Universidade Anhanguera-Uniderp

Controladoria e Sistemas de Informações Contábeis

CIÊNCIAS CONTÁBEIS/ 8º SEMESTRE

PORTO SEGURO/BAHIA

2015

Universidade Anhanguera-Uniderp

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 Controladoria e Sistemas de Informações Contábeis

CIÊNCIAS CONTÁBEIS/ 8º SEMESTRE

Atividade de Controladoria e Sistemas de Informações

Contábeis , apresentado à faculdade de Ciências Contábeis
da Anhanguera Educacional, para obtenção de nota parcial
da disciplina, sob orientação do Prof. Msc. Hugo David
Santana.

PORTO SEGURO/BAHIA
2015
Sumário

1. Introdução...............................................................................................................................3
2. Missão, Crenças e Valores de uma Organização....................................................................4
3. Controller ou Gerente de Controladoria.................................................................................5
3.1 Missão da Controladoria na sua empresa.........................................................................5
3.2 Principais funções de um Controller.................................................................................5
3.3 Maiores desafios da profissão...........................................................................................5
3.4 Conselhos para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria...............5
4. Importância do setor de auditoria interna no departamento de controladoria........................7
5. Estrutura Organizacional, Produtos e Serviços.......................................................................8
5.2 Divisões da Empresa.........................................................................................................8
5.3 Estrutura do Sistema Contábil..........................................................................................8
5.4 Estrutura do Sistema Contábil Gerencial..........................................................................9
6. Demonstrativo do EVA – Economic Value Added..............................................................10
7. Valor da Empresa Natura Cosméticos S.A ( Método Valor do Mercado)...........................11
8. Valor da Empresa Britânica Compressores Ltda.................................................................12
9. Reações tidas pela Nintendo.................................................................................................14
10. A aplicação dos quatro processos do Balanced Scorecard na organização........................15
10.2 Tradução da Visão........................................................................................................15
10.2 Comunicação e Comprometimento.............................................................................15
1
 10.3 Planejamento de Negócios..........................................................................................15
10.4 Feedback e Aprendizado...............................................................................................16
11. Riscos enfrentados pela empresa........................................................................................17
11. 1 Obsolescências dos estoques........................................................................................17
11.2 Piratarias de Produtos..................................................................................................17
11.3 Investimentos estratégicos...........................................................................................17
11.4 Os concorrentes atuais e potenciais.............................................................................17
11.5 Os produtos e seus respectivos mercados e clientes....................................................17
12. Estruturação do Ativo Empresa Natura Cosméticos S/A...................................................18
12.1 Estruturação do Passivo...............................................................................................18
13. Alavancagem Operacional..................................................................................................20
13.1 Alavancagem Financeira..............................................................................................20
13.2 Alavancagem Combinada.............................................................................................21
14. Considerações Finais..........................................................................................................22
15. Referências..........................................................................................................................23

1. Introdução
O objetivo desta atividade é demonstrar a importância do Controller e do
departamento de controladoria dentro de uma organização conceituada, pois devido a
presença dos mesmos é perceptível a diferença nos resultados alcançados, através das tomadas
de decisão.
Outra finalidade desta ATPS é construir um Plano de Controladoria, e para possibilitar
essa construção, foi realizado estudos sobre conhecimentos em estabelecer missão, visão e
valor na organização, a importância da auditoria interna no departamento de controladoria,
diferenciação entre lucro econômico e contábil, técnica do Valor de Mercado e de Potencial
de Rentabilidade Futura, estruturação do ativo e passivo e diferenciação entre alavancagem
operacional, alavancagem financeira e alavancagem combinada

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2. Missão, Crenças e Valores de uma Organização
Os sócios utilizam inicialmente a declaração das missões, crenças e valores para
orientar-se em questão do caminho e como uma organização deve caminhar. Essa declaração
visualiza os costumes e os modos que a organização segue em suas operações no cotidiano
empresarial. Porém ainda existem pequenas e micros empresas que costumam não definir seus
objetivos e metas a serem alcançadas, sem levar em conta a importância que essas declarações
têm, pois só através delas um empreendedor saberá traçar e seguir o caminho para que a
empresa chegue a um futuro promissor.
A missão revela a filosofia de trabalho da organização, ela é a carta aberta para à
sociedade, nela contém todos objetivos e estratégias da empresa. Segundo Arantes (1994,
p.109):
“ A missão define a razão de ser da empresa, e reflete os motivos pelos quais foi
criada e é mantida. A definição da missão significa responder à pergunta: Porque
existimos? Ela define como a empresa vê suas responsabilidades e sua contribuição
no atendimento às necessidades sociais.”

Crenças e valores formam um conjunto que está por trás de todo intuito estratégico.
Esse conjunto opera como fator de equilíbrio dentre inúmeros elementos. As decisões da vida
coorporativa giram em torno das crenças e valores, elas são ligadas uma a outra. Existem
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princípios a qual uma empresa está ligada, esses princípios são os valores, que juntamente
com as crenças geram o ambiente empresarial e o rumo das atividades dentro e fora da
organização.

3. Controller ou Gerente de Controladoria

Nesta fase será demonstrada uma entrevista realizada com um Controller, o mesmo irá
definir missão, funções e desafios da profissão dentro da sua organização.

3.1 Missão da Controladoria na sua empresa

A principal missão da controladoria é o encargo do processo de gestão da instituição
( demonstrar produção e transparência de informações gerencias), pois com isso é possível
garantir segurança no processo de decisão organizacional e na obtenção e otimização dos
lucros da empresa. Mas a missão de um contoller vai muito além, sendo assim é missão dele
também, implantar metas, tracejar caminhos para que a empresa obtenha objetivos almejados,
podendo assim alcançar o maior de lucro possível.
Simplificando, a missão da controladoria é verificar onde ocorrem falhas e na seqüência
corrigi-las, para assim fazer com que a empresa alcance o maior lucro possível.

3.2 Principais funções de um Controller

Uma das principais funções do controller é, realizar a síntese e análise das informações
organizacional, garantindo a nitidez das mesmas e fazer com que elas cheguem no momento
exato, para pessoas certas, pois essas informações são muito importantes para a tomada de

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decisão empresarial. O controller também é o responsável por preparar todo processo
orçamentário da empresa, e através do mesmo é elaborado as análises mensais.
Portanto, a função do controller é ter total conhecimento da condição financeira da
empresa, avaliando os números, agrupando dados quantitativos do tipo; despesas, custos,
riscos, investimentos, rentabilidade, empréstimos, taxas, entre outros da área financeira.

3.3 Maiores desafios da profissão

Os maiores desafios desta profissão são as constantes atualizações e modificações das
leis, processos e metodologia, com isso o controller tem que sempre está realizando,
adaptações e atualizações na empresa também. O controller tem que ser convincente, para
fazer o proprietário da empresa entender que a contabilidade não é apenas um gerador de
impostos, mas sim uma ferramenta importante na tomada de decisão da empresa. Com isso o
empresário também perceberá que o controller é indispensável na sua instituição, pois ele com
todo seu conhecimento está apto a ajudá-lo a tomar as melhores decisões, fazendo com que a
empresa alcance a excelência.

3.4 Conselhos para uma empresa que deseja implantar um setor de controladoria
Para implantar um setor de controladoria é preciso ter suas premissas definidas, com um
orçamento muito bem projetado, para que ocorra os mínimos erros possíveis, e quando eles
ocorrerem deverão ter explicações convincentes, pois cada gestor deverá se responsabilizar
com seu orçamento, portanto é indispensável desligar os funcionários que apresentar
resistência a mudanças e contratar pessoas com boas qualificações, já que a parte mais difícil
é engajar as pessoas na importância desse controle.
É de grande importância ter um setor de controladoria na empresa, pois através dele é
possível realizar o planejamento utilizando dados confiáveis e concretos, e consequentemente
o proprietário terá os negócios sob controle e terá total segurança no momento das tomadas de
decisões empresariais.

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4. Importância do setor de auditoria interna no departamento de controladoria
A exatidão é indispensável nas demonstrações contábeis, pois é ela que garante
segurança aos usuários dessas informações, e por esse motivo a auditoria é um setor que vem
se destacando no atual cenário. A auditoria aparece com a intenção de avaliar a eficácia dos
controles na organização, por isso ela é uma das mais importantes ferramentas no controle
organizacional.
Segundo Attie (1992), a função da auditoria interna repousa em atividades detalhadas da
empresa, relacionadas, de maneira intensa, como o andamento de cada função, área,
departamento, setor e operação.
A auditoria interna avalia todos os processos executados pela controladoria, fazendo
com que a empresa não se exponha a erros freqüentes, desperdícios e riscos. Portanto ela é de
extrema importância no departamento de controladoria, já que detecta erros e irregularidades,
podendo assim haver correções a tempo, sem que a empresa sofra prejuízos irrecuperáveis.

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 5. Estrutura Organizacional, Produtos e Serviços

Presidente

Diretor Operacional Diretor Administrativo

Controller

Analista de Tec. da Informação

Financeiro Contabilidade Jurídico Recursos Humanos
Marketing

Pessoal
Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal

Para oferecer um serviço ou um produto a um cliente, é preciso a satisfação do

mesmo, portanto desde a estruturação organizacional é necessário que saibam realizar as
divisões de negócios. A finalidade é oferecer os serviços de assistência técnica.
7
5.2 Divisões da Empresa
As divisões da empresa são as seguintes:
 Jurídico
 Financeiro
 Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Financeiro
 Fiscal
 Custos
Marketing

5.3 Estrutura do Sistema Contábil

O sistema de controladoria tem o seu trabalho baseado informações contábeis, portanto
é essencial que tenha a estrutura contábil seja bem confiável, contendo:
 Demonstração do Resultado do Exercício
 Demonstração do Valor Adicionado
 Demonstração da Mutação de Patrimônio Líquido
 Fluxo de Caixa
 Balanço
Balancete

5.4 Estrutura do Sistema Contábil Gerencial

A estrutura do sistema contábil é composta pelos seguintes profissionais:
 Contador
 Administrador
É importante que a Controladoria possa ter a sua disposição um sistema integrado, que
tenha todas informações contábeis necessárias.

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6. Demonstrativo do EVA – Economic Value Added
O Demonstrativo do EVA foi feito baseado nas demonstrações financeiras da empresa
Companhia Brasileira de Distribuição ( Supermercados Pão de Açúcar).
Ano: 2007
EVA = L – (TJLP x PL)
EVA = 185.655.000 – (6,37%x 4.949.677.00)
EVA = 185.655.000 – (315.294.424,90)
EVA = -129.639.442,90

Ano: 2008
EVA = L – (TJLP x PL)
EVA = 260.427.000 – (6,25% x 5.407.716.00)
EVA = 260.427.000 – (337.982.250)
EVA= -77.555.250

Ano: 2009
EVA = L – (TJLP x PL)
EVA = 591.580.000 – (6,12% x 6.559.460.00)
EVA = 591.580.000 – (401.438.952)

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 EVA = 190.141.048

O Supermercado Pão de Açúcar teve um bom resultado em 2009, o retorno foi maior do
que o administrador esperava, já que em 2007 e 2008 o EVA foi negativo. E essa alerta
serviu para o administrador analisar a situação, descobrindo as falhas, fazendo com que
houvesse a recuperação da empresa.

7. Valor da Empresa Natura Cosméticos S.A ( Método Valor do Mercado)

Dados dos Balanços Patrimoniais da Natura 30/09/2010 31/12/2009
Cosméticos S.A
Total do Ativo Circulante 1.715.015 1.716.362
Total do Ativo Não Circulante 1.170.690 1.024.856
Total do Passivo Circulante 1.243.162 1.337.082
Total do Passivo Não Circulante 608.981 264.314

Patrimônio Líquido 1.033.562 1.139.822

Cotação Patrimôni Valor do Período

o Liquido
da Ação Mercado
45,50 1.033.562 47.027.071 30/09/2010
36,31 1.139.822 41.386.936,82 31/12/2009

Percebe-se que a Natura Cosméticos é uma empresa com um grande progresso, e

possui ações com maior valor de mercado do que é demonstrado no Balanço Patrimonial.

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8. Valor da Empresa Britânica Compressores Ltda.

Potencial de Rentabilidade Futura

Ano → 1º 2º 3º 4º 5º
Receita 360.500,00 371.315,00 382.454,45 401.577,17 431.695,46

(-) Impostos
-43.260,00 -44.557,80 -45.894,53 -48.189,26 -51.803,46
Receita
Líquida 317.240,00 326.757,20 336.559,92 353.387,91 379.892,00
(-) CMV
- -107.829,88 -111.064,77 -116.618,01 -125.364,36
104.689,20
(-) Desp. -86.520,00 -89.115,60 -91.789,07 -96.378,52 -103.606,91
Salários
(-) Desp.
Financeiras -11.103,40 -11.436,50 -11.779,60 -12.368,58 -13.296,22
(-) Desp.
Gerais e -39.258,45 -40.436,21 -41.649,29 -43.731,75 -47.011,64
Adm.
(-) Deprec.
-56.278,38 -57.966,73 -59.705,73 -62.691,02 -67.392,84
em Geral
LAIR
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 19.390,57 19.972,28 20.571,46 21.600,03 23.220,03
IR -4.847,64 -4.993,07 -5.142,87 -5.400,01 -5.805,01

Lucro líquido 14.542,93 14.979,21 15.428,59 16.200,02 17.415,02

De acordo com os dados informados, e usando o método de Potencial da Rentabilidade

Futura, chegamos a seguinte conclusão:
A Rentabilidade da empresa durante os cinco anos foi;
 1º Ano = 14.542,93
 2º Ano = 14.979,21
 3º ano = 15.428,59
 4º ano = 16.200,02
5º ano =17.415,02
Sendo que a taxa de desconto foi;
 1º Ano = 11,15
 2º Ano = 81,32

 3º ano = 51,52

 4º ano = 41,75

 5º ano = 62,01
E o valor foi de;
 1º Ano = 12.646.026
 2º Ano = 11.347.892
 3º ano = 10.150.391
 4º ano = 9.257.156
 5º ano = 8.664.192

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9. Reações tidas pela Nintendo
A empresa japonesa Nintendo chegou ao mercado em 1984. Na época a empresa
americana Atari estava passando por grandes problemas, aprendendo com os erros dos jogos
impróprios da Atari, a Nintendo possuía grande preocupação com os valores familiares e
acabou conquistando os clientes decepcionados com os jogos da Atari.
A rivalidade durante um período foi fraca, pois a concorrência não creditava neste
mercado, deixando assim o espaço livre para a Nintendo. Em 1988 chegou ao mercado a
empresa Sega, que nos Estados Unidos, passou a utilizar o nome ‘’ Genesis”, durante muito
tempo as empresas disputaram intensamente o mercado.
A Nintendo tinha como grande força a associação de Softhouses, o que trouxe aparição
de muitos jogos que eram atrativos e o próprio time de desenvolvimento da Nintendo foi
responsável pela criação de personagens de grande importância, como: Mario, Kong, Link,
Donkey, etc.
Em 1995 a principal mídia passou a ser o CD-ROM, ao invés dos cartuchos utilizados
antes e até então pela Nintendo. A Nintendo não alterou sua mídia por confiar que o CD era
muito fácil de ser copiado o que poderia gerar perdas para a empresa, entretanto não foi o que
aconteceu, pois seus concorrentes conseguiram reduzir seus gastos consideravelmente, pois o
CD-ROM custava muito menos que o cartucho. E consequentemente fez o que a Nintendo
perdesse a preferência dos fabricantes de jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para
os concorrentes. Sua força estava em ser a 1° empresa a popularizar jogos em 64-bits e em seu
grande número de fãs.
Em 2001 com a Sony estabelecida no mercado e com a entrada do XBOX, chega uma
nova fase no mundo dos videogames e os jogos On-line. Para não concorrer diretamente com

13
a Sony a Nintendo muda seu público-alvo para público infantil. A fraqueza da Nintendo
continuava sendo sua mídia cara e menos espaço para os jogos, as ameaças à Nintendo eram a
popularização de jogos de computadores e a forte base de fãs de jogos On-line formados pela
Sony e Microsoft.
Em 2005 a Nintendo revoluciona o mercado através de uma nova maneira de se jogar,
sua força se encontrava na sua inovação e no desenvolvimento de serviços On-line que
buscam resgatar consumidores perdidos pela concorrência. E sua fraqueza é resistência a
mudanças dos consumidores e a base de fãs On-line consolidados

10. A aplicação dos quatro processos do Balanced Scorecard na organização

Seu principal objetivo é alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico e as
atividades operacionais da empresa. Demonstra a missão e a estratégia da empresa num
conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e não financeiras que serve de
base para um sistema de medição e gestão estratégica

10.2 Tradução da Visão

É o método de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores
divisionais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da
organização, as diretrizes devem ser traduzidas de forma fácil em termos operacionais
oferecendo orientação útil para as ações dos gestores.
A tradução da missão estratégica, é algo muito importante para o desempenho dos
objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, eles devem identificar e
estabelecer metas, definir processos e planejar o desempenho financeiro. A missão aborda, o
que a empresa faz, para quem ela faz, e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes.
Já a visão demonstra aonde a empresa quer chegar, que posição ela gostaria de conquistar.
A visão da Nintendo é oferecer produtos inovadores e de qualidade e manter seu estilo
de arte que é de criar jogos divertidos, e não seguir o que os outros fazem e de ser uma marca
referência em jogos eletrônicos, com jogos adequados ao público de qualquer idade

10.2 Comunicação e Comprometimento

Este procedimento possibilita às empresas comunicar a estratégia da empresa tanto no
sentido vertical quanto horizontal da estrutura, fazendo com que a organização consiga ligar
seus objetivos empresariais aos departamentos.

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 A Nintendo abraçou como principal estratégia sua grande preocupação com os valores
familiares Para isso, ela precisou criar produtos que se diferenciassem da concorrência e
apresentassem um maior grau de identificação com o público.

10.3 Planejamento de Negócios

Consiste em colocar os recursos da organização e determinar suas prioridades de acordo
com as metas, neste momento que as estratégias e iniciativas da empresa são transformadas
em indicadores para os planos dos gestores, esse processo possibilita às empresas integrar
seus planos comerciais e financeiros.
A Nintendo decidiu reposicionar-se no mercado e abriu as portas para que seus
produtos pudessem ser comercializados em maior volume o que incluiu o desenvolvimento de
diversos aplicativos e games para tablets e smartphones, que possam servir de ponte e de
divulgação para os jogos dos seus consoles.

10.4 Feedback e Aprendizado

O processo feedback visa dar capacidade de aprendizado estratégico, fazendo com que
esse processo seja contínuo e constante, seus os processos de revisão de foco existentes
concentram-se no fato de a empresa, seus departamentos, terem alcançado suas metas
financeiras orçadas. Um dos objetivos principais na Nintendo foi criar produtos que se
diferenciassem dos seus concorrentes, sem perde sua identidade

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11. Riscos enfrentados pela empresa
11. 1 Obsolescências dos estoques
As ameaças de substituto eram os populares PCs e jogos de PC, sem falar nos consoles
inferiores que ainda se encontravam a venda na época.
O CD-ROM passou a ser a principal mídia, ao invés dos cartuchos utilizados antes e
pela Nintendo. A Nintendo não alterou sua mídia por confiar que o CD era muito fácil de ser
copiado o que poderia gerar perdas para a empresa, entretanto não foi o que aconteceu.

11.2 Piratarias de Produtos

Ameaças Jogos de computadores e produtos piratas. As ameaças à Nintendo eram o
crescente número de grandes concorrentes; as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a
migração da Softhouses para a concorrência, o CD-ROM custava muito menos que o
cartucho. O que também fez com que a Nintendo perdesse a preferência dos fabricantes de
jogos, que preferiam fabricar seus jogos em CD para os concorrentes.

11.3 Investimentos estratégicos

As ameaças à Nintendo eram as tecnologias mais baratas dos concorrentes e a
migração, e sua fraqueza era que sua mídia era mais cara, tinha som inferior e menos espaço
para jogos. Os concorrentes investiram na tecnologia inovadora e barata que era oferecida no
mercado na época.

11.4 Os concorrentes atuais e potenciais

As ameaças à Nintendo ficaram muito fortes, devido à entrada de grandes correntes
com tecnologias mais baratas. Como por exemplo: a concorrente em potencial Sony.

11.5 Os produtos e seus respectivos mercados e clientes

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 Com a Sony estabelecida no mercado e a entrada do XBOX, chega uma nova fase no
mundo dos videogames, os jogos On-line e a temática adulta ganham força nesse mercado.
As ameaças à Nintendo eram a popularização de jogos de computadores que agora se
incluíam entre as plataformas e a forte base de fãs de jogos On-line formados pela Sony e
Microsoft.

12. Estruturação do Ativo Empresa Natura Cosméticos S/A

Definição do Negócio: Setor de Cosméticos, Fragrâncias e Higiene Pessoal no Brasil.
Suas atividades compreendem o desenvolvimento, a industrialização, a distribuição e a
comercialização, substancialmente por meio de vendas diretas de cosméticos, fragrâncias em
geral e produtos de higiene pessoal, realizadas pelos(as) Consultores(as) Natura, bem como a
participação como sócia ou acionista em outras sociedades no Brasil e no exterior.

ATIVO CIRCULANTE 30/09/201 31/12/2009

0
Caixa e equivalentes de caixa 374.622 500.294

Contas a receber de clientes 427.631 452.868

Estoques 623.539 509.551

Impostos a recuperar 220.533 191.195

Outros créditos 68.690 62.454

Total do ativo circulante 1.715.015 1.716.362

NÃO CIRCULANTE
Impostos a recuperar 61.530 63.931

Imposto de renda e contribuição social 171.729 146.14

diferidos
Depósitos judiciais 301.682 232.354

Outros ativos financeiros 9.916 7.429

Imobilizado 525.295 492.256
Intangível 100.538 82.740

Total do ativo não circulante 1.170.690 1.024.856

Ativo Total 2.885.705 2.741.218

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12.1 Estruturação do Passivo

PASSIVO CIRCULANTE 30/09/2010 31/12/2009

Empréstimos e financiamentos 230.301 569.366

Fornecedores e outras contas a pagar 319.540 255.456
Salários, participações nos resultados e 166.344 130.792
encargos sociais.
Obrigações tributárias 471.130 341.306
Provisão para riscos tributários, cíveis e - 1.465
trabalhistas.
Instrumentos financeiros e derivativos 9.868 8.652
Outras obrigações 45.979 30.045
Total do passivo circulante 1.243.162 1.337.082
NÃO CIRCULANTE

Empréstimos e financiamentos 471.957 134.992

Provisão para riscos tributários, cíveis e 119.916 119.980
trabalhistas
Provisão para o plano de assistência médica 17.108 9.342
Total do passivo não circulante 608.981 264.314

A situação mais vantajosa para empresa e a utilização do capital próprio e também do

capital de terceiro, levando em consideração quando seu custo se apresenta inferior a taxa de
retorno previsto. Porém, mesmo com esta vantagem, existe o risco do endividamento pela
eventual falta de lucratividade na operação.
Para MARION (1997, p. 464):
"Não há dúvida de que, principalmente em época inflacionária, é apetitoso trabalhar
mais com Capital de Terceiros que com Capital Próprio. Essa tendência é acentuada
quando a maior parte do Capital de Terceiros é composta de 'exigíveis não
onerosos', isto é, exigíveis que não geram encargos financeiros explicitamente para a
empresa (não há juros nem correção monetária: fornecedores, impostos, encargos
sociais a pagar etc.)".

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13. Alavancagem Operacional
Tem como objetivo de o aumento das vendas. Os custos operacionais das empresas
permanecem inalterados em determinados intervalos de produção e venda, representando que
quanto maior a produção menos e seu peso relativo e vice versa; quando menos se produz
mais se sente o peso dos custos fixos. Quando as empresas elaboram projetos pra captar
financiamentos, visando aumentar a produção sem aumentar os custos fixos ou aumentando
menor do que o crescimento do lucro Antes das Despesas Financeiras e do imposto de
Rendas, elas buscam obter Alavancagem Operacional.
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) sempre é evidenciado para níveis
específicos de produção e venda (BRAGA, 1992, p. 204). “Em outras palavras, para cada
ponto da escala de variação do nível de operações haverá um GAO diferente, expressando o
número de vezes que o ALAJIR representa do ARTV [Receita Total das Vendas]”.
A Cia.Y vendeu em abril, 10.000 lanches a $ 9,00 cada, com custo variável unitário de
$ 5,00 e custo fixo mensal de $ 21.000. Qual o GAO ?
Receita Venda total: 10.000 x $ 9,00 = R$ 90.000
(-) Custo Variável total: 10.000 x $ 5,00 = R$ 50.000
(=) Margem de Contribuição R$ 40.000
(-) Custo Fixo mensal R$ 21.000
(=) Lucro Operacional R$ 19.000
GAO = MC $ 40.000 / LO $ 19.000 = 2,11 vezes

13.1 Alavancagem Financeira

É a prática de se captar recursos de terceiros para financiar investimentos. Sua
importância está na relação que deve existir entre o LAJIR (lucro antes do juro e do imposto
de renda) e o LPA (lucro por Quando a empresa obtém recursos externos (por financiamento
bancário, emissão de debêntures ou de ações preferenciais) ela assume responsabilidade pelo
pagamento de juros e outros encargos, bem como pela amortização do principal em alguma

19
data no futuro, nos casos de financiamentos e emissão de debêntures. Como os juros despesas
dedutíveis do cálculo do imposto de renda, sobra para os sócios uma maior parcela do lucro
operacional. O seu cálculo sempre toma como base de referência uma determinada data e se
prolonga por um universo temporal conhecido (acontecido ou projetado); tem nível específico
de produção e venda; preços de venda e custos operacionais variáveis e fixos que determinam
um valor base para o LAJIR. O GAF, então, expressa o número de vezes que a variação do
“Lucro Líquido” representa a variação do “Lucro Antes dos Juros e do Importo de Renda”,
tomando-se uma data imediatamente anterior a tomada de recursos externos, como ponto de
referência para o cálculo desse crescimento.
Os índices de alavancagem financeira da Natura Cosméticos SA consolidados em 30
de setembro de 2010 e em 31 de dezembro de 2009 estão assim sumariados:
09/2010 12/2009
Empréstimos e financiamentos de curto e longo prazos 702.258 704.358
(-) Caixa e equivalentes de caixa (374.622) (500.294)
Dívida líquida 327.636 204.064
Patrimônio líquido 1.033.562 1.139.821
Índice de alavancagem financeira 32% 18%
A variação no índice de alavancagem financeira de dezembro de 2009 para setembro
de 2010 foi decorrente, principalmente, do aumento da dívida líquida.

13.2 Alavancagem Combinada

O estudo da alavancagem empresarial parte do principio de que todos os negócios têm
condição de impulsionar suas produções e venda, com a utilização de capital de terceiros. Se
por um lado, o uso de recursos externos à empresa tem sido o modus operandi por excelência
do sistema capitalista, por outro todas as organizações possuem custos operacionais. Daí
porque todas apresentam condições ideias para uma combinadas de alavancagem operacional
e alavancagem financeira, efeito que se conhece por Alavancagem Total ou Alavancagem
Combinada (GAC), que pode ser encontrada pelas seguintes fórmulas:
GAC = Variação % do Lucro Liquido / Variação % nas vendas = ∆LL / ∆RTV (∆ da
quantidade) = nº de vezes
ou
GAC = Margem de Contribuição Total / LAJIR – Despesas Financeiras = Margem de
Contribuição Total / ∆Lucro Antes do Importo de Renda = nº de vezes

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14. Considerações Finais
O desenvolvimento deste trabalho consistiu em um Plano de Controladoria, mostrando
a prática de diversas atividades ligadas à função do controller, começando desde o
conhecimento da empresa como um sistema harmonizado de estratégias, práticas e decisões,
passando por aspectos da cultura organizacional, e chegando até a análise financeira de
operações e avaliação de resultados de agregação de valor.
O plano de controladoria é extremamente útil, pois permite que à empresa não trace
somente metas e objetivos, mas também porque pode levar a um maior e melhor
conhecimento de sua estrutura.
Após concluirmos todas as etapas, pudemos perceber a relevância das atividades
ligadas à controladoria, como os relatórios desenvolvidos nessa área podem ser ferramentas
chaves nas tomadas de decisão.

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15.Referências
A importância da auditoria interna nas organizações. Disponível em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDa0t2SklVLXR1YXM> . Acesso em: 11
Setembro 2015.
Controladoria e Estratégia Operacional. Disponível em:
<https://docs.google.com/fileview?
id=0B9r14r4nyLDpYWMxZWM5ZjItNDM3ZC00YWI1LThkMzMtYzE1ZTllNTY2Yjky&h
l=pt_PT>. Acesso em: 16 Setembro 2015.
Demonstrações Financeiras Natura Cosméticos S.A. Disponível em:
<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDLTJvSkRBUm4xMUk> .Acesso em: 14
Setembro 2015.
Demonstrações Financeiras, Supermercado Pão de Açúcar. Disponível
<http://docs.google.com/fileview?
id=0B9r14r4nyLDpODM4ZjYzZmQtZTJkZi00MzQ3LThjMDctMjI0Y2Y1YWQ5ZGQ1&hl
=pt_PT> . Acesso em: 13 Setembro 2015.
Estudo de Caso Britânia Compressores LTDA. Disponível em:
<https://docs.google.com/fileview?
id=0B9r14r4nyLDpNmQ2OGRmOTUtNTg1ZS00MzNjLWJmYTUtYjMyMTQxZGIwZjcx
&hl=pt_PT> . Acesso em: 14 Setembro 2015.
Estudo de Caso Nitendo. Disponível em: <https://docs.google.com/open?
id=0B9lr9AyNKXpDc3ZJVVNyZjYxdTg>. Acesso em: 16 Setembro 2015.
FEMENICK, Tomislav R. Alavancagem operacional, financeira e combinada. Disponível
em:<https://docs.google.com/open?id=0B9lr9AyNKXpDUnV0alJSWGRqRlU>.Acesso em:
17 Setembro 2015.

PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria Estratégica e Operacional. 2. ed. São Paulo:

Cengage Learning, 2009.PLT 549.

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