CONTEÚDO

PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01
10 UNIDADE 02
51
VISÃO GERAL DA PERSPECTIVA
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 03
73 UNIDADE 04
94
PESPECTIVA PERSPECTIVA
HUMANÍSTICA MODERNA
DA ADMINISTRAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO

UNIDADE 05
120 FECHAMENTO
139
INTRODUÇÃO À CONCLUSÃO GERAL
ADMINISTRAÇÃO
ESTRATÉGICA
 Como afirma Kwasnicka (2006, p. 19), “até mesmo um núcleo familiar requer

UNICESUMAR
certo grau de administração”. Dessa forma, são muitas as razões pelas quais pre-
cisamos compreender a Administração e, principalmente, quando se inicia um
negócio, um projeto de vida e quando há a união com outras pessoas ou com
outras organizações. Por isso, antes mesmo de compreendermos o conceito da
palavra em si, é necessário buscar uma razão para estudar a administração, e uma
das razões parte do pressuposto de que buscamos caminhos e formas diferen-
tes para o alcance de objetivos. Porém, como aponta Maximiano (2004, p. 26),
“é preciso ir além da interpretação da palavra para compreender o papel que a
administração desempenha para as organizações e a sociedade”.
Nesse sentido, caro(a) aluno(a), você conhecerá, ao longo desta disciplina,
formas de administrar em uma perspectiva científica, propiciando um conhe-
cimento embasado em renomados autores, de maneira que as suas tomadas de
decisões e as suas escolhas diante da complexidade de atividades administrativas,
ao longo de sua jornada organizacional, sejam mais assertivas.
De acordo com Maximiano (2004) e Kwasnicka (2006), quanto maior o nível
de complexidade das atividades, maior a necessidade de aplicar os conhecimen-
tos da ciência administrativa. Para Kwasnicka (2006, p. 19), “administrar é um
processo integrativo da atividade organizacional que permeia nossa vida diária”.

Que caminho seguir?

Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões

no seu cotidiano, e uma teoria administrativa explica e prediz o comportamento
das organizações e de seus membros. Para Silva (2008, p. 4), “uma teoria é um
conjunto de conceitos e ideias que explica e prediz fenômenos sociais e físicos”.
Como salienta Kwasnicka (2006, p. 19),

“
embora pesquisadores e profissionais mais experientes tenham pro-
duzido um corpo de conhecimento bastante expressivo no campo
da Administração, um entendimento mais consistente da arte de
administrar ainda é limitado. Assim, um refinamento das teorias,
técnicas e práticas administrativas poderá ser útil para a maioria
dos tipos de organização. Estudando esse crescente corpo de co-
nhecimento, poderemos entender como a Administração contribui
também para a evolução do aspecto social.
13
 É importante frisar que os conceitos, aqui apresentados, têm base introdutória
UNIDADE 1

com o objetivo de permitir a você, prezado(a) estudante, tomar conhecimento

dos vários temas que envolvem o campo da ciência administrativa. Segundo
Maximiano (2004), as teorias são explicadas por diferentes termos e, neste livro,
esses serão usados alternativamente, portanto, é necessário conhecê-los.

TERMOS CONCEITOS

São explicações, interpretações ou proposições sobre

Teorias
a realidade, por exemplo, a Teoria da Administração.

É também chamado de Pensamento, Abordagem ou

Perspectiva, em que se estuda o aspecto particular
Enfoque
das organizações ou do Processo Administrativo, por
exemplo, o Enfoque Comportamental.

É uma linha de pensamento ou conjunto de autores

que usaram o mesmo enfoque, escolheram o mesmo
Escola
aspecto específico para analisar, ou adotaram o mes-
mo raciocínio.

É um conjunto de doutrinas e técnicas do Processo Ad-

Modelo de Gestão
ministrativo, muitas vezes, está associado a uma base
(ou Administração)
cultural, exemplo, o modelo japonês de Administração.

É um conjunto de características que define organiza-

Modelo de
ções e a forma como são organizadas. Por exemplo:
Organização
Modelo Burocrático de Organização.

É um princípio de conduta que contém valores, implíci-

tos ou explícitos. As doutrinas, em geral, recomendam
Doutrina
como agir, orientando os julgamentos e as decisões
(ou Preceito)
dos administradores. Por exemplo: o movimento da
qualidade tem uma doutrina de satisfação do cliente.

São soluções para problemas. Por exemplo: os orga-

Técnicas nogramas, metodologias de planejamento, estudos de
tempos e movimentos e sistemas de controle.
Quadro 1 - Termos da Administração / Fonte: adaptado de Maximiano (2004).

Nesta unidade, além dos conceitos já citados, nos próximos tópicos serão apresen-
tados alguns conceitos básicos sobre administração e suas inter-relações, dando
uma ênfase especial ao Processo Administrativo, às Organizações e seus ambien-
tes e aos Papéis dos Administradores nos níveis da Administração.
14
 Corroborando com o autor supracitado de maneira sintetizada, Maximiano
UNIDADE 1

(2004, p. 26) diz que significa “o processo de tomar e colocar em prática decisões
sobre objetivos e utilização de recursos”. Todavia Kwasnicka (2006, p. 20) salienta
que o termo Administração pressupõe que ele seja visto como “um processo
integrativo fundamental, buscando a obtenção de resultados específicos”.
A Figura 1 reforça e relaciona alguns elementos do conceito de Administra-
ção, com as atividades Administrativas.

Recursos Recursos
materiais financeiros

Atividades Utilização eficiente e Alcance de

administrativas eficaz dos recursos metas

Recursos Recursos
informacionais humanos

Figura 1 - Caracterização das atividades administrativas

Fonte: adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA, 2008, p. 7).

Existe a necessidade de administrar as diversas variáveis, sejam elas os recursos

materiais e humanos, a tecnologia, as restrições ambientais, entre outras variáveis
que compõem o ambiente interno e externo às organizações. Dessa forma, é preciso
buscar o entendimento do modo de administrar e a interação entre os principais
recursos representados por pessoas, informação e conhecimento, espaço, tempo,
dinheiro e instalações para se atingir objetivos, uma vez que é fundamental para
a tomada de decisão, seja ela individual, pessoal ou organizacional, ou seja, o pro-
cesso para a tomada de decisões a fim de obter os resultados esperados.
Conforme apresentado na Figura 2, de maneira resumida, as decisões en-
volvem planejamento, execução e controle. De acordo com o autor, o planeja-
mento visa a definir objetivos e recursos, já a organização visa à disposição de
recursos em uma estrutura e a execução visa à realização dos planos. Por fim, o
controle visa à verificação dos resultados. Essas funções administrativas serão
discutidas e aprofundadas mais adiante.

16
 Observe este processo:

UNICESUMAR
RECURSOS
Pessoas
Informação e Conhecimento
Espaço, Tempo, Dinheiro e
Instalações

DECISÕES
OBJETIVOS
Planejamento, Execução,
Resultados esperados
Direção e Controle

Figura 2 - Processo Administrativo / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 26).

Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é o seu impacto sobre
o desempenho das organizações. Para isso, neste primeiro momento, importa
entender melhor o que são e representam essas organizações na sociedade.

Entendendo o que são organizações

Há uma grande diversidade de teorias e conceitos sobre a tipologia das organi-

zações. Entender a teoria organizacional e seus objetivos é fator primordial para
uma boa administração. De acordo com Kwasnicka (2006, p. 20),

“
a teoria das organizações amplia de forma considerável a tipologia
das organizações: as de transformação – fábricas; as de serviços –
hospitais, bancos etc.; as assistenciais – Igrejas e ONGs. Há objetivos
únicos, múltiplos, coletivos, pessoais. Há organizações temporais e
outras permanentes, sem perder de vista a classificação por tamanho
e poder econômico, intensa em tecnologia, em capital humano etc.

Para Silva (2008), a teoria da Administração e a teoria da Organização são con-

ceitos proximamente relacionados, ou seja, um Administrador deve entender
os trabalhos de uma organização para ser eficaz em seus papéis administrativos.
Dessa forma, o modo de pensar sobre as organizações é baseado em padrões e
regularidades no projeto organizacional e no comportamento.

17
 (entradas em outros sistemas) para alcançar algum objetivo. Todas
UNIDADE 1

as organizações precisam de objetivos claros, os quais vão determi-

nar a natureza das entradas, a série de atividades para alcançar as
saídas e a realização de metas organizacionais. O feedback sobre o
desempenho do sistema e os efeitos das operações sobre o ambiente
são medidos em termos de consecução dos objetivos e intenções.

Conforme apresentado por Silva (2008), qualquer que seja o tipo ou classificação
da organização, a transformação e a conversão de entradas e saídas é um aspecto
comum a todas as organizações. Dessa forma, dentro da organização (sistema)
como um todo, cada uma das diferentes atividades pode ser vista, também, como
um subsistema separado, com seus próprios processos de entradas e saídas rela-
cionados e interagindo com outros subsistemas, isto é, os subsistemas podem ser
determinados pelas organizações, tais como setores de produção, de manutenção,
de administração, de marketing, uma tarefa, como planejar etc.
Apesar de todo o corpo de conhecimento ser peculiar ao estudo da Admi-
nistração, como aponta Kwasnicka (2006, p. 20), é preciso ter a clareza que um
estudo sistemático do tema auxilia no reconhecimento das habilidades essenciais
a todas as organizações.

“
No decorrer dos anos, certos conceitos têm sido desenvolvidos [...]
associados com conceitos derivados de outros campos da ciência
[...], assim é um campo técnico evolutivo e mutante. O tratamento
em áreas de especialização, como marketing, finanças, produção,
recursos humanos, foi um avanço no entendimento e tratamento
do complexo organizacional.

AMBIENTE

Matérias- Produtos
primas Processo de
transformação
Informações ENTRADAS (subsistemas SAÍDAS
interrelacionados,
Recursos exemplo:
financeiros
Serviços

Feedback

Figura 3 - Organizações como sistemas abertos / Fonte: adaptada de Silva (2008, p. 44).
20
Atualmente, as exigências com as organizações são mais requeridas, exigindo que

UNICESUMAR
atendam de forma rápida, com qualidade e responsabilidade às multifacetadas
necessidades do mercado, o que requer um posicionamento diferente da função
de Marketing, por exemplo, exigindo um relacionamento mais estreito com o
consumidor. O ambiente organizacional de trabalho é bastante volátil, e os ad-
ministradores precisam buscar soluções de maneira mais ágil e eficiente, o que
envolve habilidades para enfrentar as forças dentro e fora da organização. Essas
forças, como salienta Silva (2008, p. 49), “são originadas no ambiente geral, no
ambiente das tarefas e no ambiente interno das organizações”.
O Ambiente Geral das Organizações está relacionado aos fatores externos a
uma organização e representam restrições. Chamado, também, de macroambiente,
pode ser visto como constituinte de forças indiretas do ambiente externo, porque
pode influenciar o clima no qual a organização deve atuar. Essas forças são repre-
sentadas pelo ambiente tecnológico, pelo ambiente econômico, pelo ambiente polí-
tico/legal, pelo ambiente sociocultural e pelo ambiente internacional (SILVA, 2008):
■ Tecnológico: forças desenvolvidas no ambiente externo, im-
pactando e influenciando o uso do conhecimento e das técnicas
organizacionais, de forma que a organização tenha que se man-
ter à frente dos mais recentes desenvolvimentos e incorporar os
avanços para se manter competitiva.

■ Econômico: mudanças, como taxas de inflação, desemprego,

crescimento do produto interno, taxas de juros, entre outras,
causam tanto oportunidades como problemas aos administra-
dores, ou seja, quando está em crescimento, oferece oportuni-
dades, porém, quando a economia se retrai (como em reces-
sões), a demanda despenca, o desemprego cresce, e os lucros
encolhem. As organizações devem monitorar de modo a mi-
nimizar as fraquezas e capitalizar as oportunidades.

■ Políticos/legais: diversas leis e autoridades caracterizam as

forças políticas, legais e regulatórias que exercem, de manei-
ra indireta, mas forte, influência na organização, agindo como
restritoras e afetando a organização na forma como pagam os
salários, as taxas, e podem influenciar, inclusive, em respon-
sabilidades junto aos consumidores. Também provocam um
aumento nos níveis de qualidade dos produtos e serviços para
o mercado, no mundo todo.
21
 ■ Socioculturais: são mudanças que afetam as ações de uma or-
UNIDADE 1

ganização e a demanda por seus produtos ou serviços. Atual-

mente, está em evidência a responsabilidade socioambiental,
em função de uma conscientização pela melhor qualidade de
vida das pessoas.

■ Internacionais: são forças indiretas que advêm de fornecedo-

res estrangeiros, que envolvem competitividade, oportunidades
e ameaças para as organizações.

O Ambiente das Tarefas é constituído pelos seguintes elementos: clientes, com-

petidores, fornecedores, reguladores e parceiros estratégicos (SILVA, 2008).
■ Clientes: é representado pelas pessoas que compram produtos
ou serviços de uma organização e diferem em diversas caracte-
rísticas, como educação, idade, renda, estilo de vida etc. De todas
as forças diretas, os clientes são, talvez, as mais vitais para as
organizações. A pesquisa de clientes é uma forma para detectar
as mudanças de preferências dos consumidores, porém pode ser
bastante onerosa para os resultados organizacionais.

■ Competidores: são representados por organizações concorren-

tes. Existem dois tipos: os intratipos (ou diretos – produtos ou
serviços similares) e os intertipos (ou indiretos – podem desviar
o interesse do consumidor).

■ Fornecedores: são organizações que provêm os recursos (fi-

nanceiros, a energia, os equipamentos, a matéria-prima), por
exemplo, os quais representam as nossas entradas no sistema
organizacional. Esses recursos podem afetar, significativamente,
a qualidade, o custo, o prazo de entrega de qualquer produto ou
serviço, sendo a organização compradora vulnerável a diversos
problemas potenciais de fornecimento.

■ Reguladores: são elementos do ambiente das tarefas que têm o

poder de controlar, legislar ou influenciar as políticas e práticas das
organizações. São compostos por agências reguladoras (órgãos go-
vernamentais, criados para um determinado fim ou para proteger
as organizações umas das outras) e grupos de interesse (uniões dos
próprios membros, na tentativa de proteger seu negócio).

22
 ■ Parceiros estratégicos: são representados por duas ou mais

UNICESUMAR
organizações que trabalham juntas sob a forma de joint ventures
ou outras parcerias para facilitarem venda, distribuição ou di-
vulgação de produtos ou serviços das organizações em parceria.

O Ambiente Interno – Organizacional: os elementos do ambiente interno da

organização são representados pelos proprietários, empregados, administradores
e pelo ambiente físico (SILVA, 2008).
■ Proprietários: pessoas com direitos legais de propriedade do
negócio e representadas por um único indivíduo, parceiros,
investidores individuais que compram ações de uma ou mais
organizações.

■ Empregados: os recursos humanos compõem o principal recur-

so interno de uma organização e representam um grande desafio
para os administradores devido à pluralidade de fatores, como
raça, etnia, gênero, idade, cultura, entre outros.

■ Administradores: corpo governante eleito pelos acionistas ou

escolhido pelo proprietário, encarregado geral da empresa ou de
empresas, que visa a garantir o desempenho de funções adminis-
trativas e os resultados estabelecidos.

■ Ambiente físico: representa as instalações das organizações e

o trabalho que elas executam, pode envolver diversas configu-
rações que oferecem vantagens e desvantagens.

De maneira bastante ampla, para Silva (2008) e Kwasnicka (2006), os principais

desafios organizacionais estão representados pelas seguintes condições:
■ A administração das organizações em um ambiente glo-
bal, o que envolve implicações importantes, que podem se
apresentar na forma de instabilidades econômicas e políticas,
ameaças e oportunidades. Importante ressaltar que nem todas
as organizações são afetadas igualmente pelos mesmos fatores,
pois existem outros fatores que podem afetar, positiva ou nega-
tivamente, as organizações.

23
 A seguir, detalharemos cada processo, conceituando e fazendo as inter-relações
UNIDADE 1

necessárias à compreensão de cada etapa do Processo Administrativo. Iniciaremos

pela etapa do Planejamento e, em seguida, daremos sequência às demais etapas.

Planejamento

Dentro do Processo Administrativo, a ação Planejar é a ferramenta mais utili-

zada pelas pessoas e organizações para administrar suas relações com o futuro,
denominadas Decisões de Planejamento. Pode ser definida de várias maneiras,
segundo Maximiano (2004, p. 105):

“
Planejar é definir objetivos ou resultados a serem alcançados. É de-
finir meios para possibilitar a realização de resultados. É interferir
na realidade, para passar de uma situação conhecida a uma situação
desejada, dentro de um intervalo definido de tempo. É tomar no
presente decisões que afetam o futuro, para reduzir sua incerteza.

Como se pode perceber, é um processo que corrobora com o que já discutimos

antes sobre os conceitos de Administração, ou seja, planejar é uma dimensão do
processo de tomar decisões que envolve uma preparação, que vai resultar em um
plano. Este é definido pelos resultados do planejamento. Conforme apresenta-
do no tópico “Organização como sistemas abertos”, podemos denominar o Ato
de Planejar como um “subsistema” dentro do contexto organizacional. E, como
salienta Robbins (2005, p. 33), a função de planejamento “abrange a definição
de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para
alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia completa de planos
para integrar e coordenar atividades”.
Da mesma forma, em um processo sistêmico, esse processo compreende três
elementos principais: obtenção ou identificação dos dados de entrada, o proces-
samento dos dados representado aqui pelo processo de planejamento e a saída
dos dados, representado pela elaboração do plano.

26
 A Figura 4 representa o processo de planejamento:

UNICESUMAR
PROCESSO DE ELABORAÇÃO
DADOS DE ENTRADA
PLANEJAMENTO DE PLANOS
Informações Análise e Objetivos
Modelos e Técnicas Interpretação Recursos
de Planejamento dos dados de Meio de
Ameaças e Oportunidades Entradas Controle
Projeções Criação e Análise
Decisões que afetam o futuro de Alternativas
Etc. Decisões

Figura 4 - Processo de planejamento / Fonte: Maximiano (2004, p. 107).

Conforme explicitado na Figura 4, os dados de entrada representam as informações

sobre o ambiente externo e os sistemas internos da organização e podem mostrar
as ameaças e oportunidades, já o processo consiste em fazer análises e tomar
decisões, transformando esses dados de entrada por meio das habilidades geren-
ciais, com o propósito da preparação de um plano. O plano, em essência, contém a
combinação de três componentes importantes: objetivos (resultados desejados ou
metas), recursos (meio da realização dos objetivos) e meios de controle.
De acordo com Maximiano (2004), os planos podem ser classificados em três
níveis principais: estratégicos, funcionais e operacionais.
■ O plano estratégico abrange toda a organização, define sua re-
lação com o ambiente e, nele, são estabelecidos a missão, os pro-
dutos e os serviços a serem oferecidos, os clientes e mercados a
serem atendidos e outros objetivos.

■ O plano funcional traduz os planos estratégicos em ações especia-

lizadas, como marketing, operações, recursos humanos e finanças.

■ Já os planos operacionais definem as atividades e recursos que

possibilitam a realização de objetivos estratégicos ou funcionais.
Neles, são descritos orçamentos e cronogramas, por exemplo.

O planejamento estratégico envolve a visão (imagem que se tem da organização no

futuro), a missão e o negócio (propósitos ou a razão de existir da organização), a
análise do ambiente, que compreende a análise do ambiente interno (representa-
da pelas forças e fraquezas em relação a clientes, mercado, produtos e serviços, bem
como as vantagens competitivas em relação ao mercado) e do ambiente externo
27
 (representada pelas oportunidades e ameaças em relação à concorrência, mercado,
UNIDADE 1

mudanças tecnológicas, entre outros), os objetivos ou metas estratégicas (envolve

a formulação de estratégias), a implementação da estratégia (execução) e o acom-
panhamento por meio do feedback e controle de cada etapa (MAXIMIANO,
2004; ROBBINS, 2005; KAWASNICKA, 2006; SILVA, 2008).
A
N
Á Planejamento Estratégico
L INTERNAS
I
S Forças e
E Fraquezas
VISÃO A OBJETIVOS OU
IMPLEMEN- FEEDBACK OU
E M METAS
TAÇÃO CONTROLE
MISSÃO B EXTERNAS ESTRATÉGICAS
I Oportuni-
E
N dades e
T Ameaças
A
L

FEEDBACK OU CONTROLE

Figura 5 - Planejamento estratégico / Fonte: o autor.

Organização

De acordo com Maximiano (2004, p. 111), “organizar é o processo de dispor

qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização dos
objetivos”. Já o processo de organizar

“
tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a
divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério
ou princípio de classificação. Organização é um atributo de qual-
quer conjunto estruturado ou ordenado segundo algum critério. O
processo de organizar aplica-se a qualquer coleção ou conjunto de
recursos (MAXIMIANO, 2004, p. 111).

Segundo Robbins (2005, p. 33), “os gerentes são responsáveis pela concepção da
estrutura organizacional”. Essa função é chamada organização e abrange a deter-
minação das tarefas que serão realizadas, quem irá executá-las, como agrupá-las,
quem se reportará a quem e quem tomará as decisões.
28
 Ainda, de acordo com Maximiano (2004, p. 111), “o processo de organização

UNICESUMAR
é também um processo decisório” (Figura 6), e seu “resultado é uma estrutura
organizacional” (Figura 7). A Figura 6 representa o processo de organização:

DADOS DE PROCESSO DE ESTRUTURA

ENTRADA ORGANIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

Planos Análise e Divisão do

Recursos Interpretação trabalho
Modelos e dos dados de Autoridade e
Técnicas de Entradas Hierarquia
Organização Criação e Sistema de
Condicionantes Análise de comunicação
da Estrutura Alternativas
(recursos
Escolha da
humanos,
ambientes, estrutura
estratégia, organizacional
tecnologia)

Figura 6 - Processo de organização / Fonte: Maximiano (2004, p. 112).

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas

como indivíduos e como integrantes de grupos, e pode ser representada por um
organograma, contendo as informações, como divisão de trabalho, autoridade,
hierarquia e comunicação (MAXIMIANO, 2004).

Figura 7 - Organograma e seu significado / Fonte: adaptada de Maximiano (2004, p. 113).

De acordo com Maximiano (2004), em resumo, as decisões mais importantes

identificam as responsabilidades pela execução das tarefas e definição do sistema
de autoridade:
29
 1. A divisão do trabalho é o processo por meio do qual uma
UNIDADE 1

tarefa é dividida em tarefas menores, a responsabilidade pela

execução das tarefas atribuída a pessoas, sendo o conjunto de
tarefas atribuídas a uma pessoa chamado de cargo.

2. Um departamento é agregado de cargos e tem responsabilida-

de em relação a uma função da organização (produção, vendas,
administração financeira). A forma de dividir as tarefas depende
de princípios chamados critérios de departamentalização. O cri-
tério mais simples é o que se baseia no critério funcional e pode
evoluir para outros mais complexos, como os diversos tipos de
organização de projeto (departamentos temporários), territorial
(critério geográfico, em que cada unidade corresponde a um ter-
ritório), por produto (produto ou serviço), por cliente (clientes
com necessidades distintas, lojas, departamentos) ou de projetos
(atividades temporárias, eventos, aeroportos, rodovias etc.).

3. A autoridade é um direito legal que os chefes ou gerentes têm de

influenciar o comportamento de seus subordinados, podendo
ser de linha (chefes têm o direito de emitir ordens e esperar a
obediência ou adesão das pessoas), de assessoria (baseada no
desempenho de atividades de aconselhamento) ou funcional
(é o poder para determinar o que os outros devem fazer e inde-
pende das relações).

Execução

O processo de execução consiste em realizar atividades planejadas. Depende do

tipo de organização, objetivos, atividades que realiza, competência das pessoas,
disponibilidade de recursos, entre outros fatores, envolvendo um plano explícito ou
implícito. Elaborar planos, organizar equipe, realizar tarefa operacional, ministrar
uma aula, escrever um livro, preparar um trabalho escolar fazem parte das ativida-
des de execução. Baseia-se, também, no processo de planejamento e de organização
que são seus dados de entrada e, muitas vezes, se sobrepõem, de forma que os planos
evoluem à medida que a execução avança (MAXIMIANO, 2004).
Segundo Robbins (2005), em todas as organizações, é tarefa gerencial dirigi-
-las e coordená-las. Essa função é chamada, também, de Direção ou Liderança.
Dessa forma, “quando os gerentes motivam os funcionários, dirigem as atividades
30
dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam confli-

UNICESUMAR
tos entre seus membros, estão envolvidos na liderança” (ROBBINS, 2005, p. 33).
De acordo com Maximiano (2004), há várias maneiras de fazer com que uma
atividade seja executada: pessoalmente, junto com um grupo, em conjunto com
outro indivíduo, delegando a outra pessoa ou grupo para que faça a atividade,
enquanto você controla o desempenho e o fornecimento do produto ou serviço.
Dirigir é apenas uma estratégia para fazer as atividades acontecerem, e a direção
pode ser complementada por funções, como autogestão, coordenação e liderança.
A Figura 8 representa o processo de execução:
PLANEJAMENTO PROCESSO DE RESULTADOS
E ORGANIZAÇÃO EXECUÇÃO

Aquisição e Atividades
mobilização realizadas
de recursos. Fornecimento
Realização de de produtos,
atividades serviços e
ideais

Figura 8 - Processo de execução / Fonte: Maximiano (2004, p. 121).

Controle

Segundo Robbins (2005, p. 33), “a função final, desempenhada pelos gerentes, é o

controle”, ou seja, mesmo depois que as metas são fixadas, os planos formulados,
os arranjos estruturais definidos e as pessoas contratadas, treinadas e motivadas,
alguma coisa ainda pode não tomar a direção correta. Assim, para garantir que as
coisas caminhem como devem, a administração precisa monitorar o desempenho da
organização. O desempenho real deve ser comparado às metas previamente fixadas,
de forma que os gerentes possam trazer a organização novamente para o seu curso.
Esse processo de monitorar, comparar e corrigir constitui-se na função controle.
Para Maximiano (2004, p. 123), “o processo de controle é o complemento dos
processos de planejamento e execução”. Ele está ligado à consecução de objeti-
vos, para isso, seu processo deve informar quais objetivos devem ser atingidos,
apresentar seu desempenho em comparação com esses objetivos e o que deve ser
feito para assegurar a realização desses objetivos. Controlar, em essência, é um
processo de tomar decisões e tem por finalidade manter um sistema na direção
desse objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do pró-
prio sistema e sobre o objetivo (padrão de controle).
31
 A Figura 9 representa o processo de Controle:
UNIDADE 1

PROCESSO DE
PLANEJAMENTO
objetivos

PROCESSO DE
Padrões de EXECUÇÃO
AÇÃO CORRETIVA controle
OU DE REFORÇO
RESULTADOS

PROCESSO DE CONTROLE DADOS DE ENTRADA DE

Comparação de CONTROLE
resultados com objetivos Informação sobre
e decisão objetivos e resultados

Figura 9 - Processo de controle / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).

Dessa forma, é preciso saber o que precisa ser controlado e conhecer os padrões
de controle. Por exemplo, atender um cliente em menos de cinco minutos. O
padrão de controle é o minuto. É importante frisar que o controle depende de
muitas informações sobre as atividades que estão sendo executadas e seus re-
sultados, por isso, é preciso conhecer o andamento das atividades. Por exemplo,
inspeção visual das atividades, cartões de ponto e sistema eletrônicos.
Como afirma Maximiano (2004), a etapa seguinte consiste em comparar a
ação para corrigir ou reforçar a atividade ou desempenho. Nesse sentido, pode in-
dicar três situações: desempenho real igual ao esperado, abaixo do esperado
ou acima do esperado. Ao final, é preciso que a informação produzida permita
tomar decisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle:
1. Controle estratégico: tem como finalidade acompanhar e ava-
liar o desempenho da organização na realização de sua missão e
acompanhar os fatores externos que influenciam a organização.
A partir do controle estratégico, produzem-se, também, as in-
formações de análise interna (pontos fortes e fracos) e externa
(ameaças e oportunidades). Desse modo, a alta administração
define a sua relação desejada com o ambiente, ou desempenho
desejado dentro de um ambiente definido.

2. Controles Administrativos: têm como foco a área funcional,

por exemplo, marketing e finanças, e produzem informações es-
32 pecializadas que possibilitam a tomada de decisão para cada área.
 A organização também pode fazer o benchmarking (comparar seu

UNICESUMAR
desempenho com o de outras organizações).

3. Controle Operacional: tem como foco as atividades e o consu-

mo de recursos em qualquer área funcional, sendo os cronogra-
mas e orçamentos suas principais ferramentas de planejamento
e controle operacional.
De maneira geral, as funções administrativas têm as seguintes características,
apresentadas no quadro a seguir:

• Estabelecer objetivos e missão.

• Examinar as alternativas.
1. Planejamento
• Determinar as necessidades de recursos.
• Criar estratégias para alcance dos objetivos.

• Conduzir e motivar os empregados na realização das metas

organizacionais.
2. Direção • Estabelecer comunicação com os trabalhadores.
• Apresentar solução dos conflitos.
• Gerenciar mudanças.

• Desenhar cargos e tarefas específicas.

• Criar a estrutura organizacional.
• Definir posições de staff.
3. Organização
• Coordenar as atividades de trabalho.
• Estabelecer políticas e procedimentos.
• Definir a alocação dos recursos.
• Medir o desempenho.
4. Controle • Estabelecer comparação do desempenho com padrões.
• Tomar as ações necessárias para melhoria do desempenho.

Quadro 3 - Funções e Características Administrativas / Fonte: adaptado de Silva (2008, p. 10).

33
 achatadas com três níveis: alta administração, gerência intermediária e supervi-
UNIDADE 1

são de primeira linha (MAXIMIANO, 2004).

Os administradores realizam o mesmo conjunto de funções, que são realiza-
das nos três níveis na organização: no topo (alta administração), no nível inter-
mediário (gerência intermediária) e na área operacional (supervisão de primeira
linha). No topo, os administradores são classificados como da alta administração,
no nível médio e intermediário são classificados como sendo gerentes de mé-
dia complexidade e, no nível operacional, são classificados como pertencentes
à administração operacional, por exemplo, as supervisões e chefias. Todos esses
níveis são considerados administrativos ou gerenciais por estarem diretamente
ligados às suas atividades outras pessoas das quais dependem para consecução
das atividades (SILVA, 2008; MAXIMIANO, 2004).
De acordo com Silva (2008):
■ A alta administração encontra-se no topo da pirâmide e é re-
presentada pela alta direção ou diretoria (presidente e diretorias)
responsável por direcionar, desenvolver políticas, estratégias e
estabelecimento de metas que são repassadas aos níveis hierár-
quicos. Representa a organização perante a comunidade, o go-
verno e outras organizações.

■ A média administração está no nível médio da pirâmide or-

ganizacional, é conhecida como gerência de departamento ou
gerência de setor. Planejam, organizam, dirigem e controlam
outras atividades de uma unidade ou subunidade coordenan-
do as atividades de outros gerentes, de primeiro nível, e outras
pessoas não gerentes, por exemplo, recepcionistas e assistentes
administrativos.

■ A administração operacional compreende o primeiro nível e é

diretamente responsável pela produção de bens e serviços. Consti-
tuída por gerentes de venda e chefes de seção, esse nível representa
a ligação entre produção ou operações de cada departamento, e
a maior parte do tempo gasto pela administração operacional é
com a supervisão de pessoas na execução das tarefas.

36
Além desses três níveis, tem o pessoal não administrativo, representado pelos

UNICESUMAR
trabalhadores da linha de frente que não têm posição gerencial, que se reportam
aos gerentes operacionais e são responsáveis pela execução das tarefas básicas
decorrentes da divisão de trabalho.
De acordo com Silva (2008), outra maneira de classificar os níveis administrativos é:
a. Estratégico: também corresponde à alta Administração, determi-
nando objetivos a serem atingidos a longo prazo e a direção para
a organização como um todo.

b. Tático: corresponde à média administração, ou também chama-

do de gerência intermediária, como aponta Maximiano (2004),
coordenando e decidindo que produtos ou serviços serão pro-
duzidos no médio prazo.

c. Operacional: corresponde à supervisão, ou também chamado de

supervisão de primeira linha, de acordo com Maximiano (2004),
coordenando a execução das tarefas de todo o pessoal operacional.

A Figura 11 representa esses níveis e suas classificações.

NÍVEIS DA ADMINISTRAÇÃO

Estratégico
Alta Estabelecimento de objetivos, política
administração e estrátegias organizacionais.
(Diretoria)

Média Tático
Administração Implementação das tarefas administrativas,
(Gerência) coordenação e solução de conflitos.

Operacional
Administração operacional
Direção e supervição do trabalho do pessoal
(Supervisão) operacional, nos processos de produção.

Pessoal não administrativo Uso das habilidades técnicas para

(Pessoal de Operações) a realização das várias tarefas e
atividades da organização

Figura 11 - Níveis da Administração / Fonte: adaptada de Maximiano (2004) e Silva (2008).

37
tem natureza decisória”, e não é possível apreender toda a complexidade do

UNICESUMAR
mundo quando o assunto é a decisão a ser tomada, e, dessa forma, compartilha
com March (1957) o conceito de Racionalidade Limitada, que exprime esta
incapacidade e propõe o modelo de homem administrativo como sendo aquele
que “procura tomar as decisões satisfatórias atendendo aos requisitos mínimos
desejados” (MAXIMIANO, 2004, p. 54).
Dessa maneira, de acordo com Simon (1960 apud MAXIMIANO, 2006), cada
fase de um processo decisório envolve: a) intelecção ou prospecção (análise de
um problema ou situação que requer solução); b) concepção (criação de alterna-
tivas de solução para um problema ou situação); c) decisão (julgamento e escolha
de uma alternativa). Ainda, distingue dois tipos de decisões: as programadas
(hábito e rotinas) e as não programadas (que dispõem de soluções automáticas).
Como afirma Robbins (2005, p. 32), “pessoas que estudam e escrevem sobre
administração há muito discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo
do gerente”. O desempenho de qualquer papel gerencial, independente do nível
organizacional, depende dessas habilidades.

pensando juntos

E o que representam essas habilidades?

Representam, segundo Maximiano (2004, p. 65), “COMPETÊNCIAS que determinam o grau
de SUCESSO ou EFICÁCIA do gerente no cargo da organização”.

De acordo com Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004), existem três habilidades
gerenciais importantes: a técnica, a humana e a conceitual. Cada uma delas é
descrita a seguir:
■ Habilidade técnica: está relacionada com a atividade específica
do gerente e compreende conhecimentos, métodos e equipa-
mentos necessários para a realização das tarefas que fazem parte
de sua especialidade ou de sua habilidade técnica. Exemplo: um
diretor comercial deve conhecer os produtos e suas aplicações, o
preço de venda, os clientes e saber técnicas de venda.

■ Habilidade humana: abrange a compreensão das pessoas e suas

necessidades e atitudes. O gerente deve ter a capacidade de enten-
der, liderar e trabalhar com pessoas.

39
 ■ Habilidade conceitual: envolve a capacidade de compreender e
UNIDADE 1

lidar com a complexidade organizacional e usar o intelecto para

formular estratégias. O gerente deve ter criatividade, saber pla-
nejar, ter raciocínio abstrato e entendimento do contexto geral.

Conforme se sobe na hierarquia, segundo Katz (1974 apud MAXIMIANO, 2004),

a importância da habilidade técnica diminui, e a habilidade conceitual torna-se
necessária. Para um gerente de supervisão de primeira linha, o seu trabalho está di-
retamente ligado ao operacional e, nesse caso, o conhecimento técnico é muito mais
importante do que o de um executivo de alta administração. A Figura 12 representa
os três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia.
Presidente/Diretor

Funções
Gerenciais

NÍVEL DO
GERENTE NA
ORGANIZAÇÃO

Funções
Técnicas

0% Gerente de primeira 100%

TEMPO
Figura 12 - Habilidades Gerenciais e Posição Hierárquica
Fonte: adaptada de Maximiano (2004), Robbins (2005) e Silva (2005).

Para Mintzberg (1976 apud MAXIMIANO, 2004), é preciso ir além da trans-

missão de conhecimentos e oferecer oportunidades para o desenvolvimento e
aprimoramento das habilidades gerenciais. O mesmo autor ainda identifica um
maior número de habilidades que Katz associa aos papéis gerenciais que criou
(o Quadro 3 apresenta os papéis gerenciais) e propõe oito habilidades a partir de
três categorias de papéis gerenciais:

40
 1. Relacionamento com colegas: capacidade de estabelecer e

UNICESUMAR
manter relações formais e informais (negociação, comunicação
formal e informal, rede de contatos, política de compreensão e
sobrevivência dentro da estrutura de poder), especialmente do
mesmo nível hierárquico, para atender aos seus objetivos, ou
servir a interesses recíprocos.

2. Liderança: essa habilidade é necessária para a realização das

tarefas que envolvem a equipe de subordinados do gerente.

3. Resolução de conflitos: habilidade interpessoal de arbitrar

conflitos entre pessoas e capacidade de tomar decisões para re-
solver distúrbios. Essa habilidade exige tolerância às tensões.

4. Processamentos de informações: relacionados a aprender a cons-

truir redes informais e desenvolver habilidades de comunicação.

5. Tomar decisões em condições de ambiguidade: representa as

situações imprevistas que necessitam de um diagnóstico e exige
a capacidade de decidir. O gerente, em muitas situações, lida
com inúmeros problemas e precisa tomar as decisões certas em
curtos períodos. Ambiguidade é o que acontece quando se tem
poucas informações para lidar com essas situações.

6. Alocação de recursos: em algumas situações, os recursos são

limitados e os gerentes devem decidir quais atividades alocar,
considerando essa limitação de acordo com as prioridades.

7. Empreendedor: envolve a busca de problemas e oportunidades

e a implementação controlada de mudanças organizacionais.

8. Introspecção: relaciona-se com a capacidade de reflexão e au-

toanálise, de forma que o gerente seja capaz de entender seu
cargo e seu impacto sobre a organização, aprendendo com a
própria experiência.

De acordo com Robbins (2005), o termo papéis gerenciais diz respeito a catego-
rias específicas de comportamento gerencial, e os dez papéis podem ser agrupa-
dos em torno de três temas: relações interpessoais, transferência de informações
e tomada de decisões.

41
 Maximiano (2004) agrupou os 10 papéis gerenciais em três famílias: papéis
UNIDADE 1

interpessoais, papéis de informação e papéis de decisão. No Quadro 3, da-

remos ênfase nos papéis:
INTERPESSOAIS: abrangem as relações interpessoais, dentro e
fora da organização, representadas pelo(a):

1. Figura de proa: o gerente age como um símbolo e representan-

te da organização, ou seja, age como relações públicas.

2. Líder: presente na maioria das atividades interpessoais nas

quais há alguma forma de influência, por exemplo, com os
funcionários e clientes.

3. Ligação: envolve a teia de relacionamentos e manutenção delas,

realizando intercâmbio de recursos e informações que permi-
tem ao gerente trabalhar.

INFORMAÇÃO: está relacionada com a obtenção e transmissão

de informações dentro e fora das organizações e é representada pelo:

4. Monitor: o gerente recebe ou procura obter informações que

lhe permitem entender o que se passa na sua organização e no
meio ambiente.

5. Disseminador: dissemina as informações externas para dentro

da organização.

6. Porta-voz: inverso do papel do disseminador, transmite a in-

formação interna para o meio ambiente da organização.

DECISÃO: envolve a resolução de problemas e tomada de deci-

sões relacionadas a novos empreendimentos, distúrbios, alocação
de recursos e negociações com representantes de organização e é
representada pelo:

7. Enterpreneur: empreendedor, o gerente atua como iniciador e

planejador de mudanças controladas e desejadas que incluam
melhoramentos na organização, identificação e aproveitamento
de oportunidades de negócios, entre outras iniciativas.

8. Controlador de distúrbios: em situações parcialmente fora

do controle, o gerente atua como controlador dos eventos im-
previstos, das crises e dos conflitos.
42
 9. Administrador de recursos: coração do sistema, esse papel é

UNICESUMAR
inerente à autoridade formal e está presente em qualquer deci-
são que o gerente tome. Compreende três elementos essenciais,
como: a) administrar o próprio tempo; b) programar o trabalho
alheio; c) autorizar as decisões tomadas por terceiros.

10. Negociador: envolve negociações com outras organizações ou

indivíduos, por exemplo, clientes e sindicatos.

Luthans (1992 apud MAXIMIANO, 2004) também classifica as atividades ou pa-

péis dos gerentes em quatro categorias: funções gerenciais (tomada de decisões,
planejamento e controle), comunicação (troca e processamento de informações
e documentação), administração de recursos humanos (motivação, resolução
de conflitos, treinamentos) e relacionamento ou networking (relações sociais e
interação com pessoas fora da organização, bem como fazer política).

1) Empreendedor
PAPÉIS DE 2) Controlador de Distúrbios
DECISÃO 3) Administrador de Recursos
4) Negociador

PAPÉIS DE 8) Monitor
9) Disseminador
INFORMAÇÃO 10) Porta-voz

5) Figura de Proa PAPÉIS

6) Líder
7) Ligação INTERPESSOAIS

Figura 13 - Papéis Gerenciais de Mintzberg / Fonte: adaptada de Maximiano (2004).

Considerando que a maior parte das atividades humanas é realizada por equipes
e não por indivíduos, é importante frisar que os resultados do desempenho do
administrador são resultados de sua equipe. Como resume Grove (1983 apud
MAXIMIANO, 2004, p. 61), “a produtividade elevada do administrador depen-
de da escolha de atividades de alta alavancagem administrativa, as atividades
que maximizam a produção”. Isso envolve planejamento, envolvimento, evitar
desperdícios, partilhar conhecimentos, delegar, acompanhar e alocar tempo em
atividades que as afetarão.
43
 Considerações Finais
UNIDADE 1

Prezado(a) estudante, esta unidade foi fundamental para levá-lo(a) à reflexão sobre
a importância da Administração e por que você deveria conhecê-la e estudá-la.
Como você percebeu, a Administração está presente em todos os aspectos de nossa
vida, e não somente nos aspectos organizacionais, e que, independentemente da
arte de Administrar, muito presente no cotidiano das pessoas e gerentes, o refina-
mento das teorias, técnicas e práticas apresentadas poderá ser útil para a maioria
dos tipos de organização no alcance dos objetivos de maneira mais eficiente e eficaz.
É consenso o fato de que existem vários autores e conceitos ligados à Adminis-
tração e Organização, porém seu conceito é geral, amplo e se sintetiza como sendo
a Administração uma forma de realizar coisas por intermédio de outras pessoas.
Além disso, foi dada ênfase à importância da interação da organização com os de-
mais sistemas e subsistemas do ambiente e da própria organização, principalmente
porque o ambiente organizacional é bastante volátil, e é preciso esse entendimento
amplo, interna e externamente à organização, para lidar melhor com as mudanças.
O entendimento sobre o Processo Administrativo nas etapas de Planejamen-
to, Organização, Direção e Controle foi fundamental para sua compreensão sobre
o desempenho do Administrador, uma vez que essas funções representam o
cerne da função do Administrador e o caminho para a eficiência e eficácia in-
dividual e organizacional. Esse processo é dividido em níveis de Administração:
estratégico, tático e operacional, em que cada um tem presente características de
sua representatividade funcional.
Aliados às funções dos administradores, foram apresentados os conceitos das
habilidades, competências e papéis do Administrador e demonstrado como essas ha-
bilidades e suas decisões podem afetar o seu desempenho no alcance dos resultados.
Como foi nosso intuito, caro(a) aluno(a), nesta unidade, você obteve Visão
do Geral da Administração. Na próxima unidade, você aprofundará seus conhe-
cimentos acerca da Evolução da Administração no tempo.

44
 “
Feita de 2.300.000 blocos de pedra, com peso médio de 2,5 toneladas
UNIDADE 2

cada bloco. Originalmente, tinha 146,5 metros de altura e 230 metros

de cada um de seus lados. Estima-se que 100.000 pessoas tenham
trabalhado em sua construção. Em média, a construção da pirâmide
envolveu a movimentação de cerca de 270 blocos de pedra de 2,5 to-
neladas, todos os dias, durante 23 anos (MAXIMIANO, 2009, p. 18).

Silva (2008, p. 79) reforça a explicação de Maximiano (2009), exemplificando

que os egípcios tinham uma grande necessidade de planejamento, organização
e controle para a construção das pirâmides, principalmente no quesito do plane-
jamento de transporte, alojamento e administração durante o empreendimento.
Temos, também, os Babilônios e Assírios, outro exemplo de civilizações an-
tigas que se utilizavam de preceitos administrativos. O Código de Hamurabi,
segundo Silva (2008, p. 80), representou um pensamento administrativo que
vigorou no período de 2000 a 1700 a.C. Conforme o autor expõe, este código
apresenta uma visão administrativa, como:

“
salários mínimos: ‘se um homem alugar um trabalhador do campo,
pagar-lhe-á 8 gus de cereal por ano’.

Controle: ‘se um homem entregar, a outro, prata, ouro, ou qualquer

coisa em depósito, seja o que for, mostrá-lo-á a uma testemunha,
combinará os termos do contrato e fará, então, o depósito’.

Responsabilidade: ‘se um comerciante de vinhos permitir que homens

turbulentos se reúnam em sua casa e não os expulsar, será morto’. ‘O
pedreiro que constrói uma casa que desmorona e mata seus residentes
será condenado à morte’ (HARPER, 1904 apud SILVA 2008, p. 80).

Outro exemplo que pode ser dado é: há muito tempo, conhecidos por sua sabedo-
ria, os chineses já se utilizavam de alguma forma de planejamento, organização,
direção e controle – PODC. Silva (2008) relata a respeito de antigos documentos
de Chow e de Mencius que fazem referência ao PODC. Assim, conforme Silva
(2008, p. 81), na China, “há mais de 3 mil anos, foram estabelecidos conceitos
com um tom administrativo contemporâneo, de organização, cooperação, fun-
ções, procedimentos e técnicas de controle”. Maximiano (2009) resgata a obra
A arte da guerra, de Sun Tzu, como um tratado militar voltado para o plane-
jamento, comando, doutrina, entre outros assuntos os quais sobreviveram e se
mantiveram atuais à passagem dos séculos.
54
 O povo grego, conhecido pela sua cultura voltada às artes, também se destaca

UNICESUMAR
como povo antigo que influenciou a administração das organizações. Maximiano
(2009) ressalta alguns dos princípios gregos, como: democracia, estratégia, igual-
dade de todos perante a lei, ética na administração pública, raciocínio metódico
e qualidade. Silva (2008, p. 82) lembra o fato de o método científico grego ter
influenciado Taylor (pai da administração moderna), Gilberth, Fayol e outros
estudiosos das teorias administrativas, e coloca o fato “dos gregos reconhecerem
muito cedo o princípio de que a produção máxima obtém-se por meio do uso de
métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais”.
No auge de seu império, Maximiano (2009) conta-nos que “Roma controlava
uma população de 50 milhões de pessoas em um território que compreendia
entre a Inglaterra, o Oriente próximo e o norte da África”. Silva (2008, p. 83) lem-
bra que “a ciência da administração muito aprendeu com os êxitos e equívocos
de Roma na área da organização, o que foi, na realidade, a primeira experiência
mundial de organização de um império verdadeiramente grande”. Maximiano
(2009, p. 23) reforça Silva (2008) afirmando que

“
a capacidade de construir e manter o Império e as instituições, mui-
tas das quais ainda vivem, é evidência das habilidades administrati-
vas dos romanos. A má administração, no entanto, ajudou a destruir
Roma no final de seu longo período de glória.

Os Hebreus também nos deixaram exemplos da importância da administração.

Para Silva (2008, p. 85), “nenhum outro povo em toda a história da humanidade
[...] exerceu tamanha influência sobre a civilização, com uma possível exceção
dos gregos”. O autor cita Moisés, um grande líder hebreu e um administrador
cujas habilidades no governo, na legislação e nas relações humanas o tornaram
figura de destaque, sendo o responsável pela libertação dos escravos do Egito.
Outro exemplo de organização administrativa vem da Igreja Católica. Silva
(2008) fala da necessidade de se criar uma organização com mais rigor em seus
objetivos, doutrinas e conduta das atividades cristãs, tendo em vista o franco
crescimento dessa organização religiosa e que continua viva até os dias de hoje.
Durante a Idade Média, a cidade de Veneza do século XV contava com uma
grande frota mercante privada. Silva (2008, p. 87-88) diz que foi aberto um es-
taleiro para fins de defesa:

55
 3. Os empregados deveriam ser cientificamente selecionados e trei-
UNIDADE 2

nados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis.

4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação

entre a administração e os trabalhadores, para garantir um am-
biente psicológico favorável desses princípios.

Chiavenato (1993, p. 64) reforça o autor anterior, citando o que Taylor chamou
da Organização Racional do Trabalho (ORT):
1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;
2. Estudo da fadiga humana;
3. Divisão do trabalho e especialização do operário;
4. Desenho de cargos e tarefas;
5. Incentivos salariais e prêmios de produção;
6. Conceito de “homo economicus”;
7. Condições ambientais de trabalho;
8. Padronização de métodos e de máquinas;
9. Supervisão funcional.

A ORT é a base da ciência administrativa desenvolvida por Taylor e influenciou

todos os demais estudos da administração, que surgiram a partir de então, pelos
seguidores de Taylor.

pensando juntos

Taylor e seus seguidores preocuparam-se em construir um modelo de administração com

base na racionalização e no controle da atividade humana, uma espécie de engenharia
aplicada à administração.
(Idalberto Chiavenato)

Henry Ford foi um dos seguidores de Taylor, que, talvez, tenha conseguido o
maior destaque entre todos os demais. Maximiano (2009, p. 36) lembra o fato

58
de o “Taylorismo ter se desenvolvido em uma época de notável expansão da

UNICESUMAR
indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha
de montagem de Henry Ford”. Entretanto não é só por sua inovação na produção
que destacamos Ford, seu modelo administrativo também chamava a atenção.
Dividia o trabalho, tornando-o repetitivo e contínuo, baseado, principalmente,
nos princípios da produtividade, da intensificação e da economicidade, em que
Silva (2008, p. 120) explica-nos:

“
o princípio da produtividade recomenda o máximo de produção
dentro de um período determinado (com distribuição do ganho
para o empregador, para o empregado e para o consumidor, pela
redução de custos que se transforma em redução de preços);

O princípio da intensificação consiste em aumentar a velocidade

rotatória do capital circulante, visando pouca imobilização dele e
grande rapidez em sua recuperação (o capital de giro é obtido dos
próprios consumidores);

O princípio da economicidade refere-se a reduzir ao mínimo o vo-

lume de matéria-prima em curso de transformação (uma vez que
o “tempo é a expressão da energia humana e o estoque representa
trabalho humano armazenado”).

explorando Ideias

Uma das principais contribuições de Henry Ford para a administração de empresas, sem
sombra de dúvida, foi a linha de montagem em série, que permitiu a produção em massa.
Ford teve como inspiração os processos de produção desenvolvidos por Oliver Evans, em
1738, Eli Whitney, em 1798, Elihu Root trabalhando para Samuel Colt, em 1849.
Evans desenvolveu a esteira transportadora que foi aprimorada em 1860 para carregar de
maneira automatizada vagões de trens de carga com grãos. Whitney, ao receber uma en-
comenda de 10000 mosquetes (armas parecidas com rifle), em 1798, construiu máquinas
para padronizar as peças das armas de maneira a simplificar sua montagem, aumentan-
do, assim, a velocidade da produção. Root, que trabalhava para Samuel Colt, aumentou a
velocidade de produção das armas Colt de seis tiros, dividindo sua produção em etapas e
criando máquinas para otimizar cada uma dessas etapas do processo de produção.
Fonte: adaptado de Needham e Dransfield (1994, p. 421).

59
 Utilizando-se desses princípios, Ford conseguiu otimizar sua eficácia produtiva
UNIDADE 2

de maneira significativa. Silva (2008) destaca o tempo de diminuição da produção

de um automóvel, de aproximadamente, 12 horas para 84 minutos.

“
Com sua filosofia de produção em massa, preços baixos, altos salá-
rios e organização eficiente do trabalho, destacando-se aí a rapidez
de fabricação, Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo
de administração eficiente e individual que a história conhece (SIL-
VA, 2008, p. 121).

Apesar dos grandes avanços que os estudos da administração científica implemen-

tados por Taylor e seus seguidores conseguiram, eles também foram alvos de críti-
cas, principalmente por destacar o fato de a administração científica lidar somente
com aspectos mecânicos, desconsiderando os aspectos humanos da produção.
Silva (2008, p. 122) aponta as críticas ao sistema de Taylor resumindo em
dois grupos:
1. Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tor-
nando-o ‘parte da máquina’, não considerando os seus aspectos
psicossociais;

2. Esgotamento físico: resultado frequente da ânsia do operário em

realizar mais do que o previsto, para aumentar seu pagamento.

Como consequência, esse sistema tende a:

■ Especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apên-
dice da máquina.
■ Destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento inter-
pessoal.
■ Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários.

Mesmo com críticas, é preciso ressaltar a importância de Taylor como o precursor

dos estudos avançados da administração e da transformação organizacional que
ele proporcionou, possibilitando que outros estudiosos dessem continuidade em
seus estudos e aprimorassem pontos em suas teorias, de modo a perdurar com
o desenvolvimento das teorias administrativas.

60
 1. Atividades técnicas: relacionadas com a transformação e pro-
UNIDADE 2

dução de bens (produtos e serviços);

2. Atividades comerciais: relacionadas com as transações de com-

pra, venda e permuta;

3. Atividades financeiras: relacionadas com a captação e bom uso

do capital;

4. Atividades contábeis: relacionadas com os controles e registros

das despesas organizacionais (como inventários, balanços, cus-
tos e estatísticas);

5. Atividades de segurança: relacionadas com a preservação e pro-

teção das pessoas e dos bens;

6. Atividades administrativas: relacionadas com a integração de

todas as operações da organização; as atividades administrati-
vas coordenam e sincronizam as atividades anteriores, tendo,
portanto, interferência / influência sobre elas.

Para Fayol, a função administrativa é a mais importante e deve ser dividida em:
previsão, organização, comando, coordenação e controle, detalhados por Silva
(2008, p. 135):

“
Previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer
provisões para realizar esse plano (essa função deu origem à função
de planejamento). A previsão comporta três aspectos: projeção (o
futuro é uma continuação do passado); predição (o futuro não é
continuação do passado, por fatores fora do controle da empresa);
e planejamento (o futuro não é continuação do passado, mas por
fatores sob controle da empresa).
Organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para
transformar o plano em ação.
Comando: estabelecimento de orientações para os empregados e
obtenção das coisas feitas.
Coordenação: obtenção da unificação e harmonia de todas as ati-
vidades e esforços.
Controle: verificação de que as coisas aconteçam em conformidade
com as regras estabelecidas e expressas pelo comando.
62
Esta função evoluiu e, atualmente, é conhecida como PODC (Planejamento,

UNICESUMAR
Organização, Direção e Controle), sendo um dos conceitos teóricos mais im-
portantes da administração.
A Teoria da Administração, para Fayol, também conta com 14 princípios
gerais e, segundo Silva (2008 p.136), “são ainda considerados, por grande parte
dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea”. Escritos
em 1916, são apontados por Silva (2008, p. 136):
1. Divisão de trabalho: Fayol propôs a especialização do traba-
lho como a melhor maneira de usar os recursos humanos da
organização.
2. Autoridade e responsabilidade: a autoridade é “o direito de dar
ordens e o poder para a exata obediência”. A responsabilidade
envolve ser confiável e, desse modo, está naturalmente asso-
ciada à autoridade.
3. Disciplina: significa a necessidade de esforço comum dos traba-
lhadores, de maneira ordenada; punições, entretanto, deveriam
ser aplicadas criteriosamente.
4. Unidade de comando: os trabalhadores deveriam receber or-
dens de um ‘gerente’ somente.
5. Unidade de direção: a organização deve se mover em uma di-
reção e um objetivo comum.
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral: os in-
teresses de uma pessoa (ou grupo) não deveriam prevalecer
sobre os interesses da organização.
7. Remuneração de pessoal: o pagamento deveria ser justo – não
explorativo – e recompensar o bom desempenho.
8. Centralização: Os graus de centralização/descentralização
adotados dependem de cada organização específica na qual o
‘gerente’ está trabalhando.
9. Cadeia escalar: respeito a autoridade correspondente à posição
hierárquica.
10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais
‘igualmente’ possível.
63
 c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a
UNIDADE 2

exigir modelos organizacionais mais bem definidos. Alguns

historiadores verificaram que a ‘indústria em grande escala
depende da sua organização, da administração e do grande
número de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de
homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores
de produção e em diferentes níveis hierárquicos: os engenhei-
ros e administradores no alto da pirâmide e os operários na
base. Devem executar tarefas específicas, devem ser dirigidos
e controlados’ [...].

d. O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da des-

coberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criado. Segundo
essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar
de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada
com exatidão, muito minuciosamente e em hipótese alguma
permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho.
A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização
e os administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na práti-
ca em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia
na Administração.

Max Weber criou aquilo que ele julgava ser a burocracia ideal. Silva (2008) lembra
que os estudos de Weber tinham como objetivo criar uma estrutura estável para
a organização, utilizando-se de hierarquia com regras bem definidas. O mesmo
autor explica que, originalmente, a burocracia tinha as seguintes características:
1. Divisão de trabalho.
2. Hierarquia de autoridade.
3. Racionalidade.
4. Regras e padrões.
5. Compromisso profissional.
6. Registros escritos.
7. Impessoalidade (SILVA, 2008, p. 147).

66
 A burocracia, com essas características, faz com que a organização responda

UNICESUMAR
com consequências previsíveis em seu funcionamento sempre em busca da maior
eficiência. Entretanto esta previsibilidade burocrática leva à ineficiência.

“
O próprio Weber notou a fragilidade da estrutura burocrática, que
enfrenta um dilema típico: de um lado, existem pressões constantes
de forças exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras nor-
mas diferentes das da organização e, de outro lado, o compromisso
dos subordinados com as regras burocráticas tende a se enfraquecer
gradativamente. A organização, para ser eficiente, exige um tipo
especial de legitimidade, racionalidade, disciplina e limitação de
alcance (CHIAVENATO, 1993, p. 429).

Estudando com mais profundidade estas imprevisibilidades, Merton (1968 apud

CHIAVENATO, 1993, p. 431) “deu o nome de disfunções da burocracia, para
designar as anomalias de funcionamento responsáveis pelo sentido pejorativo
que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto”. Basicamente, as
disfunções da burocracia são:
1. Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos.
2. Excesso de formalismo e de papelório.
3. Resistência a mudanças.
4. Despersonalização do relacionamento.
5. Categorização como base do processo decisorial.
6. Superconformidade às rotinas e procedimentos.
7. Exibição de sinais de autoridade.
8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.

Mesmo com os problemas que a burocracia pode acarretar em uma organização,

é preciso que fique claro ser praticamente impossível administrar organizações
a partir de um determinado tamanho, tendo em vista a complexidade que a
estrutura organizacional vai adquirindo com o decorrer do tempo. Chiavenato
(1993, p. 462) conclui que “apesar de todas as limitações e restrições, a burocra-
cia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito
superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX”.
67
 Considerações Finais
UNIDADE 2

Nesta unidade, trouxemos para você, caro(a) aluno(a), elementos que nos levaram
a discutir a evolução histórica da Teoria da Administração. Vimos, também, que
a administração de empresas surgiu juntamente com as indústrias, na época da
revolução industrial, e seus conceitos teóricos têm evoluído desde então.
A primeira abordagem de conceitos teóricos da administração ficou conhe-
cida como escola clássica da administração, e seu principal estudioso foi Taylor,
no qual tratou da importância do tempo e movimento no processo de produção,
além de outros conceitos.
Na sequência, apresentamos a teoria administrativa, abordando os concei-
tos teóricos de seu principal representante, Henry Fayol. Sua contribuição foi
desenvolver os princípios básicos da administração que, hoje, são conhecidos
como PODC e utilizados em todo e qualquer processo de administração, além
da importância da departamentalização e dos 14 princípios da administração.
Por fim, discutimos a teoria da burocracia, na qual foi possível verificar que
uma empresa sem burocracia terá muitas dificuldades em sua organização diária.
Entretanto nosso maior desafio deu-se com a desmistificação da burocracia, e
procuramos mostrar que o problema não é a burocracia, mas o excesso desta.
Assim, encerramos a Unidade II, com as teorias da administração, que pro-
curam resolver os problemas que surgiam, principalmente na estrutura das or-
ganizações, como, a produção ou a na falta de departamentos organizacionais e
regras de funcionamento.
Na Unidade III, você será apresentado à escola das relações humanas e es-
tudará o comportamento das pessoas na organização, aspecto deixado de lado
pelas demais teorias vistas até o momento.

68
 1. Coordenação pelo contato direto entre os diversos níveis na
UNIDADE 3

organização;

2. Coordenação do processo de planejamento, que deve envolver

os participantes desde o início do processo;

3. Coordenação pelos relacionamentos recíprocos, em que todas

as partes influenciam e são influenciadas por outros;

4. Coordenação como um processo contínuo, que não deve ter fim,

como função administrativa nas organizações.

Outro ponto que merece destaque é a Lei da Situação, também pensada por
Follet. Segundo Silva (2008, p. 173),

“
para ela, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas
e a atenção que as pessoas darão a essas ordens”, ou seja, é necessá-
rio que se afaste os elementos subjetivos, como vontade pessoal do
chefe, de modo que a própria situação determine o que é certo ou
errado. Esse tipo de controle passa a responsabilidade para o grupo
que, de acordo com a teoria de Follet, é o que tem o poder de decisão
sobre como tratar as ordens recebidas da gerência. Essa forma de
atuação sugere substituir a coerção pela “co-ação”, de modo a mudar
os conceitos de autoridade e de poder desenvolvendo o “poder com”
em vez do “poder sobre.

Silva (2008, p. 174) resume os aspectos relevantes da filosofia de Mary Parker

Follet em:
■ A redução do conflito, por meio de uma integração de interesses;
■ A obediência à lei da situação, para a integração do trabalho;

■ A elaboração de processos psicológicos básicos, para a integra-

ção dos indivíduos no grupo de trabalho.

76
Assim como Mary Parker Follet, Chester Barnard também se inspirou para os seus

UNICESUMAR
estudos da administração, levando em consideração aspectos do comportamento
humano. Segundo Silva (2008, p. 176), “Barnard desenvolveu estudos e teorias de
organização cujo propósito era estimular o exame da natureza dos sistemas coope-
rativos”. Para Barnard, de acordo com Silva (2008, p. 176), “a organização influencia
as pessoas por meio do controle exercido por seus executivos, modificando seus
comportamentos; [...] Se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada”.
O que Barnard sugere é relacionar eficiência/eficácia com o alcance de obje-
tivos pessoais/organizacionais, ou seja,

“
um sistema formal de cooperação requer um objetivo ou um pro-
pósito; se a cooperação resultar em processo, a meta será alcançada
e o sistema será eficaz.

O conceito de eficiência é diferente; eficiência cooperativa é o resul-

tado das eficiências individuais, desde que a cooperação seja dirigida
somente para satisfazer ‘motivos individuais’ (SILVA, 2008, p. 176).

Para que você possa entender melhor, quando o indivíduo alcança objetivos pes-
soais, ele está sendo eficiente, ao passo que o mesmo indivíduo torna-se eficaz
quando alcança os objetivos organizacionais. Finalmente,

“
[...] tanto Follet como Barnard buscavam desenvolver os meios para
integrar as pessoas e as organizações. Follet focalizou mais as pes-
soas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos;
Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das orga-
nizações (SILVA, 2008, p. 179).

77
 A 2ª fase da experiência concluiu que as moças gostavam de trabalhar porque era diver-
UNIDADE 3

tido e a supervisão permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade, favorecendo a

formação de uma equipe que desenvolveu objetivos comuns.
Na 3ª fase da experiência de Hawthorne, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial
de verificar as condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações
humanas no trabalho.
A 4ª fase da experiência de Hawthorne permitiu o estudo das relações entre a organização
informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2003).

As conclusões que a experiência de Hawthorne proporcionou foi perceber claramen-

te a relação existente entre produção e integração social, em que o nível de produção
é determinado por normas sociais e expectativas do grupo. Por conta disso, o com-
portamento social dos empregados ajusta-se aos padrões do grupo para não sofrer
punições sociais, como ser excluído das festinhas na casa dos colegas de trabalho.

pensando juntos

É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência

e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
(Elton Mayo)

Sem sombra de dúvidas, a escola das relações humanas foi um avanço significa-
tivo para os estudos da administração, entretanto, como tudo na vida, essa teoria
também recebeu críticas que Silva (2008, p.196-197) apresenta-nos:
1. Validade científica: muitas das conclusões não são sustentadas
por adequada evidência científica.

2. Miopia dos enfoques: [...]

a. Falta de foco adequado no trabalho: muita ênfase nos rela-
cionamentos interpessoais e nos grupos informais;

80
 b. Negligência da dimensão da satisfação do trabalho: exces-

UNICESUMAR
so de motivação econômica para controlar o comporta-
mento humano;

c. Pesquisas das relações humanas concernentes a operários:

os níveis gerenciais não podem ser delineados em termos
de comportamento, mesmo de forma simples, com base
nesses estudos.

4. Super Preocupação com a felicidade: os estudos de Hawthorne

sugeriam que ‘empregados felizes serão empregados produ-
tivos’. Essa relação entre felicidade e satisfação no trabalho é
infeliz, porque representa uma visão simplista da natureza do
homem.

5. Mal entendido do sentido de participação: alguns dos estudio-

sos pós-Hawthorne viam a participação como um lubrificante
que reduziria a resistência à autoridade formal e levaria os tra-
balhadores ao alcance das metas organizacionais.

6. Visão da decisão de grupo: mesmo com a evidência da pesquisa

sobre a superioridade da decisão individual; o indivíduo não
quer perder sua identidade ou não quer ser identificado só pelo
grupo.

7. Geração de conflitos: a teoria falhou em reconhecer o conflito

como uma força criativa na sociedade; os estudiosos acredita-
vam que o conflito era ruim e deveria ser minimizado. [...] o
conflito existe e, se adequadamente tratado, pode trazer ajustes
e resultados mais eficazes.

8. Anti-individualismo: o movimento das relações humanas é

anti-individualista. Aqui, a disciplina do chefe é simplesmente
substituída pela disciplina do grupo, forçando o indivíduo a
sacrificar seus valores pessoais e atitudes na sufocante confor-
midade aos padrões grupais.

81
 A motivação é descrita, geralmente, como intencional: considera-se

UNICESUMAR
que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que
são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação;

A motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são:

(1) o que mantém as pessoas ativas (estímulo) e (2) a força de um
indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha do com-
portamento);

O propósito das teorias de motivação é predizer o comportamento:

a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho;
motivação se refere à ação e às forças internas e externas que in-
fluenciam a escolha de ação de um indivíduo.

Perceba, na Figura 1, que a motivação é um ciclo que se inicia no item 1, com a

insatisfação individual por alguma necessidade não atendida, e segue pelos itens
2, 3, 4, 5 e 6, com ações na tentativa de resolver a situação identificada em 1. Ao
contrário do que você possa pensar, o ciclo não tem fim. A maioria das pessoas
sempre terá necessidades a serem satisfeitas, então, ao encerrar um ciclo, um novo
se inicia, e mais, é possível que mais de uma necessidade ocorra simultaneamente,
portanto, vários ciclos motivacionais irão acontecer simultaneamente.

1 2
Necessidade individual
Procura das alternativas
não satisfeita

O indivíduo continua Escolha da alternativa

6 não motivado a satisfazer para alcança o satisfator 3
a necessidade deste modo da necessidade

Tomada de ação para o alcance

Reavaliação da situação
do satisfator da necessidade

5 4
Figura 1 - O ciclo da motivação / Fonte: Silva (2008, p. 206).

Das diversas teorias de motivação existentes, uma das mais conhecidas é

a teoria da hierarquia das necessidades, de Maslow. Esta teoria propõe que os
indivíduos terão seus comportamentos direcionados a suprir suas necessidades
mais imediatas priorizadas, conforme a Figura 2.

83
 Necessidades de
UNIDADE 3

Autorrealização
Motivação (crescimento)

Estima

Sociais

Segurança Necessidades de
sobrevivência(básica)
Fisiológicas

Figura 2 - A hierarquia das necessidades de Maslow / Fonte: Silva (2008, p. 211).

A motivação das pessoas dá-se conforme cada uma das necessidades é suprida,
ou seja, para Maslow, as pessoas vivem para satisfazer suas necessidades mais
imediatas. Conforme vão sendo realizadas, Maslow acredita na existência de uma
hierarquia, de maneira que a satisfação de uma necessidade é o ponto de partida
para iniciar a satisfação por uma nova que venha na sequência.
A partir de Maslow, outras teorias surgiram, entretanto o núcleo se mantém
muito parecido com algumas variações, as quais podemos verificar na Figura 3:

Teoria da hierarquia Teoria dos Teoria das necessi-

Teoria ERC
das necessidades dois fatores dades adquiridas
(Alderfer)
(Maslow) (Herzberg) (McClelland)

Autorrealização Crescimento Motivador Realização e poder

Estima Crescimento Motivador Realização e poder
Sociais Relacionamento Manutenção Associação(afiliação)
Segurança Existência Manutenção Não classificadas
Fisiológicas Existência Manutenção Não classificadas

Necessidades não Fatores de As necessidades

As necessidades
satisfeitas podem estar manutenção (higiene) de motivação são
devem ser alcançadas
em qualquer nível ao não motivarão os desenvolvidas por
em ordem hieráquica
mesmo tempo empregados meio da experiência

Figura 3 - Uma comparação das quatro teorias de conteúdo de motivação

Fonte: Silva (2008, p. 220).

84
Bastante importante na escola comportamentalista são as Teorias X e Y de Mc-

UNICESUMAR
Gregor. Nessas teorias, McGregor (1960 apud SILVA, 2008, p. 232) afirma que
“toda decisão administrativa tem consequências sobre o comportamento dos
indivíduos. A administração bem-sucedida depende – não só, mas bastante - da
capacidade para predizer e controlar o comportamento humano”.
Basicamente, as Teorias X e Y tratam dos extremos do comportamento hu-
mano, como podemos ver no Quadro 1:

TEORIA X TEORIA Y
Centrada na produção Centrada no empregado
Autocrática Democrática
Controle externo Controle interno
Papel Gerencial

Supervisão próxima, com Supervisão ampla, com

comportamento diretivo. comportamento de apoio.

Enfoque Principal

Ênfase no controle, na coreção Ênfase no crescimento, na autonomia

e na punição e na recompensa.

Natureza Humana

As pessoas, por natureza, gostam do

As pessoas são preguiçosas, têm falta de
trabalho, querem fazer o melhor e
ambição, precisam ser conduzidas e têm
são motivadas pelo autocontrole e
baixo nível de motivação
autodesenvolvimento.

Quadro 1 - As características das Teorias X e Y / Fonte: Silva (2008, p. 234).

Em resumo, a Teoria X supõe que o homem seja, por natureza, indolente, não se
interessa pelo trabalho, não tem ambição, desgosta da responsabilidade e prefere
ser dirigido. Já a Teoria Y contrapõe a Teoria X, dizendo que o indivíduo não é,
por natureza, preguiçoso e não confiável.
A importância dessas teorias é o fato de que, conhecendo as pessoas que tra-
balham na organização, é possível tentar classificá-las em uma das duas teorias
e, assim, propor um modelo de gestão específico.

85
 ■ São visados ‘resultados máximos’, à semelhança da Escola Clás-

UNICESUMAR
sica e em oposição ao comportamentalismo, que visa resultados
satisfatórios (SILVA, 2008, p. 261).

Etzioni foi mais um estudioso que tentou estabelecer melhores maneiras de se

administrar as organizações, para tanto, ele considera as organizações como
agrupamentos coletivos de pessoas que se estabelecem em buscas de objetivos
comuns. Isto é, todos os integrantes da organização precisam buscar os objetivos
da organização, caso contrário, esta deixará de existir.

Considerações Finais

Caro(a) aluno(a), nesta unidade, abordamos a evolução dos estudos da Admi-

nistração, desde seus primeiros passos a partir dos primórdios da civilização
humana até as teorias modernas da administração. As teorias foram surgindo em
uma sequência em que, no primeiro momento, a preocupação central era com a
produção, ou seja, o “chão de fábrica”. Entretanto os pesquisadores perceberam
que, além da produção, a empresa também é constituída por outros setores com a
mesma importância, e foi justamente aí que a Teoria da Administrativa manteve
seu foco. Mesmo assim, essa teoria não conseguiu resolver todos os problemas e,
na tentativa de complementá-la, estabeleceu-se a Teoria da Burocracia.
Alguns pesquisadores foram se dando conta, em relação ao comportamento
das pessoas na organização. Para tanto, temos as teorias de Transição e das Rela-
ções Humanas, que sugerem correlações entre comportamento e produtividade.
A Escola Comportamentalista passa a focar seus estudos no comportamento do
ser humano dentro da organização e desenvolve estudos específicos voltados à
motivação, à liderança e ao poder.
Por fim, caro(a) aluno(a), a Teoria Estruturalista surge com novas ideias co-
locando em debate tudo o que se havia estudado até então, oferecendo uma nova
perspectiva de como administrar as organizações de maneira mais eficiente e
eficaz. O importante a ser destacado é o fato de todas as teorias terem contribuído
com o desenvolvimento da administração, pois, como pudemos ver, cada teoria
que surgia complementava uma lacuna existente em teorias anteriores.
Espero que tenha sido proveitoso para você, caro(a) acadêmico(a), ter estu-
dado esta unidade, e que eu possa ter contribuído com o seu desenvolvimento
intelectual. Sucesso e até a próxima unidade.
87
 • Desenvolvendo princípios unificadores que atravessam verticalmente o universo das

UNICESUMAR
ciências individuais, esta teoria aproxima-nos da meta da unidade da ciência.
• Isto pode conduzir à integração, muito necessária na educação científica.
Fonte: Bertalanffy (1975 apud FERREIRA, 2002, p. 58).

Alguns pesquisadores perceberam que era possível aproveitar a teoria dos sis-
temas para responder alguns problemas que apareciam na organização. Assim,
Silva (2008) diz que a abordagem para as organizações cresce, em parte, pelos
trabalhos dos biólogos, mas foram E. J. Miller e A. K. Rice (1967) que correlacio-
nam as organizações industriais e comerciais ao organismo biológico. Ferreira
et al. (2002) complementam Silva apontando os pesquisadores Johnson, Kast e
Rosenzweig (1972) como os primeiros a defender que a integração da Teoria dos
Sistemas à Teoria Administrativa levaria a um aprimoramento da administração.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), que deriva do pensamento sistêmico,
deixa perceptível a importância deste para a Psicologia, a Sociologia, a Econo-
mia e muitas outras ciências. No entanto sua denominação, quando aplicada
às organizações, é Teoria dos Sistemas. Silva (2008) lembra que, na época do
surgimento da TGS, logo após a Segunda Guerra Mundial, o mundo apresenta-
va uma visão atomística, ou seja, para entender um problema bastava dividi-lo
em partes distintas e analisar seus conteúdos, separadamente. O mesmo autor
complementa que os teóricos de sistemas buscavam explicar a organização como
um todo, ou seja, apesar das diversas partes possíveis de serem divisíveis, era
necessário entendê-las em conformidade com o todo. Dessa forma, Maximiano
(2009) define sistemas como um todo complexo ou organizado, um conjunto de
partes ou elementos que formam um todo unitário ou complexo. Para o autor,
qualquer entendimento da ideia de sistemas compreende:
■ Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou com-
ponentes.

■ Alguma espécie de relação ou interação das partes.

■ A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, e
que se revela quando se olha o conjunto (MAXIMIANO, 2009, p. 47).

Silva (2008, p. 320) define sistemas “como um conjunto de elementos interagentes

e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de modo a formar um
todo organizado”.
97
 Fica claro, a partir de agora, que o mundo começa a mudar sua concepção,
UNIDADE 4

deixando de lado visão atomística para visão holística, como mostra o Quadro 1:

CONCEPÇÃO DO MUNDO

Dimensão Atomística Holística

Uma entidade pode Uma entidade pode ser comple-

ser entendida tamente entendida somente em
Orientação
somente em termos termos da organização de suas
de suas partes. partes e das partes em si.

Crescente Unificação das disciplinas científi-

Organização da ciência
diferenciação. cas altamente diferenciadas.

Orientação em Estrita causalidade: a Admissão de comportamento

direção à causalidade entidade é passiva. emergente.

Relacionamento obser-
Não necessariamente
vador com o fenôme- Independente.
independente.
no observado

Quadro 1 - Diferenças entre as concepções atomística e holística / Fonte: Silva (2008, p. 319).

A Teoria dos Sistemas procura, de certa maneira, responder todas as outras teo-
rias, ou seja, sua ideia era tentar substituir as demais de modo a facilitar o enten-
dimento do mundo. Boulding (apud SILVA, 2008, p. 322) afirma que, mais do
que essa ideia de tentar entender o mundo por meio de uma única teoria, a TGS
tinha como propósito estabelecer um meio adequado e justo entre ‘o específico,
que não tem significação, e o geral, que não tem conteúdo’. Para tanto, Boulding
descreveu uma hierarquia de sistemas com nove níveis, que pode ser visualizada
por completo na Quadro 2:

Sistemas de estrutura estática: os de níves mais básicos, também chamados de

níveis de armação (estruturação, como anatomia do universo);

Sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorporam necessariamente movi-

mentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);

Sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos de

controle do feedback (como os termostatos);

Sistemas abertos: que são estruturas automantidas, nível em que começa a diferen-
ciação entre vida e não-vida(como células orgânicas);

98
 Sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divi-

UNICESUMAR
são de trabalho entre as partes, células etc.;

Sistemas animais: caracterizados pelo aumento, pela mobilidade, pelo comporta-

mento teleológico e pela autoconsciência;

Sistemas humanos: os individuos considerados sistemas, como autoconsciência e

habilidade para usar a linguagem e os simbolismos em seu processo de comunicação;

Sistemas sociais: também chamados sistemas de organizações humanas, com a

consideração do conteúdo e o significado das mensagens, natureza e as dimensões
dos sistemas de valores, a transcição de imagens em registros históricos, as simboli-
zações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;

Sistemas transcendentais: aqueles últimos absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis,

que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.

Quadro 2 - Níveis de sistemas por Boulding / Fonte: Silva (2008, p. 322).

Dos níveis de sistemas apresentados na figura anterior, o item 4 (sistemas abertos)

é aquele que merece destaque quanto à correlação com organizações. Silva (2008,
p. 322-323) define como características dos sistemas abertos:
1. O ciclo de eventos: toda organização se engaja em um ciclo de
eventos que envolve a ‘importação’, a transformação e a ‘expor-
tação’ de energia (entradas, transformação e saídas).

2. Entropia negativa: significa que um sistema aberto, para so-

breviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar,
o que normalmente não ocorre nas organizações.

3. O processamento da informação: os sistemas devem ter pro-

cessos de codificação que selecionem as informações entrantes.
As organizações não podem processar todas as informações
disponíveis em seu ambiente, uma vez que a quantidade de
processamento é limitada.

4. O crescimento e a manutenção: o sistema aberto está em con-

tínua interação com seu ambiente e alcança um ‘estado estável’
ou ‘equilíbrio dinâmico’. O balanceamento ao longo do tempo
das tendências de crescimento e de manutenção serve para man-
ter o caráter básico do sistema.

5. Equifinalidade: é a característica que define que um sistema

aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes
condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.
99
 UNIDADE 4

pensando juntos

A empresa pode ser considerada um ser vivo, pois há entradas nas quais se ingere recur-
sos e os transforma em produtos e serviços, de modo que suas saídas são um processo
de transformação necessário a vida, ou seja, a continuação da empresa.
Fonte: adaptado de Chiavenato (2007, p. 374).

O livro A psicologia social das organizações, escrito por Daniel Katz e Robert
Kahn, na década de 60, segundo Silva (2008), defende a Teoria de Sistemas Aber-
tos, nos estudos organizacionais. Nesta obra, ainda segundo os autores, Katz e
Kahn apresentaram primeira visão das organizações sobre uma perspectiva social
cuja abordagem enfatizava dois aspectos dos padrões de comportamento social:
comportamento dependente de outras partes e abertura de insumos ambientais,
de modo que as organizações estejam continuamente em um “estado de fluxo”.
Esta ideia pode ser melhor visualizada na figura a seguir.

AMBIENTE

Estágio de Estágio de Estágio de

insumo conversão produto

Matérias-primas Maquinários Bens

Capital e recursos Computadores Serviços
Recursos humanos Habilidades
humanas

A organização A organização A organização

obtém insumos do transforma insumos e libera produtos para
seu ambiente adiciona valores a eles o seu ambiente

RETROALIMENTAÇÃO

Vendas de produtos permitem que a

organização obtenha novos
fornecedores de insumos

Figura 1 - A organização como um sistema aberto / Fonte: Silva (2008, p. 326).

Apesar de tentar apresentar uma teoria que pudesse solucionar todos os proble-
mas da organização, a TGS sofreu, como todas as outras teorias, algumas críticas
às suas abordagens. Dentre elas destacamos Ferreira (2002), que afirma ser uma
das mais severas críticas à abordagem sistêmica na administração, o fato desta
dar uma excessiva ênfase científica no tratamento dos problemas organizacionais.
100
 truturas específicas de organização”. Ferreira (2002, p. 101) complementa o autor
UNIDADE 4

afirmando que

“
a teoria da contingência enfatiza que não há nada absoluto nas orga-
nizações ou na teoria administrativa; tudo é relativo, tudo depende.
A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcio-
nal entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As
variáveis ambientais são as variáveis independentes, enquanto as
técnicas administrativas são as variáveis dependentes, dentro de
uma relação funcional. Porém, não há uma causalidade direta, visto
que a administração de um negócio é ativa. O que se caracteriza
nesta relação funcional, na verdade, é uma relação causal do tipo se-
-então. Ou seja, as ações administrativas são contingentes das carac-
terísticas situacionais para alcançar os resultados organizacionais.

O que Ferreira (2002) explica anteriormente pode ser mais bem visualizado na
figura a seguir:
n
Então
(Variáveis na
estrutura
organizacional
e nos sistemas
de gerenciamento)

Se n
(Fatores sistuacionais, como
tamanho, tecnologia, ambiente)

Figura 2 - A relação de contingência se-então / Fonte: Silva (2008, p. 332).

Os teóricos precursores da Teoria da Contingência, conforme Silva (2008, p.

333), concordam que não existe um único modo melhor de estruturar as orga-
nizações, que a estrutura deveria variar de acordo com determinadas condições
tecnológicas além do modo como os administradores escolhem a hierarquia
organizacional, o sistema de controle e a maneira de motivar seus funcionários.
Tudo isso é uma contingência do ambiente organizacional e pode melhor ser
visualizado na figura a seguir:

102
 Organizações em

UNICESUMAR
ambientes estáveis
escolhem uma
Determinam o projeto estrutura mecanicista
Caracteristicas da estrutura de uma
do ambiente organização e os
sistemas de controle Organizações em
ambientes mutantes
escolhem uma
Não existe um modo melhor de organizar; a estrutura estrutura orgânica
depende do ambiente no qual a organização opera.

Figura 3 - A teoria das contingências do projeto organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 333).

Como todas as outras teorias da administração, a contingencial também recebeu

críticas, conforme Silva (2008, p. 357):
1. Relacionamento casual: refere-se ao relacionamento entre es-
trutura como uma variável interveniente e desempenho como
uma variável dependente.

2. Desempenho organizacional: em muitos estudos contingen-

ciais, o desempenho não tem boa precisão em sua avaliação.

3. Variáveis independentes: as organizações podem ser capazes

de influenciar o ambiente por meio de pressão política da propa-
ganda ou de políticas da qualidade. Entretanto, as organizações
não podem exercer controle sobre todas as variáveis do ambiente.

4. Contingências múltiplas: diferentes contingências podem re-

sultar na necessidade de diferentes padrões de estrutura para
as organizações, como estruturas orgânicas ou estruturas mais
burocráticas.

5. Mudança planejada: as organizações falham na ênfase das

consequências não previstas da mudança planejada.

6. Fatores de poder: a estrutura organizacional é determinada,

também por ‘fatores de poder’, como os controles externos (oriun-
dos do governo), a necessidade de poder dos vários membros
dirigentes, a cultura da organização e o poder das normas sociais.

7. Velocidade da mudança organizacional: deve haver uma

mudança significativa nos fatores contingenciais prevalecentes
para que a organização responda a mudança.

103
 Conhecendo, então, tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do De-
UNIDADE 4

senvolvimento Organizacional, podemos, agora, definir o conceito do mesmo

que, para Silva (2008, p. 365), estabelece:

“
o desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, ad-
ministrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e com-
portamentos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na
solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a figura a seguir:

Mudança
Situação atual Situação desejada
planejada

Figura 4 - O conceito de DO / Fonte: Silva (2008, p. 365).

Desenvolver a organização remete às empresas a exercer um processo de modifi-

cações culturais e estruturais de forma que, conforme Silva (2008), ela se habilite
permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modificações.
Conforme a figura anterior, o Desenvolvimento Organizacional é um processo
de mudança planejada, visando a alcançar determinada condição. É preciso estar
atento para o fato de que a mudança planejada, mesmo envolvendo subsistemas
técnicos e administrativos, está focada no comportamental, e que os estudiosos
do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços
em implementar o DO são:
■ Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da
organização;

■ Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja au-

mentada por especialização e conhecimento;

■ Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em pla-

nejamento e implementação de ações;

■ Melhorar a comunicação entre os membros da organização

(SILVA, 2008, p. 366).

Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob me-
dida, ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em

106
vista a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização, uma

UNICESUMAR
vez que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) reco-
menda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico,
intervenção e acompanhamento, apresentado na Figura 5:

Diagnóstico Intervenção Acompanhamento

Feedback

Fase de Fase de Fase de

descongelamento mudança recongelamento

Figura 5 - Modelo de mudança de Lewin / Fonte: Silva (2008, p. 371).

pensando juntos

Criatividade é o desenvolvimento de respostas novas e únicas a problemas ou oportuni-

dades do momento.
(Idalberto Chiavenato)

Conforme é possível observar na Figura 6, o modelo de mudança de Lewin re-

comenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des-
congelamento. Esse processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de
estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores
impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis-
tir intensa resistência à mudança. Assim, a fase de descongelamento nada mais
é do que conscientizar as pessoas que participarão do processo de diagnóstico
da importância do trabalho que está por se realizar. Feito isso, então, é possível
partir para o levantamento dos dados e a interpretação dos mesmos nesta fase.
Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Essa
fase trata de colocar em prática as modificações que se perceberam ser neces-
sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de
acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo
a manter as mudanças positivas e reanalisar as mudanças que não obtiveram
sucesso. A figura, a seguir, explica, detalhadamente, a fase de recongelamento
da etapa de acompanhamento:

107
 tumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como
UNIDADE 4

membro de uma sociedade”.

Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que
vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) define cultura organiza-
cional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados
que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro
que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas.
Sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será
moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio,
o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A
Figura 8 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:

Heróis: pessoas( do passado

e do presente) que mostram
valores centrais.

Núcleo da
Ritos e rituais: celebração cultura Histórias: contos sobre
de heróis e evento Valores: crenças eventos conduzindos aos
mostrando valores contrais. sobre o modo valores centrais.
certo de
comportamento.

Símbolos: linguagem e outros

aspectos conduzindo aos
valores centrais.

Figura 7 - Aspectos da Cultura Organizacional / Fonte: Silva (2008, p. 386).

Veja, você, que a figura anterior confirma o que dissemos sobre o fato de a cultura
da organização referir-se ao líder da organização, uma vez que todos os aspectos
ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da or-
ganização ou seu líder maior. Como estamos falando de Cultura Organizacional,
muitos podem se perguntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima
de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a
mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos
comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida
nos relacionamentos interpessoais”.

110
 Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim. Para isso, Silva (2008, p. 388) reco-

UNICESUMAR
menda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características:

“
Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível
às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;

Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-

sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or-
ganização por todos os seus participantes;

Perspectiva exata do meio ambiente: diagnosticar e compreender

o meio ambiente;

Integração entre os participantes: a organização se comporta

como um todo orgânico.

O importante em tudo o que vimos até agora é entender que o Clima Organiza-
cional tem papel fundamental no resultado das empresas. Portanto, é recomendá-
vel estar atento a qualquer situação que possa interferir no clima da organização.

explorando Ideias

Quando estudamos as teorias da psicologia aplicada à administração, é possível que seja

feita uma comparação entre nosso fracasso com o de nossos colegas, e essa condição
permite-nos buscar equilíbrio junto aos demais. Por exemplo, quando você percebe que
o seu esforço-recompensa foi pior que dos demais parceiros de trabalho, a sua inveja, em
vez de o desmotivar, pode ser o elemento motivador que você estava precisando. Muitas
vezes, a inveja, a voracidade, a avidez e a rivalidade podem ser o gatilhos que disparam a
necessidade de vencer no ambiente empresarial. Assim, invejar o resultado dos colegas
pode, sim, ser algo bom para ajudá-lo subir pelos próprios méritos.
Fonte: adaptado de Ceconello (2012, on-line)1.

111
 Considerações Finais
UNIDADE 4

Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas Teorias da Administração.

É importante ressaltar que, diferentemente da unidade anterior, esta unidade trata
de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários em
primeiro plano e reconhecendo sua responsabilidade no sucesso organizacional.
Vimos com a Teoria de Sistemas que as empresas não estão sozinhas e, mui-
to menos, isoladas. Isso faz com que sofram interferências quando ocorrem as
variações no ambiente externo. Além disso, você aprendeu que as organizações
são um conjunto de departamentos interdependentes e interrelacionados, ou
seja, possuem tarefas e funções específicas. No entanto o seu desempenho de-
pende e afeta o desempenho dos demais setores. Portanto, para que a empresa
tenha sucesso, é muito importante que todos os departamentos sejam eficientes
e eficazes na condução de sua gestão.
A Teoria Contingencial procurou desconstruir as teorias anteriores. De modo
geral, o que ela propõe é a importância de se analisar o contexto no qual as
empresas estejam inseridas. Em outras palavras, não basta apenas aplicar as fer-
ramentas de gestão que estão dando certo em outras organizações, é necessário
que seja feito uma análise contextual da organização e adequar as ferramentas
à realidade de cada empresa. Isto é, não existe uma receita pronta que possa ser
utilizada por todas as empresas.
Na continuação desta unidade, você viu a importância que é para a empre-
sa investir no Desenvolvimento Organizacional e promover desenvolvimento
de seus colaboradores. Para que a empresa cresça, faz-se necessário investir em
cursos e treinamentos.
Por último, falamos sobre cultura e cultura organizacional que nada mais são do
que os valores da organização. Por isso, a importância de buscar profissionais que
estejam alinhados com a cultura da empresa para diminuir as dificuldades na gestão.
Espero que tenha gostado e, principalmente, aprendido muito com esta uni-
dade. Sucesso em sua jornada. Bons estudos!

112
Algo comum a todas as organizações é o fato de elas terem metas e objetivos a

UNICESUMAR
serem alcançados. Silva (2008, p. 393) afirma que a Administração por Objetivos
é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor
complementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:

“
a administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou
sistema de administração que relaciona as metas organizacionais
com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do en-
volvimento de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).

Ao observar a Figura 1, é possível esclarecer o funcionamento do processo da Admi-

nistração por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando esses são
alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefícios convenientes.

Estabelecimento Desenvolvimento
do plano Revisão dos
de metas e Avaliação de
de ação, de objetivos/
objetivos desempenho
maneira planos
organizacionais colaborativa

Reuniões

Recursos

Alteração
dos planos

Feedback

Figura 1 - O processo de Administração por Objetivos / Fonte: Silva (2008, p. 395).

Perceba que todo o processo da APO tem início no estabelecimento das metas e
dos objetivos organizacionais. É importante que esses objetivos tenham caracte-
rísticas desafiadoras, mas que sejam justos e consistentes, ou seja, que sejam capa-
zes de serem alcançados para não desmotivar a equipe. Um ponto importante é
que os objetivos precisam estar por escrito, para que possam ser acompanhados.
O segundo ponto do processo da APO é o desenvolvimento do plano de ação,
ou seja, coloca-se em ação os trabalhos que foram definidos no primeiro passo
do processo da APO. Na fase de revisão periódica, acontecerá o monitoramento
do desempenho, com reuniões em intervalos, normalmente, de três, seis e nove
meses para acompanhar se será possível alcançar os objetivos definidos no início
de todo o processo, ou se devem ser alterados.
123
 Por último, ocorre a avaliação de desempenho, que nada mais é do que uma
UNIDADE 5

verificação após cada período de tempo estabelecido para o alcance das metas/
objetivos, de modo a medir aquilo que foi alcançado em relação aos objetivos ou
metas que foram determinados.
Utilizar a APO é uma oportunidade para que a organização crie maior nível
de contribuição dos funcionários, além de prover, por parte da administração,
mais responsabilidade a eles. Outros pontos vantajosos da APO, como aponta
Silva (2013, p. 406), merecem destaque, como:
■ Concentração de atenção nas principais áreas de eficácia or-
ganizacional.

■ Identificação do progresso de áreas-problema que possam in-

terferir no alcance dos objetivos.

■ Uma melhora no controle da informação e dos padrões de de-

sempenho.

■ Proporciona uma estrutura organizacional dinâmica, com res-

ponsabilidades bem especificadas.

■ Busca por melhoria contínua nos resultados.

■ Identificação das necessidades de treinamento, em que, por

conta disso, proporciona um ambiente de crescimento pessoal
e de autodisciplina.

■ Ajuda a melhorar os sistemas de avaliação e cria procedimentos

mais justos de planos de recompensa e promoção.

■ Melhora a comunicação e os relacionamentos interpessoais e,

com isso, encoraja a motivação para o aperfeiçoamento do de-
sempenho individual.

É preciso estar atento ao fato de que, em caso de interesse em implementar a

APO, é importante entender que esses programas requerem considerável tempo
e esforços em sua aplicação para que a implementação ocorra com sucesso. Ou-
tro ponto muito importante é que esses programas sejam realizados com apoio
e atenção da alta administração da organização. Silva (2013, p. 407) apresenta o
que é necessário para que um programa de APO seja bem-sucedido:
■ Comprometimento e apoio da alta administração.
124
 ■ Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das

UNICESUMAR
figuras-alvo e dos padrões de desempenho.

■ Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativos

para a organização, alcançáveis e mensuráveis.

■ Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acor-

dados e espírito de equipe no trabalho.

■ Evitar excessivo trabalho burocrático e manutenção do entu-

siasmo do sistema.
Caso essas recomendações não sejam seguidas, com certeza, esse tipo de progra-
ma falhará. Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objeti-
vos e metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário,
a Administração por Objetivos recebeu algumas críticas, as quais Silva (2008, p.
397) apresenta-nos como:
■ As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrarem
seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade;

■ As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não

como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo);

■ As metas específicas limitam o potencial das provas, por dis-

suadirem seus esforços de melhoria constante;

■ As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e deso-

nestas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.

Das críticas recebidas, a que mais se destaca é em relação aos conflitos que po-
dem surgir entre os objetivos individuais e organizacionais. Por conta disso, é
necessário que o processo de APO esteja relacionado com esquemas sofisticados
de avaliação de desempenho e escalas de reprimenda. Assim, para funcionar na
prática, a APO precisa estar amparada por esquemas de avaliação de desempenho
eficientes. Silva (2013, p. 408) expõe alguns dos problemas mais comuns inerentes
a qualquer processo de APO que tenha como base esquemas de avaliação:
■ O fenômeno “taxa de objetivos”: quando recompensas são ba-
seadas na avaliação de desempenho dos funcionários, ocorre
uma racionalização econômica desses funcionários de maneira
que se tente estabelecer objetivos no nível mais baixo possível
para maximizar a probabilidade de alcançá-los.
125
 ■ A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho. É im-
UNIDADE 5

possível comparar níveis de dificuldade entre objetivos, uma

vez que o alcance deles se dá muito mais pela habilidade de
cada um do que por critérios de equidade.

■ A estruturação da avaliação de desempenho provoca mais a preo-

cupação individual do que a do grupo no alcance dos objetivos.

■ Ênfase também nas realizações de curto prazo, tendo em vista

que os resultados das avaliações de desempenho normalmen-
te ocorrem em períodos anuais, o que pode trazer prejuízos à
organização que também depende de objetivos de curto prazo.

■ Substituição da discrição de controle por mensuração, de ma-

neira a evitar que as avaliações de desempenho possam ficar
sob o controle dos caprichos dos avaliadores.

■ A inutilidade como um preditor para decisões de promoção,

uma vez que as avaliações de desempenho só podem ser uti-
lizadas como ferramentas de análise para promoção caso as
atividades do cargo pretendido sejam similares as atividades
do cargo de nível inferior.

■ A síndrome do gargalo: os objetivos devem ser estabelecidos para

cada unidade de trabalho, no período anual de operação, e de-
vem ser alcançados a um mesmo tempo; isso cria um tremendo
estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.

Como é possível perceber, se bem utilizada, a APO pode trazer bons benefícios para
as organizações. No entanto a decisão por utilizar esse tipo de ferramenta estratégi-
ca precisa ser muito bem analisada, pois, como foi apresentado, muitos problemas
surgirão caso a empresa não tenha total controle sobre a maneira de aplicar a APO.

126
 Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser so-
UNIDADE 5

brepujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:

1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo
com que não apenas questione o que deve persistir na organi-
zação, mas também o que deve ser alterado.

2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de

acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação
das etapas envolvidas no processo de administração estratégica.

3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que

a empresa encontra no ambiente, deve também considerar
a multiplicidade de agentes que o compõem: consumidores,
clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos,
órgãos representativos do governo etc.

A empresa que decide adotar a Administração Estratégica como diferencial na ges-

tão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da realização
do Planejamento Estratégico, ferramenta que a empresa utiliza para conhecer o
contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessário co-
nhecer seu ambiente interno, em que destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos,
e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades. A metodo-
logia mais utilizada na concepção dessa análise é conhecida como Análise SWOT
ou, em português, Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para
iniciar seu planejamento estratégico. Oliveira (2012) considera como os principais
pontos a constarem do plano: desenvolver a Visão, a Missão e os Valores organiza-
cionais; definir objetivos e metas para a empresa; estabelecer estratégias de modo a
otimizar os pontos fortes, aproveitar as oportunidades, desenvolver os pontos fra-
cos, tornando-os fortes, e eliminar as ameaças. Tudo isso será posto no documento,
no Planejamento Estratégico, de modo a direcionar os rumos da organização.

128
 Bonome (2009) define Administração Participativa como uma filosofia de gestão
UNIDADE 5

que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de for-
ma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível
hierárquico mais apropriado. Podemos perceber, com isso, que esse tipo de gestão
organizacional trata-se muito mais de uma filosofia ou política administrativa,
de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e da motivação no trabalho.

explorando Ideias

Em 2015, na ProdConf - o único evento brasileiro sobre gestão de produtos de software

-, Clóvis Bojikian, ex-diretor de RH da SEMCO contou como ajudou Ricardo Semler a im-
plementar Gestão Participativa em sua empresa na década de 80. Conforme ele conta,
o primeiro exemplo do funcionamento da Gestão Participativa aconteceu para resolver
problemas do refeitório. Os funcionários reclamavam bastante sobre a comida. O RH mu-
dou sua postura e, em vez de tentar resolver os problemas pontualmente, começou a su-
gerir aos funcionários que estavam reclamando se juntarem e buscarem a solução junto
à cozinha. E, assim, foram surgindo os pequenos grupos de trabalho que debatiam seus
problemas e buscavam soluções em conjunto. O processo decisório estava, agora, na mão
dos grupos que estivessem interessados em algum problema.
Para saber mais sobre isso, acesse: <http://www.caroli.org/gestao-participativo-na-
-semco/>.
Fonte: adaptado de Caroli ([2018], online)2.

Utilizar a Administração Participativa é uma tentativa de, conforme Bonome

(2009, p. 73), alcançar:
■ Maior competitividade.
■ Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas.

■ Utilização de todo o potencial das pessoas.

■ Redução da alienação.

■ Cultura democrática.

■ Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos.

■ Responsabilidades sociais da empresa.

130
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa den-

UNICESUMAR
tro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e parti-
cipação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) explica cada uma dessas maneiras:

“
Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e inte-
ração com outros grupos para resolver problemas e tomar decisões.

Participação na direção – participar institucionalmente da estrutura

de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa esta-
belecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.

Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha

o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam
dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira be-
neficiar-se dos resultados de seus esforços.

A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três di-

mensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces:

“
Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autori-
tário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua,
liderança, autonomia e responsabilidade.

Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular

as pessoas à participação.

Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários,

clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35).

Por fim, é preciso entender que o modelo de Gestão Participativa necessita de um

amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organização
e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, os
processos de mudança são mais complexos.

131
 Considerações Finais
UNIDADE 5

Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas teorias com foco em objetivos e estra-
tégias organizacionais. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior,
esta tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocam os fun-
cionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsa-
bilidade no sucesso organizacional. Estudamos como a Teoria de Administração
por Objetivos está mais preocupada com o processo a ser realizado para alcançar
metas e objetivos definidos e na importância disso para o sucesso organizacional.
Na sequência, vem a Teoria da Administração Estratégica, a qual pode ser con-
siderada um complemento da APO, uma vez que sua principal preocupação é
analisar a empresa, para que, assim, possam ser definidos objetivos e, então, pensar
nas estratégias para alcançá-los. Para tanto, a principal ferramenta a ser utilizada é
a análise SWOT ou FOFA, uma matriz de análise correlacional entre Forças e Fra-
quezas que se encontram internamente na empresa e o impacto que essas sofreram
das Ameaças e das Oportunidades encontradas no ambiente externo à organização.
Por fim, tomamos contato com a Teoria da Administração Participativa, que
procura implementar ferramentas que possam envolver os funcionários nos pro-
cessos decisoriais da empresa. Apesar de uma teoria interessante, se bem aplicada,
pode alcançar resultados promissores, a Administração Participativa exige certos
cuidados em sua aplicação, pois, como vimos, é necessário que exista uma cultura
organizacional propícia para sua aplicação, sob o risco de fracassar e, ainda por
cima, colocar a empresa toda em perigo.
Caro(a) aluno(a), esse foi o conteúdo estudado nesta unidade. Sinceramen-
te, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento, tanto pessoal como
profissional. Sucesso em sua jornada!

132