Por Jorge Eliécer C astellanos M ore no A b og a d o C urso CID E NAL 2001 *— «— «• Principios, valores y verdades qu e co nform a n la estrate gia universal del lid era z go, h a cie ndo énfasis en los m é todos y b ásicam ente en el carácter, la limpie z a de cora z ón, el ord e n, la disciplin a , la pa sión y el com promiso, ind eclina bles. C ambio de a ctitud. D ura nte las próxim a s dos décadas d e este intré pid o terc er mile nio, la hum a nid a d e nfre ntará e pisodios insospe ch ados qu e ja m á s han subido a las mente s y al cora z ón de los millon e s de seres hum a nos existentes a lo largo y a ncho del pla neta . En ta l virtud las empresas, las naciones, los gob ern a nte s, los líderes, los empres arios y, desde lu ego, la Fuerza Pública de diversas naciones del orbe , a la cual se le asign ará papel e straté gico y te ndrá intere sante s desafíos en el inm e dia to y re m oto devenir, dise ñan, evalúan y pon e n en marcha to d o g é n ero de e strategia s para e nfre ntar los designios, con eficacia y eficie ncia; procura ndo, a nte to d o , d ejar m a nifie sta huella de sup eración, de s arrollo y progre so, en todos los órdenes, en la búsqu e da de esculpir una segura p a te nte e pitáfic a para quie n e s v e ng a n despué s: " N o fuim o s inferiore s a nu e stro tie m p o " . El Lid era zgo En La De Las C úspide E stra te gia s Es e vid e nte qu e en estas convulsion a d a s horas de confusión y de pre ocup a nte crisis de segurid a d m undia l, hay escasez de líderes limpios, por lo cual se prop e nd e , com o nunca antes, por un lid era z go ínte gro qu e no ne gocie principios; serio, inte gral, qu e sea ético y qu e esté fu n d a m e n t a d o en valores, q u e d e s a rrolle t a le n to s , d is c ip lin a , ord e n , p u n tu a lid a d , c o m pro m is o , c ará cter, p a sión, d e voción y capacidades, e ntre otros p ará m etros y, que, fu n d a m e nta lm e nte , lidere su e ntorn o con la voz pote nte qu e e m e rg e de un cora z ón lim pio. Así mismo, qu e e nfre nte con é xito los retos qu e im pon e esta espiral de glob a liz a ción in e vita ble y, por sobre to d o , qu e sea es e ncialm e nte p erdura ble y qu e por ello m arqu e la diferencia con efímeras y falsas expresiones de mod elos obsole tos to t a lm e n t e contrarios a la huella persistente, ind e clin a ble e ind ele ble de to d o el conte xto qu e signific a el verd a d ero lid era z go de inte grid a d. C ierta m ente , se pued e n te n er en cu alquier á m bito m últiple s dificulta d e s pero no estreche z de lid era z go y carencia de valores, es decir, los in c onv e nie nte s e c o n óm icos, te c n oló g ic o s , fin a n c i e ro s , e n tr e m u c h o s o tro s , son superables; e mp ero es insalvable un lidera z go e n g a ñ o s o , r e c o r t a d o , i n d i s c i p li n a d o , de sord e n a do, d e ficie nte , equívoco y con visión limita d a . Los grand es "gurús" o estrateg as mundiale s de alta, confia ble y re sonante dim e nsión, así lo han obs erv ado y de clara do, con nitid e z a bsoluta y contund e ncia preclara. Estas valiosas y valederas ra zones han im pu e sto a líderes de naciones desarrolla das, a altos ejecutivos del se ctor público y priv a do mundial, a empres arios desta ca dos y a poderosos estrateg as en difere nte s campos, incluido el m ilit a r , p a ra d e s e m p e ñ a r p a p e le s prota gónicos, con acierto, de m anera correcta y con proc e dimie ntos corre ctos, el ro m pim ie nto de una serie de para digm a s qu e ¡lustraron dura nte m ucho tie m p o la historia del hom bre en el inte rior del pla neta . Claro está, subsisten los principios sustanciales por ele m entale s que pare zcan y lo bala dí se que da atrás en los an aqu ele s del olvido, in e xora ble m e nte . No obsta nte , sin int e nt a r rela cion ar todos los 24 $ # « aspectos básicos de un lid era z go prom in e nte para el terc er mile nio, décadas en qu e la tierra sufrirá el re o rd e n a m ie n to d e las pie z a s d el a je dre z intern a cion al, el prob a ble choqu e de un asteroide; ad em ás d e cru e nta s gu erra s bioquímic a s y nucle ares y en qu e el terrorism o se incre m e nta com o lo he mos visto, pod e mos inte nta r pla sm ar premisas con principios y valores éticos que podrá n sustentar, con consiste ncia irre b atible , el lidera z go a cora z a do por un cora z ón lim pio d e sprovisto de a m argura y perversidad, en cu alquier c a mpo de la a ctivid a d hum a n a en el pla n eta . El lid era z go constituy e la estrategia crucial sobre la cual se pu ed e n derivar, desarrollar, aplic ar y a d e la ntar fe liz m e nte otros mod elos estratégicos. La c alid ad to t a l, el e m pod era mie nto o cu alquier otra e strate gia , p or im p ort a n t e qu e sea, no marcha bie n, en nin g ú n conte xto, si d e s atie nd e los postula dos qu e inform a n el lid era z go, estrategia, por excelencia, con m éritos propios, coloc ada en la cúspid e universal e ind e p e ndie nte de las demás. A c e pte mos, prim era m e nte , qu e el lid era z go es la c ap acid a d qu e tie n e un ser hum a no de influir e dific a nte m e nte , d e irra diar a otra s personas con la m a nifie sta fin a lid a d de qu e prosig a n su eje mplo, orie nta ción y guía. Parecería elem e ntal pero solo pod e mos guiar a otros únic a m e nte hasta el p u nto del c a mino qu e nosotros mismos ha yamos alca nz ado. S eñalar el se nd ero no es suficie nte . Si no estamos av a nz ando, n a die podrá seguirnos y no guia m os a na die por senda algun a . La prue ba efica z de re conoc er nuestra voca ción de líderes estrib a en v erific ar con clarid ad si alguie n nos está siguie ndo. El lid era z go solo se tra sm ite con el eje m plo y su im p a cto crece en la proporción en qu e se incre m e nta su influ encia . Es más, el verd a d ero líd er qu e se acora z a en un cora z ón lim pio, requiere tie m p o para crecer, afecta positiv a m e nte y no es a fe cta do n e g ativ a m e nte ; co m prom e te to t a lm e n t e a sus lidera dos; los m a gnific a con su eje mplo; tom a la re sponsa bilid a d de otros y re spond e p or todos con fortale z a de espíritu; posee los se ntidos de re ndir m á ximo servicio y de entre g arse con la m a yor g e n erosid a d. B ernard L. M ontgom ery, (1887 - 1976) quie n se distin g uió en la S egunda G uerra M undia l com o el prim er ge neral alia do que le oc a sionó una d errota decisiva al Eje, en El Ala m ein, Áfric a del Norte, en octubre de 1942, re sumió t a ja nte m e nte siete cualidad es indispe ns ables para un líder militar, que a n u e s tro ju ic io , t a m b i é n se e x ti e n d e n p erfe cta m e nte a otros campos de cará cter social, e conómico, político y espiritual. A firm ó qu e el líder debe: 1) E vitarqu e lo a brum e n los detalles; 2) No ser m e z quino; 3) No ser pom poso; 4) Saber sele ccionar a las personas que sean idóne a s para la tare a; 5) C onfiar en otros para hacer un tra b a jo sin qu e el líder se e ntrom e ta ; 6) Ser capaz de to m a r decisiones claras; y 7) Inspirar confia n z a . H a cie ndo un relativo esfuerzo pod e m os e nte nd er cuáles de esta somera lista son ele m e ntos que nos a dorn a n, nutre n o p erjudic a n por su a bund a ncia o inexistencia. La refle xión es seria y tot a lm e n t e introsp e ctiv a . Hay más estrategias o principios p erdura ble s que, indud a ble m e nte , re conoce mos com o verda de s a bsoluta s y qu e son re alm e nte ine xpugnable s. La herencia de un líder, por eje mplo, suele ser su la bor más difícil y su s atisfa cción más sobresaliente. Esta hu ella m e m ora ble p e rm it e q u e m uchos líderes, o bte ng a n el m a gnífico privile gio de apre ciarla en form a continu a d a a lo largo d e su propia existencia. C onfiar o | e ntre g ar el ba stón de m a ndo a alguie n, ja m á s será tare a qu e encierre fa cilid a d. C onsideremos qu e es necesario e ncontrar líderes a de cu ados para a sumir altas m eta s o | ______________ nuestras respons abilid ad es. Los líderes necesitan el a poyo y la adh e sión de la g ente , de los demás. A travé s de un efica z proce so de d e s e nvolvimie nto, el líd er tie n e qu e llevar a sus lid era dos a la cum bre y, posteriorm e nte , en el m o m e nto a d e cu a do, e ntre g ar el lid era z go y qu ed arse cons e cu e nte m e nte a la vera del c a mino. Los discípulos re cibieron sus tare a s y el M a e stro Rabí, Jesús, líder m a g n á nim o por excelencia, les e m pod eró d ic i e n d o : " El qu e en mí cree, las obra s qu e yo h a go, él las hará ta m bié n; y aún mayores hará". [ En resum en, si el e nfoqu e del lid era z go consiste en e ntre n ar y re e ntre n ar a líderes de líderes y las respuestas qu e se consigu e n es qu e ellos t erm in a n qu e d á ndos e y, al ca bo de un tie m p o , lidera n bien después de que su líder se ha ido, pod e m os e ncontrar, en consecue ncia, el re sulta do e splé ndido: una huella o herencia de é xito para todos. Es inn e g a ble: el éxito dura d ero re quiere sucesores. N adie pu e d e n e g ar qu e una persona dispon e de ilimita d a s posibilid a d e s para re aliz ar el bie n o para eje cutar el mal y, en este s e ntido, cu alquiera qu e sea nue stra posición, afe cta mos nu e stro e ntorn o y d eja mos una influ e ncia o marca e structural en otros seres qu e están o se expon e n a nu estra influ e ncia , aún cu a ndo no nos de mos cu e nta de ta l situ a ción. Tal vez por eso, nosotros com o mod elos de nu estros hijos vemos que ellos hacen c óm od a m e nte cu a nto nosotros hacemos, más no siempre desean hacer a qu ello qu e les de cimos qu e h ag an y qu e nosotros no qu ere mos hacer o qu e no he mos he cho nunc a. Siempre están, n a tura lm e nte , dispue stos a c opiar el m od e lo y hacer to d o a qu e llo que nosotros hacemos. Jamás dejaremos un le g a do de man era a ccid e nta l. C omo t ! | H 25 íg! & # ® $ # lo a dvierte el prov erbio, si los líderes, padres de fa milia , verbigra cia , ca min a n en inte grid a d sus hijos son dichosos, de lo contrario, la situ a ción se t o rn a r á a n g u s tio s a . S o m o s r e s p o n s a b l e s to t a lm e n t e de nue stros esfuerzos. Por t a n to , la historia y p articularm e nte los nuestros, en su co nju n to e stim ados, ju z g a n en esta irre m e dia ble balanz a, el peso de nuestras acciones, pla nific a d a s o no, buscadas y logra da s con o sin fin a lid a d. Ellos propia m e nte enjuicia n y da n su vere dicto sobre las metas qu e cons e guimos, los resultados qu e se obtuvieron y las oportunid a d e s qu e se m a lograron. El v alor consta nte de un líder se evidencia por su sucesión. Es tra sc e nd e nte , para esta época, qu e nue stros líderes se ocup e n de lo suyo, a brie ndo el pote ncial de su lid era z go a otros. Es decir, qu e org a nic e n personas y proy e ctos y que, antes de e fe ctu ar planes o progra m a s d etallados, a d ela nte n un e studio cuid a doso de (a situ a ción, c o n c om ita nte con la ev alua ción riguros a del personal disponible . Hay qu e te n er en cue nta tod a la docum e nta ción existente, atra ctiv a poco o mucho, para llevar a ca bo la tare a . Una vez de lo cual, tie n e n qu e establecerse, con e ntusia smo, obje tivos claves y a signarlos a líderes responsables y ponerlos en m archa. Siempre hay que to m a r precauciones. C onviene o torg a r re conocimie nto a d e cu a do a líd ere s su b a lt e rn o s , d e b e ha cérsele s s e n tir cóm odos en fu n ció n de su im porta ncia más nunca co m o m eros e ngra n a je s de un a m á quin a . Igu alm e nte , la prá ctica de la dele ga ción de la re spons a bilid a d tie n e que ser acertad a, sabia y dilig e nte . Es preciso te n er mucha o casi siempre a bsoluta confia n z a en la inte grid a d de los lidera dos qu e se escojan. Para guiar a otros de m anera excelsa, se estima e ntre otra s form a s, qu e el líder de be pose er un a die stra mie nto p erm a n e nte qu e fortale z c a su lid era z go progre siv a m e nte , merced a lo cual deb e d o m in a r la concupisce ncia , a b a ndon a ndo los malos há bitos. M a nte n er el a uto c o n trol a unqu e las cosas emp e ore n, es una a ctitud clave, pues el líder que lo pierde fre nte a situa cione s de adversida d menoscaba respeto e influ e ncia . Un líder v erd a d ero es a quel qu e mue stra calma y te m pla n z a de c arácter a nte las vicisitude s y gran a d a pta bilid a d y sosiego fre nte a la desilusión. Un líder, en estas condicion es, además de ser amistoso e ínte gro en la más amplia signific a ción del voc a blo, de b e utiliz ar a propia d a m e nte las mejores ¡deas de otras personas, en co nju nto , para to m a r decisiones porqu e no pue de esperar hasta que los demás se d e cida n. Igu alm e nte , deb e pod er re conciliar a los opon e nte s y hacer la paz d o nd e los argum e nto s hayan e dific a do hostilid a d. La a ctitu d qu e se asuma en d e te rm in a d o m o m e nto refleja quiéne s somos y hasta dónd e pod e mos llegar. Sum ar pote ncia l de lid era z go a nuestra existencia d e m a nd a , sin excepción, qu e nos d espre nd a mos de los ele m e ntos ne gativos qu e nos ata n. No pod e mos ser d em a sia do sensibles cu a ndo nos critic a n, es por ello que nos a pre suramos a d efe nd ernos. Si justific a m os nu estros fracasos y tra ta m o s de culp ar a otros o a las circunsta ncias, ta m bié n se im pon e un c a m bio de a ctitu d. Si somos intolera nte s o inflexible s d e form a que las personas cre ativas qu e nos rode an se sienta n re stringid a s, es imp erioso el c a mbio. Si desea preservar una im a g e n de inf a libilid a d , tra t e de e ncontrar otra cosa que re aliz ar a p arte de ocupars e de orie nta r d e cidid a m e nte a las personas. Si no pue de gu ard ar un secreto, no tra t e de ser un líd er y si no pu e d e ceder en un p u nto de vista cu a ndo las ideas de otra s personas son mejores, ahórrese la frustra ción del fraca so en el lid era z go. En estos m om e ntos de profundo s c a mbios mundiale s en que te ndrá n rol e xtra ordin ario Estados U nidos, Rusia, la U nión E uropea, C hina, India, Irak, Irán, Siria, E gipto, Libia e Israel, e ntre otros países, el lid era z go intern a cion a l es cada día más com ple jo. El lid era z go personal en cu alquier a ctivid a d hum a n a no pue de estar dista nte de los principios y valores, de la inte grid a d, del respeto, del ord e n, de la disciplina y la experiencia, de la forta le z a e spiritu al y e mocion al, de la visión estratégic a, de la co ordin a ció n .... La cap acida d de lid era z go no es rígid a ni estática, por el contrario, es fru to del p erm a n e nte din a mism o, com o lo son los profundo s, exigentes e in esp era dos c a mbios que te ndre m os qu e a fro nta r en estos intré pidos tie m pos del terc er mile nio.