Nakamura (2015), os clubes que não se propuserem a romper com um passado estarão fadados a

se tornarem coadjuvantes num ambiente em que não tolerará a falta de competência gerencial e
visão estratégica para administrar o “negócio futebol”.

Os principais clubes do futebol mundial são compostos por estruturas administrativas complexas,
com departamentos dedicados a diferentes frentes de negócios do clube (como marketing, redes
sociais, internacionalização, memória do clube, etc) e outros especializados diretamente ao
esporte, como departamentos médicos, categorias de base, de fisioterapia, análise de mercados,
análise de desempenho dos atletas, scouting, entre outros.

A constante evolução que ocorre no setor esportivo e o interesse crescente pelo e no esporte dos
vários consumidores e profissionais, incrementou a investigação e o debate em torno desse
fenômeno (JOAQUIM; BATISTA; CARVALHO, 2011).

Assim, a pesquisa busca definir o perfil dos gestores de futebol da atualidade, destacando suas
principais funções, responsabilidades, competências, além de quais os setores que servem de
suporte para a administração. Ao final, comparar com o perfil encontrado em 2001, na
dissertação de Rogério Pimenta que serviu de inspiração para este estudo, para apresentar um
quadro de evolução e mudanças ocorridas nesse ínterim, demonstrando sua dinamicidade.

Para alcançar o objetivo, além de uma revisão bibliográfica, serão realizadas entrevistas com
gestores e profissionais de grandes clubes de futebol do Brasil.

8.1 FUTEBOL PROFISSIONAL

Antes de começar a elaborar o planejamento, o gestor do futebol deve fazer uma análise de todo
seu elenco, das competições que irá participar e quais são as suas prioridades. Ao longo da
temporada, os grandes clubes participam de diversos campeonatos, enfrentando os mais variados
níveis de adversários. Por exemplo, em uma Copa Nacional, pode-se começar enfrentando clubes
da terceira ou quarta divisão, já nos internacionais, pode-se enfrentar os melhores clubes, que
possuem um plantel de grande investimento.

Há duas decisões principais das quais um líder deverá participar e executar: a formação de sua
equipe e a escolha do estilo de liderança que seja mais adequado às pessoas que a formam
(SORIANO, 2010)

Um processo muito utilizado no meio corporativo que serve para o mundo do futebol é o
benchmarking, que se refere a uma avaliação que uma empresa faz em relação à sua
concorrência, por meio do qual incorpora os melhores desempenhos das outras empresas e
aperfeiçoa os seus próprios métodos. Ferguson (2016, p. 122) exemplifica:

Um exercício que eu empregava para conservar a honestidade era perguntar a mim mesmo qual
membro da nossa equipe principal conseguiria assumir uma posição de destaque no Real Madrid,
ou no Milan, ou em qualquer que fosse o time que por acaso se tornasse campeão europeu
naquele ano. Esse pequeno exercício mental sempre me mostrava os nossos pontos mais fracos.

Para fortalecer o seu elenco, os gestores (managers) procuram primeiro em suas categorias de
base para saber se por ali existem jogadores talentosos, que já tenham a capacidade de jogar no
time principal. Caso não encontrem, partem para o mercado atrás daqueles que possam suprir,
não somente suas necessidades, mas que também tenham um perfil dentro do esperado pelo
clube. Segundo Krzyzewski

(2016), procura-se jovens talentosos, claro, mas que também demonstrem qualidades e os valores
necessários para fazer parte de uma equipe e tenham a mesma visão que nós.

Cada clube tem a sua filosofia e cultura e, assim, buscam os jogadores que mais se enquadram
nesse cenário. No Manchester United, por exemplo, Ferguson buscava atletas polivalentes, que
pudessem fazer várias funções dentro de um esquema tático, principalmente, pois via que com
uma temporada muito longa, a possibilidade de perder jogadores por lesões ou punições, era
grande. A outra virtude que valorizava era a confiabilidade, com jogadores capazes de atuar em
todos os jogos (FERGUSON, 2016).

Em sua época como gestor do Barcelona, Ferran Soriano, construiu o elenco com diferentes
peças e com o know-how do manager/treinador e dos seus analistas, mas teve um ícone de pura
técnica: Ronaldinho Gaúcho. A qualidade técnica, o rendimento e o carisma desse jogador foram
a “cara” do novo projeto do clube (SORIANO, 2010).

Outro componente fundamental na formação do plantel é a escolha de jogadores com perfil de

liderança para ser respeitado pelos outros jogadores e, mais do que isso, ser o porta-voz do
treinador dentro de campo. Sir Alex Ferguson, fala sobre a sua experiência à frente do time
inglês:

Por mais que trabalhasse nas minhas próprias habilidades de liderança, por mais que tentasse
influenciar cada aspecto do sucesso do time em campo, a partir do chute inicial no dia da partida,
eu já não tinha o controle das coisas. Em campo, o responsável por garantir que todos os onze
jogadores agissem como uma equipe era o capitão do time. Para os técnicos de futebol, o capitão
do time equivale ao que seria para uma empresa o líder de uma unidade de negócios ou o
gerente-geral. Ele é o responsável por garantir que o planejamento da organização seja cumprido.
(FERGUSON; MORITZ, 2016, p. 84)

Os clubes investem grande parte de seu orçamento em jogadores para que possam vencer os
títulos ao longo de uma temporada, gratificando a seus torcedores. Conforme Soriano (2010), o
sucesso esportivo gera um prestígio nacional e, até, mundial, para alguns clubes, o que leva a um
crescimento social que seria a fonte de um novo incremento de renda. Ele ainda enxerga um
círculo vicioso entre a renda, o sucesso esportivo, o prestígio e o crescimento social. O
investimento no time colocava a roda em marcha.
CONCEITOS DE GESTÃO ESPORTIVA

A gestão, como conceito, tem vários significados, o que em teoria pode ser compreendido como
uma questão de gerenciar os vários recursos que são vitais para a consecução dos objetivos em
todas as funções básicas de gerenciamento: planejamento, organização, implementação (direção)
e controle. Tavčar (2009, p: 13) afirma que as principais atividades de gerenciamento estão o
planejamento, a criação de estratégias e o gerenciamento da organização e gestão de pessoas para
alcançar o resultado desejado, medindo e avaliando os resultados das atividades das pessoas.

Na literatura, existem várias definições de gerenciamento de esportes, mas a maioria deles é

baseada no gerenciamento de recursos-chave que são importantes para a realização das missões e
objetivos das organizações esportivas ou atletas. Historicamente, o processo da formação da área
de gestão esportiva se deu principalmente, sob forte orientação da educação física. Com o
crescimento da indústria do esporte, a utilização da administração e suas ferramentas nesse
campo foi primordial para o salto de eficiência que o esporte precisava para se tornar um negócio
bilionário.

Se, por um lado, o crescimento e o lucro das organizações são importantes para os gestores em
geral, para os esportivos a prioridade também é dada à conquista da vitória em uma competição
ou a uma posição melhorada na tabela de competição. No mundo dos negócios, os gestores
devem seguir as restrições na legislação que regulam o mercado, enquanto os gestores
esportivos, além dessas disposições legais, também devem respeitar uma série de regras internas
de associações esportivas que restringem suas operações (por exemplo, eventos direitos de
comercialização, transferências de jogadores profissionais, cronogramas de competições)
(RETAR; PISOT; KOLAR, 2015).
O ambiente dinâmico no qual as organizações atuam levam-nas à permanente necessidade de se
adaptar e desenvolver melhorias em seus processos, permitindolhes sobreviver e evoluir diante
das demais (LICHTENTHALER, 2009). Para tanto, elas precisam estar atentas à identificação de
oportunidades e captura de conhecimento externo, que atua como elemento gerador de
inteligência ao viabilizar a adaptação e otimização das atividades realizadas no contexto
organizacional (LIAO; WELSCH; STOICA, 2003).

O desempenho das organizações esportivas baseia-se no trabalho profissional altamente

qualificado e da qualidade da equipe, onde as atividades são planejadas, organizadas, lideradas e
controladas por especialistas em gestão de esportes profissionais, que possuem, além de suas
capacidades, habilidades, conhecimento e motivação, uma série de outras competências que vão
desde gerenciais e técnicas até sociais (RETAR; PISOT; KOLAR; 2015).

O foco está nas suas áreas fundamentais de estudo (marketing, contabilidade, economia,
finanças, ciência da computação, administração), com ênfase nos cursos de administração e com
áreas de estudo aplicadas (história e filosofia do esporte, cultura esportiva, sociologia do esporte,
psicologia e medicina do esporte) e são específicos para a indústria esportiva e experiências
práticas. (PIMENTA, 2001)

Lussier et al. (2004, p. 5), definem a gestão do esporte como uma ponte de conexão entre as duas
áreas e afirmam que a gestão esportiva é um "campo multidisciplinar que combina a indústria do
esporte e a gestão". Desta forma, eles conectam gerenciamento com várias partes interessadas no
campo do esporte: organizações esportivas, agências de marketing esportivo, agentes, instalações
e centros esportivos, competições e eventos esportivos, recreação esportiva, produção de artigos
esportivos, atletas profissionais e equipes esportivas.

A profissionalização do futebol, objeto de estudo, não é antigo, nem mesmo na Europa. Um dos
fatos mais marcantes do processo de desenvolvimento, foi a entrada de João Havelange na
presidência da FIFA, na década de 70, levando uma visão de negócio e transformando os
torneios da entidade bem lucrativos, principalmente a Copa do Mundo.
Com um perfil de megaevento bem organizado e executado, contando com uma base de
patrocinadores grande, com uma ampla rede de transmissão, através das mídias de cada época, se
tornou um modelo de negócio a ser replicado pelas maiores ligas do mundo. Assim, a
necessidade de ter uma gestão de qualidade foi cada vez maior para que federações e clube
pudessem aumentar ainda mais suas receitas e conquistar mais torcedores.

Para Parkhouse (1996 apud PIMENTA, 2001) a gestão esportiva compõe-se de dois elementos
básicos: esportes e gestão. Conseguir as coisas executadas por meio das pessoas e com elas, via
planejamento, organização, direção e avaliação (controle), é a definição contemporânea de
gestão esportiva.

DeSensi, Kelley e Beitel (1990, p. 28) entendem que a gestão esportiva é:

“qualquer combinação de habilidades relacionadas ao planejamento, organização, direção,

controle, orçamento, supervisão e avaliação inseridos no contexto de uma organização ou
departamento, cujo produto ou serviço primário, seja relacionado ao esporte ou atividade física”.

Mullin, Hardy e Sutton (1993) definem que a gestão esportiva inclui as funções de planejamento,
organização, direção e controle no contexto de uma organização com o objetivo primário de
prover atividades esportivas e/ou de fitness, bem como produtos e/ou serviços.

As definições desta área de conhecimento variam de acordo com países e continentes; assim, por
exemplo, a North American Society for Sport Management (Sociedade Norte-Americana para
Gerência do Esporte-NASSM) define a gestão esportiva como um corpo de conhecimentos
interdisciplinares que se relaciona com a direção, liderança e organização do esporte, incluindo
dimensões comportamentais, ética, marketing, comunicação, finanças, economia, negócios em
contextos sociais, legislação e preparação profissional. (NOLASCO ET AL, 2006)
Parkhouse (1996) defende que a gestão esportiva é uma área multidisciplinar, onde ocorre o
entrelaçamento de várias disciplinas, que atuando de forma conjunta, principalmente nos campos
de administração e educação física, podem chegar a uma melhor performance na indústria
esportiva.

Kolar e Zaletel (2013) interpretam o conceito de gestão do esporte de um ponto de vista

funcional e determinam "como uma função organizacional e processo de planejamento,
promoção e controle da organização e do funcionamento". Retar (2011), entende que a gestão do
esporte significa além do processo administrativo, a gestão de todos os seus recursos-chave:

"É necessário mencionar que o esporte é parte integrante da cultura e das tradições - tanto para o
indivíduo como para a sociedade, e é, portanto, ainda mais importante conhecer os motivos e
atitudes dos indivíduos que entram na organização desportiva, bem como a sociedade que o
afeta". (RETAR, 2011, p. 8).

Dessa forma, pode-se entender que se configura num processo de colaboração entre pessoas,
além de uma infraestrutura capaz de suprir as necessidades para que os objetivos das entidades
sejam alcançados. Para se entender o objeto de estudo da gestão do esporte, é preciso
inicialmente definir organização esportiva.

Slack e Parent (2006 apud ROCHA; BASTOS, 2011) afirmam que organização esportiva é uma
entidade social, com objetivos claros e limites bem definidos, envolvida na indústria do esporte.
Usando esta linha de pensamento, conhecer a indústria do esporte e seus limites é fundamental
para se definir gestão do esporte.

Clubes profissionais de futebol oferecem serviços a pessoas interessadas em assistir jogos de

futebol (esporte para espectadores). Gestão do esporte é essencialmente a coordenação das
atividades que ocorrem dentro destas organizações ou em organizações similares (ROCHA;
BASTOS, 2011).
Observa-se uma nova tendência no que tange às áreas de estudo, emergindo a Comunicação e o
Relacionamento Humano como uma das bases da gestão esportiva, por serem consideradas de
fundamental importância para o exercício da função.

Para Retar et al. (2013, p. 83) além dos elementos clássicos da definição de gerenciamento, ou
seja, o processo e as principais funções organizacionais, também classificam dentro da definição
o conceito de recursos-chave, que podem diferir significativamente entre organizações
esportivas, dependendo de fatores como o tipo de organização desportiva, seu tamanho, missão e
processo de tomada de decisão. Os autores ainda adicionaam um novo elemento, identificado
como uma cooperação bem-sucedida com as partes interessadas, porque acreditam que o sucesso
no esporte se baseia nos efeitos sinérgicos de vários fatores, de treinadores, patrocinadores,
meios de comunicação, médicos, fisioterapeutas, etc.

O fato é que profissionais cada vez mais qualificados são exigidos para conseguir executar todas
as tarefas e superar todos os desafios que estão sob sua responsabilidade. Assim, são
considerados tomadores de decisões, em todos os momentos do processo administrativo, já que
planejam, organizam, lideram e controlam as atividades de uma organização.

Plastovski (2012) descreve o gestor de esporte como alguém capaz de alcançar a sinergia de
recursos e funções de um gerente em sua estreita definição de planejador, organizador e
supervisor dos processos de trabalho, bem como o líder na capacidade de um catalisador e
motivador de funcionários em uma organização esportiva.

Retar et al. (2013) definem um gerente de esportes como profissional competente no esporte, que
tem a capacidade de usar o conhecimento, habilidades, qualidades pessoais, experiência e
motivação a sua maneira para efetivamente realizar o trabalho esperado ou desempenhar o papel
na área de gestão do esporte. Os autores explicam ainda que a competência do gerente de
esportes é, em particular, o resultado da motivação individual para ativar adequadamente seu
conhecimento, realizar o trabalho de forma subjetiva e cumprir com êxito o papel que se
esperava ou exigia dele por um ambiente específico.

10 RESPONSABILIDADES DO GESTOR E O PROCESSO DE GERENCIAMENTO

Diversos profissionais destacam a importância que se tem de ter o apoio e a confiança da alta
cúpula da instituição, a fim de que tenha suporte para desenvolver um trabalho. Quando se tem
apoio de quem comanda, é muito mais fácil vencer. (PARREIRA; GONZALEZ, 2006)

Cada gestor mesmo que tenha que se basear na cultura organizacional, começa a realizar seus
trabalhos pautados na sua forma de trabalhar, apresentando sua metodologia, suas estratégias e
suas competências.

Sir Alex Ferguson, era a chave, a figura central, porque ele era o homem no comando do núcleo
do negócio e, até hoje, foi quem melhor incorporou o princípio da autoridade central num dos
clubes mais populares do mundo:
“Sempre me lembro de quando comecei no Manchester United. O presidente Martin Edwards me
disse que a principal diretriz do Manchester é colocar o técnico/manager na posição de membro
mais importante do clube de futebol, tudo é orientado de acordo com o pensamento e a
responsabilidade do treinador/manager” (CARSON, 2015, p. 134).

Com o desenvolvimento de novas tecnologias, novas possibilidades de comunicação, novos

modos de relacionamentos e abordagens de negociação, os estudos sobre novas formas de se
administrar evoluem paralelamente, aumentando bastante a competição entre as instituições que
compõem esse ambiente. Com isso, os profissionais são cada vez mais exigidos para que tenham
domínio das mais novas técnicas, habilidades e conhecimentos e, assim, acompanhem as
transformações.

Na indústria do futebol isso não é diferente. O futebol virou um negócio complexo, instável e
bilionário, principalmente com a utilização de novas tecnologias de comunicação, que
permitiram que pessoas do mundo inteiro tivessem acesso a qualquer clube, tanto para assistir os
jogos como para consumir. Assim conforme

Soriano (2010) afirmou: “os clubes devem compreender os clientes potenciais, as necessidades
que querem cobrir, contra quem concorre e como, qual é o tamanho do mercado atual e futuro,
com que fornecedores pode contar e que normas tem que respeitar”.

A inserção da lógica de mercado como discurso dominante em múltiplos setores da sociedade

conduz a mudanças nas organizações, das quais não estão isentas as organizações esportivas e,
em particular, os clubes de futebol (CARVALHO; GONÇALVES; ALCANTRA, 2003).

Quando falamos da entrada das práticas de mercado no futebol, não devemos apenas nos voltar
para a venda da marca, espaços publicitários, captação de sócios torcedores e vendas de
produtos, mas pensar, também, na gestão dos atletas e tudo que envolve o jogo.
Existem fatores que fazem com que o mercado do futebol se diferencie dos demais,
principalmente, porque envolvem a paixão de milhões de torcedores e a competição, não
podendo utilizar totalmente a lógica de mercado. Estes dois fatores destacados, criam um ciclo
de cobranças diária enorme, já que além das conversas tradicionais entre torcedores, a mídia
super explora o assunto, exaltando ou colocando em xeque todo o trabalho de um clube.

Além disso, o executivo de futebol irá conviver, às vezes, com a marca de um grande time, que
está sujeita aos mais variados tipos de emoção – internamente, no clube, de seus dirigentes, e
externamente, de toda uma massa torcedora que, muitas vezes, segue essa marca como se fosse
uma verdadeira religião (BRUNORO; AFIF, 1997). Os administradores dos clubes são tachados
de competentes ou incompetentes, dependendo do que fazem em termos de contratações e
demissões, e também em função dos resultados conquistados nos gramados (MATTAR, 2014).

Assim, a gestão do elenco, a logística que envolve os jogos, a formação de uma comissão técnica
qualificada, a utilização de tecnologias de ponta, a criação de uma filosofia de jogo do clube e a
sua disseminação entre os envolvidos, são fatores de extrema importância para conquistar os
objetivos na temporada. O planejamento do clube deve estar pautado em uma estrutura sólida
para que se tenha uma maior possibilidade de sucesso e que faça com que seus atletas tenham um
alto rendimento.

Conforme Brunoro e Afif (1997), o executivo de futebol precisa criar condições para que o
técnico tenha tranquilidade para implantar seu método de trabalho.

Além de estar ligado diretamente ao planejamento da comissão técnica do time principal para
determinado campeonato, ele ainda deverá ficar em contato permanente com o gerente de futebol
amador para conhecer quais são os jogadores que se destacam, fazendo com que haja apoio
imediato a esses atletas para descobrir se eles possuem qualidades para integrar o elenco de
profissionais (BRUNORO; AFIF, 1997).
No futebol, o passado conta muito pouco, pois o que vale são os resultados que estão sendo
obtidos no presente e possivelmente no futuro. Um profissional que esteja atuando nessa área
não pode acreditar que as vitórias que obteve sejam suficientes para garantir o sucesso no futuro.
O espírito vencedor sempre deverá nortear esse indivíduo (BRUNORO; AFIF, 1997)

O lado sombrio de tudo isto e que afeta diretamente a orientação da gestão dos clubes de futebol
é que este comportamento do torcedor, da mídia, e de outros públicos em geral, funciona como
estímulo que retroalimenta o sistema, mantendo a situação como está: faz o dirigente assumir
uma postura de buscar o resultado esportivo a qualquer custo, pelo qual, no fim das contas, ele
será avaliado e lembrado. (MATTAR, 2014)

Segundo, Parks (1998 apud PIMENTA, 2001), as responsabilidades dos gestores esportivos
podem ser divididas em quatro grupos: atividades de gerência geral; gerência organizacional;
gestão de informações e; ciências do esporte e exercício.

Estes grupos são interligados e praticamente interdependentes. As atividades de gerência geral

são aquelas que todos os gestores esportivos devem dominar e dependendo do grau do trabalho,
executá-lo (PIMENTA, 2001).

Segundo Chelladurai (1994 apud PIMENTA, 2001), embora os modelos variem de forma sutil
de escola para escola, existe um acordo geral entre a natureza do processo de gerenciamento:
Normalmente o processo começa com o planejamento e termina com a avaliação, controle e o
monitoramento, embora existam vários parâmetros não existe uma ordem lógica que os gestores
utilizem as atividades.

O planejamento do departamento, geralmente, é executado entre o diretor, o gerente e a comissão

técnica. Nessa situação, o gerente participará, em conjunto com toda a diretoria, da contratação
de profissionais para a formação da comissão técnica e de jogadores para o elenco. É o gerente
de futebol quem irá fazer os contatos com os atletas em vista e mesmo negociar aqueles que se
encontram em disponibilidade (BRUNORO; AFIF, 1997).

O modelo referido por Chelladurai (1994) demonstra como o processo decisório está inerente a
cada etapa do planejamento, organização, controle, recrutamento, execução, motivação e
comunicação, de forma interligada. A seguir apresenta-se, a definição em cada etapa destas ações
em um clube esportivo privado (PIMENTA, 2001):

a) Planejamento – identificar as metas organizacionais e desenvolver e implementar

estratégias para alcança-las;

b) Organização – dividir a organização em unidades de trabalho de modo a otimizar os

esforços;

c) Recrutamento – Seleção, recrutamento, orientação, treinamento, desenvolvimento,

avaliação, manutenção, qualificação dos recursos humanos para alcance das metas
organizacionais;

d) Liderança – influenciar indivíduos ou grupos de forma a obter a melhor performance no

trabalho e alcançar os objetivos;

e) Motivação – despertar forças internas e externas que afetam os indivíduos e grupos na

produção de bens e serviços da maneira mais efetivas;

f) Comunicação – enviar e receber informações de várias formas e utilizando múltiplos

canais;
g) Controle - monitorar o progresso comparando com os objetivos e metas que foram
traçados no planejamento, avaliando a performance;

g) Controle - monitorar o progresso comparando com os objetivos e metas que foram

traçados no planejamento, avaliando a performance;

h) Processo Decisório – escolher um curso de ação das alternativas apresentadas para

alcançar metas e objetivos de maneira eficaz.

Ao final do ciclo (ou temporada), os gestores devem realizar uma análise detalhada de tudo que
ocorreu, apesentando os pontos positivos para reforça-los e os negativos, para que sejam tomadas
as devidas providências a fim de que não se repitam no próximo ano. Essa capacidade analítica
que o gestor do futebol e os líderes dos departamentos de base, principalmente o responsável
pela análise de mercado e desempenho de jogadores, é de fundamental importância para o
crescimento do clube. A Alemanha, durante a Copa do Mundo de 2014, nos apresentou
ferramentas de gestão aplicadas ao futebol que ajudaram na construção de seleções vencedoras,
melhorando o desempenho técnico e tático de suas equipes.

O ponto principal para a reconstrução do futebol da seleção alemã, se deu depois da Eurocopa
2000, onde os alemães foram eliminados precocemente, jogando um futebol muito abaixo do
esperado, recebendo críticas muito fortes de torcedores e da imprensa. Assim, os dirigentes que
estavam a frente do futebol no país, começaram a elaborar um plano de transformação e
reconstrução do futebol alemão, baseado, principalmente, em sua cultura.

O fator diferencial desse trabalho foi a criação de um conceito de jogo, no qual pudéssemos
todos reconhecer que aquele futebol praticado identificava a Alemanha. Os responsáveis pelo
futebol alemão tinham como objetivo claro, fazer com que o futebol de sua seleção voltasse a
respeitar as tradições que o fizeram ser multicampeões.
10.1 CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organização tem a sua história, seus valores, seus princípios que moldam a sua cultura.
Segundo Mintzberg et al (2000), a cultura organizacional é a base da organização. São as crenças
comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em manifestações mais tangíveis
— histórias, símbolos, ou mesmo, produtos.

A cultura assume o papel de legitimadora do sistema de valores, expressos através de rituais,

mitos, hábitos e crenças comuns aos membros de uma organização, que assim produzem normas
de comportamento genericamente aceitas por todos (PIRES; MACEDO, 2006).

Para Schein (1985), é preciso adotar um modelo de cultura que faça justiça ao que o conceito
conota e que possa ter utilidade em outros campos. Para ele, cultura é um padrão de suposições
básicas demonstradas; inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo; que ensina
a lidar com seus problemas externos de adaptação e internos de integração; que funcionou bem o
bastante para ser considerado válido e, ainda, para ser ensinado aos novos membros do grupo
como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas.

Para Dias (2000 apud ROCCO JÚNIOR, 2015), algumas características são fundamentais para se
entender o conceito de cultura:

Ela é transmitida pela herança social e não pela herança biológica. Depende do processo de
socialização do indivíduo. (...) Compreende a totalidade das criações humanas. Incluí ideias,
valores, manifestações artísticas de todo tipo, crenças, instituições sociais, conhecimentos
científicos e técnicos, instrumentos de trabalho, tipos de vestuário, alimentação, construções etc.
(...) É uma característica exclusiva das sociedades humanas (DIAS, 2000, p. 12).

A construção de uma cultura organizacional envolve a criação de um universo simbólico que

possibilita aos membros integrantes de um grupo uma forma consensual de apreender a
realidade, integrando os significados e viabilizando a comunicação (DIAS, 2012; FREITAS,
2007).

No meio futebolístico, a cultura é passada rapidamente entre todas as nações, principalmente,

quando falamos de seleções e as características que moldaram sua forma de jogar. O Brasil por
exemplo é conhecido como o “País do Futebol”, principalmente por todas as suas conquistas em
Copas do Mundo. Além do sucesso representado por essas conquistas, a forma dos brasileiros
praticarem a modalidade futebol é admirada mundialmente pela habilidade de seus jogadores e
pela beleza plástica com que suas equipes praticam o esporte (WINNER, 2000).

Rocco Júnior (2014) apresenta outro exemplo muito interessante sobre uma das maiores rivais da
seleção brasileira, a seleção italiana:

A prática do futebol na Itália é caracterizada historicamente pela filosofia do ‘catenaccio’ ou

retranca como conhecemos no Brasil.

‘Catenaccio’ significa literalmente, em italiano, “porta trancada”. O sistema de jogo baseado no

“catenaccio” valoriza alguns sentimentos presentes na cultura italiana. A questão da valorização
do modelo de defesa alicerçado na proteção de sua meta remonta à história italiana e, em
especial, ao seu processo de reunificação. Foi durante esse processo que surgiram algumas
“sociedades secretas” destinadas a proteger a nação italiana de um esfacelamento. A valorização
desses elementos dá ao ‘catenaccio’ profunda identificação com a forma e o hábito de ser do
italiano (ROCCO JÚNIOR, 2014, p. 19).
Nos clubes de futebol não é diferente. Desde a sua criação, os fundadores pensaram em uma
instituição pautada em valores e princípios que acreditavam e que tinham interesse em
compartilhar com todos aqueles que também os tivessem em comum. Desenvolver uma cultura
significa ter uma tradição que mantenha os padrões que queremos em nosso projeto.
(KRZYZEWSKI, 2016)

É assim que os torcedores se identificam, sentem que são representados e tornam-se fiéis. A
representatividade de algo tão grandioso quanto o esporte é motivo de orgulho para os que
administram os clubes, quanto para seus torcedores.

As histórias, os mitos, os rituais, os heróis, tudo que envolve a caminhada do clube ao longo dos
anos faz parte diretamente da cultura organizacional. Jogadores, profissionais de comissão
técnica, dirigentes e funcionários, devem ser estimulados pelos clubes a conhecer toda a
trajetória do clube para ter o conhecimento de tudo que o envolve, toda sua história, tradições e
costumes.

Sempre que comprávamos um jogador, eu fazia questão de sentar com ele e explicar exatamente
o que se esperava de um novo membro de um clube como o Manchester United (FERGUSON;
MORITZ, 2016). Isso faz com que tenham a possibilidade de entender e criar um sentimento de
pertencimento àquela organização, o que pode refletir numa melhora do rendimento de seu
trabalho.

Você sabe que está em uma cultura bem-sucedida quando a mesma mensagem é transmitida por
toda a organização – no presente, na história e nos planos para o futuro. No entanto, não
podemos esperar que a cultura surja de maneira espontânea. Precisamos ensiná-la e torna-la parte
de nossa rotina. (KRZYZEWSKI, 2016)

Arsène Wenger, treinador e manager do Arsenal, clube londrino, resume o que acredita sobre a
criação e compartilhamento da cultura de um clube de futebol:
“Mais uma vez, tudo se resume a valores. Quando você tem um time como nós temos com
jogadores de 18 nacionalidade diferentes, em primeiro lugar é necessário criar uma cultura, um
senso de quem somos enquanto grupo, o que nos faz diferentes das outras pessoas, como nós
criamos algo que é comum a todos nós. Depois é preciso recriar um novo modo de se comportar,
uma cultura do Arsenal” (CARSON, 2015, p. 134).

O compartilhamento da identidade de um clube é muito importante, tanto para o seu

enraizamento, sua manutenção quanto para a sua longevidade. Os gestores são responsáveis por
criar ferramentas e mecanismos para que a cultura se fortifique e seja reforçada, sendo através
dos símbolos, da identidade visual, na forma comportamental ou nos rituais. A cultura deve ser
constante. Isso significa que não basta cria-la – devemos perpetuá-la. Aqueles que participam
dela há mais tempo passam os valores e a mensagem da organização para os que estão entrando
(KRZYZEWSKI, 2016).

É por meio do compartilhar a realidade que as identidades dos indivíduos nas organizações são
construídas, ao se comunicar aos membros, de forma tangível, um conjunto de normas, valores e
concepções que são tidas como certas no contexto organizacional (DIAS, 2012; FREITAS,
2007). Ao definir padrões de comportamento com o objetivo de conservar a estabilidade e o
equilíbrio do grupo, justifica-se a importância crescente atribuída à cultura organizacional.
(ROCCO JÚNIOR, 2014)

Carson (2015) relata um rito de transferência de cultura feita no Liverpool, da Inglaterra, pelos
jogadores mais experientes do grupo:

“Eles não jogavam com frequência, na verdade já tinha praticamente se aposentado, mas antes de
deixarem o clube em definitivo e ir para outros times, eles permaneciam no Liverpool por um
bom tempo. Então havia uma salinha onde esses jogadores mais velhos ensinavam aos jogadores
mais jovens como levar adiante o seu legado. Era algo muito forte” (CARSON, 2015, p. 99).

Ainda relacionado a outro clube inglês, agora o Chelsea, Carson (2015), traz um relato de José
Mourinho:

“Tivemos essa experiência no Chelsea: John Terry, Drogba e outros foram ótimos com os
novatos. Havia muita integração lá. Há uma conexão entre os jovens e a cultura do clube: se os
jogadores experientes assumem um papel de liderança dessa forma, os valores do clube são
passados adiante e se tornam ainda mais fortes” (CARSON, 2015, p. 101).

Até mesmo para a contratação de jogadores e treinadores, alguns clubes elaboraram parâmetros
para entender se eles cumprem os requisitos. Soriano (2010), traz um exemplo de nove tópicos
para a escolha de um treinador do Barcelona F. C., adotado em sua gestão:

1) Respeitar o modelo de gestão esportiva e o papel da Secretaria Técnica;

2) Estilo de jogo;

3) Valores a fomentar no time principal (trabalho, trabalho e trabalho. Continuar

fomentando as divisões inferiores);

4) Treinamento e rendimento: “Deve-se jogar como se treina”. Ênfase no trabalho antes e

depois da partida;
5) Gestão do vestiário ativa;

6) Outras responsabilidades e compromissos com o clube a serem geridos;

7) Ter experiência;

8) Apoio ao bom governo do Clube;

9) Outros aspectos a valorizar no novo treinador.

Ao compartilhar objetivos, regras, valores, entre outros, os indivíduos assumem comportamentos

grupais moldados pela organização, motivados pela redução da incerteza de como devem sentir,
agir, pensar, e ainda, de como serão vistos pelos outros (DIAS, 2012; FREITAS, 2007;
CASTELO, 2009).

Sir Alex Ferguson, ex-manager do Manchester United, tem uma filosofia de liderança bastante
simples: “ninguém é maior que o clube. Sendo assim, no momento em que não nos esforçamos
mais do que o outro time, não seremos mais o

Manchester United” (FERGUSON; MORTIZ, 2016, p. 52) Os principais clubes do mundo,

formados por atletas de diversas nacionalidades, começaram a perceber que o desenvolvimento
de uma cultura própria, com a criação de uma identidade calcada em valores clubistas, em geral,
resultava em excelentes resultados nas competições esportivas (ROCCO JÚNIOR, 2014).

O ex-jogador da seleção inglesa, Paul Ince, valoriza a presença imponente de Sir Alex Ferguson,
uma presença criada por sua ligação a valores irrefutáveis:
“É o respeito e os padrões que ele criou para o clube e para os jogadores: como eles devem se
comportar, como devem trabalhar nos treinos e respeitar uns aos outros. Um jogador que chega
ao clube precisa ver e sentir que está se unindo a algo especial, a algo bem maior que ele
mesmo” (CARSON, 2015, p. 134).

Pensando em um contexto de mercado, diversos clubes entenderam que a valorização da cultura

e sua exposição, frente aos torcedores, através das mídias, seus jogadores e patrocinadores, se
tornou uma boa perspectiva de negócio. A construção de uma marca forte pautada na cultura
organizacional que possa identificar a instituição, principalmente com seus jogadores,
colaboradores e torcedores, criam uma identidade forte, clara e definida.

As características do produto esportivo fizeram crescer a importância da cultura organizacional.

Com o apoio da mídia, um processo de gestão bem estruturado, que implante, desenvolva,
comunique e deixe transparecer essa cultura para todos os stakeholders de uma agremiação
esportiva; certamente trará benefícios econômicos, financeiros e esportivos para o clube que a
implantar (ROCCO JÚNIOR, 2014).

O marketing, que é uma das forças para a geração de novas receitas para os clubes, se torna vital
para o incremento e a divulgação dessa cultura para atingir o maior número de torcedores (e
consumidores) ao redor do mundo, já que o futebol hoje é um entretenimento global, onde
através da televisão e da internet, principalmente, qualquer pessoa ao redor do globo pode ter
acesso aos times. Existem áreas de rápido crescimento na Ásia e nos Estados Unidos, onde não
há presença de clubes locais que possam concorrer com os líderes das principais ligas, constitui,
por isso, uma oportunidade para que os grandes clubes se transformem em marcas globais
(SORIANO, 2010).
Independentemente para qual fim possamos atribuir, a cultura organizacional aparece como fator
fundamental para a formação de uma identidade única, a formatação de um código formal e
informal de conduta e uma forma de conexão entre pessoas, tanto dentro como fora da
organização.

10.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO FUTEBOL

A gestão do conhecimento tornou-se cada vez mais um tema de interesse em todos os tipos de
organizações devido ao crescimento consciência da importância do conhecimento para a
prosperidade e a sobrevivência da organização (WANG; LIN, 2013).

O conhecimento é a força vital de uma organização e foi identificado como um elemento crucial
para a sobrevivência das organizações na era dinâmica e competitiva. Portanto, isso implica que
gerenciar conhecimento é tão importante para uma organização quanto outros recursos. Para ser
bem-sucedido e apreciar a vantagem competitiva, as organizações dependem fortemente do
conhecimento que se tornou um recurso e um fator de sucesso crítico para as organizações
(RIEGE, 2007; YI, 2009).

Assim, faz parte da estratégia empresarial que trata da prática de agregar valor à informação e
distribuí-la, tendo como tema central o aproveitamento dos recursos existentes na empresa.
Enfatiza o capital humano, proporcionando a criação de novas ideias e processos, identificando,
captando, distribuindo, compartilhando e alavancando o conhecimento. Implica, portanto, “a
adoção de práticas gerenciais compatíveis com os processos de criação e aprendizado individual
e organizacional” (FIALHO; PONCHIROLLI, 2005).

Nesse caso, a cultura de uma organização é considerada um elemento crítico, que influencia
fortemente o comportamento de seus membros, as relações que estabelecem uns com os outros, a
forma como tomam decisões e suas prioridades no trabalho (KOTTER; HESKETT, 2011;
YANG, 2015), assim como o conhecimento é produzido e administrado para se tornar um
diferencial competitivo.

A cultura centrada no conhecimento foi identificada como um fator de sucesso crítico de práticas
de gerenciamento deconhecimento. Para alguns autores (FERREIRA PERALTA; FRANCISCA
SALDANHA, 2014), pode ser definida como um conjunto de valores organizacionais, normas e
crenças sobre com base em que os funcionários criam, compartilham e aplicam conhecimentos
na organização.

No ambiente esportivo, para que a gestão do conhecimento possa ser mais facilmente
implementada, fatores como a estratégia organizacional, cultura, tecnologia e infraestrutura,
precisam estar integradas, pois assim são capazes de prover recursos e promover o
compartilhamento do conhecimento gerado. Ainda, em busca de uma maior competitividade, os
clubes buscam processos e tecnologias inovadoras para acompanhar as rápidas mudanças que
ocorrem, se capacitando a observar, armazenar, analisar, aplicar e compartilhar dados, se
dedicando ao que se pode chamar de aprendizagem organizacional, onde profissionais de
diversas áreas, trocam informações e conhecimentos, em prol de um objetivo comum.

Sendo assim, a gestão do futebol se configura como uma atividade extremamente complexa no
que tange ao desenvolvimento de uma política de integração de diferentes disciplinas, para que
possam trabalhar em harmonia, priorizando a aprendizagem da organização, chegando ao
desempenho esportivo. Por se tratar de um esporte de alta performance, onde um detalhe pode
decidir uma partida ou mesmo um campeonato, a utilização de diferentes formas de análise de
dados para tomadas de decisões é de fundamental importância.

Seeley e Davenport (2006) demonstraram a partir de seus estudos que a gestão do conhecimento
soma considerável poder à informação adquirida pela inteligência empresarial, pois o
conhecimento obtido pelo processo de inteligência competitiva pode ser reutilizado em
diferentes ocasiões por outros membros da organização, podendo ainda ser enriquecido ou até
mesmo reutilizado gerando novos conhecimentos.

Para Amalia e Nugroho (2011) e Xu, Houssin, Caillaud e Gardoni (2010), o processo de
gerenciar o conhecimento através da criação, compartilhamento, armazenamento, distribuição e
aplicação, contribuem para a inovação na organização, o que para Damanpour, Walker e
Avellaneda (2009) e Berry (2014), desempenha um papel crítico na manutenção do desempenho
organizacional.

Assim, sua gestão tem sido operacionalmente definida de forma diferente por sua natureza
multidimensional. Por exemplo, Chawla e Joshi (2010) se referem como o processo de
identificação e análise acessível ao conhecimento necessário para atingir os objetivos
organizacionais. Para Kiessling, Richey, Meng e Dabic (2009), trata-se de um processo de
aquisição, armazenamento, compreensão, compartilhamento, implementação de conhecimento e
todas as ações tomadas no processo de aprendizagem em conjunto com as estratégias das
organizações envolvidas. Além disso, Bhatti e Qureshi (2007) consideraram a gestão do
conhecimento, como esforços para explorar o conhecimento tácito e explícito de indivíduos,
grupos e organizações e para que se converta em ativos organizacionais que são usados pelos
gerentes para dar suporte a decisões organizacionais.

Gerenciar os conhecimentos produzidos é uma fonte de vantagens competitivas e, no ambiente

esportivo, podemos ver o exemplo de clubes de futebol, que investem em softwares e em
profissionais para montar seus centros de inteligência, com o objetivo de gerar conhecimento
sobre diversos aspectos que compõem a rotina dos atletas, para que possam melhorar o seu
desempenho esportivo, como: treinamentos, jogos, alimentação, saúde, lesões, qualidade do
sono, stress, movimentação em campo, entre dezenas de outros.

Alvarenga Neto (2008) descreve que as lideranças das organizações e os produtores de

conhecimento podem viabilizar a criação do conhecimento, fornecendo espaços físicos
adequados, conexões habilitadas por tecnologia da informação ou estabelecendo uma lógica para
favorecer as interações entre os membros da organização por meio de trabalhos em equipe,
seminários, forças-tarefas, etc. No entanto, os contextos que capacitam surgem pela geração
espontânea e os relacionamentos podem propiciar confiança, apoio e comprometimento
imprescindíveis a essa geração espontânea (BARIZON, 2016).

Rivera-Vazquez, Ortiz-Fournier e Rogelio Flores (2009) e Xue et al. (2011), são da opinião que
os gerentes atuam como um fator cultural incentivador significativo para o compartilhamento de
conhecimento entre os funcionários. Nesse contexto, a comunicação se apresenta como um fator
decisivo para promover tal comportamento (TENG; SONG, 2011), aumentando a transferência
de conhecimento de um para outro (MIAO; CHOE; SONG, 2011). A comunicação também foi
estudada como uma variável importante em relação a transferência de conhecimento em um
ambiente altamente turbulento, bem como no contexto de equipes multifuncionais, segundo
Jones e Mahon (2012).

No caso do esporte, o pensamento de que todos estão unidos pela mesma causa, a vitória do
clube, é um elemento que deve ser incorporado a cultura daquelas instituições que pretendem ter
um crescimento no meio do futebol. Para se chegar a esse ponto, a comunicação interna dos
objetivos e estratégias tem de ser bem definida. Diretoria, comissões técnicas e jogadores
precisam conhecer, de maneira bem clara, o que o clube pretende atingir, onde pretende chegar e
como, revelando o papel de cada um nesse projeto. Com a participação de todos os envolvidos e
responsáveis, a possibilidade de envolvimento e maior dedicação se torna maior. Para Estender
(2013), é importante que todos os colaboradores e atletas do clube tenham a consciência das
ações e objetivos para que possam entender e corresponder às expectativas da entidade sobre o
grupo.

O objetivo da gestão do conhecimento é modelar parte do conhecimento que existe nas pessoas e
nos documentos corporativos, disponibilizando-o para toda a organização. A mera existência de
conhecimento na empresa é de pouco valor, se este não estiver acessível. Assim, pretende-se que
o conhecimento possa fluir através de redes de comunidades, transformando a tecnologia em um
meio e o conhecimento em uma mensagem. No entanto, é importante ressaltar que a tecnologia
da informação desempenha uma função de infraestrutura, pois o tema gestão do conhecimento
envolve também aspectos humanos e gerenciais, conforme Carvalho (2000).

É uma visão que tem por base o conhecimento dos processos de negócio da organização, para
alavancar a capacidade de processamento de informações avançadas e tecnologias de
comunicação, via translação da informação por meio da criatividade e inovação dos seres
humanos, para afetar a competência da organização e sobrevivência em um crescente de
imprevisibilidade.

O papel da tecnologia da informação no compartilhamento e transferência de conhecimento

tornou-se mais significativo com o passar do tempo devido ao seu avanço, sendo identificada
como um importante facilitador nesse processo (Mitchell, 2003). Song (2001) verificou que
vários meios de compartilhamento de conhecimento são relacionados ao uso de tecnologia da
informação como o uso de intranet, e-mails, banco de dados, sites e fóruns eletrônicos que
efetivamente facilitam a partilha e transferência de conhecimentos dentro e fora da organização.
Além destas, Zhao; Chen (2013), citam outras ferramentas de TI como as mídias sociais e as
tecnologias web 2.0.

A ênfase no conhecimento pressupõe a necessidade de sua gestão nas organizações, com a

criação de um ambiente organizacional, pautado na sinergia entre três principais dimensões
organizacionais: infraestrutura, envolvendo a estrutura organizacional, estilo gerencial, cultura e
visão holística; pessoas, caracterizada pela busca da aprendizagem constante, pelo incentivo à
criatividade, à inovação e ao compartilhamento do conhecimento; e tecnologia, com recursos de
suporte para a geração de informações de atividades relacionadas à gestão do conhecimento.

Assim, a gestão do conhecimento é considerada a melhor estratégia que as organizações podem

usar para melhorar seu nível de competitividade (AUDRESCTH; THURIK, 2004), uma vez que
o conhecimento é um recurso estratégico que lhes permite obter um maior nível de
competitividade e inovação. Para Bontis (2002), a vantagem competitiva da surge de ativos
intangíveis, como conhecimento específico da empresa (conhecimento explícito), o
conhecimento tácito de suas pessoas e a capacidade de aplicar recursos de conhecimento.

É importante enfatizar que, quando há aquisição de novos conhecimentos, consequentemente

tende a aumentar a capacidade dos funcionários de transformar o novo conhecimento e gerar
novas ideias, conforme abordado por Chen e Huang

(2009). Dessa forma, os estoques de conhecimento aumentam e o negócio aproveita as novas

oportunidades, aplicando e explorando os novos conhecimentos para produzir resultados
inovadores (HUANG; LI, 2009).

11 CARACTERÍSTICAS DOS GESTORES DO FUTEBOL

Montar uma equipe de trabalho é como montar uma engrenagem eficiente: para que se atinja o
objetivo final, é necessário um processo trabalhoso, cercado de enormes cuidados. (PARREIRA;
GONZALEZ, 2006)

Dentre diversos que iremos abordar, uma das mais importantes capacidades que um gestor
precisa ter é de planejar e organizar bem a sua equipe. Ele deve procurar se cercar de
profissionais competentes, dedicados, experiente e que tenham firme consciência da importância
de cada um dos demais integrantes das equipes que compõem o futebol. Essa percepção de que o
sucesso passa pela integração de todas as áreas é fundamental que o gestor consiga disseminar
entre os seus liderados.

No ambiente esportivo, onde a cobrança é enorme e as expectativas são altas, as exigências se

multiplicam e as responsabilidades definitivamente recaem sobre o líder. Assim não há outra
maneira de ser um líder sem ter comprometimento com a causa e entusiasmo, pois só assim serão
capazes de influenciar e inspirar pessoas.

A maioria dos líderes acredita que os desafios mais urgentes, os que demandam maior tempo,
estão justamente relacionados às pessoas. A principal diferença no futebol é que esses desafios
são enfrentados frequentemente sob intenso escrutínio público (CARSON, 2015).

Ser gestor, na maioria das vezes, exige que o profissional tenha características de liderança,
capacidade de planejamento e organização, ótimo relacionamento entre pessoas, capacidade de
comunicação, promotor da integração entre funcionários e departamentos, seja empreendedor,
agregador e motivador, compartilhador de conhecimentos, dentre outras. Além disso, ser uma
pessoa flexível o suficiente para entender que a instituição está acima de todos e que a ideia seja
de promover a sua missão, os valores, a cultura e os objetivos, fazendo com que todos trabalhem
em prol disso. Para isso, deve ser capaz de transmitir uma mensagem ser clara, direta e
compreensível a todos os envolvidos.

Assim, a escolha de uma estratégia passa por uma análise muito cuidadosa do ambiente em que
se está inserido, o conhecimento de todas as oportunidades e desafios que poderá encontrar, além
do amplo conhecimento sobre os seus concorrentes. Depois de selecionada a melhor opção, deve
ter firmeza para manter todos focados e voltados para conquistar o objetivo a partir dela, com
responsabilidade, mas acima de tudo, passar confiança e não duvidar do caminho que se segue.
Para Soriano (2010), pode-se revisar a estratégia periodicamente ou quando acontecerem grandes
mudanças no ambiente, mas não podemos repensá-la, questioná-la e duvidar dela todo dia.

Num ambiente tão instável, como é o futebol, onde em poucos dias, seu clube pode passar do
melhor de todos para o pior, quem comanda deve ter um forte equilíbrio mental e emocional para
que mantenha o projeto em continuidade, sem que a opinião de externa influencie o tempo todo.
Ferguson e Moritz (2016, p.180) relata uma de suas experiências:

Sempre que as coisas não iam bem, havia a tentação de mudarmos de estratégia. Isso não
funciona. Acredito que a dedicação contínua ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas e da
tática leva a resultados melhores e não estava disposto a mudar só para satisfazer
temporariamente os outros.

Nos momentos em que crises possam surgir, em meio aos desafios, é preciso estar preparado
juntamente com toda sua equipe. Esse trabalho é feito antes mesmo dela surgir, principalmente,
com o estabelecimento de confiança entre os integrantes. O problema não pode ser gerenciado
apenas quando ele aparece, já que a comunicação poderá ficar prejudicada e os atores que
compõem as equipes não conseguirem manter o nível de confiança adequado uns nos outros, e
também nas estratégias que foram traçadas.

José Mourinho, treinador e manager português, está convencido de que a liderança se

fundamenta, acima de tudo, no amplo conhecimento: “Acho que umas das mais importantes
qualidades de um líder se revela quando seus liderados reconhecem nele um profundo
conhecimento sobre a situação” (CARSON, 2015, p. 141). Isso transmite confiança aos membros
da equipe, fazendo com que possam ter mais compromisso e lealdade, o que nos momentos de
pressão e dificuldade, representa um estímulo maior para que enfrentem os desafios.

Em tempos desafiadores, a liderança se torna ainda mais crucial para o sucesso da equipe. Como
o líder reage no momento de pressão afeta todos dentro da organização, e provavelmente é algo
decisivo quanto ao sucesso ou ao fracasso. (CARSON, 2015)

Uma ação fundamental de liderança é buscar entender as pessoas a partir de seu comportamento,
assim, surge um elemento fundamental para os gestores: a empatia. A empatia se configura como
a capacidade de se colocar no lugar do outro. Para Krzyzewski (2016), se o outro acredita que
somos capazes de entender sua situação e seus sentimentos, passa a confiar mais e isso gera
reações mais rápidas e conclusões mais acertadas.
Líderes empáticos não fisgam apenas o que é dito, eles escutam também o que não é dito, e
procuram o significado subjacente, analisam a conversa, a expressão fácil e a linguagem corporal
do interlocutor em busca das pistas (CARSON, 2015). Para Jackson e Delehanty (1997), apesar
de haver ocasiões onde é necessário pulso firme, uma das mais importantes qualidades de um
líder é ouvir sem julgar. A não ser que vocês entendam as pessoas, é muito difícil motivá-las.
Sem que se compreenda a personalidade da pessoa, é impossível tirar o máximo dela
(FERGUSON; MORTIZ, 2016).

Assim, a comunicação aparece como um elemento fundamental para a gestão das equipes, onde
o líder deve ser capaz de montar uma estrutura para que todos saibam o que os outros fazem e
como o trabalho de cada um completa o do outro, em prol do objetivo geral. A integração dessas
equipes, passa, principalmente, pela forma como se comunicam. Intuitivamente eu compreendia
que, se houvesse uma quebra de comunicação com a minha equipe, se as instruções não fossem
entendidas corretamente ou fossem distorcidas na hora de sua transmissão, isso levaria à
confusão (FERGUSON; MORITZ, 2016).

Carson (2015) entende que o profissional que está no centro de tudo precisa de uma excelente
habilidade de comunicação. O autor cita cinco atitudes de grande valor:

1- Aproveitar o seu papel no centro da ação;

2- Definir muito bem suas prioridades;

3- Estabelecer e divulgar um projeto comum (visão compartilhada);

4- Aceitar prontamente que outras partes estejam envolvidas;

5- Concentrar-se numa relação de cada vez

Além das características abordadas anteriormente, outras marcas de um líder se referem a arte de
delegar tarefas e a sua disposição em compartilhar informações, além de incentivar que suas
equipes também façam. Hoje o líder de uma diretoria ou departamento lida com equipes de
segmentos diferentes que compõem todo o arcabouço estrutural para dar suporte às suas
decisões. Assim, o líder possui a responsabilidade de delegar tarefas entre as equipes e fazer com
que o conhecimento seja passado para todos, pois o líder deve se concentrar em fazer o que
somente ele pode fazer.

Assim, as grandes equipes de sucesso possuem clareza no que diz respeito a papéis e processos
que devem estar engajados, para que tenham consciência do que se espera deles e o quanto irá
cooperar para a conquista dos objetivos. Esse entendimento faz com que as pessoas se sintam
mais parte do todo e da sua importância para a instituição.

Para Krzyzewski (2016) quando passam a ter um senso de propriedade, eles ganham autonomia e
se sentem orgulhosos. E o mais importante: se motivam para cuidar do projeto, preservar nossos
padrões e defender nossos princípios.

Parreira e Gonzalez (2006, p.31) entendem que:

É preciso ser sincero, honesto, transparente. O líder tem de dar ao grupo o que ele precisa, não o
que ele quer. Tem de satisfazer as necessidades, e não aos desejos. É fundamental conquistar a
confiança da equipe. E conhecer seus limites. Não interferir no poder do outro, deixa-lo
trabalhar. As pessoas precisam ser encorajadas.
Administrar uma organização de sucesso depende, em grande parte, de capacidade de convencer
as pessoas a se juntarem a você, mesmo que elas tenham outras propostas mais lucrativas.
(FERGUSON; MORITZ, 2016)

Dessa forma, o mais importante para os gestores é formar uma equipe de alto desempenho,
proporcionar um excelente ambiente de trabalho e vencedor, dar autonomia e incentivar o
compartilhamento de conhecimento entre eles e, principalmente, ter pleno entendimento do
ambiente ao qual a instituição está inserida, para que se administre todas as oportunidades e
ameaças que podem enfrentar.

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