LOGISTICA

MĂRFURILOR
- Cursuri -
CURS 1 CONCEPTUL DE LOGISITICA

1.1. Conţinutul logisticii mărfurilor

1.2. Conexiunile logisticii cu marketingul
1.3. Conexiunile logisticii cu producţia
1.4. Rolul logisticii în competitivitatea pe plan internaţional

Originile şi evoluţia logisticii

Conceptul de logistică a fost utilizat pentru prima dată în domeniul militar. Sensurile
logisticii în Roma antică:
logiste - se înţelegea intendentul însărcinat să furnizeze armatei tot ceea ce este nevoie
pentru a duce un război,
logisteo = administrare - gestionarea fluxurilor necesare reuşitei militare,
logista –ofiţer însărcinat cu organizarea amplasamentului pentru legiunile romane.
Principiile logisticii sunt de origine militară. Conducătorii militari au fost primii care
au dat o utilizare nouă cuvântului logistică. Logistica este privită ca o parte a artei războiului,
fiind considerată ca aplicaţia practică a artei de a mişca trupele. Pentru militari logistica
cuprinde mijloacele şi aranjamentele ce permit de a aplica planurile strategice şi tactice.
Strategia decide locul de acţiune, iar logistica aduce trupele în acel loc. La începutul secolului
XX, prin logistică se înţelegeau acţiunile de mişcare şi aprovizionare ale armatelor, fiind
considerată o componentă a artei războiului. În timpul celui de-al II-lea război mondial,
armatele participante au elaborat şi folosit diverse modele logistice pentru asigurarea trupelor
cu materialele necesare (hrană, echipamente, îmbrăcăminte, muniţie). Ulterior a început
construcţia unor sisteme logistice pentru a desemna totalitatea structurilor, mijloacelor şi
activităţilor implicate în desfăşurarea acţiunilor militare. Treptat conceptul de logistică s-a
extins şi în alte domenii de activitate, iar principiile logisticii pot fi utilizate nu numai în
acţiuni militare, dar şi economice, sociale, guvernamentale sau nonguvernamentale.
Evoluţia conceptuală şi operaţională a logisticii reprezintă rezultatul acumulării
experienţei organizaţiilor în domeniul de activitate în care funcţionează şi a cuprins, începând
din a doua jumătate a secolului XX, o serie de nivele ale evoluţiei:
 coordonarea activităţilor ce asigură desfăşurarea acţiunilor procesului logistic
(transport, depozitare, stocare şi prelucrare a comenzilor);
 regruparea personalului în structuri bine definite pentru asigurarea desfăşurării
procesului logistic;
 integrarea activităţilor de logistică pentru asigurarea utilităţilor de timp, loc şi
procurare a comenzilor la un cost minim;
 abordarea strategică a activităţilor de logistică pentru asigurarea competenţei
organizaţiei şi obţinerii alianţelor interorganizaţionale (furnizori, beneficiari) şi
asigurarea avantajului competitiv.
Abordări conceptuale ale logisticii

În perioada care a urmat celui de-al doilea război mondial, conceptele şi metodele
logistice au fost ignorate temporar, pe plan mondial, pe fondul unei tendinţe de dezvoltare a
activităţii economice. Firmele producătoare aveau ca principal obiectiv satisfacerea cererii
sporite de mărfuri din anii postbelici. Reuşita în afaceri depindea aparent numai de capacitatea
de a onora cererea pieţei, în special din punct de vedere cantitativ. Recesiunea economică din
a doua jumătate a anilor ’50 şi reducerea profiturilor firmelor i-au constrâns pe oamenii de
afaceri să identifice sisteme de control al costurilor, apte să menţină sau să sporească eficienţa
activităţii proprii. Astfel, numeroşi operatori economici au început să ia în considerare
potenţialul nevalorificat din domeniul distribuţiei fizice, respectiv al fluxurilor fizice orientate
spre firmele cliente din aval. Conceptul de distribuţie fizică a fost larg utilizat decenii de-a
rândul, înainte ca termenul logistică să fie frecvent folosit în vocabularul mediului universitar
şi de afaceri.
Treptat, utilizarea termenului logistică s-a extins şi în activitatea economică, precum şi
în alte domenii. În anii ’80 ai secolului XX, de exemplu, eforturile de eradicare a foametei în
Etiopia au impus aplicarea principiilor logistice în desfăşurarea activităţilor de aprovizionare
cu alimente. O dovadă semnificativă este manualul intitulat „Getting It There – A Logistics
Handbook for Relief and Development”, editat în 1987 de World Vision International.
Asociaţia Americană de Marketing propune încă din anul 1948 o definiţie distribuţiei
fizice care constă în: „mişcarea şi manipularea bunurilor de la locul unde acestea sunt produse
la cel în care sunt consumate sau utilizate”.
Printre primele tentative de definire a distribuţiei fizice, se înscrie şi cea a lui Peter
Drucker. În 1962, el afirma că distribuţia fizică este un alt mod de a denumi întregul proces de
afaceri. „Poţi privi orice afacere – în particular o afacere de producţie - ca pe un flux fizic de
materiale. Acest flux este întrerupt atunci când tăiem sau modelăm materialul. Acestea sunt
turbulenţe care întrerup fluxul …. Dar fluxul trece prin toate funcţiile şi toate stadiile, acestea
fiind motivul fundamental datorită căruia nu este condus. Nu se încadrează în structura
tradiţională a unei organizaţii funcţionale”.
În SUA, National Council of Physical Distribution Management (NCPDM), asociaţie
profesională fondată în 1962, a jucat un rol important în definirea distribuţiei fizice. De
exemplu, conform versiunii din 1972 a definiţiei, distribuţia fizică este un termen care descrie
integrarea a două sau mai multe activităţi, în scopul planificării, desfăşurării şi controlării unui
flux eficient de materii prime, produse semifinite şi produse finite, de la punctul de origine la
punctul de consum. Definiţia specifică faptul că aceste activităţi pot include, fără ca lista să fie
limitativă: tipul de servicii oferite clienţilor, previziunea cererii, comunicaţiile legate de
distribuţie, controlul stocurilor, manipularea materialelor, prelucrarea comenzilor, serviciul
post-vânzare şi cel legat de piesele de schimb, alegerea amplasamentelor uzinelor şi
depozitelor, cumpărările, ambalajul, mărfurile returnate, negocierea sau utilizarea elementelor
recuperabile, organizarea transportului şi transportul efectiv al mărfurilor, precum şi
depozitarea şi stocarea.
 European Logistics Association - organizarea, planificarea, controlul şi desfăşurarea
fluxurilor de bunuri de la concepţie, aprovizionare până la producţia şi distribuţia către
consumatorul final, cu satisfacerea exigenţelor pieţei la un cost minim.
Asociaţia Americană de Marketing – transportul şi manipularea mărfurilor de la
punctul de producţiei la punctul de consum sau de utilizare.
Asociaţia Logisticienilor din Franţa - ansamblul activităţilor având ca scop punerea
în operă, la cel mai mic cost, a unei cantităţi determinate dintr-un produs, la locul şi la
momentul când există o cerere. Logistica priveşte, deci, toate operaţiile vizate: localizarea
uzinelor şi a depozitelor, aprovizionarea, gestiunea fizică a producţiei, a ambalajului, stocarea
şi gestiunea stocurilor, pregătirea şi administrarea comenzilor, transporturile şi manipularea.

Alte accepţiuni ale definiţiei:

 ansamblul activităţilor care au ca scop punerea la dispoziţie cu cost minim a unei
calităţi de produse în locul şi la momentul în care există cerere,
 logistica are ca principală misiune gestionarea şi optimizarea fluxurilor fizice de la
furnizori până la consumatori.
Pentru că există o varietate de propuneri de definire vom accepta elementele de
consens, potrivit cărora logistica reprezintă ansamblul activităţilor de susţinere a fluxurilor din
organizaţie având ca obiectiv optimizarea efortului necesar satisfacerii în cele mai bine
condiţii (spaţiu, timp, etc) a unei cereri exprimate (comandă) sau anticipate (previziune).

Factori de influenţă asupra dinamicii logisticii

Acţiunea unor factori endogeni sau exogeni organizaţiei a influenţat dezvoltarea

logisticii. Dintre aceşti factori de influenţă se pot menţiona:
 Modificarea comportamentului consumatorilor;
 Globalizarea;
 Schimbări ale cheltuielilor de transport;
 Asigurarea calităţii;
 Diversificarea producţiei;
 Sensibilitatea stocurilor;
 Nivelul volumului de date şi informaţii;
 Dezvoltarea sistemelor informaţionale pe suport IT&C;
 Necesitatea protecţiei mediului ambiant;
 Extinderea acţiunilor de promovare.

Modificarea comportamentului consumatorilor

 accelerarea ritmului vieţii;
 creşterea puterii de cumpărare atât în ţările dezvoltate, cât mai ales în economiile
emergente;
 importanţa comodităţii, a efortului minim pentru achiziţionarea de bunuri.
Globalizarea
  intensificarea schimburilor comerciale la nivel internaţional;
 mobilitatea deosebită a resurselor;
 apariţia unei forme de cultură globală, susţinută de dezvoltarea internetului.
Schimbări ale cheltuielilor de transport
 modificări ale preţului combustibililor;
 diversificarea mijloacelor de transport;
 identificarea şi aplicarea unor noi metode de distribuţie.
Asigurarea calităţii
 abordarea nivelului serviciilor complete oferite consumatorilor;
 includerea unor activităţi de logistică în procedurile de management al calităţii
conceput după standardele internaţionale ISO – 9000: varianta 2000;
 regândirea activităţilor de logistică ţinând seama de cerinţele explicite şi implicite ale
clienţilor privind calitatea;
 aplicarea unor metode şi tehnici de asigurare a calităţii pentru înlăturarea sau
diminuarea costurilor calităţii.
Diversificarea producţiei
 perfecţionarea tehnologiilor de producţie existente;
 utilizarea de noi materii prime şi materiale cu proprietăţi superioare celor existente;
 cerinţe variate ale clienţilor privind oferta de produse/servicii;
 dezvoltarea cercetării şi a marketingului;
 competitivitatea organizaţiilor;
 reducerea duratei de viaţă a produselor şi creşterea gradului de înnoire a
produselor/serviciilor.
Sensibilitatea stocurilor
 tendinţa de reducere a stocurilor în diferite faze de realizare a produselor;
 identificarea şi aplicarea unor noi metode de gestiune a stocurilor;
 utilizarea tehnicii de calcul în controlul stocurilor;
 planificarea stocurilor în condiţii de certitudine şi incertitudine;
 colaborarea între diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei privind
determinarea şi controlul stocurilor (aprovizionare, marketing, producţie, desfacere).
Nivelul volumului de date şi infirmaţii
 determinarea zonei geografice de amplasare a consumatorilor şi furnizorilor;
 dimensiunea şi structura informaţională a comenzilor şi contractelor încheiate cu
furnizorii şi clienţii organizaţiei;
 amplasamentul componentelor structurii de producţie, a depozitelor, a centrelor de
distribuţie ale organizaţiei producătoare;
 nivelul şi structura stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, combustibil,
produse finite;
 modalităţile de colaborare între diferite activităţi privind realizarea cantitativă şi
calitativă a producţiei.
Dezvoltarea sistemelor informaţionale pe suport IT&C
 posibilitatea folosirii în activităţile de logistică a unui volum important de date şi
informaţii prelucrate, ordonate, sistematizate, transmise (codul de bare);
  posibilitatea studierii calităţii serviciilor de distribuţie oferite clienţilor, dar şi a
serviciilor oferite de furnizori;
 identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor care corespund necesităţilor impuse de
realizarea calitativă a produselor sau de prestare a serviciilor;
 cunoaşterea cantităţii şi structurii produselor, materiilor prime, materialelor,
combustibililor aflate în depozitele organizaţiei, distribuite clienţilor sau procurate de
la furnizori.
Necesitatea protecţiei mediului ambiant
 utilizarea de ambalaje refolosibile sau biodegradabile rapid;
 folosirea de materiale şi realizarea de produse reciclabile rezultate din producţie sau
consum;
 retragerea de pe piaţă a produselor care nu respectă standardele de calitate sau creează
probleme de sănătate pentru utilizatori.
Extinderea acţiunilor de promovare
 dezvoltarea activităţii de marketing la nivelul organizaţiei, crearea unor componente
structurale specializate, selecţia şi încadrarea de persoane specializate în marketing;
 diversificarea mix-ului promoţional;
 preocuparea permanentă a conducerii pentru pregătirea profesională a personalului în
acţiuni de promovare.

Dimensiunile procesului logistic

Pentru a analiza implicaţiile logistice un foarte bun punct de referinţă îl reprezintă

teoria generală a sistemelor. Figura alăturată reprezintă înlănţuirea de subsisteme care concură
la efectuarea tranziţiei produselor către consumatori.
 Fig. 1.1 Abordarea sistemică a logisticii

Formula repetată aproape obsesiv de către logisticieni, şi anume managementul

fluxurilor, susţine o abordare grafică generic numită „conducta logistică”, ideea de bază fiind
„scurgerea” optimizată a produselor pe canalul dintre producătorul materiei prime şi
consumatorul produsului final, pentru care reprezentarea din figura 1.2 este sugestivă.
CONSUMATOR
PRODUCŢIE DEPOZIT DETAILIST
FURNIZOR

DEPOZIT
DISTRIBUITOR
TRANSPORT
& TRANSPORT

Fig. 1.2 Modelul conductei logistice

În ceea ce priveşte activităţile propriu-zise care sunt reunite sub cupola logisticii,
specialiştii – deopotrivă cercetători şi practicieni, au diferite viziuni asupra lucrurilor. O primă
abordare propune separarea activităţilor în 2 categorii conform tabelului alăturat.

Activităţi de bază Activităţi de susţinere

 Asigurarea serviciilor  depozitarea;
complete pentru clienţi;  manipularea produselor;
 cumpărarea;  ambalarea;
 transportul;  activităţi legate de
 gestiunea stocurilor; fluxurile informaţionale
 prelucrarea-procesarea logistice.
comenzilor.

O altă abordare presupune separarea operaţiunilor logistice în trei categorii:

 de planificare (previziunea cererii, urmărirea comenzilor, ordonanţarea livrărilor,
gestiunea fluxurilor, planificarea producţiei, programarea aprovizionărilor, etc);
 administrative (urmărirea stocurilor, inventarierea, procesarea comenzilor, controlul
rutelor de livrare, urmărirea nivelului serviciilor oferite,etc);
 fizice (pregătirea materială a comenzii, realizarea livrărilor, aranjarea articolelor în depozit,
ambalare-condiţionare, manipulare şi transfer în şi între spaţii de depozitare,etc)

1.1. Conţinutul logisticii mărfurilor

Activitatea de comerţ a cunoscut o evoluţie spectaculoasă în ultimii ani, producătorii şi
angrosiştii fiind nevoiţi să utilizeze strategii, canale de distribuţie, sisteme logistice, metode
de stocare, depozitatre şi gestiune moderne, pentru a opera cu costuri cât mai mici şi a putea
face faţă concurenţei.
 În mediul de afaceri prezent, ca şi în cel viitor, nu este recomandabil pentru firme să
pună în aplicare şi să execute acele strategii care urmăresc numai îndeplinirea planului de
marketing cu cele mai mici costuri posibile. Logistica are un rol din ce în ce mai important în
activitatea firmelor, aflându-se într-o conexiune permanentă cu producţia, vânzarea,
marketingul şi servirea clienţilor. Prin organizarea unei activităţi logistice eficiente, această
funcţie îţi va putea aduce o contribuţie reală la creşterea rentabilităţii firmei. Tot mai multi
practicieni si mentori in domeniul conceptual afirma ca logistica este o sursa rela de avantaj
competitiv. Prin reconsiderarea strategiei de servicii logistice pentru clienti, organizatia poate
satisface intr-un grad ma inalt asteptarile partenerilor de afaceri sau exigentele segmentelor
de piata vizate, in conditiile diferentierii de oferta concurentilor.

Logistica ocupă în cadrul companiei o poziţie unică ce-I permite să coordoneze

relaţiile care inflenţează atât fluxul de informaţii, cât şi pe cel de bunuri, având ca scop final
executarea comenzilor primite. Fluxul începe atunci când clientul se decide să facă o comandă
şi se încheie atunci când comanda este onorată.

Astăzi, departamentele logistice sunt prezente în organigramele a numeroase firme mari

din Europa, Marea Britanie şi SUA, alături de departamentele de marketing, producţie şi
finanţe. Companiile care consideră că singurul scop al oricrei firme este servirea clientului
înţeleg semnificaţia strategică a logisticii în cadrul procesului. Ele ştiu că, pentru a reuşi în
conjunctura prezentă, trebuie să adopte o abordare disciplinată şi sistematică a pietei, să
stabilească priorităţi atent alese.
LOGISTICA – reprezintă procesul de gestionare strategică a achiziţionării, deplasării
şi depozitării materialelor, semifabricatelor şi produselor finite ( alături de fluxurile
informaţionale corespunzătoare acestor procese ) în interiorul firmei şi al canalelor de
marketing, cu scopul satisfacerii comenzilor cu cele mai mici costuri pentru firmă.

Asociaţia Franceză pentru logistică defineşte logistica mărfurilor ca fiind o activitate

ce are drept scop punerea la dispoziţie cu cel mai scăzut cost a unei cantităţi dintr-un produs la
locul şi la momentul unde există o cerere.

Logistica reprezinta asadar capacitatea de organizare si realizare a fluxurilor de

persoane sau de marfuri pentru a obtine ceea ce se doreste intr-un timp si spatiu optime cu
costuri minime.
In final putem definii logistica ca totalitatea activitatilor organizatorice, de gestiune si
strategice care coexista in cadrul companiilor, fluxul de materiale (si de informatii adiacente)
de la originea lor, prin intermediul furnizorilor si pana la livrarea produselor finite catre clienti
precum si service-ul post-vanzare”.
Logistica firmei presupune, prin urmare, atat domeniul Gestiunii Materialelor
(aprovizionare, gestiunea stocurilor de materiale, programarea productiei), cat si domeniul
Distributiei Fizice (gestiunea produselor, a depozitelor si a transporturilor, livrarile la punctele
de vanzare) dar si domeniul Serviciiilor pentru Clienti. Alaturi de aceste aspecte, mai apar ca
argumente de interes logistic: mediul extern societatii, adica infrastructurile, viabilitatea
acesteia, conditiile socio-politice care ar putea favoriza dar si impiedica libera circulatie a
mărfurilor si/sau a persoanelor.
In Romania, aceasta functie a fost constientizata relativ recent, iar in cea mai mare
parte a cazurilor, atat in cadrul societatilor private cat si in sectorul public, “inelele care
formeaza lantul logistic” sunt administrate in mod izolat, fiind astfel absenta integrarea intre
diversele functiuni logistice, integrare deosebit de necesara in vederea atingerii obiectivelor
de eficienta si leadership. Este, de asemenea, o conditie esentiala pentru dezvoltarea si
cresterea intreprinderilor si a intregului sistem economic al Romaniei, pentru optimizarea
proceselor componente ale filierei logistice precum si integrarea lor succesiva cu scopul de a
le gestiona si coordona intr-un mod univoc si unitar. Abia dupa ce s-a realizat integrarea
functiilor logistice in cadrul unei singure societati comerciale, vor putea fi atinse niveluri
succesive si ambiţioase de eficienta, integrand si functiile logistice ale celorlalti protagonisti
ai dezvoltarii economice si tehnologice: Furnizorul, Producatorul, Clientul. Apoi, va trebui
realizata o schimbare importanta de management: nu vor mai trebui sa existe problemele si
obiectivele Furnizorului sau ale Producatorului sau ale Clientului, ci problemele si obiectivele
Furnizorului, Producatorului si Clientului, probleme care vor fi rezolvate, si unele si altele,
intr-o optica de logistica integrata si intotdeauna orientata catre Sistemul National.
Fiecare organizare logistică este unică in felul ei. Totuşi, departamentele logistice de
succes se ghidează după o serie de principii esenţiale, valabile indiferent de sectorul de
activitate, tipul firmei şi poziţionarea geografică. Aceste principii sunt :
1. Asigurarea unei legături între logistică şi strategia firmei
Prima şi cea mai importantă regulă pentru a realiza potenţialul de creştera a profitului
pe care-l oferă logistica este ca toate operaţiunile legate de logistică să fie integrate în planul
strategic al firmei. Datorită lipsurilor ce au existat în domeniul logisticii, operaţiile de
logistică au fost considerate de cele mai multe ori elemente neutre pentru firmă. Logistica
eficientă din punct de vedere al costului are un mare impact în menţinerea poziţiei firmelor pe
piaţă. Inovaţia în domeniul logisticii contribuie la deţinerea supremaţiei în domeniul
costurilor şi la diferenţierea prin servicii.
2. Realizarea unei organizări globale
Cel de-al doilea principiu susţine o organizare globală a logisticii prin care să fie
controlate toate funcţiile logisticii de către un singur departament din cadrul firmei.
Gestionarea materialelor, transportul, depozitare, distribuţia, logistica internă trebuie să fie
unificate printr-o combinaţie adecvată de management. Asigurarea unor servicii logistice
eficiente necesita o coordonare riguroasă a tuturor operaţiilor cu strategia firmei. Logistica cu
costuri reduse se bazează pe o mutitudine de decizii continue ca de exemplu: cheltuieli mai
mari de transport dar costuri mai mici pentru stocuri şi depozitare. Deciziile adecvate în
ambele domenii sunt mai uşor de luat dacă un singur manager va fi responsabil pentru toate
funcţiile logistice interdependente. O serie de firme recunosc interrelaţiile între logistică,
producţie, marketing, vânzări şi finanţe. Ele identifică funcţiile şi activităţile care au legătură
cu logistica, urmărind o integrare cât mai bună a lor.
3. Valorificarea puterii informaţiei
 Departamentele de logistică profită din ce în ce mai mult de avantajul informaţiilor şi
al tehnologiilor de procesare a informaţiilor. Ele sesisează că sistemele bazate pe tranzacţii şi
cele decizionale sunt resurse esenţiale pentru realizarea profitului activităţii de logistică.
Utilizarea în scop creativ a simulării decizionale poate aduce reduceri de costuri şi servicii ce
pot contribui la câştigarea avantajului competitiv. Cea care a determinat o scădere
semnificativă a costurilor este informaţia. Ca urmare tot mai multe firme alocă resurse pentru
investiţii în sistemele de gestionare a informaţiilor, ca alternativă la cheltuielile pentru alte
resurse logistice mult mai convenţionale. O serie de firme utilizează deja modele
computerizate menite să ofere un ajutor în luarea deciziilor tactice şi operaţionale. Un astfel
de model analizează componenţa solicitărilor de produse în cadrul comenzilor, decizând unde
să poziţioneze echipamentele de transport şi rampele de descărcare astfel încât să minimizeze
distanţele de transport in interiorul depozitului.
4. Accentul pus pe resursele umane
Managementul resurselor umane este o condiţie esenţială pentru obţinerea
performanţelor superioare de loigistică. Aceste performanţe se obţin într-un mediu care
recunoaşte că oamenii sunt cea mai importantă resursă a departamentului. Managementul
superior trebuie să conceapă un sistem care să conducă la creşterea productivităţii, iar în
anumite condiţii să găsească stimulente care să favorizeze îndeplinirea în bune condiţii a
funcţiei logistice. De asemenea, calitatea este strâns legată de resursele umane. Dacă firma nu
impune în rândul personalului său o orientare bazată pe calitate, produse şi servicii, ei vor
rămâne în urma concurenţei.
Firmele de renume privesc altfel investiţiile în pregătirea personalului. Ele au
înregistrat importatnte reduceri de costuri şi au mărit numărul de servicii oferite prin
îmbunătăţirea operaţiunilor şi prin modul cum s-au preocupat de gestionarea resurselor
umane. În planurile acestor firme sunt incluse derularea unor operaţii de proiectare sau
achiziţionare a unor tehnici specifice şi a unor cunoştinţe de management.
5. Construirea de alinaţe strategice
Cel de-al cincilea principiu de logistică vizează formarea de către firme a unor relaţii
de parteneriat cu alţi participanţi în cadrul lanţului produsului sau al canalului. Formarea
alianţelor strategice oferă posibilităţi de profit nelimitate. Relaţiile de parteneriat nu pot avea
succes fără un schimb deschis şi promt de informaţii. Firmele trebuie să-şi comunice reciproc
datele financiare şi operaţionale dar şi prognozele şi planificările. Planificarea şi realizarea de
alianţe fiabile este un proces complex mai ales în cazul firmelor multinaţionale. Este un
obiectiv care necesită o abordare atentă, o coordonare cu clienţii şi furnizorii, sprijin din
partea angajaţilor şi pregătirea prealabilă a acestora dar şi cheltuieli pentru pregătirea şi
susţinerea schimbărilor operaţionale. Firmele importante de transport demonstrează modul în
care pot fi parteneri deplini ai producătorilor şi comercianţilor în cadrul lanţului logistic. În
mod asemănător, firmele inovatoare din domeniul depozitării constituie alianţe puternice,
oferind servicii de depozitare şi manipulare.
Pe măsură ce producătorii se confruntă cu pieţe din ce în ce mai complexe şi
concurenţiale, logistica va juca un rol mai mare în servirea clienţilor. Acele firme care vor
cultiva cel mai bine alianţele strategice cu furnizorii, transportatorii, distribuitorii şi clienţii
vor obţine profituri mai mari decât firmele care nu iau in considerare astfel de alianţe.
6. Accentul pe performenţele financiare
Cunoaşterea consecinţelor financiare ale activităţii logistice este esenţială pentru
activitatea de planificare. Funcţia logistică utilizează pentru măsurarea performanţelor sale
indicatori de tipul eficienţei utilizării activelor, valorii adăugate, costurilor şi standardelor de
operare. Activităţi cum sunt transportul, depozitarea, stocarea şi servirea clienţilor vor putea fi
cel mai bine conduse în calitate de centre de cost sau de profit.
7. Stabilirea nivelului optim al serviciilor
Stabiliea unui nivel optim al serviciilor reprezintă un element cheie al strategiei
logistice a firmei. Pentru a realiza acest obiectiv firmele trebuie să cuantifice veniturile
suplimentare obţinute din oferirea unor servicii de calitate clienţilor şi să măsoare raportul
cost – profit pentru a stabili diferite niveluri de servire. Acesta implică înţelegerea nevoilor
aşteptărilor clienţilor, şi a tipurilor de servicii pe care ei sunt dispuşi să le achiziţioneze. In
final firmele trebuie să calculeze nivelul optim de servicii şi să determine costurile asociate
acestor servicii. Aceasta poate conduce, spre exemplu, la stabilirea unor preţuri stratificate, în
care diferitele niveluri de servicii să fie asociate unor preţuri corespunzătoare costurilor
necesare pentru oferirea lor.
8. Importanţa rezolvării detaliilor
Gestionarea eficientă a detaliilor conduce la derularea unei activităţi consecvente. În
firmele de azi, în care numeroşi lucrători, clienţi, anagajaţi, departamente şi discipline
interacţionează,pe arii geografice largi, consecventa este deseori un element care lipseşte.
Consecvenţa scopului, obiectivelor, imaginii şi a informaţiilor oferite clienţilor sunt aspecte
deosebit de importante. Misiunea managerului departamentului de logistică este de a
coordona procesul logistic astfel încât să asigure consecvenţă. Aceasta presupune şi adoptarea
de planuri şi metode comune pentru simplificarea activităţii de gestionare a detaliilor.
9. Optimizarea volumului de mărfuri
Cel de-al noulea principiu de logistică menţionează faptul că operaţiunile de logistică
vor trebui să gestioneze unitar volumele de mărfuri transportate, stocurile, etc. în scopul
îmbunătăţirii performanţelor financiare. Această gestionare unitară a mărfurilor va determina
îmbunătăţirea serviciilor şi reducerea costurilor. Pe măsură ce departamentele integrate de
logistică evoluează, se va realiza o coordonare sporită a volumului de mărfuri expediate în
interiorul şi în exteriorul firmei, ceea ce va contribui la economii importante în privinţa
costului transportului. Indiferent că este vorba de unificarea încărcăturii, de legături cu
transportatorul sau cu furnizorul, de coordonarea sosirilor şi expedierilor de marfă, de
investiţii în logistică, de rotaţia stocurilor, de apelarea la terţe părţi sau de constituirea
societăţilor mixte, capacitatea de a optimiza volumul mărfurilor va determina reduceri de
costuri, creşterea rentabilităţii şi obţinerea avantajului competitiv pe o perioadă îndelungată de
timp.
10. Evaluarea şi depăşirea propriilor performanţe
 Odată dobândită, eficienţa activităţii logistice va trebui susţinută pentru ca
performanţele să nu fie de scurtă durată. Firmele trebuie să-şi măsoare performanţele de
logistică şi să reacţioneze dinamic la rezultatele obţinute. Firmele de primă mărime percep
activitatea logistică ca pe un instrument startegic, şi nu ca pe o funcţie care determină costuri,
realizând o coordonare a acestei activităţi cu producţia, vânzările, marketingul, cercetarea,
dezvolatrea şi alte activităţi ale firmei.
Până nu de mult, logistica era asociată cu distribuţia produselor finite, adică cu ultima
etapă a producţiei. Acest punct de vedere a ignorat rolul logisticii în gestionarea fluxurilor
interne de materii prime, subansamble, brevete, piese şi ambalaje.
Sistemul logistic este compus dintr-un ansamblu de activităţi aflate în strânsă
interdependenţă, toate trebuind să contribuie la realizarea politicii de marketing. Dintre aceste
activităţi cele mai importante sunt: aprovizionarea, transportul, depozitarea, manipularea,
preambalarea, expedierea şi recepţia produselor, distribuţia inversă, fluxurile informaţionale
privitoare la logistica produselor.

Cu alte cuvinte, managementul logisticii este însumarea gestionării activităţilor

materiale derulate înaintea procesului de producţie, la care se adaugă activităţile de distribuţie
propriu –zisă de la sfârşitul producţiei. Acest flux fizic este însoţit de un flux de informaţii în
ambele sensuri care reprezintă cadrul de operare al funcţiei logistice. Managerul logistician
este singura persoană din firmă însărcinată cu gestionarea tuturor fluxurilor de informaţii şi
materiale, pornind de la conceperea produsului până la consumul lui, ţinând cont de
interacţiunile acestor fluxuri.Această poziţie îi dă posibilitatea managerului departamentului
logistic să estimeze capacitatea firmei de a răspunde aşteptărilor. Managerii logisticieni
trebuie să identifice activităţile care creează valoare adăugată şi care permit astfel o
diferenţiere a produselor realizate de firma lor faţă de cele ale concurenţilor.

Produsele ajung la clienţi pe diverse căi, adesea prin distribuitori sau alţi intermediari.
În aceste cazuri, clienţii sunt adesea mult mai loiali faţă de distribuitori decât faţă de
producători. Dat fiind faptul că distribuitorii pot fi factori puternici de diferenţiere şi influenţă,
firmele trebuie să înveţe cum să-şi facă din reţeaua de distribuitori un aliat de încredere.
Distribuitorii care simt că se află într-o relaţie de parteneriat cu furnizorii lor, pot influenţa
clienţii să cumpere un anumit produs, deci distribuitorii por realiza diferenţierea produsului.
Departamentele de logistică au contacte mult mai frecvente cu distribuitorii decât
departamentele de vânzări sau cele de marketing.

La fiecare nivel al distribuţiei trebuie să luăm în considerare:

1. Cine ia deciziile de reaprovizionare: cantitatea de produse, frecvenţa şi programarea, cine

se ocupă de aprovizionare.
2. Ce gamă de produse este transportată/manipulată?
3. Programarea livrărilor, primirea comenzilor şi manipularea livrărilor.
4. Produsele depozitate – disponibile în stoc
- suficienţa stocului, rotaţia stocului, condiţiile de stocare
- stocarea sezonieră
5. Apropierea de piaţă; acoperirea pieţei potenţiale.
6. Divizarea loturilor.
7. Primirea şi procesarea comenzii.
8. Selecţionarea, împachetarea şi încărcarea produselor.
9. Livrarea: programare/frecvenţă/rută.
10. Administrarea comenzilor: facturi, extrase de cont.
11. Controlul creditului: seriozitatea clientului; limitele creditului; condiţiile de
creditare/finanţare; colectarea banilor şi stimulente.
12. Administrarea preţurilor: modificări de preţuri, valoarea reducerilor de preţ, influenţa
factorilor de timp.
13. Vânzarea, promovarea, activităţile promoţionale, sondarea vânzării şi a reprezentării.
14. Relaţiile cu clientul: reprezentare, administrarea garanţiilor; schimbări aduse produsului;
stabilirea preţului; performanţa produsului.
15. Informaţii de piaţă: acţiunile concurenţilor; performanţele în respectiva ramură şi în
domeniul vânzării/ stocării/ disponibilităţii produsului; rapoarte asupra produsului şi
utilizatorulşui său; noi oportunităţi.
16. Ce reduceri/majorări de preţuri trebuie aplicate? Sunt ele obijnuite pentru respectivul
domeniu de activitate? Sunt corespunzătoare serviciului? Ar trebui făcut mai mult?
17. Cât de important este produsul nostru pentru ei? Cât de importaţi sunt ei pentru noi?
Puţinele resurse logistice ale companiilor trebuie direcţionate spre acele activităţi
apreciate de clienţi, care aduc valoare adăugată şi determină astfel avantajul competitiv pentru
firmă.

Îndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la

momentul şi locul potrivit, în condiţiile celei mai mari contribuţii la profitul firmei presupune
desfăşurarea unui ansamblu de operaţiuni intercorelate, care constituie mixul activităţilor
logistice. Mixul logistic include două categorii de activităţi: de bază şi de susţinere.
Activităţile de bază ( asigurarea standardelor de servicii pentru clienţi, cumpărarea,
transportul, gestiunea stocurilor, prelucrarea comenzilor ) sunt opearţiuni cheie care se
desfăşoară în aproape orice canal logistic. Activităţile de susţinere ( depozitarea, manipularea
produselor, ambalarea, activităţile legate de fluxurile informaţionale logistice ) au loc în
funcţie de condiţiile specifice ale firmelor şi contribuie la realizarea misiunii logistice.

Proiectarea şi funcţionarea oricărui sistem logistic au ca element de referinţă un

anumit nivel de servire a clienţilor. Principalele activităţi desfăşurate pentru asigurarea
nivelului de servire logistică sunt următoarele:

- cercetarea nevoilor şi cerinţelor clienţilor actuali şi potenţiali, referitoare la nivelul

serviciilor logistice;

- stabilirea nivelului de servire logistică a clienţilor ) ce va fi oferit de firma furnizoare ) sau

diferenţierea nivelului de servire în funcţie de cerinţele segmentelor de piaţă vizate;

- evaluarea percepţiilor clienţilor în privinţa nivelului de servire oferit, a decalajului dintre

nivelul aşteptat de clienţi şi cel efectiv oferit;

- ajustarea nivelului de servire logistică, în funcţie de evoluţia cerinţelor clienţilor.

 Cumpărarea are un rol important în crearea de valoare în cadrul procesului logistic.
Activităţile reprezentative pentru domeniul cumpărării sunt:

- stabilirea necesităţilor de aprovizionare;

- alegerea surselor de aprovizionare;

- planificarea modului de realizare în timp a aprovizionării;

- evaluarea periodică a performanţelor furnizorilor;

- determinarea cantităţii economice a comenzii.

Transportul – are rol în asigurarea utilităţii de timp, reprezentând o importantă

componentă a misiunii logistice. În esenţă, transportul presupune derularea următoarelor
activităţi:

- alegerea celor mai adecvate modalităţi de transport ( rutier, feroviar, maritim, aerian, prin
conducte);

- evaluarea şi selecţia ofertanţilor de servicii de transport, la care apelează firma;

- stabilirea rutelor de transport;

- programarea transporturilor.

Gestiunea stocurilor este o componentă esenţială a sistemului logistic, ce oferă

utilitatea de timp aşteptată de clienţi. În privinţa gestiunii stocurilor activităţile principale ce
trebuiesc realizate sunt:

- elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale şi produse finite;

- stabilirea mixului de produse din stoc ( ponderea diferitelor articole în numărul şi cantitatea
totală de produse menţinute în stoc), în funcţie de contribuţia diverselor articole la vânzările
firmei;

- determinarea stocului de siguranţă şi a nivelului de reaprovizionare ( mărimea stocului la

care se lansează o nouă comandă de reaprovizionare);

- aplicarea strategiei “ just – in time”.

Prelucrarea comenzilor presupune realizarea următoarelor activităţi:

- determinarea procedurilor de primire a comenzilor ( metoda de transmitere, restricţiile de

timp şi cerinţele privind mărimea comenzii);

- stabilirea metodelor de transmitere a informaţiilor referitoare la comenzi în cadrul firmei;

- definirea ordinii de prioritate în prelucrarea comenzilor;

- alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil şi – sau din producţie.
 Depozitarea mărfurilor este considerată a componentă de susţinere deoarece nu este
prezentă în sistemele logistice ale tuturor firmelor. Principalele activităţi legate de depozitarea
mărfurilor sunt:

- stabilirea necesarului de spaţii de depozitare;

- alegerea amplasamentului depozitelor;

- determinarea numărului de depozite necesare;

- stabilirea configuraţiei depozitului;

- amplasarea mărfurilor în spaţiul de depozitare.

Manipularea mărfurilor are o pondere considerabilă în costurile logistice. Totodată,

ea are impact asupra duratei ciclului comenzii şi implicit asupra nivelului serviciului pentru
client. Eficacitattea manipulării materialelor este condiţionată de următoarele activităţi:

- alegerea echipamentului de manipulare ( manuale, mecanizate ),

- utilizarea încărcăturilor prin paletizare şi contanerizare;

- introducerea şi prelucrarea materialelor în şi din spaţiul de depozitare.

Ambalarea de protecţie permite ajungerea mărfurilor la clienţi în condiţiile dorite.

Ca activităţi legate de ambalarea protectoare, care susţin logistica mărfurilor, pot fi
enumerate:

- proiectarea de ambalaje care să răspundă cerinţelor proceselor de manipulare;

- realizarea de ambalaje care să asigure integritatea produselor pe durata transportului şi

păstrării;

- asigurarea de ambalaje care să protejeze mărfurile contra pierderilor şi deteriorărilor.

Fluxurile informaţionale sunt o parte integrantă a sistemului logistic care facilitează

derularea tuturor activităţilor de bază şi de susţinere. În rândul principalelor activităţi pe care
le presupune funcţionarea sistemului informaţional logistic se includ:

- culegerea şi prelucrarea datelor;

- analiza informaţiilor;

- elaborarea rapoartelor necesare ( situaţia stocurilor );

- stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

- controlul fluxului de informaţii.

1.2. Conexiunile logisticii cu marketingul

 La începutul secolului, a fost o perioadă când funcţiunile grupate astăzi sub denumirea
de logistică făceau parte din marketing. În timpul anilor 1950 şi 1960, specialiştii în
marketing aveau tendinţa să se concentreze asupra promovării şi dezvoltării produsului,
neglijând alte domenii ca depozitarea, transportul şi controlul stocului. Conştientizarea
faptului că o parte din ce în ce mai mare din profitul vânzărilor este absorbită de costurile de
distribuţie a condus la reapariţia interesului faţă de domeniul logisticii mărfurilor. Logistica
are sarcina de a asigura satisfacerea sau îndeplinirea cererii generate de marketing.

Un concept de marketing esenţial, care influenţează relaţia dintre logistică şi

marketing, este ciclul de viaţă al produsului. Nivelul de sprijin logistic necesar marketingului
variază pe măsură ce produsul străbate diferite etape ale ciclului de viaţă. În etapele de
început, satisfacerea promptă şi cu costuri convenabile a comenzilor este o condiţie majoră a
acceptării produsului în faza iniţială. Ulterior, pe măsură ce vânzările se reduc şi produsul
trece în etapele de maturitate şi saturaţie, atenţia se va orienta către ajustarea costurilor pentru
ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ şi presiunilor ulterioare asupra
profitului. Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, progresul rapid al inovaţiilor
tehnologice, reglementările cum sunt cele ale CEE referitoare la termenul de garanţie pentru
bunurile perisabile şi costul ridicat al capitalului, obligă firmele să găsească alte moduri de
satisfacere a cererii consumatorilor decât cele care presupun stocuri mari de produse finite.
Companiile trebuie să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători
care comandă mai frecvent cantităţi mai mici şi care cer o mai mare promptitudine în livrare.
Dacă structurile organizaţionale interne nu sunt capabile să satisfacă aceste cerinţe,
profitabilitatea şi cota de piaţă a companiei vor fi afectate.

Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborări logistică –

marketing, pentru a negocia nu numai produsul şi preţul, ci şi pentru ajustarea serviciilor
logistice, astfel încât acestea să corespundă nevoilor consumatorului individual. Aceste
companii se pot detaşa de concurenţă, prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentând
o parte esenţială a ecuaţiei profitului.

Domeniile majore de interacţiune între logistică şi marketing includ:

 Proiectarea produsului. Aceasta poate avea un efect major asupra depozitării şi

transportului şi prin urmare asupra costurilor aferente.
 Stabilirea preţului. Aceasta este modalitatea prin care cererea serviciilor de logistică
influenţează costul total al produsului, şi, prin urmare, şi politicile de preţ ale companiei.
 Prognozarea pieţei şi a vânzărilor. Prognozele de marketing vor dicta nivelul resurselor
logistice necesare livrării produselor la clienţi.
 Strategiile de servire a clientului. Dacă departamentul de marketing optează pentru un
nivel foarte înalt de servire, resursele logistice, adică echipamentele şi stocul, vor trebui să
fie considerabile.
 Procesarea comenzilor. Responsabilitatea pentru cine primeşte comenzile clienţilor şi
viteza şi eficienţa procesării are o influenţă majoră asupra costurilor operaţionale şi asupra
 imaginii clienţilor despre nivelul serviciului. În acest domeniu este preferabilă elaborarea
în comun a strategiei.
 Canalele de distribuţie. Decizia de furnizare direct către client sau prin intermediari va
influenţa puternic nivelul resurselor logistice necesare. Marketingul trebuie să consulte
logistica în luarea deciziilor care privesc canalul de distribuţie.

Clienţii sunt interesaţi de promptitudinea cu care furnizorii satisfact comenzile la un nivel

de servire determinat. Companiile capabile să se diferenţieze de concurenţi, prin satisfacerea
acestor niveluri de servire, vor câştiga încrederea clienţilor, devenind chiar parteneri pe
termen lung ai acestora într-o relaţie reciproc avantajoasă. Logistica şi marketingul au
împreună roluri vitale în realizarea performanţei cu costuri avantajoase.

1.3. Conexiunile logisticii cu producţia

Producţia şi logistica se intrepătrund. Producţia nu poate fi luată separat de logistică şi
viceversa. Deciziile luate în acete două domenii angajează compania în structuri de costuri pe
termen relativ lung şi determină, într-o mare măsură, modul în care aceasta concurează pe
pieţele alese. Cele două coordonate principale ale situaţiei sunt localizarea şi caracteristicile
intrărilor de materiale ( furnizorii de materii prime ) şi localizarea şi caracteristicile pieţei
( clienţii ). Capacitatea de producţie este determinată de localizare şi de logistică şi trebuie să
fie în legătură cu cererea pieţei. Rezultă că şi capacitatea reţelei logistice – aprovizionarea,
primirea şi procesarea comenzilor, transportul, reţeaua de depozite şi livrarea către
consumatorul final – trebuie să fie, de asemenea, conectată la cererea pieţei. Problemele
determinate de localizare, capacitate şi logistică sunt interconectate.

Punctul de pornire în alegerea configuraţiei fabrică – capacitate – filiale îl reprezintă

strategia competiţională a organizaţiei pe pieţele alese – obţinerea celui mai scăzut cost sau
anumite forme de diferenţiere importantă pentru clienţi. Următorul pas este analizarea
problemelor numeroaselor aspecte interdependente, care privesc caracteristicile şi localizările
pieţelor actuale şi viitoare, furnizorii actuali şi potenţiali, caracteristicile produsului şi
opţiunile de transport.

Sistemele instalate de companie trebuie să aibă capacitatea de a forma cu clientul o

legătură reciproc avantajoasă. De asemenea, aceste sisteme trebuie să sprijine formarea de
alianţe strategice cu furnizorii.

Localizarea, natura şi performanţa de operare a unităţilor productive, a depozitelor

centrale şi a celor locale, influenţează foarte mult atât costul, cât şi nivelul serviciilor. Pe
termen lung, şi în combinaţie cu alţi factori ( sisteme , furnizori), configuraţia fabrică – filiale
este un fundament structural major pentru reducerea costurilor totale ale lanţului ofertei. Când
legăturile dintre producător şi client şi între producător şi furnizor sunt complete, o regândire
a reţelei logistice, a lanţului ofertei de la furnizor până la client va fi necesară deoarece:
  Tehnologia disponibilă, în special tehnologia informaţiei, va permite câteva
configuraţii fabrică – filiale care n-ar fi fost posibile înainte;
 Va exista o nevoie continuă de reducere a costului reţelei.

1.4. Rolul logisticii în competitivitatea pe plan internaţional

Problemele de management în logistica internaţională sunt substanţial diferite de cele

din logistica internă. Conceptul de logistică internă poate fi descris ca un instrument de
examinare a fluxului de articole palpabile, materii prime, semifabricate, produse finite de la
furnizori la clienţi. Fluxul de informaţii corespunzător contribuie la optimizarea primului flux,
la reducerea costurilor şi la creşterea nivelului de servire a clienţilor, în mod simultan.

Spre deosebire de sitemul intern, logistica internaţională necesită o cooperare şi

coordonare mult mai apropiate între departamentul de vânzări şi cel de distribuţie. În procesul
intern, logistica este mai mult o funcţie reactivă, răspunzând la fluxurile relativ regulate de
comenzi. În comerţul internaţional, procesarea comenzilor este mai complexă, iar nivelul de
servire a clienţilor mai dificil de monitorizat. O legătură organizaţională cu marketingul este
benefică pentru administrarea logisticii internaţionale.
CURS 2. APROVIZIONAREA CU MĂRFURI

2.1 Conceptul de aprovizionare

2.2. Organizarea structurală a conducerii aprovizionării

2.3 Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială

2.4 Formele de aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice

2.5 Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile oferite cumpărătorilor

2.6 Concretizarea relaţiilor economice de aprovizionare – contractul comercial de
aprovizionare

2.1. Conceptul de aprovizionare

Aprovizionarea este una din actvităţile componente ale funcţiei comerciale prin
intermediul căreia întreprinderea intră în relaţii economice cu alte societăţi comerciale.

Prin aprovizionare, activitate foarte complexă care presupune un laborios proces

decizional, înţelegem orice acţiune care are drept scop procurarea de bunuri şi servicii
necesare desfăşurării proceselor de producţie, prestării serviciilor şi desfacerii mărfurilor către
populaţie.

Aprovizionarea resurselor materiale reprezintă activitatea prin care se asigură

elementele necesare desfăşurării unei activităţi care să aducă un profit cât mai mare firmelor.

Aprovizionarea cuprinde procurarea şi aducerea la timp a bunurilor de echipament şi

produselor intermediare de calitatea, tipurile, sorturile şi dimensiunile necesare pentru
desfăşurarea activităţii de ansamblu a firmei, organizarea depozitării corespunzătoare a
resurselor materiale şi a distribuirii acestora în cadrul organizaţiei, gestiunea raţională a
stocurilor de materii prime, combustibili şi semifabricate.
 Aprovizionarea, indispensabilă în orice organizaţie economică productivă, capătă o
importanţă deosebită în cazul în care resursele materiale au o pondere ridicată în costul
producţiei, când gama articolelor de aprovizionat aste foarte largă sau când piaţa acestor
articole suferă fluctuaţii mari pe planul raportului cerere – ofertă.

Procesul de aprovizionare comportă ca o primă etapă stabilirea nevoilor ce trebuie

satisfăcute şi a produselor ce urmează a fi achiziţionate. A doua etapă constă în căutarea şi
selecţionarea furnizorilor care vor permite satisfacerea nevoilor exprimate. Etapa a treia, şi
anume cumpărarea reprezintă rezultatul confruntării dintre furnizor şi cumpărător. Ultima
etapă este cea care vizează perioada de după efectuarea acţiunii de cumpărare.

Principalul obiectiv al aprovizionării se concretizează în asigurarea completă,

complexă şi la timp a unităţii economice cu resurse materiale şi echipamente tehnice
corespunzătoare calitativ, la locul şi termenele stabilite. Pentru realizarea acestui obiectiv se
efectuează mai multe activităţi specifice cum ar fi:

1. identificarea şi stabilirea volumului şi structurii materiale şi energetice necesare

desfăşurării la parametrii proiectaţi a activităţii întreprinderii; aceasta se realizează prin
studierea şi culegerea de informaţii privind resursele materiale şi energetice necesare
pentru toate destinaţiile de consum, pe toată gama sortotipodimensională, configurativă şi
de calitate.
2. fundamentarea tehnico- economică a planului şi a programelor de aprovizionare materială
şi energetică a unităţii; În acest scop se folosesc planul şi proramele de fabricaţie, normele
de consum pentru întreaga structură de fabricaţie, necesităţile pentru alte destinaţii de
folosire a resurselor materiale, structura şi nivelul stocurilor, resursele proprii existente în
perioada pentru care se face fundamentarea.
3. dimensionarea pe bază de documentaţie tehnico – economică a consumurilor materiale şi
de resurse energetice; acţiunea asigură elementele tehnice de calcul al necesităţilor
materiale şi energetice şi se concretizează în eleborarea de norme de consumuri specifice
analitice, fundamentate tehnic şi economic: prin utilizarea acestor norme tehnice de
consum se previne consumul iraţional, risipa de materiale şi energie şi, deci, creşterea
nejustificată economic, a costurilor.
4. Elaborarea de bilanţuri materiale şi energetice care contribuie la evidenţierea modului de
folosire a resurselor, ca şi a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării.
Baza de fundamentare a acestor instrumente o constituie programele de fabricaţie şi
normele de consumuri specifice estimate în cadrul documentaţiei tehnico-economice de
execuţie a produselor, lucrărilor sau prestaţiilor.
5. dimensionarea pe criterii economice a stocurilor şi loturilor de resurse materiale pentru
comandă şi aprovizionare; acţiunea este de natură complexă, fiind justificată de
importanţa economică a acesteia, aspect care se evidenţiază nu numai prin valoarea
resurselor materiale stocabile ci şi prin cheltuielile pe care le generează a căror pondere
este de 25-30% faţă de valoarea medie a stocurilor. Acestei acţiuni i se ataşează şi cea de
stabilire a nivelurilor cantitative sau momentelor calendaristice de comandă, de emitere a
comenzilor de aprovizionare.
6. prospectarea pieţei interne şi externe de resurse materiale şi energetice în vederea
depistării şi localizării surselor reale şi potenţiale de a fi utilizate; Acţiunea presupune
emiterea de cereri de ofertă, investigaţii la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale, la
bursele de mărfuri, studierea de cataloage comerciale, prospecte, pliante, alte surse de
informare şi publicitate, apelarea reprezentanţelor comerciale, a unităţilor specializate în
comercializarea de materiale şi produse, a celor de colectare şi valorificare a materialelor
refolosibile.
7. Alegerea resurselor materiale şi echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine
caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiţii de livrare
etc.
8. alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiţii economice şi
asigură certitudine în livrările viitoare pe termen scurt sau lung. Alegerea surselor de
furnizare se va face după mai multe criterii între care semnificative sunt cele care au în
vedere calitatea resursei materiale, condiţiile de furnizare, distanţa de transport, forma de
transport posibilă de utilizat, nivelul preţului, potenţialul furnizorilor, canalele de
distribuţie folosite, etc.
9. Elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piaţa de furnizare internă şi
externă. Acţiunea se realizează după analiza prealabilă a caracteristicilor pieţei de
furnizare, a furnizorilor, a situaţiilor care influenţează strategia în cumpărare.
10. Testatrea credibilităţii furnizorilor selectaţi în scopul evidenţierii probităţii morale,
garanţiilor de care se bucură, seriozităţii în afaceri, reponsabilităţii în respectarea
obligaţiilor asumate şi a solvabilităţii.
11. Concretizarea relaţiilor cu furnizorii aleşi, acţiune care implică stabilirea, prin acord de
voinţă, a tuturor condiţiilor de livrare între parteneri. Finalizarea relaţiilor de vânzare-
cumpărare se realizează prin emiterea comenzilor şi încheierea de contracte comerciale.
12. Urmărirea operativă a derulării contractelor de asigurare materială, întocmirea fişelor de
urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori şi resurse.
13. Asigurarea condiţiilor normale de primire recepţie a partizilor de materiale sosite de la
furnizori; aceasta presupune amenajarea de spaţii speciale de descărcare – recepţie, dotate
cu mijloace tehnice adecvate, constituirea comisiilor de primire – recepţie şi organizarea
activităţii acetora, a formaţiilor de lucrători specializaţi în efectuarea operaţiilor
respective.
14. Asigurarea spaţiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a
fluxurilor de circulaţie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea
operaţiunilor de depozitare – aranjare a resurselor materiale în magazii şi depozite; în
acelaşi sens se are în vedere înscrierea în evidenţă a intrărilor de resurse recepţionate şi
acceptate, asigurarea condiţiilor de păstrare – conservare cerute de natura resurselor
materiale depozitate ca şi a celor de prevenire a sustragerilor, de securitate contra
incendiilor.
15. Organizarea sistemului de servire ritmică cu resurse materiale a subunităţilor de consum
ale întreprinderii în concordanţă cu programele de fabricaţie;în acest cadru se asigură
elaborarea unor programe optime de circulaţie consum, de corelare a momentelor de
eliberare sau transmitere a materialelor de la depozite la subunităţile de consum cu cele la
care sunt efectiv necesare, eşalonarea judicioasă în timp a servirilor pentru prevenirea
 aşteptărilor nejustivicate la depozite, a supraaglomerării punctelor de servire, a blocării
mijloacelor de transport intern, a încărcării neuniforme a lucrătorilor din depozite.
16. Controlul sistematic al evoluţiei stocurilor efective în raport cu limitele stabilite pentru a
se evita consecinţele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau
lipsa de materiale în stoc asupra activităţii economice a întreprinderii, a situaţiei financiare
a acesteia.
17. Urmărirea şi controlul utilizării resurselor materiale şi energetice pe destinaţiile de
consum. Desfăşurarea acestei activităţi are ca scop prevenirea consumurilor peste limitele
stabilite prin calcule, a risipei pe timpul transportului şi depozitării, a nerespectării
disciplinei tehnologice sau destinaţiei iniţiale de folosire a resurselor materiale.
Structura activităţilor componente evidenţiază faptul că managementul aprovizionării
materiale integrează într-un tot unitar fluxul şi controlul resurselor materiale de la momentul
iniţierii procesului de asigurare a lor şi până la transformarea acestora în produse vandabile.

Planificarea necesarului de aprovizionat se face în funcţie de cererile celorlaltor

activităţi ale organizaţiei, şi în primul rând, ale celei de producţie, luându-se în considerare şi
alte elemente cum ar fi fluctuaţiile preţurilor pe piaţă, rata inflaţiei, costul imobilizărilor
determinate de stocarea materialelor, disponibilitatea materialelor pe piaţă.

Termenele de achiziţionare se corelează cu cele de lansare în fabricaţie a diferitelor

comenzi care sunt stabilite de compartimentul de programare şi lansare în producţie, tinându-
se seama şi de frecvenţa apariţiei cererilor.

2.2 Organizarea structurală a activităţilor de aprovizionare

Pentru desfăşurarea normală a proceselor de aprovizionare sunt constituite

compartimente de specialitate sub formă de divizii, departamente, servicii, birouri în funcţie
de volumul şi profilul de activitate, forma de organizare şi mărimea firmei.

Principalele atribuţii ale compartimentului de aprovizionare constau în:

 culegera, prelucrarea şi analiza informaţiilor privind situaţia activităţii economice, în

general, şi ale pieţei, îndeosebi, accentul fiind pus pe disponibilităţile de materiale pe
piaţă, condiţiile de procurare ale acestora, tendinţele preţurilor, etc;
 colaborarea cu compartimentele de cercetare – dezvoltare şi de producţie pentru stabilirea
specificaţiilor de materiale, a normelor de consum, a planurilor şi programelor de
aprovizionare;
 determinarea celor mai adecvate sorturi de materii prime, materiale, surse de
aprovizionare, preţuri de cumpărare şi planificarea în funcţie de necesităţile firmei a
cantităţilor de aprovizionat;
 procurarea propriu-zisă a tuturor materialelor necesare potrivit planurilor şi programelor
stabilite;
 urmărirea aprovizionării efectuate şi ţinerea evidenţei materialelor aprovizionate.
 Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile
fiecărui subcolectiv de salariaţi din cadrul compartimentului de aprovizionare.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, se impune derularea activităţilor de
aprovizionare şi desfacere în concordanţă cu necesitatea realizării obiectivelor stabilite,
respectiv funcţionarea în condiţii de efecienţă maximă şi obţinerea de profituri cât mai mari.

În organizarea conducerii aprovizionării se impune constituirea unor sisteme deschise,

adaptabile la noile condiţii care apar în relaţiile de vânzare – cumpărare. După alegerea
sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi şi funcţii a atribuţiilor şi
responsabilităţilor specifice, având în vedere încărcarea raţională cu sarcini şi atribuţii a
fiecărui post din structura organizatorică a compartimentelor. Selecţia personalului trebuie să
se facă pe baza examenului profesional şi psihologic al candidaţilor la diferite posturi şi
funcţii.

Structura personalului include şeful de compartiment care se mai numeşte şi director

cu aprovizionarea. În subordinea acestuia se află grupele de agenţi şi /sau achizitori. În cadrul
departamentelor mari structura de personal cuprinde şi analişti cu aprovizionarea, dispeceri şi
experţi în transporturi.

Agenţii de aprovizionare se ocupă în general cu : studierea pieţelor de materii prime şi

produse, depistarea surselor de furnizare, negocierea preliminară a condiţiilor de furnizare
( inclusiv a preţurilor de vânuare, de acordare a rabaturilor, a creditelor ), participarea la
încheierea de convenţii speciale, de contracte economice de livrare, achiziţioanrea –
cumpărarea de materiale, produse sau echipamente tehnice, urmărirea derulării operative a
procesului de aprovizionare în raport cu prevederile contractuale, contractarea unităţilor de
transport specializate şi stabilirea condiţiilor de deplasare a resurselor materiale de la sursele
de furnizare la punctele de destinaţie, participarea la bursele de materii prime şi studierea
evoluţiei potenţialului de furnizare, a tendinţelor de preţ, informarea factorilor de conducere a
asigurării materiale, a colaboratorilor din celelalte compartimente asupra diferitelor situaţii
care presupun analize, evaluări, interpretări, decizii. Agenţii de aprovizionare pot fi repartizaţi
pe zone teritorial- geografice de furnizare sau cu rază nelimitată de acţiune.

Experţii şi dispecerii în transporturi se ocupă cu: elaborarea programelor optime de

transport între punctele de consum ale întreprinderii, asigurarea traficului privind mişcarea
materialelor în interiorul şi în afara unităţii economice; asigurarea necesarului de mijloace de
transport din parcul propriu al firmei sau prin închiriere; asigurarea condiţiilor pentru
realizarea, în timp util şi cu eficienţă a operaţiilor de încărcare, descărcare, manipulare a
resurselor materiale; stabilirae măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport
proprii sau închiriate şi reducerea cheltuielilor cu mişcarea materialelor.

2.3. Sistemul de relaţii pentru aprovizionarea materială

Desfăşurarea în bune condiţii a activităţilor de aprovizionare în concordanţă cu

cerinţele de consum ale unităţii economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu
furnizorii de materiale impune organizarea sistemelor complexe de relaţii atât în interiorul
fiecărei firme, cât şi în afara acesteia. Pe plan intern relaţiile se organizează între
compartimentele de aprovizionare materială şi celelate compartimente sau subunităţi din
cadrul structurii organizatorice a firmelor de producţie.

Principalele relaţii interne ale compartimentului de aprovizionare materială se

stabilesc cu::

1. Compartimentele de planificare dezvoltare şi programare operativă a producţiei care

furnizează date şi informaţii privind volumul şi structura producţiei prevăzute pentru
execuţie, eşalonarea fabricării acesteia. Conlucrarea dintre aceste compartimente trebuie
să se desfăşoare continuu pentru a asigura corelarea permanentă a planului şi a
programelor de aprovizionare cu cele de producţie.
2. Compartimentul de desfacere a produselor care pune la dispoziţie date şi informaţii pentru
fundamentarea necesarului de ambalaje şi materiale de ambalat.
3. Compartimentele financiare şi de contabilitate, pentru evidenţierea intrărilor de materiale,
acoperirea financiară a resurselor contractate sau achiziţionate, asigurarea controlului
existenţei şi mişcării stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent
materiilor prime şi materialelor, evidenţierea şi înregistrarea cheltuielilor de transport
depozitare a materiilor prime.
4. Compartimentul de transport pentru asigurarea şi menţinerea în stare de funcţionare
normală a mijloacelor de transport proprii sau închiriate destinate aducerii materialelor de
la furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili şi lubrifianţi
necesari funcţionării acestora, a pieselor de schimb pentru întreţinere şi reparare.
5. Compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu normele de consum de resurse
materiale specifice produselor, lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie.
6. Depozitele de materiale pentru asigurarea primirii şi recepţiei loturilor de materiale sosite
de la furnizori, depozitării şi păstrării raţionale a acestora, evidenţei şi securităţii, urmăririi
dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru consum a
materialelor.
7. Cu secţiile şi atelierele de producţie, cu subunităţile auxiliare şi de servire pentru
informarea directă asupra necesităţilor de materiale auxiliare, corelarea operativă a
programelor de aprovizionare cu cele de fabricaţie, controlul utilizării resurselor
materiale, promovarea folosirii de noi resurse ca substituienţi eficienţi.
8. Compartimentul de cercetare dezvoltare căruia îi pune la dispoziţie informaţii privind
materiale, componente, echipamente tehnice noi, apărute pe piaţa în amonte care pot fi
avute în vedere pentru modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau la cele noi
prevăzute pentru asimilare.
9. Compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepţiei cantitative şi
calitative a materialelor sosite de la furnizori.
În afară, unitatea economică stabileşte relaţii cu:

1. Furnizorii de materiale de pe piaţa internă şi internaţională ( unităţi producătoare şi firme

specializate în cumpărarea – vânzarea de resurse materiale) pentru achiziţionarea de
 resurse materiale, stabilirea condiţiilor de furnizare, încheierea de contracte de livrare,
derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate.
2. Unităţile de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a resurselor de la furnizori.
3. Unităţi specializate în importul de materiale pentru achiziţionarea şi aducerea de resurse
de la furnizorii externi.
4. Unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru eleborarea de studii de prognoză
privind: conjunctura mondială a furnizărilor de resurse materiale; evoluţia pieţei de
materii prime, a preţurilor, scadenţa potenţialului de resurse clasice; mutaţii în structura
consumului, în structura ofertei de materiale.
5. Unităţi bancare pentru efectuarea operaţiilor de plată a cumpărărilor de resurse materiale,
acordarea de credite bancare în scopul achiziţionării şi stocării resurselor materiale,
reglementarea raporturilor cu furnizorii.
6. Burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale şi produsele oferite pentru
vânzare, tendinţe în evoluţia preţurilor.
Toate aceste relaţii sunt orientate în sensul asigurării integrale, la termenele, locul şi
momentele prevăzute, cu cost minim, a bazei materiale, în volumul şi structura strict corelate
cu cea a consumului productiv şi neproductiv, folosirii cu maximă eficienţă a resurselor
aprovizionate, încadrării în consumurile specifice din documentaţiile tehnico- economice şi
stocurile prestabilite, valorificării complete şi eficiente a materiilor prime.

2.4. Formele de aprovizionare materială şi cu echipamente tehnice

Formele de aprovizionare care pot fi folosite de unităţile consumatoare de resurse

materiale sunt:

 Aprovizionarea directă de la producători – furnizori

 Aprovizionarea prin unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse în
sistem en gros, care îmbracă trei variante:
 Aprovizionarea prin tranzit organizat;
 Aprovizionarea prin tranzit achitat;
 Aprovizionarea de la depozitul angrosistului.
Diferenţierea unei forme faţă de alta se face în funcţie de modul cum se realizează
următoarele trei activităţi:

 Modul de organizare şi concretizare a relaţiilor de vânzare – cumpărare dintre factorii

participanţi la acest prodes;
 Modul de livrare a produselor;
 Sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
Aprovizionarea directă prevede ca toate cele trei activităţi să se realizeze prin relaţia
directă între unitatea consumatoare şi cea producătoare – furnizoare. Acestă formă este
eficientă în cazul resurselor materiale, produselor care fac obiectul vânzării – cumpărării în
cantităţi mari, vagonabile. În asemenea situaţii se pot obţine preţuri avantajoase la achiziţie, se
pot acorda rabaturi comerciale sau bonificaţii, iar cheltuielile de transport sunt mai mici. Deci
forma este avantajoasă pentru marii consumatori şi, frecvent, dezavantajoasă pentru micii
consumatori care: nu pot beneficia de rabaturi comerciale sau de bonificaţii în cazul în care
comanda se prezintă sub cantitatea minimă impusă de furnizori ca prag pentru a obţine
asemenea înlesniri; sunt nevoiti să suporte cheltuileli de transport pentru deplasarea unor
cantităţi mici în special pe distanţe mari; îşi pot forma stocuri mai mari decât cele nomale
estimate anterior.

Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune înlesnirea de către un intermediar

comercial a activităţii de organizare şi concretizare a relaţiilor dintre consumatori şi
producători – furnizori, urmând ca livrarea produselor şi decontarea facturilor aferente să se
realizeze direct între ultimii doi factori. Rolul activ al intermediarului se manifestă în faza de
contractare şi pe parcursul derulării contractului. Pentru serviciile prestate, specifice
tranzitului organizat, intermediarul comercial primeşte, de regulă, din partea consumatorului,
un comision de până 3% în raport cu valoarea afacerii pe care a facilitat-o.

Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca atât contractarea, cât şi achitarea

contravalorii produselor să se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora să se
realizeze direct între producător şi consumator. Această formă implică şi mai mult pe
intermediarul comercial în derularea proceselor de vânzare- cumpărare, respectiv acesta
devine mai cointeresat în urmărirea şi controlul derulării ritmice a livrărilor, a respectării de
către producător şi consumator a obligaţiilor contractuale. Şi în acest caz consumatorii
cedează întermediarului comercial un comision care poate ajunge până la 5% .

În ambele variante de aprovizionare, intermediarii comericli studiază piaţa de furnizare

pentru a se informa asupra ofertelor de vânzare şi a cererilor de produse, în scopul depistării
producătorilor şi consumatorilor potenţiali solicitanţi ai serviciilor lor.

Avantajele acestor forme de aprovizionare sunt:

 Scurtează perioada de timp în care se realizează contactul dintre producătorii şi

consumatorii anumitor produse;
 Uşurează munca producătorilor şi consumatorilor pentru studierea pieţei;
 Pot face negocierile mai uşoare, intermediarii comerciali fiind mai buni cunoscători ai
caracteristicilor pieţei de furnizare;
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali este o formă care
presupune ca toate cele trei activităţi ( organizarea şi concretizarea relaţiilor de vânzare –
cumpărare, livrarea produselor şi achitarea contravalorii acestora ) să se realizeze integral prin
unităţi specializate în comercializare ( angrosişti ). Varianta se practică în mare măsură în
cazul cumpărărilor în cantităţi mici, specifice micilor consumatori care au acces limitat la
aprovizionarea directă de la producători sau pentru care această formă nu le este avantajoasă.
Această formă de aprovizionare integrează complet intermediarul comercial în activitatea de
comercializare a produselor, în general, devenind în unele situaţii factorul determinant în
înlesnirea activităţilor de desfacere şi de aprovizionare.
 Aprovizionarea de la depozitele unităţilor specializate în comercializarea de materiale şi
produse prezintă mai multe avantaje:

 Creşterea gradului de certitudine în asigurarea micilor consumatori cu o structură

materială şi de produse extinsă, la intervale mici de timp, cu sau fără comenzi anticipate,
la momente programate sau întâmplătoare, în cantităţi variate;
 Asigurarea premiselor pentru reducerea substanţială a stocurilor la consumatori, implicit a
fondurilor financiare antrenate la cumpărarea şi stocarea de resurse materiale la un
moment dat;
 Degajarea producătorilor de un număr prea mare de clienţi şi simplificarea astefel a
activităţii de desfacere a produselor la nivelul lor;
 Promovarea cu mai mare uşurinţă şi eficienţă a produselor noi realizate de anumiţi
producători.
O formă de aprovizionare care se impune tot mai mult datorită efectelor economice
favorabile pe care le generează pentru consumatori este aprovizionarea garantată care
presupune preluarea de către o unitate specializată în comercializare a procesului de
aprovizionare a structurii integrale sau parţiale de materiale necesare unei întreprinderi
consumatoare într-o perioadă de gestiune. În acestă formă pot fi asiguraţi unul sau mai multi
consumatori din raza de acţiune a unui intermediar comercial.

Aprovizionarea garantată prezintă următoarele avantaje:

 Reducerea cheltuielilor de transport prin condiţiile pe care le creează pentru elaborarea

unor planuri optime de distribuţie- transport a resurselor spre consumatorii serviţi în
contextul formei;
 Diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibilă servirea lor la intervale
scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrosistului;
 Disponibilizarea astfel a unor impotante spaţii de depozitare la consumatori, cu
posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora ( ca spaţii de producţie, prin închiriere );
 Degrevarea factorilor de conducere al unităţilor consumatoare de activitatea de
aprovizionare şi concentrarea acestora în măsură mai mare asupra celei de producţie;
 Accelerarea vitezei de rotaţie a capitalului circulant aferent materiilor prime şi
materialelor al consumatorilor şi sporirea astfel a eficienţei economice în folosirea
acestuia.

Recepţia mărfurilor

Activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale, mărfuri a întreprinderilor se

încheie cu recepţia acestora. Orice primire de valori în gestiune este însoţită de recepţie,
operaţie de mare importanţă pentru satisfacerea cantitativă şi calitativă a nevoilor
întreprinderii, de fapt ale clienţilor în cele din urmă.

Recepţia reprezintă operaţia de identificare şi verificare cantitativă şi calitativă a

mărfurilor ce se primesc în depozit şi a celor ce se livrează din fabrică sau depozit.
 Recepţia, are drept obiectiv, verificarea mai multor aspecte privind calitatea,
cantitatea, îndeplinirea întocmai a contractului care reglementează relaţiile dintre furnizor şi
beneficiar şi între aceştia şi întreprinderea de transport.

Decizia privind recepţia ocupă un loc central în cadril politicii de aprovizionare a

întreprinderii; obiectul deciziei în domeniul recepţiei se referă la locul recepţiei, cantitatea şi
calitatea produselor.

Conducerea întreprinderii numeşte comisia de recepţie care are în componenţa sa de

regulă, un reprezentant al producătorului, unul al beneficiarului, un merceolog de specialitate
şi gestionarul valorilor ce formează obiectul recepţiei.

În ceea ce priveşte locul recepţiei, decizia poate avea în vedere recepţia la furnizor,
sau la sediul beneficiarului şi se concretizează într-o clauză contractuală. Alegerea locului se
face în funcţie de mărimea loturilor cu care urmează să se facă aprovizionarea, ritmicitatea
aprovizionării, folosirea eficientă a mijlocului de transport şi a resurselor de muncă. Dacă prin
contract se stabilişte clauza franco- furnizor, beneficiarul nu-şi trimite delegat petru recepţie,
produsele se pot livra pe baza autorecepţiei, care constă în verificarea cantitativă şi calitativă a
produselor de către furnizor la sediul acestuia întocmindu-se proces verbal de autorecepţie.
Autorecepţia este un procedeu economic, eliminănd cheltuielile de recepţie, şi se foloseşte de
regulă, la verificarea produselor perisabile sau cu o periodicitate foarte ridicată a livrărilor.

Indiferent unde are loc recepţia cantitativă a produselor se face verificându-se

concordanţele dintre contract sau comandă şi cantitatea livrată. În documentele de livrare se
menţionează nu numai cantitatea livrată, ci şi condiţiile de măsurare avute în vedere care pot
influenţa cantitatea recepţionatî ( de ex.umiditatea, sistemul de cântărire).

Având în vedere că întreprinderea de transport răspunde de integritatea produselor

transportate, la eliberarea lor către destinatar, se face o verificare cantitativă a acestora, în
special în staţiile de cale ferată. Se verifică cu acest prilej, integritatea vagonului, a sigiliilor şi
a numărului de colete. Această verificare nu se confruntă cu recepţia cantitativă, care odată
executată, exonerează de răspundere cărăuşul. Dacă sunt constatate cu acest prilej, lipsuri
cantitative imputabile întreprinderii de transport sau deteriorări de ambalaje, de sigiilii, se
întocmeşte un proces verbal de constatare, folosit ulterior pentru a solicita daune.

La sediul beneficiarului, după ce s-a executat recepţia cantitativă finală, se întocmesc

actele de încărcare a gestiunii.
Obiectul recepţiei calitative îl constituie verificarea şi determinarea calităţii produselor
primite prin compararea lor cu standardele în viguoare, cu normele interne, caietele de sarcini,
monstrele omologate, etc.. controlul calităţii, se execută nu numai pentru produse, ci şi pentru
ambalaje şi vizează nu numai aspectele fizico-chimice ale produselor, ci şi elemente calitative
privind structura sortimentală, marcarea, aspecte cuprinse în contract sau comandă.Recepţia
cantitativă şi calitativă se poate realiză pentru întregul lot da marfă, numită şi bucată cu bucată
sau prin sondaj.

DECIZII REFERITOARE LA SURSELE DE APROVIZIONARE

 Inainte de a selecta firmele de la care va achiziţiona produsele necesare, orice organizaţie
trebuie să stabilească strategia sa referitoare la sursele de aprovizionare, pe baza
următoareleor criterii principale:

a. numărul surselor – unul, doi sau mai mulţi furnizori;

b. proximitatea surselor – furnizori locali sau furnizori aflaţi la distanţe mai mari;
c. mărimea surselor – furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergură;
d. piaţa de provenienţă – piaţa internă sau piaţa externă.
Sub aspectul numărului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs în parte, fie un
furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumpărare dintr-o sursă unică este o alegere
efectuată de firmă în mod deliberat şi nu trebuie confundată cu situaţia generată de poziţia de
monopol a furnizorului pe piaţă..

În mod tradiţional, abordarea recomandată a fost cumpărarea din surde multiple, în cazul în
care cantitatea necesară este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relaţii de
parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum şi managamentul calităţii totale sunt
factoti care au sporit importanţa aprovizionării din sursă unică. Pe termen lung, sursa unică
oferă numeroase avantaje:

 gradul redus de variaţie a caracteristicilor produsului;

 îmbunătăţirea planificării şi controlului, ca urmare a unei comunicări mai bune, ceea ce
permite perfecţionarea activităţilor logistice şi reducerea costurilor;
 generarea de inovaţii de produs şi de proces şi crearea unui climat în care furnizorii sunt
pregătiţi să efectueze investiţiile necesare în active fixe şi rersurse umane, ca rezultat al
colaborării dintre cumpărător şi furnizor:
 reducerea costurilor administrative şi mai buna înţelegere a afacerii furnizorului, prin
colaborarea cu acesta pe termen lung.
Pe termen lung, sursa unica prezintă următoarele dezavantaje:

 pierderea potenţială a accesului la informaţii privind tendinţele pieţei, lansarea pe piaţă a

unor noi produse, datorită absenţei unor contacte periodice cu furnizori multipli;
 costurile mai mari decât cele specifice aprovizionării din surse miltiple, ca urmare a lipsei
unei presiuni concureţiale asupra furnizorului unic;
 expunerea la problemele furnizorului, de exemplu la situaţiile de forţă majoră;
 vulnerabilitatea faţă de deteriorarea performanţelor furnizorului, de exemplu, faţă de
întârzierea livrărilor, deficieţele calitative, creşterile de preţ şi neonorarea contractelor.
Cumpărarea din mai multe surse prezintă următoarele avantaje:

 creşterea siguranţei aprovizionării;

 posibilitatea de modificare a presiunii competitive asupra unui anumit furnizor, prin
modificarea volumului mărfurilor contractate cu acel furnizor;
Aprovizionarea din surse multiple pe termen lung poate să conducă la apariţia
nemulţumirilor unor furnizori care nu doresc să livreze acelaşi produs ca şi concurenţii lor.
 În funcţie de proximitatea surselor, firmele cumpărătoare pot alege furnizori locali şi sau
furnizori aflaţi la distanţe mai mari. Caracterul local al unei surse este determinat de uşurinţa
transportului şi comunicării. Avantaje:

 cooperarea mai strânsă între cumpărător şi vânzător, în condiţiile dezvoltării unor relaţii
personale;
 costurile de transport mai mici;
 posibilitatea obţinerii mai rapide a comenzilor urgente sau suplimentare.
Prin achiziţionarea din surse locale, firmele cumpărătoare pot contribui la dezvoltarea
economică a regiunilor în care îşi desfăşoară activitatea. Alegerea surselor în funcţie de
proximitatea lor trebuie să îndeplinească cerinţele de profitabilitate ale organizaţiei.

Mărimea furnizorilor este un alt criteriu care stă la baza elaborării strategiei referitoare la
sursele de aprovizionare. Firma se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni
mari.

Punctele forte ale cumpărării din szrse mici, comparativ cu sursele mari sunt următoarele:

 atenţia acordată de furnizor cerinţelor firmei cliente;

 caracterul mai personal al relaţiilor cu furnizorul, la nivel executiv;
 onorarea mai rapidă, de furnizor, a cererilor de asistenţă specială, ale cumpărătorului.
Adesea, furnizorii mici devin dependenţi de firma cumpărătoare.

Pentru cumpărător, sursele mari preyintă o serie de avantaje specifice:

 disponibilitatea potenţială a unor capacităţi de producţie pentru onorarea comenzilor

suplimentare sau urgente ale cumpărătorului;
 posibilitatea ca furnizorul să pună la dipoziţia clientului echipamente şi cunoştinţe
speciale;
 riscul scăzut al dependenţei furnizorului de client.
Aprovizionarea din surse de dimensiuni mult mai mari decât firma proprie poate avea
inconveniente pentru cumpărător în privinţa puterii de negociere.

Piaţa de provenienţă- avantaje:

 inexistenţa pe piaţa internă a produselor necesare sau disponibilitatea lor în cantităţi

insuficiente;
 accesul la produse noi ca rezultat al procesului de inovare;
 nivelul scăzut al calităţii produselor oferite de furnizorii interni;
 preţuri mai avantajoase oferite de sursele externe;
 necesitatea de a dezvolta aranjamente de cumpărare regională sau globală;
 obţinerea de părţi componente din ţările în care vor fi exportate produsele finite.

Aprovizionarea din surse externe are un grad de dificultate mai mare comparativ cu
aprovizionarea din surse interne datorită:
 comunicarea dintre părţi: diferenţele de limbă, distanţele mari faţă de furnizori, care
diminuează posibilitatea contactelor directe, diferenţele de fus orar, care afectează
programarea contactelor telefonice, stilurile de comunicare diferite.
 Negocierea contractelor:
 Logistica. Fluxul mărfurilor şi informaţiilor conexe este afectat de: complexitatea
aranjamentelor de transport intenaţional; costurile mari, incertitudinea livrărilor la
termenele stabilite, procedurile de returnare a produselor defecte.
 Reglementările în vigoare. Firma cumpărătoare trebuie să aplice procedurile de import, să
obţină licenţele de import necesare, să respecte reglementările referitoare la taxele vamale,
tva si alte taxe.
 Cursul de schimb. Costul mărfurilor cumpărate poate varia în condiţiile fluctuaţiilor
cursului de schimb. Este necesară alegerea valutei adecvate în care este exprimat preţul şi
va fi realizată plata, precum şi adoptarea unei politici de evitare sau împărţire a riscurilor
determinate de astfel de fluctuaţii.
 Documentaţiile necesare. În comparaţie cu achiziţionarea produselor de pe piaţa internă,
în cazul importurilor se impune utilizarea unor documente speciale:certificatele de origine,
formularele de intrare in vamă.

2.5. Caracterizarea furnizorilor prin facilităţile oferite consumatorilor

Un rol important în aprecierea furnizorilor revine, asociat capacităţii acestora de a

oferi o anumită resursă cu un anumit grad de siguranţă, facilităţilor pe care le acordă în
comercializare, a serviciilor care însoţesc produsul.

Astfel, furnizorul poate acorda:

- facilităţi în politica de distribuţie

- facilităţi în politica de service după vânzare
- facilităţi prin politica de preţ
- facilităţi la decontare.
În general aceste facilităţi au rolul de a stimula vânzarea produsului oferit de un furnizor
în raport cu ceilalţi frunizori, în condiţiile în care resursele sunt asemănătoare calitativ şi ca
utilitate.

Politicile în domeniul preţului sunt în funcţie de concurenţă, ca şi de dorinţa pentru

obţinerea unui anumit profit pe termen scurt, mediu sau lung.

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor creează condiţii pentru

elaborarea unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor efecte nefavorabile
pentru cumpărător. În general se practică următoarele sisteme de preţ:

 Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul rămâne nemodificat pe o anumită

perioadă de timp stabilită de părţile contractante, modificarea preţului se poate face numai
pe baza unei notificări anterioare şi cu acordul partenerilor de contract. Lipsa acordului de
 voinţă al ambilor parteneri conduce la întreruperea contractului. În general acest sistem de
preţ se practică în condiţii de stabilitate pentru perioade scurte de timp.
 Sistemul cu preţ renegociabil la fiecare comandă – se practică în situaţiile în care
condiţiile de producţie, ce determină nivelul preţului, sunt foarte greu de anticipat sau
există riscul unor fluctuaţii importante în evoluţia acestuia pe piaţa de furnizare. Un
asemenea sistem de preţ poate fi avantajos pentru consumator în condiţii de creştere a
ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în situaţia inversă.
 Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind cel mai eficient atât pentru furnizor cât
şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii contractuale stabile, de
durată, devenite tradiţionale. Acest sistem constă în faptul că preţul cerut la un moment
dat va fi rezultatul unor calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a
convenit anterior.
Decizia în politica de preţ trebuie să fie foarte bine fundamentată având în vedere
implicaţiile pe termen lung care pot să apară. Analiza trebuie să se bazeze pe analiza statistică
a dinamicii preţurilor şi a costurilor de producţie ale furnizorilor.

Analiza şi caracterizarea furnizorului pe linia politicilor de preţ trebuie să aibă în

vedere şi eventualele reduceri de preţ şi condiţiile în care acestea se acordă.

Reducerile de preţ practicate de furnizor pot lua forma :

 Rabatului de preţ pe cantitate

 Escomtului – bonificaţiei.
Rabatul de preţ pe cantitate – se acordă de către furnizor pentru cumpărarea la fiecare
comandă a unei cantităţi mai mari, peste o limită minimă stabilită de acesta. Se poate acorda
în două variante:

 rabatul de preţ pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă – constă în faptul

că, pentru cumpărarea la o comandă a unei cantităţi mai mari în raport cu limita minimă
stabilită de furnizor, aceasta va fi evaluată integral cu un preţ de vânzare mai mic;
 rabatul progresiv – are în vedere reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară
cumpărată peste nivelul minim stabilit. Se pot acorda niveluri diferite, progresive de rabat
la preţ pentru cantităţile suplimentare cumpărate peste anumite limite succesive
prestabilite de furnizor.
Escomtul ( bonificaţia ) – constă în reducerile de plată acordate de furnizor pentru plăţi
rapide sau anticipate.

Lupta de concurenţă se duce în general în domeniul preţurilor, aceasta justificând

atenţia deosebită care trebuie acordată în aprecierea politicilor de preţ ale furnizorilor, când se
elaborează strategii pe piaţa acestora.

2.6. Concretizarea relaţiilor economice de aprovizionare- contractul comercial de

aprovizionare
 În cele mai frecvente cazuri, instrumetul principal folosit în concretizarea viitoarelor
relaţii de vânzare – cumpărare este contractul economic. Acesta este instrumentul juridic
cel mai eficient în asigurarea conduitei fiecărui partener, în respectarea obligaţiilor care şi
le-a asumat în urma negocierilor prin acordul deplin al participanţilor. moDul de
concretizare a relaţiilor economice dintre agenţii economici, în general, ca şi instrumentele
folosibile sunt reglementate de Codul Comercial şi Codul Civil.
Contractul economic de vânzare –cumpărare este un acord de voinţă între două părţi,
în virtutea căruia, cel care vinde se obligă să transmită celui care cumpără dreptul de
proprietate asupra unui obiect în schimbul unui preţ pe care-l plăteşte cel din urmă. Prin
definiţie, contractul de vânzare- cumpărare exprimă:

- un acord bilateral, care dă naştere la obligaţii pentru ambele părţi;

- un acord cu titlu oneros, ceea ce înseamnă că fiecare dintre părţi urmăreşte realizarea
unui folos patrimonial în schimbul prestaţiei la care se obligă;
- un acord de voinţă, adică se încheie numai în momentul în care s-a realizat acordul
între vânzător şi cumpărător cu privire la bunul care se vinde şi preţul care se plăteşte
în schimb – fără alte formalităţi necesare.
Contractele economice se diferenţiază între ele în funcţie de mai multe criterii, între care:

 după obiect: contract de vânzare –cumpărare de bunuri materiale, pentru executarea de

lucrări; pentru prestarea de servicii; de cercetare ştiinţifică.
 După orizontul de timp la care se referă: contracte pe termen scurt, mediu şi lung.
 După forma în care se concretizează: contract scris şi contract verbal.
În forma sa generală, contractul de vânzare –cumpărare cuprinde: denumirea şi
domiciliul unităţilor contractante; persoanele împuternicite să semneze contractul; produsul
care constituie obiectul contractului; cantitatea ce urmează a fi fabricată şi livrată; lotul de
livrare; condiţiile de calitate; tipurile şi sortimentele; adaptările şi îmbunătăţirile care trebuie
aduse acestuia; durata de executare în natură a obiectului contractului economic; termenele
calendaristice de executare a cantităţii prevăzute; condiţiile de recepţie a cantităţii şi calităţii
produsului contractat; modalităţile de efectuare a probelor tehnologice; formele de asistenţă
tehnică şi regimul de garanţii; preţurile de vânzare la care urmează a fi livrate produsele şi
forma de decontare; condiţiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare şi transport, alte
clauze menite să asigure un conţinut cât mai complet, mai clar şi mai precis şi care îi asigură
contractului rolul de instrument juridic în executarea obligaţiilor asumate de către părţi în
concordanţă cu acordul la care au ajuns după negociere. În contracte trebuie să se includă, în
final, şi precizări în legătură cu răspunderile părţilor contractuale pentru cazul executării
parţiale, cu întârziere sau neexecutării obligaţiilor ce le revin. Acestea se stabilesc numai prin
acordul de voinţă al partenerilor de contract, care pot specifica o sumă de bani pe care o parte
o datorează celeilalte, cu titlu de penalităţi pentru executarea parţială sau cu întârziere a
obligaţiilor asumate prin contract sau neexecutarea integrală a acestuia. Penalizarea se poate
stabili şi procentual faţă de valoarea produsului nelivrat sau pe zi de întârziere. În cazul în
care părţile n-au convenit şi nu au stipulat în contract clauze privind plata de penalităţi, atunci
ele nu se datorează. Acest aspect nu exonerează de răspundere pentru nerespectarea
obligaţiilor asumate de către părţile contractente. În aceste condiţii va acţiona forma
depăgubirilor pentru prejudiciul cauzat, în limita nivelului acestuia. Prejudiciul trebuie
dovedit ca fiind urmarea nerespectării contractului de una din părţi, care, vinovată fiind, îl va
suporta. Acesta pentru că despăgubirile sunt consecinţe care se produc independent de voinţa
părţilor, în timp ce penalităţile sunt sancţiuni stabilite anticipat de partenerii de contract.

Asigurarea certitudinii în aprovizionarea materială şi în desfacerea producţiei finite,

crearea unor condiţii de colaborare şi conlucrare bune necesită orientarea agenţilor economici
în organizarea de relaţii pe o durată de timp mai lungă. Asemenea relaţii asigură agenţilor
economici producători condiţii pentru orientarea în perspectivă a activităţii de producţie,
stabilirea măsurilor de înnoire a produselor, a structurii de fabricaţie.

Funcţia de aprovizionare

Aprovizionarea (numită în unele lucrări de specialitate procurare, cumpărare sau

achiziţie) reprezintă una din activităţile importante ale sistemului logistic al organizaţiei şi are
ca scop determinarea şi obţinerea de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite,
combustibil, energie, componente de întreţinere – reparaţii – exploatare, echipamente de
producţie (maşini, utilaje, instalaţii) sau de birou şi servicii necesare pentru desfăşurarea
proceselor de bază şi auxiliare ale organizaţiei.
Astfel, "achiziţionarea" reprezintă o acţiune de angajament financiar "de cumpărare" a unor
resurse materiale sau produse, fiind o tranzacţie efectivă (formele prin care se realizează, de
către unităţile economice, devenind relativ uniforme). În raport cu achiziţionarea,
"aprovizionarea" are un conţinut mai larg; achiziţionarea este doar un moment al procesului
complex de
aprovizionare cu materiale şi echipamente tehnice. Achiziţionarea, ca o componentă a
activităţii de aprovizionare, este precedată, de exemplu, de acţiunile de identificare a nevoilor,
de stabilire a dimensiunii acestora şi a momentelor de satisfacere (care declanşează emiterea
cererii sau a comenzii), fiind urmată apoi de negocierea condiţiilor de furnizare, de aducere
efectivă a resurselor materiale etc. "Asigurarea materială şi cu echipamente tehnice" se
apreciază în general ca termen similar noţiunii de "aprovizionare"; în practica economică de
specialitate asigurarea are o sferă de cuprindere mai extinsă, aceasta incluzând atât
aprovizionarea, cât şi acţiunea de completare a bazei materiale şi tehnice necesare cu resurse
din surse proprii (interne) ale întreprinderii (ne referim la resursele care se consumă într-o
anumită proporţie sau integral în aceeaşi întreprindere în care se şi produc: SDV, anumite
forme de energie, diferite piese, subansamble, materiale noi şi refolosibile). În sfârşit
"alimentarea" reprezintă o acţiune de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de
asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse - sosite de la furnizori sau
fabricate chiar în întreprinderea consumatoare. Alimentarea se desfăşoară, deci, în interiorul
unităţii economice prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare -
consum în concordanţă cu programele elaborate în prealabil. Alimentarea se încadrează în
sistemul logistic intern al unităţii, care cuprinde fluxul de resurse, sistemul de transport intern
şi cel informaţional decizional.

Caracteristicile aprovizionării:
  Obiectul aprovizionării - materii prime, materiale, semifabricate, etc. - poartă
denumirea de furnituri sau componente de aprovizionat.
 Desfăşurarea aprovizionării necesită: elaborarea unor decizii pe termen mediu şi lung,
considerarea furnizorilor ca parteneri, asigurarea calităţii prescrise, personal
specializat, integrarea activităţii în procesul de realizare a produselor sau de prestare a
serviciilor.
 Aprovizionarea presupune obţinerea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor,
etc. necesare desfăşurării procesului de producţie sau de prestare a serviciilor,
fundamentată (tip, calitate, cantitate, durată), cu un nivel al preţurilor de achiziţie
considerat acceptabil pentru organizaţie şi o selecţie atentă a surselor de obţinere.
 Obiectivele aprovizionării sunt considerate: asigurarea la momentul potrivit a
materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, etc.; realizarea celei mai avantajoase
combinaţii dintre tip, calitate, preţ; reducerea pierderilor legate de stocare; dezvoltarea
unor relaţii de parteneriat cu furnizorii şi menţinerea celor care răspund solicitărilor
organizaţiei; identificarea şi dezvoltarea unor surse alternative de aprovizionare;
urmărirea evoluţiei şi a cerinţelor pieţei interne şi externe; recrutarea, selectarea,
promovarea şi motivarea personalului ce se ocupă de aprovizionare.
 Activitatea de aprovizionare cuprinde următoarele acţiuni principale:
- prognoza componentelor ce formează obiectul aprovizionării;
- stabilirea necesarului de aprovizionat;
- studierea şi alegerea furnizorilor;
- contractarea şi achiziţionarea componentelor de aprovizionat;
- recepţia, depozitarea, manipularea, stocarea componentelor de aprovizionat;
- planificarea şi programarea aprovizionării compartimentelor de producţie şi a altor
componente structurale ale organizaţiei;
- eliberarea şi expedierea componentelor de aprovizionat din depozite/magazii;
- evidenţa şi raportarea activităţii.
 În practica organizaţiilor se întâlnesc următoarele sisteme de aprovizionare:
- aprovizionarea directă de la organizaţiile producătoare;
- aprovizionarea prin tranzit (contractul cu producătorii îl încheie o organizaţie ce se
ocupă cu comerţul en gros, iar livrarea se face direct organizaţiei producătoare);
- aprovizionarea directă (din depozitele unei organizaţii ce se ocupă cu comerţul en
gros.

Întregul proces de aprovizionare depinde de tipul activităţii, activitatea practică propunând

următoarele variante:
Cumpărarea nouă pentru o activitate nouă - denotă o achiziţie pe care membrii
centrului de cumpărare o consideră diferită sau nouă. Pentru realizarea ei este nevoie să se
colecteze o cantitate substanţială de informaţii, care apoi trebuie asimilate şi evaluate. Acest
procedeu se numeşte soluţionare extensivă a problemelor. In astfel de situaţii, nu există de
regulă nişte criterii de comparaţie bine definite şi nimeni nu înclină foarte puternic spre o
anumită soluţie. Implicaţia acestui fapt este că efortul de marketing trebuie direcţionat nu spre
vânzarea produsului, ci spre soluţionarea problemei cumpărătorului. Cele mai eficiente
procedee în acest sens sunt oferirea de informaţii clare, expunerea detaliată a beneficiilor,
evaluarea raportului cost / venituri şi menţionarea cazurilor de reuşită întâlnite în activitatea
curentă sau trecută în legătură cu utilizarea produsului respectiv. Vânzătorii trebuie să
monitorizeze nevoile şi să reacţioneze la ele în mod corespunzător.
Recumpărarea modificată - în această situaţie, unii dintre membrii unităţii de decizie a
centrului de cumpărare consideră că este necesar să se facă o reevaluare a alternativelor. Acest
lucru se concretizează în nevoia de informanţii suplimentare şi în analiza alternativelor.
Elementele care declanşează procesul de reconsiderare pot fi determinate de nevoia de a
reconsidera costurile, de a obţine un plus de calitate, de a beneficia de o livrare mai bună, şi
pot proveni din diverse alte surse de insatisfacţie sau din rândul altor factori externi. Această
formă de cumpărare poartă numele de rezolvare limitată a problemei după criterii reevaluate.
Acţiunile care trebuie întreprinse în acest caz depind de poziţia pe care o aveţi, mai precis
dacă sunteţi un furnizor "acceptat" sau unul "din afară". Dacă sunteţi "acceptat", încercaţi să
provocaţi o recumpărare nemodificată - identificaţi problema - corectaţi-o, subliniaţi
beneficiile. Dacă sunteţi "din afară", analizaţi care sunt avantajele pe care le-aţi oferi
cumpărătorului pentru a-1 satisface mai bine decât ofertanţii săi "acceptaţi".
Recumpărare nemodificată - pentru multe organizaţii, nevoia de anumite produse sau
servicii este continuă sau periodică. Cumpărătorii sau organizaţiile cumpărătoare din această
categorie sunt experimentate şi informaţiile suplimentare pe care le solicită de fiecare dată
sunt puţine sau chiar neglijabile. Procesul de decizie în acest caz este de rutină: se curge în
mod repetat la acelaşi furnizor. Activitatea de marketing este orientată în acest caz spre
întărirea relaţiei vânzător-cumpărător şi spre constituirea sau întreţinerea acestui sistem care
se mişcă graţie inerţiei. Pentru noii veniţi - furnizorii "din afară", viaţa este foarte grea în
aceste condiţii. Schimbarea furnizorului sau a produsului înseamnă a produce o ruptură în
această rutină, ceea ce implică nesiguranţă şi riscuri pentru cumpărător. Un furnizor "din
afară" trebuie să studieze minuţios piaţa, să aprecieze care sunt nevoile şi preferinţele
cumpărătorilor şi să aştepte sau să creeze oportunităţi.
Fazele unei cumpărării clasice sunt:
1. Anticiparea sau identificarea problemelor (nevoilor). Recunoaşterea unei probleme
sau a unei oportunităţi reprezintă elementul care declanşează procesul de cumpărare. De
exemplu, îmbătrânirea morală a unui utilaj sau defectarea lui poate duce la pierderea
avantajului concurenţial, din cauza costurilor mari care apar. Măiestria celui care vinde se
vede în capacitatea lui de a identifica natura adevărată, obiectivă a problemei clientului său.
2. Determinarea caracteristicilor produselor şi a cantităţilor necesare. Unitatea de
decizie trebuie să înceapă, de regulă, soluţionarea problemei, consultându-se cu factorii de
influenţă, de exemplu cu inginerii. Deciziile luate acum vor afecta opţiunile din fazele
următoare.
3. Descrierea caracteristicilor produselor şi specificarea cantităţilor necesare. In mod
evident, aceasta este o prelungire a fazei a doua, acum realizându-se transpunerea elementelor
identificate ca necesare într-o formă uşor de comunicat, de exemplu sub formă de specificaţi
comerciale, de standarde sau de mărci (caietul de sarcini). Pentru cumpărător, specificaţiile
prea stricte riscă să limiteze opţiunile existente în materie de preţuri, livrare şi service.
4. Căutarea şi analizarea surselor potenţiale. După ce s-au definit produsele, se
trece la căutarea surselor capabile să le furnizeze. Aceasta presupune evaluarea tuturor
alternativelor, dar amploarea unei astfel de căutări variază în funcţie de dimensiunea
achiziţiei, de importanţa şi urgenţa ei, precum şi de mulţi alţi factori care pot afecta această
decizie. Agenţii de vânzări trebuie să fie în stare să evalueze factorii de acest gen.
5. Colectarea şi analizarea ofertelor. Importanţa şi durata acestei faze sunt variabile. In
unele cazuri, nu este vorba decât de selectarea câtorva oferte de catalog şi de procesare a unor
comenzi, în altele trebuie desfăşurate lungi negocieri, timp de mai multe luni de zile, cum se
întâmplă în cazul unor contracte guvernamentale.
6. Evaluarea ofertelor. Grupul de cumpărare sau factorii de decizie pot să selecteze
sau să respingă ofertele în funcţie de o mulţime de criterii. Este posibil să se selecteze mai
mulţi furnizori. In această fază, rolul agenţilor de vânzări poate fi crucial, deoarece acum se
decide soarta tranzacţiilor.
7. Stabilirea procedurii de lansare a comenzilor. Odată selectaţi furnizorii,
cumpărătorii caută să pună la punct împreună cu aceştia un mecanism de comandă / facturare
de rutină, în vederea stabilirii unor relaţii de durată. Acum se stabilesc dimensiunile
comenzilor, frecvenţa lor şi termenii de plată, trecându-se apoi la implementarea lor.
8. Feedback-ul rezultatelor obţinute şi evaluarea procesului. S-a rezolvat problema?
Am obţinut un regim preferenţial? Avem vreun motiv să rediscutăm problema furnizorilor?
Serviciile acordate clienţilor au o importanţă vitală în această fază.
Ca toate procesele de cumpărare, procesul de asigurare materială comportă existenţa a
diferite stadii ce se execută înainte, paralel, pe parcursul sau după activitatea de cumpărare,
care schematic sunt:
a) Prealabile actului de cumpărare:
 fundamentarea nevoilor de consum,
 fundamentarea necesarului de consum,
 determinarea modalităţilor de asigurare,
 evaluarea şi selectarea furnizorilor,
 elaborarea politicilor de gestionare a stocurilor.
b) Cumpărarea propriu-zisă (achiziţionarea):
 activitatea de alegerea a furnizorilor,
 activitatea de negociere,
 activitatea de contractare şi lansare a comenzilor.
c) Posterioare actului de cumpărare:
 recepţia cantitativă şi calitativă,
 activitatea de compensare a contraprestaţiilor – plăţile.
d) Activităţi ce se desfăşoară în paralel cu actul de cumpărare:
 operaţiile de transport – depozitare, conservare,
 operaţiile de recuperare, recondiţionare, valorificare,
 analiza pieţei potenţiale a furnizorilor,
 elaborarea de strategii pe piaţa furnizorilor,
 elaborarea de strategii pentru cumpărarea propriu-zisă.

Structuri şi relaţii în sistemul de aprovizionare

Desfăşurarea în bune condiţii a activităţii de aprovizionare în concordanţă cu cerinţele

de consum ale unităţii economice, cu necesitatea realizării contractelor încheiate cu clienţii,
cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui sistem omplex de relaţii atât în interiorul
fiecărei întreprinderi, cât şi în afara acesteia. Pe plan intern, relaţiile se organizează între
compartimentul de aprovizionare materială şi celelalte compartimente sau subunităţi din
cadrul structurii organizatorice a unităţilor de producţie.

Fig. 2.1 Model general de reprezentare a funcţiei de aprovizionare în organigrama organizaţiei

În cadrul celor patru departamente, activităţile care compun procesul de aprovizionare

se realizează astfel:
􀂾 planificare şi control - elaborează previziuni privind necesităţile de materiale, asigură
dimensionarea stocurilor, stabileşte cantităţile economice de comandat, elaborează
programele de aprovizionare, participă la selecţia şi testarea credibilităţii furnizorilor, la
negocierea şi încheierea contractelor comerciale, întocmeşte situaţii statistice sau diferite
rapoarte referitoare la stadiul asigurării bazei materiale şi de echipamente tehnice necesare, al
realizării contractelor de aprovizionare pe total şi pe principalii furnizori, evoluţia stocurilor în
raport cu limitele estimate, tendinţe şi mutaţii în consumul de resurse materiale, încadrarea în
consumurile specifice din documentaţie;
􀂾 procurare - asigură: depistarea surselor de furnizare şi alegerea celor mai economice,
participarea la negocieri, la încheierea contractelor şi convenţiilor, achiziţionarea materialelor
neprogramate, impulsionarea şi urmărirea livrărilor de la furnizori, participarea la recepţia-
expediţia resurselor materiale de la furnizori sau/şi la primirea-recepţia acestora la sosire în
întreprindere, informarea sistematică asupra mutaţiilor de pe piaţa de materiale şi produse ş.a.;
􀂾 recepţie şi depozitare - asigură primirea-recepţia partizilor de materiale sosite de la
furnizori, depozitarea şi păstrarea resurselor, evidenţa şi securitatea acestora, pregătirea lor
pentru consum, eliberarea acestora pe destinaţii de consum, urmărirea evoluţiei stocurilor
efective în raport cu limitele estimate, a nivelurilor de comandă-aprovizionare;
􀂾 transport - asigură echipamentul şi mijloacele de transport, elaborarea programelor optime
de transport al resurselor la subunităţile de consum ale întreprinderii, deplasarea materialelor
în interiorul şi exteriorul unităţilor economice, manipularea la descărcare şi încărcare,
efectuarea de intervenţii tehnice prin care se asigură funcţionarea normală a mijloacelor de
transport proprii.
Între aceste departamente se stabilesc relaţii reciproce. Prin aceste relaţii de colaborare
între departamente se are în vedere armonizarea desfăşurării activităţilor care le sunt specifice
în scopul evitării perturbaţiilor, dereglărilor, necorelărilor care ar avea implicaţii directe
asupra procesului de aprovizionare materială în ansamblul său. Totodată, se creează condiţii
pentru informarea reciprocă asupra stadiului realizării diferitelor activităţi. Se furnizează date
şi informaţii care înlesnesc derularea acestora în concordanţă cu programele stabilite. O
asemenea structură de organizare suportă frecvente modificări în funcţie de
condiţiile noi care apar pe parcursul desfăşurării acestor activităţi.

Fig. 2.2 Interacţiunea dintre aprovizionare şi alte funcţii

Principalele relaţii interne ale compartimentului de aprovizionare materială se

stabilesc cu:
􀂾 compartimentele de planificare-dezvoltare şi de conducere (programare) operativă a
fabricaţiei, care furnizează date şi informaţii privind volumul şi structura producţiei prevăzute
pentru execuţie, eşalonarea fabricaţiei acesteia - elemente care servesc la elaborarea planului
şi a programelor de aprovizionare materială şi tehnică. Conlucrarea dintre compartimentele
amintite se desfăşoară continuu pentru a se asigura corelarea permanentă a planului şi a
programelor de aprovizionare cu cele de producţie
(având în vedere că pe parcursul anului pot interveni schimbări cerute de cumpărătorii
produselor, de piaţă în general, pentru care trebuie asigurată adaptarea);
􀂾 compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor, care pune la dispoziţie date şi
informaţii pentru fundamentarea necesarului de ambalaje şi materiale de ambalat;
􀂾 compartimentele financiar şi de contabilitate, pentru evidenţierea intrărilor de materiale,
acoperirea financiară a resurselor contractate sau achiziţionate (deci, achitarea facturilor
pentru resursele materiale primite şi acceptate), asigurarea controlului existenţei şi mişcării
stocurilor, stabilirea volumului de mijloace circulante aferent materiilor prime şi materialelor,
implicit a vitezei de rotaţie, evidenţierea şi înregistrarea cheltuielilor de transport-depozitare a
materiilor prime, inventarierea resurselor fizice din depozite ş.a.;
􀂾 compartimentul de transport, pentru asigurarea şi menţinerea în stare de funcţionare
normală a mijloacelor de transport proprii sau închiriate destinate aducerii materialelor de la
furnizori, a celor pentru transport intern, aprovizionarea cu combustibili şi lubrifianţi necesari
funcţionării acestora, a pieselor de schimb pentru întreţinere şi reparare;
􀂾 compartimentul tehnic care pune la dispoziţie listele cu normele de consum de resurse
materiale specifice produselor, lucrărilor, prestaţiilor prevăzute pentru execuţie, specificaţiile
materiale;
􀂾 depozitele de materiale, pentru asigurarea primirii şi recepţiei loturilor de materiale sosite
de la furnizori, depozitării şi păstrării raţionale a acestora, evidenţei şi securităţii , urmăririi
dinamicii stocurilor efective, a nivelurilor de comandă, eliberării pentru consum a materialelor
ş.a.;
􀂾 cu secţiile şi atelierele de producţie, cu subunităţile auxiliare şi de servire, pentru
informarea directă asupra necesităţilor de materiale auxiliare, corelarea operativă a
programelor de aprovizionare cu cele de fabricaţie, controlul utilizării resurselor materiale,
promovarea folosirii de noi resurse ca substituenţi eficienţi etc.;
􀂾 compartimentul (atelierul) de concepţie-proiectare sau de creaţie, de cercetare-dezvoltare
căruia îi pune la dispoziţie informaţii privind materiale, componente, echipamente tehnice noi,
apărute pe piaţa în amonte, care pot fi avute în vedere pentru
modernizarea produselor din fabricaţia curentă sau la cele noi prevăzute pentru asimilare;
􀂾 compartimentul de control tehnic de calitate pentru efectuarea recepţiei calitative şi
atestarea acesteia la partizile de materiale sosite de la furnizori.
În afară, unitatea economică stabileşte relaţii, în primul rând, cu furnizorii de materiale
de pe piaţa internă şi internaţională (unităţi producătoare şi firme specializate în cumpărarea-
vânzarea de resurse materiale) pentru achiziţionarea de resurse materiale, stabilirea condiţiilor
de furnizare (de preţ, de ambalare etc.), încheierea de convenţii şi contracte de livrare,
derularea livrărilor, acoperirea contravalorii resurselor cumpărate,
reconcilierea condiţiilor de furnizare ş.a.
Alte relaţii se organizează cu:
􀂾 unităţile de transport pentru stabilirea condiţiilor de aducere a resurselor de la furnizori
(dacă această acţiune intră, conform contractului, în atribuţia cumpărătorului), pentru
închirierea de mijloace de transport etc.;
􀂾 unităţi specializate în importul de materiale pentru achiziţionarea şi aducerea de resurse de
la furnizorii externi;
􀂾 unităţi şi instituţii de cercetare specializate pentru elaborarea de studii de prognoză privind:
conjunctura mondială a furnizărilor de resurse materiale; evoluţia pieţei de materii prime, a
preţurilor; scadenţa potenţialului de resurse clasice; mutaţiile în structura
consumului, în structura ofertei de resurse materiale etc. Relaţii asemănătoare se stabilesc cu
unităţi de cercetare specializate în elaborarea de studii de perfecţionare a aprovizionării pe
laturile specifice: elaborare strategii de cumpărare, dimensionare stocuri
pe criterii economice etc.;
􀂾 centre de calcul specializate (dacă nu au unităţi proprii de acest gen) pentru prelucrarea
electronică a datelor de fundamentare a planurilor şi programelor de aprovizionare, de calcul a
stocurilor optime, de evidenţă a dinamicii stocurilor efective etc.;
􀂾 unităţi bancare pentru efectuarea operaţiunilor de plată a cumpărărilor de resurse materiale,
acordarea de credite bancare în scopul achiziţionării şi stocării resurselor materiale,
reglementarea raporturilor financiare cu furnizorii ş.a.;
􀂾 agenţi de aprovizionare independenţi angajaţi temporar, reprezentanţi sau reprezentanţe
comerciale, în scopul depistării şi informării asupra potenţialilor furnizori care oferă condiţii
avantajoase la livrare, înlesnirii încheierii de contracte comerciale
privind achiziţionarea de materiale şi produse de pe segmentele de piaţă din zona lor de
acţiune sau/şi pentru urmărirea derulării livrărilor de la furnizorii din ţară sau externi;
informării asupra tendinţelor care se manifestă pe piaţa de furnizare, mutaţiilor în evoluţia
preţurilor, în structura ofertei, în condiţiile de livrare etc.
􀂾 burse de mărfuri pentru informare privind resursele materiale şi produsele oferite pentru
vânzare, tendinţe în evoluţia potenţialului şi structurii acestora, a preţurilor, condiţiilor de
livrare etc.;
􀂾 instituţii de conjunctură mondială pentru informare privind evoluţia pieţei de resurse
materiale şi produse, tendinţe în evoluţia preţurilor, a politicilor în furnizare pe segmente ale
pieţei mondiale şi pe ansamblul ei;
􀂾 unităţi specializate în comercializarea de materiale şi produse (piese, component tehnice)
reutilizabile în scopul achiziţionării unor resurse de acest gen care prezintă interes pentru
folosire ca atare sau prin recondiţionare, fiind mai economice decât cele noi
pentru anumite destinaţii de consum.
 Fig. 2.3 Abordarea sistemică a aprovizionării

Revenind la rolul "subsistemului aprovizionare materială", remarcăm evoluţia acţiunii

acestuia pe următoarele "faze":
a. faza de pasivitate în care activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind
subordonată subsistemului producţie;
b. faza de autonomie în care aprovizionarea materială îşi elaborează strategii de optimizare la
nivelul subsistemului propriu;
c. faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă, prin punere la
dispoziţie a informaţiilor, datelor şi analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale
de dezvoltare a întreprinderii;
d. faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de
dezvoltare a întreprinderii.
Dacă faza de autonomie se manifestă obişnuit, cea de integrare trebuie să constituie obiectivul
permanent al oricărei echipe manageriale din întreprinderi.

Identificarea, evaluarea şi selecţia furnizorilor

Pentru asigurarea desfăşurării activităţii, a realizării produselor/serviciilor, organizaţia

are nevoie de componente de aprovizionat pe care le poate procura de la diverşi furnizori.
În funcţie de schimbările din evoluţia organizaţiei, de modificările apărute pe piaţa
unde aceasta acţionează, managementul trebuie să se preocupe de formarea unui grup de
furnizori la care să apeleze ori de câte ori are nevoie.
Pentru formarea grupului de furnizori acceptaţi, organizaţia are mai multe direcţii de
acţiune:
 renunţarea la furnizorii care nu au respectat condiţiile contractuale sau de calitate;
 identificarea unor noi surse de aprovizionare;
  menţinerea sau dezvoltarea relaţiilor cu furnizorii care au răspuns criteriilor de
cantitate, calitate, costuri, termene de livrare, sau care au dat dovadă de flexibilitate în
asigurarea rezolvării comenzilor urgente sau speciale ale organizaţiei cumpărătoare.
Procesul de identificare, evaluare şi selecţie a furnizorilor presupune parcurgerea
următoarelor faze:
 Identificarea furnizorilor existenţi folosind surse variate de informaţii.
 Stabilirea criteriilor de selecţie a furnizorilor:
- siguranţa la furnizori (starea financiară, realizări, mod de colaborare);
- evoluţia preţurilor la furnizori;
- evidenţa livrărilor (timp, cantitate, calitate);
- facilităţi create de furnizor (servicii suplimentare, preţuri practicate, mod de furnizare
a informaţiilor);
- compararea performanţelor furnizorilor şi menţinerea contactelor cu mai mulţi
furnizori;
- proximitatea surselor de aprovizionare (furnizori locali, furnizori aflaţi la distanţe
mari);
- mărimea furnizorilor (mici, mari);
- piaţa de provenienţă (internă, externă, etc.).
 Evaluarea furnizorilor se fundamentează pe baza criteriilor de selecţie completate cu
informaţii suplimentare obţinute pe baza chestionarelor, consultarea unor surse
complementare elaborate de instituţii specializate.
 Selecţia furnizorilor în funcţie de datele şi informaţiile obţinute în fazele anterioare şi
de existenţa unor criterii decizionale:
- mărimea furnizorilor şi gradul de dotare tehnică;
- localizarea furnizorilor;
- soluţionarea reclamaţiilor;
- modul de acceptare – returnare a produselor;
- aptitudinile şi atitudinile personalului şi impactul sindicatelor;
- capacitatea şi cooperarea managementului;
- performanţele în cadrul comenzilor urgente;
- viteza de dezvoltare;
- referinţele de afaceri;
- baza de clienţi ai furnizorului, etc.
În cazul unor vizite la furnizor, pentru definitivarea selecţiei se urmăresc, în general,
următoarele informaţii:
 atitudinea personalului
 echipamentele de producţie
 controlul calităţii
 competenţa personalului tehnic şi a managementului.
Toate aceste elemente detaliate despre furnizor asigură o selecţie corectă a acestuia în
funcţie de necesitatea beneficiarului (cumpărătorului).
Procesul de identificare, evaluare şi selecţie a furnizorilor presupune culegerea şi
prelucrarea de date şi informaţii numeroase, care provin din surse primare şi secundare
organizaţiei:
  baze de date create în cadrul organizaţiei;
 publicaţia organizaţiei;
 note interne;
 persoane de specialitate (din producţie, forţa de vânzare, personal tehnic, proiectanţi);
 cataloage proprii ale producătorilor şi comercianţilor;
 anuarele de organizaţii;
 publicaţii de specialitate;
 baze de date (online, offline);
 târguri şi expoziţii;
 agenţi de cumpărări;
 organizaţii specializate în marketing;
 asociaţii patronale;
 camere de comerţ şi industrie;
 asociaţii profesionale ale specialiştilor dintr-un anumit domeniu;
 ataşaţi comerciali ai ambasadelor;
 agenţi de vânzări.

Procesul de identificare, evaluare şi selecţie a furnizorilor este necesar din următoarele

motive:
 schimbarea nomenclatorului de produse/servicii al organizaţiilor producătoare;
 modificări ale cererii beneficiarilor pentru unele produse/servicii;
 schimbări ale situaţiei economice a unora dintre furnizori (incapacitatea de a onora
contractele şi comenzile, modificări ale obiectului de activitate, reorientări pe alte
pieţe);
 cheltuieli ridicate asociate aprovizionării de la anumiţi furnizori;
 reorientări ale organizaţiilor producătoare spre alţi furnizori;
 apariţia pe piaţă a produselor/serviciilor substituibile;
 extinderea activităţii proprii de producţie sau de comercializare pe alte pieţe.

Importanţa aprovizionării în logistică şi în susţinerea rentabilităţii organizaţiilor

Considerată până nu demult o sursă de cheltuieli, aprovizionarea în concepţia modernă

a organizaţiei contribuie la obţinerea profitului acesteia prin economiile pe care le poate
realiza.
Dintre modalităţile prin care aprovizionarea poate asigura un nivel redus de cheltuieli
şi deci poate influenţa pozitiv profitabilitatea organizaţiei, se pot menţiona:
1. Obţinerea unor preţuri de achiziţionare favorabile prin:
 reduceri de preţuri din partea furnizorilor actuali;
 contractarea unor cantităţi mai mari de aprovizionat şi obţinerea de preţuri diminuate;
 cooperarea cu alte organizaţii pentru realizarea în comun a aprovizionării de la un
anumit furnizor, în scopul reducerii preţurilor;
 identificarea unor noi furnizori şi încercarea de obţinere a unor preţuri mai mici decât
cele practicate de furnizorii actuali;
  achiziţionarea de componente de aprovizionat în perioada campaniilor promoţionale,
când se fac reduceri de preţuri;
 includerea în contracte a unor clauze de protecţie a preţurilor;
 achiziţionarea anticipată a unor cantităţi suplimentare în situaţia în care se anticipează
creşteri ale preţurilor;
 valorificarea reducerilor de preţ din partea furnizorilor, atunci când plata se face într-
un interval mai scurt decât cel uzual.
2. Negocierea unor condiţii de plată avantajoase prin modificarea intervalelor de
decontare, dar şi a formei de efectuare a plăţii (prin barter, clearing, numerar, etc.)
3. Identificarea unor componente de aprovizionat substituibile, care pot avea preţuri
reduse în aceleaşi condiţii de calitate.
4. Reproiectarea produselor şi schimbarea în acest fel a materiilor prime, materialelor,
semifabricatelor şi care vor avea impact asupra reducerii preţurilor de achiziţie.
5. Reducerea cheltuielilor de aprovizionare prin:
 raţionalizarea stocurilor de componente de aprovizionat existente în depozite;
 alegerea unor modalităţi de transport mai eficiente;
 identificarea unor furnizori plasaţi în zone apropiate de organizaţia cumpărătoare.

Participarea aprovizionării la obţinerea profitului organizaţiei şi la funcţionarea

sistemului de logistică este stabilită de următoarele condiţii:

 componentele de aprovizionat (exprimate în cheltuielile cu materii prime, materiale,

semifabricate, etc.) deţin o pondere însemnată în costurile totale;
 preţurile componentelor de aprovizionat înregistrează fluctuaţii nesemnificative pe
termen scurt;
 inovaţia reprezintă o preocupare, dar şi o posibilitate pentru organizaţie;
 pieţele produselor/serviciilor organizaţiei producătoare au o structură complexă,
cuprind organizaţii competitive, au multiple legături de intercondiţionare şi
dependenţă.
 Stabilirea necesarului de aprovizionat

Stabilirea necesarului de aprovizionat se face în funcţie de: necesarul de consum pe

produs, normele, normativele de consum, planul/programul de producţie, contractele
economice încheiate, informaţiile primite din diferite activităţi (pregătire, programare, lansare,
urmărire a produsului, marketing).
De asemenea, se stabileşte din timp lista de componente ce urmează a fi obţinute din
cooperare, lista de echipamente ce urmează a fi înlocuite, precum şi lista cu necesarul de noi
echipamente solicitate de procesul tehnologic.
Lista de echipamente se întocmeşte pe baza analizei unor informaţii privind:
 reducere a cheltuielilor direct productive;
 reducerea cheltuielilor pentru activităţi auxiliare (întreţinere, reparaţii, etc.);
 creşterea fiabilităţii şi mentenabilităţii echipamentelor;
 satisfacerea cerinţelor beneficiarilor (clienţilor);
 creşterea duratei de exploatare a echipamentelor;
 utilizarea capacităţilor de producţie la nivelul cerut de procesul tehnologic;
 adaptarea la schimbări privind sortimentul de produse.
În stabilirea necesarului de aprovizionat se au în vedere următoarele:
 contractele încheiate;
 produsele ce urmează a se realiza şi cantităţile planificate;
 timpul de fabricaţie şi data livrării;
 procesele/procedeele noi necesare la realizarea nomenclatorului de produse;
 cerinţele pieţelor de desfacere a produselor/prestare a serviciilor.

Recepţia componentelor de aprovizionat

Recepţia componentelor de aprovizionat se exprimă prin identificarea şi verificarea

cantitativă şi calitativă a acestora, la care participă delegaţi ai furnizorului şi ai beneficiarului
(în acest caz, organizaţia producătoare sau prestatoare de servicii).

Recepţia componentelor de aprovizionat se bazează pe:

 contractele sau comenzile de aprovizionare;
 conţinutul standardelor interne sau internaţionale, a normelor sau normativelor de
asigurare a calităţii;
 regulile stabilite de organizaţie privind verificarea cantitativă şi calitativă;
 analizele de laborator ce urmează a fi efectuate la recepţia mărfurilor.

Prin recepţie se obţin următoarele efecte:

 confirmă obţinerea cantităţii şi calităţii componentelor de aprovizionat;
 stabileşte data trecerii acestora în patrimoniul beneficiarului;
 determină data la care beneficiarul are obligaţia să plătească furnizorului;
 stabileşte data de la care începe termenul de garanţie a calităţii.