DEPARTAMENTO DE ANÁLISE

DE MERCADO
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OBJETIVOS GERAIS
Desenvolver competências e habilidades para uma avaliação crítica no de-
sempenho e na análise do mercado, auxiliando o profissional na formação do
elenco no futebol.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Instrumentalizar o acadêmico no processo do conhecimento necessário para
o exercício da função de analista de mercado.

ANALISTA DE DESEMPENHO
E ANALISTA DE MERCADO
Apesar do fato de que na maioria do treinador. A análise de desempe-
do clubes as funções de analista de nho tem o papel de auxiliar o treina-
mercado e analista de desempenho dor na tomada de decisão e na captu-
fazem parte do mesmo departamen- ra de informações referentes ao jogo.
to, eles funcionam de formas distin- Segundo um estudo feito por Franks e
tas. Ou seja, são dois campos dife- Miller (1986) foi observado que treina-
rentes que trabalham em conjunto de dores de futebol quando submetidos a
forma complementar. São inteligên- testes para descrição de acontecimen-
cia estratégica e análise de mercado, tos ocorridos em 45 minutos de jogo
em busca de informações, filtrando só conseguiam armazenar 30% deles,
destaques, analisando as formas de vendo assim que a memória humana
jogo e planteis. tem dificuldade de armazenar dados
O analista de desempenho estuda para processar informações posterior-
tanto a própria equipe quanto a equipe mente (ESTANISLAU, Aurélio, 2016).
adversária. Analisa os conceitos envol- Já o analista de mercado, é uma fun-
vidos no jogo e trabalha mais próximo ção mais ligada ao clube, mais próxi-

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ma da diretoria, e envolve observar, O principal objetivo é minimizar os

filtrar e monitorar os potenciais re- erros das contratações e identificar
forços, acompanhando de perto os precocemente talentos potencias.
campeonatos para saber quem são os Além disso, há o monitoramento dos
destaques. atletas emprestados pelo clube.

Quadro com definição dos termos Analistas de Desempenho e Mercado adaptado de Pedreño (2014)

ANÁLISE DE MERCADO
1.1 Ferramentas da utilização do BigData e oferecem
Softwares que nos dão acesso a consultoria aos departamentos. Sof-
jogos, dados estatísticos, números e twares que nos auxiliam com infor-
informações de contratos são essen- mações como tempo de contratos
ciais para o desenvolvimento do tra- e filtragens importantes como por
balho. Os recursos atuais permitem exemplo, selecionar atletas que es-
a análise de jogo mediante o registro tejam a seis meses do término dos
in loco da partida ou treino, por meio seus contratos para assinatura de
de uma grelha ou lista de atribu- um pré contrato. Temos também ca-
tos, que será composta por catego- nais diretos de comunicação com os
rias pré-determinadas ou categorias clubes, tornando a negociação dos
construídas e inseridas no software, atletas mais acessível, transparente
Data Project e Simi Scout (DA SIL- e objetiva. A grande parte dessas fer-
VA MATIAS, et al. 2012). Hoje em dia ramentas promovem eventos para
existem ferramentas que filtram e dirigentes e analistas de mercado se
prospectam os destaques através aproximarem e estreitarem os laços.

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1.2 - Formação tação de números estatísticos, leitura

Análise de mercado é uma função e entendimento de jogo, planejamen-
relativamente nova no futebol. Não to, banco de dados, entre outras. A
existe um protocolo ou planejamento observação do jogo supõe um objec-
de carreira. Os profissionais que as- tivo organizador, um nível elevado
sumiram essa função até o momen- de atenção, a selecção dos estímulos
to, vieram de diferentes segmentos. recebidos e a codificação das infor-
Porém, há uma demanda específica, mações recolhidas (DAMAS, KETELE,
que exige habilidades como, interpre- 1985; SILVA, P., 2006)

PROSPECÇÃO E MONITORAMENTO
DE MERCADO
O que buscar? Como se adequar fará”. O analista de mercado deve
ao fair-play financeiro? Planejamen- acompanhar os treinamentos da
tos estratégicos e inteligência de equipe a fim de conhecer o elenco
mercado são fundamentais em um atual e identificar as carências jun-
cenário futebolístico tão desigual. É tamente com a diretoria e comissão
necessário estudo e monitoramen- técnica. É preciso haver um alinha-
to para auxiliar e dar frente à novos mento de idéias entre esses depar-
desafios. Vivemos em um mundo tamentos (mercado, diretoria e co-
globalizado, capitalista e desafiador. missão técnica). A partir daí, definir
A concorrência no mundo do traba- o perfil do atleta que se deve buscar
lho estressa as pessoas e instiga a e a área de atuação de acordo com
busca por inovações. Corroboran- a realidade atual do clube. Para que
do com tais afirmações, MOHANBIR se possa ter uma cobertura maior de
Sawhney, 2011 e HUBNER,D., 2012, jogos observados, é possível utilizar
diz que “A competição é global. Se profissionais de outras áreas, como
você não inovar, a concorrência o por exemplo, auxiliares técnicos e

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analistas de desempenho para as- ques de cada equipe. Após todas as

sistirem às primeiras rodadas dos informações, inicia-se o monitora-
campeonatos e filtrarem os desta- mento desse atletas destacados.

FLUXOGRAMA E DIRECIONAMENTO
DE AÇÕES
Os pedidos de pesquisas podem cado. A idéia é coletar informações,
vir da presidência, da diretoria ou dados e fornecer subsídios para
da comissão técnica, mas sempre uma tomada de decisão estratégi-
passam pelo departamento de mer- ca do clube.

O processo decisório no futebol é in- borada por EDWARDS apud KFOURI,

fluenciado por fatores biopsicossociais (2000, p. 15) quando o presidente do
que influenciam direta ou indiretamen- Manchester United afirma que “contra-
te na seleção dos atletas. Assim, os clu- tar um jogador sem obedecer a qual-
bes necessitam cada vez mais adotar quer orçamento e sem saber se seus
um sistema de informações que possa salários poderão ser pagos é um exem-
oferecer subsídios e auxiliar a tomada plo típico de decisão com base na emo-
de decisão. Tal necessidade é corro- ção” (DA SILVA DANTAS, et al 2011).

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VERTENTES QUE
CONVIVEMOS NA FUNÇÃO
Oportunidade x necessidade - Um elenco já “fechado”, seria emprestar
atleta jovem, por exemplo, com uma ja- esse atleta para outro clube.
nela de desenvolvimento interessante Risco - Há sempre o risco nas con-
não pode ser descartado pelo simples tratações. Erros e acertos irão aconte-
fato de não atender ao perfil traçado cer. Um atleta estrangeiro pode sentir
pelo treinador. Se for uma oportuni- algum choque cultural, por exemplo. O
dade, principalmente de retorno finan- outro atleta brasileiro pode enfrentar
ceiro, o clube deve agir e seguir em problemas de ordem tática e não se
frente com a contração. Existem duas adaptar a certos estilos de jogo.
situações nesse caso. A primeira é in- Ética - As informações geradas pelo
tegrar o atleta no elenco para que ele departamento são sigilosas e só de-
possa se desenvolver no próprio am- vem ser compartilhadas com os stake-
biente do clube. A segunda, no caso do holders definidos pela gestão do clube.

DEFINIR ÁREAS DE ATUAÇÃO

É preciso saber qual o foco de entender o cenário atual do clu-
atuação. Há situações em que os be para então traçar um plano de
clubes enfrentam mudanças de ação. Campeonatos de seleções,
contexto de acordo com as neces- europeus, sulamericanos, estadu-
sidades e realidade. É necessário ais ou até semi profissionais.

PROCESSOS DE AVALIAÇÃO
As observações podem ser: é realizado com o auxilio de mate-
Indireta: Neste método, o observa- rial complementar. Tais como: DVDs,
dor não se encontra fisicamente no softwares e vídeos.
local onde acontece jogo, o registro Direta: Na observação direta (in

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loco ou presencial) o analista capta cas, videos e pesquisas, finalizando

importantes informações relativas ao com a observação in loco, possibili-
comportamento atitudinal em con- tando um levantamento mais eficaz.
dições controladas (treinos) e não Essa idéia é corroborada por Rocha
controladas (jogos). Isto é, ambientes (1996) que defende o um método
competitivos e não competitivos. misto. Segundo o autor, é o métodos
Mista: A observação mais com- mais rigoroso e o que permite uma
pleta e confiável, se inicia com a melhor identificação das caracterís-
utilização de ferramentas analíti- ticas investigadas.

AVALIAÇÕES QUALITATIVAS
E QUANTITATIVAS
As principais avaliações são: téc- dados gerados pelo departamento
nica, física, comportamental e tática. de mercado bem como de softwares
Durante o processo, são utilizados específicos. Os dados coletados refe-
parâmetros comparativos. rem-se principalmente aos aspectos
Análises quantitativas: A análi- técnicos, tais como drible efetivos,
se quantitativa é obtida por meio de números de passes certos e errados,

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gols, minutos em campo, etc. Utiliza- ve para conhecer o atleta e saber as

mos também informações quantita- suas reações em situações de es-
tivas sobre o desempenho fisico dos tresse, utilizando de informações que
atletas e o histórico de lesões. Den- descrevem o atleta por meio de im-
tro de um conceito transdisciplinar, a pressões e pontos de vistas. Dentre
análise de mercado obtém informa- as avaliações qualitativas estão os
ções do departamento de saúde (me- aspectos comportamentais como ati-
dicina, fisioterapia, fisiologia, nutrição tude, compromisso, auto controle, so-
e psicologia). Sendo os dados mais ciabilidade e liderança. Outros aspec-
importantes, a força, a velocidade, a tos avaliados são as partes táticas,
resistência, a agilidade, o histórico de tais como, a leitura de jogo, a tomada
lesões, o percentual de gordura e o de decisão, a comunicação e a postu-
comportamento em equipe. Todos os ra pós perda de bola, entre outros.
dados coletados são analisados esta- Sobre essa temática, KNUDSON e
tisticamente servindo como base de MORRISON; 2001, encontraram uma
comparação com os atletas do elenco correlação positiva entre a observa-
e daqueles monitorados. ção realizada pelo analista de merca-
Análise qualitativa: É peça cha- do e o desempenho das equipes.

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ANÁLISES E RELATÓRIOS
É de extrema importância que haja chegam para serem titulares e desta-
algum critério para separar os grupos ques da equipe.
de atletas, dividindo-os em níveis base- Podemos usar como exemplo o atle-
ados na idade, desenvolvimento e per- ta G.A. que chegou ao Cruzeiro com
formance. Um exemplo: 19 anos e com a responsabilidade de
Nível C - Normalmente são atletas substituir peças importantes que dei-
mais jovens entre as idades de 19 e 21 xaram o clube. Ele foi contratado como
anos com uma boa janela de desenvol- um atleta de nível A, mas na verdade o
vimento. Esses atletas tendem a cres- ideal era tê-lo encaixado no nível C. Um
cer dentro do ambiente do clube, junta- atleta jovem com potencial de cresci-
mente com todo o grupo. mento junto com a equipe. Nos primei-
Nível B - Em muitos casos, são atle- ros jogos, para se ter uma ideia, ele
tas entre as idades de 22 e 25 anos, já percorria uma média de 6km por jogo.
maduros e com grande potencial de se- No tempo certo, G.A. se firmou na equi-
rem titulares na equipe. pe, sendo protagonista e um dos desta-
Nível A - Na maioria do casos, atle- ques do elenco. Mais maduro, sua mé-
tas com idades superior a 26 anos que dia de km por partida subiu para 11km.

HABILIDADE E TÉCNICA
Frequentemente confundimos habi- que involve (a) estratégias cognitivas;
lidade e técnica. A habilidade é pessoal, tomadas de decisão e conhecimento
um dom que podemos aprimorar, mas tático; (b) estratégias perceptivas: ha-
dificilmente aprendemos. Já a técnica, bilidades visuais, percepção espacial,
é um conjunto de fundamentos bási- reconhecimento situacional; (c) estra-
cos como passe, chute, cabeceio, etc. tégias motoras: aprendizagem, tempo
Embora não haja um consenso sobre de reação, capacidade de antecipação,
este tema, acreditamos que habilida- treinamento técnico tático e indicador
de é um construto multidimensional de performance.

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BANCO DE DADOS E
CARACTERIZAÇÃO DOS ELENCOS
Todas as observações e análises res cadastrados no sistema. Isso nos
geram relatórios com mapas de des- permite ter uma maior acurácia nas
taques que devem ser armazenados comparações de desempenho dos
em um banco de dados. Atualmente atletas do nosso elenco e dos poten-
contamos com mais de 2500 jogado- ciais reforços.

TIME SOMBRA E HOT LIST

Dentro do banco de dados gerados gumas opções caso algum atleta do
pelo departamento, é essencial uma elenco atual seja negociado ou fique
seleção de 3 a 5 jogadores por posi- inativo por um período. Também de-
ção para comporem o que chamamos vemos criar uma hot list, que repre-
de time sombra. Sendo assim, do go- sentam as melhores opções para su-
leiro ao ponta esquerda, teremos al- prir as carências do clube.

ATLETAS EMPRESTADOS
Os atletas emprestados são bens ati- observações caso o atleta tenha atu-
vos do clube, por isso devem ser acom- ando em alguma posição diferente ou
panhados de perto. É importante um outra informação relevante. O clube
acompanhamento semanal e um rela- de futebol inglês Chelsea é uma gran-
tório mensal que é entregue à direto- de referência no departamento de On-
ria. O relatório é composto: por número -Loan Players. O ex goleiro do clube, o
de jogos da equipe no mês, o número italiano Carlo Cudicini, é o loan player
de jogos do atleta, o número de jogos technical coach. Ele é o responsável
como titular, os jogos em destaque e pelos atletas emprestados. Antes de

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decidir o destino do atleta que será em- jogo da equipe, do treinador, para en-
prestado, ele se reúne com dirigentes tão decidir se o seu atleta deve ou não
do clubes para entender a filosofia de ser emprestado para tal equipe.

DESAFIOS ATUAIS
Necessidade de maior alinhamen- tificar de forma precoce as carên-
to de idéias e premissas entre o de- cias do elenco e oferecer soluções
partamento e gestores envolvidos pontuais com retornos técnico e fi-
no processo; momentos de instabi- nanceiro dentro da realidade atual
lidade que possam causar alguma do clube; compreender o analista
variante nos objetivos e foco de bus- de mercado como um profissional
ca do clube; estrutura incompleta atuante no processo de captação e
ou ausência do departamento; Iden- formação do elenco.

CONCLUSÃO
Corriqueiramente confundimos tratações de atletas com potencial
dois importantes conceitos no es- econômico, bem como reduzindo
porte. Desempenho e resultado. Os gastos desnecessários com a aqui-
clubes do futebol são associações sição de atletas que apresentam
esportivas com uma inequívoca vo- alto risco de rendimento insufi-
cação empresarial. Embora o foco ciente baseado nas características
inicial de todos os times seja a con- individuais, da equipe e da orga-
quista de títulos, é indissociável a nização. Desta forma, a função de
necessidade de gerar receitas e analista de mercado tem um papel
acumular renda. Nesse sentido, o preponderante dentro do planeja-
analista de mercado pode auxiliar mento estratégico, tático e opera-
o processo otimizando e gerando cional e deve merecer atenção cada
subsídios que auxiliem as tomadas vez maior no processo de profis-
de decisões da diretoria nas con- sionalização na gestão de clubes.

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REFERÊNCIAS
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