Empreendedorismo Aulas

09/04/2018 (Versão para impressão) Empreendedorismo
Empreendedorismo
Ementa e Objetivos
Ementa
Natureza e importância do empreendedorismo. Contribuição do empreendedorismo para a formação e
desenvolvimento de carreiras. Empreendedorismo e responsabilidade social e ambiental. Desenvolvimento
de habilidades e atitudes empreendedoras. Inovação, criatividade, processos de tomada de decisão,
avaliação e gestão de riscos e liderança. Marketing pessoal e empresarial.
Competências
Conhecer as principais características e atitudes do sujeito empreendedor.
Internalizar concepção ampla e contextualizada de empreendedorismo.
Reconhecer e aprimorar habilidades, interesses, competências e valores individuais para a
formação da identidade empreendedora.
Reconhecer a importância do empreendedorismo no desenvolvimento econômico, social e do meio
ambiente.
Identificar e analisar as oportunidades empreendedoras.
Relacionar e aplicar estratégias de marketing pessoal e empresarial.
Compreender os processos fundamentais para uma gestão empreendedora.
Desenvolver pesquisas e interagir com colegas de outros cursos através das oficinas e
metodologias ativas do empreendedor.
Contextualização
A capacidade de empreender novos negócios e atividades é uma habilidade essencial para o homem e
mulher modernos. Nesse sentido, ela contribui com um recorte horizontal na gama de conhecimentos
técnicos que o futuro administrador aprende na universidade, e permite potencializar essas técnicas com o
fim de formar administradores versáteis, capazes de se adaptar rapidamente às mudanças do mercado e
da sociedade e ser um agente positivo de mudança na sociedade.
Nesta disciplina é desenvolvida uma abordagem teórico-prática, que passa pela natureza, importância do
empreendedorismo no cenário nacional e internacional, pelas contribuições do empreendedorismo para a
formação e desenvolvimento de carreiras, e a perspectiva da inovação e a criatividade. Contempla
também os processos de tomada de decisão, avaliação e gestão de riscos, liderança, redes de cooperação
e parcerias, essenciais nas práticas empreendedoras. Possibilita ao estudante lançar um olhar para o
empreendedorismo social, gerando reflexões sobre o empreendedor e seu impacto no meio ambiente; e
para o marketing pessoal e empresarial com ética. A combinação das temáticas elencadas, com
intencionalidade didática e focada na aprendizagem, contribui para o desenvolvimento de atitudes e
habilidades empreendedoras.
A partir do estudo dos conteúdos, em uma proposta fundamentada pelas metodologias ativas, ao final do
semestre, você estará em condições de desenvolver pesquisas e interagir com colegas de outros cursos
através das oficinas e metodologias ativas do empreendedor.
Problematização
Capitalismo versus democracia: qual a sua importância para o empreendedor? Todos nós sabemos que na
democracia os direitos são iguais para qualquer cidadão. Independente do seu nível de renda, cada
cidadão tem o direito a um voto e assim podemos ser atores integrais no processo de governança. Por
outro lado, todos nós sentimos na pele o quanto é importante ter uma renda mínima para pagarmos as
contas de aluguel, alimentação, saúde, educação e termos um lugar decente na sociedade. Na maioria dos
países, outro sistema importante é o capitalismo, por meio do qual obtemos o nosso sustento. Thomas
http://servicos.catolicavirtual.br/conteudos/disciplinas_ubec/disciplinas_gerais/empreendedorismo/html/index.php?_s=1d0b6eaeb90bf80b7d9f2c1c89ff7a01&_t=2
Piketty, um economista francês, publicou um livro ao final de 2013, que

está colocando o mundo em alvoroço (EDSAL, 2014). Ele diz que a partir
de agora, quem vive de salário enfrentará anos cada vez mais difíceis. Por
outro lado, aqueles que são ou forem empreendedores terão rendimentos
cada vez maiores. Essa tendência já vinha sendo prevista por Jeremy
Rifkin que, em 1996, quando escreveu um livro sobre o fim do emprego
(PAES DE PAULA, 1998). Esta é mais uma razão para que você veja com
seriedade a possibilidade de ser um (a) empreendedor (a) e de
desenvolver seu próprio negócio.
Muitos têm a impressão de que é difícil ser empreendedor. Será? É

verdade que tornar-se um empreendedor parece um desafio enorme, pois
requer coragem e competência para tomar todas as decisões importantes
da empresa, liderar uma equipe de pessoas, organizar uma empresa e
tantas outras atividades necessárias para tocar um negócio. Mas nos dias
atuais, com a disponibilidade de computadores pessoais e a ampla disseminação da internet, ficou bem
mais fácil abrir um negócio, mesmo com pouco capital.
O indivíduo que entra no mercado de trabalho tem enfrentado cada vez mais o grande desafio da menor
oferta de empregos, além de salários relativamente menores. Ao mesmo tempo, aqueles que se
prepararam, adquirindo mais conhecimento e desenvolvendo competências e habilidades
empreendedoras, ficam na posição privilegiada de poder iniciar um negócio próprio, no qual as
possibilidades de rendimentos ganham dimensões maiores.
Assista ao vídeo O Fim do Emprego. No início e ao final, o locutor fala de hidrogênio, que é uma fonte de
energia para o futuro. Reflita sobre a mensagem central que é transmitida.
Você deve ter observado que a ideia central está relacionada ao fato de que o emprego está diminuindo e
que ampliar seus conhecimentos é essencial para melhorar suas perspectivas futuras. Assista, agora, ao
vídeo O fim do emprego e o empreendedorismo, no qual o consultor Waldez Luiz Ludwig ressalta a
importância de se preparar bem e de adquirir conhecimentos para fazer face ao fim do emprego.
Sentiu-se instigado a conhecer mais sobre empreendedorismo e tornar-se um empreendedor?

Certamente, o estudo da disciplina ampliará sua visão sobre o tema e contribuirá para o desenvolvimento
de competências que lhe possibilitarão alcançar seus objetivos e metas.
Sucesso!
Aula 01 - Natureza e Importância do Empreendedorismo

Em 1994, um executivo bem empregado num fundo de investimentos teve uma inspiração. Saiu para
caminhar com seu chefe e lhe contou sobre a sua ideia de abrir uma loja virtual de venda de livros. O
chefe achou que a ideia era interessante, mas somente para alguém que não tivesse um bom emprego.
48 horas depois, o executivo, embora tendo um excelente emprego, havia decidido seguir seus instintos e
tinha deixado para trás o seu emprego. A nova empreitada, porém, não foi nada fácil. Teve prejuízos por
seis anos seguidos e somente no sétimo ano conseguiu ter lucro. Mas Jeff Bezos, seu fundador e
presidente, nunca teve pressa em ter lucros. Sua preocupação foi sempre a de construir uma grande
empresa e por isso manteve seu foco em oferecer um atendimento de alta qualidade e garantir o
crescimento da receita. Em 2011, a empresa Amazon registrava uma receita de 48 bilhões de dólares e
tinha mais de 56 mil funcionários. (BYRNE, 2012).
Você já conhecia a história do fundador da Amazon, a livraria virtual que mudou completamente a
indústria de livros, e hoje vende praticamente todos os produtos de consumo familiar, exceto automóveis
e imóveis?
Quando a Amazon foi criada, estava claro que algo estava mudando, que ela era uma ameaça à maneira
tradicional de vender com endereço fixo, numa loja física, com trabalhadores lhe atendendo e com
estacionamento para o seu carro. Ela abriu as portas em 1995 e em apenas meio ano de operação vendeu
meio milhão de dólares. Nada mal para uma empresa que acabara de abrir as portas. No ano seguinte,
vendeu 15,7 milhões de dólares, aumentando a venda em inimagináveis 30 vezes! No ano seguinte, em
1997, ainda cresceu 843%! E, como dizem nos Estados Unidos, o resto é história. De 2011 para 2012,
mesmo já sendo uma das gigantes do varejo, cresceu 33%, de 48 bilhões para 64 bilhões de dólares!
(AMAZON, 1997-2013).
Apesar da clara ameaça representada pelo novo

modelo de negócio, as grandes livrarias
demoraram a reagir, resistindo a aceitar o novo
tipo de livraria e desejando acreditar que o novo
modelo conquistaria apenas uma parte do seu
mercado. Uma provável razão era o desejo de
manter uma maneira de trabalhar que era mais
próxima do cliente, mais personalizada, dando
recomendações aos clientes sobre os lançamentos
ou clássicos ou simplesmente novas tendências. A
maneira tradicional certamente possuía suas
virtudes.
O incrível crescimento da Amazon certamente tirou clientes de uma das gigantes do setor tradicional. A
Borders, famosa rede de grandes livrarias, com mais de 1200 lojas espalhadas nos Estados Unidos em
2003, acabou fechando as portas das suas últimas lojas, em 18 de setembro de 2011 (JARZEMSKY,
2011).
1.1 O que é o Empreendedorismo?

Empreendedorismo é o movimento resultante de pessoas que decidem ser protagonistas, abrindo um
negócio ou organizando uma atividade que gere benefícios para si ou para outros. Como diz Bel Pesce,
jovem empreendedora brasileira atuando no Vale do Silício dos Estados Unidos, empreender é “colocar a
mão na massa” (PESCE, 2012, p. 11).
John Byrne, estudioso de grandes empreendedores, define o empreendedor contrastando-o com o mero
sonhador (BYRNE, 2012). De fato, é muito fácil ter boas ideias, mas é a capacidade de dar esse passo
adicional de sacrificar a segurança de um emprego, de ter a coragem de correr riscos de perder tudo e
efetivamente agir que caracteriza o empreendedor.
Para Schneider e Castelo Branco (2012, p. 19, grifo do autor), “empreendedores são aqueles que realizam
algo, que mobilizam recursos e correm riscos para iniciar negócios, para iniciar organizações”.
Nas definições apresentadas, é possível identificar pontos comuns. Um fator de grande importância é a
perspectiva de gerar benefícios, não somente para si, mas para os outros, seja para contribuir com o
desenvolvimento social, econômico ou melhorar a vida das pessoas em alguns aspectos.
Aprofunde o seu conhecimento

Assista à entrevista da Bel Pesce, autora do livro A menina do vale – como o empreendedorismo pode
mudar sua vida. Procure estabelecer associações entre as considerações dela e as definições de
empreendedorismo apresentadas anteriormente.
Leia o texto Introdução ao Empreendedorismo, da Universidade Católica de Brasília, no qual são

apresentadas contribuições de outros autores sobre o empreendedorismo, o intraempreendedorismo e as
características empreendedoras.
1.2 Empreendedorismo no Cenário Nacional e Internacional

Hoje, vivemos num mundo em que, se você tiver uma conexão de internet, pode falar gratuitamente com
praticamente qualquer pessoa no mundo utilizando softwares livres, como o Skype. Ver e entender o que
acontece no mundo também se torna mais fácil a cada dia. A internet lhe permite ver o noticiário local de
qualquer país, e se você não entender a língua, só precisa abrir a página do Google Translate, ou outras
páginas similares, que você consegue traduzir as mensagens para a sua língua. Se você vende ou compra
alguma coisa, alguns dias são o suficiente para você receber sua encomenda de qualquer lugar do Brasil,
via SEDEX ou outros serviços similares, ou dos rincões mais remotos do mundo, como a China.
Assim, se você deseja empreender, não é necessário restringir seu mercado a espaços geográficos que
podem ser alcançados indo a pé ou de veículo às residências da vizinhança ou aos locais de maior
concentração de pessoas para vender seu produto ou serviço. Hoje, você pode e deve pensar grande. Por
que não abarcar o mundo?
Embora possa estar pensando que isso parece ousado demais para o seu gosto; na realidade, o título
desta sessão é até modesto. Pelo menos para dois empreendedores, cujo negócio é um
empreendedorismo interplanetário.
Richard Branson é o criador da Virgin Galactic, uma empresa que fornece turismo espacial pelo “módico”
preço de 250 mil dólares, para ficar seis minutos no espaço sideral experimentando a sensação de
gravidade zero.

Acesse ao site da Virgin Galactic, observe as imagens da empresa e procure perceber a dimensão do
gigantesco desafio que poucos pensariam em tentar. Certamente, muitos duvidaram do êxito do negócio
de Richard Branson, o primeiro empreendedor interplanetário.
O nosso segundo empreendedor interplanetário é Elon Musk, que pretende criar uma colônia da Terra em
Marte nos próximos 10 anos (SPACEX, 2011). Elon Musk foi escolhido pela revista Fortune como a pessoa
que teve maior impacto no mundo no ano de 2013. Nasceu na África do Sul e aos 10 anos fez um teste
na IBM que mostrou que ele tinha uma rara capacidade de programar. Aos 12 anos desenvolveu um
videogame chamado Blastar e o vendeu por 500 dólares. Vendo um futuro limitado na África do Sul, aos
17 anos deixou o país rumo ao Canadá, juntamente com o irmão. Sem dinheiro, trabalhou em todo o tipo
de empregos simples, matriculou-se aos 19 anos na Escola de Negócios Queen’s, em Kingston, no estado
de Ontatio.
Em 1992, aos 21 anos, Musk transferiu-se para a Universidade da Pensilvania, onde concluiu dois
bacharelados, um em Economia e outro em Física. Foi aceito em um curso de doutorado em Física
Aplicada na Universidade de Stanford no Vale do Silício, onde depois de 2 dias de aula, resolveu abrir uma
empresa que colocava em CDs todo o conteúdo das páginas amarelas. Cinco anos depois, com 28 anos,
vendeu a empresa ZIP2 por 300 milhões de dólares. No mesmo ano, Musk cria a empresa X.com que logo
se funde com a PayPal, que três anos e meio depois é vendida a eBay por 1,5 bilhões de dólares. Em
rápida sequência, Musk cria a Tesla Motors para produzir carros elétricos, SpaceX para produzir foguetes
espaciais e se tornar a primeira empresa comercial a entregar carga para a estação espacial internacional.
Musk ainda fundou uma terceira empresa chamada Solar City com o objetivo de transformar a energia
solar na principal fonte energia em substituição aos combustíveis fósseis. Só na Tesla, Musk espera ter
uma receita superior a 2 bilhões de dólares em 2013 (LASHINSKY, 2013).

Assista ao vídeo A Internet - Ebay e Amazon (A Bolha), do Discovery Channel, que ilustra bem o
fenômeno das empresas “ponto.com” e traz um oportuno alerta aos que querem se tornar
empreendedores.
Acesse também ao site do Estadão PME para conhecer algumas histórias de superação que se tornaram
casos de sucesso no âmbito do empreendedorismo.
Todo o avanço das tecnologias da informação e comunicação tem contribuído para ampliar as
oportunidades de atuação dos empreendedores, pois em muitos casos o foco deixa de ser local e pode
conquistar uma dimensão global, de forma rápida. Ao mesmo tempo, este movimento impõe desafios em
termos de criatividade, visão e estratégias diferenciadas, conforme observou nos exemplos apresentados.
1.3 Importância do Empreendedorismo

O empreendedorismo, ao vislumbrar uma oportunidade e agir para torná-la uma realidade, está
constantemente mudando o mundo, permitindo que ele evolua e produtos e serviços melhores sejam
ofertados ao consumidor e ao cidadão. O empreendedorismo privado permite ao empreendedor escapar
das amarras e limitações de estruturas e procedimentos consolidados das empresas e organizações para
iniciar o seu próprio empreendimento com as melhorias que vislumbrou.
O empreendedorismo dá espaço para que as pessoas possam ir em busca da expressão dos talentos do
ser humano no mundo dos negócios, ao permitir que sua perspectiva, sua abordagem, sua maneira de ver
o mundo possa ser refletida nela. É o caminho que abre portas para a realização do ser. Um mundo sem
empreendedores seria um mundo dominado pelas pessoas ou grupos que detém o poder, pois o
empreendedor, ao vislumbrar possibilidades de melhoria, possibilidades de liberdade, possibilidades de
maior beleza, pode desafiar o estado das coisas e, eventualmente, como tem ocorrido com certa
frequência, mudar o jogo e tirar do poder os grupos outrora dominantes.
Empreendedores privados necessitam estar, contudo, conscientes do seu impacto social. Pois, assim como
podem desalojar os outrora poderosos, podem também desalojar pequenos empreendedores que não
conseguem acompanhar a velocidade das transformações no mundo. Nesse sentido, é preciso buscar um
mundo em que todos possamos ser classe média e ter acesso aos benefícios básicos da economia de
mercado. O empreendedor pode também focar em fazer com que a tecnologia ajude a simplificar a vida,
como fez o fantástico Steve Jobs ao produzir uma maneira mais intuitiva de o homem interagir com a
máquina e permitiu deslanchar uma nova indústria de apps.

Assista ao vídeo do histórico discurso de Steve Jobs para os formandos da Universidade de Stanford, na
Califórnia, em junho de 2005, no qual ele conta um pouco de sua trajetória profissional.
Fonte: http://cavernadotroll.com.br/2014/01/23/filme-da-semana-steve-jobs-como-ele-mudou-o-mundo/
Finalizando...
Agora que compreende melhor o que é empreendedorismo e reconhece sua importância na atualidade, na
próxima aula estudará a respeito de como o empreendedorismo pode ser uma interessante opção de
carreira para você e como fazer com que ela se transforme em uma alternativa mais concreta.
Atividade
Leia o estudo de caso Papel nobre: nobreza empreendedora, de Nilda Evangelista Souza Lima, que conta o
caso de Gislane, uma mulher que enfrenta dificuldades financeiras, mas decide ser empreendedora e abre
várias empresas, mas não consegue sobreviver e termina endividada. Apesar dos reveses, ela não desiste
e, encontrando o SEBRAE, começa a aprender como gerenciar uma empresa. Hoje, possui duas lojas
solidamente estruturadas.
Reflita a respeito da importância do empreendedorismo na vida de Gislane e quais fatores podem ter
contribuído para que ela não desistisse diante das dificuldades que encontrou pelo caminho.
Aula 02 - Contribuições do Empreendedorismo para a Formação e o

Desenvolvimento de Carreiras
Fonte: http://www.businessmba.org/wp-content/uploads/2011/12/Entry-7.-Richie-Stachowski.jpg
Então, o que você acha que o garoto está fazendo nessa foto? Ele está para se tornar um empreendedor!
Sim, é isso mesmo. O garoto de 11 anos, frustrado por não poder falar com o pai enquanto via peixes
lindos embaixo da água no Havaí, decidiu inventar um megafone aquático. Ele não só inventou, mas foi
pessoalmente vender os produtos e teve uma receita de US$ meio milhão durante o verão de 1997. Que
outra profissão poderia lhe dar tal oportunidade aos 11 anos?
2.1 Empreendedorismo como Opção de Carreira

Fazer do empreendedorismo uma carreira pode em breve deixar de ser uma opção para se tornar uma
necessidade. Conforme abordado na “Problematização” desta disciplina, a tendência de redução das vagas
para trabalhos assalariados faz com que o empreendedorismo se transforme numa importante alternativa
a uma carreira firmemente conectada e dependente a uma empresa, ao terceiro setor, ou uma
organização governamental.
A principal decisão enfrentada por um potencial empreendedor é a de continuar sendo um assalariado ou

ser um empreendedor dono do seu próprio negócio. Sem dúvida, existem situações intermediárias como
ser um consultor, que não é nem empregado nem dono de empresa, ou ser um investidor da empresa,
sem se envolver com a sua condução.

Leia o texto de Paes de Paula, que apresenta uma resenha do livro clássico de Jeremy Rifkin sobre o fim
dos empregos.
Na tabela 2.1 a seguir, encontra-se exposta uma comparação apenas dos dois casos mais extremos e
analisamos as vantagens e desvantagens das duas opções.
Um dos aspectos importantes do empreendedorismo é o fato de que muitos se tornarem empreendedores

por opção e outros por necessidade. No primeiro grupo, incluem-se as pessoas que se sentiram atraídas
pelas vantagens descritas na tabela 2.1.
Os que acabam sendo empreendedores por necessidade tem uma realidade menos romântica e, embora
possa existir uma infinidade de fatores, os mais comuns são o fato de terem perdido o emprego e não
conseguirem encontrar outro, por terem uma idade que o mercado não está mais interessado, por serem
pouco qualificados, ou por pertencerem a alguma minoria injustamente discriminada.
É preciso ainda entender que o sucesso como empreendedor não é um resultado garantido. Empreender
significa enfrentar desafios parecidos a trocar o pneu do carro enquanto ele está rodando. Isto é, na vida
de um empreendedor, muitos acontecimentos serão novos e desconhecidos e o empreendedor necessitará
rapidamente compreender a situação, diagnosticar o problema e desenvolver uma solução rápida.
Tabela 2.1 – Comparação das vantagens e desvantagens de ser assalariado ou

empreendedor.
Vantagem Assalariado Empreendedor
Horas de trabalho limitadas pela legislação Sim Não
Possibilidade de programar atividades de lazer com

Sim Não
família ou amigos
Garantia de um pagamento estável no final do mês Sim Não
Maior liberdade para definir suas horas de trabalho Não Sim
Possibilidade de testar suas próprias ideias Não Sim
Conexão mais direta entre esforço próprio e ganhos

Não Sim
resultantes
Não ter chefe Não Sim
Potencial de grandes retornos financeiros Não Sim
Desvantagem Assalariado Empreendedor
Potencial de perder tudo que investiu Não Sim
Ter que trabalhar muito mais Não Sim

Assista ao vídeo O que é ser empreendedor, no qual Bruno Caetano do SEBRAE apresenta dicas para
quem deseja abrir um negócio. E leia a monografia de Lucas Chequer, Empreendedorismo: evolução
ontem, hoje e sempre, em que ele disserta sobre o perfil do empreendedor segundo outros autores e fala
de Joseph Schumpeter, um importante teórico sobre inovações destrutivas.
2.2 Perfil do Empreendedor de Sucesso

Antes de iniciar os estudos sobre o perfil do empreendedor de sucesso, assista aos vídeos a seguir. O
primeiro é uma entrevista com Silvio Santos, um exemplo de empreendedor. O segundo é uma entrevista
com um sem-teto que se transformou em empresário.
http://www.youtube.com/watch?v=CTOaajZX-qo
http://www.youtube.com/watch?v=FDuXKIfGtE4
Como se pode concluir a partir dos dois vídeos, não existe um padrão de empreendedor. Por outro lado,
os dois empreendedores trabalharam com diferentes características pessoais. O Sílvio Santos acreditava
na sua capacidade de comunicação, soube se valorizar e foi cuidadosamente ganhando espaços. Soube
também identificar o que seria bom ou não para ele próprio, evitando entrar na política, apesar de todo o
potencial que muita gente dizia que ele teria. No caso do Marcelo Óstia, desde criança, gostava muito de
camisetas personalizadas. Esse desejo fez com que ele aprendesse técnicas de personalizar camisetas,
que não desistisse frente a enormes privações e que fosse em busca do seu sonho, de ser o melhor do
mundo nessa área.
Em 2005, a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios (SIMÕES, 2005), publicou um artigo sob o
título DNA dos vencedores, listando as 18 características mais comumente encontradas em
empreendedores de sucesso. Leia com atenção e reflita sobre cada uma delas:
1. Capacidade de sonhar.
2. Curiosidade.
3. Intuição e visão de futuro.
4. Detectar oportunidades.
5. Criatividade e inovação.
6. Iniciativa.
7. Coragem e ousadia.
8. Objetivos bem definidos.
9. Paixão pelo negócio.
10. Disciplina.
11. Persuasão.
12. Persistência.
13. Humildade.
14. Superação.
15. Autoconfiança.
16. Habilidade comercial.
17. Rede de relacionamento.
18. Liderança.
Agora, aproveite esta lista para fazer um rápido exercício de reflexão.
Primeiro, verifique quais destas qualidades você consegue identificar no Sílvio Santos. Pegue uma folha de
papel e anote-as. Alternativamente, você pode imprimir a lista e apenas colocar um “S” na frente das
qualidades encontradas no Sílvio Santos.
Em seguida, faça o mesmo exercício para Marcelo Óstia.
Agora, faça uma autoavaliação, no sentido de identificar quais destas características empreendedoras você
tem mais desenvolvidas e quais precisa desenvolver.
Não se entusiasme nem se preocupe muito com o resultado. Independente de como ele tenha saído para
você, essas características não são imutáveis. Muitas delas podem ser desenvolvidas e é principalmente
esse aspecto que é importante para você ao estudar esta disciplina. Nesta disciplina não estamos
querendo separar empreendedores de não empreendedores, mas sim criar uma trilha que o (a) conduza a
ser um (a) empreendedor (a), caso assim se decida. Apesar disso, faça algumas estrelas ao lado
daquelas características que você tem particularmente mais desenvolvidas. Faça também uma marca ao
lado daquelas em que você se julga mais limitado. Tenha esta autoavaliação em mente ao longo do
estudo da disciplina, para procurar trabalhar nessas características que sente necessidade de desenvolver.
Identificar as características mais marcantes dos empreendedores pode ajudá-lo a estabelecer metas de
aprendizagem que o possibilitem ir além.

Leia as reportagens a seguir, publicadas na Folha de São Paulo, sobre empreendedores de sucesso:
Brasileiro cria empresa com US$ 2 milhões após deixar a Microsoft e o Facebook. Publicada em
24/03/2014.
Criador do WhatsApp, Jan Koum foi de imigrante pobre a multimilionário. Publicada em
23/02/2014.
Finalizando...
Após analisar as vantagens e desvantagens de ser assalariado e empreendedor, bem como identificar
características de alguns empreendedores de sucesso, na próxima aula você ampliará seus conhecimentos
sobre o desenvolvimento de um modelo de negócios, caso tenha interesse em se tornar um
empreendedor.
Atividade
Leia o conteúdo sobre Competências Empreendedoras, da Universidade Católica de Brasília, e procure
identificar outras características que podem ser associadas aos empreendedores de sucesso.
Aula 03 - Elaboração de um Modelo de Negócios

Figura 3.1 – Mustang-wanted no topo do mundo.
Fonte: http://www.worldofarchi.com/2013/03/extreme-climbing-by-ukrainian-spiderman.html
Você teria coragem de fazer o que o nosso amigo ucraniano está fazendo? Essa é uma das habilidades que
você terá de desenvolver para ser um empreendedor. Ou não?
Mustang-wanted é um desses incríveis indivíduos que fazem coisas simplesmente extraordinárias,

demonstrando tanto uma força física incomum quanto uma força mental ainda mais extraordinária.
Nesta disciplina, porém, o foco de seus estudos estará voltado para incrementar o valor de seus potenciais
serviços ou produtos, minimizar os riscos de falha, reduzir custos e incrementar a fonte de receita. Quem
sabe, após a aula, você poderá ajudar o Mustang-wanted a ganhar mais receita e minimizar seus riscos?
3.1 Principais Componentes de um Modelo de Negócios

Se você deseja iniciar um novo negócio, é indispensável que tenha ou desenvolva a habilidade de analisar
todos os aspectos mais importantes de um potencial negócio. Osterwalder e Pigneur (2011) apresentam
um poderoso instrumento de análise composto pelos seguintes elementos:
1. Parcerias principais.
2. Atividades-chave.
3. Recursos disponíveis.
4. Proposta de valor.
5. Relacionamento com o cliente.
6. Canais de distribuição.
7. Segmento de clientes.
8. Estrutura de custos.
9. Fontes de receita.
O pilar central deste modelo, e no qual o empreendedor necessita estar focado, é a “proposta de valor”,
que é o principal motivo pelo qual o consumidor estará disposto a pagar para adquirir o seu produto ou
serviço. A proposta de valor, portanto, testa a capacidade do empreendedor de enxergar o que está
faltando no mercado, como juntar recursos para produzi-lo, distribuir o produto e como isso se
transformará em receita para que o negócio seja compensador. Os autores criaram também um quadro
bidimensional (tabela 3.1), no qual esses elementos podem ser reproduzidos na forma de um mapa de
relações que facilita a visualização e a melhor compreensão dos principais fatores que afetam o negócio.
Tabela 3.1 – Principais elementos na elaboração de um modelo de negócio.
Parcerias Atividades-chave Proposta de valor Relacionamento Segmento de

principais com o cliente clientes
Recursos Canal de
disponíveis distribuição
Estrutura de custo Fontes de receita
Fonte: Modelo criado por Osterwalder e Pigneur (2011).
Na aula 1 você leu a respeito da empresa Amazon.com, criada por Jeff Bezos, assim como da Borders,
famosa rede de grandes livrarias que acabou sucumbindo à concorrência da Amazon.com. Vamos procurar
entender o modelo de negócio de cada empresa e o que levou a Borders à falência.
Tabela 3.2 – Análise da empresa Amazon.com.
1. Parcerias 2. Atividades-chave 4. Proposta de 5. 7. Segmento de

principais valor Relacionamento clientes
PROCESSAMENTO com o cliente
EDITORAS DE PEDIDOS COMPRA NA TODOS
DESENVOLVIMENTO COMODIDADE DA GERENCIAMENTO
PARCEIROS E MANUTENÇÃO DE RESIDÊNCIA ON-LINE DO
LOGÍSTICOS INFRAESTRUTURA PERFIL DO
DE TI E SOFTWARE AMPLA GAMA CLIENTE
DE TÍTULOS
3. Recursos 6. Canal de
PREÇOS
MENORES
INFRAESTRUTURA VIA INTERNET E

DE TI DE ALTA ENTREGAS
EFICIÊNCIA
8. Estrutura de custo 9. Fontes de receita
SISTEMA DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS MARGEM DAS VENDAS
CONTEÚDO E TECNOLOGIA
MARKETING
Tabela 3.3 – Análise da concorrente Borders.
1.Parcerias 2.Atividades-chave 4. Proposta de 5. 7. Segmento de

principais valor Relacionamento clientes
GERENCIAMENTO com o cliente
EDITORAS DAS SUPERLOJAS “AMPLA” TODOS
CONTROLE DO SELEÇÃO DE ATENDIMENTO
ESTOQUE FÍSICO TÍTULOS FEITO POR
DE LIVROS EM FUNCIONÁRIOS
CADA LOJA AMPLO ESPAÇO AMANTES DE
PARA LIVROS
ATENDIMENTO EXPLORAR
PRESENCIAL AO LIVROS E LER
CLIENTE
CENTENAS DE GRANDES
SUPERLOJAS LIVRARIAS
COM AMBIENTE PRÓPRIAS
DE LEITURA
8. Estrutura de custo 9.Fontes de receita
INSTALAÇÕES FÍSICAS DAS VENDAS DE LIVROS

SUPERLIVRARIAS
ATENDENTES BEM TREINADOS E PREPARADOS
ESTOQUES DE LIVROS
MARKETING
Examine cuidadosamente os dois mapas e procure ver como as diferentes características das duas
concorrentes afetam a competitividade de cada modelo de negócios. Qual das duas empresas tinha um
maior potencial de crescimento? Se você fosse o dono da Amazon.com, você faria alguma mudança no
seu modelo de negócio? E se você fosse o dono da livraria Borders, você mudaria o seu plano de negócio?
Preencha a tabela 3.4 com as mudanças que você faria e acrescente as novas características do SEU
modelo de negócio.
Tabela 3.4 – Mapa para seu preenchimento para “salvar” a Borders.
1. Parcerias 2. Atividades-chave 4. Proposta de 5. Relacionamento 7. Segmento de

principais valor com o cliente clientes
Disponíveis distribuição
8. Estrutura de custo 9. Fontes de receita
Agora, veja, com um pouco mais de detalhes, o que aconteceu com a Borders. Como nos relata David
Bakken (2010), quando a Borders já enfrentava uma situação financeira difícil, dizer que o advento da
Amazon.com foi o principal motivo da queda da Borders pode ser uma simplificação exagerada.
Curiosamente, David relata que um dos motivos que fez com que a Borders evoluísse de uma única
livraria fundada em 1971 para a enorme rede de superlivrarias foi a inovação implementada pelos seus
fundadores de um controle de estoques informatizado que lhes permitiu manter uma enorme variedade de
títulos à disposição dos clientes e uma clara vantagem competitiva frente a seus concorrentes da época.
É irônico ver que foi exatamente uma inovação em infraestrutura de informática que levou a Borders a ser
uma gigantesca rede de mais de 1200 livrarias, mas não conseguiu continuar a se reinventar para
enfrentar a concorrência da Amazon.com. Utilizando os mapas das duas empresas, você provavelmente
notou que uma das fragilidades da Borders foi ter se esquecido do sistema informatizado como uma de
suas principais forças, e ter passado a focar naquilo que era mais visível, que era o bem estocado e
agradável espaço de leitura das lojas (item 3 da tabela 3.3) que adotaram o conceito de superlojas. Nesse
mesmo item 3 do mapa da Amazon.com, você encontra um foco claro e continuado desta na
“infraestrutura de TI de alta eficiência”.
Figura 3.2 – Primeira livraria da Borders na cidade de Ann Arbor, aberta em 1971.
Para facilitar a comparação dos dois modelos de negócios, os pontos mais relevantes estão marcados nas
cores verde (na tabela 3.2) e amarela (na tabela 3.3). Por elas, pode-se notar que a Amazon.com
compreendeu as vantagens que as mudanças tecnológicas estavam disponibilizando e atuou com foco
nelas. Isto é, por entender que as lojas não eram um elemento fundamental da venda de livros, focalizou
nos recursos que poderiam substituir e eliminar essa característica. Assim, investiu pesado em construir
um processo fácil de busca de livros (item 2 da Figura 3.2), que fosse rápido e permitisse encontrar
qualquer livro que o cliente estivesse procurando (item 3) a preços mais baixos que nas lojas físicas (item
4). Isso permitiu um enorme crescimento da Amazon.com, que iniciou seus negócios em 1994, e em 2012
alcançou vendas de 64 bilhões de dólares. Uma receita 15 vezes maior que nos melhores tempos da
Borders.
Certamente, não se pode apenas criticar a Borders, pois muitas dessas grandes livrarias, como a Barnes &
Nobles, a Books a Million, que eram grandes redes de livrarias dos Estados Unidos, continuavam existindo
e crescendo. De fato, as estatísticas mostram que nos 10 anos que se seguiram ao nascimento da
Amazon.com, a própria Borders continuou crescendo e registrando lucros, exceto no único ano de 1996
(BORDERS GROUP, 1997-2005). O valor das suas ações começa a declinar ligeiramente em 2005 e,
exacerbado pela crise imobiliária que se transformou em uma grave crise econômica nos E.U.A. a partir de
2007, prejuízos anuais se acumulam e suas ações caem de US$26 aproximadamente em 2005 para cerca
de US$3 no outono de 2009, passando por um valor próximo de zero em alguns momentos (HILLS, 2009).
Em setembro de 2011, a última loja da Borders seria fechada.

O SEBRAE é uma importante fonte de informações relacionadas ao empreendedorismo. Incontáveis
pequenos empreendedores já se beneficiaram dos seus cursos e consultorias.
Leia o estudo de caso Jovem Empresária Comanda mais de 250 Revendedoras de Perfumese procure
observar como o aprendizado junto ao SEBRAE ajudou Lidiane a desenvolver suas habilidades
empreendedoras e ter um enorme sucesso.
Finalizando...
Nesta aula você estudou os principais componentes de um modelo de negócios (parcerias principais,
atividades-chave, recursos disponíveis, proposta de valor, relacionamento com o cliente, canais de
distribuição, segmento de clientes, estrutura de custos, fontes de receita) e pode refletir a respeito das
relações entre esses elementos e da coerência que um modelo de negócios deve manter com os objetivos
estratégicos e metas a serem alcançados. Na próxima aula, estudará sobre a relevância da inovação e da
criatividade no contexto do empreendedorismo.
Atividade
Leia o material do SEBRAE sobre Como elaborar um Plano de Negócios. Procure observar qual deve ser
estrutura deste instrumento, suas particularidades e relevância. Quando tiver necessidade de elaborar um
Plano de Negócios, siga todas as orientações deste documento, pois são bastante claras e detalhadas.
Procure também realizar as atividades propostas na seção “Hora de praticar” do documento. Com isso,
terá grande facilidade para organizar seu Plano de Negócios!
Aula 04 - Inovação e Criatividade

O que você entende por inovação e criatividade no contexto do empreendedorismo? Será que ela é algo
que só as almas escolhidas pelo destino ou só os gênios conseguem produzir? Na realidade, inovação e
criatividade são elementos que existem com muita força dentro de todos os seres humanos. Ser humano
significa necessariamente ser criativo. Você nunca teve a experiência de receber ordens ou instruções do
seu pai ou da sua mãe, ou de um superior no trabalho, mas achar que aquilo poderia ser feito de maneira
diferente? Você já assistiu ao filme Tempos Modernos de Charles Chaplin em que ele mostra
caricaturadamente como é horrível você ser obrigado a ficar realizando movimentos repetitivos que você
não pode mudar com sua criatividade? Se você ainda não viu, vale a pena assistir o filme e refletir sobre
os sistema que a sociedade criou para restringir a capacidade do homem de inovar e criar.
Figura 4.1 – O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin
Fonte: www.cardozo-group.com/wp-content/uploads/2009/11/charlie-chaplin2.jpg
4.1 Bloqueios e Ativadores da Criatividade

Como apresentado no filme de Chaplin, a sociedade se organizou de tal maneira que muitos empresários
equivocadamente acham que construir um empreendimento é montar um sistema de total controle das
pessoas que lá trabalham.
Embora essa situação exista até hoje em muitas empresas, aquelas mais empreendedoras e inovadoras
estão envidando esforços para eliminar essa cultura de controle e imposição de procedimentos de cima
para baixo.
Assim, para você que deseja ser um empreendedor e deixar a sua marca neste mundo, é preciso criar
uma organização onde todos sejam produtivos e possam contribuir efetivamente com seus talentos
individuais. Para isso, é preciso que você trabalhe para evitar os bloqueios culturais e emocionais que
podem afetar tanto a sua criatividade quanto a de seus sócios ou colaboradores.
4.1.1 Bloqueios da Criatividade

Existe um conjunto de bloqueios oriundos de fatores culturais, tais como influências recebidas da família,
das escolas por onde passou, dos grupos sociais de que participa e das organizações por onde tenha
trabalhado. A lista abaixo, adaptada de Pearson (2011, p. 43-45), apresenta os principais bloqueios que o
empreendedor deve estar consciente para que possa trabalhar com criatividade:
a. Desejo de ser aceito por um grupo

Esta é uma característica muito comum. Como somos seres coletivos e sociais, estamos sempre
procurando ser aceitos pelo grupo com que nos relacionamos. Isso é uma característica
importante e que deve ser preservada, mas ela precisa se equilibrar com outras necessidades do
indivíduo, como a de viver plenamente a sua vida, desenvolvendo seus talentos e cumprindo a sua
missão na jornada da sua vida.
b. Preocupação excessiva com retorno econômico

Esta é uma confusão que ocorre com muita frequência. Chamamos de confusão porque a busca do
retorno econômico pode anuviar a visão do empreendedor. A principal função do
empreendedor é a de trazer um novo valor para os clientes e a sociedade e o foco no
retorno financeiro tirará a sua capacidade de ver e construir aquela proposta de valor capaz de
capturar o desejo do cliente.
c. Desejo de ser percebido como uma pessoa educada

Ser educado muitas vezes significa não contrariar as outras pessoas. As pessoas geralmente não
ficam contentes em serem contrariadas, mas em se tratando de uma nova ideia, de um conceito
inovador, muitos que estão a sua volta serão incapazes de perceber o valor de sua ideia e, como
(muitas vezes odioso) Steve Jobs mostra, é preciso lutar pela sua ideia e confrontar seus amigos,
parceiros ou colaboradores.
d. Individualismo ou coletivismo exacerbados

Por mais genial que você seja, é difícil criar um novo negócio sozinho. Conforme estudou na aula
2, o mapa de Osterwald e Pigneur (2011) mostra que parceiros externos e as pessoas que
trabalham com você ou para você são elementos essenciais do seu negócio. Ser criativo sozinho é
possível, principalmente nos casos de produção de obras de arte. Num empreendimento, contudo,
é importante poder testar e muitas vezes melhorar com as críticas e opiniões de colegas e amigos.
Um coletivismo exagerado, em que todos aguardam o “de acordo de todos” e evitam se expor,
definitivamente reduz a possibilidade de descobrir as fragilidades das ideias e aperfeiçoá-las para
que fiquem mais robustas, aumentando o potencial de sucesso. Um exemplo clássico é o Japão,
onde o coletivismo é visto como um grande valor moral. Embora essa característica seja nobre e
seja objeto de admiração de outras culturas, ela traz um inegável custo na capacidade japonesa
de inovar e empreender. O último Relatório Global 2013 do Monitor Global de Empreendedorismo
(AMORÓS; BOSMA, 2014) mostra o Japão com um dos níveis mais baixos de empreendedorismo
do mundo, com uma taxa de 3,7% da população adulta atuando como empreendedores em
estágio inicial (até 3 anos e meio de atividade). Apenas para fins de comparação, essa taxa no
Brasil é de 17,3%.
e. Preocupação excessiva com a consistência lógica

Você já deve ter ouvido falar que o seu cérebro está dividido em dois lobos e que o lado esquerdo
é o lado mais racional, mais organizado e o lado direito, o mais criativo e holístico. Se você nunca
ouviu falar disso, fique tranquilo, pois até cerca de meio século atrás, toda a humanidade
acreditava que só o lado esquerdo é que era o lado competente, o lado que nos definia como seres
humanos, e o lado direito era apenas resquício do passado, mas não tinha nenhuma atuação
importante nos dias de hoje (HOROWITZ, 1997; PINK, 2005, p. 13-15). Hoje, sabemos que o lado
direito é o lado que cria, que interpreta fenômenos simultaneamente e de maneira integrada,
graças às descobertas de Roger Wolcott Sperry que lhe concedeu o Prêmio Nobel de Medicina de
1981.
Assim, para que você possa ser inovador e criativo, é essencial que faça maior uso do lado direito
do seu cérebro, deixando um pouco de lado a consistência lógica das suas ideias, assim como a de
seus associados e colegas que estiverem trabalhando na produção de novos produtos ou serviços.

Para que possa compreender melhor como funciona o cérebro e como você pode ficar mais atento a essa
parte criativa do seu ser, assista ao vídeo da Dra. Jill Bolte Taylor, da Universidade de Harvard, no qual
ela conta a emoção que sentiu quando viu-se apenas com o lado direito do seu cérebro funcionando.
f. Espera de condições ideais para atuar

Se você está se preparando para atravessar os 15 quilômetros de largura do Rio Tapajós no Pará,
é importante seguir o conselho dos guias locais que e orientam pelo movimento do ar, das nuvens
e outros sinais que nós visitantes não percebemos para esperar o momento ideal de atravessá-lo,
pois suas ondas enormes já fizeram muitos barcos grandes naufragarem. No mundo dos negócios,
contudo, se seu empreendimento naufragar, você não irá morrer. Você terá muitas oportunidades
e o “naufrágio” lhe ensinará importantes lições. Assim, não existem condições ideais para o
empreendedor. Existe apenas o momento da sua percepção de uma oportunidade e agir
rapidamente é uma característica importante para o empreendedor.
g. A síndrome do rei da cocada preta

Outro problema que pode bloquear a sua criatividade é se achar o maioral, o dono da verdade, o
rei da cocada preta. Isso geralmente impede o indivíduo de se envolver honestamente em sessões
de brainstorming e escutar as críticas e sugestões de maneira construtiva e produtiva.
h. O receio de não parecer preguiçoso

A grande maioria das pessoas não gosta de ser rotulada de preguiçosa, ainda mais se for num
ambiente de trabalho que pode comprometer o emprego. Mas, essa crença pode produzir efeitos
até para quem está apenas pensando em empreender alguma coisa. Empreender sozinho é uma
coisa rara. Geralmente, as pessoas trabalham com alguém que compartilha dos mesmos
interesses e objetivos. Nesse contexto, a preocupação em se mostrar sempre ativo pode limitar
sua criatividade. O processo criativo é distinto do processo de produção de alguma coisa. No
processo de produção, se você não age, não se movimenta, o produto não ficará pronto. Na
criação de algo novo, a dinâmica não segue necessariamente o mesmo processo. Isso não
significa dizer que você deve deixar sua mente vagar sem rumo, isso pode até fazer parte do
processo. O importante, sim, é manter o seu nível de liberdade, para trabalhar, fazer algo, ou
pensar em algo sem se sentir pressionado a agir para o público.
4.1.2 Ativadores da Criatividade

Existem vários métodos que podem ser chamados de ativadores de criatividade, mas o princípio essencial
é que o método permita que você consiga se livrar das amarras estabelecidas pelas suas crenças pessoais,
pelos seus valores e pelas ideias de como as coisas “deveriam ser”. Um desses métodos é o
brainstorming, uma atividade de grupo desenhada de maneira a ajudar os participantes a escaparem do
pensamento convencional.
Um dos pontos mais fundamentais é garantir que haja um grupo de pessoas bastante heterogêneo que
possa trazer visões e abordagens diferentes para a questão.
Segundo Alex Osborn (apud PEARSON, 2011) existem quatro regras importantes para o bom
funcionamento de um brainstorming:
1. Críticas são proibidas – Os participantes devem adiar o julgamento das ideias, pois críticas negativas
tendem a inibir a criatividade.
2. Disparates são bem-vindos – É mais fácil lapidar uma ideia bruta do que criar uma nova.
3. Quanto mais ideias, melhor – Quanto maior a fluência (quantidade de alternativas), mais fácil será
fazer a seleção depois.
4. Procure combinações e melhorias – Além de contribuir com suas próprias ideias, os participantes
devem sugerir aperfeiçoamentos nas ideias dos outros, ou maneiras de conciliar duas ou mais ideias
diferentes. (PEARSON, 2011, p. 52).
Leia a entrevista a seguir com o mais premiado chef do mundo, Ferran Adrià, falando dos seus planos de
inovar o seu negócio, em entrevista ao jornalista Roberto Dias da Folha.com, em 2010.
Ferran Adrià fala do “espaço de criatividade” que substituirá o El Bulli

O melhor cozinheiro da década não quer mais ser cozinheiro. Pelo menos não como foi até agora.
"Seria muito chato", diz Ferran Adrià, 48. No ano que vem, ele fecha o portão do restaurante El Bulli para
reabri-lo em 2014, como outra coisa. Mas que outra coisa?
Como um centro que não será de cozinha, segundo definiu o chef espanhol à Folha, e sim de criatividade.
"A cozinha é o meio."
Adrià engata uma segunda explicação: não será uma escola, e sim um "museu" onde "a missão é criar".
É o contrário do que ocorre no restaurante. "As pessoas verão o conhecimento, e não a experiência."
Mas ele servirá comida? "Algum dia", diz Adrià. Como? "Não sei."
Uma coisa, sim, ele sabe: acabará uma das mais disputadas listas de reservas do mundo gastronômico,
superada por só 50 pessoas ao dia entre junho e dezembro.
Esse funil conduz à casa que ganhou cinco vezes o título de melhor do mundo da revista "Restaurant" e
que ficou em segundo na premiação deste ano, que deu a Adrià a distinção da década.
Com o projeto, acha que mais gente entrará ali, isso depois de percorrer uma estrada sinuosa na Costa
Brava catalã até a cala Montjoi, uma enseada paradisíaca a duas horas de Barcelona.
Os visitantes verão não só a equipe de Adrià como 25 bolsistas, nem todos cozinheiros. "Queremos que
existam algum filósofo e dois jornalistas."
Jornalistas? "São os que vão publicar na internet."
A internet é o motor do novo projeto. Motor de pressão sobre o próprio Adrià, que diz não conseguir criar
de outra forma. As invenções serão anunciadas diariamente. "É a maneira de nos julgarem."
É também a maneira de girar uma rede de ideias para o mundo da gastronomia. "Não estamos fazendo
um fórum do tipo 'eu fui comer e isso'. É o profissional dizendo: 'Estou fazendo este produto'. Queremos
ajudar as pessoas, na cozinha não há tempo para criar."
Ele já decidiu que vai fechar a oficina-laboratório de Barcelona, onde são desenvolvidos os pratos do Bulli.
Porque sua função estará incorporada no novo centro. Adrià tem a pretensão de que saiam dali as pessoas
que ditarão o futuro da gastronomia. Para criar bem, é preciso pensar bem, diz ele. E como se ensina
isso?
"Explicando que tudo é relativo, sobretudo na comida", responde. "Não existe comida estranha, existe
gente estranha."
Uma definição que gosta de repetir. "Quando lhe dizem isso, você entende que há liberdade. É normal que
exista gente que não quer descobrir coisas novas. Que diga: 'Como sempre maçã'."
Ele, porém, acha que "o bonito é descobrir". Nos próximos anos, quer viajar o mundo, o que inclui uma
passada pelo Brasil, onde ele não descarta abrir uma filial das casas de tapas que montará com Albert
Adrià, seu irmão.
Dos negócios paralelos e da exploração de sua imagem espera conseguir dinheiro para bancar o centro,
que será uma fundação.
Mais ou menos como hoje, já que com os 2,5 milhões de euros (R$ 5,6 mi) que fatura por ano a casa não
fecha as contas.
Um jantar ali custa, com bebida, 300 euros (R$ 670). "Igual a um hotel normal em Londres", diz Adrià.
"Apesar disso, há uma visão de que um restaurante é muito mais elitista do que um hotel. Você pode
pagar 4 euros para ver um jogo de liga regional e 300 euros para o Barça x Madrid. Mas com restaurante,
não. O dia em que dermos esse salto, a cozinha será o novo rock and roll."
Fonte: DIAS, 2010.
Após ler a entrevista, reflita sobre as seguintes questões:
Se você fosse Ferran Adrià, teria coragem de abandonar o sucesso de um restaurante mundialmente
consagrado para iniciar um projeto completamente diferente? O que você faria no lugar dele se este fosse
o seu próprio negócio? Você o classificaria como um empreendedor inovador? Por quê?
4.2 Redesenhando Mercados Inovadores no Oceano Azul

Você já ouviu falar da Estratégia do Oceano Azul? É um nome bem estranho, não acha? Você conseguiria
imaginar qual seria o conteúdo dessa estratégia? Se é oceano azul, o que é a coisa mais óbvia, deve ser
uma estratégia óbvia. Afinal, não existem oceanos que não sejam azuis. Ou existem? Os autores W. Chan
Kim e Renée Mauborgne (2005) acham que sim. Eles dizem que o mercado competitivo onde a maioria
das empresas atuam é um oceano vermelho cheio de sangue. Que esse é um mercado em que uns estão
brigando com os outros o tempo todo para ver quem consegue ficar com os clientes. Os que ficam com os
clientes sobrevivem, os que perdem os clientes morrem. Assim, eles dizem que o mercado normal é como
se fosse um oceano vermelho de sangue onde a toda hora empresas estão perdendo a luta e onde só os
tubarões mais fortes sobrevivem (figura 4.2).
Figura 4.2 – Tubarões no oceano vermelho da competição acirrada
Fonte: Elaborado por Lima Kondo.
Mas então, no oceano azul ninguém precisa brigar com seus concorrentes? Não, não é isso que os autores
querem dizer. Eles dizem que há uma nova maneira de olhar para o mercado, que há uma nova maneira
de enxergar as necessidades das pessoas de tal modo que você consiga criar um novo produto ou serviço
único, ainda inexistente, e, portanto, sem competição. Se não há competição, você não precisa se
envolver numa luta sangrenta, mas simplesmente “nadar de braçadas” no oceano azul do novo mercado
que você criou.
Agora, você estudará os principais instrumentos de análise desenvolvidos por Kim e Mauborgne.
O primeiro conceito importante é o conceito de inovação de valor. Vamos tentar entender o que é buscar
esse oceano azul de Kim e Mauborgne.
Como mostra a Figura 4.3, a Estratégia do Oceano Azul consiste em transformar a proposta de valor,
fazendo com que simultaneamente haja uma redução significativa dos custos e um crescimento
significativo de valor ao cliente em comparação com os produtos ou serviços atualmente fornecidos no
mercado. Essa redução simultânea de custo com aumento do valor percebido pelo cliente faz com que o
inovador crie um mercado completamente novo onde não há concorrência e assim navegar sozinho no
oceano azul do mercado.
Figura 4.3 – Como atingir a inovação de valor
Fonte: Elaborado por Edson Kenji Kondo.
Observe na tabela 4.1 uma comparação da estratégia convencional de competição no mercado, na coluna
da esquerda, com a estratégia inovadora do oceano azul, que muda radicalmente o conceito de
competitividade. Esta é uma tabela cuja utilidade ao empreendedor é inestimável. Procure se lembrar dos
cinco pontos listados, pois eles deverão funcionar como o seu guia sempre que você estiver observando
um negócio existente (na coluna da esquerda provavelmente) e pensando em como ela poderia ser
transformada para ter as características de oceano azul (da coluna da direita) para ser uma nova área de
negócios a ser iniciada por você!
Tabela 4.1 – Estratégia do oceano vermelho versus oceano azul
Estratégia do Oceano Vermelho Estratégia do Oceano Azul
Competir no mercado existente Criar mercado sem competição
Derrote a competição Transcenda a competição
Explore a demanda existente Crie e capture uma nova demanda
Escolha entre custo baixo ou valor Transcenda a escolha entre custo baixo ou
diferenciado do produto valor diferenciado do produto
Alinhe todo o sistema de atividades da Alinhe todo o sistema das atividades da

empresa com a escolha estratégica entre empresa na busca pelo fornecimento de
valor diferenciado OU custo baixo valor diferenciado E custo baixo
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, Capítulo 1.

Assista ao vídeo Estratégia do Oceano Azul, que sintetiza as suas principais características.
Acesse ao site Blue Ocean Strategy Institute e descubra mais sobre a Estratégia do Oceano Azul.
Em termos práticos e operacionais, Kim e Mauborgne oferecem um modelito chamado de Instrumento

de Quatro Ações – ELIMINE, REDUZA, AUMENTE E CRIE (em tradução livre) que lhe orientarão a
analisar os fatores competitivos do negócio sendo analisado. Esses fatores competitivos são os elementos
que influenciam o comportamento de todas as empresas do mercado e nos quais elas precisam
desenvolver competência superior a de seus concorrentes.
Por exemplo, na indústria de vinhos, os fatores seriam: preço, qualidade de envelhecimento do vinho,
complexidade do vinho, capacidade de comunicar as qualidades distintas do vinho, prestígio e tradição da
vinícola, diversidade da carteira de vinhos, marketing. Assim, o instrumento de quatro ações pode ser
utilizado para analisar esses fatores da maneira exposta a seguir.
ELIMINE – Quais fatores que o setor assume como necessários deveriam ser eliminados?
Segundo Kim e Mauborgne, existem fatores competitivos que todos na indústria assumem como pontos
essenciais e não são questionados, mesmo quando, sob reflexão mais cuidadosa, elas se revelariam como
ultrapassadas e desnecessárias.
REDUZA – Quais fatores devem ser reduzidos para níveis bem abaixo da média do setor?
Neste quesito, Kim e Mauborgne explicam que geralmente existem fatores que acabam sendo
superofertados. Isto é, há um capricho excessivo do produtor, cuja diferença nem é percebida ou desejada
pelo consumidor, incorrendo em gastos excessivos que poderiam ser cortados.
AUMENTE – Quais fatores devem ser aumentados para níveis bem acima da média do setor?
Muitas vezes, sem perceber, a maneira como as empresas do setor atuam tem inconscientemente
reduzido os benefícios potenciais que poderiam ser recebidos pelo consumidor. Observar e descobrir tais
limitações ocultas pode ser chave na construção do oceano azul.
CRIE – Quais fatores devem ser criados que nunca foram oferecidos nesse setor?
Aqui você deve procurar identificar se existem novas fontes de valor para o cliente que não foram
pensadas por ninguém. Embora isso pareça pouco provável, a realidade é justamente o contrário. Na
correria competitiva do dia a dia, todos ficam tão ocupados com o que conhecem, que ficam cegos a
novas possibilidades. Parar e observar com cuidado, sempre mantendo no fundo da sua cabeça aquela
dúvida, “será que estamos oferecendo aquele valor excepcional ao cliente?”, pode fazer com que você
descubra um novo fator chave do seu setor.
Os autores contam o caso da intensa competição que existia na indústria de vinhos dos Estados Unidos.
Lá, mais de 1600 vinícolas brigavam pelo mercado de cerca de 20 bilhões de dólares em consumo de
vinhos, mas enfrentavam forte competição de vinhos de países tradicionais como a França, Itália e
Espanha além de outros países como o Chile, Argentina e Austrália que complicavam ainda mais o
congestionado mercado americano. Todas elas trabalhavam com os valores tradicionais relacionados ao
consumo de vinho, como alta qualidade das uvas, tipos de uvas especiais e prestígio e tradição das
vinícolas, prêmios conquistados e um linguajar complexo descrevendo essa qualidades. Afinal, conhecer
esses elementos básicos estava intimamente ligado a apreciar um bom vinho. A intensa competividade
dentre esse enorme contingente de produtores estava produzindo um significativo nível de consolidação
da indústria, onde oito empresas atendiam a 75% do mercado e os outros 1600 atendiam aos 25%
restantes. Havia ainda uma importante distinção de qualidade que de maneira simplificada poderia ser
classificada em dois grupos. Um grupo premium cuja qualidade, prestígio e tradição permitiam cobrar um
preço mais elevado, e um grupo básico que lutava na base do mercado com preços mais baixos. O
acirramento da competição produzia uma pressão geral para a redução dos preços dos vinhos.
É nesse mercado para além de desafiador que aparece a [yellow tail], lançado pela empresa Casella Wines
da Austrália. O [yellow tail], lançado em 2000, já em 2003 havia se tornado o vinho tinto mais consumido
nos Estados Unidos. Qual teria sido a mágica que permitiu com que isso acontecesse com o [yellow tail]?
Figura 4.4 – Vinhos [yellow tail]
Fonte: http://www.yellowtailwine.com/
O [yellow tial] conseguiu esse feito transformando completamente o conceito de produzir e consumir
vinhos. De um lado, focou na produção de apenas dois tipos de vinhos: o Chardonnay e o Shiraz, vinhos
branco e tinto, respectivamente. Dessa maneira, eliminou os desafios de produzir uma grande variedade
de vinhos, assim como de controlar sistemas de produção para cada um deles. Eliminou o conceito de
qualidade de envelhecimento focando num consumo de mais curto prazo, como ocorre com as cervejas e
outras bebidas mais populares entre os jovens. Eliminou gastos de marketing elevados para fortalecer a
marca e focou no simples reforço da origem australiana, menos séria, mais aberta, como uma
demonstração da simplicidade e acessibilidade do [yellow tail] ao consumidor que jamais tomou vinho.
Reduziu a ênfase na complexidade do vinho, diminuiu a variedade de opções de escolha do consumidor
para apenas dois tipos, branco e tinto, e deixou de lado questões como o prestígio da vinícola. Por outro
lado, aumentou o envolvimento dos revendedores e seus vendedores que também ficavam mais a
vontade de indicar o vinho australiano pela sua facilidade de descrevê-lo e que não os colocava em
situação em que sua ignorância relativa sobre vinhos não viria à tona. Colocou o preço acima dos
concorrentes baratos para sinalizar que sua qualidade estava acima desses vinhos. Finalmente, criou um
novo conceito até então inexistente de que o vinho era uma bebida descomplicada, fácil de beber, que não
exigia nenhum conhecimento profundo dos segredos da enologia e que trazia um momento agradável de
lazer associado a uma pequena aventura de se aproximar da Austrália.
A Figura 4.5 mostra uma matriz de análise de valor que permite ver claramente onde o [yellow tail]
inovou eliminando características que eram custosas e davam pouco resultado mercadológico ou
financeiro e criando novos valores para o consumidor desbravando um mercado inteiramente novo onde
cresceu e dominou sozinho.
Figura 4.5 – Matriz de análise de valor da [yellow tail].
Fonte: KIM; MAUBORGNE, 2005, capítulo 2.
A Estratégia do Oceano Azul aponta para a perspectiva de que a única maneira de vencer a concorrência é
parar de tentar vencer a concorrência, construir um novo espaço de mercado inexplorado, com a criação
de demanda e oportunidade de alto crescimento lucrativo, tornando a concorrência irrelevante.
Exercite sua imaginação, procurando olhar para o mercado de forma diferenciada. Pense nos serviços e
produtos já disponíveis e tente identificar alguns ainda inexistentes, que possam ser criados. Não é um
processo simples, pois envolve uma boa combinação entre a originalidade da ideia, a inovação e a
criatividade.
Finalizando...
Nesta aula você teve oportunidade de ampliar seus conhecimentos sobre os fatores que podem bloquear a
criatividade, devendo portanto ser evitados, abrindo espaço para os ativadores da criatividade, como o
brainstorming. Lançou também um olhar sobre a estratégia do oceano azul, que consiste em transformar
a proposta de valor, fazendo com que simultaneamente haja uma redução significativa dos custos e um
crescimento significativo de valor ao cliente em comparação com os produtos ou serviços atualmente
fornecidos no mercado. Na próxima aula, estudará os processos de tomada de decisão, avaliação e gestão
de riscos, considerados essenciais para o sucesso de qualquer empreendedor.
Atividade
Leia o artigo de Giovana Penatti que fala sobre Garagem Fab Lab: a fantástica fábrica de qualquer coisa.
Fab Lab começou como uma disciplina na prestigiosa escola de engenharia MIT dos Estados Unidos e se
espalhou rapidamente pelo mundo todo.
Na UCB, há um projeto de pesquisa para equipar e criar um Fab Lab. Leia e procure entender como este
projeto pode representar uma excelente escola de inovação empreendedora.
Aula 05 - Processos de Tomada de Decisão, Avaliação e Gestão de

Riscos
Quem sabe, agora, que você está estudando nestas aulas sobre o empreendedorismo, jamais considere a
possibilidade de trabalhar numa empresa ou organização controlada por outros. Mas talvez você ainda
considere a possibilidade de ter uma carreira numa grande empresa atraente e decida fazer uma
tentativa.
Caso esse momento ocorra, você já pensou em que tipo de empresa você gostaria de trabalhar? Para
simplificar, considere duas opções bem plausíveis. A primeira é trabalhar numa empresa multinacional de
origem ocidental famosa por pagar salários bem superiores ao mercado para os que têm sucesso, mas
que os submete a um enorme stress, e não pensa duas vezes para dispensar aqueles que não conseguem
atingir as metas impostas pelos superiores.
Uma segunda opção é você trabalhar numa firma multinacional de origem oriental conhecida pelos
salários modestos, mas dignos. A empresa também exige muito de seus trabalhadores, mas jamais
dispensa aqueles que se esforçam e procuram corresponder às expectativas da empresa. Uma vez
contratado na empresa, você sabe que terá uma carreira longa e, embora demandado a trabalhar
seriamente, não sofrerá da incerteza de ser dispensado de uma hora pra outra.
Em qual empresa você preferiria trabalhar? A sua opção revelará um pouco do tipo de empreendedor que
você é e de como você costuma tomar decisões.
Você estudará esses aspectos com mais detalhes logo no decorrer desta aula.
5.1 Processos de Tomada de Decisão

Na situação hipotética que discutimos na abertura desta aula, lhe colocamos frente a uma decisão que,
dependendo da escolha, lhe trará recompensas diferentes. Para facilitar a discussão, chamemos a primeira
empresa multinacional de A e a segunda de B. Em termos de perspectivas salariais, considere que aqueles
com o seu nível de capacitação que conseguem ficar na empresa estarão ganhando cerca de R$400.000
por ano após 10 anos de trabalho. Os que não conseguem ficar, ficam tão desolados e estimatizados que
têm enorme dificuldade de conseguir outros empregos. Mas o tempo em que ficaram na concorrência
insana acabou afetando a sua maneira de ver o mundo, ficaram desconfiados, pouco amistosos,
extremamente competitivos e de difícil convivência nos ambientes de trabalho. Estes que são 95% dos
que ingressaram na empresa, acabam ganhando na média cerca de R$100.000 ao ano depois de 10 anos
em outros locais.
Na empresa B, todos os que ingressaram continuam na empresa depois de 10 anos, e todos que entraram
na mesma época ganham salários similares em torno de R$100.000 ao ano. Todos, porém, estão
satisfeitos com a empresa que exige muito deles também, mas seu significado para a empresa não é o de
um recurso produtivo, mas sim de um colega, um membro da família que não será jogado ao relento ao
primeiro sinal de crise ou de baixo rendimento no trabalho.
Qual é a técnica de tomada de decisão que poderia ser usada para lhe ajudar num processo de decisão
como esse, em que você tem alternativas de ação com consequências diversas?
Figura 5.1 – Árvore de decisão entre duas empresas para trabalhar.
A Figura 5.1 mostra uma árvore de decisão, que é um importante instrumento para mapear e explicitar as
várias alternativas que possam existir na solução de um problema. Primeiro, vamos tentar compreender a
figura. O quadro retangular mais à esquerda representa um processo de decisão. As duas linhas saindo do
quadro de decisão significam que existem neste caso duas possibilidades de escolha.

Leia o texto Árvores de decisão para conhecer mais sobre este instrumento que pode subsidiar o processo
de tomada de decisão.
Note que o principal objetivo do exemplo é o de ilustrar os fundamentos deste instrumento de decisão
discutido de maneira bem didática por Stokey e Zeckhauser (1978) num clássico sobre análise de políticas
públicas. Para facilitar a compreensão do instrumento, estamos utilizando um exemplo deliberadamente
simplificado radicalmente. Obviamente, existem dezenas de tipos de empresas e nos casos reais as
opções não se restringem a apenas duas. Por outro lado, você também irá descobrindo que embora
existam milhares de empresas, elas podem ser agrupadas em empresas semelhantes e no limite, muitas
vezes, você pode até separar em dois ou três grupos.
Retornemos ao nosso exemplo. No outro lado das duas linhas que sairam do retângulo, você encontra um
círculo que indica a existência de um fenômeno incerto que depende de probabilidades. Isto é, aqui neste
estágio, não é um problema de decisão sua, mas sim de decisão pelo acaso, embora você saiba quais são
aproximadamente as probabilidades ao conversar com as pessoas, ler registros da empresa ou coletar
informações relevantes por outros meios. No caso hipotético em questão, o pesquisador que preparou a
árvore de decisão já examinou os fatos e descobriu quais as principais situações em que um funcionário
pode estar naquelas duas empresas após 10 anos. Certamente, ele descobriu isso verificando os registros
da área de gestão de pessoas e falando com as pessoas da empresa. Obviamente esses valores são
aproximados, mas no mundo real raramente você terá informações perfeitas. Elas sempre virão com um
certo grau de incerteza que você pode diminuir ao conseguir obter mais dados de outras fontes que lhe
permitam cruzar dados e checar a confiabilidade de cada uma delas. Porém, novamente, no mundo real,
geralmente estamos pressionados pelo tempo e as decisões são para ontem. Assim, você como
empreendedor ou gestor precisa exercitar e desenvolver a capacidade de rapidamente obter informações
e montar uma árvore aproximada para auxiliar no seu processo de decisão.
Pela árvore de decisão que montamos, chega-se à conclusão de que é mais vantajoso escolher a empresa
A para trabalhar, pois o valor esperado ao fim de 10 anos de trabalho lá é de 115.000 reais anuais,
enquanto na empresa B é de 100.000 reais anuais.
Agora, pare alguns minutinhos para refletir sobre o resultado. Se fosse você, seria essa mesma a escolha
que faria? Esse resultado faz sentido para você?
Se a sua busca profissional se resume a aumentar o saldo da sua conta bancária, então talvez a decisão
pela empresa A faça sentido. Contudo, se suas prioridades na vida incluem outras coisas, talvez essa
árvore de decisão não esteja refletindo bem todos os resultados que podem ocorrer no lado direito da
árvore.
Você se lembra que na descrição inicial falamos do estresse excessivo ao que as pessoas da empresa A
eram submetidas e de que o tipo de ambiente extremamente competitivo acabava transformando as
pessoas em algo como um “animal” competitivo? Também falamos que na empresa B as pessoas eram
exigidas no trabalho, mas desde que estivessem se esforçando elas não estavam ameaçadas de demissão
e o ambiente geral era muito mais agradável? Se você acha que isso é importante, é fundamental que isso
seja inserido na sua árvore de decisão.
Na árvore de decisão da figura 5.2, a seguir, você encontrará mais um nível de detalhamento preenchido
em vermelho para a empresa B. Esses são dados adicionais de satisfação dos profissionais em cada
empresa. Aqui eles foram criados em cima da experiência de trabalho de mais de 40 anos de trabalho em
várias organizações no Brasil e no exterior do autor deste texto. Contudo, isso é um dado objetivo que
pode ser conseguido de pesquisas de satisfação dos funcionários cada vez mais populares nos dias de
hoje, principalmente após o advento da firma Great Places to Work e dos vários clones que a ele se
seguiram.
Figura 5.2 – Exercício de preenchimento de árvore de decisão.
Agora, vamos interpretar o que está colocado no primeiro braço em vermelho. Ali está escrito:
“Probabilidade de 80% estarem 90% satisfeitos com o ambiente de trabalho”.
No braço seguinte está escrito: “Probabilidade de 20% estarem 30% satisfeitos com o ambiente de
trabalho”.
Note que o primeiro número das duas sentenças, 80% e 20%, resultam em soma 100%. Isso é uma
exigência, pois estamos falando das pessoas.
O segundo número, contudo, é o nível de satisfação médio em cada um dos dois grupos. Como isto é um
nível de satisfação, poderíamos ter as pessoas em ambos os braços muito satisfeitas, bem como pouco
satisfeitas, ou uma mistura como é o caso descrito. Assim, neste caso não há nenhuma necessidade de
que elas somem 100%. Na verdade, o ideal seria que todos tivessem 100%. Mas como no mundo real
nem todos estão 100% satisfeitos e, em muitos lugares, o nível de satisfação é bastante baixo, os
números efetivamente podem refletir mesmo o caso de empresas com bom ambiente de trabalho. E se as
pessoas não estão 100% satisfeitas, isso significa que elas estão tendo um custo palpável (muitas vezes
aumentado despesas médicas ou outras similares) ou não. Assim, isso reduz o benefício líquido que cai de
R$100.000 que as pessoas recebem para R$72.000 que poderia ser considerado o benefício líquido em
equivalente monetário do que a pessoa recebe como resultado do seu trabalho, mesmo na empresa B que
parece ser muito cuidadosa com o seu pessoal.
Agora, preencha os quatro braços da empresa A e veja qual é o benefício líquido em equivalente
monetário da empresa A. Pelas descrições inicias da empresa A, você deve estimar os valores da
proporção de pessoas mais satisfeitas e menos satisfeitas, assim como o nível de satisfação (de 0% a
100%) das pessoas nesse grupo. Ao final, some todos os quatro valores obtidos para encontrar o
benefício médio da empresa A. Você encontrará uma resposta sugerida na figura 5.3.
Figura 5.3 – Resposta sugerida do exercício de árvore de decisão
5.2 Avaliação e Gestão de Riscos

A avaliação e a gestão de riscos são questões diretamente relacionadas com o processo de tomada de
decisão. Riscos representam uma consequência natural da incerteza e o instrumento de tomada de
decisão apresentado é um dos melhores instrumentos para que você possa tomar as melhores decisões
dentro de uma situação que envolve risco e incerteza, que é inerente ao processo empreendedor.
Não há motivos nem necessidade para que se desenvolvam sistemas complexos de gerenciamento de
riscos. O mais importante é que haja um instrumento básico de acompanhamento de riscos, que lembre
ao empreendedor a existência do risco específico, assim como sua natureza. Burke (2006) apresenta um
modelo simples de gerenciamento de risco, ilustrado na figura 5.4 a seguir.
Figura 5.4 – Modelo de gerenciamento de riscos de Rory Burke.
Fonte: BURKE, 2006.
Finalizando...
Sempre que tiver oportunidade, utilize os intrumentos apresentados na aula para apoiá-lo nos processos
de tomada de decisão, avaliação e gestão de riscos. Na próxima aula, você estudará sobre liderança,
redes de cooperação e parcerias no contexto do empreendedorismo.
Atividade
Leia o Caso WebBusiness: vender ou não vender, eis a questão, de Ilan Avrichir, Victor de Almeida e Tales
Andreassi, que mostra como as decisões do mundo real são bem mais complicadas. Este é um caso muito
bem escrito e interessante.
Ao concluir a leitura, procure desenhar uma árvore de decisão, com base na questão 5 (“Moris deve
aceitar a proposta de venda da empresa?”), apresentada na página 788, levando em consideração os
fatores lá listados para ajudar Morris na decisão.
Aula 06 - Liderança, Redes de Cooperação e Parcerias

Liderança foi, por muito tempo, a arte de liderar, com o carisma, com as ideias. Com o advento das redes
sociais, algumas pessoas têm chamado de redes sem centro, pois não há ninguém centralizando o
processo. Para outros, a liderança será definida por aqueles que encontram seguidores que têm a
capacidade de atrair seguidores.
Nesta aula, você estudará sobre as redes de maneira um pouco mais técnica e identificará quais
possibilidades se abrem para os empreendedores e líderes de amanhã.
6.1 Liderança e Parceria por Redes Sociais

A atuação em redes sempre foi um fator importante no mundo dos negócios, embora seu reconhecimento
tenha ocorrido com mais força apenas nos anos mais recentes com o advento da internet.
Cada vez mais ganha força a perspectiva de constituição de redes, de soma de competências e esforços
para que os objetivos sejam alcançados. De forma isolada, solitária, mesmo os profissionais mais
competentes não conseguem responder a todos os desafios e incertezas da atualidade. O individualismo
cede espaço para a coletividade.
Os novos instrumentos de interação social representados principalmente pelo Twitter e pelo Facebook
transformaram o tema da rede social na palavra da moda e impuseram uma nova realidade a indivíduos,
empresas e organizações. Hoje, um número crescente de empresas marca presença nessas mídias sociais.
Mas afinal, o que são essas redes sociais?
Marteleto e Silva (2004) definem redes sociais como “sistemas compostos por ‘nós’ e conexões entre eles
que [...] são representados por sujeitos sociais [...] conectados por algum tipo de relação.” A figura 6.1
mostra uma ilustração de uma rede social com relações mais fortes, representadas por linhas sólidas; e
relações mais fracas, representadas pelas linhas pontilhadas. Falaremos da importância dessa distinção
entre redes fortes e fracas mais adiante.
Figura 6.1 – Ilustração de relações fortes e fracas.
Fonte: BAKSHY, 2012.

Caso queira conhecer mais o Twitter, poderá acessar o livro Tudo o que você precisa saber sobre o
Twitter, disponível para download, sob a licença Creative Commons.
Muitas pessoas devem se recordar de terem em algum momento usado uma expressão do tipo: “Como o
mundo é pequeno!”; são palavras mencionadas espontaneamente quando se encontra alguém em locais e
momentos totalmente inesperados. Como fenômenos curiosos sempre encontram pessoas igualmente
curiosas para estudá-los, os pesquisadores Travers e Milgram (1969) resolveram estudar cientificamente o
fenômeno.
Eles desenharam um experimento1 no qual 96 pessoas da região de Nebraska e 100 pessoas da cidade de
Boston, foram instadas a enviar um documento a um corretor de ações de Boston, por meio da indicação
de pessoas que talvez conhecessem o destinatário. Dos 196 documentos, 40 alcançaram o corretor. As
100 pessoas escolhidas viviam todas dentro de um raio de 40 quilômetros de distância da residência ou do
trabalho do destinatário. As outras 96 pessoas de Nebraska viviam a cerca de 2.000 quilômetros de
distância do destinatário.
1Travers e Milgram selecionaram no total 296 pessoas, mas 100 das pessoas de Nebraska eram
investidores da bolsa de valores em ações de primeira linha, fato que fazia com que essas pessoas fossem
mais parecidas com o perfil do destinatário. Neste texto, o autor resolveu ignorar esses 100 indivíduos,
pois inserem implicações que exigiriam discussão mais profunda, mas que não interessam para as
questões aqui abordadas.
Apesar dessa enorme distância geográfica (e cultural), uma proporção semelhante de documentos de
ambas as regiões conseguiu chegar até o destinatário. Dos que partiram da própria cidade de Boston, 22
documentos alcançaram o corretor, numa proporção de 22%. Dos que partiram de Nebraska com destino
ao corretor em Boston, 18 documentos chegaram ao destinatário, numa taxa de 19%.
Ao analisarmos o número de intermediários utilizados na tarefa, a distância geográfica e cultural parece

ter representado uma pequena barreira: foram necessários em média 4,4 intermediários para que o
documento chegasse ao destinatário dentro de Boston e 5,7 intermediários na média para o documento
chegar de Nebraska ao destinatário. A diferença de menos de um intermediário (0,7) na média para
superar uma distância de 2.000 quilômetros mostrou que realmente o fenômeno mundo pequeno era
bastante real. (TRAVERS; MILGRAM, 1969, p. 436-437).
Assim, há quase meio século, Milgram já mostrava a importância das redes em alcançar pessoas
separadas por enormes distâncias e levando vidas aparentemente sem nenhuma afinidade maior.
6.2 A Força das Relações Fracas

Uma das consequências importantes de Milgram foi a de que a grande maioria dessas pessoas não tinham
necessariamente um conhecimento íntimo das pessoas que serviram de ponte até o destinatário. Embora
Milgram pessoalmente não tivesse ressaltado a importância desse fenômeno da força dessas relações,
Granovetter decidiu focar na força dessas relações, argumentando persuasivamente no seu clássico texto
de 1973 sobre a importância das relações fracas.
Granovetter definiu a força da relação como a “combinação da quantidade de tempo, da intensidade

emocional, da intimidade [...], e dos serviços recíprocos que caracterizam uma relação”. (GRANOVETTER,
1973, p. 1361). Assim, quanto mais tempo se investe numa relação, tanto maior é o envolvimento
emocional e a intimidade, e mais forte a relação.
O que Granovetter queria dizer com isso? Embora a experiência diária mostre que as relações que valem
na vida são as relações fortes, daquelas com que se pode contar nos momentos difíceis, ou daquelas com
quem se quer compartilhar as grandes alegrias, quando se observam fenômenos, como o Facebook, no
qual algumas pessoas possuem mais de mil amigos, é possível sentir que há algo importante nessa
afirmação de Granovetter.
Granovetter utiliza uma versão do experimento do mundo pequeno, realizado por Korte e Milgram (1970),
para mostrar a importância das relações fracas. Granovetter conta como, nessa outra versão do
experimento, grupos aleatórios de Nebraska receberam como destinatários pessoas de grupos raciais
distintos a sua, divididos entre brancos e negros. Numa análise especial solicitada a Korte (1967),
Granovetter relata que, quando a remessa de uma pessoa de uma cor a outra se dava entre “amigos”, isto
é, entre pessoas de maior intimidade, 25% dos documentos chegavam até o destinatário. Quando essa
transição de um grupo racial a outro se dava entre “conhecidos”, isto é, entre pessoas de pouca
intimidade, 50% dos documentos chegavam aos destinatários, corroborando a teoria da importância das
relações fracas na disseminação de informações.
Granovetter apresenta um segundo exemplo de como comunidades consideradas muito unidas, como a
comunidade italiana do bairro West End (Extremo Oeste) de Boston, não conseguiram resistir à política
municipal de renovação urbana e se dispersaram. Segundo Granovetter, justamente a tendência de
reforçar laços fortes dentro dos grupos familiares e de amigos íntimos deixava poucas oportunidades para
cultivar relações fracas que poderiam servir de ponte entre os grupos de famílias dentro da comunidade.
Sem as relações fracas, a comunidade de West End não conseguiu se organizar e sucumbiu frente aos
interesses econômicos do município.
Segundo a argumentação de Granovetter, corroborado pela expansão do Facebook e outras redes sociais
na internet, a importância das relações fracas é algo que não pode ser ignorado.
A velocidade excepcional do Facebook merece uma nota adicional. Um estudo recente realizado pelo
Facebook e pela Universidade de Milão (BARNETT, 2011) mostra que, já em 2008, podia-se alcançar
qualquer pessoa no mundo pelo Facebook com 5,28 intermediários em média. Em 2011, esse número
caiu para 4,74 intermediários (figura 6.2).
Figura 6.2 – Evolução dos graus de separação no mundo pelo Facebook
Fonte: BARNETT, 2011
6.3 Qualidade das Relações

Como é que o entendimento da atuação em redes pode contribuir para se ter uma empresa vibrante,
criativa e altamente produtiva?
Ao se examinar uma empresa, pode-se dizer que sua característica determinante é representada
visualmente pela estrutura organizacional formal descrevendo a hierarquia, a organização em
departamentos, a divisão do trabalho e a especialização das funções. Contudo, tão importante quanto a
estrutura formal é a parte informal representada pelas redes de relacionamentos e amizades que existem
dentro da organização. Conforme menciona Marcial Losada, uma das maiores autoridades mundiais no
estudo de equipes de alto desempenho, a qualidade dessas relações internas formais e informais é o que
determina a produtividade dos grupos.
Losada e Heaphy (2004) realizaram um estudo detalhado de 60 equipes de trabalho de uma grande
corporação do setor de processamento de informações, examinando se as três dimensões das interações
pessoais entre os membros de cada grupo tinham algum efeito no rendimento dos grupos.
As dimensões selecionadas foram as seguintes:
1. Proporção entre “Indagação” e “persuasão” – Definiu-se o termo “indagação” como o esforço do

indivíduo em entender melhor uma fala do outro e “persuasão” o esforço do indivíduo de defender
a sua própria posição.
2. Proporção entre “outro” e “próprio” – A fala foi codificada como “outro” quando ela se referia a
alguém fora da própria empresa e “próprio” quando se referia a si mesmo, ao grupo, ou à própria
empresa.
3. Proporção entre “positividade” e “negatividade” – Classificou-se como “positividade” as frases que

significavam apoio ou aprovação de uma determinada opinião, e “negatividade” o seu contrário.
Estudos anteriores de Losada (1999) haviam demonstrado que a positividade produzia um círculo
virtuoso de comportamento mais abertos.
As 60 equipes foram, então, classificadas em três níveis de rendimento: alto, médio e baixo. Cada equipe
foi selecionada de uma unidade estratégica de negócio da corporação e sua performance baseada nas
medidas de lucratividade, de satisfação do cliente e avaliações de 360 graus (de pares, de subordinados e
de superiores) dentro da unidade de negócio.
Os resultados da pesquisa mostraram que as equipes com melhores rendimentos tinham valores mais
altos em todas as três dimensões, conforme pode ser visto na tabela 6.3 a seguir.
É ilustrativo notar que um nível de positividade duas vezes mais alto, significando que os membros da
equipe usavam duas vezes mais expressões positivas do que negativas, resultava apenas em médio
rendimento. Nesse quesito, os resultados apontaram que era preciso ser extremamente generoso na
positividade das afirmações feitas nas interações da equipe. Quando se trata das duas outras dimensões,
contudo, o fato de conseguir equilibrar entre “indagação” e “persuasão” e entre “outro” e “próprio” já
colocava a equipe em nível de alto rendimento. O fato, porém, reflete a tendência de muitas pessoas em
focar excessivamente na “persuasão” em detrimento da “indagação” (taxa 11 vezes maior nas equipes de
baixo rendimento comparada com equipes de alto rendimento) e no “próprio” em vez do “outro” (taxa 30
vezes maior!) nas equipes de baixo rendimento comparada com equipes de alto rendimento.
Tabela 6.3 – Rendimento em função das 3 dimensões de relacionamento
indagacão/ outro/ positividade/

Rendimento
persuasão próprio negatividade
Alto 1,1 0,94 5,6
Médio 0,7 0,6 1,9
Baixo 0,1 0,03 0,4
Fonte: LOSADA; HEAPHY, 2004, p. 745.
Como esses conhecimentos poderiam ajudar na maior efetividade do seu

empreendimento?
Ricardo Semler (2004, p. 5), conhecido iconoclasta e o primeiro administrador brasileiro a publicar seus
livros em dezenas de línguas estrangeiras, reforça que um dos segredos do sucesso de suas empresas foi
a compreensão da necessidade de se abrir mão de qualquer desejo de controle, permitindo que a empresa
se adapte às constantes mudanças que ocorrem na sociedade, seja no âmbito pessoal como no
profissional. Dee Hock (2006, p. 35) reforça essa idéia ao afirmar que “[O] desejo de comandar e
controlar é desejo de morrer. Controle absoluto só no caixão.”
A melhor compreensão pelo empresário da necessidade dos trabalhadores nas empresas modernas de
trabalharem crescentemente em equipes onde atuam dinâmicas complexas de interação traz no seu bojo
um enorme potencial inovador. Ao mesmo tempo, insere um novo elemento de incerteza na medida em
que esses processos descentralizados não podem ser conduzidos com os instrumentos organizacionais de
controle tradicionais.
O que deve o líder empreendedor fazer nessas condições? O desafio reservado ao líder moderno é
significativo. Malcolm Gladwell (2010), um dos escritores mais perspicazes das dinâmicas sociais da
atualidade, ressalta a importância da liderança e da organização em conduzir processos de mudanças. As
empresas modernas que precisam se ajustar às dinâmicas do mercado e que se veem constantemente
forçadas a evoluírem não podem, portanto, prescindir de uma liderança forte que conduza as mudanças
necessárias.

Leia o texto Diálogo e ética nas organizações, de Rafael Echeverría, e reflita a respeito das relações entre
as contribuições do autor e os conteúdos estudados nesta aula.
Para muitos, uma liderança forte pode ser entendida como uma antítese da administração moderna que
preconiza estruturas organizacionais mais achatadas (com menos níveis hierárquicos), com maior
descentralização do poder decisório, da atuação em redes, do empoderamento maior do indivíduo. Esses
conceitos, na realidade não são contraditórios, mas necessários e interdependentes.
A abordagem mecanicista que vigora desde os tempos da revolução industrial no século XVIII e XIX, que
adquiriu um formato “científico” em fins do século XIX e princípios do XX, com Taylor e Fayol, e se
consolidou na prática das grandes empresas do final do século XX por líderes centralizadores, como Lee
Iacocca e Jack Welsh, é a grande influência que ainda domina a crença de grande parte da população e
que faz com que liderança forte e descentralização sejam vistos como elementos incompatíveis.
Ao nos distanciarmos dos modelos mecanicistas e focarmos mais no seres vivos, é possível entender que o
mundo dos seres vivos é um fenômeno de equilíbrio dinâmico entre duas forças que se opõem e, portanto,
estão sempre evoluindo como resultado dessa interação.
Em 1979, James Lovelock apresentou um modelo simplificado de como o planeta terra poderia manter-se
num estado de equilíbrio confortável para a vida dos seres vivos. Lovelock criou um modelo em que havia
inicialmente um planeta frio que pela presença do sol estava sujeito a um aquecimento lento, mas
contínuo. Esse planeta era “habitado” por dois tipos de margaridas: uma preta e a outra branca. À medida
que a temperatura do planeta ia aumentando e o equador chegava a uma temperatura confortável para a
existência das margaridas, elas começam a se proliferar na região do equador com predominância das
pretas. Com o aumento do calor, as pretas vão migrando para as zonas temperadas e as brancas vão
dominando o equador. Ao final, o planeta fica tão quente que as margaridas se extinguem.
Figura 6.4 – Evolução da temperatura da Terra no tempo
Fonte: LOVELOCK, 1979. (adaptado)
Como se pode ver na figura 6.4, o interessante do modelo de Lovelock é que, com as margaridas, a
temperatura na Terra se manteve constante durante todo o tempo de existência das margaridas. Esse
trabalho dinâmico de regulação da temperatura foi feito por um par de flores de naturezas opostas: as
margaridas pretas absorviam a luz e esquentavam a si mesmas a ao planeta, enquanto que as brancas
refletiam a luz e esfriavam a elas mesmas e ao planeta Terra.
Essa complementaridade dos opostos também pode ser vista nas três dimensões escolhidas por Losada e
Heaphy descritas acima. Ela também está presente no Taoísmo que considerava “todas as mudanças da
natureza como manifestações da interação dinâmica entre polaridades de opostos yin e yang” (CAPRA,
1995, p. 91).
Nesse sentido, a liderança forte é um elemento necessário para manter essa interação dinâmica com as
tendências opostas de descentralização e atuação em redes. O desafio do empreendedor é o de encontrar
um equilíbrio dinâmico entre esses dois elementos de maneira que nenhum deles predomine ao ponto de
asfixiar o outro.
Finalizando...
Ao concluir o estudo desta aula, pode-se observar o quanto as redes de cooperação e parcerias
representam forças importantes nas iniciativas empreendedoras. No entanto, o desenvolvimento de
qualquer empreendimento deve ser pautado na sustentabilidade, o que torna necessário o estudo sobre
responsabilidade social e ambiental, foco da próxima aula.
Atividade
Leia o texto Equilíbrio emocional: como manter as emoções sob controle na liderança, de Nancy Campos.
Procure perceber caminhos para controlar suas emoções em situações desafiadoras de liderança.
Aula 07 - Empreendedorismo e Responsabilidade Social e Ambiental

Em 1965, um jovem de família abastada, educado nas melhores escolas da Índia, campeão nacional de
squash por três anos seguidos, decidiu ir conhecer melhor o seu povo antes de começar a trabalhar.
Assim, foi visitar o estado de Bihar, conhecido como o mais pobre da Índia, e onde enfrentavam uma das
piores crises de fome da época. A visita mudou sua vida completamente. Ele decidiu que não iria procurar
emprego nas grandes corporações que estavam praticamente certas para ele. Em vez disso, foi morar
numa aldeia rural e por cinco anos ficou apenas furando poços para a comunidade. Essa experiência
transformou a vida desse jovem, que aprendeu quanto conhecimento precioso, jamais divulgado para a
civilização, existia entre aquelas pessoas pobres e marginalizadas da sociedade.
Leia sobre a história da Universidade dos Pés Descalços, uma das ONGs mais incríveis do mundo, e como
ela tem transformado a vida de centenas de milhares de pessoas pelo mundo afora.
7.1 Empreendedorismo Social

7.1.1 O Que é o Empreendedor Social?
O empreendedor social é aquele indivíduo que vê um problema ou uma questão social e, independente de
lucrar ou não com isso, resolve se dedicar à solução desses problemas. Como todo empreendedor, é o tipo
que sonha com um mundo melhor, e age para que possa transformar esse sonho em realidade. Além
disso, uma característica bastante comum em empreendedores é o fato deles estarem mais interessados
naquilo que estão fazendo, lutando por uma causa, ou ajudando alguém ou uma comunidade. Não
necessariamente no resultado, na fama, no prestígio ou no reconhecimento recebido da comunidade que
ocorre na maioria dos casos, mas, geralmente, esse não é o interesse do empreendedor social.
7.1.2 Qual é o Papel do Empreendedor Social?

Embora tenhamos que usar um pouco de termos teóricos, o papel do empreendedor é o de ampliar o bem
público. Mas, afinal, o que é esse bem público? Bem público é tudo aquilo que está livremente disponível a
todos, independente da sua capacidade de pagar por ela ou não. Isto é, são as coisas milagrosas que
existem no nosso cotidiano e que geralmente não nos damos conta. Um bem público essencial, por
exemplo, é a nossa saúde. Todos nós, exceto quando temos uma doença congênita, nascemos saudáveis.
Isso significa que o nosso organismo faz um trabalho fantástico de digerir os alimentos, de expelir as
toxinas, de oxigenar o sangue, de levar nutrientes às nossas células, de permitir que elas se multipliquem
aos milhões diariamente, que nós aumentemos de tamanho, que nós fiquemos mais fortes e muito mais.
Tudo isso, toda essa capacidade incrível do corpo humano, recebemos de graça. Não pagamos nada para
ter o corpo humano funcionando perfeitamente.
O contrário disso é um bem privado. Um bem privado parecido com o nosso corpo é um automóvel.
Suponha que uma bicicleta bate na porta do carro e a amassa. Se quisermos recuperá-la, precisamos
levar a um funileiro e pagar para que seja consertada. Se o corpo humano sofre um arranhão, geralmente
não temos que fazer nada. Se passarmos apenas água limpa para que a área não se infeccione, aquele
arranhão irá se fechando e em alguns dias estará curado. É de graça.
Assim, geralmente o seu organismo funciona como uma dádiva de Deus. Essa capacidade de se curar lhe
é dada gratuitamente.
A figura 7.1 mostra uma ilustração de bens privados e bens públicos, ressaltando que os bens privados só
podem ser utilizados se pagos por eles e os bens públicos podem ser usufruídos sem nenhum pagamento.
Figura 7.1 – Ilustração de bens públicos e privados.
Fonte: Elaborado por Edson Kenji Kondo a partir de fotos da internet.
Agora, considere que chega ao seu bairro uma indústria de papel. Ela polui a água dos rios que passam na
comunidade e o ar que as pessoas respiram. Você passa a tossir, a ter catarros estranhos, a se sentir
mais fraco e não tem mais aquela energia nem a saúde que costumava ter. Nesse caso, dizemos que o
bem público que você tinha, que era a saúde perfeita, lhe foi tirada por um agente externo, que no caso é
uma empresa produtora de papel.
Vamos supor ainda que o local onde você morava era uma comunidade rural sem nenhuma indústria nas
proximidades. Portanto, a água dos rios era puríssima. Você podia beber daquela água, assim como nadar
e pescar. Às vezes, você até pescava muitos peixes e podia levar no mercado semanal da comunidade
para vendê-los.
Com a vinda da indústria de papel, não há mais peixes, não há como nadar na água cheia de espumas,
bebê-la então, nem pensar. Aqui, novamente há uma perda enorme de bem público. Isto é, de tudo aquilo
que estava disponível gratuitamente à comunidade.
Figura 7.2 - Rio poluído. Foto do Rio Tietê, circa 1990.
Fonte: WIKIPEDIA, 2014.
Assim, os movimentos ambientais, exigindo a limpeza das áreas poluídas, ou pressionando o governo a
estabelecer leis que não permitam a destruição do bem público, são um excelente exemplo de
empreendimentos sociais.

Assista ao curta-metragem Ilha das Flores e pense a respeito de iniciativas de empreendedorismo social
que poderiam contribuir para transformar esta triste realidade.
No Brasil, as questões sociais, principalmente a pobreza e as questões a ela relacionadas, são uma área
importante de atuação dos empreendedores sociais.
Empreendedorismo social é algo que existe desde tempos imemoriais, mas o termo em si somente se
popularizou em anos recentes. Bornstein (2005) explica que em fins da década de 70 praticamente não
existiam ONGs fora dos EUA, e hoje são milhões pelo mundo afora. O livro de Bornstein é um dos livros
que representam um marco na área e descreve as iniciativas de empreendedores apoiados pela Ashoka. A
Ashoka foi criada, em 1978, por Bill Drayton, que foi Diretor-Assistente da famosa Agência Americana de
Proteção ao Meio Ambiente (BORNSTEIN, 2005, p. 29).
A Ashoka apoia empreendedores sociais em vários países do mundo, incluindo o Brasil, e seleciona
somente aqueles que demonstram grande potencial de crescimento. A Ashoka compreendeu que
empreendedores sociais não nascem em árvores, nem existe uma carreira para isso. Geralmente, são
pessoas normais que têm um emprego, ficam sensibilizadas com alguma questão social e decidem
contribuir, ajudando nas suas horas vagas. Quando a Ashoka identifica alguém atuando numa área de
grande necessidade e que por isso possui um grande potencial de crescimento, ela se compromete a
pagar os salários do seu emprego atual por alguns anos, em troca de dedicação integral àquela causa.
Desde a fundação, em 1978, até 2004, a Ashoka já havia financiado mais de 1.400 empreendedores
sociais (BORNSTEIN, 2005, p. 30).

Acesse o Relatório de Projetos 2009 da Ashoka para conhecer mais sobre seus pilares, programas e
iniciativas.
Dentre os empreendedores sociais apresentados, leia sobre a Alice Gonçalves Freitas – Rede Asta. Ela é
um exemplo maravilhoso de empreendedora, que potencializou a produção de artesãs do Rio de Janeiro e
transformou a iniciativa num exemplo mundial de empreendedorismo social.
Assista ao vídeo sobre a Rede ASTA e reflita a respeito dos bens públicos que esse projeto conseguiu
recuperar.
7.2 O Empreendedor e seu Impacto no Meio Ambiente
Uma das questões mais instigantes para o empreendedor é seu impacto no meio ambiente. Qualquer que
seja o serviço ou o produto ofertado, uma empresa sempre produz algum impacto ambiental. Qualquer
atividade empresarial requer o consumo de energia para ligar computadores, iluminação interna,
ventiladores e outros equipamentos para os escritórios e para ligar fornalhas, ou cortadores a laser, ou
fresas, ou robôs, ou perfuradoras. Sempre que utilizamos energia, poluentes, geralmente na forma de
emissões atmosféricas, são gerados. Além de terem efeitos danosos à saúde, um dos maiores problemas
que a humanidade enfrenta hoje é o que se refere aos efeitos dos gases de efeito estufa, que aumentam a
temperatura de todo o planeta.
Se o ser humano individualmente já gera um impacto no meio ambiente, o empreendedor geralmente

poderá gerar um impacto ainda maior, pois terá de mobilizar muitas pessoas, muitos equipamentos e
distribuir seus produtos com a queima de combustíveis fósseis.
Veja na figura 7.3 uma ilustração do impacto do empreendedor no meio ambiente. Com frequência, a
construção de uma nova fábrica ou a construção de estradas para escoar a produção provocam a
destruição de áreas nativas. Isso está refletido pelo lado direito da figura, marcado como “1”. Por outro
lado, não há dúvidas de que essa atividade empreendedora irá produzir benefícios econômicos fazendo
com que a economia cresça como um todo. Esta é a parte esquerda da figura indicada como “2”.
Figura 7.3 - Consequências da atividade produtiva.
Embora o Brasil tenha sido um dos países que melhor protegeu suas florestas, o fato de ter a maior
extensão de área desmatadas anualmente, ainda coloca o Brasil como vilão na questão ambiental.
Obviamente, isso não é justo, como mostra o trecho do estudo feito pela EMBRAPA, a maior e mais
renomada rede de pesquisa nacional em questões agrárias.
Há 8 mil anos, o Brasil possuía 9,8% das florestas mundiais. Hoje, o país detém 28,3%. Dos 64 milhões
de km2 de florestas existentes antes da expansão demográfica e tecnológica dos humanos, restam
menos de 15,5 milhões, cerca de 24%. [...] O Brasil é um dos países que mais mantém sua cobertura
florestal. Dos 100% de suas florestas originais, a África mantém hoje 7,8%, a Ásia 5,6%, a América
Central 9,7% e a Europa – o pior caso do mundo – apenas 0,3%. [...] Com invejáveis 69,4% de suas
florestas primitivas, o Brasil tem grande autoridade para tratar desse tema frente às críticas dos
campeões de desmatamento mundial. (EMBRAPA, 2007).
Obviamente, o Brasil não pode usar esse fato como justificativa para o contínuo desmatamento, mas
precisa aproveitar a oportunidade de ter a maior extensão de matas preservadas do planeta. Isso, sem
dúvida, permitirá ao Brasil oferecer inúmeras oportunidades a empreendedores desejosos de investir no
turismo ecológico, além de se tornar um repositório vivo de valor inestimável para a compreensão do
mundo natural.
Assista ao vídeo Carta escrita em 2070 e reflita sobre os impactos da ação do homem no planeta quando
falta a responsabilidade social e ambiental. O que pode ser feito no presente para criarmos um futuro
diferente deste que é apresentado na carta?
Retornando ao tema do impacto ambiental do empreendedor, a realidade em nível mundial é de que a

atividade antropogênica já superou em muito a capacidade de regeneração dos ecossistemas.
Em 1996, Wackernagel e Rees revelaram ao mundo uma nova maneira de verificar o impacto da atividade
humana nos ecossistemas. Eles criaram um indicador a que chamaram de Pegada Ecológica. Segundo os
autores, a Pegada Ecológica era a medida do impacto destrutivo da atividade humana. Como o planeta
Terra possui, como todos os seres humanos, um poder de autocura, ela possui a capacidade de regenerar
seus ecosistemas mesmo quando poluído. Por outro lado, assim como o ser humano, a Terra também
possui um limite nessa capacidade de se despoluir ou de se desintoxicar.
Portanto, essa medida desenvolvida pelos dois pesquisadores, pode também ser entendida como a
sobrecarga imposta à Terra pelas atividades de uso da terra, como a agricultura e a pecuária, uso dos
seus recursos naturais como a pesca e outros tipos de extrativismo, pelas construções em geral, e pela
redução de sua capacidade de reabsorver o CO2 existente na atmosfera.
Segundo a WWF, uma ONG internacional dedicada à preservação da vida selvagem no planeta, a Pegada
Ecológica pode ser definida como:
A Pegada Ecológica de um país, de uma cidade ou de uma pessoa, corresponde ao tamanho das áreas
produtivas de terra e de mar, necessárias para gerar produtos, bens e serviços que sustentam
determinados estilos de vida. Em outras palavras,a Pegada Ecológica é uma forma de traduzir, em
hectares (ha), a extensão de território que uma pessoa ou toda uma sociedade “utiliza” , em média, para
se sustentar. (WWF, 2014).
Wakernagel e Rees mostraram com suas medidas que em 1970 o planeta atingiu o limite da sua
capacidade de regeneração. O tamanho da Pegada Ecológica, isto é, o impacto da atividade humana no
planeta estava exatamente igual a sua capacidade de regeneração. O Relatório Planeta Vivo 2012 da WWF
mostra que em 2008 havíamos ultrapassado a capacidade de regeneração da Terra em quase 50%!

Com relação à sustentabilidade, leia o Relatório Planeta Vivo 2012 da WWF.
O relatório é muito bem organizado, com gráficos, mapas e ilustrações que facilitam a leitura e
possibilitam uma clara compreensão. Confira!
Nessa linha, um dos melhores exemplos de um empreendedor com grande impacto ambiental positivo é
Elon Musk, sobre quem leu a respeito na primeira aula. Embora as vantagens ambientais de um carro
elétrico em relação aos de combustíveis fósseis seja clara, por algum motivo, as grandes montadoras não
conseguiam produzir nada que pudesse efetivamente competir com os carros existentes. Poderia ser
apenas incompetência técnica, ou poderia ser algum tipo de pressão das grandes produtoras de petróleo,
ou falta de interesse genuíno das montadoras. Ter conseguido construir do zero uma montadora de carros
elétricos que espera arrecadar mais de 2 bilhões de dólares em 2013 (LASHINSKY, 2013) coloca-o
indubitavelmente como o grande empreendedor da atualidade. Além disso, uma grande parte da energia
elétrica fornecida gratuitamente a todos os usuários de carros Tesla é obtida através da energia solar que
vem de sua outra empresa Solar City, um projeto que planeja cobrir todas as residências dos Estados
Unidos com painéis solares.
Finalizando...
Nesta aula, você teve a oportunidade de refletir sobre a necessidade e urgência da responsabilidade social
e ambiental no âmbito do empreendedorismo. Caso venha a se tornar um empreendedor, tenha sempre
em mente esta dimensão, além da ética, que deve sempre pautar suas ações, conforme estudará na
próxima aula.
Atividades
Vários esforços têm sido realizados no sentido de incentivar o empreendedorismo social em muitas
comunidades do Brasil. Uma interessante iniciativa vem do governo brasileiro na figura da Secretaria
Nacional de Economia Solidária do Ministério do Trabalho e Emprego.
Leia o texto de Paul Singer sobre como levar desenvolvimento às comunidades pobres.
Reflita sobre os possíveis impactos dessas iniciativas nas vidas das comunidades pobres atendidas.
Aula 08 - Marketing Pessoal e Empresarial com Ética

Você é um empreendedor nato e deseja começar um empreendimento o mais cedo possível. Daí um
amigo ou uma amiga, ou um colega da faculdade, chega lhe oferecendo uma oportunidade de ouro. Você
não quer ser dono do seu próprio negócio? Você não quer entrar num negócio de marketing multinível? A
sua amiga tem uma enorme capacidade de convencimento. À medida que ela explica o negócio para você,
você começa a se perguntar, “por que é que eu não estava sabendo disso até agora? Eu quero começar
agora mesmo!”. E aí, você vai mesmo embarcar nesse negócio?
Antes de iniciar os estudos sobre marketing, é importante que procure entender um pouco sobre esse
conceito chamado ética. De maneira simplificada, pode-se afirmar que algo é ético se ele é “bom” para
todos os envolvidos. Obviamente, esse conceito de “bom” é um conceito subjetivo do ponto de vista de
quem age. Assim, ela precisa ser compreendida no âmbito dessa relação da pessoa com o mundo ao seu
redor.
O conceito foi inicialmente trabalhado por Platão, mas uma das referências muito citadas é de Imanuel
Kant, que viveu durante o século XVIII. Segundo Kant (1983, original publicado em 1785), os gregos
dividiam a filosofia em física, ética e lógica. Destas, a física lidava com as leis da natureza (o mundo
material) e a ética, com as leis da liberdade (o mundo das pessoas). Não é objetivo desta aula discutir a
abordagem de Kant em toda a sua complexidade, mas apenas tomá-lo como base para que possa se
familiarizar com o conceito de ética.
Para Kant, algo pode ser dito como ético se a pessoa se guia por uma máxima que não lhe incomodaria se
esta se tornasse uma lei universal. Isto é, se todas as pessoas agissem como ela agiu, isso continuaria a
ser bom para ela e para todos. (KANT, 1983, p. 42).
Agora, procure entender de um modo mais prático a questão ética no âmbito de atuação do
empreendedor. Nos tópicos seguintes você estudará sobre os tipos de desafios enfrentados pelo
empreendedor ao se dedicar à atividade de vender o seu produto ou a sua competência empreendedora.
8.1 Marketing Empresarial com Ética

Dando prosseguimento às provocações apresentadas na abertura desta aula, uma das grandes empresas
de marketing multinível é a Herbalife. Ela foi fundada em 1980 pelo empreendedor Mark Hughes e hoje se
tornou a líder de vendas do setor. O principal produto da Herbalife é um shake que permite controlar o
peso. Esta empresa contratou Cristiano Ronaldo como seu garoto propaganda e possui uma associação
com a Universidade da Califórnia em Los Angeles, onde mantém um Centro de Nutrição Humana. Seu
crescimento tem sido impressionante. De 2009 para 2012, cresceu a uma média de mais de 20% ao ano
(HERBALIFE, 2013), num período em que a economia americana e a economia mundial enfrentavam a
maior crise financeira dos últimos 50 anos. Nesses quatro anos, suas vendas cresceram de US$2,324
bilhões a US$4,072 bilhões, praticamente dobrando suas vendas.
Contudo, o famoso investidor Bill Ackman, dono da Pershing Square, acusou a empresa de ser um
esquema pirâmide e anunciou que faria uma aposta de 1 bilhão de dólares contra a empresa, isso ocorreu
em 20 de dezembro de 2012. Nesse mesmo dia ele fez uma apresentação de três horas e meia explicando
os motivos que comprovam ser a empresa um esquema pirâmide e distribuiu um arquivo contendo 334
slides. (DEALBOOK, 2014).
Aparentemente, existem muitos grupos de latinos que se dizem prejudicados pela empresa e se
movimentaram para pedir uma investigação da Herbalife ao Governo (DEALBOOK, 2014).
Provar se uma empresa de marketing multinível é um esquema de pirâmide ou não, não é uma tarefa
fácil. No Brasil, em junho de 2013, a empresa TelexFREE teve seus bens bloqueados e foi proibida de
continuar atuando por ter sido considerada um esquema pirâmide pela Justiça. Milhares de pessoas
haviam investido nessa empresa e estavam auferindo ganhos significativos quando houve a proibição.
Muito provavelmente você já ouviu falar de pirâmides financeiras, ou então pode estar se perguntando:
Que tipo de pirâmide é essa? As pirâmides financeiras se caracterizam por serem esquemas de negócios
que não se sustentam além de um determinado período ou estágio da sua vida. Isto é, o desenho do
negócio é tal que haverá um momento no qual a grande maioria dos participantes (aqueles que estão na
base da pirâmide) sairão invariavelmente perdendo. Em outras palavras, o ganho dos que estão nas
camadas superiores da pirâmide só dura enquanto o esquema consegue continuar colocando pessoas nas
camadas inferiores com a falsa promessa de que esses também ganharão tanto quanto os que estão no
topo da pirâmide.

Leia o artigo Saiba como identificar indícios de pirâmide para não cair em golpes, de Darlan Alvarenga
(2013), que faz uma discussão cuidadosa de casos concretos de pirâmides financeiras.
Assista também ao vídeo Por que as pirâmides financeiras são insustentáveis, de Marcelo Sakate, que
apresenta uma animação simples, mas bem criativa e didática do que é uma pirâmide.
Mesmo quando não estamos falando de marketing multinível, o marketing em si já recebe uma avaliação
negativa daqueles que imaginam o que um profissional de marketing faz. Grewal e Levy (2012, p. 45)
mostram que numa pesquisa solicitando classificar o padrão ético de 22 profissões, a do marketing ficou
em terceiro lugar dos últimos. Dos respondentes, 6% disseram que acreditam que o profissional de
marketing tem alto ou muito alto padrão ético. Apenas como comparação, a profissão de enfermeira teve
83% de respondentes que responderam como de padrão muito alto ou alto.
A questão ética também vem à tona quando novas tecnologias que podem interferir com os processos
biológicos são desenvolvidos. Um exemplo claro é a biotecnologia, e um protagonista muito conhecido
pelas ONGs que defendem os interesses de comunidades rurais de baixa renda é a Monsanto.
Em 2013, a Monsanto teve uma receita líquida de US$14,9 bilhões, com lucro líquido crescente e superior
a 20% ao ano (MONSANTO, 2014). A Monsanto também é a empresa mais temida pelos lavradores, pois
suas tecnologias de produtos transgênicos reduzem a disponibilidade das espécies naturais ao expandir as
áreas plantadas de transgênicos.
A principal questão ética aqui é que as sementes dos transgênicos precisam ser compradas.
Provavelmente, você deve estar pensando: Afinal, qual é o problema em comprar sementes? Afinal, se
alguém produziu as sementes ele merece ser recompensado com pagamentos, certo? Na verdade, esse
raciocínio se aplicaria se estivéssemos falando de coisas inanimadas como cadeiras, por exemplo. Se
alguém produziu uma cadeira, como é o caso de um marceneiro, nada mais justo do que pagar por ele.
No caso de seres vivos, como as plantas, ou seres humanos como nós, é que a habilidade de
reproduzirmos está dentro de nós. Se desejamos ter filhos, nós nos reproduzimos. Ninguém pensaria em
“comprá-los”, certo? Assim acontece com a soja, o milho, o arroz, a batata etc. No caso do milho, que
existe na América há milhares de anos, ninguém jamais precisou comprar sua semente. No México, “nos
vales de Oaxaca e Tehuacan são encontradas as amostras de milho mais antigas que existem no mundo,
datadas em aproximadamente 10 mil anos.” (ROJAS, 2003, p. 85). Isto é, por 10 mil anos, o milho veio
naturalmente se reproduzindo, sem que um lavrador sequer necessitasse pagar pela sua semente. Até
que apareceram os primeiros milhos transgênicos.
Como os produtos transgênicos foram produzidos para a produção em grande escala com o uso de
herbicidas especificamente desenhados para destruir tudo, menos a própria planta transgênica, sua
produção é eficiente, a qualidade mais uniforme e o preço de venda mais baixo. Em consequência, os
transgênicos se disseminam rapidamente, eliminando paulatinamente o espaço de produção dos
lavradores tradicionais que não conseguem competir. Um herbicida da Monsanto especificamente
desenhado com a característica descrita acima é o Round-Up. As patentes da Monsanto cobrem plantas
transgênicas, como o milho, trigo, arroz, soja, algodão e vários outros que podem ser eficientemente
produzidos com o auxílio dos herbicidas específicos. (SHIVA, 2001, p. 80).
Se você mora ou já morou em área rural e seu pai, parente ou amigo vive do plantio em pequenas
propriedades, provavelmente você já deve ter ouvido falar que não está mais compensando plantar. Se
você fosse um funcionário de uma empresa como a Monsanto, você sentiria algum conflito ético em retirar
da face da Terra, plantas que vieram se reproduzindo naturalmente? Isto é, independente da pessoa ser
rica ou pobre, desde que se decidissem a trabalhar lavrando a terra, todos teriam condições de
sobreviver? Agora, com a crescente substituição desse produto “milagroso” que se auto-reproduz, você e
sua empresa estão substituindo esse produto por um outro que força todas as pessoas a comprarem da
sua empresa? Isso sem dúvida é um bom negócio para a empresa. E para o pequeno lavrador que agora
precisa encontrar dinheiro para poder pagar pela semente que era gratuita?
8.2 Marketing Pessoal com Ética

O grande desafio que se coloca no entendimento do que seria marketing pessoal com ética é a própria
contradição desse subtítulo. Conforme discutido anteriormente, a própria atividade de marketing é
percebida pelas pessoas como uma atividade de baixo padrão ético.
Santos (2003), porém, habilmente escolhe as palavras ao dizer que “marketing pessoal é divulgar sua
imagem diante das oportunidades para que outros possam integrá-lo em seus planos”. Particularmente
para o empreendedor, a preocupação com o marketing pessoal deve ser secundária, pois seu principal
objetivo é vender a ideia e não o indivíduo que teve a ideia. É preciso também ter o cuidado para não
acabar se tornando uma pessoa previsível, dentro de um “modelo” imaginado do que seria um
empreendedor, pois isso tira a originalidade que é um dos elementos mais marcantes do empreendedor.
Na questão ética, realizar um esforço deliberado de vender uma imagem considerada ideal poderá levar
ao cliente ou, o que é mais comum, ao investidor ou parceiro empreendedor, uma falsa imagem do que
você é.
Num país multicultural como o Brasil, provavelmente o maior desafio é navegar num oceano cultural rico e
diverso onde a percepção do que é certo ou errado pode variar em função da origem étnica.
Num estudo comparativo internacional, Trompenaars e Hampden-Turner (1998), perguntaram a 30.000

gestores se eles acreditavam ser mais importante perseguir os objetivos individuais ou os objetivos
coletivos. Israel foi o país mais individualista com 89% dos respondentes priorizando esse aspecto. No
outro extremo, estava o Egito com apenas 30% defendendo o individualismo.
Assim, ao navegar por esse complexo mar da diversidade brasileira, muito bem refletida também no
ambiente crescentemente global dos empreendimentos, é importante que o marketing pessoal seja feito
com suficiente sensibilidade à diversidade de valores éticos dos seus interlocutores.
Finalizando...
Ao concluir o estudo desta aula, espera-se que você saiba relacionar e aplicar estratégias de marketing
pessoal e empresarial. Em sua atuação como empreendedor, procure sempre guiar suas práticas pela
ética, para que você e toda a sociedade possam usufruir da melhor forma de seu empreendimento.
Atividade
Leia o texto do discurso do Papa Francisco em sua visita ao Brasil . É um bom contraponto à preocupação
de vender que implica o marketing. Talvez exista uma maneira melhor de compartilhar riquezas, fazer
com que todos sejam ricos de alma e de bem estar. Procure fazer um paralelo com os estudos sobre
marketing desenvolvidos nesta aula e com outras experiências em marketing que você encontra no seu
cotidiano ou na sua vida profissional.
O Papa afirma que “Uma economia inclusiva é possível”. Qual a sua opinião a respeito?
Glossário
A
Antropogênico
Significa gerado pelo homem e é geralmente utilizado nos contextos das discussões sobre o
aquecimento global. Argumenta-se que o aumento de temperatura do globo nas últimas décadas é
resultado da atividade industrial da sociedade humana, isto é, antropogênico, e não é resultado de
um ciclo natural de aquecimento e resfriamento que a terra passa ao longo dos milênios.
Brainstorming
Tempestade de ideias. Sessões onde as pessoas lançam todo o tipo de ideia para que na interação
de várias pessoas, as ideias possam ser depuradas ou melhoradas.
Consolidação
Quando esta palavra é usada referindo-se a mercados, significa que um mercado constituído de
centenas ou milhares de produtores está sendo reduzido no seu número pela compra dos mais
fracos pelos mais fortes. Assim, após a consolidação, existirão menos empresas no total e uma
proporção maior do mercado estará sob o domínio das grandes empresas do setor.
Modelo de negócio
Maneira de fazer negócio; é o conjunto de elementos que permite fazer com que um negócio
funcione bem, com mais economia, com mais qualidade, com menos custos, ou com mais
satisfação dos clientes e trabalhadores. Não é necessário que todas essas qualidades estejam
juntas, pois, dependendo das ideias e tecnologias usadas, algumas dessas características se
transformam em vantagens.
Terceiro setor
Este é um novo setor que passou a ser reconhecido em décadas mais recentes. A economia tem o
setor privado (primeiro), o setor governamental (segundo) e o mais novo (terceiro setor), que são
as organizações sem fins lucrativos, também conhecidas como organizações não governamentais
(ONG).
Valor esperado
É o resultado da multiplicação de uma probabilidade de um fenômeno acontecer com o valor
daquele fenômeno. O exemplo mais fácil é o de um bingo. Se o bingo tem 100 participantes, sua
chance de vencer é de 1% (1 em 100 pessoas). Se o prêmio é de 1000 reais, o valor esperado é a
probabilidade de você ganhar (1%) multiplicado pelo prêmio possível (1000 reais). O resultado é
10 reais. Assim, o valor esperado é de 10 reais.
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