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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA PARA A
RENOVAÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO EM UMA
ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR: O CASO DA OMEP/SM
Profª. Ms. Lucia Rejane da Rosa Gama Madruga1
Jonas Cardona Venturini2
Bruno Weiblen3
Rodrigo de Barros Severo4
RESUMO
A vidas das organizações tem se modificado nos últimos anos. Até mesmo as
organizações orientadas por valores, como é o caso das ONGs, estão buscando
respostas mais adequadas para os novos e crescentes desafios que precisam
administrar. As ferramentas da administração, onde se destaca o Planejamento
Estratégico (PE), estão cada vez a serviço de todos os tipos de organização. Buscar
a melhor forma de adaptá-las aos diferentes contextos tem sido uma grande tarefa
daqueles que estudam e praticam a administração. Assim, este estudo pretende dar
a sua contribuição para a descoberta de mais e melhores alternativas de aplicação
dos conhecimentos e teorias administrativas. Para tal, buscou a aplicação da
ferramenta de PE em uma ONG da área educacional, com a finalidade de buscar a
sua consciência estratégica e a conseqüente mudança em seu pensamento
estratégico. Com o desenvolvimento do estudo foi possível evidenciar, através de
um processo de pesquisa-ação, os traços culturais da organização e a contribuição
do planejamento tanto para a sua aprendizagem administrativa quanto para o
reposicionamento de suas estratégias, colocando-a em um patamar gerencial mais
adequado às exigências contextuais.
Palavras-chave: Terceiro Setor, Planejamento Estratégico.
1
Profª. Ms. do Departamento de Administração da Universidade Federal de Santa Maria
Acadêmico de Ciências Contábeis e Administração da UFSM
3
Acadêmico de Administração da UFSM
4
Acadêmico de Administração da UFSM
2
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1 INTRODUÇÃO
As mudanças no contexto gerencial afetaram também as organizações do terceiro setor. Esta
constatação evidenciou a necessidade de um agir profissionalizado em todos os processos que
envolvem a árdua tarefa de gerenciar uma organização dessa natureza.
Esse processo levou a OMEP buscar o apoio técnico-administrativo
necessário para aproximar o seu sistema de gestão aos modelos gerenciais
contemporâneos que, sabidamente levam à ação reflexiva que traz consigo a
mudança de postura almejada.
Assim, através de um projeto que congregou as atividades de ensino,
pesquisa e extensão, desenvolveu-se o estudo que originou este artigo. O primeiro
passo consistiu no diagnóstico da organização que evidenciou as ações a serem
desenvolvidas prioritariamente. Nesse momento foi identificada a necessidade
primordial de redefinição estratégica da organização, o que foi buscado a partir da
reorientação de seu pensamento estratégico. O problema investigado centrou-se na
inserção do Planejamento Estratégico (PE), como ferramenta para a renovação do
pensamento estratégico em uma organização do terceiro setor, vocacionada para o
atendimento das necessidades da criança enquanto cidadã, sujeito de direito. Tratase, portanto, de um estudo de caso, apoiado na metodologia da pesquisa-ação.
Os objetivos do trabalho consistem em discutir o processo de PE desenvolvido na Instituição
e sua influência no pensamento estratégico organizacional, assim como evidenciar os traços culturais
da organização que demandaram uma aplicação muito peculiar dessa ferramenta.
1.1 A INSTITUIÇÃO
A OMEP é uma entidade não governamental, de defesa dos direitos da criança,
com prioridade para a primeira infância, caracterizando-se como uma Organização
sem fins lucrativos, com metas diretrizes e princípios filosóficos e políticos próprios e
participativamente definidos no sentido de por eles orientar suas ações. Os grandes
desafios desta Instituição estão voltados para o desenvolvimento de ações capazes
de efetivamente contribuir para que se cumpram os direitos fundamentais das
crianças. Defende que uma Política Social para a Infância deve estar baseada em
uma proposta crítica e criativa de transformação social, voltada para a criança como
sujeito de direitos plenos, ativo, histórico, construtor de suas relações com o mundo
e com a sociedade na qual se insere. Os princípios que fundamentam a sua atuação
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são a democracia, a diminuição das desigualdades sociais e autopromoção da
criança enquanto sujeito e cidadã.
2
RESPONSABILIDADE SOCIAL
O crescente aumento da complexidade dos negócios e as demandas sociais cada vez mais
desiguais têm feito com que as organizações repensem a forma como estão se relacionando com
seus diversos públicos, onde se inclui a própria sociedade. Assim, as organizações têm visto na
responsabilidade social uma nova estratégia para potencializar tanto o seu desenvolvimento como
proporcionar á sociedade alternativas em busca de um desenvolvimento sustentável.
Ferrell et al (2001) define a responsabilidade social no mundo dos negócios
como a
obrigação da empresa de maximizar seu impacto positivo sobre os
stakeholders (clientes, proprietários, empregadores, comunidade, fornecedores e
governo) e em minimizar o negativo.
Ashley et al afirma que “responsabilidade social pode ser definida como o compromisso que
uma organização deve ter para com a sociedade, expresso por meio de atos e atitudes que afetem
positivamente, de modo amplo, ou a alguma comunidade, de modo específico, agindo proativamente
e coerentemente no que tange a seu papel específico na sociedade e a sua prestação de contas para
com ela”. (2002, p.6)
Os conceitos anteriores enfatizam que a empresa socialmente responsável é
aquela que amplia as suas ações, incluindo como parte de seu planejamento os
reflexos e impactos no contexto social.
Neste sentido, Jaramillo e Ángel apud
Ashley et al (2002, p.7) afirmam que “Responsabilidade social pode ser também o
compromisso que a empresa tem com o desenvolvimento, bem-estar e
melhoramento da qualidade de vida dos empregados, suas famílias e comunidade e
em geral”.
A responsabilidade social ainda é um conceito em construção, pois tanto no
nível acadêmico como no prático as interpretações acerca da mesma são
divergentes. Contribuindo com esse debate, destaca-se o pensamento de Votaw
apud Ashley et al (2002, p.7) ao afirmar que:
Responsabilidade social significa algo, mas nem sempre a mesmas coisa,
para todos. Para alguns, ela representa a idéia de responsabilidade ou
obrigação legal; para outros, significa um comportamento responsável no
sentido ético; para outros, ainda, o significado transmitido é de responsável
por, num modo casual. Muitos simplesmente equiparam-na a uma
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contribuição caridosa; outros tomam-na pelo sentido de socialmente
consciente.
A figura 1, destaca os vetores da responsabilidade social:
Satisfação de clientes e consumidores
V7
Sinergia com os
parceiros
Retorno aos acionistas
V6
V1
V5
V2
Apoio ao desenvolvimento da
comunidade na qual atua
Preservação do meio ambiente
V4
V3
Comunicações
transparentes
Investimento no bem-estar dos
funcionários e dependentes e em um
ambiente de trabalho agradável
Fonte: Ashley et al (2002).
Figura 1: Vetores da responsabilidade social
Complementando as definições apresentadas para a responsabilidade social,
acrescenta-se a visão de Ferrell et al (2001), que coloca a responsabilidade social
em quatro patamares: Filantrópico: “restituir” à sociedade o que dela foi recebido;
Econômico: maximizar para o stakeholder a riqueza e o valor; Ético: seguir padrões
de conduta aceitável, da maneira definida pelos stakeholders e Legal: cumprir todas
as leis e regulamentos do governo.
Melo Neto e Froes (2001), classificam a responsabilidade social como uma
ação estratégica da empresa que busca retorno econômico, social, institucional e
tributário-fiscal, que é coletiva mobilizadora e inclusiva.
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3
ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
De acordo com Levitt (1973), o surgimento das organizações do terceiro setor aconteceu na
Inglaterra, em 1601, onde a Rainha Elizabeth I instituiu uma legislação para organizar o combate à
pobreza, que era feito com recursos obtidos dos impostos pagos pelos Estados. Esse documento, o
“Estatuto dos Usos Caritativos”, foi implantado na Velha Inglaterra e teve grande influência na Nova
Inglaterra, parte do que iria formar, mais tarde os Estados Unidos da América. A carência de recursos
e instituições formais sentida pelos novos imigrantes, além de pouca confiança em governos,
ajudaram a criar nos EUA um setor filantrópico.
A segunda metade do século XX viu expandir e disseminar-se por todos os
pontos do globo que Salamon (1996) chama de nova onda associativa: criação de
centenas de milhares de organizações, fora do âmbito do governo ou do setor
privado, cujo objetivo é trabalhar em benefício público. No Brasil, por sua
constituição ter se dado a partir de colonizadores que tinham o intuito prioritário de
exploração de recursos naturais, em prol da metrópole (Portugal), não se
desenvolveu um espírito de desenvolvimento comunitário. Além disso, as relações
históricas entre Estado e sociedade civil no Brasil reforçaram posicionamentos de
não participação comunitária. Desde a colonização existiram as associações
formadas a partir de valores católicos – caridade e filantropia – que prestavam
serviços sociais, assistenciais e de saúde (são exemplos as Santa Casas). Estas
associações, que tinham o intuito de ajudar os pobres e incapacitados, eram
formadas a partir do sentimento de dever dos católicos, que creditavam à caridade e
ao cumprimento de suas obrigações a salvação e/ou o perdão divino.
Nos anos 80, as ONGs tiveram uma significativa participação nos processos de
democratização política, passando, á defesa de reivindicações que extrapolaram a disputa entre as
classes, constituídas nos grupos ou identidades específicas: o negro, o índio, a mulher,
homossexuais, sem-terra. Neste momento o termo “sociedade Civil” ganha corpo, pois incentivava a
prática da cidadania (o ato de votar) e repassava a noção, ainda que primária, de responsabilidade
para com a “coisa pública” e de participação nos rumos da sociedade. Kisil (1997) enfatiza que foi
assim que surgiram as organizações privadas de defesa do interesse público no país e o nosso
tradicional assistencialismo começou a dar lugar a esse sistema bem mais dinâmico e diversificado
que temos hoje e que estamos chamando de terceiro setor.
A idéia de um terceiro setor pressupõe um primeiro e um segundo. Nesse
sentido, Kisil (1997) afirma que o primeiro setor é o governo, que utiliza seu papel
regulador pelo cumprimento das decisões legais, além de estabelecer políticas
públicas. Já o segundo setor seria o mercado, cujo interesse é regulado pelos
indivíduos que dele fazem parte, sem qualquer referência a bens públicos.
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Produzem mercadorias e serviços, gerando bens, produção e renda. É interessante
notar que o desenvolvimento da comunidade pode tornar-se um assunto que obrigue
os três setores a trabalharem juntos para o benefício social.
O autor continua, enfatizando que o terceiro setor refere-se a um conjunto de
iniciativas privadas com fins públicos, e cuja confiança estaria nos mecanismos
voluntários, na solidariedade humana, apelando para o senso de interesse público.
Assim sendo, as organizações do terceiro setor possuem duas características
principais: não atribuem lucros a seus fundadores, diferente do setor privado, nem
estão a controle político partidário direto.
Conjugados, o terceiro setor – o universo das organizações sem fins
lucrativos, ONGs, fundações, institutos – e as empresas socialmente responsáveis
estão fazendo a diferença em milhares de cidades, comunidades e escolas. Estão
também mudando o perfil do nosso mundo, e chamando a todos para compreender
e aprender seus ensinamentos, que vêm provando ser um caminho para o
desenvolvimento cooperativo, responsável e sustentável. As empresas e as
organizações do terceiro setor passaram a construir parcerias e alianças
estratégicas, buscando soluções para problemas sociais que afligem o mundo e
objetivando oportunizar o enfrentamento das desigualdades.
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4. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SUA RELAÇAO COM O PENSAMENTO
ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES DO TERCEIRO SETOR
O PE tem se destacado pela ação reflexiva que desencadeia nas
organizações. Independentemente da área de atuação dessas organizações a
ferramenta de planejamento contribui para o estabelecimento de uma nova filosofia
organizacional oriunda desse processo reflexivo que possibilita a visualização de um
futuro mais focado em ações orientadas pelas demandas do contexto interno e
externo.
O pensamento estratégico da organização é um fator fundamental para o
estabelecimento de diretrizes organizacionais orientadoras de seus processos, que
se originam da criação de uma competência organizacional voltada para a sua
capacidade intelectual, onde os cérebros de seus integrantes são colocados a
pensar sobre o futuro das organizações, fazendo conjecturas e simulações sobre as
diversas
possibilidades
elencadas
para
ao
enfrentamento
dos
desafios
organizacionais. Neste sentido Amoroso apud Almeida e Costa (2002, p. 48) enfatiza
que “Nossa capacidade de lidar com o pensamento estratégico esta de alguma
forma associada com nossa habilidade de utilizar a mente, desenvolver a
plasticidade e a capacidade do cérebro, realizar interconexões complexas (sinapses)
e de estarmos conscientes desse processo e das conseqüências do que pensamos
e de como agimos”.
O autor define esse processo como “consciência estratégica” que consiste em
desenvolver a capacidade de lidar com o pensamento estratégico e transformá-lo
em ação estratégica. O estudo desenvolvido na organização em questão centrou-se
nesse contexto e buscou fazer com que a organização desenvolvesse a consciência
estratégica. Para tanto, lançou mão do PE, como ferramenta de intervenção e
mudança organizacional.
Em organizações orientadas por valores é muito comum existirem pessoas
que se identificam com seus valores, mas procuram conduzir as ações
organizacionais de acordo com aquilo que para elas e o mais importante. A tarefa do
processo de planejamento, passa a ser, portanto, buscar a visualização de um
horizonte comum a todos os apoiadores da instituição, que possa gerar um esforço
coletivo e sinérgico das pessoas em prol dos objetivos organizacionais. Hudson
(1999, p.69) destaca que para organizações dessa natureza “a estratégia é
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particularmente importante por que existem sempre coalizões de pessoas com
aspirações diferentes que precisam ser integradas para que a organização progrida”.
O mesmo autor afirma que uma filosofia para administrar estratégias em
organizações orientadas por valores pode ser derivada de três conceitos: missão,
objetivos e estratégia e implica no desenvolvimento dentro da organização de uma
clara visão sobre essas questões que possa minimizar o efeito das constantes
mudanças internas ou externas que afetam o desempenho dessas organizações.
Um dos aspectos importantes é a mobilidade das pessoas que fazem parte desse
tipo de atividade, as quais podem estar ali para cumprir a sua missão de vida e não
necessariamente a missão da própria organização.
Diante disso, verifica-se que a administração estratégica torna-se uma
importante ferramenta porque cria “uma conexão intelectual” entre as pessoas ao
mesmo tempo em que permite a formação de coalizões em torno de novas
prioridades consensadas no processo de planejamento.
Certamente
aos
constatar que as organizações orientadas por valores carecem de uma orientação
estratégica que possa sustenta-las diante de tantas transformações no ambiente
econômico, organizacional e social que as circunda, surge um questionamento
crucial: por onde começar?
É justamente nesse momento que o PE surge como um ferramental de apoio,
por se tratar de uma seqüência de reflexões que pode conectar a organização com o
seu ambiente interno e externo, permitindo o estabelecimento de estratégias que a
coloquem em posição de competitividade.
5. METODOLOGIA
Este capítulo foi reservado para a apresentação da metodologia que orientou
o estudo de caso, bem como a metodologia de planejamento utilizada.
5.1 Metodologia de pesquisa
O Método da Pesquisa-ação mostrou-se adequado para o desenvolvimento
do estudo proposto, pois, conforme Thiollent, um dos principais objetivos dessa
metodologia é “dar aos pesquisadores e grupos participantes os meios de se
tornarem capazes de responder com maior eficiência aos problemas da situação em
que vivem, em particular sob forma de diretrizes de ação transformadora”. (1985, p.
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8). Moscovici (1999) salienta que este modelo possui um esquema conceitual de
abordagem da situação e um conjunto de atividades para a resolução dos problemas
detectados que o torna útil nos programas de mudanças que envolvem uma
dimensão psicossocial. Cohen e Fink (2003, p. 360) afirmam que “as atividades
experimentais e de diagnóstico necessárias sugerem que o método de pesquisaação é o mais adequado para um esforço planejado de mudanças”. Os passos
foram adaptados de Thiollent (1985), Moscovici (1999) e Cohen e Fink (2003) e
correspondem à definição do problema, coleta de dados, diagnóstico, ação e
avaliação.
A definição do problema concentrou-se na percepção do problema e na sua
formulação para definir a espécie e relevância dos dados a serem levantados para
sua solução. De acordo com Thiollent (1985) este momento inclui uma “perspectiva
de aprendizagem de participação” que implica em uma colaboração ativa entre os
saberes do pesquisador e dos pesquisados. A coleta correspondeu à definição das
técnicas e instrumentos adequados para obter e organizar os dados. Observação
participante, entrevistas individuais ou coletivas, questionários, roteiros e reuniões,
técnicas documentais, são exemplos de atividades de informações que foram
utilizadas.
A fase de diagnóstico foi o momento de confrontar o estado atual com o
estado desejado a fim de estabelecer um panorama de possibilidades para encurtar
a distância entre esses dois estados e escolher a solução mais adequada. A ação
envolveu o desenvolvimento do planejamento estratégico e correspondeu a um
momento de aprendizagem conjunta, decorrente das ações de educar, comunicar e
organizar, próprias do processo de pesquisa. Conforme proposto por Thiollent
(1985) o seminário foi utilizado como instrumento de comunicação, aprendizagem,
socialização e transparência do processo de pesquisa. Por fim, a avaliação consistiu
em mensurar os resultados para verificar a eficiência e eficácia da intervenção. Os
resultados conduziram a um novo ciclo de pesquisa-ação focado na implementação
do planejamento estratégico, caracterizando o processo dinâmico da pesquisa.
Cabe
destacar
nesse
método
a
importância
do
contexto
teórico,
especialmente neste caso, onde a geração de idéias, diretrizes e interpretações
proporcionadas pela teoria é fundamental. Thiollent (1985) afirma que o fato da
pesquisa-ação ter uma vocação de pesquisa prática não elimina a necessidade de
articular os projetos dentro de um quadro de referência teórico adaptado ao contexto
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social analisado. Quanto a esse aspecto destaca-se o desenvolvimento e
adequação das orientações acerca do planejamento propostas pelos autores que
subsidiaram o modelo aplicado. Salienta-se as contribuições de Oliveira (1999) e
Vasconcellos e Pagnoncelli (2001).
5.2 Metodologia de Planejamento Estratégico na OMEP
O modelo de planejamento utilizado procurou ser o mais simplificado possível, dadas as
peculiaridades do público em questão, o qual era constituído de pessoas com formação
predominantemente pedagógica que se ligam à organização através de trabalho voluntário.
A primeira etapa consistiu em um Seminário sobre a Metodologia de
Planejamento Estratégico que colocou os integrantes da organização a par dessa
ferramenta. A metodologia sensibilizou a Diretoria que optou por desenvolver o
processo com a participação de todos os seus membros e representantes do grupo
de associados.
A elaboração do PE se iniciou com a definição da “visão de futuro”, a qual sintetizou os
conceitos de visão, missão e valores. Após desenvolveu-se a análise do ambiente, a definição dos
objetivos, estratégias e ações e o plano de ação. Todas essas etapas foram realizadas através de
reuniões, observação participante e seminários. Por fim, foi realizado um seminário com a Diretoria e
associados para divulgar e difundir o planejamento, a fim de buscar o efetivo comprometimento das
pessoas com a sua implementação.
6
RESULTADOS
O PE levou ao processamento analítico e sistemático da estratégia que existia
na mente dos participantes, reposicionando a organização no seu segmento de
atuação. O processo combinou dois sistemas complementares, apresentados por
Ansoff
(1984): os sistemas de posicionamento (introduzidos pelo próprio
planejamento) e os sistemas em tempo real (que estavam atrelados à cultura
organizacional). Tais sistemas são indicados pelo autor para lidar com estratégias
em contextos de incertezas e turbulências.
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6.1 Traços culturais da Instituição evidenciados no processo de planejamento
Durante o desenvolvimento do trabalho foi possível evidenciar alguns traços culturais
marcantes da Instituição que impactam o seu funcionamento e influenciaram o processo de
planejamento desenvolvido. Dentre esses traços, o mais marcante refere-se ao trabalho voluntário.
Todos os dirigentes e pessoas chaves para a organização são voluntários e dedicam uma parcela
significativa de seu tempo pessoal para apoiar as diversas atividades por ela desenvolvidas. Essa
característica tem seus pontos fortes, mas também representa uma grande dificuldade gerencial uma
vez que todo o trabalho voluntário dessas pessoas é também controlado e coordenado por outros
voluntários. Esse processo implica em dificuldades gerenciais, administrativas e operacionais, pois
em diversas situações essas pessoas priorizam outras necessidades pessoais e profissionais em
detrimento do trabalho voluntário que realizam, o que não é nenhum demérito, por que certamente
elas precisam sobreviver e/ou manter um espaço profissional ou pessoal já conquistado.
Outro traço marcante é o fato dessa organização ser gerenciada por pessoas da área da
educação que não dominam as técnicas gerenciais e têm sua experiência administrativa em
organizações do meio educacional. Em geral, os dirigentes possuem formação em gestão de escola,
o que é um trabalho diferenciado da gestão de uma ONG. Também é importante evidenciar que seu
quadro diretivo é composto, em sua maioria, por professoras aposentadas que dividem o seu tempo
entre a ação voluntária e a vida pessoal já consolidada com outros objetivos que muitas vezes
conflitam com o trabalho voluntário. Além disso, muitas delas, apesar de aposentadas, trabalham em
escolas, universidades ou faculdades locais.
6.2 Visão de futuro
A Visão de Futuro da organização centrou-se nos direitos da criança e
orientou um posicionamento estratégico diferenciado daquele que vinha orientando
as ações da organização. A figura 2, ilustra a “Visão de Futuro” definida para a
organização:
Nosso compromisso é com a defesa do direito à educação da criança.
Buscamos ser reconhecidos como uma ONG de vanguarda em ações relativas à infância.
Nossos valores são:
– CIDADANIA– de toda criança, sujeito de direito;
– DEFESA – do direito à educação de qualidade de toda criança;
– QUALIDADE – dos serviços oferecidos, primando pela objetividade e adequação à
realidade;
– RESPEITO – às diferenças, defendendo a criança de todas as formas de violação dos
Figura 2: Visão de Futuro
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6.3 Análise ambiental
Os resultados da análise ambiental indicaram que a organização estava muito mais voltada
para o seu contexto interno em detrimento do contexto externo e levou à constatação de que não
estava aproveitando adequadamente grande parte das oportunidades que lhe eram apresentadas.
As oportunidades e ameaças mapeadas estão evidenciadas na figura 3:
Oportunidades
Apoio do governo à criança de o a 3 anos;
Nova LDB, Convênios com instituições
reconhecidas;
Crianças com direitos violados que necessitam
atendimento social, O núcleo familiar, não
somente com a gestão da criança em situação de
risco;
Responsabilidade social;
Demanda por qualificação técnica para
profissionais que atuam com crianças (de órgãos
governamentais ou não);
Número significativo de crianças, Famílias e suas
implicações, Engajamento com outros setores que
Ameaças
Nova LDB;
Cursos oferecidos por outras instituições;
Concorrência externa por outras
instituições;
Situação econômica do país em geral;
Instituições com pouca seriedade
atuando na mesma área;
Não financiamento para educação
Figura 3: Oportunidades e ameaças
A análise interna levou à constatação de que o principal foco de atuação deveria ser a
autosustentação financeira da instituição.
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Forças
Fraquezas
Diretoria constituída por pessoas que
representam outras instituições
Falta de autosustentação financeira
Trabalho voluntário (sistematização por
Reconhecimento regional da organização
Cursos e estrutura
Reconhecimento da comunidade
Imagem (marca)
Referência para cursos
Credibilidade e reconhecimento pelas
pessoas que a compõem, Resultado dos
trabalhos
Participação em conselhos municipais
Registro no Conselho Nacional de
Assistência Social e no Conselho Municipal
de Assistência Social
Eventos de Educação, Envolvimento das
pessoas com a proposta da organização
Arquivo, Biblioteca
Reconhecimento no meio OMEP – Brasil
Abertura de cursos no campo de
aprendizagem para alunos e professores,
Apoio e parcerias de voluntários e
instituições
pessoas voluntárias)
Limitação do atendimento ao público
Excesso de atribuições sobre a
Presidência
Inadimplência
Dificuldade de coordenação do trabalho
voluntário
Falta de pessoas remuneradas nos
postos chaves
Biblioteca – atualização
Arquivo – manutenção
Estatuto
Estrutura organizacional
Horários (conciliar)
Dificuldade de manutenção
Falta de um corpo docente comprometido
Figura 4: Forças e fraquezas
6.4 Objetivos, estratégias e ações
Anteriormente as estratégias da organização estavam direcionadas de forma indireta para a
criança. Todas as suas ações procuravam atingir públicos que atuassem com a criança, mas não a
criança diretamente, a exemplo disso destacam-se os cursos de formação e atualização de
professores, participação em conselhos atrelados a criança, dentre outros.
A reflexão proporcionada pelo planejamento levou a uma redefinição de seu foco estratégico
passando a sua estratégia e ações a atingir diretamente a criança, como forma de atender mais
intensamente a sua missão de respaldar e proteger a criança no âmbito social, educacional e
pedagógico.
Alem disso, a organização posicionou fortemente a sua estratégia na busca de
autosustentação, no incremento das ações sociais voltadas a criança e na qualificação de suas ações
pedagógicas. A figura 5 apresenta os objetivos, as estratégias e as ações.
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1.Ampliar a busca da autosustentação financeira da OMEP até dez 2004
1.1 Desenvolver ações relativas aos associados
1.1.1 Ampliar o número de associados
1.1.2 Ampliar a oferta de benefícios e serviços aos associados
1.1.3 Fidelizar os atuais clientes
1.2 Desenvolver ações relativas às crianças
1.2.1 Desenvolver atividades lúdicas de férias
2.Incrementar as ações sociais da OMEP até dez 2004
2.1 Intensificar o apoio pedagógico ao Lar Vila das Flores
2.1.1 Buscar parcerias e/ou convênios efetivos para o espaço lúdico pedagógico do
Lar Vila das Flores
2.2 Intensificar apoio à ludoteca comunitária
2.2.1 Criar recantos de ludicidade
2.2.2 Intensificar projetos
2.2.3 Aperfeiçoar o grupo da ludoteca e intercambiar experiências
3.Qualificar as ações pedagógicas da OMEP até dez 2004
3.1Redefinir o Núcleo de Estudos sobre educação infantil
3.1.1 Dar continuidade ao processo avaliativo do trabalho do Núcleo e
redimensioná-lo
3.2 Fomentar os eventos fortalecedores da Imagem Institucional
3.2.1 Diversificar o público-alvo dos eventos
3.2.2 Realizar Jornadas Estaduais de Educação Infantil
Figura 5: Objetivos, estratégias e ações
Ao finalizar esse capítulo cabe enfatizar o papel do PE na redefinição estratégica da
organização e a constatação de que, através dessa importante ferramenta gerencial, é possível
interferir na administração de uma organização dessa natureza produzindo efeitos satisfatórios no
que diz respeito ao seu gerenciamento mais eficiente e eficaz, o que tem reflexos não só nesses
aspectos, mas principalmente, na criação de melhores condições para que possam concretizar a sua
importante missão na sociedade.
7
CONCLUSÃO
O desenvolvimento desse estudo possibilitou, não somente a aplicação e
avaliação prática de uma metodologia, mas um processo de aprendizagem tanto por
parte dos pesquisadores quanto da organização pesquisada. Isto pode ser
constatado pelo depoimento da sua Diretoria executiva:
“Acredita-se que todos crescemos. Os professores, pela
possibilidade de relacionar teoria prática diante dos seus
estagiários. Os estagiários pelo contato com a realidade, os
quais, na observação silenciosa, em determinados momentos
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do debate, certamente, constataram a distância entre a prática
ideal e a possível”.
“A equipe OMEPIANA, não só pela aprendizagem de novos
conceitos em termos de planejamento, mas pela vivência de
uma parceria que abriu possibilidades para a entidade planejar
e executar as grandes linhas de trabalho para os próximos
anos”.
Como resultados práticos sobre a metodologia de PE foi possível evidenciar a
sua contribuição para o reposicionamento estratégico da instituição, observado na
mudança de seu pensamento estratégico que focava indiretamente a criança, estava
voltado para o ambiente externo e baseava-se majoritariamente num sistema em
tempo real, o qual passou a focar estrategicamente a criança, voltar-se também para
o ambiente externo e basear-se num sistema de posicionamento aliado ao sistema
em tempo real, já praticado.
O processo acarretou melhores condições de administrar estrategicamente a
organização contribuindo para a sua grande missão de “defesa do direito à
educação da criança”, e reforçando os valores de “cidadania, defesa, qualidade e
respeito”. O depoimento da Diretoria reforça essa contribuição ao afirma que:
“Realizou-se então uma série de reuniões ao longo de 2002 e 2003, analisando-se
as oportunidades e ameaças do ambiente externo e os pontos fortes e fracos da
Organização. Estabeleceram-se os objetivos, estratégias e ações que pudessem
fazer cumprir a MISSÃO da OMEP".
Por fim, fica evidente que nas organizações orientadas por valores, unir suas
crenças com sua estratégia, é uma alternativa de diferenciação e conquista de
melhores condições gerenciais para fazer frente ao ambiente competitivo e incerto
que não exclui nem mesmo organizações tão motivadas pelo profundo desejo de
ajudar a mudar a sociedade.
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