GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

1
 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empre-

sários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação
e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade ofere-
cendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação
contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos
e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber atra-
vés do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma

confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições
modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica,
excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

2
Sumário

GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL........................................... 1

NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2
1.INTRODUÇÃO ................................................................................................ 5
2. INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................. 6
2.1 PLAN (Planejamento) ............................................................................... 7
2.2 DO (Execução) ......................................................................................... 7
2.3 CHECK (Verificação) ................................................................................ 8
2.4 ACT (Agir) ................................................................................................. 8
3. MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS ........... 8
3.1 Recrutamento & Seleção .......................................................................... 9
3.2 Gestão de Desempenho ........................................................................... 9
3.3 Treinamento, Desenvolvimento e Educação .......................................... 10
3.4 Remuneração ......................................................................................... 11
3.5 Desenvolvimento de Carreira & Planos de Sucessão ........................... 11
4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO................................................................. 12
4.1 Avaliadores ............................................................................................. 13
4.2 Principais erros detectados nas avaliações de desempenho ................. 14
4.3 Periodicidade das avaliações ................................................................. 16
4.4 Por que avaliar o desempenho? ............................................................. 17
4.5 Métodos .................................................................................................. 18
4.6 Fragilidades e Dicas da AD .................................................................... 19
5.GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ...................................... 20
6. PDI –PLANEJAMENTO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL ................ 22
6.1 Objetivos do PDI ................................................................................. 23
6.2 Competências e Comportamentos esperados para Funcionários ....... 23
6.3 Competências e Comportamentos esperados para Gestores............. 25
7. BALANCED SCORECARD .......................................................................... 26
7.1 Ferramenta para o aprendizado organizacional ..................................... 28
8. GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS............................. 30
8.1 Conceito de Competências ................................................................. 31
9.PLANOS ........................................................................................................ 32
9.1 Plano de Sucessão ................................................................................. 32
9.2 Plano de Recompensas ..................................................................... 32

3
 9.3 Plano de Desenvolvimento e Planejamento de Carreira ..................... 33
CONCLUSÃO................................................................................................... 34
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 35

4
 1.INTRODUÇÃO

As mudanças contemporâneas no ambiente organizacional e as novas

concepções em gestão de pessoas têm impulsionado debates sobre o impacto
e o papel da gestão no ambiente organizacional, de como tornar o desempenho
das organizações mais eficiência em termos de produtividade (SILVEIRA; MA-
ESTRO FILHO, 2013). Para que as práticas inovadoras de gestão de pessoas
contribuam para o desempenho econômico é necessário que se tenha a união
de três condições:

• Quando os funcionários possuem conhecimento e habilidade;

• Quando os funcionários estão motivados a aplicá-las;
• E quando os funcionários se engajam com a estratégia da empresa.
(MACDUFFIE, 1995).
Os primeiros estudos na tentativa de relacionar diretamente a gestão de
pessoas ao desempenho organizacional surgiram no início da década de 1980
(GUEST, 2011) e, ao longo das últimas décadas, tais estudos constituíram um
campo teórico crescente, ainda que dificuldades teóricas e metodológicas se fa-
çam notar até hoje (FLEETWOOD, HESKETH, 2006).
Com o rápido crescimento dos estudos empírico sobre o assunto, alguns
autores evidenciaram a falta de embasamento conceitual para explicar a relação
entre gestão de pessoas e desempenho (SILVEIRA; MAESTRO FILHO, 2013).
De acordo com Boselie, Dietz e Boon (2005), medidas como qualidade do pro-
duto e do serviço, medidas financeiras e a rotatividade do pessoal parecem ser
os indicadores de desempenho mais populares nas pesquisas sobre a relação
entre gestão de pessoas e desempenho, mas tais indicadores não vinculam a
gestão de pessoas ao desempenho, apenas refletem eficiência aos processos
internos da gestão de pessoas (SILVEIRA; MAESTRO FILHO, 2013).

5
 2. INDICADORES DE DESEMPENHO

Considera-se como boas práticas dos sistemas de indicadores de de-

sempenho e gestão empresarial apontam para a escolha de três (3) a cinco (5)
indicadores de desempenho para uma MPE (P do ciclo PDCA). Para a cartilha,
o ciclo PDCA da figura representa o processo de funcionamento desses indica-
dores de desempenho e gestão empresarial na MPE. O ciclo PDCA, é uma fer-
ramenta de gestão que visa melhorar e controlar os processos e produtos de
forma contínua. Também conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming,
pois apresentado em 1930 por Waltera Shewhart como um ciclo aplicável sobre
a administração da qualidade, mas somente ao longo dos anos 50, através de
William Edwards Deming e suas palestras no Japão, que o Ciclo PDCA tornou-
se amplamente conhecido no mundo. O ciclo de Deming está fundamentado em
um ciclo, com atividades planejadas e recorrentes, para melhorar os resultados
e/ou atingir as metas estabelecidas, e por isto não possui um fim prédetermi-
nado.

6
2.1 PLAN (Planejamento)

O ciclo tem início com a definição de um plano, baseado em diretrizes

ou políticas da empresa. Nesta fase escolhe-se um processo ou problema a ser
sanado, que pode ser uma atividade, linha de montagem, um método etc. Esta
fase, segundo Campos (2004), é subdividida em cinco etapas:
a. Identificação do problema: é realizado todas as vezes que a empresa
se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (con-
junto de causas).
b. Estabelecer meta: o problema será sempre a meta não alcançada,
sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado meta.
Toda meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes - objetivo
gerencial, prazo e valor.
c. Análise do fenômeno: análise detalhada do problema detectado e
suas características, por meio de fatos e dados coletados.
d. Análise do processo (causas): buscar as causas mais importantes
que provocam o problema, através da análise das características importantes. e.
Plano de ação: é o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que
estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se
atingir a meta proposta inicialmente.

2.2 DO (Execução)

Execução do plano que consiste no treinamento dos envolvidos no mé-

todo a ser empregada, a execução propriamente dita e a coleta de dados para
análise posterior. Esta etapa, segundo Campos (2004), se subdivide em duas:
a. Treinamento: quando o plano é divulgado para todos os envolvidos
antes da execução;
b. Execução da Ação: quando o plano é executado. Durante essa exe-
cução devem ser feitas verificações periódicas a fim de manter o controle e eli-
minar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução. Todas as
ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados para alimentar a pró-
xima etapa do ciclo PDCA.

7
2.3 CHECK (Verificação)

É a análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados.

Pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica
se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são
feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle. Nesta
fase podem ser detectados erros ou falhas;

2.4 ACT (Agir)

Caracterizado pela realização das ações corretivas, ou seja, a correção

da falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização das
ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que
se inicia novamente o Ciclo levando ao processo de melhoria contínua.
Atingir metas de forma contínua. Este método é composto por oito eta-
pas: identificação do problema, observação do problema, análise do processo,
plano de ação, ação, verificação, padronização e conclusão. Para auxiliar o mé-
todo são utilizadas ferramentas de acordo com a complexidade do problema que
variam de ferramentas básicas até avançadas.

3. MODELO DE GESTÃO DE DESEMPENHO POR

COMPETÊNCIAS

O modelo de competências representa o conjunto de características

pessoais diretamente relacionadas à obtenção de resultados superiores no de-
sempenho de sua função - características diferenciadoras do desempenho. A
Gestão de Desempenho por Competências engloba as seguintes premissas:

• Estritamente relacionado à estratégia, objetivos, valores e cultura da

empresa.
• Em cada competência, descrevem- se comportamentos observáveis.
• Adoção de modelo conciso e válido para predizer o êxito no desempe-
nho de uma função.

8
3.1 Recrutamento & Seleção

O modelo de competências apoia a realização de Recrutamento & Sele-

ção de Profissionais, uma vez que cada cargo possui exatamente o que é de-
mandado em termos de competências, auxiliando o selecionador na identifica-
ção do candidato mais adequado ao perfil desejado. Ao trabalhar a seleção com
base nas competências exigidas (Entrevista por Competências), além do perfil
de requisitos técnicos, o selecionador elabora perguntas que ajudem o candidato
a descrever como desempenhou as competências ao longo de sua experiência
profissional, minimizando os riscos das contratações

3.2 Gestão de Desempenho

O modelo de competências é parte essencial de uma Gestão de Desem-

penho, uma vez que prediz o que é esperado, em termos de competências, de
cada cargo. Os cargos possuem níveis de complexidade diferentes para desem-
penho de competências, e ao transmitir as informações de competências para
os colaboradores, a organização está direcionando os resultados que espera de
cada colaborador, tornando a Avaliação de Desempenho justa e transparente.

9
 A Gestão de Desempenho é um processo de alinhamento entre pes-
soas, competências e desempenho, visando o alcance dos objetivos estratégi-
cos e metas da empresa. Dentre os objetivos, resultados e impactos da Gestão
de Desempenho destacam-se:
• Integração dos resultados com os subsistemas de Recursos Humanos,
na busca de sinergia e coerência com as diretrizes organizacionais.
• Conhecimento das expectativas da entidade em relação às competên-
cias e atribuições dos colaboradores.
• Direcionamento para o desenvolvimento profissional das competências
que potencializam resultados superiores.
• Desenvolvimento de uma cultura de feedback voltada para o aprimora-
mento profissional.

3.3 Treinamento, Desenvolvimento e Educação

Ao avaliar o desempenho dos colaboradores no exercício das compe-

tências atribuídas, a organização possui um mapeamento da performance indi-
vidual, identificando também as necessidades de desenvolvimento e capacita-
ção de cada colaborador. Esse resultado direciona precisamente o investimento
necessário em relação à capacitação dos profissionais, para que o resultado or-
ganizacional seja potencializado.

10
3.4 Remuneração

O modelo de competências atrelado à avaliação de desempenho permite

que a organização tenha um mapeamento real dos resultados individuais, pos-
sibilitando o reconhecimento financeiro de forma objetiva, direta (impacto direto
em salário) ou indiretamente (impacto financeiro para a instituição, porém sem
impacto direto em salário).

3.5 Desenvolvimento de Carreira & Planos de Sucessão

Os resultados da avaliação de desempenho por competências também

impactam no desenvolvimento de carreira e na elaboração dos planos de suces-
são dos colaboradores e das áreas. O RH e o gestor possuem um “mapa” estra-
tégico da área, identificando quais são os potenciais sucessores de determina-
dos cargos estratégicos, podendo ou não ser relacionados à gestão. Ao identifi-
car esses profissionais, ambos podem traçar estratégias para o desenvolvimento
e a retenção desses colaboradores, conferindo segurança técnica à área e evi-
tando a evasão e descontentamento. É importante salientar que a organização
pode determinar se a Gestão de Desempenho terá ou não vínculo e impacto nos

11
processos descritos acima, uma vez que grande parte deles predizem investi-
mento financeiro.

4. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

É o processo que mede o desempenho do funcionário. O desempenho

do funcionário é o grau em que ele alcança os requisitos do seu trabalho. É o
processo de rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que
os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo.
Constitui a maneira pela qual os fornecedores internos e clientes internos ava-
liam as competências individuais de uma pessoa com a qual mantêm relaciona-
mentos de trabalho e fornecem dados e informações a respeito de seu desem-
penho e competências individuais para a sua melhoria contínua. O modelo de
Avaliação de Desempenho foi construído conforme a capacidade de realização
e operacionalização, evitando que se tornasse uma ferramenta extensa e inexe-
quível.

É a identificação, mensuração e administração do desempenho humano

nas organizações. A identificação se apoia na análise de cargos e procura de-
terminar quais as áreas de trabalho que se deve examinar quando se mede o

12
desempenho. A mensuração é o elemento central do sistema de avaliação e
procura determinar como o desempenho pode ser comparado com certos pa-
drões objetivos. A administração é o ponto-chave de todo sistema de avaliação.
A avaliação deve ser mais do que uma atividade orientada para o passado, ou
seja, deve estar orientada para o futuro para poder alcançar todo o potencial
humano da organização. O processo de avaliação segue as seguintes normas:

• Avaliadores
• Pesos Atribuídos
• Elegibilidade
• Ciclo Avaliativo
• Etapas
• Registro de Feedback
• PDI – Plano de Desenvolvimento Individual
• Dimensões de Desempenho
• Escala de Avaliação

4.1 Avaliadores

A avaliação de desempenho, exige maior rigor na escolha dos avaliado-

res e maior cuidado na elaboração dos mecanismos de avaliação, de forma que
o processo seja estritamente objetivo e permita o cruzamento de informações,
afinal de contas o que está se avaliando é o comportamento do indivíduo e não
da pessoa. Então, dentre os critérios para os avaliadores, é imprescindível que
o mesmo seja ocupante de cargo efetivo, não esteja em estágio probatório, co-
nheça o trabalho executado pelo avaliado e tenha grau de escolaridade igual ou
superior ao avaliado. A avaliação não deve ser feita somente pela chefia. Os
pares e os subordinados também devem participar do processo de avaliação.
Não participarão do processo os estagiários, os terceirizados, o pessoal contra-
tado por prazo determinado e os servidores cedidos por outros órgãos. Definidos
os avaliadores e a forma de avaliação é de fundamental importância o treina-
mento e o esclarecimento de todo o processo, principalmente para se evitar erros
e tendências da avaliação.

13
 A Avaliação de Desempenho será realizada em duas dimensões: Gestor
e Colaborador (autoavaliação).
• Gestores: O gestor realiza a avaliação dos colaboradores sob sua ges-
tão direta.
• Colaboradores: O colaborador realiza a sua autoavaliação, de forma se
autoperceber e comparar a sua percepção com a do seu gestor, buscando um
alinhamento dos resultados.

4.2 Principais erros detectados nas avaliações de desempenho

1. Efeito de Halo (Horn)

Consiste no fato de o avaliador estender uma avaliação positiva, conhe-
cida como efeito de Halo, ou negativa, conhecida como efeito de Horn, de uma
determinada pessoa. Este erro aparece em todos os itens da avaliação, quando
o avaliador segue um mesmo raciocínio durante toda a avaliação, seja o de ava-
liar de forma positiva ou negativa. Assim, este erro acontece, muitas vezes, de-
vido a não separação dos itens a serem avaliados, fazendo com que todos eles
sejam analisados de forma igual, sem uma análise individual adequada. Na ca-
beça do avaliador que comete este erro, se o funcionário avaliado é bom em
determinada tarefa, ele, automaticamente será bom em todas as outras. Ou o
contrário.

2. Tendência Central

Este erro é o famoso “meio termo” da avaliação de desempenho. Nele,

o avaliador opta por não atribuir notas muito altas, nem muito baixas, para seus
avaliados. Seja por medo, insegurança ou mesmo preguiça de avaliar correta-
mente os seus colaboradores, o avaliador atribui notas medianas, como 5 ou 6,
por exemplo, a fim de não prejudicar as pessoas ou, ainda, ter que justificar notas
muito altas no futuro. Desta forma, ele mantém uma tendência a oferecer notas
centrais para seus avaliados, fugindo do 1 ou 10 das avaliações mais extremas.

14
 3. Efeito de recenticidade

Aqui, o avaliador usa apenas sua memória recente para atribuir notas
aos seus avaliados. Assim, ele usa apenas os acontecimentos mais recentes,
sejam eles bons ou ruins, para dizer como está sendo o desempenho dos avali-
ados. Este tipo de erro é muito prejudicial para aqueles funcionários que tiveram
algum tipo de problema de relacionamento ou desempenho nos últimos meses.
Porém, é benéfico para aqueles funcionários que sempre possuem um bom com-
portamento dentro da empresa. Fato este que pode forçar alguns comportamen-
tos falsos em épocas próximas às avaliações de desempenho.

4. Erro constante (Complacência / Rigor excessivo)

Nos processos de avaliação de desempenho de um funcionário da em-

presa, é comum que um ou outro avaliador teime em desenvolver seus próprios
critérios de avaliação, deixando de lado os critérios acordados pela equipe de
avaliadores. Desta forma, um avaliador pode optar por ter um perfil mais com-
placente, enquanto o outro um perfil mais rigoroso. Este tipo de erro é prejudicial
para todo o processo de avaliação, uma vez que adota critérios diferenciados
para as avaliações. Para corrigir este erro é preciso definir critérios de avaliação
iguais para todos os avaliadores, eliminando assim as características pessoais
imprimidas nas análises.

5. Erro de “primeira impressão”

Um erro muito comum é utilizar a primeira impressão que o funcionário
deixa para avaliar o seu desempenho no decorrer do ano. O avaliador não utiliza
os feitos atuais da pessoa para medir seu desempenho, utilizando apenas as
primeiras impressões que teve de seu comportamento quando do início de suas
atividades na empresa. Mas como bem sabemos, as pessoas mudam e evoluem
em seu desempenho nas empresas, por isso, seria injustiça não levar em conta
suas realizações dos últimos meses e anos na hora de avaliá-lo.

15
 6. Erro de semelhança (auto-identificação)
Em alguns casos, os avaliadores tendem a avaliar de forma mais posi-
tiva aqueles colaboradores que se parecem com eles, que possuem os mesmos
interesses, a mesma formação profissional, os mesmos gostos pessoais etc.
Desta forma, a avaliação fica prejudicada por interesses outros que não os crité-
rios definidos antes do início do processo de análise e avaliação de desempe-
nho.

7. Erro de fadiga / rotina

Em empresas com muitos funcionários, onde o volume de avaliações é
elevado, é normal que os avaliadores cheguem ao final do dia muito cansados.
E após realizarem inúmeras avaliações, os critérios de análise dos colaborado-
res já começam a ser esquecidos, dando lugar ao cansaço e à fadiga. Por isso,
é importante que as avaliações não sejam feitas uma em seguida da outra, de
forma contínua, a fim de evitar o cansaço e os erros de avaliação por causa da
fadiga.

8. Incompreensão do significado dos fatores

Em alguns casos pode ocorrer a apreciação de qualidades diversas das
desejadas por incompreensão ou distorção do sentido do fator, Esse erro pode
ser corrigido através de formação dos avaliadores que inclua a interpretação e a
discussão de cada fator.

4.3 Periodicidade das avaliações

Na iniciativa privada, o período em que será realizada a avaliação de

desempenho depende basicamente das necessidades e do tamanho da em-
presa. Dependendo da empresa, essa avaliação pode ser mensal, bimestral, se-
mestral ou qualquer outro período. No serviço público, devido à quantidade de
pessoal envolvido, à burocracia, a diversidade de cargos, funções e atividades,
na maioria das vezes não é possível finalizar um processo de avaliação de de-
sempenho num período de tempo muito curto. Entretanto, também não é reco-

16
mendável um período de tempo muito elástico, De uma maneira geral, a perio-
dicidade da avaliação de desempenho está estritamente ligada aos motivos que
levaram à sua implementação. Se o processo de avaliação de desempenho for
instituído somente para atender à determinação constitucional, a periodicidade
é um fator de menor importância. Entretanto, se o processo tiver vínculo com
uma política de gestão de pessoas, a periodicidade deverá estar vinculada aos
objetivos da empresa ou instituição, bem como ao instrumento que está se utili-
zando. A utilização da Avaliação por Objetivos obrigará a vinculação do prazo
aos projetos e às metas estabelecidas pela empresa ou órgão. A experiência
nos sugere que a avaliação de desempenho seja desenvolvida no período de 1
(um) ano, principalmente se a avaliação estiver atrelada às metas e prioridades
estabelecidas no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias. Sugere-
se ainda que sejam feitas reuniões periódicas de acompanhamento para avaliar
ou reavaliar metas, planos e projetos durante o período de avaliação.

4.4 Por que avaliar o desempenho?

Subsidia decisões sobre promoções e aumento de salário.

• Permite que chefes e funcionários desenvolvam planos para corrigir
deficiências que possam ter sido reveladas e o reforço dos pontos positivos
• São úteis para o planejamento de carreira.

17
4.5 Métodos

Método das Escalas Gráficas

• Relaciona uma série de aspectos e suas respectivas escalas de desempenho.

São listados aspectos como qualidade e confiabilidade e uma escala de valores
de desempenho (ex. insatisfatório, satisfatório, excelente) para cada aspecto.
• O supervisor avalia cada funcionário assinalando a classificação que melhor
descreve o desempenho deste em cada aspecto.
• A pontuação final de todos os aspectos é então totalizada.

Método de Classificação Alternada ou de Comparação entre Pares

Classificar os funcionários segundo um ou vários aspectos. Usa-se um

formulário para indicar o melhor funcionário quanto ao aspecto medido e também
o que é pior, alternando entre melhor e pior até que todos os funcionários tenham
sido colocados.

Método de Distribuição Forçada

Percentuais predeterminados dos funcionários são classificados em ca-

tegorias de desempenho.
Exemplo:
• 15% alto desempenho
• 20% desempenho médio-alto
• 30% desempenho médio
• 20% desempenho médio-baixo
• 15% baixo desempenho

Método dos Incidentes Críticos

Faz-se um registro de exemplos excepcionalmente bons ou indesejáveis
dos comportamentos de trabalho de um funcionário e revisa-se esse registro
com o funcionário em períodos determinados.
• Aproxima-se da técnica de administração de exceções utilizada por
Taylor.

18
 Método de Administração por Objetivos

Programa de estabelecimento de metas e avaliações que abrange toda

a empresa, composto por seis etapas:
✓ Estabelecer metas da organização

✓ Estabelecer metas departamentais

✓ Discutir metas departamentais

✓ Definir resultados esperados (metas individuais)

✓ Conduzir revisões de desempenho e medir resultados

✓ Dar feedback

4.6 Fragilidades e Dicas da AD

Os pontos fracos do processo de avaliação do desempenho são:

1. Quando as pessoas envolvidas na avaliação do desempenho a percebem
como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado.
2. Quando a ênfase do processo repousa mais sobre o preenchimento de formu-
lários do que sobre a avaliação crítica e objetiva do desempenho.
3. Quando as pessoas avaliadas percebem o processo como injusto ou tenden-
cioso. A iniquidade prejudica profundamente o processo de avaliação.
4. Quando os comentários desfavoráveis do avaliador conduzem a uma reação
negativa e de não-aceitação por parte do avaliado.
5. Quando a avaliação é inócua, isto é, quando está baseada em fatores de ava-
liação que não conduzem a nada e não agregam valor a ninguém.

Dicas para uma AD mais efetiva:

1.Desenvolver sistema que dá ao funcionário voz no processo e usar feedback
contínuo de forma oportuna e não ameaçadora
2. Em escalas gráficas, procurar desenvolver e incluir frases descritivas que des-
crevam cada aspecto e grau de mérito.
3. Para evitar o erro de tendência central (avaliar todos pela média) ou se ex-
cesso de brandura ou de rigor, pode-se usar métodos de classificação.

19
4. Avaliadores precisam ter conhecimento prévio das ferramentas, sendo capa-
citados para o processo.

5.GESTÃO DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Sink e Tuttle (1993), após trabalharem por muito tempo com organiza-
ções excelentes que buscavam se tornar organizações do futuro, por meio do
projeto, desenvolvimento e implantação de esforços de gerenciamento da pro-
dutividade e qualidade, definiram a gestão do desempenho como sendo (p. 36):

criar visões do estado futuro que se almeja.

planejar — avaliar o estado em que a organização se encontra no mo-
mento, no que diz respeito à visão, criar estratégias para a obtenção do estado
futuro almejado e reunir forças de modo a caminhar rumo a essa visão.
projetar, desenvolver e implantar eficazmente intervenções específicas
de melhoria que tenham alta probabilidade de fazer caminhar rumo ao estado
futuro almejado, principalmente em termos de níveis de desempenho.
projetar, reprojetar, desenvolver e implantar sistemas de medição e ava-
liação que informarão se a caminhada segue na direção pretendida e o quão
bem ela se desenrola.

20
 assegurar-se de que existam sistemas de apoio cultural, de modo que
existam recompensas e estímulos ao progresso, podendo-se manter a excelên-
cia que está obtendo e podendo-se controlar os níveis de desempenho neces-
sários para enfrentar a nova concorrência. Para esses autores, o processo de
gerenciamento do desempenho é, portanto, um processo pelo qual essas coisas
acontecerão de modo sistemático, coerente, persistente, paciente e abrangente
em toda a organização. O processo de gestão do desempenho em uma organi-
zação deve preocupar-se não só com o que é feito, mas com o modo como é
feito. Sink e Tuttle (1993) mostram uma clara separação entre medição e avali-
ação. Segundo eles, a medição é um processo não baseado em valor. É sim-
plesmente o processo pelo qual se decide o que medir e se faz a coleta, o acom-
panhamento e a análise dos dados. Esse processo pode e deve ser separado
da avaliação, que é o processo pelo qual padrões, especificações, requisitos,
valores, julgamentos etc são impostos para determinar o grau em que o desem-
penho satisfaz às necessidades ou expectativas dos clientes ou dos processos.
Assim, o processo de gestão de desempenho compreende um sistema aberto,
uma vez que a organização está em permanente contacto com seus ambientes,
com um sistema de feedback em ciclo fechado, que corresponde ao componente
de avaliação do processo de medição. Para Sink e Tuttle (1993), a gestão do
desempenho é projetada para estimular o controle e a realização de metas de
longo prazo, de forma a fazer a organização competir, sobreviver e crescer. É
verificar se a organização está conseguindo concretizar sua visão quanto ao que
pretende tornar-se. A linha de base, a longo prazo, é a sobrevivência e o cresci-
mento, pela constante melhoria do desempenho, respeitando os valores e prin-
cípios organizacionais. Para o caso empresarial, os lucros viriam como conse-
qüência.
Ward et al. (1998), em seu estudo, buscaram avaliar a validade e a con-
fiabilidade de indicadores que possam medir de uma forma mais precisa o de-
sempenho. Neste trabalho os autores apresentaram algumas dimensões que
pudessem medir o desempenho operacional. São elas: a) Qualidade; b) Confia-
bilidade na entrega; c) Flexibilidade do processo; d) Eficiência em custo. Se-
gundo Jeong e Hong (2007), o desempenho operacional está diretamente ligado
à competitividade organizacional, levando-se em consideração a efetividade
operacional, incluindo qualidade, flexibilidade, tempo de entrega e eficiência em

21
custo. Para Rungtusanatham et al. (2003), o desempenho operacional é medido
pelas dimensões custo, qualidade, flexibilidade e tempo, este último ligado à
questão da entrega eficiente.
a) Qualidade – Reflete a melhoria contínua dentro de uma organização.
A qualidade só é alcançada quando todo o processo empresarial passa por me-
lhorias, ou seja, desde a compra de insumos e matéria-prima até o atendimento
pós-venda ao consumidor (WARD et al., 1998). Para Bowersox e Closs (2004),
a qualidade determina a eficácia da performance de toda a logística integrada,
não somente sendo reflexo das atitudes individuais das organização que com-
põem uma cadeia de suprimentos.
b) Confiabilidade na entrega – Entregar o produto no local e no prazo
certo. Uma empresa pode ser competitiva baseando na confiabilidade da en-
trega, mesmo não apresentando a melhor qualidade e o menor custo (WARD et
al., 1998). Para Slack (2009), confiabilidade pode ser entendida como um con-
junto de informações dentro do planejamento que evita despesas indiretas com
atrasos.
c) Flexibilidade do processo – É composta por sete aspectos, ou seja,
produto, volume, modificação, adaptação, redirecionamento, insumos e sequen-
ciamento (GERWIN, 1993). De acordo com Ward et al. (1998), esse item engloba
a habilidade para desenvolver novos produtos e introduzi-los no mercado de
forma rápida e eficiente.
d) Eficiência em Custo – Custo de produção, produtividade, operacional
e de estoque. É importantíssimo para uma organização, que pretende se posici-
onar de uma forma estratégica no mercado, observar a influência do custo em
seu resultado (WARD et al., 1998).

6. PDI –PLANEJAMENTO DE DESENVOLVIMENTO

INDIVIDUAL

É uma ferramenta que impulsiona o desenvolvimento dos funcionários.

O PDI objetiva atender tanto os interesses da empresa como também os anseios
profissionais e pessoais do funcionário. O desenvolvimento requer a análise do
desempenho atual e também um olhar para o futuro. Sendo assim, é importante

22
que o PDI contemple ações para suprir necessidades atuais e também preparar
o profissional para desafios futuros.

6.1 Objetivos do PDI

• Consolidar as fortalezas;
• Alinhar o desenvolvimento do funcionário às necessidades da empresa;
• Propiciar condições para uma reflexão sobre o desenvolvimento profis-
sional e pessoal, estimulando o auto desenvolvimento;
• Fortalecer a preparação de profissionais para o crescimento e suces-
são;
• Contribuir para a melhoria da satisfação, estimulando maior engaja-
mento das pessoas;
• Identificar formas de aprendizagem diversas.

6.2 Competências e Comportamentos esperados para Funcionários

Comunicação Efetiva

Reúne e faz adequado uso das informações, cria relatórios precisos,

compartilha informações e ideias com seus pares e superiores. Fala o que é
preciso com coragem, determinação e respeito. É transparente. Ouve os outros
com genuíno interesse, o que intensifica sua capacidade em concretizar acordos
e desenvolver parcerias benéficas para ambas as partes.

Flexibilidade e Adaptabilidade

É flexível a propostas de mudança, aberto a novas ideias, adapta-se ao

novo, assumindo novas responsabilidades. Tem senso de curiosidade, busca
sempre entender o "porquê" das coisas e encoraja o "novo", resolve os proble-
mas com criatividade.

23
 Planejamento e Organização

Cumpre seus compromissos. Planeja e usa os recursos materiais e/ou

financeiros da empresa com eficácia, sempre buscando maneiras de reduzir os
custos. Estabelece padrões elevados de exigência para as suas entregas e de
seus fornecedores internos e externos. Contribui para a sinergia entre as áreas,
aperfeiçoa e otimiza processos.

Promoção da Saúde e Segurança

Respeita a vida, dá a exemplo e mantém comportamento seguro dentro

e fora da empresa. É comprometido com a sua segurança e com a de outras
pessoas. Respeita as regras de ouro em saúde e segurança. Mantém um local
de trabalho limpo e seguro.

Trabalho em Equipe

Cumpre todos os prazos e deveres da equipe, ouve os demais e respeita

opiniões diferentes. Tem postura de aprendiz, com humildade para aprender o
que não sabe com os outros e postura de mestre, para ensinar aquilo que sabe.
Motiva-se com desafios e aceita tarefas difíceis visando ao aperfeiçoamento.
Atualiza com frequência seus conhecimentos e habilidades e tem a capacidade
de aprender com os erros.

24
6.3 Competências e Comportamentos esperados para Gestores

Agente de Mudança

Demonstra capacidade de atuar como "agente da mudança", promo-

vendo um ambiente de aprendizagem e inovação, valorizando novas ideias. De-
monstra habilidade em utilizar a influência para agregar pessoas impactando po-
sitivamente os processos, a tecnologia e a cultura da organização.

Comunicação Efetiva

Compartilha informações e ideias com seus pares e superiores, promove

e faz permear a comunicação em todos os níveis. É transparente e coerente no
seu discurso, falando o que é preciso com coragem, determinação e respeito.
Demonstra escuta ativa.

25
 Desenvolvimento de Pessoas

Tem a capacidade de inspirar, motivar, desenvolver e aproveitar o po-

tencial das pessoas. Incentiva a aprendizagem e o desenvolvimento da sua
equipe, com base em uma adequada análise das necessidades organizacionais,
deixando os critérios transparentes e oportuniza igualdade de participação em
atividades de aprendizagem e desenvolvimento.

Planejamento e Organização

Planeja e usa os recursos materiais e/ou financeiros da empresa com

eficácia. Busca e promove continuamente a redução de custos. Estabelece pa-
drões elevados de exigência para as suas entregas, da sua equipe e de seus
fornecedores internos e externos. Promove a sinergia entre áreas, e aperfeiçoa
e otimiza processos.

Promoção da Saúde e Segurança

Promove um ambiente de trabalho seguro. Prioriza a saúde e a segu-

rança em todas as decisões. Respeita a vida, dá o exemplo e mantém compor-
tamento seguro dentro e fora da empresa. Promove e faz cumprir as regras de
ouro em saúde e segurança.

7. BALANCED SCORECARD

Recentemente, em uma entrevista, um dos criadores do modelo de ges-

tão estratégica Balanced Scorecard - BSC, Robert Kaplan (2004b), definiu sua
criação como sendo um sistema de mensuração de desempenho empresarial
que complementa as medições financeiras tradicionais com avaliações sobre o
cliente, determina os processos internos que devem ser apropriados e analisa
as possibilidades de aprendizado e de crescimento. Também identifica investi-

26
mentos em recursos humanos, sistemas e capacitação que poderão influir posi-
tivamente nas atividades da empresa. Kaplan (2004a) atribui o sucesso do BSC
ao papel de ponte, que ele estabelece, entre a estratégia e a visão decididas
pelos altos escalões das empresas e as ações cotidianas de seus funcionários,
mediante a tradução da estratégia abstrata em prioridades claras, e o relaciona-
mento com resultados estratégicos tangíveis, que as empresas e seus funcioná-
rios precisam buscar. Diferentemente da simples visão financeira tradicional, o
Balanced Scorecard consegue transmitir a importância da conversão dos ativos
intangíveis.

Em linhas gerais, o Balanced Scorecard procura conectar o mapea-

mento estratégico da organização, com um conjunto de medidores de desempe-
nho, capazes de retratar as nuances e as interligações entre as diversas áreas
das organizações. O BSC trata do conhecimento, das habilidades e dos sistemas
de que os empregados necessitam para inovar e construir as capacidades es-
tratégicas corretas e as eficiências que agreguem valor à organização, o que

27
pode vir a melhor posicioná-la no ambiente competitivo, conduzindo-a a um pa-
tamar mais elevado de desempenho e possibilitando a obtenção de lucro, prin-
cipal interesse dos acionistas (KAPLAN; NORTON, 2000b).
A medição do desempenho é obtida por um conjunto de indicadores,
previamente estabelecidos, que verificam o grau de alcance de determinados
objetivos organizacionais. Isso requer o conhecimento dos inter-relacionamentos
entre os objetivos estratégicos da organização e suas formas de medição.
(KANJI; SÁ, 2002). O BSC constitui-se também em um efetivo processo de
aprendizado, uma vez que integra:
• Uma estrutura estratégica compartilhada, que comunica a estra-
tégia e permite que cada participante possa ver sua contribuição
para a realização da estratégia global;
• Um processo de feedback que coleta dados de desempenho so-
bre a estratégia e permite formular hipóteses sobre inter-relacio-
namentos entre os objetivos e iniciativas estratégicas a serem tes-
tadas; e
• Um processo de solução de problemas em equipe, que realiza
análises, aprende sobre os dados de desempenho e, então,
adapta a estratégia, de acordo com o surgimento de novas con-
dições e assuntos a serem analisados (KAPLAN; NORTON,
1996a). Essa metodologia permite que os gerentes olhem para o
negócio sob quatro importantes perspectivas integradas, ob-
tendo, desse modo, uma visão holística da organização e não
apenas financeira. A propósito, uma visão puramente financeira
na avaliação de desempenho não é mais compatível com um am-
biente no qual ativos intangíveis, relacionamentos de negócio,
competências e capacidades das organizações determinam,
cada vez mais, as chances de sucesso no futuro.

7.1 Ferramenta para o aprendizado organizacional

O Balanced Scorecard possui um escopo de sua aplicabilidade ampliado

como ferramenta auxiliar ao processo de aprendizagem organizacional, medi-
ante a integração dos objetivos estratégicos da empresa, com um sistema de

28
medidores de desempenho, de forma que as organizações consigam manter
uma consistência entre sua visão e suas ações, à medida que modificações no
rumo organizacional são introduzidas, juntamente com novas estratégias e no-
vos processos. O BSC assume, assim, um papel natural, pois, com ele, o desen-
volvimento das competências dos empregados e a análise de informações-
chave são suportados por uma estrutura de gestão comum, com ênfase na sua
contínua revisão, à luz da evolução das estratégias (OLVE; ROY; WETTER,
2001). Comparativamente aos sistemas tradicionais de medição de desempe-
nho, mais focados na avaliação financeira e que serviram aos propósitos orga-
nizacionais da Era Industrial, o BSC mostra-se mais apropriado para direcionar
e avaliar a gestão das competências, apontando seus diferenciais competitivos,
apresentando uma visão de futuro e uma contínua monitoração da adequação
da estratégia, em comparação ao enfoque tradicional de mero controle sobre as
ações realizadas e os resultados alcançados. Com tudo isso, o BSC serve para
consolidar o aprendizado como um dos principais fundamentos para a excelên-
cia do desempenho organizacional. Esse aspecto deve estar permanentemente
internalizado na cultura organizacional, de forma a estar associado às práticas
de gestão utilizadas nas organizações que buscam resultados cada vez mais
significativos, pelo refinamento ou introdução de inovações em seus processos
e produtos. É nesse contexto que o BSC se encaixa, por permitir que a organi-
zação fique integrada e monitorada a partir de indicadores que traduzam os in-
terrelacionamentos entre as mais diversas áreas e suas conexões com as estra-
tégias. O BSC torna-se, portanto, uma ferramenta que permite operacionalizar
idéias compartilhadas pelo maior número possível de membros dentro da orga-
nização, ligando-os, de uma forma mais comprometida, aos objetivos do plane-
jamento estratégico e à sustentabilidade no competitivo cenário atual.

29
 8. GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
A Gestão por Competências é um processo circular, que envolve desde
os níveis corporativos até o individual, e que faz parte de um sistema maior de
gestão organizacional, onde a estratégia corporativa (missão, visão de futuro e
objetivos) é referência para todas as ações para captar e desenvolver as com-
petências necessárias para atingir seus objetivos, como recrutamento e seleção,
treinamento, treinamento, gestão de carreira, etc (BRANDÃO, 2001). De acordo
com Resende (2003) apud Benetti et al. (2007, p. 185), o conceito de Gestão por
Competências traz às organizações “estímulo ao autodesenvolvimento das qua-
lificações e capacitações de todos os funcionários, melhor capacitação e desem-
penho gerencial, administração de talentos e carreiras, busca de critérios mais
justos e transparentes de remuneração”. A implementação de uma Gestão por
Competências requer, inicialmente, uma identificação profunda das Competên-
cias Essenciais da organização. Hamel e Prahalad (1995) apud Oliveira (2007)
propõem, portanto, que a Competência Essencial é o ponto de partida para todo
o processo de funcionamento da organização e para o direcionamento da Ges-
tão por Competências.

30
 Os modelos de Gestão por Competências tem o objetivo de “planejar,
selecionar e desenvolver as competências necessárias ao respectivo negócio”,
onde um modelo sugerido por Lenaga (1998) apud Brandão (2001, p. 11) iden-
tifica qual a intenção estratégica da empresa e seus objetivos e metas e, poste-
riormente, localiza quais os gaps (ou lacunas) entre as competências já disponí-
veis na empresa e aquelas que são necessárias para o alcance de tais objetivos.
Em outras palavras, a ideia é que as lacunas entre o que a organização pode
fazer e o que os clientes esperam que ela faça sejam eliminadas (STEWARD,
1998 apud BRANDÃO, 2001).

8.1 Conceito de Competências

Segundo Sparrow e Bognanno (1994) apud Brandão e Guimarães

(2001) competências são atitudes consideradas relevantes para um alto desem-
penho dentro de uma estratégia corporativa ou ao longo de uma carreira profis-
sional, fazendo referência às atitudes que permitem ao profissional se adaptar
de forma rápida a um ambiente cada vez menos estável, orientando-se perma-
nentemente para a aprendizagem e para a inovação. Já para Durand (1998)
apud Brandão e Guimarães (2001) e Rabaglio (2004) apud Benetti et al. (2007)
o conceito de competências é baseado em três pilares: Conhecimento: corres-
ponde ao acúmulo de informações e saberes que o indivíduo adquiriu ao longo
de sua experiência, mas não necessariamente o que se coloca em prática; Ha-
bilidade: é o saber fazer, a capacidade de aplicar e usar de forma produtiva o
conhecimento adquirido; Atitudes: é o querer fazer, ou seja, o grau de compro-
metimento com o trabalho; são as características pessoais que levam o indivíduo
a colocar em prática o que se sabe. Diz respeito aos aspectos sociais e afetivos
relacionados ao trabalho e à escolha de um curso de ação pessoal e social.
Conforme Fleury (2002) apud Benetti et al. (2007, p. 184), competência é “um
saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organiza-
ção e valor social ao indivíduo”. A competência, segundo McClelland (1973), é
uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada ao de-
sempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação. O
autor diferenciava as competências das aptidões, ou seja, talentos naturais da

31
pessoa, que podem vir a ser aprimorados, e as habilidades, como demonstra-
ções de talentos particulares na prática e de conhecimentos - o que a pessoa
precisa saber para desempenhar uma tarefa.

9.PLANOS

9.1 Plano de Sucessão

Conforme visto anteriormente, a avaliação de desempenho serve como

subsídio para a tomada de decisão em diversas ações e subsistemas de Recur-
sos Humanos, dentre eles: necessidades de treinamentos, contratações, demis-
sões, promoções e também para o plano de sucessão. A área de Recursos Hu-
manos tem a responsabilidade de identificar, desenvolver e manter os talentos
dentro das companhias, assim como é também papel dos líderes desenvolver
seus subordinados para que estejam aptos a assumir seus cargos em cenários
de mudanças. O plano de sucessão apresenta-se neste contexto como impor-
tante ferramenta através do planejamento antecipado para substituição de fun-
cionários-chave, dentro de mapas de carreira factíveis nas organizações. Este
planejamento é fundamental para que haja uma continuidade institucional (AS-
HER, 2008). O mesmo autor (2008) afirma que estes planos incluem avaliações
das experiências, qualificações e competências requeridas para que ocorra o
avanço e também um alto desempenho após a promoção.

9.2 Plano de Recompensas

Outra importante ferramenta da gestão de RH é o Plano de Recompen-

sas. As recompensas podem ser extrínsecas (resultados positivos de trabalhos
realizados e que são dados por outra pessoa ou grupo) ou intrínsecas (aquilo
que é percebido pela pessoa após a realização de uma tarefa, sendo indepen-
dente de outras pessoas do ambiente de trabalho) (SCHERMERHORN et al,
1998). Focando nas recompensas extrínsecas, para Lawler (1994 apud SCHER-
MERHORN et al, 1998, p. 110), o pagamento será uma fonte de motivação
quando estiver atrelado a altos níveis de desempenho. “O pagamento por mérito

32
é definido como um sistema de compensação que relaciona um aumento salarial
ou de pagamentos a uma medida do desempenho da pessoa [...]”. Por outro
lado, há autores que não acreditam na motivação extrínseca e defendem o con-
ceito de reforçadores de comportamento, afirmando que o salário é um reforça-
dor financeiro (FERRÃO, 1999). Os principais objetivos das recompensas finan-
ceiras são: alinhar remuneração a resultados, alavancar resultados estratégicos,
aumentar o comprometimento das áreas com os resultados, aumentar a produ-
tividade, recompensar a superação das metas, garantir que os resultados sejam
avaliados de maneira objetiva, incentivar processos que tragam melhorias e ino-
vações, etc (FERRÃO, 1999).

9.3 Plano de Desenvolvimento e Planejamento de Carreira

Além dos objetivos individuais atrelados aos objetivos estratégicos e da

definição das competências essenciais e críticas para o seu cumprimento, em-
pregado e gerente criam um plano de desenvolvimento que irá servir como base
para a carreira do funcionário. São analisados os pontos fortes e as áreas de
desenvolvimento, as competências funcionais, possíveis oportunidades de
aprendizado e são identificadas as aspirações de carreira e os interesses do
empregado. Todos estes itens acordados entre liderança e empregado (os obje-
tivos, as competências críticas e o plano de desenvolvimento e planejamento de
carreira) são especificados em um formulário padrão divulgado pelo RH e ser-
vem como referência para as conversas posteriores. Antes do início do ciclo, o
RH promove sessões de treinamentos sobre o programa voltados para o público-
alvo: os líderes individuais, que são os empregados avaliados, e os líderes de
pessoas, que fazem a avaliação de desempenho de seus funcionários, da
mesma forma em que são avaliados por seus superiores.

33
 CONCLUSÃO

Com a evolução da Gestão de Pessoas e considerando um mercado

cada vez mais acirrado, a valorização de talentos é tratada como grande impor-
tância pelas empresas, o que ficou bastante claro analisando o programa “ Con-
versas.” Este programa aplica na prática diversos conceitos citados na revisão
bibliográfica, como: Competências, Avaliação e Gestão de Desempenho, “Cas-
cateamento” de Objetivos, Performance, Plano de Sucessão, Compensação,
etc. Estabelecer um ciclo de conversas incentiva um contato maior entre gerên-
cia e subordinados, abrindo espaço para feedbacks construtivos e desenvolvi-
mento de competências e habilidades. O departamento de Recursos Humanos,
através deste programa, apoia todos os gestores para que os objetivos traçados
para a organização como um todo, ou seja, que dizem respeito às estratégias de
negócio, sejam repassados, de maneira direta ou indireta, para todos os empre-
gados. Ao entender o seu papel na organização, o funcionário se sente mais
engajado e motivado a atingir seus objetivos individuais. Além disso, através do
desenvolvimento de um plano de carreira, o empregado passa a ser responsável
por sua própria carreira. E, com o plano de sucessão, a empresa identifica as
áreas onde há talentos prontos ou que ainda precisam ser desenvolvidos para
assumirem posições importantes na organização. Por fim, o pagamento de bô-
nus e méritos é a forma de recompensar os funcionários com melhores desem-
penhos e motivá-los para que, no próximo ciclo, os objetivos traçados sejam
ainda mais desafiadores e possam desenvolver importantes competências para
o crescimento do negócio.

34
 REFERÊNCIAS

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Paulo: Atlas, 1973.
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