Manual Alinhamento-Mp 1 1

PRODUTO ETAPA 06
Manual de desdobramento da estratégia
Brasília, novembro de 2011.
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APRESENTAÇÃO
lanejamento pode ser entendido como o processo sistemático
para a tomada de decisões. Preparar-se para o futuro e ser capaz
de conduzir o destino que uma organização deseja seguir,
integram-se ao conceito de planejamento dando significado à gestão
estratégica, que se caracteriza como um processo de ação gerencial que
pretende assegurar à organização senso de direção, continuidade a
médio e longo prazos, sem prejuízo de sua flexibilidade e agilidade nas
ações cotidianas.
Muitas organizações ao despertar para importância de se conectar,

efetivamente com a sociedade passam a se questionar o que de fato
proporcionam de retorno a ela. A demanda por democracia, que outrora
pautava os esforços da nação, vem inevitavelmente sendo integrada ao
processo de cidadania. O cidadão brasileiro, como protagonista do seu
papel social, reforça a atenção das organizações, não somente para
eficiência do gasto público, mas também na eficácia e na efetividade de
seus esforços, condizentes com os fundamentos e os objetivos da
República declarados na Constituição Federal.
O foco deste documento é apresentar a base do Modelo de Alinhamento

do Ministério Público brasileiro entorno de uma estratégia nacional. O
leitor encontrará elementos que caracterizam os instrumentos de gestão
de temas de interesse nacional para o Ministério Público, organizando
não apenas a estrutura dos programas mobilizadores, mas também
definindo a forma de alinhamento e integração nacional.
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SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................................... 3
SUMÁRIO ......................................................................................................................................................... 4
I. INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 5
II. REFERENCIAL TÉCINCO .......................................................................................................................... 9
1. RELAÇÃO ENTRE PROGRAMAS E PROJETOS .................................................................................................. 10
2. DIRETRIZES PARA ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS ....................................................................................... 11
III. MODELO DE INTEGRAÇÃO DO MINISTÉRIO PÚBLICO BRASILEIRO ...................................................... 12
1. LÓGICA DE ALINHAMENTO ....................................................................................................................... 13
2. REGIONALIZAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............................................................................................................. 15
IV. GESTÃO DE PROGRAMAS ..................................................................................................................... 16
1. ESTRUTURAÇÃO DE PROGRAMAS .............................................................................................................. 16
1.1 Definição do tema estratégico................................................................................................. 18
1.2 Seleção do macrodesafio ......................................................................................................... 18
1.3 Construção das trilhas estratégias ........................................................................................... 19
1.4 Contextualização do programa ................................................................................................ 20
1.5 Elaboração do Modelo Lógico do Programa ............................................................................ 22
1.6 Organização estratégica dos programas ................................................................................. 28
1.7 Lançamento do programa ....................................................................................................... 28
2. IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA ................................................................................................................. 29
2.1 Regionalização do programa ................................................................................................... 29
2.2 Definir a estrutura de gestão ................................................................................................... 31
3. MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO DO PROGRAMA ........................................................................................ 32
3.1 Monitoramento do desempenho dos indicadores .................................................................. 33
3.2 Monitoramento do desempenho dos projetos ....................................................................... 33
3.3 Alinhamento & integração das iniciativas ............................................................................... 33
3.4 Gerir o programa com foco em resultados ............................................................................. 34
3.5 Comunicação dos resultados ................................................................................................... 37
3.6 Realização de avaliações do programa .................................................................................... 37
VI. ANEXOS ................................................................................................................................................ 38
VII. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................ 52
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I. INTRODUÇÃO
notório observar como as revolucionárias transformações de ordem cultural,

política e econômica dos últimos anos vêm influenciando decididamente nas
perspectivas de sobrevivência e de crescimento das organizações. Se a busca
pela vantagem competitiva tornou-se uma constante, há igualmente uma nova
dinâmica envolvida na busca contínua pela assimilação de valores e de novos
conhecimentos. O desenvolvimento intensivo dos meios de comunicação acelera a
integração e amplia as possibilidades para se produzir novos conceitos. Redefine-se o
papel do Estado, em especial, a partir da difusão do liberalismo, no campo econômico, e
dos valores democráticos, na esfera política.
As teorias de administração têm-se preocupado em entender esses processos de

mudanças, disponibilizando elenco de alternativas para a gestão das organizações.
Conforme assinalou Kaplan (1997), o advento da era da informação tornou obsoletas
muitas das premissas fundamentais da concorrência industrial. As empresas não
conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida
alocação de novas tecnologias e com a excelência da gestão eficaz. Assim, torna-se
indispensável compreender a dinâmica dessa mudança, saber por que está ocorrendo e
qual posicionamento devem as organizações assumir.
Nesse contexto, a adoção de um modelo de gestão com enfoque estratégico

tornou-se alternativa para as organizações, sejam públicas ou privadas, que buscam,
continuamente, escolher aquelas estratégias que visem garantir a evolução e a
expansão de seus negócios diante de um cenário externo instável e volátil. A partir de
dados do ambiente externo, essas organizações procuram posicionar-se de forma
competitiva e traçar seus rumos de forma sistêmica, num horizonte temporal
previamente definido.
Trata-se de identificar e aproveitar as oportunidades emergentes no mercado,

bem como descobrir e conter aquelas ameaças e fraquezas que podem fragilizar ou
fortalecer a sua capacidade de posicionamento. Assim, a gestão estratégica propõe um
entendimento sinérgico entre os ambientes externo e interno da empresa para permitir
a formulação contínua de estratégias diferenciadas.
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Após quase duas décadas desde a publicação da obra “Estratégia em Ação”, dos
autores Robert Kaplan e David Norton, é possível afirmar que a difusão da metodologia
Balanced Scorecard – BSC, ou Painel de Desempenho Balanceado, em muito influenciou
as empresas brasileiras na estruturação de seus processos de gestão estratégica. A
partir da mobilização de suas lideranças, essas organizações implantaram seus mapas
estratégicos - com indicadores, metas e iniciativas -, planos de comunicação, sistemas
de informação, além da indispensável rotina das reuniões estratégicas. Algumas
inclusive avançaram no sentido de alinhar a gestão estratégica com processos internos,
a exemplo do orçamento, recursos humanos e tecnologia da informação.
Após sua consolidação no setor privado, a metodologia Balanced Scorecard - BSC

passou igualmente a ser utilizado com sucesso por várias organizações públicas e sem
fins lucrativos. Nos Estados Unidos e Europa, prefeituras, hospitais e forças armadas
também vêm buscando aprimorar seus processos de gestão estratégica com o apoio do
BSC com o objetivo de maximizar o cumprimento da missão organizacional, combinando
restrições orçamentárias e identificando claramente as demandas das partes
interessadas.
A implantação de modelos de gestão estratégica no Brasil estruturados a partir do

BSC, revela-se experiência recente. O desafio de otimizar a alocação de recursos,
ampliar a transparência, reduzir despesas, aumentar a cobertura de atendimento para
os segmentos menos favorecidos de nossa sociedade vem demandando um crescente
esforço de profissionalização na gestão – garantia da sustentabilidade. A formação de
carreiras públicas, a criação de agências reguladoras, o fortalecimento dos órgãos de
controle e a introdução de prêmios de qualidade são indicativos desta tendência. Nesse
contexto, a inserção de um exercício de reflexão estratégica constitui-se como parte do
esforço dessas organizações em rediscutir seu papel de atuação frente a este novo
ambiente externo.
Pela metodologia do BSC, a operacionalização da estratégia ocorre por iniciativas,

entendida como o conjunto de ações que sustentam as metas estratégicas.
Esse entendimento pressupõe que os resultados da “iniciativa” devem promover

mudança no desempenho organizacional. Porém, tudo que a organização faz pode
contribuir para o desempenho organizacional! E, se tudo for estratégico, nada é
estratégico. Logo, é fundamental identificar as iniciativas portadoras de futuras e
inovadoras separá-las das do dia-a-dia.
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Caso contrário, a execução da estratégia pode ser confundida com a
operacionalização de um plano orçamentário, quando, na verdade, pressupõe uma
análise permanente de como a organização está direcionando esforços rumo a um dado
futuro traçado. Por outro lado, poucas são as organizações que quantificaram seus
objetivos estratégicos por meio de indicadores e metas. Ou seja, o planejamento
estratégico é mais utilizado como direcionador para a construção de projetos,
programas e orçamento do que instrumento efetivo de gestão.
Contudo, este trabalho descarta uma proposta de modelo de gestão mecanicista

onde há um perfeito e utópico alinhamento da estratégia com o gerenciamento de
projetos e/ou programas. Sem dúvida, é fundamental realçar a importância e a
influência dos fatores humanos e ambientais. Pessoas altamente motivadas, se
pobremente coordenadas, rapidamente se desanimam, não aproveitando as
oportunidades que se lhes apresentam, obtendo resultados medíocres. Questões
culturais e contexto político da organização igualmente influenciam a formatação de um
modelo de gestão estratégico.
O papel da liderança é, também, fundamental para a implementação exitosa da

gestão estratégica por resultados. Além de mobilizar todos os colaboradores e recursos,
as lideranças comunicam o resultado a ser alcançado e mostram o caminho. Ademais,
são os líderes que promovem a disciplina necessária para se estruturar processo efetivo
de gestão da estratégia.
E somente a partir do fortalecimento institucional é que se viabiliza a continuidade

na gestão dessas organizações. Para tanto, o fortalecimento institucional depende da
clareza de propósitos, da eficiência operacional e da transparência na gestão e na
comunicação de resultados. E o BSC pode contribuir para o fortalecimento institucional
desde que as lideranças tenham a indispensável visão necessária para promover
processo de mudança que leve ao fortalecimento institucional.
Este trabalho tem como objetivo ampliar a discussão sobre a implantação e

alinhamento da estratégia no Ministério Público Brasileiro. Partindo de um processo
estruturado e organizado de planejamento estratégico, no qual se formalizou o desafio
de longo prazo de âmbito nacional, traduzidos em um Mapa Estratégico e em um Painel
de Gestão, chega-se no momento de mobilizar e alinhar todo do Ministério Público
perante objetivos, metas e projetos nacionais.
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O ineditismo de uma Estratégia Nacional para o Ministério Público, em todos os
seus ramos, traz consigo a complexidade unir realidades e atuações distintas entre si.
Variações entre objetos de trabalho, localidades territoriais, estruturas físicas e
funcionais e focos de atuação são exemplos da amplitude do trabalho.
Necessariamente, o processo implantação da estratégia deverá envolver os seguintes
ramos do MP: Ministérios Públicos Estaduais (MP Estados); Ministério Público do
Distrito Federal de Territórios (MPDFT); Ministério Público Federal (MPF); Ministério
Público Militar (MPM) e Ministério Público do Trabalho (MPT).
Com isso, a seguinte premissa se torna imperativa: a estratégia nacional deverá

apontar a direção que o Ministério Público brasileiro se propõe a seguir, permitindo,
entretanto, a acomodação das diversas visões e singularidades de seus componentes.
O trabalho de construção do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério

Público teve por base o fomento à participação de Membros do MP interessados em
contribuir com a construção de uma unidade nacional derivada de uma agenda
estratégica para o Ministério Público brasileiro. Para isso, eventos regionais foram
promovidos com o foco de selecionar e priorizar os desafios para Ministério Público
considerando as perspectivas “Retorno para a sociedade”, “Resultados Institucionais” e
“Processos”. Com uma carga horária de trabalho de 12h, os workshops ocorreram nas
seguintes cidades: Brasília; Porto Alegre; São Paulo; Rio Branco; Salvador; Belém; Rio de
Janeiro; Fortaleza.
Considerando que o trabalho de construção da estratégia resultou em um

direcionador consistente e coerente ao Ministério Público em todos os seus ramos,
outro desafio torna-se presente: mobilizar, voluntariamente, a organização em torno de
uma agenda nacional, tendo por base a premissa postulada anteriormente.
Dentre algumas possibilidades, o caminho escolhido foi lançar mão de programas

nacionais estruturados a partir de temas mobilizadores para todo o Ministério Público. A
forma de organizar e implantar esses instrumentos de gestão, bem como a descrição
dos Programas Mobilizadores definidos nacionalmente, serão explicitados no decorrer
deste documento.
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II. REFERENCIAL TÉCINCO
rograma pode ser entendido como um modelo de gestão formado pela
interação de um conjunto de projetos gerenciados para o alcance de um
objetivo comum, passível de ser gerido e mensurado por indicadores. A escolha
de atuação por programa se dá pela percepção de que os projetos, geridos
isoladamente, não são capazes de coordenar a atenção e os esforços necessários para o
enfrentamento de um problema comum. A vantagem que o programa apresenta diz
respeito ao aumento da amplitude da intervenção dos projetos que, somados, otimizam
os esforços de gestão, de alavancagem de recursos e de ampliação de benefícios e
resultados.
De forma sucinta, um programa deve, a partir da definição de uma transformação

desejada, articular um grupo de projetos cujos resultados possam contribuir,
diretamente, para o alcance do seu objetivo. O tempo de desenvolvimento de um
programa pode ser definido ou não. No caso do Ministério Público, esta definição deve
ser claramente estabelecida por ocasião do planejamento.
Do ponto de vista de sua aplicação, os programas podem ter a seguinte

caracterização:
 INSTITUCIONAL ou FINALÍSTICO: focalizam a geração de resultados para os

beneficiários diretos da ação do MP, integrando projetos em dois padrões de
organização:
Projetos locais: focalizam a atuação do Ministério Público em uma
determinada localidade, esferas municipal, estadual ou regional. O foco
desses projetos é a intervenção territorial, que poderá focalizar um tema, com
isso envolvendo apenas um MP, ou várias temáticas, o que significaria a
articulação de mais de ramo do MP atuando dentro do projeto na localidade.
Projetos temáticos: voltado para a organização da atuação de um
determinado MP em todo território nacional. O foco é a interação nacional de
um ramo do MP em torno de um tema.
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 ESTRUTURANTE: não focaliza tema finalístico do MP, mas os elementos que
auxiliariam a atuação finalística. É voltado à melhoria ou busca da excelência do
trabalho realizado pelo MP, nos seguintes pontos: gestão, tecnologia da
informação, comunicação e gestão de pessoas.
1. Relação entre programas e projetos

Segundo o Project Management Institute – PMI, projeto pode ser entendido por
“esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo” (Fonte: PMBOK – 3ª Edição).
Para o Governo Federal, projeto tem a seguinte conceituação: “instrumento de

programação para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de
operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a
expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”. (Fonte: Manual de Elaboração do
PPA 2008-2011, p.48,55).
É importante destacar que, tanto na definição do PMI quanto na definição do

Governo Federal (PPA), a estrutura básica do conceito de projetos é recorrente, ou seja,
envolve a percepção clara de um produto a ser entregue (escopo), de acordo com um
determinado esforço predefinido (tempo e custo).
Kerzner (2006) propõe um entendimento mais global. Ele o define como uma
atividade multifuncional, pois o papel do gerente é mais visto como o de integrador, do
que o de um especialista. Assim, a gestão de projetos pode ser definida como o
planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas que
pretende atingir seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes dos projetos.
Os programas podem ser entendidos como sendo um grupo de projetos

relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
No Governo Federal programa tem a seguinte conceituação: “Programa é o

instrumento que articula um conjunto de ações (orçamentárias e não-orçamentárias)
suficientes para enfrentar um problema, devendo seu desempenho ser passível de
aferição por indicadores coerentes com o objetivo estabelecido.” (Fonte: Manual de
Elaboração do PPA 2008-2011, p.43).
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Neste sentido, os projetos são iniciativas fundamentais para o alcance dos
resultados de programas. E, em uma cadeia de impactos, os projetos oferecem
resultados tangíveis e claros alinhados ao objetivo do programa. Este por sua vez
demonstra, de forma clara e inequívoca, quais são as transformações que os projetos
viabilizam, no seu conjunto, numa determinada região, recorte setorial ou geográfico.
Para isso, devem ser definidos indicadores que sejam condizentes com os objetivos
desejados.
A gestão de um programa não guarda as mesmas características de intensidade de

um projeto. O gerenciamento de um projeto orienta parte de seu processo de controle
para o acompanhamento da eficiência e da eficácia, verificando, respectivamente, como
se dá o uso dos recursos e a qualidade obtida em cada ação. Por outro lado, o foco da
gestão de um programa está na articulação dos resultados dos projetos na direção do
seu objetivo. Em outras palavras, os programas não gerenciam recursos como os
projetos, mas disciplinam e orientam a direção de seus efeitos.
2. Diretrizes para estruturação de programas

As diretrizes estabelecidas neste manual apresentam um conjunto de orientações
que clarificam e organizam a formulação e a implementação de programas no Ministério
Público brasileiro. São elas:
 É uma opção da unidade do Ministério Público trabalhar com os programas;
 Os projetos de um programa devem ser singulares, isto é, o mesmo projeto não
deve compor programas distintos ou ser repetido próprio programa;
 Os programas serão definidos nacionalmente pelo CNMP com o intuito de criar
uma uniformidade entre os estados;
 Os programas não receberão alocação direta de recursos, esses estarão
devidamente definidos nos projetos que o compõem;
 Um programa não tem, necessariamente, seu horizonte temporal definido, isso
varia em função de seus objetivos e do contexto no qual o mesmo se encontra.
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III. MODELO DE INTEGRAÇÃO DO MINISTÉRIO
PÚBLICO BRASILEIRO
proposta de integração do Ministério Público brasileiro se dará por adesão
voluntária dos diversos ramos do MP à Estratégia Nacional. Remetendo-se aos
objetivos estratégicos nacionais, apresentados no Mapa Estratégico abaixo,
serão organizados Programas Estratégicos Institucionais (temas finalísticos) e Programas
Estratégicos Estruturantes (temas da área meio). Esses programas servirão como
mobilizadores de ações com vistas a canalizar os esforços das instituições em temas
prioritários para o MP brasileiro, guardada, evidentemente, as singularidades e
autonomia de cada MP.
Figura01 – Mapa Estratégico do Ministério Público brasileiro.
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1. Lógica de alinhamento
A lógica de alinhamento do Ministério Público brasileiro estabelece as escolhas
nacionais do MP em termos de objetivos e evidencia as estruturas e os esforços
necessários para sua execução, além disso, orienta taticamente os diversos ramos do
MP para a cooperação nacional. O modelo proposto se utiliza dos seguintes elementos:
 Macrodesafios – correspondem aos grandes desafios do Ministério Público

brasileiro, ou seja, constituem-se nas contribuições da organização para a
sociedade brasileira. Os macrodesafios foram assim definidos:
 Defesa dos Direitos Fundamentais;
 Transformação Social;
 Indução de Políticas Públicas;
 Diminuição da Criminalidade e da Corrupção.
 Objetivos – ainda voltados para a perspectiva nacional, os objetivos

correspondem aos desafios nacionais do MP organizados em sua estratégia.
Reportam-se aos resultados institucionais que o MP deve levar a sociedade que
foram assim definidos:
 Contribuir para o aperfeiçoamento do regime democrático;
 Assegurar o respeito aos direitos da criança e do adolescente, do idoso e da
pessoa com deficiência;
 Promover a igualdade, a inclusão social e assegurar o respeito às
comunidades tradicionais;
 Assegurar o direito à educação, à saúde e ao trabalho digno;
 Zelar pela defesa e proteção do meio ambiente e desenvolvimento
sustentável;
 Combater a improbidade administrativa e defender o patrimônio público,
social, histórico e cultural;
 Assegurar a defesa dos direitos do consumidor e proteger a ordem econômica
e financeira;
 Atuar na prevenção e repressão do trabalho escravo e tráfico de pessoas;
 Fortalecer o controle externo da atividade policial;
 Aperfeiçoar o sistema prisional e as medidas alternativas;
 Atuar na prevenção e repressão da criminalidade organizada, tráfico de
drogas e crimes de fronteira;
 Fortalecer a prevenção e repressão de crimes graves, tanto comuns como
militares.
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 Programas – constituem-se nos grandes eixos de mobilização de esforços do MP
para a geração de resultados institucionais (objetivos) e para a sociedade
(macrodesafios). Por meio da escolha de temas mobilizadores, tais como: combate
à criminalidade; infância e juventude; meio ambiente; e improbidade
administrativa e corrupção, serão estruturados programas nacionais que terão
como objetivo alinhar as iniciativas regionais às linhas temáticas priorizadas.
 Iniciativas – correspondem aos esforços locais organizados em projetos. Em

outras palavras são os instrumentos geradores de produtos ou entregas para a
sociedade que visam contribuir com os objetivos e macrodesafios nacionais.
A figura que segue apresenta os elementos citados anteriormente.
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MACRODESAFIOS
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PROGRAMAS
INICIATIVAS
LÓGICA DE
ALINHAMENTO DA
ESTRATÉGIA DO
MINISTÉRIO
PÚBLICO
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OBJETIVOS
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Figura02 – Lógica de alinhamento da estratégia do MP.
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2. Regionalização da estratégia
A materialização da estratégia em nível local se dará por meio dos projetos ou
iniciativas. Ou seja, são os esforços empreendidos localmente que configuram a
implementação da Estratégica Nacional do Ministério Público. Entretanto, maior serão o
eco e impacto dessas ações se elas estiverem sendo coordenadas nacionalmente, com o
propósito de aumentar a unidade do MP, ganhando em escala e, possivelmente,
aumentando sua eficiência.
Os programas serão os instrumentos de gestão dos esforços nacionais. Serão

definidos temas estratégicos prioritários de importância nacional para o MP. A partir
desses temas serão elaborados programas com a seguinte estrutura (esses elementos
serão detalhados do decorrer desse documento):
 Tema estratégico;
 Contribuição para a sociedade;
 Desafio nacional (objetivo do programa);
 Componentes do programa (desafios da temática);
 Metas;
 Foco de intervenção.
Em que pese a predefinição desses elementos em nível nacional, cada MP, ao

aderir ao programa, poderá optar em vincular seu projeto ao componente e meta já
existente ou propor um novo componente e uma nova meta ao programa. Desta forma,
caso ainda não tenham sido contempladas as necessidades locais, os MPs poderão
alinhar seus objetivos locais (componentes) e seus resultados locais (metas) ao modelo
de gestão. Concluindo, o Modelo Lógico dos Programas do Ministério Público Nacional
(quadro abaixo) suporta tanto das definições nacionais quanto os desafios regionais dos
MPs.
MODELO LÓGICO DOS PROGRAMAS DO MINISTÉRIO PÚBLICO BRASILEIRO

MINISTÉRIO PÚBLICO BRASILEIRO
LÓGICA DE INTERVENÇÃO METAS NACIONAIS REGIONALIZAÇÃO DO PROGRAMA
OBJETIVO DO PROGRAMA META ESTRATÉGICA

COMPONENTES REGIONAIS METAS REGIONAIS
COMPONENTES
DO PROGRAMA
Tabela01 – Esquema de Modelo Lógico dos Programas do Ministério Público brasileiro.
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IV. GESTÃO DE PROGRAMAS
ciclo de gestão pode ser entendido como um conjunto de etapas inter-

relacionadas que reúne as atividades gerenciais de um programa.
Coerentemente com as características do programa, essas etapas são
continuas no tempo e ocorrem em todas as suas fases. Em outras palavras, a gestão de
programa focaliza a transformação da realidade enfrentada, por meio da geração de
resultados. Assim, seu processo de gestão possibilita importantes aprendizados para os
próximos ciclos. A figura03 apresenta a lógica de relacionamento entre as etapas do
ciclo de gestão.
ESTRUTURAÇÃO
MONITORAMENTO & IMPLANTAÇÃO

AVALIAÇÃO
Figura03 – ciclo de gestão de programas.
1. Estruturação de programas
A fase de estruturação corresponde aos processos de coordenação e organização
do planejamento do programa. Nesta etapa são definidos os principais elementos dos
do programa tais como: objetivos, metas, componentes e foco de intervenção. As
atividades necessárias e suficientes para estruturação do programa podem ser
observadas na figura04.
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Estruturação do programa
Seleção Organização Lançamento
Definição do Elaboração do
tema estratégico Modelo Lógico
do Programa
TEMA
ESTRATÉGICO
OBJETIVO
Seleção do
COMPONENTES
macrodesafio
METAS
MODELO
LÓGICO
Lançamento do
MACRO
DESAFIO programa
Construção das FOCO DE

trilhas INTERVENÇÃO
estratégias
MODELO
OBJETIVOS DO LÓGICO
PROGRAMA
Contextualização Organização
do programa estratégica dos
programas
Figura04 – atividades para estruturação de programas.
As atividades etapa de estruturação do programa foram organizadas em três

fases: seleção; organização; e lançamento.
a) Seleção: envolve a escolha e caracterização do tema que será desenvolvido

pelo programa. Além disso, é feito um alinhamento estratégico aos objetivos
do Ministério Público brasileiro. A fase de seleção do programa representa a
análise cuidadosa: do contexto onde a situação concreta e objeto da
intervenção pretendida se inserem; dos resultados e impactos obtidos ao
longo de um processo histórico de possíveis intervenções institucionais, bem
como dos próprios beneficiários; dos diferentes atores envolvidos na teia de
relações sociais de uma dada situação. A contextualização permite conhecer
as oportunidades de intervenção, como também o grau de sustentabilidade
da ideia, em termos políticos, técnicos, financeiros e da aceitação dos
principais atores sociais envolvidos.
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b) Organização: contempla os principais elementos da lógica de intervenção
definida para o programa, a saber: objetivo, componentes, metas e foco de
intervenção, organizados um uma ferramenta denominada Modelo Lógico do
Programa. Ela é elaborada no momento inicial de planejamento,
contemplando atualizações, sempre que necessário. Constitui-se em
importante peça para o monitoramento e avaliação de alcance dos
resultados. Neta fase também é definido o tempo de iniciação do programa e
estimada sua vigência.
c) Lançamento: corresponde à divulgação do programa para todo o Ministério

Público, ou seja, inicia-se com o lançamento a regionalização do programa
para os Ministérios Públicos aderentes a iniciativa.
1.1 Definição do tema estratégico

A estruturação do programa se inicia com a seleção do tema estratégico a ser
desenvolvido. A proposta é escolher uma ideia na qual se convirjam às atenções do MP
e / ou da sociedade. Os temas devem ser abertos possibilitando seu recorte acontecer
durante a elaboração do programa. São exemplos de temas estratégicos:
 Combate à criminalidade;
 Infância e juventude;
 Meio ambiente;
 Improbidade administrativa e corrupção.
1.2 Seleção do macrodesafio

O macrodesafio corresponde a um dos objetivos estratégicos da perspectiva
“Retorno para a sociedade” do Mapa Estratégico do MP brasileiro. O tema estratégico
deve, necessariamente, contribuir para um dos quatro desafios dessa perspectiva:
Figura05 – Macrodesafios dos programas do MP.
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1.3 Construção das trilhas estratégias
A construção da trilha estratégica consiste em alinhar o tema do programa aos
objetivos estratégicos do Mapa do PEN correspondentes as seguintes perspectivas:
Retorno para a sociedade e Resultados institucionais. Enquanto que na perspectiva
“Retorno para a sociedade” deva-se escolher apenas um objetivo, para os “Resultados
institucionais” podem selecionar mais de um objetivo. Os objetivos selecionados para
essa perspectiva serão denominados nos programas por DESAFIOS NACIONAIS. Por
exemplo, ao se escolher o tema estratégico Combate à Criminalidade, é possível
selecionar o seguinte macrodesafio: “Diminuição da Criminalidade e da Corrupção”.
Seguindo o alinhamento estratégico, os objetivos selecionáveis na perspectiva
“Resultados institucionais” poderiam ser: “Atuar na prevenção e repressão do trabalho
escravo e tráfico de pessoas; Aperfeiçoar o sistema prisional e as medidas alternativas;
Atuar na prevenção e repressão da criminalidade organizada, tráfico de drogas e crimes
de fronteira; e Fortalecer a prevenção e repressão de crimes graves, tanto comuns como
militares”.
No caso do tema escolhido ser “meio ambiente” os objetivos alinhados poderiam

ser: primeira perspectiva (Retorno para a sociedade): Transformação Social; e para
segunda perspectiva (Resultado institucional): Zelar pela defesa e proteção do meio
ambiente e desenvolvimento sustentável.
A figura abaixo apresenta, com base no Mapa Estratégico do MP brasileiro, o

alinhamento estratégico entre o tema e os objetivos da Estratégia Nacional do MP.
Figura06 – alinhamento estratégico do programa.
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1.4 Contextualização do programa
Para a compreensão de um dado contexto é necessário levantar informações
gerais e históricas da dimensão social, política, econômica e cultural que sejam
relevantes para a explicação da realidade ou temática específica a ser trabalhada pelo
programa (encontra-se anexo um modelo para estruturação do programa). Faz parte da
compreensão do contexto explicitar as iniciativas governamentais, do MP e os projetos
da sociedade civil implementados contemplado os resultados positivos e fracassos
ocorridos; a legislação, a normatização técnica e fiscal existentes; novas iniciativas,
ainda não utilizadas e estudos existentes; as lacunas existentes para intervenção e as
propostas dos principais atores sociais para a temática.
Estas informações podem ser obtidas por meio de dados secundários como
estudos, indicadores econômicos, sociais e ambientais, relatórios de resultado de
diferentes iniciativas, dentre outras fontes. Desta análise é possível selecionar
informações quais se constituirão no T0 (Tempo zero ou pesquisa inicial), também
conhecidas como linha de base ou ponto de partida, que servirá de parâmetro para se
medir/qualificar as mudanças pretendidas e cumprimento de objetivos.
A contextualização também pode ser fundamentada focalizando-se a situação

atual ou problemática específica a ser trabalhada. Segundo Matus (1996), problema é
um obstáculo que, numa situação concreta, situa-se entre a realidade atual e as
aspirações de atores que possuem interesses, ideologias e conhecimento específicos.
Deve ser redigido como um estado negativo e não como uma ausência de solução.
Essa realidade está inserida em um contexto maior que a influencia e é por ela
influenciada. A análise da situação atual deve possibilitar uma explicação detalhada da
problemática, evidenciando as causas que a determinam, os descritores (manifestações
ou sintomas) de como os problemas se materializam e quais são os atores sociais
envolvidos. É nesta fase do diagnóstico que ficam estabelecidos o objeto, o público-alvo
e a abrangência da intervenção desejada. A situação atual pode ser entendida como
um macroproblema (forma enunciada da problemática) resultante de uma relação de
causa e efeito.
Ao se estudar um tema, por exemplo, Infância e Juventude, pode se investigar

quais problemas descreveriam a situação a se enfrentada. Para o exemplo o tema pode
ser enunciado como problema da seguinte forma: ocorrência de crimes relacionados a
infância e juventude.
Ao se formular o problema, aqui denominado Macroproblema, é possível

investigar seus fatores determinantes (causas ou problemas explicativos) com base nas
respostas a seguinte pergunta orientadora: quais são os principais problemas afetos a
infância e juventude no contexto do MP? As respostas poderiam ser: ocorrência de
trabalho infantil em zonas rurais e urbanas; ocorrência de abuso e exploração sexual
contra a criança e adolescente; acesso insuficiente à educação infantil e baixa qualidade
20
do ensino; ausência das vagas no sistema socioeducativo e ineficácia dos programas;
institucionalização prolongada de crianças e adolescentes.
Graficamente a situação atual poderia ser organizada com base em um diagrama

de problemas apresentado na figura07.
Ocorrência de crimes relacionados a
MACROPROBLEMA
infância e juventude.
Quais são os principais problemas afetos a
infância e juventude?
Medidas Convivência familiar

Trabalho infantil Violência sexual Educação
socioeducativas e comunitária
Ocorrência de abuso e Acesso insuficiente à Ausência das vagas no

Ocorrência de trabalho Institucionalização
PROBLEMAS exploração sexual educação infantil e sistema socioeducativo
infantil em zonas rurais prolongada de crianças
EXPLICATIVOS contra a criança e baixa qualidade do e ineficácia dos
e urbanas e adolescentes
adolescente ensino programas
Figura07 – análise da situação atual do tema estratégico.
Finalizando a contextualização do programa é importante considerar os atores que

influenciam ou podem impactar a realizada em estudo. São considerados como atores
sociais os indivíduos, grupos, organizações da sociedade civil, instituições
governamentais, movimentos sociais, agências internacionais de cooperação, agências
de financiamento, grupos de empresas, e líderes diversos com participação relevante no
contexto do programa. Todos esses atores sociais apresentam interesses específicos que
desejam defender, podendo, desta forma atuar como uma força impulsionadora ou
restritiva para a mudança de realidade. A análise dos atores envolvidos constitui-se em
procedimento estratégico para a identificação de interesses e dos riscos que podem
representar para a viabilidade de programas. Alguns aspectos que evidenciam a
importância da análise:
 A inserção de cada ator social irá implicar numa interpretação diferenciada da

realidade em que estão envolvidos;
 É necessário esclarecer a visão de cada ator, diferenciando suas demandas,
interesses, receios e as variáveis que controla (recursos financeiros, físicos,
materiais, tecnológicos, poder político, dentre outros);
 Os atores sociais interagem numa dada realidade podendo atuar como aliados ou
adversários na realização do programa;
 Sendo os atores forças sociais que planejam e lutam por seus objetivos
determinam a existência de vários planos que podem estar em interação, em
conflito ou em competição. Por esta razão as soluções a serem buscadas nem
sempre são definitivas e as melhores, mas sim as satisfatórias que indicam a
necessidade de observação constante de como os problemas vão se
reestruturando no tempo. (Matus, 1996)
21
A análise de atores sociais identifica as possibilidades de parceria, os interesses
divergentes, dando elementos para a negociação e a construção de consensos. Ajuda na
definição de papéis e responsabilidades e mostra as limitações de participação.
As seguintes atividades facilitam a análise dos atores:
1. Relacionar todos os atores com interesse e/ou envolvimento no programa;

2. Levantar os interesses influenciados pela visão de cada um, as demandas,
receios, capacidade de apoio em termos dos recursos específicos que detém
(financeiro, recursos humanos, conhecimento tecnológico, influência política,
poder de mobilização, etc).
3. Pode-se fazer uma categorização dos atores, segundo suas possíveis relações
com o projeto (beneficiários, entidades executoras, entidades financiadoras,
entidades parceiras, clientes, etc).
POSIÇÃO COM RELAÇÃO AO RECURSO CRÍTICO QUE

NOME DO ATOR
PROGRAMA CONTROLA
Informar os recursos
Registrar se o ator apresenta tecnológicos, humanos,
Quais são os principais atores interesse ou não no financeiros, influência política e
envolvidos no contexto do desenvolvimento do programa, poder de persuasão, dentre
programa. explicitando as razões de forma outros que o ator detém
concisa. considerados importantes para
o programa.
Tabela02 – Análise dos recursos críticos dos atores sociais.
1.5 Elaboração do Modelo Lógico do Programa
O Modelo Lógico se constitui numa ferramenta de importante ajuda desde o

planejamento de uma iniciativa até as diferentes fases de gestão. Originou-se da
“Logical Framework” ou estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento de Defesa
norte-americano e atualmente, muito difundida entre as Agências de Cooperação
Internacional, instituições públicas e ONGs brasileiras.
22
Está sendo proposta como ferramenta na formatação de programas por
apresentar as seguintes características:
 Constitui-se no resumo do programa e contém os seus principais elementos;

 Explica a razão de realização do programa, as mudanças que deseja operar e os
impactos a serem produzidos no contexto onde estará inserido;
 Possibilita o desenvolvimento do programa com a transparência requerida;
 Tem foco em resultados e não em atividades;
 Esclarece as condições externas que condicionam o bom resultado do programa;
 Desenvolve uma lógica de planejamento da intervenção que facilita a obtenção do
sucesso almejado.
 Facilita os procedimentos de monitoramento, avaliação e elaboração de relatórios
e documentos baseados nos resultados e nas lições aprendidas.
A organização dos elementos constitutivos do Modelo Lógico define uma cadeia de

relações lógicas e plausíveis entre os diferentes níveis de realização e alcances. São duas
as lógicas da matriz: vertical e a horizontal. A lógica vertical explicita a estratégia de
intervenção escolhida para a transformação da problemática escolhida como objeto de
atenção, tornando claros o objetivo do programa e os seus componentes. Já a lógica
horizontal expressa como cada nível da estratégia de intervenção será alcançado,
detalhando as metas com seus indicadores, valores, prazos estabelecidos e a
distribuição geográfica ou regionalização dos objetivos e metas do programa.
Os elementos que formam o Modelo Lógico dos Programas do Ministério Público

brasileiro são:
1. OBJETIVO DO PROGRAMA OU DESAFIO NACIONAL

Corresponde ao alinhamento do programa a Estratégia Nacional do Ministério
Público. Deverá ser selecionado ao menos um Objetivo Estratégico da perspectiva
“Resultado Institucional” como objetivo do programa. O item “1.3 Construção das
trilhas estratégias” esclarece a forma de seleção do Desafio Nacional do programa.
Escolhendo-se o tema Infância e Juventude o desafio nacional seria: “assegurar o
respeito aos direitos da criança e do adolescente, do idoso e da pessoa com deficiência”.
23
2. COMPONENTES DO PROGRAMA (DESAFIOS DA TEMÁTICA)
Representa efeitos secundários que devem ser alcançados para o alcance do
objetivo do programa. Os componentes funcionam como concentrador de visão, de
esforços. São, portanto, diretrizes que indicam claramente em qual direção devem
convergir os recursos a fim de alcançar o objetivo do programa. A figura08 que segue
apresenta os componentes para o exemplo anterior:
Medidas Convivência familiar

LINHA TEMÁTICA Trabalho infantil Violência sexual Educação
socioeducativas e comunitária
Ocorrência de abuso e Acesso insuficiente à Ausência das vagas no

Ocorrência de trabalho Institucionalização
PROBLEMAS exploração sexual educação infantil e sistema socioeducativo
infantil em zonas rurais prolongada de crianças
EXPLICATIVOS contra a criança e baixa qualidade do e ineficácia dos
e urbanas e adolescentes
adolescente ensino programas
Exigir a implementação
das ações para o
Enfrentar o abuso e Promover e/ou exigir a cumprimento das
Erradicar o trabalho das ações para o
exploração sexual implementação das metas do Plano
COMPONENTE infantil em zonas rurais
contra a criança e
cumprimento das
medidas Nacional de Promoção,
e urbanas metas do Plano
adolescente socioeducativas Proteção e Defesa do
Nacional de Educação
Direto à Convivência
Familiar e Comunitária
Figura08 – Componentes do programa.
3. METAS NACIONAIS
As metas representam a quantificação dos objetivos e componentes do programa.
Devem traduzir de forma clara o sentido que se deseja para os efeitos do programa. Elas
compreendem a composição de quatro elementos fundamentais:
 Polaridade – sentido de mudança;
 Indicador – elemento de mensuração;
 Valor – representa o nível de efetivação desejado para o indicador quando do
alcance do objetivo;
 Prazo – data na qual se pretende alcançar a meta.
A figura09 que segue apresenta um exemplo sobre a construção da meta do

programa.
24
DESAFIO NACIONAL POLARIDADE INDICADOR VALOR PRAZO
Atuação Institucional Dezembro

Aumentar 30%
Extrajudicial Criminal de 2012.
Aumentar em 30% a atuação institucional extrajudicial criminal até

Atuar na prevenção e
repressão da criminalidade dezembro de 2012.
organizada, tráfico de drogas
Atuação Institucional Dezembro
e crimes de fronteira. Aumentar 32%
Judicial de 2012.
Aumentar em 20% a atuação institucional judicial até dezembro de

2012.
Figura09 – Metas do programa.
4. FOCO DE INTERVENÇÃO
Foco de intervenção corresponde ao direcionamento da visão estratégica para um
determinado componente do programa. Significa dizer que para a superação do desafio
proposto no componente é, prioritariamente, sugerido o posicionamento de projetos
que vão ao encontro de um ou mais focos de intervenção. Portanto, eles podem ser
considerados como diretrizes para o desenvolvimento de iniciativas para o alcance das
metas dos programas. A figura10 apresenta exemplos de focos de intervenção para o
exemplo em estudo:
das ações para o
Enfrentar o abuso e Promover e/ou exigir a cumprimento das
Erradicar o trabalho das ações para o
exploração sexual implementação das metas do Plano
COMPONENTE infantil em zonas rurais
contra a criança e
cumprimento das
medidas Nacional de Promoção,
e urbanas metas do Plano
adolescente socioeducativas Proteção e Defesa do
Nacional de Educação
Direto à Convivência
Familiar e Comunitária
Identificar crianças e Proteger as crianças e

adolescente em aos adolescentes Acompanhar a situação
FOCO DE situação de trabalho e Fiscalizar a oferta de
vítimas de violência socio-familiar e jurídica
sua inserção em vagas e a qualidade dos
INTERVENÇÃO sexual e fomento de
serviços educacionais Adequar o de crianças e
programas de Programas de adolescentes em
prestados. atendimento aos
atendimento. Atendimento acolhimento.
adolescentes em
Especializados. conflito com a lei às
Inserir de crianças na
normas do SINASE.
educação integral e Implementar as ações
adolescentes na para o cumprimento
aprendizagem Incentivar à criação e
dos planos de Fiscalizar a aplicação de
profissional. implementação dos
enfrentamento à recursos para a
Programas de
violência sexual contra educação.
Incluir de forma Acolhimento Familiar.
crianças e
produtiva das famílias
adolescentes.
com crianças e
adolescentes em Regionalizar o
situação de trabalho. cumprimento das Implementar os Planos
Fomentar a Mobilizar e sensibilizar medidas Municipais de
implementação de a sociedade na defesa socioeducativas em Promoção, Proteção e
Mobilizar e sensibilizar escuta especializada de da educação inclusiva e meio fechado. Defesa do Direito à
da sociedade contra o crianças e adolescentes acessibilidade nas
Convivência Familiar e
trabalho infantil. vítimas de crimes escolas.
Comunitária.
Figura10 – Focos de intervenção do programa.
25
5. A MATRIZ DO PROGRAMA
Como dito anteriormente, o Modelo Lógico do Programa corresponde a uma
matriz que relaciona os elementos considerados mais importantes de um programa e
que permitem a sua apresentação sistemática, lógica e sucinta. Destaca-se que a
estruturação do Modelo Lógico focaliza a abordagem e análise dos seguintes pontos:
 Justificativa do programa;
 Propósito do programa e mudanças a serem alcançadas;
 Forma na qual se pretende transformar a realidade;
 Mecanismos de mensuração das melhorias ou realidade transformada.
A mesma matriz possibilita enxergar a regionalização do programa alinhando e

integrando as escolhas locais por seus componentes e metas.
O quadro que segue exemplifica o Modelo Lógico para o caso em estudo.
26
TÍTULO DO PROGRAMA
Infância e Juventude
CONTRIBUIÇÃO PARA A SOCIEDADE
Defesa dos Direitos Fundamentais

COORDENADOR NACIONAL DO PROGRAMA PERÍODO DE VIGÊNCIA
Nome / Instituição / Cargo Janeiro de 2012 a dezembro de 2015.

OBJETIVOS DO PROGRAMA METAS DOS OBJETIVOS
Assegurar o respeito aos direitos da  Aumentar em 10% a atuação Institucional Extrajudicial Cível até dezembro de 2015.
criança e do adolescente, do idoso e da  Aumentar em 10% as iniciativas Institucionais até dezembro de 2015.
pessoa com deficiência.  Aumentar em 10% a atuação Institucional Judicial até dezembro de 2015.
COMPONENTES DO PROGRAMA METAS DOS COMPONENTES FOCO DE INTERVENÇÃO
 Aumentar em 20% o número de aprendizes

inseridos no mercado de trabalho, por meio de  Identificar crianças e adolescente em situação
atuação dos MPs, até dezembro de 2015. de trabalho e sua inserção em programas de
 Aumentar em 20% o número de educadores e atendimento.
Erradicar o trabalho infantil alunos envolvidos em ações de conscientização  Inserir de crianças na educação integral e
em zonas rurais e urbanas. sobre o trabalho infantil, por meio de atuação dos adolescentes na aprendizagem profissional.
MPs, até dezembro de 2015.  Incluir de forma produtiva das famílias com
 Aumentar em 20% o número de políticas públicas de crianças e adolescentes em situação de
prevenção e erradicação do trabalho infantil, por trabalho.
meio de atuação dos MPs, até dezembro de 2015.
 Elaborar e assinar um Protocolo de Atendimento

 Proteger as crianças e aos adolescentes
Especializado integrado, para padronizar
vítimas de violência sexual e fomento de
atendimento de crianças e adolescentes, até
Programas de Atendimento Especializados.
dezembro de 2013.
Enfrentar o abuso e  Implementar as ações para o cumprimento
 Veicular anualmente a Campanha Nacional sobre
exploração sexual contra a dos planos de enfrentamento à violência
Violência Sexual contra Crianças e Adolescentes, até
criança e o adolescente. sexual contra crianças e adolescentes.
dezembro de 2015.
 Fomentar a implementação de escuta
 Analisar, até dezembro de 2013, todos os inquéritos
especializada de crianças e adolescentes
por violência sexual contra criança e adolescente
vítimas de crimes.
instaurados até dezembro de 2010.
 Aumentar a atuação institucional visando atingir,  Fiscalizar a oferta de vagas e a qualidade dos
Exigir a implementação das proporcionalmente*, as metas previstas no Plano serviços educacionais prestados.
Nacional de Educação na educação infantil, até  Fiscalizar a aplicação de recursos para a
ações para o cumprimento
dezembro de 2015. educação.
das metas do Plano Nacional  Mobilizar e sensibilizar a sociedade na defesa
de Educação. *Considerando que o Plano é de 10 anos, o percentual da educação inclusiva e acessibilidade nas
será proporcional para 4 anos. escolas.
 Identificar e quantificar os municípios que tenham
programa de cumprimento de medidas  Adequar o atendimento aos adolescentes em
Promover e/ou exigir a
socioeducativas em meio aberto, até dezembro de conflito com a lei às normas do SINASE.
implementação das medidas
2012.  Regionalizar o cumprimento das medidas
socioeducativas.  Fomentar a regionalização do cumprimento das socioeducativas em meio fechado.
medidas socioeducativas em meio fechado.
Exigir a implementação das  Acompanhar a situação socio-familiar e
 Diagnosticar a quantidade de crianças e
ações para o cumprimento jurídica de crianças e adolescentes em
adolescentes institucionalizados há mais de 2 anos,
acolhimento.
das metas do Plano Nacional até dezembro de 2012.
 Incentivar à criação e implementação dos
de Promoção, Proteção e  Fortalecer a atuação Institucional visando a
Programas de Acolhimento Familiar.
Defesa do Direito à implementação dos Planos Individuais de
 Implementar os Planos Municipais de
Convivência Familiar e Atendimento pelas entidades de acolhimento, até
Promoção, Proteção e Defesa do Direito à
Comunitária. dezembro de 2012.
Convivência Familiar e Comunitária.
Tabela03 – Exemplo de Modelo Lógico dos Programas.
27
1.6 Organização estratégica dos programas
A organização estratégia corresponde a distribuição temporal, avaliando a

quantidade de programas que a organização estará se comprometendo
simultaneamente. Sua seleção e priorização devem ser feitas com base nos seguintes
aspectos:
 Temporalidade política do tema tratado pelo programa – as chances de sucesso
de uma determinada iniciativa não se da apenas pela percepção de relevância do
tema perante um grupo de pessoas, organização ou sociedade, deve-se considerar
como as forças políticas interagem no momento favorecendo ou não empreender
o programa. Desta forma, o contexto político deve ser considerado na avaliação
do momento mais propicio para lançamento de um programa;
 Disponibilidade de recursos humanos qualificados - tão importante quanto
disponibilidade de recursos financeiros é a existência de gerentes qualificados
para empreender a iniciativas. Portanto, faz-se necessária uma avaliação do grau
de conhecimento que a organização detém sobre o assunto e a possibilidade de
alocar lideranças chaves para mobilizar e coordenar as ações do programa.
1.7 Lançamento do programa
Todo o esforço de estruturação do programa culmina no momento do seu

lançamento. Tornar público e notório a existência de uma iniciativa, de seus objetivos e
metas, de suas principais ações e, principalmente, de sua importância é estratégia
fundamental para a mobilização do Ministério Público na temática. Para lançamento dos
programas do MP são previstas as seguintes ações:
 Elaboração de uma cartilha ou folder do programa – trata-se de um prospecto
que comunique a contribuição estratégica do programa, seus resultados e suas
principais ações. A proposta desse instrumento é divulgar o programa entre os
Membros e servidores do Ministério Público;
 Caravanas de adesão ao programa – entendendo que a adesão aos programas se
dará de forma voluntária pelos MPs, é fundamental a assessoria do CNMP no
esclarecimento de dúvidas quanto à relevância e como, tecnicamente, estruturar
os projetos e iniciativas locais no programa. Deverão ser realizadas, então, visitas
técnicas aos MPs para prestar este auxílio;
 Chamadas nos canais de comunicação do CNMP – é fundamental manter a
presença dos programas nos canais de comunicação do Conselho durante a fase
de lançamento e estruturação dos programas. Isso significa disponibilizar
informações básicas sobre os programas utilizando a site, blogs, comunidades
virtuais e evento do MP (palestras, congressos, seminários, cursos, etc.);
 Lançamento na mídia – como grande parte dos programas são finalísticos, ou seja,
tem como público alvo a sociedade, é fundamental a formatação e lançamento de
uma campanha na grande mídia, rádio e televisão.
28
2. Implantação do programa
A fase de implantação corresponde, fundamentalmente, à execução dos projetos
e das atividades previstas para o programa. Nesta fase são gerados os produtos
planejados nos projetos. A atividade gerencial de um programa durante sua implantação
é voltada à coordenação e orientação do portfólio de projetos e atividades, que
envolvem os seguintes pontos:
 Regionalização do programa;
 Definição da estrutura de gestão;
 Execução dos projetos.
Figura11 – Processos de implantação do programa.
2.1 Regionalização do programa

Como dito anteriormente a regionalização do programa se dará de forma
voluntária por cada MP. Dada a opção de se integrar a Estratégia Nacional do Ministério
Público o MP local deverá, com assessoria do CNMP, executar as seguintes atividades:
1. Alinhamento dos componentes

Utilizando-se do Modelo Lógico do Programa deverá ser analisado se o MP local
concorda com os objetivos propostos pelo programa ou se desejará inserir mais
componentes na matriz. Destaca-se que, neste momento, as informações do
planejamento estratégico local poderão ser incluídas na estratégia nacional, ou seja, as
singularidades das regiões poderão ser alinhadas à lógica nacional de enfrentamento ou
intervenção na temática trabalhada pelo programa.
2. Alinhamento das metas

A mesma lógica anterior poderá ser aplicada as metas, ou seja, regionalmente o
MP deverá adotar as metas propostas para o programa e/ou incluir novas metas
pertinente ao seu planejamento, a sua realidade. Ressalta-se, apenas, que deverá ser
29
guardada coerência entre a temática do programa, componentes e metas nacionais e
locais.
3. Definição dos projetos regionais

O objetivo de um programa é alcançado por meios dos projetos a ele alinhados.
Como dito anteriormente, a escolha pela administração por programas permite, dentre
outros aspectos, uma maior visibilidade das iniciativas, além de aumentar a escala de
intervenção. Desta forma, é necessário proceder ao levantamento dos projetos já em
andamento de modo a verificar quais podem contribuir com os efeitos para o objetivo e
programa, buscando se for o caso, sua integração ao portfólio de projetos.
Nos componentes do programa estarão explicitados os meios necessários para o

alcance do objetivo estabelecido. É através destes componentes que se dará a indicação
de novos projetos a se alinhar ao programa. Essa indicação pode ocorrer por meio de
reuniões internas, realização de workshops com parceiros e outras tantas iniciativas que
surgirem.
Essa etapa tem como produto definição de um Portfólio de Projetos regionais

alinhados ao programa nacional. Os projetos definidos no portfólio deverão de
estruturados, minimamente, levando-se em consideração os seguintes aspectos:
 Escopo – definição do trabalho que será desenvolvido pelo projeto para alcance
de seus objetivos. Deverão estar claros os produtos que a iniciativa deverá
entregar;
 Cronograma – é uma ferramenta de gestão do tempo; para sua elaboração requer
a compreensão do sequenciamento das ações, a duração das ações, mostrando o
prazo de sua execução com a definição de prazo de início e fim. O cronograma
permite destacar os marcos críticos, ou seja, os aspectos ou elementos
significativos para o controle do programa. A ferramenta de visualização do
cronograma mais utilizada é o Diagrama de Gantt, também conhecido como
Gráfico de Barras. A duração das ações é expressa numa barra horizontal, dando
informações sobre o tempo total de desenvolvimento do programa;
 Orçamento – é fundamental o planejamento dos recursos financeiros necessários
para a realização das atividades e entrega dos produtos do projeto.
4. Adesão ao programa
Trata-se da formalização da adesão do MP local ao Programa Nacional. Deverá se
assinado um Acordo de Resultados no qual o MP local declara sua opção e se
compromete com as metas pactuadas e se alinhará a estrutura de gestão do programa.
30
2.2 Definir a estrutura de gestão
A estrutura de gestão diz respeito à estratégia de governança do programa;
estabelece níveis de atuação, define atribuições, as responsabilidades de gestão e as
instâncias de decisão; informa a possibilidade de contemplar formas de participação de
atores envolvidos. Não se trata, portanto do organograma da organização, mas sim de
um “algoritmo” que relaciona os principais atores no modelo de gestão dos programas
do definido. Cada programa poderá definir sua própria estrutura de gestão, entretanto,
garantido papéis definidos no diagrama que segue (figura12).
ESTRUTURA DE GESTÃO DO PROGRAMA
COORDENADOR NACIONAL DO
PROGRAMA
MINISTÉRIO PÚBLICO
BRASILEIRO
ARTICULADOR DA ARTICULADOR DA ARTICULADOR DA

TEMÁTICA (componente) TEMÁTICA (componente) TEMÁTICA (componente)
COORDENADOR REGIONAL DO
REGIONALIZAÇÃO
PROGRAMA
GERENTE DE PROJETO GERENTE DE PROJETO GERENTE DE PROJETO
Figura12 – modelo de gestão dos programas.
Completando a lógica e o entendimento da figura12, a tabela04 organiza as

responsabilidades e atribuições, dos elementos apresentados na estrutura anterior,
quanto à gestão do programa. Espera-se, com isso organizar um conjunto de práticas
capazes de direcionar a forma de gestão de cada iniciativa.
ELEMENTO DE GESTÃO COMPOSIÇÃO RESPONSABILIDADES & ATRIBUIÇÕES

COORDENADOR NACIONAL Representa o programa nacionalmente, delibera
DO PROGRAMA Membro do MP
sobre o direcionamento e novos desafios para o
ligado ao CNMP
programa e realiza avaliações de resultados.
Responsável pela mobilização nacional do
ARTICULADOR DA
TEMÁTICA (componente) programa organização por linha temática. Realiza
Membro do MP
alinhamentos entre os projetos de iniciativas
convergentes.
Representa o programa regionalmente, delibera
COORDENADOR REGIONAL sobre o direcionamento e novos desafios para o
DO PROGRAMA
Membro do MP local programa e realiza avaliações de resultados.
Realiza alinhamento com a liderança nacional do
programa.
GERENTE DE PROJETO
Responsável pela gestão do projeto em nível local.
Membro ou servidor
Deverá gerar informações para a coordenação
do MP local
regional do programa sobre o status do projeto.
Tabela04 – Responsabilidades e atribuições.
31
3. Monitoramento & avaliação do programa
O foco da gestão de um programa está na transformação da realidade gerada por
suas iniciativas, ou seja, no impacto gerado pelos projetos. O monitoramento
corresponde à etapa de geração dos dados sobre os indicadores do programa. De
fundamental importância para a gestão de resultados.
A avaliação encerra o ciclo de gestão, é através dela que são apurados os ganhos e
realinhadas as ações para o alcance dos resultados. A avaliação não envolve apenas o
juízo de valor das intervenções, incluí, também, a investigação das causas e fatores
geradores dos efeitos alcançados, a correção de rumos e o aprendizado com as ações
executadas. De forma analítica, as seguintes atividades são relacionadas a essa fase:
 Monitoramento do desempenho dos indicadores;
 Monitoramento do desempenho dos projetos;
 Alinhamento & integração das iniciativas;
 Gerir o programa com foco em resultados;
 Comunicação dos resultados;
 Realização de avaliações do programa.
Figura13 – Processos de monitoramento e avaliação do programa.
32
3.1 Monitoramento do desempenho dos indicadores
A lógica de monitoramento do programa prevê a relação entre objetivo, indicador
e meta, conforme visto na figura14. Isso significa que a transformação enunciada no
objetivo é traduzida por um ou mais indicadores que apontam o alcance o objetivo
quando a meta é atingida. Desta forma, a foco do monitoramento passa a ser o
acompanhamento do nível em que se encontram os indicadores a cada momento de
análise.
OBJETIVO INDICADOR META
Figura14 – Lógica de monitoramento.
A geração dos dados dos indicadores é de responsabilidade da gerencia do

programa. Desta forma, o gestor deverá, por meio de pesquisas, gerar os dados
necessários para a quantificação dos indicadores. Ressalta-se ainda que a cada ciclo de
monitoramento os dados coletados devem ser validados pela governança do programa.
3.2 Monitoramento do desempenho dos projetos

O foco deste processo é conhecer o status do projeto nas perspectivas do escopo;
da qualidade; do tempo e do custo. Para isso, a equipe do projeto deve realizar reuniões
de monitoramento do projeto com vistas a levantar as informações sobre o andamento
dos trabalhos. As informações de todos os projetos devem ser consolidadas num
relatório de Status dos Projetos para subsidiar o processo de avaliação do programa.
Nesta fase cada gerente de projeto deverá elaborar um parecer analisando o
andamento do seu projeto e alinhado os principais resultados alcançados às metas do
respectivo programa.
3.3 Alinhamento & integração das iniciativas

Um das vantagens em se trabalhar por programas é possibilitar a convergência de
projetos de mesma natureza ou que trabalhem em colaboração para um mesmo
resultado. Desta forma, deseja-se que os Articuladores da Temática de cada programa
promovam encontros com os Gerentes de Projetos de todo o país para trocar
experiências e aprendizados com as iniciativas. Espera-se, com isso, aumentar a
integração e potencializar os efeitos dos projetos.
33
3.4 Gerir o programa com foco em resultados
A análise dos dados dos indicadores propõe a investigação dos fatores geradores
de possíveis inconsistências nos valores consolidados. O foco desta análise está nos
dados apresentados pelo monitoramento, ou seja, devem ser verificadas a
representatividade e a confiabilidade dos dados.
No aspecto representatividade são analisadas as fontes dos dados, ou seja, a base

da pesquisa. Independentemente da metodologia abordada, a análise de
representatividade pondera se há consistência entre o modelo estabelecido (painel,
amostra, etc.) e o que foi realmente executado. Um exemplo poderia ser o índice de
ocupação formal da população em um determinado programa, no qual deveriam ser
pesquisadas 200 pessoas, mas apenas 30 questionários respondidos foram considerados
válidos. Neste caso a representatividade do índice gerado pela pesquisa está
comprometida.
A confiabilidade busca analisar a qualidade das respostas emitidas para a

pesquisa, ou seja, verifica a credibilidade das informações. É importante observar se, de
alguma forma, a pesquisa possa ter sido induzida, levando os entrevistados a uma
resposta tendenciosa. Seria o caso, por exemplo, do indicador renda da população em
uma situação que os selecionados para comporem o painel de monitoramento fizessem
parte de um programa do Governo Federal como Bolsa Família. Na situação hipotética,
seria plausível considerar que alguns entrevistados, mesmo tendo aumentado sua
renda, declarassem o contrário, com receio de perderem o benefício do governo.
De forma genérica, resultados podem ser traduzidos como efeitos,

transformações, que ocorrem devido a interferências aplicadas a uma determinada
realidade. Os efeitos, ou resultados, podem ser percebidos e organizados em escalas ou
níveis de impacto. Por exemplo, a realização de um curso gera um produto direto de
uma ação (alunos capacitados), como primeiro efeito deste curso pode-se imaginar o
aprendizado dos alunos sobre os conteúdos ministrados (resultado nível 1). Em um
segundo momento, pode-se projetar um novo impacto: aplicação das ferramentas vistas
no curso no ambiente de trabalho dos participantes do curso (resultado nível 2). E, em
uma escala superior, pode-se imaginar como efeito a melhoria na geração de benefícios
diretos as comunidades (resultado nível 3).
Essa lógica de impacto pode ser aplicada em diversos contextos, especificamente

para a gestão de programas, tem-se o seguinte exemplo:
1. Projeto: MP na Fronteira;
2. Produto do Projeto: 20 operações de fronteiras realizadas;
3. Componente do programa: Fortalecer a atuação do MP no controle das
fronteiras;
4. Objetivo do programa: Atuar na prevenção e repressão da criminalidade
organizada, tráfico de drogas e crimes de fronteira.
34
Figura15 – Lógica de impacto
A figura15 ilustra a lógica proposta no exemplo. Ou seja, é criada uma linha de

impacto na qual uma intervenção pontual (projeto) é capaz de promover uma reação
em cadeia que deve ser quantificada, monitorada e avaliada. O modelo de avaliação é,
portanto, propor uma aposta, um hipótese, que no caso poderia ser, assim, expressa:
realizando operações do MP, em parceira com outros órgãos públicos, nas fronteiras,
contribui-se para fortalecer a atuação do MP no controle das fronteiras. Isso, aliado a
outras iniciativas e fatores de contexto, contribuiria, por sua vez, aumentar a atuação do
MP na prevenção e repressão da criminalidade organizada, tráfico de drogas e crimes de
fronteira.
A gestão de resultados é um processo contínuo de avaliação e aprendizagem

sobre a realidade que se pretende transformar. A geração de resultados se dá pela
combinação de fatores gerenciáveis e não gerenciáveis que ocorrem em uma
determinada situação. O processo de gestão é conduzido de forma a organizar um
modelo de avaliação, através do qual as decisões deverão ser tomadas para o alcance
dos objetivos do programa.
Seguindo o exemplo proposto, o modelo de avaliação sugere que aumentando o

número de operações na fronteira, isso implicará no aumento das apreensões na faixa
de fronteira que, consequentemente, contribuirá para o aumento da atuação
institucional extrajudicial criminal, das iniciativas institucionais e da atuação institucional
judicial. A figura16 ilustra esse modelo.
35
Figura16– Exemplo sobre modelo de avaliação
Realizar gestão por resultados significa, em linhas gerais, aprender e aperfeiçoar a

intervenções a serem realizadas em função dos efeitos desejados. Isso significa que a
cada ciclo de monitoramento e avaliação, tem-se um momento para aprender e
redirecionar os esforços empregados em função dos resultados. Com base no exemplo
em discussão, que análise pode ser feita se, mesmo aumentado o número operações do
MP na fronteira, as apreensões na faixa de fronteira não sofressem alterações?
Neste caso é possível afirmar que existe uma inconsistência no modelo que pode
ser causado por um ou mais dos seguintes elementos:
 Desconfiança no método de monitoramento dos indicadores – é como

medir o peso de algo com uma balança desregulada. O instrumento de
monitoramento não tem confiabilidade, ou seja, podem existir problemas
ligados a fonte de dados, a forma de quantificação ou na frequência ou
tempo de mensuração que não permitem precisão adequada nas medidas;
 Erro na modelagem do sistema – o modelo de avaliação não está correto,
ou seja, a relação de causa e efeito definida no modelo de avaliação não se
verifica na prática;
 Fatores externos não observados no sistema – correspondem a fatores,
premissas, não mapeadas que estão impedindo que, mesmo provocando
intervenções corretas, os efeitos não sejam gerados;
 Intervenções inadequadas – por fim, projetos planejados não estão sendo
executados adequadamente, isso pode estar relacionado, a qualidade ou
intensidade do trabalho que está sendo feito.
36
Em todos os casos são necessárias avaliação e reação precisas da equipe de gestão
em função dos resultados. Medidas corretivas devem ser planejadas e implantadas com
vistas ao alcance dos efeitos pretendidos. Em cada ciclo, devem ser registradas e
compartilhadas as lições aprendidas, fundamentais, para o amadurecimento e
aperfeiçoamento da gestão do programa.
3.5 Comunicação dos resultados

A comunicação é peça chave para a coordenação e orientação do portfólio de
projetos e atividades de um programa. Ela deve focar a interlocução entre os a
governança de seus projetos, mas, também, especializar-se na disseminação dos
resultados alcançados para as partes interessadas, interna e externamente, ao
programa.
É importante destacar, que a comunicação deve ser realizada de forma planejada

e sistemática. Isso significa, que o destinatário, o conteúdo da informação, o canal, a
frequência de transmissão e a armazenagem devem ser formalmente estabelecidos e
seguidos pela gerencia do programa. Manter as partes interessadas bem informadas
propicia um maior comprometimento e participação desses atores. Além disso, favorece
a inclusão de novos parceiros e fatores intervenientes, fundamentais, para a geração de
resultados.
3.6 Realização de avaliações do programa

Trata-se da formalização do processo de avaliação do programa, por meio da
produção de um documento. As avaliações podem ocorrer durante a execução do
programa ou ao final do mesmo, neste caso, a intenção é formalizar o encerramento
junto a todos os atores envolvidos, por meio de um documento com os seguintes
pontos:
 Apresentação dos resultados gerados pelos projetos;
 Avaliação dos resultados / indicadores do programa (efetividade);
 Avaliação de resultados não previstos no programa;
 Elaboração de um parecer final;
 Registro de lições aprendidas (que deve ser feito ao final de cada projeto, ou
seja, durante o programa).
37
V.
VI. ANEXOS
38
APRESENTAÇÃO
A proposta de integração do Ministério Público brasileiro se dará por adesão
voluntária dos diversos ramos do MP à Estratégia Nacional. Remetendo-se aos objetivos
estratégicos nacionais, serão organizados Programas Estratégicos Institucionais (temas
finalísticos) e um Programa Estratégico Estruturante (temas da área meio). Esses
programas servirão como mobilizadores de ações com vistas a canalizar os esforços das
instituições em temas prioritários para o MP brasileiro, guardada, evidentemente, as
singularidades e autonomia de cada MP.
Programa pode ser entendido como um modelo de gestão formado pela interação
de um conjunto de projetos gerenciados para o alcance de um objetivo comum, passível
de ser gerido e mensurado por indicadores. A escolha de atuação por programa se dá
pela percepção de que os projetos, geridos isoladamente, não são capazes de coordenar
a atenção e os esforços necessários para o enfrentamento de um problema comum. A
vantagem que o programa apresenta diz respeito ao aumento da amplitude da
intervenção dos projetos que, somados, otimizam os esforços de gestão, de
alavancagem de recursos e de ampliação de benefícios e resultados.
De forma sucinta, um programa deve, a partir da definição de uma transformação

desejada, articular um grupo de projetos cujos resultados possam contribuir,
diretamente, para o alcance do seu objetivo. O tempo de desenvolvimento de um
programa pode ser definido ou não.
A lógica de alinhamento do Ministério Público brasileiro estabelece as escolhas

nacionais do MP em termos de objetivos e evidencia as estruturas e os esforços
necessários para sua execução, além disso, orienta taticamente os diversos ramos do
MP para a cooperação nacional. A materialização da estratégia em nível local se dará
por meio dos projetos ou iniciativas. Ou seja, são os esforços empreendidos localmente
que configuram a implementação da Estratégica Nacional do Ministério Público.
Entretanto, maior serão o eco e impacto dessas ações se elas estiverem sendo
coordenadas nacionalmente, com o propósito de aumentar a unidade do MP, ganhando
em escala e, possivelmente, aumentando sua eficiência.
39
Os programas serão os instrumentos de gestão dos esforços nacionais, definidos a
partir de temas estratégicos prioritários de importância nacional para o MP.
Em que pese a predefinição dos programas em nível nacional, cada MP, ao aderir
ao programa, poderá optar em vincular seu projeto ao componente e meta já existente
ou propor um novo componente e uma nova meta ao programa. Desta forma, caso
ainda não tenham sido contempladas as necessidades locais, os MPs poderão alinhar
seus objetivos locais (componentes) e seus resultados locais (metas) ao modelo de
gestão. Concluindo, o Modelo Lógico dos Programas do Ministério Público Nacional
suporta tanto das definições nacionais quanto os desafios regionais dos MPs.
O presente documento apresenta a estrutura do Programa Estratégico

Institucional do Ministério Público brasileiro “MP contra a corrupção”. Trata-se de um
direcionador com o propósito de formalizar a atuação do Ministério Público no tema
“improbidade administrativa e corrupção”. A estrutura do texto e formada por:
 Apresentação;
 Contextualização da temática;
 Estrutura do programa;
 Modelo lógico do programa;
 Anexos.
40
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................. 39
SUMÁRIO ........................................................................................................................... 41
I. CONTEXTUALIZAÇÃO DA TEMÁTICA ......................................................................... 42
1. ANTECEDENTES ........................................................................................................... 42
2. PROBLEMAS ENFRENTADOS ............................................................................................ 42
2.1 Licitações ......................................................................................................... 42
2.2 Contratação de pessoas .................................................................................. 42
2.3 Terceirização de serviços ................................................................................ 42
2.4 Recuperação de ativos .................................................................................... 42
2.5 Transparência na administração pública ........................................................ 42
II. ESTRUTURA DO PROGRAMA ..................................................................................... 43
1. OBJETIVO DO PROGRAMA .............................................................................................. 43
2. COMPONENTES DO PROGRAMA ...................................................................................... 43
3. METAS NACIONAIS ....................................................................................................... 45
3.1 Metas relacionadas ao objetivo do programa ................................................ 45
3.2 Metas relacionadas aos componentes do programa...................................... 46
4. FOCOS DE INTERVENÇÃO ............................................................................................... 48
4.1 Licitações ......................................................................................................... 48
4.2 Contratação de pessoas .................................................................................. 48
4.3 Terceirização de serviços ................................................................................ 48
4.4 Recuperação de ativos .................................................................................... 48
4.5 Transparência na administração pública ........................................................ 49
III. MODELO LÓGICO DO PROGRAMA ............................................................................ 50
IV. ANEXOS ...................................................................................................................... 51
41
CONTEXTUALIZAÇÃO DA TEMÁTICA
1. Antecedentes
2. Problemas enfrentados
2.1 Licitações
Ocorrência de fraudes no processo licitatório e na execução.
Descrição do problema:
2.2 Contratação de pessoas

Burla a regra de concurso público.
2.3 Terceirização de serviços

Baixa qualidade e desvio de verba pública.
2.4 Recuperação de ativos

Baixa capacidade do MP em recuperar ativos.
2.5 Transparência na administração pública

Dificuldade de acesso a informações.
42
ESTRUTURA DO PROGRAMA
A organização contempla os principais elementos da lógica de intervenção

definida para o programa, a saber: objetivo, componentes, metas e foco de intervenção,
organizados um uma ferramenta denominada Modelo Lógico do Programa. Ela é
elaborada no momento inicial de planejamento, contemplando atualizações, sempre
que necessário. Constitui-se em importante peça para o monitoramento e avaliação de
alcance dos resultados. O programa foi estruturado para um horizonte temporal de 4
anos, ou seja, final em dezembro de 2015.
1. Objetivo do programa
Corresponde ao alinhamento do programa a Estratégia Nacional do Ministério
Público. Deverá ser selecionado ao menos um Objetivo Estratégico da perspectiva
“Resultado Institucional” como objetivo do programa. O desafio selecionado para
objetivo do programa foi:
Combater a improbidade administrativa e defender o patrimônio público, social,

histórico e cultural.
Descrição do objetivo
Assegurar que os atos de improbidade administrativa sejam adequadamente punidos,
buscando o ressarcimento ao erário. Preservar o patrimônio público, social, cultural e
histórico brasileiro, incluindo os bens de natureza material e imaterial, tomados
individualmente ou em conjunto, portadores de referência à identidade, à ação e à
memória dos diferentes grupos formadores da sociedade brasileira.
2. Componentes do programa
Representa efeitos secundários que devem ser alcançados para o alcance do
objetivo do programa. Os componentes funcionam como concentrador de visão, de
esforços. São, portanto, diretrizes que indicam claramente em qual direção devem
convergir os recursos a fim de alcançar o objetivo do programa. Os componentes
definidos para esse programa foram:
43
Reduzir as fraudes no processo licitatório e na execução dos contratos.
Combater o nepotismo, o desvio de função e análise de contratos temporários e

cargos comissionados.
Aumentar a Fiscalização de cooperativas, de ONG’s, OSCIPs, OS’s e PPP’s.

Aumentar a capacidade do MP em recuperar ativos.

Estimular e fiscalizar a implementação dos mecanismos de publicidade.

44
3. Metas nacionais
As metas representam a quantificação dos objetivos e componentes do programa.
Devem traduzir de forma clara o sentido que se deseja para os efeitos do programa. As
metas definidas para o programa foram:
3.1 Metas relacionadas ao objetivo do programa
Aumentar em 10% a atuação Institucional Extrajudicial Cível até dezembro de 2015.

Descrição da meta:
Mede a atuação do MP no combate a improbidade administrativa e defesa do
patrimônio público, social, histórico e cultural. Calculado pela média aritmética das
relações entre o número de ações judiciais propostas, Audiências Públicas,
Recomendações e TACs firmados e o número de inquéritos civis e outros procedimentos
instaurados, nos seguintes critérios individualmente:
 Critério1 – IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA;
 Critério2 – PATRIMÔNIO PÚBLICO, SOCIAL, HISTÓRICO E CULTURAL.
Aumentar em 10% as iniciativas Institucionais até dezembro de 2015.

Mede, por meio de iniciativas executadas, a atuação do MP na defesa do patrimônio
público, social, histórico e cultural. Calculada pelo somatório de iniciativas voltadas à
temática. São consideradas iniciativas: palestras, projetos, eventos, participação e
criação de grupo de atuação e trabalho, participação e criação de comissões, ICs e
outros procedimentos + TACs firmados.
Aumentar em 10% a atuação Institucional Judicial até dezembro de 2015.

Mede as decisões judiciais favoráveis à atuação do MP. Calculada pela relação entre a
soma de sentenças / acórdãos favoráveis e parcialmente favoráveis e o total de
sentenças / acórdãos desfavoráveis.
45
3.2 Metas relacionadas aos componentes do programa
Analisar por amostragem 10% os procedimentos críticos identificados por cada Estado
até dezembro de 2015.
Recomendação aos gestores públicos para implementação de mecanismos de controle

Fiscalização do cumprimento das recomendações até dezembro 2015.

Criação de um Projeto de Campanha publicitária de âmbito Nacional até dezembro de

2015.
Fiscalizar 100% dos contratos de saúde e assistência até dezembro 2015.

Promover uma capacitação por ano de membros e servidores que atuam na área até
dezembro de 2015.
Elaborar e manter um conjunto de procedimentos para aumentar a capacidade do MP

em recuperar ativos até dezembro 2012.
46
Quantificar os valores das condenações nas ações civis por MP até dezembro de 2013.
Promover uma capacitação por ano de membros e servidores que atuam na área até
dezembro de 2015.
Buscar o ressarcimento de 100% dos valores das condenações das sentenças

transitadas em julgado até dezembro de 2015.
Acompanhar a implementação de 100% da criação dos portais de transparência nos

municípios até dezembro de 2015.
47
4. Focos de intervenção
Foco de intervenção corresponde ao direcionamento da visão estratégica para um
determinado componente do programa. Significa dizer que para a superação do desafio
proposto no componente é, prioritariamente, sugerido o posicionamento de projetos
que vão ao encontro de um ou mais focos de intervenção. Portanto, eles podem ser
considerados como diretrizes para o desenvolvimento de iniciativas para o alcance das
metas dos programas. Os focos de intervenção definidos para o programa foram:
4.1 Licitações
FOCO DE INTERVENÇÃO DESCRIÇÃO DA ATUAÇÃO DESEJADA
Atuação preventiva no processo
licitatório
Acompanhamento da execução dos
contratos
4.2 Contratação de pessoas

Integração com os órgãos de controle
Análise de legislação específica
Análise de atos de nomeação
4.3 Terceirização de serviços

Integração com os órgãos de controle
Análise de legislação específica
Análise dos contratos
4.4 Recuperação de ativos

Análise dos contratos
Aumento da integração com
entidades nacionais e internacionais
Aproximação com os demais atores
do processo
Gestão para o aprimoramento
legislativo
48
4.5 Transparência na administração pública
Fiscalização
Fomentar a padronização dos portais
e permissão de acesso a base de
dados
49
MODELO LÓGICO DO PROGRAMA
O Modelo Lógico do Programa corresponde a uma matriz que relaciona os
elementos considerados mais importantes de um programa e que permitem a sua
apresentação sistemática, lógica e sucinta. A seguir é a presentada a matriz para o
programa:

TÍTULO DO PROGRAMA
MP contra corrupção
CONTRIBUIÇÃO PARA A SOCIEDADE
Diminuição da Criminalidade e da Corrupção.

COORDENADOR NACIONAL DO PROGRAMA PERÍODO DE VIGÊNCIA
Nome/Instituição / Cargo Janeiro de 2012 a dezembro de 2015.

OBJETIVOS DO PROGRAMA METAS DOS OBJETIVOS
Combater a improbidade administrativa  Aumentar em 10% a atuação Institucional Extrajudicial Cível até dezembro de 2015.
e defender o patrimônio público, social,  Aumentar em 10% as iniciativas Institucionais até dezembro de 2015.
histórico e cultural.  Aumentar em 10% a atuação Institucional Judicial até dezembro de 2015.
COMPONENTES DO PROGRAMA METAS DOS COMPONENTES FOCO DE INTERVENÇÃO
 Atuação preventiva no processo
Reduzir as fraudes no processo licitatório  Analisar por amostragem 10% os licitatório
procedimentos críticos identificados por
e na execução dos contratos.  Acompanhamento da execução dos
cada Estado até dezembro de 2015.
contratos
 Recomendação aos gestores públicos para
implementação de mecanismos de
Combater o nepotismo, o desvio de controle até dezembro de 2012.  Integração com os órgãos de
função e análise de contratos  Fiscalização do cumprimento das controle
recomendações até dezembro 2015.  Análise de legislação específica
temporários e cargos comissionados.  Criação de um Projeto de Campanha  Análise de atos de nomeação
publicitária de âmbito Nacional até
dezembro de 2015.
 Fiscalizar 100% dos contratos de saúde e
 Integração com os órgãos de
Aumentar a Fiscalização de cooperativas, assistência até dezembro 2015.
controle
 Promover uma capacitação por ano de
de ONG’s, OSCIPs, OS’s e PPP’s.  Análise de legislação específica
membros e servidores que atuam na área
 Análise dos contratos
50
 Elaborar e manter um conjunto de
procedimentos para aumentar a
capacidade do MP em recuperar ativos
até dezembro 2012.  Aumento da integração com
 Quantificar os valores das condenações nas entidades nacionais e
Aumentar a capacidade do MP em ações civis por MP até dezembro de 2013. internacionais
 Promover uma capacitação por ano de  Aproximação com os demais atores
recuperar ativos.
membros e servidores que atuam na área do processo
até dezembro de 2015.  Gestão para o aprimoramento
 Buscar o ressarcimento de 100% dos valores legislativo
das condenações das sentenças
transitadas em julgado até dezembro de
2015.
 Fiscalização
Estimular e fiscalizar a implementação  Acompanhar a implementação de 100% da
 Fomentar a padronização dos portais
criação dos portais de transparência nos
dos mecanismos de publicidade. e permissão de acesso a base de
municípios até dezembro de 2015.
dados
ANEXOS
51
VII.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro:
Campus, 2005.
DE SORDI, J. O. Gestão por Processos. Editora Saraiva, 2005.
DINSMORE, Paul Campbell; Siveira Neto, F.H. Gerenciamento de Projetos: Como
gerenciar seu projeto com qualidade, dentro do prazo e custos previstos. 1. ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para
obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus,
1995. 377 p.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos – guia para o exame oficial do PMI. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2006, 3ª edição.
KALLÁS, David; COUTINHO, André Ribeiro (organizadores). Gestão da estratégia:
experiências e lições de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação. Tradução de: Luiz Euclydes
Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
KERZNER, H. Project Mangement: A systems approch to planning, scheduling ande
controlling. 6. ed., New York, Van Norstrand Reinhold, 1998.
KERZNER, Harold – Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Porto Alegre, Bookman,
2006, 2ª edição.
KIM, Chan; MAUBORNE, Renée. A Estratégia do oceano azul: como criar novos
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Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratégicos. Manual de Elaboração : plano plurianual 2008-2011.
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria Planejamento.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia. Porto
Alegre: Bookman Companhia Editora, 1998.
PFEIFFER, P. O Quadro Lógico: um método para planejar e gerenciar mudanças. Revista
do Serviço Público, Brasília, Ano 51, V.1, p.81-123, jan-mar, 2000.
PFEIFFER, Peter. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento: conceitos,
instrumentos e aplicações. Rio de Janeiro, Brasport, 2005.
PORTO, Claudio. Cinco Cenários para o Brasil 2001-2003 / Claudio Porto, Elimar
Nascimento, Sérgio C. Buarque. Rio de Janeiro: Nórdica, 2001.
PRADO, Darci. Maturidade em Gerenciamento de Projetos. INGD, 2008.
Project Management Institute (PMI) – PMBOK (Project Management Book
Knowledge) - 4ª Edição - 2008.
TAKASHINA, Newton Tadachi; FLORES, Mário Cesar Xavier. Indicadores da qualidade e
do desempenho: como estabelecer metas e atingir resultados. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1996.
52
53

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PRODUTO ETAPA 06

Manual de desdobramento da estratégia

Brasília, novembro de 2011.

Muitas organizações ao despertar para importância de se conectar,

O foco deste documento é apresentar a base do Modelo de Alinhamento

notório observar como as revolucionárias transformações de ordem cultural,

As teorias de administração têm-se preocupado em entender esses processos de

Nesse contexto, a adoção de um modelo de gestão com enfoque estratégico

Trata-se de identificar e aproveitar as oportunidades emergentes no mercado,

Após sua consolidação no setor privado, a metodologia Balanced Scorecard - BSC

A implantação de modelos de gestão estratégica no Brasil estruturados a partir do

Pela metodologia do BSC, a operacionalização da estratégia ocorre por iniciativas,

Esse entendimento pressupõe que os resultados da “iniciativa” devem promover

Contudo, este trabalho descarta uma proposta de modelo de gestão mecanicista

O papel da liderança é, também, fundamental para a implementação exitosa da

E somente a partir do fortalecimento institucional é que se viabiliza a continuidade

Este trabalho tem como objetivo ampliar a discussão sobre a implantação e

Com isso, a seguinte premissa se torna imperativa: a estratégia nacional deverá

O trabalho de construção do Planejamento Estratégico Nacional do Ministério

Considerando que o trabalho de construção da estratégia resultou em um

Dentre algumas possibilidades, o caminho escolhido foi lançar mão de programas

De forma sucinta, um programa deve, a partir da definição de uma transformação

Do ponto de vista de sua aplicação, os programas podem ter a seguinte

 INSTITUCIONAL ou FINALÍSTICO: focalizam a geração de resultados para os

1. Relação entre programas e projetos

Para o Governo Federal, projeto tem a seguinte conceituação: “instrumento de

É importante destacar que, tanto na definição do PMI quanto na definição do

Os programas podem ser entendidos como sendo um grupo de projetos

No Governo Federal programa tem a seguinte conceituação: “Programa é o

A gestão de um programa não guarda as mesmas características de intensidade de

2. Diretrizes para estruturação de programas

Figura01 – Mapa Estratégico do Ministério Público brasileiro.

 Macrodesafios – correspondem aos grandes desafios do Ministério Público

 Objetivos – ainda voltados para a perspectiva nacional, os objetivos

 Iniciativas – correspondem aos esforços locais organizados em projetos. Em

A figura que segue apresenta os elementos citados anteriormente.

Figura02 – Lógica de alinhamento da estratégia do MP.

Os programas serão os instrumentos de gestão dos esforços nacionais. Serão

Em que pese a predefinição desses elementos em nível nacional, cada MP, ao

MODELO LÓGICO DOS PROGRAMAS DO MINISTÉRIO PÚBLICO BRASILEIRO

OBJETIVO DO PROGRAMA META ESTRATÉGICA

Tabela01 – Esquema de Modelo Lógico dos Programas do Ministério Público brasileiro.

ciclo de gestão pode ser entendido como um conjunto de etapas inter-

MONITORAMENTO & IMPLANTAÇÃO

Construção das FOCO DE

Figura04 – atividades para estruturação de programas.

As atividades etapa de estruturação do programa foram organizadas em três

a) Seleção: envolve a escolha e caracterização do tema que será desenvolvido

c) Lançamento: corresponde à divulgação do programa para todo o Ministério

1.1 Definição do tema estratégico

1.2 Seleção do macrodesafio

Figura05 – Macrodesafios dos programas do MP.

No caso do tema escolhido ser “meio ambiente” os objetivos alinhados poderiam

A figura abaixo apresenta, com base no Mapa Estratégico do MP brasileiro, o

Figura06 – alinhamento estratégico do programa.

A contextualização também pode ser fundamentada focalizando-se a situação

Ao se estudar um tema, por exemplo, Infância e Juventude, pode se investigar

Ao se formular o problema, aqui denominado Macroproblema, é possível

Graficamente a situação atual poderia ser organizada com base em um diagrama