto a cada perodo e pode ser considerado Mercado Externo totalmente racional. Sendo racional o consumidor sente-se Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS atrado por preos baixos, prazos longos e por mais propaganda. Entretanto, na realidade, a propaganda tem efeito at um determinado nvel de exposio alm do qual ocorre uma saturao por parte do consumidor. Faz parte de seu comportamento o hbito de comparar os preos de um dado perodo com os respectivos preos do perodo imediatamente anterior de forma a no se deixar explorar. Desta forma o consumidor tende a rejeitar empresas que tenham praticado aumentos
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demasiados entre dois perodos. Ainda deve ser dito que o consumidor evita empresas que tenham seus preos muito acima da mdia do mercado em determinado perodo. Esta rejeio to marcante que empresas com preos em torno de 20 % acima da mdia praticamente no obtm demanda. Em funo do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendncia natural de crescer em mdia entre 5% e 6% ao perodo, e esta uma regra que vale quando a poltica de marketing das empresas concorrentes so semelhantes. Outra caracterstica bsica do mercado relacionada com o tipo de produto o pico de demanda sazonal que ocorre sempre no ltimo perodo de cada ano. Como o jogo comea no perodo 1 no incio de um ano, os finais de ano sempre sero os perodos mltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada perodo corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um acrscimo de 60 % a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de tendncia correspondentes aos mercados EPS.
DEM ANDA TOTAL

picos de demanda

Co mp o r ta me nto d a d e ma nd a ilustr a nd o a te nd nc ia g e r a l d e c r e sc ime nto e o s p ic o s d e sa zo na lid a d e no s p e r io d o s 4 e 8. A linha r e a l e a l inha a d e ma nd a a te nd nc ia .

PERODO 1 4 8

Figura 1.5 - Linhas de tendncia de demanda real.

Estes valores (6% e 60%) sero vlidos apenas nas seguintes condies: i) lembrar que o crescimento trimestral (perodo a perodo) um valor mdio. Na realidade ele pode ser maior ou menor e, ii) todas as empresas mantiverem as mesmas decises de preo prazo e propaganda ao longo do jogo. Aqui esto dois pontos que adicionam ainda mais incerteza ao modelo: i) no se sabe exatamente qual ser o crescimento natural do mercado, s se sabe a mdia e, ii) no se pode afirmar nada sobre quais sero as decises dos concorrentes. O mercado tem um tendncia natural de expanso, entretanto as decises de preo/prazo/propaganda de todas as empresas influem na demanda total do perodo. Assim, se todas as empresas, de um perodo para outro, aumentarem os seus preos, mantendo prazos e propaganda constantes, de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na verdade, dependendo das variaes envolvidas pode inclusive ocorrer uma retrao no mercado. 1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada empresa denominado demanda do perodo. Estes consumidores estaro distribudos entre as vrias regies nas quais a empresa est atuando, seguindo algumas regras especficas: Primeiro a demanda da regio aonde a empresa est instalada ser satisfeita, Havendo produtos eles sero distribudos proporcionalmente entre as demais regies. Se a empresa possuir produto suficiente poder suprir toda a demanda porm produtos em excesso ficaro em estoque. Caso a empresa no possua produtos em quantidade para
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atender a demanda perder oportunidades de venda e poder estar beneficiando seus concorrentes. Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o consumidor fiel ao seu fornecedor mas tende a abandon-lo se mal atendido. Procurar produto e no encontrar considerado mau atendimento, tanto quanto abuso de preo. Uma parte dos clientes que procura produtos de um fabricante e no encontra desiste da compra. Outra parte, menor, vai procurar produto nos concorrentes. Para a empresa estas pessoas so clientes extras que podero ajudar na venda de um estoque que normalmente no seria vendido. Nestas situaes a empresa vende mais do que sua demanda e os clientes no custam nada pois o esforo de cativ-los foi feito por outra empresa, que acabou por no conseguir atend-los. Como j mencionado, preos abusivos, muito acima da mdia fazem com que o cliente desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno e o estmulo com propaganda insuficiente. Em funo de todas estas caractersticas do comportamento do cliente no raro poder acontecer que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem toda a demanda seja atendida, a desistncia da compra um fator de incerteza pois ele no pode ser determinado exatamente. Tanto a determinao da demanda total quanto a distribuio desta demanda entre as empresas e regies feita atravs de estimativas, que devero ser feitas com base no conhecimento do comportamento geral do consumidor e das decises passadas da empresa e dos concorrentes e das reaes reais apresentadas pelos consumidores a estas decises. O diretor comea o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao longo do jogo, a medida que mais informaes vo sendo agregadas. 1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND
BANCO CENTRAL Regulamenta aplicaes, juros e crdito disponvel
Banco da Indstria Comrcio & Agricultura S.A.

Juro Subsidiado
Capital de giro e Aplicaes Banco de Desenvolvimento da EPS-LAND Empresa Virtual

Na GI-LAND existem trs bancos que operam no mercado, dois so estatais e um privado. Os bancos estatais so: i) o Banco Central (BC) e, ii) o Banco de Desenvolvimento da GI-LAND (BADEL). O banco privado chamase Banco da Indstria, Comrcio e Agricultura S.A. (BICASA). As funes e responsabilidades destas instituies financeiras so representadas na figura abaixo e esto detalhadas logo depois.

Banco Central nunca ir atuar diretamente junto aos empresrios. Apesar disto, suas Recursos para investir em capacidade de produo aes sempre se faro sentir pois Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND este o rgo regulador das polticas de cmbio, taxas de juros e aplicaes alm de crditos para investimentos internos. As regras que regem o funcionamento dos bancos BADEL e BICASA.

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Captulo 1

Banco BADEL responsvel por financiar os investimentos necessrios para manter e aumentar a capacidade de produo das do parque fabril das empresas. Sendo na realidade uma interface do BC com o mercado as taxas de juros praticadas so subsidiadas. Banco BICASA o banco ao qual os empresrios devero se dirigir para satisfazer suas necessidades de capital de giro de curto e mdio prazo. Tambm o BICASA que oferece a possibilidade de aplicao para os eventuais supervites de caixa que afortunadamente ocorrero. Sendo um banco comercial, o BICASA est sujeito as regras de mercado tanto no que diz respeito aos emprstimos oferecidos quanto na remunerao oferecida nas aplicaes financeiras.
Modalidades de emprstimos:

Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco Central, a qual todas as demais taxas esto vinculadas. Existe a possibilidade de obteno de emprstimos a curto, mdio ou longo prazo. Estes ltimos se destinam ao investimento em equipamentos, alm disto a sua obteno pode estar sujeita a negociaes com os banqueiros, os quais costumam solicitar demonstraes financeiras sobre o desempenho da empresa. Para emprstimos de curto e mdio prazo a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Em resumo, as trs modalidades de pagamento de emprstimos so:
Curto Prazo: Concedido pelo BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O montante deve ser devolvido no prximo perodo juntamente com os juros. Mdio Prazo: Tambm concedido pelo BICASA com propsito de satisfazer necessidades de capital de giro. Nesta modalidade o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia. Longo Prazo: Concedido apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em capacidade produtiva. O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos. Neste caso a taxa de juros ser igual taxa do BC. Normalmente o BADEL financia at 90% do montante total, mas o cenrio pode se alterar.

A abertura de novas linhas de crdito ser informada pelo GI-INFORMAES, o qual informar tambm o valor da taxa de juros referencial.
Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um emprstimo PAPAGAIO (P) para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC, isto , se a taxa do banco central igual a 3% a taxa a ser paga no emprstimo P ser de 9%. As aplicaes financeiras e impostos:

Existe a possibilidade de se fazer aplicao no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. O BICASA oferece como remunerao para estas aplicaes a taxa referencial do BC, mais 25%. Por determinao do BC toda aplicao realizada tem resgate bloqueado pelo perodo da aplicao. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. O fisco na GI-LAND rigoroso e o imposto pago na fonte trimestralmente. No existe aprovisionamento. Outro imposto que poder afetar as finanas da empresa virtual so os impostos aduaneiros que refletem a flutuao do cmbio, normalmente estvel, e/ou de sobre taxas erguidas como barreiras de entrada ou incentivos para exportao. O jornal GI-Informaes responsvel por atualizar os diretores a respeito clima financeiro internacional.

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Captulo 1

1.3.3 Os insumos utilizados na produo O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produo consiste de um agregado de todas as matrias-primas utilizadas pelo processo fabril. Ele padronizado pela holding tanto no seu contedo quanto na sua qualidade e, em funo da total falta destas matrias-primas na GI-LAND, todo o suprimento de insumos importado por via martima. Adquire-se os insumos em termos do nmero de unidades necessrias para a produo projetada mais uma margem de segurana. O ministrio da indstria, comrcio e agricultura licenciou dois fornecedores para operarem como fornecedores de insumos em toda a GI-LAND. Cada um destes fornecedores atua de forma distinta no mercado sendo caracterizados como segue:
MEGA Insumo LTDA (F1): um fornecedor que possui estoques para pronta entrega. Por esta comodidade a MEGA cobra 25% acima do preo de mercado. identificada nos relatrios como fornecedor F1. Emprio da Indstria (F2): Trabalha por encomenda e vende pelo preo de mercado. No tem estoques e todos os pedidos demoram um perodo, trs meses, para serem entregues. Nos relatrios aparece como F2. Aspectos contbeis e logsticos dos insumos:

Os aspectos mais importantes das compras no processo administrativo da empresa so dois: i) prazo de entrega e,ii) prazo de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND importante para garantir menores custos de fabricao uma vez que as empresas nunca param de produzir face a existncia da MEGA Insumos. Entretanto quem conseguir se programar corretamente poder obter vantagens de custo significativa. De fato adquirir insumos na MEGA um desperdcio de recursos financeiros. A figura 1.7 mostra um esquema aonde as setas para cima significam sadas da empresa e, para baixo, entradas. Considerando inicialmente o funcionamento do Emprio da Indstria, o esquema mostra que existem trs opes da pagamento:
vista (T): o insumo pago no perodo de deciso, em 90 dias (T+1): o insumo pago no prximo perodo e, em 180 dias (T+2): os insumos somente sero pagos daqui a dois perodos, seis meses.

PEDIDO

ENTREGA

PAGAMENTO

T+1 T+90 dias

T+2

tempo

T+180 dias

PERODO DE DECISO

Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo.

Tambm mostra que o sistema de encomendas adotado pela Emprio leva a uma espera de um perodo entre a emisso do pedido e a chegada do insumo comprado. Este intervalo de tempo deve ser considerado na hora de programar a compra dos insumos com um e as vezes at dois perodos de antecedncia. Nas compras a prazo cobrado juro correspondente a taxa de referncia do banco central mais 30 % ao perodo. Todos os pedidos entregues na forma de decises so encaminhados para a Emprio da Indstria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA Insumos.

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Captulo 1

A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automtico" e just-in-time. Para entregar na hora tudo aquilo que empresa estiver necessitando no momento cobra 25% acima do preo de mercado e, no menos importante, s vende vista. Ela intercede na medida exata das necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 sero fornecidas pela MEGA. Se faltarem 100.001 unidades, esta a quantidade que a MEGA ir vender. Ela acionada automaticamente e para que isto ocorra basta ficar de braos cruzados.
A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal est sujeita, em parte, as flutuaes do mercado internacional. As condies de suprimento podem ser afetadas pelos porturios que so representados por um sindicato atuante e que conta com amplo respaldo dentro da classe. NEGOCIAR COM CAUTELA.

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Captulo 2

2. Os diretores e suas funes

Nesta captulo voc encontrar as principais caractersticas de cada diretoria da empresa. Tambm encontrar detalhadas as funes dos observadores que podero ou no participar da simulao a critrio do animador. Em seguida so apresentados elementos bsicos do modelo mostrando o que est em jogo na administrao das empresas virtuais. O captulo termina com a apresentao dos Princpios da Boa Administrao. So informaes que ajudaro voc a encarar os desafios do jogo.

2.1 Participao fundamental

Para o bom desempenho do jogo muito importante que as equipes se organizem e que todos participem ativamente das tarefas. Caso voc se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, no fique alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja algum que os escute com empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai. Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo, fique com esta opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser eficaz se o grupo chegar concluso de que todos esto contribuindo.

2.2 Escolha o seu papel

O modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prev a diviso das tarefas de gesto da empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A cada um destes indivduos cabe um conjunto de tarefas especficas relacionadas com uma diretoria da empresa. Esto previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de produo e pessoal, iii) financeira e, iv) de marketing. Com exceo do diretor geral as reas de atuao dos demais so evidentes. Ao diretor geral cabe a coordenao das atividades dos demais diretores. Na figura 2.1 mostra-se as decises que cada diretor tem sob sua responsabilidade.
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Captulo 2

Geral
coordena os trabalhos dos demais diretores cuida dos rumos da empresa, ele que se responsabiliza pelo cumprimento das metas

Produo e Pessoal
admisses, demisses, insumos, horas de trabalho e equipamentos so itens que so de sua responsabilidade

Financeiro
necessidades de caixa, emprstimos, aplicaes, custeio dos investimentos, so questes do dia-a-dia

Marketing
prever a demanda, avaliar os efeitos da sua poltica e determinar os volumes futuros de propaganda, prazo e preo

Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS

Como j foi dito, algumas pessoas iro participar da simulao sem entretanto fazer parte das empresas. Elas desempenharo o papel de Observadores e iro auxiliar o professor na tarefa de dar feedback aos alunos sobre questes de trabalho em equipe. Ao final do jogo os observadores apresentaro um relatrio sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento, comportamento e do desempenho das atividades em grupo. O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais um dos objetivos do jogo e a distribuio das tarefas entre vrios indivduos visa exacerbar o senso de responsabilidade do diretor alm de simular a separao de cargos/funes observada em organizaes industriais. A separao das tarefas facilita o desenvolvimento do trabalho de previso e planejamento que inerente ao processo de tomada de decises. A identificao de problemas ou de pontos fortes da empresa facilitada uma vez que cada diretoria tem seus limites definidos. Um problema mal diagnosticado pode levar a conseqncias inesperadas, mesmo quando se tem certeza de estar aplicando solues aparentemente corretas. Apesar desta recomendao de nmero de integrantes e diviso de atividades no existe nenhuma obrigao por parte das empresas em segui-las. A responsabilidade pelas conseqncias (xito ou fracasso) destas decises da equipe e ela dever prestar contas de suas atividade para os acionistas da empresa durante a assemblia geral. A assemblia geral realizada uma ou mais vezes durante o jogo. Quando realizada apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assemblia geral todas as equipes apresentam seus objetivos para empresa e as estratgias de ao adotadas para atingir estes objetivos em cada uma das diretorias. Os diretores devero ainda avaliar seu posicionamento em relao a estas metas, o objetivo discorrer sobre os planos futuros da empresa. No momento em que uma empresa se apresenta, os demais concorrentes atuam como os acionistas que iro questionar os diretores quanto ao contedo de sua exposio. Nos debates que acontecem durante uma assemblia ocorrero: Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/ diretores podero saber como e porque uma empresa obteve determinado resultado e se o resultado esperado era realmente aquele observado; Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idias dentro deste contexto administrativo, literalmente de vender o seu peixe, atividade que, para ser realizada com efetividade, dever ser previamente organizada. Em fim a assemblia geral permite a troca de experincias ao mesmo tempo em que contribui para as empresas trabalharem de forma organizada. Explica-se: para um bom
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Captulo 2

desempenho na assemblia geral as empresas precisam estar prontas para responder a quaisquer questionamentos seja para explicar como ou porque algo foi feito, seja para documentar alguma declarao. A base disto est no acesso gil as informaes sobre o processo decisrio e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as equipes forem organizadas internamente.

INTERNAS
GERAL
Assegurar que os demais diretores cumpram suas tarefas e coordenar as ativi dades Assegurar produo suficiente para atender a demanda e poltica para a sazona lidade. Descobrir a sensibilidade dos consumidores a fatores como: preo, pro paganda, prazo.. . Descobrir dinheiro barato, aplic-lo e investi-lo da melhor maneira. Desenvolver uma poltica de custos.

EXTERNAS
Manter-se informado e/ou participar dos contatos dos demais diretores

PRODUO

Estruturar propostas para as negociaes trabalhistas com foco na produtividade. Troca de informaes com outros diretores sobre eficincia de polticas

MARKETING

FINANCEIRO

Negociaes com fornecedores e com bancos, via de regra, com o banco central.

Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma viso abrangente.

A figura 2.1 mostra as tarefas individuais que cada diretor tem sob sua responsabilidade, no entanto ela no d uma viso mais abrangente dentro de um contexto de mercado das tarefas de cada diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a empresa que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas dizem respeito as responsabilidades dentro da empresa e as externas dizem respeito aos contatos com o animador e com os componentes das outras equipes.

2.3 Como as equipes trabalham

A figura 1.1, j apresentada, mostra uma representao da dinmica de funcionamento do jogo de empresas GI-EPS. Entre os vrios itens que fazem parte desta dinmica esto as equipes e as decises que elas devem tomar a cada perodo. Estas decises acabam de ser apresentadas no item anterior mas necessrio mostrar como se desenvolve, ou melhor, como o animador conduz, o processo de tomada de deciso das equipes. A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscar desenvolver junto as equipes de participantes do jogo. Nesta ilustrao procura-se dar uma viso da dinmica do jogo GI-EPS sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador esto compreendidas pelo bloco denominado SIMULAO, todas as demais atividades apresentadas dizem respeito nica e exclusivamente s equipes. Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de deciso, desenvolvido como uma seqncia de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2 aparece a trade Misso/Metas/Estratgias que devero servir de referncia nas anlises e de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os administradores virtuais questionam-se a respeito da adequao ou no dos resultados da tomada de deciso, este questionamento dever estar sendo feito com base nas estratgias estabelecidas, isto , a resposta ser positiva caso os participantes percebam e entendam
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Captulo 2

que as decises escolhidas contribuiro para o cumprimento das metas definidas. Quando isto no ocorre, seja por dvidas, incertezas ou erros no processo decisrio, a equipe dever retornar a etapa ou etapa(s) responsvel(is) pelo desvio de rota executando ento os devidos reajustes.
SIMULAO

Implementa as Decises

Recebe os Resultados

SIM NO Satisfeito ?

MISSO
Analisa os METAS ESTRATGIAS Relatrios

Analisa a Empresa e o Mercado Executa a Tomada de Decises Realisa Proj ees e Prev ises

Figura 2.2- Ciclo de trabalho das equipes

Esta seqncia de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas forem necessrias at que a equipe se d por satisfeita em relao a adequao dos resultados para com os objetivos da empresa. Isto responsabilidade da empresa pois a implementao das decises que consta, na figura 2.2, como passo seguinte aprovao das decises irreversvel. Dentro do contexto do jogo a implementao corresponde a entrega da folha de decises para o animador o qual no devolver esta folha, para correes ou alteraes, em hiptese alguma. Esta regra vale desde o incio do jogo mas a seqncia de trabalho, sua organizao e embasamento em metas e estratgias bem determinadas, leva algum tempo para se consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessrias para a escolha da misso/metas/estratgias e, da capacidade de buscar formas e meios de implement-las um dos objetivos deste jogo. 2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores. O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando ao mximo as habilidades de sua equipe. Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral dever ter uma viso global sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o
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Captulo 2

Diretor Geral dever conhecer os procedimentos adotados na realizao das tarefas especficas. Tais conhecimentos sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca da eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor assumir ou mesmo delegar funes quando um membro de sua equipe estiver ausente.
Objetivos Gerais:

Coordenar o trabalho dos demais diretores Lucro Acumulado Assemblia Geral. 2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda. Sua funo vai mais alm. Ele o responsvel por traar estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto enumeradas algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing.
Objetivos Gerais

Demanda e Vendas
Tarefas:

Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo; Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e propaganda; Fazer previses de demanda com base no item anterior; Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda; Garantir o atendimento da demanda. 2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condies mais atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados.
Objetivos Gerais

Custo de Produo, Equilbrio de caixa Manuteno das contas em dia.

Tarefas: Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produo. Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e fazendo aplicaes dos excedentes de caixa. META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo)
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Captulo 2

Gesto de Custos

custos mais baixos

Preparar a Assemblia Geral.

2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa so de responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido. O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas algumas tarefas tpicas do Diretor de Produo.
Objetivos gerais: Volume adequado a demanda Equilbrio entre capacidade de equipamento e mo-de-obra Capacidade de produo. Tarefas: Manter balanceada a capacidade de produo. Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo. Elaborar previses de produo. Utilizar adequadamente as opes de trabalho. Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a aumentar a produo.

2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os observadores tero um papel semelhante ao de um consultor que est investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas. Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrio de tarefas correspondentes) est assumindo o seu papel de coordenao. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a rea comportamental. Solicite ao animador o manual dos observadores.

2.4 Princpios da Boa Administrao

No GI-MICRO so enfatizadas as principais variveis do ambiente de uma empresa industrial. Os aspectos crticos para um bom desempenho so: Controle Em relao a (1), lembre-se da importncia de assegurar o controle de todas as atividades necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao acaso ou
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Captulo 2

fazer consideraes do tipo: no haver problemas caso a leitura do jornal no for atenta (ver Senge: modelos mentais), ou o responsvel por determinada tarefa deve ser Fulano e ele certamente a fez. As decises no jogo, como na vida real, so irreversveis e as conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no podendo ser corrigidas. Anlise O princpio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, O fator renovao. Nesse livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos consideram os fatos amigveis e esto sempre analisando a situao da empresa, do mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est acontecendo com a empresa e o seu meio ambiente. Esta postura em relao ao jogo implica em fazer oramentos cada vez melhores manualmente ou com auxlio de uma planilha eletrnica , procurar oportunidades, entender cada vez mais o que est acontecendo. preciso criar um contexto que tire a tomada de decises dos domnios da mera opinio. Ao conduzir uma reunio, o Diretor Geral dever desqualificar o achismo, isto , as opinies vagas na base do eu acho que.... Otimismo O otimismo (3) no apenas uma boa estratgia de vida mas tambm de gesto. No por coincidncia que todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa que est em primeiro lugar conseguir permanecer nesta posio. Voc pode achar estes princpios um tanto vagos, mas infelizmente no existem regras precisas e simples que nos permitam obter uma boa gesto dos negcios. Esta depende da criatividade e de uma postura aberta para o mundo. interessante relembrar que os mesmos princpios que regem a boa administrao ajudam a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador so necessrias para o bom desempenho no jogo. Assim no de estranhar que os melhores resultados no jogo so obtidos por pessoas que tm facilidade de trabalhar em equipe, uma boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo. Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais so as tarefas mais importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder utilizar os mtodos e as tcnicas mais sofisticadas para otimizar a sua gesto, mas, antes disto, assegure-se de que voc est sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes. Esta a idia do Princpio do Bodegueiro, o qual juntamente com mais trs outros foram escolhidos como sendo os prncpios bsicos do administrador das empresas GI-MICRO: 1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...); 2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponveis, faa comparaes, reinterprete, discuta,...); 3) seja otimista (autoconfiana, entusiasmo, ateno,...).

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3. O que est em jogo na empresa

Agora que voc j conhece a dinmica do GI-MICRO e o papel que ir desempenhar, saiba o que est em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores devero levar em conta na administrao da empresa. Junto com as variveis, esto as regras que as comandam. O captulo ir apresentar definies, variveis e regras referentes a: i) demanda, ii) administrao financeira, iii) administrao da produo, iv) administrao de compras e, v_ administrao de pessoal. Nestas apresentaes o leitor ir encontrar um certo nvel de redundncia em relao a alguns dos fatos apresentados no captulo 1 quando se descreveu o micro mundo simulado. Deve estar claro que neste captulo a preocupao apresentar uma sntese dos aspectos chave que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com exemplos de aplicao dos modelos.

3.1. Demanda
Neste item voc vai saber informaes sobre: i) o que demanda, ii) fatores controlveis que influenciam a demanda, iii) fatores incontrolveis que afetam a demanda, iv) como estimar a demanda, v) efetividade da propaganda e, vi) adequao da poltica de preos

3.1.1. O que demanda A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gesto da demanda, que est relacionada com fatores controlveis e incontrolveis que sero abordados na seqncia deste item.

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Captulo 3

3.1.2 Fatores Controlveis No universo aonde esto inseridas as empresas existem quatro fatores que afetam a demanda diretamente e que podem ser controlados: i) volume de propaganda, ii) o preo de venda, iii) o prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes fatores podem ser controlados diretamente pelas empresas sendo que os trs primeiros so decises que as empresas tomam a cada trimestre. Propaganda As empresas podero se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo em propaganda. Devero, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos: a efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito baixa, o efeito ser insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrrio, a propaganda ultrapassar o patamar timo, haver um efeito de saturao. a propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos perodos t, t+1, t+2. o efeito da propaganda maior no incio do jogo (primeiros 4 a 5 perodos) quando o produto est sendo lanado. Veja as dicas sobre a efetividade do esforo de propaganda. Regras As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo est impresso no final do Relatrio Geral (mostrado mais adiante) e as previses de alterao deste valor so divulgadas no GIINFORMAES sempre que ocorrer alterao. Preo de Venda O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda da empresa diminui medida que seu preo de venda aumenta. Alm disso, deve ser considerado o preo da concorrncia. Caso o preo de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter uma demanda acima da mdia (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preo da empresa for maior do que a mdia das empresas, a demanda ser menor. Quem praticar um preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demanda. As decises sobre preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio. Vendas com prejuzo no asseguram a fidelidade dos consumidores. Prazo de Pagamento A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo maior de pagamento aos clientes. O prazo representado em nmero de dias. Regra A partir do momento que um determinado prazo concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente sero realizados no perodo seguinte. Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo compre vista, aumentando assim os recursos disponveis no mesmo perodo. Este desconto, porm, no tem nenhuma influncia sobre a demanda.
Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento vista, todos os clientes compraro a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras so uniformemente distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes.

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Captulo 3

Atendimento da Demanda Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os produtos de determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrncia. Para se assegurar da fidelidade dos clientes , pois, importante adequar a oferta de produtos sua demanda. Essa , alis, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa. 3.1.3 Fatores Incontrolveis Os fatores incontrolveis no podem ser afetados pela empresa, isto , os diretores no podem interferir nestes fatores. Desta forma a empresa deve se adaptar aos desafios impostos por estes fatores que so: i) conjuntura econmica, ii) tipo de mercado, iii) perodo do ano (sazonalidade), iv) taxa de crescimento do consumo, v) fatores casuais, informados no decorrer do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes. A Conjuntura Econmica As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica, mas podem se adaptar a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um jogo concludo, observa-se o comportamento geral da demanda sob duas conjunturas econmicas distintas: normal e recessiva:
1.000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 Demanda Total real tendncia projetada 8 9 10

recessiva normal

Figura 3.1: Variao da demanda em funo da conjuntura

Para se prevenir contra os efeitos negativos dos perodos de recesso, os diretores devero estar atentos ao jornal, que prev a variao do ndice de Conjuntura Econmica. Os Diferentes Tipos de Mercado Regras O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um. Cada empresa ter um mercado na regio onde ela est implantada. Alm deste mercado, a empresa atua tambm no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe ainda um outro mercado, de nmero n+1 [sendo n o nmero de empresas], situado numa regio onde no h produo local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior do que a das outras regies. Existem trs tipos de mercado: o mercado situado na regio da empresa. Nesta regio no existe custo de transporte para os produtos vendidos. os mercados situados fora da regio da empresa, onde as concorrentes esto instaladas. Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na regio da empresa.

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Captulo 3

o mercado externo, que maior que os mercados anteriormente citados e no tem empresas instaladas. Regra: A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de transporte. Sazonalidade A demanda varia de acordo com a estao do ano. Numa dessas estaes [vero] (quarto perodo de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento de 60%. Convm, portanto, planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno na sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concludo, mostra como a variao da sazonalidade pode ocorrer:
1000 unidad es x 10 00

Sa zon ali dad e

DEMANDA
rea l sim ulada cres ciment o

7 50

5 00 ten dncia de crescim ent o do co nsumo 2 50 0 1 3 5 7 9 periodo s

Figura 3.2: Variao da demanda em funo da sazonalidade

A linha de referncia indica a tendncia de crescimento. Nos perodos 4 e 8, a demanda total esteve muito superior quela projetada pela linha de tendncia. No perodo 5, a demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendncia. O mesmo teria ocorrido no perodo 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos perodos 9 e 10, levando queda no consumo. Para complementar, a linha denominada simulada apresenta os resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal. Taxa de Crescimento do Consumo Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de consumo, existe no jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por perodo. Entretanto, difcil prever com certeza este valor. De forma geral o comportamento representado pela Figura 4: 3.1.4. Estimativa da Demanda O clculo da estimativa da demanda ser til para a equipe definir estratgias para as prximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como sero as finanas, a produo e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo clculo do diretor de marketing. De uma maneira geral pode-se afirmar que:
Demanda(t) = Demanda(t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos

Exemplo: uma empresa estima que a demanda numa regio:

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Captulo 3

efeito da poltica de marketing: aumentar 10% por causa do preo, diminuir 20% por causa da propaganda, o prazo de pagamento ficar inalterado. aumentar 5% por causa da conjuntura econmica1 favorvel, a taxa de aumento do consumo ser de 6%, no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos, ento: D(t) = D(t1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t1) x 0,979 Ou seja, a demanda na regio diminuir aproximadamente 2% em relao ao perodo anterior. 3.1.5 Efetividade da propaganda A deciso sobre o oramento de propaganda tem longo alcance e estratgica. Para verificar os efeitos da propaganda e do preo sobre a demanda, convm diferenciar as decises nas diversas regies. , pois, prefervel no incio do jogo estabelecer diferentes valores de preos e de propaganda nas diversas regies. Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva um indicativo de m administrao, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idnticos. A sua empresa provavelmente est fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrncia. Poderia praticar preos mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros perodos (lanamento do produto) segue uma curva como a figura 3.3:
EFEITO
efeito da saturao

Efeitos dos gastos com propaganda no

propaganda insuficiente

incio do jogo.

GASTOS

Figura 3.3 Curva de Efetividade da Propaganda no lanamento do produto

Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois no existem inovaes no produto que exijam uma comunicao mais intensa com os consumidores:

A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1. Ela s ter ndice de 1,05, caso haja uma notcia no jornal sobre o assunto. 30

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EFEITO

Captulo 3

Sensibilidade ao esforo com propaganda no: incio do jogo e aps passado algum tempo.

GASTOS

Figura 3.4 Curva de sensibilidade ao esforo com propaganda

3.1.6 Adequao da poltica de preos Determinar o preo do produto uma deciso de suma importncia. necessrio ser cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para cima ou para baixo. Preos muito altos afugentam os consumidores e preos muito baixos matam as margens de lucro. O grfico da figura 3.5 d uma noo da margem de manobra em relao ao preo.

LUCRO

PREO DE VENDA

Figura 3.5 Relao entre o preo do produto e o lucro obtido.

Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preo mais alto. Uma demanda muito baixa diminuir a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa, contrair emprstimos para cobrir os dficits de caixa. recomendvel diferenciar os preos nas diversas regies mesmo quando se presume conhecer o valor ideal.

LUCRO

2 1 3

PREO DE VENDA

Figura 3.6 Curva de SIMON e os estados possveis no GI-MICRO.

Na figura 3.6, que simplesmente repete a figura 3.5 dividida em trs estados ou regies, delimitam-se situaes diferentes em relao a poltica de preos da empresa.

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Captulo 3

Na regio 1, a empresa est perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser diagnosticado e curado, como segue na tabela a seguir:

Diagnstico

Tratamento

Nenhum estoque de produto acabado. Aumentar o preo para aproveitar as possibilidades de obteno de maiores Demanda maior ou muito maior do que lucros. a capacidade de produo. Baixo nvel de estoque no mercado em Reduzir o prazo de forma a gerar maior receita vista. geral. Na regio 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito poltica de preos. Nestas situaes, o estoque de produto acabado pequeno (algumas dezenas de unidades) ou a demanda no atendida restringe-se tambm a poucos clientes (tambm algumas dezenas). Nesta situao a nica recomendao : continuem assim. Por fim, na regio 3, a empresa comea a perder lucros pois deixa de vender em funo do alto preo. Aqui o diagnstico e tratamento so os seguintes:

Diagnstico
Formao de estoques de produto acabado tanto na empresa quanto em nvel de mercado. Demanda equivalente ou inferior a capacidade de produo. Mercado prximo da saturao

Tratamento
Reduzir o preo e/ou, Aumentar o prazo e/ou, Aumentar a propaganda.

Tanto no que diz respeito ao diagnstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens listados no se excluem entre si.

3.2 Administrao Financeira

A gesto financeira envolve as seguintes tarefas: i) captao de emprstimos para financiamento de capital de giro e para investimento em capacidade de produo, ii) decises sobre aplicaes e compra de consultorias e, iii) gesto de custos. Uma boa gesto financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrnicas) de controle de emprstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situaes de emprstimos de emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos. 3.2.1 Emprstimos Existem duas opes para captao de recursos financeiros: Emprstimo de Giro: Que podem ser pagos em um ou em trs parcelas. Pagando em uma parcela o montante deve ser devolvido no prximo perodo. Pagando em trs parcelas o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs parcelas sem carncia. Financiamento: O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos.

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Perodos Para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo. Taxa de Juros O Banco Central (BC Animador) estipula uma taxa de juros referencial, qual todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de giro, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de juros ser igual taxa do BC. Condies Para obter emprstimos de giro, basta anotar na Folha de Decises (explicao na Parte 5 deste manual). J para obter Financiamentos, poder ser exigida uma solicitao especial ao Animador. Nessas ocasies, a obteno est sujeita a negociaes com os banqueiros, que costumam solicitar demonstraes financeiras do desempenho da empresa. Regra Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetria), a empresa contrai um emprstimo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC (ou taxa do BC vezes trs). Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver s 2.000 UM em caixa, ser feito automaticamente um emprstimo P no valor de 8.000. Sobre este emprstimo incidir um juro de 13,5% o que significa que no prximo perodo lhe ser debitada a quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um emprstimo de giro sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros. 3.2.2 Aplicaes e Consultoria O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo. No decorrer do jogo, podero surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc. O jornal GI-INFORMAES noticiar os detalhes destas operaes. As despesas correspondentes sero debitadas s empresas na rubrica Diversos. 3.2.3 Como calcular os custos O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. O custeio direto parte do pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis. Em razo da propaganda e do transporte, o custo do produto no o mesmo para todas as regies.
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Esta anlise permitir determinar a margem de contribuio por regio e dar subsdios para a determinao dos preos (veja o item Poltica de Preos). medida que os perodos vo passando, a estrutura de custos ir se tornando mais complexa. Ocasionalmente publicada uma comparao dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparao o preo de custo.
Custo de Estocagem

No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional quantidade estocada e calculado da seguinte maneira: 2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo, 4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo. Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume de estoques, pois assim sua empresa no necessitar fazer compras de insumos na ltima hora e seus clientes no procuraro a concorrncia por falta de produto acabado. Alm disso pode-se justificar estoques tendo em vista os descontos oferecidos pelo fornecedor para as compras em maior volume. 3.2.4 Elaborao de oramentos A elaborao de oramento corresponde ao resultado do processo de deciso da equipe. Ao fazer os oramentos a equipe estar, na realidade, levantando hipteses, testando diversas variveis em jogo, enfim, definindo as estratgias de atuao. Com eles, a equipe poder visualizar as conseqncias das decises sobre emprstimos, compra de insumos, polticas de venda, entre outras. A partir das hipteses, os diretores iro escolher a melhor estratgia para o prximo perodo. A elaborao de um oramento tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem estar envolvidos na discusso. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de informao: Jornal traz informaes sobre a conjuntura econmica. Relatrios apresenta os compromissos assumidos pela empresa. Previso de Demanda um clculo a ser feito pelo Diretor de Marketing. O ponto de partida de um oramento a Previso de Demanda. Conhecendo-se a demanda e o preo, pode-se prever a receita. Convm, entretanto, antes estimar se as vendas sero superiores demanda ou no. Existem dois tipos de oramentos: i) de caixa, ii) do demonstrativo de resultados do Exerccio DRE. Oramento de Caixa Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou seja, vista. Este dinheiro utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do perodo. No oramento de caixa est em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqncia, estratgias principalmente de marketing e de finanas para garantir um fluxo positivo. Oramento do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE Apura os resultados das operaes da empresa, indicando se houve lucro ou prejuzo. No caso de lucro (operacional), tambm se determina o valor do Imposto de Renda que ser descontado diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro lquido do perodo.

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3.3 Administrao da produo

A venda dos produtos fabricados , a maior e mais importante fonte de receita da empresa. Os rendimentos de aplicaes financeiras so pequenos se comparados com a lucratividade que uma administrao bem feita proporciona. O nmero de unidades fsicas que a empresa poder produzir em um determinado perodo depende de trs fatores que esto intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mode-obra e o ritmo de trabalho. Valor do imobilizado: capacidade de produo do maquinrio, do parque fabril da empresa. Os investimentos em imobilizado so feitos tanto para aumentar a capacidade de produo, como para repor os efeitos da depreciao. Mo-de-obra: os empregados contribuem com seu nmero e sua capacidade produtiva quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a mode-obra que se necessita. Turno de operao: o jogo possibilita at 3 turnos (ritmos) de operao, porm no sempre que todos esto disponveis. O nico que est sempre disponvel o ritmo normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tem nmero de horas trabalhadas diferentes, significando diferentes capacidades de produo, salrio e depreciao. A seguir, esto relacionadas as frmulas para calcular a capacidade de produo dos equipamentos e a capacidade de produo da mo-de-obra. Com base nestas duas, obtida a capacidade de produo da empresa. Alm disso, voc saber o que produtividade, ir conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produo e aprender a calcular a depreciao do imobilizado. 3.3.1 Administrando a produo Qual a melhor maneira de aumentar a produo ? Como voc j deve ter notado, a capacidade de produo inicial de sua empresa no suficiente para atender demanda crescente do produto e muito menos para atender sazonalidade. Existem vrias maneiras de aumentar a produo, sendo algumas mais econmicas, outras mais versteis, como a mudana de ritmo de operao. Para que a empresa possa estabelecer uma estratgia de crescimento, recomenda-se determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produo. Este clculo feito atravs dos oramentos e devem ser considerados os seguintes fatores: qual a faixa de aumento de produo desejvel; qual a ttica para a sazonalidade; taxa mnima paga pelo mercado nas aplicaes financeiras (atratividade); valor contbil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratgias de crescimento a serem estudadas; a depreciao e o custo de mo-de-obra; Existem outros fatores e os citados acima no so os nicos nem tampouco os mais importantes. Lembre-se de que sua empresa dever ter uma poltica de produo coerente com a poltica de marketing. No tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de produo da empresa for insuficiente para atend-la.

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3.3.2 Capacidade de produo da empresa O volume de produo da empresa ser determinado ou pela capacidade do equipamento (imobilizado) ou pela capacidade da mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da empresa. a. Equipamentos A capacidade de produo dos equipamentos pode ser calculada da seguinte maneira: CPM = VIm. x IT/80 onde: CPM VIm IT 80 = capacidade produtiva da mquina = valor imobilizado no final do perodo (t1) = rit de operao = constante

Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras (Ritmo =1): (500.000x1)/80 = 6.250 Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado possvel produzir uma unidade de produto acabado. b. Mo-de-obra Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz uma pea por hora. Esta uma regra para o incio do jogo, quando cada empresa comea com 10 empregados. A capacidade de produo da mo-de-obra calculada da seguinte maneira: CMO = NE x HT x PMO x IT onde: CMO NE HT PMO IT = capacidade mo-de-obra = n. de empregados = horas trabalhadas em turno normal = produtividade hora da mo-de-obra = ritmo de operao

Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mo-de-obra Capacidade de mo-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000 De acordo com os dois exemplos acima (a e b), a capacidade de produo da empresa est limitada pela capacidade de mo-de-obra, que a menor das duas. Isto implica que nem todo o equipamento est sendo usado porque faltam funcionrios. 3.3.3 Otimizao da produo Para otimizar a produo necessrio que haja uma adequao do imobilizado com a mode-obra. No perodo 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relao a mo-deobra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda: se as perspectivas forem boas (em geral este o caso), convm contratar mais mo-deobra; caso as perspectivas no forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado.
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medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mo-de-obra diminuem. Para manter o equilbrio, necessrio investir o mesmo valor que ser depreciado, caso contrrio a capacidade de produo da empresa diminui. importante lembrar que a produtividade da mo-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqncia o nmero de empregados necessrios para um determinado valor de imobilizado diminui. Resumindo, o Diretor de Produo deve a todo o momento saber qual a capacidade de produo dos equipamentos e qual a capacidade de produo da mo-de-obra. 3.3.4 Estoques Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa poltica de estoques consiste em manter o seu nvel exatamente no necessrio mais uma pequena margem de segurana. 3.3.5 Produtividade hora da mo-de-obra medida que o tempo passa, os funcionrios da empresa vo aprimorando seus conhecimentos de operao das mquinas e execuo das tarefas. Tornando-se mais eficientes, produzem mais em menos tempo. O ndice de produtividade hora da mo-de-obra mede essa eficincia.

Para aprender como calcular o aumento peridico da produtividade da mo-de-obra bem como determinar o nmero de empregados ociosos indica-se o apndice C. 3.3.6 Horas-extras: A empresa pode convocar horas-extras, dependendo das regras que sero divulgadas no jornal GI-Informaes. Os efeitos sobre a produo so os seguintes: opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1) opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1) opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2) 3.3.7 Depreciao do Imobilizado A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos face ao seu uso e conseqente desgaste.

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Regras Por perodo, a taxa de depreciao do imobilizado corresponde : 2.5%, utilizando o turno normal de trabalho (opo 1). 2.75%, na produo com horas-extras opo 2 e 3%, na produo com horas-extras opo 3. A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado. Assim, para manter a capacidade produtiva inicial dos equipamentos necessrio investir: 2,5% (ou mais) x 500.000 = 12.500 (ou mais, no caso de horas extras) Somente investimentos superiores depreciao possibilitam um aumento da capacidade produtiva dos equipamentos

3.4 Administrao de Compras

Administrar compras exige conhecimento sobre: i) os insumos necessrios para fabricar os produtos, ii) os fornecedores de insumos, preos e condies de pagamento e, iii) controle para a aquisio.

3.4.1 Insumos So necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado. A compra mnima de cinco mil unidades. A aquisio dos insumos dever ser requerida com bastante antecedncia, pois h itens que so importados. A produo nunca pra por falta de insumos pois possvel adquiri-los na ltima hora. Porm o preo mais elevado e as condies de pagamento no so flexveis. Caso haja alterao de preos dos fornecedores, elas so divulgadas no jornal GI-Informaes. 3.4.2 Fornecedores A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condio de venda. Veja abaixo as regras exatas dos fornecedores:
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Captulo 3

Fornecedor 1: a entrega dos insumos imediata, ou seja, a compra incorpora-se imediatamente ao estoque da empresa. Conseqentemente, os insumos adquiridos no perodo t podero ser utilizados na produo do perodo t. Devido ao servio oferecido, o preo cobrado ser 25% acima do preo do mercado internacional e o pagamento ser vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor ser automtica, ou seja, quando faltarem insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo. Fornecedor 2: a entrega feita no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra decidida para o perodo t estar disponvel no perodo t+1. Ser cobrado o preo em vigor no mercado internacional. Para compras em grandes quantidades, so concedidos descontos. As condies so divulgadas nos Jornais GI-Informaes. 3.4.3 Formas de Pagamento Para o fornecedor 1, o pagamento vista e sem desconto. J o fornecedor 2 oferece trs formas de pagamento: modo 0: pagamento vista; modo 1: pagamento no perodo seguinte 90 dias; modo 2: pagamento no perodo seguinte ao prximo 180 dias. Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Exemplo: se o preo mdio dos insumos for 1,00 UM para compras vista, nas compras feitas a prazo no modo 1, com a taxa do BC de 4%, o preo a prazo ser: 1,00 + 0,04 x (1 + 0,3) = 1,052. Eventuais limitaes no crdito de insumos sero informadas no GI-Informaes. 3.4.4 Controle de Aquisio Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2. A compra com o fornecedor 1 automtica, quando faltarem insumos para a produo do perodo. Por isso, a empresa que quiser economizar na compra de insumos dever considerar o consumo do perodo seguinte ao prximo (t+2). Isso necessrio porque quando se est tomando as decises para (t+1) no h mais possibilidade de entregar os insumos em tempo de utiliz-lo ainda no perodo (t+1).

3.5 Administrao de pessoal

Neste captulo, voc aprender como funciona o sistema de contratao, demisso, pagamento de horas-extras e saber qual a influncia do movimento sindical na empresa. 3.5.1 Contratao e Demisso Ao assumir a empresa, voc j contar com 10 empregados trabalhando. A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier. Contudo, deve-se observar sempre as notcias do jornal GI-Informaes. As condies so as seguintes: Contratao: os empregados so contratados no incio do perodo.

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Captulo 3

Demisso: a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio perodo a cada empregado demitido. No primeiro dia do perodo eles so pagos e no trabalham mais. O dbito automtico, e os empregados j no estaro mais disponveis no perodo. No ocorrem demisses espontneas. Caso a sua empresa tenha excesso de mo-de-obra, o valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade. 3.5.2 Horas-extras A convocao de horas extras tem as seguintes conseqncias na folha de pagamento: opo 1: ritmo normal pagamento normal. opo 2: aumento de 10% no ritmo de operao aumento de 14% no salrio. opo 3: aumento de 20% no ritmo de operao aumento de 30% no salrio. 3.5.3 Movimento Sindical As informaes sobre o movimento sindical e salrio dos empregados so divulgadas no jornal GI-INFORMAES. Os salrios so calculados com base no perodo, ou seja, para o trimestre. Os sindicatos tm interesse fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes so decididos atravs de acordos dos empresrios com o representante sindical. Na falta de um acordo, a deciso fica por conta do governo. Os operrios podem tambm lanar mo de operaes tartaruga (ndice de Ociosidade), que consistem numa diminuio do ritmo de trabalho. Consequentemente, a capacidade de produo da mo-de-obra diminui e so geradas despesas de produtividade. As negociaes entre o sindicato patronal e o sindicato dos operrios exigem que as empresas escolham um representante nico, que discutir com o Animador, o qual desempenhar o papel de lder sindical. O Animador poder, a seu critrio, convocar assemblia dos diretores para discutir e negociar reajustes de salrio.

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4. TESTE: Estou pronto para administrar ?

Para saber, basta responder as questes abaixo, aps ter lido este manual at este ponto. Entretanto, a Consulta aos relatrios, confidencial e geral (captulo 6), recomendada para as questes 1, 5, 9 e 10.

1. A capacidade de produo no perodo 1, expressa em unidades de produto acabado, considerando-se apenas os equipamentos vale ..................................; considerando-se apenas a mo-de-obra vale ............................................ . O que poder ser feito?

2. vivel fazer um financiamento e, ao mesmo tempo, fazer uma aplicao financeira?

3. Qual o custo de estocagem de 100.000 unidades de insumos?

4. Foi considerado o custo financeiro na questo 3?

5. Quando dever ser feita a prxima compra de insumos?

6. Existem diferenas de custos nas diversas regies? Quais?

7. Qual a influncia do desconto para pagamento vista sobre a demanda?

8. Os valores da demanda e da venda em uma regio podem no coincidir! Por qu?

9. Qual seria o lucro da empresa caso ela rendesse tanto quanto o mercado financeiro, ou seja, em torno de 3,5% ao perodo? (Veja Balano pg. 56, figura 6.2)

10.Qual dever ser a margem de lucro sobre o preo de venda para assegurar a rentabilidade calculada na questo anterior? (Veja Relatrio Confidencial pg. 53, figura 6.1)

11.Se a taxa de juros do BC for de 3% ao perodo, quais as taxas, da aplicao financeira e dos diversos tipos de emprstimos?

Agora que voc j est preparado para ser um diretor da empresa, conhea na prxima parte a forma como as suas decises sero levadas adiante.

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5. Decises na Prtica
As primeiras decises, ou seja, as decises para o perodo 2 so mais simples pois a margem de manobra das empresas limitada. Para as decises dos perodos seguintes conveniente ler as recomendaes do apndice D.

5.1 Descrio dos Campos da Folha de Decises

Na figura 5.1 pode ser observada uma reproduo da folha de decises cujos campos se inicia a descrever a seguir.
Grupo Marketing:

Prazo (dias): Neste campo, dever ser indicado o prazo, em dias, oferecido pela empresa aos clientes que adquirem seu produto. Caso no seja preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Valores aceitos: 0 a 90. Preo de venda: Nestes campos devero ser indicados os preos de venda, em UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo), dos produtos nas regies respectivas. Caso o campo no seja preenchido, ser assumido um valor aleatrio. Recomenda-se utilizar apenas um algarismo significativo aps a vrgula, pois os consumidores, no GI-MICRO, no so sensveis a preos do tipo 19,89. Propaganda: Neste campo, dever ser indicado o nmero (inteiro) de mdulos de propaganda aplicados nas regies indicadas. Caso no seja preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Desconto a vista (%): Neste campo, dever ser indicado o desconto, em percentagem, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas um pouco superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido o valor 0 (zero).
Grupo Finanas

Desconto (%): Neste campo, dever ser indicado o desconto, fornecido aos consumidores que adquirirem o produto vista. Caso a empresa queira antecipar suas receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas em pouco superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido o valor 0 (zero). Aplicao: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja aplicar no mercado financeiro. Caso no haja aplicao, dever ser preenchido o valor 0 (zero). Este valor ser assumido se este campo estiver em branco. (ver Administrao Financeira). Giro: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja tomar emprestada junto aos banqueiros. Caso no haja necessidade de emprstimo de giro, este campo dever ser assinalado valor 0 (zero). (ver Administrao Financeira). Prazo: Neste campo, deve ser anotado com o tipo do emprstimo, quando a opo anterior estiver preenchida. (ver Administrao Financeira). Os cdigos so: 1, para emprstimo a ser devolvido em uma nica parcela e 2, para emprstimo a ser devolvido em trs parcelas.

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Captulo 5

Financiamento: Neste campo, dever ser indicado se a empresa quer (sim) ou no (no) quer um financiamento para o investimento feito.

GI-MICRO 6.00

FOLHA DE DECISES
EMPRESA: ___________ MARKETING Prazo (dias):
REGIO PREO PROPAGANDA

PERODO: ___________ FINANAS Desconto (%): Aplicao: EMPRSTIMOS Giro: Financiamento: IMOBILIZADO Investimento: PESSOAL Contratados: Turno de operao: COMPRAS (insumos) Volume: Pagamento: Demitidos: Prazo:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Diversos: ______________________

DIRETOR GERAL NOTA:

Cada empresa dever ter o maior cuidado para assegurar a exatido das folhas de deciso. Estas folhas so o equivalente do seu sistema administrativo de execuo de suas decises. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar implementao exata das decises tomadas. Voc responsvel exclusivo por esta exatido. Em caso de dvida consulte o manual, onde h uma seo explicando as decises campo a campo. Use no mximo uma casa aps a vrgula; Nmero de empregados; Opo de horas extras; Investimento na aquisio de equipamentos.

Figura 5.1 Folha de decises da empresa, exemplo mostra a folha do perodo 2.

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Captulo 5

Grupo Imobilizado

Investimento: Neste campo, dever ser indicado valor, em UM, que ser utilizado na manuteno/aquisio de mquinas. (ver Administrao da Produo).
Grupo Pessoal:

Admitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa deseja contratar. Caso no haja contratao, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido. Demitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa deseja demitir. Caso no haja demisses, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido. Turno de operao: Neste campo, dever ser indicada a opo de trabalho na qual a empresa operar durante o perodo. Caso o campo no esteja preenchido, ser assumido opo 1 (um). Valores aceitos: 1, 2, 3. (ver Administrao da Produo).
Grupo Compras (insumos):

Volume: Neste campo, dever ser indicada a quantidade (em unidades) de insumos que a empresa comprar do fornecedor 2 (ver Administrao de Compras). Preencha com 0 (zero) caso a empresa no queira comprar deste fornecedor. Pagamento: Neste campo, dever ser indicada a forma de pagamento dos insumos registrados no campo anterior. Os valores aceitos so 0 para compras vista, 1 para compras com prazo de 1 perodo e 2 para compras com prazo de 2 perodos. Diversos: Neste campo, devero ser indicados valores, em UM, de gastos eventuais (pesquisas, consultorias, etc.). (ver Administrao Financeira). Normalmente apenas o Animador preenche este campo.

5.3 As decises, como tom-las

Na figura 5.2 procura-se uma sugesto para conduo do fluxo de trabalho ao longo do processo de tomada de deciso do jogo. O diretor deve estar ciente de que esta seqncia de atividades no a nica que pode ser sugerida, esta busca apenas mostrar uma das possibilidades. Outro ponto que deve ficar destacado a interligao das atividades na seqncia, onde os resultados do trabalho de um diretor servem como dados para o trabalho de outro. desnecessrio dizer que existem atividades que cada diretor pode executar antes de receber as informaes que necessita para terminar o seu trabalho. Como exemplo pode-se mencionar a necessidade de determinar a capacidade de produo para os diversos turnos disponveis, tarefa que o diretor de produo executa, ou a determinao de todos os gastos com fornecedores e emprstimos e receitas de vendas a prazo e resgates de eventuais aplicaes por parte do diretor financeiro. Com a execuo das tarefas de forma separada, divididas por diretoria, a equipe ganha tempo que pode ser utilizado para discutir e refinar as decises tomadas.

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Captulo 5

P re v D e m a n d a

P rodu o

P ro p a g a n d a

P re o , P ra z o & D esc onto

C o n ta b ilid a d e & C u s to s

C a ix a & F in a n c e iro

NO
Satisfeito ?

SIM
Figura 5.2 - Fluxo de trabalho na tomada de decises Os clculos e projees podem e devem ser refeitos tantas vezes quantas se fizerem necessrias. No existe necessidade de repetir todos os passos, pode-se retrabalhar as decises na ordem que se fizer necessria.

5.4 Projetando o perodo 2, as primeiras decises

Com o objetivo de auxiliar e orientar ainda mais a organizao dos dados e informaes necessrios e gerados no processo de tomada de deciso, foi elaborado o quadro 1, que sugere uma seqncia de procedimentos, especificados passo a passo, visando estimar o resultado para o perodo 2. Estes passos baseiam-se no fluxo de trabalho sugerido na figura 5.3. Observe que, por ser um exemplo, alguns dados no coincidem exatamente com os seus, pois cada jogo inicia de uma forma diferente. O relacionamento e cruzamento de informaes ser sempre conforme est apresentado. O levantamento de dados e a seqncia de decises, como j observado, no necessitam necessariamente seguir a ordem apresentada. Entretanto necessrio seguir as relaes de dependncia existentes. Um outro ponto importante que deve ser ressaltado que os clculos e decises referem-se s regras e restries para o perodo 2. O uso deste roteiro para qualquer outro perodo (o que recomendado) requer adaptaes para a situao de cada perodo em particular. Os diretores devem utilizar as fontes de informao do jogo para determinar estas situaes. O quadro composto por quatro colunas: i) nmero do item, ii) a informao que est sendo determinada, iii) uma indicao de onde ou como esta informao est sendo obtida, e iv) o valor numrico desta informao no exemplo em questo. Este quadro sintetiza todo um processo de tomada de deciso porm a sua organizao no corresponde a nenhum dos relatrios gerados no jogo. Considerando isto, na figura 5.3 mostra-se uma projeo do
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Captulo 5

relatrio confidencial montada com as informaes obtidas no quadro 5.1. Cada item no relatrio projetado precedido pelo nmero correspondente a sua posio neste quadro.
Nome
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 Demanda do perodo anterior Crescimento esperado Demanda prevista para o prximo perodo Imobilizado no incio do prximo perodo Funcionrios a contratar Funcionrios a demitir Funcionrios No Incio Do Prximo Perodo Turno de operao no incio do prximo perodo Produtividade da mo-de-obra do prximo perodo Capacidade de produo do imobilizado Capacidade de produo da mo-de-obra Capacidade de produo da empresa Estoque inicial de produto acabado em unidades Produto disponvel no perodo Depreciao Investimento Salrio no prximo perodo Despesa de produtividade Indenizao Salrios Folha de Pagamento Consumo de insumos Preo unitrio do insumo Compras do Fornecedor 1 Compras do Fornecedor 2 Modo de pagamento de insumos Compras

Onde/Como Encontrar
Soma da demanda obtida em cada regio como informado no confidencial Usar o valor informado como regra no manual do diretor, 6 % Demanda atual x Crescimento esperado Est no ativo do balano publicado no relatrio geral do perodo atual DECISO, mas no perodo 2 deve ser contratado no mnimo 1 DECISO, mas no perodo 2 no so permitidas demisses Calculado = funcionrios atual (est no confidencial) + admisses demisses DECISO, mas agora se usa o turno informado no confidencial Calculado Produtividade da M.O. (est no confidencial) x Aumento esperado (1 %) Calculado como definido no manual do diretor Calculado como definido no manual do diretor o menor dos valores calculados acima Est no relatrio confidencial. o estoque final do perodo 1 Soma a capacidade de produo da empresa com o estoque de produto Imobilizado inicial x taxa de depreciao relativa ao turno adotado DECISO, mas no perodo necessrio investir um mnimo de 12.500 Procurar no jornal, se no existirem notcias, usar o valor do salrio do relatrio geral Calculado como descrito no texto deste manual Nmero de demitidos * salrio / 2 (conforme o manual do diretor) Empregados * salrio * adicional de turno, como no manual do diretor Salrios + indenizao Produo * unidades de insumo usadas para fazer um produto Procurar primeiro no jornal. No sendo encontrado, pegue no relatrio geral. Entrega compulsria, quando faltar insumos para a produo do perodo. DECISO, calcular a necessidade de insumos para o prximo perodo. DECISO, deve ser considerado o fluxo de caixa. (Compras F1 * gio + compras vista de F2) * preo + fornecedores do balano Consumo de insumos * custo mdio do insumo (Valor [buscar no Balano]/Quantidade de insumos em estoque [confidencial]) . No incio o custo unitrio 1,00 UM. Calculado = Estoque PA inicial [Balano]+ Custo de Produo no perodo Estoque Final PA calcular o custo de produo [insumo + salrio despesa de produtividade] uma estimativa. Como a demanda maior que a produo disponvel, espera-se vender todos os produtos acabados. Se existem n regies, dividem-se as vendas por n e multiplica-se por (n 1) Vendas previstas fora da regio x Custo de transporte unitrio (1.50 UM) Total de produto disponvel Estoque Inicial PA + Produo PA Vendas PA Estoque Inicial + compras F1 - consumo + compras F2 Calculado conforme descrio no manual do diretor Deve-se decidir por um preo entre o custo de produo atual (17,30 UM) e limite tabelado - mximo de 19.00. (Previso de venda de cada regio * preo de venda de cada regio) o desconto. DECISO, entre 0 e 90 dias. Receita de vendas * (90 - prazo de pagamento) / 90 Receita de vendas - receita vista Receita vista + clientes no ativo do balano do relatrio geral Procurar no jornal, se no existirem notcias usar o valor custo mdulo do relatrio geral Valor total dos mdulos de propaganda investidos no perodo DECISO, se os valores recebidos no perodo so menores que os pagamentos efetuados, deve-se solicitar este tipo de emprstimo DECISO, escolher o tipo de emprstimo (quando existir) DECISO, Soma do emprstimo de giro e do financiamento Deve ser zero, pois ainda no se sabe se havero recursos para investir Excepcionalmente o valor dos juros no bloco Emprstimos & Fornecedores do confidencial atual [37]-[29]-[43]-[15]-[32]-[49]-[19]-[18]-[35] Valor da aplicao do perodo anterior acrescido dos juros. Juros das aplicaes realizadas no perodo anterior Soma o lucro operacional e a receita financeira lquida 35 % do resultado antes do imposto de renda Resultado antes do imposto menos o imposto de renda O caixa inicial do prximo perodo o caixa final do perodo atual no confidencial No momento, a empresa tem um nico financiamento e ele ainda est na carncia [56]+[51]+[47]+[41]-[48]-[21]-[27]-[43]-[35]-[49]-[57]-[54]-[32]-[16]

28 Custo dos insumos consumidos 29 Custo do produto vendido 30 Estimativa de vendas total em unidades 31 32 33 34 35 37 38 39 40 41 42 43 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 Vendas estimadas fora da sua regio Despesa de transporte estimada Estoque final de Produto Acabado Estoque final de insumos Custo de estocagem Receita de vendas Prazo de pagamento Receita vista Clientes (receita prazo) Pagamentos recebidos Preo do mdulo de marketing Despesas Administrativas e de Vendas Tipo de Emprstimo Financiamento Emprstimos Aplicao Despesa Financeira Lquida Lucro Operacional Resgate da Aplicao Receita Financeira Lquida Resultado antes do Imposto de Renda Imposto de Renda Resultado Lquido Caixa Inicial Amortizao de Emprstimos Caixa Final

36 Deciso inicial de preo de venda estimar receita

44 Emprstimo de Giro

Quadro 5.1 - Roteiro de tomada de decises, exemplo para o perodo 2.

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Captulo 5

Jogo de Empresas GI-MICRO 6.00 - Perodo 2

Relatrio CONFIDENCIAL PROJETADO

Estoques, Produo & Mo-de-Obra
I N S U M O Incio do perodo [22](-) Consumo [24](+) Compras (F1) [25](+) Compras (F2) [34](=) Final do perodo Consumo Unitrio P R O D U 27.225 T O 5,0000 55.000 27.775 0 0 [13]Incio do perodo [12](+) Produo [30](-) Vendas [33](=) Final do perodo [11]Cap. Operrios [10]Cap. Imobilizado P E S S O 5.000 A 6.450 L 0 5.555 5.555 0 EMPREGADOS INICIAL [06](-) Demitidos [05](+) Admitidos [07](=) Empregados efetivos Admisses pendentes Ociosos [09]Produtividade atual 10 0 1 11 0 0,0000 1,010000

Demanda & Vendas

REGIO
Demanda Vendas

Prpria
617 617

Outras
5.220 4.938[31]

Total
5.837[03] 5.555[30]

Emprstimos & Fornecedores

PERODO
Juro Amortizao

3
7.500 0

4
7.500 0

5
7.500 50.000

6
6.000 50.000

7
4.500 50.000

8
3.000 50.000

9
1.500 50.000 50.000

10
0 0

11
0 0

Fornecedores prximo perodo

Demonstrativos
R [37]RECEITA DE VENDAS E [29](-) Custo prod. vendido S [43](-) Desp. admin. e vendas U [15](-) Depreciao L [32](-) Desp. transporte T [48](-) Desp. financeira lq. A [19](-) Desp. indenizao D [18](-) Desp. produtividade O S [35](-) Custo de estocagem
(-) Diversos [50](=) RESULTADO OPERACIONAL [52](+) Receita financeira (-) Desp. no operacional [53](=) Resultado antes I.R. [54](-) Imposto de renda [55](=) Resultado aps I.R. [55](=) RESULTADO LQUIDO 99.990 55.275 8.991 12.500 7.407 7.500 0 0 1.100 0 7.217 0 0 7.217 2.256 4.691 4.691

C [56]CAIXA INICIAL A [51](+) Resgate da aplicao I [47](+) Emprstimos X [41](+) Pgtos recebidos A (+) Receita no operacional
[48](-) Aplicao [21](-) Folha de pagamento [27](-) Compras [43](-) Desp. Adm. e vendas [35](-) Custo de estocagem [48](-) Juros [57](-) Amortizao [53](-) Imposto de renda [32](-) Despesa de transporte [16](-) Investimento (-) Diversos [58](=) CAIXA FINAL

24.068 0 0 95.827 0 0 27.500 50.000 8.991 1.100 7.500 0 2.256 7.407 12.500 0 2.371

Decises da Empresa
Valor Mdio
Preo Propaganda Desconto (%) Prazo Turno 18,00 3 0,00 30 normal Emprstimo de giro Prazo de pagamento Financiamento 0 uma parcela 0

Figura 5.3 - Projeo do relatrio confidencial (simplificado) para o perodo 2.

A organizao dos resultados da avaliao inicial na forma de um relatrio confidencial ajudar no recalculo das projees que se far necessrio no refinamento das decises que o prximo passo a ser seguido no processo.

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Captulo 5

O processo de refinamento dever considerar os seguintes pontos:

Emprstimos Investimento Normalmente, as decises de tomar financiamento para aquisio de equipamentos e emprstimos de giro para financiar o capital de giro so tomadas to logo a equipe possua uma projeo do caixa final da empresa. No exemplo desenvolvido, as empresas esto obrigadas a investir um mnimo de 12.500 UM no perodo 2. Porm, esta deciso dever, na realidade, se basear nas estratgias de produo da empresa. O investimento uma deciso que deve ser planejada antecipadamente pois os investimentos decididos em um perodo somente estaro disponveis na forma de mquinas no perodo seguinte. Considerando o exemplo o valor investido no perodo 2 somente estar disponvel no perodo 3, os valores investidos no 3 estaro disponveis no 4, e assim sucessivamente. Esta outra deciso que implica o planejamento antecipado das aes da empresa, pois as decises de compra da empresa sempre so atendidas pelo fornecedor 2 que leva um perodo para entregar. No exemplo, a deciso de compra afetar a disponibilidade de insumo no perodo 3. Caso falte insumo no perodo 2, o fornecedor 1 entrar automaticamente em cena, a empresa no pode alterar a disponibilidade de insumos no perodo para o qual est tomando decises. Quando decidir o volume de insumos a adquirir a empresa dever ser capaz de projetar as suas necessidades de insumos com facilidade se souber quanto produzir no perodo seguinte, o que depender da capacidade de produo da empresa no perodo 3. O mix de marketing da empresa pode e deve ser ajustado de forma a compatibilizar a demanda com a disponibilidade de produtos (estoques + produo) e/ou com as necessidades de caixa. De nada adianta conquistar 50% do mercado, se a empresa pode atender no mximo 40%. O potencial de demanda da empresa, sem dvida, alto, mas ela poder estar perdendo timas oportunidades de melhorar sua lucratividade. O prazo afeta a demanda, verdade, mas tambm afeta diretamente o caixa da empresa pois responsvel direto pelos pagamentos recebidos e pode se revelar um auxiliar na hora de alavancar capital de giro. O desconto deve ser usado em conjunto com o prazo pois, enquanto o cliente atrado por um prazo maior, ele s decide pela forma de pagamento aps comparar o desconto com a taxa de juro do banco central. Assim, possvel mudar o perfil da distribuio do pagamento das compras com o desconto. Quanto maior o desconto, maior o volume de compras vista. Quando os pagamentos so distribudos [parte vista e parte a prazo], como mostrado no item 39 do quadro 1, consideram-se descontos de zero porcento. Com descontos iguais ou maiores do que a taxa do banco central, praticamente todas as compras sero vista, mas a lucratividade poder estar comprometida. A aplicao uma deciso que dever ser tomada apenas ao final do processo, se houver uma projeo de ocorrncia de supervit de caixa aprecivel e se a empresa estiver segura de suas estimativas para o futuro, principalmente quanto s vendas a vista. Mesmo com supervits de caixa, nem sempre recomendvel aplicar, pois sempre prefervel tomar menos emprstimos de giro, do que aplicar este supervit decorrente do emprstimo.

Compra de Insumos

Preo/Prazo /Propaganda

Desconto

Aplicao

Na realidade, todas as decises da empresa podero ser modificadas durante o refinamento, ou ajustes finos. Porm, recomenda-se deixar as decises relacionadas acima para serem tratadas apenas no refinamento, seja porque se necessita de informaes que no esto disponveis, ou porque o planejamento destas decises deve ser cuidadoso e demanda mais tempo na avaliao dos prs e contras envolvidos. Para finalizar a apresentao e exercitar a tomada de decises em relao a estas variveis, utilizar as seguintes decises (optativo): Solicitar um financiamento. O limite do financiamento divulgado no GI-Informaes. No perodo 2, este limite de 90% do valor do investimento em equipamentos. Se o investimento for de 12.500 UM, ento ser permitido financiar at 11.250 UM. Com este valor, a conta emprstimos e juros, do demonstrativo de caixa, e a conta despesas financeiras, do demonstrativo de resultados, sero afetadas diretamente e, indiretamente, o lucro, o imposto e o caixa final. Ressalta-se que o controle dos emprstimos tomados dever ser feito pelo Diretor Financeiro, pois assim estar mais bem informado para controlar o fluxo financeiro da empresa.

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Captulo 5

No so propostas alteraes nas decises de investimentos ou de contrataes, pois estas so decises estratgicas as quais no esto em discusso no momento. Em funo do que foi dito, para as decises que afetam a produo, no momento se estar mantendo, no perodo 3, aproximadamente2 a mesma capacidade de produo do perodo 2, por isto recomenda-se uma compra de 30.000 unidades de insumo para pagamento em 90 dias, pois este valor corresponder a expectativa de consumo de um perodo, mais uma margem de segurana. As demais decises so deixadas para os diretores, pois estaro diretamente relacionadas com os objetivos das respectivas empresas e/ou com as restries orais.

Na realidade, a capacidade poder aumentar se ela estiver limitada pela capacidade da mo-de-obra pois a produtividade aumenta de um perodo para outro.

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Apndice E

6. FONTES DE INFORMAO
As informaes so fundamentais para que voc possa avaliar a empresa e o ambiente, e tomar decises sobre as futuras jogadas. Para isso, voc dispe de trs fontes principais: i) este manual, ii) o jornal GI-Informaes e, iii) os diversosrelatrios. Com base nas fontes de informao, possvel elaborar os oramentos, que so as previses que voc e sua equipe fazem para a empresa no prximo perodo.
Jornal GI-Informaes

O GI-Informaes um jornal que ir mostrar as mudanas do ambiente, simulando as transformaes que acontecem no mercado a todo o momento. Essas transformaes influenciam a empresa e podero ser boas (se a empresa for pr-ativa) ou no (em caso contrrio). De toda a forma, elas exigiro de voc uma atitude. Mantenha-se informado. As explicaes sobre o jornal sero detalhadas a seguir. O jornal GI-Informaes ir mostrar a voc todas as mudanas que ocorrem no mercado e na sociedade onde sua empresa est inserida. Ele simula as aes que, na vida real, so promovidas pelo governo, sindicatos, bancos, agncias de propaganda, concorrncia, enfim, todos aqueles que esto em contato com a empresa. atravs do jornal que voc ficar sabendo, por exemplo, do preo dos insumos, dos salrios de seus empregados, a liberao de emprstimos, o preo do mdulo de publicidade, como anda a concorrncia, e muitas outras notcias. Alm disso, algumas regras do jogo sero apresentadas atravs do jornal. O Animador poder restringir ou liberar algum tipo de deciso das empresas. Durante todo o perodo, o GI-Informaes apresenta uma ou mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. A leitura atenta e a discusso das notcias permitiro extrair fatos dos dados. Entre as informaes que o jornal costuma trazer esto: Situao Econmica Taxas de Juros Marketing Poltica de Preos Mo-de-obra Sindicato Patronal Assemblia Geral Relatrios O jogo possui uma srie de Relatrios com os mais variados fins. Os principais relatrios sero explicados detalhadamente. O desempenho de sua empresa certamente ser prejudicado caso algum membro de sua equipe no compreenda perfeitamente os relatrios. Quanto antes todos compreenderem, melhor para a equipe. Mercado Financeiro Mercado Interno Preo de Insumos Despesas Administrativas Poltica Salarial Publicao de Balanos Eventuais concursos Investimentos Linhas de Crdito Sazonalidade Transporte Turnos de Trabalho FOLHA DE DECISES OUTRAS NOTCIAS

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Captulo 6

Os relatrios que o software GI-MICRO emite so a base para tomada de decises. Eles permitem avaliar o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, e registram os compromissos assumidos pela empresa para os prximos perodos. fundamental que todas as pessoas de sua equipe conheam os relatrios, pois eles trazem informaes relativas s decises que a equipe tomou. Os principais relatrios so: 1. 2. 3. 4. 5. Relatrio Confidencial Resultado, Caixa, Controles fsicos e financeiros. Relatrio Geral Balanos das empresas, mercado, cenrio e conjuntura. Relatrio de Desempenho Relatrio de Indicadores Econmico-Financeiros Relatrio de Custos

Os relatrios (1) e (2) so emitidos a cada perodo. A emisso dos relatrios (3), (4) e (5) ficam a critrio do Animador. Nas prximas pginas voc encontrar a explicao detalhada sobre o relatrio de desempenho e sobre o relatrio de ndices econmico-financeiros.

6.1 Relatrio Confidencial

O confidencial contm informaes especficas sobre estoques, produo, demanda, vendas do perodo e o demonstrativos de resultado do perodo e de caixa. Cada equipe recebe o relatrio de sua respectiva empresa e a divulgao das informaes no prtica recomendvel. 6.1.1 Insumo (em unidades) Incio do perodo: Quantidade de insumos que a empresa tinha em estoque no incio do perodo. Este valor a base de clculo para obteno do custo de estoques. Consumo: Quantidade de insumos utilizada pela empresa no decorrer do perodo para fabricao de produtos acabados. Compras (F1): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 1 (ver Administrao de Compras). Esta compra feita automaticamente pelo sistema computacional. Compras (F2): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 2 (ver Administrao de Compras). Final do perodo: Quantidade de insumos em estoque no final do perodo. Esta a quantidade disponvel para a produo no prximo perodo. 6.1.2 Produtos Acabados (em unidades) Incio do perodo: Quantidade de produtos acabados que a empresa tinha em estoque no incio do perodo. Este valor a base de clculo para obteno do custo de estoques. Produo: Quantidade de produtos acabados que foram produzidos pela empresa durante o perodo. Vendas: Quantidade de produtos acabados que a empresa vendeu aos seus clientes no decorrer do perodo. Final do perodo: Quantidade de produtos acabados em estoque no final do perodo. Cap. Operrios: Capacidade de produo dos operrios neste perodo em unidades de produto acabado. Cap. Imobilizado: Capacidade de produo do imobilizado no perodo em unidades de produto acabado.

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Captulo 6

Simulador GI-MICRO 6.00 - Perodo 1 Aplicao: Testando

Relatrio CONFIDENCIAL - Empresa 1

Estoques, Produo & Mo-de-Obra
I N S U M O Incio do perodo (-) Consumo (+) Compras (F1) (+) Compras (F2) (=) Final do perodo Consumo Unitrio 50.000 25.000 0 30.000 55.000 5,0000 P R O D U T O Incio do perodo (+) Produo (-) Vendas (=) Final do perodo Cap. Operrios Cap. Imobilizado 0 5.000 5.000 0 5.000 6.250 P E S S O A L EMPREGADOS INICIAL (-) Demitidos (+) Admitidos (=) Empregados efetivos Admisses pendentes Ociosos Produtividade atual 10 0 0 10 0 0,000000 1,000000

Demanda e Vendas (individual)

REGIO
Demanda Vendas

1
513 513

2
513 433

3
513 431

4
513 431

5
513 431

6
513 431

7
513 431

8
513 431

9
513 431

10
513 431

11
722 606

Emprstimos & Fornecedores

PERODO
Juro Amortizao Emprstimo caixa descoberto

2
7.500 0 0

3
7.500 0

4
7.500 0

5
7.500 50.000

6
6.000 50.000

7
4.500 50.000

8
3.000 50.000 50.000

9
1.500 50.000

10
0 0

Fornecedores prximo perodo

Demonstrativos
R E S U L T A D O S
RECEITA DE VENDAS (-) Custo prod. vendido (-) Desp. admin. e vendas (-) Depreciao (-) Desp. transporte (-) Desp. financeira (-) Desp. indenizao (-) Desp. produtividade (-) Custo de estocagem (-) Diversos (=) RESULTADO OPERACIONAL (+) Receita financeira (-) Desp. no operacional (=) Resultado antes I.R. (-) Imposto de renda (=) Resultado aps I.R. (=) RESULTADO LQUIDO 87.500 50.000 9.000 12.500 6.731 7.500 0 0 1.000 0 770 0 0 770 269 500 500

C A I X A

CAIXA INICIAL (+) Resgate da aplicao (+) Emprstimos (+) Pgtos recebidos (+) Receita no operacional (-) Aplicao (-) Folha de pagamento (-) Compras (-) Desp. Adm. e vendas (-) Custo de estocagem (-) Juros (-) Amortizao (-) Imposto de renda (-) Despesa de transporte (-) Investimento (-) Diversos (=) CAIXA FINAL

50.000 0 0 58.333 0 0 25.000 30.000 9.000 1.000 7.500 0 269 6.731 12.500 0 16.334

Decises da Empresa
REGIO
Preo Propaganda Desconto (%) Prazo Qtde Compras F2 Pgto Compras F2

1
17,50 3

2
17,50 3

3
17,50 3

4
17,50 3

5
17,50 3 0 uma parcela 12.500 0

6
17,50 3

7
17,50 3

8
17,50 3

9
17,50 3 0 0 0 normal

10
17,50 3

11
17,50 3

0,00 30 30.000 vista

Emprstimo de giro Pagamento Investimento Financiamento

Aplicao Admitidos Demitidos Turno

Figura 6.1 - Relatrio Confidencial.

6.1.3 Pessoal (em unidades) Empregados inicial: Nmero de empregados no incio do perodo. Demitidos: Nmero de empregados demitidos no perodo. Admitidos: Nmero de empregados admitidos no perodo. Empregados efetivos: Representa o nmero de empregados da folha de pagamentos do perodo. Admisses pendentes: Quando no h oferta de mo-de-obra uma parte das contrataes somente se realiza no prximo perodo. Ociosos: Nmero de empregados que ficaram sem equipamento para trabalhar. Produtividade atual: o aumento da produtividade da mo-de-obra em relao ao perodo 1.
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Captulo 6

6.1.4 Demanda e Vendas por Regio (em unidades) Demanda: Neste item, fornecido o nmero de pessoas que desejam comprar o produto da empresa nas referidas regies, considerando que cada pessoa compra somente um produto. Vendas: Neste item, fornecida a quantidade de produtos que foi vendida nas referidas regies. Quando a venda de uma regio for maior que a demanda, esta diferena trata-se de clientes de outras empresas que no conseguiram comprar o seu produto [demanda reprimida]. 6.1.5 Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetrias um) Amortizaes e juros: Apresentam o valor, em UM, referente a amortizaes e juros que sero pagos no perodo subseqente. Emprstimo descoberto de caixa: Representa o valor do emprstimo concedido para cobrir o caixa a descoberto. Dever ser pago no prximo perodo acrescido de juros. Fornecedores prximo perodo: Valor a ser considerado no oramento de caixa para o prximo perodo. 6.1.5 Demonstrativo de resultados (em valores unidades monetrias - UM) Receita de vendas: Apresenta o valor total de vendas vista e a prazo que a empresa efetuou no perodo. Custo dos produtos vendidos: Representa o quanto foi gasto com mo-de-obra e matria-prima de todos os produtos vendidos considera o estoque mdio, ou seja, o valor do Estoque PA Inicial [+] o Custo da Produo PA do Perodo [] o valor do Estoque Final PA. Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agncias publicitrias e das despesas administrativas fixas a partir do 4 perodo. Depreciao: Quantia depreciada do imobilizado. (ver Administrao de Produo) Despesa de transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para mercados fora da regio da empresa. (ver Demanda) Despesa financeira lquida: Representa os Juros pagos por emprstimos e financiamentos, quando houver. Despesa de Indenizao: Quantia gasta pela empresa em indenizaes (obrigaes legais) para com os funcionrios demitidos. (ver Administrao de Pessoal) Despesa de produtividade: Quantia paga pela empresa aos funcionrios que, apesar de regularmente contratados, no puderam trabalhar por falta de equipamentos (mquinas). Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manuteno dos estoques de insumos e produtos acabados. (ver Administrao Financeira) Diversos: Quantia referente a gastos eventuais em pesquisas, consultorias, etc. (ver Administrao Financeira) Lucro operacional: Valor referente ao lucro operacional obtido no perodo. Receita financeira: Representa os juros recebidos por aplicaes financeiras. Resultado lquido: o lucro operacional acrescido da receita financeira. Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver Administrao Financeira) Resultado lquido: Quantia referente ao resultado lquido obtido pela empresa. 6.1.6 Demonstrativo de caixa (em valores unidades monetrias - UM) Caixa incio perodo: Quantia existente no caixa da empresa no incio do perodo. Resgate da aplicao: Quantia referente ao Principal + Juros da aplicao no incio do perodo. (ver Administrao Financeira)

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Captulo 6

Emprstimos: Quantia obtida a ttulo de emprstimos e financiamentos junto a entidades financeiras. (ver Administrao Financeira) Pagamentos recebidos: Quantia referente aos pagamentos da conta CLIENTES e de vendas vista neste perodo. Aplicao: Quantia aplicada em mercado financeiro, que ser resgatada no perodo seguinte. (ver Administrao Financeira) Folha de pagamento: Quantia referente aos salrios, encargos sociais e indenizaes pagas aos funcionrios. Compras: Quantia paga aos fornecedores de matria-prima + as compras de insumos vista. Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agncias publicitrias e das despesas administrativas fixas a partir do 4 perodo. Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manuteno dos estoques de insumos e produto acabado. (ver Administrao Financeira) Juros: Quantia referente a juros pagos de emprstimos anteriormente contrados. (ver Administrao Financeira) Amortizao: Quantia referente a amortizao de financiamentos. (ver Administrao Financeira) Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver Administrao Financeira) Despesa transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para mercados fora da regio da empresa. (ver Demanda) Investimento: Quantia gasta na manuteno/aquisio de mquinas (imobilizado). (ver Administrao da Produo) Diversos: Quantia referente a gastos eventuais com pesquisa, consultoria, bonificaes, multas, etc. (ver Administrao Financeira) Caixa final perodo: Quantia existente no caixa da empresa no final do perodo. Se este valor for 10.000, ento a sua empresa ficou com um descoberto de caixa e o banco lhe concedeu um emprstimo do tipo P com taxa do BC vezes 3. Decises da empresa: Decises tomadas pela equipe para o perodo corrente. recomendvel verificar se os dados impressos correspondem efetivamente s decises tomadas pela empresa.

6.2 Relatrio Geral

O relatrio geral entregue para todas as empresas e todas as empresas recebem a uma cpia igual. Ele contm um balancete de todas elas, alm de informaes globais de demanda e preo discriminados por regio. Por se tratar de um relatrio pblico, permite a comparao direta de vrias caractersticas das empresas. 6.2.1 Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM) Caixa: Valor em caixa e em conta corrente. (Este valor coincide com o caixa final do perodo do demonstrativo de caixa). Clientes: Valores a serem recebidos no perodo seguinte, referentes s vendas a prazo efetuadas no perodo corrente. Aplicaes: Valores aplicados no mercado financeiro. (Estes valores, juntamente com os juros, sero creditados na conta Resgate de Aplicaes Demonstrativo de Caixa do prximo perodo). Estoques PA: Valor contbil do estoque de produtos acabados. Este valor engloba apenas a mo-de-obra e insumos. Estoques IS: Valor contbil do estoque de insumos.
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Captulo 6

Imobilizado: Valor do imobilizado. Este valor a base para o clculo da capacidade produtiva dos equipamentos. Total: Total do Ativo. Fornecedores: Quantia devida a fornecedores de insumos, referente a compras a prazo. Emprstimos: Quantia devida a bancos, referente a emprstimos obtidos. Capital: Capital social da empresa. Resultado AC: Lucro lquido acumulado ao longo dos perodos. Total: Total do Passivo. Normalmente o total do ativo igual ao total do passivo, salvo pequenos erros de arredondamento.

Simulador GI-MICRO 6.00 - Perodo 1 Aplicao: Testando

Relatrio GERAL
Balanos Patrimoniais das Empresas
EMPRESA
A T I V O Caixa Clientes Aplicaes Estoques PA Estoques IS Imobilizado TOTAL Fornecedores Emprest. CP Emprest. LP Patrimnio Liq Capital Resultado Ac TOTAL

1
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

2
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

3
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

4
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

5
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

6
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

7
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

8
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

9
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

10
16.334 29.167 0 0 55.000 500.000 600.500 50.000 50.000 200.000 300.000 500 600.500

P A S S I V O

Demanda & Vendas (totais por regio)

REGIO
Demanda Vendas empresa 1 empresa 2 empresa 3 empresa 4 empresa 5 empresa 6 empresa 7 empresa 8 empresa 9 empresa 10 empresa 1 empresa 2 empresa 3 empresa 4 empresa 5 empresa 6 empresa 7 empresa 8 empresa 9 empresa 10

1
5.130 4.410 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

2
5.130 4.394 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

3
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

4
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

5
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

6
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

7
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

8
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

10
5.130 4.392 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

11
7.220 6.060 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50 17,50

P A R C E L A %

P R E O S

Dados Gerais da Conjuntura e Economia

Propaganda (mdulo) Salrio (perodo) Insumo (unitrio) Greve (%) Juro referencial (%) 272,73 2.500 1,00 0,00 3,00 Disponibilidade de Mo-de-Obra Descontos na compra de Insumos (%): 50.000 unidades ou mais 100.000 unidades ou mais 3,00 4,00 8,00

Figura 6.2 - Relatrio Geral

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Captulo 6

6.2.3 Demanda & Vendas (em unidades - totais por regio) Demanda: Total de demanda agregada (todas as empresas) na regio indicada. Vendas: Total de vendas, em unidades, na regio indicada. Parcela %: Porcentagem da demanda conquistada pela empresa x na regio indicada. Preo: Preo de venda praticado pela empresa x na regio indicada. 6.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia Indica valores e ndices de alguns componentes do cenrio atual, como o valor do mdulo de propaganda, o valor do salrio, o valor unitrio de insumos, o percentual de participao dos funcionrios em greve ou operao tartaruga e a taxa bsica de juros do Banco Central, entre outros.

6.3 Relatrio de desempenho

O relatrio de desempenho tem como objetivo permitir a avaliao da cada um dos diretores das empresas, atravs de valores que podem ser encontrados no relatrio geral (resultado acumulado), no relatrio confidencial (produtividade da mo-de-obra) ou valores calculados especificamente (ndice vendas/demanda e custo de produo). Para facilitar a avaliao, os resultados so apresentados em ordem decrescente de desempenho, sendo que o relatrio o mesmo para todas as empresas. O nmero de vezes que este relatrio emitido durante uma aplicao do jogo depender do Animador mas, no mnimo, ocorrer uma emisso junto com os resultados dos perodos de sazonalidade e no final da aplicao, como fonte de informao para a assemblia geral. 6.3.1 Lucro Total As informaes relacionadas com o lucro total so retiradas diretamente do balano da empresa. Servem para avaliar o desempenho do diretor geral, como medida de desemprenho geral da empresa, resultado do trabalho em equipe e coordenao dos demais diretores, buscando o crescimento da empresa. 6.3.2 Produtividade (produtividade da mo-de-obra) Este valor o mesmo que aparece, individualmente, no relatrio confidencial das empresas no perodo t1. Ele corresponde a produtividade da mo-de-obra no perodo seguinte ao da emisso do relatrio e permite avaliar o desempenho do diretor de produo na administrao da capacidade de produo do imobilizado e da mo-de-obra. Note-se que o imobilizado, quando utilizado de forma eficiente, tambm influi na produtividade da mode-obra. 6.3.3 Venda/Demanda (ndice) Utilizado para avaliar o desempenho do diretor de marketing. Mostra o resultado da diviso do total de vendas efetuadas (em unidades) pela empresa, pelo total da demanda que a empresa conseguir conquistar no mesmo intervalo de tempo. Estes totais acumulam valores do incio do jogo at o perodo de emisso do relatrio. O ndice no perodo considera apenas valores do perodo atual.

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Captulo 6

Sim ulador GI-MICRO 6.05 - Perodo 7 Aplicao: Testando

Informe de DESEMPENHO
Avaliao GERAL
COLOCAO EMPRESA Lucro total No perodo Crescimento (%) 1 5 72.064 35.787 98,65 2 1 49.351 17.544 55,16 3 7 46.084 8.667 23,16 4 4 45.275 10.402 29,83 5 2 35.696 6.996 24,38 6 9 8.845 4.555 106,16 7 10 -5.028 -6.643 -411,37 8 8 -14.537 -6.772 0,00 9 10 3 6 -26.106 -147.959 -3.076 -59.807 0,00 0,00

Avaliao da PRODUO
COLOCAO EMPRESA Produtividade No perodo Renovao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 8 2 7 9 4 3 10 5 6 1,098565 1,094177 1,094135 1,093124 1,091337 1,091289 1,091065 1,090568 1,089943 1,088579 1,016852 1,014026 1,016650 1,015394 1,013990 1,013882 1,013482 1,012918 1,011848 1,012890 4,838803 5,000000 4,823433 4,828051 4,733919 4,735709 5,000000 4,834768 5,000000 4,850632

Avaliao do MARKETING
COLOCAO EMPRESA Venda/Demanda No perodo Market Share Dem % do Merc Prop % do Custo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6 5 7 1 4 3 2 10 8 9 1,004288 0,980828 0,969262 0,957590 0,906066 0,906016 0,902404 0,889771 0,832262 0,810016 1,248924 1,186367 1,046026 1,198578 0,909222 0,787669 0,781983 0,733034 0,577527 0,558394 10,79 9,11 7,51 11,92 9,63 10,95 11,97 7,57 8,16 12,39 8,61 6,35 6,89 12,64 10,28 12,46 17,30 11,31 5,45 8,71 11,39 13,09 11,74 12,42 15,49 10,40 10,69 12,20 11,40 12,43

Avaliao do FINANCEIRO
COLOCAO EMPRESA Custo total No perodo % do Custo Lucro/Unidade 1 4 18,16 19,68 9,75 1,4986 2 7 18,24 18,51 9,57 0,8687 3 1 18,25 19,22 6,11 2,0821 4 5 18,46 16,19 8,14 3,1250 5 2 18,47 18,99 9,30 0,7856 6 9 18,51 20,62 10,73 0,6511 7 8 18,89 18,11 8,30 -0,6119 8 3 18,94 17,68 9,34 -0,2790 9 10 19,09 18,27 11,09 -0,6564 10 6 23,64 21,34 18,54 -7,9256

Figura 6.3: Relatrio de Desempenho e Avaliao

6.3.4 Custo Total Avalia o desempenho do diretor financeiro. o custo unitrio de produo da empresa calculado atravs da acumulao, perodo a perodo, de todos os custos incorridos at o perodo de emisso do relatrio. O valor total de custos acumulados dividido pelo total, perodo a perodo, de unidades vendidas at o momento de emisso do relatrio. Este valor de custo considera, alm da mo-de-obra e insumos, os seguintes itens: depreciao, despesa de transporte, despesa financeira, despesa de produtividade, despesas administrativas e de vendas, e os custos debitados na conta diversos. Utiliza-se o valor mdio para se minimizar variaes bruscas que podem ocorrer em perodos isolados e ter uma viso de como o diretor desempenhou suas funes ao longo de todo o jogo at aquele perodo. Na tabela 6.3 a seguir apresentam-se comentrios sobre como so obtidos estes ndices e sobre o seu objetivo/finalidade.

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Captulo 6

Nome
Lucro Total

Obteno/Clculo
Vem do relatrio geral, o resultado acumulado do balano. o resultado do trimestre que est no relatrio confidencial.
Lucro Total 100 Lucro Total - Resultado do Perodo

Comentrio

Geral

No Perodo Crescimento (%) Produtividade

Permite avaliar o impacto do resultado do perodo no respectivo ndice global.

Corresponde produtividade da mo de obra no perodo seguinte e calculada com as frmulas do modelo.

Produo

No Perodo CMO/IMOB Renovao

1+

Produo Perodo 0,2 100 . 000

Mostra o quanto variou a produtividade da mo no perodo. Permite avaliar rapidamente o equilbrio entre as capacidades de produo.

Capacidade de Produo da Mo - de - Obra Capacidade de Produo do Imobilizado

Mostra a renovao dos equipamentos Apresenta o consumo de unidades de insumo consumidas para produzir uma unidade de produto. quando se utiliza a animao de equipamentos mais econmicos. Obtido da diviso entre o total vendido ao longo de Permite determinar se a demanda est todo o jogo e o total de demanda obtido ao longo de sendo explorada de forma eficiente. todo o jogo. uma razo como o valor global, apenas Sua interpretao anloga ao que feito calculada utilizando os totais do respectivo perodo. para a razo global. Para detalhes sobre a obteno deste e dos demais Percentual de contribuio desta diretoria de custo favor consultar a descrio do para os custos do perodo. demonstrativo de custos. Ao longo do jogo os custos de produtos vendidos de cada perodo so acumulados e tambm o nmero de unidades vendidas, o custo total resulta da diviso do primeiro pelo segundo total. Comporta-se como um custo mdio de todo o jogo.

Marketing Financeiro

Venda/Demanda No Perodo % do Custo

Custo Total

No Perodo % do Custo Lucro/Unidade

idntico ao valor global mas utiliza apenas os custo O custo do prprio perodo, entre outras coisas, permite comparar o perodo e vendas do perodo. relativamente ao resto do jogo, Idem % de custo de marketing. Pega-se o lucro do perodo que faz parte da avaliao do diretor financeiro e divide-se pelo nmero de unidades vendidas e pronto. Idem % de custo da marketing. Serve como uma medida de eficincia no aproveitamento financeiro da demanda.

Tabela 6.3 ndices de avaliao do desempenho dos diretores.

6.4 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros

Este relatrio contm uma variedade de ndices que permitem avaliar o desempenho das empresas com um enfoque contbil/financeiro. Foram escolhidos indicadores de uso comum dentro do universo empresarial (Para maiores informaes consulte a bibliografia: Manual de Contabilidade para no Contadores).

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Captulo 6

Simulador GI-MICRO 6.00 - Perodo 1 Aplicao: Testando

NDICES ECONMICOS E FINANCEIROS

ndices de Liquidez
EMPRESA
Corrente Seca Geral

1
1,01 0,46 0,34

2
1,01 0,46 0,34

3
1,01 0,46 0,34

4
1,01 0,46 0,34

5
1,01 0,46 0,34

6
1,01 0,46 0,34

7
1,01 0,46 0,34

8
1,01 0,46 0,34

9
1,01 0,46 0,34

10
1,01 0,46 0,34

ndices de Rentabilidade
EMPRESA
Empresa Proprietrio

1
0,08 0,17

2
0,08 0,17

3
0,08 0,17

4
0,08 0,17

5
0,08 0,17

6
0,08 0,17

7
0,08 0,17

8
0,08 0,17

9
0,08 0,17

10
0,08 0,17

ndice de Insolvncia
EMPRESA
Fator de KANITZ

1
0,11

2
0,11

3
0,11

4
0,11

5
0,11

6
0,11

7
0,11

8
0,11

9
0,11

10
0,11

ndices de Endividamento
EMPRESA
Terceiros Garantias Composio

1
49,96 1,00 33,33

2
49,96 1,00 33,33

3
49,96 1,00 33,33

4
49,96 1,00 33,33

5
49,96 1,00 33,33

6
49,96 1,00 33,33

7
49,96 1,00 33,33

8
49,96 1,00 33,33

9
49,96 1,00 33,33

10
49,96 1,00 33,33

Participao (%) do capital de terceiros no capital total Garantia do capital prprio para o capital de terceiros Parcela (%) do total de emprstimos que vence a curto prazo

Figura 6.4: Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros

Esses ndices podem ser utilizados para compor a imagem da empresa na(s) assemblia(s) e para demonstrar a capacidade da diretoria na gesto da empresa. O conhecimento das suas frmulas no imprescindvel para um bom desempenho no jogo. Acompanhe a explicao sobre cada um dos ndices: 6.4.1 Liquidez Corrente Indica o montante de recursos que a empresa dispe em seu ativo circulante para fazer frente s suas obrigaes a curto prazo, constantes do seu passivo circulante. calculada pela seguinte frmula: Elas foram includas para esclarecer eventuais duvidas.
Liquidez corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante

onde: Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicaes + Estoques de Insumos + Estoques de Produto Acabado Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo

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Captulo 6

6.4.2 Liquidez Seca Tambm chamada de teste cido ou liquidez rpida, revela a capacidade da empresa para fazer frente s suas obrigaes de curto prazo, utilizando apenas o seu disponvel e realizvel a curto prazo. calculada atravs da seguinte expresso:

Liquidez Seca =

Disponvel + Realizvel a curto prazo Passivo Circulante

onde: Disponvel = Caixa Realizvel a Curto Prazo = Clientes Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo A liquidez seca no considera os estoques na formao da capacidade de pagamento porque estes itens, em geral, so mais difceis de converter em dinheiro. 6.4.3 Liquidez geral Representa a capacidade da empresa em fazer frente a todas as suas obrigaes, sejam de curto ou de longo prazo. determinada atravs da seguinte expresso:

Liquidez Geral =
onde:

Ativo Circulante Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo

Ativo Circulante = Caixa + Clientes + Aplicaes + Estoques de Insumos + Estoques de Produto Acabado Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo Exigvel a Longo Prazo = Emprstimos a Longo Prazo Deve-se observar que na determinao da liquidez geral comumente soma-se ao ativo circulante os ativos (ou direitos) realizveis a longo prazo. Entretanto, tais ativos (ou direitos) no existem no modelo adotado pelo GI-MICRO. 6.4.4 Rentabilidade para empresa (%) a taxa de renda obtida tomando como referncia o ativo da empresa, como calculado na expresso abaixo:

Rentabilidade para a empresa =

Resultado Acumulado Ativo Total

x 100

Tanto o resultado acumulado quanto o ativo total so obtidos no balano da empresa. 6.4.5 Rentabilidade para o proprietrio (%) Taxa de rentabilidade obtida tomando como referncia o capital da empresa e calculada pela expresso abaixo:

Rentabilid ade para o proprietr = io

Resultado Acumulado x 100 Capital

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Captulo 6

Tanto o resultado acumulado quanto o capital so obtidos no balano da empresa. 6.4.6 Fator de insolvncia de Kanitz Calcular um fator de insolvncia da empresa que permite classificar/diagnosticar o seu estado. O trabalho original prev trs categorias como segue:

Insolvente

Penumbra

Solvncia

-7

-3

Caso o fator de insolvncia se situe entre 0 e 7 a empresa est numa situao de solvncia. Quanto mais seu ndice aproximar a sete melhor estar a empresa. Caso o fator esteja entre 0 e -3 a empresa se encontra em uma situao instvel e perigosa sendo que se torna mais adversa medida que aproxima a -3. Se o fator estiver entre -3 e -7 a empresa est na rea de insolvncia, com grandes possibilidades de abrir falncia. 6.4.7 Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%) Mostra o percentual do capital disponvel na empresa que so obrigaes de curto e longo prazo a serem honradas. Este valor determinado pela seguinte expresso:

Capital de terceiros =
onde:

100 Fornecedor + Emprstimo + Capital + Re sultado Acumulado es s

Fornecedor + Emprstimo es s

Emprstimos = Emprstimos de Curto Prazo + Emprstimos de Longo Prazo As demais variveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balano da empresa. 6.4.7 Garantia do capital prprio ao capital de terceiros a relao existente entre os recursos prprios de empresa e os recursos de terceiros que compem o capital total da empresa. Esta relao determinada segundo a expresso abaixo:

Garantia de capital =
onde:

Capital + Resultado Acumulado Fornecedores + Emprstimos

Emprstimos = Emprstimos de Curto Prazo + Emprstimos de Longo Prazo As demais variveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balano da empresa. 6.4.8 Composio do endividamento (%) Indica o percentual das obrigaes totais da empresa que so exigveis a curto prazo. Este percentual determinado pela seguinte frmula:

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Captulo 6

Composio do endividamento =
onde:

Passivo circulante 100 PassivoCirculante + Exigvel a longo prazo

Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo Exigvel a Longo Prazo = Emprstimos a Longo Prazo

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Apndice E

7. GUIA PARA CONSULTA RPIDA

Esta captulo apresenta uma compilao das regras e frmulas apresentadas no manual. Na parte de regras, as informaes esto englobadas nos tpicos principais, organizados em ordem alfabtica.

7.1 Regras
Compras Contabilidade Dinmica do Jogo Empregados Equipes, Estocagem, Financeiro, 7.1.1 Compras As equipes s podem enviar pedidos de compras, ou seja, decidir comprar do Fornecedor 2 (ver Fornecedor). Inicialmente, so necessrias 5 unidades de insumos para fabricar uma unidade de produto. O pedido mnimo de insumos de 5.000 unidades. 7.1.2 Contabilidade O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. Os balanos so feitos trimestralmente O imposto de renda pago imediatamente. 7.1.3 Depreciao A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos. Por perodo, corresponde a: 2,50%, utilizando o ritmo normal opo 1. 2,75%, no trabalho com horas-extras opo 2 e 3,00%, no trabalho com horas-extras opo 3. 7.1.3 Dinmica do Jogo Um perodo corresponde a 1 trimestre. As jogadas so feitas por perodo. Aps cada perodo as equipes entregam simultaneamente suas decises ao Animador. O atraso na entrega das decises ao Animador ser penalizada com multa. As decises no jogo no podem ser corrigidas. A Assemblia Geral simula a imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais vezes durante a simulao. Folha de Decises, Fornecedores, Marketing, Mercado, Produto/Produo, Venda

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Captulo 7

7.1.4 Empregados Todas as equipes comeam o jogo com 10 empregados j contratados. Os salrios dos empregados so calculados para o perodo e so divulgados no GIInformaes. Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz inicialmente uma unidade de produto acabado por hora. A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier, exceto quando houver restries noticiadas. Contratao: os empregados so contratados no incio do perodo. Demisso: a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio perodo a cada empregado demitido. O dbito automtico e os empregados j no estaro mais disponveis no incio do perodo. No ocorrem demisses espontneas. Caso a empresa tenha excesso de mo-de-obra, o valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade, no Relatrio Confidencial. As opes de ritmo de trabalho correspondem aos seguintes aumentos de salrio: opo 1 ritmo normal pagamento normal opo 2 aumento de 10% em horas trabalhadas aumento de 14% no salrio. opo 3 aumento de 20% em horas trabalhadas aumento de 30% no salrio. 7.1.5 Equipes As equipes devem ser compostas, de preferncia, por 04 (quatro) participantes. As equipes devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo na empresa. Poder haver uma equipe automtica, gerida pelo programa GI-MICRO. 7.1.6 Estocagem No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional ao valor estocado e calculado da seguinte maneira: 2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo. 4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo. 7.1.7 Financeiro O Banco Central divulga a taxa de juros referencial. Quem toma essas decises o Animador. Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM, a empresa contrai um emprstimo do tipo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC. O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. A taxa de juros da aplicao 25% maior que a taxa referencial do BC. Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo. Emprstimos para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo. 7.1.8 Folha de Decises Deve-se preencher uma folha de decises para cada jogada, que corresponde a um perodo do jogo.
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Captulo 7

A responsabilidade pela exatido das informaes da folha da equipe. Em caso de erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a correo. Se houver erro de digitao, a equipe poder pedir o reprocessamento da folha. 7.1.9 Fornecedor 1 Entrega os insumos imediatamente. Cobra 25% acima do preo do mercado e o pagamento vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor automtica, ou seja, quando faltar insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo. 7.1.10 Fornecedor 2 Entrega os insumos no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra feita no perodo t estar disponvel no perodo t+1. Cobra o preo em vigor no mercado internacional. Oferece descontos para compras em grandes quantidades. Oferece prazo de pagamento. Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2. 7.1.11 Marketing O diretor deve decidir quantos mdulos de propaganda deve aplicar em cada regio. A aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo definido a cada perodo e divulgado no GI-INFORMAES. Existem perodos especficos onde a propaganda tem maior ou menor efeito sobre a demanda. 7.1.12 Mercado A moeda corrente a UM Unidade Monetria. O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um (n+1). As empresas no podem influir no ndice de conjuntura econmica. Haver uma previso de variao do ndice no jornal GI-INFORMAES. O sistema oferece servios de consultoria e pesquisas de mercado. As despesas correspondentes so debitadas s empresas na rubrica Diversos. 7.1.13 Produto/Produo O produto que a empresa fabrica um eletrodomstico, que foi lanado no mercado h 6 meses. A qualidade igual para todas as filiais. Inicialmente so necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto acabado. A empresa pode convocar horas-extras. Os efeitos sobre a produo so os seguintes: opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1) opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1) opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2) A depreciao do imobilizado representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos e corresponde a 2.5% ao perodo. No caso de haver horas-extras, a depreciao de 2.75% e 3%. A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado.

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Captulo 7

A produo nunca pra por falta de insumos, pois sempre possvel adquiri-los na ltima hora. 7.1.14 Venda A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio, referente ao custo de transporte. Quando um prazo para venda concedido, parte dos pagamentos desta modalidade somente ser realizada no perodo seguinte. Com um prazo de 30 dias, as compras sero uniformemente distribudas no trimestre: 2/3 do valor entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta Clientes. O desconto, dependendo o percentual, estimula parte ou toda a clientela pela compra vista.

7.2 FRMULAS
Nesta parte, esto relacionadas diversas frmulas para voc consultar rapidamente. Para obter informaes mais detalhadas a respeito de cada uma, sugerimos consultar as explicaes contidas nas pginas indicadas ao lado de cada uma. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Capacidade de produo do imobilizado pginas 19 e 20; Capacidade de produo da mo-de-obra pginas 20; Custo de estocagem pgina 18; Demanda Previso pgina 16; Estoque de Insumo pgina 64; Estoque de produto acabado pgina 64; Produtividade da mo-de-obra pgina 20 e 21;

7.2.1 Capacidade de produo da empresa: CPM = VIm. x IT/80 onde: CPM = capacidade produtiva da mquina VIm = valor imobilizado no final do perodo (t1) IT = ritmo de operao 7.2.2 Capacidade de produo da mo-de-obra: CMO = NE x HT x PMO x IT onde: CMO NE HT PMO IT = capacidade mo-de-obra = n. de empregados = horas trabalhadas em turno normal = produtividade hora da mo-de-obra = ritmo de operao

7.2.3 Custo de estocagem: (Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02)
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Captulo 7

Nota: usar valores monetrios dos estoques. 7.2.4 Demanda Previso: Demanda (t) = Demanda (t-1) x Efeito da poltica de marketing x ndice de conjuntura econmica x Taxa de aumento de consumo x Efeito da sazonalidade x Outros efeitos 7.2.5 Estoque de Insumo: Unidades de Insumo em Estoque x Valor Contbil do Insumo 7.2.6 Estoque de produto acabado: Unidades de Produto em Estoque x Valor Contbil do Produto

***********************

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Apndice A

Apndice A Como as equipes trabalham

A figura 1.1, j apresentada, mostra uma representao da dinmica de funcionamento do jogo de empresas GI-MICRO. Entre os vrios itens que fazem parte desta dinmica esto as equipes e as decises que elas devem tomar a cada perodo. Estas decises acabam de ser apresentadas no item anterior mas necessrio mostrar como se desenvolve, ou melhor, como o animador conduz, o processo de tomada de deciso das equipes. A figura A.1 ilustra a forma de trabalho que o animador buscar desenvolver junto as equipes de participantes do jogo. Nesta ilustrao procura-se dar uma viso da dinmica do jogo GI-MICRO sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador esto compreendidas pelo bloco denominado SIMULAO, todas as demais atividades apresentadas dizem respeito nica e exclusivamente s equipes. Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de deciso, desenvolvido como uma seqncia de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2 aparece a trade Misso/Metas/Estratgias que devero servir de referncia nas anlises e de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os administradores virtuais questionam-se a respeito da adequao ou no dos resultados da tomada de deciso, este questionamento dever estar sendo feito com base nas estratgias estabelecidas, isto , a resposta ser positiva caso os participantes percebam e entendam que as decises escolhidas contribuiro para o cumprimento das metas definidas. Quando isto no ocorre, seja por dvidas, incertezas ou erros no processo decisrio, a equipe dever retornar a etapa ou etapa(s) responsvel(is) pelo desvio de rota executando ento os devidos reajustes.
SIMULAO

Implementa as Decises

Recebe os Resultados

SIM NO Satisfeito ?

MISSO
Analisa os METAS ESTRATGIAS Relatrios

Analisa a Empresa e o Mercado Executa a Tomada de Decises Realisa Proj ees e Prev ises

Figura A.1- Ciclo de trabalho das equipes

Esta seqncia de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas forem necessrias at que a equipe se d por satisfeita em relao a adequao dos resultados para com os objetivos da empresa. Isto responsabilidade da empresa pois a implementao das decises que consta, na figura 2.2, como passo seguinte aprovao das
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Apndice A

decises irreversvel. Dentro do contexto do jogo a implementao corresponde a entrega da folha de decises para o animador o qual no devolver esta folha, para correes ou alteraes, em hiptese alguma. Esta regra vale desde o incio do jogo mas a seqncia de trabalho, sua organizao e embasamento em metas e estratgias bem determinadas, leva algum tempo para se consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessrias para a escolha da misso/metas/estratgias e, da capacidade de buscar formas e meios de implement-las um dos objetivos deste jogo. A.1 Responsabilidades do diretor GERAL O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores. O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste em combinar com cada diretor como as suas tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando ao mximo as habilidades de sua equipe. Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral dever ter uma viso global sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o Diretor Geral dever conhecer os procedimentos adotados na realizao das tarefas especficas. Tais conhecimentos sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca da eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor assumir ou mesmo delegar funes quando um membro de sua equipe estiver ausente.
Objetivos Gerais:

Coordenar o trabalho dos demais diretores Lucro Acumulado Assemblia Geral. A.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda. Sua funo vai mais alm. Ele o responsvel por traar estratgias de marketing adequadas realidade do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto enumeradas algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing.
Objetivos Gerais

Demanda e Vendas
Tarefas:

Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo; Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e propaganda; Fazer previses de demanda com base no item anterior;

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Apndice A

Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar a demanda; Garantir o atendimento da demanda. A.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da empresa depender, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condies mais atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados.
Objetivos Gerais

Custo de Produo, Equilbrio de caixa Manuteno das contas em dia.

Tarefas: Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produo. Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e fazendo aplicaes dos excedentes de caixa. META Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo) custos mais baixos Gesto de Custos

Preparar a Assemblia Geral.

A.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa so de responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de atender as necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da efetiva utilizao dos equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido. O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamentos reais, facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas algumas tarefas tpicas do Diretor de Produo.
Objetivos gerais: Volume adequado a demanda Equilbrio entre capacidade de equipamento e mo-de-obra Capacidade de produo.

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Apndice A

Tarefas: Manter balanceada a capacidade de produo. Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo. Elaborar previses de produo. Utilizar adequadamente as opes de trabalho. Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a aumentar a produo.

A.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os observadores tero um papel semelhante ao de um consultor que est investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas. Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de tarefas entre os diretores e principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrio de tarefas correspondentes) est assumindo o seu papel de coordenao. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a rea comportamental. Solicite ao animador o manual dos observadores.

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Apndice B

APNDICE B: Custos no GI-MICRO

Vamos agora nos aprofundar nesta rea enfocando dois aspectos: O custo total do produto. O custo nos demosntrativos contbeis; B.1 Clculo do Custo Total do Produto O custo total do produto envolve no apenas os custos propriamente ditos mas tambm as despesas, pois o que interessa utilizar as informaes sobre custos na tomada de deciso. Para calcul-lo, deve-se procurar os dados no Relatrio Confidencial. A seguir, apresentamos um demonstrativo de clculo de custos, no qual feita a separao em custos fixos e custos variveis. Vejamos a seguir um exemplo: [1] Produo: 5.000 Custos Fixos: (CF)
[2] depreciao [3] desp.adm.vendas [4] desp.fin.liq. [5] total CF ([2]+[3]+[4])

Total
12.500 8.999 7.500 28.999

Unitrio
2,50 1,80 1,50 5,80

Custos Variveis: (CV)

[6] custo PV [7] despesa transporte [8] indenizao [9] desp.produtividade [10] custo de estocagem [11] diversos [13] total CV ([6]+[7]+[8]+[9]+[10]+[11]) [14] total CF [15] total CV [16] total [14]+[15])

Total

Unitrio
10,00 1.33 0 0 0.20 0 11,53 5,80 11,53 17,33

Custo De Produo: (CP)

Total
28.999 57.625 86.624

50.000 6.625 0 0 1.000 0 57.625

Unitrio

Neste exemplo, que utiliza as mesmas Definies do Demonstrativo: Valores Unitrios: So obtidos dividindo-se o valor do custo (ou despesa) pela produo do perodo. No perodo 1, por exemplo, temos o seguinte custo unitrio de depreciao: 12.500 5.000 = 2,5 UM Custo Fixo: Os custos fixos e as despesas indiretas fixas so considerados despesas do perodo. No fazem parte do custo de fabricao do produto em si, mas originam-se nas necessidades operacionais (vigias, servios de limpeza, IPTU, aluguis, depreciao dos equipamentos), isto , so custos de subsistncia da prpria empresa. A contabilizao feita diretamente no Demonstrativo de Resultados, qualquer que seja o volume de atividade da empresa. Custos Variveis: So aqueles que esto diretamente relacionados com os produtos e dependem do volume de produtos fabricados.. No modelo GI-MICRO os custos de mo-deobra produtiva e de insumos so incorporados ao custo dos produtos vendidos, isto , so considerados como custos variveis. Valores referentes as despesas com transporte,
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Apndice B

ociosidade, custo de estocagem, indenizaes, estoque e outros custos eventuais no so considerados como custos variveis. Custo Total: o total do custo, no exemplo a seguir o campo [16]. quanto custa para a empresa fabricar seus produtos. Soma-se os custos variveis e fixos. B.2 Clculo dos Custos nos Demonstrativos Contbeis A seguir, sero detalhados os seguintes clculos que aparecem nos relatrios, publicados no demonstrativo de resultados dos Relatrios Contbeis: 1. custo de estocagem, publicado no demonstrativo de resultados do Relatrio Confidencial, 2. valor dos estoques de insumos, publicado no ativo do balano no Relatrio Geral e, 3. valor dos estoques de produtos acabados, consta tambm do Relatrio Geral. Para encontrar os valores totais divulgados nos relatrios contbeis, necessrio primeiro calcular: a) valor contbil unitrio dos insumos. b) valor contbil unitrio do produto acabado. a) O valor contbil unitrio do estoque de insumos determinado, considerando uma mdia entre a soma do valor do estoque no incio do perodo com o total de compras feitas vista junto ao fornecedor 2, ou compras automticas feitas do fornecedor 1. Exemplo: Supondo que uma empresa iniciou o perodo com 10.000 unidades em estoque, com um valor contbil unitrio de 1.00 (como ocorre no primeiro perodo); depois, necessitou adquirir 5.000 unidades do fornecedor 1 ao custo unitrio de 1.00 mais os 25% de gio cobrados por este fornecedor; e que no foram feitas compras vista com o fornecedor 2; o valor contbil unitrio do estoque no final do perodo ser:

(10.000 x 1,00) + (5.000 x 1,00 x 1,25) = 1,0833 10.000 + 5.000

b) O valor contbil dos estoques de produto acabado Para chegar a esse valor so necessrios dois clculos: primeiro, preciso determinar o quanto se gastou para produzir uma unidade de produto no perodo, e depois qual o valor contbil unitrio do produto acabado. Gasto de produo unitrio: Este valor composto pelo custo dos insumos utilizados para produzir uma unidade de produto e custo de mo-de-obra necessria para produzir esta mesma unidade.
consumo de insumos valor contabil unitario do insumo + salario Adicional de turno 500 Produtividade Indice de turno

Onde: Consumo de Insumos mdia que pode ser considerada igual a 5 at o aparecimento de novas mquinas mais eficientes. Esse fato ser noticiado no jornal.
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Apndice B

Valor contbil unitrio est descrito neste captulo, item 2-a. Constante 500 nmero de horas trabalhadas em um turno normal. Produtividade valor da produtividade da mo-de-obra. Ritmo de operao valor que multiplica a capacidade de produo em funo do tipo de ritmo (horas extras) adotado. Exemplo: Supondo que a empresa trabalhou com ritmo normal, que o salrio era igual 2.500 e que a produtividade no perodo era 1.01, o gasto unitrio de produo :

5 x 1,0833 +

2.500 x 1,00 = 10,3672 500 x 1,01 x 1,00

Valor contbil unitrio Para chegar a esse valor, feita uma mdia entre os gastos de produo no perodo e o valor contbil unitrio dos estoques no incio do perodo. Esse clculo feito atravs da seguinte expresso:
(Estoque de Produto Acabado Inicial Valor Contabil Inicial) + (Quantidade Produzida Gasto Com Producao) Estoque de Produto Acabado Inicial + Quantidade Produzida

Exemplo: Supondo que se est calculando as projees referentes ao segundo perodo, que inicia com um estoque inicial de produto acabado igual a zero. Nesse caso, o valor contbil do produto acabado em estoque neste perodo igual ao gasto com produo. Depois de calculados os valores contbeis acima, possvel determinar os seguintes valores: 1. custo de estocagem 2. valor dos estoques de insumos e, 3. valor dos estoques de produtos acabados. Todos os valores acima sero diferentes de zero, apenas quando existirem estoques de insumos ou produtos acabados, ou de ambos, no final do perodo. Porm, mesmo que no existam estoques, o valor contbil unitrio necessrio internamente. Os itens a seguir esto calculados supondo um estoque de 55.000 unidades de insumo e 250 unidades de produto acabado:

1. Custo de produto acabado: Unidades de Produto em Estoque x Valor Contbil do Produto = 250 x 10,3672 = 2.591,79 UM 2. Estoque de Insumo: Unidade de Insumo em Estoque x Valor Contbil do Insumo = 55.000 x 1,0833 = 59581,50 UM 3. Custo de estocagem: (Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02) = (2.591,79 x 0,04) + (59.581,50 x 0,02) = 1.295,30 UM O custo de estocagem calculado antes de se iniciar a produo e as vendas do perodo. Os valores contbeis so calculados aps o final da produo e das vendas. Note-se que o valor do custo de estocagem do perodo B calculado a partir dos valores contbeis unitrios do perodo anterior. Recomenda-se aos diretores fazerem um registro criterioso dos dados da empresa. Os valores contbeis unitrios de um perodo a outro no precisam ser guardados, pois o
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Apndice B

clculo do custo de estocagem pode ser feito a partir dos valores de estoque publicados no balano do perodo anterior. Mas se a empresa deseja controlar minuciosamente os seus custos, ento ser indispensvel guardar estes valores pois eles compem o custo total do produto.

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Apndice C

APNDICE C: Detalhes da administrao da mo-de-obra.

C.1 Calculando o aumento da produtividade Para determinar a produtividade do perodo seguinte, utiliza-se a frmula abaixo:

Produot x0,2 PMOt +1 = PMOt x 1 + 100.000

Onde: PMO t+1 = produtividade hora da mo-de-obra no perodo (t+1) PMO t = produtividade hora da mo-de-obra no perodo atual Produo t = produo em unidades no perodo atual (PMOt e Produot constam do Relatrio Confidencial)

Exemplo: Supondo que a produo do primeiro perodo foi de 5.000 unidades e a produtividade igual a 1,00:

5.000 0,2 PMO2 = 1.00 1 + 100.000

Ento, na determinao da capacidade de produo da mo-de-obra para o perodo 2 dever ser utilizado o ndice de mo-de-obra de 1.01. C.2 Mo-de-obra ociosa e seu custo Quando a capacidade de produo dos operrios supera a capacidade dos equipamentos instalados configura-se um cenrio de ociosidade de mo-de-obra. Como esta mo-de-obra ociosa no produz nada o salrio pago a estes operrios considerado a parte do custo de produto vendido no demonstrativo de resultados. Exemplo: Suponha que o diretor de produo determinou que a capacidade de produo do imobilizado de 6.000 unidades e a capacidade da mo-de-obra igual a 7.000 unidades, isto , existe um excesso de 1.000 unidades na capacidade produtiva da mo-de-obra. Supondo que a empresa esteja optando por trabalhar em turno normal e que a produtividade da mo-de-obra (PMO) igual 1,02, vamos determinar o valor do salrio correspondente a este excesso/ociosidade. O primeiro passo consiste em determinar o nmero de operrios ociosos no perodo. Note-se que este valor normalmente um valor fracionrio e ele corresponde ao nmero de operrios necessrio para produzir o excesso de capacidade sendo assim iniciamos com a frmula: CMO = NE x HT x PMO x IT Apresentada anteriormente aonde a incgnita o valor NE que corresponde ao nmero de empregados e a CMO exatamente o volume de capacidade de produo em excesso. Fazendo as devidas substituies obtemos:

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Apndice C

1.000 = NE 500 1,02 1,0 NE =

1.000 = 1,9608 funcionri os ociosos 500 1,02 1,0

Ou seja existem praticamente dois funcionrios ociosos na empresa. Para se obter o valor da despesa de ociosidade basta multiplicar o nmero de funcionrios ociosos pelo salrio pago no perodo em questo ento, considerando um salrio base de 2.500,00 UM e lembrando que a empresa est trabalhando em turno normal:

Despesa de ociosidade = 1,9608 2.500,00 = 4.902,00 UM

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Apndice D

Apndice D. Decises na Prtica

O GI-MICRO possui a folha de decises, que equivale execuo do que voc determinar. Essa folha um documento no qual devero ser anotadas as estratgias nas reas de Demanda, Administrao Financeira, de Compras, de Pessoal e da Produo. Deve-se preencher uma folha de decises para cada jogada, que corresponde a um perodo do jogo. A responsabilidade pela exatido das informaes da folha da sua equipe. Aconselha-se atribuir ao Diretor Geral a responsabilidade de conferir se as decises foram registradas corretamente e de verificar se todos os campos esto preenchidos. Se houver erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a correo. Em caso de erro de digitao grave, por parte dos responsveis pelo processamento do jogo (equipe de animao), a equipe prejudicada poder solicitar um reprocessamento da jogada ou uma indenizao. Para tornar o processo de tomada de deciso eficiente necessrio antes de tudo organizao. Supe-se que organizao incorpore ateno aos modelos que descrevem o comportamento do GI-MICRO. Os processo de tomada de deciso para o GI-MICRO pode ser dividido nos seguintes passos: Buscar informaes sobre as decises do animador. Conferir: preo de insumos, taxa de juros, tipos de emprstimos disponveis, relembrar de fatos que esto no manual, tabelamento de preos, greves, aumentos de salrio, flutuao cambial, etc. Este tipo de informao pode ser obtido nos jornais (no obrigatoriamente apenas na ultima edio), junto ao animador ou no manual. Ler o jornal com calma permite fixar ateno em detalhes que podem passar desapercebidos. numa leitura rpida. Analisar os relatrios logo que so disponibilizados a primeira coisa que se faz. Eles apresentam vrias vises do universo simulado. muito importante aprender a ler as informaes que no esto evidentes. Com um pouco de lgebra pode-se descobrir dados extras sobre a concorrncia. Informaes sobre volumes em estoque, prazo, capacidade produtiva e outros dados que permitem avaliar o concorrente. Uma prtica comum que tem sido observada a falta da anlise da prpria empresa como primeira atividade quando de posse de novos relatrios. A anlise mais comum que se faz olhar o lucro e tentar posicionar a empresa frente aos concorrentes. A concorrncia, sempre boa poltica, saber onde anda, mas so as decises da empresa que definem seus resultados. Estas decises devem se fundamentar na prpria empresa e para isto necessrio analisar muito mais a fundo os relatrios, inclusive os passados, para identificar falhas e pontos fortes das empresas. Coletados os dados, estudado o cenrio atual, interno e externo chega-se a hora do trabalho duro. Prever o cenrio futuro, encontrar uma direo e seguir. Nesta etapa a empresa pode utilizar todos recursos que desejar para responder as perguntas como: Qual ser a demanda ? Quanto posso produzir ? E as compras ? Contabilidade ? Marketing ? Preo \ Prazo \ Propaganda ? Fechar caixa ? Preciso de emprstimos ? Financiamentos ? Posso aplicar ? Estas so algumas das perguntas respondidas aqui. Para levar a bom termo a realizao destas tarefas, os diretores so orientados a escolher para a empresa uma ou mais metas que estejam de acordo com a misso da empresa, dentro do universo no qual ela est inserida. Estas metas devero ser atingidas atravs de estratgias as quais so adotadas pelos diretores com objetivo de guiar o desenvolvimento da empresa na busca da satisfao das metas.

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Apndice D

MISSO
METAS
ESTRATGIAS

Conjunto de Decises Operacionais

Figura D.1 - As decises no relacionamento da empresa com o universo. Se houver erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a correo. Em caso de erro de digitao grave, por parte dos responsveis pelo processamento do jogo (equipe de animao), a equipe prejudicada poder solicitar um reprocessamento da jogada ou uma indenizao.

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Apndice E

Apndice E. Relatrio de Custos

um relatrio confidencial que detalha a alocao dos custos e despesas da empresa permitindo identificar quais o maiores responsveis por custo tanto em termos das contas do demonstrativo de resultados quando em termos das vrias regies aonde a empresa atua.

Simulador GI-MICRO 6.05 - Perodo 7 Aplicao: Testando

RELATRIO DE CUSTOS - EMPRESA Custo Unitrio Total Participao % 1 Produo e Mo de Obra 14,2361 119.953 74,06
Custo do produto vendido Mo-de-obra Insumos Depreciao Desp. de ociosidade Desp. de demisso Custo de estocagem Produto Acabado Insumos 12,0732 5,8165 6,2567 2,0064 0,0000 0,0000 0,1565 0,0000 0,1565 101.729 49.010 52.719 16.906 0 0 1.319 0 1.319 62,81 30,26 32,55 10,44 0,00 0,00 0,81 0,00 0,81

Marketing
Propaganda Desp. administrativas Desp. de transporte

4,1675
1,0574 1,7802 1,3298

35.115
8.910 15.000 11.205

21,68
5,50 9,26 6,92

Financeiro
Desp. financeira

1,1742
1,1742

9.894
9.894

6,11
6,11

Outros TOTAL

-0,3560 19,2217
Custo do produto ve ndido Depreciao Custo de estocagem Propaganda Desp. administrativas Desp. de transporte Desp. financeira

-3.000 161.962

-1,85 100,00

Demonstrativo de custos por regio

REGIO
Custo prod. vendido Desp. admin. e vendas Depreciao Desp. transporte Desp. financeira Desp. indenizao Desp. produtividade Custo de estocagem Diversos CUSTO TOTAL Vendas (unidades) Receita de vendas RES.OPERACIONA L 11.542 2.512 1.918 0 1.123 0 0 150 -340 16.904 956 21.988 5.084

2
8.922 2.126 1.483 1.109 868 0 0 116 -263 14.359 739 16.997 2.638 8.475 2.060 1.409 1.053

4
9.272 2.177 1.541 1.152 902 0 0 120 -273 14.891 768 17.664 2.773

5
9.622 2.229 1.599 1.196 936 0 0 125 -284 15.423 797 18.331 2.908

6
8.789 2.106 1.461 1.092 855 0 0 114 -259 14.158 728 16.744 2.586 8.922 2.126 1.483 1.109

8
8.246 2.026 1.370 1.025 802 0 0 107 -243 13.332 683 15.709 2.377

9
8.415 2.051 1.398 1.046 818 0 0 109 -248 13.589 697 16.031 2.442

10
8.584 2.076 1.427 1.067 835 0 0 111 -253 13.846 711 16.353 2.507

11
10.938 2.423 1.818 1.359 1.064 0 0 142 -323 17.421 906 20.838 3.417

824 0 0 110 -250 13.681 702 16.146 2.465

868 0 0 116 -263 14.359 739 16.997 2.638

Figura E.1 - Relatrio de custos

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Bibliografia

Este relatrio contm duas tabelas separadas por um grfico de pizza com fica claro ao se observara a figura E.1. A primeira tabela est diretamente relacionada com o grfico de pizza mas primeiramente vamos descrever a tabela de custos que encabea o relatrio. E.1 - Relatrio de custos: As linhas que compem a tabela provm do demonstrativo de resultados do exerccio contido no relatrio confidencial. As contas foram reagrupadas para permitir a agregao dos custos e despesas dentro de grupos relacionados com as diretorias. Para cada diretoria existe um sub total correspondente. Para cada conta prevista, sub total e tambm, para o total final, existem trs valores que definem as colunas da tabela:

Unitrio: Coluna que apresenta quanto cada conta contribuiu individualmente para o custo unitrio total. Total: Resulta do uma simples operao: multiplica-se o custo unitrio pelo total do produto vendido, ou seja acumula valor de todas as unidades vendidas para a respectiva conta. Percentual: Permite avaliar de uma forma relativa a participao de cada conta no total, seja ele o total unitrio, seja ele o total global.

E.2 - Grfico: A ligao entre os percentuais mencionados ao final do item anterior so utilizados para construir este grfico, portanto ele apresenta as mesmas relaes de entre os custos totais e unitrio do produto vendido. importante notar que se uma determinada conta no aparece na legenda e, conseqentemente tambm no no grfico, significa que a magnitude da sua participao no custo total to pequena que, para a escala deste grfico, ela no apresentada. E.3 - Custos por Regio: Novamente a matriz parte das mesmas contas do demonstrativo de resultados do exerccio, dispondo-as de forma mais simples e adicionando componentes de receita de vendas e resultado operacional. Nesta tabela existiro tantas colunas quantas forem as regies aonde atua a empresa. Os valores apresentados nestas colunas corresponde a participao percentual de cada regio em cada conta. Os valores totais que esto rateados nesta tabela provm da coluna dos totais contida na primeira tabela. A vendas individuais so obtidas no relatrio confidencial e os totais de receita de venda e receita operacional vendo demonstrativo de resultados, tambm do relatrio confidencial.

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Bibliografia

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