Główne trendy w zarządzaniu służbami
sprzedaży firmy
Krzysztof Cybulski
W niniejszym tekście autor omawia najważniejsze zmiany, jakie dokonały się bądź
wkrótce nastąpią w sferze zarządzania personelem sprzedażowym firmy.
Ten kluczowy, z punktu widzenia przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa, obszar decyzji
menedżerskich był do niedawna ostoją bardzo konserwatywnego podejścia oraz domeną
tradycyjnych metod zarządzania. Jednakowoż
takie powszechnie występujące lub co najmniej wyraźnie odczuwalne zjawiska jak
„hiperkonkurencja”, szybko rosnące wydatki
sprzedażowe oraz dominacja klientów zmuszają firmy do poszukiwania nowych bardziej
skutecznych i efektywnych rozwiązań. Właśnie
te nowe rozwiązania stanowią w opinii autora,
opartej na wszechstronnych studiach i badaniach, owe główne trendy w zarządzaniu personelem sprzedażowym firm.
Są to tak ważkie, aczkolwiek z perspektywy
polskiej słabo rozpoznane zjawiska, jak:
1. Przejście z transakcyjnego na relacyjne
podejście do klienta, obserwowane w działalności personelu sprzedażowego wielu
firm.
�. Sprzedaż i obsługa posprzedażowa realizowane coraz częściej nie przez pojedynczych
sprzedawców, ale przez wyspecjalizowane
zespoły sprzedażowe firmy.
3. Koncentrowanie się personelu sprzedażowego w coraz większym stopniu nie tyle na
wzroście wolumenu sprzedaży, co raczej
poprawie jej efektywności.
�. Nowy styl zarządzania personelem sprzeda
żowym, pozwalający upatrywać menedżerów bardziej w roli liderów �przywódców)
zespołów sprzedawców niż kierowników,
nadzorców czy kontrolerów lub administratorów procesu sprzedaży.
5. Nowa rola sprzedawców, którzy ze względu
na swój „status”, typ zadań oraz faktyczną
samodzielność operacyjną coraz bardziej
upodabniają się do roli drobnych, ale
przecież niezależnych przedsiębiorców niż
najemnych pracowników podporządkowanych sztywnej organizacji.
1/2006
6. Nowe, bardziej elastyczne, dopasowane do
konkretnych warunków oraz indywidualnych preferencji sprzedawców systemy
motywacyjne �głównie wynagradzania).
7. Nowatorskie narzędzia oceny działalności
sprzedawców uwzględniające w coraz
większym zakresie wyniki finansowe oraz
budowanie przez sprzedawców relacji z ich
klientami.
1. Otoczenie marketingowe
a zarządzanie służbami sprzedaży
firmy
Wysoce niestabilne i w znacznym stopniu
nieprzewidywalne otoczenie marketingowe może być źródłem poważnych wyzwań,
z jakimi na co dzień styka się współczesna
firma. Są one w pewnej mierze efektem
oddziaływania na firmę konkurencji i zmian
w zakresie technologii oraz przekształceń,
jakie mają miejsce w jej otoczeniu rynko
wym, a szczególnie w nowym układzie sił,
który można obserwować pomiędzy dostaw
cami a nabywcami.
Narastająca rywalizacja pomiędzy dostawcami, określana często terminem „hiper
konkurencja”, wywołuje stałą presję na
stosowanie coraz bardziej agresywnych
metod oddziaływania na konsumentów, co
musi prowadzić do wydatnego zwiększenia
w firmie roli sprzedawców oraz menedże
rów ds. sprzedaży. Jednocześnie ma miejsce
nieustanny nacisk na „racjonalizację” kosz
tów operacyjnych, zmusza firmy do redukcji
niekiedy faktycznie nadmiernie rozrośniętych, nie zawsze w pełni uzasadnionych
wydatków związanych z jej działalnością
sprzedażową. W tej złożonej i, obiektywnie
biorąc, bardzo trudnej sytuacji menedżero
wie szukają sposobów na zwiększenie sku
teczności i efektywności podległego im per
sonelu sprzedażowego.
Dodatkowo można zaobserwować głę
bokie zmiany w układzie sił rynkowych,
które wywołały względnie trwałe umocnie
109
Kierunki zmian
Maksymalizacja sprzedaży i zysku w krótkim
Rozwój długofalowych wzajemnie
⇒
horyzoncie czasowym
korzystnych relacji z klientami
Wysiłek sprzedażowy realizowany przez
Sprzedaż i obsługa klientów realizowana
⇒
pojedynczych sprzedawców „gwiazdorów”
przez zespoły profesjonalnych sprzedawców
Koncentrowanie się personelu
Koncentrowanie się personelu
sprzedażowego firmy na wzroście wolumenu ⇒ sprzedażowego firmy na poprawie
produktywności sprzedaży
sprzedaży
Administrowanie sprzedażą i kierowanie
Przewodzenie personelowi sprzedażowemu
⇒
personelem sprzedażowym
oraz wspomaganie jego działalności
Obsługa lokalnych rynków
Obsługa rynków ogólnokrajowych
⇒
i zagranicznych
Tab. 1. Długookresowe tendencje obserwowane w zarz�dzaniu personelem sprzedażowym firm.
Źródło: opracowanie własne na podstawie Ingram Th.N., LaForge R.W., Avilla R.A., Schwepker Ch.H.
jr., Williams M. R. 2001. Sales Management. Analysis and Decision Making, s. 6–12.
nie się pozycji nabywców w stosunku do
dostawców. To właśnie konsumenci, mający
silnie zróżnicowane i szybko zmieniające
się oczekiwania oraz preferencja, w coraz
większym stopniu dyktują swoim, do nie
dawna dominującym na rynku, dostawcom
warunki współpracy. W konsekwencji reje
struje się szybki wzrost kosztów marketingu
i sprzedaży, który – jak pokazuje praktyka
– nie musi prowadzić do utrzymania wzro
stu sprzedaży bądź poprawy wyników finan
sowych firmy.
W odpowiedzi na rynkowe wyzwania
menedżerowie starają się przygotować zarządzane firmy do szybko zmieniających
się, niekiedy w niekorzystnym kierunku,
warunków „gry rynkowej”. Szczególnie czę
sto modyfikacje mają miejsce w obszarze
zarządzania personelem sprzedaży. Dotyczą
one zarówno drobnych zmian wynikających
z wymogów operacyjnej działalności sprze
dażowej, jak też zasadniczych, wręcz funda
mentalnych potrzeb przekształcenia dotych
czas obowiązujących reguł funkcjonowania
działu sprzedaży.
Modyfikacje te mają ogromne znaczenie
dla firmy, przesądzając w istocie o możliwo
ści jej przetrwania i utrzymaniu zajmowanej
pozycji rynkowej.
Najważniejsze długookresowe trendy w zakresie zarządzania personelem sprzedaży
wynikające z rozwoju technologii oraz „hiper
konkurencji” zostały zawarte w tabeli 1.
Ilustruje ona zarówno tendencje już
występujące na naszym rynku, jak też kie
runki najbardziej istotne, a zarazem wysoce
prawdopodobne w świetle doświadczeń
innych krajów zachodnich.
110
Organizacje działające na rynku starają
się przystosować zarówno swoją działalność
operacyjną, jak też zasady funkcjonowania
do wyzwań stawianych przez współczesny
rynek. Przede wszystkim w coraz większej
liczbie firm działy sprzedaży zmieniły swoje
nastawienie do klientów, przestawiając się
z podejścia transakcyjnego na podejście
relacyjne.
2. Transakcyjne a relacyjne
podejście do klientów
W podejściu „transakcyjnym” personel
sprzedaży firmy kładzie główny nacisk na
realizację bieżącej sprzedaży. Podejście
relacyjne oznacza natomiast, że w działalności sprzedawców firmy punkt ciężkości
przesuwa się w kierunku budowania długo
falowych relacji z klientami poprzez rozwią
zywanie ich problemów, stwarzanie okazji
i dostarczanie nabywcom wartości (Ingram,
LaForge, Avilla, Schwepker, Williams
2001: 7).
Zmiana podejścia do klientów i zwią
zana z tym modyfikacja sposobu ich obsługi
jest niejednokrotnie wymuszona przez
samych nabywców, którzy chcąc uprościć
procedury zakupowe i obniżyć koszty
zakupu produktów bądź usług dążąc do
redukcji liczby swoich źródeł zaopatrzenia,
koncentrując się tym samym na współpracy
z najlepszymi dostawcami.
Szczególnie wyraźnie zmiany te postrzega
się w podejściu menedżerów ds. sprzedaży,
którzy faktycznie pracują na rzecz firm kie
rujących się diametralnie odmienną filozo
fią działania.
Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW
Punkt odniesienia
Horyzont czasowy
Podejście transakcyjne
Krótki bądź średni
Obszar koncentracji
wysiłków personelu
sprzedażowego firmy
Główne zadanie perso
nelu sprzedażowego
Rynek docelowy
Pozyskiwanie nowych klientów
Utrzymanie klientów
dotychczasowych
Pozyskanie dla firmy nowych
zamówień od klientów
Personel sprzedażowy obsługuje
wszystkich możliwych do pozyskania
klientów
Uzyskanie dla firmy statusu
preferowanego dostawcy
Personel sprzedażowy
koncentruje swoją uwagę
na nabywcach o znaczącym
potencjale opłacalności
Maksymalizacja
długookresowego zysku
osiąganego z tytułu obsługi
konkretnych klientów firmy
Harmonijny oparty na zaufaniu
i wzajemnej współpracy
Podstawa oceny
personelu
sprzedażowego
Charakter więzi
z klientami
Wymagany poziom
inwestycji w klientów
Możliwy poziom ryzyka
Potencjalne korzyści
Założenia odnośnie
polityki cenowej
Maksymalizacja krótkookresowego
przychodu z tytułu realizacji
sprzedaży osiąganej na wszystkich
klientach firmy
Konfliktowy, oparty na
krótkookresowych umowach
i stałych negocjacjach
Niski
Niski
Małe
Poziom cen umożliwiający
pozyskiwanie zamówień od klientów
Podejście relacyjne
Długi
Wysoki
Wysoki
Duże
Cena zapewniająca rentowną
obsługę klientów
Tab. 2. Transakcyjne a relacyjne podejście do sprzedaży.
Źródło: Opracowanie własne w oparciu o Stanton W.J., Spiro R. 1999. Management Sales Force,
s. 9, Churchill G. A. Jr., Ford N.M., Walker O. C. Jr., 1990, Sales Force Management, s. 34–37 oraz
Jobber D., Lancaster G., 2000, Selling and Sales Management, s. 126–131.
3. Rosnące znaczenie sprzedaży
zespołowej
W miarę jak coraz większa liczba firm
przestawia się ze sprzedawania swoim
klientom produktów na rozwiązywanie ich
problemów, relatywnie zmniejsza się rola
pojedynczych sprzedawców na rzecz rosną
cego znaczenia zintegrowanych zespołów
sprzedażowych, których poszczególni człon
kowie pełnią zróżnicowane funkcje i zada
nia. W skład takiego efektywnego zespołu
sprzedawców bardzo często wchodzą mene
dżerowie, specjaliści techniczni i specjaliści
ds. obsługi klientów oraz pracownicy, któ
rych zadaniem jest wspomaganie sprzedaży
na przykład poprzez zapewnianie klientom
dogodnego finansowania transakcji oraz
obsługi posprzedażowej (Anderson, Hair,
Bush 1999: 1–11).
Menedżer ds. sprzedaży jest zwykle cen
tralną postacią zespołu sprzedawców, zwłaszcza we wstępnych fazach kontaktów z po
tencjalnymi klientami. Z kolei podstawowym
zadaniem specjalistów technicznych jest
1/2006
doradzanie aktualnym bądź potencjalnym
klientom w kwestiach związanych z ofertą
firmy, poprzez dostarczanie im szczegóło
wych, rzetelnych i stale aktualizowanych
informacji technicznych, zarówno w fazie
poprzedzającej zakup, jak też na etapie ob
sługi potransakcyjnej (Futrell 1999: 60–61).
Dla pełniejszego zilustrowania powyż
szych rozważań należałoby w tym miejscu
zaprezentować podstawowe różnice wystę
pujące pomiędzy podejściem transakcyjnym,
tzn. zorientowanym przede wszystkim na
maksymalizację sprzedaży produktów i usług
firmy w krótkich przedziałach czasowych
i nastawionym na osiąganie wysokiej ren
towności na pojedynczych transakcjach,
apodejściem relacyjnym, którego podstawo
wym celem jest pozyskanie opłacalnych
klientów, zdobycie ich zaufania oraz wielo
letnia obsługa ich potrzeb i preferencji, cha
rakteryzująca się systematycznie rosnącą
opłacalnością (Kotler 1999: 175–184).
Podejście relacyjne do sprzedaży znajduje
wiele wspólnych punktów z orientacją zespo
111
łową, szczególnie w sytuacjach, kiedy firmadostawca, w celu lepszej współpracy ze swo
imi kluczowymi klientami, decyduje się
wyłonić mieszany zespół lub komitet złożony
z przedstawicieli własnych służb sprzedażo
wych, komórek produkcyjnych oraz pracow
ników właściwych działów firmy klienta.
Tego typu rozwiązania uznaje się za wyjąt
kowo efektywne na przykład przy sprzedaży
złożonych systemów komputerowych, skom
plikowanych maszyn oraz kompleksowych i
wyrafinowanych użytkowo usług.
Trzeba zaznaczyć, że w praktyce sprzedaż
zespołowa przybiera bardzo zróżnicowane
formy, stając się jednym z ważniejszych instru
mentów wykorzystywanych w procesie zarzą
dzania sprzedażą. Firmy w zależności od uwa
runkowań wynikających z wymogów sytuacji
sprzedażowych tworzą zarówno formalne
zespoły, na przykład centra sprzedażowe, jak
też niekiedy nieformalnie współpracujące ze
sobą grupy, na przykład sprzedawców oraz
specjalistów ds. finansowych technicznych
i ekspertów technicznych zatrudnionych
w różnych działach i komórkach firmy.
4. Nowa rola sprzedawcy
W ostatnich latach rola sprzedawcy
zmieniła się diametralnie. Jest on raczej
samodzielnym przedsiębiorcą niż urzędni
kiem biurowym. Do niego należy przygoto
wanie specjalnej prezentacji uwzględniają
cej potrzeby klienta, przekonanie go do
produktu lub usługi oraz podpisanie kontraktu w czasie wizyty u klienta.
Często zadaniem sprzedawcy jest
zarówno obsługa posprzedażowa, jak też
bieżąca współpraca z nabywcami. Firma
jedynie wspiera te wysiłki promocją, a po
zawarciu kontraktu odpowiednią obsługą
serwisową. Sprzedawcy starają się coraz
więcej czasu spędzać u klienta, rzadziej sie
dzą w biurach, zaś papierkową robotę
wykonują w domu. Często firmom bardziej
się opłaca wyposażyć personel sprzedaży w
nowoczesny sprzęt komputerowy oraz tele
fony komórkowe, niż ponosić wysokie
opłaty za powierzchnię biurową.
Wszystkie te zmiany znajdują odzwierciedlenie w wynagradzaniu sprzedawców,
którzy coraz częściej otrzymują wynagrodze
nie nie w zależności od wielkości sprzedaży,
ale w zależności od zysku ze sprzedaży.
W niektórych firmach personel sprzedaży
jest dodatkowo premiowany na podstawie
sondaży przeprowadzanych wśród klientów.
112
Konieczność podejmowania szybkich decyzji w terenie przez sprzedawców mających
bezpośrednią styczność z klientami, w kon
kretnych sytuacjach sprzedażowych i działających niejednokrotnie w warunkach nara
stającej rywalizacji konkurencyjnej, powo
duje, że dotychczasowy model tradycyjnej
organizacji nie sprawdza się w praktyce.
Tradycyjny sposób funkcjonowania działu
sprzedaży, charakteryzowany między innymi
przez sztywną, niekiedy mocno hierarchiczną strukturę organizacyjną, coraz częściej
nie wytrzymuje próby czasu okazuje się,
bowiem zarówno nieskuteczny, jak też nie
efektywny z ekonomicznego punku widze
nia. Sugerowana jest zatem konieczność
radykalnej modyfikacji relacji, jakie wystę
pują pomiędzy menedżerami ds. sprzedaży
a podległym im personelem w kierunku:
– zwiększenia współpracy kosztem nad
zoru oraz kontroli,
– zwiększenia zakresu różnego rodzaju
szkoleń i treningów w miejsce obecnie bardzo rozpowszechnionych praktyk krytyki
i mentorstwa uprawianego przez menad
żerów w stosunku do podlegających im
sprzedawców,
– tworzenie sprzedawcom ułatwień w dostępie do informacji w miejsce obecnie
powszechnych praktyk „trzymania” informacji „przy sobie”, a jednocześnie skła
nianie sprzedawców do „dzielenia się”
z firmą informacjami, jakie zdobyli, pra
cując w terenie, odnośnie klientów oraz
rywali rynkowych,
– adaptowanie metod szkoleniowych oraz
systemów motywacyjnych do potrzeb,
preferencji oraz predyspozycji poszcze
gólnych sprzedawców w miejsce wystę
pującej obecnie w tym zakresie „standa
ryzacji”.
Sugerowane zmiany mogą stać się punk
tem wyjścia w kreowaniu przez firmę jej
przewagi konkurencyjnej względem rywali
rynkowych, opartej na większej skuteczno
ści oraz efektywności jej personelu sprzeda
żowego (Best 2004: 156–157, 237–238).
5. Nowa rola menedżera sprzedaży
Relacje, jakie tradycyjnie istniały jeszcze
do niedawna w firmie pomiędzy menedże
rami ds. sprzedaży a podległym im perso
nelem, są coraz częściej kwestionowane.
Dotychczas w mocno zbiurokratyzowanej,
zarządzanej raczej autokratycznie firmie
menedżer był postrzegany przede wszyst
Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW
kim jako kierownik odpowiedzialny za
administrowanie personelem sprzedaży.
Jednocześnie był bezpośrednio odpowie
dzialny za działania podległych sprzedaw
ców. Zakres jego podstawowych obowiąz
ków najlepiej oddawały takie terminy jak
„zarządzanie” i „kontrola”. Na skutek szyb
kich i głębokich zmian, jakie zachodzą
w środowisku marketingowym, powyższy
obraz firmy jest coraz bardziej odległy
od rzeczywistości (Kotler 1999: 154–158;
Comer 199: 658–68).
Warunki działania firmy są wyznaczane
przez wysoce dynamiczne, konkurencyjne,
a przede wszystkim szybko zmieniające się
otoczenie rynkowe. Powoduje to, że przed
siębiorstwa w coraz większym stopniu
potrzebują bardziej elastycznych oraz szyb
ciej reagujących na zmienne oczekiwania
służb sprzedaży.
W tej sytuacji działy sprzedaży stają się
w mniejszym, niż w nieodległej przeszłości,
stopniu zhierarchizowane – z jednym lub
najwyżej dwoma szczeblami zarządzania.
Więcej władzy i odpowiedzialności przeka
zuje się bezpośrednio sprzedawcom pracu
jącym z klientami „w terenie”.
W tych zasadniczo nowych warunkach
efektywne zarządzanie personelem sprze
daży jest coraz częściej definiowane poprzez
odpowiedź na pytanie: „Jak dobrym jesteś
liderem?”, nie zaś rozstrzygnięcie kwestii
„Jak dobrym jesteś menedżerem?”.
Ten dylemat najlepiej ilustruje jakoś
ciowe zmiany zachodzące w obszarze zarzą
dzania sprzedażą oraz personelem sprzeda
żowym firmy.
Główne obowiązki menedżera polegają
raczej na komunikowaniu się ze sprzedaw
cami niż sprawowaniu nad nimi kontroli,
wypełnianiu funkcji lidera lub trenera, a nie
„nadzorcy” lub „szefa”, oraz na wspomaga
niu decyzji podejmowanych samodzielnie
przez sprzedawców, nie zaś na bezpośred
nim nimi kierowaniu.
6. Najnowsze trendy w ocenianiu
personelu sprzedaży
Dla większości firm podstawowym zada
niem zatrudnionego w nich personelu sprze
daży pozostaje realizacja jak najwyższych
wyników bieżącej sprzedaży wyrażanych
zwykle wartością sprzedaży. Jednocześnie w
rosnącej liczbie firm coraz większą uwagę
koncentruje się na rentowności sprzedaży
oraz produktywność działalności podległego
1/2006
personelu sprzedaży. Jest to związane z do
syć powszechnie obecnie występującą ten
dencją polegającą na kontroli i racjonaliza
cji kosztów.
Zadowolenie i satysfakcja klientów mają
dla firmy kluczowe znaczenie. Przede wszystkim ze względu na ścisły, choć nie zawsze
bezpośredni związek, jaki istnieje pomiędzy
ich poziomem a aktualną i przyszłą sprze
dażą firmy oraz jej rentownością (Reichheld
1996: 217–47).
Ponieważ personel sprzedaży bardzo sil
nie wpływa na poziom satysfakcji klientów,
a niekiedy nawet bezpośrednio kształtuje ich zadowolenie, systematyczny pomiar
zmian poziomu zadowolenia i satysfakcji
klientów prowadzony przez firmę jest więc
nie tylko pożądany, ale w wielu sytuacjach
zasadne wydaje się nawet włączenie go do
systemu ocen sprzedawców.
Jest to swego rodzaju element „systemu
wczesnego ostrzegania”, informujący kie
rownictwo firmy o przyszłych, niekiedy
dosyć odległych zagrożeniach, jakie mogą
wystąpić na rynku.
Poza ankietami kwestionariuszowymi
oraz informacjami zwrotnymi od klientów
pochodzącymi z systemu skarg, zażaleń
i reklamacji zadowolenie klientów można
mierzyć posługując się różnego rodzaju
miarami pośrednimi. Są to takie wskaźniki
jak (Barnes 2000: 50–81):
– wskaźnik utrzymania klientów pozwa
lający określić, na przykład, jaką część
swoich dotychczasowych klientów zdo
łali utrzymać poszczególni sprzedawcy,
– wskaźnik utraconych klientów będący dopełnieniem wyżej wymienionego wskaźnika,
– udział sprzedawcy „w kliencie”, infor
mujący, jaką część wydatków przezna
czonych na określoną kategorię produk
tów bądź usług klient realizuje u danego
dostawcy,
– relacje sprzedawcy z klientem mierzone
na przykład poprzez takie parametry jak
liczba lat wzajemnej współpracy, skumu
lowana wartość przychodów osiągniętych
przez sprzedawcę dzięki danemu klien
towi.
7. Nowe trendy w wynagradzaniu
sprzedawców i kadry menedżerskiej
Ogromna presja występująca w praktyce
skierowana na szukanie szybkich rozwiązań wielu bieżących problemów związanych
113
z motywowaniem i wynagradzaniem personelu sprzedaży oraz menedżerów nie
pozwala częstokroć zauważyć wielu intere
sujących tendencji, których obecność jest
coraz bardziej widoczna (Anderson, Hair,
Bush 1999: 11–16; Stanton, Spiro 1999:
289–290).
Przede wszystkim systemy wynagradza
nia sprzedawców są w coraz większym stop
niu podporządkowanie misji i celom mar
ketingowym firmy. Na przykład w zależności
od tego, jak kierownictwo firmy formułuje
swoje strategiczne cele marketingowe na
danym rynku produktowym, tak określony
zostaje tzw. profil idealnego sprzedawcy,
definiowane są kluczowe zadania do reali
zacji oraz ustalana jest struktura systemu
wynagrodzeń.
Coraz częściej, o czym była wcześniej już
mowa, włącza się do formalnego systemu
ocen sprzedawców kryteria związane z rejestrowanymi wskaźnikami zadowolenia
nabywców. Niejednokrotnie wskaźniki te
stają się kryteriami oceny, przez co wywie
rają zauważalny i rosnący wpływ na poziom
wynagrodzenia sprzedawców.
Na skutek różnych uwarunkowań ma
miejsce w firmach, przede wszystkim wśród
kadry menedżerskiej, coraz większe rozpo
wszechnienie się różnego rodzaju bonusów,
czyli form materialnego udziału w wynikach finansowych firmy. Tak zwane plany
bonusowe projektowane indywidualnie dla
konkretnych menedżerów bądź sprzedaw
ców-specjalistów nie tylko obejmują coraz
większe grupy pracownicze, ale także syste
matycznie rośnie ich udział w strukturze
wynagrodzenia.
Ma to rzecz jasna ścisły związek z coraz
bardziej popularnymi tzw. kafeteryjnymi
systemami wynagrodzeń, polegającymi na
zamianie części wynagrodzenia na świad
czenia rzeczowe.
W wielu firmach można spotkać się z zu
pełnie nową praktyką polegającą na ustala
niu przez kierownictwo firmy z przedstawi
cielami handlowymi stawek prowizyjnych
w drodze negocjacji. Do tej pory była metoda ta była dosyć powszechnie stosowana,
ale wyłącznie w odniesieniu do określania
wysokości wynagrodzenia stałego kadry
menedżerskiej.
W warunkach recesji, kiedy trudno ocze
kiwać na istotny wzrost wynagrodzenia
personelu sprzedażowego, menedżerowie
dostrzegli wartość nagród pozafinansowych. Jest to nowa i nabierająca na znacze
114
niu tendencja, nie tylko zresztą w naszym
kraju.
8. Zadowolenie sprzedawców celem
współczesnej firmy
Nie tylko wyniki osiągane przez sprze
dawców i ponoszony przez nich wysiłek
sprzedażowy powinny być przedmiotem
szczególnego zainteresowania kadry mene
dżerskiej firmy. Satysfakcja, jaką odczuwają
sprzedawcy z pracy (lub jej brak) stanowi
swoisty „rezultat” zarządzania firmą oraz
jego oddziaływania na personel sprzedaży.
Czynnik ten poważnie rzutuje na osiągane
wyniki oraz na wysiłek przezeń wkładany
w proces sprzedażowy, gdyż sprzedawcy,
którzy są w wystarczającym stopniu zado
woleni z pracy charakteryzują się wysokim stopniem lojalności wobec firmy, a ich
zachowanie sprzyja utrzymaniu długotrwa
łych pozytywnych relacji firmy z klientami
(Barnes 2000: 45–46).
Potwierdzają to słowa Jamesa G. Barnesa,
jednego z wybitnych amerykańskich specja
listów od tzw. ekonomii lojalności, twierdzącego, że „usatysfakcjonowani pracownicy
wytwarzają zadowolonych klientów, to zaś
bezpośrednio przekłada się na wzrost sprze
daży i poprawę jej rentowności” (Barnes
2000: 41).
Zadowoleni z pracy i lojalni wobec firmy
sprzedawcy charakteryzują się zatem dużo
wyższą produktywnością niż pracownicy,
u których obserwujemy niezadowalający
poziom satysfakcji oraz niską lojalność. Jest
to z jednej strony pozytywny efekt wielolet
nich doświadczeń oraz pozyskanych przez
sprzedawców kwalifikacji i umiejętności.
Z drugiej zaś strony, jak potwierdzają prak
tycy, zadowoleni sprzedawcy są zdecydowanie bardziej skłonni zapewnić klientom
najwyższy poziom obsługi. Charakteryzują
się lepszym rozumieniem ich potrzeb, szyb
ciej reagują na zmienne wymagania klien
tów oraz są bardziej empatycznie nasta
wieni do wszelkich skarg, zażaleń oraz
reklamacji zgłaszanych przez klientów.
Ponadto, co w wielu przypadkach może być
czynnikiem decydującym, klienci po prostu
lubią prowadzić interesy ze sprzedawcami,
których znają, darzą sympatią oraz zaufa
niem.
Największą wartością, jaką wnoszą zado
woleni i lojalni sprzedawcy „do biznesu”
jest zatem trudny do przecenienia ich wkład
w tworzenie trwałych relacji klientów z firmą
Studia i Materiały – Wydział Zarządzania UW
poprzez kreowanie dla nich wysokiej jako
ści usług sprzedażowych i posprzedażo
wych.
Złe traktowanie sprzedawców powoduje
utratę ich zaufania nie tylko do firmy, ale
przede wszystkim do oferowanych przez nią
produktów i usług. Niezadowoleni sprze
dawcy bezpośrednio wpływają na kształto
wanie się negatywnych opinii o firmie lub
jej produktach i w ten sposób oddziałują na
postawy konsumentów oraz ich decyzje
zakupowe. To zaś przekłada się bardzo sil
nie na spadek zaufania klientów. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest obniżenie
się poziomu sprzedaży, a niekiedy również
trwała utrata przez firmę pewnej liczby
klientów. Natomiast w dłuższym horyzoncie
decyzyjnym najważniejszym skutkiem braku
zadowolenia personelu sprzedażowego jest
wysoki wskaźnik jego fluktuacji.
Firma ponosi znaczne straty z tego
tytułu, spowodowane koniecznością zwięk
szonej rekrutacji i szkolenia dodatkowych
sprzedawców. Ponadto pojawiają się pewne
koszty pośrednie, nieraz trudne do dokład
nego oszacowania, związane między innymi
z tym, że nowo pozyskanym sprzedawcom
osiągnięcie poziomu sprzedaży ich poprzed
ników zajmuje niekiedy kilkanaście mie
sięcy, a jakość usług przez nich oferowa
nych w pierwszym okresie jest przeważnie
niska, co negatywnie odbija się na zadowo
leniu i lojalności obsługiwanych przez nich
klientów. Na poziom zadowolenia sprze
dawców wywierają wpływ takie czynniki
jak (Ingram, LaForge, Avilla, Schwepker,
Williams 2001: 299–301):
– otrzymywane wynagrodzenie jego po
ziom, struktura i sposób płacenia,
– „praca sama w sobie”,
– polityka firmy prowadzona względem
personelu sprzedażowego,
– stosunki międzyludzkie określane przez
relacje ze współpracownikami,
– klienci i charakter istniejących z nimi
relacji oraz,
– nadzór menedżerski,
– relacje, jakie istnieją pomiędzy personelem sprzedaży a kadrą menedżerską
firmy.
Świadoma znaczenia satysfakcji perso
nelu sprzedaży kadra menedżerska powinna,
na podobieństwo wskaźników informują
1/2006
cych o sprzedaży lub jej rentowności, syste
matycznie śledzić zmiany poziomu zadowo
lenia swoich sprzedawców, wykorzystując
do tego celu specjalnie skonstruowane kwe
stionariusze ankietowe pozwalające na
oszacowanie tzw. wskaźnika zadowolenia
sprzedawców firmy (Comer 1999: 602).
Informacje o autorze
Dr Krzysztof Cybulski – Katedra Marketingu
Wydział Zarządzania Uniwersytetu
Warszawskiego.
Bibliografia
Anderson, R.E., Hair, J.F., A.J. Bush. 1999.
Professional Sales Management, Houston: DAME
Publications Inc.
Barnes, J.G., 2000. Secrets of Customer Relationship
Management It’s All About How You Make Them
Feel, New York.: Mc Graw Hill.
Best, R.J. 2004. MarketBased Management, London:
Prentice Hall.
Churchill, G. jr., Ford, M.N., Walker, O.C., Tanne,
J.F., jr. 2000. Sales Force Management, New York:
Irwin McGraw Hill, International Edition.
Comer, J. M. 1999. Sales Management, Boston: Allyn
and Bacon.
Dalrymple, D.J., Cron, W.L., DeCarlo, Th. 2001. Sales
Management, New York: John Wiley & Sons, Inc.
Futrell, Ch.M. 1999. Fundamentals of Selling.
Customer for Life, Boston: Irwin Mc Graw – Hill.
Ingram, Th.N., LaForge, R.W., Avilla, R.A.,
Schwepker, Ch.H., Williams, M.R. 2001. Sales
Management. Analysis and Decision Making, South
-Western Thomson Learning.
Jain Dipak, C., Maesincee, S., Kotler, Ph. 2002.
Marketing nie stoi w miejscu. Nowe spojrzenie na
zyski, wzrost i odnowę, Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.
Jobber, D., Lancaster, G. 2000. Selling and Sales
Management, London: Prentice Hall.
Kotler, Ph. 1999. Kotler o marketingu. Jak kreować
i opanować rynki, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Reichheld, F.F. 1996. The Loyality Effect. The
Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting
Value, Bain & Company, Inc.
Stanton, W.J., Spiro, R. 1999. Management Sales
Force, New York: Irwin McGraw Hill, International
Edition.
115