Cor Rigid A Daniel

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
MESTRADO PROFISSIONAL EM EMPREENDEDORISMO
DANIEL GROSSI DE SALLES
GRANDES CORPORAÇÕES E STARTUPS:

RELAÇÕES DE INOVAÇÃO ABERTA NO MERCADO BRASILEIRO
SÃO PAULO
2018
Prof. Dr. Vahan Agopyan
Reitor da Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Fábio Frezatti

Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade
Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Jr.

Chefe do Departamento de Administração
Prof. Dr. Marcelo Caldeira Pedroso

Coordenador do Programa de Mestrado Profissional em Empreendedorismo
DANIEL GROSSI DE SALLES
GRANDES CORPORAÇÕES E STARTUPS:

RELAÇÕES DE INOVAÇÃO ABERTA NO MERCADO BRASILEIRO
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em

Empreendedorismo da Faculdade de Economia e
Administração da Universidade de São Paulo, como
requisito parcial para obtenção do título de Mestre em
Ciências.
Orientadora: Profa. Dra. Jane A. Marques
Versão Corrigida
(versão original disponível na Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade)
SÃO PAULO
2018
FICHA CATALOGRÁFICA
Elaborada por Rafael Mielli Rodrigues – CRB-8/7286
Seção de Processamento Técnico do SBD/FEA/USP
RESUMO
SALLES, DANIEL GROSSI DE. Grandes Corporações e Startups: Relações de Inovação

Aberta no Mercado Brasileiro. 2018, 128 p. Dissertação (Mestrado) — Faculdade de
Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2018.
Há um crescente interesse das grandes empresas em se aproximarem das startups como forma
de desenvolver inovação aberta. Entre as 500 maiores empresas do ranking Forbes Global 500,
262 já têm iniciativas de engajamento com startups de alguma maneira: seja investindo, seja
acelerando, incubando, realizando eventos ou buscando outros tipos de relacionamento. Nessa
relação, a grande corporação pode se beneficiar da estrutura leve, da propensão a tomar riscos,
da velocidade de operação e de tomada de decisão das startups, enquanto as startups podem se
aproveitar do acesso à grande base de consumidores, do capital, da credibilidade e da estrutura
voltada à eficiência da grande corporação, gerando ganhos mútuos. Para que uma grande
empresa tenha sucesso nesse relacionamento, ela precisa saber quais são os seus objetivos, os
seus resultados esperados, escolher a melhor forma de engajamento e criar uma operação
equilibrada e integrada ao ecossistema empreendedor. Ter clareza de como cumprir essas etapas
não é uma tarefa fácil. No mercado brasileiro, o desafio é ainda maior. O tema é recente e não
há uma fonte de dados que consolide e analise as principais iniciativas de relacionamento entre
startups e grandes empresas e as melhores práticas no país. Por meio de pesquisas exploratórias
com dados secundários, este estudo identificou, mapeou e categorizou 137 programas de
engajamento entre grandes corporações e startups no país. As informações encontradas foram
confrontadas com o levantamento teórico e enriquecidas com informações coletadas em
entrevistas com executivos responsáveis por algumas das principais iniciativas existentes no
Brasil. Desta forma foi possível construir uma visão do mercado brasileiro e entender o nível
de maturidade nessa área. Foi possível também identificar os objetivos das corporações, os
modelos de relacionamento praticados, o perfil de interesse em startups, as formas como
selecionam esse tipo de negócios, como operam os programas, os riscos envolvidos e as formas
de mensuração de resultados.
Palavras-chave: inovação aberta, startups, empreendedorismo, inovação, corporate venture

capital, aceleradoras de startups, aceleradoras corporativas.
ABSTRACT
SALLES, DANIEL GROSSI DE. Big Corporations and Startups: Open Innovation
Relationships in the Brazilian Market. 2018, 128 p. Dissertação (Mestrado) — Faculdade de
Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2018.
There is increasing interest from the big companies to be closer to the startups as a way of
fostering the open innovation. Among the 500 major companies of the Forbes Global 500
ranking, 262 are already running startup engagement programs in any way: investing,
accelerating, incubating, running events or any other kind of relationship. In this relationship,
the big company can benefit from the innovation focus, the willingness to take risks, the speed
of operation and decision taking of the startups, meanwhile the startups can benefit from the
access to the big consumer base, the capital, the credibility and the efficiency of the big
corporations. To be successful in this journey the big company have to be clear about what are
their objectives, the expected results and chose the best model of engagement to create a
program that has to be balanced and integrated with the startup ecosystem. Being clear about
how to achieve that can be challenging. The topic is recent and there is little literature about
that. In Brazil, the challenge is even greater. There is no data source with consolidated data and
information about the main startup engagement programs and its best practices. Trough
exploratory research with open data this paper have sourced and categorized 137 startup and
big companies engagement programs in the country. The gathered data was analyzed taking in
consideration the related bibliography and enriched with information collected from interviews
with executives responsible for some of the main initiatives in Brazil. This way it was possible
to build a consolidated view of the market and its level of maturity. It was also possible to
identify the main objectives of the big companies, the engagement models adopted, the startup
target profile, the way they select the startups and run the programs, the risks and how they
measure the results.
Keywords: open innovation, startups, entrepreneurship, innovation, corporate venture capital,

startup accelerators, corporate accelerators
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................ 13
1.1 Relato da experiência ...................................................................................................................... 16
1.2 Situação-Problema .......................................................................................................................... 18
1.3 Objetivos ......................................................................................................................................... 24
2 STARTUPS E GRANDES EMPRESAS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO ............................................... 27
2.1 Startups ........................................................................................................................................... 27
2.2 Inovação Aberta .............................................................................................................................. 29
2.3 Formas de relacionamento entre startups e grandes empresas ........................................................ 32
2.3.1 O modelo de Weiblen e Chesbrough.................................................................................... 34
2.3.2 O modelo do INSEAD e 500 startups .................................................................................. 38
2.3.3 Comparando os frameworks ................................................................................................ 43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................................. 47
4 ANÁLISE DE DADOS ................................................................................................................................ 51
4.1 O mercado brasileiro ....................................................................................................................... 51
4.1.1 Maturidade do mercado brasileiro ...................................................................................... 54
4.2 Objetivos das corporações .............................................................................................................. 57
4.2.1 Radar do mercado e oportunidades de negócios ................................................................. 57
4.2.2 Retorno sobre investimento realizado ................................................................................. 59
4.2.3 Impacto na cultura interna da corporação .......................................................................... 60
4.2.4 Posicionamento institucional e de marca ............................................................................ 62
4.2.5 Corporação como plataforma para a startup ...................................................................... 63
4.2.6 Acelerar entrada no mercado .............................................................................................. 64
4.2.7 Atração de talentos .............................................................................................................. 65
4.3 Formas de engajamento .................................................................................................................. 66
4.3.1 Aceleradoras de startups ..................................................................................................... 67
4.3.2 Corporate Venture Capital .................................................................................................. 70
4.3.3 Coworkings e hubs de inovação .......................................................................................... 72
4.3.4 Desafios e desenvolvimento de negócios ............................................................................. 73
4.3.5 Eventos ................................................................................................................................ 75
4.3.6 Plataforma ........................................................................................................................... 77
4.4 Perfil de interesse nas startups ........................................................................................................ 79
4.4.1 Estágio ................................................................................................................................. 80
4.4.2 Mercados alvo: Business to Business (B2B) ou Business to Consumer (B2C) .................... 82
4.4.3 Relação com o core business ............................................................................................... 82
4.5 Prospecção e seleção das startups ................................................................................................... 85
4.6 Operação das iniciativas ................................................................................................................. 87
4.6.1 Área da corporação responsável pela iniciativa ................................................................. 87
4.6.2 Estrutura necessária para a operação ................................................................................ 89
4.6.3 Parcerias para a operação .................................................................................................. 91
4.7 Riscos para as corporações ............................................................................................................. 93
4.7.1 Risco de entrega do produto ou serviço .............................................................................. 94
4.7.2 Risco de reputação com o ecossistema ................................................................................ 94
4.7.3 Riscos de perda do capital investido ................................................................................... 95
4.7.4 Riscos de compliance e imagem .......................................................................................... 96
4.8 Mensuração dos resultados ............................................................................................................. 97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................................................ 99
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................................. 105
APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista ................................................................................................................. 113
APÊNDICE B: Mapeamento do mercado – Iniciativa por Empresa e Tipo de Programa ................................... 113
APÊNDICE C: Mapeamento do mercado – Iniciativa por Região ...................................................................... 121
APÊNDICE D: Mapeamento do mercado – Iniciativa por Data de Início, Recorrência, Atividade,
Envolvimento de Investimento e Equity .............................................................................................................. 125
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Como as quinhentas maiores empresas públicas do ranking Forbes Global 500 estão se
relacionando com startups ............................................................................................ 23
Figura 2 – Ciclo de Feedback Construir–Medir–Aprender ................................................................. 28
Figura 3 – Inovação Aberta versus Inovação Fechada ....................................................................... 29
Figura 4 – Inovação aberta e startups – Distribuição de papers por ano de publicação ............................. 32
Figura 5 – Tipologia dos modelos de relacionamento entre startups e corporações e seus objetivos
principais .................................................................................................................. 37
Figura 6 – Formas de relacionamento entre Corporações e Startups ..................................................... 40
Figura 7 – Grau de envolvimento por tipo de iniciativa ..................................................................... 42
Figura 8 – Custo por tipo de iniciativa ........................................................................................... 42
Figura 9 – Nível de risco por tipo de iniciativa ................................................................................ 42
Figura 10 – Horizonte de tempo por tipo de iniciativa ........................................................................ 43
Figura 11 – Novas iniciativas de engajamento entre grandes empresas no Brasil e startups por ano de
lançamento ................................................................................................................ 52
Figura 12 – Iniciativas de engajamento entre grandes empresas no Brasil e startups por estado sede ............ 53
Figura 13 – Distribuição das startups e das iniciativas de engajamento com grandes empresas, por região
(Brasil) ..................................................................................................................... 54
Figura 14 – Taxa de engajamento com startups das 100 maiores corporações de capital aberto no Brasil
versus no mundo......................................................................................................... 56
Figura 15 – Iniciativas ativas versus inativas .................................................................................... 57
Figura 16 – Relação entre os modelos e engajamento com startups de Weiblen e Chesbrough (2015) e
Bonzom e Netessine (2016) .......................................................................................... 66
Figura 17 – Aceleradoras corporativas de startups no Brasil e a relação de envolvimento ou não de equity ... 68
Figura 18 – Aceleradoras corporativas de startups no Brasil e a relação de envolvimento ou não de
investimento ou apoio financeiro ................................................................................... 69
Figura 19 – Exemplos de desafios apresentados pela iniciativa Brasken Labs Challenge ........................... 74
Figura 20 – Desafios e desenvolvimento de startups: iniciativas pontuais x recorrentes ............................. 75
Figura 21 – Tipos de eventos utilizados no engajamento entre grandes empresas e startups no Brasil .......... 76
Figura 22 – Características do perfil de interesse das grandes corporações pelas startups ........................... 80
Figura 23 – Matriz de Ambição da Inovação .................................................................................... 83
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Contrastando os Princípios da Inovação Aberta e Fechada .................................................. 21

Quadro 2 – Tipo de relações entre startups e grandes corporações e suas variáveis envolvidas ................... 38
Quadro 3 – Tipos de engajamento possíveis por objetivos da corporação ............................................... 41
Quadro 4 – Como o engajamento entre corporações e startups deve evoluir em 3 etapas ........................... 43
Quadro 5 – Comparação das variáveis envolvidas no framework de Weiblen e Chesbrough (2015) e de
Bonzom e Netessine (2016) .......................................................................................... 45
Quadro 6 – Perfil dos executivos entrevistados ................................................................................. 50
Quadro 7 – Áreas das corporações responsáveis pelas iniciativas de engajamento com startups.................. 88
Quadro 8 – Estrutura necessária para a operação das iniciativas de engajamento com startups ................... 90
Quadro 9 – Objetivos dos programas de engajamento entre grandes empresas e startups versus KPIs
relacionados .............................................................................................................. 98
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Taxa de engajamento das corporações com startups (tradução livre) ..................................... 22
Tabela 2 – Taxa de engajamento das corporações com startups no Brasil versus mundo .......................... 55
13
1 INTRODUÇÃO
Os recentes avanços tecnológicos, especialmente no campo digital, têm provocado quebras de

paradigma no mercado. No ranking de empresas com maior valor de mercado da Financial
Times, a Apple aparece na liderança, tendo se tornado a primeira empresa a ultrapassar os US$
700 bilhões (Financial Times, 2015). Google e Microsoft também aparecem entre as 5 maiores
da lista.
A velocidade com que surgem inovações nesse campo também impressiona. Quando este
estudo começou a ser realizado, a startup Slack era apontada pela Business Insider (2015) como
a empresa a alcançar US$ 1 bilhão de valor de mercado em menos tempo, alcançando essa meta
cerca de 1 ano e 3 meses após a sua fundação. Mais recentemente, dia 30 de maio de 2018, a
Fortune (2018) anunciou que a startup Bird, que oferece aluguel de scooters elétricas em
centros urbanos, estaria se tornando a mais nova recordista após uma rodada de investimentos
liderada pelo fundo Sequoia, alcançando esse valor em menos de 1 ano desde sua fundação.
Menos de 1 mês depois, o portal de notícias de tecnologia TechCrunch (2018) noticiou que uma
nova rodada de investimentos colocava a empresa no patamar de US$ 2 bilhões de valor de
mercado.
Os casos citados anteriormente não são isolados. A CB Insights (2018), empresa especialista
em análise de dados ligados a startups e inovação, disponibiliza em seu site uma lista chamada
de “The Global Unicorn Club” (“O Clube Global de Unicórnios”, em tradução livre do autor).
São chamadas de unicórnios as startups de tecnologia que atingem valor de mercado superior
a US$ 1 bilhão de dólares baseado nas últimas rodadas de investimento recebidas. Nessa lista,
constavam no momento da consulta 258 empresas – sendo que 82 delas entraram para este clube
entre julho de 2017 e julho de 2018. Esse panorama nos permite identificar que há um conjunto
de novos agentes inovadores de alto impacto no mercado.
Há algum tempo, o investimento em áreas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) têm sido um

recurso estratégico para grandes corporações como forma de criar vantagens competitivas e até
mesmo barreiras de entrada para os competidores em vários mercados (Chesbrough, 2003).
14
Vivemos em um mundo de hiperconectividade e amplo acesso à informação. Cerca de três

bilhões de pessoas têm acesso à internet (eMarketer, 2014). Equipamentos usados para
desenvolvimento de protótipos de hardware como impressoras 3D1, Arduino2 e Raspberry Pi3
estão cada vez mais populares e mais baratos. Os empreendedores de tecnologia que querem
desenvolver soluções inovadoras dependem cada vez menos de altos recursos financeiros e cada
vez mais de seu próprio conhecimento, inspiração e força de trabalho. O próximo empreendedor
que irá mudar as regras do jogo não tem endereço certo: pode estar nascendo em uma
incubadora em Israel, em uma garagem no Vale do Silício ou em um espaço de coworking em
São Paulo.
Esse contexto reforça o motivo pelo qual o venture capital4 tem se mostrado um grande
catalisador do desenvolvimento de inovação. Um dólar investido através do venture capital
gera um resultado em termos de patentes publicadas três vezes maior do que um dólar investido
em pesquisa e desenvolvimento corporativo tradicional (Kortum & Lerner, 2000). Por outro
lado, a realidade mostra que este ainda é um mercado em desenvolvimento: Da Gbadji et al.
(2015) apresentam que, enquanto as 5 maiores empresas dos Estados Unidos investiram mais
de US$ 43 bilhões em pesquisa e desenvolvimento em 2012, toda a indústria do venture capital
do país investiu US$ 9 bilhões em startups em estágio inicial.
Esse cenário, que apresenta barreiras de entrada cada vez menores para o desenvolvimento de
inovação com apoio de tecnologia e que permite constante troca de informações e conhecimento
descentralizado, é um terreno fértil para a base do modelo de inovação aberta, proposto por
Henry Chesbrough (2003). No modelo de inovação fechada, que foi prevalente em empresas
líderes do início do século XX, as empresas geram, desenvolvem e comercializam as próprias
1
Impressoras 3D são dispositivos que usam várias camadas de materiais, como plástico ou resina, para criar objetos
tridimensionais a partir de modelos digitais. É utilizada para prototipação por oferecer a possibilidade de produzir
objetos com custos baixos e em pouco tempo (Roberson, Espalin, & Wicker, 2013).
2
Arduino é uma plataforma open-source para prototipação de soluções de hardware com custo acessível. Nas
placas Arduino é possível incluir sensores e outros componentes e programar aplicações com uma linguagem de
software própria desenvolvida para ser simples e fácil de ser utilizada (Arduino, 2017).
3
Raspberry Pi é um computador de tamanho similar ao de um cartão de crédito, que pode ser ligado a outros
dispositivos, por exemplo, um monitor e um teclado. Além de rodar aplicações como um computador normal faz,
seu tamanho reduzido e seu baixo custo (a partir de US$ 20,00) faz com que também seja utilizado no
desenvolvimento de projetos eletrônicos (Raspberry Pi, 2017).
4
Fundos de Venture Capital: Fundos de investimento de risco, com foco na compra de participação societária em
empresas privadas com muito potencial de crescimento. Em geral, são investimentos feitos com alto grau de
incertezas: as empresas investidas são ainda pequenas e com pouco tempo de vida, possuem poucos ativos
tangíveis e operam em mercados que mudam rapidamente (Gompers & Lerner, The Venture Capital Revolution,
2001).
15
ideias. Já no novo modelo de inovação aberta, as empresas comercializam tanto ideias próprias,
quanto de outras companhias. Além disso, buscam maneiras de levar suas ideias ao mercado
sendo comercializadas por outras corporações. Além de gerar novos produtos e serviços, as
empresas passam também a investir, financiar e comercializar inovação.
Ries (2012, p. 24), autor do livro “A Startup Enxuta” que se tornou uma grande referência na
área, define startup como “uma instituição humana projetada para criar novos produtos e
serviços sob condições de extrema incerteza”. Blank (2010), autor da metodologia “Customer
Development” (“Desenvolvimento de Clientes”, em tradução livre do autor), que serve como
base para boa parte dos empreendedores de tecnologia, propõe que uma startup é “uma
organização em busca de um modelo de negócios repetível e escalável”5.
Empenhadas em criar novos produtos e serviços em ambientes incertos e desenvolvendo novos

modelos de negócios ainda não validados, as startups são organismos que nascem em busca da
inovação. Peter Drucker (1986) defende que as inovações efetivas começam pequenas e focam
em resolver bem um problema específico. Atualmente, há um número crescente de startups que
começam pequenas e buscam resolver problemas específicos de forma inovadora em diferentes
áreas de atuação e verticais de mercado específicas. No mercado brasileiro hoje, já existem, por
exemplo, mais de 400 fintechs (FintechLab, 2018), como são chamadas as startups focadas em
soluções financeiras; mais de 350 construtechs e proptechs (Construtech Ventures, 2018),
startups que atuam em construção civil e no setor imobiliário; e cerca de 300 retail techs com
soluções para varejo (Liga Insights, 2018b), fintechs, com foco em serviços financeiros. Esse
contexto é semelhante em outras áreas, marketing, RH e saúde (Liga Insights, 2018a).
As grandes empresas brasileiras parecem ter percebido essa lacuna. Nos últimos anos,
diferentes tipos de iniciativas foram lançados com o objetivo de aproveitar essas oportunidades,
aproximando-se de startups de tecnologia independentemente do setor em que atuam. Alguns
dos maiores bancos do país, como Itaú, Bradesco e Banco do Brasil desenvolveram diferentes
iniciativas. Empresas de telefonia como a Telefônica e a Oi realizam relacionamento com
startups de forma estruturada. A seguradora Porto Seguro, por meio da Oxigênio Aceleradora,
investe e acelera startups.
5
Tradução livre do autor: “an organization formed to search for a repeatable and scalable business model” (Blank,
2010).
16
Há diversas outras formas nas quais esse tipo de relação pode acontecer – que vão desde ações
mais pontuais e de curto prazo, como a organização de eventos, até mais complexas e de longo
prazo, como o aporte de capital em troca de participação societária. Conhecer as possibilidades
que esse cenário oferece e encontrar o caminho mais adequado para cada uma das empresas é
fundamental para o sucesso de cada uma dessas iniciativas.
No entanto, este é um campo de pesquisa recente. Spender et al. (2017) reconhecem que,
embora sob uma perspectiva científica a ascensão das startups e a inovação aberta estejam
intimamente relacionadas, ainda há lacunas importantes sobre se e como as startups vão se
relacionar com as práticas de inovação aberta.
No contexto do mercado brasileiro, essas lacunas de conhecimento são ainda maiores. Em um

cenário ainda em formação, cercado por incertezas, cada vez mais se fala sobre o assunto dentro
das corporações e na mídia, mas ainda há grande carência de informação científica sobre o
assunto.
A fim de reduzir essa lacuna e colaborar com o avanço desse campo científico, este estudo
busca mapear o ecossistema brasileiro de inovação aberta entre grandes empresas e startups,
confrontando com a bibliografia sobre o assunto, buscando apontar uma direção para as
empresas que querem estruturar suas iniciativas de relacionamento com startups de tecnologia.
1.1 Relato da experiência
Em junho de 2013, o autor trabalhava na área de Mídias Digitais da Editora Abril, a maior
editora de revistas do Brasil, quando, após uma reestruturação interna da empresa, passou a
integrar uma equipe recém-formada, chamada de Novos Negócios Digitais – que tinha como
principal objetivo buscar novas oportunidades e novos modelos de negócios para a editora.
A reconfiguração do mercado com a entrada de grandes empresas de tecnologia como Google,

Facebook e Apple, havia impactado de forma irreversível o mercado de mídia tradicional e
buscar novas formas de fazer negócios era um caminho natural.
17
Na ocasião, após avaliar diversos modelos, nossa equipe propôs a criação de uma aceleradora
de startups dentro da empresa. A estratégia era formar um programa de inovação aberta para
avaliar centenas de startups em estágio inicial, selecionar as melhores, investir um valor em
dinheiro em troca de uma participação minoritária (entre 5% e 6% de participação) e alavancar
esses negócios com os ativos da editora, como a forte rede de contatos, credibilidade da marca
e mídia. Com isso, além de acompanhar as principais tendências de mercado, seria possível,
com baixo custo e alta velocidade, testar novos mercados e modelos de negócios, além de
envolver os funcionários da empresa com novas metodologias e formas de trabalhar, trazendo
também um impacto positivo para a cultura da empresa.
Ao mesmo tempo, uma das maiores aceleradoras de startups do Vale do Silício, a Plug and Play
Tech Center, buscava um parceiro no Brasil para replicar um modelo que estava sendo bem-
sucedido na Alemanha, onde se aliou a um grande grupo mídia, a Axel Springer, para coinvestir
e acelerar startups.
Em fevereiro de 2014, Editora Abril e Plug and Play formaram uma parceria para a criação da
Abril Plug and Play, uma aceleradora de startups que buscava empresas em estágio inicial e
oferecia investimento e um ciclo de aceleração de seis meses, sendo três no Brasil e três no
Vale do Silício, com um programa de mentorias, acesso ao mercado, potenciais parceiros e
investidores, além de acesso à mídia para promover os produtos das startups.
Entre fevereiro de 2014 e março de 2015, a aceleradora recrutou e acelerou oito startups de
diferentes segmentos, como logística, varejo e saúde. Durante este período, houve grande
interesse de executivos de outras grandes corporações, que entravam em contato, a fim de
conhecer mais de perto o trabalho que estava sendo feito e realizar estudos de benchmarking
para a composição de programas de relacionamento com startups dentro de suas empresas.
Em julho de 2015, após identificar amplo interesse por parte de grandes empresas em estarem
cada vez mais próximas das startups, o autor, em conjunto com outros dois sócios que
compunham a equipe da Abril Plug and Play, criou a Liga Ventures – uma aceleradora com
foco em conectar e gerar negócios entre startups e grandes corporações.
Atualmente, a Liga Ventures executa programas de aceleração de startups em conjunto com

empresas de diferentes setores – nacionais e multinacionais – como Porto Seguro, Mercedes-
18
Benz, Embraer, Unilever, GPA, Brink’s, AES Tietê, entre outras. Além disso, realiza eventos
de conexão, negócios e se dedica a realizar mapeamentos e estudos de mercado ligados à
inovação, tecnologia e startups.
Trabalhando com clientes de diferentes perfis, conversando com executivos e gestores

responsáveis pela área de inovação de suas empresas e estudando diversas formas de
engajamento entre grandes empresas e startups no Brasil e no mundo, identificou-se que há
diferentes formas de relacionamento que podem ser exploradas, cada uma adequada aos
objetivos e ao contexto de cada grande empresa.
Conhecer os prós e os contras de cada uma delas, bem como sua aplicação e efetividade no
ecossistema brasileiro de startups é um grande desafio para estes profissionais. Este cenário
será melhor explorado na sequência desta dissertação.
1.2 Situação-Problema
Inovar em uma grande corporação não é uma tarefa fácil. Quando uma empresa atinge posição
de destaque no mercado e entende como resolver os problemas de seus consumidores, a métrica
do sucesso passa a ser o lucro: nesse caso, toda a estrutura organizacional e os processos passam
a ser direcionados para a melhora na eficiência. Neste ponto, a grande questão a ser respondida
deixa de ser: “Como podemos revolucionar o mercado?” E passa a ser “Como podemos fazer
o que já estamos fazendo, um pouco melhor e um pouco mais barato?” (Wessel, 2012).
Além disso, a inovação é cada vez mais rápida e descentralizada. O próximo concorrente, seja
ele um substituto ou um novo entrante, muitas vezes não será um agente já mapeado e pode vir
sem aviso. Vamos considerar o mercado de hospedagem e hotelaria, por exemplo. Se
voltássemos ao início dos anos 90, encontraríamos um cenário em que era difícil encontrar
informações além das grandes redes, como Hilton, Marriott e Accor. Pequenos hotéis, fora das
grandes cadeias, tinham dificuldade de competir: o acesso à informação era difícil. Dependiam
de indicações de outros clientes ou de boas referências em guias turísticos ou agências de
viagens. A partir da segunda metade dos anos 90, com a popularização da internet, começaram
a surgir as primeiras startups atuando como guias e comparadores de preços de hotéis, como o
TripAdvisor e Priceline (Buhalisa & Law, 2008). Com estes serviços é possível conhecer os
19
hotéis locais independentemente do seu porte, ter acesso à localização no mapa, fotos e
avaliações de hotéis feitos por quem se hospedou lá anteriormente. Também é possível
comparar preços, avaliar disponibilidade e fazer a reserva em tempo real. Alguns anos depois,
em 2008, com o objetivo de permitir que pessoas que possuem um imóvel ou um quarto livre
alugassem seus espaços para outras pessoas que estão viajando para aquela cidade, surgiu o
AirBnb. Hoje, menos de 10 anos após a sua fundação como uma pequena startup, a empresa
dispõe de mais de 4,5 milhões de acomodações em 81 mil cidades (AirBnb, 2018),
ultrapassando as maiores redes hoteleiras do mundo.
Se avaliarmos a estratégia competitiva sob a ótica de uma dessas grandes redes, é possível fazer
uma análise de como essa nova configuração pode afetar a forma como as forças de Porter
(1980) atuam para este mercado. O Booking.com, por exemplo, é responsável por mais de 1,5
milhões de diárias de hotéis reservadas por dia (Booking.com, 2018). A empresa passou a ser
um fornecedor com poder de levar clientes para os hotéis da rede ou para os seus competidores.
Com essa escala, adquiriu alto poder de barganha: estar presente e ganhar destaque em um site
como este passou a ser importante. Além disso, a plataforma dá poder para os compradores,
que passam a estar mais bem informados e podem comparar instantaneamente o preço de
centenas de hotéis com as características que busca. O cenário também apoia o surgimento de
novos entrantes, que antes tinham que fazer grandes investimentos em comunicação ou
construir sua reputação de forma lenta e gradual e agora podem ser conhecidos pelo público
instantaneamente. Já o AirBnb configurou-se como um serviço substituto de peso: ele não
precisa ter um só imóvel para oferecer ao seu público um imenso volume de opções de
acomodação para todos os perfis: desde quartos ou apartamentos convencionais, até castelos,
barcos ou casas na árvore.
O Brasil não fica fora deste contexto. Fundado em 2011, o Hotel Urbano é uma das startups
que mais se destaca no cenário nacional. Com volume de vendas de reservas superior a R$ 800
milhões em 2014, a empresa recebeu um aporte de investimento de US$ 60 milhões do grupo
Priceline (Valor Econômico, 2015).
O mesmo acontece em outros mercados. Na área financeira, o Nubank, startup brasileira que
quer substituir os bancos tradicionais e alcançar populações que não possuem contas bancárias
com um cartão com melhores taxas e, mais recentemente, uma conta digital, ambos controlados
por um aplicativo para smartphone ao invés de agências bancárias, alcançou a marca de 3
20
milhões de clientes (Folha de S. Paulo, 2018) e também entrou para o clube dos unicórnios este
ano.
A TruckPad, startup que permite que empresas disponibilizem cargas para caminhoneiros
independentes, busca aumentar a eficiência da área de logística brasileira, diminuindo o tempo
de espera para os caminhoneiros e o número de intermediários para grandes empresas. Lançada
em 2013, a startup já possui uma base superior a 600 mil downloads de seu aplicativo, com
mais de 50 mil caminhoneiros acessando diariamente e recentemente captou investimento de
uma grande corporação, a fabricante de caminhões Mercedes-Benz (EXAME, 2017).
Novas startups e iniciativas de inovação surgem a todo momento. A plataforma AngeList

relaciona mais de 4,1 milhões de empresas ligadas ao ecossistema de startups em todo o mundo,
considerando startups, investidores, incubadoras e outras entidades (AngelList, 2018). No
Brasil, a Associação Brasileira de Startups já mapeou em seu banco de dados mais de 6,3 mil
startups (abstartups, 2018).
Neste cenário de inovação tecnológica acelerada e descentralizada, em que continuamente

surgem novos produtos ou serviços, a fim de tornar mais eficientes as soluções já existentes ou
mesmo tecnologias disruptivas (Christensen, 1997) que irão solucionar os problemas atuais de
maneira totalmente diferente das maneiras já estabelecidas, as startups de tecnologia podem ser
uma fonte de inovação relevante para grandes corporações seguirem competitivas.
Chesbrough (2003) defende o modelo de inovação aberta como uma forma mais eficiente de se
tratar inovação. Nele, as corporações não dependem apenas das próprias ideias, mas também
desenvolvem e comercializam soluções baseadas em inovações externas. O
21
Quadro 1 apresentado a seguir mostra como inovação aberta e fechada se contrastam.

22
Quadro 1 – Contrastando os Princípios da Inovação Aberta e Fechada
Contrastando os Princípios da Inovação Aberta e Fechada

Princípios da Inovação Fechada Princípios da Inovação Aberta
As pessoas mais inteligentes do nosso campo Nem todas as pessoas inteligentes trabalham para
trabalham para nós. nós, então temos que encontrar e beber na fonte do
conhecimento e expertise de indivíduos brilhantes
que estão fora da companhia.
Para lucrar com P&D, nós temos que descobrir, P&D externo pode criar valor significativo; P&D
desenvolver e entregar tudo por nós mesmos. interno é necessário para trazer uma parte desse
valor.
Se nós descobrirmos algo, nós seremos os primeiros a Nós não temos que ser responsáveis pela origem de
lançar no mercado. uma pesquisa para poder lucrar com ela.
Se formos os primeiros a comercializar uma Criar um melhor modelo de negócios é melhor que
inovação, nós venceremos. entrar no mercado primeiro.
Se nós criarmos a maioria e as melhores idéias da Se fizermos o melhor uso de idéias de dentro e de
indústria, nós venceremos. fora, nós venceremos.
Nós devemos controlar nossa propriedade inteletctual Nós devemos lucrar com o uso da nossa propriedade
para que nossos competidores não lucrem com as intelectual por terceiros, e nós devemos adquirir
nossas ideias. propriedade intelectual de outras pessoas sempre que
servir para a evolução do nosso modelo de negócio.
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003, p. 38) (tradução livre)
O modelo de inovação aberta permite que, ao invés de competir com as milhares de soluções
em estágio inicial que surgem todos os dias, as grandes corporações possam usá-las a seu favor,
seja para melhorar sua proposta de valor, para tornar algum processo mais eficiente ou mesmo
para comercializá-las como uma nova alternativa para sua base de clientes (Chesbrough, 2003).
Além disso, o modelo permite que uma única corporação avalie e teste inúmeras soluções
diferentes para um mesmo problema, sem ter que montar novas equipes internas especializadas
e passar por longos ciclos de desenvolvimento interno de cada uma dessas soluções para validá-
las ou invalidá-las, oferecendo maior agilidade e ganho de custos.
A equação parece ser benéfica para as duas partes. Weiblen e Chesbrough (2015) destacam que
os dois lados se completam: a corporação tem os recursos, o tamanho, o poder e as rotinas
necessárias para operar um modelo de negócios já comprado de forma eficiente. Já a startup,
embora não tenha nada disso, tem ideias promissoras, agilidade organizacional, a propensão a
tomar riscos e a aspiração ao crescimento rápido.
As grandes corporações já identificaram essa oportunidade e estão se movimentando nessa

direção. Em estudo recente produzido pelo INSEAD, em parceria com a aceleradora de startups
23
500 Startups (Bonzom & Netessine, 2016), foi mapeado que, das quinhentas maiores empresas
públicas listadas no ranking da Forbes Global 500, 262 possuem iniciativas de relacionamento
com startups. E essa proporção é ainda maior entre empresas que estão no topo: 68% entre as
100 maiores empresas, enquanto entre as 100 últimas essa proporção é de 32%, conforme
Tabela 1 apresentada a seguir.
Tabela 1 – Taxa de engajamento das corporações com startups
Fonte: Adaptado de Bonzom e Netessine (2016, p. 26) (tradução livre)
A forma de engajamento praticada pode variar de diversas maneiras: desde iniciativas mais
pontuais, como organizar um evento ou uma competição de startups, até iniciativas de maior
impacto para a corporação, como realizar um investimento em troca de participação societária
ou até mesmo uma aquisição.
24
Figura 1 – Como as quinhentas maiores empresas públicas do ranking Forbes Global 500 estão se relacionando
com startups
Para Weiblen e Chesbrough (2015), o movimento adotado pelas corporações que estão
deixando de ver as startups apenas como agentes de disrupção e estão tentando transformá-las
em motores de inovação traz três consequências:
Primeiro, as corporações precisam ser capazes de buscar, identificar, trabalhar com e

monitorar números cada vez maiores de startups – o ecossistema de startups está
crescendo mais e de forma mais dispersa globalmente. Isso se traduz na necessidade
de agilidade na tomada de decisão por meio de várias formas de relacionamento.
Segundo, elas precisam estar conscientes de qual é sua proposta de valor para a startup
– como ela pode acrescentar valor para startups que já têm acesso a fundos de venture
capital, incubadoras e outras instituições de apoio independentes. Finalmente, elas
precisam ter clareza sobre o que elas querem no engajamento com startups – os
objetivos estratégicos da corporação devem determinar o modelo exato de
engajamento que vão empregar para trabalhar com startups (Weiblen & Chesbrough,
2015, p. 68-69).6
6
Tradução livre do autor: “First, corporations must be able to screen, identify, work with, and monitor larger
numbers of startups than before – the startup ecosystem is growing bigger and more dispersed globally. This
translates into faster decision-making required by companies across many more possible relationships. Second,
they must be aware of their value proposition towards a startup – how they can add value to startups who already
have access to independent VCs, incubators, and other support institutions. Finally, they should be clear of what
they want to get out of their engagement with startups – the corporation’s strategic goals should determine the
right model(s) of engagement they employ in working with startups.” (Weiblen & Chesbrough, 2015, p. 68-69).
25
No entanto, desenvolver iniciativas de relacionamento com startups que tragam bons resultados
é uma tarefa difícil. Muitas iniciativas não atingem os resultados esperados e são abandonadas.
Há grandes diferenças culturais, de velocidade de operação e de expectativas que podem afetar
negativamente a forma como essas iniciativas se desenvolvem. Diante disso, novos modelos de
relacionamento estão surgindo (Weiblen e Chesbrough, 2015).
No Brasil, também se observa um número crescente de iniciativas de relacionamento entre

grandes empresas e startups, bem como a adoção de diferentes modelos. No entanto, não há
uma fonte de informações que condense as iniciativas e práticas no setor. Tanto gestores, quanto
empreendedores que queiram conhecer mais sobre o que outras empresas estão fazendo,
precisam fazer pesquisas isoladas.
Conhecer as principais referências no assunto, identificar as variáveis consideradas no processo

de decisão, saber como se introduzir no ecossistema de startups e escolher o melhor modelo de
aproximação dentro da estratégia da empresa, dos recursos disponíveis e das oportunidades
oferecidas pelo mercado são grandes desafios a serem vencidos. Explorar estes pontos de forma
a indicar o caminho para as grandes empresas brasileiras que querem se relacionar com startups
são o objeto deste estudo.
1.3 Objetivos
Dentro do contexto explicitado anteriormente, o estudo tem como principal objetivo criar um
mapeamento das iniciativas de inovação aberta entre grandes empresas e startups no Brasil e
dos modelos praticados. Nesse sentido, pretende-se: (1) servir de referência para gestores de
grandes corporações que queiram se engajar com startups como forma de inovação aberta; e
(2) oferecer uma visão consolidada destas iniciativas que permita que outros estudos nesse
campo – sejam acadêmicos ou profissionais – possam ser desenvolvidos, contribuindo para o
amadurecimento da área no país.
Para que isto fosse possível, o trabalho buscou atingir os seguintes objetivos secundários:
 Realizar o levantamento teórico sobre o tema para melhor compreensão de outras

experiências;
26
 Investigar os objetivos das corporações que buscam desenvolver este tipo de iniciativa;
 Identificar e comparar os diferentes modelos de relacionamento praticados;
 Identificar, categorizar e analisar as iniciativas de relacionamento entre grandes

corporações e startups no Brasil ao longo do tempo;
 Avaliar seus principais aspectos em termos de concepção, estruturação, operação e

avaliação dos resultados.
27
28
2 STARTUPS E GRANDES EMPRESAS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO
2.1 Startups
Tomando como base para este estudo os conceitos de startup definidos por Ries (2012, p. 24):
“uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de
extrema incerteza”; e de Blank (2010), que define como “uma organização em busca de um
modelo de negócios repetível e escalável”7, é possível perceber características em comum: a
busca pelo novo – produto, serviço ou modelo de negócios – e a incerteza de desenvolver
negócios que ainda não tiveram seus modelos provados.
Ries (2012) defende que, para uma startup, confiar em um bom plano, uma estratégia sólida e
uma boa pesquisa de mercado não funcionam. Nesta etapa, os empreendedores ainda não sabem
exatamente quem é seu público e como será o produto final. Este raciocínio é reforçado por
Blank e Dorf (2012, p. 36), que dizem que “nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro
contato com os consumidores” 8.
Blank e Dorf (2012) e Ries (2012) propõem que as startups devem voltar-se ao aprendizado
baseado em hipóteses, utilizando-se protótipos, ainda que simples e mal acabados, que deverão
ser submetidos aos potenciais consumidores, a fim de obter feedbacks sobre o produto ou
serviço desenvolvido. As hipóteses validadas devem ser rapidamente incorporadas como
melhorias e as invalidadas devem servir de base para o que os autores chamam de “pivotar”:
mudanças nas hipóteses de modelo de negócios que servirão de base para novos testes. Todo
este processo deve acontecer em ciclos rápidos e iterativos. Numa fase em que os
empreendedores normalmente enfrentam restrições significativas de recursos e incerteza
considerável sobre a viabilidade de seu modelo de negócios, esta abordagem busca atuar de
maneira mais enxuta possível, evitando desperdício de tempo e de recursos (Eisenmann, Ries,
& Dillard, 2013).
7
Tradução livre do autor: “A startup is an organization formed to search for a repeatable and scalable business
model” (Blank, 2010).
8
Tradução livre do autor: “No business plan survives its first contact with customers” (Blank & Dorf, 2012, p.
36).
29
Esta é a base do lean startup, método proposto por Ries (2012) para reduzir as incertezas e
aumentar as chances de sucesso das startups: validar hipóteses de modelo de negócio de
maneira rápida e barata, em ciclos iterativos, o que o autor define por Construir–Medir–
Aprender – construir produtos ou serviços, mensurar os resultados e aplicar seus aprendizados
–, com foco em encontrar, com o mínimo desperdício de recursos e tempo, o encaixe entre o
produto desenvolvido e as necessidades ou desejos do mercado, ou o product-market fit (Blank,
2007).
Embora Ries (2012) defenda que seu método possa ser aplicado para qualquer tipo de
organização, as grandes corporações tendem a enfrentar dificuldades nesse processo. Nestas
empresas, a estrutura organizacional é focada em ganho de eficiência em um modelo de
negócios já validado. Buckland, Hatcher e Birkinshaw (2003) destacam o paradoxo em que se
encontram essas empresas: possuem recursos como reputação, experiência e capital para criar
e dar escala para novos negócios, mas não tem a mesma flexibilidade, criatividade e agilidade
que é característica esperada das startups.
Figura 2 – Ciclo de Feedback Construir–Medir–Aprender
Fonte: Ries (2012, p. 69)
Enquanto uma startup é desenhada para descobrir um grande problema e tentar resolvê-lo,
quando uma empresa atinge sua maturidade, o foco passa a ser o lucro. As atenções são voltadas
para a eficiência operacional, explorar melhor seus recursos e canais de distribuição e atender
bem os clientes atuais (Wessel, 2012). As diferenças entre as características das startups e das
30
grandes empresas e como esses fatores podem gerar sinergias e oportunidades serão melhor
exploradas nos itens seguintes deste capítulo.
2.2 Inovação Aberta
Apresentado por Henry Chesbrough (2003), o conceito de inovação aberta aborda o processo
de inovação como uma cadeia porosa, que combina projetos desenvolvidos em áreas internas
das corporações, com a adoção ou aquisição de soluções externas – assim como a
disponibilização das soluções internas para serem utilizadas e até comercializadas por terceiros,
conforme ilustrado na Figura 3 abaixo.
Figura 3 – Inovação Aberta versus Inovação Fechada
Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003, p. 36-37) (tradução livre)
De acordo com os autores, “inovação aberta é o uso intencional dos fluxos de entrada e saída
do conhecimento para acelerar a inovação interna e expandir os mercados para uso externo da
inovação, respectivamente”9 (Chesbrough, Vanhaverbeke, & West, 2006, p. 1). É um
paradigma em que as empresas podem utilizar ideias externas e internas para capturar valor,
assim como canais internos e externos para acesso ao mercado – trazendo uma abordagem em
9
Tradução livre do autor: “is the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate internal
innovation, and expand the markets for external use of innovation, respectively” (Chesbrough, Vanhaverbeke, &
West, 2006, p. 1).
31
que a área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) passa a ser tratada como um sistema aberto.
Este conceito está sendo utilizado como base para este trabalho.
Gassmann (2006) reforça que a mentalidade “faça você mesmo” na tecnologia e na gestão de
P&D está ultrapassada: o aumento da competitividade do mercado levou a uma maior
cooperação entre as áreas de inovação de diferentes empresas. Capacidades como agilidade,
flexibilidade e foco nas atividades core business se tornam vantagens competitivas.
Os autores Dahlander e Gann (2010) apontam que os conceitos de inovação aberta estão
alinhados com a configuração atual do mercado por quatro motivos:
 Os profissionais cada vez mais buscam ter uma carreira diversificada, ao invés de
manter um emprego para a vida inteira – e as empresas precisam se preparar para buscar
esses talentos, que nem sempre vão querer um vínculo de trabalho direto e tradicional;
 A globalização aumentou a extensão do mercado;
 A melhoria e maior maturidade de algumas organizações e instituições, como os direitos

de propriedade intelectual, os fundos de venture capital e os padrões de tecnologia,
permitem às empresas maior dinamismo na troca de ideias e conhecimento;
 Novas tecnologias permitem novas formas de colaboração independente das distâncias

geográficas.
Chesbrough (2003) apresenta três formas com que as empresas podem trabalhar inovação
aberta: financiar inovação, gerar inovação e comercializar inovação.
O financiamento pode partir de investidores de inovação – que buscam lucro com a inovação
em que fazem aportes financeiros – como fundos de Venture Capital ou de Corporate Venture
Capital10, investidores-anjo11 e fundos de Private Equity12, ou de benfeitores, como instituições
10
Fundos de Corporate Venture Capital: Nos fundos de venture capital o dinheiro investido é corporativo. São
criados com o propósito de investir em negócios externos à corporação. Nesse caso, além da busca pelo retorno
financeiro, pode haver também objetivos estratégicos de investir em negócios em áreas de interesse
(complementares ou sinérgicas) da empresa investidora (Chesbrough, 2002).
11
Investidores-Anjo: Indivíduos – geralmente com alto patrimônio líquido – que investem em negócios com
grande potencial de crescimento. Na maioria das vezes, esse investimento é feito em negócios em estágio inicial.
Além do aporte financeiro, os anjos podem apoiar as empresas do seu portfólio com seu conhecimento na estratégia
e operação do negócio e capital social – oferecendo acesso à sua rede de relacionamento pessoal (OECD, 2011).
12
Fundos de Private Equity: Fundos que investem em empresas privadas de capital fechado com alto potencial de
crescimento em troca de participação societária. Diferente dos fundos de venture capital, os investimentos são
32
de fomento ou mesmo empresas ou indivíduos que querem investir em pesquisas ou projetos

em estágio inicial, que são promissores para determinada indústria e podem ser oportunidades
de investimento ou de negócios no futuro.
A geração de inovação, segundo Chesbrough (2003), pode partir de quatro tipos de agentes:
exploradores, mercadores, arquitetos e missionários. Os exploradores de inovação podem ser
laboratórios privados – muitas vezes originados de áreas de P&D de grandes empresas – como
é o caso do laboratório PARC, que é um spin-off13 da Xerox, ou governamentais. Os mercadores
de inovação também possuem perfil parecido com os exploradores, com uma diferença: seu
foco é desenvolver propriedade intelectual que vai ser agressivamente comercializada para
outros, com foco nos royalties que serão obtidos. Os arquitetos da inovação são figuras
presentes em mercados de tecnologia muito complexa, em que dividir para conquistar parece
ser a máxima. Eles envolvem outras empresas na criação de parte de sua solução final – de
forma com que possam ganhar agilidade no desenvolvimento. A Boeing, por exemplo, aliou-se
à GE para que esta pudesse desenvolver seus motores a jato. Isso permite com que a fabricante
de aviões possa andar com mais agilidade e concentrar-se no desenho e evolução de suas
aeronaves. Por último, os missionários da inovação são aqueles que trabalham por uma causa –
sem visar o lucro.
Já a comercialização de inovação pode partir de dois tipos de organizações: o primeiro são os

comerciantes de inovação – que com frequência também exercem algum papel como
investidores ou geradores de inovação –, mas que tem como principal característica o lucro,
levando para o mercado inovações que não necessariamente foram desenvolvidas internamente:
a maior parte dos medicamentos comercializados pela Pfizer, por exemplo, foram
desenvolvidas externamente. O segundo são os centros integrados de inovação, que buscam as
melhores ideias e soluções de diferentes fontes e entregam para os seus clientes – como no caso
da divisão de serviços da IBM, que oferece soluções de software e hardware para seus clientes
mesmo que muitas vezes os mesmos sejam de empresas concorrentes (Chesbrough, 2003).
feitos em empresas mais maduras e consolidadas, com menores graus de incerteza (British Private Equity &
Venture Capital Association, 2017).
13
Spin-off: Uma nova empresa independente e com entidade legal própria formada a partir de uma ideia de negócio
desenvolvida em uma empresa matriz (Parhankangas & Arenius, 2003).
33
Cabe ressaltar que estas formas de inovação e tipos de organização listados não são excludentes
entre si: muitas vezes uma mesma empresa vai exercer mais de um papel.
O entendimento do conceito de inovação aberta e das formas com que pode ser financiada,
gerada ou comercializada é importante para pavimentar o caminho do próximo tema que será
abordado: as formas com que grandes corporações podem se relacionar com startups, de modo
que assim possam inovar de maneira mais rápida e eficiente.
2.3 Formas de relacionamento entre startups e grandes empresas
De acordo com Stevens e Burley (1997), podem ser necessárias até três mil ideias para que se
chegue a um sucesso comercial. Em um cenário de inovação cada vez mais descentralizado, a
combinação dos conceitos de inovação aberta com o aumento da relevância das startups e suas
metodologias de desenvolvimento apresenta-se como uma alternativa importante na construção
de um modelo de inovação. Em revisão da literatura deste campo, Spender et al. (2017)
identificam que, sob uma perspectiva científica, startups e inovação aberta são conceitos
intimamente ligados. Ainda dentro desta perspectiva, há um crescimento no interesse científico
sobre o tema, conforme pode ser observado na Figura 4 – embora o número de publicações
ainda seja limitado, mesmo considerando outros autores, tais como incubadoras, universidades,
fundos de venture capital – há um escopo bem mais abrangente entre startups e grandes
corporações.
Figura 4 – Inovação aberta e startups – Distribuição de papers por ano de publicação
Fonte: Spender et al. (2017, p. 12)

34
No entanto, este movimento deve se intensificar, visto que muitas grandes empresas estão
percebendo que se relacionar com ecossistemas de inovação e estar próximas das startups pode
potencializar e acelerar o processo de inovação (Bonzom & Netessine, 2016; Weiblen &
Chesbrough, 2015). Do outro lado, para os empreendimentos em estágio inicial a proximidade
de corporações já estabelecidas também pode ser positiva. Em muitos casos, startups que se
tornaram empresas relevantes em seus mercados tiveram contratos com grandes empresas no
início de sua jornada (Kanter, 2012). Kask e Linton (2013) destacam a importância para startups
em estágio inicial – que ainda não consolidaram um conhecimento mercadológico, uma rede de
clientes, uma marca e tem no tempo para acessar o mercado um fator crucial de sucesso – em
formar parcerias para aumentar suas chances de sucesso ao acessar o mercado.
Em termos de financiamento, esta combinação também pode ser efetiva: a maioria dos
unicórnios (62%) – como são chamadas as startups que atingiram valuation acima de US$ 1
bilhão – levantaram capital com pelo menos uma grande corporação (sem incluir bancos e
empresas de investimento) (Bonzom & Netessine, 2016).
Há uma complementaridade entre os dois agentes: as grandes empresas possuem recursos de

infraestrutura global, marca consolidada, relacionamento com parceiros e cadeia de
suprimentos, experiência com órgãos reguladores, excelência de processo e recursos. Já as
startups possuem velocidade de operação, cultura mais ágil e foco em inovação (Bonzom &
Netessine, 2016; Anthony, 2012).
No entanto, assim como há diversos modos de se praticar inovação aberta e seus tipos de
organização, há várias formas em que esse encontro pode acontecer. Para avaliar os modelos
de relacionamento entre startups e grandes corporações, foram utilizados como principais
referências dois estudos: o primeiro é o “Relacionando-se com Startups para Melhorar a
Inovação Corporativa”14, de Weiblen e Chesbrough (2015). O segundo, produzido por Arnaud
Bonzom e Serguei Netessine (2016) e fruto de uma parceria entre o INSEAD e a 500 startups,
uma das principais aceleradoras de startups do mundo, é intitulado “500 Corporações: Como
as Maiores Empresas do Mundo Lidam com a Revolução das Startups?”15. Na sequência, os
14
Tradução livre do autor: “Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation ”
15
Tradução livre do autor: “500 Corporations: How do the World's Biggest Companies Deal with the Startup
Revolution?”
35
estudos, bem como seus modelos avaliados, serão melhor detalhados e confrontados, a fim de
servir como base para a sequência deste trabalho.
2.3.1 O modelo de Weiblen e Chesbrough
No artigo de título “Relacionando-se com startups para melhorar a inovação corporativa” 16,
Weiblen e Chesbrough (2015) começam apresentando a complementariedade existente entre a
grande corporação e a startup: enquanto a primeira tem os recursos, o tamanho, o poder e as
rotinas necessárias para operar um modelo de negócios já estabelecido de forma eficiente, a
segunda tem ideias promissoras, agilidade organizacional, propensão a tomar riscos e aspiração
ao crescimento rápido. Essa combinação pode ser muito promissora e têm ocupado crescente
atenção no mercado.
Weiblen e Chesbrough (2015) consideram que o ecossistema empreendedor em tecnologia já

se recuperou da bolha da internet do início dos anos 2000, de forma que hoje é mais barato criar
um novo negócio e há mais ofertas de dinheiro, recursos e entidades de apoio como
investidores-anjo, fundos de venture capital, incubadoras, espaços de coworking e apoios
governamentais. Há também a difusão de metodologias como o Lean Startup e um crescente
interesse dos profissionais em fundar ou trabalhar para uma startup (Weiblen & Chesbrough,
2015).
Os autores também reforçam que combinar esses dois tipos distintos de organizações não é uma
tarefa trivial: as diferenças organizacionais e culturais fazem com que nem sempre o resultado
seja bom para os dois lados. O estudo desenvolvido pelos autores tem como objetivo propor um
framework que ajude as corporações a escolher qual é o melhor modelo baseado nos seus
propósitos e quais os desafios inerentes a cada um dos possíveis modelos (Weiblen &
Chesbrough, 2015).
De acordo com Weiblen e Chesbrough (2015), as corporações adotam há algum tempo

mecanismos já estabelecidos como o corporate venture capital, incubadoras internas, parceiras
16
Tradução livre do autor: “Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation ”
36
estratégicas e joint venture com startups. Agora este ambiente está mais competitivo e cria três
novos desafios:
1. Com um ecossistema maior e mais disperso globalmente, as corporações

devem ser capazes de buscar, identificar, monitorar e trabalhar com um
número maior de startups. Com isso, as corporações precisam também ser
capazes de tomar decisões mais rápidas;
2. Para as corporações, não basta apenas planejar como vão se beneficiar dessa
relação. Para serem atrativas, as corporações precisam estabelecer, de forma
clara, o que podem gerar de valor para as startups.;
3. Precisam também saber o que elas querem tirar dos programas – qual o seu
objetivo (Weiblen & Chesbrough, 2015).
A partir deste ponto de vista, fica mais fácil compreender os desafios e direcionadores que
moldaram as formas de engajamento entre grandes empresas e startups identificadas por
Weiblen & Chesbrough (2015), que serão descritas e aprofundadas na sequência.
2.3.1.1 As formas de engajamento
A partir deste ponto, Weiblen e Chesbrough (2015) propuseram quatro formas de engajamento
que podem ser adotadas entre startups e grandes empresas. Duas delas, Corporate Venturing e
Incubação Corporativa, os autores consideram ser modelos mais estabelecidos e difundidos há
mais tempo. As demais, Programa de Startups e Plataforma, são modelos mais recentes, que
emergiram a partir da nova realidade do ecossistema de empreendedorismo em tecnologia.
O Corporate Venturing consiste em investir em startups em troca de participação societária,

em geral utilizando-se veículos separados da corporação, como fundos de corporate venture
capital. Diferente de fundos de investimento tradicionais, além do retorno financeiro, aqui há a
busca por alinhamento estratégico entre as empresas investidas e a investidora. Também deve
ser estimulada a colaboração entre as duas empresas, seja na operação, seja em pesquisa e
desenvolvimento (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Como principais objetivos para a corporação, além do já citado retorno financeiro com uma
potencial venda da startup, há o interesse de observar de perto novas tecnologias e mercados e
37
a possibilidade de influenciar nas decisões das startups investidas e até mesmo traçar um
caminho para uma aquisição futura. Por outro lado, rodar um programa como esse envolve
dedicação de recursos financeiros e de tempo, buscando potenciais oportunidades de
investimento, avaliando startups com potencial de serem investidas e, após o investimento,
monitorando e acompanhando as empresas do portfólio (Weiblen & Chesbrough, 2015).
A Incubação Corporativa parte do princípio que há boas ideias dentro da companhia, mas que
podem não estar totalmente integradas ao core business ou ao modelo de negócios atual da
empresa. Além disso, o ambiente mais lento e burocrático de uma grande empresa pode ser um
limitador da inovação. Esta forma de engajamento tem como objetivo criar um ambiente mais
propício para o desenvolvimento de startups internas da companhia oferecendo para elas um
ambiente e condições mais alinhadas ao desenvolvimento da inovação – muito parecido com o
oferecido pelas incubadoras independentes. Posteriormente, essas iniciativas podem converter-
se em uma unidade de negócio da corporação ou mesmo em um spin-off – uma nova empresa
a ser desenvolvida de forma independente (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Com o acesso a recursos, capital, equipamentos e à base de clientes da corporação, esses novos
negócios possuem um ambiente mais favorável para crescer. Por outro lado, o fato de nascer
dentro da corporação pode ser um limitador para a nova empresa, que pode encontrar restrições
em fazer negócios ou ter parcerias com empresas concorrentes ou mesmo ser impedida de criar
novos negócios que serão concorrentes e até gerar algum tipo de disrupção no mercado da
corporação (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Esses autores apresentam dois Programa de Startups:
 Inovação de fora para dentro, sem envolver equity: este modelo permite que startups
trabalhem com corporações de forma a criar novos produtos ou tecnologias, valendo-
se do recurso e acesso ao mercado das grandes corporações (Weiblen & Chesbrough,
2015).
 Plataforma (inovação de dentro para fora, sem envolver equity): oferece acesso
privilegiado a recursos da empresa para startups em estágio inicial, de forma que estas
possam se tornar grandes clientes à medida que se desenvolvam (Weiblen &
Chesbrough, 2015.
38
2.3.1.2 Variáveis consideradas
As principais variáveis consideradas para a elaboração do framework presente no estudo de

Weiblen e Chesbrough (2015) são o fato de a grande empresa possuir ou não equity da startup
e a direção do fluxo da inovação, que pode vir de fora para dentro ou de dentro para fora. Essas
duas variáveis também estão diretamente relacionadas aos objetivos de cada corporação ao
desenvolver suas iniciativas de engajamento, conforme pode ser observado na Figura 5 abaixo.
Figura 5 – Tipologia dos modelos de relacionamento entre startups e corporações e seus objetivos principais
Fonte: Adaptado de Weiblen e Chesbrough (2015, p. 75) (tradução livre)
O envolvimento de equity, se, por um lado, permite maior influência sobre os negócios
relacionados e oferece oportunidades de ganho futuro com uma eventual venda da startup no
futuro, também interfere em outras variáveis: o tempo dedicado ao programa – buscando,
selecionando e monitorando o portfólio – e o volume de capital envolvido, seja investindo em
uma startup externa, como no caso do Corporate Venturing, seja financiando um novo negócio,
como no caso da Incubação Corporativa.
Essas variáveis impactam em um terceiro ponto: a escalabilidade. Quanto maior o investimento

de capital e de tempo dedicado necessário para cada startup, menor o número de startups cada
programa é capaz de absorver (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Outras variáveis são enumeradas na composição do framework, como o nível de integração e

de proximidade com o core business, nível de suporte à startup, forma de capturar valor,
39
estrutura organizacional, horizonte de relacionamento e forma de admissão, conforme

apresentado no Quadro 2 abaixo.
Quadro 2 – Tipo de relações entre startups e grandes corporações e suas variáveis envolvidas
Corporate Incubação Programa de Programa de
Venturing corporativa (de Startup (de fora Startup
dentro para fora) para dentro) (plataforma)
1. Comercialização
1. Retornos 1. Inovações de 1. Estabelecer a
de tecnologias não-
Principais financeiros produto plataforma
core
objetivos 2. Insights e 2. Vantagem de 2. Futuros
2. Retornos
influência fazer primeiro consumidores
financeiros
Envolvimento
Sempre Normalmente Raramente Raramente
de equity
Escalabilidade
(núm. de Baixa Baixa Média Alta
Startups)
Integração com
Baixa Média Alta Média
o core business
Proximidade ao
Média Média Alta Baixa
core
Nível de apoio à
Médio Alto Médio Pequeno
startup
Captura de Participação em Participação em Taxas de uso da
Venda de produtos
Valor equity equity plataforma
Unidade de Escritório separado
Unidade de
venture capital Unidade de para o programa,
incubação
Estrutura separada, incubação separada, respondendo para a
separada,
organizacional respondendo para respondendo para a área de
respondendo para a
o board da área de P&D desenvolvimento de
área de P&D
companhia negócios
Horizonte de
tempo de Longo prazo Longo prazo Curto prazo Médio prazo
relacionamento
Exclusividade Não Sim Não Não
Fonte: adaptado de Weiblen e Chesbrough (2015, p. 75) (tradução livre)
2.3.2 O modelo do INSEAD e 500 startups
O segundo estudo a ser avaliado dentro do tema modelos de relacionamento entre startups e
grandes corporações é o trabalho realizado em parceria entre o INSEAD e a 500 startups, uma
das principais aceleradoras de startups do Vale do Silício (Bonzom & Netessine, 2016).
Intitulado “500 Corporações: Como as Maiores Empresas do Mundo Lidam com a Revolução
17
das Startups?” , o estudo analisou as iniciativas de relacionamento com startups das
17
Tradução livre do autor: “500 Corporations: How do the World's Biggest Companies Deal with the Startup
Revolution?”
40
quinhentas maiores empresas públicas do ranking Forbes Global 500 para mapear os principais
modelos praticados.
O estudo é destinado a corporações que estão definindo suas formas de se engajar com startups,
que estão procurando por benchmarkings e melhores práticas e profissionais destas corporações
que estão buscando a aprovação dos seus colegas para desenvolver seus programas de
engajamento (Bonzom & Netessine, 2016). As formas com que essa relação pode acontecer,
bem como as variáveis que afetam cada uma delas, serão melhor aprofundadas no item a seguir.
2.3.2.1 As formas de engajamento
Quanto ao número de formas de engajamento, o estudo de Bonzom e Netessine (2016) é mais

abrangente que de Weiblen e Chesbrough (2015). O artigo aponta oito tipos de relacionamento
entre startups e grandes corporações – alguns deles divididos em subcategorias, conforme
apresentado na Figura 6 e melhor descritos abaixo:
 Eventos: apontado pelos autores como uma boa maneira de começar, por ser
possível atingir as startups de forma rápida e com baixo custo. São enumeradas
quatro possibilidades de eventos:
o Conferências: apresentações para as startups;
o Hackathons: talentos técnicos criam, durante um curto espaço de tempo –
muitas vezes um final de semana – uma solução baseada em um desafio da
corporação;
o Competições de Startups: similares aos hackathons, mas ao invés de talentos
técnicos, em geral pessoas de negócio apresentam suas ideias de negócios
em busca de um prêmio;
o Patrocínio: apoio financeiro para eventos como os citados anteriormente.
 Serviços de Apoio: em geral, recursos ou competências internas da corporação que

são compartilhadas com as startups de forma a dar a elas vantagens competitivas.
Alguns exemplos podem ser suporte técnico em seus serviços, mentorias ou mesmo
acesso ao seu mercado.
 Programas de Startups: considerada pelos autores uma boa forma de trabalhar com
startups que hoje estão em estágio inicial, mas que podem vir a ser clientes
relevantes no futuro. Nesse caso, as corporações ajudam as startups a crescer
41
oferecendo serviços de suporte e acesso a produtos de graça por um tempo

(exemplos: um determinado volume de transações gratuitas, se a corporação for uma
plataforma de pagamentos; uma certa quantidade de tráfego gratuito na nuvem, se
for uma plataforma de servidores na nuvem).
 Espaços de Coworking: escritórios oferecidos a startups e mantidos por grandes

empresas, onde os empreendedores podem ter acesso direto às corporações;
 Aceleradoras e Incubadoras: oferecem oportunidades para corporações apoiarem

um pequeno grupo de startups por um período curto (usualmente de 3 a 6 meses).
Em geral, as corporações oferecem apoio, espaço, investimento e mentorias em troca
de uma participação em equity.
 Spin-offs: criação de novas empresas a partir da corporação.
 Investimento: investimento em troca de uma participação de uma startup com poder

de crescimento rápido, em geral com objetivos de retorno estratégico ou financeiro.
Pode ser feito por meio de diferentes veículos de investimento como: fundos de
venture capital próprios, participando de fundos de venture capital de terceiros,
empréstimos e microcrédito.
 Fusões e Aquisições: neste caso a grande corporação faz uma compra ou uma fusão
com uma startup (Bonzom & Netessine, 2016).
Figura 6 – Formas de relacionamento entre Corporações e Startups
Fonte: Adaptado de Bonzom e Netessine (2016, p. 16) (tradução livre do autor)

42
2.3.2.2 Variáveis consideradas
Bonzom e Netessine (2016) propõem um framework que leva em consideração diversas

variáveis. A primeira é o objetivo de cada corporação. De acordo com os autores, os objetivos
das corporações podem ser: trazer inovação, impactar a cultura interna, acessar novos
mercados, ser uma plataforma a ser utilizada pelas startups e resolver problemas da empresa.
Cada forma de engajamento é mais adequada a cada um desses objetivos, conforme pode ser
observado no Quadro 3.
Quadro 3 – Tipos de engajamento possíveis por objetivos da corporação
Fonte: Adaptado de Bonzom e Netessine (2016, p. 7)
Além dessa proposição, Bonzom e Netessine (2016) também comparam como outras variáveis
se comportam em relação a cada tipo de programa. São elas:
 Grau de envolvimento: considera a quantidade de tempo gasto pela corporação com

cada startup;
 Custo: considera o custo para a corporação para se engajar com cada startup;
43
 Nível de risco: compara se cada tipo de iniciativa em relação ao grau de risco

envolvido;
 Horizonte de tempo: compara se as iniciativas permitirão chegar ao retorno esperado

no curto prazo ou longo prazo (Bonzom & Netessine, 2016).
Em todos os casos, os autores ordenam as iniciativas de forma linear, do menor grau de

envolvimento para o maior, do menor custo para o maior e assim sucessivamente.
Figura 7 – Grau de envolvimento por tipo de iniciativa
Figura 8 – Custo por tipo de iniciativa
Figura 9 – Nível de risco por tipo de iniciativa

44
Figura 10 – Horizonte de tempo por tipo de iniciativa
Para Bonzom e Netessine (2016) essas formas de engajamento não precisam vir de forma
isolada – uma corporação pode apresentar mais de uma iniciativa. Recomendam, inclusive, que
comecem com iniciativas menores, para que possam aprender. Depois comecem a fazer
negócios e parceiras com startups para que, enfim, possam investir ou eventualmente adquirir
startups, conforme pode ser observado no Quadro 4 abaixo.
Quadro 4 – Como o engajamento entre corporações e startups deve evoluir em 3 etapas
Fonte: Adaptado de Bonzom e Netessine (2016, p. 47) (tradução livre do autor)
2.3.3 Comparando os frameworks
Os estudos apresentados apresentam frameworks diferentes para as corporações que querem

desenvolver suas iniciativas de engajamento com startups: apresentam diferentes formas de
engajamento e analisam diferentes variáveis para chegar a essas formas de engajamento. Na
sequência, os dois modelos serão comparados, de forma a construir uma visão mais profunda
que sirva de substrato para a construção do framework que será proposto neste estudo.
45
Avaliando os dois modelos considerados nesse estudo é possível perceber que os autores
analisam diferentes aspectos na hora de compor seus modelos.
Weiblen e Chesbrough (2015), embora enumerem doze diferentes aspectos considerados em

cada forma de engajamento entre startups e grandes corporações, utilizam duas variáveis como
determinantes para o framework: o fluxo da inovação (de fora para dentro e de dentro para fora)
e o envolvimento ou não de equity. Tudo isso, a ser definido com base nos objetivos de cada
empresa. Nas palavras dos autores: “Nós concluímos que não há um único melhor modelo de
engajamento; ao invés disso, cada modelo tem suas virtudes e desafios. As corporações
precisam selecionar o modelo que melhor se encaixa aos seus objetivos estratégicos para
engajamento com startups”18 (Weiblen & Chesbrough, 2015, p. 66).
Esse é um ponto em comum com o modelo de Bonzom e Netessine (2016), que defendem que
corporações com objetivos diferentes devem seguir modelos de engajamento diferentes. Outro
ponto em comum avaliado é o horizonte de tempo: o modelo irá variar diretamente caso a
expectativa de resultados seja em curto, médio ou longo prazo.
Bonzom e Netessine (2016) consideram também outras três variáveis: o grau de envolvimento
da empresa com as startups, os custos envolvidos e os graus de risco envolvidos na relação –
sempre elencando os modelos propostos do menor para o maior em cada um dos casos.
A comparação das variáveis analisadas fica mais clara no Quadro 5 em que os dois frameworks
são comparados, considerando as variáveis listadas pelos autores de cada um deles.
18
Tradução livre do autor: “We conclude that there is no single best model for engagement; rather, each model
has its virtues and challenges. Companies must select the model that best fits their strategic objectives for engaging
with startup firms” (Weiblen & Chesbrough, 2015, p. 66).
46
Quadro 5 – Comparação das variáveis envolvidas no framework de

Weiblen e Chesbrough (2015) e de Bonzom e Netessine (2016)
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Weiblen e Chesbrough (2015, p. 75) e Bonzom e Netessine (2016)
Os tipos de variáveis consideradas em cada um dos frameworks, bem como o grau de

importância a elas atribuído pelos autores, estão confrontados com os dados coletados sobre o
ecossistema brasileiro e considerados na avaliação dos modelos de engajamento entre startups
e grandes corporações a serem analisados por este estudo nos capítulos que se seguem.
47
48
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Seguindo a linha do Mestrado Profissional, este estudo parte de um problema identificado a

partir de necessidades reais, para, em seguida, amparar-se nos dados coletados em pesquisa e
de uma análise holística da teoria e prática, para oferecer uma contribuição para a solução que
possa ser aplicada profissionalmente.
O trabalho foi realizado por meio de pesquisa exploratória, de forma a construir maior
conhecimento sobre o assunto e gerar hipóteses a partir do tema, partindo de um levantamento
bibliográfico, complementado com um estudo empírico, adotando o método de pesquisa
qualitativa (com a técnica de entrevistas) e estudo de exemplos práticos (Gil, 2002).
O primeiro passo para este estudo foi a realização da análise bibliográfica – cujo objetivo é a
atualização na literatura disponível e formar a base para a construção da pesquisa (Cronin,
Ryan, & Coughlan, 2008). Nesta etapa, o objetivo foi definir os conceitos de startup, inovação
aberta, e as práticas de relacionamento entre startups e grandes corporações identificados no
referencial teórico. Este esforço visa um mapeamento das características dos programas e a
melhor compreensão dos modelos aplicados e suas especificações.
Para identificar as iniciativas praticadas no Brasil, como definição de escopo das empresas
analisadas, parte-se das 500 empresas listadas no ranking Melhores e Maiores de 2017
publicado pela Revista EXAME (2017), além das 100 maiores empresas de capital aberto, em
outro levantamento da mesma edição. Desse universo, foi realizada uma pesquisa exploratória
com dados secundários com a finalidade de identificar se cada uma destas empresas possui
iniciativas de engajamento com startups. Este procedimento permite uma visão abrangente
sobre o ecossistema brasileiro de iniciativas deste tipo e foi inspirado no artigo de Bonzom e
Netessine (2016), que serviu de referência para este estudo e adotou prática similar – analisando
as empresas do ranking da Forbes Global 500. Para conseguir uma visão mais abrangente, as
empresas que não constavam no ranking da Revista EXAME, mas foram identificadas em
alguma das etapas da pesquisa exploratória, também foram incluídas no estudo.
Esta pesquisa seguiu as seguintes etapas:

49
1. Descoberta e identificação das iniciativas de engajamento entre startups e grandes

corporações:
o Foram realizadas pesquisa no mecanismo de busca do Google utilizando o
nome de cada uma das 500 empresas constantes do ranking Melhores &
Maiores, além das 100 maiores empresas de capital aberto da mesma edição.
O nome de cada empresa foi associado ao radical “startup”. Foram avaliadas
as duas primeiras páginas de resultado para cada uma das empresas em
busca de informações que pudessem indicar que as empresas possuem
programas de engajamento com startups. Quando havia identificação
positiva, a iniciativa era catalogada no banco de dados. As pesquisas foram
realizadas entre 11 de junho de 2018 e 24 de julho de 2018;
o Pesquisa com leitura dos títulos de todas as matérias dos principais portais
de conteúdo relacionados a startups no Brasil (Startupi e StartSe) entre
janeiro de 2015 e junho de 2018, de forma a identificar as iniciativas de
relacionamento com startups com ligação direta com grandes empresas.
Para isso, foram avaliados 5.102 títulos de matérias do Startupi e 7.165
títulos de matérias do StartSe. Quando o título estava relacionado ao tema,
a matéria era avaliada. Em caso de identificação positiva, a iniciativa era
catalogada no banco de dados;
o A estes dados iniciais foram acrescidas iniciativas que foram identificadas
pelo autor em sua prática profissional, utilizando de referências obtidas por
meio de indicações com profissionais da área.
2. Aprofundamento e coleta de dados de cada iniciativa: uma vez que todas as iniciativas
estavam mapeadas foram acessados o website corporativo da própria empresa e da iniciativa
(quando disponível), além de buscas por notícias relacionadas, de forma a obter mais
informações sobre cada uma das iniciativas, preenchendo o banco de dados com
informações objetivas. As seguintes lacunas foram preenchidas para cada iniciativa:
o Nome da iniciativa;
o Grandes corporações relacionadas;
o Tipo de iniciativa (a ser melhor detalhada na análise de conteúdo);
o Se era uma iniciativa pontual (em que até o momento da pesquisa ocorreu
apenas uma chamada de startups ou um ciclo) ou recorrente (mais de uma
chamada ou ciclo ou que apresentassem chamadas recorrentes);
50
o Se estava ou não ativa (foram consideradas iniciativas ativas, aquelas que

tiveram alguma atividade registrada desde junho de 2017, ou foram lançadas
a partir desta data);
o Se houve ou não investimento financeiro nas startups;
o Se houve ou não contrapartida em equity;
o Cidade e estado base da iniciativa.
Como escopo para a inclusão das iniciativas nas métricas avaliadas pelo estudo, consideramos
aquelas que foram criadas no Brasil ou possuíam atuação reconhecida no país, com
profissionais atuando como representantes locais, e em que as grandes empresas assumiam o
papel de realizadoras ou correalizadoras. Este recorte foi feito para garantir que a empresa teve
participação ativa no processo de idealização e execução da iniciativa. Não foram considerados
casos em que a grande empresa era identificada como parceira ou patrocinadora. No entanto,
iniciativas com esse perfil também ocupam um papel importante e estão abordadas de forma
destacada neste estudo.
As informações coletadas nos dados secundários foram complementadas com a pesquisa

qualitativa, em que foram realizadas entrevistas semiestruturadas com gestores de grandes
empresas que lideram iniciativas de relacionamento com startups, com o objetivo de aprofundar
a análise trazendo para a perspectiva suas visões e justificativas ou cobrir lacunas que não estão
disponíveis nas publicações oficiais, sob os seguintes aspectos:
 Objetivos da corporação;
 Motivações para investimento ou não;
 Formas de engajamento;
 Perfil de interesse nas startups;
 Formas de prospecção e seleção das startups;
 Modelo de operação:
o Área da corporação responsável pela iniciativa;
o Estrutura necessária;
o Parcerias para a operação;
 Riscos para as corporações;
 Mensuração de resultados.
51
Para a escolha dos entrevistados, foram selecionados profissionais que se enquadrassem nas
seguintes premissas:
1. Trabalhassem em grandes corporações que tivessem uma ou mais iniciativas de
engajamento com startups há pelo menos um ano;
2. Ocupassem posições de gestão direta dessas iniciativas;
3. O conjunto dos entrevistados deveria cobrir todos os modelos de engajamento
identificados.
A partir daí, foram selecionados por conveniência os oito profissionais que foram entrevistados.
Deste total, quatro atuavam em empresas com mais de uma iniciativa simultânea, conforme
descrito no Quadro 6. Para o Entrevistado 1, foi aplicado um formulário-teste, que foi adaptado
para as demais entrevistas.
Quadro 6 – Perfil dos executivos entrevistados

Iniciativas de Engajamento com
Entrevistado Posição do Executivo País de Origem
Startups da Empresa
Diretor de Marketing e Ambientes
Entrevistado 1 Nacional Desafios e Desenvolvimento de Negócios
Digitais
Aceleradora de Startups ;
Entrevistado 2 Country Manager da iniciativa Internacional Coworking e Hubs de Inovação;
Investimento
Entrevistado 3 Head of Startup Ecosystem Internacional
Plataforma
Entrevistado 4 Managing Director da iniciativa Nacional Coworking e Hubs de Inovação
Entrevistado 5 Head de Corporate Venture Capital Nacional
Investimento
Vice-presidente do Centro de Serviços
Entrevistado 6 Nacional Coworking e Hubs de Inovação
Compartilhados
Entrevistado 7 Head de Digital Nacional Aceleradora de Startups
Entrevistado 8 Diretor de Inovação e Digital Nacional Coworking e Hubs de Inovação;
Desafios e Desenvolvimento de Negócios
Fonte: Elaborado pelo autor.
Na sequência, está apresentada uma análise confrontando os dados coletados de forma primária
e secundária com o referencial teórico, a fim de de identificar os objetivos das corporações,
formas de engajamento praticadas, bem como seus principais aspectos em torno de concepção,
estruturação, operação e avaliação dos resultados e da evolução deste mercado no Brasil,
conforme descrito nos objetivos deste trabalho.
52
4 ANÁLISE DE DADOS
Conforme apresentado em etapas anteriores deste trabalho, há evidências de que as grandes

corporações no Brasil estão atentas às oportunidades existentes no processo de aproximação e
relacionamento com startups. No entanto, a carência de bibliografia no mercado nacional não
permite uma visão consolidada das práticas adotadas no mercado que possam servir de
referência para aquelas empresas que queiram desenvolver iniciativas com essa finalidade.
Nesta etapa do trabalho estão apresentados os dados obtidos na coleta de dados secundários,
que são confrontados e complementados com a visão dos profissionais entrevistados e a
bibliografia especializada, de forma a criar uma visão ampla do ecossistema brasileiro de
iniciativas de engajamento entre grandes corporações e startups.
4.1 O mercado brasileiro
O trabalho de pesquisa de levantamento de dados secundários, com o objetivo de identificar as

iniciativas nacionais, mapeou 137 iniciativas de engajamento entre grandes empresas e startups
dentro do escopo previamente definido nos procedimentos metodológicos. Essas iniciativas
envolvem um total de 115 grandes empresas, sendo que 29 delas realizam mais de uma ação.
Cinco casos também contam com mais de uma empresa simultaneamente.
Analisando-se o surgimento dessas iniciativas ao longo do tempo a partir dos dados coletados
no mapeamento realizado por este estudo, percebemos uma grande intensificação nos últimos
anos, em especial a partir de 2016 (75% de crescimento em relação a 2015), com pico em 2017
(181% de crescimento em relação a 2016), conforme pode ser observado na Figura 11. Os dados
de 2018 ainda são parciais, já que só foram consideradas iniciativas com lançamento até junho
deste ano. Esta análise reforça a percepção inicial de que há um interesse cada vez maior das
grandes corporações no país pelo assunto.
53
Figura 11 – Novas iniciativas de engajamento entre grandes empresas no Brasil e startups

por ano de lançamento
Fonte: Elaborada pelo autor.
Ao avaliar a distribuição geográfica desse tipo de iniciativa (Figura 12), pode-se identificar as
localidades de 135 das 137 iniciativas. Três destas iniciativas ocorrem simultaneamente em
múltiplos estados, duas delas são digitais. Consideramos como base o local em que ocorrem as
atividades ligadas a cada uma delas – o que não corresponde necessariamente ao mesmo local
em que a corporação está sediada. Nessa análise, fica evidente o destaque para o estado de São
Paulo, que sedia 102, das 135 iniciativas (76%). Na quebra por região, a concentração está no
sudeste, com 120 iniciativas (89%); seguido pelo sul, com 8 (6%). Distrito Federal e
Pernambuco, com 1 iniciativa cada, são as únicas localidades representadas fora desse eixo.
54
Figura 12 – Iniciativas de engajamento entre grandes empresas no Brasil e startups por estado sede
Fazendo uma análise regional, percebe-se uma concentração muito grande das iniciativas de
engajamento entre grandes empresas e startups na região sudeste do país, que concentra 90%
dos programas. Já a distribuição de startups por região do país é menos concentrada: embora o
Sudeste também seja predominante, com 62% das startups do país, há uma maior distribuição
regional, conforme pode ser verificado na Figura 13. Isso significa que muitas das startups de
outras regiões que queiram se relacionar com grandes corporações por meio dessas iniciativas,
deverão se deslocar para essa região do país.
55
Figura 13 – Distribuição das startups e das iniciativas de engajamento com grandes empresas,
por região (Brasil)
Fonte: Elaborada pelo autor, com base nos dados coletados por este estudo, em relação às iniciativas de
engajamento), e nos dados da Associação Brasileira de Startups (2018) sobre o número de startups por região
4.1.1 Maturidade do mercado brasileiro
Embora tenha se evidenciado o aumento do interesse das grandes corporações na criação de

iniciativas de engajamento com startups, como demonstrado nas figuras anteriores, e haja um
crescimento no número de iniciativas nos últimos anos, ao compararmos com outras empresas
mundiais é possível perceber que ainda há uma distância em termos de maturidade do mercado.
Para fins de escopo deste estudo, consideramos uma iniciativa aquela que apresentou algum
tipo de atividade (atividades de prospecção, abertura de seleção ou relacionamento com
startups) entre junho de 2017 e junho de 2018.
No levantamento de Bonzom e Netessine (2016), por exemplo, foi identificado que 52% das
500 maiores empresas de capital aberto do mundo já estavam se engajando com startups. Esse
número é 3,8 vezes o identificado no Brasil: considerando as 500 empresas do Ranking
Melhores e Maiores de EXAME (2017), apenas 14% possuem iniciativas de engajamento com
startups.
56
Tabela 2 – Taxa de engajamento das corporações com startups no Brasil versus mundo
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em dados do ranking Melhores e Maiores da EXAME (2017)
e de Bonzom e Netessine (2016)
Observando a comparação em blocos de 100 empresas, de acordo com a Tabela 2, é possível

perceber que as empresas mais bem ranqueadas – tanto no Brasil quanto no mundo – são aquelas
em que há maior incidência de iniciativas de engajamento com startups.
É importante destacar que o ranking Melhores e Maiores da EXAME (2017) não considera
apenas empresas de capital aberto. O conjunto compreende todas aquelas que publicaram
demonstrações contábeis e também empresas limitadas que submetem seus dados para a
pesquisa. No entanto, a publicação também apresenta, de forma destacada, as 100 maiores
empresas de capital aberto do Brasil. Considerando-se apenas este universo, a diferença é menor
– embora ainda relevante: a taxa de engajamento de 30% no Brasil e 68% entre as 500 maiores
empresas e capital aberto do mundo (127% maior), conforme pode ser observado na Figura 14.
57
Figura 14 – Taxa de engajamento com startups das 100 maiores corporações de capital aberto
no Brasil versus no mundo
Fonte: Elaborada pelo autor, com base em dados do ranking Melhores e Maiores da EXAME (2017)
e de Bonzom e Netessine (2016)
Entre as iniciativas avaliadas, um item que foi levado em conta é se elas ainda estão ou não
ativas. Há casos em que as iniciativas são realizadas de forma pontual ou mesmo são
descontinuadas depois de algum tempo pelas empresas. Neste caso, verificamos que 23 das 137
iniciativas mapeadas (17% do total) não estão mais ativas: ou foram descontinuadas ou foram
iniciativas pontuais que não têm mais recorrência (Figura 15).
58
Figura 15 – Iniciativas ativas versus inativas
Na sequência deste trabalho, apresenta-se uma visão dos objetivos e motivações que levam as
grandes corporações a desenvolverem suas iniciativas de engajamento com startups.
4.2 Objetivos das corporações
De acordo com Weiblen e Chesbrough (2015), quando uma grande empresa quer começar a se
relacionar com startups, a primeira questão que deve ser respondida é sobre quais são os
objetivos que esta corporação quer atingir. Bonzom e Netessine (2016) corroboram com essa
colocação, ressaltando que há várias formas de se engajar com startups, mas que, para escolher
o melhor caminho, é fundamental ter claro quais são os objetivos da empresa. Na sequência,
abordamos os objetivos identificados nas entrevistas realizadas com gestores responsáveis por
iniciativas de relacionamento com startups no Brasil.
4.2.1 Radar do mercado e oportunidades de negócios
De acordo com Chesbrough (2003), a inovação aberta trata o funil de inovação como um funil
poroso, permeável, com fluxo de entrada e saída de projetos. Trazendo para o contexto do
relacionamento com startups, esse funil passa a ser alimentado não só por ideias e projetos
internos, como por startups externas, que possam integrar esse fluxo. Por isso, é importante ter
59
a habilidade de identificar e selecionar aquelas startups que possam ser mais adequadas ou
alinhadas com a estratégia das empresas.
Neste estudo foi identificado que nas iniciativas de engajamento com startups, ter um olhar
aberto para o ecossistema de startups que alimente o funil de inovação, é um dos objetivos das
corporações ao estruturarem suas iniciativas.
O Entrevistado 3 afirma que um dos objetivos de sua iniciativa é ser um radar de mercado, que
irá permitir identificar possíveis bons fornecedores, investimentos, aquisições e até startups que
serão potenciais concorrentes no futuro. A descrição também está alinhada com outro
entrevistado, que destaca que um dos objetivos da sua iniciativa é ser um hub para identificação
de oportunidades de inovação para a sua companhia [Entrevistado 8].
Outro entrevistado define esse como um objetivo de inteligência de mercado. Para ele, um dos
objetivos do programa “é ter alguém sempre olhando o que está acontecendo no mercado e não
nas horas vagas. [...] É um olho constante no mercado, screening regular daquilo que está
acontecendo. (...) [esse responsável] tem que sempre estar recebendo startups, para que na hora
que passar alguma coisa boa, ele minimamente faça a conexão dos nossos problemas”
[Entrevistado 6]. Ele ainda completa que essa é uma forma de se antecipar no mercado – ficar
sabendo das oportunidades antes dos concorrentes.
Sob uma nova perspectiva, outro entrevistado também inclui uma nova variável dentro deste
contexto: a corporação recebe, em suas diferentes áreas, um alto volume de contatos de startups
querendo fazer negócios de alguma maneira. Um dos objetivos da iniciativa é ser uma porta de
entrada única, com uma metodologia estruturada, para conseguir atender a todas essas
demandas de forma estruturada [Entrevistado 1].
Buscar soluções para inovar em seus produtos e serviços (Weiblen & Chesbrough, 2015;
Bonzom & Netessine, 2016) e para resolver problemas internos (Bonzom & Netessine, 2016)
são questões que também foram refletidas nas entrevistas:
[...] buscar soluções que, de alguma forma, impactassem no ponteiro de venda da
companhia e no ponteiro de custos. Então se tiver startups que ajudem a melhorar
nossa eficiência em termos de vendas e a nossa eficiência na produção [Entrevistado
1].
60
[...] A gente é cobrado muito por geração de negócios com o grupo. O meu maior KPI
hoje é o quanto eu consigo gerar de nova receita e quanto eu consigo gerar de redução
de custo [Entrevistado 2].
O objetivo é trazer inovação. (...) trazer inovação para os produtos e serviços da

empresa. E nada melhor do que projetos para isso. Eu gosto de dizer que nós somos
mais cliente-anjo do que investidor-anjo para as startups [Entrevistado 8].
4.2.2 Retorno sobre investimento realizado
Em 29, das 137 iniciativas mapeadas (21%), as corporações fazem investimentos em troca de
uma participação societária da startup, em geral, buscando uma fatia minoritária do negócio.
Gompers e Lerner (2000) destacam que investimentos de Corporate Venture Capital são tão
bem-sucedidos financeiramente quanto ou melhores que os de fundos independentes. Quando
há grande fit estratégico, esses resultados são ainda melhores. Os autores ressaltam ainda que,
além do retorno financeiro, as corporações têm outros ganhos, como alianças estratégicas e
aprendizado sobre as tendências da indústria.
Na visão de Weiblen e Chesbrough (2015), esse investimento pode ter diferentes motivações:
permitir à corporação acompanhar de perto tecnologias e mercados que estejam alinhadas com
a sua estratégia, influenciar nas decisões das suas startups investidas e poder, futuramente,
ganhar em uma eventual venda da startup ou mesmo evoluir para uma aquisição.
Dos oito entrevistados, três deles lideram iniciativas que fazem investimentos financeiros nas
startups em troca de participação societária. Nesses três casos, os entrevistados destacaram que
a valorização do portfólio das startups investidas é um objetivo importante [Entrevistados 2, 5
e 8]. O Entrevistado 2 ressaltou que uma de suas responsabilidades é apoiar que as startups
investidas possam captar novas rodadas de investimento e assim aumentar seu valor de
mercado.
Os Entrevistados 2, 5 e 8 também destacaram a importância do retorno estratégico (Gompers

& Lerner, 2000; Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016). O Entrevistado 8
foi enfático ao mencionar que, no seu caso, ainda que o retorno financeiro em uma eventual
venda futura das startups seja um objetivo importante, ele não o principal. Para ele, na sua
iniciativa, o mais importante é a geração de projetos em parceria com as startups, destacando a
importância do alinhamento estratégico nesse processo.
61
As formas de engajamento com startups que envolvem ou não investimento financeiro em troca
de equity e seus diferentes aspectos serão melhor exploradas no item 4.3 Formas de
engajamento deste estudo.
4.2.3 Impacto na cultura interna da corporação
Embora tenham sido destacados aspectos práticos ligados a inovação, inteligência, geração de
negócios, retorno financeiro e ganhos estratégicos que podem ser frutos dessa relação entre
grandes empresas e startups (Gompers & Lerner, 2000; Chesbrough, Vanhaverbeke, & West,
2006; Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016), o objetivo que foi citado por
mais entrevistados (6 de 8) é o de impacto na cultura interna das corporações.
Enquanto as grandes corporações são orientadas à eficiência e aumento da rentabilidade. Toda

a estrutura e os incentivos para as suas equipes estão ligadas a isso (Wessel, 2012). Já as startups
têm uma operação mais leve, podem assumir mais riscos, estão acostumadas a lidar com um
cenário repleto de incertezas e são muito mais orientadas à inovação (Anthony, 2012; Ries,
2012; Eisenmann, Ries, & Dillard, 2013; Bonzom & Netessine, 2016).
Trabalhar com startups pode inspirar as corporações a se mexerem mais rápido (Bonzom &
Netessine, 2016). O valor dessa troca de cultura de agentes que vivem em realidades tão
distintas – os empreendedores de startups e as equipes das grandes corporações – é percebido
pelos executivos entrevistados:
Primeiro [objetivo]: proximidade do executivo da empresa com essa metodologia,
com essa mentalidade de uma startup. Essa mentalidade mais lean para uma coisa que
a gente fala muito: a velocidade do mundo [...]. Então é importante para as empresas
adaptarem processos ou criarem processos para que elas possam ser mais ágeis
[Entrevistado 4].
Dar um refresh na cultura da empresa. Que isso [ter contato com startups] de alguma
forma traz um refresh. Você está recebendo startups o tempo todo, a empresa fica
mais multicolorida, ela fica mais dinâmica, ela fica mais sexy, ela fica mais randômica
[Entrevistado 1].
De acordo com Kohler (2016), conectar os funcionários de uma corporação com novos talentos
e ideias inspira o pensamento inovador e pode fazer com que os funcionários se tornem agentes
de mudança. Envolver as diferentes áreas e camadas das companhias para que possam aprender
62
com a forma de gestão das startups foi a tônica ressaltada pelos Entrevistados 2, 7 e 8. O
Entrevistado 2 destaca que há um pedido da corporação para envolver as áreas de negócios com
os programas de engajamento com startups, visando estimular essa troca de cultura. O
Entrevistado 8 enfatiza que, embora tenham desenvolvido um programa de aceleração de
startups que estimula o desenvolvimento dos empreendedores, o contato muitas vezes gera mais
aprendizado para os funcionários de diferentes níveis que se relacionam com as startups durante
esse processo. Para o Entrevistado 8, esta é uma forma de incentivar o intraempreendedorismo,
ou empreendedorismo interno:
Durante a aceleração a gente coloca um monte de funcionários, gestores, executivos
em contato com a startup. Nesse processo todos aprendem. A startup, obviamente,
mas muito mais nós funcionários que aprendemos junto com essas startups. Um novo
modelo de negócios, uma nova forma de desenvolver esses negócios, um novo estilo,
um novo modelo de gestão, mais voltado à velocidade, à simplicidade. E a grande
empresa precisa disso, desse tipo de gestão de velocidade, de praticidade
[Entrevistado 8].
Mostrar para as diferentes áreas da companhia uma forma de gestão menos focada em eficiência
e processos, como no caso das grandes empresas (Wessel, 2012), e mais focada em agilidade,
execução e no cliente, é um dos objetivos destacados pelo Entrevistado 7.
A gente usa a startup também para mostrar uma nova forma de gestão para a empresa.
Uma gestão mais ágil, uma gestão mais focada no cliente e no resultado. Não tanto
em processo, e mais na execução, na atitude. Então a gente chegou a fazer encontros
internos aqui onde eu coloquei a área de finanças, coloquei o RH da empresa, as áreas
de apoio para entender esse mundo. Isso fez com que hoje o RH da empresa e a área
de finanças tenham uma agenda de conversar com startups também. Não ficam só
procurando os mesmos players. Então a gente usou isso para demonstrar que existe
uma nova forma [Entrevistado 7].
O Entrevistado 6 destaca a necessidade de envolver o corpo executivo da empresa. Para ele, é

importante que o corpo executivo conheça esse “mundo novo” por meio de encontros e
relacionamento com startups. Ainda de acordo com o Entrevistado 6, esse processo de conexão
com os empreendedores de tecnologia também serve como um ótimo gancho com o processo
de transformação digital da empresa:
Isso daí [o processo de conexão com startups] casa com outro movimento, [...] da
transformação digital. Porque tem um grupo [internamente] começando a falar de
transformação digital e aí tem um grupo [startups] que já traz, teoricamente, a
vivência da transformação digital, que são os empreendedores. Esses dois
movimentos se ajudam [Entrevistado 6].
No caso mencionado pelo Entrevistado 6, esse processo de relacionamento com startups

impactou inclusive os treinamentos oferecidos pela área de recursos humanos:
E aí também passa para um processo junto com a área de recursos humanos e
desenvolvimentos de pessoas, de renovação daquele catálogo, padrão de grandes
empresas, de treinamento de gestão de projetos, gestão de tempo, negociação etc. E
63
você começa a trazer conceitos de cocriação, design thinking, metodologias ágeis, UX,
usabilidade, você começa a levar temáticas do mundo tecnologia / startups para o
mundo comum [Entrevistado 6].
4.2.4 Posicionamento institucional e de marca
De acordo com David Aaker (2007), embora haja grande interesse em inovação, há pouca
discussão sobre como ela deve ser levada para o mercado de forma a impactar positivamente a
marca. Em geral, a literatura foca nos benefícios e necessidades da inovação, em como
desenvolver, como quebrar barreiras organizacionais ou mesmo como resolver problemas de
implementação. As discussões sobre seu impacto na marca são raras. Ainda de acordo com o
autor, na maioria dos casos, a marca da organização irá se beneficiar se esta for percebida como
inovadora: iniciativas de inovação devem ser desenhadas não apenas para criar processos ou
produtos inovadores, mas também para impactar positivamente a percepção da organização no
mercado (Aaker, 2007).
Embora não tenha aparecido como tema central, o posicionamento institucional e de marca
também foi um item que esteve presente como um dos objetivos na criação de iniciativas de
engajamento com startups de 3 dos 8 entrevistados. Reforçar uma imagem inovadora é um dos
benefícios que as iniciativas de relacionamento com startups podem trazer para as corporações
(Bonzom & Netessine, 2016).
De acordo com o Entrevistado 1, criar um programa de engajamento com startups estava

alinhado com a proposta da empresa em ser inovadora. De acordo com o entrevistado: “esse
programa ajudou muito no branding da companhia. A gente ganhou muita visibilidade na
mídia, muita exposição de mídia”.
O Entrevistado 2 destaca a importância das iniciativas de engajamento com startups em termos

de posicionamento institucional. Ele afirma que, como gestor dessas, representa a empresa em
muitos fóruns de inovação, recebe stakeholders importantes junto à área de Relações
Institucionais da empresa e também, eventualmente, representa a empresa junto à agência
reguladora de forma a compartilhar boas práticas com o mercado.
64
O Entrevistado 6 afirma que o posicionamento para o mercado é um dos pilares entre os

objetivos de sua iniciativa de engajamento com startups. De acordo com ele, a corporação da
qual faz parte é líder em seu setor e deveria atrair muitos empreendedores buscando oferecer
soluções inovadoras para problemas da empresa. No entanto, na opinião do executivo, isso não
acontecia porque os empreendedores não sabiam as dores da companhia, não havia um canal
aberto com o mercado comunicando que havia essa oportunidade para as startups ligadas ao
seu mercado de apresentar soluções. A corporação passou então a realizar eventos, encontros
regulares com os empreendedores, para construir esse posicionamento no mercado.
4.2.5 Corporação como plataforma para a startup
Uma das formas de engajamento entre startups e grandes empresas apresentadas por Weiblen
e Chesbrough (2015) é o que os autores chamam de plataforma.
Essa forma de engajamento se apresenta baseada no conceito de External Platforms

(Plataformas Externas, em tradução livre) apresentado por Gawer e Cusumano (2014), em que
produtos, serviços ou tecnologias desenvolvidos por uma ou mais empresas servem como base
para o desenvolvimento de inovações por um grande número de outras empresas – podendo
gerar, inclusive, o efeito de rede: um ciclo positivo em que, à medida que mais inovações são
desenvolvidas sobre ela, maior é a adoção da plataforma pelos usuários, atraindo novos agentes
interessados em desenvolver inovação sobre ela (Gawer & Cusumano, 2014).
Nesse caso, o objetivo é fazer com que as startups desenvolvam suas soluções usando
tecnologia oferecida pela corporação. Com isso, a corporação consegue expandir o seu mercado
sem ter que desenvolver tudo internamente. O apelo de plataforma de inovação acontece quando
há um ecossistema de empresas produzindo inovação em uma plataforma em comum,
aumentando o valor da mesma (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Facilitar com que as startups desenvolvam soluções sobre a plataforma da sua empresa é um
dos objetivos apresentados pelo Entrevistado 3. De acordo com ele: “a ideia de ser parceiro [de
uma startup] é complementar soluções que nós já tínhamos de estrutura, plataforma ou software
para resolver problemas de clientes”.
65
De acordo com o Entrevistado 3, além de desenvolver inovação sobre a plataforma, o fato de

as startups serem nativas digitais e apresentarem crescimento acelerado, faz com que elas
possam também ser as primeiras a testarem as novas soluções da empresa e sirvam de referência
para outras startups que queiram desenvolver inovações baseadas na mesma tecnologia:
Nós queremos mostrar para essas startups a tecnologia que a empresa já tem. Nós
trazemos essa tecnologia para o público de startups. [...] São, ao mesmo tempo, campo
de teste para as nossas tecnologias – ou seja, as startups podem usar de formas
diferentes do que um cliente enterprise usa. O feedback é muito rápido. Então, elas
conhecem a tecnologia, podem virar casos de referência para outras startups também
se espelharem [é um dos objetivos].
[...] As [startups] com as quais trabalhamos tendem a ser vistas muito mais como
casos de referência para que outros empreendedores também possam olhar: “legal, eu
também posso ser cliente em algum momento da empresa”. Nós trazemos esse caso
como showcase [...] da nossa tecnologia e esse é um dos objetivos [Entrevistado 3].
4.2.6 Acelerar entrada no mercado
Um objetivo que apareceu em comum entre os Entrevistados 3 e 7 foi o de acelerar a entrada

no mercado trabalhando com startups que já estão desenvolvendo inovações em determinado
setor. Este objetivo está alinhado com Kohler (2016, p. 351): “Working with startups that have
the capabilities and agility to compete in newly emerging sectors can provide new opportunities
for corporations. Being exposed to the latest technological trends has the potential to accelerate
the pursuit of new market opportunities.”19
Nesse caso, é como se as startups funcionassem como uma área de Pesquisa e Desenvolvimento
terceirizada (Bonzom & Netessine, 2016). A corporação pode trabalhar com múltiplas startups
em paralelo, em diferentes setores, e acelerar o aprendizado e a entrega de uma solução para o
mercado da corporação (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Complementar as soluções atuais da corporação para entregar inovação para o cliente foi um
objetivo destacado pelo Entrevistado 3:
A ideia de ser parceiro é complementar soluções que nós já temos de estrutura,
plataforma ou software para resolver problemas de clientes. Em geral, eu estou
falando de clientes corporativos. [...] De forma muito geral, nós vemos essa relação
como uma nova forma de trazer inovação para clientes corporativos [Entrevistado 3].
19
Tradução livre do autor: “Trabalhar com startups que têm habilidades e agilidades para competir em novos
setores emergentes pode oferecer novas oportunidades para as corporações. Estar exposto às últimas tendências
tecnológicas tem o potencial de acelerar a busca por novas oportunidades de mercado” (Kohler, 2016, p. 351).
66
O Entrevistado 7 ressalta que o objetivo dele não é investir nas startups e sim utilizar as soluções
das startups para resolver problemas dos clientes. De acordo com ele, o fato de as startups
estarem concentradas em resolver muito bem um problema específico, faz com que ela já tenha
estudado muito sobre esse problema e, muitas vezes, já tenham uma tecnologia em estágio mais
avançado para isso. A corporação, por outro lado, tem um portfólio de soluções e acesso a um
grande número de grandes clientes em diferentes indústrias. Nesse caso, o produto da startup
combinado com os recursos da corporação pode permitir que a grande empresa entregue uma
solução de forma mais completa e rápida para seus clientes e a startup tenha novas
oportunidades e acesse novos mercados:
O cara [empreendedor] já entendeu bem o problema de logística, por exemplo. E ele
vai num nível de profundidade, [por exemplo], logística de varejo fashion. Então isso
nos atrai muito, porque eu teria que fazer um estudo muito grande para conseguir ter
essa visão. Então isso já me ajuda para caramba.
E o fato dele ter esse deep [visão mais aprofundada] de negócios de uma indústria, ou
de negócios, e ele ainda tem produto pronto, fica muito bom para fazer isso com ele
[fazer negócios com o empreendedor]. Justamente usar isso, chamá-lo para discussão.
Muitas vezes eu tenho um problema de um negócio numa outra indústria [...] e essa
solução dele e essa análise dele resolvem [Entrevistado 7].
4.2.7 Atração de talentos
Cada vez mais as corporações estão trabalhando o conceito de employer branding, ou a

construção de uma marca empregadora. Trabalhar este conceito da marca empregadora
externamente para o mercado pode permitir à empresa atrair os melhores talentos e,
internamente, pode ter outros impactos, como ajudar a criar uma cultura única e alinhada com
a marca, o que pode se tornar um diferencial competitivo, ou mesmo aumentar a retenção dos
funcionários (Backhaus & Tikoo, 2004).
De acordo com Bonzom e Netessine (2016), os estudantes de MBA estão cada vez mais
interessados em fazer parte de uma startup ou abrir seu negócio, ao invés de entrar em uma
grande empresa. Para os autores, anunciar para estes potenciais talentos programas de
engajamento com startups pode trazer um impacto positivo na forma como eles veem a
empresa. Esse valor é percebido pelos Entrevistados 6 e 8.
O Entrevistado 6 destacou que a companhia quer mostrar para o mercado que, mesmo sendo
tradicional, é uma empresa jovem. E que os resultados já começam a se evidenciar: no processo
67
de recrutamento de estágio e de trainees, o executivo achou interessante perceber que os

candidatos – ao estudarem os negócios da empresa – já começavam a citar a iniciativa de
engajamento de startups e desejavam fazer parte dela. E que também há a percepção de que,
mesmo internamente, há vários funcionários também interessados.
Um dos princípios da inovação aberta é que nem todos os talentos estão dentro de casa, mas a
empresa pode se beneficiar trabalhando com eles de outras formas (Chesbrough, 2003). O
Entrevistado 8 destaca a importância de se relacionar e acompanhar os empreendedores – sejam
eles aprovados ou não para o programa de engajamento com startups. Ele destaca que há
talentos ali com quem podem manter algum tipo de relacionamento, seja como funcionários,
futuramente, ou, se quiserem permanecer como empreendedores, como potenciais consultores
ou parceiros de negócios em eventuais novas startups que venham a criar.
4.3 Formas de engajamento
Comparando os modelos de engajamento entre startups e grandes empresas apresentados por

Bonzom e Netessine (2016) e Weiblen e Chesbrough (2015), percebemos que, embora os tipos
de engajamento praticados em cada um deles possam ser relacionados entre si de acordo com
características em comum (Figura 16), não há uma correspondência exata na maioria dos tipos
de engajamento.
Figura 16 – Relação entre os modelos e engajamento com startups de

Weiblen e Chesbrough (2015) e Bonzom e Netessine (2016)
Fonte: Elaborado pelo autor, baseado em Weiblen e Chesbrough (2015) e Bonzom e Netessine (2016)
68
Tendo como base o cruzamento de dois vetores chave – o fluxo da inovação e o envolvimento
ou não de equity da startup – o modelo de Weiblen e Chesbrough (2015) é mais enxuto,
contando com apenas quatro tipos de engajamento.
Já o modelo de Bonzom e Netessine (2016) é mais específico quanto às características de cada

um dos oito tipos de engajamento, alguns deles divididos em subtipos, conforme pode ser
observado na Figura 67.
Na sequência deste capítulo, será detalhada a relação entre os tipos de iniciativa apresentadas
pelos dois modelos e aquelas que foram identificadas no ecossistema brasileiro.
4.3.1 Aceleradoras de startups
Criar uma aceleradora de startups corporativa tem sido um dos meios mais comuns utilizados
pelas grandes empresas brasileiras para se engajar com startups. Das 137 iniciativas mapeadas,
um terço (45) são aceleradoras de startups. Esta foi a forma de engajamento mais presente no
ecossistema brasileiro.
Bonzom e Netessine (2016) tratam aceleradoras e incubadoras de forma consolidada nas suas
definições de formas de engajamento. Esses autores descrevem como iniciativas em que as
corporações apoiam um pequeno grupo de startups por um período específico de tempo que
varia, normalmente, de três a seis meses e em que, em geral, as corporações oferecem apoio,
espaço, investimento e mentorias em troca de uma participação em equity.
O conceito de aceleradoras corporativas de startups apresentado por Weiblen e Chesbrough

(2015) tem similaridades: os autores também destacam que são programas que ocorrem durante
um período pré-determinado (não há especificação de duração dos programas, embora nos
exemplos apresentados a duração seja de três meses) em que grupos de startups promissoras
são selecionadas para serem aceleradas – recebendo apoio, investimento, treinamentos e espaço
físico para escritório. Os autores acrescentam um elemento importante: as startups selecionadas
devem desenvolver soluções em determinada área de mercado que seja de interesse da
corporação apoiadora. Weiblen e Chesbrough (2015) tratam as aceleradoras de forma
independente, desassociadas do conceito de incubadoras.
69
Há, no entanto, uma grande divergência entre os dois conceitos: Weiblen e Chesbrough (2015)
tratam as aceleradoras como um subtipo do que eles conceituam como programas de startups
de fora para dentro. Uma característica desses programas é não haver envolvimento de equity,
diferente do descrito por Bonzom e Netessine (2016), em que há relação de participação
societária.
O que se verifica é que os dois casos são possíveis e comumente encontrados. No mercado
brasileiro, o que foi percebido é que os dois cenários são possíveis. Em 69% dos casos, não há
envolvimento de equity, enquanto em 31% dos casos, há investimento em troca de equity,
conforme pode ser verificado na Figura 17.
Ainda no mapeamento realizado por este estudo, foi possível verificar que em todos os casos
em que há envolvimento em equity, há também um investimento financeiro envolvido. Há, no
entanto, casos em que há apoio financeiro sem necessariamente haver uma contrapartida em
equity. A relação de programas com e sem investimento ou apoio financeiro é praticamente
igual (Figura 18).
Figura 17 – Aceleradoras corporativas de startups no Brasil e a relação de envolvimento ou não de equity

70
Figura 18 – Aceleradoras corporativas de startups no Brasil e a relação de envolvimento ou não

de investimento ou apoio financeiro
Fonte: elaborado pelo autor.
A definição mais alinhada ao cenário encontrado, é a de Kohler (2016):
Aceleradoras corporativas são programas apoiados por empresas por um período

limitado de tempo, que apoiam grupos de startups durante o desenvolvimento de um
novo empreendimento por meio de mentorias, educação e recursos específicos de cada
companhia. Em geral, compartilham as seguintes características:
 Um processo seletivo aberto;
 Foco em pequenos times, não em empreendedores individuais;
 Apoio durante um tempo pré-delimitado que envolve interações com a
empresa e mentorias; e grupos de startups ao invés de startups individuais”
(Kohler, 2016, p. 348).20
Kohler também é mais abrangente e identifica cenários que podem ou não envolver
investimento e equity e, assim como Weiblen e Chesbrough (2015), destaca a importância de
haver sinergias entre a corporação apoiadora e a startup acelerada.
Quanto aos objetivos das corporações com aceleradoras de startups, estes podem ser: acelerar
o desenvolvimento de inovações ligadas ao mercado em que a empresa atua, resolver desafios
de negócios, acessar novos mercados, rejuvenescer a cultura da corporação, atrair e reter
20
Tradução livre do autor: “Aceleradoras corporativas são programas apoiados por empresas por um período
limitado de tempo, que apoiam grupos de startups durante o desenvolvimento de um novo empreendimento por
meio de mentorias, educação e recursos específicos de cada companhia. Em geral, compartilham as seguintes
características:
 Um processo seletivo aberto;
 Foco em pequenos times, não em empreendedores individuais;
 Apoio durante um tempo pré-delimitado que envolve interações com a empresa e mentorias; e
 Grupos de startups ao invés de startups individuais” (Kohler, 2016, p. 348).
71
talentos e servir como plataforma, ajudando a desenvolver o ecossistema em torno da marca

(Bonzom & Netessine, 2016; Kohler, 2016).
Entre os entrevistados para este estudo, além dos objetivos apontados acima, estão o de obter
retornos sobre os investimentos realizados, nos casos quando há equity envolvido
(Entrevistados 2 e 8). Para o Entrevistado 5, cuja corporação opera uma aceleradora que não
faz investimentos em troca de equity, o programa também tem como objetivo originar possíveis
investimentos para a iniciativa de corporate venturing da empresa.
4.3.2 Corporate Venture Capital
Investir em startups através do venture capital tem se mostrado um instrumento mais efetivo
para o desenvolvimento de inovação do que o investimento em pesquisa e desenvolvimento
tradicional (Kortum & Lerner, 2000). Quando esse investimento é feito por meio de uma
corporação, além do potencial retorno financeiro, há ainda um outro componente envolvido: a
relação estratégica com o negócio que está sendo desenvolvido – muitas vezes negócios em
áreas de interesse (complementares ou sinérgicas) da empresa investidora (Chesbrough, 2002).
O modelo apresentado por Bonzom e Netessine (2016) apresenta o investimento em startups

por grandes empresas de forma mais ampla: não apenas através do corporate venture capital –
com investimento em troca de equity – mas também através de microcrédito e outros tipos de
empréstimos. Nesses dois últimos casos, essencialmente oferecido por bancos e instituições
financeiras, não são necessariamente relacionados ao conceito de inovação aberta.
Como escopo deste estudo, utilizamos o conceito de Weiblen e Chesbrough (2015), que
definem corporate venture capital como o investimento em startups em troca de participação
societária, em geral utilizando-se veículos separados da corporação, como fundos. Diferente de
fundos de investimento tradicionais, além do retorno financeiro, aqui há a busca por
alinhamento estratégico entre as empresas investidas e a investidora. Esse alinhamento, por
exemplo, pode significar o investimento em startups criando produtos ou serviços que sejam
complementares ou sinérgicos à área de atuação da corporação (Weiblen & Chesbrough, 2015).
72
Ainda de acordo com Weiblen e Chesbrough (2015), ter participação societária nas startups é
um meio de acompanhar mercados e tecnologias que sejam de interesse da grande empresa,
além de ter influência sobre as decisões das startups investidas.
Esse investimento pode ser feito de forma direta pela corporação, mas também de outros
veículos, como através dos fundos de corporate venture capital ou private equity, ou atuando
como sócios de fundos de terceiros (Bonzom & Netessine, 2016; Weiblen & Chesbrough, 2015;
Da Gbadji et al., 2015). Muitas vezes, as corporações começam investindo em um fundo de
terceiros, antes de criar o seu próprio (Da Gbadji et al., 2015).
Quanto aos objetivos do corporate venture capital, eles podem ser: obter retorno financeiro
sobre o capital investido, obter insights sobre determinado mercado, influenciar no
desenvolvimento da startup, acelerar o desenvolvimento de inovações ligadas ao seu mercado,
acessar novos mercados e servir como plataforma (Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom &
Netessine, 2016).
Financeiramente, investimentos de corporate venture capital são tão bem-sucedidos

financeiramente quanto ou melhores que os de fundos independentes. Além disso, quanto maior
o alinhamento estratégico entre as empresas investidora e investida, mais a corporação irá
conseguir criar valor para as startups e mais bem sucedidos serão os investimentos (Gompers
& Lerner, 2000).
No mapeamento realizado no ecossistema brasileiro foram identificadas onze iniciativas de

corporate venture capital, envolvendo dezesseis corporações. Essa diferença acontece porque
uma das iniciativas, o fundo BR Startups, conta com o investimento de múltiplas corporações.
Há, por outro lado, corporações que atuam em diferentes frentes: a Telefónica, por exemplo,
faz investimentos através da aceleradora Wayra e da Telefónica Ventures, além de investir em
fundos geridos por terceiros, através do fundo Amérigo. Outro exemplo é o banco BMG, que
realizou investimentos diretos, pelo BMG UpTech, e por terceiros, com um aporte no grupo de
investimentos Bossa Nova Investimentos.
73
Entre as onze iniciativas avaliadas, dez selecionavam startups com frequência ao longo do
tempo. Apenas uma delas abriu uma rodada para fazer investimentos pontuais em um curto
período de tempo e não teve recorrência até o momento.
Como limitações para esta análise é importante destacar que, muitas vezes, não é possível
identificar com as informações públicas quando uma corporação é investidora de um fundo de
venture capital. Além disso, como escopo para este estudo, não consideramos dentro desta
categoria as aceleradoras corporativas que fazem investimentos.
4.3.3 Coworkings e hubs de inovação
Outro modelo que tem sido adotado pelas grandes corporações no Brasil é a criação de espaços
físicos para receber startups e criar um ambiente de incentivo à inovação. Esse tipo de iniciativa
aparece no modelo de Bonzom e Netessine (2016, p. 19), que identificam esses espaços como
coworkings: “Coworking space is a venue where startups are hosted by large corporations in
order to facilitate interactions among them”21.
São espaços que servem como o escritório para que a startup desenvolva suas atividades.
Observamos duas formas em que isso acontece: em uma, a corporação seleciona startups
alinhadas com seus objetivos e cedem o espaço de forma gratuita ou como parte de um outro
programa desenvolvido pela empresa, como é o caso do Eretz.bio, do Hospital Albert Einstein,
do Pulse, espaço da Raízen, ou do Google Campus, do Google. Em outro caso, as startups
podem alugar espaços de trabalho – como alugariam em um coworking tradicional, como é o
caso do Cubo, espaço do Itaú, do inovaBra Habitat, do Bradesco, ou da Órbi, criada por três
empresas: Banco Inter, MRV Engenharia e Localiza.
Nesse caso, o espaço se comporta de forma parecida a uma plataforma para que soluções
sinérgicas se desenvolvam de forma com que a grande empresa esteja próxima, podendo
estimular o desenvolvimento de tecnologia para os mercados de interesse e desenvolver
negócios.
21
Tradução livre do autor: “Espaço de coworking é um local onde startups são hospedadas por grandes empresas
com o objetivo de facilitar a integração entre elas (Bonzom & Netessine, 2016, p. 19).
74
Algumas vezes, esses espaços são criados para servir de base para outras iniciativas, como é o
caso, por exemplo, do espaço da Oxigênio Aceleradora, da Porto Seguro, que se transforma no
escritório das startups aceleradas durante o período de duração do programa.
Uma característica em comum desses espaços é que todos eles se comportam como hubs de
inovação, aqui definidos como espaços dedicados a organizar e receber eventos, workshops,
cursos e treinamentos – muitos deles com uma agenda de atividades abertas ao público geral –
ligados às áreas de empreendedorismo, tecnologia e inovação. No Brasil, foram identificadas
doze iniciativas com esse perfil, todas elas ativas.
Como principais objetivos das corporações que adotam essa forma de engajamento, Bonzom e
Netessine (2016) destacam o impacto na cultura e a corporação atuando como plataforma para
o desenvolvimento de inovação. A proximidade física e o contato constante dos profissionais
corporação com as startups permitido pelo modelo, além da abertura às atividades que
acontecem no espaço são fatores que colaboram positivamente para o impacto na cultura. A
possibilidade de incentivar e acompanhar o desenvolvimento de determinados segmentos
reforça o caráter de plataforma. Muitas vezes, o próprio espaço também será a plataforma para
que a corporação desenvolva outros tipos de relacionamento, como aceleração, parcerias de
negócio ou investimentos. As portas abertas para o ecossistema e o fluxo de pessoas originado
pelas suas atividades também podem ajudar a reforçar o posicionamento institucional da
corporação.
4.3.4 Desafios e desenvolvimento de negócios
Este tipo de iniciativa não aparece explicitamente nos modelos analisados de Weiblen e
Chesbrough (2015) ou de Bonzom e Netessine (2016), mas, por ser identificada de forma
recorrente no levantamento feito com as grandes empresas brasileiras, merece ser analisado de
forma destacada. Esta é a forma de engajamento com maior incidência no país: são 52
iniciativas mapeadas.
Nesta forma de engajamento, as grandes corporações buscam startups com determinadas

características pré-definidas para que possam, em conjunto, desenvolver negócios, parcerias ou
mesmo contratá-las como fornecedoras.
75
Nos casos avaliados, há uma chamada aberta ao público em que as startups interessadas podem
enviar suas aplicações. A partir daí são selecionadas aquelas que despertaram maior interesse
para uma apresentação para a corporação. Após essa etapa, são selecionadas as com as quais a
corporação irá trabalhar. No modelo de Weiblen e Chesbrough (2015), esse tipo de engajamento
se caracteriza por seguir um fluxo de inovação de fora para dentro, sem envolvimento de equity.
Quanto ao perfil de seleção, encontramos duas características diferentes neste tipo de iniciativa:
uma que é mais ampla, aberta a qualquer tipo de startup relacionada de alguma maneira com
os negócios da corporação, como é o caso praticado pelo Fast Dating Tecnisa, da Tecnisa; pelo
Funil de Startups, da Porto Seguro; ou pelo inovaBra Startups, do Bradesco. Outra é sempre
baseada em um ou mais desafios de negócios específicos, pré-determinados pela grande
empresa, como é o caso do Brasken Labs Challenge, da Brasken, que em sua primeira edição
apresentou desafios específicos como a busca por soluções de software ou hardware que
ajudem a detectar a distribuição da carga entre os eixos de um caminhão, conforme pode ser
verificado na Figura 19 abaixo (Brasken Labs, 2017).
Figura 19 – Exemplos de desafios apresentados pela iniciativa Brasken Labs Challenge
Fonte: Brasken Labs, 2017
Avaliando-se os dados do levantamento feito no mercado brasileiro, outra característica

marcante chama a atenção: das 52 iniciativas, apenas 19 (37%) apontam algum tipo de
recorrência. A grande maioria (63%) foi de iniciativas pontuais, que aconteceram apenas uma
vez (Figura 20).
76
Figura 20 – Desafios e desenvolvimento de startups: iniciativas pontuais x recorrentes
Fonte: Elaborada pelo autor
Uma possível justificativa para isso é que esta forma de engajamento, em geral, exige menos
estrutura do que aquelas indicadas anteriormente: para que aconteça, não requer investimento
financeiro na startup, como ocorre no corporate venture capital, que implica em uma equipe
de aceleração dedicada a apoiar o crescimento das startups, como no caso das aceleradoras, ou
mesmo um espaço físico, como nos coworkings. Sendo assim, esta pode ser uma boa maneira
de dar os primeiros passos e aprender sobre o engajamento com startups antes de fazer um
investimento maior.
Entre os objetivos relacionados a esse tipo de iniciativa, os Entrevistados 1 e 8, que praticam

esse modelo, apontam a perspectiva de ser um radar de mercado para identificar oportunidades
de negócios – principalmente encontrar bons fornecedores. O Entrevistado 1 ainda destaca o
impacto na cultura interna, uma vez que profissionais de diversas áreas são envolvidos na
seleção e no relacionamento com as startups, e o posicionamento institucional.
4.3.5 Eventos
Realizar eventos é uma das maneiras recomendadas para que as corporações comecem a
aprender, com o menor risco possível, sem tanta estrutura e com menor investimento de tempo
e recursos, a se engajar com startups (Bonzom & Netessine, 2016).
77
Essa forma de relacionamento com startups, listada no modelo de Bonzom e Netessine (2016),
também foi identificada em 12 (doze) casos no levantamento realizado por este estudo
considerando o mercado brasileiro. É importante dizer que, com a evolução do ecossistema e a
consolidação dos hubs de inovação, os eventos relacionados a startups são cada vez mais
frequentes. Há também organizações independentes, como a Liga Ventures, a Associação
Brasileira de Startups, a StartSe e a 100 Open Startups, que também organizam eventos de
conexão entre startups e grandes empresas com frequência. No entanto, como escopo deste
estudo, consideramos apenas os eventos que têm uma grande empresa como organizadora (não
foram considerados casos em que ela atua como apoiadora, patrocinadora ou convidada) e que
têm como foco o engajamento com a grande empresa (não foram considerados eventos de
treinamento, palestras e outros que não tivessem como objetivo a conexão com a grande
empresa organizadora). Esse escopo fez com que fossem desconsiderados para a análise deste
estudo dois dos quatro tipos de engajamento que ocorrem por meio de eventos listados por
Bonzom e Netessine (2016): as conferências e os patrocínios.
Os outros dois tipos listados pelos autores – competições de startups e hackathons – foram
identificados no mercado brasileiro, assim como um terceiro tipo, os eventos de pitches e de
desenvolvimento de negócios.
Essas iniciativas estão apresentadas na Figura 212 abaixo:
Figura 21 – Tipos de eventos utilizados no engajamento entre grandes empresas e startups no Brasil

78
As competições de startups são eventos em que os empreendedores apresentam suas empresas

e uma banca avaliadora, normalmente formada por membros da corporação e, eventualmente,
alguns convidados (parceiros ou especialistas na área), avaliam e premiam aquelas que
consideram mais promissoras. Os eventos de pitches22 e desenvolvimento de negócios são
similares às competições de startups, com a diferença de que não há um vencedor ou uma
premiação. Em geral, o objetivo é identificar, de forma rápida, possíveis sinergias entre o
produto ou serviço que o empreendedor apresentou com a corporação organizadora, para que
se possa avaliar possíveis oportunidades de negócios em conjunto. Esses dois são os tipos de
eventos mais frequentes com essa finalidade.
Já os hackathons são eventos em que talentos técnicos criam, durante um curto espaço de tempo
– muitas vezes um final de semana – uma solução baseada em um desafio da corporação. Eles
são cada vez mais comuns no Brasil. No entanto, há uma questão conceitual importante. Em
geral, os participantes são estudantes e profissionais de tecnologia, não startups. O Beauty
Hack, da L'Oréal Brasil, foi o único hackathon totalmente voltado para startups identificado no
mercado brasileiro.
Como objetivos, Bonzom e Netssine (2016) destacam o impacto cultural gerado pelos eventos,
uma vez que os profissionais das empresas são envolvidos diretamente na avaliação e no
relacionamento com as startups, e a corporação atuar como plataforma para as startups. Deve-
se considerar também o apoio no posicionamento institucional, já que, com frequência, envolve
a atração do público presente na divulgação do evento. No entanto, para que haja de fato
inovação, é importante que o relacionamento entre as partes ultrapasse a data do evento. Que
deve servir como porta de entrada para as startups participantes e radar de mercado para as
grandes empresas.
4.3.6 Plataforma
Atuar como plataforma para que startups possam se desenvolver em seus ecossistemas é uma
forma de engajamento identificada tanto no modelo de Weiblen e Chesbrough (2015), que o
22
Pitches de startups são como são chamadas comumente as apresentações feitas pelos empreendedores em que,
em um curto espaço de tempo, apresentam os principais componentes do seu negócio – como tecnologia, modelo
de negócios, equipe, mercado entre outros.
79
caracteriza como “Programa de Startups – De dentro para fora”, quanto no de Bonzom e

Netessine (2016), que denomina apenas de Programa de Startups.
Nesta forma de engajamento, a grande corporação disponibiliza sua tecnologia para que as
startups possam desenvolver soluções e criar seus produtos baseadas naquela plataforma. Com
isso, as startups desenvolvem soluções complementares, que tornam a plataforma da grande
empresa melhor. É uma maneira de estimular a inovação externa (startups), promovendo a
inovação interna (a plataforma) (Weiblen & Chesbrough, 2015).
De forma prática, a grande corporação oferece algum benefício para as startups, como isenção
de taxas e serviços de suporte (por exemplo: atendimento especial e treinamentos), para que os
empreendedores sejam estimulados a adotarem a plataforma como base para desenvolvimento
de seus produtos (Bonzom & Netessine, 2016).
Em geral, esse modelo é adotado por empresas que fornecem soluções de tecnologia. É o caso
das cinco iniciativas mapeadas no Brasil, que são oferecidas por Amazon Web Services, IBM,
Microsoft, Oracle e SAP.
Outro efeito positivo é que, ao desenvolverem seus produtos sobre determinada plataforma, as
barreiras de saída são altas. Há grande chance de que se possa construir um relacionamento de
longo prazo com startups que podem ser pequenas hoje, mas que potencialmente serão grandes
clientes no futuro (Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016).
Esse tipo de iniciativa, muitas vezes, adota parcerias com outras para ganhar penetração:
Amazon, IBM e Microsoft, por exemplo, fazem parcerias com aceleradoras para oferecer suas
plataformas com condições privilegiadas às startups participantes dos programas.
Outra característica interessante desse tipo de iniciativa é que, por ter um modelo
predominantemente self-service, ou seja, exige pouca atenção individual a cada startup, é
possível trabalhar com uma escala muito grande de startups simultaneamente. Quanto maior o
número de startups na plataforma, mais valor a grande empresa vai capturar, seja com os
produtos ou serviços complementares que serão desenvolvidos pelos empreendedores na
plataforma, seja pelas taxas cobradas pelo serviço no futuro, conforme a startup cresce
(Weiblen & Chesbrough, 2015).
80
Os objetivos deste tipo de iniciativa, além de, obviamente, fazer com que a grande empresa atue
como plataforma para a startup, podem ser o de atingir novos mercados, uma vez que novas
soluções são desenvolvidas em cima da plataforma; impacto na cultura (Bonzom & Netessine,
2016); e retorno financeiro, a partir do pagamento dos serviços pelas startups à medida que elas
se desenvolvem (Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016).
4.4 Perfil de interesse nas startups
Além de definir os objetivos e os modelos de engajamento, outro fator de sucesso é a definição

do perfil das startups que serão alvo para as iniciativas de engajamento. Há um consenso da
necessidade de alinhamento estratégico entre as grandes corporações e as startups, e seu
impacto direto no sucesso das iniciativas (Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine,
2016; Kohler, 2016; Gompers & Lerner, 2000).
Antes de abordar essas características, é importante ter clara a visão do que é uma startup. O
Entrevistado 1 destacou que eram muito procurados por empresas que não eram startups, e sim
empresas tradicionais interessadas em vender algum tipo de serviço. O Entrevistado 4 está
alinhado à definição apresentada por Steve Blank (2010), que traz para a startup a busca de um
modelo de negócios repetível e escalável. Para ele, esse é o primeiro filtro:
Primeiro tem que ser um startup. Nem toda empresa que está começando é uma
startup. Uma startup, para a gente, é uma empresa que resolve um problema real do
mundo real e cria uma solução em potencial de escala. Escala significa que o valor
que gera é desproporcional a estrutura que tem para gerar aquele valor [Entrevistado
4].
Para definir o perfil de interesse das corporações, nas entrevistas, identificamos algumas
características: estágio, mercado alvo e relação com o core business, conforme ilustrado na
Figura 22, que serão detalhadas a seguir.
81
Figura 22 – Características do perfil de interesse das grandes corporações pelas startups
4.4.1 Estágio
Embora haja, no ecossistema, programas de apoio às startups ou produtos ainda em fase pré-
operacional, como programas de pré-aceleração23, hackathons24 e startup weekends25, quando
se traz para o campo das iniciativas de engajamento com grandes corporações, percebe-se que
há, na maioria dos casos, a expectativa de que as startups já tenham seu produto desenvolvido,
para que estejam mais prontas para desenvolver negócios com as empresas apoiadoras.
Dos oito entrevistados, sete fazem menções ao estágio das startups e todos eles concordam que,
para fazer parte da iniciativa, é preciso ter, pelo menos um produto desenvolvido, já com alguns
clientes pagando pela solução. De acordo com os entrevistados, essa é uma maneira de
certificar-se que os empreendedores têm capacidade de execução e que já há um produto que,
mesmo que precise passar por ajustes e mudanças no modelo, já está de alguma forma sendo
validado pelo mercado. É também uma forma de se certificar que essa startup está apta a
trabalhar com uma grande corporação em um curto prazo, conforme pode ser resumido pelos
Entrevistados 2 e 8:
Para investir tem que já ter produto desenvolvido, faturando, clientes. Não precisa ter
uma super atração, mas já tem que ter alguma coisa para pelo menos aguentar um
contrato com uma grande corporação. É no mínimo isso. Se a gente investe muito
23
Programas de pré-aceleração de startups funcionam de maneira similar aos programas de aceleração. No entanto,
focam em negócios em estágio mais inicial, muitas vezes em estágio pré-operacional.
24
Maratonas de programação, em que profissionais ligados ao desenvolvimento de software (desenvolvedores,
designers, gerentes de projeto etc.) passam algumas horas ou dias desenvolvendo soluções, em geral baseadas em
um desafio pré-determinado pelos organizadores.
25
Rede de eventos organizados em 150 países por uma comunidade de voluntários locais, em que profissionais
passam por uma imersão de 54 horas durante um final de semana na qual se têm a experiência de criar uma startup,
com apoio de mentores, patrocinadores e investidores (Startup Weekend, 2018).
82
antes, se a gente apoia muito antes, vai demorar muito. Aí os tempos são muito longos,
o cara [a startup] não vai aguentar, vai gastar muita energia, o cara [a startup] nem
tem energia para gastar. Não que a gente não olhe coisas muito no papel ainda, mas
tem evitado [Entrevistado 2].
Uma startup que, falando em valor, num ano consegue chegar a um milhão de reais
[de faturamento]. Que ela está com o produto pronto e já tem alguns clientes usando
o produto dela. É aquela startup que eu posso dar musculatura para ela, que ela
consegue atender os meus clientes que são hoje corporate [Entrevistado 8].
Já o Entrevistado 3 menciona que as startups que ele observa para o programa corporativo,
além de faturarem e terem clientes, em média têm entre 10 a 25 pessoas na equipe.
Há ainda algumas gradações destacadas por alguns dos executivos entrevistados. Dependendo
do objetivo da corporação, ela pode buscar startups em estágio mais inicial ou mais avançado.
O Entrevistado 8 menciona que a iniciativa tem aberturas em momentos distintos para startups
em dois estágios diferentes: uma que tem como pré-requisito básico que a startup tenha ao
menos um Produto Mínimo Viável26 pronto (Minimun Viable Product – MVP) e outra que
exige que, além disso, a startup já tenha um faturamento mínimo médio de R$ 50 mil por mês.
Quando há investimento envolvido, em geral, há uma definição mais específica do estágio em

que a startup deve estar, como premissa da tese do fundo investidor. O Fundo Aeroespacial,
por exemplo, que tem a EMBRAER como cotista, tem em sua tese que o investimento deve ser
feito entre oito e dez empresas, sendo: três a quatro em estágio mais inicial, com faturamento
de até R$ 3,6 milhões de reais por ano, e quatro a seis empresas em estágio mais avançado, com
faturamento entre R$ 3,6 milhões e R$ 200 milhões de reais por ano (Fundo Aeroespacial,
2018). O fundo BR Startups, que tem como cotistas várias grandes corporações, como
Microsoft, Qualcomm, Monsanto, Banco do Brasil Seguridade, Banco Votorantim e Algar,
coloca como limite o investimento em startups que faturaram no máximo R$ 10 milhões nos
últimos 12 meses (Fundo BR Startups, 2018). Já o fundo inovaBra Ventures, do Bradesco,
coloca como alvo o investimento em startups com faturamento de até R$ 16 milhões de reais
por ano, investindo tipicamente entre R$ 1 milhão e R$ 5 milhões por empresa e atuando como
investidor minoritário (inovaBra, 2018).
26
O Produto Mínimo Viável (em tradução livre de MVP (Minimun Viable Product) é um termo muito utilizado
nas metodologias de desenvolvimento de startup. Em geral, utiliza-se para falar de uma primeira versão de um
produto. Por definição, é o conjunto mínimo de funcionalidades ou recursos necessários para que possa ser testada
uma hipótese de modelo de negócios (Eisenmann, Ries, & Dillard, 2013).
83
4.4.2 Mercados alvo: Business to Business (B2B)27 ou Business to Consumer (B2C)28
Ao avaliar o perfil das startups que devem ser alvo das iniciativas de engajamento, algumas
segmentações se destacaram nas entrevistas com os executivos responsáveis. Uma dessas
características foi em relação ao mercado alvo das startups. Cinco dos oito entrevistados
destacaram que têm um foco maior ou total em soluções B2B. Os demais não demonstraram
espontaneamente foco no mercado B2B ou no B2C.
Esse interesse se deve principalmente ao fato de que, sendo programas corporativos, startups
que estejam aptas a trabalhar com corporações tendem a ter aceitação mais fácil. Os
Entrevistados 2 e 7, por exemplo, trabalham com as startups para expandir ou complementar
seus portfólios de solução para os clientes corporativos das respectivas grandes empresas.
O Entrevistado 4 destaca que também trabalha, com menor ênfase, com startups B2C, mas,
graças à rede de contatos e o acesso às grandes corporações parceiras que têm, conseguem
ajudar muito mais startups com soluções voltadas para o público corporativo:
A gente ajuda infinitamente mais startups B2B do que startups B2C. Startups B2C
têm desafios que nós não conseguimos ajudar tanto, como o desafio de distribuição e
marketing. Isso não quer dizer que a gente não tenha startup B2C. Tem, mas são
poucas. O nosso foco principal é B2B. Por que a gente ajuda muito startups B2B? Por
conta do acesso. A gente dá acesso [Entrevistado 4].
Os objetivos e a área de atuação das corporações estão diretamente relacionadas com esse
ponto, que pode ter peso maior ou menor para cada iniciativa, mas se percebe uma inclinação
maior para a busca de startups com foco em B2B pelas corporações no mercado brasileiro.
4.4.3 Relação com o core business
Outra característica que diferencia o foco na busca de startups entre as iniciativas analisadas é
o tipo de relação das startups com o core business da grande corporação. Bansi Nagji e Geoff
Tuff (2012) propõem uma matriz denominada “Matriz de Ambição da Inovação”29 (Figura 23)
27
Business to Business (B2B): negócios cujo público alvo são outras empresas.
28
Business to Consumer (B2C): negócios cujo público alvo são os consumidores finais.
29
Em tradução livre do autor: “Innovation Ambition Matrix”.
84
que separa o desenvolvimento de inovação em três camadas de acordo com a relação com o
core business:
 Core: foco é aumentar a eficiência do negócio, otimizando os produtos existentes

para os consumidores existentes;
 Adjacente: foco é testar novos modelos de negócios e mercados, atuando em

negócios que são novos para a companhia;
 Transformacional: foco em criar novos produtos ou serviços disruptivos, para

mercados novos, que ainda não existem ou que não foram explorados ainda (Nagji
& Tuff, 2012).
Figura 23 – Matriz de Ambição da Inovação
Fonte: Adaptado de Nagji e Tuff (2012) (tradução livre)

85
O foco das iniciativas das grandes empresas dos executivos entrevistados varia dependendo do
objetivo de cada uma delas. Considerando a matriz apresentada por Bansi Nagji e Geoff Tuff
(2012), as áreas de interesse por inovação estavam situadas predominantemente entre o core e
o adjacente.
Sete de oito entrevistados listaram entre as soluções de interesse aquelas que, de alguma
maneira, podem ajudar a otimizar o core da empresa para que possam ter algum ganho de
eficiência, agilidade ou que gerem algum diferencial de mercado. Buscar sinergia com os
mercados em que as empresas atuam foi recorrente entre os entrevistados, conforme
exemplificado pelas menções dos Entrevistados 2 e 8 abaixo:
A gente procura fazer seleções abertas, apenas buscando startups que tenham sinergia
com algum dos nossos produtos e serviços [...]. Só que no momento de fechar, de
escolher a startup, aí a gente procura buscar um equilíbrio. Então, por exemplo, não
colocando, não trazer só startups do segmento de saúde, ou não trazendo só startups
do segmento de automóveis, de consórcios, de financiamento [mercados em que a
empresa atua], a gente procura buscar um equilíbrio nas startups que a gente traz. Mas
sempre tem que ter sinergia com os nossos negócios [Entrevistado 8].
A gente busca duas coisas: ou que possa deixar a empresa mais eficiente ou que possa
trazer novas fontes de receita. Em geral, tecnologia, claro! Pode ser essas duas coisas.
Tem algumas áreas que a gente gosta mais. Então a gente tem olhado muita coisa de
cloud. A gente tem uma área de cloud gigantesca. A gente tanto usa, consome
internamente, quanto vende cloud. A área B2B vende cloud para os clientes. A gente
tem muita coisa de análise e depuração de dados, data analytics. Tem muitos dados
aqui, como a gente consegue extrair valor com isso? A gente tem olhado muita coisa
de cyber-segurança [...]. A gente tem olhado coisas de inteligência artificial também
[...]. A gente tem olhado empresas um pouco mais técnicas, coisas de redes, coisas
assim. E empresas que podem deixar a gente mais eficientes de alguma forma. A gente
está em um momento que a gente fala: “o que consigo fechar de contrato de um milhão
de reais, no mínimo, com a empresa?”. Esse é o meu target: empresas que, em geral,
têm capacidade de fazer isso [Entrevistado 2].
Dentro deste contexto é importante destacar que trabalhar com startups próximas ao core
business da empresa exige atenção especial. De acordo com por Weiblen e Chesbrough (2015),
em boa parte dos programas, um dos grandes desafios dos gestores das iniciativas de
engajamento com startups está em fazer a ponte da startup com a corporação e fazer com que
a inovação não pare apenas na fase de prova de conceito, mas que consiga efetivamente alcançar
o mercado.
O interesse também irá variar em relação ao objetivo de cada corporação. O Entrevistado 3, por
exemplo, que tem como um dos objetivos o de atuar como plataforma, destaca que é agnóstico
em relação ao tipo de mercado ou tecnologia, mas busca startups que possam complementar o
portfólio de soluções da plataforma para que esta possa gerar mais valor para os seus clientes.
86
Olhando para fora dessa matriz (Nagji & Tuff, 2012), outro foco apontado pelo Entrevistado 1
foi o de buscar não apenas startups com ligação ao core business, mas também aquelas que
possam ajudar as áreas da operação da companhia, como RH, marketing e jurídico, a serem
mais inovadoras em seus processos. Ele indicou que esse processo de inovação aberta com
startups em sua empresa começou capitaneado pelo marketing, buscando soluções para a área
e que hoje essa busca é diversificada por toda a empresa, ultrapassando as barreiras do
departamento:
MarTechs30, HR Techs31, Law Techs32. Startups ligadas às áreas funcionais e
operacionais da companhia [...] Então hoje a inovação não está mais comigo, ela já
não está mais circunscrita a um departamento. Todas as áreas da companhia têm de
trazer essas startups para dentro [Entrevistado 1].
4.5 Prospecção e seleção das startups
Tratando-se o funil de inovação como um processo poroso (Chesbrough, 2003), em que

elementos externos – neste estudo representados pelas startups – participam da cadeia de
inovação, é possível afirmar que a atração, prospecção e seleção das melhores startups dentro
do objetivo de cada corporação é chave para que se atinja bons resultados (Kohler, 2016). Esse
ponto de vista é corroborado por Weiblen e Chesbrough (2015). De acordo com os autores, as
corporações que quiserem ter sucesso nessa empreitada precisam ser capazes de buscar,
identificar, trabalhar com e monitorar um número cada vez maior de startups, uma vez que o
ecossistema não para de crescer. Eles também defendem que isso precisa ser feito com agilidade
e rapidez.
Neste estudo, identificamos que a prospecção de startups se dá pelos seguintes meios, que, em
geral, são complementares (e não excludentes) entre si:
 Inscrições pelo site: nas iniciativas de todos os participantes entrevistados pelo

estudo há a possibilidade de que a startup preencha um formulário de inscrições
para que possa ser considerada para a participação. O Entrevistado 8 destaca que,
30
Startups com soluções de tecnologia para marketing.
31
Startups com soluções de tecnologia para Recursos Humanos.
32
Startups com soluções de tecnologia para áreas jurídicas.
87
para seu programa, recebe uma média superior a mil inscrições de startups por
ciclo;
 Indicações: o Entrevistado 4 destaca a indicação de pessoas da rede da iniciativa

com a primeira fonte de origem de startups. Essa foi uma forma também apontada
pelos Entrevistados 2, 3, 6, 7 e 8. Indicações de pessoas da rede, como
empreendedores já apoiados pelo programa, rede de mentores, parceiros,
aceleradoras, coworkings e investidores. Os Entrevistados 1, 2, 6 e 7 ainda
ressaltam que muitas vezes as áreas da própria corporação são abordadas ou tem
relacionamento com alguma startup e também indicam para a participação nos
programas;
 Eventos: há cada vez mais hubs de inovação e eventos ligados às startups,

tecnologia e empreendedorismo. Esta prática de eventos é uma maneira de estar
próximo de grandes grupos de empreendedores ocupando o mesmo espaço
simultaneamente. Os Entrevistados 1, 2 e 3 indicam a participação em eventos
como uma das formas de encontrar startups;
 Notícias, estudos e outras fontes abertas: os Entrevistados 2 e 3 mencionam que

estão sempre atentos a notícias, listas de outras iniciativas e estudos de mercado e
mapeamentos segmentados. O Entrevistado 3 apontou, por exemplo, os
mapeamentos realizados pela Liga Insights (2018a), área de inteligência da Liga
Ventures, que publica estudos e mapeamentos de startups por setores, como
automotivo, varejo, recursos humanos, TI, entre outros.
 Parceiros: Bonzom e Netessine (2016) e Kohler (2016) reforçam que atuar com
parceiros pode acelerar a entrada e o relacionamento com o ecossistema de startups.
Este é o caso citado pelos Entrevistados 5, 6, 7 e 8: as empresas contam com
parceiros que apoiam na prospecção e seleção das startups e/ou na operação das
iniciativas. Esses parceiros estão em constante contato com o ecossistema, já
possuem suas próprias bases de dados, redes de relacionamento e ajudam nesse
processo.
Quando a corporação tem mais de uma iniciativa, também pode haver uma complementariedade
entre elas. O Entrevistado 5, por exemplo, comenta que o grande objetivo da aceleradora de
88
startups criada pela corporação é gerar possíveis oportunidades de investimento para a área de
corporate venture capital da empresa.
4.6 Operação das iniciativas
Para ser atrativa para as startups, é importante ter uma proposta de valor clara e mostrar o que
a grande empresa pode oferecer. Mas isso não é suficiente. É fundamental que a corporação
cumpra a promessa e consiga de fato entregar o que prometeu (Weiblen & Chesbrough, 2015).
Para que isso aconteça é preciso ter uma operação sólida.
Avaliando as iniciativas existentes no mercado brasileiro foram verificadas particularidades em

relação à área da corporação responsável, a estrutura necessária para a execução e os parceiros
chave de cada uma delas – seja para a operação, seja para o apoio em algum outro aspecto.
Essas características estão melhor exploradas nos itens a seguir.
4.6.1 Área da corporação responsável pela iniciativa
Cada grande corporação segue uma estrutura organizacional diferente. Este estudo buscou
identificar, junto aos entrevistados, em quais áreas das corporações as iniciativas de
engajamento com startups se desenvolvem.
Verificou-se que há especificidades em cada uma delas. No entanto, percebe-se um fio

condutor. Para que as startups desenvolvam seus modelos de negócios que sejam escaláveis e
repetíveis, na perspectiva de Blank (2010), frequentemente terão que recorrer à tecnologia e aos
meios digitais – que permitirão amplo alcance e escalabilidade. Além disso, irão desenvolver
novos produtos e serviços em condições de extrema incerteza (Ries, 2012), reforçando seu
caráter inovador.
Entre os entrevistados, percebe-se uma predominância de áreas correlatas ao contexto

apresentado: predominantemente as iniciativas de inovação estão ligadas às áreas de tecnologia,
digital e inovação das grandes empresas.
89
No caso de três, dos oito profissionais entrevistados, os programas tiveram origem nas áreas de
tecnologia. Em dois dos casos os programas acompanharam os executivos, que ocupam novas
áreas da empresa: em um dos casos a Diretoria de Inovação e Digital e, no outro, o Centro de
Serviços Compartilhados (do qual faz parte a área de tecnologia).
Em outras três empresas dos executivos entrevistados, as iniciativas fazem parte em áreas de
inovação – em dois deles, inovação em meios digitais. Ainda falando em meios digitais, em um
destes a iniciativa estava ligada à Diretoria Digital.
Em outra das empresas, que é líder global em soluções para tecnologias digitais, a área
responsável é a de Produtos.
A exceção encontrada foi o caso do Entrevistado 1, em que a área responsável pelo programa é
a área de Marketing, que estruturou a iniciativa desde a sua origem.
Outros dois entrevistados das empresas amostradas comentaram que as iniciativas são globais,
apenas com representantes e estrutura própria localmente. Nestes casos, verificou-se que os
gestores responsáveis pela operação no Brasil respondiam diretamente para os líderes globais
dos programas, mantendo um vínculo matricial com executivos locais de outras áreas.
Quadro 7 – Áreas das corporações responsáveis pelas iniciativas de engajamento com startups

90
4.6.2 Estrutura necessária para a operação
A estrutura para a operação das iniciativas de engajamento com startups pode ser dividida em
dois aspectos: espaço físico e equipe responsável pela gestão e operação dos programas (Quadro
8).
Em termos de espaço físico, há programas que irão depender de um espaço próprio, dependendo
do modelo de iniciativa adotado. No caso dos coworkings e hubs de inovação, o espaço físico
é uma premissa: estações de trabalho para os empreendedores e funcionários das startups
residentes e espaço para eventos e networking são componentes chave desses modelos.
No caso das aceleradoras, também se verifica que, predominantemente, há a presença de espaço

físico dedicado. O espaço é onde ocorrem as sessões de mentorias, treinamentos e demais
atividades do programa de aceleração. Muitas vezes, esse espaço também fica disponível como
um benefício para as startups participantes, que podem adotá-lo como seu escritório durante o
período de aceleração – permitindo maior aproximação da startup com a grande empresa e
maior contato entre os empreendedores. Muitas vezes, esse espaço também exerce o papel de
Hub de Inovação, recebendo eventos e atividades ligadas aos temas de empreendedorismo e
inovação, como mencionado pelos Entrevistados 2 e 8. No entanto, também há casos em que o
espaço físico não é próprio, o que ocorre com os Entrevistados 3 e 7, por exemplo, que citaram
utilizar espaços de terceiros.
91
Quadro 8 – Estrutura necessária para a operação das iniciativas de engajamento com startups
Equipe Dedicada
Iniciativas de Engajamento com Espaço Físico Operação própria
Entrevistado de Gestão e
Startups da Empresa Dedicado ou com parceiros
Operação*
Entrevistado 1 Desafios e Desenvolvimento de Negócios Não 1 pessoa Operação própria
Entrevistado 2 Coworking e Hubs de Inovação; Sim 6 pessoas Operação própria
Investimento
Sim (em
Entrevistado 3 coworking de 2 pessoas Operação própria
Plataforma
terceiros)
Entrevistado 4 Coworking e Hubs de Inovação Sim 4 pessoas Operação própria
Aceleradora de Startups ; Operação com apoio
Entrevistado 5 Não 2 pessoas
Investimento de parceiros
Operação com apoio
Entrevistado 6 Coworking e Hubs de Inovação Sim 4 pessoas
de parceiros
Sim (do Operação com apoio
Entrevistado 7 Aceleradora de Startups 0 pessoas
parceiro) de parceiros
Operação com apoio
Entrevistado 8 Coworking e Hubs de Inovação; Sim 5 pessoas
de parceiros
Desafios e Desenvolvimento de Negócios
* Não considera equipes de operação de apoio, como financeiro, RH, TI, facilities etc.
Já nos casos de investimento, plataforma, desafios e desenvolvimento de negócios, um espaço

físico dedicado para a iniciativa não é essencial, já que o relacionamento com as startups é feito
em encontros periódicos e não exige a presença física constante dos participantes.
Em termos de equipe dedicada à gestão e operação, essa estrutura variou de zero a seis pessoas,
dependendo de cada iniciativa.
Há casos, em que a estrutura é mais enxuta porque há apoio de parceiros: no caso do

Entrevistado 7, por exemplo, não há pessoas totalmente dedicadas ao programa. A operação é
feita por parceiros. No entanto, durante o período de aceleração, pessoas das áreas de negócio
ficam responsáveis pelo contato direto com as startups. Essa estrutura é similar à do
Entrevistado 5, no que se refere à parte de aceleração de startups. Nesse caso, a parte de
aceleração é feita por um parceiro e a parte de investimentos é feita com operação própria.
O número de pessoas dedicadas também pode variar de acordo com o número de iniciativas
adotadas, os modelos escolhidos e a quantidade de startups. Nos casos em que se verifica maior
número de pessoas dedicadas (Entrevistados 2 e 8), há múltiplas iniciativas de engajamento.
92
Outro ponto comum é a presença de espaço físico próprio que tem o papel de hub de inovação,
como também é o caso dos Entrevistados 4 e 6.
No entanto, há iniciativas que exigem menos contato direto com cada startup envolvida, como
as iniciativas de plataforma e, em muitas das vezes, as iniciativas de desafios e desenvolvimento
de negócios, em que equipes mais enxutas conseguem se relacionar com um grande número de
startups.
Além das equipes dedicadas, há as atividades administrativas (pagamentos, recebimentos,

contabilidade, RH e afins) e de gestão do espaço (manutenção). Nos casos verificados nas
entrevistas, para essas tarefas são utilizadas as estruturas existentes na própria corporação ou
serviços terceirizados.
Verificou-se também que, em muitos dos casos, as grandes empresas optam por trabalhar com
parceiros, que podem ter papel estratégico nas iniciativas. Esse item está melhor aprofundado
no próximo subitem deste estudo.
4.6.3 Parcerias para a operação
Weiblen e Chesbrough (2015) destacam que grandes corporações e startups são entidades que
muitas vezes frequentam ambientes diferentes e falam línguas diferentes na hora de tratar de
negócios. Atuar com parceiros do ecossistema de startup pode ser uma maneira eficiente de
acessar esse meio. De acordo com os autores, esta pode ser uma forma de chegar primeiro nas
startups mais promissoras e oferecer os melhores recursos. Entre os oito entrevistados, quatro
contavam com parceiros em sua operação (Quadro 8).
Há agentes no mercado que já estão estabelecidos e já possuem sua própria rede de

relacionamento e conhecimento. Se conectar ao canal existente permite acesso mais rápido,
pode ser mais eficiente em termos de custos e um bom jeito de ganhar experiência com quem
já está estabelecido nesse mercado (Kohler, 2016). Os pontos são reforçados pelo Entrevistado
8, que conta com parceiros que fazem a operação da aceleradora de startups, e considera que
ter um parceiro do ecossistema na operação permitiu ganhar experiência, velocidade e reduziu
a necessidade de recursos internos:
93
[Optamos por atuar com parceiros] porque era a forma mais fácil de a gente trazer
essa competência para dentro de casa. Trazer essa competência para o programa. Se
não fosse assim eu teria que montar um time [...]. E segundo: jamais eu conseguiria
montar esse time na velocidade que a gente conseguiu trazer [o parceiro] para o jogo,
para ser nosso parceiro. A gente fez isso, na verdade toda a iniciativa foi montada em
algo em torno de cinco ou seis meses no máximo. Até menos. Cinco ou seis meses, a
gente levou para fazer inclusive o primeiro ciclo de aceleração. Algo em torno de três
meses demorou para a gente montar todos os contratos com [os parceiros], montar o
site, o site físico, o prédio, todas as parcerias. [...]. Então jamais teríamos conseguido
se não tivéssemos apoio, se não tivéssemos encontrado a [empresa parceira], por
exemplo, nesse caminho, “né”? E a Plug and Play foi grande aceleradora nesse
processo.
É muito importante, novamente no nosso caso, o papel da [empresa parceira], porque

na verdade todo esse processo de operação das mentorias, toda a operação da
[iniciativa] é terceirizada pela [empresa], então a gente precisa de muito menos
recursos internos [Entrevistado 8].
O Entrevistado 7, cuja empresa também tem uma aceleradora de startups, reforça o fato de que,
desenvolver a iniciativa internamente seria “reinventar a roda” e contando com um parceiro que
é especialista para fazer a operação do programa, ele pode focar a equipe interna em trabalhar
com as startups para gerar negócios.
Essa visão está alinhada com a do Entrevistado 6, que conta com parceiros para ajudar na busca
e seleção das startups. Para ele, os processos padrão da empresa não necessariamente são o que
as startups precisam e o know-how do parceiro ajuda a fazer com que a empresa e as startups
falem a mesma língua. Além disso, ter um parceiro que está com os olhos constantemente
voltados para o relacionamento com o ecossistema acaba funcionando como um radar de
mercado.
Bonzom e Netessine (2016) recomendam às corporações selecionar bons parceiros para

compartilhar conhecimento e reduzir riscos. O Entrevistado 5 concorda com essa opinião. Para
ele, nem o mercado está maduro ainda e, quando maior a colaboração e a troca de aprendizados,
menores os riscos:
[Trabalhar com parceiros] dilui riscos. [...] a gente tem uma curva de aprendizado. É
um game que nem o mercado está completamente pronto e formatado e muito menos
a gente. A gente está em uma curva de aprendizado, então você fazer isso em
colaboração, a história do open innovation, você ter uma interface da porta para fora,
isso é sem dúvida um mitigador de risco e, não um garantidor, mas um gatilho legal
para você melhorar sua leitura [Entrevistado 5].
Outra vantagem mencionada pelo Entrevistado 5, cuja empresa conta com um parceiro para a
operação da aceleradora de startups, além de investir em um fundo de terceiros, essa é uma
94
maneira de diversificar a sua atuação. Dessa forma, eles conseguem ter uma estrutura interna
mais enxuta para atuar em diferentes frentes simultaneamente.
4.7 Riscos para as corporações
Desenvolver startups, por seu caráter inovador, significa lidar constantemente com cenários de
extrema incerteza. As técnicas para desenvolvimento de startups muitas vezes são orientadas
para que se possa trabalhar com o risco de forma controlada constantemente, permitindo
formular e testar hipóteses constantemente de forma rápida e com baixo custo, visando a reduzir
as incertezas e desperdiçando o mínimo de recursos possíveis (Engel, 2011; Ries, 2012;
Eisenmann et al., 2013). A expressão “fail fast” (falhe rápido, em tradução livre) é quase um
mantra perseguido por empreendedores de startups. Quanto mais demorado for o ciclo para
validar uma hipótese, quando mais se investir no desenvolvimento de determinada inovação
antes de ter uma validação do mercado, maior será o prejuízo caso a determinada hipótese não
se confirme.
Esse modelo mental é bem diferente do que é adotado nas grandes corporações, em que os
gestores, em geral, buscam evitar riscos, dando preferência a uma série de pequenos bons
resultados que garantirão o apoio interno, em detrimento de apostas mais arriscadas por meio
da inovação (Engel, 2011). Essas grandes empresas têm suas organizações muito mais voltadas
para a eficiência, do que para a tomada de riscos (Wessel, 2012).
Trabalhar a inovação aberta com startups, por mais paradoxal que possa parecer, pode ser uma
forma de mitigar os riscos envolvidos no desenvolvimento de inovação. Este processo requer
investimento de capital e tempo. Também envolve lidar com tentativa e erro. Podem ser
necessárias até três mil ideias para que se chegue a um sucesso comercial (Stevens & Burley,
1997). Trabalhar com startups – ao invés de desenvolver tudo internamente – pode ser uma
maneira de reduzir o tempo e os custos para a inovação investidos em processos de pesquisa e
desenvolvimento tradicional (Kortum & Lerner, 2000; Bonzom & Netessine, 2016).
No entanto, o próprio processo de engajamento com startups envolve riscos que devem ser
avaliados e trabalhados, de forma a aumentar a chance de sucesso das iniciativas e garantir sua
perenidade.
95
4.7.1 Risco de entrega do produto ou serviço
O Entrevistado 1 indica que uma entrega de produto ou solução que não atinja a expectativa
esperada é um risco quando se trata dessa relação. O Entrevistado 7, que também trabalha junto
com startups para desenvolver soluções para seus clientes corporativos, destaca um ponto além:
a descontinuidade da operação da startup, seja por problemas financeiros ou da própria
tecnologia, pode comprometer essa entrega.
Os produtos ou serviços desenvolvidos pelas startups estão em constante evolução – sofrendo

ajustes, correções, recebendo novas funcionalidades. Por se tratarem de soluções novas, ainda
não atingiram o nível de maturidade de empresas que estão consolidadas no mercado. O
Entrevistado 3 corrobora com esse ponto:
Naturalmente, em qualquer relacionamento entre startup e grande empresa, tem que
se entender que está se relacionando com algo que tem risco associado. Você está
trabalhando com uma empresa [startup] que tem alguns [poucos] anos de existência.
O produto ainda, às vezes, tem alguns pontos a serem melhorados, então naturalmente
tem um risco [Entrevistado 3].
Para mitigar esse risco, o Entrevistado 3, que frequentemente oferece soluções das startups para
sua base de clientes corporativos, procura trabalhar com poucas startups e bem próximo a cada
uma delas, dando amparo inclusive para o uso da tecnologia da sua empresa. Desta forma, a
chance de haver alguma surpresa no caminho é menor. Além disso, o entrevistado afirma que
muitas vezes é importante fazer esse alinhamento com o cliente para que estejam com
expectativas alinhadas.
4.7.2 Risco de reputação com o ecossistema
Na relação com a grande corporação, a startup é o elo frágil: ela tem menos recursos e mais
incertezas sobre o futuro do negócio. Sendo assim, criar uma relação transparente e equilibrada
com as startups, cumprindo o que foi prometido para o mercado com a iniciativa é fundamental
para ganhar o respeito dos empreendedores. Credibilidade é chave nesse processo. O
ecossistema de startups é bem conectado entre si e a reputação de uma corporação pode ser
arruinada por uma quebra de confiança (Weiblen & Chesbrough, 2015).
96
O Entrevistado 2 destaca que “esse é um mercado de reputação”, ponto reforçado pelo

Entrevistado 3:
Como qualquer relacionamento você precisa manter esse bom trabalho em conjunto
[...]. Se a gente fizer qualquer coisa, positiva ou negativa, ela chega para o ecossistema
de startups e chega rápido. Então se você fizer um trabalho bem feito, o pessoal vai
falar de você e isso é ótimo. Qualquer problema que você tenha, isso também vai
chegar para todo mundo. Então, essa preocupação que eu digo é literalmente
relacionamento. Você tem que estar constantemente trabalhando com esses
empreendedores, inclusive alguns que não estão também no programa, para constituir
essa reputação junto ao ecossistema [Entrevistado 3].
Os Entrevistados 2 e 4 mencionam a preocupação em se manter uma relação equilibrada e

transparente com a startup. Há uma assimetria de poder nessa relação (Weiblen & Chesbrough,
2015) e os entrevistados afirmam que, dependendo de como as questões forem tratadas, as
startups, que são a parte mais frágil, podem ter seu futuro comprometido até encerrarem suas
atividades. O Entrevistado 4, inclusive, define que um dos papéis da sua iniciativa é justamente
ajudar a proteger o tempo e os recursos dos empreendedores apoiando-os na construção de
relações mais sólidas e equilibradas com outras grandes empresas.
Essa quebra de confiança pode vir de diferentes maneiras: contratos estruturados de forma a
criar relações prejudiciais para a startup [Entrevistado 2], abuso dos recursos das startups,
agendando reuniões excessivas ou contratando provas de conceito que não poderão ser
efetivadas depois [Entrevistado 4], criando processos muito complicados para a contratação,
desrespeitando a propriedade intelectual da startup (Weiblen e Chesbrough, 2015).
O Entrevistado 2 ainda destaca que uma grande empresa com má reputação no ecossistema de
startups terá dificuldades em atrair os melhores empreendedores e as melhores startups.
4.7.3 Riscos de perda do capital investido
Embora os investimentos de corporate venture capital alcancem resultados iguais ou melhores

que os dos fundos de venture capital tradicionais (Gompers & Lerner, 2000), investir em
startups traz um risco inerente ao próprio negócio.
Os Entrevistados 2, 5 e 8, cujas empresas têm iniciativas de investimentos em startups, têm

consciência desse risco e de que isso é natural do modelo. Para eles, é sabido que, ao realizar
investimentos, há uma probabilidade grande que algumas das startups investidas sejam
97
descontinuadas ao longo da sua trajetória e que o capital investido seja perdido – seja por
questões ligadas ao próprio produto, à aceitação do mercado, ou seja por questões societárias,
como lembrado pelos Entrevistados 2 e 5.
Para mitigar os riscos ligados à tecnologia ou à aceitação do mercado, o Entrevistado 5 explica

que busca startups que já estejam em um estágio mais avançado e que já tenham passado por
algumas fases de validação de produto e mercado.
Já para as questões societárias, o Entrevistado 2 afirma que buscam fazer uma análise profunda
antes do investimento, conhecer mais sobre a relação entre os fundadores e identificar se há
conflitos ou alguma outra questão que pode ser um complicador futuro.
4.7.4 Riscos de compliance e imagem
As grandes empresas que realizam investimento e passam a ser sócias das startups podem ficar
expostas a riscos que vão além do próprio capital investido.
Os Entrevistados 2 e 5, por exemplo, indicam que, embora nunca tenha acontecido nos casos
apresentados, as startups ou seus fundadores podem, em algum momento, estarem envolvidos
em algum problema grande no futuro, causado por alguma questão de compliance:
Dos investimentos, a única coisa que pode realmente ser um complicador, [...] é o fato
de esses caras [as startups] se envolverem amanhã em algum tipo de problema ético.
Para o grupo aqui, [...] essa questão de compliance tem que ser muito séria. A gente
sabe que a startup, ela tem várias coisas para fazer ao mesmo tempo, algumas coisas
podem passar despercebidas. [...] Para nós esse pode ser o maior prejuízo. A gente
investe em um negócio e esse negócio amanhã está envolvido com algum tipo de
fraude, ou alguma coisa [relacionada]. Seria a pior das possibilidades [Entrevistado
5].
Estar associadas a questões como essa é algo que as grandes corporações buscam sempre evitar.
Para mitigar esses riscos, o Entrevistado 5 esclarece que o contrato de investimento prevê
algumas obrigações de compliance que a startup deve seguir para evitar problemas maiores no
futuro. O Entrevistado 2 também indica que representantes da empresa acompanham,
geralmente como observadores, os boards de startups do portfólio, o que permite ter um
acompanhamento da sua gestão e evolução.
98
Outra questão relacionada, que foi mencionada pelos Entrevistados 2 e 8, é o risco de imagem,
quando a marca da startup se associar à marca da grande empresa investidora. O Entrevistado
2 relata que já houve casos de receberem reclamações de determinado grupo de pessoas que se
sentiam, como categoria, afetadas pelo modelo de negócios praticado pela startup.
Muitas vezes, ao se apresentar para o mercado, o empreendedor identifica sua startup como
uma empresa investida pela grande corporação. Para o Entrevistado 8, em alguns casos, isso
pode gerar algum tipo de confusão no público, que acaba por associar que aquela startup é uma
empresa ou uma marca do próprio grupo empresarial da grande empresa, o que pode representar
um risco de imagem.
4.8 Mensuração dos resultados
Conforme verificado anteriormente, cada empresa tem seus objetivos ao estruturar suas
iniciativas de engajamento entre grandes empresas e startups. Para cada um desses objetivos é
possível definir alguns Key Performance Indicators – KPIs, ou Indicadores Chave de
Performance, que permitam acompanhar se os programas estão atingindo ou não os resultados
esperados.
O Quadro 9 concentra os principais KPIs identificados por este estudo, em relação aos seus
objetivos correspondentes.
Além dos listados abaixo, nas entrevistas foram mapeados indicadores que não estavam
necessariamente ligados a um dos objetivos identificados, mas que também estão diretamente
relacionados ao sucesso da iniciativa, como métricas relacionadas aos processos de prospecção
e seleção de startups: número de startups analisadas, número de startups selecionadas, número
de startups participantes de uma iniciativa com potencial de receber investimento da grande
corporação. Outro item destacado foi o Net Promoter Score – NPS33 das startups em relação ao
programa, fundamental para acompanhar a satisfação das startups envolvidas, que, se
apresentar bons resultados, eliminará o risco de reputação com o ecossistema e poderá atrair
boas startups para o programa.
33
NPS ou Net Promoter Score é um índice utilizado para medir satisfação e fidelidade dos clientes.
99
Quadro 9 – Objetivos dos programas de engajamento entre grandes empresas e startups

versus KPIs relacionados
Objetivos KPIs relacionados
Radar do mercado e  Número de startups com as quais foram fechados negócios;
oportunidades de negócios  Receita vinda de negócios gerados pelo programa;
 Redução de custos por negócios gerados pelo programa;
 Quantidade de projetos com startups em cada etapa do funil (por
exemplo: oportunidade, prova de conceito, projeto efetivado).
Retorno sobre investimento  Taxa de retorno sobre os investimentos realizados;
realizado  Valorização do portfólio de startups investidas.
Impacto na cultura interna  Nível de engajamento dos executivos na iniciativa (mentorias
da corporação realizadas, participação nos encontros do programa, reuniões
presenciais);
 Número de funcionários envolvidos no programa.
Posicionamento institucional  Número de eventos realizados;
 Número de pessoas que circulam no espaço;
 Exposição da marca do programa e aparições na mídia;
 Convites para eventos do mercado.
Corporação como  Startups ativas na plataforma;
plataforma para a startup  Receita gerada por startups que passaram na plataforma;
 Crescimento das startups durante sua participação no programa.
Acelerar entrada no mercado  Número de negócios fechados com clientes por meio de parcerias com
startups.
Atração de talentos  Candidatos a vagas que mencionam o programa em entrevistas.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas entrevistas e em Weiblen e Chesbrough (2015)
100
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Grandes corporações e startups são entidades com características muito distintas entre si, mas
fortemente complementares: uma tem o que falta à outra (Weiblen & Chesbrough, 2015;
Kohler, 2016). Enquanto a grande empresa tem capital, escala, credibilidade, acesso ao
mercado, poder de influência e uma estrutura focada em eficiência, a startup tem foco em
inovação, ideias promissoras, propensão a tomar riscos e a busca pelo rápido crescimento
(Anthony, 2012; Wessel, 2012; Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016).
O conceito de inovação aberta, que trata o funil de inovação como um funil poroso, permeável,
com fluxo de entrada e saída de projetos (Chesbrough, 2013) encontrou no fenômeno das
startups uma relação muito próxima, tanto sob o ponto de vista científico, quanto de mercado
(Spender et al, 2017; Weiblen & Chesbrough, 2015). O crescimento e a popularização das
startups, assim como sua busca pela disrupção de mercados consolidados, criaram um
imperativo de que as grandes corporações devem desenvolver formas mais ágeis e rápidas para
se relacionar com essas novas empresas inovadoras (Spender et al, 2017).
O reflexo desse movimento é percebido pelo mercado: mais da metade das 500 maiores
empresas do mundo já criaram algum tipo de iniciativa de engajamento com startups (Bonzom
& Netessine, 2016). No Brasil, embora essa proporção seja consideravelmente menor, é notável
o crescimento do interesse das grandes empresas: de acordo com levantamento feito por este
estudo, mais de um terço das 137 iniciativas mapeadas tiveram suas operações iniciadas no ano
de 2017. E 2018 segue um ritmo similar.
O termo inovação aberta foi apresentado em 2003, por Henry Chesbrough. A sua relação com
startups tem sido estudada desde então, embora ainda sejam poucos os estudos científicos que
relacionam esses campos. A escassez é maior quando se busca a relação entre inovação aberta,
startups e grandes empresas dentro de um mesmo contexto (Spender et al., 2017). A carência
de informações sobre o mercado brasileiro é ainda maior. Não há uma fonte de informações
que condense as iniciativas brasileiras no setor e a informação disponível está dispersa, e isso
101
é uma das justificativas para este estudo: consolidar esses dados, embora restrito ao mercado
brasileiro.
Lidar com esse cenário de transformação rápida e a carência de informações é um desafio para
os executivos de grandes corporações que queiram desenvolver suas iniciativas, que passam a
ter que lidar não só com os riscos envolvidos pelo próprio processo de inovação e pelo
desenvolvimento de startups (Blank & Dorf, 2012; Ries, 2012; Eisenmann, Ries, & Dillard,
2013), mas também com as incertezas de criar seus programas de engajamento com startups
com poucas referências científicas e de mercado.
Conhecer as possíveis formas de relacionamento e escolher aquela que é a ideal para a empresa
é fundamental para o sucesso das iniciativas (Weiblen & Chesbrough, 2015). A fim de reduzir
essa lacuna de conhecimento, Weiblen e Chesbrough (2015) e Bonzom e Netessine (2016)
criaram modelos que consolidam as principais formas de engajamento praticadas, bem como
os objetivos e as características de cada uma.
Este estudo se propôs a apresentar uma visão consolidada sobre o engajamento entre grandes
empresas e startups no Brasil, além de confrontar a teoria com a prática do mercado, de forma
que possa servir de referência para profissionais que queiram criar ou estejam desenvolvendo
iniciativas desse tipo.
De forma mais ampla, comparando-se os frameworks de Weiblen e Chesbrough (2015) e

Bonzom e Netessine (2016), os autores de ambos os estudos concordam em alguns pontos
fundamentais. Entre eles, destaca-se o fato de que a escolha da melhor forma de engajamento
parte de uma definição clara dos objetivos de cada corporação (Weiblen & Chesbrough, 2015;
Bonzom & Netessine, 2016). Essa questão encontra ressonância quando confrontamos com o
mercado brasileiro: embora alguns dos objetivos mencionados – como o impacto na cultura
interna – tenha sido transversal entre a maior parte dos executivos de diferentes empresas
entrevistados, cada um deles apresentou objetivos alinhados às formas de engajamento
escolhidas.
Outro ponto de concordância entre Weiblen & Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016
é de que a mesma empresa pode praticar diferentes formas de engajamento com startups, sendo
102
que essas podem ser complementares – e não excludentes – entre si. No Brasil, esse é o caso de
29, das 114 empresas analisadas.
Ainda comparando os frameworks de Weiblen e Chesbrough (2015) e Bonzom e Netessine

(2016), há divergências claras entre as principais variáveis para a definição das formas de
engajamento consideradas por cada um deles: enquanto os primeiros consideram como
principais características o fluxo da inovação (de fora para dentro e de dentro para fora) e o
envolvimento ou não de equity, Bonzom e Netessine (2016) consideram o horizonte de tempo,
o grau de envolvimento da empresa, os custos envolvidos e os graus de risco.
Essas diferenças também fazem com que ambos os estudos tenham como resultado um conjunto
de formas diferentes de engajamento entre startups e grandes empresas. Embora algumas delas
tenham características equivalentes, há tipos de iniciativas apresentadas por Bonzom e
Netessine (2016) que não se enquadram no modelo apresentado por Weiblen e Chesbrough
(2015).
Confrontando ambos os modelos com o mercado brasileiro, é possível notar que há situações
semelhantes: das seis formas de relacionamento identificadas por este estudo, cinco delas
encontraram amparo em pelo menos um dos frameworks analisados. No entanto, a forma
denominada “desafios e desenvolvimento de negócios”, que encontra maior número de casos
no país, considerando o mapeamento realizado, não tem equivalência em nenhum dos dois
frameworks. Essa é uma das contribuições deste estudo: permitir uma visão mais específica do
ecossistema nacional e suas características próprias.
Outro achado deste estudo, ainda sobre as formas de engajamento, diz respeito a aquelas mais
praticadas: enquanto entre as maiores empresas globais, realizar investimentos em corporate
venture capital é a modalidade mais popular, respondendo por 39% dos casos (Bonzom &
Netessine, 2016), no Brasil, há apenas 11 iniciativas nessa categoria (8% dos casos analisados).
Essa diferença reflete também a maturidade do nosso ecossistema: ter equity de uma startup
indica um estágio mais avançado de relacionamento (Bonzom & Netessine, 2016). No caso do
Brasil, a forma mais adotada, como mencionado anteriormente, é a de desafios e
desenvolvimento de negócios (38% dos casos). Esse tipo de engajamento, em geral, requer
103
menos capital, estrutura dedicada e não necessariamente envolve um relacionamento de longo

prazo, sendo uma boa maneira de aprender e testar antes de dar os próximos passos.
No entanto, é possível perceber um nítido amadurecimento do mercado brasileiro: há um

número crescente de empresas se relacionando com startups. Do total de iniciativas mapeadas,
62% tiveram origem do início de 2017 a junho de 2018.
Também foi possível notar que algumas das corporações têm evoluído seus programas,
mostrando que já estão incorporando aprendizados, ganhando espaço e atingindo níveis de
maturidade maiores. A Telefônica, por exemplo, uma das pioneiras no Brasil, começou com
uma aceleradora no país e hoje tem iniciativas de investimento de hubs de inovação. O
inovaBra, do Bradesco, começou como um programa de desafios e desenvolvimento de
negócios e hoje também engloba outras iniciativas como um fundo de corporate venture capital
e um coworking e hub de inovação. O Cubo, coworking e hub de inovação do Itaú, começou
ocupando um prédio de 5.000 m² e agora ocupa um novo espaço quatro vezes maior. A
Oxigênio, da Porto Seguro, mantém desde sua fundação uma aceleradora e um hub de inovação.
Mais recentemente, esta empresa também apresentou duas novidades: (1) a aceleradora criou
uma iniciativa para acelerar e investir em startups em estágio mais avançado do que fazia
inicialmente; e (2) lançou uma iniciativa de desafios e desenvolvimento de negócios.
Este trabalho buscou também abordar não só os objetivos e a escolha das formas de
engajamento, mas também elementos operacionais envolvidos, entre eles: perfil das startups
envolvidas; processo de prospecção e seleção de startups; áreas da corporação responsáveis;
estrutura necessária; parcerias para a operação; riscos; e mensuração de resultados. A busca por
oferecer uma visão mais ampla do processo, da concepção dos programas até a mensuração dos
resultados, teve como objetivo oferecer parâmetros e referências de mercado de forma
consolidada e adaptada à realidade nacional.
Cabe destacar, ainda, que este estudo apresenta algumas limitações: para que fossem
identificadas, listadas e caracterizadas as 137 iniciativas de relacionamento entre grandes
corporações e startups avaliadas foram utilizados dados abertos, como sites de notícias e sites
oficiais das próprias iniciativas. Isso fez com que os dados analisados ficassem restritos ao que
essas empresas disponibilizam abertamente. Iniciativas que estejam sendo tratadas
internamente, sem divulgação pública, não foram contempladas por este estudo. Dados que não
104
eram possíveis de se extrair dessa maneira, como os objetivos das corporações e os detalhes
acerca da operação das iniciativas foram complementados com entrevistas semiestruturadas
com executivos responsáveis pela gestão dos programas. As entrevistas de caráter qualitativo e
sem representatividade estatística foram realizadas, visando preencher as lacunas deixadas
pelos dados secundários, construindo um entendimento mais amplo sobre o tema (Gil, 2002).
Outra restrição está relacionada ao próprio estágio do mercado e à natureza das informações
envolvidas. Tratando-se também de questões estratégicas das corporações, é difícil ter acesso a
informações e dados sobre resultados obtidos em cada tipo de iniciativa. O fato de este ainda
ser um ecossistema em formação limitada a disponibilidade de cases de sucesso ou de fracasso
que se tornaram públicos.
Este estudo foi desenvolvido sob a perspectiva das grandes empresas interessadas em
desenvolver iniciativas de inovação aberta com startups. No entanto, para que essa relação
tenha sucesso, é importante que ela também ofereça bons resultados para as startups (Weiblen
& Chesbrough, 2015; Bonzom & Netessine, 2016; Kohler, 2016). Para próximos estudos
relacionados, recomenda-se avaliar a perspectiva das startups: seus objetivos, como escolher
as iniciativa de engajamento mais adequadas, possíveis riscos envolvidos e os resultados
esperados, podem ser itens a serem analisados de forma a construir uma visão mais completa
sobre essa relação.
Como próximos passos, pretende-se também disponibilizar publicamente em plataformas

digitais o mapeamento realizado das 137 iniciativas identificadas neste estudo, com o propósito
de mantê-lo ativo e para que possa ser atualizado com as novas iniciativas que estão surgindo
cada vez mais frequentemente. Desta forma, ficará disponível uma fonte de dados centralizada
para profissionais de grandes empresas interessados em realizar pesquisas de concorrência e
benchmarking, pesquisadores que estudem o tema, e empreendedores que estejam interessados
em participar de iniciativas de engajamento com corporações relacionadas às suas startups,
contribuindo-se assim para a evolução do estudo do tema.
105
106
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113
114
APÊNDICE A: ROTEIRO DE ENTREVISTA
Nome do(a) Entrevistado(a):

Formação:
Nome da Empresa:
Data e hora da entrevista
Cargo/Função:
Bloco 1: O QUÊ: Contextualização sobre o programa

1. Como você define o [nome do programa]?
2. Quando ele foi criado?
Bloco 2: POR QUÊ: Objetivos do programa e motivações da escolha do formato

3. Quais os objetivos do [nome do programa]?
4. Por que a [nome da corporação] escolheu esse formato para se engajar com startups?
5. Quais os KPIs vocês utilizam para medir os resultados do programa?
Bloco 3: QUEM: Quem operacionaliza o programa (área e parceiros)

6. Qual a área da corporação responsável pelo programa?
7. Vocês contam com parceiros na execução do programa?
8. Há outras parcerias?
9. Quais as áreas da corporação são envolvidas no programa?
Bloco 4: COMO: Modelo de operação dos programas

10. Como funciona o processo de prospecção e seleção de startups?
11. Com que frequência vocês buscam startups?
12. Que tipo de startups procuram? [EXPLORAR: estágio da startup, região em que atuam,
mercado em que atuam]
13. Com quantas startups buscam se relacionar? Quantas já passaram pelo programa?
14. Por quanto tempo se relacionam com cada startup? O que acontece durante esse
período? [EXPLORAR: quais as atividades desenvolvidas]
15. Que tipo de apoio ou incentivo é oferecido para as startups?
16. Há investimento financeiro na startup? Por quê?
115
17. Onde o programa acontece? As startups ficam fisicamente incubadas? Por quê?
18. Quais as contrapartidas esperadas? Por quê?
19. Há contrapartida em equity?
20. Qual o tipo de vínculo entre a empresa e as startups participantes? [EXPLORAR: se há
contrato de parceria, sociedade, contrato comercial ou outro tipo de vínculo]
21. Qual a estrutura necessária para rodar o programa?
22. Que riscos há nessa relação?
116
APÊNDICE B: MAPEAMENTO DO MERCADO – INICIATIVA POR EMPRESA E

TIPO DE PROGRAMA
Nome do Programa Empresa(s) Tipo de Programa Subtipo (se

aplicável)
100% Saúde IBM Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Abril Plug and Play Editora Abril Aceleradoras
Acelera Agro Algar Agro Aceleradoras
AES Tietê Inovação AES Tietê Energia Aceleradoras
AgroStart Basf Aceleradoras
Ahead | Banco do Brasil Banco do Brasil Aceleradoras
Ahead | IBM Watson IBM Aceleradoras
Ahead | Visa Visa Aceleradoras
Algar Ventures Algar Holding Investimentos
Algar Ventures Open Algar Holding Aceleradoras
Alpha Inova Alphaville Urbanismo Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Amérigo Telefônica Investimentos
AWS Activate Amazon Web Services Plataforma
Baidu Acelera Baidu Aceleradoras
b-Connect BRF Desafios e
desenvolvimento de
negócios
BeautyHack L’Oréal Brasil Eventos Hackathons
Bem-Startup Unimed Unimed Porto Alegre Aceleradoras
BMG UpTech BMG Investimentos
BoostLab BTG Pactual Desafios e
desenvolvimento de
negócios
BR Malls Partners BR Malls Participações Aceleradoras
Braskem Labs Challenge Braskem,Braskem Petroquímica Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Braskem Labs Ignition Braskem,Braskem Petroquímica Aceleradoras
Braskem Labs Scale Braskem,Braskem Petroquímica Aceleradoras
Brinks UP! Brinks Aceleradoras
Business Lab Peugeot Citroën Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Campus São Paulo Google Coworking e Hubs de
Inovação
Circuito de Startups Nutron Eventos Pitches e
Nutron desenvolvimento
de negócios
Coca Cola OpenUP | The Coca-Cola Desafios e
Boat Challenge desenvolvimento de
negócios
117

aplicável)
Conecta BMG Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Coonect Fintech Banricoop Desafios e
desenvolvimento de
negócios
CPFL Inova CPFL Energia Aceleradoras
Creative Startups Samsung Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Crowdworking Telefônica Coworking e Hubs de
Inovação
Cubo Itaú Unibanco Coworking e Hubs de
Inovação
DataLab Serasa Experian Serasa Experian Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Desafio Ambev - "Data Ambev Desafios e
Gathering - Cervejaria do desenvolvimento de
Futuro" negócios
Desafio América Latina - Johnson & Johnson Desafios e
Johnson & Johnson desenvolvimento de
negócios
Desafio Biomassa Cítrica Citrosuco Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Desafio Caixa Caixa Econômica Aceleradoras
Desafio Cisco de Cisco Aceleradoras
Inovacao Urbana
Desafio Klabin Klabin Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Desafio Logística BRF Desafios e
Inteligente desenvolvimento de
negócios
Desafio Petrobras Petrobras Distribuidora Desafios e
Distribuidora para desenvolvimento de
Startups negócios
Desafio Pfizer Pfizer Eventos Competições de
Startups
Desafio Roche Roche Eventos Competições de
Startups
Desafio RTM RTM Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Desafio Smart Trading - Votorantim Energia Desafios e
Votorantim Energia desenvolvimento de
negócios
Desafio Soluções para a Citrosuco Desafios e
Colheita desenvolvimento de
negócios
Desafio Tecnológico MRV Desafios e
Gestão de Bairros desenvolvimento de
negócios
Desafio Territórios Votorantim Desafios e
Inteligentes desenvolvimento de
negócios
118

aplicável)
Desafio Transformando a Roche Desafios e
Jornada Oncológica desenvolvimento de
negócios
Desafios Fibria Fibria Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Digital Accelerator - Mondeléz Brasil Desafios e
Mondelēz desenvolvimento de
negócios
Digital Day Andrade Gutierrez Desafios e
desenvolvimento de
negócios
EDP Starter Brasil EDP Aceleradoras
Embraer Open Innovation Embraer Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Energy Start Enel Distribuição Rio,Enel Aceleradoras
Distribuição Ceará
Engebanc Inova Engebanc Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Eretz.bio Einstein Hospital Albert Einstein Coworking e Hubs de
Inovação
Espaço NAVE Estácio Aceleradoras
Estação Hack Facebook Coworking e Hubs de
Inovação
Eurofarma Synapsis Eurofarma Aceleradoras
Fast Dating Tecnisa Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Fibria Insight Fibria Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Ford Fund Lab: Inovação Ford Aceleradoras
e Mobilidade
Fundo Aeroespacial Embraer Investimentos
Fundo BR Startups Microsoft,Monsanto,BB Investimentos
Seguridade,Algar Holding,Banco
Votorantim,Qualcomm
Garagem Duratex Duratex Aceleradoras
Gerdau Challenge Gerdau Aços Longos Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Germinar - M. Dias M. Dias Branco Desafios e
Branco desenvolvimento de
negócios
Hello Tomorrow Brasil - Carrefour Desafios e
Desafio de Startups desenvolvimento de
negócios
Hering Conecta Hering Desafios e
desenvolvimento de
negócios
IBM Global Entrepreneur IBM Plataforma
IBM SmartCamp Brasil IBM Eventos Competições de
Startups
119

aplicável)
Ideas for Milk Embrapa Eventos Competições de
Startups
iDEXO Totvs Coworking e Hubs de
Inovação
Infra i9 Camargo Corrêa Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Innovation Challenge on Johnson & Johnson Desafios e
Aging Consumers desenvolvimento de
negócios
Innovation Day 3M, 3M Eventos Pitches e
Anprotec & Consecti desenvolvimento
de negócios
Inova VLI VLI Multimodal Desafios e
desenvolvimento de
negócios
InovaBra Habitat Bradesco Coworking e Hubs de
Inovação
InovaBra Startups Bradesco Desafios e
desenvolvimento de
negócios
InovaBra Ventures Bradesco Investimentos
Inove Positivo Positivo Informática Investimentos
InterCement Startup InterCement Desafios e
Challenge desenvolvimento de
negócios
Investment Ready - Allianz Aceleradoras
Encouraging Future
Generations
JSL Labs JSL Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Launchpad Accelerator Google Aceleradoras
São Paulo
Leanplay Brasil Masisa Aceleradoras
Lever-UP Unilever Brasil Aceleradoras
Lever-UP Unilever Brasil Aceleradoras
Liberty Open Colab Liberty Seguros Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Liga AutoTech Mercedes- Aceleradoras
Benz,Eaton,Webmotors,Cummins
Liga Emerging TIVIT Aceleradoras
Technologies
Liga IoT TIVIT,Intel Aceleradoras
Liga Retail GPA Aceleradoras
Link One - Unimed BH Unimed BH Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Microsoft Innovation Microsoft Coworking e Hubs de
Center Inovação
Microsoft para Startups Microsoft Plataforma
Mind 4.0 Vallourec Desafios e
desenvolvimento de
negócios
120

aplicável)
Mining Labs Nexa Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Movida Labs Movida Rent a Car Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Multiplus Startups Multiplus Desafios e
desenvolvimento de
negócios
NeoGera - Intercement InterCement Aceleradoras
Oito - Aceleradora Oi Aceleradoras
Oito - Hub de Inovação Oi Coworking e Hubs de
Inovação
Open thyssenkrupp ThyssenKrupp Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Oracle Scaleup Oracle Plataforma
Ecosystem
Oracle Startup Cloud Oracle Aceleradoras
Accelerator
Órbi - Hub de Inovação Localiza,MRV,Banco Coworking e Hubs de
Intermedium Inovação
Oxigênio - Hub de Porto Seguro Coworking e Hubs de
Inovação Inovação
Oxigênio Aceleradora Porto Seguro Aceleradoras
Oxigênio Funil de Porto Seguro Desafios e
Startups desenvolvimento de
negócios
Pitch - Iguatemi Iguatemi Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Pitch Day Pão de Açúcar GPA Eventos Pitches e
desenvolvimento
de negócios
Pontes para Inovação Embrapa Eventos Pitches e
desenvolvimento
de negócios
Prêmio Engie Brasil de Engie Brasil Energia Eventos Competições de
Inovação Startups
Programa de Aceleração Visa Aceleradoras
da Visa
Programa Natura Startups Natura Aceleradoras
Projeto Copel+ Copel Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Pulse - Hub de Inovação Raízen Combustíveis Coworking e Hubs de
Inovação
Qualcomm Ventures Qualcomm Investimentos
Radar Santander Santander Aceleradoras
Renault Experience Renault Aceleradoras
Retail Tech Pitch Day Hering Eventos Pitches e
desenvolvimento
de negócios
Safira Inovação Safira Energia Investimentos
121

aplicável)
SAP Startup Focus SAP Plataforma
Shell Startup Challenge Shell Brasil Desafios e
Brasil desenvolvimento de
negócios
Spin / WEG WEG Equipamentos Aceleradoras
Tese de Impacto Social AES Eletropaulo Aceleradoras
em Energia
The Venture Pernod Ricard Eventos Competições de
Startups
Totvs Ventures Totvs Investimentos
Up Innovation Lab Accenture Desafios e
desenvolvimento de
negócios
Vetor AG Andrade Gutierrez Aceleradoras
Wayra Telefônica Aceleradoras
WIP - Work in Progress Gerdau,InterCement,Tigre,Vedacit Aceleradoras
ZX Ventures Ambev Investimentos
122
APÊNDICE C: MAPEAMENTO DO MERCADO – INICIATIVA POR REGIÃO
Nome do Programa Base - Cidade Base - Estado

100% Saúde São Paulo SP
Abril Plug and Play São Paulo SP
Acelera Agro Uberlândia MG
AES Tietê Inovação São Paulo SP
AgroStart São Paulo SP
Ahead | Banco do Brasil São Paulo SP
Ahead | IBM Watson São Paulo SP
Ahead | Visa São Paulo SP
Algar Ventures Uberlândia MG
Algar Ventures Open São Paulo SP
Alpha Inova São Paulo SP
Amérigo São Paulo SP
AWS Activate Remoto
Baidu Acelera São Paulo SP
b-Connect Brasil
BeautyHack Sao Paulo SP
Bem-Startup Unimed Porto Alegre RS
BMG UpTech Belo Horizonte MG
BoostLab São Paulo SP
BR Malls Partners São Paulo SP
Braskem Labs Challenge São Paulo SP
Braskem Labs Ignition São Paulo SP
Braskem Labs Scale São Paulo SP
Brinks UP! São Paulo SP
Business Lab São Paulo SP
Campus São Paulo São Paulo SP
Circuito de Startups Nutron Campinas SP
Coca Cola OpenUP | The Boat Challenge Não identificada
Conecta São Paulo SP
Coonect Fintech São Paulo SP
CPFL Inova São Paulo SP
Creative Startups Nacional Vários Estados
Crowdworking Nacional
Cubo São Paulo SP
DataLab Serasa Experian São Paulo SP
Desafio Ambev - "Data Gathering - Cervejaria do São Paulo SP
Futuro"
Desafio América Latina - Johnson & Johnson São Paulo SP
Desafio Biomassa Cítrica Matão SP
Desafio Caixa São Paulo SP
Desafio Cisco de Inovacao Urbana Rio de Janeiro RJ
123

Desafio Klabin Jundiaí SP
Desafio Logística Inteligente São Paulo SP
Desafio Petrobras Distribuidora para Startups Rio de Janeiro RJ
Desafio Pfizer São Paulo SP
Desafio Roche São Paulo SP
Desafio RTM São Paulo SP
Desafio Smart Trading - Votorantim Energia São Paulo SP
Desafio Soluções para a Colheita Matão SP
Desafio Tecnológico Gestão de Bairros Rio de Janeiro RJ
Desafio Territórios Inteligentes São Paulo SP
Desafio Transformando a Jornada Oncológica São Paulo SP
Desafios Fibria São Paulo SP
Digital Accelerator - Mondelēz São Paulo SP
Digital Day São Paulo SP
EDP Starter Brasil São Paulo SP
Embraer Open Innovation Não identificada
Energy Start Rio de Janeiro RJ
Engebanc Inova São Paulo SP
Eretz.bio Einstein São Paulo SP
Espaço NAVE Rio de Janeiro RJ
Estação Hack São Paulo SP
Eurofarma Synapsis São Paulo SP
Fast Dating São Paulo SP
Fibria Insight Nacional
Ford Fund Lab: Inovação e Mobilidade Sao Paulo SP
Fundo Aeroespacial São Paulo SP
Fundo BR Startups Rio de Janeiro RJ
Garagem Duratex São Paulo SP
Gerdau Challenge Nova Lima MG
Germinar - M. Dias Branco São Paulo SP
Hello Tomorrow Brasil - Desafio de Startups São Paulo SP
Hering Conecta Blumenau SC
IBM Global Entrepreneur São Paulo SP
IBM SmartCamp Brasil São Paulo SP
Ideas for Milk Juiz de Fora MG
iDEXO São Paulo SP
Infra i9 São Paulo SP
Innovation Challenge on Aging Consumers São Paulo SP
Innovation Day 3M, Anprotec & Consecti Sumaré SP
Inova VLI São Paulo SP
InovaBra Habitat São Paulo SP
InovaBra Startups São Paulo SP
InovaBra Ventures São Paulo SP
Inove Positivo Curitiba PR
124

InterCement Startup Challenge São Paulo SP
Investment Ready - Encouraging Future Generations São Paulo SP
JSL Labs São Paulo SP
Launchpad Accelerator São Paulo São Paulo SP
Leanplay Brasil Sao Paulo SP
Lever-UP São Paulo SP
Lever-UP São Paulo SP
Liberty Open Colab Nacional SP
Liga AutoTech São Paulo SP
Liga Emerging Technologies São Paulo SP
Liga IoT São Paulo SP
Liga Retail Sao Paulo SP
Link One - Unimed BH Belo Horizonte MG
Microsoft Innovation Center Múltiplas
localidades
Microsoft para Startups São Paulo SP
Mind 4.0 Belo Horizonte MG
Mining Labs São Paulo SP
Movida Labs São Paulo SP
Multiplus Startups São Paulo SP
NeoGera - Intercement São Paulo SP
Oito - Aceleradora Rio de Janeiro RJ
Oito - Hub de Inovação Rio de Janeiro RJ
Open thyssenkrupp São Leopoldo RS
Oracle Scaleup Ecosystem Virtual
Oracle Startup Cloud Accelerator São Paulo SP
Órbi - Hub de Inovação Belo Horizonte MG
Oxigênio - Hub de Inovação São Paulo SP
Oxigênio Aceleradora São Paulo SP
Oxigênio Funil de Startups São Paulo SP
Pitch - Iguatemi São Paulo SP
Pitch Day Pão de Açúcar Sao Paulo SP
Pontes para Inovação Brasília DF
Prêmio Engie Brasil de Inovação Rio de Janeiro RJ
Programa de Aceleração da Visa São Paulo SP
Programa Natura Startups Recife PE
Projeto Copel+ Curitiba PR
Pulse - Hub de Inovação Piracicaba SP
Qualcomm Ventures São Paulo SP
Radar Santander São Paulo SP
Renault Experience Curitiba PR
Retail Tech Pitch Day Blumenau SC
Safira Inovação São Paulo SP
SAP Startup Focus São Paulo SP
125

Shell Startup Challenge Brasil Rio de Janeiro RJ
Spin / WEG Jaraguá do Sul SC
Tese de Impacto Social em Energia São Paulo SP
The Venture Sao Paulo SP
Totvs Ventures São Paulo SP
Up Innovation Lab São Paulo SP
Vetor AG São Paulo SP
Wayra São Paulo SP
WIP - Work in Progress São Paulo SP
ZX Ventures São Paulo SP
126
APÊNDICE D: MAPEAMENTO DO MERCADO – INICIATIVA POR DATA DE

INÍCIO, RECORRÊNCIA, ATIVIDADE, ENVOLVIMENTO DE INVESTIMENTO E
EQUITY
Nome do Programa Pontual ou Ano de Ativo ou Investimento? Equity?

Recorrente Início Inativo
100% Saúde Recorrente 2018 Ativo Não Não
Abril Plug and Play Recorrente 2014 Inativo Sim Sim
Acelera Agro Pontual 2016 Inativo Não Não
AES Tietê Inovação Recorrente 2016 Ativo Sim Sim
AgroStart Recorrente 2016 Ativo Sim Sim
Ahead | Banco do Brasil Pontual 2018 Ativo Sim Sim
Ahead | IBM Watson Pontual 2017 Ativo Sim Sim
Ahead | Visa Pontual 2016 Ativo Sim Sim
Algar Ventures Recorrente 2016 Ativo Sim Sim
Algar Ventures Open Recorrente 2017 Ativo Não Não
Alpha Inova Recorrente 2017 Ativo Não Não
Amérigo Recorrente 2012 Ativo Sim Sim
AWS Activate Recorrente Ativo Não Não
Baidu Acelera Pontual 2016 Inativo Não Sim
b-Connect Recorrente 2016 Ativo Não Não
BeautyHack Pontual 2016 Inativo Não Não
Bem-Startup Unimed Recorrente 2017 Ativo Sim Sim
BMG UpTech Recorrente 2016 Ativo Sim Sim
BoostLab Recorrente 2018 Ativo Não Não
BR Malls Partners Pontual 2017 Ativo Não Não
Braskem Labs Challenge Recorrente 2017 Ativo Não Não
Braskem Labs Ignition Recorrente 2017 Ativo Não Não
Braskem Labs Scale Recorrente 2015 Ativo Não Não
Brinks UP! Recorrente 2017 Ativo Sim Sim
Business Lab Não 2016 Ativo Sim Sim
identificado
Campus São Paulo Recorrente 2016 Ativo Não Não
Circuito de Startups Nutron Pontual 2018 Inativo Não Não
Coca Cola OpenUP | The Pontual 2016 Inativo Não Não
Boat Challenge
Conecta Pontual 2017 Ativo Sim Sim
Coonect Fintech Pontual 2017 Ativo Não Não
CPFL Inova Pontual 2017 Ativo Sim Não
Creative Startups Recorrente 2015 Ativo Sim Não
Crowdworking Recorrente 2014 Ativo Não Não
Cubo Recorrente 2015 Ativo Não Não
DataLab Serasa Experian Recorrente 2017 Ativo Não Não
127

Desafio Ambev - "Data Pontual 2017 Ativo Não Não
Gathering - Cervejaria do
Futuro"
Desafio América Latina - Pontual 2018 Ativo Sim Não
Johnson & Johnson
Desafio Biomassa Cítrica Pontual 2017 Inativo Não Não
Desafio Caixa Pontual 2016 Inativo Sim Não
Desafio Cisco de Inovacao Pontual 2015 Inativo Não Não
Urbana
Desafio Klabin Pontual 2018 Ativo Não Não
Desafio Logística Inteligente Pontual 2018 Ativo Não Não
Desafio Petrobras Pontual 2018 Ativo Sim Não
Distribuidora para Startups
Desafio Pfizer Recorrente 2015 Ativo Não Não
Desafio Roche Recorrente 2017 Ativo Não Não
Desafio RTM Pontual 2017 Inativo Não Não
Desafio Smart Trading - Pontual 2017 Ativo Não Não
Votorantim Energia
Desafio Soluções para a Pontual 2017 Ativo Não Não
Colheita
Desafio Tecnológico Gestão Recorrente 2017 Inativo Não Não
de Bairros
Desafio Territórios Pontual 2017 Ativo Não Não
Inteligentes
Desafio Transformando a Pontual 2017 Ativo Sim Não
Jornada Oncológica
Desafios Fibria Pontual 2017 Ativo Não Não
Digital Accelerator - Recorrente 2015 Inativo Sim Não
Mondelēz
Digital Day Pontual 2017 Ativo Não Não
EDP Starter Brasil Recorrente 2017 Ativo Sim Não
Embraer Open Innovation Recorrente Ativo Não Não
Energy Start Pontual 2017 Ativo Sim Não
Engebanc Inova Pontual 2018 Ativo Não Não
Eretz.bio Einstein Recorrente 2017 Ativo Sim Sim
Espaço NAVE Recorrente 2014 Inativo Não Não
Estação Hack Recorrente 2017 Ativo Não Não
Eurofarma Synapsis Pontual 2017 Ativo Não Não
Fast Dating Recorrente 2011 Ativo Não Não
Fibria Insight Pontual 2017 Inativo Não Não
Ford Fund Lab: Inovação e Pontual 2017 Inativo Sim Não
Mobilidade
Fundo Aeroespacial Recorrente 2014 Ativo Sim Sim
Fundo BR Startups Recorrente 2012 Ativo Sim Sim
Garagem Duratex Pontual 2018 Ativo Não Não
Gerdau Challenge Pontual 2018 Ativo Não Não
Germinar - M. Dias Branco Pontual 2018 Ativo Não Não
Hello Tomorrow Brasil - Pontual 2017 Inativo Sim Não
Desafio de Startups
128

Hering Conecta Pontual 2018 Ativo Não Não
IBM Global Entrepreneur Recorrente 2017 Ativo Não Não
IBM SmartCamp Brasil Recorrente 2011 Inativo Não Não
Ideas for Milk Recorrente 2016 Ativo Sim Não
iDEXO Recorrente 2017 Ativo Não Não
Infra i9 Pontual 2018 Ativo Não Não
Innovation Challenge on Pontual 2017 Inativo Não Não
Aging Consumers
Innovation Day 3M, Anprotec Recorrente 2014 Ativo Não Não
& Consecti
Inova VLI Recorrente 2017 Ativo Não Não
InovaBra Habitat Recorrente 2018 Ativo Não Não
InovaBra Startups Recorrente 2014 Ativo Não Não
InovaBra Ventures Recorrente 2016 Ativo Sim Não
Inove Positivo Recorrente 2017 Ativo Sim Sim
InterCement Startup Pontual 2018 Ativo Não Não
Challenge
Investment Ready - Pontual 2017 Ativo Sim Não
Encouraging Future
Generations
JSL Labs Pontual 2017 Ativo Sim Não
Launchpad Accelerator São Recorrente 2018 Ativo Não Não
Paulo
Leanplay Brasil Pontual 2016 Inativo Sim Não
Lever-UP Recorrente 2018 Ativo Não Não
Lever-UP Pontual 2018 Ativo Não Não
Liberty Open Colab Recorrente 2017 Ativo Não Não
Liga AutoTech Recorrente 2017 Ativo Não Não
Liga Emerging Technologies Pontual 2017 Ativo Não Não
Liga IoT Pontual 2017 Ativo Não Não
Liga Retail Recorrente 2017 Ativo Não Não
Link One - Unimed BH Recorrente 2017 Ativo Sim Sim
Microsoft Innovation Center Recorrente Ativo Não Não
Microsoft para Startups Recorrente 2008 Ativo Não Não
Mind 4.0 Pontual 2018 Ativo Não Não
Mining Labs Recorrente 2016 Ativo Sim Não
Movida Labs Pontual 2017 Ativo Não Não
Multiplus Startups Pontual 2017 Ativo Não Não
NeoGera - Intercement Recorrente 2014 Inativo Sim Sim
Oito - Aceleradora Recorrente 2017 Ativo Sim Sim
Oito - Hub de Inovação Recorrente 2017 Ativo Não Não
Open thyssenkrupp Pontual 2015 Ativo Não Não
Oracle Scaleup Ecosystem Recorrente 2018 Ativo Não Não
Oracle Startup Cloud Recorrente 2017 Ativo Não Não
Accelerator
Órbi - Hub de Inovação Recorrente 2017 Ativo Não Não
129

Oxigênio - Hub de Inovação Recorrente 2015 Ativo Não Não
Oxigênio Aceleradora Recorrente 2015 Ativo Sim Sim
Oxigênio Funil de Startups Recorrente 2017 Ativo Não Não
Pitch - Iguatemi Recorrente 2017 Ativo Não Não
Pitch Day Pão de Açúcar Pontual 2017 Inativo Não Não
Pontes para Inovação Pontual 2017 Ativo Sim Não
Prêmio Engie Brasil de Recorrente 2015 Ativo Não Não
Inovação
Programa de Aceleração da Recorrente 2017 Ativo Sim Não
Visa
Programa Natura Startups Pontual 2018 Ativo Não Não
Projeto Copel+ Pontual 2017 Ativo Sim Não
Pulse - Hub de Inovação Recorrente 2017 Ativo Não Não
Qualcomm Ventures Recorrente 2012 Ativo Sim Sim
Radar Santander Pontual 2016 Ativo Não Não
Renault Experience Recorrente 2016 Ativo Sim Não
Retail Tech Pitch Day Pontual 2018 Ativo Não Não
Safira Inovação Pontual 2018 Ativo Sim Sim
SAP Startup Focus Recorrente 2015 Ativo Não Não
Shell Startup Challenge Brasil Pontual 2017 Ativo Sim Sim
Spin / WEG Pontual 2018 Inativo Não Não
Tese de Impacto Social em Pontual 2017 Ativo Não Não
Energia
The Venture Recorrente 2014 Ativo Não Não
Totvs Ventures Recorrente 2013 Ativo Sim Sim
Up Innovation Lab Recorrente 2016 Ativo Não Não
Vetor AG Pontual 2018 Ativo Não Não
Wayra Recorrente 2012 Ativo Sim Sim
WIP - Work in Progress Pontual 2016 Inativo Sim Sim
ZX Ventures Recorrente 2015 Ativo Sim Sim

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

MESTRADO PROFISSIONAL EM EMPREENDEDORISMO

DANIEL GROSSI DE SALLES

GRANDES CORPORAÇÕES E STARTUPS:

Prof. Dr. Fábio Frezatti

Prof. Dr. Moacir de Miranda Oliveira Jr.

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SALLES, DANIEL GROSSI DE. Grandes Corporações e Startups: Relações de Inovação

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Quadro 1 – Contrastando os Princípios da Inovação Aberta e Fechada .................................................. 21

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Vivemos em um mundo de hiperconectividade e amplo acesso à informação. Cerca de três

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1.1 Relato da experiência

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Atualmente, a Liga Ventures executa programas de aceleração de startups em conjunto com

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Novas startups e iniciativas de inovação surgem a todo momento. A plataforma AngeList

Neste cenário de inovação tecnológica acelerada e descentralizada, em que continuamente

Quadro 1 apresentado a seguir mostra como inovação aberta e fechada se contrastam.

Quadro 1 – Contrastando os Princípios da Inovação Aberta e Fechada

Contrastando os Princípios da Inovação Aberta e Fechada

As grandes corporações já identificaram essa oportunidade e estão se movimentando nessa

Tabela 1 – Taxa de engajamento das corporações com startups

Fonte: Adaptado de Bonzom e Netessine (2016, p. 26) (tradução livre)

Fonte: Adaptado de Bonzom e Netessine (2016, p. 25) (tradução livre)

Primeiro, as corporações precisam ser capazes de buscar, identificar, trabalhar com e

No Brasil, também se observa um número crescente de iniciativas de relacionamento entre

Conhecer as principais referências no assunto, identificar as variáveis consideradas no processo

 Realizar o levantamento teórico sobre o tema para melhor compreensão de outras

 Identificar e comparar os diferentes modelos de relacionamento praticados;

 Identificar, categorizar e analisar as iniciativas de relacionamento entre grandes

 Avaliar seus principais aspectos em termos de concepção, estruturação, operação e

2 STARTUPS E GRANDES EMPRESAS NO PROCESSO DE INOVAÇÃO

Figura 2 – Ciclo de Feedback Construir–Medir–Aprender

Fonte: Ries (2012, p. 69)

2.2 Inovação Aberta

Figura 3 – Inovação Aberta versus Inovação Fechada

Fonte: Adaptado de Chesbrough (2003, p. 36-37) (tradução livre)

 A globalização aumentou a extensão do mercado;

 A melhoria e maior maturidade de algumas organizações e instituições, como os direitos

 Novas tecnologias permitem novas formas de colaboração independente das distâncias

de fomento ou mesmo empresas ou indivíduos que querem investir em pesquisas ou projetos

Já a comercialização de inovação pode partir de dois tipos de organizações: o primeiro são os

2.3 Formas de relacionamento entre startups e grandes empresas

Figura 4 – Inovação aberta e startups – Distribuição de papers por ano de publicação

Fonte: Spender et al. (2017, p. 12)

Há uma complementaridade entre os dois agentes: as grandes empresas possuem recursos de

2.3.1 O modelo de Weiblen e Chesbrough

Weiblen e Chesbrough (2015) consideram que o ecossistema empreendedor em tecnologia já

De acordo com Weiblen e Chesbrough (2015), as corporações adotam há algum tempo

1. Com um ecossistema maior e mais disperso globalmente, as corporações