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Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Unidade 1
Introdução à Gestão de Pessoas: Começando a entender de pessoas
Aula 1
Introdução e importância da atuação estratégica da área de gestão de pessoas
Introdução
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Olá, seja bem-vindo ao curso de Gestão de Pessoas.

Para entendermos o que atualmente as organizações realizam em termos de processos e
práticas de Recursos Humanos (RH), é necessário entendermos como se formaram os diferentes
modelos de Gestão de Pessoas ao longo das décadas. Isso porque muitas organizações ainda
transitam entre esses diferentes modelos, dependendo do seu grau de maturidade, tamanho e
setor onde estão inseridas.
Contudo, com o advento da globalização, independentemente dos modelos de Gestão de
Pessoas adotados pelas diferentes organizações, a necessidade de aprender e de se adaptar à
mudança são fatores-chave para que as organizações consigam prosperar. Desta forma, em
maior ou menor grau, toda e qualquer organização depende do desempenho humano para seu
sucesso.
Venha se aventurar e descobrir o que faz com que as pessoas entrem e permaneçam nas
organizações, e como estas estimulam e motivam seus colaboradores para realizarem entregas
significativas, criando valor para elas.
O histórico da Gestão de Pessoas e como seus modelos foram cuidando das

pessoas ao longo do tempo
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Para melhor entender a importância da atuação estratégica da área de Gestão de Pessoas nas
organizações e como funciona o modelo articulado por competências, é preciso voltar um pouco
no tempo e vislumbrar como as organizações foram evoluindo ao longo dos anos. Não
chegamos aonde estamos por acaso, houve uma construção e evolução do pensamento ao
longo das décadas. O histórico da Gestão de Pessoas é classificado em quatro grandes
correntes, que são: 1) Departamento Pessoal, 2) Gestão do Comportamento, 3) Gestão
Estratégica, e 4) Gestão por Competências (FISCHER, 2002).
A administração tradicional foi construída sob a ideia de otimizar os recursos. Nessa época, as
pessoas também eram consideradas recursos (tal qual máquinas, equipamentos, matéria-prima
e materiais diversos), vistas como fatores de produção, ou seja, deveriam ser administradas
como custos, assim como os demais recursos. As prescrições do departamento de pessoas
eram genéricas e serviam para todas as organizações. Não existia uma preocupação legítima
com a natureza da atividade de cada organização e muito menos com o ser humano, pois
administrar recursos humanos significava otimizar a sua produtividade. Esse modelo ficou
conhecido como o Departamento Pessoal.
Com a introdução dos estudos da Psicologia nas organizações, novas descobertas acerca do ser
humano foram realizadas e deixou-se de focalizar apenas a realização das tarefas, custos e
resultados para entender e atuar sobre o comportamento das pessoas. Inicia aqui a Gestão do
Comportamento, conhecida também como a Escola das Relações Humanas. Isso se dá pelo
surgimento do Behaviorismo e de seus instrumentos de avaliação baseados na psicometria, em
teorias motivacionais como a conhecida Hierarquia das Necessidades de Maslow, e a Matriz do
Conhecimento em Gestão, que ressalta a importância dos gestores de linha para o sucesso
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organizacional. Motivação e liderança são conceitos-chave nessa abordagem e o foco passa a

ser nas relações interpessoais com estímulo ao desenvolvimento e treinamento gerencial. Surge
a ideia de valorização dos ativos: capital intelectual.
É apenas quando o modelo da Gestão Estratégica entra em voga que as organizações passam a
entender que as estratégias corporativas devem não apenas influenciar, mas também ser
influenciadas pelas ações de Gestão de Pessoas, interagindo com elas. O modelo torna-se cada
vez menos prescritivo e genérico e mais diferenciado para cada organização, ligado ao negócio e
à estratégia organizacional; ou seja, as políticas, práticas e processos de Gestão de Pessoas
passam a ser orientados para as ações estratégicas da organização.
Por fim, é possível identificarmos hoje em muitas organizações a Gestão por Competências.
Inicialmente, esse movimento parte da competitividade e da agregação de valor para o negócio e
clientes. Por meio da visão de Porter (1989), que acreditava que a gerência de recursos humanos
afetava a vantagem competitiva de qualquer organização, as competências passaram a fazer
parte do repertório de Gestão de Pessoas. Uma vez que os detentores das competências são os
colaboradores, cabe às organizações desenvolver e estimular as competências humanas
necessárias para gerar as competências organizacionais, ou core competences (HAMEL;
PRAHALAD, 1994). Além da transição de modelos com o advento da globalização, em que as
organizações não atuam mais unicamente em seus mercados locais, pois há uma interligação
econômica, política, social e cultural em âmbito planetário, cuidar das pessoas tornou- se muito
mais complexo.
As transformações na Gestão de Pessoas

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As transições identificadas em cada momento histórico ocorrem a partir das alterações no

ambiente, no mundo e nas próprias relações de trabalho. Aquilo que funcionava nas
organizações de antigamente já não funciona mais hoje em dia, uma vez que o mundo está em
constante transformação. É interessante perceber, porém, que o desafio da atualidade não está
nas mudanças em si, mas na velocidade com que elas acontecem. Antigamente, as invenções
também ocorriam, mas demoravam muito mais tempo entre um ciclo e outro, pois as
organizações não conseguiam rapidamente copiar seus concorrentes. Hoje, a velocidade da
mudança é frenética. Se pararmos para pensar na velocidade com que um celular ou um
computador ficam obsoletos, conseguiremos vislumbrar com mais facilidade essa aceleração.
No início da Revolução Industrial, o que se observava eram mulheres e crianças trabalhando mais
de 17 horas por dia, sem nenhuma condição de segurança no ambiente de trabalho. Não era raro
que crianças tivessem seus membros amputados nos grandes teares. Hoje, seria inadmissível
observar tais condições de trabalho (ainda que, vez ou outra, condições análogas sejam
relatadas pela mídia). Tratar o ser humano como um mero recurso era muito comum e aceito;
não era dado a ele o direito de pensar, mas apenas de executar e, assim, eram comparados com
máquinas.
Na passagem para a Escola das Relações Humanas, essa visão do ser humano como recurso
não mudou muito. A motivação e a satisfação eram, sim, estudadas, mas não para a realização e
integralidade do indivíduo, e sim com o intuito de fazê-lo produzir mais. Como motivar o ser
humano para que ele seja mais produtivo? Essa era a grande questão desse período. Todavia,
com o Experimento de Hawthorne, ficou evidente que as relações construídas pelos
colaboradores no ambiente de trabalho são extremamente importantes para seu desempenho.
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Nesse período, apesar de as organizações ainda estarem preocupadas com a produtividade, em

detrimento do ser humano, um passo foi dado em direção ao que hoje entendemos como
coerente e desejável no tratamento do indivíduo dentro das organizações.
Outro grande salto ocorreu com a ruptura do modelo comportamental, pois não existe uma
motivação genérica, que possa ser aplicada de forma indiscriminada a todos os colaboradores.
Possuir colaboradores satisfeitos é sem dúvida muito importante para as organizações; contudo,
isso pode não significar muita coisa para as diretrizes organizacionais. Ou seja, os colaboradores
estão felizes nos seus ambientes de trabalho, mas não estão entregando para a organização
aquilo que ela de fato necessita para alcançar os seus objetivos. Desta forma, ficou evidente que
a Gestão de Pessoas precisaria interagir com a estratégia da organização e não apenas segui-la
de maneira passiva, buscando orientação estratégica para suas políticas, práticas e processos.
Essa rápida velocidade das mudanças trouxe consigo o advento da globalização, que também
exige uma rápida mudança na Gestão de Pessoas, de várias maneiras, como recrutar
globalmente e gerenciar em diferentes culturas. Para isso, os profissionais de RH precisam cada
vez mais ser flexíveis e adaptativos. Lembrando que, muitas vezes, os gestores de RH lideram
pessoas que nunca viram pessoalmente, apenas pelas telas do computador. Assim, é essencial o
entendimento da cultura organizacional, bem como da subcultura do time em que se está
inserido.
A importância de cuidar de pessoas e da atuação estratégica em Gestão de

Pessoas
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Se hoje falamos que a velocidade da mudança é alta e vivemos em um mundo globalizado,

estamos falando que o profissional que atua dentro das organizações precisa pensar, imaginar,
criar, inovar. O ser humano, cada vez menos, está presente nas organizações para realizar o
trabalho repetitivo, pois este, com o avanço tecnológico, foi tomado pelas máquinas (como era
pregado no modelo de Departamento Pessoal). Para isso, a máxima “pessoas certas, nos lugares
certos, com as competências certas para carregar as organizações” (MITCHELL; GAMLEM, 2017,
p. 23, tradução livre) se faz fundamental para que as organizações consigam atuar de maneira
estratégica, a fim de alcançar a missão, a visão e os objetivos determinados por cada
organização (modelo estratégico e modelo de gestão por competências). Finalmente, entendeu-
se que as pessoas são os agentes do processo de mudança estratégica dentro das
organizações.
Os colaboradores passam a ser vistos como o maior ativo que as organizações possuem. Cuidar
de cada um deles torna-se fundamental para que a organização seja saudável e alcance seus
objetivos. Cada vez mais, o papel da Gestão de Pessoas passa a ser conhecer seus
colaboradores e, na medida do possível, conciliar seu crescimento profissional e seus objetivos
pessoais com os objetivos organizacionais. Quanto mais esses dois objetivos estiverem
apontando para a mesma direção, mais engajado o colaborador estará e mais efetiva será sua
entrega para organização, pois estarão caminhando juntos ao encontro do sucesso.
Para tanto, é necessário que a Gestão de Pessoas possua uma clara política de reconhecimento
e valorização das pessoas, sendo capaz de orientá-las quanto às suas atribuições,
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responsabilidades e papéis. É preciso cuidar da saúde física e mental de seus colaboradores,

uma vez que o futuro depende da energia emocional e intelectual de cada um. Esse cuidado se
dá dentro de cada processo realizado pela Gestão de Pessoas em parceria com os gestores.
Processos como recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, pesquisa de clima
organizacional, avaliação de desempenho; planejados e realizados sempre com a intenção de
valorizar os profissionais que ali trabalham. Outra maneira pela qual os colaboradores se sentem
valorizados é por meio das políticas de benefícios implementadas nas diversas organizações,
uma vez que, por meio destes eles podem se alimentar bem, realizar atividades físicas e manter
cuidados físicos e mentais.
Apesar de este ser o novo cenário da Gestão de Pessoas, culminando no modelo de gestão por
competências, nem todas as empresas estão preparadas para vivê-lo. Ainda é possível encontrar
muitas organizações adotando os outros modelos de Recursos Humanos. Nestas organizações
é mais fácil encontrar colaboradores insatisfeitos, desengajados e muitas vezes doentes. Por
isso, estudar Gestão de Pessoas é tão fundamental, para ser um bom gestor, mas também para
entender o que adoece as organizações e as pessoas que estão lá inseridas. É importante
lembrar que cada ser humano é único em sua personalidade, competências e maneiras de se
relacionar. Logo, quando falamos de Gestão de Pessoas, não existe uma forma única e garantida
de lidar com todas as pessoas e todos os tipos de organização e, por esta razão, as aulas que
seguem são fundamentais.
Videoaula: Introdução e importância da atuação estratégica da área de

gestão de pessoas

Você deseja saber mais sobre o histórico da área de Gestão de Pessoas e de que forma cada
modelo contribuiu na construção do que hoje as organizações realizam de mais avançado nos
cuidados com seus colaboradores, dentro do cenário de globalização? Então assista à aula que
preparamos com carinho para você!
Saiba mais
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Se você ficou curioso e deseja estudar mais acerca da importância e do histórico de Gestão de
Pessoas, que tal dar uma lida no Capítulo 1 do livro Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis
estratégicos, do autor Antônio Carlos Gil, que você encontra na Minha Biblioteca?
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Referências
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FISCHER, A. L. Um resgate conceitual e histórico dos modelos de gestão de pessoas. In: As

pessoas na organização (p. 11-34). São Paulo: Editora Gente, 2002.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis estratégicos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597009064/epubcfi/6/2[%3Bvnd.vs
t.idref%3Dhtml1]!/4/2/2%4051:38. Acesso em: 24 out. 2022.
HAMEL, G.; PRAHALAD, C. K. Competing for the future: what drives your company’s agenda.
Harvard Business Review, jul./ago., 1994. Disponível em: https://hbr.org/1994/07/competing-for-
the-future. Acesso em: 15 set. 2022.
MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.
PORTER, M. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de
Janeiro: Campus, 1989.
Aula 2
Alinhando estratégia com Gestão por Competências
Introdução
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As organizações desenvolvem e organizam formas de orientar a atuação e o comportamento

das pessoas, ao que chamamos de Gestão de Pessoas. Quando o conceito de comportamento
humano é direcionado e consistente com a estratégia da organização e com sua missão, visão e
objetivos, os padrões comportamentais e as competências são mapeados para atuarem de
forma coerente com o negócio da organização. Todavia, é importante se atentar para o fato de
que organizações que atuam em diferentes setores e contextos históricos precisarão de distintos
modelos de Gestão de Pessoas, como veremos a seguir.
Atualmente, o modelo de Gestão de Pessoas é pautado nas competências, pois, mais que
transformar a organização pensando no ambiente, é preciso pensar em transformar o próprio
ambiente onde as organizações estão inseridas – seu setor – estabelecendo uma nova
referência para todos que nele atuam: concorrentes, fornecedores, clientes, enfim, todos os
stakeholders. Assim, as pessoas passam a ser estratégicas nas organizações em que o ser
humano é visto e tratado como fonte de vantagem competitiva.
O que são competências e a importância das hard skills e soft skills na

Gestão por Competências
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Ao entender a importância da Gestão por Competências, as organizações passam a direcionar o

planejamento e a implantação da força de trabalho com base em competências, ou seja, todos
os processos de gestão de pessoas dentro da organização, como recrutamento, seleção,
integração, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desenvolvimento, sucessão, entre tantos
outros, são planejados e executados com esse foco. A Gestão por Competências evidencia o que
de fato é importante para que seus colaboradores atuem como bons profissionais. Ao definir um
conjunto de competências para ser a base de seu modelo, a organização será capaz de avaliar
seus colaboradores e torná-los ainda mais produtivos, treinando-os e desenvolvendo-os nas
habilidades necessárias. Desta forma, é importante que a organização mantenha um
alinhamento entre as competências individuais e as organizacionais – ou core competences –
para que os resultados sejam alcançados e a organização se mantenha competitiva no mercado
em que atua.
Le Boterf (2003) entende a competência como a capacidade de assumir responsabilidades
frente a situações complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza
singular. Para Fleury (2002, p. 55), a competência é “um saber agir responsável e reconhecido
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Como se vê, muitos são os conceitos de
competência e não é possível verificar unanimidade quanto a sua definição. O termo é utilizado
em diversos sentidos, em diferentes contextos, e assume diferentes conotações, de acordo com
os diversos autores da área. Na maioria das vezes, ele é relacionado a características pessoais.
Segundo Dutra (2012), as teorias que incluem os traços de personalidade são as soft
competencies, enquanto aquelas que se limitam a utilizar estes traços de personalidade são as
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hard competencies, que se restringiriam a apontar as habilidades exigidas para um trabalho

específico. Partindo deste conceito, surgiram o que atualmente se designou como hard skills e
soft skills. Skills, em inglês, significa habilidades, ou seja, numa tradução literal seriam as
habilidades “duras” e as habilidades “macias” dos indivíduos. As hard skills, ou habilidades duras,
são aquelas ligadas ao conhecimento técnico, facilmente mensurado por meio de testes ou
avaliações de conhecimento. São habilidades adquiridas em cursos, treinamentos, livros,
workshops, entre outros. São geralmente as competências que incluímos nos currículos e as que
visivelmente são demandadas nas vagas de trabalho.
Já as soft skills, ou habilidades macias, segundo Daniel Goleman (GOLEMAN; BOYATZIS, 2017),
são as competências sociais, emocionais e mentais, ligadas à personalidade de cada indivíduo.
As soft skills nada mais são do que habilidades comportamentais do indivíduo, que estão
diretamente ligadas à forma e à qualidade das relações com o meio em que se está inserido e
com as pessoas com quem se convive. Tais características interferem diretamente na
produtividade, no desenvolvimento dos trabalhos e nos resultados alcançados, pois são
essenciais para ter foco, motivação, e colaborar de maneira produtiva.
As soft skills também são vistas como capacidades dos diversos tipos de Inteligência
Emocional, comumente conhecidas como “QE” (Quociente Emocional). Para Goleman e Boyatzis
(2017, [s. p.]), a Inteligência Emocional é definida como abrangendo quatro domínios:
autoconhecimento, autogerenciamento, consciência social e gestão de relacionamento. Dentro
destes quatro domínios, existem doze competências de Inteligência Emocional, que são,
segundo os autores: “capacidades adquiridas e passíveis de serem aprendidas que permitem
desempenhos excelentes no trabalho ou como um líder”. Esse conjunto de competências pode
ser visualizado no quadro a seguir relacionado.
Quadro 1 | Competências da Inteligência Emocional. Fonte: Goleman e Boyatzis (2017, [s. p.]).
Como surgiu o debate de competências dentro das organizações

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O início do debate sobre competências se deu com a publicação do artigo Testing for
competence rather than inteligence, escrito por McClelland e publicado em 1973. Neste artigo,
McClelland traz importantes questionamentos sobre a forma como os estudantes eram
submetidos a testes de inteligência para serem aprovados; contudo, a quantidade de inteligência
que eles demonstravam não era um preditivo do sucesso que teriam em suas vidas profissionais.
Ou seja, o autor defende que apenas a quantidade de inteligência que uma pessoa possui não é
suficiente para garantir que sua vida profissional seja bem-sucedida. Se essa era a maneira de
selecionar as pessoas que estava sendo praticada nos EUA, mas não era a melhor forma, o
debate trouxe à tona uma importante falha no processo. A partir desse artigo, o conceito
“competência” surgiu, segundo McClelland, como uma característica pessoal que leva a uma
performance superior na realização de determinada tarefa. Já na década de 1980, Richard
Boyatzis, por meio de pesquisas sobre competências gerenciais, identificou um conjunto de
traços e características que, segundo sua opinião, garantiam uma performance superior (FLEURY,
2002).
Outros importantes autores americanos como Spencer e Spencer (1993), McLagan (1996) e
Mirabile (1997) contribuíram com o debate sobre competências nos EUA. Contudo, a visão
americana de competências ficou conhecida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes, também chamado de CHA (acrônimo das palavras citadas). Nesta visão, as
competências são um conjunto de capacidades humanas que justificam a alta performance, e a
referência que baliza o conceito de competência é o conjunto de tarefas prescritas num cargo.
Todavia, Lawler (1994) se contrapõe à ideia de que trabalhar com um conjunto de habilidades e
requisitos definidos com base no sistema de cargos, próprio do modelo Taylorista, não atende às
demandas de uma organização complexa, inserida em um mundo globalizado, altamente
mutável. Assim, é possível identificar a falência do conceito de cargo e a emergência do “espaço
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ocupacional” cunhado por Dutra (2012), pois, cada vez menos, as organizações serão capazes de
elencar um conjunto de distintas tarefas que cada colaborador precisará realizar em seu espaço
ocupacional, uma vez que as próprias demandas de trabalho se alteram por conta de seu
contexto.
Dentro deste aspecto, a literatura francesa procura ir além do conceito de qualificação e traz o
conceito de competências ligado ao que Zarifian (2001) define como “noção de evento”, ou seja,
aquilo que ocorre de maneira imprevista e que vem a perturbar o fluxo “normal” do sistema de
produção. Desta forma, a competência não pode estar contida nas precondições da tarefa; é
preciso estar sempre mobilizando recursos para endereçar os novos problemas que surgem no
ambiente de trabalho, cada vez mais mutável e complexo. De acordo com Dutra (2012),
atualmente os autores procuram pensar a competência como o somatório das duas linhas –
francesa e americana – , ou seja, como a entrega e as características da pessoa que a auxiliam a
cooperar com a organização de forma mais facilitada. Quando Dutra (2012) se refere à entrega
realizada pelos colaboradores para a organização, as pessoas atuam como agentes de
transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim ocorre a agregação de valor ao
patrimônio de conhecimentos da organização (MARANGONI, 2014).
A importância de pensar estrategicamente as competências
Pensar em um plano estratégico de negócios requer obrigatoriamente pensar em recursos, que

serão os mais variados dentro das organizações. Um primeiro recurso que sempre vem à mente
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é o financeiro, pois sabemos que é praticamente impossível que uma organização sobreviva sem
ele, seja com investimento próprio ou de terceiros. Contudo, para que a estratégia de uma
organização sobreviva, ela precisa ir além do recurso financeiro: é fundamental que as pessoas
com as competências adequadas estejam disponíveis na organização para realizar as metas e
objetivos estabelecidos. As organizações bem-sucedidas incluem a Gestão de Pessoas no
processo de planejamento da estratégia organizacional, pois, desta forma, ocorre de maneira
mais fluida a transição para o planejamento da força de trabalho (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
É muito importante ter em mente que o planejamento da força de trabalho só será passível de ser
implementado/realizado se os diretores derem apoio a esse plano, por isso a importância de
cascatearem do planejamento estratégico da organização. Sendo assim, o planejamento da
força de trabalho é o próximo passo lógico, depois que o planejamento estratégico for
desenvolvido. Como visto na aula passada, atualmente as organizações se estruturam por meio
da Gestão por Competências. Isso implica que o mapeamento e a conscientização sobre
competências auxiliam no gerenciamento da força de trabalho das organizações, contribuindo na
contratação e alocação das pessoas certas, com as competências adequadas nos lugares
certos e orientando, por meio destas competências, o treinamento e o desenvolvimento
(MITCHELL; GAMLEM, 2017). Os modelos com foco em competências se enquadram no
conceito de RH Estratégico e nasceram num contexto de competitividade crescente como uma
maneira inovadora e inteligente de atender às novas demandas das organizações e dos
ambientes onde estão inseridos (CODA, 2016).
Segundo célebre frase de Peter Drucker, as pessoas são contratadas pelas suas habilidades
técnicas, porém, são demitidas pelos seus comportamentos. Em artigo do portal G1 (9 EM
CADA..., 2018), informa-se que nove em cada dez profissionais são contratados pelo perfil
técnico e demitidos pelo comportamento, segundo levantamento da Page Personnel. Ou seja,
90% dos colaboradores são desligados por condutas inadequadas ou inesperadas. Não é difícil
encontrar candidatos com os currículos repletos de hard skills que, contudo, quando vão realizar
a entrevista, acabam não sendo admitidos na vaga em questão. É importante que o candidato
tenha uma forte inteligência emocional e esteja em constante aprimoramento das soft skills
ligadas a relacionamento e comunicação com as pessoas, trabalho em equipe, entre outras.
Não estamos aqui dizendo que as hard skills não sejam importantes; pelo contrário, elas são
importantíssimas para a realização das tarefas associadas a cada espaço ocupacional. Contudo,
é muito mais fácil para as organizações treinar e preparar as pessoas para as hard skills, por
meio de cursos, do que desenvolver as soft skills, que são as competências comportamentais e
demoram mais para ser assimiladas. Assim, faz todo sentido contratar as pessoas com as soft
skills necessárias e, caso as hard skills não estejam latentes, constar no plano de treinamento
desta pessoa para que, assim que ingressar na organização, possa aprender.
De acordo com Coda (2016), uma abordagem de Gestão de Pessoas com base em competências
deve ser transparente e deixar claro o que é preciso ser feito e como é esperado o resultado, para
que o desempenho seja considerado de excelência. Assim, as relações entre os colaboradores e
seus gestores serão mais transparentes, diminuindo tensões e fomentando o profissionalismo.
Uma vez que o colaborador consiga realizar seu pleno potencial na organização, vai contribuir
para a implementação das estratégias, garantindo o alcance da missão e visão no longo prazo.
Videoaula: Alinhando estratégia com Gestão por Competências

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Gostou do conteúdo sobre competências e espera saber mais sobre como você pode melhor
desenvolver suas habilidades hard e soft? Então confira a videoaula que preparamos para você!
Saiba mais
Se você deseja saber mais sobre o desenvolvimento de competências, não deixe de ler o Capítulo
14 do livro Recursos Humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global, de Antonio
Cesar Amaru Maximiano.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. 1.
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014.
Referências
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9 EM CADA 10 profissionais são contratados pelo perfil técnico e demitidos pelo

comportamental. Portal G1, 2018. Disponível em: https://g1.globo.com/economia/concursos-e-
emprego/noticia/2018/09/18/9-em-cada-10-profissionais-sao-contratados-pelo-perfil-tecnico-e-
demitidos-pelo-comportamental.ghtml. Acesso em: 14 set. 2022.
CODA, R. Competências Comportamentais: como mapear e desenvolver competências pessoais
no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016.
DUTRA, J. S. Competências: Conceitos e Instrumentos para a Gestão de Pessoas na Empresa
Moderna. São Paulo: Atlas, 2012.
FLEURY, M. T. L. A gestão de competência e a estratégia organizacional. In: As pessoas na
organização (p. 51-61). São Paulo: Editora Gente, 2002.
GOLEMAN, D; BOYATZIS, R. E. Emotional Intelligence Has 12 Elements. Which Do You Need to
Work On? Harvard Business Review, 2017. Disponível em: https://hbr.org/2017/02/emotional-
intelligence-has-12-elements-which-do-you-need-to-work-on?autocomplete=true. Acesso em: 18
ago. 2022.
LAWLER E. From job-based to competency-based organizations. Journal of Organizational
Behavior, V. 15, n. 1, jan. 1994. p. 3–15.
LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. 3 ed. Porto Alegre: Artmed,
2003.
MARANGONI, F. M. S. Os profissionais de administração: entre as competências desenvolvidas
nos cursos de graduação e as competências requeridas pelo mundo do trabalho. 2014. Tese
(Doutorado em Administração) – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade,
Universidade de São Paulo, São Paulo, 2014. Disponível em:
https://teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-04122014-
140954/publico/FabiolaMacielSarubbiMarangoniVC.pdf. Acesso em: 15 set. 2022.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global. 1.
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2014. Disponível em: https://repositorio.usp.br/item/002467172. Acesso
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
em: 19 ago. 2022.

MCCLELLAND, D. C. Testing for Competence Rather than ‘Intelligence’. American Psychologist,
jan. 1973. p. 1-14. Disponível em: https://www.therapiebreve.be/documents/mcclelland-1973.pdf.
Acesso em: 15 set. 2022.
McLAGAN, P. Great ideas revisited: competency models. Training and Development, v. 50, n.1, jan.
1996. p. 60-64.
MIRABILE, R. J.. Everything you wanted to know about competency modeling. Training and
Development, v. 51, n. 8, ago. 1997. p. 73-77.
SPENCER L.; SPENCER S. Competence at Work: Model for Superior Performance. New York: John
Wiley & Sons, 1993.
ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001
Aula 3
Administração de talentos e capital intelectual nas organizações
Introdução
É muito estranho, quase inconcebível, pensar que, durante muito tempo, a contabilidade das
organizações só considerava os recursos materiais como passíveis de serem valorados. Ou seja,
as pessoas, que hoje são vistas como o bem mais importante de qualquer organização, não
eram levadas em consideração nesse cálculo. Atualmente, sabe-se que a informação e o
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conhecimento são fundamentais para a sobrevivência das organizações, e que os detentores de

conhecimento dentro das empresas são seus colaboradores. Assim, todos os colaboradores de
uma organização devem ser valorizados e incentivados.
Porém, existe um conjunto de colaboradores que demonstram um nível de entrega maior que os
demais. Esses colaboradores também possuem uma alta capacidade de aprendizagem e
normalmente estão envolvidos com aspectos de inovação dentro das organizações. Eles são
chamados de talentos. Os talentos, por serem colaboradores que se destacam por sua
capacidade de raciocínio associativo e grande perseverança, acabam necessitando de uma
gestão diferenciada para que continuem motivados e permaneçam na organização. Na presente
aula, ficará claro o que você deve ser e fazer para ser considerado um talento e o que as
organizações precisam realizar em termos de processos e atitudes para manter esses
profissionais em seu pool de talentos.
Capital intelectual e talentos, o valor que não tem preço
Durante muito tempo, a contabilidade determinava o valor de uma organização apenas

considerando seus bens tangíveis e, assim, calculava seus Balanços Patrimoniais. Esse cálculo
era pautado apenas no que era possível “pegar”, como tijolos, argamassa, estoques... tudo aquilo
que a empresa possuía de natureza material. Contudo, começou-se a questionar se, de fato,
apenas o que é material deveria ser avaliado como aquilo que traz valor para uma organização.
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Neste sentido, para Prahalad e Hamel (1990), um ativo é, na verdade, apenas a percepção de uma
oportunidade a respeito da qual a maioria das pessoas concorda.
Com a valorização do conhecimento dentro das organizações e o entendimento de que a
inteligência humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os ativos mais
valiosos de qualquer empresa (KARLGAARD apud EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 2), muitos
autores começaram a questionar se essa maneira de avaliar e contabilizar apenas os ativos
tangíveis de uma organização seria a forma correta de valorar uma empresa. Em 1998, Sveiby
conceituou o que chamamos de ativos intangíveis, de maneira muito similar ao que Stewart
(1998, p.XIII) chamou de capital intelectual: “o Capital Intelectual constitui a matéria intelectual –
conhecimento, informação, propriedade intelectual, experiência – que pode ser utilizada para
gerar riqueza”. Para Sveiby (1998), teórico da organização baseada em conhecimento, a
economia da Era do Conhecimento oferece recursos ilimitados, pois a capacidade humana de
criar conhecimentos é infinita.
Sob esta ótica, os colaboradores são as pessoas-chave no que tange o capital intelectual; porém,
é possível observar diferentes performances dos distintos colaboradores dentro das
organizações. Reconhecer esses talentos é crucial para que as empresas possam identificar os
potenciais futuros líderes e pensar na melhor forma de implementar a sucessão. Mas afinal, o
que são talentos ou high potencials nas organizações? Talentos são, geralmente, definidos como
aqueles colaboradores que demonstram alto nível de contribuições aos valores organizacionais e
têm potencial para subir para uma posição previamente identificada dentro de um determinado
prazo. Os talentos, ou high potencials, são colaboradores capazes de assumir maiores
responsabilidades, pois apresentam alto grau de entrega para a organização e liderança.
Para Stewart (1998), os talentos se diferenciam dos demais colaboradores por desenvolverem
atividades que contribuem para os resultados organizacionais. É uma pessoa que desempenha
papel-chave na organização, por meio de suas competências, e é comprometida com a entrega
dos resultados. Segundo Ready, Conger e Hill (2010, p. 1, tradução livre), os high potencials:
“superam seus grupos de pares, de forma consistente e significativa, em uma

variedade de configurações e circunstâncias. Ao atingirem esses níveis superiores de
desempenho, exibem comportamentos que refletem a cultura e os valores de suas
empresas de forma exemplar. Além disso, eles mostram uma forte capacidade de
crescer e ter sucesso ao longo de suas carreiras dentro de uma organização — mais
rapidamente e efetivamente do que seus grupos de pares fazem."
Como saber se sou um talento e meu papel no capital intelectual das

organizações
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Apesar de, contabilmente, esse ativo intangível ou capital intelectual não ser corriqueiramente
incluído nos Balanços Patrimoniais, era muito comum que, quando uma empresa fosse vendida,
o valor da negociação fosse maior do que aquele apontado nos Balanços. Para Stewart (1998),
que foi o primeiro autor a definir capital intelectual, quando o mercado avalia uma empresa com
um valor superior ao valor contábil de seus ativos, essa diferença é entendida como o capital
intelectual. Esse capital diz respeito aos ativos intangíveis que, em um ambiente de elevada
complexidade e mudanças descontínuas, serão os principais responsáveis pelo desempenho
financeiro da empresa no futuro. “O Capital Intelectual, em especial, valoriza atividades como a
lealdade dos clientes ou o desenvolvimento da competência dos empregados, que podem não
influir na lucratividade de uma empresa durante anos” (EDVINSSON; MALONE, 1998, p. 10).
O capital intelectual também pode ser identificado por meio de fatores como liderança
tecnológica, treinamento constante dos colaboradores e rapidez de atendimento de pedidos de
clientes, uma vez que ele é visto como a peça central da competitividade. E se, como já vimos, a
velocidade das mudanças está cada vez mais acelerada, o capital intelectual também é visto
como a importante capacidade de uma organização de aprender e se adaptar. É ele que mantém
uma empresa atrativa e sustentável em sua criação de valor. Mas o que é valor? Segundo
Edvinsson e Malone (1998), o valor está nos ativos e, para eles, os ativos se apresentam sob
quatro perspectivas distintas. Três delas são mensuráveis e a quarta é essencialmente não-
mensurável (pelo menos, até que a organização seja vendida e possamos evidenciar essa
diferença no valor contábil). Esta quarta categoria de ativos é mais complicada, uma vez que
representa os ativos intangíveis (aqueles que não possuem uma representação física, porém,
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
trazem valor para a empresa). Neste sentido, as pessoas são o principal ativo intangível de uma
organização.
De acordo com os autores Ready, Conger e Hill (2010), um talento sempre entrega fortes
resultados, domina novas expertises e reconhece que o comportamento é muito importante.
Contudo, aquilo que realmente o distingue dos demais colaboradores é o fato de sempre buscar
se destacar na realização de uma tarefa (busca da excelência), possuir uma forte capacidade de
aprendizagem, ter espírito empreendedor e, finalmente, identificar oportunidades e se adaptar a
mudanças. Essas características, os autores denominam como os “fatores X” e ressaltam que,
infelizmente, esses fatores são um pouco intangíveis e geralmente não aparecem em listas de
competências de liderança ou em formulários de avaliação de desempenho.
Mas, se as competências e comportamentos das pessoas consideradas talentos nas
organizações não são fáceis de serem colocadas nos formulários, como é possível me tornar um
talento, ou ser identificado como um? De acordo com Coda (2016), talento é mais que a junção
de conhecimentos e habilidades: são os comportamentos exibidos na realização do seu trabalho.
A partir do modelo de gestão de competências adotado pela organização, é possível identificar
quais competências foram consideradas reveladoras de talentos (porém, as diferentes
organizações avaliam seus talentos de maneiras distintas). Assim, para que uma pessoa seja de
fato um talento dentro da organização, esta precisa ter um alinhamento do gerenciamento de
impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, da cultura e do clima, dos sistemas da
direção, da gestão do conhecimento... Enfim, de muitos subsistemas que contribuam para que
este talento possa ser visto e reconhecido como tal.
Como conquistar e manter os talentos dentro da organização. A minha

empresa é uma “fábrica de talentos”?
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Uma conversa com o gestor é sempre bem-vinda para entender como a organização em que
você atua identifica talentos e se ela possui algum programa de desenvolvimento. Porém, é
importante ter em mente que nem todas as empresas deixam claro para os seus colaboradores
quem é visto como um talento. Atualmente, muitas organizações entendem a importância de
gerenciar e aprimorar os talentos que possuem, uma vez que não desejam passar por nenhum
“apagão de talentos” (quando faltam pessoas qualificadas para assumir posições de liderança,
que podem vagar por um líder se aposentar ou trocar de empresa, ou por surgirem novas
oportunidades de negócio e não existir ninguém dentro da organização preparado para assumir
esse novo desafio). Ready e Conger (2007), em artigo da Harvard Business Review, identificaram
empresas que enfrentam o futuro com confiança, não apenas gerenciando talentos, mas
construindo verdadeiras “fábricas de talentos”.
Os autores identificaram que as fábricas de talentos são capazes de desenvolver e reter
colaboradores-chave e, desta forma, conseguem preencher rapidamente as posições de
liderança para atender às necessidades de negócios em evolução e os processos sucessórios.
Se, por um lado, estas organizações possuem processos de talentos rigorosos que suportam
objetivos estratégicos e culturais, por outro, existe um comprometimento emocional por parte da
gerência que é identificado nas ações diárias da empresa. A estes dois aspectos destacados, os
autores dão o nome de “funcionalidade” e “vitalidade”, respectivamente. A funcionalidade “refere-
se aos processos em si, às ferramentas e sistemas que permitem que uma empresa coloque as
pessoas certas com as habilidades certas no lugar certo, na hora certa (...) e vincular claramente
os processos aos objetivos da empresa é igualmente importante” (READY; CONGER, 2007,
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
tradução livre). Todos os processos de gestão de talentos precisam ajudar a impulsionar o

desempenho e auxiliar na criação de um clima organizacional eficaz.
A vitalidade corporativa é manifestada por meio da paixão pela gestão de talentos. Os processos
são passíveis de serem copiados por outras organizações, mas a paixão, essa é pessoal e faz
com que os gestores se entreguem àquilo que realmente acreditam. A vitalidade é sobre atitudes
e mentalidades dos responsáveis por esses processos, que permeiam toda a organização – não
apenas na gestão de pessoas, mas em toda a estrutura organizacional, até o topo. A vitalidade,
diferente dos processos, não é tão simples de ser implementada, por se tratar de pessoas
apaixonadas; contudo, Ready e Conger (2007) ressaltam que a vitalidade é um produto de três
características: compromisso, engajamento e responsabilidade.
Uma atitude vinda do gestor, que parece ser simples, mas que muitas empresas acabam não
tomando, é conversar com seus talentos e entender onde eles desejam chegar dentro da
organização. Muitas vezes, sem essas conversas francas para especular o que os colaboradores
almejam, os gestores acabam assumindo erroneamente o que eles querem. Sem a clara noção
de onde os talentos desejam chegar, qualquer plano de carreira fica inviável e não permite que o
colaborador vislumbre o que precisa aprender e realizar dentro da organização para ter o
sucesso almejado. Os high potencials são colaboradores que adoram desafios e, quando não se
sentem desafiados, rapidamente perdem o interesse na organização e partem para outra. Por
isso, reter um talento é tão complicado (CAST, 2016).
Videoaula: Administração de talentos e capital intelectual nas organizações

Temos uma videoaula muito especial abordando o capital intelectual e sua importância nas
organizações. Nele, refletimos sobre o que é um talento, como se tornar um e como as
organizações podem realizar processos para reter esses high potencials dentro das suas
organizações e não os perder para o mercado. Vem com a gente?
Saiba mais
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GESTÃO DE PESSOAS
Se você se identificou com o conteúdo e gostaria de saber mais sobre como se tornar um talento
ou gerir os talentos de uma organização, dê uma olhada neste artigo que selecionamos:
CAST, C. Como estimular os seus funcionários excepcionais. Kellogg Insights, 2016.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
CAST, C. Como estimular os seus funcionários excepcionais. Kellogg Insights, 2016. Disponível
em: https://insight.kellogg.northwestern.edu/pt/article/how-to-nurture-high-potential-employees.
Acesso em: 11 ago 2022.
Corporate Leadership Council (CLC). The metrics standard: capability measures. Corporate
Executive Board, 2005.
EDVINSSON, L.; MALONE, M. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real de sua empresa pela
identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.
PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review,
Boston, Mass., May/June, 1990.
READY, D. A.; CONGER, J. A. Making your company a talent factory. Harvard Business Review, v.
85, n. 6, 2007. p. 68-77.
READY, D. A.; CONGER, J. A.; HILL, L. A. Are you a high potencial? Harvard Business Review, v. 88,
n. 6, jun. 2010. p. 1-16.
STEWART, T. A. Capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Aula 4
Compreendendo a cultura organizacional
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Hoje a nossa aula abordará um tema muito importante quando falamos de organizações e
pessoas. Entender a cultura organizacional é fundamental para entender como as coisas são
realizadas dentro das organizações, por que as pessoas pensam como pensam ou se
comportam de tal forma. Os valores organizacionais são centrais quando observamos e
estudamos a cultura de qualquer organização; porém, existem outras formas de observarmos a
cultura: desde aspectos visíveis, como o ambiente, a linguagem dos colaboradores e os produtos
ou serviços ofertados, até aspectos menos visíveis como os rituais, os símbolos e as histórias
contadas nessas organizações. Os valores podem ser traduzidos em um conjunto de diretrizes,
componentes mais formais, como um conjunto de princípios, políticas e processos de Gestão de
Pessoas que interferem nas relações humanas dentro das organizações. Por meio da cultura
organizacional, ocorre também o gerenciamento da diversidade nas organizações, deixando
transparecer aos colaboradores o que a organização preza e valoriza nas pessoas que lá se
encontram.
A cultura organizacional, os componentes formais de Gestão de Pessoas e a

diversidade
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
O conceito de cultura é antigo e já era discutido na sociedade romana. Para a antropologia, o

termo busca integrar todos os aspectos da prática social. Em 1951, no livro The Changing Culture
of a Factory, de Elliot Jaques, aparece a primeira utilização do termo “cultura” no âmbito da
administração, mas foi apenas com Edgard Schein que a palavra se consolidou na área. Schein
elaborou o conceito de cultura de maneira dinâmica, da forma como ela é apreendida,
transmitida e modificada (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Assim, para Schein (2001, p.7), cultura
organizacional:
“É um conjunto de pressupostos básicos compartilhados, que o grupo aprendeu para

lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem
funcionado bem o suficiente para ser considerado válido, e são ensinados para os
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação

àqueles problemas”.
Mas o que são pressupostos básicos? São ideias que os membros de um grupo consideram tão
óbvias e certas (certezas profundas) que utilizam e dificilmente se questionam se estão agindo
de acordo com determinado paradigma (FLEURY; SAMPAIO, 2002). Falar de cultura
organizacional é falar de valores. Valores têm sido um conceito central nas Ciências Sociais, pois
são cruciais para explicar as organizações e as transformações sociais e pessoais. De acordo
com Schwartz (2012, p. 63, tradução livre) “os valores são usados para caracterizar grupos
culturais, sociedades e indivíduos, para identificar transformações ao longo do tempo e para
explicar as bases motivacionais de atitudes e comportamentos”.
De maneira geral, podemos dizer que os valores organizacionais são as formas de demonstrar a
identidade da organização, seja para os colaboradores, para seus clientes, mercado e demais
stakeholders. Os princípios são fundamentais na definição da cultura de uma organização. De
acordo com Fischer (2002, p. 17), princípios são “orientações de valor e crenças básicas que
determinam o modelo e são adotadas pela empresa”, assim, o modelo de gestão deverá não só
segui-los e respeitá-los como também reforçar esses valores na cultura da organização
(FISCHER, 2002).
Já as políticas estabelecem diretrizes de atuação, são orientadoras e integradoras dos
processos especificamente voltados para a Gestão de Pessoas. Segundo Fischer (2002, p17), as
políticas “estabelecem diretrizes de atuação que buscam objetivos de médio e longo prazo para
as relações organizacionais”. Por fim, os processos são os elementos mais visíveis do modelo de
Gestão de Pessoas, são aqueles mais estudados e amplamente divulgados. Exemplos de
processos são as ações de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, pesquisa salarial e de clima, diagnóstico de cultura, entre vários outros. Ainda
segundo Fischer (2002, p 17), processos são “cursos de ação previamente determinados, não
podem ultrapassar os princípios e são orientados por políticas”.
Um assunto que está em voga, atualmente, e que deve andar de “mãos dadas” com os valores
organizacionais, é a diversidade. Diversidade significa criar um ambiente de trabalho que abarque
todos os colaboradores, nos mais variados sentidos, desde questões étnicas, culturais, de
gênero, sociais, de necessidades especiais, de orientação sexual, além de formas de pensar e
perfil (entre tantas outras); que favoreça o clima e a convivência entre todos. Assim, não há como
haver diversidade dentro uma organização se isso não for um real valor dela.
Níveis da diversidade e diagnóstico da cultura organizacional

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GESTÃO DE PESSOAS
A diversidade pode ser vista em dois níveis distintos. O nível superficial é chamado de “bio-
demográfico” por Horwitz e Horwitz (2007), e contempla todas as características observáveis de
um indivíduo, como o gênero, a etnia, a orientação sexual, sua posição social, entre outros. Por
este ser um nível de fácil observação, é nele que normalmente as pessoas acabam se
comparando e ao qual atribuem um maior peso. Contudo, é no nível mais profundo que o ser
humano realmente se encontra e se conecta com o próximo. O nível profundo, ainda de acordo
com os autores, aborda características pessoais como a cultura, os valores, a educação e a
personalidade. Para que ocorra uma real conexão e identificação nos níveis mais profundos, é
fundamental romper com a primeira barreira de preconceito que o nível superficial pode gerar
(principalmente quando há diferenças). Incluir a diversidade nas organizações não é uma tarefa
simples. É fundamental que ações sejam implementadas no sentido de conscientizar os
colaboradores. Apenas quando uma cultura de diversidade for fomentada por meio de
estratégias organizacionais, a diversidade de fato será aceita e bem-vinda.
Um diagnóstico da cultura organizacional é muito importante, e uma das formas de realizá-lo é
como se mostra na Figura 1, a seguir relacionada. Fleury e Sampaio (2002, p. 291) destacam as
diversas camadas na cultura: começam por fora, com os elementos visíveis da organização,
como o ambiente, os hábitos, os artefatos, a linguagem utilizada pelos colaboradores e os
produtos ou serviços oferecidos pela organização; seguem com uma camada mais intermediária
com os rituais, mitos, histórias, heróis e símbolos; até chegarem à camada mais profunda, que
são os valores e crenças da organização.
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Figura 1 | Níveis de apreensão da cultura organizacional. Fonte: adaptada de Fleury e Sampaio (2002, p. 291).
Quanto ao ambiente, quando entramos na organização, como se encontram dispostos os

mobiliários? Existe uma sala ampla onde todos trabalham juntos, de maneira colaborativa, ou
podemos ver diversas “baias”, com altas divisórias que impossibilitam aos colaboradores se
enxergarem? As salas dos gestores são separadas e acabam não sendo convidativas para os
demais entrarem, ou esses gestores se sentam junto aos seus times e ficam disponíveis? O
ambiente de uma organização é uma camada superficial e visível a qualquer pessoa que adentra
a organização, mas já fala muito sobre a sua cultura.
Todos os elementos que constituem esta camada mais externa são fáceis de ser identificados,
como a linguagem. Como os colaboradores se comunicam entre si? De que forma se dá a
comunicação dos gestores com seus liderados? Eles mandam muitos e-mails, adotam uma
comunicação mais formal? Quando pensamos em hábitos, é um hábito da equipe tomar um
cafezinho juntos? Para um leigo, um cafezinho na hora do trabalho pode parecer perda de tempo,
mas para nós que estamos virando experts em Gestão de Pessoas, tomar um cafezinho
representa que esta equipe está sintonizada, resolvendo problemas em momentos informais e
ampliando suas relações. Quais outros hábitos é possível identificar nesta organização? Essa
primeira camada já ajuda a realizar um diagnóstico da cultura de uma organização. Mas apenas
ela não é suficiente. É preciso aprofundar mais essa análise, e vamos para a próxima camada.
Na camada intermediária, encontramos as maneiras como a cultura é transmitida aos
colaboradores de uma organização. As mais poderosas são as histórias contadas, os rituais
realizados, os símbolos e a linguagem (que, apesar de estar na camada de cima, por ser mais
visível, também é poderosa na transmissão da cultura). As histórias contadas são narrativas que
vinculam o presente ao passado da organização e oferecem explicações e legitimidade às
Disciplina
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práticas vigentes. Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam
os valores fundamentais da organização. Um exemplo de ritual nas organizações são as
confraternizações de final de ano, nas quais os colaboradores se encontram e festejam juntos.
Outro ritual pode ser um jantar de comemoração por metas ou resultados atingidos. Já os
símbolos são objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros
organizacionais. Esses símbolos estão presentes, por exemplo, no logotipo da marca. O que a
marca de uma empresa passa aos seus clientes? Ela traz orgulho ao colaborador por fazer parte
daquela organização? (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Por fim, é possível observar os valores
exercendo um papel bastante central na cultura.
De onde surge a cultura e como mantê-la forte

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GESTÃO DE PESSOAS
Os princípios, políticas e processos de Gestão de Pessoas devem estar sempre alinhados à

cultura da organização e, por isso, são retratados na Figura 1 como a ponta de uma flecha que
atravessa todas as camadas da cultura. Mas de onde surge a cultura? Como são determinados
os valores que uma organização irá seguir? Todo esse processo inicia-se com a filosofia dos
seus fundadores. É a partir dos seus valores pessoais e da maneira como eles encaram o mundo
que os valores organizacionais vão se solidificando. Contudo, uma empresa não é constituída
apenas pelo seu fundador. Conforme ela cresce, ela precisa de novos colaboradores e, à medida
que novos colaboradores são contratados, eles passam pelo crivo dos fundadores, que
contratam as pessoas que eles percebem que estão sintonizadas com os seus valores e com as
expectativas dessa organização.
Assim, os fundadores só contratam e mantêm colaboradores que pensam e sentem da mesma
forma que eles. Uma vez inseridos na organização, esses novos colaboradores são doutrinados e
socializados de acordo com os valores dos fundadores. Por fim, o comportamento dos
fundadores estimula os colaboradores a se identificarem com eles e a internalizarem os seus
valores, convicções e premissas (aqueles que por algum motivo não se identificam acabam não
permanecendo na organização) (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). Quanto mais pessoas
compartilham os mesmos valores, mais a cultura dessa organização vai se consolidando, e estes
passam a fazer parte dos pressupostos básicos compartilhados.
Além dos valores, outros elementos que podem ser identificados na cultura de qualquer
organização são: inovação, atenção aos detalhes, orientação para os resultados, foco na pessoa,
foco na equipe, agressividade e estabilidade. Identificar os elementos da cultura não é apenas
perceber se eles se fazem ou não presentes na organização, mas identificar em que grau eles
podem ser observados. A organização que avalia estes sete elementos enxerga uma ilustração
complexa da sua cultura, permitindo que se tenha uma base dos sentimentos e compreensão
compartilhados pelos membros e de como eles devem se comportar. No Quadro 1, a seguir
relacionado, é possível entender cada um dos elementos da cultura de uma organização
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 501).
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Quadro 1 | Elementos da cultura organizacional. Fonte: adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 501).
O elemento inovação está em voga e, cada vez mais, as organizações buscam construir uma
cultura voltada para isso. Se, por um lado, a inovação está ligada à capacidade de assumir riscos
e permitir o erro dentro da organização, sem que ele seja punido; por outro, ela está ligada à
capacidade de assegurar que pessoas diferentes, com diferentes repertórios, façam parte desta
organização (e tenham prazer em trabalhar lá). A diversidade traz consigo os diferentes olhares e
repertórios que, juntos, são capazes de gerar inovação dentro das organizações. Cabe à cultura
organizacional nortear o entendimento da diversidade, que é visto como um fenômeno recente
nas organizações e que tem ganhado cada vez mais força. Desta forma, as políticas
organizacionais devem ser adaptadas às mais diversas realidades (NISHII; ÖZBILGIN, 2007) e
norteadas para o entendimento da diversidade, criando sistemas flexíveis de conduta para seu
entendimento para conseguir lidar com as diferenças (KOPYTOVA, 2018).
Videoaula: Compreendendo a cultura organizacional

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GESTÃO DE PESSOAS
Após essa leitura sobre o que é cultura organizacional e diversidade, e por que ambas são tão
importantes de serem entendidas e gerenciadas dentro das organizações, venha assistir a uma
videoaula que preparamos com muito carinho para você!
Esses dois temas são essenciais para a nossa jornada de aprendizagem em Gestão de Pessoas.
Saiba mais
Você se interessou pelo tema da cultura organizacional? Que tal ler Edgar H. Schein, o grande
autor do assunto? Nossa sugestão é o livro Cultura Organizacional e Liderança, disponível em
Minha Biblioteca:
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2017.
Boa leitura!
Referências
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GESTÃO DE PESSOAS

FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. D. R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In: As pessoas
na organização (p. 283-294). São Paulo: Editora Gente, 2002.
HORWITZ, S. K.; HORWITZ, I. B. The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta
Analytic Review of Team Demography. Journal Of Management, Houston, v. 33, n. 6, dez. 2007. p.
987-1015.
JAQUES, E. The changing culture of a factory. New York: The Dryden Press, 1952.
KOPYTOVA, I. Managemente potencial of organizational culture in resolving business conflicts.
Agricultural And Resource Economics: International Scientific E-Journal, v. 4, n.1, 2018. p. 77-90.
NISHII, L. H.; ÖZBILGIN, M. F. Global diversity management: towards a conceptual framework. The
International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 11, nov. 2007. p. 1.883-1.894.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria
e prática no contexto brasileiro. 14a edição. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SCHEIN, E. H. Cultura organizacional e liderança. São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597019827/pages/recent. Acesso
em: 18 ago. 2022.
SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
SCHWARTZ, S. H. Basic individual values: sources and consequences. In: Brosch, Tobias; Sander,
David (eds.). Handbook of value. Perspectives from economics, neuroscience, psychology, and
sociology. Oxford: Oxford University Press, 2016. p. 63-84.
SCHWARTZ, S. H. An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values. Online Readings in
Psychology and Culture, 2(1), 2012. Disponível em:
https://scholarworks.gvsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1116&context=orpc. Acesso em: 15
set. 2022.
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GESTÃO DE PESSOAS
Aula 5
Revisão da unidade
A base fundamental para entender de Gestão de Pessoas
Nossa jornada no mundo da Gestão de Pessoas está apenas começando, mas já temos um
alicerce sólido. Sobrevoamos o histórico da área e descobrimos que nem sempre o ser humano
foi valorizado e visto/tratado como o elemento principal das organizações, muito pelo contrário.
Quando o RH era visto apenas como RH, os colaboradores eram tratados como recursos, como
maquinário, mais uma parte do sistema produtivo. Com estudos e novas descobertas, entendeu-
se a importância das relações no ambiente de trabalho, mas estas ainda eram vistas como
possíveis maximizadoras da produção e, consequentemente, do lucro das organizações.
Avançou-se um pouco mais, ao entender que a gestão de pessoas não deveria apenas seguir a
estratégia organizacional, mas influenciá-la; afinal, saber do negócio da organização, sua missão
e valores é indispensável para ter as pessoas certas no lugar certo.
Nesta ótica da valorização da importância do ser humano, surgiu um novo conceito, o de capital
intelectual. As organizações passaram a valer mais que o simples somatório dos seus bens
tangíveis, pois entendeu-se que o maior valor das organizações está justamente naquilo que é
intangível: as pessoas. São elas que detêm conhecimento, habilidades e atitudes em ação, que
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GESTÃO DE PESSOAS
geram os resultados organizacionais. Se as pessoas são o bem mais valioso das organizações,
como gerir essa força de trabalho? A gestão por competências surge para abarcar os diversos
processos de RH, como: seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, entre
tantos outros. São as competências, individuais e organizacionais, que permitem que as
organizações alcancem suas missões e visões.
Atualmente, é muito comum aparecerem os termos soft skills e hard skills. Skills são habilidades
em inglês, mas comumente são utilizadas como sinônimo de competências no mundo do
trabalho. As hard skills, ou competências técnicas, são desejáveis para a realização de tarefas
específicas, ou técnicas; porém, são as soft skills as habilidades mais difíceis de serem
mobilizadas e encontradas nos colaboradores, como: trabalho em equipe, liderança,
comunicação. E, se não é fácil encontrar um colaborador com todas as competências
necessárias a seu espaço ocupacional, quem dirá encontrar e reter um talento dentro das
organizações.
Os talentos, ou high potencials, são pessoas que entregam mais que seus parceiros nas
organizações, que aprendem rápido e possuem o potencial de subir mais que dois níveis por sua
capacidade de adaptação e entrega. Os talentos são pessoas que constantemente buscam
desafios e querem ser desenvolvidos numa velocidade maior que a maioria dos colaboradores.
Por isso, não é tão simples retê-los na organização. É fundamental que a gestão de pessoas crie
um ambiente propício ao seu desenvolvimento.
Outro importante ponto de atenção na Gestão de Pessoas está ligado à gestão da diversidade.
Sabe-se que a diversidade é responsável por criar ambientes mais inovadores e flexíveis, se
culturalmente ela for desejada e viabilizada. A cultura organizacional é a grande teia invisível que
liga os colaboradores aos valores de cada organização. Essa cultura é normalmente iniciada por
seu fundador, e vai se ampliando à medida que os novos membros compartilham desses valores,
da forma de pensar e agir, criando os pressupostos básicos compartilhados.
A Gestão de Pessoas identifica os valores e crenças organizacionais, elabora seus princípios,
políticas e processos (as práticas de RH) e auxilia na manutenção dessa cultura, permitindo,
assim, que a organização esteja alinhada com as estratégias estabelecidas para, por meio de sua
missão, chegar à sua visão.
Videoaula: Revisão da unidade

Que tal agora consolidar todo o conhecimento que você aprendeu nesta Unidade 1 de Gestão de
Pessoas? Preparamos um vídeo que vai trazer esses conteúdos de maneira integrada e
dinâmica. Venha assistir com a gente!
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GESTÃO DE PESSOAS
Estudo de caso
Roberto encontrou você na academia e estava muito contente querendo falar sobre o estágio que
está fazendo na empresa Solis. Ele disse que nunca imaginou que poderia aprender tanto num
ambiente com pessoas tão legais e solícitas: “É incrível com as pessoas são verdadeiras e
transparentes na empresa, existe um clima de confiança!”, comentou.
Desde o primeiro dia trabalho, Márcia, do RH, fez questão de levá-lo a um tour pela organização, e
ele contou que as pessoas ficam em suas próprias mesas, mas numa sala gigante, onde todos
conseguem interagir, o que o ajuda muito, pois, no dia a dia, ele consegue sempre tirar suas
dúvidas com alguém que está próximo. Assim, Robero não se sente só nem desamparado na
organização. “Sabe o que é mais interessante? ”, falou. “Como essa sala é ampla e dá para ver
todos os colaboradores, você percebe que as pessoas lá são bastante diferentes umas das
outras. Tem jovens, pessoas mais velhas, pessoas brancas, negras; até um indiano, o Kabir,
trabalha lá com a gente. E todo mundo se trata com muito respeito”.
Outro detalhe que Roberto contou com orgulho foi que, nesta mesma sala onde eles ficam
trabalhando, mais ao canto, existe um uma espécie de cafeteria, com “comidinhas” saudáveis,
chá, café e outros alimentos que os colaboradores podem livremente consumir. Frequentemente,
ele percebe que grupos de colegas estão lá conversando e tomando um café juntos.
Uma vez, Roberto disse: “Fui para a empresa com o carro do meu pai, achei que as vagas dos
diretores seriam separadas e próximas à entrada, mas que nada! Não existem lugares fixos.
Chegou, parou! E consegui uma vaga maneira, bem pertinho da entrada”.
Roberto estava todo animado em ser estagiário na Solis, não acreditava que uma organização
pudesse ser tão bacana. No fim do mês, quando averiguaram que as metas haviam sido batidas,
foram todos do time convidados para jantar num bom restaurante, a empresa pagou a conta, e
todos comemoraram muito os esforços e resultados atingidos. Roberto achava interessante que,
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GESTÃO DE PESSOAS
apesar de realizar tarefas mais burocráticas, sabia exatamente o que seu trabalho implicava na
entrega do seu time. Tinha a certeza de que seu trabalho era muito importante, apesar de estar
apenas começando por lá.
Roberto contou que o fundador de sua empresa, Sr. Armando, tinha uma história de superação
muito inspiradora, e que, assim como ele, gostaria de alcançar grandes feitos em sua vida.
Achava o logo da Solis, um grande sol brilhante, muito encorajador, pois sentia que todos os dias
eram iluminados e sentia orgulho em trabalhar naquela empresa.
________
Reflita
Roberto acabou de contar a você sobre sua nova experiência como estagiário na Solis. Como é
possível relacionar esses aspectos de cultura organizacional com o que você está aprendendo?
Identifique na fala de Roberto e relate os aspectos visíveis da cultura, como ambiente, os hábitos;
os aspectos mais intermediários, como histórias, rituais, símbolos e heróis; e os aspectos mais
profundos, como os valores. Na fala de Roberto, também é possível identificar sinais da presença
ou não da diversidade nessa organização. Pontue esses sinais.
Videoaula: Resolução do estudo de caso

Vamos correlacionar os pontos levantados do estágio de Roberto com o que você aprendeu em
Gestão de Pessoas:
Elementos visíveis da cultura
Ambiente: Roberto destaca que o ambiente da sua empresa é aberto, tanto no sentido do diálogo
(os colaboradores possuem acesso uns aos outros), quanto fisicamente (as mesas são
próximas, em um ambiente amplo, com fácil acesso e visualização dos membros).”
Hábitos: as pessoas podem desfrutar de um ambiente onde podem tomar juntas um café e
socializar. Outro hábito que Roberto destacou é a acessibilidade às pessoas e a interação entre
elas.
Elementos intermediários da cultura
Histórias: as histórias contadas sobre como Seu Armando fundou a organização trazem
aspectos compartilhados importantes sobre a cultura da Solis.
Heróis: o próprio Seu Armando é um herói nessa organização.
Símbolos: O logotipo destacado por Roberto, como um sol, que brilha e é intenso, faz com ele
sinta identificação e tenha orgulho em pertencer a essa organização.
Rituais: Roberto identifica em sua fala um dos rituais de comemorar as metas alcançadas,
saindo para jantar com seus parceiros do time de trabalho.
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GESTÃO DE PESSOAS
Elementos profundos da cultura:

Valores: logo no início do texto, Roberto destaca a verdade, a transparência e a confiança como
importantes valores vividos dentro da Solis.
Diversidade:
No que tange à diversidade, é possível identificar que a organização não apenas a possui, mas
que culturalmente ela é aceita e incentivada. As pessoas vivem a diversidade dentro da empresa
em um clima amistoso e de respeito.
Resumo visual
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GESTÃO DE PESSOAS
Figura 1 | Esquema de Gestão de Pessoas. Fonte: elaborado pelo autor.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
EDVINSSON, L.; MALONE, M. Capital Intelectual: Descobrindo o valor real de sua empresa pela
identificação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books, 1998.
FLEURY, M. T. L.; SAMPAIO, J. D. R. Uma discussão sobre cultura organizacional. In: As pessoas
na organização (p. 283-294). São Paulo: Editora Gente, 2002.
HORWITZ, S. K.; HORWITZ, I. B. The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta
Analytic Review of Team Demography. Journal Of Management, Houston, v. 33, n. 6, dez. 2007. p.
987-1015.
JAQUES, E. The changing culture of a factory. The Dryden Press, 1952.
KOPYTOVA, I. Managemente potencial of organizational culture in resolving business conflicts.
Agricultural And Resource Economics: International Scientific E-Journal, v. 4, n.1, 2018. p. 77-90.
NISHII, L. H.; ÖZBILGIN, M. F. Global diversity management: towards a conceptual framework. The
International Journal of Human Resource Management, v. 18, n. 11, nov. 2007. p. 1.883-1.894.
ROBBINS, S. P; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: teoria e prática no
contexto brasileiro. 14a ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
,
Unidade 2
Plano de Recrutamento e Seleção
Aula 1
Fundamentos e o Planejamento do Recrutamento
Introdução

Agora que você já entende o que é Gestão de Pessoas e para qual finalidade ela existe dentro das
organizações, podemos efetivamente entrar nos principais processos de RH. O primeiro e grande
processo é o recrutamento. Ao identificar uma posição em aberto na organização, o gestor da
área, juntamente com o RH, irá trabalhar para recrutar a melhor pessoa para ocupar essa
posição. Esse processo pode parecer simples, mas existem muitas variáveis e nem sempre a
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GESTÃO DE PESSOAS
tomada de decisão será simples. Você já sabe quais conjuntos de conhecimentos, habilidades e
atitudes a posição requer? Qual o propósito desta vaga e se ela traz crescimento para a
organização? Seria melhor abrir essa posição internamente, para que os atuais colaboradores
apliquem para ela, ou trazer alguém de fora seria a opção mais acertada? Nesta aula vamos falar
sobre todas estas e outras variáveis e você se tornará um expert em recrutamento! Vamos lá?
Recrutamento estratégico
A competição está presente em todas as organizações e isso não acontece apenas na disputa
por clientes e recursos, mas também se reflete na concorrência por profissionais que agreguem
valor e sejam determinantes no diferencial competitivo e de qualidade nas empresas. Por um
lado, competem as organizações e, por outro, os profissionais. As organizações competem em
termos salariais, condições de trabalho, cultura, benefícios oferecidos e planos de
desenvolvimento. Já os candidatos competem em termos de qualificação pessoal,
personalidade, network e as competências requeridas pela vaga em questão. Uma variável
importante para as organizações é a imagem ou reputação que a empresa projeta no mercado de
trabalho. O próprio processo de recrutamento pode influenciar na imagem que a organização
transmite, pois expõe o grau de profissionalismo com que trata seus colaboradores. Assim, se o
processo for mal conduzido poderá projetar uma imagem negativa (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
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GESTÃO DE PESSOAS
Já ressaltamos a importância de a Gestão de Pessoas estar integrada com as estratégias e

negócios da organização, a fim de atingir seus objetivos. Utilizar uma abordagem estratégica
para contratar talvez demore mais, mas, a longo prazo, o tempo será bem gasto se você contratar
um talento. Contratar estrategicamente envolve saber o que determinará o sucesso da nova
contratação, ou seja, quais competências, habilidades e qualidades tiveram as pessoas que já
foram bem-sucedidas nesta posição e o que as fez ser bem-sucedidas. Por outro lado, um
entrevistador treinado nesta posição, clareza na cultura organizacional e o entendimento das
qualidades dos colaboradores que vão bem na organização também é essencial (MITCHELL;
GAMLAM, 2017).
O recrutamento é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto. Ele começa no
momento em que uma posição é desocupada, ou quando se verifica a necessidade de criação de
uma nova vaga, que pode ainda não existir na organização. Alguns motivos para existir uma vaga
em aberto são: desligamento de um colaborador, aposentadoria, transferência para outra unidade
de negócio ou a necessidade de aumentar o número de pessoas em uma equipe. Segundo
Oliveira (2018, p. 98), “o recrutamento se trata da procura pelo profissional desejado e da
definição e divulgação de uma vaga”. Para Maximiano (2014, p. 278), “recrutamento é o processo
de buscar, encontrar e atrair pessoas com o potencial para ocupar cargos na estrutura de
trabalho da organização”.
De acordo com Maximiano (2014), o processo de recrutamento é composto por cinco etapas (ou
componentes) principais: (1) definir os objetivos, (2) definir o perfil do cargo e os requisitos dos
candidatos, (3) escolher as fontes e (4) os meios de comunicação e (5) planejar e executar as
atividades de recrutamento, integradas com as do processo de seleção. Estas cinco etapas
podem ser identificadas na Figura 1, a seguir relacionada, e devem ser vistas de baixo para cima.
Figura 1 | Principais etapas do processo de recrutamento. Fonte: Maximiano (2014, p. 286).

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Aprofundando nas etapas de recrutamento
A primeira etapa do processo de recrutamento consiste em definir os objetivos, ou seja, quais

posições serão preenchidas e os motivos para preenchê-las. Em seguida, se não houver a
descrição do espaço organizacional, já realizada pelo RH, é importante pesquisar e definir o job
description. A descrição do cargo começa com uma análise do trabalho, que é um estudo
sistemático das posições para avaliar quais atividades o posto em questão deve conter e como
cada posição na organização se relaciona com as outras. A análise do trabalho olha quais
qualificações são necessárias para ser bem-sucedido na posição e as condições em que o
trabalho é realizado. É fundamental destacar que a análise do trabalho não é uma análise da
pessoa que o está realizando. Existem três elementos na descrição do trabalho: conhecimento,
habilidade e atitude. Outras informações coletadas são: propósito do trabalho, ambiente do
trabalho, onde essa posição se encaixa na estrutura organizacional, deveres e responsabilidades
e o critério de resultados (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
A análise do trabalho pode ser realizada por meio de aplicação de questionário aos
colaboradores que ocupam a posição e seus gestores. Essa é uma maneira rápida de coletar
informações e, se o questionário estiver bem estruturado, uma forma rápida de coletar os dados
necessários. Além dos questionários, outra maneira de coletar os dados para descrever os
cargos é realizar entrevistas utilizando um roteiro com questões pré-definidas. As entrevistas
podem despender mais tempo que os questionários e criar expectativas nos respondentes,
porém, com este método é possível fazer questionamentos mais profundos para aumentar o
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aprendizado. A observação é também uma possível metodologia, e pode ser combinada com o
questionário ou a entrevista (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte, ou as fontes, de
recrutamento; ou seja, podem ocorrer dentro da organização, com os atuais colaboradores, ou
fora, com novos candidatos. A fonte interna de recrutamento permite que os colaboradores da
organização possam se candidatar às posições abertas – muitas organizações priorizam o
recrutamento interno ao externo. Geralmente estas organizações possuem um sistema, uma
intranet, onde disponibilizam estas vagas. A vantagem de realizar uma contratação interna é que
já se conhece o colaborador, do que ele é capaz, ele já está imerso na cultura da organização e
isso reduz os riscos e incertezas que traria uma nova contratação. Existe ainda a vantagem de
economizar com anúncios externos e com o processo de onboarding que não será necessário,
afinal, ele já conhece a organização. O recrutamento interno aumenta a satisfação do
colaborador e pode se tornar uma excelente ferramenta de retenção (MITCHELL; GAMLAM,
2017).
Na utilização da fonte de recrutamento externa, a organização busca preencher as vagas em
aberto com pessoas que estão fora da organização. As vantagens de contratar novos
colaboradores é trazer novas ideias e vivências, novos talentos e competências para a
organização. Isso pode trazer um conhecimento de outros competidores e aumentar a
diversidade organizacional. Contudo, os custos e o tempo de recrutamento podem aumentar
com esta escolha, seja por meio dos anúncios ou pela realização do onboarding. O fato de o
colaborador ser uma pessoa nova na organização também pode trazer algum risco de a
organização não conhecer realmente o aplicante. A seguir, a comunicação é essencial para o
recrutamento, pois transmite as informações sobre o processo para os potenciais candidatos.
Essa informação deve atrair e manter a atenção dos potenciais candidatos e motivá-los a se
inscreverem no processo de recrutamento. Há muitos meios de comunicação: imprensa, internet
e agências de recrutamento, com variedades. Após o término do processo de recrutamento, a
organização poderá seguir para o processo de seleção (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Tornando-se um expert em recrutamento

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Quando uma posição fica disponível, seja porque a organização está crescendo ou para
substituir um colaborador que saiu da posição por alguma razão, é importante parar e determinar
o que é necessário para que essa contratação seja bem-sucedida. Muitas vezes, quando é uma
reposição, é comum que os gestores decidam contratar alguém muito parecido com quem
ocupava a vaga previamente. Contudo, talvez essa seja uma boa hora de repensar as
responsabilidades e os requisitos para a vaga. Com a alta velocidade da mudança, as coisas
raramente se mantêm iguais. Assim, faça uma revisão do job description para saber se ele
descreve de maneira acurada a posição e se os fatores de sucesso para a posição estão escritos
da melhor forma. Identifique se outros colaboradores podem assumir algumas das
responsabilidades desta posição e se, de fato, preenchê-la irá ajudar a organização a atingir sua
missão ou contribuir para crescer de alguma maneira.
Observe o orçamento e se existe recurso suficiente para preencher a posição considerada. Talvez
outras opções possam ser levadas em conta, como colaboradores part-time, consultores,
trabalhadores temporários ou até mesmo terceirizados. Colaboradores contratados de maneira
part-time são contratados CLT pelas organizações, porém, possuem uma carga horária menor
que os full-time (40 horas). Esse tipo de contratação pode ocorrer porque o colaborador não
deseja trabalhar no modelo full-time, talvez porque já se aposentou, porque tem filhos pequenos,
pais com cuidados especiais, muitos são os motivos. Com esta contratação, tanto a organização
mantém um talento fundamental, quanto o colaborador consegue realizar todos os seus papéis.
Atualmente, muitas pessoas não almejam trabalhar em uma empresa em tempo integral, elas
querem mais controle sobre o seu tempo e onde gastam sua energia (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
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Os consultores são normalmente pessoas especializadas que não se encontram na força de

trabalho da organização. Possuem um contrato diferenciado, normalmente como pessoa jurídica
(PJ), e comumente atuam em projetos específicos. Os trabalhadores temporários são aqueles
contratados por períodos de tempo, em geral, quando existe uma demanda sazonal. Os
trabalhadores terceirizados são contratados via outras organizações e, em geral, não participam
das atividades principais da organização. Após considerar todas estas opções, a gestão de
pessoas irá decidir se o recrutamento se dará via fonte interna ou externa. A organização sempre
poderá considerar o recrutamento interno para alavancar um efeito dominó que resultará em
muitos movimentos internos, o que poderá ser altamente motivacional para os colaboradores.
Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação que será utilizado. A maior
parte das formas de recrutar externamente são por meio da internet: pode ser pelas mídias
sociais, como LinkedIn ou Facebook, ou utilizando plataformas como Indeed, Monster.com,
InfoJobs, Vagas.com, Catho, entre tantas outras, ou pela própria página – website – da
organização. Contudo, a internet não é a única maneira de encontrar os aplicantes qualificados.
Uma grande rede ajuda muito encontrar a pessoa mais qualificada, como o network. Uma
indicação de um atual colaborador tem sempre um grande peso para a contratação. Afinal,
implica indicar alguém que já é conhecido pelo colaborador e, de alguma forma, ele está
“garantindo” que esta indicação é alguém confiável. Algumas organizações chegam até a
bonificar os colaboradores cujas indicações são efetivadas.
Ex-colaboradores que pediram demissão também podem ser excelentes opções para preencher
novas posições. No processo de desligamento, a organização identifica os colaboradores que
por algum motivo saíram da organização, porém, eram excelentes funcionários. Se você deseja
tê-los de volta, mantenha contato com eles. O mesmo vale para os colaboradores que se
aposentaram – muitas organizações os mantêm como consultores, assim, não perdem seu
conhecimento e expertise, e eles podem ter uma carga horária mais reduzida e gozar da sua
aposentadoria. Outra maneira de utilizar a fonte externa é procurando empresas que realizam
outplacement, que enviarão oportunidades a seus clientes. Manter boas relações com estas
empresas pode ser uma fonte, uma vez que elas podem encaminhar os melhores candidatos
para sua organização (MITCHELL; GAMLAM, 2017).
Videoaula: Fundamentos e o planejamento do recrutamento

Recrutar não é tão simples quanto comumente pensamos, não é mesmo? Para realizar um
recrutamento estratégico precisamos pensar em muitas variáveis para tomarmos as decisões de
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maneira mais assertiva. Se você se interessou no conteúdo, então venha assistir à videoaula que
preparamos com muita pesquisa e atenção nos detalhes para você
Saiba mais
Outras interessantes fontes que abordam o tema do recrutamento e que você pode consultar são
os livros:
ARAÚJO, L. C. G. D.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional. 2
ed. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros.
São Paulo: Atlas, 2017.
Referências
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GESTÃO DE PESSOAS

ed. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788522491292/pageid/0. Acesso em:
26 out. 2022.
São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em Minha Biblioteca:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/10[%3Bvnd.v
st.idref%3Dhtml4]!/4/38/1:0[%2CGes. Acesso em: 26 out. 2022.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: As
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global.
Rio de Janeiro: LTC, 2014.
OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018.
Aula 2
Selecionando as pessoas certas
Introdução
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Ao final do processo de recrutamento, espera-se que muitos candidatos estejam participando do

processo seletivo. Esse processo funciona como um grande funil em seu início e, com grande
número de candidatos, o RH precisará de estratégias, ou técnicas de seleção que ajudem a
diminuir esse número, como análise de currículo e testes, permanecendo no processo as
pessoas que estejam mais alinhadas com a vaga. Após diminuir o número de candidatos, outras
técnicas, como a dinâmica de grupo, poderão ser utilizadas para estreitar ainda mais a
quantidade de candidatos, culminando finalmente nas entrevistas. Após estas, finalmente
poderão ser escolhidos os candidatos ideais para a posição em aberto e, a partir daí, novos
processos de gestão de pessoas entrarão em prática, como veremos nas próximas aulas.
Critérios e etapas do processo de seleção

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Depois de entender o processo de recrutamento e termos captado muitas pessoas adequadas à

posição que está em aberto, chegou a hora de realizar outro importante processo de gestão de
pessoas: a seleção. Dentre todos os processos da área, o de seleção é o mais desenvolvido nas
organizações, tanto pelo seu uso prematuro nas organizações industriais que estavam surgindo
na passagem do século XX, quanto na sua utilização nas grandes guerras. Já nessa época foram
criados testes de inteligência e aptidão. Em 1940, o teste de personalidade MBTI, por exemplo,
foi criado pelas Myers (mãe e filha) para alocar os soldados em funções mais apropriadas, de
acordo com suas características. Segundo Maximiano (2014, p. 285), “seleção é o processo de
escolher, entre os candidatos, os que têm probabilidade mais elevada de preencher os requisitos
dos postos para os quais o recrutamento foi feito”. Ainda para o autor, o processo de seleção
consiste em quatro etapas principais, como destacado na Figura 1, a seguir:
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Figura 1 | Etapas do processo de seleção. Fonte: Maximiano (2014, p. 286).
O processo de seleção, de acordo com Maximiano (2014), possui quatro etapas principais: (1)
definir os critérios de seleção; (2) escolher os procedimentos e técnicas de seleção; (3) executar
o processo de seleção, de forma integrada com as etapas do processo de recrutamento, vistos
na aula anterior; (4) avaliar e comparar os candidatos aptos de acordo com o resultado da
seleção. Ao final desse processo, há um grupo de candidatos que são convidados a ingressar na
empresa.
Antes mesmo de começar a olhar os currículos é preciso estar claro o que realmente se está
procurando. O primeiro passo é revisar o job description que já havia sido elaborado na etapa de
recrutamento e buscar identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o
sucesso da posição. Ter claro quais competências são fundamentais para quem irá ocupar a
posição irá auxiliar na busca pelo melhor candidato, porém, hoje, a seleção não passa apenas
pelo crivo das competências, mas também pelo crivo dos valores. As organizações buscam o fit
cultural, ou seja, o candidato que possui os mesmos valores que a organização ao qual ele está
aplicando.
“O fit cultural é a probabilidade de alguém refletir e/ou ser capaz de se adaptar às principais
crenças, atitudes e comportamentos centrais que compõem a organização” (BOUTON, 2015, [s.
p.]). O fit cultural é, portanto, a cola que mantém a organização unida. Mas ,antes que a equipe de
contratação comece a medir os valores dos candidatos, eles precisam ser capazes de definir e
articular a cultura da organização – seus valores, objetivos e práticas – e, em seguida, tecer esse
entendimento no processo de contratação, como discutido na aula de cultura organizacional.
Ainda na definição dos critérios de seleção, alguns pré-requisitos podem ser necessários para a
posição, como cursos e credenciamentos específicos (inscrições em conselhos de classe, como
psicólogos, médicos, ou exame da Ordem no caso de advogados, CPA-10 para o mundo das
finanças). Domínio de idiomas, diplomas de pós-graduação, habilitações para conduzir veículos
especiais ou para operar equipamentos. É importante também identificar a disposição e
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disponibilidade para atender a demandas da posição como viagens, horas extras, trabalho
noturno ou aos finais de semana.
Por dentro de cada etapa do processo de seleção
Com os critérios definidos é possível passar para a próxima etapa do processo de seleção: a
escolha das ferramentas para a avaliação dos candidatos. As técnicas e procedimentos de
seleção são escolhidos em função dos critérios que serão avaliados, uma vez que refletem o job
description da posição. Cada organização utiliza uma combinação particular de técnicas de
seleção, aplicadas ao longo de um período, que pode variar de dias até meses. Geralmente, no
início da seleção, a organização possui muitos candidatos e precisa pensar num grande funil,
para que cheguem nas últimas etapas apenas os candidatos mais qualificados e aderentes à
vaga. A ordem em que são aplicados os procedimentos e técnicas que descreveremos a seguir
depende da decisão de cada empresa.
Apesar de as empresas ainda receberem currículos, enviados por e-mail ou por meio de
colaboradores que desejam indicar algum conhecido, a maior parte do recrutamento ocorre de
maneira online, como visto na aula passada. Então, neste momento, é necessário escolher as
palavras-chave que você deseja encontrar nas aplicações online, para que o algoritmo selecione,
dentre centenas de currículos, aqueles que estejam mais alinhados com a posição em aberto. É
fundamental que os recrutadores tenham a mente aberta no que tange às experiências dos
candidatos, pois é comum que aqueles oriundos das mesmas universidades que eles tenham
mais visibilidade e preferência, por exemplo. Muitos processos chamam de blind review quando
essas informações não são vistas ou não são levadas em conta neste momento da seleção.
Afinal, existe um estereótipo de que as universidades de ponta formam melhores candidatos.
Trazer diversidade para as organizações é também fugir destes padrões e estar aberto às
distintas experiências que os candidatos trazem.
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Quando um candidato aplica para uma organização, ele espera que ela, ao menos, indique que
seu currículo foi recebido. Por meio online, é mais fácil preparar a plataforma para indicar ao
candidato que a sua aplicação foi recebida com sucesso e está em análise. Mesmo que este
candidato não preencha os critérios para esta posição, ele pode concorrer futuramente para
outra vaga, ou ele pode ser um cliente da organização. Tratar bem todos os candidatos e deixá-
los a par do que está acontecendo no processo é um gesto de respeito, que ajuda com que a
pessoa por trás do processo tenha admiração pela organização. Esta fase é chamada de etapa
preliminar por Maximiano (2014), que podemos imaginar como a boca do funil (o lugar mais
largo, onde todos os aplicantes estão juntos). Após esta fase preliminar, alguns candidatos
passarão para a próxima etapa e outros não serão chamados, pois não tiveram os critérios
preenchidos. Quanto mais candidatos uma organização possui nesta fase, possivelmente
melhores serão as chances de encontrar um candidato adequado para preencher a posição.
Dentre as ferramentas mais utilizadas pelas organizações, encontram-se testes, dinâmicas de
grupo, jogos e entrevistas. Existem inúmeros tipos de testes que podem avaliar desde
conhecimentos específicos do candidato, como aptidões, interesses profissionais, valores (para
identificar o fit cultural) e personalidade. Os testes de conhecimento podem avaliar o grau de
conhecimento geral dos candidatos, por meio de uma redação ou por provas com questões de
múltipla escolha, por exemplo. Os testes podem ainda medir um conhecimento específico que
seja essencial para a posição (aqui cabem conhecimentos de matemática financeira, leis, até
conhecimento em mecânica, por exemplo). Os testes psicológicos tentam predizer o
comportamento do candidato, por meio da identificação de sua personalidade (OLIVEIRA, 2018).
Encontrando o candidato certo para a posição

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As dinâmicas de grupo são exercícios em que os candidatos vivenciam situações de interação

com outros candidatos e são avaliados quanto à sua capacidade de trabalhar em grupo e outras
competências (pré-selecionadas) que se evidenciam em situações de interação. Já os jogos, ou
gamificação como também são chamados, são utilizados para observar comportamentos e
tomadas de decisões que os candidatos realizam. Os jogos são mais estratégicos que a
dinâmica de grupo, pois conseguem aprofundar mais no conteúdo e na simulação dos cenários
aos quais os participantes estão sendo expostos. Como os jogos são aplicados ainda no início
do funil, com muitos candidatos, isso agiliza o processo, tira um pouco da pressão sobre o
candidato e ajuda na experiência que a pessoa tem com a organização (SUTTO, 2019).
Depois que o número de candidatos diminuiu, após passar pelo funil, chega a hora de se
encontrar com eles. Esse encontro pode ser online ou presencial, e a técnica a ser utilizada será a
entrevista. Na entrevista, tanto a organização entrevista o candidato, quanto o candidato
entrevista a empresa, a fim de conhecê-la melhor. Além das informações já destacadas no
currículo, o entrevistador vai buscar identificar se o candidato de fato possui o conjunto de
competências que a posição demanda. Se a entrevista for presencial, seria interessante levar o
candidato para conhecer a organização. Para Bouton (2015) é fundamental expor os candidatos
a uma visão ampla de como seria trabalhar ali. Fazer um tour pelo escritório, mostrar o ambiente
e os colaboradores de todos os níveis interagindo uns com os outros. Isso permite não apenas
que o candidato tenha maior contato com a organização e descubra se deseja mesmo trabalhar
ali, mas também permite que você consiga identificar o grau de conforto e animação do
candidato.
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Uma contratação pode ser vista como assertiva quando a pessoa contratada, no exercício de
suas atribuições e responsabilidades, é efetiva. O outro indicador é a permanência da pessoa
escolhida na organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017). Os funcionários que se encaixam bem
com sua organização, colegas de trabalho e supervisor, possuem maior satisfação no trabalho,
são mais propensos a permanecer com sua organização e mostram desempenho superior no
trabalho (BOUTON, 2015). Assim, permanecer na organização é também escolher a pessoa certa,
com as competências, valores, crenças e desejo de pertencer a esta organização. Essas pessoas
que desejam ingressar na organização são facilmente identificadas, pois a conhecem bem,
possuem uma ligação emocional com ela, e normalmente realizam perguntas coerentes sobre
aquilo que não conseguiram descobrir por meio do site ou do contato com colaboradores que
atuam na organização.
O candidato cujo comportamento e valores são consistentes com a organização naturalmente
chegará ao topo do processo seletivo. Porém, é sempre bom ter em mente que o fato de a
pessoa não ser a escolhida pela organização ou o fato de a organização não ser escolhida pela
pessoa não significam que a pessoa seja incompetente ou que a organização seja uma opção
ruim de trabalho. O mais provável é que não haja uma compatibilidade entre ambas. Desse modo,
cada processo seletivo pelo qual a pessoa passa é um grande aprendizado para seu
autoconhecimento e uma oportunidade para conhecer a organização à qual se candidatou
(DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Videoaula: Selecionando as pessoas certas

Se você deseja encontrar o candidato ideal, ou ser o candidato escolhido para uma posição,
venha assistir ao vídeo que preparamos para ampliar seu conhecimento. Entender sobre os
processos de seleção e estar preparado é essencial para o sucesso, tanto do processo de
seleção, como da participação em processos seletivos.
Saiba mais
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Para ficar antenado nas novidades dos processos seletivos, separamos dois sites que trazem
informações importantes para você se preparar.
STANGENELLI, M. Jogos e Dinâmicas para R&S: processo seletivo assertivo e com foco em
competências. Leme Consultoria, 2021.
SUTTO, G. Gamificação: recrutadores adotam processo seletivo baseado em jogos; conheça.
Infomoney, 2019.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
BOUTON, K. Recruiting for Cultural Fit. Harvard Business Review, 2015. Disponível em:
https://hbr.org/2015/07/recruiting-for-cultural-fit?language=pt. Acesso em: 24 ago. 2022.
MAXIMIANO, A. C. M. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global.
competências. Leme Consultoria, 2021. Disponível em:
https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-dinamicas-rs/. Acesso em: 25 ago. 2022:
Infomoney, 2019. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-
recrutadores-adotam-processo-seletivo-baseado-em-jogos-conheca/. Acesso em: 25 ago. 2022.’
Aula 3
Como selecionar ou ser selecionado
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Agora que ficou claro o processo de seleção que as organizações vivenciam e as diferentes
técnicas, vamos nos aprofundar em três importantes e mais corriqueiras delas: testes, dinâmicas
de grupo e entrevistas. Esta aula vai te ajudar a estar ao lado das organizações auxiliando nos
processos seletivos, mas também trará muitos ensinamentos sobre como você deve se
comportar e o que é esperado de você enquanto candidato. Não existem fórmulas mágicas, mas
o autoconhecimento é a ferramenta que mais te ajudará. Saber das suas experiências, como elas
demonstram as competências avaliadas e como contar a sua história faz total diferença na hora
de participar de um processo seletivo.
Entendendo o funil do processo seletivo

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GESTÃO DE PESSOAS
Como vimos na aula anterior, o processo de seleção é como um grande funil. Isso porque,
inicialmente, o processo de recrutamento, quando bem realizado, angaria muitos candidatos.
Esse funil, que é o processo de seleção, realiza, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), atividades
iniciais, intermediárias e finais de triagem para, a cada etapa, reduzir significativamente o número
de candidatos. Na triagem inicial, as atividades mais comuns são aquelas que apresentam um
menor custo, pois a massa de candidatos é muito grande. Nesta etapa, é possível combinar a
análise de currículo com os testes ou jogos, e até mesmo um pequeno vídeo do candidato. Os
testes podem ser de conhecimento, comportamentais, de personalidade, entre outros,
normalmente ocorrem de maneira online e, para facilitar a análise, as organizações podem
utilizar a inteligência artificial (IA). A IA utiliza dados, probabilidades, habilidades e competências
para recomendar os candidatos com os perfis mais compatíveis com a vaga (GUIMARÃES,
2022).
Na triagem intermediária, a quantidade de candidatos diminuiu, mas ainda é grande, em torno de
10 a 30 candidatos, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017). As atividades desta etapa estão,
geralmente, mais conectadas com os aspectos comportamentais dos candidatos e, por este
motivo, a técnica mais utilizada é a dinâmica em grupo. Com esta técnica é possível avaliar
como os candidatos se comportam em situações específicas, que simulam o contexto de
trabalho que eles vivenciarão na organização. Algumas competências como o trabalho em
equipe e valores como respeito e aceitação da diversidade são praxe, ou seja, são sempre
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avaliadas. Porém, outras competências ligadas à vaga em questão também podem estar em
avaliação. “Durante a dinâmica, os candidatos são observados em seu relacionamento, conduta,
expressão corporal, tom de voz etc. Reforçando, essas análises devem estar coerentes com as
das demais atividades” (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017, p. 98).
A atividade realizada na etapa final da triagem é comumente a entrevista, que pode ocorrer
individualmente ou em grupo. Em geral, os candidatos ficam mais à vontade em realizá-la de
maneira individual. As entrevistas são uma excelente técnica para se aprofundar nas
competências investigadas e conhecer melhor o candidato. Contudo, é a fase mais custosa, já
que implica na utilização do tempo dos entrevistadores e dos gestores. É importante salientar
que nesse processo há uma escolha mútua. A pessoa está escolhendo a organização e a sua
chefia. Finalizadas as triagens, ou o afunilamento, finalmente é possível avaliar e comparar os
candidatos para escolher aquele que melhor se encaixa na posição e na organização.
Um cuidado muito importante que deve ser tomado durante todo o processo de recrutamento e
seleção são os vieses inconscientes. Como já mencionado sobre o blind review, de os
recrutadores não se atentarem apenas às suas próprias universidades de origem, existem outros
vieses que podem se apresentar no decorrer do processo. Segundo Robbins, Judge e Sobral
(2010), a maior parte das decisões tomadas em relação ao candidato muda pouco depois de
quatro ou cinco minutos de entrevista, e um bom candidato é caracterizado mais pela ausência
de características desfavoráveis do que pela presença de características favoráveis. Estes dois
pontos apresentados pelos autores mostram vieses inconscientes em ação. Primeiro, devemos
estar atentos ao candidato até o último minuto da entrevista, sempre buscando identificar as
competências requeridas pela posição; e segundo, porque são justamente os critérios pré-
definidos para o recrutamento que permitem que o processo seja mais objetivo e justo.
Arrasando nos testes, dinâmicas de grupo e entrevistas por competências

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São muitos os testes que podem ser aplicados pelas organizações. A escolha vai depender dos
critérios definidos, aquilo que é importante avaliar nos candidatos. Os testes podem avaliar
conhecimentos específicos do candidato, aptidões, interesses profissionais, valores (para
identificar o fit cultural) e personalidade. O candidato deve se preparar para os testes de
conhecimento e ter em mente que, mais à frente do processo, estes conhecimentos podem
novamente ser questionados. Escolher um local adequado para se concentrar e não sofrer
interrupções pode influenciar positivamente em seu resultado.
Outra técnica que tem aparecido bastante nos processos seletivos é a gravação de um vídeo, no
qual o candidato se apresenta. Junto com a apresentação, pode também haver a realização de
alguma tarefa. O candidato precisa sempre realizar a entrega completa do que está sendo
solicitado, para não ser eliminado do processo. A apresentação pessoal pode ocorrer por meio
de vídeo ou pessoalmente na organização. Essas apresentações são conhecidas como Pitch
pessoal. Os responsáveis pela vaga avisam com antecedência que você fará uma apresentação
pessoal em um determinado tempo – normalmente são alguns minutos, pela quantidade de
candidatos que estão participando. O Pitch é muito utilizado em start-ups para vender uma ideia
e conseguir captar recursos. Inspirado nesta ideia, o Pitch pessoal é uma técnica para se
apresentar de maneira objetiva e autêntica (pode ser criativa também, ainda mais se essa for
umas das competências desejadas), para mostrar quem é você e contar um pouco da sua
história. Essa apresentação pode ocorrer por meio da gravação do vídeo ou pessoalmente.
Algumas organizações podem pedir informações específicas que desejam ver/ouvir na
apresentação, outras deixam mais livre para que o candidato defina. De toda forma, o que os
entrevistadores desejam é conhecê-lo. Informações básicas como nome, idade, curso e
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faculdade, mais um pouco da história, que pode ser mostrada numa linha do tempo, com fotos,
mostrando o que aconteceu de mais importante, motivações, diferenciais e curiosidades. Levar
uma apresentação no Power Point® ou no Prezi® com certeza ajuda a mostrar visualmente
aquilo que está sendo contado e mostra que o candidato se preparou. Depois de se apresentar, é
muito interessante que ele mostre que estudou a organização e sinalize como pode contribuir
para ela, bem como de que forma a empresa pode contribuir na construção da sua carreira, e por
qual motivo ele está concorrendo àquela vaga.
Na dinâmica em grupo, os candidatos são separados em times e precisam trabalhar
conjuntamente para realizar alguma entrega. Esta entrega pode ser um produto, uma
apresentação, alguma atividade que foi preparada para que os candidatos em conjunto consigam
solucionar ou criar. Pode ser por meio de um estudo de caso, que os participantes precisarão ler
e tomar decisões para solucioná-lo. Pode ser a montagem de bicicletas, cubos de papel ou
qualquer outro elemento. Além dos comportamentos já mencionados, a dinâmica em grupo é
capaz de mostrar aos avaliadores muitos elementos da personalidade de cada candidato, uma
vez que fica evidente quem planeja, quem executa, quem ouve ou não a ideia dos demais, quais
ideias traz para o grupo, como se comporta se a sua ideia é ou não aceita, enfim, todos esses
comportamentos são analisados e ficam muito evidentes. Quando um candidato decide não
fazer muito, isso atrapalha na observação de suas características e competências, logo, este não
consegue demonstrar as competências necessárias e acaba não permanecendo no processo.
A entrevista por competências é a mais utilizada pelas organizações, pois ela torna o processo
mais objetivo e deixa todos os avaliadores com o mesmo olhar. Porém, é preciso tomar cuidado,
pois uma competência pode ter o mesmo nome com indicadores diferentes. Assim, é preciso
ficar claro, para todos os avaliadores, o que cada competência significa para aquela organização
e as evidências para aquela posição. Em uma entrevista por competências o entrevistador busca
saber do passado do candidato, das suas experiências, busca identificar atitudes que ele já tenha
demonstrado, pois comportamentos passados geralmente predizem comportamentos futuros
(MITCHELL; GAMLEM, 2017). A entrevista também pode ter um enfoque situacional e, neste
caso, pede-se ao candidato que se imagine em situações hipotéticas e descreva o que acredita
que faria.
Encontrando o candidato ideal

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No enfoque situacional, não se está avaliando a competência em si, porque o candidato não está
demonstrando que a possui. Ele está apenas falando o que ele acredita que faria ou, em pior
hipótese, o que o avaliador gostaria de ouvir. As questões situacionais são mais utilizadas
quando a perspectiva é a cultural, para identificar comportamentos e condutas que o candidato
teria em situações do trabalho, mas, ainda assim, sem garantias de que o candidato se
comportaria de acordo com sua resposta. As metodologias, como o CAR e o STAR, direcionam
as entrevistas por competências. Na metodologia CAR (contexto, ação e resultado) o
entrevistador pergunta sobre alguma experiência já vivida pelo candidato. O candidato precisa
relatar onde, em que contexto, aconteceu a situação, o que ele fez para resolver aquilo que ele
está narrando e qual o resultado decorrente de sua ação. Na metodologia STAR (situação, tarefa,
ação e resultado) a maneira de identificar se o candidato possui ou não a competência é muito
parecida. Além das questões para coletar informações do candidato, a organização deve
compartilhar informações sobre a organização e a vaga e, por fim, o candidato poderá realizar as
perguntas que tiver interesse.
A grande questão é que todas essas técnicas do processo de seleção existem para que os
avaliadores consigam conhecer melhor os candidatos e tomar a decisão mais acertada para
preencher a vaga. Os bons avaliadores estão desejosos de encontrar em cada candidato a
pessoa ideal e realizam perguntas assertivas para dar oportunidade ao candidato mostrar a que
veio. Já ouvimos falar em avaliadores que destroem o candidato com sua indelicadeza e rispidez,
mas esses avaliadores mostram apenas por que o candidato não deve almejar trabalhar em suas
organizações. Afinal, o processo seletivo já faz parte da experiência de employer branding, que é
uma estratégia de marketing que cria uma concepção positiva sobre uma empresa.
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Todo candidato deve ser tratado como VIP (very important person), seja ele contratado ou não.
Ele pode não ser o candidato ideal para esta posição, mas pode voltar a aplicar para uma
diferente posição no futuro, ou ser cliente da organização. Além disso, com as mídias sociais os
candidatos trocam informações uns com os outros. Para Mitchell e Gamlem (2017, p.75,
tradução livre) “não é difícil tratar bem as pessoas, diga o que você deseja e faça o que você diz”.
Se o RH diz que ligará para um candidato em determinado dia e hora, cumpra. Os candidatos
esperam por respostas dos recrutadores, por isso é importante manter contato.
Outro importante cuidado no processo de recrutamento e seleção é a vigilância para que não
ocorra discriminação. A organização deve explicitar sua posição em relação à diversidade e,
embora a diversidade esteja pautada principalmente em relação a gênero, raça e opção sexual,
vemos outros processos discriminatórios surgindo em nossa sociedade que são mais difíceis de
trabalhar, como faixa etária, peso, condições de saúde, maternidade, etc. Assim como os vieses
inconscientes devem ser evitados, a discriminação deve permanecer constantemente na pauta
das discussões organizacionais para que não ocorra.
Videoaula: Como selecionar ou ser selecionado

Está próximo de realizar um processo seletivo? Seja atuando como avaliador ou no papel do
candidato, preparamos um vídeo que vai te deixar por dentro das principais técnicas utilizadas
nos processos seletivos de grandes empresas.
Saiba mais
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Se você se interessou pelo tema e deseja saber mais sobre as técnicas utilizadas nos processos
seletivos e como se preparar, seja no papel do avaliador ou no papel do candidato, procure pelas
páginas de empresas que realizam esses processos para outras grandes empresas, como Cia.
De Talentos, Gupy, Cia. Do Estágio, entre outras. Nunca deixe de se preparar para um processo
seletivo!
Cia de Talentos:
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s.d.].
Gupy:
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022
Referências
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GESTÃO DE PESSOAS
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022.
Disponível em: https://www.gupy.io/blog/fit-cultural. Acesso em: 14 set. 2022.
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s.d.]. Disponível em:
https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-processo-seletivo. Acesso em: 14 set. 2022.
Aula 4
Entrevista de desligamento
Introdução
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Algum turnover pode ser positivo para a organização quando, por exemplo, um colaborador
percebe que a cultura da organização não tem um bom fit com seus valores pessoais e isso o faz
pedir demissão. Essa saída permite que a organização preencha a vaga com uma pessoa que
tenha fit cultural e que, possivelmente, ficará mais tempo. O turnover permite que novas pessoas,
com diferentes ideias, talentos, forças, ingressem na organização. Contudo, é possível que a
organização precise demitir um colaborador que não desejaria deixar a empresa. Nesta aula,
vamos estudar como as organizações devem encarar os pedidos de demissão e quais processos
podem realizar para tornar menos impactante e mais respeitoso o momento de demitir alguém.
Preparados? Vamos lá!
O desligamento do colaborador
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A disciplina está seguindo um curso dos processos de gestão de pessoas; contudo, como
falamos sobre a técnica de entrevista, vamos fazer um pequeno desvio na ordem natural de
contratação para estudarmos sobre o desligamento na organização, ou seja, quando uma pessoa
se desvincula da empresa. Muitos são os motivos para que alguém decida interromper sua
jornada de trabalho em determinada organização e peça demissão, como um novo trabalho,
mudança de cidade ou retorno aos estudos. Mas também pode acontecer de o colaborador ser
desligado da organização por interesse da última. Os motivos de uma organização desejar
rescindir o contrato de trabalho também são inúmeros: o colaborador pode não atender às
expectativas de forma reincidente, a empresa pode passar por um processo de fusão ou
aquisição e os colaboradores ficam em cargos duplicados, o faturamento da organização já não
possibilita o número de colaboradores ora existentes, a finalização de um contrato de trabalho
temporário, entre tantos outros.
É importante que a relação entre colaborador e organização termine da mesma maneira que
começou, com o mesmo nível de cuidado. O processo deve ser realizado de forma leve para a
saída do colaborador. A gestão de pessoas deve comunicar às outras áreas, como TI, segurança
e funções administrativas, para que os pertences da organização, como computador, telefone,
cartão de acesso, chaves e outras propriedades, sejam retornados. Muitas organizações
realizam uma entrevista de desligamento, ou um formulário, que permite que o colaborador
expresse suas opiniões e ideias sobre a sua experiência como empregado. Outras organizações
conduzem entrevistas de desligamento dentro de três a seis meses após a saída do colaborador,
como uma maneira de acompanhar e garantir insights adicionais (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
Outro cuidado que a organização pode oferecer ao colaborador que está em processo de
desligamento é o outplacement. Esse é um processo que procura ajudar o profissional demitido
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a se recolocar mais rapidamente no mercado de trabalho, orientando esse profissional neste

período. No processo de outplacement podem ser realizados treinamentos, direcionamentos,
workshops, palestras, análise de currículo, dicas para um melhor desempenho e a redefinição de
metas para a carreira. Para Cavalieri e Donair (2004), o outplacement é um programa que tem por
objetivo conduzir e capacitar o indivíduo no processo de desligamento da organização. Por meio
do outplacement o profissional é auxiliado a se recolocar no mercado de trabalho,
preferencialmente em cargos de mesmo nível ou até mesmo como empreendedor, a depender da
sua intenção.
O outplacement pode ser conduzido interna ou externamente. Quando ocorre internamente,
significa que a organização que está demitindo o colaborador vai conduzir as técnicas de
aconselhamento; na maioria das vezes, o próprio RH. Uma vantagem de ser realizado
internamente é o prévio conhecimento dos colaboradores, que facilita a adaptação às
necessidades de cada profissional. Já o outplacement externo é conduzido por empresas
contratadas para esta finalidade. Neste modelo o custo tende a ser maior e os vínculos com os
profissionais ainda não estão estabelecidos, porém, são os mais utilizados pelas organizações
(PARENTE; ROCHA, 2017).
Um importante checklist
Antes de demitir um colaborador, existe um checklist proposto pelas autoras Mitchell e Gamlem
(2017, p. 335, tradução livre) para auxiliar no processo. Primeiro, nenhum colaborador deve ser
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sumariamente demitido, principalmente sem ter consciência do motivo pelo qual a demissão
ocorreu. Com isso em mente, as autoras consideram que um gestor deve fazer as seguintes
perguntas a si mesmo:
Quadro 1 | Checklist de demissão. Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 335, tradução livre).
Apenas depois de ter coletado e revisado todas as informações relevantes o gestor poderá partir
para a demissão. Muitas organizações, ao demitir os colaboradores, até realizam a entrevista de
demissão, porém acabam prestando mais atenção àquilo que os que pediram demissão
reportam nessas entrevistas. Estas organizações entendem que, se o colaborador foi demitido, o
peso daquilo que ele está reportando é menor, pois pode estar chateado ou com raiva da
organização por ter sido desligado. Porém, muitas vezes, estes colaboradores possuem algo
importante a dizer, e podem não ter expressado antes com medo de retaliação. Uma escuta
atenta se faz necessária nos dois casos, de pedido de demissão ou desligamento pela
organização.
Depois de ter certeza de que a demissão é o caminho a ser tomado, a organização já começa a
se preparar para o processo, principalmente quando ele ocorre internamente. O processo interno
de outplacement possui algumas etapas:
1. Planejamento do processo: esta é uma etapa de preparação para o processo de

desligamento em que planeja-se como ele será conduzido e a sua duração. Os motivos da
demissão precisam estar claros para que ela ocorra de maneira amistosa e o mais branda
possível.
2. Anúncio da demissão: o gestor se reúne com o responsável de RH e anuncia o
desligamento do colaborador. Neste momento informa os valores a receber, o colaborador
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assina a demissão e já é informado sobre o processo de outplacement que a organização

irá ofertar.
3. Realização da orientação profissional: nesta etapa o outplacement acontece de fato. É feita
uma análise do currículo do profissional, identifica-se seu network e demonstra-se como
melhor utilizá-lo para a recolocação. Podem ser realizados testes comportamentais e apoio
psicológico, ou coach para ajudar na redefinição das metas de recolocação.
A entrevista de desligamento pode ser realizada quando ocorre a demissão do colaborador ou

em um momento posterior, quando o colaborador vai ao RH realizar a entrega dos equipamentos
e pertences da empresa e tem um último contato físico obrigatório com a organização. O escopo
da entrevista de desligamento é identificar o nível de satisfação do profissional com as práticas e
políticas da organização, com o ambiente de trabalho, entender como foi o relacionamento com
os colegas e superiores, se existia alguma questão que o colaborador vivia na organização, mas
que por algum motivo não explicitava. A entrevista pode ser realizada pessoalmente, pelo RH,
online ou ser aplicada em forma de questionário, com questões descritivas. Na entrevista é
possível ainda sanar dúvidas sobre as informações que foram respondidas nos questionários.
Com a informação coletada pela organização, os dados são repassados para RH, gestores,
membros da equipe, a quem possa interessar ou a quem seja necessário tomar alguma ação.
Muitas vezes, nessas entrevistas, são constatadas diversas irregularidades nos processos
internos da empresa, e a primeira ação a ser realizada é averiguar a veracidade do fato e tentar
ajustá-lo para não gerar insatisfação nos colaboradores que permanecem na organização
(MARRAS, 2009).
Algo mais a não perder de vista

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Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre) exemplificam algumas questões a serem
realizadas na entrevista de desligamento que as organizações podem incorporar em seus
processos:
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Quadro 2 | Questões para a entrevista de desligamento. Fonte: Mitchell e Gamlem (2017, p. 336, tradução livre).
O objetivo final do outplacement é a reintegração do profissional no mercado de trabalho, mas

também a redução dos impactos causados pelo desligamento. A intenção é tornar a perda do
emprego menos desgastante e aumentar as chances de uma recolocação mais rápida
(PARENTE; ROCHA, 2017). Entretanto, não é apenas o profissional que se beneficia com o
outplacement; ao oferecê-lo a organização também se favorece. Primeiro, quando um
colaborador é demitido, isso acaba gerando um desconforto e até medo nos colaboradores que
permanecem na organização. Oferecer o outplacement mostra uma real preocupação com a
pessoa e torna o clima mais amistoso. Segundo, auxilia na humanização do processo de
desligamento, o profissional se sente acolhido e gera uma imagem positiva da organização ao
comentar o processo vivido com outros profissionais do seu network. Por último, o outplacement
auxilia na manutenção do bom relacionamento da empresa com seus stakeholders.
A demissão pode ser o término de uma relação formal com o colaborador, porém, não deve ser o
fim do contato com a pessoa. É benéfico para as organizações manter linhas de comunicação
abertas com o colaborador que saiu, pois podem ser a fonte de novos recrutamentos, referências
e talvez decidam voltar para a organização em outro momento da sua carreira. Colaboradores
que se aposentam, por exemplo, podem ser mantidos na organização como consultores, uma
vez que possuem amplo conhecimento sobre a organização e seu trabalho. Como já vimos,
outros formatos mais flexíveis do contrato de trabalho podem ser interessantes, como:
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colaboradores part-time, consultores, contrato temporário, contrato pessoa jurídica; vale avaliar
cada caso.
Videoaula: Entrevista de desligamento

O processo de demissão não é fácil e, quanto mais humanizado for, melhor para o profissional e
para a organização. Para auxiliar neste processo, existem algumas ferramentas, como um
checklist para ter certeza de que a demissão é a decisão correta, uma entrevista de desligamento
e o oferecimento do processo de outplacement. Se você ficou interessado neste delicado
assunto, venha conferir a videoaula que preparamos!
Saiba mais
Se deseja saber mais sobre o processo demissional, acesse a página 191 do livro:
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Se ficou curioso e deseja saber mais sobre o processo de outplacement, dê uma olhada no que
encontramos para você:
SOFFNER,S. O que é outplacement, como funciona e quais seus benefícios para empresa e
colaborador. Pipefy Blog, 2022.
Referências
CAVALIERI, R.; DONAIR, D. Uma Investigação Sobre a Contribuição do Outplacement Para as

Empresas e Para os Funcionários. Revista Administração OnLine, v. 5, n. 1, 2004. p. 10-26.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
MACEDO, G. D. Outplacement – a arte e a ciência da recolocação. São Paulo: Maltese, 1994.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São
Paulo: Saraiva, 2009.
OLIVEIRA, L. Y. M. D. et al. Gestão de pessoas. Porto Alegre: SAGAH, 2018. Disponível em:
26 out. 2022.
PARENTE C.; ROCHA, V. O outplacement em Portugal: Vivências e experiências. Recape Revista
de Carreiras e Pessoas São Paulo. V. 7, n. 2, 2017. p 590-605.
colaborador. Pipefy Blog, 2022. Disponível em: https://www.pipefy.com/pt-
br/blog/outplacement/. Acesso em: 14 set. 2022
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Aula 5
Revisão da unidade
Recrutamento, seleção e o processo de desligamento
Na unidade anterior ficou clara a importância das pessoas nas organizações; o quanto suas
competências, conhecimentos, atitudes e valores são extremamente importantes para o
contexto organizacional. Vimos que a diversidade, estrategicamente trabalhada, traz consigo a
inovação, e essa diversidade se encontra nas pessoas. Nesta unidade, fomos um passo além,
pois começamos a estudar os processos de gestão de pessoas, ou seja, o que fazer para que
essas pessoas queiram trabalhar na nossa organização e, uma vez lá, desejem permanecer.
Para encontrar as pessoas certas para cada organização, o primeiro processo a ser realizado é o
recrutamento, que é a fase inicial do preenchimento de uma vaga em aberto, de um espaço
ocupacional vacante. Contratar estrategicamente envolve saber o que determinará o sucesso da
nova contratação, ou seja, quais competências, habilidades e qualidades tiveram as pessoas que
já foram bem-sucedidas nesta posição e o que as fez ser bem-sucedidas. Para tanto, é
necessário que a organização tenha o job description, ou seja, uma descrição acurada da
posição e dos fatores de sucesso para a posição (é a análise do trabalho e não da pessoa que o
está realizando). Após a elaboração do job description é necessário escolher a fonte, ou as
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fontes de recrutamento: interna (dentro da própria organização) ou externa (novos candidatos).

Recrutar externamente implica na escolha do meio de comunicação que será utilizado. A maior
parte das formas de recrutar externamente envolvem a utilização da internet.
Após o processo de recrutamento, espera-se que a organização tenha captado muitos
candidatos interessados em ocupar a vaga, e outro processo se inicia: a seleção. Chegou a hora
de escolher quem, dentre tantos candidatos, possui o perfil mais adequado para a vaga – tanto
as competências esperadas, quanto os valores. O fit cultural é o candidato possuir os mesmos
valores que a organização para o qual ele está aplicando. Para que a seleção seja assertiva, os
critérios e as ferramentas precisam ser escolhidos. É necessário definir a quais critérios o
candidato precisa atender, como sua formação, experiência pregressa, algum certificado
específico, o que pode ser examinado por meio do currículo; escolher as ferramentas que a
organização utilizará para selecionar – testes, jogos (gamification), dinâmica de grupo e
entrevistas –; e planejar como e quando elas serão realizadas. Uma vez que a Gestão de Pessoas
é baseada na gestão por competências, todos os processos de RH são direcionados para elas;
assim, o recrutamento e a seleção não são diferentes.
Nesta unidade, tratamos ainda sobre o processo demissional, pois a saída do colaborador da
organização é tão importante quanto sua entrada e, por isso, o processo precisa ser realizado
com o mesmo cuidado que ocorre nos processos de recrutamento e seleção. Na saída do
colaborador, a organização pode, por meio da entrevista de desligamento ou questionários,
coletar informações importantes sobre o andamento da empresa, os gestores, seus pares e suas
políticas. Também é importante não fechar as portas para os colaboradores que saíram por
motivos próprios, pois eles podem, em algum momento, regressar à organização ou indicar
outras pessoas. Por fim, outro cuidado que se pode ter com os profissionais demitidos é oferecer
o outplacement, que os auxilia na recolocação no mercado de trabalho.

Deseja saber mais sobre os processos de recrutamento e seleção? Tanto para ser um
profissional expert em RH, quanto para arrasar nos seus próprios processos seletivos,
preparamos um vídeo que vai trazer estes conteúdos de maneira integrada e dinâmica. Venha
assistir com a gente!
Estudo de caso
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GESTÃO DE PESSOAS
Sabendo do seu interesse em começar um trabalho numa empresa, Juliana ligou para você e
avisou que a empresa Contato está com o processo de recrutamento e seleção aberto. Você
entrou no site da empresa e se interessou pela seguinte vaga:
DESCRIÇÃO DA VAGA:
Se você gosta de possibilidades de desenvolvimento pessoal e profissional, além de simplificar e
impulsionar negócios por meio de oportunidades na empresa líder de segmento de pagamentos
eletrônicos na América Latina, seu lugar é junto ao #TimeContato
SEU DESAFIO:
Buscamos pessoas que gostem de trabalhar com muita autonomia e colaboração. Afinal, é
apenas juntos que conseguimos entender ao máximo a necessidade do cliente e entregar os
melhores resultados. O profissional irá atuar no nosso Hub de Inovação, nas frentes de cultura e
governança, contribuindo com a evolução e maturidade da companhia e de seus colaboradores,
sobre o tema de inovação. Contribuirá na ideação e orquestração de iniciativas internas, como
programas e palestras, assim como eventos de engajamento (internos e externos), além de
realizar um trabalho de acompanhamento de métricas para tomadas de decisões que visam a
solidificação de um plano de estratégia de inovação para a companhia.
Vamos juntos fazer acontecer? Vem pro #TimeContato.
RESPONSABILIDADES E ATRIBUIÇÕES:
O dia a dia será fazendo o seguinte:
Contribuir com as métricas de desenvolvidas, que auxiliam na tomada de decisões

estratégicas de inovação da companhia.
Idealizar e orquestrar programas que engajem colaboradores no tema de inovação.
Executar as ações planejadas para a área.
Atuar de ponta a ponta, desde o planejamento até a execução e mensuração das ações
programadas.
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GESTÃO DE PESSOAS
Auxiliar no atingimento de um NPS de excelência para todas as iniciativas do Hub de

Inovação.
ESPERAMOS ENCONTRAR NO SEU PERFIL:
Capacidade de execução.
Mão na massa.
Trabalho em time.
Conexão com pessoas.
Postura Hands-on.
Facilidade para aprender e colocar em prática.
Capacidade de mobilizar.
Caráter questionador.
Multiplicador de conhecimento.
Você encaminhou seu currículo e foi chamado para a entrevista. Para chegar mais preparado
para ela, você começou a identificar as competências esperadas pela vaga e imaginar as
perguntas que os entrevistadores fariam e as respostas que você daria a cada uma delas.
_______
Reflita
Lembrando que a entrevista por competências utiliza a metodologia CAR – contexto, ação e
resultados, selecione quatro competências destacadas na vaga, escreva a pergunta que seria
realizada para identificar essa competência e como você responderia (pensando na sua
experiência de vida e nas situações que você já vivenciou, dentro do CAR, conte o contexto que
viveu, qual ação você tomou e qual o resultado que sua ação trouxe a esse contexto).
Você precisa escrever quatro perguntas (das competências identificadas na vaga) e sua resposta
para cada uma delas. Lembrando que, para identificar competências, as perguntas se referem ao
passado, algo que o candidato já tenha vivido. 😉

Competências identificadas na vaga:
Autonomia
Colaboração / Trabalho em Equipe / Conexão com as pessoas
Hands-on / Mão na Massa / Executor
Disciplina
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Facilidade em aprender e colocar em prática

Capacidade de mobilizar
Questionador
Multiplicador de Conhecimento
Inovador
Dentre essas competências, o estudante deverá selecionar quatro e elaborar questões que
abordam o passado, como:
Conte-me uma situação que você já viveu, na qual você precisou de autonomia para
resolver um problema.
Resposta: o estudante deverá contar uma situação em que, sozinho ou por iniciativa dele,
precisou fazer algo que resolveu uma situação e contar qual foi o resultado de sua ação.
Como são quatro competências, ele ou ela deverá escrever quatro perguntas com quatro
respostas.
Resumo visual
Disciplina
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Figura 1 | Recrutamento, seleção e o processo de desligamento Fonte: elaborada pelo autor.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS

ed. São Paulo: Atlas, 2014. Disponível em:
26 out. 2022.
BOUTON, K. Recruiting for Cultural Fit. Harvard Business Review, 2015. Disponível em:
https://hbr.org/2015/07/recruiting-for-cultural-fit?language=pt. Acesso em: 24 ago. 2022.
CAVALIERI, R.; DONAIR, D. Uma Investigação Sobre a Contribuição do Outplacement Para as
Empresas e Para os Funcionários. Revista Administração OnLine, v. 5, n. 1, 2004. p. 10-26.
São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em Minha Biblioteca:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/10[%3Bvnd.v
st.idref%3Dhtml4]!/4/38/1:0[%2CGes. Acesso em: 26 out. 2022.
GUIMARÃES, B. Fit Cultural: descubra o que é e como avaliar o candidato. Gupy Blog, 2022.
Disponível em: https://www.gupy.io/blog/fit-cultural. Acesso em: 14 set. 2022.
LACOMBE, F. Recursos humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011.
LIMONGI-FRANÇA, A. C.; ARELLANO, E. B. Os processos de recrutamento e seleção. In: As
MACEDO, G. D. Outplacement – a arte e a ciência da recolocação. São Paulo: Maltese, 1994.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São
Paulo: Saraiva, 2009.
MAXIMIANO, A. C. A. Recursos humanos: estratégia e gestão de pessoas na sociedade global.
PARENTE C.; ROCHA, V. O outplacement em Portugal: Vivências e experiências. Recape Revista
de Carreiras e Pessoas São Paulo. V. 7, n. 2, 2017. p 590-605.
QUAIS são os tipos de processo seletivo? Canal Conecta, [s.d.]. Disponível em:
https://canalconecta.com.br/quais-sao-os-tipos-de-processo-seletivo. Acesso em: 14 set. 2022.
colaborador. Pipefy Blog, 2022. Disponível em: https://www.pipefy.com/pt-
br/blog/outplacement/. Acesso em: 14 set. 2022.
competências. Leme Consultoria, 2021. Disponível em:
https://www.lemeconsultoria.com.br/artigos/jogos-e-dinamicas-rs/. Acesso em: 25 ago. 2022:
Infomoney, 2019. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/carreira/gamificacao-
recrutadores-adotam-processo-seletivo-baseado-em-jogos-conheca/. Acesso em: 25 ago. 2022.
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Unidade 3
Programa de Integração
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Aula 1
Programa de Integração (Onboarding)
Introdução

Após a realização dos processos de Recrutamento e Seleção e ter definido o candidato

adequado para ingressar na organização, a proposta é formalmente apresentada ao profissional.
Assim que ele aceita ingressar na organização, inicia-se o processo de Integração (Onboarding).
O novo colaborador possui muitas expectativas e o desejo de trabalhar para a organização, mas
também se sente inseguro por não conhecer completamente o contexto sobre ele. Desde o
primeiro contato da organização a relação já vai se construindo e planejar e executar o processo
de integração é vital para o sucesso ou fracasso desta relação. Uma integração bem realizada
fornece ao colaborador recém-chegado não apenas informações importantes sobre a
organização, mas o insere dentro da Cultura Organizacional.
Já escolhemos o candidato, e agora?

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GESTÃO DE PESSOAS
Depois de tomar a decisão sobre o candidato que está apto a ingressar na organização, realizar a
proposta formal e ele aceitar o trabalho, o processo de onboarding começa. Onboarding é o
processo de integração que visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a
visão e seus valores, bem como apresentá-lo aos departamentos e seus times. Seu objetivo é
transmitir os conhecimentos e ferramentas necessárias para o bom desempenho de uma nova
função. Aos recém-chegados, será o momento da socialização, capacitação e aculturação
(ARINS, 2022).
Machado (2007, p. 79) aborda que:
o período de adaptação de um novo funcionário em determinada organização dá

início ao seu processo de socialização. Esse processo é contínuo, pois acontece ao
longo do tempo em que o indivíduo permanece na organização. Durante esse período
o novo funcionário recebe uma série de informações referentes à organização, como
normas, valores, principais pressupostos, enfim, são transmitidos a ele, os
componentes básicos da cultura da organização.
Estudando os diversos autores que tratam do onboarding, identifica-se que muitas são as
maneiras de denominar este processo. Machado chama este período de adaptação de processo
de socialização. Já Gil (2001) se refere ao onboarding como integração, ao qual define como um
processo educacional em curto prazo que amplia a capacidade do indivíduo para exercer suas
atividades relacionadas ao espaço ocupacional a ser ocupado na empresa.
Para Van Maanen (1976) a socialização organizacional é o processo pelo qual a pessoa aprende
valores, normas e comportamentos esperados, que lhe permitem participar de um processo
contínuo durante sua carreira dentro de uma organização. De acordo com Marras (2003) a
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integração é o elo entre políticas, diretrizes e ações formais e informais que regem as relações
organizacionais enquanto indicadores da cultura organizacional.
Segundo Scatena (2010, p. 175) a integração é vista como um treinamento introdutório e que
pode ser definido como parte inicial do processo de socialização:
o treinamento introdutório ocorre logo após a contratação do profissional e é através

dele que o novo funcionário conhecerá a empresa. Nessa fase serão apresentadas
para ele as normas e condutas da empresa, a equipe com qual irá trabalhar e as suas
funções, os produtos e os serviços e o ambiente em geral da empresa. Esse
treinamento tem a função de fazer com que a pessoa se sinta integrada ao todo.
Onboarding, integração, socialização, iniciação, orientação, adaptação, treinamento inicial,

adequação e processamento de pessoas são nomes atribuídos por autores de diversas
correntes, se referindo então a um mesmo conjunto de práticas as quais fazem parte ou se
referem a um processo maior que é o de socializar o novo colaborador a organização onde ele
inicia a trabalhar (RUBENICK, 2016).
Segundo Giddens (2005, p. 43) “através do processo de socialização, os indivíduos aprendem
sobre os papéis sociais, expectativas socialmente definidas que uma pessoa segue numa
determinada posição social”. Assim, o papel pode ser visto como o comportamento esperado de
um indivíduo em determinado contexto social (neste caso a organização) e a socialização então
é formada por um conjunto de tarefas ou papéis aprendidos.
Alguns autores entendem que a ambientação é parte inicial do processo de integração; pois a
ambientação seria um processo menor e mais rápido, realizado normalmente pela área de
gestão de pessoas, para um prévio conhecimento da organização, a área ou os setores
específicos que ele vai trabalhar e exercer as atividades do seu job description; e dessa maneira
que o colaborador ingressa na organização.
Integrando o novo colaborador

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O programa de ambientação deve apresentar ao novo colaborador os aspectos mais relevantes

da organização, como histórico da empresa, produtos, tecnologia, objetivos estratégicos,
processos, valores e crenças principais, políticas, ética e conduta esperada das pessoas,
benefícios oferecidos, possibilidades de crescimento profissional e política salarial. Pode ser
complementada com a visita às instalações da empresa e a apresentação a seus novos colegas
de trabalho. A ambientação seria o processo inicial da integração.
A integração, na prática, ocorre quando o novo membro passa a conhecer a cultura da
organização, os colegas de trabalho e os processos internos; é um processo mais amplo. Em
geral é conduzido pelo gestor, porém, as diretrizes gerais são traçadas e acompanhadas pela
área de gestão de pessoas. A integração de novos colaboradores tem em vista a preocupação
com a sua inserção no novo contexto organizacional. Assim, visa facilitar a interação do novo
membro com a equipe de trabalho, facilitar o entendimento da cultura organizacional, dos
objetivos estratégicos da empresa e da unidade.
A integração ainda oferece um conhecimento mais profundo das normas, das políticas e dos
programas, do processo de trabalho, entre outros aspectos relevantes, para que o novo
colaborador se sinta de fato pertencente à organização. As práticas mais comuns encontradas
nas empresas, de acordo com Dutra (2002, p. 100) são:
Integração – são ações que procuram aclimatar a pessoa em seu ambiente de

trabalho, informar sobre a organização e seu negócio, estabelecer ligação com
pessoas importantes para o trabalho, oferecer orientação sobre normas e
procedimentos etc.
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Orientador – é designado para orientar a pessoa nos contatos iniciais com a

organização e servir de elo entre as expectativas da organização e da pessoa.
Divulgação da organização – são ações que visam criar uma imagem positiva da
organização em seu mercado de trabalho.
Negociação de expectativas – são ações desenvolvidas durante os contatos
preliminares com a organização onde são avaliadas as expectativas entre a pessoa e
a organização, tais como: condições de trabalho, possibilidades de desenvolvimento e
carreira, formas de recompensa, ambiente e clima de trabalho etc.
Robbins (2005) observa a existência de três estágios do processo de socialização:
Pré-chegada é o primeiro estágio, o momento de aprendizado do novo membro antes que

ele se junte à organização. Abrange conhecimentos, hábitos, culturas e valores que o
colaborador aprendeu antes de ingressar na organização.
Encontro é o segundo estágio, que consiste quando o novo colaborador visualiza a
verdadeira imagem da empresa, o que pode ocasionar conflito entre as suas expectativas e
a realidade da organização. Quando o colaborador se depara com a organização que está
adentrando, a descobre e inicia a sua socialização.
Metamorfose é o terceiro estágio, aqui as mudanças ocorrem, ou seja, o colaborador nesta
fase já compreende e domina as habilidades necessárias para executar as tarefas de seu
espaço ocupacional, consegue se ajustar aos valores e comportamentos da organização,
sente-se aceito pelo grupo de trabalho e confiante para desempenhar suas tarefas. A
socialização foi concluída, pois já está imerso na cultura e possui os mesmos valores e as
crenças, além de respeitar as normas.
Estabelecendo as expectativas
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Tanto o RH quanto o gestor do novo colaborador executam um papel no processo de onboarding.

O RH encaminha a lista com a documentação necessária para a contratação, informações sobre
os planos de benefícios e o gestor pode considerar encaminhar uma carta, ou um e-mail, assim
que o aceite for recebido. Também pode ser bom realizar uma ligação telefônica dando as boas-
vindas e respondendo qualquer dúvida que ainda possa existir. A partir do primeiro contato até o
momento em que a pessoa ingressa na organização, vão sendo construídas expectativas
mútuas, entre a organização e o colaborador, ao que Dutra (2002, p. 6) chama de contrato
psicológico.
O contrato psicológico é um contrato tácito, ou seja, ele está presente mesmo que
não esteja formalizado ou que as partes tenham consciência dele. O contrato
psicológico entre as pessoas e a organização está sempre presente e define as
expectativas na relação entre ambos.
Para criar um bom clima e atender as expectativas iniciais, algumas empresas encaminham kits
para o novo colaborador, com copos, cadernos, canetas, petiscos ou bebidas, mochila. Enfim, um
kit de boas-vindas. Principalmente se o trabalho será realizado de maneira on-line. Se o trabalho
for presencial, é possível decorar o escritório do novo membro com plantas, flores e chocolates e
também oferecer um café ou almoço de boas-vindas, introduzindo o novo colaborador. Anunciá-
lo no website da organização. Também pode ser interessante criar uma força tarefa e incluí-lo
para que conheça os demais membros da equipe e crie laços com eles.
A forma como as organizações trazem o novo profissional para seu contexto é crítico para o
sucesso e contribuição do crescimento da empresa. O objetivo de qualquer processo de
onboarding é assegurar que a nova contratação seja tão produtiva possível no curto período e
que ele (a) fez uma grande escolha ao ingressar na organização. Processos de onboarding
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inovativos possuem maior impacto na retenção e no engajamento, se comparados com férias

competitivas ou benefícios. Embora as organizações não existam para criar uma vida social para
seus colaboradores, pesquisas têm demonstrado que ter amigos no trabalho é uma excelente
maneira de realizar um onboarding e reter talentos (MITCHELL & GAMLEM, 2012).
Novos colaboradores são normalmente animados com o novo trabalho, mas não há nenhuma
pista do que os espera. Geralmente eles sabem bastante sobre a organização, por meio das
pesquisas e da entrevista. Nas suas primeiras abordagens, os novos colaboradores querem
trabalhar com a organização e para a organização, mas ainda possuem muitas questões e
preocupações. As pessoas quando ingressam em uma nova organização se sentem
naturalmente inseguras e tendem a ter dificuldades para ler as demandas do contexto sobre elas.
Por isso, um onboarding bem planejado e executado pode fazer uma boa relação, ou quebrá-la
(MITCHELL & GAMLEM, 2012).
Existem muitas vantagens na realização do processo de integração, pois o novo colaborador é
instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do espaço ocupacional que irá
ocupar, tendo como propósito fornecer a este colaborador recém-chegado informações
importantíssimas sobre a organização que facilitará o seu ajuste mais rapidamente. A ausência
da integração pode comprometer o processo de recrutamento e seleção, mesmo quando muito
bem realizado.
Porém, um cuidado na socialização deve ser tomado, pois a integração não deve ser utilizada na
tentativa de padronizar ou reprimir as pessoas e suas relações com a organização; este não deve
ser visto como um processo de adestramento comportamental. Fazer com que os colaboradores
percam sua identidade e sua espontaneidade é destruir toda a riqueza da diversidade e a
criatividade oferecidas pelas diferenças individuais (DUTRA, 2002).
Videoaula: Programa de Integração (Onboarding)

Se ainda ficou alguma dúvida sobre os termos: integração, socialização, treinamento introdutório
e ambientação, assista à videoaula que foi preparada com muitas informações sobre o tema de
onboarding.
Saiba mais
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Deseja saber mais sobre o processo de onboarding? Então acesse o site da Great Place to Work
(GPTW) e entenda o que as organizações estão fazendo.
ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2019.
Referências
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ARINS, B. Programa de Onboarding: como a integração impacta o colaborador. GPTW, 2022.

Disponível em: https://gptw.com.br/conteudo/artigos/programa-de-onboarding-
impactos/#:~:text=Onboarding%20%C3%A9%20o%20processo%20de%20integra%C3%A7%C3%A
3o%20que%20visa,para%20o%20bom%20desempenho%20de%20uma%20nova%20fun%C3%A7%
C3%A3o. Acesso em: 10 set. 2022.
DECENZO, D. A.; ROBBINS, S. P. Administração de recursos humanos. 6. ed. Tradução: Alfredo
Barcellos Pinheiro de Lemos. Rio de Janeiro: LCT- S. A., 2001.
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa
moderna. São Paulo: Atlas. 2004.
GIDDENS, A.; Sociologia. 6. Ed. Lisboa: Fundação Calouste Gulbenkian, 2008, p. 43.
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.
MACHADO, R. M. Relacionamento interpessoal. 1. ed. Curitiba: Ippex, 2007. 134 p.
MITCHELL, B.; GAMLEM, C. The Big Book of HR. The Millennium Group International, 2012.
MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:
Saraiva, 2003.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
RUBENICK, C. E. A socialização organizacional de novos colaboradores: um estudo de caso na
cooperativa de crédito UNICRED Santa Maria – RS. 2016. Trabalho de Conclusão de Curso
(Tecnólogo em Gestão de Cooperativas) – Universidade Federal de Santa
Maria Colégio Politécnico da UFSM, Santa Maria, 2008. Disponível em:
https://www.ufsm.br/app/uploads/sites/488/2019/06/Channa-Escobar-Rubenick.pdf. Acesso
em: 12 set. 2022.
SCATENA, M. I. C. Ferramentas para a moderna gestão empresarial – Teoria, implementação e
prática. Série: Administração Estratégica. 1. ed. Curitiba: IBPEX, 2010.
VAN MAANEN, J. Breaking. In: Socialization to work. In: R. Dublin (Ed.), Handbook of Work,
Organization and Society (pp. 67-130). Chicago, IL: Rand McNally College Publishing Co; 1976.
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Aula 2
Treinamento e desenvolvimento
Introdução
Agora que o novo colaborador está integrado à organização, a preocupação da gestão de

pessoas é garantir que ele tenha os recursos necessários para realizar a entrega que a
organização almeja. Os novos colaboradores chegam de diferentes formas à organização e sua
entrega nem sempre está alinhada com o esperado. O treinamento vai prepará-los para realizar
as tarefas e cumprir suas entregas, de maneira operacional e prática. O desenvolvimento possui
um caráter de longo prazo e, mesmo que a organização se beneficie, o colaborador também
cresce e carrega consigo os benefícios do desenvolvimento. A organização precisa consolidar o
ciclo de processos da gestão de treinamento e desenvolvimento, a fim de identificar as
necessidades de T&D, planejar, executar e avaliá-lo.
T&D: planejamento, execução e avaliação

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O novo colaborador agora já aculturado à organização, possui um conjunto de atribuições que

precisa cumprir. Muitas vezes, esse colaborador chega sem o nível de entrega esperado e cabe à
gestão de pessoas auxiliá-lo para que sua produtividade fique dentro ou acima da expectativa.
Com o escopo de manter os colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a
gestão de pessoas possui uma área que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D). Uma
organização pautada pela gestão de competências, entende que as pessoas atuam como
agentes de transformação de conhecimentos, habilidades e atitudes em competência entregue
para a organização. Essa competência entregue, pode ser caracterizada como agregação de
valor ao patrimônio de conhecimentos da organização, ou seja, essa entrega permanece na
organização mesmo quando a pessoa não trabalha mais ali. Agregar valor não é atingir uma
meta, mas a melhoria de um processo ou a introdução de uma nova tecnologia (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017).
Com este entendimento, Dutra; Dutra; Dutra (2017, p. 160) afirmam que “o desenvolvimento
profissional pode ser entendido como o aumento da capacidade da pessoa em agregar valor
para a organização”. Para os autores, lidar com atribuições e responsabilidades mais complexas
faz com que o colaborador agregue mais valor à organização. A este nível crescente de
complexidade na entrega os autores atribuem o grau de desenvolvimento que cada colaborador
demonstra. Assim, falar de desenvolvimento é falar não apenas de competências, mas também
dos seus diferentes níveis de complexidade, que permitem acompanhar o processo evolutivo das
pessoas.
Apesar de estarem em treinamento e desenvolvimento, sob um mesmo guarda-chuvas na área
de gestão de pessoas, possuem dimensões diferentes. O desenvolvimento, como abordado,
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possui um carácter mais longevo e agrega valor para a organização e para a carreira do
colaborador; pois o desenvolvimento da pessoa é permanente. Já o treinamento possui um
caráter de curto prazo, são procedimentos mais metódicos, atividades que têm o intuito de
treinar para o espaço ocupacional, para a realização de uma tarefa específica, ou um conjunto de
atividades (MARRAS, 2009). De acordo com Maximiano (2014, p. 305), treinamento:
Compreende atividades que promovem a aprendizagem das competências

relacionadas ao desempenho das tarefas do cargo. Em outras culturas, usam-se
outras palavras (como adaptação, capacitação ou formação) para indicar o mesmo
tipo de atividade. O treinamento tem caráter operacional e prático – é orientado para
o trabalho e para o domínio de técnicas e ferramentas, sem preocupação com a
teoria. Seus resultados podem ser mensurados de forma imediata e objetiva.
De acordo com Marras (2009, p. 167), “o treinamento prepara o homem para a realização de
tarefas específicas, enquanto um programa de desenvolvimento gerencial oferece ao treinando
uma macrovisão do business, preparando-o para voos mais altos, a médio e longo prazo”. Para
que o processo de T&D seja bem-sucedido é necessário que haja seu gerenciamento. Maximiano
(2014) considera o processo de T&D como um ciclo de quatro etapas: (1) definição e análise de
necessidades, (2) planejamento de atividades educacionais, (3) execução das atividades e (4)
avaliação e revisão das atividades. Nesta última etapa de avaliação, será introduzido o modelo de
avaliação Kirkpatrick (1994) que utiliza quatro níveis de avaliação: reação, aprendizado,
comportamento e resultados.
Ciclo de processos de gestão de T&D

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A gestão dos processos de T&D começa pela identificação e análise de necessidades, que se
originam da organização, dos cargos e dos indivíduos. Das necessidades da organização podem
ser destacadas a formação continuada de quadros técnicos e liderança, tanto para a sucessão,
quanto para o preenchimento de uma vaga, para as promoções, as transferências e para outras
movimentações; assim como programas regulares de trainee em grandes empresas. No que
tange às necessidades dos cargos, a formação de pessoas para determinados espaços na
estrutura organizacional (existentes ou em processo de criação), implantação de novas
tecnologias produtivas e gerenciais, mudanças tecnológicas, nas normas ou nos procedimentos,
novas exigências legais (situações que possam alterar o conteúdo e as competências dos
cargos). Já as necessidades dos indivíduos podem ser vistas como atividades para suprir
lacunas entre o desempenho real e o desejado; preparação para assumir outras posições;
licenças remuneradas para atividades de desenvolvimento; ou programas de outplacement
(MAXIMIANO, 2014).
Depois de identificar as necessidades organizacionais, do cargo ou individuais, é chegada a hora
de a gestão de pessoas (2) planejar as atividades de T&D. Existe um planejamento mais amplo
de todos os programas da organização, no qual ocorre a definição de quais programas serão
realizados, em que momento, qual o custo e se contará com parceiros externos. Neste
planejamento global elabora-se o calendário e o orçamento estimado de T&D com o horizonte de
um ano (geralmente). Depois de planejar globalmente, é necessário planejar de maneira
individual, cada um dos programas de T&D, que podem possuir os mais diversos formatos:
cursos presenciais, on-line, congressos, workshops, atividades práticas orientadas; dependendo
do objetivo de aprendizagem de cada programa.
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Após planejar, ocorre a (3) execução dos programas de T&D, que envolve a aquisição,
mobilização e ativação de recursos como instalações, materiais didáticos, facilitadores, pessoal
de apoio e equipamentos (estrutura técnica). A execução pode variar muito, a depender da
quantidade de pessoas, do formato escolhido (on-line ou presencial), do tamanho do orçamento,
entre outros fatores. Para não haver maiores contratempos, tudo deve estar previsto no
planejamento dos programas de T&D e contar com uma coordenação de qualidade.
Como parte final do ciclo, chegou o momento da (4) avaliação e revisão das atividades e dos
papéis desempenhados pelos membros que executaram o programa. Ou seja, além de avaliar se
o programa cumpriu seu papel no treinamento dos colaboradores e se atingiu seu objetivo,
cumpre também avaliar se o time que planejou e executou o programa o realizou da melhor
forma. A avaliação e revisão dos programas deve ocorrer continuamente, pois retroalimentam o
ciclo de gestão, que deve se repetir indefinidamente.
Maximiano (2014) sugere a figura a seguir para a visualização gráfica deste ciclo do processo de
T&D:
Figura 1 | Ciclo de processos da gestão de T&D. Fonte: Maximiano (2014, p. 307).
O modelo Kirkpatrick de avaliação de treinamento

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No que tange a avaliação da eficácia do treinamento, o modelo mais amplamente utilizado pelas
organizações é o Kirkpatrick (1994). Este modelo de avaliação foi criado pelo professor Donald
Kirkpatrick para medir o impacto em programas tradicionais de treinamento. Seu método utiliza
quatro níveis de avaliação: reação, aprendizado, comportamento e resultados.
Reação: o quão favoráveis os participantes reagiram à instrução; o quanto eles gostaram

de um programa em particular. Este nível de avaliação é comumente utilizado em
seminários ou cursos em que o desempenho dos organizadores no final do evento é
avaliado por meio de pesquisas. As perguntas são a respeito das habilidades do facilitador
para realizar o processo, a utilidade do curso, o estado das instalações onde foi realizado,
entre outros questionamentos.
Aprendizado: o quão bem os participantes aprenderam os conhecimentos, as habilidades
ou as atitudes durante a instrução; inclui os indicadores quantificáveis do aprendizado
utilizados durante o curso ou treinamento. Para realizar a medição da aprendizagem, é
preciso medir o conhecimento antes e depois do treinamento, que pode ser por meio de um
teste escrito, e comparar um grupo que não recebeu o treinamento com um que fez, o
chamado grupo de controle.
Comportamento: em que grau os novos conhecimentos e as novas habilidades adquiridos
no treinamento são aplicados no trabalho ou resultam em melhora do seu desempenho.
Esta avaliação pode ser realizada por meio de entrevista, para identificar se o participante
está colocando em prática o conhecimento que adquiriu no treinamento.
Resultados: consiste em avaliar as vantagens que os participantes obtiveram durante o
treinamento, ou seja, até que ponto a instrução atinge o impacto pretendido no resultado do
trabalho; qual o impacto do treinamento sobre os objetivos e as metas organizacionais
(KIRKPATRICK, 1994).
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O modelo de avaliação Kirkpatrick utiliza alguns parâmetros de desempenho, como:
Avaliar antes e depois do treinamento.

Oferecer um determinado intervalo para refletir a mudança de atitude.
Entrevistar a pessoa treinada, seu gestor, colaboradores e outros especialistas em observar
seu contexto.
Conseguir a totalidade das respostas.
Repetir e avaliar quando necessário.
Utilizar uma equipe de controle para avaliação.
Considerar se a avaliação é lucrativa em comparação com os benefícios.
Os dois primeiros níveis do modelo são os mais amplamente utilizados pelas organizações,
muitas vezes, focando-se apenas no nível da reação (ÉBOLI, 2015), isso porque são mais fáceis
de avaliar. No Brasil, enquanto 73% das empresas que possuem programas de educação
corporativa avaliam sempre seus treinamentos em relação ao primeiro nível, 18% sempre avaliam
o segundo e apenas 6% e 4% sempre avaliam os níveis 3 e 4, respectivamente (ÉBOLI, 2015). Os
dois últimos níveis são mais difíceis de avaliar, muitas vezes pela ausência de suporte da gestão,
tempo, alto custo e falta de conhecimento e de expertise dos profissionais de treinamento sobre
como avaliá-los.
Mesmo com o processo de T&D estruturado, é importante não esquecer que as pessoas
entregam o que a organização necessita de formas diferentes, porque são diferentes na maneira
de articular seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes, no contexto organizacional.
Assim, cada pessoa vai entregar a competência exigida pela organização de um jeito bem
particular. Logo, não há uma forma padrão para o desenvolvimento de determinada competência
e se deve respeitar a individualidade de cada pessoa. Pensar em T&D significa dialogar com o
colaborador e entender quais são as ações que podem ajudá-lo a entregar a competência
requerida. Desta forma, é possível ajudar os colaboradores a se desenvolverem a partir deles
mesmos e valorizar as pessoas como elas são, preservando a sua identidade e criando um
comprometimento deles com seu próprio desenvolvimento (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Videoaula: Treinamento e desenvolvimento

Agora que você entendeu a importância de um programa estruturado detTreinamento e

desenvolvimento na gestão por competências, que tal assistir a videoaula que preparamos com
muito carinho para você aprender mais e tirar quaisquer dúvidas que possam ter ficado pelo
caminho?
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Saiba mais
Ficou curioso para entender melhor o conceito de complexidade cunhado por Dutra; Dutra e Dutra
(2017)? Acesse Minha Biblioteca e descubra mais como é possível se desenvolver por meio do
aumento de complexidade:
Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas
Caso queira aprofundar no planejamento dos programas de T&D, acesse Maximiano (2014, p.
308), disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Recursos Humanos: Estratégia e Gestão
de Pessoas na Sociedade Global
Sobre o modelo Kirkpatrick (1994), acesse:
Modelo Kirkpatrick: o que é e como usar para fazer avaliação? (micropowerglobal.com)
Modelo de avaliação Kirkpatrick: conheça as principais características (questionpro.com)
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Aula 3
Desenvolvimento
Introdução
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GESTÃO DE PESSOAS
Tornar-se uma organização atrativa e desejada não é algo simples, mas cada vez mais, as
organizações estão apostando em programas de desenvolvimento. O desenvolvimento auxilia na
atração e retenção de talentos na organização. Reter um colaborador qualificado é um desafio
para a maioria das empresas. Outro desafio é engajar os colaboradores e algumas estratégias
como treinamento, coach, mentoria, treinamento on-the-job e job rotation vem sendo aplicado
com sucesso pelas organizações. O código de ética, que vincula o colaborador aos valores e
crenças, são outra aposta das organizações para engajar e reter os colaboradores; pois mais que
apenas um documento, assegura que as regras e os princípios definam a conduta dos
colaboradores.
A importância do desenvolvimento
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Na aula passada, vimos a diferença entre desenvolvimento e treinamento e ficou explícito que o
desenvolvimento é a capacidade da pessoa em agregar valor para a organização (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017). Ainda segundo os autores, o processo de desenvolvimento de cada
pessoa pode ser acompanhado pelo nível de complexidade em que o colaborador se encontra.
Pois, um maior nível de complexidade implica em agregar mais valor para a organização. Quanto
maior a capacidade de uma pessoa de compreender as demandas do contexto que ela vive,
maior será sua capacidade em lidar com situações complexas. A esse fenômeno de
compreender o contexto, Dutra; Dutra; Dutra (2017) denominam ‘nível de abstração’:
Caso uma pessoa seja desafiada a enfrentar uma situação mais exigente e mais
complexa, só conseguirá seu intento se passar a compreender o contexto com maior
profundidade. Ao fazê-lo habilita-se a lidar com maior complexidade. Portanto, se
uma pessoa lida com um determinado nível de complexidade, ela tem um nível de
abstração correspondente.
Os autores apontam que é possível desenvolver o nível de abstração por meio da experiência e
da formação. Ao investir em formação, o profissional acelera seu desenvolvimento por meio da
experiência, ou seja, ela permite que o aprendizado seja potencializado ao colocá-lo em prática.
Assim, a experiência e a formação estão intimamente ligadas ao desenvolvimento pessoal.
O desenvolvimento dos colaboradores não é crítico apenas para o crescimento da organização,
mas ainda mais crucial para a atração, para o engajamento e para a retenção dos talentos que a
organização já possua, ou ainda deseja contratar. De acordo com Mitchell & Gamlem (2017) as
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
organizações possuem algumas opções para prover o desenvolvimento para seus colaboradores,
como: treinamento, coaching (processo de realizar perguntas poderosas que extraiam as
respostas do próprio colaborador), mentoria (a mentoria, diferente do coaching, pode expor
ideias e contar sobre situações do passado que possam auxiliar o mentee), treinamento on-the-
job (na prática do trabalho) e job rotation.
O job rotation é uma das maneiras que as organizações utilizam para desenvolver os
colaboradores, por meio da prática de rotação em postos ou áreas de trabalho horizontalmente.
Lacombe afirma que (2020, p. 131):
Novas funções sempre representam oportunidades de novos aprendizados, mas

existem limitações a essa rotação, pois ela deve manter as pessoas em posições
compatíveis com a sua formação básica. Em alguns casos, a rotação é feita com a
intenção de preparar o pessoal para novas funções, de acordo com um planejamento
de recursos humanos. Em outros, com o propósito de proporcionar novos
conhecimentos sem objetivo predeterminado.
Outra importante forma de reter e engajar os colaboradores é por meio da cultura, pois é
fundamental que os colaboradores estejam alinhados com os valores e o propósito da
organização, como já vimos, aqui trataremos mais especificamente sobre o Código de Ética. O
Código de Ética é apresentado como um documento formal, com os valores básicos e as regras
éticas da organização que os colaboradores devem seguir (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2021).
O código deve ser bastante específico para guiar os colaboradores, mas ele é mais do que isso,
também busca engajar e inspirar os colaboradores a serem melhores profissionais e pessoas, se
dedicarem ao trabalho, entregarem um resultado excepcional e gerar confiança.
Job rotation e Código de Ética para engajar e reter colaboradores

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GESTÃO DE PESSOAS
Para Aguilar (1996), quando a empresa desenvolve o senso ético ela preserva as relações
internas incentivando naturalmente os colaboradores a agirem de maneira íntegra e serem
empáticos na tomada de decisões. Ele ressalta ainda que “empresas conhecidas por conduta
honrada provavelmente atrairão pessoas que adotam fortes valores morais” (AGUILAR, 1996, p.
114). Possuir um código de ética e aplicá-lo na prática, potencializa os princípios éticos da
organização, desestimula os desvios morais e fortalece a cultura da organização. Uma
organização ética tem maior probabilidade de atrair e reter colaboradores de bom caráter.
De acordo com Jordano; Uemura; Guedes (2020) job rotation são transferências horizontais ou
laterais de colaboradores entre postos de trabalho. O job rotation não é o mesmo que a
promoção, que se refere a uma mudança para um degrau acima na hierarquia organizacional,
com mudança de status, responsabilidades e grau de comando, além do aumento de salário e/ou
benefícios. Os autores identificaram os benefícios do job rotation para o desenvolvimento dos
colaboradores, os mecanismos pelos quais a prática desenvolve as competências. Dos
benefícios:
Aquisição de novos conhecimentos técnicos/práticos relevantes para a realização das

tarefas.
Ganhos em eficiência na realização das atividades.
Aumento do senso crítico do colaborador; obtenção de uma visão global, ou uma visão
mais completa do negócio.
Aumento da capacidade de comunicação e relacionamento.
Além disso, os autores identificaram que o job rotation é um método de aprendizado mais eficaz
do que treinamentos formais, por tratar do aprendizado na prática (JORDANO; UEMURA; GUEDES,
2020).
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GESTÃO DE PESSOAS
O desenvolvimento do colaborador leva a um maior engajamento com a organização. O

engajamento é o comprometimento emocional que o colaborador possui com a organização e
seus objetivos. Altos níveis de engajamento têm um impacto direto na produtividade da
organização, na satisfação do cliente e no valor dos acionistas. Qualquer processo de
desenvolvimento precisa ter o suporte do topo da organização. Os gestores possuem um papel
fundamental para aumentar o engajamento dos colaboradores, pois estes esperam que os
gestores: sejam amigáveis e acessíveis, comuniquem claramente suas expectativas, estejam
abertos a novas ideias, trabalhem tão duro quanto eles esperam dos seus colaboradores, ajudem
a encontrar soluções conjuntamente, se preocupem com cada colaborador enquanto indivíduo,
valorizem o equilíbrio da vida pessoal e profissional e avaliem de forma acurada a performance e
o potencial de cada membro da equipe (MITCHELL; GAMLEM, 2017).
Os gestores são vistos como exemplos no modo de conduta para os colaboradores, e precisam
agir de forma a deixar os membros orgulhosos. Algumas ações que podem realizar com a
finalidade de aumentar o engajamento é: focar na carreira o no crescimento do colaborador;
promover treinamento de liderança para todos que supervisionam alguém, reforçar a missão e
visão continuamente e deixar que os colaboradores o enxerguem como ser humano (MITCHELL;
GAMLEM, 2017).
O desenvolvimento é para sempre!

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GESTÃO DE PESSOAS
Segundo Dutra; Dutra; Dutra (2017) as pessoas se desenvolvem mobilizando seus pontos, ou
seja, desenvolvendo o que elas já têm facilidade em realizar. Ao investir nos pontos fortes, os
resultados de desenvolvimento são melhores do que quando se resolve investir nos pontos
fracos, que são regiões de desconforto profissional. Quando se investe no ponto fraco além de
os resultados serem medíocres, a pessoa opera com grande sacrifício. Desta forma, o
autoconhecimento é fundamental para que o profissional saiba onde opera com facilidade e
quais são os seus pontos fortes, assim ele mesmo consegue proporcionar desenvolvimento
nestes pontos e auxilia a organização a desenvolvê-lo. Os pontos fracos devem ser objeto de
atenção quando eles atrapalham os pontos fortes, mas não devem ser a prioridade de
desenvolvimento. É crítico que os colaboradores saibam que eles são responsáveis pelo seu
próprio desenvolvimento. Certamente as organizações podem ajudá-los, promovendo
oportunidades para aprender e crescer, mas os colaboradores que devem estar em busca
constante de desenvolver suas competências.
Na medida em que seu desenvolvimento é sustentado e explicado por seu nível de abstração, a
pessoa não retrocede no seu nível de compreensão do contexto e nem em sua capacidade de
lidar com determinado nível de complexidade. Ou seja, o desenvolvimento da pessoa passa a se
constituir em um patrimônio que a mesma levará para onde for (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Para aumentar o grau de abstração e se desenvolver é necessário sair da zona de conforto e se
colocar à prova, em situações de desafio. Uma pessoa que seja continuamente desafiada no
limite de sua capacidade, terá um desenvolvimento contínuo e consistente. Lembra dos talentos
ou high potencials? Eles sentem constantemente essa necessidade de se desenvolver e por isso,
se sentem atraídos em ambientes com desafios constantes (pois sabem que estes desafios é o
que os desenvolve).
Se, por um lado, desenvolver o colaborador é entregar mais valor para a organização, por outro, o
colaborador também está se tornando um melhor profissional, cidadão, membro de família e
melhor pessoa, pois ao compreender o contexto, está compreendendo sua relação nas várias
dimensões de sua vida. Além desses dois aspectos que já são extremamente importantes, o
desenvolvimento ainda é capaz de aumentar o engajamento e a retenção, diminuindo o turnover.
O custo de perder um bom colaborador é alto, mais do que apenas o financeiro. Pense no
impacto que perder um colaborador valioso tem sobre os membros de uma equipe, a
produtividade irá sofrer até ajustar um novo membro; além, dos custos de contratar uma nova
pessoa e treiná-la para a posição. Assim, faz muito sentido pensar no desenvolvimento como
uma forma de retenção estratégica. Sabe-se que é impossível ter alguém em uma organização
para sempre, principalmente os Millennials, mas o esforço de mantê-los o máximo possível
compensa.
Videoaula: Desenvolvimento
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GESTÃO DE PESSOAS

O desenvolvimento é o maior recurso que uma organização pode contar para atrair, reter e
engajar um colaborador, e depende muito da postura dos gestores. Preparamos uma videoaula
especial para você continuar se aprofundando no tema de desenvolvimento. Vem assistir?
Saiba mais
Ficou interessado em saber como se desafiar? Ou por que você não curte tanto um desafio? Uma
leitura muito interessante que trata desse tema é sobre mindset. Fica a sugestão o livro da Carol
Dweck, que explica sobre os dois diferentes tipos de mindset: fixo e de crescimento. Pessoas
com o mindset de crescimento aceitam os desafios e sabem que a nossa quantidade de
inteligência não é limitada.
Caso não tenha acesso ao livro, segue um resumo, acessível em:
APRIMORESUAMENTE. Carol Dweck: Um Resumo Sobre o Mindset e o Poder De Acreditar Que
Você Pode Melhorar. 2019.
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Referências
AGUILAR, F. J. A ética nas empresas / Francis j. Aguilar; tradução Ruy Jung Mann. – Rio de
Janeiro: Jorge Zahar Ed., 1996.
DUTRA, J. S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de pessoas: realidade atual e desafios futuros.
JORDANO, P. I. S.; UEMURA, M. R. B.; GUEDES, L. V. O job rotation como mecanismo para
desenvolver competências. R. Adm. FACES Journal, Belo Horizonte v. 19, n. 4, p. 55-73, out./dez.
2020. ISSN 1984-6975 (online).
LACOMBE, F. J. M. Recursos humanos. 3. ed. Editora Saraiva, 2020. Disponível em: Minha
Biblioteca: Recursos humanos. Acesso em: 27 set. 2022.
MITCHELL, B.; GAMLAM, C. The Big Book of HR. Wayne: The Career Press, 2017.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva
Educação, 2021.
Aula 4
Educação corporativa
Introdução
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com a gestão do
conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão muito além de
um simples treinamento corporativo de rotina. As universidades corporativas são derivadas dos
conceitos de educação corporativa, consideradas o braço educacional das organizações que
planejam e executam o desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências
individuais necessárias para assegurar as competências essenciais do negócio. Das principais
tendências da educação corporativa é possível identificar: microlearning, gamification, mobile
learning, big data, trilhas de aprendizagem, aprendizagem social, treinamento personalizado e
inteligência artificial.
Educação corporativa
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Pesquisas comprovam a relação entre as melhores práticas de gestão de pessoas adotadas

pelas organizações para atrair, manter e desenvolver os profissionais mais talentosos com os
melhores resultados no desempenho das equipes e consequentemente auferir mais lucro. O
treinamento, desenvolvimento e educação ganharam força em relação às outras práticas de RH,
pois é absolutamente necessário que as organizações desenvolvam seus talentos, suas
competências para serem mais competitivas e obtenham mais resultados nos negócios. Por
estes motivos, mais e mais empresas criam um sistema diferenciado de desenvolvimento de
pessoas dentro do conceito de educação corporativa (ÉBOLI, 2002). Na Figura 1, é possível
identificar de maneira visual, como a educação corporativa conecta a organização em sua
cultura, suas competências e em seus resultados, e gera maior competitividade.
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 1 | Educação corporativa: conectividade para competitividade. Fonte: Éboli (2002, p. 189).
Segundo Éboli (2008) a educação corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado

por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos
colaboradores (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização
das estratégias do negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo e permanente,
vinculado aos propósitos, valores e objetivos organizacionais. A educação corporativa possui
como principal objetivo a promoção, disseminação e manutenção do processo de aprendizagem
dos colaboradores e da organização, para promover o desenvolvimento dos colaboradores e o
crescimento da organização. É importante ressaltar que a educação corporativa é mais do que
simplesmente ações de treinamento, pois são ações que estimulam o desenvolvimento dos
colaboradores aliadas às estratégias e aos objetivos organizacionais; que acabam por incentivar
processos de inovação e melhoria contínua.
As universidades corporativas são derivadas dos conceitos de educação corporativa,
consideradas o braço educacional das organizações que planejam e executam o
desenvolvimento dos colaboradores, com foco nas competências individuais necessárias para
assegurar as competências essenciais do negócio – core competences. Para Araújo e Garcia
(2014), universidade corporativa:
[...] é um conceito inspirado no tradicional conceito de universidade e abrigado pelo

ambiente empresarial e diz respeito ao desenvolvimento de pessoas da organização,
clientes, consumidores, fornecedores, franqueados, terceirizados e até́ mesmo a
comunidade.
No mesmo tocante, Ribeiro (2018, p. 33) declara que:

Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Universidade corporativa, ou universidade empresarial, é uma instituição empresarial,

dedicada ao ensino e à capacitação profissional de nível técnico e superior e que
pode incluir a realização de projetos de pesquisa e desenvolvimento relevantes à
empresa mantenedora.
A universidade corporativa está intimamente relacionada com a gestão do conhecimento, uma

vez que ela procura atender a necessidade do desenvolvimento contínuo. A gestão do
conhecimento é a capacidade de a empresa converter o conhecimento adquirido em qualidade,
produtividade e inovação, gerando um diferencial competitivo sustentável. Assim, inclui
identificar e mapear os ativos intelectuais ligados à organização; gerar novos conhecimentos
(para aumentar a vantagem competitiva); tornar acessíveis grandes quantidades de informações
organizacionais e compartilhar melhores práticas e tecnologia (que torna a gestão do
conhecimento possível). Das principais tendências da educação corporativa é possível
identificar: microlearning, gamification, mobile learning, big data, trilhas de aprendizagem,
aprendizagem social, treinamento personalizado e inteligência artificial.
Educação corporativa = gestão por competências + gestão do conhecimento
Segundo Ribeiro (2018) o objetivo da universidade corporativa é oferecer programas e cursos

para os colaboradores da corporação, clientes, fornecedores e certos públicos de interesse. A
ideia é customizar cursos e programas exatamente de acordo com as políticas e estratégias da
Disciplina
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organização. O diferencial de uma universidade corporativa está na compreensão de assuntos

pertinentes a segmentos específicos, setor ou segmento na empresa. A ação da universidade
corporativa é bem específica e alinhada com os negócios da empresa que a cria e mantém. A
universidade corporativa é mais comumente encontrada em grandes empresas e não necessita
de registro, nem reconhecimento e é muito menos burocrática que a escola tradicional. Contudo,
não deve haver conflito entre as formas de ensino corporativo e acadêmico, que devem ser vistas
como mutuamente importantes ao colaborador. O reconhecimento da qualidade da universidade
corporativa é assegurado pelo respeito que ela alcança no mercado (RIBEIRO, 2018).
Segundo a professora Marisa Éboli, as universidades corporativas foram concebidas com alguns
objetivos: 1) difundir a ideia de que o capital intelectual é um fator de diferenciação das
empresas; 2) despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado constante; 3)
incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento; 4) motivar e reter os melhores
talentos criando um clima organizacional saudável. Araújo e Garcia (2014) justificam a presença
da universidade corporativa nas organizações por meio da afirmação seguinte:
O desenvolvimento das pessoas precisa estar fortemente alinhado aos propósitos da

empresa. Neste sentido, universidades corporativas têm caráter doutrinário, a
despeito de o discurso organizacional mencionar a capacidade de pensar diferente,
de inovar, de romper paradigmas, como a principal competência hoje exigida e,
portanto, privilegiada na universidade corporativa. (VERGARA; DAVEL apud ARAÚJO;
GARCIA, 2018, p. 85)
As organizações interessadas em projetos de educação corporativa são aquelas que realizam

esforços mais intensos para mapear suas competências críticas e investem em gestão do
conhecimento. Com a gestão do conhecimento é possível construir as competências essenciais
– aquelas que irão diferenciar a organização estrategicamente. De acordo com Éboli (2002) três
questões devem ser respondidas pelas organizações:
1) Por que implementar um sistema de educação corporativa?
2) O que fazer para implementar um sistema de educação corporativa?
3) Como fazer?
Na Figura 2 as ideias por trás destas perguntas sobre as relações entre competências, gestão do
conhecimento, aprendizagem e sistema de educação corporativa ficam mais evidentes.
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 2 | Educação coorporativa: articulação dos conceitos de competência, gestão do conhecimento e aprendizagem. Fonte:
Éboli (2002, p. 193).
No questionamento primeiro, de por que implementar a educação corporativa, a autora expõe o

fato de elevar o patamar de competitividade organizacional por meio do desenvolvimento, da
instalação e da consolidação das competências essenciais. Para implementar a educação
corporativa – questão dois – Éboli (2002) argumenta que para que o sistema de educação
corporativa seja eficaz é necessário aumentar a inteligência da organização por meio da
implementação de um modelo de gestão do conhecimento e de gestão de pessoas. Por fim, a
resposta de como fazer é mais completa, uma vez que depende das pessoas envolvidas no
processo de implementação, em que estas precisam ser motivadas, envolvidas e
comprometidas. É fundamental a criação de um ambiente e uma cultura cujos valores e
princípios sejam disseminados e propícios a processos de aprendizagem ativa e contínua,
estimulando posturas de autodesenvolvimento e a formação de lideranças educadoras.
Principais tendências da educação corporativa

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GESTÃO DE PESSOAS
Em linhas gerais, a educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências
com a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que
vão muito além de um simples treinamento corporativo de rotina. Das principais tendências da
educação corporativa, é possível identificar algumas práticas. O microlearning é uma das
principais tendências na educação corporativa, envolve o uso de conteúdos de curta duração e
busca reduzir a quantidade de informações disseminadas; uma vez que o foco humano e a sua
capacidade de concentração são limitados. Uma estratégia é transmitir pequenos trechos (que
podem ser por vídeos ou textos) intercalados com questionários que ajudam no envolvimento do
estudante e na retenção de informações, pois permite que os colaboradores tenham acesso ao
conteúdo aos poucos e tenham tempo para refletir e assimilá-lo.
O gamification é outra forte tendência na gestão de pessoas e gestão do conhecimento, pois é
uma técnica capaz de tornar a aprendizagem mais atrativa e divertida. O gamification pode estar
presente nas atividades do dia a dia com pontuações, desafios e missões a serem cumpridas ou
estar presente nos esforços de e-Learning, por meio de um jogo, por exemplo. Com o
gamification os colaboradores percebem sua evolução no desbloqueio de conquistas e
recebimento de um crachá ou botom na conclusão bem-sucedida. É possível ainda incorporar
certa concorrência ao segmento, com uma tabela de classificação pública (aqui é preciso
cuidado para que a competição não extrapole a cooperação).
Mobile learning, como o nome já diz, é o aprendizado por meio da utilização de smartphones e
tablets. Permite que o colaborador acesse em qualquer lugar e pode se tornar mais atrativo,
apresentar o conteúdo por meio de aplicativos, além de estar sempre com o material dos
treinamentos consigo. A big data envolve a geração de índices e indicadores de resultados
obtidos no ambiente de trabalho para auxiliar na análise específica do que a organização
necessita e, por conseguinte, direcionar os cursos de maneira mais específica. Após analisar as
lacunas entre as competências reais dos colaboradores e as desejadas pela organização, são
criadas as trilhas de aprendizagem, para que o colaborador desenvolva novas habilidades e
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aplique as já existentes no seu dia a dia. A aprendizagem social é uma novidade na educação
corporativa, pois é possível aprender com blogs, fóruns de discussão, vídeos e outras mídias
sociais, aumentar o engajamento e desempenhar um papel fundamental na qualificação dos
colaboradores.
Os treinamentos personalizados são aqueles que não ocorrem de forma indiscriminada, mas de
maneira direcionada para os colaboradores, de acordo com suas necessidades específicas de
desenvolvimento. Podem ocorrer presencialmente ou por meio do EAD (educação a distância),
sempre com o foco no ritmo de aprendizado e nas competências a serem desenvolvidas por
cada colaborador. Por fim, a utilização da Inteligência Artificial (IA) vem sendo cada vez mais
difundida nas organizações, pois permite o oferecimento de conteúdos que atendam aos
interesses dos colaboradores com base em seu histórico de pesquisas. A IA possibilita a criação
de materiais interativos, respeita o ritmo de aprendizagem individual e aumenta o engajamento
dos participantes ao fornecer indicações de materiais ligados ao interesse de cada pessoa.
A universidade corporativa busca atender o desenvolvimento contínuo e não é uma substituta da
educação formal, mas, eventualmente, pode agir em complemento à educação formal, suprindo
certas lacunas do processo educativo. A universidade corporativa não deve ser vista como mais
um departamento da organização, mas deve estar integrada à gestão de pessoas ou à pesquisa
e desenvolvimento e permear toda a organização, como um guarda-chuva estratégico para
desenvolver e educar colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade.
Videoaula: Educação corporativa

A educação corporativa é mais do que simplesmente um nome diferenciado para T&D. Educação
corporativa está ligada à estratégia organizacional e visa o desenvolvimento dos colaboradores
para alcançar os objetivos. Se você se interessou pelo tema, venha assistir a videoaula que
preparamos com muito carinho!
Saiba mais
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Se você deseja se aprofundar mais na gestão do conhecimento, sugerimos a leitura de Nonaka &
Takeushi (2008), disponível em Minha Biblioteca:
Minha Biblioteca: Gestão do Conhecimento
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
ARAÚJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de pessoas: estratégias e integração organizacional.

Edição Compacta, 2. ed. Grupo GEN, 2014.
EBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: da prática à teoria. In: XXVI Encontro da ANPAD, Rio de
Janeiro: ANPAD, 2004
EBOLI, M. P. Educação corporativa e desenvolvimento de competências. In: DUTRA, J. S.; FLEURY,
M. T. L.; RUAS, R. (Org). Competências, conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Editora
Atlas, 2008, v.1, p. 172-197.
EBOLI, M. P. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: FISCHER, A. L; et al.
As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
PANZA, A. C. Gestão do conhecimento: uma ferramenta para a administração de empresas. I
Congresso de Administração da Faculdade Anchieta. São Bernardo do Campo, abril de 2008.
RIBEIRO, A. D. L. Gestão de treinamento de pessoas. Editora Saraiva, 2018
Aula 5
Revisão da unidade
Integração, treinamento e desenvolvimento

Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Depois de todo o processo de atrair e selecionar, finalmente a organização encontrou o candidato

ideal para a vaga em aberto. Após realizar a oferta de trabalho e receber o aceite do profissional,
começa mais um importante processo de gestão de pessoas: a integração. Outros possíveis
nomes ao processo de integração são: socialização, onboarding, etc. A integração do
colaborador inicia logo após o seu aceite e toda a atenção que será despendida com o novo
colaborador será crucial para a formação do contrato psicológico. O novo membro chega cheio
de expectativas na organização e ao mesmo tempo receoso com novo cenário que se apresenta.
O onboarding visa introduzir o colaborador na organização, reforçando a missão, a visão e os
valores, inserindo-o na cultura organizacional e no departamento e time que irá trabalhar.
Uma vez inserido no ambiente de trabalho, o colaborador precisa desempenhar suas atribuições.
Com o escopo de manter os colaboradores motivados e capacitados, objetivando a efetividade, a
gestão de pessoas possui uma área que se chama Treinamento e Desenvolvimento (T&D).
Apesar de estarem em treinamento e desenvolvimento, sob um mesmo guarda-chuvas na área
de gestão de pessoas, possuem dimensões diferentes. O treinamento normalmente se refere a
instruções fornecidas para uma determinada posição e possui um foco, normalmente menor. O
desenvolvimento é comumente maior em escopo e pode ou não ser focado na posição do
colaborador, porém é necessária para o sucesso da organização. Em outras palavras, Dutra, Dutra
e Dutra (2017) define o desenvolvimento como o aumento da capacidade do profissional em
agregar valor para a organização e entende que é possível identificar o grau de desenvolvimento
de cada colaborador por meio do nível de complexidade que ele se encontra. O ciclo de T&D está
pautado na definição das necessidades de treinamento, o planejamento, a execução e por fim, a
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
avaliação, que usualmente ocorre por meio do modelo Kirkpatrick. Este modelo é utilizado para
avaliar a eficácia do treinamento.
O desenvolvimento auxilia na atração e retenção de talentos na organização. Reter um
colaborador qualificado vem sendo um desafio para a maioria das empresas. Outro desafio é
engajar os colaboradores e algumas estratégias como treinamento, coach, mentoria, treinamento
on-the-job e job rotation vem sendo aplicado com sucesso pelas organizações. O código de ética,
que vincula o colaborador aos valores e às crenças, é uma outra aposta das organizações para
engajar e reter os colaboradores; pois mais que apenas um documento, assegura que as regras e
os princípios definem a conduta dos colaboradores. Grandes organizações, que possuem
esforços voltados para o desenvolvimento dos colaboradores possuem universidades
corporativas. A educação corporativa é uma prática que agrega a gestão por competências com
a gestão do conhecimento. Esta integração é voltada para estratégias de longo prazo que vão
muito além de um simples treinamento corporativo de rotina.

Deseja saber mais sobre integração, treinamento, desenvolvimento e educação corporativa, seja
para aplicar na sua empresa ou para entender o processo natural de desenvolvimento e subir no
patamar de complexidade e abstração?! Preparamos um vídeo que vai trazer estes conteúdos de
maneira integrada e dinâmica. Vem assistir com a gente!
Estudo de caso
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GESTÃO DE PESSOAS
Rafaela entrou na organização em que você é gestor da área de vendas há seis meses. Ela disse
que gostaria de ter uma conversa de carreira com você. Por conta disso, uma conversa foi
agendada e se encontraram. Nessa reunião Rafaela falou que está muito feliz em fazer parte da
empresa e que já está se relacionando bem com os membros de sua equipe e com os
colaboradores de outras áreas, mas gostaria de saber o que deveria fazer para subir na carreira.
Assim como qualquer jovem da idade de Rafaela, eles desejam rapidamente subir para posições
mais estratégicas, e perguntou se a empresa possui um plano de carreira. Você a elogiou por sua
iniciativa e explicou que cada vez menos as organizações possuem planos estruturados de
carreira, e hoje as carreiras vistas como modernas, possuem um autogerenciamento muito
grande do colaborador, mas que você como líder dela, gostaria de ajudá-la a pensar
estrategicamente em como ela pode se desenvolver e galgar novos percursos dentro da
empresa. Rafaela é recém-formada em administração de empresas e nunca cursou uma pós-
graduação, pois assim que se formou foi contratada para trabalhar na sua empresa. Você sugeriu
que esse poderia ser um dos caminhos de desenvolvimento, ingressar na educação formal.
Sugeriu ainda que ela poderia realizar um job rotation, afinal a empresa é grande e possui muitas
áreas que ela poderia aprender e ter outros gestores com perfis diferentes, que também
agregaria conhecimento e novas relações interpessoais. Você também mencionou que juntos,
poderiam pensar em uma trilha de aprendizagem e acionar a educação corporativa da
organização para que conteúdos de vendas, dos produtos e outros conteúdos pertinentes
possam ser liberados e inseridos em uma trilha personalizada para a Rafaela. Você até contou
que essa trilha, atualmente, é realizada por mobile learning.
_______
Reflita
Rafaela ficou muito animada ao perceber que foi bem recebida por você em sua demanda, mas
ficou um pouco confusa. Como ela ainda é jovem e possui pouco tempo de casa, gostaria que
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
você explicasse como cada uma dessas ações sugeridas funcionam e podem auxiliar em seu
desenvolvimento.
Explique o que é a pós-graduação e como a educação formal auxilia no desenvolvimento do
profissional e seus benefícios. Faça o mesmo para o job rotation e a trilha de aprendizagem e
explique o que é mobile learning e quais seus benefícios.
Um modelo para diálogos de desenvolvimento:
BONAVITO, C. Um modelo para diálogos de desenvolvimento. OIPÉ, 2020.

Uma pós-graduação, assim como um MBA, são ações de educação formal que auxiliam no
desenvolvimento profissional e pessoal, pois é possível desenvolver o nível de abstração por
meio da experiência e da formação. Ao investir em formação, o profissional acelera seu
desenvolvimento por meio da experiência, ou seja, esta permite que o aprendizado seja
potencializado ao colocá-lo em prática. Assim, a experiência e a formação estão intimamente
ligadas ao desenvolvimento pessoal. Aprender diferentes conteúdos na educação formal permite
que o colaborador leve um novo repertório para o ambiente de trabalho e consiga colocar em
prática novas atividades e realizar sugestões valiosas para a organização.
O job rotation é uma prática que as organizações utilizam para desenvolver os colaboradores por
meio da rotação do profissional em postos ou áreas de trabalho horizontalmente. Novas funções
representam oportunidades de novos aprendizados, que podem ser tanto do trabalho em si,
como da organização, proporcionando uma visão mais sistêmica, ou de aprendizagem de
relacionamento interpessoal, uma vez que o colaborador terá um novo gestor e novos membros
diretos em sua equipe. Dos benefícios proporcionados pelo job rotation é possível identificar:
Aquisição de novos conhecimentos técnicos/práticos relevantes para a realização das

tarefas.
Ganhos em eficiência na realização das atividades.
Aumento do senso crítico do colaborador.
Obtenção de uma visão global, ou uma visão mais completa do negócio.
Aumento da capacidade de comunicação e relacionamento.
O job rotation é um método de aprendizado mais eficaz do que treinamentos formais, por tratar
do aprendizado na prática.
As trilhas de aprendizagem são caminhos que de aprendizagem que o colaborador irá percorrer,
após serem analisadas as lacunas entre as competências reais dos colaboradores e as
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
desejadas pela organização, para que o colaborador desenvolva novas habilidades e aplique as já
existentes no seu dia a dia. Mobile learning, como o nome já diz, é o aprendizado por meio da
utilização de smartphones e tablets. Permite que o colaborador acesse em qualquer lugar e pode
se tornar mais atrativo apresentar o conteúdo por meio de aplicativos, além de estar sempre com
o material dos treinamentos consigo. Sempre com o foco no ritmo de aprendizado e nas
competências a serem desenvolvidas por cada colaborador.
Resumo visual
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 1 | Integração, treinamento e desenvolvimento. Fonte: elaborado pelo autor.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
KIRKPATRICK, D.L. Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berret-Koehler,
1994.
,
Unidade 4
Pesquisa de Clima Organizacional (PCO)
Aula 1
A importância da pesquisa de clima organizacional
Introdução

Caro estudante,
O envolvimento com o trabalho, os valores organizacionais e a entrega de um colaborador estão
intimamente ligados a sua satisfação no ambiente, uma vez que afetam seus sentimentos e
disposições futuras. Os níveis de satisfação no trabalho podem ser investigados por meio da
pesquisa de clima organizacional. Contudo, essa pesquisa vai além de simplesmente mediar a
satisfação do colaborador, entrando em outras importantes searas como a compreensão de
como as políticas e práticas afetam os colaboradores, a concordância (ou não) com o
direcionamento estratégico do negócio, aspectos de liderança, entre outros. A pesquisa de clima
organizacional é importante não apenas como um termômetro das percepções dos
colaboradores, mas por auxiliar na tomada de decisões em relação a problemas e divergências
que podem estar ocorrendo na organização.
O que é “clima organizacional”?

Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Em um contexto em que as mudanças ocorrem com uma alta velocidade é fundamental que as
organizações tenham a capacidade de manter um clima positivo e ajudem seus colaboradores a
focar nos objetivos organizacionais, traduzindo-os a partir dessas mudanças. A fim de manter o
clima positivo, é necessário que, de tempos em tempos, ocorra uma pesquisa sobre a percepção
dos colaboradores em relação ao ambiente no qual estão inseridos, para corrigir disfunções e
manter uma atmosfera harmoniosa na organização, permitindo que eles realizem seu trabalho
com efetividade (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
O clima organizacional pode ser desenvolvido por três fontes distintas: 1) exposição dos
colaboradores à estrutura; 2) os processos e práticas organizacionais; 3) o compartilhamento de
significados por meio da interação social. A pesquisa de clima organizacional é um levantamento
que se faz sobre a opinião dos colaboradores sobre aspectos do ambiente de trabalho. Segundo
Coda (2016, p. 92):
Pesquisa de Clima Organizacional é uma ferramenta estratégica de Gestão de

Pessoas que mensura os níveis de satisfação no trabalho de colaboradores e que
permite definir ações que contribuam para o crescimento e desenvolvimento das
pessoas e também para alavancar ou sustentar a produtividade e a qualidade das
atividades realizadas. É uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para
corrigir problemas, melhorando, assim esse ambiente.
Para Fischer (1996, in: DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017), o objetivo da pesquisa de clima
organizacional consiste em compreender como estão as relações entre a organização e seus
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membros, não apenas do ponto de vista da satisfação e da motivação, mas também de aspectos
relacionados à compreensão das políticas, concordância com o direcionamento estratégico do
negócio, entre outros. Assim, é possível afirmar que o clima organizacional é formado por meio
dos sentimentos compartilhados pelos colaboradores, em relação à organização em que atuam.
Esses sentimentos podem ser positivos ou negativos e influenciam no comportamento das
pessoas e, por conseguinte, em seus desempenhos (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Em algum momento, é possível que haja uma confusão entre cultura e clima. Já estudamos
cultura organizacional e sua importância, e vimos que a cultura é formada por valores, crenças,
códigos e regras de natureza coletiva que determinam as normas comportamentais das
organizações e são compartilhadas por todos os colaboradores. A cultura, comparada ao clima,
possui um caráter mais estável, enquanto o clima possui uma natureza mais temporária. A
pesquisa de clima retrata, como uma fotografia, o que as pessoas acreditam que está
acontecendo, ou não, no ambiente de trabalho em um determinado momento. Assim, é um
mapeamento das percepções dos colaboradores e ajuda a diagnosticar uma situação para
levantar problemas que mereçam ser corrigidos (CODA, 2016). Segundo Dutra (DUTRA; DUTRA;
DUTRA, 2017, p. 350): “tanto o Clima quanto a Cultura Organizacional referem-se à forma pela
qual os membros de uma organização atribuem sentido ao ambiente em que atuam”.
A pesquisa de clima organizacional deve ser constantemente realizada nas organizações para
que se possa identificar como os colaboradores estão se sentindo e compreender os seus
comportamentos no ambiente de trabalho. É possível que os gestores estejam enxergando uma
realidade diferente daquela vivenciada e sentida pelos demais membros da organização. A
pesquisa de clima pode ser realizada pela Gestão de Pessoas da própria organização, desde a
elaboração e a aplicação do questionário, ou pode-se contratar uma empresa terceira para
realizá-la.
Como e por que medir o clima organizacional?

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A pesquisa de clima é uma ferramenta valiosa para que os gestores possam identificar aspectos
estruturais importantes a serem considerados no planejamento e desenvolvimento de
estratégias organizacionais, uma vez que fornece apoio às decisões que devem ser tomadas
considerando políticas de valorização e retenção dos colaboradores. Desta forma, fica clara a
importância de os gestores cuidarem do ambiente de trabalho, das políticas vigentes de gestão
de pessoas e oportunidades de carreira, comprovando na prática o discurso de valorização do
capital humano. A base conceitual para estruturar uma pesquisa de clima, segundo Coda (2016),
envolve três pontos básicos:
1. As atitudes dos colaboradores em relação a seus cargos e organização.

2. As formas pelas quais é possível obter informações a respeito dessas atitudes.
3. A forma de utilizar essas informações efetivamente.
As atitudes, ainda segundo o autor, exercem um impacto sobre o modo pelo qual os integrantes
de uma organização percebem e julgam seu ambiente de trabalho. Atitudes positivas podem ser
vistas como o resultado da contínua construção do clima, que apoia e valoriza os colaboradores
como diferenciais competitivos. A pesquisa de clima, assim como qualquer outra pesquisa,
precisa de indicadores de validade e confiabilidade. A confiabilidade é definida como a
capacidade de produzir resultados consistentes. Ela permite que as variações nos resultados
sejam vistas como reais, e não oriundas de diferenças na aplicação. Já a validade é a pesquisa
conseguir medir aquilo a que se propõe. Contudo, os construtos presentes na pesquisa de clima
são complexos e dificultam a criação de indicadores que sejam respondidos com precisão.
Segundo Coda (2016, p. 97), para aumentar a confiabilidade e validade da pesquisa, são
necessários alguns cuidados antes do início do levantamento dos dados:
Participação voluntária na pesquisa e não obrigatória.

Amplitude de consulta, envolvendo a maior quantidade possível de colaboradores para
garantir a representatividade.
Garantia do anonimato das respostas, ainda que a realização seja por meio eletrônico.
Comparação com resultados de levantamentos anteriores.
Estipulação de prazo para responder ao questionário.
Garantia de devolutiva da pesquisa, para que todos tenham acesso aos resultados.
Compromisso em implantar um plano de ação para melhoria de pontos que sejam
identificados como necessários; indicação das medidas, prazos, responsáveis e custos
envolvidos.
Quando a pesquisa é desenvolvida e aplicada pela própria organização, além destes cuidados
especificados, é necessário também levar em consideração a elaboração do construto. Realizar
uma pesquisa de clima não é apenas fazer um conjunto de perguntas que os responsáveis pela
Gestão de Pessoas consideram importantes. A pesquisa, como já mencionado, é estratégica
para a organização e, como tal, deve ser tratada com muita seriedade, dentro dos aspectos
metodológicos válidos. Assim, os objetivos da criação de um instrumento de pesquisa de clima
devem:
Incluir dimensões representativas do clima.

Fornecer indicadores válidos para cada dimensão.
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Garantir o maior grau de comparação entre resultados de outras organizações (utilizar

indicadores efetivamente comuns e generalizáveis) (CODA, 2016, p. 99).
IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima Organizacional
Como construir um questionário validado de pesquisa vai além do escopo da presente aula,
vamos trazer um instrumento já validado para melhor entender como se dá a pesquisa de clima e
quais dimensões são pesquisadas. O IMCO – Instrumento Multidimensional de Clima
Organizacional (Coda, 2016) é composto por quinze dimensões divididas em cinco vetores:
Motivação, Liderança, Filosofia de Gestão, Gestão de Pessoas e Natureza do Trabalho. As
dimensões são: Reconhecimento, Comprometimento, Desenvolvimento Profissional, Estilo
Gerencial, Competição no Trabalho, Clareza Organizacional, Comunicação, Estruturas, Regras e
Conformidade, Compensação, Imagem da área de RH, Perspectiva de Carreira, Treinamento e
Desenvolvimento, Conteúdo do Trabalho e Volume do Trabalho. Esses vetores e dimensões
podem ser melhor identificados no quadro que segue:
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Quadro 1 | Vetores e Dimensões do Modelo IMCO. Fonte: Coda (2016, p. 103).
De acordo com Coda (2016), esses vetores fornecem um importante subsídio para a melhoria da
satisfação dos colaboradores, pois ajudam a caracterizar variáveis efetivamente intervenientes
no clima da organização. Cada uma destas 15 dimensões apresenta 84 questões (indicadores)
para os colaboradores responderem, que são aderentes à teoria de clima organizacional. Estas
questões devem ser utilizadas pelos profissionais de Gestão de Pessoas não apenas na
aplicação da pesquisa, mas também para criar um plano de ação voltado para a melhoria de
aspectos identificados como necessários a serem corrigidos. Os resultados da pesquisa de
clima organizacional são analisados objetivamente, apesar de, segundo Dutra, Dutra e Dutra
(2017), serem mais intuitivos do que necessariamente empíricos. Vale registrar que realizar uma
pesquisa de clima pode parecer algo simples, porém, na prática, vai além de convidar os
colaboradores para participarem. Podem ocorrer muitos erros desde o planejamento da
pesquisa, a execução e a tabulação dos resultados, limitando ou até mesmo invalidando a
pesquisa.
A vantagem de utilizar empresas terceiras para a execução da pesquisa de clima é que os
colaboradores podem se sentir mais confortáveis com o sigilo de suas respostas e,
consequentemente, ser mais honestos em suas respostas, pois entendem que não serão
pessoalmente implicados por elas. Isso porque muitas organizações utilizam esta ferramenta
para realizar o que chamamos de “caça às bruxas”, ou seja, para saber o que cada colaborador
pensa e eliminar aqueles que se manifestam contrários ao que acontece na organização. Por
outro lado, existem empresas especializadas que, além de aplicar a pesquisa de clima, também
certificam a organização como um bom lugar para se trabalhar, o que pode ser visto como mais
um ponto vantajoso da contratação de terceiros para a aplicação da pesquisa de clima
organizacional.
Seja pela realização interna da pesquisa de clima, ou por meio de contratação de empresas
terceiras, segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), é comprovada a relação entre o clima
organizacional e os resultados do negócio. O conceito de clima é um fenômeno complexo e em
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múltiplos níveis, como observado no Quadro 1. Cabe à Gestão de Pessoas, pesquisadores e

consultores, que utilizem das pesquisas de clima para acumular mais conhecimento e
compreensão da função do clima nas organizações e suas implicações nos resultados
organizacionais (CODA, 2016).
Videoaula: A importância da pesquisa de clima organizacional

A pesquisa de clima é fundamental dentro das organizações para medir as percepções dos
colaboradores, assim como o termômetro é essencial na prática médica. Quer saber mais sobre
essa importante prática de Gestão de Pessoas? Venha assistir à videoaula que preparamos para
você!
Saiba mais
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GESTÃO DE PESSOAS
Se você se interessou pela pesquisa de clima organizacional e deseja saber mais sobre as 84
questões que compõem o IMCO, no livro Competências Comportamentais, do professor Roberto
Coda, você encontra o instrumento na íntegra (p. 111).
no trabalho. São Paulo: Atlas, 2016
Referências

Aula 2
Análise, apresentação e ações referentes aos resultados encontrados na pesquisa de clima
organizacional
Introdução
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Caro estudante,
Depois de entender os diferentes tipos de pesquisa de clima, que variam de acordo com a
frequência com que a organização deseja implementar a pesquisa e escolher os temas que
serão abordados, chegou a hora de aplicar a pesquisa. Para que o engajamento seja alto, é
preciso que haja uma boa comunicação com os colaboradores sobre a importância da pesquisa,
o que ela é e o que será feito com ela. Deixar claro o prazo para responder a pesquisa, colocar-se
à disposição para eventuais dúvidas ou ansiedades também fazem parte da rotina do RH. Após a
aplicação da pesquisa e com os dados em mãos, chegou a hora de realizar a análise dos
resultados. As análises podem ser feitas com o auxílio de tabelas e gráficos que ajudam na
exposição dos resultados, primeiramente aos gestores e depois para todos os colaboradores. A
comunicação e o planejamento dos planos de ações, das mudanças que a pesquisa indica que
são necessários, são fundamentais para haja ciclicidade no processo de pesquisa de clima e
implantação das ações.
Os diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional

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Existem diferentes tipos de pesquisa de clima organizacional. A principal diferença entre elas é
em relação à frequência com a qual são aplicadas, que pode ser: anual, semestral, trimestral ou
contínua. Escolher o tipo de pesquisa a ser aplicado em cada organização sempre traz um
tradeoff entre frequência e a quantidade de perguntas. Quando a pesquisa é realizada com maior
frequência na organização, a quantidade de perguntas precisa ser menor. Já se ela é realizada
anualmente, é possível inserir mais assertivas. Isso acontece porque existe um limite de tempo
durante o qual o ser humano é capaz de se concentrar nas perguntas e respondê-las com
seriedade e confiabilidade. Segundo Dutra, Dutra e Dutra (2017), há um consenso de que, após 15
minutos respondendo a um questionário, as pessoas passam a perder sua concentração. Assim,
a quantidade de questões deve variar entre 50 e 65, se pensarmos nos questionários de pesquisa
anual.
A pesquisa de clima pode ser realizada anualmente, semestralmente, trimestralmente ou de
forma contínua. A escolha da frequência vai variar de organização para organização. As
informações oriundas da pesquisa de clima são um importante insumo para o direcionamento
das tomadas de decisões da gestão de pessoas, já que a organização tem uma ideia de como é
vista pelos colaboradores em diferentes perspectivas. Normalmente, o que se deseja investigar é
definido previamente, uma vez que não é possível perguntar tudo, pois a quantidade de questões
é limitada. Os temas escolhidos pela organização são aqueles ligados às preocupações
existentes em relação aos colaboradores (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Diante da limitação de questões, é importante determinar previamente aquilo que é mais
relevante para a organização por meio do levantamento dos temas com a direção e depois
validar com o conjunto de gestores. Essa validação é necessária para que os resultados sejam
posteriormente discutidos com os gestores (dentro dos temas que foram priorizados na
pesquisa). Na aula anterior, vimos o instrumento de pesquisa de clima denominado IMCO. O
IMCO foi estatisticamente validado como um construto capaz de medir e identificar as
dimensões a que se propõe do clima organizacional. Entretanto, nem toda organização consegue
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operacionalizar uma pesquisa com 84 assertivas (questões), uma vez que isso pode deixar o
questionário muito extenso. É possível que nem todas as dimensões sejam relevantes para a
organização, e um desmembramento do questionário com escolha das dimensões relevantes
seja necessário, contribuindo para facilitar a logística do levantamento e a redução de tempo de
coleta de dados. Outro ponto é a proposição de dimensões não abordadas no IMCO; contudo, se
a organização optar por abarcar novas dimensões, o cuidado estatístico e metodológico se fará
necessário para que a pesquisa mantenha sua validade e confiabilidade.
Após a realização da pesquisa, com os dados em mãos, chega a vez de realizar a análise dos
resultados obtidos. Essa análise deve gerar um plano de ação para trabalhar nos pontos que
foram identificados como insatisfatórios pelos colaboradores. É possível que, após as questões
quantitativas, sejam deixados espaços para que o colaborador possa se manifestar
qualitativamente sobre os pontos com os quais não está satisfeito, respondendo, assim, o
porquê de não estar satisfeito. As ações gerenciais para melhorar o clima devem ser manejadas
por meio de consultas aos colaboradores – podem ser por reuniões, questionários de follow-up e
criação de indicadores das ações implantadas. Com as ações implantadas, nas novas pesquisas
de clima o resultado já deve aparecer.
Escolhendo o tipo de pesquisa de clima
A pesquisa anual tem a vantagem de poder entrar nos detalhes, por conter uma maior
quantidade de assertivas; porém, como a validade das percepções coletadas na pesquisa varia
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entre três e quatro meses, ela acaba ficando obsoleta. Depois desse tempo, as informações
captadas já não possuem validade e precisam ser atualizadas com uma nova pesquisa, uma vez
que a organização fica descoberta no restante do tempo. Optar por realizar a pesquisa
semestralmente implica em diminuir um pouco o número de questões abordadas, mas as
vantagens e desvantagens se parecem com as das pesquisas anuais, pois ambas proporcionam
profundidade, porém pecam no prazo de validade dos dados coletados, devido ao tempo de
aplicação entre uma rodada e outra.
Na pesquisa trimestral, a quantidade de perguntas diminui, mas existem perguntas que não
vencem mais, uma vez que o tempo de aplicação entre uma pesquisa e outra está no prazo em
que as percepções dos colaboradores estão atuais. Com a quantidade de assertivas da pesquisa
trimestral, os colaboradores não gastam muito tempo para responder ao questionário e, ainda
assim, a pesquisa possui uma boa profundidade (não como a pesquisa anual, mas compatível
com os temas mais relevantes). Com a frequência de quatro pesquisas por ano, é possível
manter o banco de dados atualizado com informações que não perdem mais a validade no
tempo. Esta seria a frequência mais adequada para as organizações que desejam
constantemente avaliar a percepção de seus colaboradores, sem que elas fiquem obsoletas;
como uma prática orgânica.
As pesquisas contínuas acontecem na frequência que varia entre uma vez por semana e uma vez
por mês. Sua grande vantagem é o feedback, que é recebido constantemente; contudo, não é
possível se aprofundar com essa frequência. Com a pesquisa contínua, não se podem abordar
todos os temas de uma vez; é preciso escolher qual tema será abordado em cada semana e
rotacioná-los. Em uma semana pode-se abordar a liderança, em outra o ambiente de trabalho, em
outra as políticas... e assim sucessivamente. A vantagem é que a organização está sempre
dialogando com os colaboradores; a desvantagem é que, como as perguntas são sempre sobre
temas diferentes, não é possível realizar comparações sobre os dados coletados, uma vez que
estão alternando. O engajamento também diminui quando o tempo de aplicação fica menor entre
as pesquisas.
Existem ainda as pesquisas ditas de censo, realizadas independentemente da área e da função
do colaborador. Já as pesquisas de follow-up são aquelas realizadas para identificar se as ações
determinadas nos planos de ação de pesquisas anteriores estão sendo tomadas e se os
colaboradores percebem as mudanças indicadas como necessárias. Essas pesquisas não
precisam ser realizadas com toda a organização, mas em pequenos grupos, ou áreas
organizacionais, para identificar se as melhorias de fato estão surtindo o efeito desejado.
Comunicando os resultados e implementando o plano de ação

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De acordo com Dutra, Dutra e Dutra (2017), as pesquisas podem ser recortadas por unidade de
negócio e por áreas, com o objetivo de localizar onde existem os maiores níveis de insatisfação.
Elas também podem ser recortadas por faixa etária, tempo de casa, gênero, nível de instrução,
etc. É importante, todavia, que as assertivas se mantenham ao longo do tempo, para que séries
históricas sejam construídas e mostrem como a organização está evoluindo; ou seja, as
perguntas serão sempre repetidas, em todas as pesquisas de clima que a organização realizar.
Esses recortes ajudam a explicar os resultados da pesquisa e segmentos da organização que
devem receber maior atenção.
Existem duas linhas de análise principais: uma para entender, de maneira geral, onde a empresa
pode ser vista, em quais categorias ela pode ter uma nota baixa e se existe um padrão; outra por
meio das equipes, visualizando quais delas têm menor engajamento. Para divulgar os resultados
de pesquisa, o ideal é que os líderes da organização – o CFO para a área de finanças, o head de
RH na área de Gestão de Pessoas e assim sucessivamente – apresentem os dados de suas
áreas, primeiro com uma visão geral da área e depois podendo entrar em questões mais
específicas. Após apresentar os dados coletados, cada gestor apresenta e/ou constrói junto com
os colaboradores um plano de ação, visando minimizar ou resolver os problemas que foram
apresentados. É mais difícil apresentar a pesquisa de clima considerando toda a empresa de
uma vez, pois pode-se perder de vista a realidade de cada colaborador. Por outro lado, se a
análise for segmentada por times muito específicos, como o “contas a pagar”, o recorte pode ser
muito pequeno e não fazer sentido para o todo. O que traz mais valor é olhar para cada
departamento/área para se ter mais insights e gerar mais ações.
É fundamental que as respostas não sejam punidas e que os gestores não tirem satisfação com
o seu time pelas respostas dadas. A gestão de pessoas precisa ser muito cautelosa na
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apresentação dos resultados aos gestores, para que não fique evidente quem deu a resposta.
Assim, é preciso muitas vezes tratar o assunto de maneira geral, preservando o colaborador que
respondeu à pesquisa (que é sigilosa). Caso isso não aconteça, a confiança será quebrada e os
colaboradores não serão mais sinceros em suas respostas. Os resultados, além de serem
apresentados aos gestores, precisam também ser apresentados aos colaboradores, que tiveram
o trabalho e engajamento de responder à pesquisa (por melhores ou piores que tenham sido
suas respostas) e gerar uma discussão saudável. Após a apresentação, é imprescindível
apresentar os planos de ação que serão implementados e fazer um follow-up da implementação,
caso contrário os colaboradores pensarão que de nada serviu responder à pesquisa de clima.
A pesquisa de clima organizacional, se bem planejada, aplicada e analisada, gera uma riqueza de
informações que permite ações da Gestão de Pessoas, atuando nas situações críticas em
relação aos objetivos estratégicos da organização. A pesquisa é benéfica para auxiliar na
identificação de problemas que podem estar impactando diretamente no desempenho dos
colaboradores e nas necessidades de treinamento e desenvolvimento. Assim, a pesquisa é
fundamental para auxiliar na orientação de ações de desenvolvimento dos colaboradores e
lideranças, sistemas de carreira, processos sucessórios, políticas e práticas de movimentação de
pessoas e sistemas de remuneração e recompensas; ou seja, em todos os processos de RH.
Videoaula: Análise, apresentação e ações referentes aos resultados

encontrados na pesquisa de clima organizacional

Ficou interessado em entender melhor sobre como decidir o tipo de pesquisa, analisar os
resultados e comunicar e implementar o plano de ação? Venha assistir à videoaula que
preparamos para você!
Saiba mais
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GESTÃO DE PESSOAS
Quer saber mais sobre pesquisa de clima e sua importância no contexto organizacional?
Sugerimos a leitura do Capítulo 17: Gestão do clima e satisfação das pessoas do livro do
professor Joel Dutra, disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS

São Paulo: Atlas, 2017. Disponível em:
https://integrada.minhabiblioteca.com.br/reader/books/9788597013320/epubcfi/6/62%5b%3Bv
nd.vst.idref%3Dhtml30%5d!/4. Acesso em:17 nov. 2022
Aula 3
Avaliação de desempenho
Introdução
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Caro estudante,
O propósito de toda gestão de desempenho deve ser assegurar que os colaboradores e a
organização estão fazendo o seu melhor: seu melhor trabalho, seu melhor produto/serviço. Gerir
a performance de cada colaborador é um processo que começa na clara definição dos papéis,
responsabilidades, num job description documentado, com metas e objetivos que devem ser
discutidos e estar claros e bem definidos. A avaliação de desempenho requer uma contínua
atenção sobre cada colaborador, monitorando e avaliando sua performance em relação ao que
foi acordado (expectativas). O feedback deve ser contínuo, pois permite que o colaborador saiba
que está realizando uma contribuição valiosa para a organização, e é isso que retém e engaja as
pessoas.
A gestão de desempenho
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
A gestão por competências, como estamos estudando, é um processo complexo, em que a

Gestão de Pessoas pauta todas as suas ações em função das competências organizacionais e
individuais para a efetiva entrega e atingimento de seus objetivos e metas. Ao falar em avaliação
nas organizações, é muito comum associarmos o instrumento de avaliação por desempenho,
cujo propósito é verificar o quanto o colaborador se adapta aos objetivos da organização e às
demandas e exigências do trabalho. Porém, pensar em avaliação é pensar em um processo, e
não em um evento. Mesmo nos enfoques mais tradicionais, é um sistema que tem por objetivo a
melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas no longo prazo. Desta forma,
precisa se inter-relacionar com os demais processos de Gestão de Pessoas como: recrutamento,
seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira, remuneração e assim por diante
(HIPÓLITO; REIS, 2002).
A gestão de desempenho é o processo de gestão de expectativas sobre a atuação e/ou
resultados dos indivíduos, da organização e de suas unidades constituintes (MAILLARD et al,
2019; ORSI; SILVA, 2014). A avaliação, quando estruturada, oferece bases concretas e objetivas
para a tomada de decisão gerencial sobre as pessoas, em assuntos como desenvolvimento,
carreira, processo sucessório e remuneração, pois é a partir da avaliação que as demais ações
podem ocorrer de forma equitativa dentro das organizações (DUTRA, 2014).
De acordo com Pierro, Muniz e Lima (2017, p.13):
[a] visão predominante é que a avaliação de desempenho não é apenas uma forma de
mensuração dos resultados ou a verificação do quanto o profissional se adapta aos
objetivos da empresa e às exigências do trabalho, mas é também um processo que
objetiva, principalmente, o desenvolvimento dos profissionais e que promova o
engajamento aos objetivos do negócio para o direcionamento e alcance dos
resultados.
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GESTÃO DE PESSOAS
A avaliação pode investigar diferentes critérios, além das metas e resultados, como o
desenvolvimento, o comportamento e o perfil/potencial. A clareza do propósito da avaliação é
fundamental para que haja coerência na construção do instrumento que será utilizado pela
organização: fluxo, escala, avaliadores, períodos, formatos etc. O processo de avaliação ocorre
comumente de maneira anual nas organizações, mas, com a velocidade das mudanças, cada vez
mais as organizações sentem necessidade de encurtar os ciclos avaliativos e muitas já praticam
ciclos semestrais e até trimestrais. Isso ocorre porque é cada vez mais difícil definir metas e
objetivos para um ano inteiro em organizações mais dinâmicas.
A avaliação de desempenho é uma ferramenta de análise, porém, porém é também uma
ferramenta de desenvolvimento. Para que o desenvolvimento do colaborador ocorra, é
necessário que ele receba feedback do seu desempenho. O feedback de desempenho são
“informações que deixam um funcionário saber como está fazendo seu trabalho; pode ser
intrínseco (fornecido pelo próprio trabalho) ou extrínseco (fornecido por um superior ou outra
fonte)” (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 400). O ideal é que o feedback seja contínuo
dentro da organização e não apenas uma obrigação por fazer parte do ciclo avaliativo. Assim, é
imprescindível que as lideranças estejam sempre atentas a seus colaboradores e preparadas
para oferecer o feedback contínuo que, além de direcionar o colaborador, é muito importante para
o seu desenvolvimento.
Avaliação de desempenho – O processo

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GESTÃO DE PESSOAS
O conteúdo da gestão de desempenho é um binômio como e o quê. O como realizar a avaliação

de desempenho é respondido por meio das competências. Que conjunto de competências serão
avaliadas, quais entregas elas propiciam para a organização? Há não muito tempo atrás, as
organizações tinham em média de 11 a 12 competências para avaliar, porém, esse número vem
diminuindo, chegando a cinco competências. Já o que avaliar está relacionado com as metas
estabelecidas (e aqui vale lembrar que as metas devem ser SMART – Específicas, Mensuráveis,
Atingíveis, Relevantes e limitadas no Tempo). Quando a organização define as competências,
elas estão intimamente ligadas a propósito, missão e valores da empresa. As competências
reforçam as metas estabelecidas, não apenas numa perspectiva quantitativa, mas também
qualitativa, como veremos mais à frente. As etapas do processo de gestão de desempenho são o
planejamento do desempenho que se espera do colaborador, o acompanhamento na realização
daquilo que foi planejado, por meio de feedback constante, e a avaliação do que foi
realizado/executado em relação às expectativas planejadas (MAILLARD et al, 2019; ORSI; SILVA,
2014). Na Figura 1 a seguir, os elementos da gestão de desempenho ficam mais facilmente
evidenciados.
Figura 1 | Elementos da gestão de desempenho. Fonte: adaptada da aula Gestão de Desempenho do professor Cassiano
Machado Silva (FIA).
As finalidades da gestão de desempenho podem ser vistas como: 1) básica, quando o escopo é a
melhoria de desempenho; 2) estratégica, quando a intenção é direcionar esforços para a
estratégia, meritocracia, reforçar e modelar a cultura organizacional, fazer gestão de talentos e
embasar as decisões de gestão de pessoas; 3) integradora, quando define as consequências das
decisões e previne os possíveis vieses do processo de avaliação.
É muito comum as pessoas entenderem que o feedback é dizer o que se pensa da performance
dos outros, porém existem alguns problemas nesta abordagem. Para Buckingham e Goodall
(2019), no artigo A falácia do feedback da revista Harvard Business Review, nós pensamos que
somos bons avaliadores da performance alheia, mas não somos. Acabamos sendo muito
subjetivos na nossa percepção. Como lidar com a subjetividade? Não é apenas uma avaliação,
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mas uma gestão de desempenho. Uma das formas clássicas de minimizar a parte qualitativa é
esclarecendo as expectativas, pois as prioridades podem estar mudando nas empresas. O que a
empresa e o líder esperam dos colaboradores e como estas expectativas vão sendo atendidas ao
longo do tempo. Segundo, a crítica inibe a habilidade do cérebro de aprender. Neurologicamente,
nós crescemos mais nas áreas em que temos grandes habilidades, e isso está relacionado com
o que já vimos, de apostar nosso desenvolvimento naquilo em que naturalmente somos bons e
temos facilidade, pois o cérebro continua se desenvolvendo ao longo da vida.
As pessoas se sentem motivadas pelas coisas que fazem bem. Gradativamente também
aprendem a evitar as coisas que não fazem bem; mas, sem um feedback claro, podem agarrar-se
a ilusões sobre si mesmas que podem levá-las a constantes fracassos. Novos desafios são
importantes para que os colaboradores se desenvolvam, mas precisam estar acompanhados de
feedbacks constantes. Novos desafios são importantes tanto para a organização, pois podem
revelar talentos latentes ou ocultos que simplesmente não tiveram a oportunidade de se
manifestar mais cedo, quanto para o desenvolvimento do profissional (GREENBERG; MCKONE-
SWEET; WILSON, 2011). Por fim, a excelência não pode ser definida com antecedência, e não é
oposta ao fracasso. A excelência não é única, ela é algo bastante pessoal, pois é a expressão da
personalidade individual de cada um (BUCKINGHAM; GOODALL, 2019).
As etapas e os fatores condicionantes

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GESTÃO DE PESSOAS
A etapa das expectativas do desempenho (base do processo de avaliação de desempenho e das

ações decorrentes) de um colaborador na organização está intimamente ligada a seu grau de
desenvolvimento. Existem algumas dimensões para avaliar a contribuição do profissional à
organização e, dessa forma, devem ser monitoradas: avaliação de metas e resultados, análise
comportamental, análise do perfil/potencial e desenvolvimento. A avaliação de metas e
resultados aufere os resultados individuais e coletivos em relação ao esperado, de maneira
quantitativa e, para atuarem como um referencial de mensuração, recomenda-se que as metas
devam apresentar características SMART. Nessa avaliação, a recompensa ocorre sobretudo por
meio de práticas de remuneração variável, já que o esforço pode ser circunstancial e oscilar com
o tempo (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Os colaboradores de uma organização se encontram em diferentes níveis de desenvolvimento:
aqueles que estão mais acima na hierarquia possuem um desenvolvimento maior do que os seus
subordinados. Mas quais parâmetros as organizações podem utilizar para avaliar essas
diferenças? A avaliação de desempenho identifica o grau de maturidade e desenvolvimento em
que o colaborador se encontra. Assim, pressupõe-se haver uma relação direta entre a
complexidade do trabalho executado e seu estágio de desenvolvimento (capacidade de tomar
decisões corretas no grau de complexidade ao qual está submetido) e seu reconhecimento na
organização. Muitas empresas utilizam o modelo sugerido por Dutra (1996; 2017) em que as
competências são descritas em níveis de complexidade e que permite a distinção dos diferentes
padrões de entrega e agregação de valor de cada colaborador.
A análise comportamental é mais aplicada aos líderes da organização, visando estimular e
traduzir os objetivos e valores para seus líderes em comportamentos esperados. Esses
comportamentos são observáveis no ambiente de trabalho, e um deles é a prática de fornecer
feedbacks sistemáticos aos membros de sua equipe. O inventário de comportamentos é a base
dos questionários de avaliação e autoavaliação e pode ser realizado por múltiplas fontes, como
na avaliação 360º. Avaliação 360º ou feedback 360º é uma técnica na qual pessoas situadas em
diferentes posições ao redor de um indivíduo o avaliam (superior imediato, pares, subordinados,
clientes e outros stakeholders). Por fim, a avaliação de perfil/potencial é utilizada pelas
organizações que buscam encontrar high potencials, ou potenciais que provavelmente ocuparão
cargos-chave em suas organizações. A análise de perfil também pode ocorrer para respaldar
promoções. Neste tipo de avaliação identifica-se o perfil psicológico para traçar possibilidades
de atuação, com maior ou menor aderência do perfil (HIPÓLITO; REIS, 2002).
Pensar em desempenho não é apenas apontar o dedo para as lacunas do colaborador e culpá-lo
por tudo aquilo que não foi conquistado em termos das expectativas pactuadas com o gestor. A
organização é um sistema aberto, e pensar em desempenho é pensar também em outros fatores
condicionantes do desempenho como: capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e
ambiente/oportunidade. Gerenciar o desempenho é também gerar um ambiente propício para
que o protagonismo do colaborador seja aceito e incentivado. A capacidade do colaborador
também deve ser desenvolvida e estimulada pela organização que aprende e cria oportunidades
de aprendizagem, permitindo assim que o colaborador cresça e se motive. O gestor está agindo
de maneira incorreta quando culpa apenas o profissional pelo problema. Muitas vezes a ação a
ser tomada não é apenas um treinamento, mas um processo de feedbacks mais regulares, por
exemplo.
Videoaula: Avaliação de desempenho

Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS

Quer conhecer mais sobre a gestão de desempenho e como fornecer um feedback poderoso
dentro da sua organização? Venha assistir à aula que preparamos com muito carinho para você!
Saiba mais
Para saber mais sobre a gestão de desempenho, estude o Capítulo 6 do livro:

ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional.
Edição Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
Disponível em Minha Biblioteca: Minha Biblioteca: Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração
Organizacional - Edição Compacta, 2ª edição
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
ARAÚJO, L. C. G. de; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas: Estratégias e Integração Organizacional.

Edição Compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2014.
BUCKINGHAM, M.; GOODALL, A. A Falácia do Feedback. Harvard Business Review Brasil. Março
2019.
DUTRA, J. S. Avaliação de Pessoas na Empresa Contemporânea. São Paulo: Atlas, 2014.
DUTRA, J. S. Competências - Conceitos, Instrumentos e Experiências. São Paulo: Atlas, 2017.
GREENBERG, D; MCKONE-SWEET, K; WILSON, H. J. The New Entrepreneurial Leader. Berrett-
Koehler: 2011.
HIPÓLITO, J. A. M.; REIS, G. G. A avaliação como instrumento de gestão. In: FLEURY, M. T. L.
(coord.) As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.MAILLARD, N. P. G. D. et al.
Gestão de Desempenho: um estudo sobre instrumentos de avaliação e sua utilização em
decisões de Gestão de Pessoas. XLIII Encontro da ANPAD – EnANPAD 2019. São Paulo.
ORSI, A.; SILVA, C. Gestão do desempenho no setor público: um panorama das dificuldades e
alternativas para seu tratamento. In: TEIXEIRA, H. J.; BASSOTTI, I. M.; SANTOS, T. S. Mérito,
Desempenho e Resultados: ensaios sobre gestão de pessoas para o setor público. São Paulo:
FIA/USP, 2014.
PIERRO, M.P.; MUNIZ, R.A.U.; LIMA, L.C. Identificação de Tendências sobre Avaliação de
Desempenho Profissional. XX SEMEAD. Seminários em Administração, 2017.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva,
2020.
Aula 4
Crescendo dentro da organização
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Introdução
Caro estudante,
A sucessão é um acontecimento que está sempre presente nas organizações, estando ele
estruturado em processos ou não. Cada vez mais, as organizações percebem que não podem
colocar o negócio ou a estratégia em risco por falta de pessoas preparadas para assumir
posições de liderança. Assim, tem-se conscientizado sobre o assunto e organizado os processos
de sucessão, uma vez que sabe-se que os líderes não nascem prontos, mas são desenvolvidos
pelas organizações. As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que
mais de 80% dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não
necessariamente da organização. Entender as características necessárias a um ótimo líder é o
primeiro passo para se tornar um
Preparando o processo sucessório de lideranças

Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
O processo sucessório dentro das organizações é de suma importância, para que não ocorra a
falta de profissionais preparados para assumir posições críticas. Acontece que, na maior parte
dos casos, a sucessão é administrada de maneira intuitiva sem o conhecimento dos
colaboradores. Com o ambiente extremamente competitivo, as organizações tomam consciência
de que não podem colocar o seu negócio ou a estratégia em risco por não contarem com
pessoas qualificadas no momento certo. A gestão de competências é o grande alicerce que
sustenta os programas de processos sucessórios e de desenvolvimento de lideranças. Pensar
nas competências é também investigar como as organizações estão escolhendo e preparando
suas futuras lideranças e quais critérios são utilizados (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
De acordo com DUTRA; DUTRA; DUTRA (2017, p. 413), as organizações brasileiras pesquisadas
trabalham o processo de sucessão em duas partes, como se fossem dois processos dialógicos:
o mapa sucessório e o desenvolvimento de talentos (pessoas capazes de assumir posições de
maior nível de complexidade). O mapa sucessório é um exercício estratégico que auxilia a
organização a enxergar sua capacidade de repor pessoas em posições críticas para o negócio.
Por conter um conjunto de informações e posicionamentos que podem se alterar no decorrer do
tempo, esse processo é confidencial. Imagine que três colaboradores estão prontos para
determinada posição e já existe uma ordem estabelecida entre eles; porém, no momento da
sucessão ocorreram mudanças no contexto e os critérios que haviam sido utilizados
anteriormente no mapa sucessório precisaram ser alterados. Caso os colaboradores soubessem
de suas posições no mapa, isso geraria frustração naquele que deixou de ser indicado. Assim, é
muito importante trabalhar com esse sigilo (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Se, por um lado, o mapa sucessório deve permanecer confidencial, os programas de

desenvolvimento, como já vimos, devem ser negociados com os colaboradores e bastante
transparentes. Como já estudamos, o foco do desenvolvimento não está ligado ao aumento da
eficiência na posição corrente do colaborador, mas sim na preparação para posições de maior
complexidade dentro da organização (num futuro). A transparência do processo de
desenvolvimento deve ocorrer, pois é muito importante que o colaborador saiba para que está
sendo preparado (uma posição de maior nível de complexidade, que será definida em função das
necessidades da organização) e que construa junto à organização uma cumplicidade (DUTRA;
DUTRA; DUTRA, 2017).
Para identificar se um colaborador está apto a ingressar na nova posição é necessário colocá-lo,
antes de promovê-lo, para lidar com as situações mais complexas requeridas nesta nova
posição, e acompanhá-lo no decorrer de um determinado período. Uma posição de liderança é
uma posição na qual o grau de complexidade e nível de abstração são maiores do que os de
seus subordinados. Segundo Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 291), liderança é a “habilidade
que um indivíduo demonstra para influenciar outros a agir de maneira particular por meio de
direção, encorajamento, sensibilidade, consideração e apoio”. Como líder, você é alguém que
busca o melhor de cada colaborador e os auxilia a entregar o seu melhor. A liderança vai além de
posições formais, das posições hierárquicas.
Conhecendo a liderança
A discussão sobre liderança começou no início dos anos 1900, quando Stogdill observou por
mais de 40 anos (1904-1948) um grupo de crianças na escola primária, durante seu recreio.
Nesta época, acreditava-se que o líder possuía um conjunto de traços de personalidade especiais
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
e nascia com elas. Era um retrato estático do líder eficaz. Por falta de evidência empírica, esta
teoria não resistiu; afinal, é possível encontrar os mesmos traços dos ditos líderes em pessoas
que não estavam em posição de liderança, ou diferentes traços em diferentes líderes. Olhar
apenas para os traços de personalidade é uma visão míope, pois deixa de considerar
importantes dimensões como a tarefa, o subordinado, o contexto, entre outras.
Surge então a teoria dos estilos de liderança, que é considerada um prolongamento da
personalidade de cada líder e retrata as diferenças comportamentais entre cada pessoa. As
diferenças de estilos são retratadas pelas características intelectuais, experiências vividas,
expectativas pessoais, emocionais e motivação. Segundo a teoria dos estilos, as pessoas podem
ser treinadas, pois aprendem a ser líderes. Nas décadas de 50 e 60, começa finalmente a
aparecer a figura do subordinado como parte importante do processo de liderança. Por meio de
estudos pioneiros realizados por Ohio State University e Michigan University, foram identificados
dois tipos de vínculos entre os líderes e seus subordinados: tarefas e pessoas. O líder centrado
em tarefas tem uma forte tendência a enfatizar os aspectos técnicos e as tarefas do trabalho,
enquanto o líder centrado nas pessoas enfatiza as relações interpessoais com aqueles que lidera
(ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2020, p. 304). Para melhor entender essas dimensões, os autores
elaboraram a figura a seguir relacionada.
Figura 1 | Comportamentos da Liderança. Fonte: Robbins, DeCenzo e Wolter (2020, p. 304).
Um estilo de liderança participativa permite que os colaboradores participem do estabelecimento

de planos, da resolução de problemas e da tomada de decisões. Quando a decisão final fica a
cargo do líder, esta é chamada de liderança consultivo-participativa, porém, se os colaboradores
tomam as decisões pelo grupo, então é a liderança democrático-participativa. O líder autocrático
é aquele que deixa claro quem está no controle e quem tem a autoridade e o poder no grupo. O
líder liberal dá aos seus subordinados a autonomia total para a tomada de decisão que afetará o
grupo (ROBBIN; DECENZO; WOLTER, 2020).
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Hersey e Blanchart (1988) propõem que o estilo de liderança deva “mudar” conforme o nível de
maturidade e autodeterminação do grupo que esteja liderando, ou seja, deve se ajustar a
situações específicas. A liderança situacional, segundo os autores, é a capacidade de refletir as
necessidades dos subordinados. O líder deve estar mais próximo dos seus seguidores,
favorecendo seu livre acesso a ele, por meio de portas abertas e notória informalidade.
Principais características da liderança
Apesar de os esforços acadêmicos não terem sidos suficientes para conseguir isolar os traços
de liderança, existe um conjunto de características, segundo Kirkpatrick e Locke (1991), que
estão presentes nas pessoas bem-sucedidas em influenciar as demais. De acordo com os
autores, são oito: impulso, desejo de influenciar os outros, propensão à extroversão, honestidade
e caráter moral, autoconfiança, inteligência, propensão a sentir culpa e conhecimento relevante.
Em 2008, o Google começou uma pesquisa interna para entender se os gestores eram
importantes dentro da organização, ao que chamaram de Project Oxygen. Por ser uma empresa
composta em sua maioria por engenheiros, a dúvida era se, de fato, os gestores faziam diferença
em um time.
Pautados em dados do People Analytics, foi possível demonstrar a relação entre os indicadores
de desempenho, satisfação e retenção de pessoas e a qualidade dos gestores. Assim, como já
vimos, se o colaborador não entrega o esperado, nem sempre a culpa é apenas dele. Afinal, a
liderança ruim desengaja os colaboradores e prejudica a produtividade, aumentando o turnover.
Partindo desta pesquisa, o Google elencou os dez “oxigênios” necessários para que um líder seja
ótimo (isso para o contexto do Google; vale considerar as diferentes organizações, mas já é uma
excelente pesquisa para entendermos mais sobre liderança):
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GESTÃO DE PESSOAS
1. São bons coaches.

2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento.
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-
estar.
4. São produtivos e orientados para resultados.
5. Comunicam-se bem – ouvem e compartilham informações.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time.
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times.
9. Colaboram por meio da organização.
10. São bons tomadores de decisão.
O estudo, além de concluir que os líderes fazem a diferença em um time, elaborou um mapa para
identificar quais colaboradores são mais aptos a exercer a função, que exige uma combinação de
competências comportamentais (softskills) e competências técnicas (hardskills). O mapa
sucessório é um exercício estratégico que visa verificar: 1) quais pessoas estão prontas para
assumir atribuições e responsabilidades em maiores níveis de complexidade; 2) a capacidade da
organização de desenvolver as pessoas para subir de nível; e 3) possíveis fragilidades no
processo de sucessão para posições críticas da organização. A base para a construção do mapa
sucessório é a clareza sobre as competências exigidas e os critérios de valorização das futuras
lideranças pela organização (DUTRA; DUTRA; DUTRA, 2017).
A essa altura, já compreendemos que os processos de Gestão de Pessoas estão todos
interligados. Para pensar o processo sucessório, o processo de avaliação de desempenho se faz
necessário, pois auxilia na indicação de sucessores. Assim, ambos os processos – sucessão e
avaliação – se influenciam mutuamente, criando um círculo virtuoso. O desenvolvimento
também precisa estar alinhado a estes processos, em uma discussão contínua sobre a
necessidade do aprimoramento do perfil dos futuros líderes da organização, sob uma análise
mais profunda dos aspectos a serem desenvolvidos nas pessoas (DUTRA; DUTRA; DUTRA,
2017). Organizar uma gestão por competências, em que todos os processos estejam integrados
entre si e alinhados com as estratégias organizacionais, é fundamental para que qualquer
organização prospere.
Videoaula: Crescendo dentro da organização

O processo de sucessão é fundamental dentro das organizações para que não ocorra um apagão
de talentos, e faltem líderes capazes de assumir determinada posição. Quer saber um pouco
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São Paulo: Benvirá, 2019
Referências
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GESTÃO DE PESSOAS
DUTRA, J.S.; DUTRA, T. A.; DUTRA, G. A. Gestão de Pessoas: realidade atual e desafios futuros.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. Management of organization behavior: utilizing human resources. 5
ed. Upper Saddle River, NJ: Prenticfe Hall, 1988.
JUDGE, T. A. et al. Personality and leadership: a qualitative e quantitative review. Journal of
Applied Psychology, ago. 2002, p. 765-780.
KIRKPATRICK, S. A.; LOCKE, E. A. Leardership: do traits matter? Academy of Management
Executive, v.5, n.2, maio 1991, p. 48-60.
ROBBINS, S. P.; DECENZO, D. A.; WOLTER, R. M. A nova administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva,
2020.
STODGILL, R. M.; COONS, A. E. Leader behavior: its description and measerument. Research
Monograph, n. 88, Columbus, OH, Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951.
ZOTTO, R. D. Ninguém é campeão por acaso: os 6 princípios inegociáveis para o alto rendimento.
São Paulo: Benvirá, 2019.
Aula 5
Revisão da unidade
Competência desenvolvida na Unidade – Pesquisa de clima organizacional

Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
A pesquisa de clima possui um impacto direto no engajamento dos colaboradores e permite

identificar, por meio do seu feedback, as percepções deles em relação a sua satisfação, ao
ambiente de trabalho, às políticas e práticas organizacionais. Essa ferramenta fornece
informações relevantes para a tomada de decisão nas organizações e alinhamento estratégico.
Antes de aplicar a pesquisa com os colaboradores é fundamental realizar um planejamento
estratégico, saber qual o melhor momento para aplicar a pesquisa, qual sua periodicidade,
conhecer a fundo a cultura da empresa, estabelecer os principais temas a serem investigados e
comunicar os colaboradores da importância da pesquisa e seu prazo para respostas. A
conscientização dos colaboradores, transparência sobre as consequências da pesquisa e
garantia de que as informações são sigilosas aumenta o engajamento das respostas. A pesquisa
precisa ser elaborada em consonância com os objetivos de Gestão de Pessoas e da empresa
como um todo. As perguntas precisam ser claras e respeitar a escala escolhida. Após a
aplicação da pesquisa, as informações são reunidas para a análise. Gráficos e tabelas podem
auxiliar na apresentação dos resultados, uma vez que facilitam a visualização das informações.
Inicialmente os resultados são revelados para os gestores, sempre com o cuidado de não expor
nenhum colaborador, devendo ser apresentados de uma maneira geral. Assim que os gestores
souberem os resultados e tiverem elaborado um plano de ação, contemplando as mudanças
necessárias, os resultados devem ser apresentados para todos os colaboradores e o plano de
ação precisa ser acompanhado de perto, para se ter certeza de que está sendo executado.
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GESTÃO DE PESSOAS
Por um lado, é importante entender as percepções dos colaboradores para melhor gerir o
ambiente de trabalho, a fim de gerar maior satisfação; por outro, avaliar o desempenho do
colaborador também é estritamente necessário. A gestão de desempenho é o processo de
gestão de expectativas sobre a atuação e/ou resultados dos indivíduos, da organização e de
suas unidades constituintes e dos indivíduos. Existem algumas dimensões para avaliar a
contribuição do profissional à organização e, dessa forma, devem ser monitoradas: avaliação de
metas e resultados, análise comportamental, análise do perfil/potencial e desenvolvimento. O
feedback é uma ferramenta importante quando se trata de desempenho e desenvolvimento.
Pensar em desempenho é pensar também em seus outros fatores condicionantes como:
capacidade/desenvolvimento, esforço/motivação e ambiente/oportunidade. Gerenciar o
desempenho é também gerar um ambiente propício para que o protagonismo do colaborador
seja aceito e incentivado. O ambiente organizacional é influenciado principalmente por seus
líderes. As lideranças são essenciais para engajar e reter os talentos, uma vez que mais de 80%
dos profissionais que pedem demissão estão se demitindo do seu gestor, e não necessariamente
da organização. Desenvolver líderes nas organizações é fundamental para a manutenção das
entregas almejadas.

Agora que já passamos pelos importantes conteúdos de clima organizacional, pesquisa de clima,
avaliação de desempenho e liderança, que tal assistir à videoaula que preparamos com todos
esses conteúdos?
Estudo de caso
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Mariana foi recentemente contratada para ser gestora da área de marketing da empresa Cactus.
Ela nunca havia assumido uma posição de liderança antes, mas aceitou o desafio pois entendia
que poderia facilmente assumir esta posição na nova organização, afinal, passou anos na
posição de analista vendo o que seus chefes faziam, e era muito boa nas entregas técnicas da
área de MKT. Ela pensava: “eu sei fazer bem, vou saber ajudar os outros a fazerem bem também”.
No primeiro ciclo avaliativo anual da empresa Cactus, Mariana precisou avaliar seus
subordinados. Preencheu a avaliação, conversou com a Gestão de Pessoas, passou pelo
processo de calibração e encaminhou a avaliação por e-mail, para cada um dos seus liderados.
Muitos deles, após o recebimento do e-mail, vieram por iniciativa própria conversar com Mariana,
mas a especialista Fernanda não fez esse movimento. Mariana foi percebendo que sua relação
com Fernanda era diferente, mais estranha do que o habitual. Com receio de que Fernanda
estivesse com algum problema, passou a acompanhar mais de perto o trabalho de Fernanda e
até microgerenciá-la, para ter certeza de que ela estava fazendo o trabalho da maneira certa e
conseguiria entregar no prazo estipulado. Fernanda comentou com seus pares que nunca havia
passado por aquela situação, pois não fazia ideia de como Mariana se sentia com o trabalho dela
e que a pouca relação que elas tinham, assim que Mariana assumiu a área, havia esfriado.
Fernanda adorava a empresa Cactus, não gostaria de sair de lá, mas também não estava feliz no
ambiente de trabalho, pois sentia que não estava se desenvolvendo. Um dos colegas, Rodrigo,
disse que se sentia da mesma forma, estava desmotivado para trabalhar na empresa, uma vez
que, nas demais companhias em que já havia trabalhado, a área de MKT era bem diferente.
Rodrigo levantou a hipótese de que o grande problema deles fosse o estilo de liderança de
Mariana e sugeriu a Fernanda que fossem conversar com o gestor da área de pessoas.
________
Reflita
Você é o gestor da área de pessoas da empresa Cactus e ficou surpreso quando Fernanda e
Rodrigo bateram juntos na sua porta e perguntaram se poderiam conversar. Você disse que sim,
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GESTÃO DE PESSOAS
que poderiam entrar e se sentar. Você serviu um café para eles, que puderam contar tudo o que
estava acontecendo e seu mal estar em relação à liderança de Mariana. Compreendendo a
situação, você disse que conversaria com Mariana e passaria a mentorá-la em suas ações.
Na qualidade de gestor da área de RH, você chamou Mariana para uma conversa e explicou
sobre o mal estar presente na área de MKT. Percebeu que Mariana tinha pouco repertório como
liderança e disse que a ajudaria a conduzir melhor a sua área. Diante do exposto por Rodrigo e
Fernanda, que ações você sugere para que Mariana possa performar melhor como líder?
1. Sobre uma pesquisa de clima focada na área de MKT, para que serviria? Como realizar?
Quais temas parecem ser mais relevantes?
2. Faltou feedback da parte de Mariana quando da avaliação de desempenho. O que você
explicaria para ela sobre a avaliação e forma de conduzir o feedback? Qual o melhor tipo de
feedback?
3. A pesquisa Google Oxigênio traz grandes insights sobre como ser um melhor líder. Traga
quatro pontos para analisar com Mariana que melhor se encaixem na vivência dela com
seus subordinados.

É muito comum as organizações pensarem que a transição para um cargo de liderança é natural.
Mas de natural ela não tem nada. A liderança precisa ser desenvolvida pelas organizações,
pensando no processo sucessório. Mariana veio de outra empresa e nunca havia vivenciado uma
posição de liderança. Apesar de entender que teria facilidade de executá-la por ser boa
tecnicamente, desatentou-se de que uma posição de liderança vai muito além das capacidades
técnicas de qualquer área. Liderar é influenciar, e fazer com que os outros executem, tão bem ou
até melhor do ela mesma era capaz de executar. Ser líder é ter uma escuta ativa, empatia, ser
coach. Retomando o que vimos na pesquisa Google Oxigênio, bons líderes:
1. São bons coaches. Ser coach, conforme o primeiro “oxigênio” do Google, é ser capaz de
estar sempre fazendo as perguntas corretas, levar seu liderado a chegar sozinho nas
melhores respostas, e não simplesmente fornecer as respostas que ele busca.
2. Empoderam (empower) seus times e não praticam microgerenciamento. Empoderar seu
time é permitir que ele tome decisões e não microgerenciar é não ficar em cima do
colaborador a todo momento para verificar o que ele está fazendo e como está fazendo,
sem liberdade e confiança.
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GESTÃO DE PESSOAS
3. Criam um ambiente de time inclusivo, demonstrando preocupação com o sucesso e bem-

estar. Um ambiente onde as pessoas se sintam à vontade para propor novas ideias,
práticas, possam questionar decisões e sugerir novos rumos.
4. São produtivos e orientados para resultados. Mais do que simplesmente cobrar dos
subordinados, os líderes colocam a mão-na-massa para ajudar os colaboradores a realizar
as entregas; mais do que estabelecer metas, mostram o caminho para atingir os resultados,
criam uma cultura em que todos podem prosperar.
5. Se comunicam bem – ouvem e compartilham informações. Acima de tudo, o líder precisa
ter uma escuta empática, entender com clareza o que seu time está trazendo.
6. Apoiam o desenvolvimento de carreira e discutem o desempenho. Demonstram genuína
preocupação com o desenvolvimento de cada colaborador e o ajuda a traçar trilhas de
desenvolvimento; discutem o desempenho com verdade e amor, trazendo feedbacks
poderosos.
7. Têm uma visão/estratégia clara para seu time. O líder precisa ter uma visão clara da
estratégia da organização e, assim, conduzir uma estratégia coerente para seu time,
auxiliando-o a chegar na visão desenhada (em grupo e individualmente).
8. São tecnicamente competentes, de modo a ajudar e direcionar seus times. Ou seja, são
tecnicamente capacitados para auxiliar os colaboradores no dia a dia.
9. Colaboram através da organização. Fazem conexão entre as diversas áreas da empresa e
possuem a percepção do local de encontro dos projetos.
10. São bons tomadores de decisão. A equipe precisa enxergar em seus gestores a capacidade
de tomar boas decisões.
A pesquisa de clima, dentro do contexto acima relacionado, seria importante para se ter uma
visão mais ampla daquilo que os subordinados de Mariana estão sentindo em relação à sua
forma de liderar, ao ambiente de trabalho e até ao trabalho em si. Estas podem ser importantes
dimensões para serem questionadas na pesquisa de clima. A partir dos resultados, é possível
estabelecer planos de ação condizentes com as demandas apresentadas.
Você ainda precisa explicar melhor para a Mariana sobre a avaliação de desempenho e como dar
feedback para os seus subordinados. O feedback é fundamental para que o colaborador entenda
como está sendo visto pela organização, para repactuar as expectativas de ambas as partes. O
feedback deve ser constante e não apenas uma etapa da avaliação de desempenho. Você deve
explicar para Mariana a importância das conversas individuais com seus colaboradores.
Resumo visual
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 1 | Clima Organizacional. Fonte: elaborado pelo autor.
Referências
Disciplina
GESTÃO DE PESSOAS
HARRELL, M; BARBATO, L. Great managers still matter: the evolution of Google’s Project Oxygen.
Re:work, 2018. Disponível em: https://rework.withgoogle.com/blog/the-evolution-of-project-
oxygen/. Acesso em: 8 nov. 2022.

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Figura 1 | Esquema de Gestão de Pessoas. Fonte: elaborado pelo autor.

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Figura 1 | Principais etapas do processo de recrutamento. Fonte: Maximiano (2014, p. 286).

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