From twenty years of information and communication technology (ICT) projects in the health sector, we have learned one thing: most projects remain projects. The problem of pilotism in e-health and telemedicine is a growing concern, both... more
From twenty years of information and communication technology (ICT) projects in the health sector, we have learned one thing: most projects remain projects. The problem of pilotism in e-health and telemedicine is a growing concern, both in medical literature and among policy makers, who now ask for large-scale implementation of ICT in routine health service delivery. In this article, we turn the question of failing projects upside down. Instead of investigating the obstacles to implementing ICT and realising permanent changes in health care routines, we ask what makes the temporary ICT project survive, despite an apparent lack of success. Our empirical material is based on Norwegian telemedicine. Through a case study, we take an in-depth look into the history of one particular telemedical initiative and highlight how ICT projects matter on a managerial level. Our analysis reveals how management tasks were delegated to the ICT project, which thus contributed to four processes of organisational control: allocating resources, generating and managing enthusiasm, system correction and aligning local practice and national policies. We argue that the innovation project in itself can be considered an innovation that has become normalised in health care, not in clinical, but in management work. In everyday management, the ICT project appears to be a convenient tool suited to ease the tensions between state regulatory practices and claims of professional autonomy that arise in the wake of new public management reforms. Separating project management and funding from routine practice handles the conceptualised heterogeneity between innovation and routine within contemporary health care delivery. Whilst this separation eases the execution of both normal routines and innovative projects, it also delays expected diffusion of technology.
Research Interests:
Research Interests:
ABSTRACT This paper explores how to maintain trust while implementing administrative reforms. The contribution is to show how trust can be enhanced through the design of reform plans. Contrary to the position that favours trust-based... more
ABSTRACT This paper explores how to maintain trust while implementing administrative reforms. The contribution is to show how trust can be enhanced through the design of reform plans. Contrary to the position that favours trust-based management over authority-based management, this paper favours a relational understanding of managing trust, which involves balancing authority and openness towards employees’ involvement. Moreover, different situations will require different balance points between the two dimensions. The notion of ‘minimal critical specification design’ is advanced as a sensitizing conceptualisation of optimal reform designs for maintaining trust during implementation. The argument is illustrated through the case of a large administrative reform within the Norwegian welfare sector.
Research Interests:
Research Interests:
ABSTRACT Det generelle inntrykket denne rapporten gir er at endringstrenden fra 2003, 2005 til 2007 ser ut til å være stabil. Sykehusene blir mer ensrettet i forhold til valg av organisasjonsløsninger. Organisasjonsforhold varierer ikke... more
ABSTRACT Det generelle inntrykket denne rapporten gir er at endringstrenden fra 2003, 2005 til 2007 ser ut til å være stabil. Sykehusene blir mer ensrettet i forhold til valg av organisasjonsløsninger. Organisasjonsforhold varierer ikke like my med sykehusenes størrelse som før. Ett av de mest åpenbare endringstrekkene i sykehusenes interne organisering, og som fortsetter inn i 2007 er økt ansvarliggjøring og delegering av myndighet til avdelingsnivået. Ansettelse av personell gjøres desentralisert i forhold til tidligere, avdelingenes inntekter og utgifter synliggjøres i avdelingsvise budsjetter (lønnsutgifter, pasientbehandlinger, internkjøp, gjestepasientoppgjør o.a.), avdelingsledelsen blir udelt enhetlig, og stykkprisrefusjonene videreføres til avdelingene i en fordelingsnøkkel mellom kliniske moderavdelinger og serviceavdelinger. I den øverste sykehusledelsen har de fleste sykehus blitt berørt av sammenslåinger ved særlig overgangen til foretaksorganisering og vi ser at den dominerende organisasjonsformen på er enten klinikk eller divisjonsorganisering. Det skjer en overgang fra linjeorganisering til kombinasjon av linje- og stabsorganisering. Tre formelle ledelsesnivåer var mest utbredt i 2003. I 2007 er fire ledelsesnivåer mest utbredt (64%). Et interessant funn er at det i stadig flere sykehus skjer en samlokalisering av den kommunale legevakten og sykehusets mottakelse. Andelen som har valgt denne organiseringen øker fra 28 prosent i 1999, 44 prosent i 2001, 50 prosent i 2003, 51 prosent i 2005 og 56 prosent i 2007. Flere av de øvrige sykehusene oppgir at dette er en ordning de ønsker eller har forsøkt å få til. Skjermede enheter for elektiv kirurgi økte tidligere i utbredelse men er nå på vei tilbake. Andelen sykehus som i mer eller mindre grad skjermet den elektive kirurgien fra øyeblikkelig hjelp, økte fra 19 prosent i 1999 til hele 41 prosent i 2005. I 2007 er imidlertid denne andelen redusert til 30 prosent. Dette kan skyldes at det er begrenset behov for slike enheter totalt sett. Tradisjonelt ”papirtunge” rutiner blir i økende grad digitalisert. Antallet sykehus som har elektroniske pasientjournaler fordobles fra 1999 til 2001, til en andel på 54 prosent. I 2003 er denne andelen blitt 84 prosent. Bruken av disse elektroniske pasientjournalene får fotfeste og i 2007 benytter 88 prosent av sykehusene mulighet til å sende ut elektroniske epikriser til fastleger og andre. Andelen sykehus som har elektronisk bildearkiv, femdobles til 22 prosent i 2001 og øker noe til 25 prosent i 2003. I 2007 har dette økt dramatisk og eksisterer ved nesten samtlige av alle sykehusene (91%). De aller fleste sykehusene har etablert ”online” løsninger for laboratorieresultater, og om lag halvparten har gjort det samme med poliklinikkresultater. På andre områder skjer det mindre endringer. Overgangen til enhetlig avdelingsledelse var i liten grad manifestert per juli 2001. I 2005 ser vi at de fleste sykehus har fått dette på plass i hele organisasjonen (87%) og øker til 92 prosent i 2007. Enkelte har innført enhetlig ledelse ved å skille ut sengeavdelingene som egne avdelinger. Dette prosjektet med å kartlegge sykehusenes interne organisering ble startet opp før en større omlegging av sykehusenes eierskap og tilknytningsform. Det statlige eierskapet og fristillingen til selvstendige helseforetak skapte et helt nytt sykehuslandskap. Denne rapporten avdekker hvordan sykehusenes interne organisering endrer seg i kjølevannet av reformen, fra 2003 til 2007. Vi kan tildels se store endringer som følge av økt spesialisering, både vertikalt og horisontalt, samt økt vekt på funksjonelle kriterier for organisering. Men det er viktig å påpeke at en rekke interne endringer så vi allerede i perioden 1999 til 2001, at trenden vedvarer inn i 2005 og stabiliserer seg noe mot 2007. Trenden kan derfor ikke alene kan tilskrives eierskapsreformen av 1.1.2002
Research Interests:
After the Norwegian hospital reform of 2002, there has been increased acceptance of private-sector health-care providers. Still, the use of specialist services in private practice is less well documented. This article explores the use of... more
After the Norwegian hospital reform of 2002, there has been increased acceptance of private-sector health-care providers. Still, the use of specialist services in private practice is less well documented. This article explores the use of private specialist health care in the south-east of Norway. The article is based on several sources of data, including data from the Norwegian Patient Register and from the National Insurance Administration on reimbursements. Also a survey was sent out to a sample of general practitioner; in-depth interviews were carried out with a sample of hospital physicians and private specialists. The article shows that private specialists with contract with Helse Øst provided 151 consultations per 1000 inhabitants over the period September to November 2003, while the public outpatient clinics provided 186 consultations. The service provision varies geographically and between specialties. In one county the use of private specialists is 174 consultations per 1000 inhabitants; in another it is 80 per 1000 inhabitants. Private-sector specialists within the fields of eye, ear-nose-throat and skin provided two thirds of all outpatient services in their respective fields. The results indicate that the services of specialists in private practice should be more focused on and discussed in relation to integrated healthcare and the relationship between specialised hospital services and primary healthcare.
Research Interests:
Hospitals in Norway are changing as a result of altered hospital environments and the constraints they are placed under. This article describes the organizational development in Norwegian hospitals from 1999 to 2005 and discusses whether... more
Hospitals in Norway are changing as a result of altered hospital environments and the constraints they are placed under. This article describes the organizational development in Norwegian hospitals from 1999 to 2005 and discusses whether the developments observed can be interpreted as a modernization of the Norwegian hospital system. The article is based on a survey sent to all public hospitals in 2001, 2003 and 2005. In 2001 the hospitals were asked retrospectively about 1999. In 2005, 60 of 63 hospitals responded to the survey. Results indicate a consistent pattern of organizational development from 1999 to 2005. Some areas change to a greater degree than others; the most noticeable is decentralization in terms of financial routines and personnel responsibilities. Other major organizational developments include ring fencing of elective surgery, co-localization of hospital reception rooms and emergency wards, and increased use of computerized routines, both for patient management and treatment. It has been demonstrated that Norwegian hospitals are able to change and adapt. Several standardized organizational and leadership structures recommended by official reviews are increasingly being adopted into practice. Hospitals are being modernized.
Research Interests:
Research Interests:
Research Interests:
Research Interests:
Research Interests:
The motivation to identify the causes of rising health care cost and variations across providers has intensified in all industrialized countries. These countries have an ongoing debate on efficiency and effectiveness in hospital... more
The motivation to identify the causes of rising health care cost and variations across providers has intensified in all industrialized countries. These countries have an ongoing debate on efficiency and effectiveness in hospital production. In this debate, national and international comparative studies are important. There are very few international comparative studies that include Norwegian hospitals. Actually we know very little about how Norwegian hospitals are performing compared to others. This paper gives an introduction to comparative studies and to the DEA model which is often used in such studies and also a multilevel model which is not so common. A short review is given of a comparative study of Norwegian and North American hospitals. I also discuss the feasibility of comparative studies of hospitals from the Nordic countries, with references to several comparative studies performed in these countries. Comparative studies are often closely linked to national health politics, policy making and reforms; thus the outcome of such studies is important for the hospitals included. This makes such studies a sensitive field of research. It is important to be aware of the strength and weaknesses of comparative studies and acknowledge their importance beyond the development of new knowledge.
Research Interests:
Research Interests:
Research Interests:
Det generelle inntrykket denne rapporten gir er at endringstrenden fra 2003, 2005 til 2007 ser ut til å være stabil. Sykehusene blir mer ensrettet i forhold til valg av organisasjonsløsninger. Organisasjonsforhold varierer ikke like my... more
Det generelle inntrykket denne rapporten gir er at endringstrenden fra 2003, 2005 til 2007 ser ut til å være stabil. Sykehusene blir mer ensrettet i forhold til valg av organisasjonsløsninger. Organisasjonsforhold varierer ikke like my med sykehusenes størrelse som før. Ett av de mest åpenbare endringstrekkene i sykehusenes interne organisering, og som fortsetter inn i 2007 er økt ansvarliggjøring og delegering av myndighet til avdelingsnivået. Ansettelse av personell gjøres desentralisert i forhold til tidligere, avdelingenes inntekter og utgifter synliggjøres i avdelingsvise budsjetter (lønnsutgifter, pasientbehandlinger, internkjøp, gjestepasientoppgjør o.a.), avdelingsledelsen blir udelt enhetlig, og stykkprisrefusjonene videreføres til avdelingene i en fordelingsnøkkel mellom kliniske moderavdelinger og serviceavdelinger. I den øverste sykehusledelsen har de fleste sykehus blitt berørt av sammenslåinger ved særlig overgangen til foretaksorganisering og vi ser at den dominerende...