GESTÃO DE CONFLITOS, NEGOCIAÇÃO E

COMUNICAÇÃO

1
Sumário

INTRODUÇÃO................................................................................................. 3

GESTÃO DE CONFLITOS ........................................................................... 5

Conflitos nos Processos de Negociação ...................................................... 7
Formas de Gerenciamento de Conflitos ................................................... 9

NEGOCIAÇÃO E COMUNICAÇÃO ........................................................... 13

O Ato Negocial pode ser visto em três etapas fundamentais: ................ 15

Estratégias e Táticas Negociais ............................................................. 17

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA SOLUÇÃO DE CONFLITOS . 20

Características dos negociadores .......................................................... 21

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 26

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários,

em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo
serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação
no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua.
Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que
constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de
publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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 INTRODUÇÃO

No âmbito organizacional, as relações interpessoais têm enorme importância

no sucesso de uma equipe de trabalho. Quando os indivíduos inseridos em uma
organização têm conhecimento profundo de si, agem com empatia e conseguem se
expressar de forma objetiva, pode-se dizer que há uma relação saudável,
caracterizada por interdependência, colaboração e engajamento. Infelizmente, nem
sempre é assim. Por repetidas vezes, o gestor de uma equipe é forçado a lidar com
conflitos que podem comprometer negativamente o desempenho de um grupo de
trabalho dentro de uma organização.

Xavier (2006, p. 130) pontua que “o grupo interativo mais elementar é o de

duas pessoas. A partir deste número, as relações passam a ter uma dinâmica
diferente, com a formação de subgrupos”. Em um grupo de X, Y e Z, temos o grupo
e os subgrupos formados por X e Y, X e Z, Y e Z. Em um determinado momento, pode
haver cooperação entre todos os integrantes do grupo, enquanto em outra situação
pode haver um conflito geral ou ainda pode ocorrer um conflito de dois contra um.

Desta forma, cabe ao gestor, além do conhecimento técnico, desenvolver a

habilidade interpessoal. Para gerenciar pessoas é necessário compreendê-las e
colocar-se no lugar delas. E esta tarefa não é apenas do gestor, mas de qualquer
indivíduo que integra uma equipe de trabalho. É necessário entender que as pessoas
têm características distintas entre si e que cada colaborador tem habilidades e
competências diferentes que, somadas, podem levar a organização a atingir os
objetivos preestabelecidos. Por outro lado, no entanto, se os eventuais conflitos não
forem administrados, os colaboradores podem acabar desmotivados e levar a
organização à estagnação.

A palavra conflito tem, normalmente, uma conotação negativa. A relevância

do tema em questão é demonstrada pela dificuldade que muitos gestores possuem
de administrar os conflitos dentro de um ambiente de trabalho, por vezes até mesmo
ignorando a existência do conflito. Muitos administradores, sem ter desenvolvida em
seu perfil a habilidade de liderar equipes, acreditam ser natural que, muitas vezes, a
relação entre os colaboradores seja caracterizada por agressividade ou ataques
pessoais, preferindo não interferir. A situação, é claro, acaba ficando insustentável,

3
levando o colaborador, insatisfeito, a mudar de setor ou mesmo de empresa por não
suportar o clima de tensão que se instala. Contrariando esta ideia, porém, os conflitos
podem ser encarados como propulsores de mudanças, tanto individuais como
coletivas, pelo fato de proporcionarem o debate de ideias, solucionando problemas
de forma criativa.

A negociação é uma realidade do cotidiano empresarial. Estima-se que os

gestores gastem aproximadamente 20% do seu tempo em negociações e que,
provavelmente, esses 20% afetam os restante 80% das suas atividades (BARON,
1989). Mintzberg (1973), no seu estudo sobre as funções-chave da gestão, identifica
a negociação como tarefa fundamental na atividade empresarial. É, portanto,
aceitável admitir que a capacidade para negociar eficazmente seja uma competência
indispensável para o êxito da atuação de qualquer gestor ou gerente empresarial.

Sendo assim, negociação é um processo de troca onde às partes, que com

autonomia e decisão buscam um acordo satisfatório, mesmo que num primeiro
momento tenham interesses desalinhados. (LEITE, 2006).

A negociação é ferramenta fundamental de comunicação e influência dentro e

fora das organizações. É um processo interpessoal que está relacionado à tomada
de decisões, usado sempre quando não se pode atingir um objetivo por conta própria.
O tema negociação abrange interações um a um até aquelas mais complexas
envolvendo múltiplas partes. (THOMPSON, 2009).

A arte de negociar está presente no dia-a-dia das pessoas e para atingir um

objetivo precisa-se negociar e não impor uma decisão. Nas Organizações entre os
desafios da atualidade destaca-se a comunicação e o trabalho em times, pois quanto
maior a interdependência maior os conflitos. (ANDRADE; ALYRIO E MACEDO,
2004).

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 GESTÃO DE CONFLITOS

Considerando que uma equipe é composta por pessoas com níveis distintos
de educação, que trabalham juntas, tomam decisões e visam à consecução de
objetivos, o conflito é inevitável. Pode-se definir a palavra conflito, grosso modo, como
discordância de ideias ou diferentes interpretações a respeito de um mesmo tema.
Os conflitos surgem à medida que os membros de uma equipe começam a se
relacionar, entrando em choque com diferentes valores, crenças, vivências e metas.
No mundo corporativo, por causa da competitividade acirrada, o conflito é
frequentemente caracterizado por lutas, discussões agressivas, contrariedade e falta
de harmonia. Martinelli e Almeida (2008) pontuam que o conflito pode ter como causa
a divergência de interesses, de necessidades e de opiniões, ou ainda se originar de
forma amigável, não conotando aos participantes um conflito, e sim uma negociação,
o que é um dos melhores recursos e o mais utilizado para a solução de um conflito.

Robbins (2009, p. 326) define conflito como sendo “um processo que tem início
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo
negativo, alguma coisa que ela considera importante”. Para o autor, há três escolas
de pensamento em relação ao papel dos conflitos nas organizações. A primeira,
tradicional, revela que o conflito deve ser sempre evitado, já que indica que algo não
está funcionando bem na organização. Para a segunda, adepta da visão das relações
humanas, o conflito é algo natural e inevitável em qualquer grupo, podendo até
mesmo se converter em algo positivo. A terceira, chamada de visão interacionista,
além de aceitar o conflito, o encoraja, defendendo a ideia de que ele é necessário
para o desenvolvimento do grupo, pois acredita-se que um grupo pacífico pode vir a
tornar-se estático, inerte a mudanças e inovações. A ordem é encorajar os gestores
a manterem um nível constante de contestação para que o grupo seja ativo, criativo
e autocrítico.

Tipos de Conflitos

O conflito pode se dar entre duas ou, mas partes seja individual ou em grupo.
Montana (2005) propõe os seguintes tipos de conflitos:

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 1- Intrapessoal: Aquele que ocorre com a própria pessoa.

2- Interpessoal: Aquele que acontece entre duas ou mais pessoas.

3- Intragrupal: Aquele que é no próprio grupo (é um conflito entre as pessoas

que compõem um grupo).

4- Intergrupal: Aquele que ocorre entre grupos (ocorre quando temos dois ou
mais grupos com um problema a ser resolvido).

5- Conflito intraorganizacional: abrange a generalidade das partes da

organização (situação de conflito generalizado).

6- Conflito interorganizacional: ocorre entre organizações, por exemplo,

travado com uma associação ambientalista.

O modelo de Hodgson (1996) esclarece que há diferentes níveis de conflito, a

saber:

Nível 1 - Discussão: o conflito é racional, aberto e objetivo.

Nível 2 - Debate: a objetividade é reduzida, já que os integrantes da equipe

passam a buscar padrões de comportamento.

Nível 3 - Façanha: desconfiança de uma das partes em relação à opção da

outra parte.

Nível 4 - Imagens Fixas: a outra parte preestabelece imagens, havendo pouca

objetividade e inflexibilidade.

Nível 5 - Loss of face: caracterizado pela dificuldade que as partes criam em

se retirar do problema.

Nível 6 - Estratégias: comunicação restrita a ameaças, reclamações e

punições.

Nível 7 - Falta de Humildade: comportamentos destrutivos onde os grupos se

sentem e se observam com a parte humana reduzida.

Nível 8 - Ataques de Nervos: predomínio da autopreservação, o que se torna

a única motivação, predisposição para atacar e ser atacado.

Nível 9 - Ataques Generalizados: as direções são: perdedor e vencedor.

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 Um conflito pode ser construtivo à medida que, entrando os membros de uma
equipe em discordância sobre determinado ponto, cheguem a um consenso que gere
alguma mudança positiva. Através da discussão, o grupo tem a possibilidade de
expandir seus conhecimentos a respeito de determinado assunto e, em conjunto,
buscar alternativas criativas para a solução de problemas e fortalecer a habilidade de
trabalhar em equipe. Por outro lado, quando não há confiança, há o rompimento de
relações e impera o individualismo, ou seja, um conflito pode ser considerado
destrutivo. Neste cenário, os colaboradores sentem-se desmotivados e insatisfeitos.
O conflito passa a ser mais importante do que a tarefa a ser executada.

Conflitos nos Processos de Negociação

Os conflitos são classificados em quatro níveis (LEWICKI, et. all, 2014):

- O primeiro nível é conhecido como intrapsíquico ou intrapessoal.

Provavelmente se pensamos na figura de um ermitão que se isolou nas montanhas,
longe de tudo e de todos pode ter tido um conflito interno que nesse caso só tem
como alternativa, fugir de tudo e de todos para em seu íntimo tentar obscurecer seus
conflitos interpessoais que viveu em sua vida antes de ser um ermitão. Esse exemplo
está em grande parte nas pessoas que habitam no mundo líquido que vivemos.

- O segundo nível é chamado de conflitos interpessoais. Eles ocorrem entre

duas ou mais pessoas, entre colegas de trabalho, entre marido e mulher, irmãos,
amigos, chefes e subordinados. Lembra o caso do casal em que o marido queria
assistir à final do campeonato e a esposa ao último capítulo da novela? É um bom
exemplo de conflito interpessoal. Esse tipo de nível é basicamente o que mais
observamos em nosso dia a dia;

- O terceiro nível de conflito é o intragrupos. Ele emerge entre pessoas que

pactuam de uma mesma congregação, pode ser conflitos entre uma equipe de
trabalho, entre familiares, partidários políticos, uma tribo indígena, dentre outros. O
conflito intragrupal desagrega aquilo que foi feito para construir algo, quando ele surge
as pessoas devem ser bastante evoluídas para não deixar que aquilo que é
congregado se fragmente. Imagine uma equipe que foi montada para um projeto

7
importante, dois dos mais importantes dos líderes dessa equipe divergem de um
ponto, há entre os demais membros quem defenda a posição de um e há outros que
defendem a posição do outro. Se não houver maturidade em ambos os líderes, o
projeto naufragará, pois haverá uma total fragmentação da equipe. Tal situação
também é observada em partidos político-partidários. Como muitos dos interesses
são individuais, é bem provável que quando há mais de dois caciques o conflito surja,
pois os interesses passam a ser de muitos, e nunca em prol de um projeto de ideal
político que busque a transformação de algo para melhoria de vida da sociedade;

- O quarto e último nível do conflito é o intergrupo. Nesse caso, o conflito surge

com base em interesses grupais. Um bom exemplo é a guerra no Oriente Médio. Há
grupos terroristas que sustentam um ideal contrário à cultura ocidental, em especial
a americana, com isso eles defendem tais interesses por meio de atos terroristas.
Outro bom exemplo de conflito intragrupal pode ocorrer nas empresas, onde grupos
de trabalhos podem gerar conflitos por causa de interesses do grupo.

Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores) possuem

certas metodologias para poder administrar um conflito. São as chamadas
abordagens de gestão de conflitos. Vejamos.

1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas

condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdependência.
Se esses elementos puderem ser alterados, poderá haver um controle do conflito
resultante. Essa abordagem busca minimizar as diferenças identificando objetivos
que possam ser compartilhados;

2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da modificação do

processo, intervindo-se no conflito. Essa abordagem pode ser utilizada pela
desativação ou desescalonização do conflito (uma parte reage cooperativamente),
pela reunião de confrontação (ponto de desativação já ultrapassado; o confronto
ocorre abertamente e de forma hostil) e pela colaboração (após as etapas acima;
partes trabalham juntas para solucionar problemas); e

3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Intervenção

ocorre na estrutura da situação e no episódio do conflito.

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 Formas de Gerenciamento de Conflitos

De acordo com Berg (2012), há várias maneiras de gerenciar situações

conflitantes, sendo que o método considerado mais eficiente é o criado por Thomas
e Kilmann, que pontua cinco formas de administrar conflitos:

Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso

do poder. Ao competir o indivíduo procura atingir seus próprios interesses em
detrimento dos de outra pessoa. É um estilo agressivo onde o indivíduo faz uso do
poder para vencer.

Acomodação: é uma atitude negativa, cooperativa e auto sacrificante, o posto

da competição, onde ao acomodar-se a pessoa renuncia aos seus próprios interesses
para satisfazer os interesses de outra parte. É identificado como um comportamento
generoso, altruísta e dócil.

Afastamento: é uma atitude negativa e não cooperativa, pois ao afastar-se a

pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e tampouco coopera com
a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou recuando
perante situações de ameaça.

Acordo: é uma posição intermediária entre a assertividade e a cooperação,

onde o indivíduo procura soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam
parcialmente os dois lados. O acordo significa trocar concessões, ou então procurar
por uma rápida solução de meio termo.

Colaboração: é uma atitude tanto assertiva quanto cooperativa, onde ao

colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa a fim de encontrar uma
solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes.

Para Chiavenato (2010), os estilos de administração de conflitos supracitados

podem proporcionar diferentes resultados:

Evitação ou acomodação: nenhuma das partes alcança o que pretende e as

razões do conflito permanecem intactas. O conflito parece desaparecer, mas pode
voltar futuramente (perde/perde).

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 Acomodação ou suavização: o objetivo é a coexistência pacífica e
identificação de interesses em comum, destacando- -se as diferenças e semelhanças.

Competição ou comando autoritário: uma das partes atinge o objetivo

excluindo totalmente a outra parte. Além de deixar as causas profundas do conflito de
lado, pode proporcionar conflitos futuros (ganha/perde).

Compromisso: ocorre quando cada uma das partes dá algo e ganha algo de
valor. Nenhuma das partes fica satisfeita, dando margem a futuros conflitos.

Colaboração ou solução de problemas: é o estilo mais eficaz de

gerenciamento de conflitos, onde os assuntos são discutidos e as soluções
beneficiam todas as partes. A característica principal nesta forma de administrar o
conflito é que há disposição das partes envolvidas em identificar o que está errado,
reconciliando-se as diferenças.

Há ainda a contribuição de Robbins (2009), que além de mencionar a

competição, colaboração e acomodação já abordadas, acrescenta o não
enfrentamento e a concessão como formas de administração de conflitos. Na
abordagem do não enfrentamento, a existência do conflito é reconhecida, porém
negada por meio da fuga ou tentativa de suprimi-la. Quando, face à interdependência
de suas funções, os membros de uma equipe se veem forçados a interagir, a
supressão é mais provável do que a retirada estratégica. Na abordagem de
concessão, não há vencedores ou vencidos, apenas uma disposição de racionar o
objeto da divergência. A característica principal desta abordagem é a intenção de
ceder, como verificado, por exemplo, em uma negociação trabalhista.

As ideias dos autores anteriormente citados podem ser resumidas em três

formas diferentes de resolução (ou supressão) de conflitos, identificadas em grande
parte das organizações, a saber:

Ganha-Perde: estratégia fundamentada em uma relação em que uma das

partes, sendo mais forte do que a outra, exerce a sua autoridade para remover o
conflito. O grupo que está em posição inferior acaba por acatar as condições do outro
grupo mais forte. Percebe-se claramente a utilização abusiva da autoridade neste tipo
de estratégia, expressa por frases do tipo “quem manda aqui sou eu!”. A longo prazo,
no entanto, esta estratégia de solução de conflito acaba enfraquecendo a autoridade

10
do gestor. Esta técnica é absolutamente nociva, já que através dela os colaboradores
geram sentimentos de vingança e ressentimentos entre si e não ocorre um consenso,
muito menos uma alternativa de solução criativa para o problema.

Perde-Perde: esta técnica não satisfaz nenhuma das partes envolvidas no

conflito pelo simples fato de que nenhuma das partes concede a vitória à outra. O
argumento geralmente é “se eu não posso ganhar, o outro também não”. Obviamente,
este tipo de estratégia deve ser evitado. As partes envolvidas estarão muito mais
interessadas em impedir que a outra parte vença do que em solucionar efetivamente
o conflito.

Ganha-Ganha: esta técnica pontua que a solução do conflito é urgente e que

as partes envolvidas devem confrontar os pontos de vista para sanar as suas
divergências. Para que haja a solução definitiva, é necessário que os colaboradores
comunguem da mesma urgência em resolver os problemas encontrados. Para que
isso ocorra, todos os colaboradores devem expressar suas ideias e sugerir
alternativas para solucionar as questões urgentes. Neste aspecto, é imperativo que o
gestor possua a habilidade de comunicação muito bem desenvolvida, assim será
possível encontrar a melhor solução dentre as alternativas apresentadas, permitindo
que seja criada uma atmosfera de confiança, compreensão, colaboração e respeito
mútuo entre todos os envolvidos no conflito. Obviamente, esta técnica é a mais
eficiente e saudável, já que coloca em prática a habilidade de negociação. O eu dá
lugar ao nós e a solução encontrada beneficia toda a equipe.

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 Visões de Robbins Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos.
Vejamos:

• Visão Tradicional: esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que,
portanto, deveria ser evitado. O conflito era visto como uma disfunção resultante de
falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um
fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes.
A visão tradicional era consistente com as atitudes de grupo que prevaleciam nas
décadas de 30 e 40.

• Visão das Relações Humanas: esta abordagem argumenta que o conflito é

uma consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na
determinação do desempenho do grupo. A visão das relações humanas dominou a
teoria sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da década de 70.

• Visão Interacionista: esta abordagem, que é a mais recente, propõe não

apenas que o conflito pode ser uma força positiva, como defende abertamente a tese

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de que algum conflito é absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um
grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os líderes dos
grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o grupo
viável, autocrítico e criativo.

NEGOCIAÇÃO E COMUNICAÇÃO

A Negociação ocorre nos mais diversos planos da vida de um indivíduo, a nível

pessoal, econômica, social e organizacional. Trata-se do processo através do qual as
partes que se encontram em disputa tentam alcançar uma decisão conjunta nos
assuntos em questão. A negociação faz parte do nosso dia-a-dia: O comprador
negoceia com o vendedor, os trabalhadores e a administração de uma empresa
negoceiam as condições de prestação de serviços, um jovem negoceia a sua hora de
regresso a casa.

Negocia-se o tempo todo, com a família, amigos e colegas de trabalho, pode-

se dizer que negociamos a qualquer momento em qualquer situação. Para uma boa
negociação é necessário conhecer o assunto e saber se comunicar, preservando a
ética e valores. (MELLO, 2003).

A necessidade de negociar está presente no nosso dia-a-dia podendo surgir a

qualquer momento. Apesar das negociações se realizarem diariamente não é fácil
fazê-las bem, onde as estratégias conhecidas de negociação podem deixar as
pessoas insatisfeitas, exaustas ou indiferentes. Perante este dilema existem duas
formas gerais de negociar: ou são flexíveis ou inflexíveis. O negociador flexível tenta
evitar o conflito pessoal o que por vezes o pode fazer sentir explorado. O negociador
inflexível encara qualquer situação como um confronto de vontades, no qual assume
uma posição de querer ganhar, o que pode dar origem a uma resposta igualmente
agressiva afetando assim a sua relação com a parte contrária.

Resta também referir que a negociação é um processo complexo que ocorrer

no quotidiano de todos, consoantes às origens culturais em que cada pessoa está
inserida. De referi que sem comunicação não há negociação, é um processo de

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comunicação recíproco com o intuito de alcançar uma decisão comum. Não é fácil
comunicar, mesmo entre as pessoas com valores e experiências comuns.

O ato de negociar não é um processo aleatório que existe uma sequência

previsível, é como um “jogo” com objetivos claros e definidos, desde que os jogadores
façam planejamentos com estratégias e táticas respeitando as regras determinadas.
(LEWICKI E HIA, 2003).

A negociação consiste basicamente em conseguir o que se quer, de uma outra

parte envolvida. É uma comunicação bilateral, que consiste em chegar a um acordo
a partir de interesses comuns e outros opostos. (FISHER; URY E PATTON, 2005).

Desse modo, negociação é uma forma de comunicação entre duas ou mais

partes cujo objetivo é alcançar um acordo mútuo referente opiniões opostas, onde em
seu termino ambas as partes fiquem satisfeitas. (ACUFF, 2004).

Sendo assim, ao negociar racionalmente decisões melhores são tomadas e os

interesses são maximizados. (BAZERMAN E NEALE,2007).

Desse modo, a negociação tratar sobre a possibilidade de conciliar interesses

e objetivos por meio de uma resolução comum, em nenhum momento significa
afrontar ou ceder. (DANIELA TELES ROSSO, 2006).

Portanto, negociar é um processo interpessoal na tomada de decisão,

necessário quando não se atinge os objetivos por conta própria, é uma competência
essencial de gestão. Para os executivos, lideres e gestores as habilidades de
negociação tornam-se cada vez mais importantes. As principais razões pelas quais
se justificam a importância dessas habilidades são: a natureza dinâmica dos
negócios; a interpendência dos colaboradores nas organizações; a concorrência; a
era da informação e a globalização (THOMPSON, 2008).

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 O Ato Negocial pode ser visto em três etapas
fundamentais:

● Preparação – Ela envolve três áreas principais: as características do conflito,

o negociador e a contra parte. A negligência de um negociador devido a escassez de
tempo ou o excesso de confiança pode sofrer graves consequências de perda, como,
por exemplo:

Perder flexibilidade negocial para aceitar propostas que se ajustam

satisfatoriamente aos seus objetivos.

Fazer propostas irrealistas que induzem de imediato a sua rejeição pela parte
oposta, que podem conduzir ao negociador “perder a face”.

Não ter consciência das suas fraquezas e forças nem as do oponente, o que
pode dar origem a perde de credibilidade e poder persuasivo.

Aceitar propostas desfavoráveis por não ter estudado a sua MAPAN - Melhor
Alternativa Para um Acordo Negociado (São as alternativas estudadas pelo
negociador, dependendo dos cenários possíveis na negociação. Poderão não ser
ideais, mas são admissíveis).

Perante atuações lentas e ambíguas do negociador, o oponente “ perde a

paciência” e recusa atual e futuras negociações.

● Negociação – O contexto da negociação integra o componente social e o

componente físico em que ela ocorre. Para estudar o componente físico temos de
identificar variáveis como: o local da negociação e sua organização e os limites de
tempo que a condicionam. A vantagem de negociar em território próprio é que o
negociador pode interpretar um papel dominante, enquanto que um negociador na
situação de convidado, vai ter um estatuto subordinado o que pode induzir a um
comportamento menos afirmativo. Muitas vezes ambas as partes em negociação
optam por um território neutro, o que vai suprimir o estatuto de dominador e de
dominado. No estudo da componente social, as variáveis identificadas são: a
presença de audiência, a existência de uma terceira parte e o papel que ela
desempenha e o número de partes envolvidas na negociação.

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 A questão principal em relação às audiências durante o processo negocial é o
seu impacto nas estratégias que os negociadores utilizam e a sua influência no
desfecho do processo.

A existência de uma terceira parte, independente de ambas as partes, na

estrutura social da negociação vai influenciar o decorrer da negociação e até mesmo
a efetivação do acordo.

O número de partes envolvidas na negociação também tem um papel na

negociação. O aumento do número de partes envolvidas no processo pode ser um
fator impeditivo para se chegar a um acordo. A dificuldade de identificar os indivíduos
em grupos 5 grandes e mesmo quando são identificados, é necessário recorrer a
estratégias de cooperação e competição para se conseguir manter uma identidade
social comum.

● Efetivação do Acordo – Ocorrer quando ambas as partes encontram em

acordo e termina as negociações. Nesta etapa podemos concluir que o processo de
comunicação ocorrer de maneira clara e precisa, pois sem isso não se conseguiria
chegar a uma conclusão comum.

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 Estratégias e Táticas Negociais

Estratégia em negociação é a capacidade de antecipar as variáveis que

possam interferir no decurso da negociação através de meios fatigantes de reflexão
sobre um problema, estilos de negociação, relações de interdependência e possíveis
objeções as quais estarão presentes em cada rodada da negociação. As habilidades
de um negociador são imprescindíveis no processo.

As quatro principais estratégias são:

1. Obter um acordo final próximo do ponto de resistência do oponente.

2. Aumentar a amplitude positiva da negociação induzindo o opositor a baixar

o seu ponto de resistência.

3. Transformar a amplitude negativa em positiva, impedindo o opositor a baixar

o seu ponto de resistência.

4. Aliciar o oponente, levando-o a acreditar que um determinado resultado é o

melhor que ele pode alcançar.

Estas quatro estratégias vão implicar uma atuação sobre as percepções da

parte opositora, para que fundamentalmente, seja feita uma recolha e gestão da
informação. Abaixo estão listadas outras estratégias de negociação que de acordo
com Frank L. Acuff também são importantes:

17
 As táticas da negociação podem ser competitivas ou integrativas. Vamos
primeiro abordar algumas das táticas competitivas da negociação, elas são:

■ Lisonjear o opositor – Quando o oponente é lisonjeado, ele vai ter mais

dificuldades em adoptar uma posição agressiva e dizer que não. Tende a não ter
efeito quando provinda de um negociador inferior.

■ Persuadir o opositor – É um processo de influência social o qual o

negociador tenta convencer a outra parte que as suas propostas são vantajosas e
razoáveis. Implica que o negociador seja credível e as informações sejam
enquadradas de forma adequada aos interesses do alvo.

■ Demonstração de poder – O negociador pode fazer demonstrações da sua

força com o objetivo de colocar o seu opositor uma posição de inferioridade e
submissão. Pode ocorrer que a outra parte em função deste comportamento pode
reagir do mesmo modo.

■ Ofertas iniciais e concessões – Ofertas iniciais elevadas e concessões

reduzidas transmitem a ideia de firmeza. A firmeza pode apressar o acordo, mas
também pode gerar conflitos e dificuldades de futuras negociações.

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 ■ Ofertas finais – Podem determinar-se num curto prazo para que o oponente
tome uma decisão de aceitação/recusa. Tem como objectivo pressionar a outra parte
a aceitar a oferta e deixar de procurar alternativas. Pode gerar ruptura negocial.

■ Técnica do espantalho – O negociador faz a simulação de grande empenho

numa variável que no fundo não está interessado. Em fase posterior ele cede nessa
mesma variável para exigir ao seu opositor concessões na matéria realmente
importante. Este tipo de técnica pode desperdiçar o potencial de entendimento em
variáveis muito relevantes.

■ Técnica da mordisca dela – O negociador tenta obter uma concessão

pequena numa matéria que não foi discutida, o que faz o opositor sentir que por causa
dessa concessão não vale a pena perder o negócio. O opositor também poderá fazer
uma análise diferente, interpretando como um sinal de má fé, recusando o acordo e
negociações futuras.

■ Ataques pessoais e intimidações – Podem ser feitos de forma verbal ou

não verbal. O negociador vai incomodar bastante a outra parte.

■ Decisões irreversíveis – Implicam grande dose de credibilidade pois se não

forem eficazes podem fomentar um conflito. Um modo potencial eficaz de a outra
parte reagir consiste em ignorar ou desdramatizar a posição do ameaçador.

As táticas integrativas ocorrem quando o problema é em torno de um bolo de

recursos não expansível, que é necessário dividir. Vão ocorrer por ambas as partes
uma comunicação franca e aberta sobre as suas preferências e opções. Ocorrer
também a troca de ideias em relação a soluções viáveis e possíveis. A predisposição
de ambas as partes para aceitar soluções mutuamente satisfatórias é a condição para
que a negociação integrativa ocorra.

Por norma, primeiro ocorre à identificação do problema, seguidamente da

definição do mesmo. Ao decorrer o processo negocial os negociadores vão
descortinando as suas verdadeiras necessidades e interesses. Por fim após terem
acordado uma definição do problema e compreendido os interesses e objetivos
mútuos criam soluções alternativas para a satisfaçam de todos, avaliando assim
soluções apropriadas para ambos chegando a um acordo.

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 Elaborar uma boa estratégia depende fundamentalmente em entender a outra
parte envolvida, para isso é importante considerar os seguintes pontos: priorizar os
objetivos de forma flexível; mensurar os sentimentos; criar alternativas; fazer uma
auto avaliação, para planejar uma ação a cada reação ocorrente no decorrer da
negociação; definir os verdadeiros interesses; fazer questionamentos; informar-se; se
colocar no lugar da outra parte para que se possa entendê-lo; adquirir habilidades e
aplicar a inteligência emocional, assim obtém percepções em tempo real, adquirindo
a capacidade de se ajustar ao plano e administração à negociação da outra parte.
(LEWICKI E HIAM, 2003).

A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NA SOLUÇÃO

DE CONFLITOS

Das competências exigidas em um ambiente de trabalho, a habilidade de se

comunicar é certamente uma das mais importantes. O gestor tem a necessidade de
se fazer ouvir pelos seus colaboradores. De outro lado, o colaborador precisa receber
informações com clareza e objetividade, de modo a desempenhar suas tarefas de
forma satisfatória. Tanto o emissor da mensagem quanto seu receptor devem saber
o que, quando e como falar, evitando não o conflito em si, mas seus efeitos negativos.

Partindo do princípio de que não se pode viver isolado, cada setor de uma
organização fará obrigatoriamente parte da realidade do outro, e, por consequência,
de seu cotidiano. Assim ocorre também com os indivíduos inseridos no ambiente
organizacional. É estabelecida, então, uma relação de interdependência entre os
membros de um grupo.

Tal relação é obviamente seguida de uma série de disfunções e desequilíbrios,

principalmente por se tratar de relações interpessoais, expressas pelos grandes
níveis de tensão entre as partes. Dessa forma, a existência de uma boa comunicação
é imperativa. O avanço da tecnologia possibilita cada vez mais aos gestores o
atendimento a essa necessidade, pois favorece a troca mais rápida de informações.

Vários tipos de conflitos podem ser gerados em virtude de falhas na

comunicação. Quando há resistência entre o emissor e o receptor em dialogar, pode

20
se instalar um clima de irritabilidade e agressividade, algo que é extremamente
prejudicial. Outra situação que pode ser identificada é a em que há uma clara disputa
entre o emissor e o receptor. Neste cenário, qualquer situação adversa pode gerar
um verdadeiro clima de guerra. Por outro lado, quando tanto o emissor como o
receptor se dispõem a solucionar o problema, abre-se a possibilidade de diálogo e
negociação.

Características dos negociadores

Em uma negociação, muitos aspectos devem ser considerados, principalmente

quanto às atitudes das pessoas que estão no processo de negociação. Tajra (2014)
recomenda vinte e um pontos que devem ser levados em conta pelos que estão na
negociação.

1) Os negociadores devem acima de tudo: Ser éticos no processo de

negociação;

2) Conhecer seus próprios limites;

3) Conhecer a outra parte;

4) Ter objetivos claros e definidos;

5) Conhecer os próprios objetivos;

6) Ser flexíveis quando for necessário;

7) Compreender o contexto da negociação;

8) Compreender o que não foi dito na negociação, ou o que foi dito em

entrelinhas;

9) Utilizar de negativas (dizer “Não!”) quando necessário;

10) Não falar dos concorrentes, enfatizar os atributos da própria proposta;

11) Ouvir mais e falar menos;

12) Usar linguagem adequada;

21
 13) Ter documentos que ajudem nas argumentações;

14) Promover o consenso;

15) Diminuir as divergências;

16) Gerenciar o tempo da negociação;

17) Evitar que haja interrupções;

18) Considerar o ambiente (o local) para o processo de negociação;

19) Ter clareza nos argumentos, ser convincente;

20) Não se desculpar por não conhecer o que será tratado;

21) Registrar tudo o que está sendo tratado na negociação.

Esses pontos evidenciam que um processo de negociação poderá transcorrer

dentro da normalidade, isso por sua vez poupa os conflitos e os entraves que ocorrem
comumente quando as partes não atentam para os referidos pontos listados.

22
 Imagine se você está em uma negociação representando os colaboradores de
sua empresa e de repente você inicia sua fala dizendo: “Peço desculpas por não
conhecer a fundo a proposta dos colegas que estou representando aqui, por isso peço
aos participantes que possam me ajudar no que for necessário para chegarmos a um
consenso e atender em parte aquilo que eles desejam...” Bom, nessa breve
argumentação o negociador já evidencia que:

1) Desconhece claramente dos interesses dos seus colegas, para os quais está
trabalhando e sendo o representante legal;

2) Não está compreendendo o contexto da negociação;

3) Inicia a fala se desculpando por não saber o teor da negociação.

É evidente que ele sairá com mais ônus do que bônus nesse processo, mesmo
que haja de parte dos outros interessados a compreensão em ajudar os
colaboradores da empresa naquilo que eles desejam e que a empresa precisa
disponibilizar. Haverá um tendencioso direcionamento para um dos lados, que não o
dos interesses dos colaboradores.

Os entraves na negociação podem ocorrer por pelos menos três situações.

- A primeira é uma das principais. Trata-se da falta de confiança entre as

partes. Imagine dois executivos representantes de duas grandes empresas, reunidos
para delinear uma estratégia de parceria entre as organizações. Imagine também que
um dos dois executivos tem um histórico no mundo dos negócios de falta de
credibilidade, uma pessoa que em processos dessa natureza tende a fazer acordos
ruins para a outra parte. Essa negociação não fluirá naturalmente como deve ser um
processo normal de negociação.

- A segunda condição para um entrave é o controle das emoções. Até já

tratamos desse assunto anteriormente, mas vale a pena um breve resgate. Para
Pessoa (2008), uma negociação não deve ser baseada em sentimentos emocionais.
O negociador deve ter em mente que negociação é um processo de racionalização.
Dessa maneira, quando em um processo de negociação as emoções são a tônica,
não há fluidez se os negociadores esquecerem que a razão deve ser o combustível
que alimenta uma negociação. Só assim as partes envolvidas podem ter seus
interesses atendimentos.

23
 Problemas emocionais em uma negociação ocorrem quando envolve herança
entre herdeiros; pensão alimentícia entre ex-cônjuges; empresários com viés
competitivo, acostumados a tratar seus opositores com ar de inferioridade; ou ainda
colaboradores de unidades diferentes da organização que não se admiram (PESSOA,
2008).

- O terceiro fator que entrava uma negociação é o alcance de bons e

equilibrados resultados para as partes envolvidas. Apesar, também, de já termos
tratado um pouco sobre esse assunto anteriormente, vamos expor um pouco mais.
Vejamos, então, se por algum momento os resultados a serem obtidos em uma
negociação não forem bons para as partes, eventualmente um entrave ocorrerá, isso
certamente inviabilizará a negociação, pois se as partes desejaram concretizar a
proposta, os negociadores devem fazer esforços no intuito de promover o equilíbrio
entre os resultados a serem obtidos para todos.

Para Pessoa (2008), a percepção que cada negociador pode obter a partir das
propostas promovidas no processo de negociação é um ponto importante para travar
a negociação desde que tal percepção seja errada ou mesmo mal compreendida
sobre os próprios fatos, as pessoas e as circunstâncias que promovem o processo. É
a leitura que uma parte faz daquilo que se está promovendo pela outra parte.

Numa investigação sobre o impacto das emoções na negociação, Thompson,

Medvec, Seiden e Kopelman (2000) identificaram três estilos emocionais distintos:

1. O Negociador Racional. É aquele que não expressa as suas emoções,

acreditando que se o fizer estará a dar um sinal de fraqueza e que exprimir
emoções o torna mais vulnerável. A ausência ou repressão das emoções é
consistente com os princípios da racionalidade. Nierenberg refere que “as
pessoas num estado emocional (positivo ou negativo) não querem pensar,
e estão particularmente susceptíveis ao poder de sugestão de um oponente
astucioso” (NIERENBERG, 1968, p. 46). Também Fisher, Ury e Patton
(1991) concordam com esta posição, defendendo que as emoções podem
conduzir a um impasse ou ao fim da negociação.
2. O Negociador Positivo. Em vez de reprimir a emoção, o negociador
positivo acredita que exprimir emoções positivas pode trazer vantagens.
Estudos empíricos confirmaram que a expressão de emoções positivas

24
 permite obter melhores resultados (KUMAR, 1997; KRAMER;
POMMERSENKE; NEWTON, 1993). Carnevale e Isen (1986) concluíram
que a expressão de emoções positivas aumenta a criatividade, levando a
soluções inovadoras, torna os indivíduos mais cooperativos, dispostos a
partilhar mais informação, gerando mais alternativas. No entanto, a
expressão de emoções pode ter conseqüências negativas. Os
negociadores que exprimem sentimentos positivos prestam, por norma,
menos atenção aos argumentos da outra parte, o que os torna vulneráveis
à utilização de táticas fraudulentas por parte de negociadores competitivos.
3. O Negociador Negativo. Outra abordagem possível é a expressão de
sentimentos negativos, como a raiva, a impaciência, a indignação ou o ódio.
Este tipo de negociador usa a emoção para tentar coagir a outra parte a
ceder às suas exigências. Quando existe uma expressão verdadeira de
sentimentos negativos, o comportamento do negociador irá afetar a relação
que mantém com a outra parte, levando muitas vezes à retaliação, o que
resulta na escalada do conflito (ALLRED, 1999; BIES; TRIPP, 1998) e,
consequentemente, a negociações pouco produtivas. Allred et al. (1997),
concluíram que, quando os negociadores expressam sentimentos
negativos em relação à outra parte, obtêm piores resultados do que os que
expressam emoções positivas. No entanto, a expressão de sentimentos
negativos pode funcionar também como alerta de que existe um problema,
motivando as partes a enfrentar esse problema e a procurar uma solução
que o resolva (DAVIDSON; GREENHALGH, 1999).

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