MANUAL DO/A FORMANDO/A

Técnico/a de Qualidade
7825 – Empresa – Estrutura Organizacional
FICHA TÉCNICA

Tipologia de Recurso: Manual do Curso/Módulo

Curso: Técnico/a de Qualidade
Formador(es):

Data: 24/01/2022

O formando deverá complementar os conhecimentos adquiridos e retidos durante a sessão com a leitura
do presente Manual.
Contém todos os temas abordados durante o curso Técnico de Qualidade / módulo 7825 – Empresa –
Estrutura Organizacional, devendo ser um suporte ao estudo a desenvolver pelo formando, bem como um
reforço aos conhecimentos adquiridos durante a sessão.
A leitura do Manual não invalida que o formando não aprofunde os seus conhecimentos, através da
consulta da bibliografia recomendada ou de outros que julgue convenientes.

Objetivos Gerais

- Identificar os princípios básicos da empresa e a articulação entre as diferentes áreas funcionais

- Interpretar o organograma de uma empresa
- Explicar o impacto dos processos e projetos na estrutura organizacional

Conteúdos

- Estrutura organizacional de uma empresa

- Organograma
- Áreas funcionais
* Planeamento
* Marketing
* Comercial
* Produção
 * Aprovisionamento
* Recursos Humanos
* Financeira
- Fluxos de informação organizacional
- Novas formas de estrutura organizacional
* Por processos
* Por projetos

Carga horária
25 horas
Índice
FICHA TÉCNICA............................................................................................................................................1
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA..............................................................................2
2. ORGANOGRAMA..................................................................................................................................5
3. ÁREAS FUNCIONAIS..............................................................................................................................7
4. FLUXOS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL......................................................................................8
5. NOVAS FORMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................................9
5.1. POR PROCESSOS...............................................................................................................................9
5.2. POR PROJETOS.................................................................................................................................9
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................................................10

1 de 40
1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE UMA EMPRESA

A
função
Organizar
conduz-nos
à
criação
da
estrutura
organizacional.
Esta
2 de 40
é
o
conjunto
de
tarefas
formais
atribuídas aos
departamentos,
divisões, secções. As
relações de

3 de 40
subordinação, linhas
de autoridade,
responsabilidade, níveis
hierárquicos e
amplitude de controlo
administrativo; e ainda
o desenho de sistemas
para assegurar a
coordenação eficaz
entre as pessoas ao

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longo das unidades da
organização.
A
Estrutura
organizacional
é,
assim,
o
conjunto
de
relações
5 de 40
formais
entre
os
grupos
e
os
indivíduos
que
constituem a
organização. Define as
funções de cada
6 de 40
unidade da
organização e os
modos de colaboração
entre as diversas
unidades
e é normalmente
representada num
diagrama chamado
organograma.
Existem vários tipos de
estrutura e a opção por
7 de 40
um ou outro tipo é
determinada por um
conjunto de fatores
como seja a estratégia
da empresa, a sua
idade e dimensão, o
nível tecnológico
disponível, o estilo de
liderança, o nível de
controlo desejado, etc.

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Uma função
corresponde a um tipo
de atividade laboral que
pode ser identificada e
se distingue de qualquer
outra. A função
financeira, a função
comercial e a função
produção são exemplos
de atividades.

9 de 40
A
departamentalização é
o processo
de agrupar
funções semelhantes
ou relacionadas
ou atividades
principais
em unidades de gestão
A função organizar conduz-nos à criação da estrutura organizacional. Esta é o conjunto de tarefas formais
atribuídas aos departamentos, divisões, secções. As relações de subordinação, linhas de autoridade,
responsabilidade, níveis hierárquicos e amplitude de controlo administrativo; e ainda o desenho de
sistemas para assegurar a coordenação eficaz entre as pessoas ao longo das unidades da organização.

A estrutura organizacional é, assim, o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que
constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração
entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organograma.

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Existem vários tipos de estrutura e a opção por um ou outro tipo é determinada por um conjunto de
fatores, tais como, a estratégia da empresa, a sua antiguidade e dimensão, o nível tecnológico disponível, o
estilo de liderança, o nível de controlo desejado, entre outros.

Uma função corresponde a um tipo de atividade laboral que pode ser identificada e se distingue de
qualquer outra. A função financeira, a função comercial e a função produção são exemplos de atividades.

A departamentalização é o processo de agrupar funções semelhantes ou relacionadas ou atividades

principais em unidades de gestão.

A
diferenciação
consiste
em
criar
níveis
hierárquicos
adicionais,
diferenciação
vertical,
ou
formar
novos
departamentos ao mesmo nível da hierarquia, diferenciação horizontal. Num e noutro caso, a necessidade
de
diferenciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume ou da complexidade
do
trabalho.
A responsabilidade
éa
obrigação de
se empenhar
da melhor
forma possível,
na realização
das funções
que a
essa pessoa foram atribuídas. A autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das tarefas
ou
desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos
objetivos da organização.
O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de ter autoridade para que possa organizar
e
dirigir o uso dos recursos à sua disposição. Sem autoridade, os vários departamentos não desenvolveriam a

11 de
40
sua atividade de forma coerente, coordenada e alinhada com os objetivos da organização.
São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento das organizações, facilitam as
atividades
dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação. Autoridade e responsabilidade devem variar
no
mesmo sentido, se a responsabilidade de uma pessoa aumenta, deve ser-lhe conferido um maior
nível de
autoridade
A diferenciação consiste em criar níveis hierárquicos adicionais, diferenciação vertical, ou formar novos
departamentos ao mesmo nível da hierarquia, diferenciação horizontal. Num e noutro caso, a necessidade
de diferenciação tem geralmente como causa fundamental o acréscimo do volume ou da complexidade do
trabalho.

A responsabilidade é a obrigação de se empenhar da melhor forma possível, na realização das funções que
a essa pessoa foram atribuídas. A autoridade é o direito de decidir, de dirigir outros na execução das
tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecução dos objetivos da organização.

O administrador, qualquer que seja o seu nível hierárquico, tem de ter autoridade para que possa organizar
e dirigir o uso dos recursos à sua disposição. Sem autoridade, os vários departamentos não desenvolveriam
a sua atividade de forma coerente, coordenada e alinhada com os objetivos da organização.

São as relações de autoridade que tornam possível o funcionamento das organizações, facilitam as
atividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenação. Autoridade e responsabilidade
devem variar no mesmo sentido, se a responsabilidade de uma pessoa aumento, deve ser-lhe conferido um
maior nível de autoridade.

A transmissão é o processo de atribuir a alguém a responsabilidade do exercício de uma atividade e a

correspondente autoridade necessária para o efeito. A transmissão é um dos conceitos mais importantes
na organização de empresas.

A
transmissão
é
o
processo
de
atribuir
a
alguém
a
responsabilidade
do

12 de
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exercício
de
uma
atividade
e
a
correspondente autoridade necessária para o efeito. A transmissão é um dos conceitos mais
importantes na
organização de empresas.
As razões principais para que os gestores proceda
m à transmissão são as seguintes:
1.Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões;
2.Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal;
3.Aumentar o nível de motivação;
4. Aumentar o “moral” e
a cooperação;
5.Conduzir a melhores decisões e a trabalho mais bem executado; 6.Permitir desempenhar tarefas e
funções
mais complexas.
A
tendência
das
estruturas
organizacionais
vai
no
sentido
da
redução
dos
níveis
hierárquicos,
o
que
implica
que cada gestor tenha cada vez um maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível
pelo
recurso a graus de transmissão cada vez mais elevados
As principais razões para que os gestores procedam à transmissão são as seguintes:

I. Maior rapidez nas ações e na tomada de decisões

II. Permitir o treino e desenvolvimento do pessoal
III. Aumentar o nível de motivação
IV. 4. Aumentar o “moral” e a cooperação
V. Conduzir a melhores decisões e a trabalho mais bem executado;

13 de
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 VI. Permitir desempenhar tarefas e funções mais complexas.

A tendência das estruturas organizacionais vai no sentido da redução dos níveis hierárquicos, o que implica
que cada gestor tenha cada vez um maior número de subordinados para coordenar, o que só é possível
pelo recurso a graus de transmissão cada vez mais elevados.

Na maior parte das

vezes a transmissão
não resulta por não
terem sido tomadas as
precauções devidas e
analisados os prós e os
contras em cada
situação. Algumas
vezes os gestores
14 de
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tendem a transmitir
pouco porque
gostam de desempenhar
eles próprios as tarefas
ou porque, oriundos
de uma carreira técnica,
se refugiam nas
suas aptidões de
especialista
em prejuízo da sua
carreira de gestor
15 de
40
.
Outras vezes, evitam
transmitir porque
consideram que as
tarefas são consideradas
desagradáveis ou são
mais
bem desempenhadas por
eles próprios do que
pelos subordinados, o

16 de
40
que se traduz em
custos adicionais e
ineficiência da
organização.
Finalmente, deve ter-se
sempre presente que a
transmissão se faz com
uma finalidade;
portanto, sempre que se
transmite, deve-se dar
liberdade de atuação,
17 de
40
isto é, deixar que a
pessoa em quem se
transmite se esforce
por
desempenhar bem a
função, e evitar
excesso de
paternalismo e
omnipresença em
todos os momentos de
dificuldade.
18 de
40
Para que o processo de
organização resulte e os
objetivos da empresa
sejam atingidos, deve
ter-se presente
um conjunto de
princípios básicos:
Na maior parte das vezes a transmissão não resulta por não terem sido tomadas as precauções devidas e
analisados os prós e os contras em cada situação. Algumas vezes os gestores tendem a transmitir pouco
porque gostam de desempenhar eles próprios as tarefas ou porque, oriundos de uma carreira técnica, se
refugiam nas suas aptidões de especialista em prejuízo da sua carreira de gestor. Outras vezes, evitam
transmitir porque consideram que as tarefas são consideradas desagradáveis ou são melhor
desempenhadas por eles próprios do que pelos subordinados, o que se traduz em custos adicionais e
ineficiência da organização.

Finalmente, deve ter-se sempre presente que a transmissão se faz com uma finalidade; portanto, sempre
que se transmite, deve-se dar liberdade de atuação, isto é, deixar que a pessoa em quem se
transmite se esforce por desempenhar bem a função, e evitar excesso de paternalismo e

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40
omnipresença em todos os momentos de dificuldade. Para que o processo de organização resulte e os
objetivos da empresa sejam atingidos, deve ter-se presente um conjunto de princípios básicos:

Unidade de comando.
Cada subor
dinado reporta a apenas
um superior
.
!
Paridade
entre
autoridade e
responsabilidade.
A resp
20 de
40
onsabilidade exigida
a um
membro d
a
organização não pode
ser superior à que está
implí
cita no grau de
autoridade delegada.
!

21 de
40
Princípio escalar e
cadeia de comando.
A autoridade deve p
assar do gestor de topo
até
ao últim Unidade de comando. Cada subordinado reporta a apenas um superior
 Paridade entre autoridade e responsabilidade. A responsabilidade exigida a um membro da
organização não pode ser superior à que está implícita no grau de autoridade representante
 Princípio escalar e cadeia de comando. A autoridade deve passar do gestor de topo até ao último
elemento da hierarquia através de uma linha clara e ininterrupta - a cadeia de comando
 Amplitude de controlo: Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor. A
amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstâncias como: A complexidade do
trabalho, a similaridade de funções, a contiguidade geográfica, a interdependência ou interligação
das tarefas, a estabilidade ou instabilidade do ambiente, o número de standards estabelecido, a
competência, a experiência e motivação dos empregados, o empenhamento na organização

De uma forma genérica podemos afirmar que o número de colaboradores de um departamento poderá ser
tanto maior quanto:
I. Menor for complexidade do trabalho
II. Maior for a similaridade de funções
III. Maior for a contiguidade geográfica

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 IV. Menor for a interligação das tarefas
V. Maior for a estabilidade do ambiente.

Uma outra questão a ter em conta pelo empresário, respeita à maneira como vai repartir a autoridade
dentro da organização, ou dito de outra forma, qual o nível de descentralização que deseja para a empresa.

Vantagens de uma estrutura fortemente descentralizada:

 O processo de tomada de decisão é mais rápido uma vez que não é necessário consultar tantas
vezes os gestores de nível superior
 As decisões são mais adaptadas às condições locais pois são tomadas por quem conhece bem o
“terreno”
 O nível de interesse, motivação e entusiasmo dos colaboradores é maior
 Liberta o empresário (e gestores de topo) para atividades de carácter mais estratégico uma vez que
não têm (ou têm menos) funções operacionais.

Existem, contudo, algumas vantagens nas estruturas mais centralizadas:

 A uniformidade de políticas e de ação é mais simples uma vez que há menos decisores
 O risco de erro diminui
 Existe uma utilização mais aprofundada das capacidades de especialistas, geralmente afetos à
gestão de topo
 É mais fácil conseguir um controlo das operações

Na opção por um nível

de descentralização
mais ou menos elevado

23 de
40
o empresário terá que
ponderar vários
fatores:
1.
O tamanho e complexid
ade da organiz
ação
2.
A dispe
rsão ge
ográf
24 de
40
ica
3.
Compe
tência do pesso
al disponíve
l
4.
Sistem
a de comunicação ade
quado

25 de
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5. Uso da informação e
das novas tecnologias
Na opção por um nível de descentralização mais ou menos elevado o empresário terá que ponderar vários
fatores, nomeadamente, o tamanho e complexidade da organização; a dispersão geográfica; competência
do pessoal disponível; sistema de comunicação adequado; uso da informação e das novas tecnologias.

2. ORGANOGRAMA

Organograma é a representação gráfica da estrutura de uma empresa identificando os diversos órgãos e as

diferentes ligações que possam existir entre eles num dado momento. Os organogramas devem explicitar
de forma clara: os órgãos de gestão; as ligações hierárquicas; as ligações funcionais; os níveis ou escalões
hierárquicos; os canais de comunicação formais; os responsáveis ou titulares (se se tratar de um
organograma nominativo).

Vantagens na utilização
de organigr
amas:
• Facilita a informação
interna e externa;
26 de
40
• Permite a visualização
dos elementos que o
compõem e das suas
interdependências;
• Permite a localização
rápida das diferentes
funções e a
identificação dos
responsáveis da
empresa;

27 de
40
• Clarifica as relações
hierárquicas;
• Facilita o estudo
da organização.
Vantagens na utilização de organogramas:
 Facilita a informação interna e externa
 Permite a visualização dos elementos que o compõem e das suas interdependências
 Permite a localização rápida das diferentes funções e a identificação dos responsáveis da empresa
 Clarifica as relações hierárquicas
 Facilita o estudo da organização

A criação do organograma tem como principal objetivo demonstrar a divisão do trabalho, destacar a
relação “subordinados” e os responsáveis, evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade e facilitar a
análise organizacional.

Devem conter o nome da organização, autor data e número. Para análise, deve apresentar a estrutura
existente. Cada função pode ser apresentada por um retângulo: os retângulos devem conter os títulos dos
cargos e se houver necessidade de aparecer o nome, este deve aparecer fora do retângulo (ou dentro com
tipo de letra diferente).

Os órgãos são,
normalmente,
28 de
40
representados por
retângulos de tamanho
igual. Também se
podem representar
por barras ou círculos,
contudo, estas duas
últimas
formas não são tão
habituais.
Exemplo:

29 de
40
A categoria
hierárquica dos órgãos é
dada pela posição que
os retâng
ulos ocupam no
organograma.
Para o órgão do topo da
hierarquia usa-se, por
vezes, um retângulo de
maiores dimensões
Os órgãos são, normalmente, representados por retângulos de tamanho igual. Também se podem
representar por barras ou círculos, contudo, estas duas últimas formas não são tão habituais. Exemplo: A
categoria hierárquica dos órgãos é dada pela posição que os retângulos ocupam no organograma. Para o
órgão do topo da hierarquia usa-se, por vezes, um retângulo de maiores dimensões.

30 de
40
Cada círculo
concêntrico representa
um nível
hierárquico.
No centro fica o órgão
de nível hierárquico
mais elevado, e à
medida que o diâmetro
dos círculos aumenta
diminui o nível
hierárquico
Cada círculo concêntrico representa um nível hierárquico. No centro fica o órgão de nível hierárquico mais
elevado, e à medida que o diâmetro dos círculos aumenta, diminui o nível hierárquico. As barras

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40
representam os níveis hierárquicos. Quanto mais à esquerda estiver a barra mais elevada é a posição
hierárquica.

As ligações entre os diferentes órgãos são representadas por linhas: contínuas para as relações
hierárquicas; tracejadas para as relações funcionais ou de órgãos de apoio (staff).

As ligações entre os diferentes órgãos são representadas por linhas: contínuas para as relações
hierárquicas; tracejadas para as relações funcionais ou de órgãos de apoio (staff).

A entrada e saída das linhas dos retângulos faz

-se no meio dos lados, inferior e superior
. Exemplo:
A
representação
dos
órgãos
de
staff
e
das
respetivas
ligações
aos
órgãos
assessorados
faz-se
através
dos
lados direito ou esquerdo como se
pode verificar no exemplo seguinte:
Classificação dos organogramas:
Para facilitar o estudo dos organogramas vamos enunciar os critérios de classificação
mais utilizados:
!
Quanto
à
extensão:
!
Gerais - se
representam a
totalidade da o
rganização;
!
De Detalhe ou P
arcelares - se refletem a

32 de
40
penas um sector da em
presa.
Quanto à Disposição Gráfica:
Ramificação vertical
Este é o tipo mais utilizado na representação de estruturas. Os níveis hierárquicos são estabelecidos na
vertical.
Classificação dos organogramas: Para facilitar o estudo dos organogramas vamos enunciar os critérios de
classificação mais utilizados quanto à extensão: Gerais - representam a totalidade da organização; De
Detalhe ou Parcelares - refletem apenas um setor da empresa.

Quanto à Disposição Gráfica:

 Ramificação vertical. Este é o tipo mais utilizado na representação de estruturas. Os níveis
hierárquicos são estabelecidos na vertical.
 Ramificação horizontal. Esta representação orienta-se da esquerda para a direita. Os níveis
hierárquicos são estabelecidos na vertical e na horizontal, as linhas representativas das ligações.

É uma combinação dos dois tipos de estrutura anteriormente enunciados. É usado normalmente para
solucionar problemas de espaço. A sua interpretação pode ser mais confusa.

É uma combinação dos dois tipos de estrutura anteriormente enunciados. É usado normalmente para
solucionar problemas de espaço. A sua interpretação pode ser mais confusa.

3. ÁREAS FUNCIONAIS

As funções representam o conjunto de processos que aplicam um recurso da organização. Cada função é
realizada dentro de uma organização através de uma área funcional, que pode ser concretizada através de
diversas unidades organizacionais (setores).

Áreas funcionais: são agrupamentos de processos que juntos suportam o ciclo de vida de um recurso e
possibilitam que os objetivos e missão da empresa sejam atingidos. As áreas funcionais são espaços de
administração dos recursos dentro de seu ciclo de vida.

Áreas funcionais básicas de uma organização:

Produção Vendas e marketing

Produtos ou
serviços
33 de
Finanças e
Recursos Humanos Contabilidade
40
Produção

 Fabricação: processo produtivo, programação, controlo

 Qualidade: programação, controlo
 Manutenção: preventiva, corretiva

Vendas e Marketing

 Produto: desenvolvimento dos produtos atuais, lançamento de novos produtos, estudo de

mercado, forma de apresentação, embalagem
 Praça (Distribuição): expedição, venda direta
 Promoção: material promocional, promoção, publicidade, amostras grátis
 Preços: estudos e análises, estrutura de preços, descontos e prazos

Finanças e Contabilidade

 Planeamento de recursos financeiros: orçamentos, programação das necessidades de recursos

financeiros, projeções financeiras, análise do mercado de capitais
 Captação de recursos financeiros: empréstimos e financiamentos, administração de contratos
 Gestão dos recursos disponíveis: pagamentos, recebimentos, operações bancárias, fluxo de caixa,
acompanhamento do orçamento financeiro
 Seguros: contratação de apólices, administração de apólices, liquidação de sinistros

Recursos Humanos

Planeamento: seleção e recrutamento de pessoal, análise do mercado de trabalho, pesquisa de recursos

humanos, orçamento do pessoal, contratação de mão-de-obra qualificada

34 de
40
 4. FLUXOS DE INFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

O conceito de informação deriva do latim e significa um processo de comunicação ou algo relacionado com
comunicação, mas na realidade existem muitas e variadas definições de informação, cada uma mais
complexa que outra.

Podemos também dizer que a informação é um processo que visa o conhecimento, ou seja, é tudo o que
reduz a incerteza.

O aumento da intensidade da concorrência e da complexidade do meio ambiente fazem sentir, no mundo

empresarial, a necessidade de obter recursos do que os seus concorrentes e de otimizar a sua utilização. A
empresa ao atuar num mundo global tem a “necessidade de informação” permanente, a vários níveis, pelo
que a informação constitui o suporte de uma organização e é um elemento essencial e indispensável à sua
existência.

A gestão de informação tem como objetivo apoiar a política global da empresa, na medida em que:
 Torna mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem
 Apoia os gestores na tomada de decisão
 Torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente
 Apoia de forma interativa a evolução da estrutura organizacional, à qual se encontra em
permanente adequação às exigências concorrenciais
 Ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projeto e dos seus produtos, através da
implantação de uma estratégia de comunicação interna e externa

5. NOVAS FORMAS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

5.1. POR PROCESSOS

Quando estão formalizados, os processos organizacionais são orientados à eficiência operacional, mas
acabam muitas vezes por ser confusos e redundantes, não sendo implementados ou não alcançando os
seus objetivos.

É importante uma organização perceber quais são os processos com maior relevância para a negócio,
identificando aqueles que deve atingir a excelência, de forma a acrescentar continuamente valor aos seus
clientes e ao seu negócio, obtendo desempenhos mais sustentáveis.

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O mapeamento, a formalização e reengenharia de processos de negócio têm em consideração o controlo
dos objetivos, a redução dos riscos e a análise e a análise da gestão de desempenho dos processos.

Para além de sustentar projetos de certificação em normas de referência, as soluções de gestão da

performance na perspetiva dos processos internos possibilitam ter:
 Organizações orientadas a processos
 Processos bem definidos e orientados à eficiência e à eficácia
 Mapeamento processual da organização em alinhamento com os objetivos do negócio
 Conhecimento dos processos críticos da empresa
 Identificação de estrangulamentos operacionais
 Melhoria contínua
 Entre outros

5.2. POR PROJETOS

A estrutura por projetos é um caso particular da estrutura matricial. A estrutura em matriz combina duas
linhas de autoridade: a vertical – relativa aos gestores funcionais e a horizontal – relativa aos gestores de
projetos, programas, áreas geográficas ou linhas de produção.

Este tipo de estrutura é necessário quando se pretende a integração de competências, mas não se justifica
a criação de uma entidade organizacional autónoma.

Vantagens: elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação; substituição da burocracia pelo

contato pessoal

Desvantagens: maior lentidão na tomada de decisão, devido `necessidade constante de trabalhar em

equipa; maior possibilidade de conflitos.

BIBLIOGRAFIA
BRUEL, O. (1998). APROVISIONAMENTO DAS EMPRESAS. RÉS - Editora, Lda.
Carvalho, J. C. (2010). Logística e Gestão da Cadeia de Abastecimento (3ª ed.). Edições Sílabo.

36 de
40
Neiva, E. R., Ferreira, M., & Mendonça, H. (2016). Análise e diagnóstico Organizacional - teoria e prática.
Vetor Editora.
Sotomayor, A., Rodrigues, J., & Duarte, M. (2021). Princípios de Gestão das Organizações. Rei dos livros.

37 de
40