FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS SOCIAIS - FATECS

CURSO: ADMINISTRAÇÃO
ÁREA: ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

SUCESSÃO EM EMPRESA FAMILIAR

RODRIGO DE LIMA COELHO

RA 20501503

PROFESSORA ORIENTADORA:
MARIÂNGELA ABRÃO

Brasília/DF, Junho de 2010

 1

RODRIGO DE LIMA COELHO

SUCESSÃO EM EMPRESA FAMILIAR

Trabalho apresentado à Faculdade de

Tecnologia e Ciência Socais Aplicadas,
como requisito parcial para a obtenção ao
grau de Bacharel em Administração do
UniCEUB – Centro Universitário de
Brasília.
Profa. orientadora: Ms Mariângela Abrão

Brasília/DF, Junho de 2010

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RODRIGO DE LIMA COELHO

SUCESSÃO EM EMPRESA FAMILIAR

Trabalho apresentado à Faculdade de

Tecnologia e Ciência Socais Aplicadas,
como requisito parcial para a obtenção ao
grau de Bacharel em Administração do
UniCEUB – Centro Universitário de
Brasília.
Profa. orientadora: Ms Mariângela Abrão

Brasília/DF, Junho de 2010

Banca examinadora:

_________________________
Prof. Ms. Mariângela Abrão
Orientadora

_________________________
Prof. Ms. Gabriel Castelo Branco

_________________________
Prof. Ms. Érica Vieira Gagliardi
 3

Dedico esse trabalho a todos os

empresários, de quaisquer gerações, que
estejam passando, ou que irão passar por
processos de sucessão em suas
empresas familiares.
 4

Agradeço primeiramente a Deus.

Aos meus pais e irmã, todo o apoio e a
confiança dados a mim durante toda a
vida. À professora e orientadora
Mariângela Abrão, o acompanhamento e
a grande ajuda na realização deste
trabalho.
 5

RESUMO

Este estudo tem como objetivo analisar o processo sucessório nas empresas de
gestão familiar. Busca caracterizar a empresa familiar a fim de compreender melhor
o momento e as dificuldades advindas do processo sucessório. A pesquisa é
exploratória descritiva, os dados foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica,
mas também subsidiada pelas entrevistas concedidas por docentes acadêmicos e
formadores de opiniões da área administrativa. A escolha do sucessor é feita com
base em sua capacidade demonstrada de administrar os negócios da família. Os
interesses do negócio são tratados na família para que todos possam conhecer seus
objetivos. A entrada de novos parentes nos negócios como genros e noras é vista
como um fator gerado de desentendimentos entre familiares. A conclusão é que,
embora tenha muitos méritos, esse tipo de empresa padece muitas vezes de falta de
previsibilidade, pela interferência de sentimentos e emoções nas decisões
administrativas. Os laços entre os familiares pode se tornar ponto de fortalecimento
frente ao mercado – clientes e concorrentes -, mas também, se não souberem tirar
proveito destes mesmos laços, tornam-se incertas e fracas, e por isso, devem
repensar as idéias e práticas modernas. São estes mesmos laços que promovem a
sucessão nos casos de direção. O mais importante valor da empresa é a família,
identificada e representada em temas formais e nas tradições informais. Toda
decisão ou atitude tomada por um membro da família é refletida ou interpretada
como um reflexo da reputação e da cultura da companhia, independente de
quaisquer laços formais com a administração. Os entrevistados consideram que o
fator principal de êxito nesse processo, é a confiança mútua entre pai e filho e a falta
de preparação do sucessor é o principal motivo do fracasso da sucessão.

Palavras-chave: empresa familiar, sucessão, fortalecimento, independência,

administração.
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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 07
2 EMBASAMENTO TEÓRICO.................................................................................. 09
2.1 A empresa familiar ................................................................................... 09
2.2 Características das empresas familiares .............................................. 10
2.3 A ética na empresa familiar ..................................................................... 14
2.3.1 Valores e compromissos da empresa familiar........................... 14
2.4 As inquietações da empresa familiar ..................................................... 16
2.5 A sucessão na empresa familiar ............................................................. 17
2.6 Empresa familiar e o processo sucessório ............................................ 18
2.6.1 O comportamento das gerações ................................................. 21
2.7 As difíceis razões do fundador ............................................................... 22
2.7.1 Candidatos à sucessão ................................................................ 22
2.7.2 Os caminhos da sucessão profissional ..................................... 23
3 MÉTODO................................................................................................................ 26
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................... 28
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 35
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 38
APÊNDICE A - QUESTÕES PARA ENTREVISTA .................................................. 41
ANEXO A - CÓDIGO DE ÉTICA PARA SÓCIOS E PARENTES ............................. 42
 7

1 INTRODUÇÃO

As empresas familiares representam grande parcela das empresas em todo

o mundo e possuem características próprias quanto à sua fundação, estrutura e
forma de gestão. Um momento crítico na vida de uma empresa familiar é a mudança
de gestão, normalmente quando o empreendedor e criador da empresa irá passar
seu comando a um sucessor. Esse momento é particularmente delicado pois
envolve transferência de poder e de capital, o que, muitas vezes, acaba por
desencadear conflitos entre familiares, quando existe conflito de interesses entre
eles.
A maioria desses problemas ocorre devido à falta de preparação, do
sucessor, do empreendedor a ser sucedido e também de deficiências na estrutura
da empresa como um todo. Um plano de sucessão pode auxiliar na preparação das
partes envolvidas e antecipar possíveis dificuldades e problemas a serem
encontrados durante o processo.
Este trabalho trata do tema Processo de Sucessão em uma empresa familiar
e justifica-se pela necessidade de levantar as questões relevantes relacionadas ao
assunto. Por meio do estudo dessas questões, foram analisadas as dificuldades e
estratégias de se desenvolver o processo de sucessão, bem como suas possíveis
conseqüências e resultados a fim de fornecer a empresas que irão vivenciar este
processo, informações que possam ser aproveitadas. Pretendeu-se ainda esclarecer
sobre as mudanças a serem implementadas na estratégia das empresas durante
esse processo, juntamente com as que decorrerem dele. Do ponto de vista
acadêmico, consiste em ampliar o material disponível a respeito do assunto a fim de
auxiliar futuros estudos e pesquisas.
A questão que norteou este trabalho foi: “Dada a importância de preparar a
empresa para ser comandada por outro gestor, de que forma a profissionalização da
administração, no decorrer do processo de sucessão, pode ajudar evitar
divergências entre os novos sócios”?
A classificação deste trabalho foi feita, segundo critérios de taxonomia
propostos por Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins
trata-se de uma pesquisa exploratória, pois tem o objetivo de apresentar o assunto,
fornecendo informações e apresentando conceitos que permitam agregar
 8

conhecimento sobre ele . Quanto aos meios foi apresentada pesquisa do tipo
bibliográfica, por se tratar de um estudo sistematizado, baseado prioritariamente em
livros e artigos que tratem do assunto, com o objetivo de esclarecer os conceitos
envolvidos no estudo. Foram apresentadas, ainda, entrevistas com estudiosos do
tema “Sucessão em Empresas Familiares” acerca de assuntos relacionados a ele.
Este trabalho tem como objetivo verificar as mudanças decorrentes do
processo de sucessão em uma empresa familiar, identificar e analisar as
dificuldades e possíveis consequências negativas decorrentes dele. Pretende ainda
analisar a questão da profissionalização da administração de uma empresa em
processo de sucessão e fatores que podem desencadear divergências entre as
partes envolvidas bem como formas de evitá-las.
O documento está dividido em 5 partes: esta introdução que dá uma visão
panorâmica de todo o trabalho; o embasamento teórico que trata da visão dos
autores sobre o assunto; a metodologia que relata os meios utilizados para
realização da pesquisa e coleta de dados; a apresentação e discussão dos
resultados apresenta a visão de estudiosos do assunto a seu respeito e uma
comparação com a visão dos autores. Seguem as considerações finais, onde foram
relatadas as limitações da pesquisa, o atingimento dos objetivos e outras questões
que não encerram o assunto mas abrem possibilidades para novas discussões.
 9

2 EMBASAMENTO TEÓRICO

As empresas familiares representam parcela significativa da economia em

todo o mundo e empregam a maior parte da mão-de-obra. No Brasil a história da
empresa familiar tem passado histórico relacionado a inúmeros casos de
empreendedores e suas famílias, principalmente pelo fato dos imigrantes unirem-se
e formarem as primeiras empresas familiares (PALOMO, 2002).
Elas normalmente nascem da vontade ou necessidade sentida por uma
pessoa com características empreendedoras de fundar um negócio próprio, com a
finalidade de a partir dele prover o sustento de sua família. Entretanto, a maior parte
delas tem seu fim ainda na primeira geração e apenas uma parcela ainda mais
restrita conhece a terceira ou quarta geração em diante. Isto se deve ao fato da
identidade da empresa estar diretamente ligada ao fundador e quando este deixa de
estar à frente da organização, ela perde parte de sua identidade. A imagem de uma
empresa familiar é geralmente relacionada a uma pequena empresa, com baixa
eficácia de processos e de competitividade limitada, embora existam grandes
empresas familiares com estrutura altamente profissional e alta eficiência
competitiva (PALOMO, 2002).
A empresa familiar é caracterizada pela tríade: família, propriedade e
empresa, mesclada pelos aspectos afetivos, emocionais e culturais. Conforme
explicam Craide, Cavedon e Eccel (2006), as empresas familiares ficaram
conhecidas por serem antiquadas, incapazes de sobreviver às exigências do
mercado e entremeadas pelo nepotismo; conseqüência natural desses
comportamentos é o pouco aproveitamento do potencial de recursos humanos que
possuem, inclusive podendo induzir a questionamentos a respeito de sua própria
eficácia. A sucessão ocorre de maneira natural, tendo como desafio a sucessão dos
líderes com intuito de fazer perpetuar. As empresas brasileiras familiares são as
maiores geradoras de emprego do país e as que demonstram maiores índices de
lucro.

2.1 A empresa familiar

Pelo que se verifica, existem visões distintas e contraditórias sobre conceito

de empresa familiar. Segundo Vidigal (1996), praticamente todas as empresas
 10

tiveram sua origem no seio da família, excluindo aquelas criadas pelo governo. O
conceito de Garcia (2001) também é bastante abrangente, defende a idéia de que se
uma empresa é controlada por uma ou mais famílias, pode ser considerada empresa
familiar.
Divergente deste pensamento, Oliveira (1999) caracteriza a empresa familiar
como sendo aquela que transfere o poder decisório de maneira hereditária a partir
de uma ou mais famílias. Num pensamento mais especifico tem-se Gaj (apud
SCHEFFER, 1993) pois conceitua as empresas familiares como empresas de
capital aberto ou fechado tendo sido iniciadas por um membro da família que as
passou ou tem a intenção de passar às próximas gerações.
Bernhoeft (1991) caracteriza a empresa familiar brasileira por meio de
algumas características essenciais: forte valorização da confiança mútua,
independente de vínculos familiares, os laços afetivos extremamente fortes
influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização.
Também se registra a valorização da antiguidade como um atributo que supera a
exigência de eficácia ou competência.
Lodi (1994) define empresa familiar como organização na qual uma ou
poucos membros da família concentram o poder de decisão envolvendo o controle
da sociedade, com eventual participação na gestão. O autor ainda aponta algumas
características típicas para identificar uma empresa familiar como a forma de
atuação dos líderes, normalmente e em momentos de crise; quanto aos
treinamentos que recebem; formas de recompensa; interação com a família e
histórias da própria família.

2.2 Características das empresas familiares

Conforme explica Palomo (2002), é característica, na maioria das empresas

familiares, que a percepção do espaço e dos cargos se confundem, pois geralmente
há uma transferência da estrutura hierárquica familiar para a organizacional, onde o
pai assume, tanto o papel de chefe da família, quanto o de responsável e chefe, com
poder de mando na organização. Essa característica é mais clara quando
comparada com uma empresa não-familiar, onde as relações tendem a ser
estritamente profissionais e os cargos são bastante definidos, inclusive as formas de
 11

tratamento relativas a este. Ocorre que numa empresa familiar em que é comum
encontrar como vice-presidente da empresa o filho mais velho, as formas de
relacionamento se confundem tendo em vista que, a reclamação do presidente com
o ineficiente desempenho do vice-presidente tende a refletir no relacionamento do
filho com o pai.
Ainda segundo Palomo (2002), a participação dos familiares na organização
traria a eles uma independência financeira em relação ao pai, tornando-o produtivo,
na tentativa de manter o produto de seu trabalho na própria família.
Bernhoeft (1991) expõe algumas características típicas das empresas
familiares, as quais Donnelly (1987) destaca como vantagens competitivas diante de
outras organizações fatores como a valorização da confiança; o sacrifício pessoal
em relação à empresa; fidelidade que impede que tenham outros negócios alheios à
mesma; exigência de intensa dedicação, muitas vezes abrindo mão de finais de
semana e feriados; e ainda manter solidificados o nome e a imagem da família.
Sob esse aspecto, a empresa familiar faz do próprio nome uma marca
reconhecida, fundindo aspectos familiares e empresariais. Muitas vezes, torna-se
mais difícil para a sociedade tentar dissociar a pessoa proprietária, do próprio
patrimônio. É por isso que familiares proprietárias buscam orientar a própria vida dos
seus integrantes, para que nenhuma atitude na conduta venha a afetar a percepção
que a sociedade possui daquela empresa familiar. Nesse sentido, laços entre
famílias, como casamentos e apadrinhamentos, são estratégias comuns para o
estabelecimento de confiança entre os negociadores. A tradição possibilita também
uma imagem de confiabilidade e solidez, no mercado, à empresa familiar, ressaltada
em suas propagandas.
A exigência da dedicação cria um vínculo com as pessoas, de modo a torná-
las responsáveis pelos resultados da organização. Além disso, objetiva atrelar as
vidas pessoais dos seus integrantes à da organização, a qual requer lealdade e
dedicação.
Muitas empresas familiares resistem em abrir parte do seu capital ou
contratar profissionais para gerenciamento, pois o que geralmente importa é a
certeza da lealdade e honestidade que teoricamente sempre existirão na relação
entre parentes. Gracioso (1998) acredita que essa lealdade exagerada à família é o
que a leva a reservar os cargos-chaves para os parentes mais próximos, enfatizando
mais o fator sanguíneo do que a competência.
 12

Possuindo vínculo familiar, os integrantes da organização buscam assumi-la,

como uma propriedade que possibilitará a continuidade e proporcionará recursos e
benefícios para a própria família. O relacionamento entre irmãos enfatiza a
solidariedade entre irmãos em relação aos seus direitos e deveres. Pode-se ainda
existir conflitos, pois, a relação entre irmãos é de constante rivalidade,
principalmente quando existe a herança preferencial ao filho mais velho (PALOMO,
2002).
Dessas características pode-se perceber a capacidade de adaptação da
família às necessidades da empresa. O que existe por trás desses aspectos é uma
exploração da força de trabalho dos integrantes da família organizacional, porém, o
grupo familiar altera as percepções dessa lógica, de modo a solidificá-la. Essa lógica
própria do grupo familiar perpassa o ideal de continuidade e integridade de diretrizes
administrativas, do patrimônio e do grupo familiar que o detém.
Uma administração familiar possibilita também o compromisso de seus
integrantes e a continuidade de programas, como os de qualidade, já que a
dedicação é latente e a possibilidade de conhecer a organização como um todo cria
a oportunidade de desenvolvimento do máximo potencial desses integrantes.
Nesse contexto, existem características negativas apregoadas às empresas
familiares que, muitas vezes, são tidas como causa de falências. Um dos principais
problemas atribuídos à empresa familiar é o nepotismo, em que os parentes têm, na
empresa, uma fonte segura de emprego, não necessariamente de trabalho. O que,
provavelmente, acarreta outro problema a ser solucionado, que é a administração
não-profissional, pela qual a empresa é vista, geralmente, como um solucionador de
questões financeiras da família e não como um fornecedor de produtos ou prestador
de serviços à sociedade. Alem disso, a rivalidade entre gerações e irmãos é
geralmente o maior destruidor das empresas familiares, já que a luta pelo poder da
empresa sempre é árdua e, nesse caso, acaba por influenciar diretamente as
relações familiares.
Tagiuri e Davis (apud GERSICK et al, 1997) elaboraram um modelo (figura
1) que busca descrever três subsistemas da empresa familiar que estão
superpostos: gestão, propriedade e família. Cada um desses subsistemas possui
suas normas, regras, estruturações, valores e estratégias próprias de perpetuação.
Segundo os autores, o modelo é uma ferramenta útil para a compreensão macro dos
 13

conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresa

familiares (TAGIURI E DAVIS, apud GERSICK, et al,1997).
Há uma variação de pontos de vista, a depender do setor de análise que as
pessoas compõem:

i. Setor 1: se integra a família, mas não a empresa, nem

possui propriedades;
ii. Setor 2: se é proprietário, mas não pertence à família ou à
empresa;
iii. Setor 3: se é integrante da empresa, mas não o é da
família nem possui propriedades;
iv. Setor 4, 5, 6 e 7: integrantes de mútuos setores.

2
Prop
Propriedad
ried
e ade

4 5
7 3
1
6 Empresa/
Famíli
a Gestão
. .

Figura 1. O modelo de Três Círculos da Empresa Familiar

Fonte: Tagiuri e Davis(apud: GERSICK et al, 1997. p. 6).

Muitas vezes, os conflitos se dão com pessoas integrantes de setores

diferenciados e que buscam defender seus interesses, geralmente pensando
exclusivamente sob a visão do setor no qual se situa.
Cabe ressaltar que Tagiuri e Davis (apud GERSICK et al, 1997) apresentam
a possibilidade da existência de indivíduos que não possuem vínculo com a gestão
da empresa nem sequer com a família. Pensando dessa forma, o modelo em
questão fornece um espaço para as empresas familiares que abriram parte do seu
capital acionário, sua propriedade, para o mercado.
 14

Esse modelo seria útil para a empresa familiar que abriu mão de parte do
seu controle acionário. Serve de base para um esquema que percebe a propriedade
como pertencente aos dois subsistemas: familiar e empresarial. Além dessa
compreensão, o modelo proposto identifica os principais pontos de divergência entre
as instituições que compõem a empresa familiar: o mundo empresarial e a família. A
problemática da sucessão é situada na interseção entre os círculos. Isso significa
que as forças dessas instituições influenciam diretamente no processo sucessório de
uma empresa familiar onde sobreposições ocorrem, devido às diferenciadas lógicas
relacionais e estratégias a serem utilizadas (TAGIURI E DAVIS: apud GERSICK et
al, 1997).

2.3 A ética na empresa familiar

Toda lisura é pouca no trato com o bem comum da empresa e da família.

“Não é a deterioração da situação financeira da firma, nem a conjuntura do País, o
que dá origem aos conflitos: é o comportamento ético entre os indivíduos” (LODI,
1994). Afora os instrumentos legais que regem as relações entre os sócios - tais
como os acordos societários -, a estabilidade e permanência de boas relações
dependem de se buscar constantemente os meios de elevar o nível ético das
relações entre irmãos, parentes, sócios e colegas da profissão (LODI,1994).
Um dos pontos cruciais é a identificação dos conflitos de interesse e dos
abusos por meio de um Código de Ética, descrito no Anexo A. As reuniões do
conselho e da diretoria são pontos de oportunidade para alargar a consciência
dessas relações e exercitar a doutrinação nessa área. Os mal-entendidos não
surgem somente da vaidade e da ganância, mas da desatenção e da primitividade
das relações humanas. Agir preventivamente é a melhor política; da mesma forma
que, tirar proveito pode ser uma atitude inconsciente, porém é danosa. Nas relações
entre sócios não basta ser de confiança, é preciso que isso fique bem claro (LODI,
1994).

2.3.1. Valores e Compromissos da Empresa Familiar

A empresa familiar é feita de sonhos e de amor. A visão está

no coração do negócio familiar. Chegando a seu crepúsculo, o
 15

fundador tem dificuldade de transmitir os seus valores e

comprometimentos para a geração seguinte (LODI, 1994, p. 4).

Nota-se uma fascinação pela empresa familiar, especialmente nos países do

Primeiro Mundo, que já passaram por um longo processo de consolidação da
administração profissional. A tônica dos empreendimentos familiares são os valores
da família, e assim manter os seus negócios dentro da família(LODI, 1994).
A empresa familiar tem seus os valores e códigos próprios que são
comunicados oralmente, os valores tem o condão de manter a empresa integrada,
cimentando as relações entre os membros da família acima das diferenças
individuais. Assim as questões relativas à religião e seus valores vem à superfície
freqüentemente nas famílias. Já se verificou que as famílias que chegam, à quarta
geração costumam ser religiosas. Os valores familiares geralmente têm um
relacionamento direto com pessoas, trabalho e dinheiro, além de religião, tradição e
disposição para se adaptar a novas idéias; num primeiro momento é difícil identificar
o fundo cultural da família, porem sabe-se que o conjunto de valores familiares
forma a base das empresas de grande sucesso (LODI, 1994).
Entende-se que as empresas familiares nos seus primórdios, surgiram na
sua grande maioria da migração, antecedendo assim ao principio natural do negócio
familiar. É necessária uma percepção aguçada para determinar a natureza, o
ajustamento e a extensão desses valores, não se pode iniciar nada antes de se
chegar aos valores da empresa familiar. A tarefa principal é descobrir quais são as
regras do sistema familiar, procurando deixar os valores emergirem, sem ser
prescritivo ou preconcebido. A questão dos valores e suas expectativas são tão
importantes que para a escolha o consultor é necessário um processo de análise
quanto aos valores de maneira específica de cada empresa familiar para que se
possa acertar os caminhos do consultor, para que não se impute a empresa familiar
conclusões unilaterais ou prematuras, pois tal atitude poderá prejudicar
consideravelmente a empresa.
Desta forma, é necessário para que uma empresa familiar tenha um futuro
promissor, saber os motivos, as razões e quais os sonhos que seu fundador tinha na
época da fundação da empresa, para que se possa traçar um futuro promissor.
 16

2.4 As inquietações da empresa familiar

A singularidade de cada empresa familiar em seu ciclo de vida mostra

problemas crônicos e circunstanciais. Em alguns elas diferem e em outros elas se
assemelham a todas as demais organizações. O stress não é só o pedágio pago por
uma vida trabalhosa, é o condutor da sabedoria, o estimulante do desempenho, o
apurador do talento. Lodi (1994) aponta alguns pontos para refletir sobre as
inquietações das relações familiares:
Quanto à credibilidade necessária á nova geração pode-se dizer que é um
tema crítico pois a confiança não é dada, ela deve ser conquistada. Para isso o
sucessor deve apresentar responsabilidade, ética, dedicação ao trabalho. É
necessário ainda que haja muita habilidade na interação com a geração anterior, de
modo que esta não se sinta desafiada, evitando assim conflitos. Com relação às
turbulentas relações entre sócios, muitas vezes eles recorrem a um consultor ou
advogado para auxiliar em sua resolução. É a chamada administração de conflitos
que tem como objetivo evitar litígios. A empresa familiar pode, ainda, ser estudada
em sua origem, crescimento, apogeu e declínio. São fases geralmente ligadas ao
fundador, a segunda e terceira gerações; caracterizando seu ciclo de vida. Outra
questão importante vem do fato de que, muitas vezes, nem todos os sócios
pretendem continuar na sociedade. Deve-se então, com o auxílio de consultores,
planejadores tributários e assessores financeiros, criar alternativas para que o sócio
possa deixar a sociedade de forma suave.
Outro fator que merece atenção diz respeito à seleção de consultores,
quanto a sua competência e especialidade. Outro tema relacionando é o papel do
diretor não-familiar, um administrador que não se encontra envolvido nas questões
familiares e patrimoniais. Quase todo fundador tem o seu depositário das
informações de confiança e a nova geração acabará por eleger os seus.
Várias empresas familiares estão conscientes das dimensão de um Código
de ética, cuja função é manter alguns parâmetros de comportamento, a fim de evitar
excessos por parte dos envolvidos, por meio de um conjunto de regras escritas,
como descritas no Anexo B. A história familiar pode ser utilizada para a melhoria dos
resultados obtidos, uma vez que pode elevar os valores morais da nova geração e
consolidar o estilo de relacionamento com fornecedores e clientes.
 17

2.5 A sucessão na empresa familiar

Variados são os motivos que levam a sociedade familiar a sucumbir ao longo

das gerações. A principal razão encontrada na maioria das empresas é o
falecimento do fundador. A ausência de um planejamento sucessório é fatal no
momento do falecimento do presidente/fundador/patriarca (RIBEIRO, 2008). A falta
de planejamento imputará a empresa familiar confusão e divisão entre os parentes
pela falta de compreensão e disposição para discutir assuntos conflituosos, sendo
este um dos grandes tabus nas empresas familiares: a sucessão. Conforme explica
Moraes Filho (2009), a sucessão em especial pelo fato de estar associada à morte,
ao fim de um sonho e de outras conquistas, é um dos principais fatores
responsáveis pela falta de planejamento por parte das empresas familiares.
Ao analisar o processo de seleção verifica-se que ocorre uma grande
confusão entre a figura do herdeiro e do sucessor, pois o herdeiro é a pessoa que irá
herdar uma parcela do patrimônio de alguém em virtude do falecimento; já o
sucessor é a pessoa preparada para assumir e desempenhar as funções outrora
desempenhadas por outrem que se afasta do cargo. O processo de seleção de um
novo diretor ou presidente é o momento de maior importância para o crescimento e
bom desempenho da empresa familiar no momento da seleção. Nesse momento a
empresa terá que ter a liberdade para escolher o melhor candidato para esta função,
podendo basear-se em critérios como: possuir larga experiência profissional,
capacidade de administração, administrar finanças, ou seja, estar capacitado para
ocupar o cargo. Porém, quando ocorre a sucessão do atual diretor ou presidente por
herdeiros, por meio de lei ou testamento, caso não tenham sido preparados a
empresa corre o risco de sucumbir. O mais importante é a estabilidade e a harmonia
no relacionamento familiar e na sua interseção com a administração da empresa -
considerando a identidade de interesses de longo prazo, é o que permitirá o
equilíbrio entre os interesses individuais e os da empresa. Como já destacado, o
orgulho, a identidade e os costumes transmitidos de geração a geração
permanecem na memória familiar e são essenciais para o sucesso de uma empresa
familiar (RICCA, 1998).
Outro ponto que necessita ser esclarecido é a remuneração. Ocorre na
maioria das vezes um envolvimento direto no caixa da empresa, principalmente
quando os sucessores utilizam do caixa da empresa para o pagamento de conta
 18

particulares ou baseiam os salários conforme a necessidade pessoal de cada um e

não pelo cargo que ocupam. A razão e a competitividade no momento de administrar
uma empresa deverá prevalecer sob a emoção e o principio da igualdade - estes
costumam influenciar nas decisões dos negócios, o que é um dos maiores erros na
empresa familiar (RICCA, 1998).

2.6 Empresa Familiar e o Processo Sucessório

A sucessão é determinada em longo prazo, preparando e organizando a

família para o poder e a riqueza. O sucesso de empresas familiares depende de
inúmeros requisitos, mas um fundamental é aquele em que a família se atenta a
uma possível saída do fundador (LODI, 1994). De forma resumida, a sucessão é
baseada no fundador da empresa, e destaca que a mesma não se resume em
indicar um executivo, mas também considerar a sucessão inteligente e duradoura, a
qual possa atingir a todos, conciliando os interesses pessoais. A definição desse
sucessor, muitas vezes, leva em consideração elementos familiares na intenção de
manter o controle da empresa dentro da própria família.
Lodi (1994) explica que, inicialmente verifica-se uma crise sucessória entre
pai e filho, e ocorre atrito por qualquer motivo, pois o sucessor precisaria ser o
escolhido pelo grupo familiar, enquanto mantenedor da continuidade do grupo, mas
também necessita ser capaz de garantir a competitividade do grupo, mas também
necessita ser capaz de garantir a competitividade da empresa familiar. Portanto, a
sucessão, como um aspecto-chave para a continuidade organizacional, certamente
é um processo que abrange não apenas a necessidade de eleger um indivíduo
capaz de assumir o cargo de comando de uma empresa. A definição desse sucessor
implica também a aceitação de lógicas e exigências familiares, às quais, em certos
aspectos, são bastante diferenciados das exigências de competitividade no
mercado. O processo de sucessão numa empresa familiar deve ser o processo de
construção do sucessor, o qual se utiliza também de estratégias como as alianças
familiares e, por conseqüência, alianças empresariais (PALOMO, 2002).
Na maioria das vezes, a figura do filho é vista como a do sucessor.
Conforme explica Ribeiro (2008), isto acontece porque há um anseio dos pais
empreendedores do negócio, de ver a empresa gerida no futuro pelos filho e, neste
 19

processo, esquecem-se de saber se essa seria a vontade do filho herdeiro. Segundo

Álvares (2007), é comum perceber entre as famílias empresárias que a única
alternativa dada à nova geração é trabalhar na empresa da família.
O filho que irá habilitar-se ao cargo ou mesmo aquele filho que assumiu o
cargo deve ter habilidade para aceitar a rivalidade do pai desenvolvendo a sua
própria personalidade. O pai deverá ter consciência de quando seus problemas
existenciais deformam e dificultam sua visão do filho, de quando a sua necessidade
de afirmação pode recrudescer a sua autocracia. Em função dos conflitos daí
possíveis, é que o processo de sucessão e de formulação deveria ser iniciado o
quanto antes, dez ou vinte anos antes da saída do fundador (LODI, 1998), porém
não melhor idade para a saída dos fundadores ou presidentes, ou melhor, é que seja
enquanto se está no controle.
O desejo dos pais em ver o negócio da família sendo perpetuado, se justifica
pois o controle do negócio representa o símbolo da força, da luta e da sobrevivência
da família em 81% das empresas familiares (RIBEIRO, 2008). Segundo Lethbridge
(2006), isto traz à nova geração uma enorme pressão para assumir o controle dos
negócios, ainda que contra a vontade.
Muitas famílias de empresas familiares não dispõem de pessoas
preparadas, que conheçam, ou são desde cedo influenciados a vivenciar o dia-a-dia
da empresa com vistas a aprender como é a vida da organização, como tudo
funciona. O que contribui seriamente no momento da sucessão a passagem das
responsabilidades para um membro, evidenciando-se que não houve planejamento
sucessório.
É necessário dizer ainda, conforme explica Bernhoeft (1989), que o processo
de sucessão na empresa familiar é um assunto relevante e delicado, pois tendo em
vista que tal processo envolve também sentimento, “não pode ser tratado apenas
sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos afetivos e
emocionais, relacionados com a própria estrutura familiar”. Participando da mesma
opinião, Oliveira (1999) aponta que o processo sucessório é um dos momentos de
maior importância para a otimização da continuidade da empresa e “se esse
momento não apresentar os resultados esperados, a efetividade da empresa familiar
pode estar bastante comprometida”.
Gersick, Davis e Lansberg (1997) refletem sobre a importância da sucessão
nas empresas familiares quando colocam o interesse do sucesso e da continuidade
 20

das empresas familiares para grande parte da população de todo o mundo.

Bernhoeft (1991) analisa a sucessão baseando-se em seis fatores, os quais ele
considera os mais importantes que devem ser encarados para que o processo de
sucessão não comprometa a sobrevivência da empresa: o sucedido, o sucessor, a
organização, a família, o mercado e a comunidade.
Segundo Lansberg (1999, apud SANTANA et al., s/d), a jornada da
sucessão inicia quando a geração que está no controle da empresa familiar começa
a se preocupar com a transferência de controle e o gerenciamento das
responsabilidades e termina quando essas pessoas passam totalmente o controle
dos negócios para a próxima geração.
Conforme ensina Oliveira (1999), há dois tipos de processo de sucessão nas
empresas familiares: a sucessão familiar e a sucessão profissional. A sucessão
familiar é a que tem recebido maior ênfase nas empresas familiares, ainda que a
sucessão profissional se apresente em significativa evolução. A análise do processo
de sucessão deve ser feita de forma real, levando-se em conta, a possibilidade dos
herdeiros naturais não serem os melhores executivos que a empresa poderá ter em
seu quadro de comando. Nesta hipótese, deve-se analisar a sucessão profissional.
Alguns fatores deverão ser levados em consideração no momento da
sucessão familiar, como: a realidade da família, quanto aos seus valores, crenças,
atitudes e comportamentos pessoais; se os níveis de riqueza e poder se encontra
acima das interações pessoais e familiares; como são tratados genros e noras;
como está a expectativa de vida dos membros mais influentes da família e a atuação
do patriarca, e principalmente da matriarca da família (OLIVEIRA, 1999).
Toda e qualquer mudança não importa a que nível seja, traz algumas
vantagens e desvantagens, não podendo ser diferente na sucessão familiar. Como
vantagens seriam que o comando familiar teria continuidade, haveria um processo
decisório ligeiro com elevado grau de flexibilidade para as novas implementações,
os resultados atuais e futuros da empresa seriam otimizados havendo um interesse
societário, o treinamento teria mais possibilidade de ser mais intenso e extenso além
de ter um maior espírito de família. Quanto às desvantagens seria uma possível
disputa de poder entre membros da família e a existência de dificuldades em
desempenhar diferentes papéis.
Vários autores afirmam que um dos fatores mais determinantes para a morte
das empresas familiares é a má administração do processo de sucessão.
 21

2.6.1. O Comportamento das Gerações

Lodi (1998) apresenta um esquema (figura 2) que identifica as gerações e

suas principais características, onde a primeira geração de uma empresa familiar é a
geração dos fundadores e se caracteriza pelo pleno crescimento e expansão sob a
direção do seu criador. Essa fase se caracteriza pela busca da constituição de
capital social econômico. Surge, então, a primeira crise da sucessão, dada à grande
estima do fundador ao poder.
A segunda geração é composta geralmente pelos filhos do fundador que
acompanharam a sua vida e a sua luta para a manutenção da empresa e, na grande
maioria das vezes, em nada alteram a fórmula inicial, já que esta gerou tanto
sucesso, e também em respeito aos desejos do fundador que se torna um mito. É a
geração dos administradores de sucesso, que antecede a segunda crise da empresa
familiar, chamada de crise da liderança (VIDIGAL, 1996).

Geração do Segunda Terceira

Fundador Geração Geração

-Tendência a ser autocrata; - Crise de liderança entre os - Pulverização do poder acionário;

-Concentração de decisões; sucessores; - Interesses divergentes entre os
- Isolamento humano e - Compatibilidade entre os netos;
sacrifício da família; filhos/parentes; - Surgimento de ramos divergentes
- Culto da personalidade; - Imobilismo. Tendência a dentro do clã familiar;
-Obstáculos à manter o status quo; - Distância dos valores do fundador;
profissionalização; - Repartição de poder/crise - Visão da empresa como “vaca
- Dificuldades para treinar e política; leiteira”;
avaliar os filhos. - Necessidade de - Empresa grande demais;
profissionalização da firma; - Falta de profissionalização;
- Tamanho e multiplicidade dos - O dinheiro e o poder podem
negócios. corromper.

Crise de Crise de
Crise de
Sucessão Liderança
identidade
Figura 2. As 3 Crises da empresa familiar
Fonte: Lodi, 1998, p. 19.

A terceira geração é mais desvinculada das representatividades simbólicas,

por receber a empresa desatualizada tecnologicamente, sem conhecer o mercado e
 22

a concorrência. Essa geração é chamada de administradores da estagnação

(VIDIGAL, 1996) e apresenta um ponto comum entre as empresas familiares: a crise
de identidade. Poucas são as empresas familiares que sobrevivem à quarta
geração.

2.7 As Difíceis Razões do Fundador

O modo como os filhos são criados é fundamental para determinar a

sucessão na empresa. É por meio da educação e dos princípios que aprendem em
casa que eles serão preparados para lidar com o dinheiro e com o poder (RICCA,
1998). Muitas vezes o fundador da empresa dedicou-se ao extremo para construir a
empresa e fazê-la perpetuar, não tendo condições de se preocupar em trazer seus
filhos no processo, com o objetivo de iniciar a preparação para a sucessão. A partir
do momento em que o fundador precisa que alguém o substitua, os sucessores não
estão devidamente preparados para tal. Isso leva, muitas vezes, a empresa a entrar
em decadência e culmina em sua falência.

2.7.1 Candidatos a sucessão

A dificuldade de identificar esse líder é dolorosa na empresa familiar, pois

quando não se acerta logo na primeira identificação, inicia-se um processo que
muitas vezes pode envolver fracasso por muitas razões, por exemplo: não
conseguem transpor sua individualidade e transformar o seu sonho no projeto da
segunda geração, não conseguem reunir o grupo familiar para que ele escolha quem
melhor identifica o conjunto dos valores (LODI, 1994).
Conforme explica Lethbridge (2006),o motivo mais comum para o fracasso
de um sucessor é sua falta de identificação com a empresa. Ou seja, a grande
dificuldade do empreendedor fundador, ou a família empresarial como um todo, é a
de encontrar uma pessoa preparada, que se identifique com os valores da
instituição, que esteja habituado com as rotinas, conheça o mercado em que ela
 23

atua, o que pode ser uma tarefa difícil, considerando que ser o substituto pode não
estar nos planos do escolhido.
Outros fatores agravantes podem ser citados, como a disputa entre os
parentes na corrida pelo poder que o cargo tem, com o intuito de comandar a
empresa para alcançar objetivos pessoais e não os do grupo. Para Álvares (2007), a
melhor forma de minimizar os efeitos de uma disputa no momento da sucessão é
realizar um planejamento sucessório, com a participação efetiva do fundador.
Os candidatos a sucessores podem se auto-avaliar, caso preencham parte
das características de um empreendedor ou líder, estão no bom caminho. Ao
verificar que já as possuam amplamente, não devem esperar que a pessoa a ser
sucedida deixe de atuar para que eles possam iniciar sua atuação.

2.7.2 Os caminhos da sucessão profissional

A sucessão na empresa familiar apresenta pontos fortes e pontos fracos. Os

caminhos para sucessão deve ser o de ressaltar os pontos fortes e buscar minimizar
os pontos fracos. Baseada nas orientações de Donnelley (1976); Bolson, Venzon e
Krom (2004) apontam estes pontos:

i. Pontos fracos

Conflitos de Interesse entre membros das famílias podem causar a

descapitalização da empresa, caso haja interesses financeiros divergentes; falta de
disciplina e utilização ineficientes de gerentes não familiares.
A falta de disciplina relativamente aos lucros, onde familiares podem querer
grandes quantias de recursos sem se preocupar se a empresa os tem disponíveis ou
não pois, é necessário realizar reinvestimentos para garantir futuros rendimentos.
Preocupações exageradas com interesses da família podem impedir que
uma empresa aproveite o aparecimento de novos mercados ou boas oportunidades
de desenvolvimento. Além disso, elas tendem a ser autoconfiantes em excesso ao
pensarem que seu produto/serviço é superior, o que pode trazer surpresas
desagradáveis para a empresa, caso um concorrente atenda melhor a satisfação de
seus clientes (BOLSON, VENZON & KROM, 2004).
 24

Outro fator que pode atrapalhar o desenvolvimento da empresa é a

promoção de parentes. É possível que os parentes promovidos não desempenhem
de maneira ineficaz suas atividades ou a empresa terá que colocar outro funcionário
para completar seus serviços.
Devido à falta ou precariedade de sistemas de planejamento financeiro,
apuração de resultados e outros procedimentos contábeis e de orçamento, a
avaliação dos números obtidos e analisados pelos administradores podem não
serem precisos. A falta de estruturação formal, principalmente em empresas novas,
pode enfraquecer e dispersar as informações as decisões.

ii. Pontos fortes

Sacrifício Pessoal - o interesse familiar pode caminhar de um extremo ao

outro: pode tanto representar enfraquecimento financeiro, como em outras
circunstâncias é um fator importante de poderio financeiro. Muitas empresas
familiares cresceram com base na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios
pessoais, principalmente em períodos difíceis, que sem estes recursos, levaria ao
término das atividades, explicam Bolson, Venzon & Krom (2004);
Reputação Valiosa - a reputação de uma família pode exercer uma influência
benéfica nas relações com a comunidade e evidente nas operações da companhia –
por exemplo, em importantes negócios bancários;
Lealdade dos Funcionários - a lealdade e comprometimento dos funcionários
é facilitada na empresa familiar pelo contato direto com os donos, principalmente se
for desenvolvido um relacionamento amigável e participativo;
União entre Dirigentes e Acionistas - geralmente fazem parte de uma mesma
família, e por isso, os acionistas têm interesse de manter a empresa em atividade,
mesmo em situações de crises e perdas. Essa união facilita a comunicação, a
distribuição de informações, e, portanto a tomada de decisões;
Sensibilidade Social - a família cria um tipo de raízes com o meio social e
político que a cerca, tendo certa influência, que fortalece a empresa a longo prazo;
Continuidade - a característica familiar geralmente cria o forte sentimento de
continuidade dos negócios para outras gerações.
Os fundadores tendem a apresentar vantagens como: dedicação,
experiência, acesso incomum à direção geral e imunidade a pressões orgânicas
 25

para possibilitar o desenvolvimento e fomentar a sucessão. Eles se tornam exemplo

de compromisso e trabalhar duro para o sucesso do negócio.
Além destes pontos aqui destacados, várias outras vantagens e
desvantagens podem ser apresentadas pelas empresas familiares, dependendo de
sua especificidade, tamanho, estágio de desenvolvimento, e outros fatores. A
sucessão, questões econômicas, evolução, sucesso da organização familiar, temas
culturais, sociais, simbólicos, emocionais e políticos, são fatores primordiais para o
sucesso da empresa familiar (LOPES, 2008). Para Castro, Borges e Brito (2008), o
relacionamento das abordagens culturais e sociais aos aspectos econômicos, com o
surgimento de uma dinâmica própria, fazem parte da gestão das empresas
familiares.
 26

3 MÉTODO

Para atingir os objetivos propostos e segundo os critérios propostos por

Vergara (2004), o presente estudo utilizou-se, quanto aos fins, de pesquisa do tipo
exploratória e, quantos aos meios, do tipo bibliográfica, como também pesquisa de
campo.
O estudo ora apresentado tem natureza qualitativa, que para realização,
obtenção de parâmetros acadêmicos sobre os problemas encontrados pelas
empresas familiares no momento sucessão, e consequente evolução ao tratarem do
fato, realizou entrevistas com professores no meio acadêmico do curso de
administração, sob questionário (anexo A), para identificar as percepções que estes
formadores de opinião tem para com o tema, e a partir da análise interpretar os
novos desafios que as empresas familiares têm no mercado, e também, para seu
convívio família-empresa-propriedade, possibilitando mudanças, na busca de
soluções que ainda possam se fazer em um mundo competitivo. A investigação
implica em pesquisa realizada em área com pouco conhecimento acumulado e
sistematizado (VERGARA, 2004) .
É pesquisa bibliográfica com estudo sistematizado desenvolvido com base
em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas. É bibliográfica,
por fazer uso de material de fácil acesso ao público em geral. A pesquisa de campo
permite que se levantem dados reais, por exemplo, da realidade em que se
encontram empresas familiares ainda existentes no mercado, e do que aconteceu
com outras que sucumbiram. A bibliográfica, porque se fundamenta na parte teórica,
metodológica e científica, o que possibilitou obter fundamentação para os resultados
obtidos, e a partir deles, propor melhorias.
Para a coleta de dados foi utilizado um questionário estruturado em sete
perguntas que serviram de base para entrevistas que buscaram trazer informações
adquiridas a respeito do tema. Foram entrevistados quatro docentes do UniCEUB –
Centro Universitário de Brasília com vasta experiência no assunto. São eles os
professores Alano Nogueira, Homero Reis, Marcello Gagliardi e Marcos Mello. São
estudiosos do assunto, já tendo feito estudos de caso em inúmeras empresas,
analisando as questões ligadas ao tema: Sucessão em Empresa Familiar. Como
parâmetro para melhor visualização da importância de se estudar as percepções
 27

que os professores acadêmicos fazem a respeito da questão, buscou-se a

fundamentação teórica acerca dos pontos colocados por eles em torno da questão,
bem como das respostas às perguntas feitas a eles.
 28

4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Foram apresentadas sete questões subjetivas para a análise da questão da

Sucessão nas Empresas Familiares, sob o ponto de vista de estudiosos e
formadores de opinião acerca do tema.
A primeira questão aborda a identificação das principais dificuldades
encontradas pelas empresas familiares no momento da sucessão.
De acordo com o entrevistado 1, o despreparo não está somente no
sucessor, mas também no empreendedor/fundador do negócio, ressaltando que há
não só a falta de preparo para o sucessor, mas falta a este a atitude
empreendedora.
“Despreparo dos sucessores que não estão preparados para passar o cargo
e dos sucedidos que não tem a devida competência nem atitude empreendedora
para assumi-lo” (ENTREVISTADO 1).
A dificuldade de administração patrimonial é outro fator fundamental para o
momento sucessão familiar, pois segundo o participante 1, a maior dificuldade gira
em torno do dinheiro e não propriamente em torno da gestão.
“O fator que mais complica nos processos sucessórios é a questão do
dinheiro, do patrimônio em si, não questões de gestão” (ENTREVISTADO 1).
Fora a questão do dinheiro, o entrevistado 1 ressalta as dificuldades
operacionais do processo ao apontar a inabilidade de ambas as partes, sucedido e
sucessor, como outro fator dificultador.
“Algumas dificuldades operacionais do processo que podem se complicar
pela inabilidade de ambas as partes” (ENTREVISTADO 1).
Ao apontar o momento como a principal dificuldade no processo de
sucessão, o entrevistado 2 entrou em concordância com o colocado pelo
entrevistado 1, pois se há preparação, o momento escolhido é após esta, e assim,
não haveria dificuldades quanto ao momento.
“A principal dificuldade encontrada no processo é a escolha do momento em
que se deve realizar a sucessão. Caso a escolha não seja bem feita a sucessão
pode ocorrer em algum momento em que as partes não estejam preparadas”
(ENTREVISTADO 2).
O terceiro entrevistado afirma que “a maior parte das empresas familiares,
principalmente as de pequeno porte, não utiliza o planejamento como ferramenta
 29

para conter certos erros. No caso da sucessão, geralmente ocorre de forma

imediatista, ou seja, quando o fundador vem a falecer, ou quando a empresa está
em declínio. Também possuem como dificuldade o fato da escolha do herdeiro, que
por muitas vezes é feita através de grau de parentesco, não pelo fato da pessoa
possuir todos os requisitos para se tornar um bom líder” (ENTREVISTADO 3).
Sobre a preparação Moraes Filho (2009), aponta que vários pesquisadores
acreditam que a preparação acadêmica e profissional do herdeiro é fator
determinante para o sucesso da sucessão familiar, mas que, é a partir do
relacionamento entre o pai e o filho o grande diferencial para o sucessor receber a
melhor educação, experiência e conhecimentos adequados as atividades de sua
empresa. No entanto, ressalta que, esse relacionamento for conflituosa, de nada
adiantará todo o esforço dispensado ao longo de muitos anos, comprometendo,
seriamente, o êxito do processo sucessório.
Mosele e Biehl (2004) detectam que está surgindo um novo perfil de
sucessores, os que procuram conhecimento, profissionalização e continuidade dos
negócios de suas famílias e, para os autores, esse fato apresenta um promissor
andamento, quanto ao pensamento e à sistematização na organização familiar.
A questão 2 compara as questões técnicas do processo com a questão das
divergências entre os novos sócios, buscando identificar, sob o ponto de vista dos
entrevistados, quais seriam as mais difíceis de administrar e superar.
Assim, o participante 1 ao afirmar que “as mais difíceis de superar são as
questões de divergência, que estão ligadas a relações de poder e emocionalidade.
As questões de natureza técnica podem ser resolvidas com racionalidade”, quis
tratar dos sentimentos que envolvem as complexas relações da empresa familiar.
O participante 2 ressaltou a importância do bom relacionamento entre
sucessor e sucedido, para que a sucessão ocorra de forma branda e sem grandes
divergências.
Com a intenção de ter um parâmetro comparativo das empresas familiares
frente as não-familiares, realizou-se a questão 3 questionando sobre as vantagens
das empresas familiares em relação às empresas não familiares.
O primeiro entrevistado aponta que a principal diferença entre elas, é que
“as empresas não familiares tem processos objetivos de sucessão, onde o sucessor
será escolhido em função da votação de um conselho, ou do número de ações que
possui, por exemplo”. Afirmou ainda que, o termo sucessão se aplica somente para
 30

as empresas familiares, pois nas empresas não-familiares o que ocorre é „mudança

de gestão. “Trata-se na verdade de mudança de gestão pois só se fala em sucessão
no âmbito de empresas familiares” (ENTREVISTADO 1).
Já o segundo entrevistado afirma que a desorganização ou despreparo,
pode ocorrer inclusive nas empresas não-familiares.
“É difícil falar em vantagens e desvantagens pois são coisas difíceis de
comparar. Seguem linhas paralelas e não obedecem a nenhuma regra no que diz
respeito a características de uma e de outra. Do ponto de vista da profissionalização
da administração existem empresas familiares muito bem organizadas e
profissionais bem como empresas não familiares desorganizadas e vice-versa”
(ENTREVISTADO 2).
Ressalta-se que, ainda, o participante fala da importância da
profissionalização do sucessor.
O terceiro participante enumera, entre outros, alguns pontos fortes das
empresas familiares:

1) lealdade dos empregados

2) esforço e sacrifício dos membros da família
3) possibilidade de decisões rápidas
4) comportamentos que reforçam laço com a sociedade

Sobre lealdade, Palomo (2002) aponta esta como a grande norteadora da

empresa familiar, afirmando que é a partir dela que surge a dedicação à
organização. Ricca (1994) ratifica que este é ponto forte para as empresas
familiares. Palomo (2002) fala ainda que é a partir do trabalho como equipe, que os
integrantes da organização combinam seus esforços para a rápida resolução dos
problemas. Lodi (1994) afirma que a questão das decisões rápidas estão atreladas a
investimentos mais rentáveis. E, Ricca (1994) diz ainda que a possibilidade de
decisões rápidas relacionadas a políticas da empresa, permite ganhos a longo
prazo.
A questão 4 trata da necessidade de profissionalização para o processo de
sucessão na administração das empresas familiares, buscando identificar se existe
uma tendência de diminuição em seu número em função do crescente processo de
profissionalização da administração.
 31

O entrevistado 1 indica uma evolução na administração das empresas

familiares, ou seja, há sim um aumento da profissionalização na gestão da empresa
familiar.
“As empresas familiares têm implementado o conceito de governança
corporativa, ligado à questão da profissionalização da administração”.
Diz ainda que, a postura das empresas familiares vem sendo modificada em
função desse aumento da profissionalização:
“Isto tem facilitado a administração pois nenhum familiar administra a
empresa, quem o faz é um profissional e os familiares estão todos colocados no
conselho de administração” (ENTREVISTADO 1).
Ele aponta também, que não existe tendência de diminuição no número de
empresas familiares, visto que tem se mostrado proporcional ao tamanho da
população não tendo, portanto nenhuma relação com a questão da
profissionalização da administração.
A posição do entrevistado 2 se dá na mesma direção, ratificando esta
posição:
“A questão da profissionalização da administração não determina se uma
empresa é familiar ou não, logo, não existe relação com o número existente de
empresas familiares” (ENTREVISTADO 2).
“A profissionalização das empresas familiares, nada diz quanto à diminuição
ou aumento. Mas estão aprimorando seu modo de administrar, tornando-as assim
suscetíveis a concorrer com grandes empresas não-familiares. Afinal as empresas
familiares representam boa parte do cenário mundial, então sua importância na
economia, não só do Brasil mais como no mundo, é alta” (ENTREVISTADO 3).
Busca-se fundamentação para a questão da profissionalização, no trabalho
de Lima (2006). A autora fala que a profissionalização é quesito de evolução para a
empresa. Profissionalizar a empresa e/ou seus membros é preparar a atuação
familiar de seus herdeiros para a gestão da empresa, trazendo vantagens de
continuidade do comando familiar, com o interesse societário do sucessor, não
afetando a existência da família e dinamizando os conflitos.
A questão 5 trata das principais evoluções que o processo de sucessão em
uma empresa familiar vem sofrendo, ou seja, como ela vem se comportando diante
da evolução, da modernidade, da tecnologia disponível, dentre outras variáveis. Os
 32

entrevistados apontam para uma mesma opinião, ainda que com nuances
diferenciadas.
O entrevistado 1 fala justamente sobre a governança corporativa – “a
principal evolução observada é no sentido da governança corporativa”. Governança
Corporativa seria um conjunto de práticas e relacionamentos entre os envolvidos,
com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao
capital (ROSSI, s/d).
Assim, governança corporativa é um método de gestão avançada ou
evoluída, que conforme coloca o Entrevistado 2, a evolução é uma questão de maior
preparo das empresas para o processo de sucessão familiar que antes era
praticamente inexistente.
Para finalizar a compreensão sobre o questionamento da quinta questão,
tem-se o posicionamento do terceiro entrevistado:
“Os gestores estão começando a enxergar que quebras de paradigmas são
importantes para a evolução da empresa. Estão começando a perceber que o estilo
geralmente autoritário de gerir as empresas, já não funciona mais como
antigamente. Por isso estão buscando profissionalizar a empresa, executar
planejamentos em longo prazo, realizar treinamentos e capacitar o herdeiro. A fim de
que não tenha dificuldades na hora de comandar a empresa” (ENTREVISTADO 3).
O entrevistado procura ressaltar, que é necessário a quebra de paradigmas
para se alcançar a desejada evolução de conceitos e comportamentos, daí a
importância da profissionalização ser novamente citada, bem como a governança
corporativa, tendo em vista que é ela que permite a visão de planejar, treinar e
capacitar os membros da empresa.
A questão 6 trata da cultura adquirida pela empresa ao longo de sua
existência, investigando a partir das respostas obtidas, se esta variável estaria
contribuindo para o processo de sucessão ou gerando paradigmas a serem
quebrados.
A este respeito, o entrevistado 1 afirma que a cultura de uma empresa
familiar, deveria primar pela preparação do sucessor desde o início da carreira, o
que facilitaria todo o processo de sucessão quando chegado o momento:
“Toda cultura gera um conjunto de comportamentos, logo se a empresa está
preparando o sucessor desde o início da carreira, essa cultura facilita o processo.
Por outro lado se não existe essa preparação, ela é tão dificultadora quanto qualquer
 33

outro tipo de cultura. Lembrando que só se fala em empresa familiar, uma empresa
que esteja passando por um processo de sucessão da segunda para a terceira
geração” (ENTREVISTADO 1).
Sobre a cultura o entrevistado 2 também ratifica a primeira posição
(ENTREVISTADO 1) ao afirmar que:
“Depende do tipo de cultura que a empresa adquiriu”. E, neste sentido,
complementa a resposta da questão nº 5 ao apontar que a cultura pode estar ligada
a modernidade, a profissionalização. “Em uma empresa que tem uma cultura
retrógrada certamente ela irá atrapalhar mas se a cultura for de desenvolvimento ela
com certeza contribuirá para o andamento do processo”. Segundo o entrevistado 3,
“a cultura de uma organização é extremamente importante para qualquer tipo de
empresa. Porém se ela for muito forte, sem grandes chances de mudanças, será sim
uma barreira para quebras de paradigma” (ENTREVISTADO 3).
Sobre a cultura, Castro, Borges e Brito (2008), dizem tratar-se de uma
dinâmica própria para a gestão das empresas familiares. A cultura familiar nas
empresas familiares é pré-requisito básico, de suma importância ao sucesso nesse
tipo de organização. Preservar os valores organizacionais daí advindos, é a chave
para a sua continuidade. A cultura familiar é feita de sensibilidade, de valores, de
normas, de objetivos que levam a compreender os reais motivos do negócio, pois
são continuamente criados e recriados com o passar do tempo em processos de
interação social e de comunicação no âmbito pessoal e empresarial. A razão disso é
que as famílias proprietárias, adotam significados e objetivos que vão além da
simples obtenção de lucro e da eficácia organizacional. Pois, um desses aspectos
de sua perpetuidade reside nesses valores e normas familiares (MORAES FILHO,
2009).
Por fim, somente o entrevistado 1 respondeu à questão 7, deixando sua
contribuição ao assunto ao ressaltar a importância da questão do direito de herança
e a questão da gestão da empresa.
“O herdeiro tem direito à herança do patrimônio, ou seja, à propriedade da
empresa, mas a legislação não contempla a questão da gestão da empresa”
(ENTREVISTADO 1)
O participante, cobra uma proteção legal a questão da gestão da empresa
versus patrimônio, quando se tratar de empresa familiar. É possível aos empresários
treinar seus sucessores, planejar e garantir a permanência do patrimônio angariado
 34

durante toda a vida. Uma das formas para se evitar a pulverização das quotas e do
controle diretivo é impedir a cessão de quotas para terceiros, gravar bens deixados
com cláusula de incomunicabilidade, a vedação à penhora de valores depositados
em caderneta poupança até o limite de 40 salários mínimos; pensões
previdenciárias; bem de família, doações e testamentos que gravam os bens
transmitidos com cláusula de impenhorabilidade, dentre outras formas a serem
analisadas e aplicadas caso a caso (CASTILHO, 2008).
 35

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Estudar as empresas familiares e emitir qualquer tipo de conclusão sobre

essas organizações requer cautela, reflexão, senso crítico, maturidade e
conhecimento. Normalmente, suas relações são complexas e sua importância é
evidenciada nos números da produção bruta do país, o PIB, revelando que suas
administrações com serviços e produtos, influem e promovem de forma sensível o
desenvolvimento econômico e social, no âmbito nacional e mundial, e, portanto,
cabe respeitá-las.
Analisar as características das empresas familiares pode-se pensar que
estas estão condenadas a encerrar suas atividades em curto espaço de tempo. O
comprometimento do fundador ao criar o negócio, teria de ser o mesmo na segunda
geração, e assim por diante. Muitos familiares estão no negócio pelo dinheiro e pela
obrigação, não pelo comprometimento. Pessoas trabalham porque têm que
trabalhar, não porque querem trabalhar. Este é o início da morte das empresas de
família: os valores ficam obscuros, as lealdades divididas e a motivação é baseada
em dinheiro. O plano de sucessão do negócio familiar depende do tipo de
comprometimento das pessoas e da capacidade de transmiti-lo. A pergunta certa é
quem daquelas pessoas tem a visão adequada para representear os valores
sentidos pelo fundador, o grande idealizador e empreendedor, e quem teria sua
mesma energia para gerar energia em todos os seus dependentes e colaboradores
dentro da empresa? Ocorre que apesar dos equívocos ocorridos nas empresas
familiares, não se pode caracterizá-las apenas pelos erros, existindo diversas
vantagens e qualidades relacionadas com esse tipo de organização, que
desmitificam a imagem negativa a ela associada.
Os mais velhos temem que a geração seguinte irá dissipar a fortuna. Mesmo
pessoas civilizadas, bem-informadas e geralmente sensatas repetem os erros do
passado. Maquiavel era um realista ao dizer que “nossos interesses têm raízes mais
profundas do que nossas convicções”. Mas a única coisa que os antecessores
podem fazer é transmitir a seus descendentes forte valores morais e bom senso.
Criar uma determinação para administrar os conflitos com fidelidade e amor. Esse
deve ser o grande pensamento do empreendedor fundador, que muitas vezes só
percebe quando chega à velhice. Os conflitos certamente virão dada a força dos
 36

interesses individuais, mas lá estarão os valores da família e a vontade de resolver

positivamente.
O mundo administrativo bem reconhece as complexas interfaces familiares
ainda que sutis, de lenta evolução, com idas e vindas. Insensatez e interesses
pessoais imediatos misturados com riqueza e poder formam um conjunto
complicado, famílias que durante uma simples geração foram guindadas do
anonimato e da pobreza para a fama e a riqueza nem sempre estão preparadas
para administrar o seu sucesso. Assim, apesar da importância real que as empresas
familiares apresentam ainda são alvo de críticas. Na verdade, ainda que pessoas
que não possuam algum tipo de conhecimento no tema conseguem perceber o que
elas representam quem são e como se tornaram mais competentes que muitos
outros tipos de organização.
Nesse contexto, a empresa familiar se apresenta como um espaço no qual
as lógicas relacionais e racionais devem se complementar, onde os conflitos não
têm origem apenas na atividade administrativa diária, onde a luta por mais poder
não está atrelada a uma estrutura hierárquica, onde os consensos são alcançados,
muitas vezes, fora do âmbito empresarial e onde o sucessor é construído, não
apenas para exercer com eficácia as suas atividades administrativas, mas também
para representar o grupo familiar, mantendo o seu capital simbólico (BOURDIEU,
1980).
Como limitação da pesquisa é possível citar o fato de não ter sido possível e
estudar um número maior de empresas e seus casos de sucessão. Um aumento
neste número poderia trazer dados relevantes, como exemplos e causas de
sucessões que não deram certo.
Informa-se que os objetivos propostos foram alcançados tendo em vista que
foi possível verificar uma evolução quando se trata da busca de aperfeiçoamento em
suas administrações – nas empresas familiares -, pois, estas empresas vem
buscando aprimorar e adequarem-se às mudanças no mercado competitivo, e
assim, minimizando os sofrimentos e crises antes muito mais sofríveis, no momento
da sucessão. A estabilidade e a harmonia no relacionamento familiar e na sua
interseção com a administração da empresa – considerando a identidade de
interesses de longo prazo -, é o que permitirá o equilíbrio entre os interesses
individuais e os da empresa.
 37

Pode-se concluir que, dada a importância de se preparar a empresa para ser

comandada por outro gestor, a profissionalização da administração da mesma se
mostra fundamental para garantir um seguro processo de sucessão. Ao
profissionalizar, disfarça-se um pouco da emocionalidade que pode vir a atrapalhar o
andamento, evitando, assim, que se criem divergência. É importante ressaltar,
ainda, que proceder a profissionalização da gestão de uma empresa não significa,
obrigatoriamente excluir dela os parentes e herdeiros. Pode-se mantê-los, desde
que se enquadrem nos requisitos profissionais impostos pela organização. Os
aspectos emocionais e familiares não serviriam, portanto, para garantir sua
permanência ou ascensão na empresa.
Como proposta para futuros pesquisadores, é possível sugerir uma
abordagem quanto à questão da legislação, no que diz respeito à sucessão em uma
empresa familiar. Conforme levantado nas entrevistas com os estudiosos do
assunto, neste trabalho, a legislação trata a questão da herança da propriedade da
empresa, não fazendo qualquer alusão à gestão que ela passará a ter.
 38

REFERÊNCIAS

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Administração. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

VIDIGAL, Antônio Carlos. Viva a Empresa Familiar. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.
 41

APÊNDICE A

SUCESSÃO EM EMPRESA FAMILIAR – Questões para discussão

Nome: Grau de Instrução:

Profissão: Há quanto tempo:
Instituição:

1. Quais são as principais dificuldades encontradas pelas empresas familiares no

momento da sucessão?

2. Comparando as questões técnicas do processo com a questão das

divergências entre os novos sócios. Quais são mais difíceis de administrar e
superar? Quais tem maior impacto?

3. Quais as vantagens em relação a empresas não familiares?

4. É possível dizer que, devido a um crescente processo de profissionalização da

administração nas empresas familiares, existe uma tendência de diminuição em
seu número?

5. Quais as principais evoluções que o processo de sucessão em uma empresa

familiar vem sofrendo?

6. A cultura que uma empresa adquire ao longo de sua existência contribui para o
processo de sucessão ou atrapalha por gerar paradigmas a serem quebrados?

7. Existe algum outro ponto ou contribuição que queira acrescentar?

 42

ANEXO A

UM CÓDIGO DE ÉTICA PARA SÓCIOS E PARENTES

1. COMPROMISSO COM A CONTINUIDADE DA EMPRESA.

Respeitar a integridade da Empresa e zelar para que ela supere as suas crises,
especialmente quando a família se encontra numa encruzilhada.
2. PRIORIDADE DO INTERESSE DA EMPRESA SOBRE O INTERESSE PESSOAL.
Colocar a empresa em primeiro lugar sobre a Família e os interesses individuais.
Priorizar o trabalho sobre o conforto, o coletivo sobre o individual.
3. HARMONIA E UNIÃO DA FAMÍLIA.
Procurar continuamente investir nas forças que mantêm a Família unida.
Desavenças passadas entre dirigentes das famílias não devem continuar na geração
atual.
4. BOAS RELAÇÕES HUMANAS DENTRO DA FAMÍLIA.
Procurar praticar a sinceridade, a justiça, o respeito humano, o consenso, a
capacidade de ouvir e de harmonizar.
5. COMPROMETIMENTO COM A EXCELÊNCIA.
Elevar Constantemente o nível do desempenho pessoal e coletivo em beneficio do
grupo familiar. Colaborar para que a Empresa esteja sempre voltada para a
Excelência de desempenho.
6. NÃO INGERÊNCIA NA LINHA HIERÁRQUICA.
Evitar ordens ou sugestões a funcionários subordinados a outros chefes, a fim de
manter sempre respeito pela cadeia do comando.
7. IDENTIFICAR E REFORÇAR OS VALORES DA FAMÍLIA.
Procurar os traços positivos da cultura da família e construir sobre eles. Exemplo:
determinação, disciplina, criatividade, atualização, trabalho, sentido de equipe,
honestidade, sinceridade, objetividade, racionalidade, etc.
8. COMPROMISSO COM A PROFISSIONALIZAÇÃO.
Separar os direitos de acionista (a serem tratados em foro próprio) dos direitos e
deveres dos administradores. Adotar um comportamento totalmente profissional
dentro da Empresa. Respeitar e fazer respeitar a autoridade e responsabilidade dos
profissionais, procurando prestigiá-los.
9. SABER LIDAR COM O COMPORTAMENTO POLÍTICO DAS PESSOAS.
Adotar uma postura esclarecida diante da política interna quanto a: boatos,
favoritismo, articulações, feudos, defesa de território, interesses pessoais,
intolerâncias, discriminações, preconceitos, busca de bodes expiatórios,
perseguições, resistência a mudanças, tentativas de desestabilização de pessoas.
10. MANTER UM CLIMA DE RESPEITO E ORGULHO PROFISSIONAL E FAMILIAR.
Manter um clima positivo, reforçando os pontos fortes das pessoas e da organização
e deixando as críticas para momentos e foros apropriados. Evitar a malediência: não
falar mal de membros da Família e da administração, principalmente junto a terceiros
ou fora da Empresa. Não levar para reuniões as discussões ou desavenças que
possam ser resolvidas a dois.
11. ÉTICA DO DINHEIRO
Tornar especial cuidado ao lidar com dinheiro e valores patrimoniais da sociedade.
Atenção especial para com: reembolso de despesas pessoais, retiradas e
adiantamentos, despesas de viagem, compras para uso pessoal.
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12. RESPEITO PELO SER HUMANO E ATITUDE CONTRA PRECONCEITOS.

Colocar-se contra qualquer forma de discriminação social, racial, religiosa ou
política, procurando colocar a justiça social acima de qualquer preconceito.