EXITOSA de PROYECTOS
'SOLUCIONES
EMPRESARIALES
ADMINISTRACI~NEXITOSA DE PROYECTOS
Jack Gido
Universidad de Penn State
James P. Clements
Universidad de Towson
International Thomwn Editores
An Intemational Thomsr
O-
México Albany Bonn Boston Johannesbur~.
París San Francisco San Juan, PR Santiago Sá -
--
-
-
' -
I
-
:
1.::
Y: rnpany I@P
. \.!~dnd
-p
~ 1:i
Melbourne Nueva York
Tokio Toronto Washington
Traducción del libro: Successful Project Management , publicado en inglés por South Western College
Publishing.
O 1999 South Western College Publishing, un ITP Company
ISBN 0-538-881 52-6
Administración exitoso de proyectos
ISBN 968-7529-84-9
Derechos reservados respecto a la edición en español.
O 1999 por lnternational Tlioinson Editores, S. A. de C. V.
T@P International Thomson Editores, S. A. de C. V. es una empresa
de International Tl?omson Publishing. La marca registrada ITP se usa bajo licencia.
México y América Central
Séneca 53, Colonia Polanco
México, D. F. 11560
Tel. (525) 281-2906
Fax (525) 28 1-2656
clientes@mail.internet.com.mx
~ É x r c o
El Caribe
Tel. (787) 758-7580
Fax (787) 758-7573
102 154.1127@compuserve.com
Hato Rey, PUERTO RICO
América del Sur
Tel. (54-1 114325-2236
Fax (54-1 1)4328-1829
sdeluque@ba.net
Buenos Aires, ARGENTINA
España
Tel. (3491) 446-3350
Fax (349 1) 445-62 18
itesparaninfo.pedidos@mad.servicom.es
Madrid, ESPAÑA
Traducción
Julio Coro Pando
Traductor profesionul
Revisión técnica
Dra. Cristina Gigola Paglialunga
Instituto Tecnológico Autónomo de México
Director editorial y de producción: Miguel Ángel Toledo Castellanos
Editor de desarrollo: Pedro de la Garza Rosales
Editor de producción: René Garay Argueta
Corrector de estilo: Guadalupe Domínguez
Tipografía: Víctor Hugo Armenta
Diseño de portada: Movimiento Gráfico
Lecturas: Mayolo Solano y Rebeca Ruiz
Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del texto de la presente obra bajo cualesquiera formas,
electrónica o mecánica, incluyendo el fotocopiado, el almacenamiento en algún sistema de recuperación de
información, o el grabado, sin el consentimiento previo y por escrito del editor.
Al1 rights reselved. No part ofthis work covered by the copyright hereon muy be reproduced or used in any forn~or
, Y any means --graphic, electronic, or mechanical, including photocopying, recording, taping or inforrnatiotl
storuge and refrieval syslems- without the written permission ofthe publisher.
Impreso en México
Printed in Mexico
Dedicado a Rosernary, Steve, Jeff, Katie y Wendj
por toda la alegría que proporcionar!
A mi querida esposa Bcth
y a mis tres hijos maravillosos, Tyler, Hannah y Maggie
J.P. C.
CONTENIDO BREVE
PARTE 1
La vida de un proyecto 1
11 Control del programa 267
12 Consideraciones sobre los recursos 292
13 planeación y desempeño del costo 308
1
2
3
4
Apéndice A Programas de computación para la
administración de proyectos 334
Conceptos de la administración de proyectos 2
Identificación de necesidades 21
~olucionekpropuestas 36
El proyecto 2
PARTE 2
Las personas: la clave para
el éxito del proyecto 81
5
6
7
8
El gerente de proyectos 82
El equipo de proyectos 109
Tipos de organización de proyectos 138
Comunicación y documentación del proyecto 158
Apéndice B Organización de proyectos
organizacionales 361
Apéndice C Sitios de la red mundial para la
administración de proyectos 362
Apéndice D
Abreviaturas
Referencias
365
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
Glosario
PARTE 3
Planeación y control del proyecto 185
364
Indice
377
393
397
9 Planeación 186
10 Programación 219
vii
CONTENIDO
Prólogo xv
PARTE 1 LA VIDA DE UN PROYECTO 1
1 Conceptos de la administración de proyectos 2
Las superestrellas de la música, en proyectos de caridad
El Departamento del Trabajo e Industrias 3
ATRIBUTOS DE UN PROYECTO
2
4
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
8
PROCESO DE LA ADMINISTRACI~NDEL PROYECTO
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS
Resumen 17
estudio 19
Preguntas 18
Ejercicios con Internet 19
2 Identificación de necesidades
La feria estatal de Minnesota
21
IDENTIFICAR NECESIDADES,
PROBLEMAS U OPORTUNIDADES
11
16
Caso para
21
El Banco de Boston
23
PREPARAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTA
24
22
Contenido
ix
SOLICITAR PROPUESTAS
30
Resumen 31 Preguntas 32 Ejercicios con lnternet 32 Caso para estudio 33
3 Soluciones propuestas
36
El Departamento de transportes de Florida 36
Licitación efectiva 37
MERCADOTECNIA PREVIA A LA SDPIPROPUESTA
DECISIÓN DE LICITARINO LICITAR
38
39
DESARROLLO DE UNA PROPUESTA GANADORA. 4 1
PREPARACIÓN DE LA PROPUESTA
CONTENIDO DE LA PROPUESTA
Sección técnica 45
43
44
Sección administrativa 46
Sección de costos 48
CONSIDERACIONES DE F I J A C I ~ NDE PRECIOS
49
PRESENTACI~NDE LA PROPUESTA Y SEGUIMIENTO
EVALUACI~NDE LAS PROPUESTAS POR EL CLIENTE
TIPOS DE CONTRATO
50
51
54
Contratos de precio fijo 54
Contratos de reembolso del costo 55
CLÁUSULAS DEL CONTRATO
55
Resumen 57 Preguntas 59 Ejercicios con Internet 59 Caso para estudio 60
4 El proyecto
62
La administración de proyectos hace asequible la vivienda
Factores críticos del éxito
62
63
PLANEACIÓN DEL PROYECTO
64
REALIZACI~NDEL PROYECTO
CONTROL DEL PROYECTO
65
67
TERMINACIÓN DEL PROYECTO
70
Evaluación interna posterior a la terminación del proyecto 71 Retroalimentación
del cliente 74
Cancelación del proyecto 76
Resumen 77 Preguntas 77 Ejercicios con Internet 78 Caso para estudio 79
PARTE 2
LAS PERSONAS: LA CLAVE PARA EL ÉXITO DEL PROY6CTO 81
5 El gerente de proyectos
El auge del gerente de proyectos 82
proyectos 83
82
Una docena de reglas para el gerente de
Contenido
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
Planeación 84
Organización 84
84
Control 85
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
85
Capacidad de liderazgo 85
Capacidad para desarrollar a las personas 89
Habilidades de comunicación 91
Habilidades interpersonales 92
Capacidad para manejar el estrés 93 Habilidades para la solución de problemas 94
Habilidades para administrar el tiempo 95
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN
GERENTE DE PROYECTOS 95
Resumen 104
Preguntas 105
Ejercicios con Internet 105
6 El equipo de proyectos
Caso para estudio 106
109
Creación del equipo y administración del proyecto: Cómo lo estamos haciendo? 109
110
Creación de compronliso en los equipos de proyectos
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTOS
111
Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo 111 El equipo efectivo de proyectos 115
Barreras a la efectividad del equipo 118 Ser un miembro efectivo del equipo 120
Creación del equipo 121
CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS
Fuentes de conflicto 123
123
Manejo del conflicto
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
125
127
Enfoque de nueve pasos para solución de problemas 127
Tormenta de ideas 130
Resumen 133 Preguntas 134 Ejercicios con Internet 135 Caso para estudio 135
7 Tipos de organización de proyectos 138
Administración matricial 138
En busca de la excelencia estructural 138
ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL
b
139
ORGANIZACIÓN DE TIPO DE PROYECTOS
ORGANIZACIÓN DE TIPO MATRICIAL
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
142
144
149
Estructura de organización funcional 149 Estructura de organización de proyectos 149
Estructura de organización matricial 150
Resumen 151 Preguntas 153 Ejercicios con lnternet 154
Caso pura estudio 154
Contenido
xi
8 Comunicación y documentación del proyecto
i Cómo se dice usted que representa una diferencia? 158
comunicación en los negocios globales 159
COMUNICACI~NPERSONAL
Comunicación oral 160
160
162
163
Reuniones efectivas 167
Tipos de reuniones del proyecto 163
PRESENTACIONES
INFORMES
El papel de la
Comunicación escrita 161
ESCUCHA EFECTIVA
REUNIONES
158
171
174
Tipos de informes de proyectos 175
Preparación de informes útiles 177
DOCUMENTACION DEL PROYECTO Y CONTROL DE LOS CAMBIOS
Resumen 179 Preguntas 181 Ejercicios con lntemet 182
PARTE 3
178
Casopara estudio 182
PLANEACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO 185
9 Planeación
186
Una filosofia de la planeación 186
Mejores planes de proyectos 187
OBJETIVO DEL PROYECTO .188
ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
192
192
DESARROLLO DE LA RED DEL PLAN
Principios de la red 195
189
192
Preparación del diagrama de red 200
Ejemplo de un SI: ABC Office Designs
207
PROGRAMAS DE COMPUTACI~NPARA LA ADMINISTRACI~NDE
PROYECTOS 2 12
Resumen 214 Preguntas 215 Ejercicios con lnternet 21 7 Caso para estudio 218
10 Programación
219
Un proyecto de clase mundial sobre minería de azufre, petróleo y gas
Turgut Ozal 220
D U R A C I ~ NESTIMADA DE CADA ACTIVIDAD
22 1
TIEMPOS DE INICIO Y T E R M I N A C I ~ NDEL PROYECTO
224
219
Contenido
xii
CÁLCULOS DEL PROGRAMA
226
Tiempos de inicio y terminación más tempranos 226 Tiempos de inicio y
terminación más tardíos 229 Holgura total 233 Ruta crítica 236 Holgura libre 239
PROGRAMACIÓN PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS
DE INFORMACIÓN 241
Un ejemplo de SI: ABC Office Designs (continuación) 242
PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS 246
Resumen 247 Preguntas 251 Ejercicios con Internet 254 Caso para estudio 255
APÉNDICE: CONSIDERACIONES SOBRE PROBABILIDADES
256
Duración estimada de las actividades 256 La distribución de probabilidad Beta 256
Fundamentos de probabilidad 258 Cálculo de la probabilidad 263 Resumen 266
Preguntas 266
11 Control del Programa 267
Control de las variables del proyecto 267
tecnología 268
Control de proyectos con base en la
PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO 269
EFECTOS DEL DESEMPENO REAL DEL PROGRAMA 272
INCORPORACI~NDE LOS CAMBIOS DEL
PROYECTO AL PROGRAMA 273
ENFOQUES AL CONTROL DEL PROGRAMA 275
CONTROL DEL PROGRAMA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS
DE INFORMACIÓN 279
Un ejemplo de SI: ABC Office Designs (continuación)
281
PROGRAMAS DE COMPUTACI~NPARA LA ADMINISTRACI~N
DE PROYECTOS 282
Resumen 282 Preguntas 285 Ejercicios con Internet 286 Caso para estudio 286
APÉNDICE: COMPROMISO ENTRE TIEMPO Y COSTO 288
Resumen 291
12
Preguntas
291
Consideraciones sobre los recursos 292
Incorporación de los recursos al programa 292
Uso efectivo de los recursos 293
PLANEACIÓN CON RECURSOS RESTRINGIDOS
USO PLANEADO DE LOS RECURSOS
NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS
J'ROGRAMACIÓN
294
295
296
CON RECURSOS RESTRINGIDOS
298
-u
b
Contenido
PROGRAMAS DE COMPUTACI~NPARA LA ADMINISTRACI~NDE
PROYECTOS 302
Resumen 304 Preguntas 305 Ejercicios con Internet 306 Caso para estudio 306
13
Planeación y desempeño del costo
A tiempo y dentro del presupuesto 308
presupuesto? 309
,j Por
ESTIMACIÓN DEL COSTO DEL PROYECTO
308
qué algunos proyectos exceden u1
3 10
ELABORACI~NDEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
Asignación del costo total presupuestado 312
acumulado 3 13
DETERMINACIÓN DEL COSTO REAL
3 11
Desarrollo del costo presupuestado
3 15
Costo comprometido 316 Comparación del costo real con el
Costo real 316
costo presupuestado 3 17
DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO
ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL COSTO
Índice del desempeño del costo 322
COSTO PRONOSTICADO
CONTROL DEL COSTO
3 18
321
Variación del costo
322
323
325
ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE EFECTIVO
326
PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS 327
Resumen 328 Preguntas 330
Ejercicios con lnternet 331
Caso para estudio 332
A Programas de computación para la administración de
proyectos 334
CARACTERÍSTICAS DE LOS PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA
ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS 335
EJEMPLOS DE IMPRESIONES
339
PAQUETES DE PROGRAMAS DE COMPUTACI~NPARA LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE USO GENERALIZADO 352
CA-SuperProject 352 Microsoft Project 353 Project Scheduler 353 SureTrak
Project Manager 353 Time Line 354 High-End Project Management Software 354
CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 354
VENTAJAS DE USAR PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA
ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS 356
CONSIDERACIONES EN RELACIÓN AL USO DE PROGRAMAS DE
COMPUTACI~NPARA LA ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS 357
Resunlen 358
Preg~lntas360
Ejercicios con lnternet 360
B Organización de proyectos organizacionales
361
C Sitios de la red mundial para la administración de
proyectos 362
D Abreviaturas
Referencias
364
365
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
Glosario
índice
393
397
377
Nosotros comenzaremos a cavar desde este lado de la nzontaña. Usted J su
grupo comenzarán a cavar desde el otro lado. Cuando nos encontremos eti
el centro, habremos hecho un túnel. Y si no nos encontramos, jhabrenzos
hecho dos túneles!
NUESTRO ENFOQUE
La administración de proyectos es algo más que simplemente dividir las asignaciones de trabajo entre las personas y confiar, en vano, que lograrán un resultado
deseado. De hecho, con'frecuencia los proyectos que pudieron haber sido exitosos
fracasan debido a esos enfoques de dar por sentadas las cosas. Las personas necesitan de conocimientos sólidos y habilidades reales para trabajar con éxito en un
ambiente de proyectos y así lograr sus objetivos. Administración exitosa de proyectos se escribió para equipar a sus lectores con ambos elementos. ¿Cómo? Explicando conceptos, técnicas y mostrando con numerosos ejemplos cómo se aplican con habilidad.
Aunque el centro de atención principal de la publicación se encuentra en lo
práctico -las cosas que se necesita conocer para tener éxito en ambientes de proyectos- el libro no pasa por alto el aprendizaje objetivo; simplemente reta a
los lectores a pensar en forma crítica en los principios de la administración de
proyectos y cómo aplicarlos dentro del contexto del mundo real. Exponemos lecciones aprendidas durante años de administrar proyectos, enseñar la materia y
escribir ampliarnents sobre el tema.
Administración e-nrosa de proyectos se ha escrito para los estudiantes a nivel
universitario aún jin graduarse. incluso los pertenecientes a las universidades de
xvi
Prólogo
las comunidades, así como para profesionales en activo y voluntarios. El libro
está diseñado para equiparlos con las habilidades necesarias para hacer contribuciones efectivas y tener una repercusión inmediata sobre la realización de los
proyectos. Por lo tanto, respalda los programas de aprendizaje para toda la vida
en las empresas e industrias, que desarrollan y capacitan a los empleados para que
tengan éxito en equipos interdisciplinarios y con diversas funciones, enviando a
los estudiantes a la fuerza laboral con habilidades que puedan comercializar.
Administración exitoso de proyectos ha sido escrito no sólo para los gerentes
de proyectos sino para todos los que participan en ellos. Proyectos con gerentes de proyectos buenos, o incluso magníficos, quizá no tengan éxito, ya que
son esenciales los mejores esfuerzos de todos los participantes. Todas las personas, que contribuyen - e l equipo del proyecto- tienen que contar con los conocimientos y las habilidades para trabajar juntos con efectividad en un ambiente
de proyectos. Las personas no se convierten en gerentes de proyectos leyendo
libros; para ello primero necesitan ser miembros efectivos de un equipo. Este
volumen proporciona las bases que necesitan las personas para ser miembros efectivos de equipos de proyectos y de esta forma elevar el potencial de todos, para
hacer frente al reto de administrar equipos y proyectos.
Nuestro libro está escrito en un estilo fácil de comprender, directo, y contiene
un número mínimo de términos técnicos. Los lectores adquieren la terminología de
la administración de proyectos gradualmente, según leen el texto. No se utilizan
teorías matemáticas o algoritmos complicados para describir las técnicas de programación ni se incluyen, como ejemplos, proyectos técnicos en extremo. Un enfoque
así puede crear una barrera al aprendizaje, para aquellas personas que carecen de
una comprensión profunda de las matemáticas avanzadas o que no cuenten con
antecedentes técnicos. Nuestro libro incluye una amplia gama de ejemplos fáciles
de comprender basados en proyectos que se encuentran en situaciones cotidianas.
Por ejemplo, las aplicaciones al mundo real incluyen realizar una encuesta de mercados, crear un sistema de información y organizar un festival en un pueblo. Con
toda intención se han usado matemáticas sencillas. Por separado se proporcionan
apéndices para los lectores que quieran una cobertura más profunda de las consideraciones de las probabilidades y de los compromisos de tiempoxosto.
Administración exitoso de proyectos tiene muchas características especiales para
mejorar el aprendizaje y crear habilidades.
Ilustraciones del mundo real Cada capítulo se inicia con dos ilustraciones del
mundo real que preparan el escenario para los temas que se presentarán. Estas
ilustraciones no sólo refuerzan los conceptos expuestos, sino también llevan a los
lectores a la discusión y estimulan su interés en lo que viene a continuación.
*Bosquejos del capítulo Cada capítulo se inicia con un bosquejo de los temas
fundamentales que se presentarán. Así se aclaran las expectativas y se permite
apreciar de un vistazo el flujo de la información.
Ejemplos y aplicaciones A través del libro se encuentran ejemplos y aplicaciones del mundo real -realizar una encuesta de mercados, crear un sistema de
información y organizar un festival en un pueblo- con lo que se asegura que los
ejemplos específicos, pertinentes y apremiantes siempre estén a la vista.
xvii
Prólogo
Gráficas y figuras
En el texto aparecen más de 130 figuras y gráficas para
demostrar puntos importantes y herramientas para la administración de proyectos.
Preguntas para reforzar el aprendizaje A lo largo del texto aparecen breves
preguntas que aseguran que el lector retendrá los conceptos clave y que no pasará
por alto los puntos fundamentales. Estas preguntas al margen sobresalen en todo
el texto para proporcionar un refuerzo positivo y servir como guías de estudio
dentro del libro.
Resúmenes de los capítulos Al final de cada capítulo se encontrará un breve
resumen del material presentado en el mismo -una exposición final de los conceptos medulares.
Preguntas y problemas para revisión
Cada capítulo tiene un grupo de preguntas y problemas que primero sirven de prueba y después aplican los conceptos
aprendidos.
Ejercicios con Internet Cada capítulo tiene un grupo de ejercicios que piden
a los lectores buscar, en ubicaciones con internet, información sobre varios temas
de la administración de proyectos. Estos ejercicios invitan a los lectores a investigar en línea, y en forma práctica, aplicaciones de la administración de proyectos
en el mundo real. En un apéndice al final del libro se proporcionan direcciones de
la red, correspondientes a todas las ubicaciones sobre la administración de proyectos que aquí se mencionan.
Casos para estudio Los casos para estudio al final de los capítulos proporcionan
escenarios de pensamiento crítico para el análisis tanto individual como de grupo.
La variedad en el formato de los casos asegura que todos los que están aprendiendo
se relacionen con los problemas presentados. Nuestros casos son divertidos e incitarán debates interesantes. Al fomentar la discusión de diversos puntos de vista, se
proporcionan oportunidades para que los participantes amplíen su for,na de pensar
sobre cómo operar con éxito cuando se presenten puntos de vista diferentes en el
ambiente de trabajo. Por lo tanto los estudiantes adquieren valiosos conocimientos
con relación a lo que es en realidad el trabajo en equipo.
Programas de computación para la administraciónde proyectos En un apéndice se trata el uso de los programas para la administración de proyectos, utilizando
las computadoras personales como una herramienta para la planeación y el control de proyectos. Se estudian las características comunes de los paquetes de programas de computación para la administración de proyectos, junto con los criterios
para seleccionar entre ellos. También se incluye una revisión de algunos paquetes
de programas ampliamente utilizados y una extensa relación de proveedores que
ofrecen programas de computación para la administración de proyectos.
Organizaciones de administración de proyectos En otro apéndice se proporciona una relación de organizaciones de administración de proyectos en todo el
mundo para aquellas personás que quieran establecer contacto con esas compañías en relación al desarrollo profesional, el acceso a periódicos y otras publica-. ciones, o sobre oportunidades de carrera.
Administración exitosa de proyectos está dividida en tres partes:
La parte 1, La vida de un proyecto, abarca los conceptos de administración de
proyectos, la identificación de necesidades, las soluciones propuestas y la
puesta en práctica del proyecto.
xviii
Prólogo
La parte 2, Las Personas: la clave para el éxito del proyecto, estudia al gerente del proyecto, el equipo del proyecto, los tipos de organizaciones de proyectos y la comunicación y documentación del proyecto.
La parte 3 , Planeación y control del proyecto, abarca la planeación, programación, control del programa, consideraciones de recursos y planeación del
costo y el desempeño.
La parte 1 contiene cuatro capítulos. El capítulo 1, Conceptos de la administración de proyectos, abarca la definición de un proyecto y sus atributos, las principales restricciones dentro de las que se debe administrar un proyecto, cómo
"nace" un proyecto, la vida de un proyecto, los pasos en el proceso de su administración, ejemplos de proyectos y los beneficios de la administración. El capítulo
2, Identificación de necesidades, incluye la identificación de las necesidades y la
selección de los proyectos, el desarrollo de una solicitud de propuesta y el proceso de solicitación de la propuesta. El capítulo 3, Soluciones propuestas, se relaciona con la mercadotecnia de las soluciones propuestas, la decisión de licitarlno
licitar, el desarrollo de propuestas ganadoras, el proceso de preparación de la
propuesta, las consideraciones de precios, la evaluación de propuestas y los tipos
de contratos. El capítulo 4, El proyecto, discute los elementos que existen en el
establecimiento de un plan de proyecto, los pasos en el proceso de control del proyecto y las acciones que se deben llevar a cabo cuando aquél se termina.
La parte 2 incluye cuatro capítulos. El capítulo 5, El gerente de proyectos,
estudia las responsabilidades del gerente de proyectos, las habilidades necesarias
para administrar con éxito y las formas de desarrollar esas habilidades, enfoques
de la delegación efectiva y cómo se pueden administrar y controlar los cambios al
proyecto. El capítulo 6, El equipo de proyectos, abarca el desarrollo y el crecimiento de los equipos, las características de los equipos de proyectos efectivos y
las barreras a la efectividad, la creación de equipos, las fuentes de conflicto durante el proyecto y enfoques al manejo del conflicto, la solución de problemas y
la administración efectiva del tiempo. El capítulo 7, Tipos de organización de
proyectos, se relaciona con las características, ventajas y desventajas de las
estructuras de organización funcional, de proyecto y matricial. El capítulo 8, Comunicación y documentación del proyecto, incluye las comunicaciones personales,
atención efectiva, los tipos de reuniones para el proyecto y sugerencias para reuniones efectivas, presentaciones formales del proyecto y sugerencias para que aquéllas
sean efectivas, informes del proyecto y sugerencias para preparar informes útiles,
documentación del proyecto y un seguimiento sostenido de los cambios.
La parte 3 contiene cinco capítulos. El capítulo 9, Planeación, estudia con
claridad la definición del objetivo del proyecto, la elaboración de una estructura
de división del trabajo, la asignación de responsabilidades, la definición detallada de
las actividades, la preparación de un diagrama de red y el empleo de los sistemas
de evolución del ciclo de vida para proyectos de desarrollo de sistemas de información. E l capítulo 10, Programación, abarca la estimación de la duración de la
actividad, el cálculo del tiempo más temprano y más tardío de inicio y terminación
para cada actividad, así como la determinación de la holgura y la identificación de
la ruta crítica de las actividades. Este capítulo incluye un apéndice especial
sobre consideraciones de probabilidades. El capítulo 11, Control del programa,
se relaciona con los pasos en el proceso de control del proyecto, los efectos del
desempeño real del esquema sobre el programa del proyecto, la incorporación
al programa de los cambios en el proyecto, el cálculo de un programa actualizado
Prólogo
del proyecto y enfoques para controlar el programa del proyecto. Este capítulo
también incluye un apéndice especial sobre el compromiso entre el tiempo y el
costo. E l capítulo 12, Consideraciones sobre los recursos, incluye tomar en
cuenta consideraciones relacionadas con los recursos al desarrollar un plan de
proyecto, determinar la utilización planeada de los recursos, nivelar el uso de los
recursos dentro de la estructura de tiempo requerido para un proyecto y deteminar el programa más corto cuando el número de recursos disponible es limitado.
El capítulo 13, Planeación y desempeño del costo, abarca las partidas a tomar en
cuenta, cuando se estima el costo del proyecto, la preparación de un presupuesto
de línea base, la acumulación de los costos reales, la determinación del valor
devengado del trabajo realizado, analizar el desempeño del costo, calcular un
pronóstico para el costo del proyecto a su terminación, enfoques para controlar
costos y la administración del flujo de efectivo.
El libro incluye un apéndice especial dedicado a los programas de computación para la administración de proyectos, en el que se discuten las características
comunes que existen en la mayor parte de los paquetes de programas de computación para la administración de proyectos, impresiones de muestra, revisión de
algunos de los paquetes de programas de uso más extendido, criterios para seleccionar un paquete de programas, ventajas y consideraciones sobre el uso de programas de computación para la administración de proyectos y una lista de proveedores que ofrecen estos programas. Otros apéndices proporcionan una relación de
organizaciones de administraciónde proyectos, sitios de internet y siglas empleadas.
Por último, el libro incluye referencias para cada capítulo, respuestas a las preguntas para reforzar el aprendizaje y un glosario de términos.
'
MATERIAL DE RESPALDO*
Se cuenta con un amplio grupo de materiales de respaldo para Administración
exitosa de proyectos. Estosmateriales han sido diseñados para guiar al profesor y
minimizar el tiempo de preparación de las clases. Los suplementos incluyen lo
siguiente.
El Manual para el instructor con un banco de pruebas comprende:
Ejemplos de temarios
Un grupo de objetivos de aprendizaje para cada capítulo
Sugerencia de métodos de enseñanza para cada capítulo
Bosquejos de conferencias para cada capítulo
Respuestas a las preguntas al final de cada capítulo
Un amplio banco de pruebas de verdadero/falso, opción múltiple y ejercicios de solución de problemas para cada capítulo
Diapositivas de las figuras clave del texto
Una relación impresa de las transparencias PowerPoint para cada capítulo
Westest 3.2 for Windows, un banco de pruebas computarizado, que presenta en disco las preguntas y problemas del banco de pruebas impreso.
Westest permite a los profesores preparar exámenes al seleccionar entre
las preguntas que se proporcionan, modificar las preguntas ya existentes
o aumentar preguntas.
PowerPoint Slides le da al profesor un juego completo de transparencias, en
un disco, para usarse durante las conferencias y discusiones en clase. Para
correr el visor PowerPoint lo único que se necesita es Windows y una
pantalla LCD para proyección en el salón de clases.
* Estos complementos están en nglbs y sí110 se proporcionan a los profesores que adopten el presente libro
como texto para sus cursos.
Prólogo
RECONOCIMIENTOS
Nos agradaría expresar nuestro reconocimiento a las personas que ayudaron a la
publicación de este libro. Jason Oakman hizo un trabajo meticuloso en la preparación de las gráficas, Glenn Fueston verificó con cuidado los sitios de la red y
Joan Lang y Robert Lentz dedicaron largas horas a la mecanografía. Queremos
agradecer a todos los miembros del equipo de proyectos de South-Western College
Publishing, que ayudaron a convertir en realidad nuestra visión y contribuyeron
a la terminación exitosa de este proyecto. Hacemos un reconocimiento especial a
los editores de desarrollo Sara Schroeder y Judy O'Neill, a la editora de producción Amy Hanson y a todas las personas de Lifland et. al., Bookmakers. También nos agradaría reconocer las contribuciones importantes de los revisores de
este libro:
Charles Bilbrey
James Madison University
Mary Jo Maffei
MQ Associates
Tim Butler
Wayne State University
Jeffrey Pinto
Penn State University
Sam DeWald
Penn State University
H . Dan Reid
University of New Harnpshire
Ike Ehie
Southeast Missouri State University
Carl R. Schultz
Universitj of New Mexico
Jarnes Ford
Ford Consulting Associates
William Sherrard
San Diego State University
Laurie J. Kirsch
University of Pittsburgh
Christy Strbiak
New Mexico State University
Richard E. Kust
California State University, Fullerton
Queremos expresar nuestro reconocimiento a todas las personas con las que
hemos trabajado en proyectos y a todas las que participaron en nuestros muchos
seminarios sobre administración de proyectos. Ellas proporcionaron un ambiente
de aprendizaje para poner a prueba las lecciones incluidas en este libro.
Hay quienes hacen que las cosas ocurran,
quienes dejan que las cosas ocurran y
quienes se preguntan qué ocurrió.
Confiamos que Administración exitosa de proyectos ayudará a los lectores/estudiantes a tener una experiencia agradable, excitante y exitosa según se desarrollen en sus futuros intentos de proyectos -y a que sea el catalizador que les ayude
a hacer que ocurran las cosas.
Jack Gido
Jarnes R Clernents
ACERCA DE LOS AUTORES
Jack Gido es directordel programa de asistencia técnica de Pensylvania (PENNTAP)
en la Penn State University. Anteriormente, en forma simultánea fue administrador
de la IndustrialTechnologyExtension Service de la New York Scienceand Technology
Foundation y como diputado director en el New York State Department of Economic
Development. Sus 20 años de experiencia en adrninis-tración industrial incluyen la
administración en la mejora de la productividad y en programas de tecnología para
la manufactura. Recibió el grado de B. S. en ingeniería eléctrica por la Penn State
University y un grado de M. B. A. por la University of Pittsburgh. Es autor de otros
dos libros acerca de la administración de proyectos y ha impartido talleres sobre el
mismo tema.
James P. Clements es el presidente del Department of Computer and Information
Sciences en la Towson University y es profesor adjunto de tecnología y sistemas de
información en la Whiting 'School of Engineering de la John Hopkins University.
Obtuvo el grado de Ph. D. por la University of Maryland Baltimore County y dos
maestn'as en análisis de operaciones y ciencias computacionales por la University of
Maryland Baltimore County y por The Johns Hopkins University, respectivamente.
Como promotor activo del aprendizaje colaborativo en cursos de computación y
ciencias de información, el doctor Clemenis ha ganado cuatro veces el premio como
catedrático del año, otorgado por los alumnos de la Towson University. Sus intereses
en la investigación y en la asesoría lo han llevado a relacionarse con diversas empresas
y grupos industriales, entre los cuales están el Applied Physics Lab de The Johns
Hopkins University; Be11 Atlantic Corp.; Chesapeake Directory Sales Corporation;
General Physics Corp.; G.P. Taurio, Inc.; UPS/Roadnet Technologies y USF&G.
La vida de
un proyecto
Parte
os capítulos de la parte 1 introducen los conceptos de la administración
de proyectos y del ciclo de vida de un proyecto. Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un grupo único de tareas
interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene un propósito bien
definido, expresado en términos de alcance, programa y costo. Los proyectos
"nacen" cuando el cliente identifica una necesidad, las personas o la organización están dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad.
Capítulo 1
Conceptos de la
administración de
proyectos
Proporciona una visión general
de los conceptos de la
adrninistracijn de proyectos, su
ciclo de vida y los pasos en el
proceso de la administración.
La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una
necesidad, problema u oportunidad y puede dar como resultado propuestas del
cliente, solicitando de personas, de un equipo de proyectos, o de organizaciones
(contratistas) que solucionen la necesidad o el problema identificados. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a
la necesidad o problema. Dando como resultado la presentación de una propuesta
al cliente por parte de una o más personas u organizaciones. La tercera fase del
ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución propuesta. Esta
fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el logro del
objetivo del proyecto, dejando satisfecho al cliente en el sentido de que el alcance
completo del trabajo se terminó con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.
La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminar el proyecto.
Capítulo 2
Identificación de
necesidades
Estudia la identificación de
neces~dadesy lo solicitud de
propuestas, la primera fase del
ciclo de vida del proyecto
Capítulo 3
Soluciones propuestas
La administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después
ponerlo en práctica para lograr el objetivo. El tomar el tiempo necesario para
desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier
proyecto. Una vez que éste se inicia, el proceso de administración del mismo
incluye supervisar el progreso para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. La
clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo
con el planeado sobre una base oportuna y periódica y realizar acciones correctivas
de inmediato si es necesario.
Explica el desarrollo de
propuestas para satisfacer una
necesidad o solucionar un
problema, la segunda fase del
ciclo de vida del proyecto.
Capítulo 4
El proyecto
El beneficio final de poner en práctica las técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio
proyecto o una empresa (contratista) a quien le paga el cliente para realizarlo. El
completar el alcance total del trabajo del proyecto con calidad, a tiempo y dentro
del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción. ¡Cuando los proyectos son exitosos, todos ganan!
Estudia la puesta en práctica de
la solución propuesta, la tercera
fase del ciclo de vida del
proyecto, incluyendo lo
comprendido en la planeación y
el control del proyecto. También
abarca lo que se debe hacer en
la fase de terminación del ciclo
de vida.
J
Conceptos de la administración
de proyectos
Atributos de un proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Proceso de la administración del
proyecto
Beneficios de la administración de
proyectos
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
Las superestrellas de la música, en proyectos de caridad
Durante la última década, numerosos proyectos musicales han obtenido
millones de dólares para obras de caridad. Quien parece haber iniciado
esta tendencia es Live Aid, que montó en los años ochenta el rockero Bob
Geldof. Esta impresionante empresa, que incluyó docenas de los principales espectáculos musicales, utilizó el componente fuerte y afectivo de
la música, creando solidaridad entre la juventud estadounidense y británica, y las personas que padecían hambre en Etiopía. La planeación y organización exitosa de Geldof en este monumental esfuerzo para aliviar el
hambre creó conciencia y ayudó a iniciar una acción mundial para el alivio del hambre. Desde ese proyecto muy exitoso, otras superestrellas
musicales han seguido sus pasos y se han unido en la ayuda a causas de
obras de caridad.
En octubre de 1996, se llevó a cabo el millonario concierto Farm Aid
IX en el estadio Williams-Brice de la Universidad de Carolina del Sur. En
este acontecimiento actuaron Willie Nelson, Jewel, John Mellencamp, Neil
Young (con Crazy Horse), los rockeros Hootie & The Blowfish de la propia localidad y más de cincuenta grupos musicales. Glenda Yoder, directora social de Farm Aid dijo: "Tanto desde el punto de vista musical como
financiero, este proyecto fue un triunfo resonante. Es un verdadero reto
llevar a cabo un proyecto como éste con tantas bandas y tantas horas. Le
doy mucho crédito al equipo de personas que organizaron, planearon y
orquestaron este evento".
,
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
Los proyectos de Farm Aid han obtenido más de 12 millones de dólares en
los últimos diez años, utilizan el dinero para alimentos y ayuda de emergencia, educación y becas escolares, administración de tierras, ayuda técnica,
i
iglesias y organizaciones de servicios.
l
En septiembre de 1992, Hurricane Relief, obtuvo en una noche de músi- 1
ca y comedia en el estadio de Joe Robbie, en Miami, Florida, más de 1.3 1
millones de dólares para las víctimas del huracán Andrew. Gloria Estefan, 1
Whoopi Goldberg, Jimmy Buffett, Paul Simon, los Bee Gees, Rosie 1
O'Donnell, Sinbad y muchos otros entretuvieron-auna multitud de 53,000 i
personas agotando todas las localidades en el acontecimiento benéfico que
duró nueve horas. El proyecto Hurricane Relief se produjo justo después de ,
'
que el huracán Andrew golpeó la zona el 24 de agosto, creando el peor
desastre natural en la historia de los Estados Unidos. Gloria y Emilio Estefan
iniciaron la idea y armaron todo el proyecto en tan sólo tres semanas.
Cada uno de estos proyectos requirió de una seria planeación, programación, organización, trabajo en equipo, comunicaciones y liderazgo, todo
lo cual se estudiará en detalle en este libro.
1
1
Fuente: 'Seventh Farm Aid Benefit', de C. Flippo. en Billboord, 30 de septiembre de 1995; .Anoiher Farm
A d Hit', de R. Waddell, en Amucemenf Business. 21 de octubre de 1996; 'Bob Geldof and Live Aia The
Affective Sde of GlobalSocialInnovotion', de F. Wesiiey. en Humon Relotiom, octubre de 1991y 'Hurriedly
Arronged HunicbneEvent Is a Hit-. de D.Wilkec en BiIIboord. 12 de octubfe de 1992.
El Departamento del Trabajo e Industrias
El Departamento del Trabajo e Industrias del estado de Washington (STI)
decidió que el departamento podía ahorrar tiempo y dinero, al desarrollar
un sistema computarizado que registraría, clasificana y recuperaría documentos para procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones a trabajadores. Sin embargo, poco después de iniciarse el proyecto, la situación no
se vio nada prometedora. El primer gerente de proyecto había llegado y se
había ido y el segundo hizo lo mismo rápidamente. Además, los altos ejecutivos del estado ya estaban molestos por el fracaso de otro proyecto importante en el estado. El proyecto de sistemas de registro de imágenes con un
costo de 20 millones de dólares, se había iniciado con problemas.
Con el fin de evitar el posible fracaso, la STI asignó a Tom Carroll el
puesto de director del proyecto. Carroll era un experimentado gerente de
proyectos que vio esto como una oportunidad excelente para utilizar algunas de las habilidades de administración y liderazgo que había adquirido como oficial de inteligencia en la Marina. De inmediato integró un
equipo de personas experimentadas que trabajaban con una importante
empresa de asesoría para planear, diseñar, desarrollar y poner en práctica
uno de los mayores sistemas de registro de imágenes en el gobierno del
estado. Al finalizar el año, el equipo del proyecto había puesto en práctica por completo el sistema, anticipándose a la fecha programada y por
debajo del presupuesto.
Más importante aún, el sistema cumplió con todas las expectativas.Ahora
los trabajadores podían registrar, clasificar y recuperar documentos para
procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones de los trabajadores
con un ahorro de decenas de millones de dólares.
Detrás de los logros de esta historia y de otras numerosas, se encuentra
un componente crítico, la administración del proyecto. Al estudiar y com-
1
1
~
~
i
1
i
;
I
1
1
~~
i
1
1
i1
~
i
!
1
1
Parte 1
1
La vida de un proyecto
prender por completo el material examinado en este texto, se pueden mejorar mucho las posibilidades de contribuir algún día con una historia de éxito
similar.
Fuenls .Roject Mmagement ot Grwnd ZerooO
de T. N e M n t s en Gouernment Technolog)! marzo de 1996,
1
ste capítulo presenta una visión general de los conceptos de la administración de proyectos. Usted se familiarizará con:
la definición de un proyecto y sus atributos
las restricciones clave dentro de las cuales se tiene que administrar un
proyecto
cómo "nace" un proyecto
la vida de un proyecto
los pasos que existen en el proceso de administración del proyecto
los beneficios de la administración del proyecto
ATRIBUTOS DE UN PROYECTO
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un juego
único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributos
siguientes ayudan a definir un proyecto:
Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de alcance,
programa y costo. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser introducir al mercado - e n 10meses y dentro de un presupuesto de 500,000 dólaresun nuevo aparato para la preparación de alimentos, que cumpla con ciertas
especificaciones de desempeño definidas por anticipado. Además, se espera
que el alcance del trabajo se logrará con calidad y a satisfacción del cliente.
Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes,
es decir, un número de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un
cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Esos recursos pueden incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quizá incluya recursos tales
como un proveedor de banquetes, un florista, una limusina y un salón para la
recepción.
Un proyecto tiene un marco de tiempo especrjcico, o tiempo limitado. Tiene un
tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Por
ejemplo, la restauración de una escuela de primera enseñanza pudiera tener
que terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto.
Un proyecto puede ser un intento único. Algunos proyectos -como diseñar y
construir una estación espacial- son únicos porque nunca antes se ha intentado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, construir una casa, o planear una boda, son únicos debido a que se requiere que
sean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por ejemplo,
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
una boda puede ser una ocasión sencilla, informal, con pocos amigos en una
capilla, o un acontecimiento espectacular preparado para un príncipe.
Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organización, o un grupo de dos O más personas u organizaciones. Cuando un contratista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas especificaciones
especiales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos para el proyecto.
Cuando una compañía recibe recursos del gobierno para desarrollar un dispositivo automático para el manejo de materiales radiactivos, el cliente es la agencia del gobierno. Cuando una compañía proporciona fondos para un equipo de
sus empleados con el fin de actualizar el sistema de información a la administración de la empresa, el término cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a quien proporciona los medios para el proyecto (la administración de la compañía) sino también a otras personas que tienen participación
en la empresa, por ejemplo las personas que serán los usuarios finales del sistema de información. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen
que cumplir con éxito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s).
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
1.2 Cuáles son algunos atributos de
Por último, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se
inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirán sobre el
desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto.
Un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración
debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y
capacidad de esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relación a
si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo. Por ejemplo, el alcance del proyecto quizá se logre para la fecha fijada como meta, pero el costo
final puede ser mucho más alto de lo anticipado debido a los bajos estimados
iniciales del costo de ciertos recursos. Según avanza el proyecto, algunas de
las suposiciones serán perfeccionadas o reemplazadas con información basada
en hechos. Por ejemplo, una vez que se termina el diseño conceptual del informe anual de una compañía, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y de
esfuerzos necesarios para completar el diseño detallado y su impresión.
un proyecto?
A continuación se presentan algunos ejemplos de proyectos:
Poner en escena una producción teatral.
Desarrollar e introducir un nuevo producto.
Planear una boda.
Diseñar y poner en práctica un sistema de computación.
Emitir una nueva moneda de 1.OO.
Modernizar una fábrica.
Consolidar dos plantas industriales.
Convertir un sótano en una sala de estar.
Ser anfitrión de una conferencia.
Diseñar y producir un folleto.
Llevar a cabo la limpieza ambiental de un lugar contaminado.
Celebrar una reunión en una escuela de segunda enseñanza.
Construir un centro comercial.
Parte 1
La vida de un proyecto
Realizar varias cirugías en una víctima de accidente.
Realizar la celebración de un centenario.
Reconstruir un pueblo después de un desastre natural.
Ser anfitrión de una cena para veinte parientes.
Diseñar un programa de internado en empresas para estudiantes de segunda
enseñanza.
Construir una casa en un árbol.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
2, [dentifiquecincoproyectos en los
que usted participó durante su
vida.
Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por cuatro
factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente. Véase la figura 1.1.
El alcance de un proyecto k o n o c i d o también como el alcance del proyecto
o el alcance del trabajo-, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de
que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los artículos
tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto pudiera ser todo el trabajo incluido en limpiar el terreno, construir una casa y preparar
los jardines de acuerdo a las especificaciones acordadas entre el contratista y el
comprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se realice con calidad. Por
ejemplo, en el proyecto de construir una casa, el cliente espera que la mano de
obra sea de la más alta calidad. Si se termina el alcance del trabajo, pero se dejan
ventanas dificiles de abrir y cerrar, llaves que goteen, o un jardín lleno de rocas,
dará como resultado un cliente descontento.
El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por
las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un
estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarán
para realizar el proyecto. Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabajarán en el proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos o instalaciones y los honorarios de los subcontratistas o asesores que realizarán algunas
de las tareas del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es una boda, las partidas
presupuestadas pueden incluir las flores, el vestido de la novia, el traje de etiqueta del novio, el proveedor del banquete, el pastel, el alquiler de la limusina, el
fotógrafo, etcétera.
El programa de un proyecto es la relación de tiempos que especifica cuándo
se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto,
expresa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en
términos de una fecha específica, acordada entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se llevará a cabo la
celebración del centenario de una ciudad, o la fecha en la que se quiere terminar
el añadir un salón de estar a la casa.
El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente. Para ayudar a asegurar el logro de este objetivo, es importanle desarrollar un plan antes del inicio
del proyecto; éste debe incluir t o h bus tareas de trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de este
tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo.
Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas
que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relación al alcance, el costo
o el programa.
,
El costo de algunos de los materiales puede ser más alto de lo estimado originalmente.
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
FIGURA 1.1
Factores que restringen el éxito del proyecto
o
Costo
7'
( Alcance ]
\del cliente)
Corlesia de Dynamic Graphics, Inc.
La inclemencia del tiempo puede ocasionar una demora.
Quizá se requiera diseñar de nuevo y hacer modificaciones a una maquinaria
automática y compleja para lograr que cumpla con las especificaciones de desempeño.
PARA REFORZAR EL
3. Cuáles son los cuatro factores
que limitan el logro del objetivo
de un proyecto?
El reto para el gerente de proyectos es prevenir, y superar este tipo de circunstancias, con el fin de completar el alcance del proyecto de acuerdo al programa,
dentro del presupuesto y a satisfacción del cliente. La buena planeación y la comunicación son esenciales para evitar que ocurra un problema y minimizar su
repercusión sobre el logro del objetivo del proyecto si sucede. El gerente del proyecto necesita ser proactivo en la planeación y en la comunicación, y debe proporcionar liderazgo a su equipo para lograr el objetivo del mismo.
En definitiva, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurarse de
que el cliente quede satisfecho, más que sólo completar el alcance del proyecto
dentro del presupuesto y a tiempo, o preguntar al cliente si está satisfecho al
final del proyecto. Requiere de una comunicación continua con el cliente para
mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado. Ejemplos
de formas de lograr esas comunicaciones son: reuniones programadas periódicamente o informes de avance, frecuentes discusiones por teléfono y por correo
electrónico. La satisfacción del cliente significa incluirlo como un socio en el
resultado exitoso del proyecto mediante su participación activa. El gerente de
proyecto tiene que estar consciente del grado de satisfacción del cliente todo el
tiempo. Al mantener una comunicación periódica con él, el gerente del proyecto
le demuestra que está sinceramente preocupado por sus expectativas y evita desagradables sorpresas posteriores.
Parte 1
La vida de un proyecto
CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
En la figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y la
cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Según el proyecto se
desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones,personas y recursos desempeñan papeles dominantes.
Los proyectos "nacen" cuando el cliente, las personas o la organización dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesidad. Por ejemplo, para una familia que está creciendo en tamaño, la necesidad quizá
sea una casa más amplia, mientras que para una compañía, el problema quizá sea
una alta tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus costos
sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de sus competidores.
El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En ocasiones el
problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden
ser un terremoto o una explosión. En otras situaciones, quizá se requieran meses
para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile información
sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el
equipo del proyecto o el contratista que solucionará el problema.
Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de
una necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que
el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo general la necesidad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un documento denominado una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide a
personas individuales o contratistas que presenten propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el costo correspondiente y el programa. Una
pareja que necesita una nueva casa quizá dedique tiempo a identificar los requisitos para la casa - e l tamaño, estilo, número de habitaciones, ubicación, cantidad
máxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustaría cambiarse. Entonces se
pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que proporcionen planos de casas y estimados de costos. Una compañía que ha identificado
la necesidad de actualizar su sistema de computación pudiera documentar sus
requisitos en una SDP y enviarla a varias empresas de asesoría de computación.
Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencia
las necesidades se definen de un modo informal durante una reunión, o una discusión entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizá entonces se ofrezcan o se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe llevar
a cabo un proyecto para resolver la necesidad. Se puede presentar un escenario
como éste, cuando la administración de un hospital quiere establecer un centro de
cuidados durante el día, en e1 propio hospital, para los hijos de sus empleados. El
equipo administrativo o un gerente específico puede poner por escrito los requisitos en un documento y dárselo a un equipo interno de proyectos, que a su vez
entregará una propuesta de cómo establecer el centro. En este caso, el contratista
es el equipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente del
hospital o, posiblemente, el consejo de dirección. Es importante definir la necesidad correcta. Por ejemplo, ¿es la necesidad proporcionar un centro de cuidados
durante el día en el propio hospital, o es proporcionar atención infantil a los hijos
de los empleados del hospital? ¿Es por necesidad "en el propio hospital" necesariamente parte de la necesidad?
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
1
&
FIGURA 1.2
Ciclo de vida del proyecto
1
i
f
1
1I
1
Esfueno
Identificar una I Desarrollar 1
necesidad 1 una solución 1
1 propuesta 1
Realizar el
proyecto
I
1
I
Terminar el
proyecto
1
i
1
b
Tiempo
La segundafase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución
propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentación
de una propuesta al cliente por.parte de una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Los contratistas interesados en contestar a la SDP quizá dediquen varias semanas
a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de
recursos que serían necesarios, y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y
poner en práctica la solución propuesta. Cada contratista documenta esta información en una propuesta por escrito y la entrega al cliente. Por ejemplo, varios contratistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar y poner en práctica
un sistema automatizado de facturación y cobranza. Después de que el cliente evalúa las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente y el contratista
ganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones la solicitud de propuesta quizá no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistas
externos. El equipo interno de proyectos de la propia compañía quizá desarrolle una
propuesta en respuesta a una nécesidad o solicitud definida por la administración.
En este caso, el proyecto lo Ilevan'an a cabo los propios empleados de la compañía
en lugar de un contratista externo.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la
solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decida cuál de
las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se llegue a un acuerdo
entre el cliente y la persona o el contratista que presentó la propuesta. Esta fase,
conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacer la planeación detallada del
proyecto y después poner en práctica ese plan para lograr el objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si el
Parte 1
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4. Relacione las fases del ciclo de
vida del proyecto, de la columna
izquierda, con las descripciones
de la columna derecha:
-Primeru,fase
-Segundu,fuse
-Tercera fiise
Cuart~l,fuse
A. Desarroliur iu
solución
propuesta
B. Poner en prúctica
lu solución
propuesta
C. Identificur lu
necesidad o
problema
D. Terminar el
proyecto
La vida de un proyecto
proyecto es diseñar y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyecto quizá primero incluya a varios arquitectos e ingenieros para desarrollar los
planos del edificio. Entonces, según se inicia la construcción, los recursos necesarios aumentarán en forma importante para incluir trabajadores del acero,
carpinteros, electricistas, pintores, etc. El proyecto se dará por terminado después de que se complete el edificio y un número más pequeño de diferentes
trabajadores terminarán los jardines y darán los toques finales al interior. Esta
fase da como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente
satisfecho de que el alcance total del trabajo se completó con calidad, dentro
del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, la tercera parte queda completa cuando un contratista ha terminado el diseño y la instalación de un sistema de
automatización, de acuerdo a las necesidades específicas del cliente, que pase
en forma satisfactoria pruebas de desempeño y sea aceptado por el cliente o
cuando un equipo interno de proyectos de una compañía ha terminado un proyecto, como respuesta a una solicitud de la administración, que consolidó dos
de sus instalaciones en una.
Lafasefinal del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto
está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él,
que se han cobrado todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Durante esta fase, una tarea importante es evaluar el desempeño del proyecto con el fin
de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el
futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentación del cliente para determinar su nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas.
También se debe obtener retroalimentación del equipo del proyecto en la forma
de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en el futuro.
Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del
proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las
cuatro fases del ciclo de vida del proyecto. Si un grupo de voluntarios de la
comunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidades y recursos
para organizar una campaña para obtener alimentos para las personas sin hogar,
puede comenzar directamente en la fase tres, planeación de la actividad, y Ilevarla a cabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida no serían importantes para
este tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compañía
determina que el cambiar la disposición de los equipos en la fábrica aumentará
la eficiencia, simplemente pudiera dar instrucciones al gerente de producción,
para que inicie este proyecto y lo ponga en práctica, utilizando el personal propio de la compañía. En este caso no habría una solicitud por escrito de una
propuesta de contratistás externos.
En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en
que probablemente se utilizará un contratista, el cliente quizá pase por las primeras dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada,
más informal. Quizá no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite estimados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a un contratista
que le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a él o a algún vecino, le explique lo que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y
un estimado de costos.
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
11
En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a
ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo
de voluntarios.
PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO
Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa planear el trabajo y después trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quizá dedique horas a preparar planes exclusivamente para un juego; después el equipo los
ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria. En forma similar, la
administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después llevar
a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.
El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para
indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes:
1. Definir con claridad el objetivo delproyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará el proyecto.
2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de trabajo.Aunque los proyectos trascendentes quizá parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es
dividirlos en partes. Una estructura de división del trabajo (EDT) es un
árbol jerárquico de elementos o partidas de kabajo, logradas o producidas por
el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de
división del trabaj0,identifica a la organización o a la persona que tiene la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.3 es un ejemplo de
una estructura de división del trabajo. (En el capítulo 3 se estudiarán en más
detalle las estructuras de división del trabajo.)
3. Definir las actividades espec$cas que son necesarias de realizar para cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diugrama de red.
Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del proyecto. La figura 1.4 es un ejemplo de un diagrama de red. (En el capítulo 9 se estudiarán con más detalle los diagramas de red.)
5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada
actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuánto de
cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duración
estimada.
6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.
7. Calcular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el
mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con losfondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al
alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de línea base
alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a
tiempo y dentro del presupuesto). En la figura 1.5 se muestra un ejemplo de
Parte 1
Nivel O
Nivel 1
Nivel 3
La vida de un proyecto
Parte 1
14
FIGURA 1.4
La vida de un proyecto
Diagrama de red
Preparar las
etiquetas para el
Identificar a
los consumidores
objetivo
1 susan
1
Desarrollar el
borrador del
cuestionario
1
2 l~usan
Hacer pruebas
piloto del
cuestionario
3 Susan
Revisar los
comentarios y terminar
el cuestionario
Imprimir el
cuestionario
6
Steve
de computación para
análisis de datos
de computación para
un programa de proyecto y en la figura 1.6 se muestra un presupuesto de
proyecto. (Éstos se estudiarán en los capítulos del 10 al 13.)
La planeación determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo
se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea
base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han excedido
sus presupuestos, incumplido sus fechas de terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial, debido a no contar con un plan de línea base viable
antes de que se iniciara el proyecto.
El plan de línea base para un proyecto se puede mostrar en un formato gráfico
o tabular para cada período (semana, mes), desde el inicio del proyecto hasta su
terminación. (En la parte 3 se estudian y muestran los planes.) La información
debe incluir:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
5. El esfuerzo principal de la
administración de un proyecto
incluye establecer un
Las fechas de inicio y terminación de cada actividad
Las cantidades de los diversos recursos que se necesitarán durante cada periodo
El presupuesto para cada periodo, así como el presupuesto acumulado desde
el inicio del proyecto a través de cada periodo
Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en
práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
CLAVE
la actividad
Número de la
actividad
Personas
responsables
en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el
programa, a satisfacción del cliente.
Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso de administración del proyecto incluye medir la evolución real y compararlo con el planeado.
Para medir el progreso real es importante estar informado de cuáles actividades se
han iniciado realmente y10 terminado, cuándo se iniciaron y10 terminaron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si durante algún momento del proyecto,
la comparación del progreso real con el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el presupuesto, o que no cumple con las especificaciones
técnicas, se tiene que 1levar.a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva a estar dentro de las especificaciones.
Antes de que se tome una decisión para poner en práctica una acción correctiva,
quizá sea necesario evaluar varias acciones alternativas, para asegurarse de que la
acción correctiva hará que de nuevo el proyepo esté dentro del alcance, el tiempo y
las limitaciones del presupuesto del objetivo. Por ejemplo, hay que estar conscientes de que añadir recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro del
programa, quizá dé como resultado excederse del presupuesto planeado. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del
proyecto sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
v
Parte 1
FIGURA 1.5
La vida de un proyecto
Programa del proyecto
4
PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
6. El poner en práctica el plan
de línea base para un proyecto
incluye
el trabajo de acuerdo al plan y
el trabajo enforma
tal que se logre el alcance del
proyecto dentro del
Y el
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con base en el avance
real es posible pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del
proyecto. Si estos parámetros se encuentran más allá de los límites del objetivo
del proyecto, de inmediato se deben poner en práctica la acciones correctivas
necesarias.
El intentar realizar un proyecto sin establecer primero un plan de línea base es
arriesgado. Es como comenzar unas vacaciones sin un mapa de carreteras, itinerario ni presupuesto. Se puede terminar en un lugar remoto, ¡sin dinero y sin tiempo!
BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS
El beneficio definitivo de poner en práctica técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio proyecto,
por ejemplo remodelar su sótano, como si lo es una empresa (contratista), a quien
L
Capítulo 1
Conceptos de la administración de proyectos
FIGURA 1.6
Curva del costo presupuestado acumulado
Costo presupuestado acumulado
(en miles de dólares)
i
Semanas
un cliente le paga para realizai un proyecto. El completar el alcance total del proyecto con calidad, a tiempo y dentro del presupuesto, proporciona una gran sensación de satisfacción. Para un contratista significa que puede llevarlo en el futuro a
negocios adicionales con el mismo cliente o a nuevos negocios recomendados por
clientes previamente satisfechos.
''¡Oiga! Eso está muy bien para el cliente, pero ¿y qué me dice de mí? ¿Qué
hay para mí?" Si usted es el gerente del proyecto, tiene la satisfacción de haber
dirigido un esfuerzo de proyecto exitoso. También ha resaltado su reputación como
gerente de proyectos y se ha puesto en una posición de obtener mayores oportunidades de carrera. Si usted es miembro de un equipo de proyectos que completó
con éxito un proyecto, siente la satisfacción de encontrarse en un equipo ganador.
No sólo contribuyó al éxito del proceso sino que también probablemente amplió
sus conocimientos y mejoró sus habilidades en el proceso. Si eligió permanecer
como un participante individual, estará en posibilidad de hacer una mayor contribución a proyectos futuros, más complicados. Si está interesado, con el tiempo, al
administrar proyectos, se encontrará en una posición de tomar responsabilidades
de proyectos adicionales.
¡Cuando los proyectos son exitosos, todos ganan!
Un proyecto es un intento por lograr un objetivo específico mediante un grupo
único de tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. Tiene un
Parte 1
La vida de un proyecto
objetivo claramente definido expresado en términos de alcance, programa y costo. La responsabilidad del gerente de proyectos es asegurarse de que se logre el
objetivo del proyecto y que se termine el alcance del trabajo con calidad, dentro
del presupuesto, a tiempo y a satisfacción del cliente.
La primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificación de una
necesidad, un problema, o una oportunidad y puede dar como resultado que el
cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos, o a organizaciones (contratistas), para resolver una necesidad identificada o solucionar un problema. La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una
solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la
entrega de una propuesta al cliente por parte de una o más personas o contratistas,
o del equipo del proyecto. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la
puesta en práctica de la solución propuesta. Esta fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el logro del objetivo definido, dejando al
cliente satisfecho de que se completó el alcance del trabajo con calidad, dentro
del presupuesto y a tiempo. La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo, lo que incluye evaluar su ejecución con el fin de mejorar proyectos futuros.
La administración de proyectos incluye primero establecer un plan y después
ponerlo en práctica para el logro del objetivo del proyecto. Este esfuerzo de
planeación incluye definir con claridad los objetivos, dividir y subdividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes denominadas paquetes de trabajo,
definir las actividades específicas que necesitan realizarse para cada paquete de
trabajo, presentarlas en forma gráfica bajo la forma de un diagrama de red, estimar cuánto tiempo necesitará cada una para terminarse, definir los tipos de recursos y cuánto se necesita de cada recurso para cada actividad, estimar su costo y
calcular un programa y un presupuesto para el proyecto.
El dedicar tiempo para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el
logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que se inicia el proyecto, la administración del mismo incluye supervisar el avance para asegurar que todo vaya de
acuerdo al plan. La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es
necesario, llevar a cabo de inmediato la acción correctiva.
El beneficio definitivo de poner en práctica técnicas de administración de
proyectos es tener a un cliente satisfecho, tanto si usted es el cliente de su propio
proyecto como si lo es un negocio (contratista), a quien le paga el cliente para
realizar un proyecto. El completar el alcance total del proyecto con calidad, a
tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción
para todos los que partrcipan en el proyecto.
1. Definir proyecto.
2. Definir el término objetivo del proyecto y proporcionar algunos ejemplos.
3. Relacionar algunos ejemplos de recursos que se usan en un proyecto.
4. ¿Qué papel tiene el cliente durante el ciclo de vida del proyecto?
C.@~lo 1
Conceptos de la administración de proyectos
5. ¿Qué aspectos de un proyecto pudieran incluir algún grado de incertidumbre'?
¿Por qué?
6. Defínanse alcance, programa, costo y satisfacción del cliente. ¿Por qué se considera que son limitaciones?
7. ¿Por qué es importante satisfacer al cliente?
8. Relaciónense y descríbanse las principales fases del ciclo de vida del proyecto.
9. Relaciónense y descríbanse los pasos requeridos para desarrollar un plan de línea
base.
10.¿Por qué un gerente debe supervisar el avance de un proyecto? ¿Qué se puede
hacer si un proyecto no se está desarrollando de acuerdo al plan?
11. Relaciónense algunos beneficios de utilizar técnicas de administración de presupuestos.
12. Examine un proyecto en el cual esté participando en la actualidad o en el que haya
participado recientemente.
a. Descríbanse los objetivos, el alcance, el programa, el costo y cualesquiera
suposiciones hechas.
b. ¿Dónde se encuentra usted en el ciclo de vida del proyecto?
c. ¿Tiene este proyecto un plan de línea base? Si es así, descríbalo. Si no, créelo.
d. ¿Está usted o alguna otra persona supervisando el avance del proyecto? Si es
así ¿cómo? Si no es así ¿cómo pudiera hacerlo?
e. Descríbanse algunas circunstancias inesperadas que pudieran poner en peligro el éxito del proyecto.
f. Descnianse los beneficios previstos del proyecto.
IEJERCICIOS
CON INTERNET
Si usted tiene dificultad en el acceso a cualquiera de las direcciones de Internet que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en la
página de inicio del doctor James P. Clements, coautor de este libro en:
www.towson.edu/-clements
1. Utilizando su máquina favorita de búsqueda en la red (Infoseek, Lycos, Yahoo,
Excite, Magellan, etc.) haga una búsqueda de "administración de proyectos".
¿Cuántos sitios encontró ?
2. Explore por lo menos cinco de los vínculos que produjo su investigación. Dé la
dirección de Internet de cada uno de los sitios.
3. Describa, en general, qué contenía cada uno de esos cinco sitios.
4. Haga algunas búsquedas adicionales en la red al añadir, después de las palabras
"administración de proyectos", palabras clave relacionadas en este capítulo. Por
ejemplo, busque "objetivos de la administración de proyectos", "ciclo de vida de
la administración de proyectos", "proceso de administración de proyectos", "estructuras de división del trabajo en administración de proyectos", etcétera.
5. Visite el sitio de James P. Clements en Internet, coautor de este libro, en:
www.towson.edu/-clements
Explore algunos de los vínculos, incluyendo los vínculos de administración de
proyectos.
ICASO
PARA ESTUDIO
El consejo de dirección de una organización no lucrativa local que recolecta y compra alimentos y los distribuye a personas necesitadas está sosteniendo su reunión de
Parte 1
La vida de un proyecto
consejo del mes de febrero. Sentados en la sala de conferencias se encuentran
Beth Smith, presidente del consejo, y dos miembros del consejo, Rosemary
Olsen y Steve Andrews. Beth anuncia: "Nuestros fondos casi se han agotado.
Las demandas sobre el banco de alimentos y la cocina de beneficencia han
estado aumentando. Necesitamos pensar cómo obtener más fondos".
Rosemary contesta: "Tenemos necesidad de un proyecto para obtener fondos".
Steve sugiere: "¿No podemos preguntar al gobierno del condado si pueden
aumentar la asignación de fondos que nos hacen?"
"Ellos están excedidos en sus gastos. Incluso nos han rebajado la asignación
para el próximo año", responde Beth.
"¿Cuánto necesitamos para pasar este año?", pregunta Rosemary.
Beth contesta: "Alrededor de diez mil dólares y vamos a comenzar a necesitar
ese dinero dentro de unos dos nieses".
"Necesitamos muchas cosas además de dinero. Necesitamos más voluntarios,
más espacio para almacenamiento y otro refrigerador para la cocina", dice Steve.
Excitada Rosemary comenta: "Bueno, creo que podemos hacer que todo eso
sea parte del proyecto para obtener fondos ¡esto va a ser divertido!"
"Este proyecto está creciendo. Nunca lograremos hacerlo a tiempo", dice Beth.
Rosemary le responde: "Lo resolveremos y lo haremos. Siempre lo hacemos".
"LES un proyecto lo que necesitamos? ¿Qué haremos el próximo año, otro
proyecto? Además, de todas formas nos está costando mucho trabajo conseguir
voluntarios. Quizá necesitemos pensar cómo podemos operar con menos fondos.
Por ejemplo, ¿cómo podemos obtener más donativos de alimentos sobre una base
periódica, para no tener que comprar tantos alimentos?", pregunta Steve.
Rosemary comenta de inmediato: "Es una gran idea, puedes trabajar en ella,
mientras nosotros también tratamos de conseguir fondos. No podemos dejar piedra por mover".
"Un momento", dice Beth: "Todas son muy buenas ideas pero nuestros fondos y voluntarios son limitados y tenemos una demanda creciente. Necesitamos
hacer algo ahora para asegurarnos de no tener que cerrar dentro de dos meses.
Pienso que todos estamos de acuerdo en que necesitamos llevar a cabo algún tipo
de iniciativa, pero no estoy segura de que todos estemos de acuerdo en el objetivo''.
Preguntas para el caso
1. ¿Cuáles son las necesidades que se han identificado'?
2. ¿Cuál es el objetivo del proyecto?
3. ¿Qué suposiciones, si es que hay alguna, se deben hacer con relación al proyecto a realizar?
4. ¿Cuáles son los riesgos existentes en el proyecto?
Actividad de grupo
Establezca contacto con una organización no lucrativa local de su comunidad.
Dígales que está interesado en aprender sobre sus operaciones. Pídales que describan un proyecto en el que estén trabajando en la actualidad. ¿Cuáles son los
objetivos? ¿Las restricciones? los recursos?
Si es posible haga que su equipo aporte unas pocas horas al proyecto. Mediante este proceso usted estará ayudando a alguien que lo necesita y al mismo tiempo
aprendiendo sobre un proyecto del mundo real. Prepare un informe resumiendo
el proyecto y lo que ha aprendido de esta experiencia.
A
Identificación de
necesidades
kkntificar necesidades, problemas
u oportunidades
Preparar una solicitud de propuesta
Sdcitar propuestas
Resumen
wcicios con Internei
Caso para estudio
La feria estatal de Minnesota
Jim Sinclair, quien tuvo la concesión de los juegos mecánicos de la feria
estatal de Minnesota en 1995, había escuchado decir repetidamente que
nunca funcionaría una gran fkria el fin de semana dl;l Día del Trabajo, porque prácticamente todos los buenos equipos ya estarían contratados para
esa fecha. Sinclair no prestó atención a estas predicciones y no tuvo problemas en obtener el equipo que deseaba. Desarrolló una amplia solicitud
de propuesta (SDP) que describía exactamente lo que quería. Algunas de
las reglas especificadas en la SDP eran que cada pieza de equipo tenía que
ser propiedad total de la persona que la traía, no se subcontratarían espacios, ninguna persona podía proveer más de seis juegos mecánicos u otro
tipo de atracciones y nadie podía tener al mismo tiempo alimentos y juegos. Algunas de estas reglas se establecieron para hacer que la feria fuera
única y asegurar que los participantes no robaran aparatos o un espectáculo
completo de otra feria.
La respuesta a la SDP fue abrumadora en cantidad y calidad. De hecho,
Sinclair dijo que la respuesta a su SDP fue mayor de lo previsto y que se
sintió muy contento por la calidad y la selección. Específicamente, recibió
156 respuestas que le ofrecían un total de 530 juegos mecánicos, 470 juegos de otros tipos y 150 concesiones para alimentos y bebidas. Se evaluó
cada una de las respuestas y se eligieron los proveedores.
Parte 1
La vida de un proyecto
Las atracciones que en definitiva se montaron en la feria estatal de
Minnesota fueron 66 juegos mecánicos, 62 de otros tipos y 14 instalaciones
de alimentos logrando un gran éxito. La asistencia a este evento de dos
semanas alcanzó a 1,673,312 personas, lo que rompió todas las marcas de
asistencia anterior en 52,000 personas y los ingresos brutos totalizaron más
de 4.4 millones de dólares. Todo esto se logró debido a que el líder del
proyecto no escuchó a los pesimistas y siguió adelante desarrollando una
SDP del más alto grado.
Fuentes: 'Everything in Place' for Minnesota lndy Midway'. de T. O'Brien, en Arnusernent Business.
15 de mayo de 1995; 'Minnesota Midway Grosses $4.4 rnillion', de R. Waddell. en Arnusement
Business. 18 de septiembre de 1995.
l
1
El Banco de Boston
Recientementelos funcionarios del Banco de Boston dieron a conocer cómo
creó la empresa una solicitud de propuesta efectiva que lo abarcara todo.
Kevin Roden, director de los sistemas de banca para el consumidor, y George
Swick, gerente de proyectos de la infraestructura de la estación de trabajo al
detalle, señalaron que su centro de atención estaba en los requerimientos
del negocio. Realizarían un análisis de costo-beneficio y examinarían los
productos y servicios disponibles, sólo después de asegurarse de que un
proyecto cumpliría con las necesidades del negocio. Si el proyecto no respaldaba directamente al negocio, no se seguiría adelante con él.
El Banco de Boston tenía por metas mejorar las ventas y el servicio al
cliente, y aumentar la gama de productos, como los fondos mutualistas y los
préstamos a negocios pequeños en las sucursales del banco. De acuerdo a 1
sus recursos y la disponibilidad de los mismos, encontraron que sería más
efectivo, en cuanto a costos, contratar externamente gran parte del trabajo.
Por lo tanto, desarrollaron dos solicitudes de propuestas amplias (SDP). La
primera para la adquisición, entrega e instalación del sistema. La segunda
fue para soporte y mantenimiento.
Recibieron once respuestas a las dos SDP, que fueron revisadas por más
de 20 representantes de diversos comités de tecnología y negocios dentro
del banco. Se eligió a IBM y Anderson Consulting para ayudar con la adquisición, la entrega y la instalación. Y a IBM para auxiliar con el soporte y
el mantenimiento. Las sucursales del Banco de Boston tendrán una renovación completa: nuevas redes de áreas locales basadas en cliente/servidor,
nuevos servicios a clientes y programas de computación para aplicaciones
de ventas, correo electrónico y distribución de programas a distancia, así
como respaldo de información automatizada y sistemas de recuperación.
El banco informó los numerosos beneficios de desarrollar una SDP, utilizando un enfoque disciplinado similar al que se estudió en este capítulo.
Según el autor del artículo en que se comunicó este proyecto, la lección
principal a aprender del éxito del Banco de Boston es que el aplicar por
anticipado la disciplina y las técnicas de la administración de proyectos a
una propuesta da como resultado una SDR más amplia.
1
~
Fuente: *Method to Madness: Developing Request for Proposais*,de L. Goff, en Cornputerworld. 16 de
enero de 1995.
Capítulo 2
Identificación de necesidades
R
ecuérdese que el ciclo de vida del proyecto consta de cuatro fases:
identificar las necesidades, proponer una solución, realizar el proyecto
y terminarlo. Este capítulo se centra en la identificación de necesidades, la primera fase del ciclo de vida del proyecto (véase la figura 2.1). Se
familiarizará con:
Identificar necesidades y seleccionar proyectos.
Desarrollar solicitudes de propuestas.
El proceso de solicitar propuestas.
IDENTIFICAR NECESIDADES, PROBLEMAS U OPORTUNIDADES
La identificación de necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto.
Se comienza con el reconocimiento de una necesidad, un problema, o una oportunidad y termina con la emisión de una soliclitud.de-praput;ssta(SDP). El cliente
identifica una necesidad, un problema, o una oportunidad para una mejor forma
de hacer algo y por consiguiente ve algún beneficio en llevar a cabo un proyecto
que dará como resultado una mejoría o ventaja sobre la condición existente.
Por ejemplo, supóngase que la administración de una compañía reconoce
que el tiempo que utiliza para emitir facturas y realizar cobros a sus clientes es
demasiado largo. Por lo tanto, el hecho de que los registros de pago de la compañía no estén actualizados ocasiona que se envíen a los clientes segundas facturas
que ya han sido pagadas, con lo que algunos buenos clientes se molestan. También, según aumentan las operaciones, se tiene que aumentar el número de empleados para procesar las facturas y los pagos adicionales, asi como comprar
más archiveros para guardar más papelería. La administración reconoce varios
problemas y oportunidades de mejoría, por lo que prepara una SDP en la que les
pide a contratistas que presenten propuestas para poner en práctica un sistema
automatizado de facturación y cobros. En un escenario diferente, la administración de la compañía puede solicitar una propuesta a unipersona o a un equipo de
proyectos de su propia empresa en lugar de hacerlo con un contratista externo.
Antes de que se prepare la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir
con claridad el problema o la necesidad. Esto quizá signifique recopilar información sobre la magnitud del problema. Por ejemplo, si una empresa piensa
que la tasa de desperdicios o la de rechazos en uno de sus procesos de fabricación es demasiado alta, quizá necesite recopilar información con relación a la
tasa real, su repercusión sobre los costos y los tiempos de los ciclos. Es importante cuantificar el problema para poder determinar si los beneficios esperados
de poner en práctica una solución compensa los costos de realizar el proyecto y,
si es así, en cuánto.
Una vez que se ha estimado la magnitud del beneficio de la mejoría, el cliente
puede determinar el presupuesto para un proyecto para poner en práctica la mejoría. Por ejemplo, si una empresa estima que pudiera ahorrar 100,000dólares anuales
al reducir su tasa de desperdicios del 5% al 1%,quizá esté dispuesta a pagar un
costo, por una sola vez, de 200,000 dólares al adquirir nuevos equipos para la
producción automatizada, alcanzando su punto de equilibrio después de dos años
de operación. Sin embargo, la empresa quizá no esté dispuesta a gastar 500,000
dólares para una solución. Las compañías tienen una cantidad limitada de fondos
Parte 1
FIGURA 2.1
Esfuerzo
t
La vida de un proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Solicitud de
Propuesta Acuerdo
I
1
1
1
I
Identificar una
Desarrollar
nwsidad
una propuesta
de solución
1
1
l
I
Objetivo
del proyecto
Realizar el
proyecto
l
1
Terminar el
proyecto
I
Tiempo
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
1. La fase inicial del ciclo de vida
del proyecto es
. Se inicia con el
reconocimiento de una
necesidad u oportunidad y
termina con la emisión de una
1
disponibles y con frecuencia quieren gastar esos fondos en proyrctos que proporcionarán el mayor rendimiento sobre la inversión. Incluso, en un ejemplo
no relacionado con los negocios, como puede ser preparar una celebración del
4 de julio en la ciudad, por lo general existe un presupuesto dentro del cual se
tiene que realizar el proyecto.
Una vez que se ha determinado que existe un beneficio global al enfrentar el
problema, la necesidad o la oportunidad, el cliente prepara una solicitud de propuesta.
Con frecuencia hay situaciones donde una compañía ha identificado varias
necesidades, pero sus fondos y personal disponibles para llevar a cabo proyectos
que resuelvan todos esos requerimientos son limitados. En esos casos la compañía
tiene que pasar por un proceso de toma de decisiones para seleccionar aquellas
necesidades que, cuando se satisfagan, darán como resultado el mayor beneficio
por el costo gastado.
PREPARAR UNA SOLICITUD DE PROPUESTA
El propósito de preparar una solicitud de propuesta es exponer, en forma amplia y
detallada, lo que se requiere, desde el punto de vista del cliente, para resolver la
necesidad identificada. Una buena SDP permite a los contratistas o al equipo de
proyectos comprender qué espera el cliente, de modo que puedan elaborar una
propuesta bien preparada que satisfará los requisitos del cliente a un precio realista. Por ejemplo, una SDP que simplemente pida a los contratistas que presenten
una propuesta para construir una casa no es lo suficientemente específica. Los
contratistas no podrían ni siquiera comenzar a preparar la propuesta sin información sobre la clase de casa que se desea. Una SDP debe ser amplia y proporcionar
información suficientemente detallada para que el contratista o el equipo del proyecto pueda preparar una propuesta inteligente que corresponda a las necesidades
del cliente. En la figura 2.2 se muestra un ejemplo de SDP.
Capitulo 2
RGURA 2.2
Identificación de necesidades
Solicitud de propuesta
1 de febrero
quien corresponda:
M.4CKS Information Services Company busca propuestas de contratistas con la experiencia apropiada para realizar un
wndeo de mercado acerca de las necesidades de información técnica de las empresas industriales en toda la nación. Los
Lz~etivos
de este proyecto son:
1. Determinar las necesidades de información técnica de las empresas industriales en toda la nación y
2. Recomendar enfoques para fomentar la compra y la utilización de AJACKS Information Services por esas empresas.
Este proyecto tiene que proporcionar información apropiada para que AJACKS Information Services determine:
Productos o servicios de información a futuro y
Los mejores métodos para entregar estos productos o servicios a sus clientes
U contenido de esta solicitud de información se debe considerar como información confidencial.
1. Descripción del trabajo
El contratista realizará las tareas siguientes:
Tarea 1: Identificar las necesidades de información técnica de las empresas industriales
Realizar una encuesta en empresas industriales de toda la nación para determinar sus necesidades específicas (de sus
empresas) de información técnica. La evaluación debe determinar los diversos tipos específicos de información técnica necesarios y la frecuencia con la que se necesita cada tipo de información.
Tarea 2: Determinar los mejores enfoques para fomentar la compra y la utilización de AJACKS Information
Services por parte de las empresas
La encuesta debe incluir la identificación de las percepciones que tienen las empresas de los enfoques de mercadotecnia directos e indirectos más efectivos que influyen sobre las decisiones de las empresas para comprar y utilizar
servicios o productos específicos, en particular servicios de información.
La encuesta debe determinar los diversos tipos específicos de información técnica necesaria y la frecuencia con la que
se necesita cada tipo de información.
También debe identificar las fuentes actuales de los diversos tipos de información técnica que usan las empresas
industriales, su frecuencia de uso y la percepción que tiene la empresa del valor (beneficio, costo, exactitud, oportunidad) de cada fuente. Debe determinar los diversos métodos que las empresas usan en la actualidad para tener acceso
a estas fuentes de información. La encuesta debe determinar el promedio y el rango de los fondos (tanto internos para
la empresa como honorarios externos) que se gastan en la actualidad en las empresas para obtener los diversos tipos
de información técnica.
La encuesta debe proporcionar el detalle suficiente para permitir l a m n de productos impulsados por la demanda de AJACKS Information Services Company. Por lo tanto, tiene que incluir: l ) el contenido de información
que necesitan las empresas con más frecuencia; 2) las aplicaciones para las que las empresas usan la información; 3)
las personas (cargo, nivel de habilidad) responsables de tener acceso y utilizar la información y 4) los canales que
usan las empresas para tener acceso a los diversos tipos de información.
AJACKS Information Services Company está interesada en desarrollar y entregar productos y servicios que sean
valorados por los usuarios (empresas industriales). Teniendo en'mente estos intereses, el contratista tiene que producir información sobre cuáles empresas (diferenciadas por tamaño, sector, ubicación, u otros factores importantes) se
pueden beneficiar más de los productos y servicios de información o que representan los mercados más adecuados
para esos productos y servicios.
El contratista debe determinar el tamaño del mercado para los diversos tipos de información técnica y señalar la
sensibilidad del mercado al precio, oportunidad, exactitud y mecanismos de entrega de esa información.
La metodología de la encuesta debe incluir tanto grupos de interés como encuestas por correo.
Los grupos de interés deben estar clasificados por importantes sectores industriales y por el tamaño de las empresas
en varios sectores (grandes, medianas, pequeñas).
Parte 1
FIGURA 2.2
-
-
La vida de un proyecto
Solicitud de propuesta (continúa)
-
Con base en los resultados obtenidos en los grupos de interés, se debe desarrollar el borrador de un cuestionario por correo y
probarse previamente en empresas representativas. Este instrumento de la encuesta debe estar terminado después de suficientes pruebas previas.
El contratista debe proporcionar un diseño de muestra para la encuesta por correo que esté dividida por sectores y tamaños de
compañías, que sea representativa de toda la población de las empresas industriales y que sea lo suficientemente grande para
presentar los resultados en cada estrato con un nivel de confianza del 90 por ciento.
3. A entregar
A. Se tiene que preparar un informe detallado de los resultados de la tarea 1, que identifique y analice los resultados para
todos los que contdtaron la encuesta y que proporcione también análisis detallados 1) para cada sector y 2) por tamaño de
empresa. El contratista tiene que dar veinte (20) ejemplares del informe. La base de datos de las respuestas a la encuesta
utilizada en el análisis se tiene que entregar en un formato apropiado para estudios posteriores por parte de AJACKS
Information Services Company.
B. Con base en el análisis de las tareas 1 y 2, proporcionar un informe detallado de recomendaciones de los enfoques más
efectivos y sus costos, para promocionar los servicios de información técnica a empresas industriales con el objeto de
lograr que esas empresas compren y usen esos servicios. Discutir cualquier diferencia en los enfoques basados en sectores
o tamaños de las empresas. El contratista tiene que proporcionar veinte (20) ejemplares del informe.
C. Se tienen que enviar por fax informes por escrito del avance del proyecto a AJACKS Information Services Company, en
los días 15 y 30 de cada mes. Estos deben ser breves y centrados en el avance comparado con el plan y programa originales
de! contratista. Estos informes deben cubrir actividades, puntos de referencia alcanzados, planes para el mes siguiente,
obstáculos encontrados o previstos y horas e importes empleados. Para cualquier partida de trabajo en que el avance esté
atrasado con relación al programa, se debe proponer un plan para terminar el proyecto dentro del programa y presupuesto
originales.
4. Partidas proporcionadas por AJACKS Information Services Company
AJACKS proporcionará al contratista información detallada sobre sus servicios de información y productos actuales, así
como información estadística con relación a su base real de clientes.
5. Aprobaciones requeridas
El contratista tiene que obtener la aprobación de AJACKS para la versión final del instrumento de la encuesta antes de que se
ponga en práctica.
6. Tipo de contrato
Este contrato será de precio fijo para todo el trabajo que propone el contratista para cumplir con todos los requisitos de esta
solicitud de propuesta.
7. Fecha de entrega
El contratista tiene que entregar cinco (5) ejemplares de la propuesta a AJACKS Information Services Company, el 28 de
febrero o antes.
8. Programa
AJACKS Information Services Company espera seleccionar a un contratista para el 30 de marzo. El periodo requerido para el
desarrollo de este proyecto es de seis meses, desde el 1 de mayo hasta el 30 de octubre. Todas las entregas se deben proporcionar a AJACKS para el 30 de octubre o antes.
9. Condiciones de pago
AJACKS Information Services Company hará pagos al contratista de acuerdo al programa siguiente:
Una tercera parte del importe total, cuando se demuestre que el proyecto tiene un avance de una tercera parte
Otra tercera parte del importe total, cuando se demuestre que el proyecto tiene un avance de dos terceras partes
Y una última tercera parte del importe total, cuando AJACKS Information Company esté satisfecha con el proyecto
terminado al 100% y que el contratista haya cumplido con todas las obligaciones contractuales
10. Contenido de la propuesta
Como mínimo, la propuesta del contratista tiene que incluir lo siguiente:
A. Enfoque
Una exposición que señale que el contratista comprende con claridad la SDP y lo que se espera de él. También un estudio
detallado del enfoque del contratista para realizar el proyecto y una descripción detallada de cada tarea y cómo se
realizará.
B. Entregas
Una descripción de cada partida a entregar que proporcionará el contratista.
Cw-rulo 2
R U ) R A 2.2
Solicitud de propuesta (continúa)
C. Programa
Una gráfica de barras o un diagrama de red que muestre el programa semanal detallado de las tareas a realizar, con
el fin de completar el proyecto para la fecha de terminación requerida.
D. Experiencia
Una exposición de proyectos similares que ha desarrollado el contratista, incluyendo los nombres, direcciones
v números telefónicos de los clientes.
E. Personal
Los nombres y el curriculum detallado de las personas específicas que serán asignadas a trabajar en el proyecto y
los aspectos destacados de su experiencia en proyectos similares.
F. Costos
Se tiene que presentar el precio fijo total respaldado por una división detallada de las horas, y una tasa del costo
1
1i
Identificación de necesidades
iL Criterios para la evaluación de la propuesta
AJACKS Information Services evaluará todas las propuestas de los contratistas de acuerdo a los criterios siguientes:
A. Enfoque (30%)
El enfoque y la metodología que propone el contratista para realizar la encuesta y analizar los resultados.
B. Experiencia (30%)
La experiencia del contratista y del personal asignado al proyecto en la realización de proyectos similares.
C. Precio (30%)
El recio fiio de la DroDuesta del contratista.
D. Programa (10%)
La duración detallada y global del programa propuesto por el contratista para terminar el proyecto en la fecha de
terminación requerida o antes de ella.
1!
C
Se debe observar que en muchas situaciones quizá no se ~ r e ~ a una
r e SDP
M
A REFORZAR EL APRENDIZAJE
2. ;Cuál es el propósito de una
solicitud de propuesta?
disposición de los equipos en su fábrica para hacer lugar a nuevos equipos que se
tienen que incorporar al flujo de producción, el gerente de producción quizá simplemente le pida a uno de los supervisores que prepare una propuesta para "lo que
se va a necesitar para replantear la disposición de la línea de producción".
A continuación se presentan algunas pautas para un proyecto de una solicitud
de propuesta formal a contratistas externos:
1. Una SDP tiene que proporcionar una descripción del trabajo (DDT). La
DDT se relaciona con el alcance del proyecto, exponiendo las tareas o los
elementos de trabajo que el cliente quiere que realice el contratista o el equipo del proyecto. Por ejemplo, si la SDP es para una casa, el contratista necesita conocer si él debe diseñar y construir toda la casa, construirla de acuerdo
al diseño del cliente o incluir el terminado del sótano y la instalación del
alfombrado. Si un cliente necesita un folleto para promoción, la SDP tiene
que expresar si el contratista tan sólo tiene que diseñar el folleto, o diseñarlo,
imprimirlo y enviarlo por correo.
Parte 1
La vida de un proyecto
2 . La SDP tiene que incluir los requisitos del cliente, que definen las especificaciones y los atributos. Los requisitos abarcan el tamaño, la cantidad, el
color, el peso, la rapidez y otros parámetros físicos o de operación que tiene
que satisfacer la solución propuesta por el contratista. En el caso del folleto
para promoción, los requisitos pueden ser un folleto que se doble en tres
partes y se convierta en un sobre para envío, impreso en cartulina normal en
dos colores, con una impresión de 10,000 unidades. Los requisitos para la
casa pueden incluir un tamaño global de 3,000 pies cuadrados con cuatro
dormitorios, dos baños, un garaje para dos automóviles, aire acondicionado
central y una chimenea.
Algunos requisitos se refieren al desempeño. Si la SDP es para un sistema
automatizado de facturación y cobranza, los requisitos de desempeño pudieran incluir la capacidad de procesar 12,000operaciones diarias y poder realizar funciones especiales, como múltiples facturas consolidadas para clientes
individuales y extender en forma automática segundas facturas para los pagos
no recibidos dentro de los treinta días de la fecha de la factura inicial.
Esos requisitos de desempeño también pueden ser utilizados como criterios de aceptación por el cliente. Por ejemplo, el contratista del proyecto tendrá que hacer pruebas del sistema automatizado de facturación y cobranza
para demostrarle al cliente que cumple con los requisitos de desempeño, antes
de que se acepte el sistema y se haga el pago final al contratista.
3. La SDP debe especificar las entregas que el cliente espera que le proporcione
el contratista o el equipo del proyecto. Las entregas son los artículos tangibles
que tiene que suministrar el contratista. En el ejemplo del folleto, lo único a
entregar serían 10,000ejemplares. En el sistema de facturación y cobranza, se
espera del contratista que proporcione los equipos (computadoras), programas (discos, así como ciertas impresiones), manuales para el operador y sesiones de capacitación. Las entregas también podrían incluir informes periódicos de avances y un informe final que el cliente exige que proporcione el
contratista.
4 . La SDP debe relacionar cualesquiera artículos suministrados por el cliente.
Por ejemplo, la SDP podrá informar que el cliente facilitará una copia de su
logotipo para ser usado en el folleto. Si la SDP es para un equipo automatizado para probar tableros de circuitos electrónicos, podrá expresar que el cliente
proporcionará una cierta cantidad de los tableros para ser utilizados por el
contratista en las pruebas del equipo en la fábrica antes de embarcarlo al cliente.
5. La SDP podrá expresar las aprobaciones que requiere el cliente. Por ejem-
plo, el cliente de la casa quizá quiera revisar y aprobar los planos antes de que
se inicie la construcción. El cliente del folleto quizá quiera revisar y aprobar
la composición del folleto antes de que se inicie la impresión.
6 . Algunas SDP mencionan el tipo de contrato que piensa usar el cliente. Puede
ser de precio fijo, en cuyo caso el cliente le pagará al contratista una cantidad
fija con independencia de cuánto le cueste en realidad el trabajo al contratista.
(El contratista acepta el riesgo de sufrir una pérdida.) O el contrato puede ser
por tiempo y materiales. En este caso el cliente le pagará al contratista los
costos reales cualesquiera que éstos sean. Por ejemplo, si la SDP es para
Identificación de necesidades
remodelar un sótano, la SDP puede expresar que al contratista se le pagará
por las horas de trabajo y el costo de los materiales.
7. Una SDP podría expresar las condiciones de pago que piensa usar el cliente.
Por ejemplo, el cliente del folleto quizá tenga la intención de hacer un pago
al final del proyecto. Por otra parte, el cliente de la casa quizá especifique
pagos de acuerdo a los avances, basados en un porcentaje del preci'o total,
?5% cuanque se realizan según se completen ciertos puntos de referencia -,
do se termine la cimentación, otro 25% cuando se complete la estructura y
así sucesivamente, hasta que se termine todo el proyecto-.
8. La SDP puede expresar el programa requerido para la terminación del proyecto. Puede expresar simplemente que la casa se tiene que terminar dentro
de un periodo de seis meses. O podría incluir un programa más detallado, por
ejemplo, que se tiene que diseñar y desarrollar el sistema de facturación y
cobranza, además de realizar una reunión para revisar el diseño dentro de los
cuatro meses de iniciado el proyecto; después, el sistema se tiene que instalar
y probar dentro de los cuatro meses siguientes a la revisión del diseño y, por
último, el contratista tiene que proporcionar toda la documentación del sistema y la capacitación del operador en el transcurso de un mes después de que
quede instalado el sistema.
9. La SDP debe proporcionar instrucciones para el formato y el contenido de
las propuestas del contratista. Para que el cliente pueda comparar y evaluar
propuestas de varios contratistas, es importante que sean consistentes en su
formato y contenido para que se pueda hacer una evaluación justa. Las instrucciones pueden especificar la cantidad máxima de páginas, los detalles
que el cliente quiere que presente el contratista con relación a los costos y
otras especificaciones.
10. La SDP debe señalar la fecha de vencimiento para la cual el cliente espera
que los posibles contratistas presenten sus propuestas. Los clientes quieren
recibir todas las propuestas para una detenninada fecha, con el fin de poder
compararlas y evaluarlas al mismo tiempo. Por ejemplo, un cliente puede dar
a los contratistas potenciales treinta días desde el momento en que se emite
formalmente la SDP para presentar una propuesta. Por lo general los clientes
expresan en la SDP que cualquier propuesta entregada después de la fecha de
vencimiento especificada no será aceptada para su consideración, puesto que
sería injusto dar tiempo adicional a algunos contratistas.
11. Una SDP quizá incluya los criterios de evaluación. Estos son los criterios
que usará el cliente p q a evaluar las propuestas de los contratistas competidores con el fin de seleccionar al que realizará el proyecto. Los criterios podrían
incluir lo siguiente:
a. La experiencia con proyectos similares del contratista. ¿Qué tan recientemente el contratista ha terminado proyectos similares? ¿Fueron terminados
dentro del presupuesto y a tiempo? ¿Quedaron satisfechos los clientes?
b. El enfoque técnico propuesto por el contratista. ¿Qué tipo y configuración
de los equipos de computación se usará? ¿Cuál es el enfoque de diseño
para la base de datos? ¿Qué lenguaje de programación será usado para
desarrollar el sistema de información a la administración?
c. El programa. ¿Podrá el contratista cumplir o mejorar el programa requerido?
,
Parte 1
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
3. ;Cuáles son algunos elementos
que se pueden incluir en una
solicitud de propuesta?
La vida de un proyecto
d. Los costos. Si el estimado se basa en tiempo y materiales, json razonables los costos? ¿Se han olvidado algunas partidas? ¿Parece ser que el
contratista ha presentado un estimado de bajos costos, pero que añadirá costos una vez que el proyecto esté en marcha, dando como resultado
costos finales mucho más altos que el estimado original?
En algunos casos raros, una SDP señalará los fondos que tiene disponibleel cliente para gastar en el proyecto. Por l o general, el cliente espcra
que los contratistas presenten una propuesta que cumpla con los requisitos de la SDP al costo más razonable. Sin embargo, en algunas ocasiones
pudiera ser útil que el cliente señale una cantidad "estimada" a gastar. Por
ejemplo, sería útil expresar en la SDP que el costo de construir la casa
debe ser de alrededor de 300,000 dólares. En ese caso los contratistas
pueden presentar propuestas que sean adecuadas a ese nivel de fondos, en
lugar de presentar propuestas para casas que cuesten mucho más de lo que
tiene disponible el cliente. De lo contrario, todos los contratistas podrían presentar propuestas con precios mucho más altos que los fondos disponibles y
el cliente, decepcionado, tendrá que pedir a todos los contratistas volver a
presentar propuestas para una casa menos cara.
SOLlClTAR PROPUESTAS
Una vez que se ha preparado la SDP, el cliente solicita propuestas al notificar a
los posibles contratistas que tiene disponible la SDP. Una forma en que los clientes pueden hacer esto, es identificando por anticipado un grupo seleccionado de
contratistas, enviándole a cada uno de ellos una copia de la SDP. Por ejemplo, un
cliente que ha preparado una SDP para diseñar y construir un equipo automatizado de pruebas y a la medida de sus necesidades podrá enviarla a varias compañías
reconocidas (contratistas)que se especializan en producir ese tipo de equipo. Otro
enfoque para solicitar posibles contratistas es que el cliente publique un anuncio
en ciertos periódicos de negocios, en el sentido de que tiene disponible una SDP
y dando instrucciones sobre cómo los contratistas interesados pueden obtener un
ejemplar. Por ejemplo, las organizaciones del gobierno federal anuncian sus SDP
en el Comrnerce Business Daily.
Los clientes y los contratistas de la empresa consideran el proceso de SDPI
propuesta, como una situación competitiva. Los clientes tienen que ser cautos de
no proporcionar a uno o más de los contratistas información que no se entregue a
todos los contratistas interesados. Por consiguiente, durante la fase de desarrollo
de la propuesta, los clientes quizá no quieran contestar preguntas a contratistas
individuales que estén preparando propuestas por temor de darles una ventaja
competitiva injusta sobre otros contratistas que no tengan la misma información.
Los clientes de empresas o del gobierno pueden convocar a una reunión de postores para explicarles la SDP y contestar preguntas de los interesados.
Como una nota final, se debe repetir que no todos los ciclos de vida deproyectos incluyen la preparación de una solicitud de propuesta por escrito y las posteriores propuestas de los contratistas. En algunos intentos, el ciclo de vida pasa
directamente de definir las necesidades a cubrir la fase del proyecto donde se
planea y desarrolla el proyecto para satisfacer la necesidad. Este proceso pasa por
alto los pasos de la SDP y la propuesta. Por ejemplo, cuando una compañía decide
Capitulo 2
Identificación
necesidades
iniciar y poner en práctica un proyecto para satisfacer una cierta necesidad o
solucionar un problema en particular, puede usar su propio personal y equipo de
proyectos en lugar de contratistas externos. O cuando un grupo de voluntarios
decide poner en marcha un festival artístico en todo el país con una duración de
una semana, los voluntarios quizá decidan hacer todo el trabajo ellos mismos.
Cuando la víctima de un accidente requiere varias cirugías reconstructivas, un
equipo de cirujanos puede determinar cuáles son las necesidades a resolver y
después planear y llevar a cabo varias operaciones en el transcurso de varios
años. En todos estos ejemplos no serían apropiadas las solicitudes de propuesta o
las propuestas de los contratistas.
Hay otros proyectos en que los requisitos no se ponen por escrito en una SDP
formal, sino que se comunican a varios proveedores (contratistas). Por ejemplo,
al planear una boda, la novia y el novio quizá definan sus necesidades para la
recepción, la cena, las flores y otros artículos y después visiten a varios proveedores para elegir a aquellos que estén más estrechamente de acuerdo a sus requisitos
y presupuesto.
Aunque los proyectos pueden ser sistemáticos o informales, todos se inician
con la identificación de una necesidad, un problema, o una oportunidad y después se pasa a que el cliente defina (por escrito o en forma verbal) el alcance, los
requisitos, el presupuesto y el programa de lo que se tiene que lograr.
La identificación de las necesidades es la fase inicial del ciclo de vida del proyecto. El cliente identifica una necesidad, un problema, o una oportunidad de una
mejor forma de hacer algo. Por lo general, el cliente expone por escrito la necesidad y los requisitos relacionados con ella en un documento denominado una solicitud de propuesta (SDP).
Antes de preparar la solicitud de propuesta, el cliente tiene que definir con
claridad el problema o la necesidad. Esto puede significar recopilar información
sobre la magnitud del problema. E~~importante
que el cliente intente cuantificar
el problema con el fin de determinar si los beneficios esperados de poner en práctica una solución superan los costos de realizar el proyecto.
El propósito de preparar una SDP es expresar, en forma amplia y detallada, lo
que se requiere desde el punto de vista del cliente para resolver la necesidad
identificada. Una buena SDP les permite a los contratistas o al equipo de proyectos comprender lo que espera el cliente en forma tal que puedan preparar una
propuesta minuciosa que satisfará los requisitos del cliente a un precio realista.
Las SDP pueden contener una descripción del trabajo; los requisitos del cliente
para parámetros físicos u operacionales, por ejemplo el tamaño, la cantidad, el
color, el peso y la rapidez; lo que el cliente espera que le proporcione el contratista
y una relación de cualesquiera artículos que tiene que proporcionar el cliente; las
aprobaciones que requiere el cliente; el tipo de contrato que intenta utilizar el cliente;
las condiciones de pago; el programa requerido para la terminación del proyecto;
instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas de los contratistas;
la fecha de vencimiento en que el cliente espera que los posibles contratistas presenten sus propuestas, y los criterios sobre los que se evaluarán las propuestas.
&~
Parte 1
La vida de un proyecto
Una vez que se ha preparado la SDP, el cliente solicita propuestas al notificar
a los posibles contratistas que la SDP está disponible. Los clientes y contratistas
de la empresa consideran el proceso de SDPIpropuesta como una situación competitiva. Los clientes deben tener cuidado de no proporcionar a uno o iiiás Cunrratistas información que no se entregue a todos los contratistas interesados.
No todos los ciclos de vida del proyecto incluyen la preparación de una solicitud de propuesta por escrito ni las siguientes propuestas de los contratistas. Algunos intentos pasan directamente de definir la necesidad a la fase de proyecto.
1. ¿Por qué es importante hacer un trabajo minucioso y detallado de identificación de las necesidades?
2. Describa una situación en su vida en la que llevó a cabo la identificación de
necesidades.
3. Proporciónense ejemplos de situaciones en las cuales una empresa pudiera
desarrollar una solicitud de propuesta.
4. Proporciónense ejemplos de situaciones en las que una persona pudiera desarrollar una solicitud de propuesta.
5. ¿Por qué es importante para una empresa cuantificar los beneficios esperados de poner en práctica la solución de un problema?
6. ¿Qué debe contener la descripción del trabajo?
7. ¿Qué se quiere decir con requisitos del cliente? ¿Por qué tienen que ser precisos?
8. ¿Por qué una SDP debe expresar las aprobaciones que se requerirán durante
el proyecto? Proporciónense algunos ejemplos.
9. ¿Por qué un cliente debe dar instrucciones a los contratistas en la SDP para
que presenten sus propuestas de acuerdo a un formato estándar?
10. Desarróllese una SDP para un proyecto del mundo real, como hacer el trabajo de jardinería ornamental en los terrenos que rodean a un edificio de oficinas cercano, construir una terraza en su casa, o realizar una gran fiesta de
graduación. Sea creativo al especificar las necesidades. Siéntase en libertad
de presentar ideas únicas para la SDP.
Si tiene dificultad en el acceso a cualquiera de las direcciones de la red relacionadas aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en la
"página" del doctor James P. Clements, coautor de este libro en
1. Desde que se fundó en 1969 el Project Management Institute (PMI), ha crecido hasta tener en la actualidad alrededor de 25,000 miembros en el mundo y la
meta de llegar a 100,000miembros para el año 2002. PMI, con oficinas centrales en Pennsylvania, es con mucho la principal asociación profesional no lucrativa en el área de administración de proyectos. Establece normas, patrocina
Capítulo 2
Identificación de necesidades
seminarios, desarrolla programas educacionales, tiene un programa de certificación profesional y publica Project Management Journal y PM Network. También tiene una excelente sitio de Internet para la admiriistración de proyectos.
Verifique su página inicial en:
2. Localícese la información general relacionada con PMI, así como la información para pertenecer a la misma.
3. Verifíque si existe una sucursal de PMI en su estado. Si no es así, ¿dónde está
la más cercana?
4. Verifíquense los detalles del próximo seminario/conferencia anual de PMI.
¿Dónde se llevará a cabo este acontecimiento? ¿Cuándo?
5. Verifique nuestra información sobre Project Management Journal, bien sea
vinculándose a él desde una página inicial de PMI o entrando directamente en:
Descníanse algunos de los artículos dados a conocer recientemente en esta publicación. ¿Puede encontrar algunos artículos sobre solicitudes de propuestas?
6. Verifíquese el vínculo para "What's New" (Qué hay de nuevo). Descríbanse
algunas de las noticias relacionadas más recientes.
7. Desde el vínculo de noticias, compruébese nuestra información en Projecr
Management Body of Knowledge (PMBOK) de PMI, o pase directamente al
mismo en:
¿Qué es PMBOK?
8 . PM Network es la revistaprofesional mensual de PMI. Verifíquese el sitio en
línea, desde el vínculo de publicaciones o pase directamente al mismo en:
Imprímase el calendario editorial del año. ¿Se relacionan algunos de estos artículos con la información en este capítulo o con el anterior?
9. Explórense algunos de los otros vínculos que proporciona PMI.
ICASO
PARA ESTUDIO
Jennifer Childs es la propietaria y presidenta de una compañía de productos farmacéuticos de tamaño medio. En una reunión con su equipo en noviembre, ella
les dice a sus gerentes que seespera que las utilidades de la compañía en este año
excedan en 200,000 dólares lo previsto. Les dice que le gustaría reinxerGr e s a
ut!djjad@icional en proporcionar fondos a proyectos dentro de la compañía, que
aumentarán las ventas o reducirán
los costos. Les pide a sus tres principales ge"-"
rentes que se reúnan para desarrollar una relación en orden prioritario de los posibles proyectos y después reunirse con ella para "venderle" sus ideas. Ella menciona que no deben suponer que los fondos se dividirán por igual entre los tres.
~ a m b i é nmenciona que está dispuesta a invertir todos los fondos en tan sólo un
proyecto si esto parece apropiado.
Julie Chen, gerente de desarrollo de productos, ha tenido un equipo de científicos trabajando en un medicamento para venta con receta. Este esfuerzo ha re-
Parte 1
La vida de un proyecto
querido mucho más tiempo de lo esperado y está preocupada pensando que empresas mayores estén trabajando en un medicamento similar y que esas empresas pueden entrar al mercado antes. Su equipo no ha hecho ningún descubrimiento importante hasta ahora, y algunas de las pruebas no están produciendo
los resultados esperados. Sabe que se trata de un proyecto riesgoso, pero siente
que no puede detenerlo ahora. Julie cree que el crecimiento a largo plazo de la
compañía depende de este nuevo medicamento que se puede vender en todo el
mundo. En las juntas ha intentado mostrar optimismo sobre los avances en estc
proyecto en desarrollo, pero sabe que Jennifer se está impacientando y que sus
compañeros creen que debe dar por terminado el proyecto después de que las
pruebas iniciales fueron negativas. A Julie le agradaría utilizar fondos adicionales
para acelerar el proyecto en desarrollo. Contrataría a un científico altamente reconocido de una empresa mayor y compraría equipo de laboratorio más moderno.
Tyler Ripken, gerente de producción, s610 ha estado con la compañía seis
meses. Su primera observación es que el flujo de la producción es poco eficiente.
Él cree que éste es el resultado de una planeación deficiente que proviene desde
hace años, cuando se hicieron ampliaciones de la planta, al crecer la compañía. A
Tyler le gustaría crear varios equipos de empleados para poner en práctica una
mejor disposición de ellos en la planta. Él piensa que esto aumentaría la capacidad de la planta al mismo tiempo que reduciría los costos. Cuando Tyler menciona esta idea a algunos de sus supervisores, ellos le recuerdan que, cuando el padre
de Jennifer manejaba la empresa, ella estaba a cargo de la producción y que fue su
responsabilidad el diseño de la disposición actual de la planta. También le recuerdan que Jennifer no es muy aficionada a utilizar equipos de trabajo. Ella cree que
a los empleados de producción se les paga por hacer sus trabajos y espera de sus
gerentes que sean ellos los que presenten y pongan en práctica nuevas ideas.
Jeff Matthews, gerente de operaciones, tiene la responsabilidad de las
computadoras y los sistemas de información de la compañía, así como de sus
operaciones contables. Jeff cree que los sistemas de computación de la compañía
son anticuados y que la empresa ha crecido, por lo que el equipo de computación
antiguo no ha podido manejar el volumen de operaciones. Él piensa que un nuevo
sistema de computación podría dar un mejor seguimiento a los pedidos de los
clientes, reducir las quejas de clientes y emitir facturas en forma más oportuna
con lo que se mejoraría el flujo de efectivo. Los empleados en el área de Jeff se
burlan de sus computadoras anticuadas y lo presionan para que compre equipos
más modernos. En el pasado Jennifer le ha dicho a Jeff que no está interesada en
gastar dinero en nuevas computadoras tan sólo para darse el gusto de tener el
equipo más moderno, en particular si el sistema actual está trabajando bien. Le ha
sugerido a Jeff que vea la posibilidad de contratar un servicio externo para que
haga las operaciones contables y reducir su personal. A Jeff le gustaría emplear el
exceso de utilidades de este año para comprar nuevas computadoras y contratar
un programa de computación para actualizar los programas a correr en las nuevas
computadoras. Él piensa que esto será efectivo en cuanto a costos.
Después de la reunión debabajo de octubre, Joe Sánchez, gerente de mercadotecnia, fue a ver a Jennifer a su oficina. Él dice que aunque a él no se le ha
pedido proporcionar nuevas ideas de proyectos para las utilidades adicionales,
siente que ella debiera olvidarse de esta tontería de proyectos y tan sólo aprobarle
a él un presupuesto mayor para contratar unos cuantos vendedores más. Le dice:
"Eso aumentaría las ventas con mayor rapidez que cualquier otra cosa. iY además, eso es lo que su padre hubiera hecho!" Joe está contando con que se producirán desacuerdos entre los otros tres gerentes para establecer las prioridades, y
confía en que, si Jennifer ve que existe una falta de consenso, le podrá proporcionar a él fondos para contratar los vendedores adicionales.
Preguntas para el caso
1. ¿Qué debe hacer Jennifer para tomar su decisión?
2. ¿Qué es lo que exactamente debe requerir Jennifer de los otros para presentar
las propuestas?
3. ¿Qué piensa usted que debe hacer Jennifer con los 200,000 dólares? Al explicar la respuesta tenga en cuenta las preocupaciones y posiciones de Julie, Tyler,
Jeff y Joe.
Actividad de grupo
Selecciónense cinco participantes del curso para desempeñar los papeles de
Jennifer, Julie, Tyler, Jeff y Joe. Mientras Jennifer y Joe abandonan el salón, haga
que los que desempeñan el papel de Julie, Tyler y Jeff sostengan una reunión
(preferentemente frente a los demás participantes en el curso) en la que discutan
sus proyectos propuestos y desarrollen una relación de prioridades para "vendérselas" a Jennifer.
Después de que Jennifer y Joe regresen al salón, haga que los cinco participantes que desempeñan papeles sostengan una reunión con Jennifer (preferiblemente ante la clase) en la que Julie, Tyler y Jeff intenten venderle la relación con
prioridades en los proyectos y que Joe promueva su agenda.
Discútase lo que ocurrió. ¿Qué posiciones asumieron los actores? ¿Cómo se
tomó la decisión final? ¿Cuál fue la decisión final?
Soluciones propuestas
1
I
Mercadotecnia previa o la
SDPIPropuesta
Decisión de licitar/no licitar
1
l
l
I
f
,
iI
I
t
1
Desarrollo de una propuesta
ganadora
Preparaciónde la propuesta
Contenido de la propuesta
Sección técnica
Sección administrativa
Sección de costos
Consideración de fijación de precios
Presentación de la propuesta y
seguimiento
Evaluación de las propuestas por el
cliente
iipos de contrato
Contratos de precio fijo
Contratos de reembolso del
costo
Cláusulas del contrato
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
El Departamento de trans&orte de Florida
La oficina de ferrocarriles de alta velocidad del Departamento de Transporte de Florida recibió cinco propuestas muy diferentes en respuesta a una
SDP (solicitud de propuesta) p k a financiar, construir y operar un sistema
ferroviario de alta velocidad que uniera a Orlando, Tampa y Miami. Se recibieron tres propuestas con ruedas de acero y dos con suspensión magnética,
variando todas ampliamente e4 enfoques y costos.
Las propuestas, para cuyo;desarrollo se necesitaron meses, oscilaban
desde un costo estimado de 740 millones hasta 5,000 millones de dólares.
Cada propuesta incluía, el tiempo de viaje esperado promedio entre las ciudades y el número proyectado de viajeros para cada año. El tiempo de viaje
promedio desde Miami hasta Orlando era tan bajo como cuarenta y nueve
minutos en una de las propuestas y tan alto como dos horas y media en otra.
El número proyectado de viajeros para el año 2010 variaba también, desde
seis millones en una propuesta hasta treinta millones en otra.
Como se puede imaginar, para integrar una propuesta de esta magnitud
se necesita de un enorme número de horas y de ninguna manera es una tarea
fácil. Una vez que se tenga una comprensión clara de los temas estudiados
en este capítulo, jse debe estar listo para iniciar el desarrollo de propuestas
ganadoras!
Fuente: "Five Bidders, Five Contrasting Scenarios'. de The Florida High-SpeedRail Office. en Roiiwoy
Age, diciembre de 1995.
/
Licitación efectiva
Presentar una licitación competitiva para la producción de un producto específico o la realización de un trabajo en particular es una tarea que requiere
muchas organizaciones de diferentes tipos de industrias, como la construcción, la manufactura y el gobierno. En su documento "Effective Bid Pricing
for Unit Price Contracts", John Burnett y J. Howard Finch investigan el
proceso de establecer el precio de una licitación. Insisten en que una compañía tiene que fijar un precio que será rentable para la empresa, pero al
mismo tiempo competitivo con otras licitaciones. Una oferta de precio más
alto aumentará la tasa de rendimiento de la empresa, pero quizá la deje
fuera de la competencia. En cambio, una de precio inferior desde luego que
aumentará las posibilidades de que la empresa gane el contrato, pero también puede hacer que el proyecto no sea rentable. Por lo tanto, se debe tener
mucho cuidado al fijar el precio. En este capítulo se le mostrarán varios
tipos de contratos y consideraciones de fijación de precios que se presentan
durante este proceso de licitación.
Fuente: 'Effective Bid Pricing for Unit Price Contracts". de J. Burnetty J. Finch. en Engineering Econorn~st,
verano de 1994.
1 desarrollo de soluciones propuestas por los contratistas interesados o
por el equipo interno de proyectos del cliente, como respuesta a una solicitud de propuestas, es la segunda fase del ciclo de vida del proyecto.
Este capítulo abarca esta fase, que se inicia cuando queda disponible la SDP al
terminar la fase de identificación de necesidades y se termina cuando se llega a un
acuerdo con la persona, organización o contratista seleccionado para poner en
práctica la solución propuesta (véase la figura 3.1). Usted se familiarizará con:
Estrategias de marketing para la propuesta y la decisión de licitarlno licitar.
El desarrollo de propuestas ganadoras.
El proceso de preparación de la propuesta y los elementos que quizá se pueden incluir en una propuesta.
Consideraciones sobre fijación de precios.
La evaluación de las propuestas.
Tipos de contratos entre el cliente y el contratista.
En muchas situaciones, la solicitud de propuesta no incluye solicitar propuestas competitivas a contratistas externos. Por ejemplo, supóngase que la
administración de la compañía ve la necesidad de desarrollar nuevos materiales de promoción (folletos, videocintas, disquetes de muestras de programas
de computación) o de rehacer la disposición de la oficina. La administración
puede pedir a una persona o a un equipo que prepare una propuesta que defina
qué se debe hacer, qué recursos de la compañía se necesitarían, cuánto costaría
y qué tiempo se requeriría. Una vez que la persona o el equipo ha preparado la
propuesta, la administración puede decidir si seguir adelante o no con el proyecto, quizá modificándolo en el proceso. Una vez que se toma la decisión de
seguir adelante, el proyecto pasa directamente a la tercera fase del ciclo de
vida, que consiste en crear un plan detallado para el proyecto y después ponerlo en práctica para lograr su objetivo.
Parte 1
FIGURA 3.1
Esfuerzo
La vida de un proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Solicitud de
propuesta
Acuerdo
Objetivo
del proyecto
En ciertos casos quizá se pase por alto toda la segunda fase del ciclo de vida
del proyecto. Los ejemplos incluirían un proyecto que hacen por sí mismas una o
dos personas, como un escenario para un baile, un proyecto que lleva a cabo un
grupo de voluntarios, o por ejemplo, organizar un acto de caridad. En esas situaciones no existe ni una solicitud de propuesta ni una propuesta real; más bien, una
vez que se ha identificado la necesidad, el proyecto pasa directamente a la fase de
planeación y puesta en práctica de su ciclo de vida.
MERCADOTECNIA PREVIA A LA SDP/PROPUESTA
Los contratistas cuyo negocio depende de crear propuestas ganadoras como respuesta a las SDP de las empresas o del gobierno no deben esperar hasta que los
clientes anuncien la solicitud formal de una SDP,antes de comenzar a desarrollar
propuestas. Más bien, esos contratistas necesitan fomentar relaciones con los posibles clientes, mucho antes de que éstos preparen solicitudes de prop'iestas.
Los contratistas deben mantener comunicación frecuente con sus clientes anteriores y actuales, e iniciar contactos con posibles nuevos clientes. Durante estos
tratos, los contratistas deben ayudarlos a identificar áreas en las que aquéllos se
puedan beneficiar de la puesta en práctica de proyectos que satisfacen necesidades, problemas u oportunidades. Al trabajar estrechamente con un posible cliente,
el contratista se coloca en una mejor posición para ser seleccionado en algún
momento como el contratista ganador, cuando el cliente sí emita la SDP.Al estar
familiarizado con las necesidades, requisitos y expectativas de un cliente, puede
preparar una propuesta más claramente centrada como respuesta a la SDP.
3
Soluciones propuestas
Estas actividades previas a la SDP o esfuerzos previos a la propuesta por parte del
contratista se consideran como mercadotecnia o desarrollo de negocios y se realizan sin costo alguno para el cliente. El beneficio de estos esfuerzos se espera que
se produzca más adelante, cuando el contratista sea seleccionado como el ganador, en respuesta a la SDP del cliente.
Durante esta actividad previa a la SDPIpropuesta, el contratista debe aprender
todo lo posible sobre las necesidades, problemas y procesos de toma de decisiones
del cliente. Y debe pedirle información, datos y documentación sobre la necesidad
o el problema identificado. Entonces el contratista puede desarrollar algunos conceptos o enfoques previos a la propuesta y presentarlos al cliente o revisarlos con
él. Al conocer sus reacciones, el contratista puede comenzar a comprender y ver
con claridad lo que espera el cliente, así como desarrollar una imagen sensible y
favorable ante los ojos del mismo. El contratista puede invitar al cliente a visitar
otros de sus clientes que han tenido una necesidad o problema similar y para los
cuales él haya propuesto y puesto en práctica una solución exitosa. Ese tipo de
visitas puede realzar la reputación del contratista con el cliente.
En algunos casos, el contratista quizá prepare una propuesta no solicitada y se
REFORZAR EL APRENDIZAJE
la presente al cliente. Si éste se siente seguro de que la propuesta solucionará el
B ,Cuál es el resultado de un
problema a un costo razonable, quizá simplemente negocie un contrato con el conesfuerzo de mercadotecnia
. tratista para poner en práctica la propuesta, con lo que se elimina la preparación de
txitoso previo a las
una SDP y el proceso posterior de competencia entre propuestas. Al hacer un buen
SDP/propuestas ?
trabajo de mercadotecnia previa a la SDPIpropuesta, el contratista quizá obtenga
un contrato del cliente sin tener que competir contra otros contratistas.
Tanto si la meta es ganar una SDP competitiva como obtener un contrato no
competitivo del cliente, los esfuerzos previos a la SDP/propuesta son cruciales
para establecer las bases para, con el tiempo, ganar un contrato del cliente a fin
de desarrollar el proyecto.
DECISIÓN DE LICITARINO LICITAR
Debido a que el desarrollo y la preparación de una propuesta requiere de tiempo y
puede ser costosa, los contratistas interesados en presentar una propuesta como
respuesta a una SDP tienen que ser realistas sobre la probabilidad de ser seleccionados como el contratista ganador. En ocasiones, el hecho de evaluar si seguir o
no adelante con la preparación de una propuesta se conoce como la decisión de
licitarlno licitar. Al tomar una decisión de licitarlno licitar, el contratista puede
tomar en cuenta algunos de los siguientes factores:
1 . Competencia. ¿Qué otros contratistas podrán presentar también una propuesta
como respuesta a la SDP? ¿Tienen algunos de estos contratistas una ventaja
competitiva, debido a esfuerzos de marketing previos a la SDP o por su trabajo
anterior con el cliente o por su reputación?
2 . Riesgo. ¿Existe el riesgo de que el proyecto no tendrá éxito -técnica o
financieramente? Por ejemplo, ¿hay demasiada incertidumbre con relación a la
viabilidad tecnológica de desarrollar un circuito electrónico integrado que sa-
Parte 1
La vida de un proyecto
tisfará los requisitos del cliente? O ¿quiere el cliente que los contratistas presenten una propuesta sobre la base de un contrato de precio fijo para un proyecto que incluye un esfuerzo de investigación y desarrollo que tiene tan sólo
una posibilidad del 50% de éxito técnico'?
Misión. ¿El proyecto propuesto es coherente con la misión de negocios del
contratista? Por ejemplo si el negocio de un contratista es desarrollar y poner
en práctica sistemas automatizados para aplicaciones orientadas hacia las empresas, como contabilidad, seguimiento de pedidos o informes financieros, el
desarrollar un sistema automatizado para supervisar, probar y controlar un proceso químico para una compañía de productos farmacéuticos, no estaría dentro
de la misión de negocios de este contratista.
Ampliación de capacidades. ¿El proyecto propuesto le proporcionará al contratista la oportunidad de ampliar y mejorar sus capacidades? Por ejemplo, si
un contratista ha estado proporcionando sistemas automatizados de control de
inventarios a mercados individuales de alimentos, una SDP para proporcionar
un sistema integrado de control de inventarios para una cadena de supermercados de diez tiendas pudiera proporcionarle al contratista la oportunidad de
ampliar sus capacidades y expandir su empresa a una base de clientes mayor.
Reputación. ¿El contratista ha completado con éxito proyectos para el mismo
cliente en el pasado, o existieron problemas que dejaron descontento al cliente'?
¿Ha presentado en el pasado licitaciones sin éxito para las SDP del cliente?
Fondos del cliente. ¿El cliente tiene en realidad fondos disponibles para
seguir adelante con el proyecto? O ¿el cliente está "lanzando un anzuelo"
-emitiendo una SDP aunque no existe la seguridad de si llegará a tener los
fondos necesarios para el proyecto en algún momento-. Un cliente quizá
emita una SDP con la mejor intención pero en forma prematura, pensando
que el consejo de dirección aprobará los fondos necesarios. Sin embargo, si
la compañía está pasando por dificultades financieras, el consejo quizá decida diferir en forma indefinida el proyecto, incluso después de haber recibido propuestas de contratistas interesados. Un buen esfuerzo de mercadotecnia previa a la SDP por parte del contratista ayudará a determinar la viabilidad de un proyecto. Los contratistas no deben dedicar tiempo a responder a las SDP desarrollando propuestas que probablemente no contarán con
los fondos necesarios.
Recursos para la propuesta. ¿Existen los recursos apropiados para preparar
una propuesta de calidad? No es suficiente para el contratista tan sólo preparar
una propuesta. Es indispensable que la propuesta tenga la calidad suficiente
para tener una buena posibilidad de ganar. Para prepararla tiene que contar con
el personal apropiado 4 s decir, recursos- con los que trabajar. Si la organización del contratista no tiene disponibles los recursos apropiados para preparar una propuesta de calidad, el contratista debe hacer los arreglos necesarios
para obtener otros recursos, de modo de asegurar la mejor propuesta posible.
Un contratista no debe utilizar recursos inadecuados para preparar una propuesta tan sólo por presentarla. El presentar una propuesta de baja calidad
puede dejar una impresión negativa al cliente, lo que puede dañar las posibilidades de que el contratista gane contratos futuros con ese cliente.
. Recursos para el proyecto. ¿Existen disponibles los recursos apropiados para
llevar a cabo el proyecto, si el contratista es seleccionado como el ganador?
-m10
llCU
3
Soluciones propuestas
EL
P :Cuáles son algunos factores
+ve debe tomar en cuenta un
contratista al decidir si
wsponde a una SDP?
Los contratistas tienen que estar seguros de que contarán con las personas
apropiadas dentro de su organización para trabajar en el proyecto. Si después
de que se le otorga el contrato, el contratista descubre que el equipo se tiene
que integrar con personas distintas a las que se había planeado originalmente,
quizás disminuyan las posibilidades de terminar con éxito el proyecto. El resultado pudiera ser un cliente descontento que no le pedirá en el futuro al contratista que responda a sus SDP. Si el contratista no está seguro de contar con
los recursos para realizar el proyecto, necesita un plan para asegurilr 10s recursos necesarios para llevar a cabo y con éxito el proyecto (como contratar nuevo personal o hacer que asesores o subcontratistas realicen algunos elementos
del trabajo).
Los contratistas necesitan ser realistas sobre su capacidad para preparar propuestas y sobre la probabilidad de ganar el contrato. El proceso de selección de
propuestas es competitivo, el cliente elegirá un ganador entre propuestas competidoras. Para el contratista el éxito es obtener el contrato, no tan sólo presentar
una propuesta. El presentar muchas propuestas no ganadoras como respuesta a
las SDP puede dañar la reputación del contratista. Por lo tanto, aunque el hacerlo
con frecuencia es lo correcto, en ocasiones lo más difícil para el contratista es
decidir no presentar una licitación a una SDP.
La figura 3.2 es un ejemplo de una lista de verificación para decidir licitar1110
.
licitar, que puede emplear el contratista para determinar si presenta o no una propuesta como respuesta a una SDP. Esta lista de verificación puede ser utilizada
por los encargados de tomar decisiones en la organización del contratista para
llegar a un acuerdo. La relación de verificación en la figura 3.2, muestra el consenso de las personas clave de una firma de asesoría en capacitación. Resume sus
deliberaciones sobre si presentar o no una licitación como respuesta a una SDP de
Ace Manufacturing, Inc. para llevar a cabo un importante programa de entrenamiento en supervisión para empleados en siete plantas en toda la nación. ¿Piensa
usted que deben presentar una propuesta a Ace?
DESARROLLO DE UNA PROPUESTA GANADORA
Es importante recordar que el proceso de propuestas es un proceso competitivo.
El cliente usa la solicitud de propuestas para solicitar propuestas competidoras de
los contratistas. Por lo tanto, cada contratista debe recordar que su propuesta competirá con las de otros, para ser seleccionada por el cliente como la ganadora. El
presentar una propuesta que cumpla con la exposición y los requisitos de trabajo
del cliente en la SDP, no es suficiente para ser seleccionado como el contratista
ganador. Es probable que muchas de las otras propuestas cumplan con los requisitos. El cliente elegirá aquella que espera le proporcionará el mejor valor.
Una propuesta es un documento vendedor; no es un informe técnico. En la
propuesta el contratista tiene que convencer al cliente de que:
Comprende lo que está buscando el cliente.
Puede llevar a cabo el proyecto propuesto.
Proporcionará el mayor valor para el cliente.
Es el mejor contratista para solucionar el problema.
Parte 1
FIGURA 3.2
La vida de un proyecto
Lista de verificación para deaidir licitarlno licitar
Lista de verificacióri para licitarlno licitar
Título del proyecto: gtof;tama de enttenamiento de supetvisión
Cliente:
f3C1 /Z2anu$~ctutin-,ync.
Fecha máxima de entrega:
5 /31
Califique cada factor como alto, mediano o bajo
Factor
Calificación
Comentarios
2% el pasado la univetsidad local le ha ptopoaciona-
1. Competencia
Pez
74
do la mayor patte de la capacitación a
2. Riesgo
73
&?osrequisitos en la sBp están bien definidos
3. Consistente con nuestra misión
74
E a capacitación es nuestto neqocio
4. Oportunidad de ampliar nuestras
responsabilidades
A
741qunas tareas tequieten confetencias en video,
lo qae no hemos hecho antes
5. Reputación con el cliente
*
N o hemos hecho antes capacitación alquna
6. Disponibilidad de fondos
74
ha ptesupuestado fondos pata pone? en
ptáctica la capacitación
7. Existen recursos para preparar
una respuesta de calidad
8. Existen recursos para realizar
el proyecto
m
/;ti
pata
Aee
CYmtendtá que teptoqtamat sus vacaciones.
33toba6lernente será necesatio ttabaiat el jin de
semana del fiemotial B a y pata tetminat la ptopuesta
Datios de los temas de capacitación
especí$icos exiqitán su6conttatat
Nuestras ventajas, puntos fuertes o capacidades concretas:
s u e n histotial eh capacitación de supetvisión -tenemos muchos clientes tepetitiiros
m á s jlexible que la univetstdad local en satisjacet la necesidad de f l e s , pata enttenamiento
en el ptopio luqat de ttabajo datante las opetaciolies de los tutnos sequndo y tetceto
Nuestros puntos debites:
L?a mayotía de nuesttos clientes han sido del sectot de setvicios, como hospitales
flí?.2? es ufi $abticaate
2
1 ptesideltte de
74e1es un qtaduado de la univetsidad local y ha hecho pandes
aportaciones cl /a misma
3
Soluciones propuestas
Aprovechará su experiencia exitosa con proyectos anteriores similares.
Hará el trabajo en forma profesional.
Logrará los resultados deseados.
Completará el proyecto dentro del presupuesto y de acuerdo al programa.
Dejará satisfecho al cliente.
IUUREFORZAR EL APRENDIZAJE
3 El proceso de propuesta es un
Proceso -.
Una Propuesta
es un documento de
En la propuesta, el contratista tiene que resaltar los factores únicos que lo
diferencian de sus competidores. Su propuesta tiene que insistir en los beneficios
para el cliente, si éste lo selecciona para realizar el proyecto.
Las propuestas deben estar redactadas en una forma sencilla y concisa; no
deben ser ampulosas o redundantes. Deben usar terminología con la que esté
familiarizado el cliente y evitar las abreviaciones, siglas, jergas y otras palabras,
que quizá no conozca o comprenda el cliente. Cuando sea posible se deben usar
ilustraciones y gráficas sencillas, evitando las exageradamente complejas; es probable que sea más fácil que el cliente comprecda varias gráficas sencillas que una
complicada. Cuando se establece un punto, o se propone un enfoque o concepto,
debe estar respaldado por la lógica, la razón o la información. Las propuestas
tienen que ser específicas en atender los requisitos del cliente tal como los expresa en la SDP. Las propuestas redactadas en forma general ocasionarán que el
cliente ponga en duda si el contratista comprende en realidad qué se necesita
hacer y cómo se debe hacer. Por ejemplo, supóngase que uno de los requisitos en
la SDP del cliente es que se diseñe una maquinaria especializada para producir
veinte piezas por minuto. La propuesta de un contratista que exprese que "la máquina a diseñar producirá de hecho veinte piezas por minuto", es más convincente que una que exprese que "se diseñará la máquina para producir el número
máximo de piezas por minuto". El cliente tendrá dudas sobre la última afirmación, puesto que "máximo" pudiera ser algo menos que veinte piezas por minuto.
Por último, las propuestas tienen que ser realistas, a los ojos del cliente, en
términos del alcance, el costo y el programa. Las propuestas que prometen demasiado o son exageradamente optimistas pueden parecer increíbles y de nuevo ocasionar dudas sobre si el contratista comprende qué se necesita hacer y
cómo hacerlo.
PREPARACIÓN DE LA PROPUESTA
La preparación de una propuesta puede ser una tarea directa realizada por una
persona, o puede ser un esfuerzo con uso intensivo de recursos que requiera de un
equipo de organizaciones y personas con diversos conocimientos y habilidades.
En el caso sencillo de diseñar e imprimir un informe anual, un impresor comercial experimentado (el contratista), después reunirse con el cliente para conocer
sus requisitos, puede preparar una propuesta en un tiempo corto sin que participen otras personas. Sin embargo, en el caso donde una agencia del gobierno ha
emitido una SDP para un proyecto de varios millones de dólares para diseñar y
construir un nuevo sistema de agilización del tránsito regional, cada contratista
interesado quizá tenga que crear un equipo de muchas personas y subcontratistas,
Parte 1
La vida de un proyecto
que le ayuden a desarrollar la propuesta. En esas situaciones, el contratista puede
nombrar un gerente de propuestas que coordine los'esfuerzos del equipo para
asegurar que se prepare una propuesta consistente, amplia, para la fecha máxima
establecida en la SDP.
El desarrollo de una propuesta amplia para un gran proyecto se debe considerar como un proyecto en sí mismo; por lo tanto, el gerente de propuestas
necesita reunirse con el equipo con el fin de desarrollar un programa para terminar la propuesta en la fecha máxima establecida por el cliente. El programa
debe incluir las fechas en las que diversas personas tendrán borradores de las
partes que les han sido asignadas de la propuesta, fechas para realizar reuniones
con el personal apropiado del equipo y las fechas en las que se finalizará la
propuesta. El programa tiene que asignar tiempo para la revisión y aprobación
por la administración de la organización del contratista. También se debe asignar tiempo para preparar cualquier ilustración gráfica, trabajo de mecanografía,
copiado y entrega de la propuesta al cliente, que quizá se encuentra a cientos de
millas de distancia del contratista.
Las propuestas como respuesta a las SDP de proyectos técnicos muy grandes pueden consistir en varios volúmenes con documentos que incluyen dibujos de ingeniería y cientos de páginas de texto. iY sí, con frecuencia esas propuestas se han de entregar en el transcurso de los treinta días siguientes a la
emisión de la SDP! Por lo general los contratistas que licitan en proyectos muy
grandes, hacen la labor de mercadotecnia previa a la SDP y, por lo tanto, pueden tener preparado un borrador de propuestas antes de que incluso el cliente
emita una SDP formal. Durante el periodo de respuesta de treinta días, el contratista primero puede revisar la propuesta para añadir cualquier requisito no
previsto y después utilizar el tiempo restante para "preparar un paquete" para
una propuesta profesional de primera clase.
Los clientes no les pagan a los contratistas para preparar propuestas. Los contratistas absorben estos costos como costos normales de mercadotecnia al realizar
estas operaciones, se espera obtener contratos y utilidades sobre los mismos.
Como se expresó antes, una propuesta es un documento de venta, no un informe técnico. Puede consistir de varias páginas o varios volúmenes, conteniendo
cientos de páginas, ilustraciones y tabulaciones. La propuesta debe contener el
detalle suficiente para convencer al cliente de que el contratista le proporcionará
el mejor valor. Demasiados detalles en una propuesta, quizá abrumen al cliente y
aumenten en forma innecesaria los costos de preparación de la propuesta.
CONTENIDO DE LA PROPUESTA
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4,
propuesta debe atender tres
temas o contener tres secciones.
Cuáles son?
Con frecuencia las propuestas se organizan en tres secciones: técnica, administrativa y de costos. En el caso de las grandes propuestas, éstas pueden estar en tres
volúmenes por separado. La cantidad de detalle que incluya al contratista dependerá de la complejidad del proyecto y del contenido de la SDP. Algunas SDP
expresan que las propuestas de los contratistas que excedan un cierto número de
páginas no serán aceptadas por el cliente. Después de todo, los clientes están
ansiosos por hacer una evaluación rápida de las propuestas presentadas y quizá
no tengan el tiempo para revisar un gran número de propuestas voluminosas.
Sección técnica
El objetivo de la sección técnica de la propuesta del contratista es convencer al
cliente de que el contratista comprende la necesidad o el problema y que puede
proporcionarle la solución menos riesgosa y más benéfica. La sección técnica
debe contener los elementos siguientes:
1 . Comprensión del problema. El contratista debe expresar, en sus propias palabras, su comprensión del problema o la necesidad del cliente. El coiitratista
no debe repetir simplemente la descripción del problema que aparece en la
SDP. La primera parte en la sección técnica debe mostrarle al cliente que
comprende por completo el problema a solucionar o la necesidad a atender, y
establecer la base para la solución propuesta más adelante en la sección técnica. El contratista quizá quiera describir, en forma narrativa o gráfica, la
situación actual del cliente. Por ejemplo, si el problema es una alta tasa de
rechazos en un proceso industrial, el contratista quizá quiera incluir una gráfica de flujos del proceso de manufactura actual del cliente, que señale dónde están ocurriendo los rechazos y qué otros problemas quizá estén ocasionando aquéllos, como pueden ser paralizaciones en la producción. Los clientes se sentirán más seguros trabajando con un contratista que creen comprende realmente su problema.
2. Enfoque o solución propuesta. Algunos problemas se prestan a una propuesta
de solución específica -por ejemplo, una SDP para replantear la disposición
de una gran oficina para acomodar un 10% más de personas-. Sin embargo,
otros problemas no. Un problema quizá requiera que se realice una tarea de
análisis y desarrollo como parte del proyecto propuesto antes de que se pueda
describir en detalle una solución específica. En esos casos, la propuesta del
contratista tiene que describir el enfoque o la metodología que se usaría para
desarrollar la solución. Por ejemplo, si la SDP es para un sistema especializado de inspección sin contacto humano para medir ciertas características de un
producto, con una forma compleja y fabricado con un material muy moderno,
no sería realista por parte del cliente esperar que los contratistas diseñen un
sistema así como parte de la propia propuesta; más bien, ese diseño y desarrollo de ingeniería se haría como parte del proyecto propuesto. Sin embargo, en
la propuesta el contratista tiene que convencer al cliente de que el enfoque
propuesto para diseñar, desarrollar y construir este tipo de sistema es lógico y
realista, y que conducirá a que el contratista proporcione un sistema que cumplirá con éxito los requisitos del cliente.
Esta parte de la sección técnica podrá contener lo siguiente:
a. La descripción de cómo el contratista recopilaría, analizaría y evaluaría
datos e información sobre el problema.
b. Los métodos que usaría el contratista para evaluar soluciones alternativas
o desarrollar aún más la solución propuesta al problema. Esta parte debe
incluir la exposición de diversos experimentos, pruebas, o modelos físicos
o de computación que usaría el contratista o que ha utilizado en proyectos
similares.
c. La lógica para el enfoque de la solución propuesta. Esta lógica se puede basar
en experimentos realizados previamente por el contratista, su experiencia en
Parte 1
La vida de un proyecto
solucionarproblemas similares, o una tecnología única, patentada, que
usaría el contratista para solucionar el problema.
d. La confirmación de que la solución o el enfoque propuesto cumpliría
con cada uno de los requisitos físicos, operacionales y de desempeíiü
establecidos en la SDP del cliente. Por ejemplo, si la SDP para el diseño y la construcción de un centro de cuidado de niños durante el día
afirma que cierto mobiliario tendría que ser de una altura específica
para que lo puedan utilizar niños de estatura inferior a las cuíuerita y
ocho pulgadas, la propuesta debe expresar si el contratista cumplirá
con ese requisito. El no contestar cada uno de los requisitos del cliente
producirá dudas en la mente de éste sobre la solución propuesta y puede dañar las posibilidades del contratista para ganar el contrato, en
particular si las propuestas de contratistas competidores expresan que
ellos cumplirán con los requisitos.
Si el contratista no puede cumplir con un requisito específico del cliente,
debe exponer ese hecho en su propuesta. Una variación de los requisitos especificados se conoce como la excepción. Para cada excepción
expresada con relación a un requisito del cliente, el contratista debe
explicar por qué no será o no se podrá cumplir con ese requisito y
proponer una alternativa.Aunque los contratistas deben evitar presentar excepciones a los requisitos del cliente, pueden existir circunstancias donde la excepción resulta apropiada. Por ejemplo, si el cliente
requiere un sistema eléctrico de calefacción para un edificio de oficinas, el contratista quizá exprese excepciones y muestre en la propuesta que los costos iniciales y de operación para un sistema de calefacción por gas natural sería menos caro para el cliente. Sin embargo,
quizá el cliente tenga una muy buena razón, con independencia del
costo, para requerir un sistema de calefacción eléctrico y puede rechazar propuestas que presenten excepciones a esos requisitos.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
5. Cuál es el objetivo de la sección
técnica de una propuesta?
3 . Beneficio para el cliente. El contratista debe expresar cómo la solución o
el enfoque propuesto beneficiarían al cliente. Los beneficios pueden ser
cuantitativos y/o cualitativos y pueden incluir ahorros en costos; me ior
tiempo de procesamiento; menores existencias; mejor servicio al cliente;
menos desperdicios, rechazos, o errores; mejores condiciones de seguridad; información más oportuna y menor mantenimiento. Esta parte de la
propuesta debe ayudar a convencer al cliente del valor del enfoque propuesto en comparación con las propuestas de contratistas competidores.
Sección administrativa
El objetivo de la sección administrativa de la propuesta del contratista es convencer al cliente de que el contratista puede hacer el trabajo propuesto (el proyecto)
y lograr los resultados deseados. La sección administrativa debe contener los
elementos siguientes:
1 . Descripción de las tareas del trabajo. El contratista debe definir las tareas
importantes que se realizarán para llevar a cabo el proyecto y proporcionar una
breve descripción de lo que incluye cada una. El contratista no debe simplemente repetir la descripción del trabajo que quizá aparezca en la SDP del clien-
3 Soluciones propuestas
te. No es necesario que la propuesta incluya una larga relación de actividades
detalladas; esa relación se desarrollaría durante el esfuerzo inicial de planeación
de la fase del proyecto, después de que se otorgue el contrato.
2. Productos o servicios a entregar. El contratista debe incluir una relación de
todos los productos o servicios a entregar (productos o partidas tangibles) que
se proporcionarán durante el proyecto, como es el caso de informes, dibujos,
manuales y equipos.
3. Programa del proyecto. El contratista debe proporcionar un programa para
realizar las tareas importantes requeridas para completar el proyecto. El programa debe mostrar que el contratista puede terminarlo dentro del margen de
tiempo expresado en la SDP. El programa de tareas puede presentarse en varios formatos: una relación de ellas con sus fechas estimadas de inicio y terminación; una gráfica de barras, con frecuencia denominada una gráfica de Gantr
(presentada en el capítulo 9), con la duración estimada de cada tarea representada por una barra a lo largo de una línea horizontal de tiempos; o un diagrama
de red en el cual las tareas se presentan en forma gráfica para mostrar el orden
y la independencia entre ellas.
Además de las tareas importantes, el programa puede incluir fechas para
otros eventos clave, como las reuniones importantes para revisión, las actividades de aprobación del cliente y la terminación de partidas a entregar, por
ejemplo, informes de avances, dibujos, manuales, o equipos.
4. Organización del proyecto. El contratista debe describir cómo se organizarán
el trabajo y los recursos para realizar el proyecto. En el caso de grandes proyectos que incluyan a muchas personas y subcontratistas, quizá sea apropiado
incluir el organigrama (presentado en el capítulo 7), que presenta las principales funciones del proyecto junto con el nombre de la persona específica a quien
se le asignará la responsabilidad de cada función. Se deben incluir los
currículums del personal clave que será asignado al proyecto para convencer
al cliente de que la gran experiencia que tienen en este tipo de trabajos será
utilizada para asegurar el éxito del proyecto. Además del organigrama, o en
lugar del mismo e¡ contratista puede incluir una matriz de responsabilidades
(presentada en el capítulo 9) que relaciona las principales tareas del proyecto y
el nombre de la persona, organización, o subcontratista, que tiene la responsabilidad de realizar cada tarea.
5 . Experiencia relacionada. Para ayudar a convencer al cliente de que el contratista puede hacer el proyecto, éste debe proporcionar una relación de proyectos
similares que ha terminado. El contratista debe describir, en forma breve, cada
trabajo anterior y explicar cómo la experiencia será útil para realizar con éxito
el proyecto propuesto. También debe aparecer el valor en importes de cada
contrato, para darle al cliente la sensación de la capacidad del contratista de
administrar proyectos del tamaño del propuesto. La probabilidad de que un
contratista obtenga un contrato de varios cientos de miles de dólares no es
muy alta, si su experiencia anterior relacionada con este tipo de trabajos es de
proyectos de 20,000. Para cada uno de los proyectos anteriores similares, el
contratista quizá quiera incluir el nombre, el cargo y el número del teléfono de
una persona con la que el cliente actual pueda establecer contacto para verificar el desempeño del contratista. También se pueden incluir cartas de reco-
Parte 1
La vida de un proyecto
mendación de clientes satisfechos. Este tipo de información será particularmente útil si el contratista tiene un excelente historial de desempeño.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
6. ¿ Cuál es el objetivo de la sección
administrativa de una propuesta ?
6 . Equipos e instalaciones. Algunos proyectos requieren que el contratista use, o
que tenga acceso, a equipos especiales como es el caso de computadoras, programas, equipo de manufactura, o instalaciones de pruebas. En estos casos el
contratista quizá quiera proporcionar una relación del equipo y las instalaciones especiales que tiene, con el fin de convencer al cliente de que cuenta con
los recursos necesarios.
Sección de costos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
7.
es
de la sección
de costos de una propuesta?
El objetivo de la sección de costos de la propuesta del contratista es convencer al
cliente de que el precio del contratista para el proyecto propuesto es realista y
razonable. En algunos casos el cliente quizá sólo quiera conocer el costo total del
proyecto, pero algunos clientes también quieren ver los precios de partidas opcionales. Por ejemplo, una pareja que está solicitando a varios contratistas propuestas para construir una casa quizá quiera ver el monto total más los costos por
opciones como jardines, una terraza, un sótano completamente terminado, una
piscina interior y una cerca que rodee el patio. Por lo general las SDP de las
agencias del gobierno requieren que los contratistas proporcionen un desglose
detallado de los diversos importes.
Normalmente la sección de costos consiste de tabulaciones de los precios estimados por el contratista de elementos como los siguientes:
l . Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para las diversas
clasificaciones de.personas que se espera trabajen en el proyecto. Pudiera
incluir las horas y la tasa por hora estimadas para cada persona o clasificación, como un ingeniero experimentado, un diseñador, un mecánico o un
programador. Las horas estimadas tienen que ser realistas. Si son demasiado
altas y si tienen demasiadas "partidas superfluas" el costo total final quizá
sea más alto de lo que está dispuesto a pagar el cliente. Por otra parte, si las
horas estimadas son demasiado bajas, el contratista quizá pierda dinero en el
proyecto. Por lo general, la tasa por hora se basa en el sueldo anual para cada
persona o el sueldo anual promedio para cada clasificación, más un porcentaje adicional para cubrir las prestaciones a los empleados (seguro médico,
jubilación, etc.). Después estos sueldos se dividen entre el número de horas
de trabajo normal en un año (por ejemplo, 40 horas a la semana multiplicadas
por 52 semanas, da un total de 2080 horas), para determinar la tasa por hora
de mano de obra p-a cada persona o clasificación.
2. Materiales. Esta parte proporciona el costo de los materiales que necesita
comprar el contratista para el proyecto. Por ejemplo, el importe de los materiales para un proyecto de remodelación puede incluir la madera, nuevas ventanas, suministros eléctricos y de plomería y alfombras.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas no tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá contraten
a subcontratistas o asesores para que realicen esas tareas. Por ejemplo, un
proyecto para convertir el sótano de una iglesia en un centro de cuidados
para niños durante el día, puede requerir que el contratista contrate a un
subcontratista para retirar cualquier asbesto, y un asesor que proporcione
asesoría sobre las regulaciones y los códigos para instalaciones para cuidar
L
3 Soluciones propuestas
R EL APRENDIZAJE
elementos puede contener
niños durante el día. Por lo general, el contratista les pide a los subcontratistas
y asesores que presenten una propuesta del alcance y el monto del trabajo
correspondiente a sus tareas. Después el contratista incluye estos precios en
el costo global del proyecto.
4 . Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista tendrá que
alquilar equipos especiales, herramientas, o instalaciones, únicamente para
el proyecto.
5. Viajes. Si durante el proyecto se requiere viajar (a lugares que no sean locales), es necesario incluir los costos de estos viajes (por ejemplo, pasajes de
avión), hospedaje (habitaciones de hoteles) y comidas. Primero el contratista
tiene que estimar el número de viajes y su duración. Por ejemplo, si el cliente
es una agencia gubernamental en Washington, D.C., y el contratista se encuentra en California, es necesario incluir los costos relacionados con los
viajes a Washington para reuniones de revisión con el cliente.
6. Documentación. Algunos clientes quieren que el contratista muestre por separado los costos relacionados con las entregas de documentación del proyecto. Esto sería el costo de impresión de manuales, dibujos, o informes, o el
precio de producción de cintas de video.
7. Gastos indirectos. Los contratistas añadirán un porcentaje a los costos de las
partidas de la 1 a la 6 para cubrir sus gastos indirectos normales -los costos
indirectos de hacer operaciones, como son los seguros, la depreciación, la
contabilidad, la administración general, la mercadotecnia y los recursos humanos-. Por supuesto, en el caso de proyectos informales, por ejemplo, la
organización de una celebración en la ciudad por parte de voluntarios, no son
aplicables estos costos indirectos.
8. Aumentos. En el caso de los grandes proyectos que se espera necesiten varios
años para su terminación, el contratista necesita incluir los precios de los aumentos en las tasas de salarios y los importes de los materiales durante todo el
proyecto. Por ejemplo, en el caso de un proyecto a tres años, el contratista
querrá prever un aumento de salarios del 4% en cada uno de los últimos años.
Si el mismo proyecto requiere que el contratista compre la mayor parte de los
materiales durante el tercer año, quizá sea necesario aumentar los estimados de
los costos actuales de materiales en un cierto porcentaje para cubrir el costo
previsto de los materiales al momento en que serán comprados.
9. Contingencias. La contingencia, o la reserva administrativa,es una cantidad que quizá quiera incluir el contratista para cubrir lo inesperado -partidas que se han pasado por alto o tareas que tendrán que hacerse de nuevo,
debido a que no funcionaron en la primera ocasión.
10. Honorarios o utilidades. Las partidas de la 1 a la 9 son costos. Ahora el contratista tiene que añadir una cantidad por sus honorarios o utilidades. El costo total
más la utilidad es el precio del contratista para el proyecto propuesto.
CUNSIDERACIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS
Cuando los contratistas preparan una propuesta, por lo general compiten con otros
para obtener el contrato. Por lo tanto, necesitan tener cuidado en no exagerar el
precio del proyecto propuesto, pues de lo contrario el cliente quizá seleccione a
un contratista de precios inferiores. Sin embargo, éstos también deben tener igual
cuidado en no establecer precios demasiado bajos para el proyecto propuesto,
pues de lo contrario quizá pierdan dinero en lugar de obtener una utilidad o tengan que pedir fondos adicionales al cliente, lo que pudiera resultar embarazoso y
dañar la reputación del contratista.
Parte 1
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
9. ,j Cuáles son algunas partidas
que necesita tomar en cuenta
el contratista u1 determinar
un precio para un proyecto
propuesto?
La vida de un proyecto
Al determinar el precio para el proyecto propuesto, el contratista tiene que
tomar en cuenta las partidas siguientes:
1. Confiabilidad de los estimados del costo. ¿Tiene confianza el contratista en
que el costo total para el proyecto propuesto es completo y exacto? El contratista debe tomarse el tiempo necesario para pensar con cuidado en el proyecto
y estimar los costos con un alto nivel de detalle, en lugar de hacer un estimado
sobre las rodillas. Idealmente los costos se deben basar en un proyecto reciente
muy similar o, en el caso de estimados del costo de los materiales, en las listas
de precios en vigor, catálogos, o cotizaciones. Puede ser aconsejable pedir a
personas o especialistas experimentados que ayuden a estimar las necesidades
de mano de obra. En general mientras más detallados sean los estimados de
costos es mejor.
2. Riesgo. Si el proyecto propuesto incluye una actividad que no se ha llevado a
cabo antes, como por ejemplo, un proyecto de investigación y desarrollo para
encontrar una medicina que controle una enfermedad, quizá sea necesario incluir una gran cantidad de fondos de contingencia, o de reserva administrativa.
3. Valor del proyecto para el contratista. Quizá existan situaciones en las que el
contratista esté dispuesto a aceptar un precio ajustado o bajo. Por ejemplo, si el
contratista no tiene muchos otros proyectos, quizá tenga necesidad de despedir
trabajadores a menos de que se obtengan nuevos contratos. En ese caso el
contratista quizá sólo incluya un honorario muy pequeño para aumentar las
posibilidades de obtener el contrato y evitar tener que despedir personal. Otro
ejemplo de un proyecto que quizá sea particularmente valioso para el contratista es aquel que le proporcione la oportunidad de ampliar sus capacidades o
expandirse a nuevos tipos de proyectos. Un contratista de construcciones que
sólo haya estado haciendo proyectos de remodelación quizá quiera pasar a
construir casas completas y pudiera estar dispuesto a obtener una utilidad baja
con el fin de obtener entrada al mercado y establecer una reputación.
4. Presupuesto del cliente. Un contratista que conozca la cantidad de dinero
que el cliente ha presupuestado para un proyecto no debe presentar u n
precio que exceda a lo que se tiene disponible. Aquí es donde una buena
labor de mercadotecnia previa a la SDP es importante. Al ayudar a un
posible cliente a identificar una necesidad o presentarle propuestas no solicitadas con estimados de costos, el contratista puede ayudar al cliente a
determinar un presupuesto para el proyecto. Entonces, si el cliente emite
una SDP competitiva (y no presenta en ellas la cantidad presupuestada
para el proyecto), el contratista con la información de "inteligencia" del
presupuesto del cliente, puede estar en una mejor posición para presentar
una propuesta con un precio más aceptable que el de los contratistas que
no han hecho una tarea similar.
5. Competencia. Si se espera que muchos contratistas presenten propuestas como
respuesta a la SDP de un cliente, o si algunos contratistas competidores están ansiosos de obtener trabajo, quizá sea necesario presentar un precio que sólo incluya
una pequeña utilidad para aumentar las posibilidad de obtener el contrato.
PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA Y SEGUIMIENTO
Normalmente la SDP proporcionará instrucciones con relación a la fecha de vencimiento en que se tienen que presentar las propuestas, y el nombre y la dirección
3
Solucione
-
de la persona a quien se le deben entregar las propuestas. Algunos clientes quieren que el contratista proporcione varias copias de la propuesta, porque ésta será
distribuida a varias personas dentro de la organización para su revisión y evaluación. Desde el punto de vista del cliente, es más fácil y menos costoso hacer que
el contratista presente las copias necesarias. Esto es especialmente cierto en el
caso de grandes proyectos, donde las propuestas pueden tener varios cientos de
páginas y quizá incluyan grandes dibujos o gráficas a color. Las agencias gubernamentales son muy estrictas con relación a que las propuestas se presenten a
tiempo; aquellas que se presenten tarde no serán aceptadas -y los esfuerzos del
contratista habrán sido desperdiciados-. En lugar de confiar en el corren, algunos las entregan en mano para asegurarse de que lleguen a tiempo. Se ha sabido
de otros contratistas que han enviado dos juegos de propuestas por diferentes
servicios expresos de correo, para asegurarse de que por lo menos uno de los
juegos llegue a su destino a tiempo. Con frecuencia este tipo de precauciones se
toman en casos de proyectos por varios millones de dólares o cuando se han
dedicado miles de horas a la labor de mercadotecnia previa a la SDP y la preparación de la propuesta.
Los contratistas tienen que continuar siendo proactivos incluso después de
presentar la propuesta. Deben llamar al cliente para confirmar que la documentación ha sido recibida. Después de varios días debe establecer contacto de nuevo
con el cliente y preguntarle si tiene algunas preguntas o necesita que se aclare
cualquier cosa de la propuesta. Este seguimiento se tiene que hacer en una forma
profesional, con el fin de dejar una impresión favorable. Si el contratista parece
agresivo en lugar de sensible, el cliente quizá lo contemple como un elemento
intruso que intenta influir en el proceso de evaluación de la propuesta. El contratista siempre tiene que tomar en cuenta que sus competidores están manteniendo
un seguimiento con el cliente después de que se han presentado las propuestas y
cómo lo hacen.
Normalmente los clientes industriales, y en particular el gobierno, no responden a iritentos de comunicación para seguimiento por parte de los contratistas con el fin de que ningún contratista obtenga una ventaja injusta en influir
sobre el proceso de evaluación de la propuesta. Esos clientes iniciarán cualquier
comunicación que sea necesaria y por lo común el contacto tendrá la forma de
una relación por escrito de preguntas específicas que se necesitan contestar, o
puntos que se necesitan aclarar con relación a la propuesta de un contratista en
particular. Y se requiere de una respuesta por escrito para una cierta fecha.
LAS PROPUESTAS POR EL CLIENTE
Los clientes evalúan las propuestas de los contratistas en diferentes formas. Algunos observan primero los precios de las diversas propuestas y seleccionan, por
ejemplo, sólo las tres de precios más bajos para una evaluación adicional. Otros
clientes eliminan inicialmente las propuestas con precios que exceden a sus presupuestos o aquellas otras, cuya sección técnica no cumpla con todos los requisitos presentados en la SDP. Otros, en especial en el caso de proyectos grandes,
crean un equipo de revisión de propuestas que utiliza una tarjeta de calificación
para determinar si cada una cumple con todos los requisitos en la SDP y para
clasificarla contra criterios de evaluación definidos previamente.
En la figura 3.3 se muestra una tarjeta de calificación para evaluación de propuestas. AJACKS Inforrnation Services Company utilizó esta tarjeta de califica-
AJACKS lnformation Services Company
Evaluación de la propuesta
Titulo del proyecto:
Necesidades de in$ozmacióli técíiica de los fabticantes
q a l a x Y A a t k e t Eeseazch 3íic.
Calificar todos los criterios con base en una escala de 1 (bajo) a 10 (alto)
Criterios de
evaluación
Ponderación Calificación
Puntos
Comentarios
A
B
AxB
1. Enfoque
30
4
120
~ e s c t i p c i ó l supet$icial
i
de la
metodoloqía
2. Experiencia
30
3
90
p o c a expetielicia coli emptesas
ilidustaiales
3. Precio
30
9
270
L?icitacióli del ptecio más 6ajo
tespaldada poz detalles
4. Programa
10
5
50
23 ptopama es exaqetadamelite
.
Total
100
optimista
530
Ventajas de esta propuesta:
Z s t a es la pzopuesta de ptecio más 6ajo tecibida. pgcece que los sueldos del petsolial de g a l a x y
son bajos eli compatacióíi coa los de ottos ptopolielites.
Aspectos relacionados con esta propuesta:
Q u i z á q a l a x y íio compreíida por completo los tequisitos.
E o s 6ajos sueldos eli s u pzesupuesto quizá teilejeli 6ajos liiveles de expezielicia del pezsoíial que
pielisa utilizat q a l a x y .
2 l pzoqzama optimista ( 3 meses) pata tetmihat el ptoyecto quizá seliale que q a l a x y no compzelide
paz completo el alcalice del tta6ajo.
3
Soluciones propuestas
ción para revisar las propuestas de contratistas recibidas como respuesta a la solicitud de una propuesta en el capítulo 2 (figura 2.2). Es una evaluación de una
propuesta recibida de Galaxy Market Research, Inc., uno de los cinco contratistas
que presentaron propuestas a AJACKS. Cada persona en el equipo de evaluación
de propuestas del cliente llena una tarjeta de calificación para cada una de las
propuestas de los contratistas. Después este equipo usa estas tarjetas para llegar a
un consenso con relación a cuál de los contratistas se selecciona como el ganador,
si es que se selecciona alguno de ellos. Las tarjetas no son el único mecanismo
para evaluar propuestas y elegir al ganador. Comúnmente se utilizan como información para el proceso de toma de decisiones.
En ocasiones primero se evalúan las propuestas técnicas y administrativas,
sin tomar en cuenta el costo. Después las que alcancen la mayor puntuación en la
revisión técnico/administrativase evalúan en cuanto a sus costos. El cliente pondera el mérito técnico/administrativo contra los costos para determinar cuál propuesta ofrece el mejor valor.
Entre los criterios que pueden ser utilizados por los clientes al evaluar las
propuestas de los contratistas se incluyen los siguientes:
Cumplimiento con la descripción del trabajo y los requisitos del cliente presentados en la SDP.
Comprensión por parte del contratista del problema o de la necesidad del cliente.
Lo correcto y práctico del enfoque propuesto por el contratista para solucionar
el problema.
La experiencia y el éxito del contratista en proyectos similares.
La experiencia del personal clave que será asignado a trabajar en el proyecto.
La capacidad administrativa, incluyendo la capacidad del contratista para planear y controlar el proyecto para asegurar que el alcance del trabajo se termine
dentro del presupuesto y a tiempo.
Realismo del programa del contratista. ¿Es realista de acuerdo a los recursos
que piensa asignar al proyecto del contratista? ¿Cumple con el programa del
cliente tal como se especifica en la SDP? ¿Qué tan detallado es el programa?
Precio. Los clientes quizá evalúen no sólo el precio total del contratista para el
proyecto, sino también las cantidades detalladas en la sección de costos de la
propuesta. A los clientes les preocupa lo razonable, realista y lo completo de
los costos del contratista. ¿Utilizó el contratista una metodología acertada al
estimar los costos? ¿Son apropiados para el tipo de proyectos las horas, clasificaciones y tasas de mano de obra? ¿Se olvidaron algunas partidas? El cliente
quiere estar seguro de que el contratista no está "subestimando" el precio para
obtener el contrato, con la idea de pedir después fondos adicionales si el proyecto supera el costo propuesto. No es ético y quizá sea ilegal que los contratistas subestimen intencionalmente su precio.
En algunos casos, en particular cuando se recibe un gran número de propuestas, el proceso de evaluación producirá una relación corta de propuestas que el
cliente considera aceptables y de buen valor. Entonces puede pedir a cada uno de
estos contratistas que le haga una presentación oral de su propuesta. Esto ofrece
una oportunidad final para convencer al cliente de que su propuesta le proporcionará el mejor valor. El cliente también le puede pedir a cada contratista que pre-
Parte 1
La vida de un proyecto
sente una oferta mejor y final (OMYF). Esto le da una última oportunidad de
rebajar su precio y posiblemente ganar el contrato. Sin embargo, por lo general el
cliente requiere que el contratista le proporcione por escrito la razón de cualquier
reducción en los costos, para asegurarse de que sean razonables. Por ejemplo, el
contratista podrá revisar el personal que va a ser asignado al proyecto y determinar que para algunas tareas se podrán usar personas con tasas inferiores de costo
de mano de obra, o también puede decidir eliminar algunos viajes o combinarlos
para reducir costos.
Una vez que el cliente ha seleccionado al contratista ganador se le informa a
éste que ha ganado, sujeto a la negociación exitosa de un contrato.
TIPOS DE CONTRATO
Por el solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el ganador,
esto no significa que puede comenzar a realizar el trabajo. Antes de que pueda
seguir adelante con el proyecto se tiene que firmar un contrato entre el cliente y
el contratista -el paso final en esta segunda fase del ciclo de vida.
Un contrato es un vehículo para establecer buenas comunicaciones entre el
cliente y el contratista y llegar a una comprensión mutua con claras expectativas
que aseguren el éxito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien
acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios por entregar)
y el cliente, quien está de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de
ello. El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera que
proporcione el contratista. También especificará que el resultado del proyecto
cumplirá con ciertas especificaciones, o que se proporcionará cierta documentación. El contrato también tiene que precisar las condiciones en las que el cliente
hará pagos al contratista. Básicamente son dos los tipos de contratos que existen:
de precio fijo y de reembolso del costo.
Contratos de precio fijo
En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para
el trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el
contratista estén de acuerdo en cambios. Este tipo de contrato proporciona bajos
riesgos para el cliente, puesto que éste no pagará más que el precio fijo, con
independencia de cuánto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un contrato
de precio fijo es de alto riesgo para el contratista, porque si el costo de terminar el
proyecto es superior a lo que se planeó originalmente, él tendrá una utilidad inferior a la prevista o incluso perderá dinero.
El contratista que presenta una licitación para un proyecto de precio fijo, tiene
que desarrollar estimados de costos exactos y completos e incluir los suficientes
costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no exagerar el
precio del proyecto propuesto, pues de lo contrario quizá se seleccione a un contratista competidor con un precio inferior.
3 Soluciones propuestas
Los contratos de precio fijo son los más adecuados para proyectos que estén
bien definidos y que representen poco riesgo: Entre los ejemplos se incluye la
construcción de una casa modelo estándar, y el diseño y la producción de un
folleto para el que el cliente ha proporcionado especificaciones detalladas con
relación al formato, contenido, fotografías, color, número de páginas y número de
ejemplares. ,
I
Contratos de reembolsodel costo
'
EL
en cada cuadro la
d n p de contrato.
Cliente
Contratista
En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al contratista
todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la
cantidad, más alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto
riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el
costo propuesto -como en el caso en que un servicio de reparación de automóviles proporciona un estimado para reparar una transmisión, pero presenta una cuenta
final que es más alta que el estimado original-. Por lo general, en los contratos
de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el contratista
compare periódicamente los gastos reales con el presupuesto presentado 1 que
vuelva a preparar un pronóstico de cuál será el costo a la terminación, comparándolo con el precio original propuesto. Esto le permite al cliente llevar a cabo 13
acción necesaria si parece que el proyecto superará los costos originales del presupuesto presentado. Este tipo de contrato tiene poco riesgo para el contratista.
porque todos los costos serán reembolsados por el cliente. Y no puede perder
dinero. Sin embargo, si los costos del contratista exceden el presupuesto, resultará dañada su reputación, lo que a su vez daña sus posibilidades de obtener contratos en el futuro.
Los contratos de reembolso del costo son los más apropiados para proyectos
que incluyen riesgo. Entre los ejemplos se incluye el desarrollo de un nuevo dispositivo automático para ayudar durante las cirugías o para la limpieza ambiental
de una localidad contaminada.
A continuación se presentan algunas cláusulas que se pueden incluir en los contratos de proyectos:
1. Exposiciónfalsa de los costos. Afirma que es ilegal para el contratista exagerar las horas o los costos gastados en el proyecto.
2. Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las circunstancias bajo las cuales el contratista tiene que notificar de inmediato al
cliente de cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del
programa, presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar
una acción correctiva para hacer que de nuevo los costos queden dentro del
presupuesto o que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto.
3. Aprobación de los subcontratistas. Señala cuándo el contratista necesita obtener la aprobación por adelantado del cliente, antes de contratar a un
subcontratista para que realice una tarea del proyecto.
4. El equipo o la información aproporcionarpor el cliente. Relaciona las partidas (por ejemplo, las piezas para realizar pruebas) que proporcionará el cliente
al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendrá a su disposi-
Parte 1
La vida de un proyecto
ción. Esta cláusula protege al contratista de incurrir en fallas en el programa
ocasionadas por demoras por parte del cliente en proporcionar información,
piezas, u otras partidas.
5 . Patentes. Abarca la propiedad de patentes que puedan resultar de realizar el
proyecto.
6 . Divulgación de información confidencial. Prohíbe a una de las partes revelar
a alguien más, o usar para cualquier propósito distinto al trabajo en el proyecto, información confidencial, tecnologías, o procesos utilizados por la otra
parte durante el proyecto.
7 . Consideraciones internacionales. Especifica los ajustes que se tienen que
hacer para clientes de otros países. Los contratos para proyectos que se realizan para un cliente extranjero o que en parte se lleven a cabo en otro país
quizá requieran que el contratista haga ciertos ajustes, por ejemplo:
Observar ciertos días festivos o reglas de trabajo.
Gastar un cierto porcentaje de los costos de mano de obra o de los materiales del contrato, en el país del cliente.
Proporcionar documentación del proyecto, por ejemplo manuales e informes en el idioma del cliente.
8. Cancelación.Presenta las condiciones bajo las cuales el cliente puede dar por
terminado el contrato, por ejemplo incumplimiento por el contratista.
9. Condiciones de pago. Se refiere a la base sobre la que el cliente hará pagos al
contratista. Algunos tipos de pagos son:
Pagos mensuales, basados en los costos reales incurridos por el contratista.
Pagos iguales, mensuales o trimestrales, sobre la base de la duración global esperada del programa del presupuesto.
Porcentaje del importe total del contrato, que se paga cuando el contra
tista completa puntos de referencia definidos previamente.
Un solo pago a la terminación del proyecto.
En algunos casos, por ejemplo cuando el contratista necesita comprar
una cantidad importante de materiales y suministros en las primeras etapas del proyecto, el cliente proporciona un pago a cuenta inicial al comenzar el contrato.
10. Pagos porprimas/penalidades. Algunos contratos tienen una cláusula de primas, por la cual el cliente le pagará al contratista una prima si termina el
proyecto antes de lo programado o si exceden otros requisitos de desempeño
del cliente. Por otra parte, algunos contratos incluyen una cláusula de penalidad, por la cual el cliente puede reducir el pago final al contratista si el proyecto no se termina de acuerdo al programa o si no se cumplen los requisitos
de desempeño. Algunas de estas penalidades pueden ser importantes,por ejemplo el 1% del precio total del contrato por cada semana que el proyecto se
extienda más allá de la fecha de terminación requerida, hasta un máximo del
10%.El excederse diez semanas del programa puede eliminar las utilidades
del contratista y ocasionar una pérdida.
11. Cambios. Abarca el procedimiento para proponer, aprobar y poner en práctica
cambios al alcance o al programa del proyecto. Los cambios puede iniciarlos
el cliente o proponerlos el contratista.
Capítulo 3 Soluciones propuestas
Algunas modificaciones pueden requerir un cambio en precios (aumeqtos o
disminuciones); otros no. Todas las alteraciones se tienen que documentar y
ser aprobadas por el cliente antes de que se incluyan en el proyecto. Es común que, en el caso de un cambio propuesto, los clientes quieran que el contratista proporcione un estimado del precio, junto con una indicación de su
repercusión sobre el programa, antes de permitirle ponerlo en práctica. Si el
contratista hace cambios sin la aprobación del cliente o con sólo una aprobación verbal de alguien en la organización que quizá no esté autorizado para
darla, el contratista corre el riesgo de no poder cobrarlos.
El desarrollo de las soluciones propuestas por los contratistas interesados o por el
equipo interno de proyectos del cliente es la segunda fase del ciclo de vida del
proyecto. Esta fase se inicia cuando está disponible la SDP a la terminación de la
fase de identificación de necesidades y se termina cuando se llega a un acuerdo
con la persona, organización, o contratista seleccionado para poner en prácti~alz
solución propuesta.
Los contratistas deben desarrollar relaciones con los posibles clientes mucho
antes de que éstos preparen solicitudes de propuestas. Los contratistas deben mantener contactos frecuentes con sus anteriores clientes y con los actuales, e iniciar
contactos con los posibles nuevos clientes. Durante estos tratos los contratistas
deben ayudar a los clientes a identificar áreas en las que podrán beneficiarse de la
puesta en práctica de proyectos-que solucionen necesidades, problemas u oportunidades. Estos esfuerzos previos a la SDPlpropuesta son cruciales para establecer
las bases para, con el tiempo, obtener un contrato del cliente.
Debido a que el desarrollo y la preparación de una propuesta requiere de
tiempo y dinero, los contratistas interesados en presentar una propuesta como
respuesta a una SDP tienen que ser realistas sobre la probabilidad de ser seleccionados como el contratista ganador. El evaluar si seguir o no adelante con la
preparación de una propuesta en ocasiones se conoce como una decisión de
licitarlno licitar. Algunos factores que puede tomar en cuenta el contratista al
tomar una decisión de licitarlno licitar son la competencia, el riesgo, su misión
de negocios, la posibilidad de ampliar sus capacidades, su reputación con el
cliente, la disponibilidad de fondos del cliente y la disponibilidad de recursos
para la propuesta y el proyecto.
Es importante recordar que el proceso de la propuesta es competitivo y que la
propuesta es un documento de venta que se debe redactar en una forma sencilla,
concisa. En la propuesta el contratista tiene que resaltar los factores únicos que lo
diferencian de sus competidores. La propuesta del contratista también tiene que
insistir en los beneficios para el cliente si éste selecciona al contratista para realizar el proyecto. El cliente elegirá al contratista que espera le proporcionará el
mejor valor.
Con frecuencia las propuestas se organizan en tres secciones: técnica, administrativa y de costos. El objetivo de la sección técnica es convencer al cliente de
Parte 1
La vida de un proyecto
que el contratista comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionar la solución menos riesgosa y más benéfica. La sección técnica debe mostrar
comprensión del problema, un enfoque de solución propuesto y los beneficios
para el cliente. El objetivo de la sección administrativa es convencer al cliente
de que el contratista puede realizar el trabajo expuesto y lograr los resultados
deseados. La sección administrativa debe contener una descripción de las tareas del trabajo, una relación de los productos o servicios a entregar, un programa del proyecto, una descripción de la organización del proyecto, u n infor~iit:
en el que se detalle la experiencia relacionada con este tipo de trabajos y una
relación de cualquier equipo e instalaciones especiales que tenga el contratista.
El objetivo de la sección de costos de la propuesta es convencer al cliente de
que el precio del contratista para el proyecto es realista y razonable. Por lo
general la sección de costos consiste de tabulaciones de los costos estimados
por el contratista para elementos tales como mano de obra, materiales,
subcontratistas y asesores, alquiler de equipos e instalaciones, viajes, documentación, gastos indirectos, aumentos, contingencias y un honorario o utilidad.
Normalmente cuando los contratistas preparan propuestas, están compitiendo
con otros para obtener un contrato. Por lo tanto, al determinar el precio para el
proyecto propuesto tienen que tomar en cuenta la confiabilidad de los costos estimados, el riesgo, el valor del proyecto para el contratista, el presupuesto del cliente
y la competencia.
Los clientes evalúan las propuestas de los contratistas en diferentes formas.
En ocasiones primero se evalúan las propuestas técnicas y administrativas, sin
tomar en cuenta el costo. Aquellas propuestas con los puntos más altos en la
revisión técnicaladministrativa, se evalúan después de acuerdo a sus costos. El
cliente pondera ei mérito técnico/administrativo contra los costos para determinar cuál propuesta ofrece el mejor valor. Algunos de los criterios que pueden ser
usados por los clientes al evaluar las propuestas del contratista incluyen, cumplimiento con la exposición del trabajo, la comprensión del problema o la necesidad, lo correcto y lo práctico de la solución al proyecto, la experiencia y el éxito
del contratista en proyectos similares, la experiencia del personal clave que será
asignado a trabajar en el proyecto, la capacidad del contratista para planear y
controlar el proyecto, el realismo del programa y el precio.
Una vez que el cliente ha seleccionado al contratista ganador, se le informa a
éste que es el ganador, sujeto a la negociación exitosa de un contrato, que es un
convenio entre el contratista, que acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios a entregar) y el cliente, que acepta pagar al contratista un cierto
importe a cambio:
Son básicamente dos los tipos de contratos: de precio fijo y de reembolso del
costo. En un contrato de precio fijo el cliente y el contratista acuerdan un precio
para el trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que ambos acepten un cambio. Este tipo de contrato proporciona bajos riesgos para el cliente y
altos para el contratista. En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta
pagarle al contratista todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con
independencia de su importe, más alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato
proporciona un alto riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista
pueden exceder el precio propuesto y es de bajo riesgo para él.
3
Soluciones propuestas
59
Un contrato puede incluir diversas cláusulas que abarquen la representación
falsa de costos, el aviso del exceso en los costos o las demoras en el programa,
aprobaciones para contratar cualquier subcontratista,equipos o información a proporcionar por el cliente, propiedad de las patentes, divulgación de información
confidencial, consideraciones internacionales, cancelación, condiciones de
primas o penalidades y procedimientos para hacer cambios.
1. Descríbase qué se quiere decir con el trabajo de mercadotecnia previa a la
SDPIpropuesta. ¿Por qué deben hacerlo los coritratistas?
2. Discútase por qué los contratistas tienen que tomar decisiones de licitartno
licitar y los factores involucrados en tomar estas decisiones.
3. Proporciónese un ejemplo de cuándo un contratista debe licitar y cuándo no
debe hacerlo.
4. Defínase propuesta y descríbase el propósito de una propuesta.
5 . Relaciónense las tres secciones principales de una propuesta y el propósito
y los elementos de cada una.
6 . ¿Qué factores se tienen que tomar en cuenta cuando un contratista desarrolla el precio de la propuesta? ¿Por qué no es una tarea fácil?
7. ¿Debe el contratista intentar hacer contacto con el cliente después de haber
presentado una propuesta? ¿Por qué sí o por qué no?
8. ¿Cómo evalúan las propuestas los clientes? ¿Qué factores pudieran tomar
en cuenta?
9. ¿Se debe seleccionar siempre la propuesta de menor precio como la ganadora? ¿Por qué sí, o por qué no? Proporciónense ejemplos.
10. Descríbanse dos tipos diferentes de contratos, cuándo se debe usar cada uno
de ellos y el riesgo relacionado con cada uno.
11. Proporciónense ejemplos de algunas cláusulas que se pudieran encontrar en
un contrato.
12. Desarróllese una propuesta completa como respuesta a la SDP que se creó
para la pregunta 10 al final del capítulo 2.
Si se tiene dificultad ea lograr acceso a cualquiera de las direcciones de Internet
que se relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en la página del doctor Jarnes P. Clements, coautor de este libro en:
www.towson.edu/-clements
1. Se puede obtener información sobre International Journal of Projecr
Management una excelente publicación sobre administración de proyectos, de
su sitio en Internet de su editor en:
www.elsevier.nYinca/publicationsl
store/3/014/315/30435.pub.shtml
Parte 1
La vida de un proyecto
Visite la página del editor (o lleve a cabo una búsqueda en Internet utilizando
el nombre del editor y el título de la publicación). Explórese de qué trata esta
publicación, los temas que abarca y la audiencia a la que intenta llegar.
2. Imprímase la relación de artículos de la edición más reciente de International
Journal of Project Management. ¿Existen artículos sobre el desarrollo de propuestas? Si es así, ¿qué aspectos discuten?
3. ¿Algunos de estos artículos sg relacionan con otros temas tratados hasta ahora
en este libro? Si es así ¿cuáles?
4. Pida en línea un ejemplar gratis.
1 CASO PARA ESTUDIO
Maggie Pressman, Paul Goldberg y Steve Youngblood son socios por igual en su
propia empresa de asesoría, que se especializa en diseñar e instalar sistemas de
información para médicos, con base en computadoras. Por lo general estos sistemas incluyen los historiales de los pacientes, prescripciones, facturaciones y procesamiento de seguros médicos. En algunos casos, los médicos clientes tienen un
sistema manual y quieren computarizarlo; en otros casos, tienen un sistema de
computación ya existente que necesita ser actualizado y mejorado.
En la mayor parte de los casos, la firma de asesoría compra los equipos necesarios así como algunos paquetes de programas; añade algunos de sus propios
programas hechos a la medida para cumplir con las necesidades específicas del
médico y después instala el sistema completo, integrado. También proporciona
capacitación pafa los empleados de la oficina del médico. El costo de la mayor
parte de estos proyectos oscila desde 10,000 hasta 40,000 dólares, dependiendo
de la cantidad de equipos que se necesiten. La mayoría de los médicos están
dispuestos a gastar esas cantidades en lugar de contratar un empleado más para la
oficina con el fin de mantenerse al día con el papeleo cada vez mayor.
La doctora Houser, una de los médicos para los que Paul ha hecho un proyecto
en el pasado, dejó su práctica privada para unirse a una gran organización médica
regional. Esta organización tiene seis oficinas en la región, con un promedio de
ocho médicos en cada una de ellas. En dos de las oficinas también existe una
farmacia (se emplea un total de 200 personas). La doctora Houser estableció contacto con Paul y le preguntó si su empresa de asesoría estaría interesada en presentar una propuesta para actualizar el sistema de información para la totalidad de
esta práctica médica regional. El proyecto incluirá integrar las seis oficinas y las
dos farmacias en un sistema; con el tiempo los médicos contratarán una persona
especializada en sistemas de información para supervisar su operación. En la actualidad cada oficina tiene su propio sistema.
La doctora Houser le dice a Paul que algunos de los otros médicos tienen
pacientes que trabajan para grandes empresas de asesoría qUe piensan que pudieran hacer el trabajo. Ella dice que un equipo de representantes de las seis
oficinas y de las dos farmacias, con la ayuda del gerente de compras de la
organización, han preparado una SDP. Las propuestas deben presentarse en
dos semanas. Hace dos semanas se entregó la SDP a las empresas de asesoría
mayores que ya están trabajando en sus propuestas. El gerente de compras no
i
Soluciones propuestas
estaba familiarizado con la empresa de asesoría de Paul y por eso es que él no
ha recibido una copia de la SDP.
Ella le dice a Paul que lamenta no poder darle más información sobre esto,
pero ella no ha participado tanto como los otros médicos, quienes discutieron
ideas con sus pacientes que trabajan en la empresas de asesoría mayores antes de
la emisión de la SDP. La doctora Houser dice que hará que el gerente de compras
le envíe la SDP a Paul si es que él está interesado y si podrá presentar una propuesta en el transcurso de dos semanas.
Paul le dice: "iClar0, pasaré por la oficina esla tarde y la recogeré!" Él le
pregunta si conoce cuánto dinero ha asignado la organización médica al proyecto,
pero ella no lo sabe.
Paul recoge la SDP y saca copias para Maggie y Steve. Cuando se reúne con
ellos, Paul se muestra entusiasmado por la oportunidad. Él les dice: "Si hacemos
este proyecto nos permitirá entrar a un área de negocios totalmente nueva. ¡Ésta
es la gran oportunidad que hemos estado esperando!", les grita.
Maggie se queja: "No pudo haber llegado en peor momento. Estoy trabajando en tres proyectos para otros médicos y todos me están presionando para que
los termine. De hecho, uno de ellos no está muy satisfecho y me dijo que. si no
termino su proyecto en dos semanas, ya no lo quiere y no nos recomendará a otro>
médicos. Para lograrlo estoy trabajando 16 horas al día. Estoy supercomprometida
Estoy de acuerdo contigo Paul, es una gran oportunidad, pero me temo que no
pueda dedicarle tiempo alguno a ayudarles con la propuesta".
Steve se pregunta en voz alta: "El preparar la propuesta es una cosa, pero,
¿podemos llevar a cabo el proyecto? Creo que entre los tres tenemos los conocimientos necesarios para hacer este tipo de proyecto, pero realmente es un gran
proyecto y también tenemos otros clientes".
Paul les contesta: "Podemos contratar más personal. Tengo varios amigos que
probablemente quieran algún trabajo de medio tiempo. iPodemos hacerlo! Si no
nos enfrentamos a proyectos como éste, siempre seremos una empresa pequeña,
trabajando cada uno de nosotros 12 horas al día por nada. Estos pequeños trabajos
para oficinas individuales no van a durar para siempre. Algún día todas ellas se
computarizarán y nos quedaremos sin trabajo. ¿Qué perdemos con presentar una
propuesta? ¡NOpodemos ganar si no presentamos una!"
Preguntas para el caso
l. ¿Por qué no recibió este equipo la SDP al mismo tiempo que lo hicieron las
empresas de asesoría mayores?
,
2. ¿Por qué se considera a este equipo como un candidato para presentar una
propuesta?
3. ¿Qué deben hacer Maggie, Paul y Steve? Al explicar su respuesta tome en
cuenta las preocupaciones de cada uno de los tres miembros del equipo.
Actividad de grupo
Divida a los participantes del curso en equipos de tres o cuatro personas para
discutir el caso y decidir si la empresa de asesoría debe presentar una propuesta.
Cada equipo tiene que presentar razones para su decisión. Haga que cada equipo
elija a un vocero que presente su decisión y las razones de ésta a toda la clase.
El proyecto
Planeación del proyecto
La administración del proyecto hace asequible la vivienda
ReaUzaclÓndel proyecto
Control del proyecto
Terminación del proyecto
Evaluación interna
posterior a la terminación
del proyecto
~
~~~~~~-
del cliente
Cancelación del proyecto
Resumen
Preguntas
Ejercicio con lnternet
Caso para estudio
Para el observador cotidiano, Deer Meadow, una comunidad de apartamentos familiares en Bloomfield, Connecticut, parece un complejo de condominios de clase alta. En realidad es un proyecto de viviendas de. precios
asequibles que demuestra con qué efectividad la correcta administración de
proyectos puede ayudar a la sociedad.
Enterprise Builders, Inc., un contratista general y empresa que administra construcciones, presidida por Paul Berg y ubicada en Simsbury,
Connecticut, fue elegida para administrar el proyecto, cuyo alcance incluía
la edificación de un desarrollo de viviendas de baja densidad integrado por
edificios de apartamentos en un área rural de 13.5 acres. Contendría cuarenta y ocho apartamentos de dos y tres dormitorios, con jardines y oscilarían
entre 1000 y' 1300 pies cuadrados. Los planes requerían áreas de juegos
para los niños, gran espacio para estacionamiento y áreas verdes atractivas.
El equipo de Enterprise Builders estableció líneas claras de comunicación y objetivos definidos, por ejemplo: 1) construir el proyecto
dentro del presupuesto de 3.75 millones de dólares, 2) cumplir con el
programa de tiempos o mejorarlo, 3) operar como un equipo de acuerdo
a los mejores intereses del proyecto, 4) prever las necesidades e identificar posibles problemas antes de que ocurran y 5) terminar con un cliente
satisfecho. Además de aplicar con consistencia técnicas e ideas de administración de proyectos.
Gracias a la dedicación del equipo del proyecto y a uso de técnicas de
administración, esta atractiva comunidad de apartamentos orientada hacia
la familia se terminó en menos de ocho meses, un mes antes de lo programado, y 300,000 dólares por debajo del presupuesto. Como resultado de su
éxito en Deer Meadow, se concedió a Enterprise Builders y su equipo otro
proyecto de viviendas de costo asequible en Connecticut. Éste tenía un valor de 8.75 millones de dólares y estaba establecido en un área de cincuenta
acres. Sin embargo, posiblemente la mayor satisfacción para el equipo del
proyectos fue ayudar a poner viviendas asequibles a disposición de familias
que, de lo contrario, no hubieran tenido la oportunidad de vivir en un ambiente tan agradable. Un inquilino que acababa de cambiarse a uno de los
nuevos apartamentos expresó: "¡Vivo en un palacio!"
Fuente: 'Making Affordable Housing Attainable Through Modern Project Monagement'. de P. Berg. en
PM Neiwork, agosto de 1994.
Factores críticos de éxito
Se realizó un estudio para comprobar la importancia de ciertos factores
que se creía eran críticos para el éxito de un proyecto. Aunque los investigadores estudiaron específicamente los relacionados a sistemas de información, señalaron que los factores encontrados eran lo bastante generales
para que fueran aplicables a casi cualquier tipo de proyecto. Se obtuvieron setenta y ocho cuestionarios de encuesta de cincuenta empresas diferentes. Los resultados mostraron que los diez factores principales eran:
1. Metas y misión del proyecto claramente definidas.
2. Respaldo de la alta dirección.
3. Un gerente de proyectos competente.
4. Un equipo de proyectos competente.
5. Recursos suficientes.
6. Participación y consultas clientes/consurnidores.
7. Buena comunicación.
8. Sensibilidad hacia los clientes.
9. Supervisión y retroalimentación apropiadas.
10. Tecnología apropiada.
Fuente: 'Ronl<ing of System IrnpiementotionSuccessFactws'. de J. Jicmg, G. Klein y J. Ballodn.en Project
MonagernentJournol. diciembre de 1996.
R-
ealizar el proyecto -poner en práctica la solución propuesta- es
latercera fase de su ciclo de vida, como se muestoen lafigura,
4.1. Esta fase se inicia después de que se redacta un contrato o
convenioztre el cliente y el contratista o el equipo del proyecto y finaliza
cuando se alcanza el objetivo y el cliente queda satisfecho con el trabajo
concluido con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. La fase cuarta y
final del ciclo de vida del proyecto incluye terminarlo. En este capítulo se
estudian estas dos últimas fases. Usted se familiarizará con:
Y
Parte 1
FIGURA 4.1
Esfuerzo
La vida de un proyecto
Ciclo de vida del proyecto
Solicitud de
propuesta
Acuerdo
Objetivo
del proyecto
Tiempo
Los elementos involucrados en establecer el plan del proyecto.
Los pasos en el proceso de control del proyecto.
Las acciones que se deben llevar a cabo cuando se termina un proyecto.
,
PARA REFORZAR EL
l . Cuáles son las dos partes de
esta fase del proyecto del
ciclo de vida?
.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeación
detallada y después poner en práctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo.
Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en sí, el contratista o el equipo tienen
que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre cómo se realizarán las
tareas dentro del presupuesto y en el tiempo señalado. El intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un niño sin leer primero
las instrucciones. Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o
que es una pérdida de tiempo, invariablemente después, necesitarán dedicar más
tiempo para volver a hacer las cosas. Es importante planear el trabajo y después
trabajar el plan. De lo contrario, el resultado será caos y frustración y el riesgo de
fracaso será más alto.
La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no
se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación
detallada. Ésta incluye los mismos pasos que la planeación anticipada que se
estudió en el capítulo 1:
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
tu lo 4
,.'.
El proyecto
e
i
?
,
.,
'
.
,,u
.
:P
P
,
,
11
J
.
..I
,,?'
2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, opaquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando
se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipv
durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo iden.
; tifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de
i
trabajo. (En el capítulo 9 se estudiarán en más detalle las estructuras de división del trabajo.)
!
3. Definir las actividades especSficas que son necesarias de realizar en cada paquete de trabajo con elfin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de
red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las
actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. (En el capítulo 9 se estudiarán en más detalle los diagramas de red.)
5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere
de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo esiimado
6 . Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos
cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.
)
7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si
se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con
los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del
proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base (un programa para
lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea
factible y realista.
PARA
EL
2. La primera parte de estafase
del proyecto del ciclo de
vida incluye establecer
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo
se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea
base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro
exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus presupuestos, fallado en las fechas de terminación, o han satisfecho sólo en forma parcial sus especificaciones técnicas, debido a que no existía un plan de línea base
viable antes de iniciar el proyecto.
Es importante que las personas que participarán en la realización del proyecto
también colaboren en la planeación del trabajo. Por lo general son los que conocen
más sobre qué actividades detalladas son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la planeación del trabajo, estas personas se comprometen a lograrlo de
acuerdo al plan. La participación crea compromiso.
REALIZACI~N
DELPROYECTO
Una vez que se ha desarrollado el plan de línea base se puede proceder al trabajo
del proyecto. El_e-uipo, d & ~ o a _ r e p t e del proyecto, pondra en práctica el
plan y realizará las actividades o elementos de trabajo de acuerdo con él. El ritmo
de la actividad aumentará según se vayan incluyendo más y diversos recursos al
desarrollo de las tareas del proyecto.
--
Parte 1
La vida de un proyecto
Para el proyecto de realizar un festival en la ciudad, entre los principales elementos de trabajo se pueden incluir los siguientes:
1. Preparar la publicidad -anuncios en los periódicos, carteles, boletos, etcétera.
2. Seleccionar voluntarios.
3. Organizar juegos, incluyendo la construcción de puestos y adquisición
de premios.
4. Contratar los juegos mecánicos y obtener los permisos necesarios.
5. Identificar artistas que entretengan y construir el escenario y la tribuna para
el público.
6. Hacer los arreglos para la comida, desde su preparación hasta la construcción
de los puestos para concesiones.
7. Organizar todos los servicios de respaldo, como el estacionamiento, la limpieza, la seguridad y las instalaciones de baños.
Para el proyecto más técnico de diseñar, construir, e instalar una máquina para
envasado, especializada, automatizada, de alta velocidad, en la fábrica del cliente, los elementos de trabajo importantes pueden incluir lo siguiente:
l . Desarrollar los diseños, tanto preliminares como detallados, incluyendo la
preparación de especificaciones, dibujos, gráficas de flujo y una relación de
materiales.
2. Preparar planes para que el contratista pruebe los componentes, subsistemas
y sistemas, tanto antes de embarcar el equipo a la planta del cliente como
después de haber sido instalado, para asegurar que el equipo cumple con los
requisitos del cliente, quien quizá quiera revisar y aprobar los planes de pruebas antes de que se inicien.
3. Realizar reuniones de revisión de diseños, tanto internamente como con el
cliente. Con base en estas reuniones el cliente puede iniciar o aprobar cambios a la propuesta original. Estos cambios podrían tener una repercusión
sobre el alcance, el programa y el precio. Puede ser necesario que el cliente
modifique el contrato, y el contratista quizá tenga que planear de nuevo el
proyecto para incluir cualquier cambio.
4. Pedir los materiales y las piezas.
5. Fabricar los componentes y las piezas.
6. Diseñar y probar los programas de computación.
7. Montar y probarlos equipos, incluyendo la prueba de los componentes, montarlos en submontajes, probar cada uno, montarlos en el sistema y probar
todo el sistema de equipos.
8. Integrar los equipos y los programas de computación y probar el sistema. Los
representantes del cliente quizá quieran presenciar y documentar los resultados de la prueba, para estar seguros de que cumplen con las especificaciones
del contrato.
9. Preparar los requisitos de instalación, como los planos de piso y las condiciones de servicios (eléctricos, de plomería, etc.) e identificar las partidas que
serán responsabilidad del cliente durante la instalación.
10. Preparar materiales de capacitación (manuales, videocintas, simulaciones en
computadoras), para habilitar al cliente en la operación y mantenimiento del
nuevo equipo.
11. Embarcar el equipo a la fábrica del cliente e instalarlo.
12. Realizar la capacitación del cliente.
13. Realizar las pruebas finales de aceptación, para mostrar que el equipo cumple con todos los requisitos especificados por el cliente.
-'RO CTO
Mientras se está realizando el proyecto, es necesario supervisar el avance para
asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. Esto incluye medir el progreso real y
compararlo con el planeado. Para medir el avance real es importante mantener un
seguimiento de cuáles actividades ya se han iniciado y10 terminado, cuándo lo
hicieron y cuánto dinero se ha gastado o comprometido. Si en cualquier momento
del proyecto la comparación del avance real con el programado muestra que se
está retrasado de acuerdo al plan, que está excediendo al presupuesto, o que no
cumple con las especificaciones técnicas, se tienen que llevar a cabo acciones
correctivas para hacer que el proyecto esté de nuevo de acuerdo a lo planeado.
(En la parte 3 se estudia con más detalle la acción correctiva.)
Antes de tomar la decisión de poner en práctica una acción correctiva,
quizá sea necesario evaluar varias alternativas para asegurar que ésta hará
que el proyecto quede de nuevo dentro del alcance, el tiempo y las restricciones presupuestales del objetivo. Por ejemplo, se debe estar consciente de que
aumentar recursos para compensar el tiempo y volver a estar dentro de lo programado, quizá dé como resultado exceder el presupuesto planeado. Si un
proyecto queda demasiado fuera de control, tal vez sea difícil obtener su objetivo sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la calidad.
La clave para el control del proyecto efectivo es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base periódica y oportuna y llevar a cabo la
acción correctiva de inmediato si es necesaria. El confiar que un problema desaparecerá sin una intervención correctiva es ingenuo. Mientras más temprano se
identifique y corrija la dificultad es mejor. Con base en el avance real, es posible
pronosticar un programa y un presupuesto para la terminación del proyecto. Si
estos parámetros están fuera del objetivo, es necesario poner en práctica de inmediato acciones correctivas.
El proceso de control del proyecto incluye recopilar información periódicamente sobre el desempeño del proyecto, y comparar el avance real con el
planeado para llevar a cabo acciones correctivas si el desempeño real es inferior al planeado. Este proceso tiene que ocurrir con periodicidad.
En la figura 4.2 se indican los pasos en el proceso de control del proyecto. Se
inicia con el establecimiento de un plan de línea base que muestra cómo se logrará el alcance del proyecto (tareas) a tiempo (programas), y dentro del presupuesto
(recursos, costos). Una vez que el cliente y el contratista o el equipo están de
acuerdo con este plan de línea base, se puede iniciar el proyecto.
Se debe establecer un periodo de presentación de informes sistemático,para
comparar el avance real con el planeado. La presentación de los informes puede
ser diaria, semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o de la
duración global del proyecto. Si se espera que tendrá una duración total de un
mes, el periodo de presentación de informes puede ser tan corto como cada día.
\R EL AP 'RENDIZAJE
las dos clases de
macionc?S necesarias
durante cada
rresentac~ i ó nde
proyecto, o pueden ser el resultado de un acontecimiento inesperado, como un
desastre natural, una huelga laboral o la renuncia de un miembro clave del
equipo.
v
Se debe observar que, una vez que se incluyen los cambios y son aceptados por
el cliente se tiene que elaborar un nuevo plan de línea base. El alcance, el programa
y el presupuesto quizás sean diferentes a los del plan de línea base original.
Es crucial que los datos y la información a que se hizo referencia antes
sean recopilados en forma oportuna y sean utilizados para calcular un programa y un presupuesto actualizados del proyecto. Por ejemplo, si los informes
se preparan mensualmente, los datos se deben obtener lo más tarde posible en
ese periodo mensual, con el fin de que, cuando se calculen un programa y un
presupuesto actualizados, se basen en la información más tardía posible; en
otras palabras, el gerente del proyecto no debe recopilar datos al inicio del mes y
después esperar al fin del mes para calcular un programa y un presupuesto actualizados, porque los datos serán obsoletos y quizás ocasionen que se tomen decisiones incorrectas sobre la situación del proyecto y las acciones correctivas.
Una vez que se han calculado un programa y una cotización real, es necesario
compararlos con el programa de línea base y el presupuesto para analizarlos sn
busca de variaciones y así determinar si el proyecto va adelantado o retrasado. )
si ha excedido el costo planeado o se encuentra por debajo del mismo. Si la situación del proyecto es correcta, no son necesarias acciones correctivas; la situación
se analizará de nuevo para el siguiente periodo de presentación de informes.
Sin embargo, si se determina que son necesarias acciones correctivas, se
tienen que tomar decisiones con relación a cómo revisar el programa o el presupuesto. Con frecuencia estas resoluciones incluyen un compromiso de tiempo,
costo y alcance. Por ejemplo, el reducir la duración de una actividad quizá requiera aumentar costos para pagar más recursos o reducir el alcance de la tarea
(y posiblemente no cumplir con los requisitos técnicos del cliente). En forma
similar, al reducir los costos del proyecto, quizá requiera usar materiales de
calidad inferior a la que se planeó originalmente. Una vez que se toma una
decisión sobre cuáles acciones correctivas se deben llevar a cabo, se tienen que
incluir en el programa y en el presupuesto. Es necesario determinar si las medidas correctivas planeadas dan como resultado un programa y un presupuesto
aceptables. Si no es así, se necesitarán revisiones adicionales.
El proceso de control del presupuesto continúa a través de la tercera fase del
ciclo de vida del proyecto. En general, mientras más corto sea el periodo de
presentación de informes, son mejores las posibilidades de detectar problemas
por anticipado y llevar a cabo acciones correctivas adecuadas. Como se mencionó antes, si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil alcanzar sus objetivos sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa, o la
calidad. Pueden presentarse situaciones en que sea sensato aumentar la frecuencia de las presentaciones de informes hasta que el proyecto esté de nuevo dentro
de lo planeado. Por ejemplo, si un proyecto a cinco años, con presentación de
informes mensuales, está en peligro por desviaciones en el programa o un creciente exceso del presupuesto, quizá sea prudente reducir el periodo de presentación de informes a una semana con el fin de supervisar más estrechamente el
proyecto y las repercusiones de las acciones correctivas.
El proceso de control del proyecto es una parte importante y necesaria de su
desarrollo. El solo hecho de establecer un plan de línea base sólido no es suficien-
,
Parte 1
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4. Adenás de establecer un plan de
línea base, también es necesario
proactivamente
el
proyecto para asegurar que se
logre el
del proyecto
y el cliente quede
.
La vida de un proyecto
te, puesto que incluso los planes mejor preparados no siempre funcionan. La
administración de proyectos es un enfoque proactivo al control de un proyecto,
para asegurar que se logre su objetivo incluso cuando las cosas no salen de
acuerdo al plan.
Esta tercera fase del ciclo de vida termina cuando el cliente queda satisfecho
de que se han cumplido todos los requisitos y que se ha logrado el objetivo del
proyecto.
'I'ERMINACIÓN
DEL PROYECTO
La cuarta y última fase del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Se inicia
después de que se ha completado el trabajo del proyecto, tal como se muestra en
la figura 4.3 e incluye varias acciones para cerrar idóneamente el proyecto.
El propósito de terminar apropiadamente un proyecto es aprender de la experiencia ganada en el mismo; con el fin de mejorar el desempeño en el futuro. Por
lo tanto, las actividades relacionadas con la terminación del proyecto se deben
identificar e incluir en el plan de línea base -no se deben manejar simplemente
como ideas espontáneas posteriores-. Estas actividades pudieran incluir organizar y archivar los documentos del proyecto, recibir y hacer los pagos finales y
realizar reuniones de evaluación posteriores a la terminación del proyecto, tanto
dentro de la organización del contratista como en la del cliente.
La fase de terminación se inicia cuando se completa la realización del proyecto y el cliente acepta el resultado. En algunas situaciones esto pudiera ser un
acontecimiento más bien formal, en el que un sistema automatizado cumple con
un grupo de criterios o pasa pruebas que se especificaron en el contrato. Otros
proyectos, como, un fin de semana de actividades en la universidad para regresar
al hogar, se completan simplemente con el transcurso del tiempo.
FIGURA 4.3
Esfuerzo
i
Ciclo de vida del proyecto
Solicitud de
propuesta
I
1
Objetivo
del proyecto
Acuerdo
I
Identificar una Desarrollar
necesidad luna propuestal
de solución
1
Realizar el
proyecto
Tiempo
APF
;sito
dam
IZA
Cuando un contratista termina un proyecto para un cliente, tiene que verificar
que se proporcionaron, de hecho, todas las partidas acordadas a entregar. Estas
partidas pueden incluir capacitación o manuales de procedimientos, dibujos, gráficas de flujos, equipos, programas de computación, folletos, informes y datos.
Durante la terminación del proyecto el contratista, o la organización que lo realizó, debe asegurarse de que las copias de la documentación apropiada y relacionada con el proyecto estén adecuadamente organizadas y archivadas para que se
puedan recuperar con facilidad para su uso más adelante si son necesarias. En el
futuro el contratista quizá quiera utilizar alguna información real de costos y programas de este proyecto terminado para que le ayuden a desarrollar el programa y
los costos estimados para un proyecto propuesto. O si de lo que se trata es, por
ejemplo, de organizar un festival artístico, el equipo del proyecto debe organizar
toda su documentación -incluyendo sugerencias para mejorar aspectos del festival- para ser usada por el equipo que hará el festival al año siguiente.
Otra actividad que se tiene que realizar durante la fase de terminación es asegurarse de que se hayan cobrado todos los pagos del cliente. Muchos contratos
incluyen una cláusula de pagos por avances, donde se expresa que el cliente hará
el pago final a la terminación del proyecto. En algunos casos, el pago final e> u n
porcentaje alto del precio total -por ejemplo, el 25%-. En forma similar. se
debe verificar que se hayan hecho todos los pagos a los subcontratistas o asesores
ylos correspondientes a la compra de cualquier clase de materiales o artículos.
Una vez que se han recibido y efectuado todos los pagos, se pueden cerrar los
libros o registros contables y se puede preparar un análisis financiero del proyecto, en el cual se comparen los costos reales con el presupuesto del proyecto.
Durante la fase de terminación,el gerente del proyecto debe preparar por escrito
una evaluación del desempeño. de cada miembro del equipo y mencionar cómo
cada uno ha ampliado sus conocimientos como resultado de su tarea, así como las
áreas que es necesario desarrollar más. Si dentro de la estructura organizacional de
la compañía, un miembro del equipo del proyecto no depende directamente del
gerente, éste debe proporcionar una copia de la evaluación del desempeño al supervisor inmediato de la persona.
Por último, ningún proyecto exitoso debe terminarse sin algún tipo de celebración. Esto puede ir desde una fiesta informal con pizzas después del trabajo,
hasta un acontecimiento más formal, con oradores de la organización del cliente
y premios o certificados de reconocimiento a los participantes.
Otra actividad importante durante la fase de terminación es realizar reuniones
de evaluación posteriores a la conclusión del proyecto. Estas reuniones se deben
hacer internamente, dentro de la organización que realizó el proyecto y con el
cliente. El propósito de estas reuniones es evaluar el desempeño del proyecto,
determinar si se lograron en realidad los beneficios previstos e identificar lo que
se puede hacer para mejorar el desempeño en futuros proyectos.
Evaluación interna posterior a la terminación del proyecto
Internamente deben realizarse dos tipos de reuniones: las individuales con los
miembros del equipo y la de grupo con el equipo del proyecto. Se deben realizar
tan pronto como sea posible después de la terminación del proyecto y se debe
avisar con anticipación para que las personas puedan estar preparadas.
Parte 1 La vida de un proyecto
FIGURA 4.4
Agencia para la reunión de evaluación del equipo posterior a la
terminación del proyecto
El gerente del proyecto debe sostener una reunión individual con cada uno de
los miembros del equipo. Éstas les permiten a los miembros del equipo proporcionar sus impresiones personales del desempeño del proyecto y de lo que se
puede mejorar en el futuro. Estas reuniones individuales permiten que las personas hablen abiertamente, sin las restricciones de una reunión de grupo. Por ejemplo, pueden mencionar cualquier problema en las relaciones de trabajo con otros
miembros del equipo. Por supuesto que el gerente del proyecto tiene que asegurarles a los miembros del equipo que cualquier revelación que le hagan se mantendrá como confidencial. Una vez que se terminan las reuniones individuales, el
gerente del proyecto puede identificar temas comunes. Después, con esta información el gerente de proyectos, puede elaborar una agenda para una reunión de
grupo con todos los miembros del equipo.
En la reunión de grupo con el equipo, el gerente del proyecto debe discutir lo
que ocurrió durante la realización del proyecto e identificar recomendaciones
específicas para mejorías. En la figura 4.4. se proporciona una agenda de muestra
para este tipo de reunión de evaluación del equipo, posterior a la terminación del
proyecto.
A continuación se presentan algunos temas que se pudieran discutir bajo cada
una de las partidas de la agenda:
1 . Desempeño técnico. ¿Cómo se compara el alcance final del trabajo con el
alcance al inicio del proyecto? ¿Se produjeron muchos cambios en el alcance
del trabajo? ¿Se manejaron apropiadamente los cambios en términos de aproba-
ciones y documentación? ¿Qué repercusión tuvieron los cambios sobre los costos y el programa del proyecto? ¿Se completó totalmente el alcance del trabajo?
¿Se completaron el trabajo del proyecto y las partidas a entregar con calidad y
se cumplieron las expectativas del cliente?
2. Desempeño en cuanto a costos. ¿Cómo se comparan los costos finales del
proyecto con el presupuesto original y con el último presupuesto, que incluía
todos los cambios importantes en el alcance del proyecto? ¿Hubo un contrato
de precio fijo que fue rentable, o la organización del proyecto perdió dinero?
Si se trató de un contrato de reembolso del costo, ¿se terminó el proyecto
dentro del presupuesto del cliente? ¿Hubo algunos paquetes de trabajo en particular que excedieron o quedaron por debajo del presupuesto en más del 1O%?
Si fue así, ¿por qué? ¿Cuáles fueron las causas de cualquier exceso en costos'?
¿Fueron realistas los estimados del costo?
3. Desempeño del programa. ¿Cómo se comparó el programa real del proyecto
con el original? Si el proyecto terminó tarde, ¿cuáles fueron las causas? ¿Cómo
se relacionó el desempeño del programa con cada paquete de trabajo? ,Fueron realistas los tiempos estimados de la duración de las actividades'?
4 . Planeación y control del proyecto. ¿Se planeó el proyecto con el detalle
suficiente? ¿Se actualizaron los planes en forma oportuna para incluir los
. cambios? ¿Se comparó el desempeño real con el planeado sobre una base
periódica? ¿LOSdatos sobre el desempeño real fueron exactos y se recopilaron oportunamente? ¿Usó el equipo del proyecto la planeación y el sistema
de control sobre una base regular? ¿Se usaron para tomar decisiones?
5 . Relaciones con el cliente. ¿Se hicieron todos los esfuerzos posibles para hacer
que el cliente participara en el éxito del proyecto? ¿Se le preguntó periódicamente al cliente con relación a su nivel de satisfacción con el avance del proyecto? ¿Se programaron reuniones periódicas cara a cara con el cliente? ¿Se
informó oportunamente al cliente de posibles problemas y se le pidió que
participara en el proceso de solución de los mismos?
6. Relaciones de equipo. ¿Hubo una sensación de equipo y compromiso con el
éxito del proyecto? ¿Existieron condiciones que obstaculizaron el trabajo
en equipo?
7 . Comunicación. ¿Se mantuvo informado al equipo en forma oportuna de la
situación del proyecto y de posibles problemas? ¿El ambiente del proyecto
conducía a comunicaciones abiertas, francas, sinceras y oportunas? ¿Fueron
productivas las reuniones del proyecto? ¿Las comunicacionespor escrito dentro
del equipo y con el cliente fueron suficientes, insuficientes o agobiantes?
8. Identificación y solución del problema. ¿Existían mecanismos para que los
W REFORZAR EL APRENDIZAJE
ále' S son los
tipo
reuniones internas de evaluación
posteriores a la terminación del
proyecto que debe sostener el
gerente de proyectos?
miembros del equipo identificaran anticipadamente los problemas posibles?
¿Se realizó la solución de los problemas en forma completa, racional?
9. Recomendaciones. Con base en la discusión y evaluación de las partidas anteriores por el equipo, ¿qué recomendaciones específicas se pueden hacer para
mejorar el desempeño de proyectos futuros?
Después de la reunión de evaluación, el gerente del proyecto debe emitir por
escrito un breve informe a la administración con un resumen del desempeño del
proyecto y las recomendaciones.
Parte 1
La vida de un proyecto
Retroalimentacióndel cliente
De tanta importancia como la reunión interna es una reunión de evaluación con
el cliente, posterior a la terminación del proyecto. Los propósitos de ésta deben
ser determinar si el proyecto le proporcionó al cliente los beneficios previstos,
evaluar el nivel de satisfacción del cliente y obtener cualquier retroalimentación
útil en las relaciones de negocios futuras con éste u otros clientes. Entre los
participantes de la reunión se deben incluir el gerente del proyecto, otros miembros clave del equipo y representantes importantes de la organización del cliente. El gerenie del proyecto debe cuidar de programar la reunión en un momento
en que el cliente esté en posición de realmente poder decir si el proyecto cumplió
sus expectativas y si se lograron los beneficios previstos. En el caso de un proyecto para desarrollar un folleto de ocho páginas, a color, la reunión se puede
sostener poco después de que se entregue al cliente el folleto final ya impreso,
porque éste conocerá de inmediato si se cumplieron las expectativas. Sin embargo, en el caso de un proyecto que proporcionó a un cliente una máquina de montaje especializada y automatizada, que se espera que reduzca la tasa de defectos
en los productos del 10%al 2%,quizá pasen varios meses después de la instalación de la máquina para que el cliente pueda verificar si se redujo la tasa de
defectos. Quizá se necesite este tiempo para que los operadores aprendan cómo
manejar apropiadamente el equipo o para que la compañía compruebe una reducción en las mercancías devueltas.
PARA REFORZAR EL
7. Mencione tres razones para
sostener una reunión de
evaluación con el cliente
posterior a la terminación
del proyecto.
Idealmente el contratista debe sentarse con el cliente y hacer preguntas de
respuesta abierta. Esto proporciona a los clientes la oportunidad no sólo de expresar su nivel de satisfacción sino también para hacer comentarios detallados sobre
las partes del proyecto-con las que quedaron satisfechos o descontentos. Estos
comentarios no resultarán una sorpresa si el gerente del proyecto ha estado supervisando continuamente el nivel de satisfacción del cliente durante el proyecto. Si
el cliente está satisfecho, al contratista o a la organización que desarrolló el proyecto se le presentan varias oportunidades. Primero, el contratista debe preguntar
al cliente sobre cualquier otro proyecto que pudiera hacer - q u i z á sin tener que
pasar por el proceso competitivo de la SDP-. Por ejemplo, si el cliente está
satisfecho con el folleto, el contratista debe preguntarle si se necesitan otros folle- ,
tos, informes anuales o materiales de mercadotecnia. De igual forma, si el cliente
quedó satisfecho con la máquina automatizada de montaje, el contratista debe
preguntar si es necesario estudiar otras partes del proceso de manufactura para
mejorías adicionales en la productividad. Segundo, el contratista debe solicitar
autorización para utilizar al cliente como una referencia con posibles clientes.
Quizá el contratista incluso quiera presentar al cliente en un folleto, quizá con una
fotografía y una cita, expresando lo satisfecho que quedó con el desempeño del
contratista. Otro ángulo de publicidad es preparar, en colaboración con el cliente,
un reportaje sobre el proyecto y publicarlo como un boletín de prensa en los periódicos adecuados y en otros medios publicitarios.
Otra forma de obtener retroalimentación del cliente con relación a su satisfacción con los resultados del proyecto es mediante una encuesta de evaluación con
el cliente, posterior a la terminación del proyecto, como se muestra en la figura
4.5. El gerente del proyecto le entrega esta forma de encuesta al cliente y, posible-
Parte 1
La vida de un proyecto
mente. a otros interesados en la empresa, para que la contesten y devuelvan. En
los grandes proyectos varias personas de la organización del cliente pueden contribuir a redactar las respuestas.
Cuando hay múltiples clientes o usuarios finales de los resultados de un
proyecto, quizá sea difícil obtener retroalimentación de ellos. Por ejemplo, después de que un grupo de voluntarios organiza un festival en la ciudad, con duración de una semana, ¿cómo se obtiene retroalimentación de las personas que
asistieron, sobre su nivel de satisfacción y sus sugerencias para mejorar el festival del próximo año? O piénsese en un proyecto en el que se desarrolló un
nuevo producto de programas de computación. El cliente inmediato es el gerente de productos de la compañía, pero los verdaderos clientes son las personas
que, con el tiempo, compran el programa. El gerente del producto quizá quede
satisfecho con el producto resultante pero, ¿cómo determina el equipo del proyecto si los usuarios finales están satisfechos? En ambos casos -el festival de
la ciudad y el nuevo producto de programas de computación- el equipo del
proyecto quizá use algún tipo de encuesta o grupo de atención para obtener la
retroalimentación de los usuarios finales.
Cancelación del proyecto
PARA REFORZAR EL
8. En el caso de un contratista,
i cuáles son dos probables
consecuencias de que un cliente
descontento cancele un proyecto
anticipadamente?
Pueden existir circunstancias que requieran que un proyecto se cancele antes de
que quede completo. Por ejemplo, supóngase que una compañía está trabajando
en un proyecto de investigación y desarrollo con un material muy avanzado,
que tiene ciertas propiedades a temperaturas extremadamente bajas. Después
de algún trabajo y pruebas de desarrollo se determinó que el incremento adicional del material costaría demasiado y tomaría mucho más tiempo del que se
pensó originalmente. Si la compañía decide que es baja la probabilidad de que
gastos adicionales en el proyecto producirán un resultado exitoso, se detendrá
el proyecto, aunque la compañía ya haya invertido varios millones de dólares
en el mismo. Otra circunstancia que puede ocasionar que se termine anticipadamente un proyecto es un cambio en la situación financiera de la compañía por ejemplo, si las ventas de una compañía descienden o si la compañía es
adquirida por otra empresa-.
Los proyectos también los puede cancelar el cliente por descontento. Por
ejemplo, si los compradores de una casa no están satisfechos con la calidad del
trabajo del contratista, o se sienten frustrados por demoras en el tiempo, pueden
cancelar el convenio con el contratista y contratar a otro para terminar el proyecto. En forma similar, si el gobierno está proporcionando los fondos para el
diseño y la producción de una nueva aeronave militar y los costos del proyecto
comienzan a superar en forma importante el presupuesto, el gobierno puede
cancelar el contrato.
El que un cliente descontento cancele anticipadamente un proyecto puede
dañar realmente el negocio de un contratista. Éste puede incurrir en una pérdida
financiera debido a la cancelación anticipada y quizá tenga que despedir a algunos de los empleados que están trabajando en el proyecto. Lo más importante,
la reputación del contratista puede quedar manchada. Es probable que no vuelva a tener negocio alguno con el cliente descontento y una reputación manchada puede hacer difícil obtener negocios de otros clientes. Una forma de evitar la
cancelación de un proyecto debido al descontento del cliente es supervisar continuamente su nivel de satisfacción, durante todo el proyecto, y llevar a cabo
acciones correctivas a la primera señal de cualquier descontento.
Parte 1
La vida de un proyecto
2. Descníase por qué la planeación es tan importante y relaciónense los pasos
involucrados en la planeación detallada.
3. Piense en un proyecto en el cual esté trabajando usted en la actualidad o en
que haya trabajado recientemente. Descríbase la planeación que hizo antes de
comenzarlo.
4. Descríbase lo que puede estar implicado al realizar un proyecto. Relaciónense
las actividades que se tienen que hacer para un proyecto en el cual esté trabajando actualmente.
5. ¿Por qué es importante controlar un proyecto después de que se ha iniciado?
¿Cómo se hace esto?
6. ¿Qué se puede hacer si el avance real de un proyecto no está de acuerdo con el
esperado?
7. Descríbase el proceso de control del proyecto. Discútase cómo se puede aplicar a un proyecto en el que esté usted trabajando en la actualidad o a uno en
que haya trabajado recientemente.
8. ¿Por qué un proyecto debe tener un periodo de presentación de informes bien
definido?
9.Durante cada periodo de presentación de informes, ¿qué clase de datos es
necesario recopilar?
10.Discútase lo que se necesita hacer como parte de la terminación de un proyecto. ¿Por qué son importantes estas actividades?
11. Discútase el proceso interno de evaluación posterior a la temiinación del proyecto y los dos tipos de reuniones que se deben realizar.
12. ¿Cuáles son algunas formas en que se puede obtener retroalimentación de un
cliente después de que se ha terminado el proyecto? ¿Cómo utilizaría usted
esta información?
13. ¿Por qué algunos proyectos se cancelan antes de que se terminen? ¿Sería sensato hacerlo?
1 EJERCICIOSCON INTERNET
Si tiene dificultad en el acceso a cualquiera de las direcciones de la red que aparecen aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en la
página inicial del doctor James P. Clements, coautor de este libro, en
1. Revise ProjectNet en la red en
2. Explore algunos de los vínculos, incluyendo "LWhat is Project Management?"
(¿Qué es la administración de proyectos?), "Project Manager Today" (El gerente de proyectos en la actualidad), "Case Studies" (Casos para estudio) y
"Associations" (Asociaciones). Informe lo que encontró.
3. Project Manager Today es una revista impresa que proporciona la actualización
mensual de noticias sobre la administración de proyectos. Revise la edición electrónica, que proporciona una selección de noticias y artículos de cada ejemplar. Se
puede obtener de la página inicial de ProjectNet o directamente en
Imprima por lo menos una edición reciente de esta revista electrónica.
El proyecto
4. Pr0ject.Net proporciona en línea excelentes casos para estudio de administración de proyectos. Se puede llegar a estos casos de estudio desde la página
inicial de ProjectNet o directamente en
Imprima y lea por lo menos uno de estos casos para estudio. Resuma en una
página lo que trata y conteste todas las preguntas al final de cada caso para
estudio.
5. Verifique las noticias de la asociación de administración de proyectos, a las
que se puede llegar desde la página inicial de ProjectNet o directamente en
Encuentre por lo menos tres asociaciones de administración de proyectos fuera de los Estados Unidos.
PARA ESTUDIO
Delta, Inc. fabrica equipos electrónicos para pruebas. Sus productos son reconocidos por su calidad y tienen un precio alto en el mercado debido a su reputación.
Hannah Elkton es vicepresidenta de marketing. Jim Anderson es gerente de
ventas y Cathy Perez es gerente de desarrollo de productos. Tanto Jim como Cathy
trabajan para Hannah. Cathy llegó a la compañía hace dos años proveniente de
una empresa competidora cuando no la tomaron en cuenta para un ascenso. En
Delta inició un proyecto para desarrollar un dispositivo de pruebas de costo más
bajo, que competiría con productos en la zonade precios bajos del mercado, como
los que fabrica su compañía anterior. Después de casi doce meses de trabajos de
desarrollo el producto cumplió con las expectativas de Cathy. Poco después se
inició la fabricación del nuevo producto y llegó al mercado hace unos tres meses.
Jim, un empleado de Delta durante veinticinco años, se sintió relegado cuando Cathy inició el proyecto de desarrollo sin buscar sus conocimientos. Él cree
que tiene conocimientos del mercado y que conoce lo que se venderá o no.
Un día Jim programa uiia reunión con Hannah y Cathy. Inicia la reunión anunciando: "Quise que nos reuniéramos para decirles que estamos confrontando un
gran problema. Mis vendedores dicen que tenemos muy descontentos a algunos
clientes que compraron el nuevo dispositivo barato para pruebas de Cathy".
"¿Específicamente cuál es el problema?", pregunta Cathy.
"No lo sé con seguridad, pero mis vendedores me dicen que no están interesados en ofrecerlos si no están trabajando bien", responde Jim.
"¿Cómo puedes venir a una reunión como ésta y hacer acusaciones sin contar
con los hechos? ¿Qué clase de problemas y cuántos? Quizá tus vendedores no
quieren vender este producto porque les estás dando una comisión menor sobre
él", le reclama Cathy.
Parte 1
La vida de un proyecto
Jim le responde de inmediato: "Quizá si hubieras intentado encontrar qué necesitan y quieren nuestros clientes, en lugar de lo que tú pensaste que ellos querían, el producto hubiera sido más exitoso. En lo que a mí respecta, pienso que
has desperdiciado mucho dinero desarrollando este pedazo de chatarra, dinero
que ha disminuido las utilidades de la compañía y reducido las primas de este año
para mí y para mis vendedores".
Hannah los interrumpe, "Tenemos que obtener información basada en hechos
sobre cuáles son exactamente los problemas y cómo corregir la situación. No
podemos permitir que un problema como 6ste manche nuestra reputación y dañe
las ventas de nuestros demás productos".
Cathy y Jim responden en forma simultánea: "Déjame hacerlo".
Preguntas para el caso
1. ¿Por qué hay un problema en Delta, Inc.?
2. ¿Qué debe hacer Hannah? ¿Cómo debe proceder?
3. ¿Cómo se pudo haber evitado el problema?
4. ¿Qué lecciones se pueden aprender para proyectos futuros?
Actividad de grupo
Fórmense equipos de tres estudiantes cada uno. Con cada uno de los miembros del
equipo asumiendo el papel de una de las personas en el caso para estudio, haga que
cada grupo discuta las causas de este problema y las soluciones al mismo.
Después haga que cada gmpo conteste las cuatro preguntas individuales que
se acaban de presentar, bien sea redactando un breve informe o haciendo una
breve presentación de sus respuestas ante la clase.
1
Parte
Capítulo 5
El gerente de proyectos
Describe las responsabilidades del
gerente de proyectos; las habilidades
necesarias para administrar proyectos
con exito y cómo desarrollarlas.
Capítulo 6
El equipo de proyectos
Trata del desarrollo y del crecimiento
del equipo, las características de los
equipos de proyectos efectivos, su
creación, la solución de conflictos y
problemas y la administración
del tiempo.
Capítulo 7
Tipos de organización
de proyectos
Explica las diversas formas en que se
pueden organizar las personas para
trabajar en proyectos.
Capítulo 8
Comunicación y
documentación del
proyecto
Explica ia importancia de la
comunicación oral y escrita efectiva,
de escuchar con atención, de
reuniones de proyectos, y de las
presentaciones e informes.
Las personas: la clave para
el exito del proyecto
L
os capítulos de esta sección centran su atención en la importancia de las
personas que participan en un proyecto. Son ellas y no los procedimientos
ni las técnicas las que resultan críticas para alcanzar el objetivo del proyecto. Los procedimientos y las técnicas son simplemente herramientas que a'udan a las personas a hacer su trabajo.
El gerente de proyectos proporciona liderazgo al equipo del proyecto para lcgrar el objetivo del mismo -1iderazgo en planeación, organización y control del
esfuerzo del trabajo. La responsabilidad definitiva del gerente es asegurarse ds
que el cliente quede satisfecho de que se terminó el alcance del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Para eso debe poseer las habilidades que
inspiren al equipo y que se ganen la confianza del cliente.
El equipo es un grupo de personas que trabajan en forma independiente para
lograr el objetivo del proyecto. El trabajo en grupo es un esfuerzo de cooperación por parte de los miembros del equipo del proyecto para lograr esta meta
común. Su efectividad puede representar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Aunque los planes y las técnicas de administración de proyectos son necesarios,
son las personas -el gerente de proyectos y el equipo del proyecto- la clave
del éxito del mismo.
Para asegurar el éxito de los proyectos son varias las estructuras que se usan a
fin de organizar a las personas para que trabajen en él. Sin embargo, con independencia de cómo esté organizado el equipo, la comunicación entre el equipo del
proyecto y el cliente, dentro del mismo equipo, y entre el equipo y la alta administración, es crítica para el éxito.
El gerente de proyectos
Responsabilidadesdel gerente de
proyectos
Planeación
Organización
Control
Habilidadesdel gerente de
proyectos
Capacidad de liderazgo
Capacidad para desarrollar a las
personas
Habilidades de comunicación
Habilldadesinterpersonales
Capacidad para manejar el
estres
Habilidades para la solución de
problemas
Habilidades para administrar el
tiempo
Desarrollo de las habilidades
necesarias para ser un gerente de
proyectos
Delegación
Administración del cambio
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
82
El auge del gerente de proyectos
Con la eliminación de una gran cantidad de gerentes medios, está en auge una
nueva raza de trabajador -el gerente de proyectos-. Tan sólo obsérvense
algunas de estas citas tomadas de un artículo reciente en la revista Fortune:
"La administración de proyectos va a ser enorme en la próxima década.
El gerente de proyectos es la pieza clave en las organizaciones que estamos
creando", dice Williarn Dauphiman, socio de Price Waterhouse.
"Mientras que la automatización y la concesión de autoridad al trabajador han reemplazado en muchas organizaciones la administración de día a
día, aún necesita de alguna supervisión y es aquí donde tiene su lugar el
gerente de proyectos -todo se ha convertido en proyectos y ésta es la forma
en que hacemos operaciones", dice el director de Fannie Mae.
"El gerente de proyectos es quien en definitiva tiene la responsabilidad
de lo que se hace y lograr que se realice el trabajo a tiempo y dentro del
presupuesto siempre ha sido la clave", afirma David Milligan, director de
operaciones de proyectos para los sistemas de ingeniería de combustión ASEA
de Brown Boveri.
"La administración de proyectos es la oleada del futuro", afirma un boletín interno del gmpo de tecnología y capacitación de General Motors.
Fuente: 'The Corporate Jungle Spawns o New Species: The Project Manager'. de T. Stewart. en Fortune.
10 de julio de 1995.
,
Capítulo 5
El gerente de proyectos
Una docena de reglas para el gerente de proyectos
Según Jeffrey Pinto y Om Kharbanda, los proyectos y su administración
son la ola del futuro. Sin embargo, las organizaciones actuales simplemente
no tienen suficientes gerentes de proyectos que posean las habilidades para
solucionar problemas, comunicarse, crear equipos y tener liderazgo, lo cual
se necesita para lograr el éxito. Lamentablemente la mayoría de estos gerentes nunca han sido entrenados en forma apropiada y reciben estas responsabilidades en forma fortuita.
Para estudiar esta situación Pinto y Kharbanda realizaron numerosas
entrevistas con altos gerentes de proyectos, en las que hacían una pregunta
sencilla: "Cuando comenzó como gerente de proyectos, ¿cuál fue la información que nunca se le proporcionó y que ahora se da cuenta le hubiera
facilitado el trabajo?" Las respuestas integran lo que ellos denominan las
doce reglas vitales para los gerentes de proyectos:
Comprender los problemas, oportunidades y expectativas de un gerente de proyectos.
Reconocer que los equipos de proyectos tendrán conflictos, pero que
esto es una parte natural del desarrollo del grupo.
Comprender quiénes son los que tienen participación en la empresa j
sus agendas.
Comprender que las organizaciones son muy políticas y que se utiliza
la política para ventaja propia.
Comprender que el gerente de proyectos necesita hacer "amplio uso
del liderazgo", pero que es necesario ser flexible.
Comprender que el éxito del proyecto se define por cuatro componentes: presupuesto, programa, criterios de desempeño y satisfacción del
cliente.
Comprender que se debe crear un equipo unido al ser un motivador, un
entrenador, un animador, un conciliador y solucionador de conflictos.
Observe que su equipo desarrollará actitudes sobre la base de las emociones que muestre usted -tanto positivas como negativas.
Siempre haga preguntas de "qué si" y evite sentirse cómodo con la
situación del proyecto.
Nunca se deje empantanar en detalles pequeños que le hagan perder de
vista el propósito del proyecto.
Administre con eficiencia su tiempo.
Sobre todo, planee, planee, planee.
Fuente: 'Lessons for an Accidental Profession', de J. Pinto y O. Kharbanda, en BusinessHorizons. morzoabril de 1W5.
on las personas -no los procedimientos ni las técnicas (estudiadas en
los últimos capítulos)las que son críticas para lograr el objetivo del
proyecto. Los procedimientos y las técnicas son simplemente herramientas
para ayudar a las personas a realizar sus trabajos. Por ejemplo, un artista necesita
tener pinturas, lienzos y pinceles para pintar un retrato, pero lo que permite crear
un retrato son las habilidades y los conocimientos. Ambas herramientas son vita-
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
les para que las personas obtengan resultados. En este capítulo se centra la atención en alguien muy importante - e l gerente de proyectos. Usted se familiarizará
con:
Las responsabilidades del gerente de proyectos.
Las habilidades necesarias para administrar proyectos con éxito y las técnicas
para desarrollar esas habilidades.
Los enfoques para la delegación efectiva.
Las formas en que el gerente de proyectos puede administrar y controlar los
cambios al proyecto.
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
Es responsabilidad del gerente de proyectos asegurarse de que el cliente quede
satisfecho de que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Tiene la responsabilidad principal de proporcionar liderazgo
en la planeación, organización y control del esfuerzo de trabajo para lograr el
objetivo trazado. En otras palabras, el gerente de proyectos proporciona el liderazgo
al equipo de proyectos para lograr el objetivo del proyecto. Si este equipo fuera
un equipo deportivo, el gerente sería el entrenador; si fuera una orquesta, el gerente sería el director. El gerente de proyectos coordina las actividades de los
diversos miembros del equipo, para asegurar que desempeñen las tareas correctas
al momento apropiado, como un grupo cohesivo.
PARA
EL
l . i Qué beneficios obtiene el
gerente de proyectos hacer
participar al equipo en el
desarrollo del plan?
Primero, el gerente del proyecto define con claridad el objetivo del proyecto y
llega aun acuerdo con el cliente sobre este objetivo. Después el gerente comunica
este objetivo al equipo en forma tal que debe crear una visión de lo que constituirá el logro exitoso del objetivo. El gerente encabeza el desarrollo de un plan para
lograr el objetivo del proyecto. Al hacer participar al equipo en el desarrollo de
este plan, el gerente asegura un plan más amplio del que hubiera podido desarrollar por sí solo. Además, esta participación obtiene el compromiso del equipo en
lograr el plan. El gerente revisa el plan con el cliente para obtener su aprobación
y des~uésestablece un sistema de información de la administración del Drovecto
. .
--en forma manual o computarizada- para comparar el progreso
real
con el
.
planeado. Es importante que se expliqueeste sistema al equipo para que pueda
usarlo en forma apropiada para administrar el proyecto.
<
.
-
-
-
Organización
La organización incluye obtener los recursos apropiados para realizar el trabajo.
Primero, el gerente del proyecto tiene que decidir qué tareas se deben hacer en la
propia empresa y cuáles deben hacer los subcontratistas o asesores. Para las tareas que se realizarán en la propia empresa, el gerente obtiene el compromiso del
Capítulo 5
El gerente de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
2. El gerente de proyectos asegura
los
para realizar
el trabajo y después asigna
y delega
a
personas especijcícaspara las
diversas tareas.
personal específico que trabajará en el proyecto. Para las tareas que realizarán
subcontratistas, el gerente del proyecto define con claridad el alcance del trabajo,
las partidas a recibir y negocia un contrato con cada uno de ellos. El gerente
también asigna las responsabilidades y delega autoridad a personas o
subcontratistas específicos para las diversas tareas, con la comprensión de que
serán responsables del logro de ellas dentro del presupuesto y el programa asignado. Para grandes proyectos que incluyen un gran número de personas, el gerente puede nombrar líderes de grupos o tareas específicas. Por último, y lo más
importante, la labor de organización incluye crear un ambiente en que las personas estén altamente motivadas para trabajar juntas como un equipo de proyectos.
Control
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
3. El gerente de proyectos pone
en práctica un sistema de
info-ción de administración
de proyectos para dar servicio a
dosfunciones.¿Cuáles son éstas?
Para controlar el proyecto, el gerente pone en marcha un sistema de información
de administración, creado para seguir el progreso real y compararlo con el planeado. Este tipo de sistema ayuda al gerente a distinguir entre diligencia y logros. Los miembros del equipo del proyecto supervisan el avance de sus tareas
asignadas y periódicamente proporcionan información sobre el progreso, el programa y los costos. Estos datos son complementados con reuniones periódicas
de revisión del proyecto. Si el progreso real es menor al planeado o si ocurren
acontecimientos inesperados, el gerente del proyecto lleva a cabo de inmediato
la acción correspondiente. Obtiene información y asesoría de los miembros del
equipo con relación a la acción correctiva apropiada y cómo planear de nuevo
esas partes del proyecto. Es importante que se identifiquen pronto los problemas, o incluso los posibles conflictos y que se lleven a cabo acciones. El gerente
del proyecto no puede asumir un enfoque de "esperemos y veamos cómo salen
las cosas" -las cosas nunca se arreglan por sí solas-. Tiene que intervenir y
ser proactivo, resolviendo los problemas antes de que empeoren.
El gerente desempeña el papel de liderazgo en la planeación, organización y
control del proyecto, pero no intenta hacerlo por sí solo. Hace participar al equipo
en estas funciones para obtener su compromiso con la terminación exitosa del
proyecto.
HABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
PARA REFORZAR EL
4. i Cuáles son las tresfunciones
administrativas a las que el
gerente de proyectos tiene la
responsabilidad principal
de proporcionar liderazgo?
El gerente de proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto. Además
de proporcionar liderazgo en la planeación, organización y el control del proyecto,
debe poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo infundirán al equipo la
seguridad de tener éxito y la certidumbre de ganarse la confianza del cliente. Los
gerentes efectivos de proyectos tienen también otros atributos como son: una gran
capacidad de liderazgo, capacidad de permitir el desarrollo de las personas, excelentes habilidades de comunicación, buen manejo de relaciones interpersonales,
capacidad de manejar el estrés, sagacidad para solucionar problemas y destreza
para administrar el tiempo.
Capacidad de liderazgo
Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a través de otros; el
gerente de proyectos logra resultados a través del equipo. El liderazgo incluye
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
5. El liderazgo del proyecto
incluye
a las personas
asignadas al proyecto, para que
trabajen como un equipo afin de
poner exitosamente en práctica el
y lograr el
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
6. El liderazgo del proyecto
requiere
y
del equipo del proyecto.
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
inspirar a las personas asignadas al proyecto a trabajar como un equipo para
poner en práctica con éxito el plan y lograr el objetivo. El gerente necesita crear
para el equipo una visión del resultado y de los beneficios del proyecto -por
ejemplo, el gerente puede describir una nueva disposición para una planta que
será el resultado de un proyecto y expresar con claridad los beneficios del mismo, como la eliminación de interrupciones en la producción, rendimiento y
menores existencias-. Cuando los miembros del equipo puedan imaginarse el
resultado, estarán más motivados a trabajar como un equipo para completar con
éxito el proyecto.
La administración de proyectos efectiva requiere un estilo de liderazgo de
participación y consulta, en el que el gerente proporcione asesoría e instrucción al
equipo. Se prefiere este estilo en lugar de un enfoque administrativo jerárquico,
autocrático y directivo. El liderazgo requiere que el gerente proporcione dirección, no órdenes. El gerente de proyectos establece los parámetros y las pautas
para lo que se necesita hacer y los miembros del equipo determinan cómo hacerlo. El gerente efectivo no dice a las personas cómo hacer sus trabajos.
El liderazgo de proyectos requiere participación y concesión de autoridad
al equipo del proyecto. Las personas quieren tener la propiedad y el control de
su propio trabajo. Quieren demostrar que pueden lograr metas y hacer frente a
retos. El gerente de proyectos debe hacer participar a las personas en las decisiones que las afectan y debe darles autoridad para tomar decisiones dentro de
sus áreas asignadas de responsabilidad. El crear una cultura de proyecto que
da autoridad al equipo no sólo significa asignar la responsabilidad de las tareas
a los miembros del equipo, sino también delegarles la sutoridad para tomar
decisiones relacionadas con el logro de esas tareas. Los miembros del equipo
aceptarán la responsabilidad de planear su trabajo, decidir cómo cumplir con
sus tareas, controlar el avance de su trabajo y solucionar los problemas que
puedan obstaculizar el progreso. Aceptarán la responsabilidad por llevar a cabo
su trabajo dentro del presupuesto y a tiempo.
Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones que afecten su
trabajo, el gerente de proyectos debe establecer pautas claras y, si resulta adecuado, los límites. Por ejemplo, los miembros del equipo quizá estén autorizados a poner en práctica su propio remedio para solucionar un problema,
siempre y cuando la decisión no dé como resultado exceder el presupuesto o
el programa; de lo contrario, quizá se requiera consultar con un líder de equipo o con el gerente del proyecto. De igual forma, cuando una decisión tomada
por una persona o un grupo de personas dentro del equipo pudiera tener una
repercusión negativa sobre el trabajo, el presupuesto, o el programa de otros
miembros del equipo, se requeriría consultar con el gerente del proyecto. Por
ejemplo, supóngase que un miembro del equipo quiere suspender la compra
de ciertos materiales hasta que se confirmen los resultados de pruebas particulares, pero hacer esto ocasionará que el trabajo de otros miembros del equipo quede por debajo del programa. En este caso, el gerente del proyecto pudiera hacer participar en una reunión de solución de problemas a todos los
miembros interesados del equipo.
El gerente de proyectos competente comprende lo que motiva a los miembros
del equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas trabajan como
parte de un equipo de alto desempeño y se sienten estimuladas a sobresalir.
Capítulo 5
El gerente de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
7. El gerente de proyectos
competente comprende qué
a los miembros del
equipo y crea un ambiente
en el cual las
personas trabajan como parte
de un equipo de alto desempeño.
Un gerente de proyectos puede crear este ambiente estimulando la participación
y el involucramiento de todos los miembros del equipo. Las técnicas incluyen
facilitar reuniones del proyecto en forma tal que se haga participar a todas las
personas en las discusiones, solicitando ideas a una persona cuando se celebren
reuniones por separado con ella y hacer que varios mienibros del equipo participen en presentaciones al cliente o a la alta dirección de la compañía. El gerente
de proyectos demuestra que valora las contribuciones de cada uno de los miembros del equipo cuando busca sus consejos y sugerencias.Y t a ~ ~ i b i éestirnuia
n
a
los miembros del equipo a buscar consejos entre ellos. Además de permitir que
cada miembro aproveche los conocimientos y la experiencia de otros integrantes del equipo, este enfoque crea una sensación de respaldo y mutuo respeto
dentro del equipo por los conocimientos únicos que cada persona trae al equipo.
El gerente de proyectos tiene que ser cuidadoso en no crear situaciones que
ocasionen que las personas se sientan desanimadas. Cuando las expectativas r.0
son claras, es probable que el resultado sea el desaliento. Obsérvese el ejemplo
siguiente: el lunes el gerente del proyecto le dice a Gayle que realice una tarea
específica tan pronto como sea posib:e. El viernes, le pregunta si ya está hecha
la tarea. Cuando Gayle le dice que no la tendrá sino hasta el próximo viernes. él
luce molesto y le dice: "iRealmente necesitaba que estuviera hecha para hoy !"
Si él tenía una fecha límite específica, se la debió haber comunicado a Gayle
desde el inicio.
Otra forma de desanimar a un equipo de proyectos es someter a los miembros a procedimientos innecesarios, como la preparación semarial de informes
por escrito sobre la situación, lo que básicamente duplica lo que se ha dicho
oralmente en las reuniones semanales sobre el proyecto. Las reuniones del equipo improductivas también disminuyen la motivación.
La subutilización de las personas crea otra situación problemática. Asignar a
las personas un trabajo en algo que esté muy por debajo de su nivel de capacidad
y que no representa un reto disminuirá su motivación. Incluso es más perjudicial
"sobreadministrar" a las personas al decirles cómo hacer su trabajo. Ese tipo de
cosas ocasionará que las personas piensen que el gerente del proyecto no confía
en ellas; creará un sentimiento de " j si vas a decirme cómo hacer mi trabajo, por
qué no lo haces tú mismo!" Por lo tanto, los gerentes efectivos de proyectos no
sólo hacen cosas que establecen un ambiente de respaldo, sino que también tienen cuidado de no hacer cosas que puedan tener el efecto opuesto.
El gerente puede fomentar la motivación a través del reconocimiento del equipo de proyectos como un conjunto y de sus miembros como individuos. Esto se
hace durante el proyecto, no tan sólo al finalizar el mismo. Las personas quieren
sentir que están haciendo una contribución al proyecto y necesitan ser reconocidas.
El reconocimiento puede tomar muchas formas -no tiene que ser por necesidad
monetaria-. Puede tomar la forma de estímulos verbales, alabanzas, señales de
apreciación o recompensas. Este reforzamiento positivo ayuda a estimular el comportamiento deseado; la conducta que se reconoce o recompensa se repite. A un
equipo de proyectos se le podrá reconocer por terminar una tarea importante por
debajo del presupuesto y antes de lo programado o por identificar una forma
innovadora de acelerar el programa del proyecto. Ese reconocimiento estimulará al
equipo a repetir esas hazañas en el futuro.
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
8. Las personas quieren sentir que
están haciendo una
al
proyecto y necesitan
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
9. El gerente de proyectos
establece el tono para el
equipo del proyecto al crear
un ambiente de
, altas
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Una forma en que el gerente de proyectos proporciona reconocimiento es
mostrando un interés sincero en el trabajo de cada persona en el equipo. Esto se
puede lograr centrando una atención completa y sin distracciones en las personas cuando están explicando su trabajo y haciéndoles después preguntas sobre
el mismo. Un breve comentario final como "gracias", "buen trabajo" o "me
parece muy bien", mostrará a la persona que sus contribuciones están siendo
reconocidas y apreciadas. Otras formas de reconocimiento incluyen un memorándum de felicitación o de "gracias por un buen trabajo"; alguna publicidad,
como un artículo o una fotografía en el boletín de la compañía; la entrega de un
certificado o de una placa; o asignar a la persona a un puesto de más responsabilidad en los equipos de proyectos.
El reconocimiento se debe otorgar tan pronto como sea posible, después de la
acción que se está reconociendo. Si transcurre demasiado tiempo entre el buen
trabajo y el reconocimiento, habrá poca repercusión sobre el desempeño futuro y
la persona quizá sienta que el gerente del proyecto no está interesado en la aportación que hizo. Cuando sea posible, en las actividades de reconocimiento deben
participar otras personas además de la que está siendo reconocida. Las personas
aprecian que se les reconozca frente a sus compañeros. Por ejemplo, el gerente
del proyecto pudiera hacer un comentario positivo sobre el equipo o sobre personas específicas durante una reunión del proyecto o frente al cliente, o ante la alta
dirección de la compañía. El gerente debe intentar hacer que el acto de reconocimiento sea motivante -quizá entregando a la persona una recompensa novedosa
o invitándola a comer-. El gerente efectivo nunca monopoliza la notoriedad ni
intenta recibir el crédito por el trabajo de otros.
El gerente de proyectos fija el tono para el equipo al establecer un ambiente
de confianza, altas expectativas y de satisfacción. Para fomentar un ambiente de
confianza, el gerente cumple su palabra y continúa sus compromisos. Al hacerlo
establece un ejemplo, demostrando que se espera continuidad de cada miembro
del equipo. Si el gerente no da seguimiento a cualquier sugerencia, pregunta o
preocupación que le presenten, perderá credibilidad. En los casos donde las cosas
no resultan como se intentaba o esperaba, es necesario que el gerente proporcione
una explicación para no perder credibilidad.
Los gerentes de proyecto más competentes tienen altas expectativas de sí
mismos y de cada persona en el equipo. Creen que las personas tienden a ser
dignas de lo que se espera de ellas. Si el gerente del proyecto muestra confianza
en los miembros del equipo y tiene altas expectativas en cuanto a su desempeño,
los miembros del equipo por lo general estarán a la altura de la ocasión y producirán resultados satisfactorios. Los gerentes de proyectos tienden a ser optimistas y pueden superar incluso obstáculos aparentemente insuperables para lograr
el proyecto. Sin embargo, si el gerente no equilibra sus altas expectativas y optimismo de acuerdo a la realidad, el equipo del proyecto puede llegar a sentirse
frustrado. Entre los ejemplos de expectativas irreales se incluyen comprometerse con un programa extremadamente ambicioso para terminar una tarea complicada y esperar que programas de computación complicados y recientemente desarrollados operen bien desde la primera vez, sin fallas. Un gerente de proyectos
a quien se le considera temerario o imprudente no se ganará la confianza del
equipo o del cliente.
a
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
10. Las personas que trabajan en
proyectos buscan
Y
;no quieren
trabajar en
PARA
ll.
EL
liderazgo requiere que
gerente del proyecto esté
altamente
Y
establezca un
para el equipo
del proyecto.
Los proyectos deben ser divertidos. Los gerentes de proyectos deben disfrutar de su trabajo y fomentar la misma actitud positiva por parte de los miembros
del equipo. La mayoría de las personas que trabajan en proyectos buscan afiliación y socialización, no quieren trabajar en aislamiento. El equipo necesita pasar a través de un periodo de socialización antes de funcionar con efectividad
como un equipo de alto desempeño. El gerente de proyectos puede facilitar este
proceso al crear una sensación de camaradería entre los miembros del equipo.
Una técnica es iniciar reuniones sociales del equipo del proyecto -comidas,
días de campo, o reuniones para comer pizzas. Otra técnica es ubicar a todos
los miembros del equipo del proyecto en una sola oficina, si ello es factible. El
tener un ambiente abierto en lugar de tener a cada uno detrás de una puerta
cerrada, fomentará más la socialización al hacer más fácil para las personas la
interacción. Por último, el gerente debe buscar oportunidades para celebrar los
éxitos, en especial al inicio del proyecto. Según se van alcanzando los primeros
puntos de referencia, el gerente del proyecto puede traer buñuelos a una reunión del equipo u ordenar cajas con comida para todos a la terminación de una
reunión de staff. Estas actividades crean el ambiente para la socialización. la
charla informal y la formación de equipos y hacen que el trabajo sea agradable.
¿Quién dijo que el trabajo no debe ser divertido?
El liderazgo requiere que el gerente de proyectos esté altamente motivado )
que establezca un ejemplo positivo para el equipo - e n otras palabras, practicar
,lo que predica-. Si un gerente espera que las personas se queden hasta tarde
para terminar el trabajo a fin de mantener el proyecto dentro del programa, tiene
que estar allí también; no se puede ir temprano. Todo lo que hace y dice el gerente
establece un ejemplo para el equipo en términos del comportamiento esperado.
El gerente de proyectos tiene que mantener una actitud positiva -no hacer comentarios negativos, no quejarse, no criticar o culpar, no hacer comentarios despectivos- y exponer con toda claridad que ese comportamiento no es aceptable
mientras se esté trabajando en el equipo. Los gerentes efectivos tienen una actitud de "se puede hacerv-el deseo de lograr y superar los obstáculos. Ellos prosperan con los retos y con hacer las cosas. Centran su atención en formas de lograr
que se haga el trabajo, en lugar de oir razones por las que no se puede hacer. Un
buen gerente de proyectos no se siente desanimado por las barreras o las disculpas. Tiene confianza en sí mismo y muestra confianza en los miembros del
equipo del proyecto.
Se dice.. .
¡Hay quienes hacen que las cosas ocurran
aquellos que dejan que las cosas ocurran y
aquellos que se sorprenden de lo que ocurrió!
¡El gerente de proyectos dirige al hacer que ocurran las cosas!
Capacidad para desarrollar a las personas
El gerente de proyectos efectivo está comprometido con la capacitación y el desarrollo de las personas que trabajan en el proyecto. A éste lo utiliza como una
oportunidad para aumentar valor a la base de experiencia de cada persona, de
modo que todos los miembros del equipo sean más conocedores y competentes al
final del proyecto de lo que lo eran cuando se inició. El gerente de proyectos debe
establecer un ambiente donde las personas puedan aprender de las tareas que reali-
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
12. Un buen gerente de proyectos
cree que todas las personas
son
para la
organización y que pueden
hacer mayores contribuciones
mediante el
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
13. En lugar de crear el temor
.
al
el gerente de
proyectos reconoce que 10s
errores son parte del
y de la experiencia de
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
14. Un buen gerente de proyectos
valora y espera
continua.
Las personas: la clave para el éxito del proyecr
zan y de las situaciones que experimentan u observan, y tiene que comunicar
al equipo la importancia de las actividades de autodesarrollo continuo. Un;
forma de estimular estas actividades es hablar sobre la importancia de
autodesarrollo en las reuniones del equipo de proyecto. Otra forma es reunirstindividualmente con los miembros del grupo al inicio de sus asignaciones !
estimularlos a aprovechar sus tareas para aumentar sus conocimientos y habilidades. Un burn gerente de proyectos cree que todas las personas son valiosa>
para la organización y que pueden hacer mayores contribuciones mediante e:
aprendizaje continuo. Insistc en el valor dc la autuiiicjuií* al t;sii~riuiar a la>
personas a tomar iniciativas -por ejemplo, pedir, trabajos nuevos o retadores
o participar en seminarios. Un proyecto presenta muchas oportunidades pari
que las personas amplíen sus conocimientos técnicos, así como para desarrollar habilidades en comunicación, solución de problemas, liderazgo, negociación y administración del tiempo.
Un gerente de proyectos competente proporciona oportunidades para el aprendizaje y el desarrollo, al estimular a las personas a asumir la iniciativa, correr
riesgos y tomar decisiones. En lugar de crear el temor al fracaso, el gerente
reconoce que los errores son parte del aprendizaje y de la experiencia del crecimiento. El gerente de proyectos puede proporcionar tareas "ampliadas", que
requieren que los miembros individuales del equipo amplíen sus conocimientos
y que logren más de lo que piensan que pqeden hacer. Por ejemplo, una tarea de
diseño que incluya el uso de tecnología de óptica para sensores, se puede asignar a un ingeniero que sólo tiene conocimientos limitados de la teciiología de la
óptica. Esto requerirá que el ingeniero aprenda más sobre óptica, haciendo que
sea más valioso para la organización en proyectos futuros.
Otra cosa que puede hacer el gerente es identificar situaciones en que las
personas menos experimentadas puedan aprender de las más experimentadas.
Por ejemplo, una persona que ha estado recopilando datos para pruebas, puede
ser asignada para que trabaje con un analista, de modo que pueda aprender
cómo analizar e interpretar los datos. En esas situaciones, el gerente debe decirles a las personas expertas que parte de su trabajo en el proyecto es aconsejar, entrenar y enseñar a las personas menos experimentadas.
Una última forma en que el gerente de proyectos puede fomentar el desarrollo de las personas es hacer que asistan a sesiones formales de capacitación. Por
ejemplo, si una persona en el equipo no tiene experiencia en hacer exposiciones
frente a un público o tiene pocas habilidades para realizar presentaciones, el
gerente del proyecto puede hacerque asista a un seminario sobre cómo hacer
presentaciones efectivas. Entonces la persona podrá recibir oportunidades de
aplicar lo que ha aprendido al exponer en las reuniones del equipo. Incluso el
gerente del proyecto podrá proporcionarle entrenamiento para ayudarle a mejorar, hasta el punto en que pueda hacer una presentación efectiva al cliente.
Durante las exposiciones a miembros individuales del equipo, el gerente
debe preguntar: ''¿Qué ha aprendido al trabajar en el proyecto?'Cada respuesta
ayudará al gerente a determinar qué actividades de desarrollo u oportunidades
de aprendizaje adicionales se necesitan. Al hacer estas preguntas, también se
envían mensajes para informar que el gerente del proyecto valora y espera una
automejoría continua.
Capítulo 5
El gerente de proyectos
91
Habilidades de comunicación
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
15. Exponga cinco razones por
las que es importante para el
gerente de proyectos tener
comunicación frecuente.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
16. Un alto nivel de comunicación
es paniculannente importante
al inicio del proyecto para
ayudar a crear una buena
con el equipo
del .vrovecto
. v establecer
claras con el
cliente.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
17.
Cuáles son las tres formas con
que se comunica un gerente
de proyectos?
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
18. Los buenos gerentes de
proyectos dedican más tiempo
a
que a
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
19. Menciones tres razones por
las que el gerente de proyectas
debe establecer comunicación
continua con el cliente.
Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos comunicadores. Necesitan comunicarse periódicamente con el equipo, así como con los contratistas, el cliente y la alta dirección de su propia compañía. La comunicación efectiva y frecuente es crucial para mantener en marcha el proyecto, identificar posibles problemas, solicitar sugerencias para mejorar el desempeño del proyecto, estar al
tanto de la satisfacción del cliente y evitar sorpresas. Un alto nivel de comunicación es especialmente importante al inicio del proyecto para crear una buena
relación de trabajo con el equipo y establecer expectativas claras con el cliente.
Los gerentes efectivos se comunican y comparten información en diversas
formas. Tienen reuniones con el equipo del proyecto, con el cliente y con la alta
dirección de la compañía y mantienen conversaciones informales con estas personas. También proporcionan informes por escrito al cliente y a la alta dirección.
Todas estas tareas requieren que tenga buenas habilidades de comunicación oral
y escrita. Se dice que se aprende más escuchando que hablando. Por lo tanto. los
buenos gerentes de proyectos dedican más tiempo a escuchar que a hablar S ,
dominan la conversación, escuchan las expectativas y las necesidades expresada5
por el cliente, y las ideas y preocupaciones expresadas por el equipo del proyecto
Para iniciar el diálogo sobre temas importantes, comienzan con discusiones y
conversaciones; para estimular el diálogo hacen preguntas y solicitan comentarios e ideas. Por ejemplo, cuando un gerente de proyectos presenta un tema en
una reunión del equipo, puede pedir las reacciones sobre las ideas de los demás,
en lugar de tan sólo dar sus puntos de vista sobre el tema y después pasar al
siguiente asunto en la agenda.'Cada gerente de proyectos debe salir de su oficina
de manera habitual y visitar a los miembros individuales del equipo -por ejemplo, para dar seguimiento a un comentario o una idea que la persona expresó en
una reunión del equipo, pero que no se trató con más detalle en la reunión.
El gerente de proyectos establece una comunicación continua con el cliente
para mantenerlo informado y determinar si hay cambios en sus expectativas.
Necesita estar al tanto del grado de satisfacción del cliente durante el proyecto
hablando periódicamente con él -por ejemplo, quizá programando una convers-ición por teléfono con él cada viernes por la tarde.
Es necesario que la comunicación de los gerentes de proyectos sea oportuna, sincera y sin ambigüedades. La comunicación efectiva establece la credibilidad y crea confianza. También evita que se inicien rumores. Supóngase que
se asigna temporalmente a uno de los miembros del equipo a otro proyecto
donde se necesitan sus conocimientos para solucionar un problema crítico.
Cuando el equipo del proyecto descubre que uno de los miembros ya no está
trabajando en ese proyecto, pueden iniciarse rumores de que lo cambiaron por
haberse excedido del presupuesto o que renunció por estar descontento. Es
necesario que el gerente del proyecto convoque a una reunión para informar a
los miembros que esta persona ha sido reasignada temporalmente y que regresará al proyecto en un par de semanas.
Es importante que el gerente de proyectos proporcione retroalimentación oportuna al equipo y al cliente. Se deben compartir con rapidez tanto las buenas como
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
las malas noticias. Para que el equipo sea efectivo, es necesario que los miembros
cuenten con información actualizada - e n particular la retroalimentación del cliente
en el sentido de que quizá necesite cambios al alcance del trabajo, el presupuesto,
20. ¿Por qué es necesario que la
O
comunicación de los gerentes
de proyectos sea oportuna,
sincera y sin ambigüedades?
programa
proyecto-.
El gerente de proyectos debe crear un ambiente que fomente la comunicación
oportuna y abierta, sin temor alguno de represalias y tiene que aceptar los puntos
de vista distintos a los suyos. Por ejemplo, una persona que tiene problemas para
terminar una tarea, debe sentir que puede presentar el conflicto a la atención del
gerente del proyecto sin que se le reprenda.
En el capítulo 8 se estudia con más detalle la comunicación en el proyecto.
Habilidades interpersonales
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
21'
gerente de proyectos debe
tener una
infomal
con cada persona en equipo
del proyecto y con cada
persona clave en la
organización del
Las buenas habilidades interpersonales son esenciales para un gerente de proyectos. De aquí depende el óptimo manejo tanto de la comunicación oral como de la
escrita, tal como se estudió en la sección anterior. El gerente de proyectos necesita establecer expectativas claras a los miembros del equipo, que todos conozcan
la importancia de su papel en lograr el objetivo del proyecto. El gerente puede
lograr esto haciendo participar al equipo en el desarrollo de un plan de proyecto
que muestre qué personas están asignadas a qué tareas y cómo estas tareas se
interrelacionan. En forma muy parecida al entrenador de un equipo deportivo, el
gerente de proyectos debe insistir en que la contribución de cada uno es valiosa
para la ejecución exitosa del plan.
Es importante que el gerente desarrolle una relación con cada persona del
equipo del proyecto. Esto puede parecer una actividad que requiere demasiado
tiempo, pero no tiene que ser así por necesidad. Requiere programar el tiempo
para tener una conversación informal con cada una de las personas en el equipo y
con cada persona clave de la organización del cliente. Estas conversaciones, iniciadas por él, pueden realizarse durante el trabajo o fuera de la oficina. Pueden
ocurrir durante la comida, en un viaje de negocios, o mientras se está sentado
junto a la persona en un juego de la liga juvenil de béisbol. Estas situaciones
proporcionan la oportunidad para que el gerente del proyecto llegue a conocer las
diversas personas en el equipo - q u é las motiva, cómo piensan que se deben
hacer las cosas, qué preocupaciones tienen y cómo se sienten con relación a las
distintas cosas-. Por ejemplo, supóngase que Carlos menciona que disfruta haciendo demostraciones pero que le gustaría desarrollar más sus habilidades para
presentaciones formales.Al conocer esto, el gerente del proyecto puede pedirle a
Carlos que proporcione una demostración en la siguiente reunión de revisión con
el cliente sobre el programa de computación de gráficas que ha desarrollado. 0,
puede pedirle a Carlos que haga una presentación en la próxima junta interna de
revisión del proyecto, ya que para Carlos esto puede ser un foro con menos tensiones para practicar sus habilidades de presentación. La meta de automejoría de
Carlos quizá no se hubiera descubierto en alguna otra situación más que en esta
conversación informal iniciada por el gerente del proyecto.
E1 gerente de proyectos debe aprender sobre los intereses personales de cada
individuo sin entrometerse en sus asuntos particulares. Otra técnica es que el
gerente de proyectos mencione sus propios pasatiempos o hable de su familia y
vea si el miembro del equipo sigue adelante con el mismo tema. El gerente debe
buscar &eas de interés común con cada una de las personas, como el tenis, la
cocina, los deportes universitarios, los niños, o el pueblo natal.
Capítulo 5
El gerente de proyectos
PARA REFORZAR EL
22. El gerente de proyectos debe
usar preguntas de
mucho.
Y
En las conversaciones informales, el gerente de proyectos debe usar preguntas de respuesta abierta y escuchar mucho. Es sorprendente la cantidad de información que se puede obtener a una respuesta sencilla, por ejemplo "¿cómo van
las cosas?". Sin embargo, se debe mostrar un interés sincero en lo que dice una
persona; si quien pregunta parece indiferente, la persona no seguirá adelante con
la conversación. Por lo tanto, es importante proporcionar retroalimentación y alentar comentarios como: "Eso me parece interesante" o "Cuénteme más sobre eso".
Las buenas habilidades interpersonales le permiten establecer empatía con das
personas cuando se presentan circunstancias especiales -si un miembro del equipo
se siente desanimado debido a problemas técnicos en el desarrollo de programas
para computación o si está distraído, por el estrés que le causa la recuperación de
su cónyuge debido a un accidente automovilístico. Por supuesto, el gerente de
proyectos tiene que ser sincero al ofrecer estimulo y respaldo.
Cuando se encuentra con un miembro del equipo del proyecto, bien sea en el
vestíbulo o en el supermercado, el gerente debe aprovechar la oportunidad. En
lugar de un simple "hola" o "buenas tardes", debe detenerse e intentar establecer
una conversación con el miembro del equipo, aunque sea breve. Pueds ser ::r
cualquier tema desde "¿ya está listo para nuestra reunión con el cliente la seir.zl
próxima?'hasta "¿ganó ayer el equipo de balompié de su hija?". Un gersnx ::
. proyectos efectivo desarrolla y mantiene estas relaciones interpersonales mi?:tras dura el proyecto.
El gerente necesita habilidades interpersonales para influir sobre el p e n > ~ miento y las acciones de otros. Durante el proyecto tendrá que persuadir y nrgociar con el cliente, con el equipo y con la alta dirección de la compañía. Por
ejemplo, el gerente de un proyecto de construcción quizá necesite persuadir al
cliente de que renuncie a un cambio en el alcance del proyecto, que requeriría
de un aumento en los costos. O para presentar un espectáculo artístico a beneficio de una obra de caridad local, el gerente de un proyecto tal vez tenga que
utilizar sus habilidades interpersonales para persuadir a una celebridad local
para que trabaje en el proyecto. Estas situaciones no se pueden manejar a base
de presión; se requieren buenas habilidades interpersonales para obtener el resultado deseado.
Un gerente de proyectos también necesita buenas habilidades interpersonales
para hacer frente a desacuerdos o divisiones entre los miembros del equipo. Estas
situaciones pueden requerir un manejo delicado por parte del gerente del proyecto con el fin de negociar una solución en la que ninguna de las partes pierda'
prestigio y que el trabajo no resulte afectado. En el capítulo 6 se estudia con más
detalle el tema de la solución de conflictos.
Capacidad para manejar el estrés
Los gerentes de proyectos necesitan manejar el estrés que puede producirse de
situaciones de trabajo. Es probable que el estrés sea alto cuando el proyecto se
encuentre en peligro de no cumplir su objetivo debido a un exceso en los costos,
una demora en el programa, o problemas técnicos con los equipos o el sistema;
asimismo cuando el cliente solicita cambios en el alcance, o cuando se presenta
un conflicto dentro del equipo con relación a la solución más adecuada para un
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
23. El gerente de proyectos debe
tener un buen sentido
del
y necesita tener
una
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
problema. La actividad del proyecto puede hacerse al mismo tiempo tensa e intensa en ocasiones. El gerente de proyectos no puede dejarse dominar por el pánico; tiene que permanecer tranquilo. El gerente efectivo es capaz de hacer frente a
condiciones de constante cambio. Incluso con los planes mejor preparados, los
proyectos están sujetos a acontecimientos imprevistos que pueden ocasionar agitación inmediata. El gerente de proyectos necesita permanecer ecuánime y asegurarse de que el pánico y la frustración no dominen al equipo, al cliente, o a la alta
dirección de la compañía.
En ciertas situaciones, el gerente de proyectos necesita actuar como un amortiguador entre el equipo y el cliente o la alta dirección. Si el cliente o la alta
dirección no están satisfechos con el progreso del proyecto, el gerente tiene que
tomar sobre sí la culpa y asegurarse de que el equipo no se desanime. Necesita
comunicarle al equipo cualquier descontento del cliente o de la alta dirección en
una forma que inspirará al equipo a hacer frente al reto. En forma similar, quizá
existan momentos en que el equipo del proyecto tenga quejas sobre los requisitos
del cliente o su poca disposición a realizar cambios. En este caso también el gerente necesita actuar como el amortiguador, absorbiendo las quejas y convirtiéndolas en retos a superar por el equipo.
El gerente de proyectos necesita tener un buen sentido del humor. Utilizado
en forma apropiada, el humor puede ayudarlo a manejar el estrés y romper la
tensión. Puesto que él establece un ejemplo para el equipo de proyectos y demuestra cuál es el comportamiento aceptable y el inaceptable en el proyecto,
cualquier humor tiene que ser de buen gusto. Un gerente no debe hacer bromas
inadecuadas ni colocar en la pared de la oficina artículos impropios y desde el
principio debe poner en conocimiento del equipo que este tipo de comportamiento es inaceptable y que no será tolerado.
El gerente de proyectos puede mejorar su capacidad de manejar el estrés, al
mantenerse en buena condición física mediante ejercicios periódicos y buena nutrición. También puede organizar actividades para alivio del estrés para el equipo
del proyecto, como un juego de sofball, de golf o una excursión.
Habilidades para la solución de problemas
El gerente de proyectos necesita ser un buen solucionador de problemas. Aunque
es más fácil identificarlos que resolverlos, la buena solución se inicia con la temprana identificación de un problema o de un posible problema. El reconocimiento
anticipado de una dificultad permitirá más tiempo para desarrollar una solución
bien pensada. Además, si el problema se identifica temprano quizá sea menos
costoso resolverlo y tenga menos repercusión sobre otras partes del proyecto. La
buena identificación de problemas requiere un sistema de información basado en
datos oportunos y exactos; comunicación abierta y oportuna entre el equipo del
proyecto, los subcontratistas y el cliente, y algunos "buenos presentimientos",
basados en la experiencia.
El gerente debe animar a los miembros del equipo a identificar los problemas
en forma anticipada y solucionarlos por sí mismos. Es necesario que el equipo de
proyecto sea autodirigido en la solución de problemas y que no requiera motivación por parte de su gerente.
Cuando un problema es potencialmente crítico y hay la probabilidad de que
ponga en peligro el logro del objetivo del proyecto, es necesario que los miem-
Capítulo 5
El gerente de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
24. Al solucionar problemas el
gerente de proyectos necesita
estar en posibilidad de ver
la
y cómo las
posibles soluciones pudieran
afectar a otras partes del
proyecto.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
25. i Qué habilidades tienen los
gerentes efectivos?
bros del equipo comuniquen tempranamente esta información al gerente del proyecto, para que éste pueda dirigir el esfuerzo de solución del problema. Una vez
que se ha identificado un problema de este tipo, el gerente quizá necesite información adicional y haga preguntas aclaratorias para comprender realmente el
problema y su magnitud. Se debe preguntar a los miembros del equipo si tienen
algunas sugerencias sobre cómo se podría resolver el problema. Entonces, trabajando con los miembros adecuados del equipo del proyecto, el gerente debe utilizar habilidades analíticas para evaluar la información y desarrollar la solución
óptima. Es importante que el gerente de proyectos posea la capacidad de ver la
"imagen global" y cómo las soluciones posibles podrían afectar a otras partes del
proyecto, incluyendo las relaciones con el cliente o con la alta dirección. Una vez
que se ha desarrollado la solución óptima, el gerente delega la puesta en práctica
de la solución a las personas apropiadas del equipo de proyecto.
La solución de problemas se analiza con más detalle en el capítulo 6.
Habilidades para administrar el tiempo
Los buenos gerentes de proyectos administran bien su tiempo. Los pro) ser,: rtquieren mucha energía porque incluyen muchas actividades concurrentes ! d,, r tecimientos inesperados. Para hacer uso óptimo del tiempo disponible, los psrentes necesitan tener autodisciplina, ser capaces de establecer prioridades y mostrar
la disposición a delegar.
En el capítulo 6 se estudia detalladamente la administración del tiempo.
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES
NECESARIAS PARA SER UN GERENTE DE PROYECTOS
Las personas no nacen con las habilidades necesarias para ser gerentes de proyectos efectivos; éstas se desarrollan y hay diversas formas para fomentarlas; a continuación se enumeran algunas:
1 . Obtener experiencia. Trabajar en tantos proyectos como se pueda. Cada uno
presenta una posibilidad de aprendizaje. Es útil que los proyectos no sean
todos iguales. Por ejemplo, si usted es un ingeniero civil en una gran empresa
de arquitectura y acaba de trabajar en un proyecto para diseñar una escuela de
segunda enseñanza, entonces podría buscar la oportunidad de que le asignen a
otro tipo de proyecto, como diseñar un museo o una iglesia. También, buscar
asignaciones diferentes en cada proyecto. En uno puede desarrollar programas de computación, mientras que en otro quizá le pidan ser líder de grupo o
tener la oportunidad de interactuar más con el cliente. El propósito de variar
los proyectos y las tareas es tener bato con tantos gerentes de proyectos, clientes
y otras personas expertas como sea posible. Cada experiencia representa una
oportunidad de aprender.
Usted le puede pedir a alguien que sea su mentor mientras trabaja en un
proyecto. Debe ser alguien que usted piense que tiene las habilidades que
usted intenta desarrollar. También debe observar cómo utilizan sus habilidades los &más participantes en el proyecto. Vea lo que ellos hacen bien y mal.
Por ejemplo, supóngase que usted quiere desarrollar sus habilidades para ex-
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
poner. Cuando las personas hacen presentaciones del proyecto, observe qué
hacen bien -por ejemplo, mostrar entusiasmo o hacer participar a la audiencia- y qué hacen mal, como interrumpir las ayudas visuales en forma tal que
nadie pueda verlas o decir una broma inadecuada al momento de la explicación. El hacer una anotación mental de estas cosas le ayudará cuando tenga
que hacer una presentación. Es menos doloroso aprender de los errores de los
demás que de los propios.
2. Buscar retroalimentación de otros. Por ejemplo, si desea mejorar sus capacidades para solucionar problemas, pregúntele a un mentor si ha observado algo
que podría hacer mejor en situaciones de resolver conflictos. Si le dice que
usted tiene la tendencia de llegar a conclusiones en forma prematura, puede
trabajar en tomarse más tiempo para encontrar todos los hechos o escuchar los
puntos de vista de otros.
3. Realice una autoevaluacióny aprenda de sus errores. Por ejemplo, si terminó
una tarea de proyecto pero se excedió del presupuesto o del programa, pregúntese qué ocurrió, qué pudo haber hecho en forma distinta y qué hará diferente la próxima vez. Quizá necesite trabajar en la administración del tiempo
-centrando la atención primero en las actividades más importantes.
4 . Entrevistea gerentes de proyectos que tengan las habilidades que usted quiere desarrollar en sí mismo. Por ejemplo, si quiere desarrollar habilidades de
liderazgo, busque gerentes que usted piensa que son líderes efectivos. Pregúnteles cómo han desarrollado sus habilidades y qué sugerencias tienen.
Ofrézcales invitarlos a comer si ese es el único momento que puede reunirse
con ellos. Quizá sea una inversión que valga la pena.
5 . Participar en programas de capacitación. Existen muchos seminarios, talleres, cintas de video, de audio y materiales para estudiar sin profesor, sobre
todo para las habilidades estudiadas en la sección anterior. Incluso hay cursos
y seminarios sobre administración de proyectos. Cuando participe en seminarios, busque las oportunidades de aprender de estas tres fuentes, el profesor,
los materiales y los demás participantes.
6 . Unirse a organizaciones. Por ejemplo, el pertenecer al Project Management
Institute (Instituto de administración de proyectos) le proporcionará oportunidades de participar en reuniones y conferencias con otras personas dedicadas
a la administración de proyectos. El unirse a Toastmasters (presentadores) le
dará la oportunidad de desarrollar habilidades de presentación efectivas. Para
una relación de las organizaciones de administración de proyectos, véase el
apéndice B.
7 . Leer. Suscríbase a publicaciones o busque artículos relacionados con las habiPARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
lidades que desea desarrollar. Existen muchos artículos sobre cómo mejorar26. a. Identifique una habilidad
las. Pregunte a otras personas si conocen algún buen libro o artículo sobre un
que usted quiere desarrollal:
tema específico; su recomendación le puede ahorrar tiempo buscando buenos
6. Identifique tres cosas que
materiales.
usted puede hacer para
8. Ofrecerse como voluntario. El trabajo no es el único lugar donde se pueden
desarrollar esa habilidad.
desarrollar habilidades. En el trabajo quizá no existan las oportunidades para
acrecentar ciertas capacidades. Piense en participar en una organización voc. Seleccione una de las tres
luntaria en la cual usted no sólo puede contribuir con la comunidad o con una
cosas que se acaba de
causa
específica sino también probar su capacidad para desarrollar habilidarelacionar y elija una fecha
des
de
liderazgo.
para la cual la habrá
logrado.
El aprendizaje y el desarrollo son actividades para toda la vida -no hay un
punto final-. Su empleador puede respaldarlo, animarlo y proporcionarle los
Capítulo 5
El gerente de proyectos
recursos (tiempo y dinero). La organización tiene que presupuestar fondos
para actividades de capacitación y desarrollo del personal. Sin embargo, usted
tiene la responsabilidad principal de mejorar sus habilidades. Debe tomar la
iniciativa y tener el deseo. Usted ha de hacer que ello ocurra.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
27. La delegación incluye
al equipo del
proyecto para lograr el
Y
del
a cada miembro del equipo
para lograr los
de su área de
responsabilidad.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
28. Los gerentes de proyectos no
deben decir a las personas
hacer las tareas
asignadas.
La delegación incluye dar autoridad tanto al equipo de proyectos para que logre
el objetivo del proyecto, como a cada miembro del equipo para obtener los resultados esperados de su área de responsabilidad. Es el acto de permitir que las personas lleven a cabo con éxito las tareas asignadas. La delegación implica, más
que asignar tareas a miembros específicos del equipo del proyecto, darle a cada
uno la responsabilidad de alcanzar los objetivos del trabajo, y la autoridad para
tomar decisiones y llevar a cabo acciones para lograr los resultados esperados. así
como la responsabilidad de alcanzarlos.
A los miembros del equipo de proyectos se les dan objetivos específicos 2
lograr en términos del alcance del trabajo, resultados o productos tangibles a entiegar, el presupuesto disponible y el marco de tiempo o el programa permijible
para su área de responsabilidad asignada. Ellos planean sus propios métodos para
lograr los resultados deseados y ejercen control sobre los recursos que necesitan
para hacer el trabajo.
La delegación es indispensable para un gerente de proyectos efectivo. Es parte
de si; responsabilidad para organizar el proyecto. La delegación no es "pasarles la
responsabilidad a otros". El gerente sigue siendo en definitiva el responsable de
lograr los resultados del proyecto. Si comprende y pone en práctica la delegación,
asegura el desempeño efectivo por parte del equipo y crea las condiciones necesarias para la cooperación y el trabajo en equipo.
La delegación efectiva requiere habilidades de comunicación efectivas.
Los miembros del equipo necesitan comprender que se les ha delegado el
trabajo de poner en práctica el proyecto. El gerente tiene la responsabilidad
de proporcionar una comprensión clara de lo que se espera en términos de
resultados específicos. No es suficiente que diga: "Rashid, usted trabaja en el
diseño mecánico" o "Rosemary, usted maneja la publicidad". En lugar de ello
necesita definir qué constituye específicamente cada una de las tareas y el
resultado que se desea de la ,misma. Esto incluye su alcance del trabajo, los .
resultados tangibles o productos a entregar, la calidad esperada, el presupuesto y el programa. Estos elementos se deben definir y acordar por el gerente de
proyectos y los miembros del equipo del proyecto antes de que se inicie cualquier trabajo. Sin embargo, el gerente no debe decir a las personas cómo
hacer la tarea. Eso se les debe dejar a ellas con el fin de que sean creativas. Si
se les dice cómo hacer las tareas, no se comprometerán con lograr el resultado
deseado y sentirán que el gerente no tiene confianza en sus capacidades.
Para que los miembros del equipo tengan éxito en lograr sus tareas, es necesano que se les den los recursos necesarios y la autoridad para ejercer control sobre
ellos. Los recursos pueden incluir personas, dinero e instalaciones. Los miembros
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
29. Al asignar las personas a
tareas espec$cas, el gerente de
proyectos necesita tomar en
cuenta las
Y
de la persona.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
30. La delegación efectiva
requiere que el gerente del
proyecto tenga
en
cada miembro del equipo del
proyecto.
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
del equipo deben estar en posibilidad de utilizar, cuando sea necesario, los conocimientos de los otros miembros del equipo, comprar los materiales que se requieren y tener acceso a las instalaciones precisas. A los miembros del equipo se
les debe otorgar la autoridad para tomar decisiones con relación al uso de los
recursos siempre y cuando se mantengan dentro de las restricciones impuestas
por el presupuesto y el programa.
La delegación incluye seleccionar a los miembros del equipo del proyecto que
estén mejor calificados para realizar cada tarea y después darles autoridad para
ello. Puesto que el gerente de proyectos hace esas selecciones o asignaciones con
base en las capacidades, potencial y carga de trabajo de cada persona, necesita
conocer las habilidades, capacidad y limitaciones de cada uno de los miembros
del equipo. El gerente no puede delegar a alguien en particular un grupo de tareas
que requieran más días por persona de las que dispone esa persona. Por ejemplo.
no se puede esperar de un individuo que trabaje so10,'~uepinte seis habitaciones
en una semana, cuando se estima que se necesitan dos días para pintar cada habitación. En forma similar, el gerente de proyectos no puede esperar que las personas realicen tareas para las que no tienen el conocimiento apropiado. Por ejemplo, no se puede esperar de un elemento que carece del conocimiento apropiado
de química o de técnicas de análisis, que realice un análisis químico. Sin embargo, la delegación proporciona la oportunidad de dar asignaciones retadoras, o
"ampliadas" a las personas, con el fin de desarrollar y ampliar sus conocimientos
y habilidades. Por lo tanto, cuando el gerente de proyectos está delegando, toma
en cuenta no sólo las capacidades actuales de la persona sino también su potencial. Las asignaciones "ampliadas" impulsan a las personas a aceptar el reto y
demostrar que pueden cumplir con las expectativas del gerente.
Cuando un gerente de proyectos da autoridad a los miembros del equipo para
tomar decisiones relacionadas con el dcsarrollo de su trabajo, les da libertad para
llevar a cabo las acciones para cumplir con su labor y libertad de interferencias.
Sin embargo, el gerente del proyecto debe comprender que al realizar el trabajo y
tomar decisiones las personas pueden cometer errores y se puede producir un
fracaso. Si el gerente es opuesto a los errores capacitará a las personas para que lo
busquen para revisar y aprobar cualquier cosa pequeña que hagan. Este temor.al
fracaso paralizará al equipo del proyecto. La delegación efectiva requiere que el
gerente del proyecto tenga confianza en cada uno de los miembros del equipo.
Cuando el equipo del proyecto está realizando sus tareas, el gerente debe permitir que los miembros del equipo hagan sus trabajos; sin embargo, debe estar
disponible para asesorar y aconsejar a las personas cuando sea necesario. Un
gerente de proyectos efectivo tiene cuidado de no quitar autoridad a las personas
al darles instrucciones, al decirles cómo hacer las cosas, o al tomar decisiones por
ellas. En lugar de esto, muestra confianza en sus capacidades y las anima.
La delegación requiere que las personas sean responsables por lograr 10s resultados esperados de sus tareas. Para respaldar a los miembros del equipo en
controlar sus esfuerzos de trabajo, es necesario que el gerente establezca un sistema de información y control de administración del proyecto. Este sistema debe
mantener informados al gerente y al equipo y respaldar la toma de decisiones. El
sistema puede incluir un procedimiento de presentación de informes computarizado
y el requisito de que se lleven a cabo reuniones periódicas con el equipo del
proyecto o con integrantes individuales del equipo para verificar el avance. Este
Capítulo 5
El gerente de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
31. La delegación requiere que
las personas sean
por el logro de los resultados
esperados.
sistema debe centrar su atención en medir y evaluar el avance contra el resultado esperado de cada tarea, no simplemente en supervisar la aplicación de los
miembros del equipo. El gerente de proyectos está interesado en conocer si el
alcance del trabajo de cada tarea está avanzando de acuerdo al plan y si será
terminado dentro del presupuesto disponible y con el programa requerido. No
pue.de aceptar un informe de que, "el equipo trabajó hasta las 10:OO p.m. toda la
semana", como una indicación de que todo va bien. El gerente de proyectos
tiene que dar a conocer a todos que la delegación requiere que los integrantes
del equipo sean responsables de lograr los resultados esperados, no tan solo de
mantenerse ocupados. Las personas a quienes se les ha conferido la autoridad
aceptan esta responsabilidad. Al supervisar el avance, el gerente debe ofrecer
estímulos a los miembros del equipo. Debe mostrar un interés sincero en su
trabajo y ofrecer reconocimiento y apreciación de su progreso.
A continuación se presentan algunas barreras comunes a la delegación efectiva y qué se puede hacer para superarlas:
El gerente del proyecto tiene un interés personal en la tarea o piensa que lo
puede hacer mejor o más rápido él mismo. En este caso tiene que obligarss a
dejar trabajar a los demás y tener confianza en las otras personas. N r t z b i r ~
comprender que otras personas quizá no hagan las cosas exactamente como $1
las haría.
El gerente carece de confianza en la capacidad de otros para hacer el trabajo.
En este caso debe asegurarse de que conoce las habilidades, el potencial y las
limitaciones de cada miembro del equipo del proyecto para que pueda seleccionar la persona más apropiada para cada tarea.
El gerente teme que perderá el control'del trabajo y no sabrá lo que está sucediendo. En este caso debe establecer un sistema para supervisar y evaluar
periódicamente el progreso hacia los resultados esperados.
Los miembros del equipo temen a la crítica por los errores o carecen de confianza en sí mismos. En este caso el gerente del proyecto tiene que mostrar
confianza en cada una de las personas, ofrecer estímulos periódicamente y
comprender que los errores son oportunidades para aprender en lugar de ocasiones para criticar.
En la figura 5.1 se muestran varios grados de delegación. El sexto grado respalda la concesión completa de autoridad al equipo del proyecto. En la mayor
parte de los casos, el gerente debe delegar hasta este grado. Sin embargo, pueden
existir algunas situaciones que requieran que se delegue en un grado menor. Esto
puede ser aconsejable si hay un problema crítico en cumplir el objetivo del proyecto, como una posibilidad importante de que se exceda el costo o de continuos
fracasos en las pruebas de un prototipo. En forma similar, puede ser adecuado un
grado menor de delegación si la persona que realiza el trabajo tiene una asignación "ampliada".
La figura 5.2 es una lista de verificación para calificar su efectividad en la
delegación. La puede utilizar el gerente de proyectos como un instrumento de
autoevaluación o puede elegir que el equipo llene la lista de verificación con el
fin de obtener retroalime-tación de su efectividad en la delegación. Después, en
cada uno de los casos, el gerente del proyecto debe centrar su atención en mejorar
las áreas que tuvieron una calificación baja.
Parte 2
FIGURA 5.1
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Grados de delegación
:
Investigue ei problema. Dgjeme saber qu6
acción le gustarla llevar a cabo. Espere mi
aprobaW.
Iwestígue el problema y Ueve a cabo la acciitn.
Wjern~mrtw8c lo que Kio.
ADMINISTRACI~NDEL CAMBIO
PARA
EL APREND'ZAJE
los puede iniciar
el
o el
de
o pueden ser
ocasionados por
durante el desempeño
del proyecto
32. Los
Si hay algo de lo que se puede estar seguro, es que durante un proyecto se
producirán cambios. A pesar de los planes mejor preparados, seguirán ocurriendo modificaciones. Estos cambios pueden ser:
iniciados por el cliente,
iniciados por el equipo del proyecto,
ocasionados por sucesos imprevistos durante el desempeño del proyecto, o
requeridos por los usuarios de los resultados del proyecto.
Un aspecto importante del trabajo del gerente de proyectos es administrar y controlar los cambios con el fin de minimizar cualquier repercusión
negativa sobre el logro exitoso del objetivo del proyecto. Algunos cambios
son insignificantes, pero otros afectan en forma importante el alcance del
trabajo, el presupuesto o el programa del proyecto. El decidir cambiar el
color de una habitación antes de que se pinte es un cambio insignificante.
Decidir que se quiere una casa de dos pisos después de que el contratista ya
ha preparado la estructura para una casa de un solo piso es un cambio importante, que desde luego aumentaría el costo y probablemente demoraría la
fecha de terminación.
Capítulo 5
FIGURA 5.2
El gerente de proyectos
Lista de verificación de la delegación
Nada
Algo
Mucho
1. 'Tiene su equipo una comprensión clara de los resultados esperados?
2. 'Tiene su equipo todos los recursos necesarios para lograr lo que se delegó?
3. ¿Centra usted su atención en los resultados que espera
de los miembros del equipo, en lugar de los detalles de
cómo hacen su trabajo?
4. 'Tiene usted un sistema para dar seguimiento y supervisar el avance?
5. 'Comprenden los miembros del equipo cómo y cuándo
deben hacer saber a usted cómo están avanzando y cuándo buscar su asesoría?
6. 'Comprende su equipo cómo se medirá y evaluará el
avance?
7. 'Puede su equipo hablarle con libertad sobre el proble-
ma, sin temor de críticas?
8. 'Sienten los miembros del equipo que tienen la libertad
para desarrollar su trabajo sin que usted les dirija
exageradamente?
9. 'Sienten los miembros del equipo que pueden desarrollar
su trabajo sin temor a cometer un error?
1O. 'Anima a los miembros del equipo a tomar decisiones dentro del nivel de autoridad que usted les delegó?
11. 'Proporciona la preparación según sea necesaria?
12. 'Anima y respalda las sugerencias de su equipo?
La repercusión que tiene un cambio sobre el logro del objetivo del proyecto depende de cuándo se identifica el cambio durante el proyecto. Por lo general mientras más tarde se identifican los cambios en el proyecto mayor es
su efecto sobre el logro del objetivo del proyecto. Los aspectos que más
probablemente resulten afectados son el presupuesto del proyecto y la fecha
de terminación. Esto es particularmente cierto cuando es necesario "deshacer"
el trabajo que ya se terminó, con el fin de incorporar el cambio requerido. Por
ejemplo, sería muy caro cambiar la plomería o el alambrado en un nuevo edificio de oficinas después de que se han terminado las paredes y los techos,
porque en primer lugar sería necesario derribar algunas paredes y techos. Entonces se tendrían que instalar nuevas paredes y techos. Sin embargo, si ese
cambio se hiciera muy al principio del proyecto -por ejemplo, mientras aún
se estuviera diseñando el edificio- la incorporación sería más fácil y menos
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
33. El trabajo del gerente de
proyectos es
y
los cambios con e l f i
de
cualquier
repercusión negativa sobre
el logro exitoso del objetivo del
proyecto.
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
costosa. Se podrían cambiar los planos de modo tal que la plomería y el alambrado se pudieran instalar correctamente desde la primera vez.
Al inicio del proyecto es necesario establecer procedimientos con relación a
cómo se documentarán y autorizarán los cambios. Estos procedimientos tienen
que abarcar la comunicación entre el gerente del proyecto y el cliente y entre el
gerente del proyecto y el equipo del proyecto. Si los cambios se acuerdan en
forma verbal en lugar de hacerlo por escrito y no hay indicación de la repercusión que tendrán los cambios sobre el alcance del trabajo, el costo, o el programa, los costos del proyecto pueden ser mayores que los previstos y los programas
pueden durar más de lo esperado. Por ejemplo, supóngase que la señora Smith
llama a su contratista y le dice que quiere añadir un hogar a la casa que él está
construyendo. Con base en su autorización verbal, el contratista instala el hogar y
la chimenea. Después, cuando le informa a la señora Smith los costos adicionales
ella se sobresalta.
Ella le dice: "Debió habérmelo dicho antes de seguir adelante y hacer el
trabajo".
"Pero usted me dijo que siguiera adelante y lo hiciera. Pareció que usted ya se
había decidido", le contesta él.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
34. Al inicio del proyecto el
gerente de proyectos necesita
establecer
con
relación a cómo serán
Ylos cambios.
"iBueno, no voy a pagar todo esto; es una barbaridad!", responde la señora
Smith y continúa la disputa.
Cada vez que un cliente solicite cambios, el gerente del proyecto debe hacer
que los miembros apropiados del equipo estimen los efectos sobre el costo y el
programa del proyecto. Entonces el gerente debe presentar estos estimados al
cliente y solicitar su aprobación antes de seguir adelante. Si el cliente está de
acuerdo con los cambios, se deben revisar el programa y el presupuesto del proyecto para incorporar las tareas y costos adicionales. En ocasiones los clientes
intentan incluir cambios gratis al hacer que parezcan insignificantes o evitan tratar con el gerente y lo hacen con una de las personas del equipo. El gerente de
proyectos necesita asegurarse de que los miembros del equipo no aceptarán de un
modo informal cambios que puedan requerir horas-hombre adicionales. De lo
contrario, si el cliente no acepta pagar los cambios, el contratista tendrá que absorber los costos de las horas-hombre adicionales y arriesgarse a excederse en los
costos de una tarea en particular o de todo el proyecto.
En ocasiones los cambios los inicia el gerente o el equipo del proyecto. Por
ejemplo, supóngase que un miembro del equipo se apareció con un nuevo enfoque de diseño que usaba un tipo diferente de sistema de computación del que
quería originalmente el cliente, pero que reduciría en forma importante el costo
del proyecto. En ese caso, el gerente presentaría al cliente una propuesta para el
cambio y obtendría su aprobación antes de hacer la modificación. Es probable
que el cliente daría su aprobación si la variante reduce los costos sin disminuir el
desempeño del sistema. Por otra parte, si el gerente le pidiera al cliente que ampliara la fecha de terminación del proyecto o que proporcionara fondos adicionales debido a que el equipo del proyecto se había encontrado con dificultades que
habían ocasionado demoras en el programa o exceso en los costos, el cliente quizá no estaría de acuerdo. El contratista pudiera tener que absorber el exceso de los
costos o gastar dinero adicional para añadir temporalmente más recursos para
hacer que el proyecto quedara de nuevo dentro del programa.
El gerente de proyectos necesita dejar claro al equipo que sus miembros no
deben hacer cambio alguno en su trabajo. que aumente el costo más allá de las
cantidades presupuestadas, demore el programa, o produzca resultados que no
cumplan las expectativas del cliente. Por ejemplo, en un proyecto técnico, un
ingeniero en programas de computación quizá piense que agradará al cliente al
hacer ligeras mejorías al programa sobre lo que es requerido. Sin embargo,
esto no complacerá al gerente del proyecto si excede el presupuesto para la
tarea de desarrollo del programa de computación, por todo el tiempo que dedique a realizar un montón de "pequeñas mejorías" ¡que son agradables pero que
no son necesarias!
Algunos cambios se hacen necesarios como resultado de sucesos imprevistos,
por ejemplo, una temprana tormenta de nieve que retrasa la construcción de un
edificio, el fracaso de un nuevo producto en pasar las pruebas, o la inoportuna
muerte o renuncia de un miembro clave del equipo del proyecto. Estos sucesos
tendrán una repercusión sobre el programa y10 el costo del proyecto y requerirán
que se modifique el plan. En algunos casos los sucesos imprevistos pueden ocasionar la terminación del proyecto. Por ejemplo, si los resultados de las primeras
pruebas de un proyecto de investigación para desarrollar un material avanzado de
cerámica no son prometedores, la compañía quizá decida cancelar el proyecto en
lugar de gastar más dinero con cada vez menores posibilidades de éxito.
. Quizá el tipo de cambio más difícil de administrar es el requerido por los
usuarios de los resultados del proyecto. En algunas situaciones el gerente no sólo
es responsable de la administración del proyecto para desarrollar un sistema nuevo o mejorado, sino también de poner en práctica el sistema resultante entre sus
usuarios, quienes tendrán que cambiar la forma en que realizan su trabajo. Por
ejemplo, en un proyecto para diseñar, desarrollar y poner en práctica un nuevo
sistema computarizado de pedidos, facturación y cobros para reemplazar los sistemas manuales actuales, el gerente del proyecto quizá no sólo sea responsable de
administrar el proyecto para diseñar y desarrollar nuevos sistemas, sino también
para hacer que los usuarios acepten el cambio del antiguo sistema manual al nuevo sistema computarizado.
Hay algunas cosas que puede hacer el gerente para facilitar la puesta en
práctica de este tipo de variación. La comunicación abierta y un clima de
confianza son requisitos previos para introducir una modificación, reducir la
resistencia al cambio y obtener el compromiso con el cambio. Es importante
obtener el respaldo y el compromiso de los usuarios del nuevo sistema, no tan
sólo su aceptación de que necesitan un mejor sistema. El gerente de proyectos
necesita compartir la información sobre el cambio con los usuarios. Esta comunicación se tiene que realizar en forma rápida, completa, sincera y periódica. Esto significa que el gerenk de proyectos tiene que iniciar las discusiones
con los usuarios incluso antes de que se diseñe el nuevo sistema, no esperar
hasta que esté listo para ponerlo en práctica. Discutir el sistema tempranamente ayudará a suprimir la fuente de rumores. El gerente de proyectos necesita decir a los usuarios por qué se está haciendo el cambio y cómo les afectará y beneficiará. Es necesario que ellos crean que el cambio los beneficiará;
de lo contrario lo resentirán en lugar de apoyarlo.
Las discusiones en las reuniones proporcionan una buena oportunidad para
que las personas expresen sus preocupaciones, temores y ansiedades. La ansiedad y el temor de lo desconocido pueden inducir estrés en las personas y crear
resistencia al cambio. Durante las reuniones para discutir el cambio inminente, el
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecr;
gerente no debe entrar en debates ni estar a la defensiva. Debe sentir empatí~
por los problemas y temores de las personas, no desestimarlos ni restarle>
importancia. Si es posible el gerente debe tener a los usuarios participandc
desde un inicio con la decisión de cambiar, por ejemplo, de métodos manuales a un sistema computarizado. Entonces necesita hacerles participar en la
planeación y el diseño del sistema; después de todo, ellos son quienes lo estarán usando. También es necesario que los usuarios participen en la planeación
de cómo poner en práctica el nuevo sistema -cómo hacer el cambio del sistema manual al computarizado-. El gerente de proyectos puede proporcionar respaldos y recompensas para ayudar a asegurar la puesta en práctica exitosa
del nuevo sistema. Una recompensa para los usuarios pudiera ser que reciban
capacitación en las habilidades de computación que harán que tengan más
conocimientos y sean más valiosos. Por último, es necesario que el gerente de
proyectos sea paciente; sólo cuando el nuevo sistema sea utilizado por completo se lograrán los beneficios esperados.
Van a ocurrir cambios en los proyectos. El gerente tiene que administrar y
controlar los cambios para que el proyecto no quede fuera de control.
Es responsabilidad del gerente de proyectos asegurarse de que el cliente quede
satisfecho, de que el alcance del trabajo esté terminado con calidad, dentro del
presupuesto y a tiempo. El gerente tiene la responsabilidad principal de proporcionar liderazgo en la planeación, organización y control del esfuerzo del trabajo
para lograr el objetivo del proyecto. En términos de planeación, el gerente tiene
que definir con claridad el objetivo del proyecto y llegar a un acuerdo con el
cliente sobre este objetivo. En términos de organización, el gerente tiene que
asegurar los recursos adecuados para realizar el trabajo. En términos de control,
el gerente necesita seguir el avance real y compararlo con el planeado.
El gerente de proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto y
necesita contar con un conjunto de habilidades que ayudarán al éxito del equipo.
El gerente debe ser un buen líder que inspire a las personas asignadas al proyecto
a trabajar como un equipo para poner en práctica con éxito el plan y alcanzar el
objetivo del proyecto; tiene que estar comprometido con la capacitación y el desarrollo de las personas que trabajan en el proyecto; ser un comunicador efectivo
que interactúe periódicamente con el equipo, así como con cualquier subcontratista,
con el cliente y con la alta dirección de su compañía y tener buenas habilidades
interpersonales. Es importante que el gerente del proyecto desarrolle una relación
con cada una de las personas en el equipo y utilice con efectividad sus habilidades
interpersonales para influir sobre el pensamiento y las acciones de otros. Un gerente efectivo puede manejar el estrés si tiene un buen sentido del humor. Además, es un buen solucionador de problemas. Aunque es más fácil identificar los
conflictos que resolverlos, su buena solución se inicia con la identificación anticipada de un problema o posible problema. Los buenos gerentes de proyectos también administran bien su tiempo.
7
Capítulo 5
El gerente
proyectos
Estas habilidades esenciales se pueden desarrollar mediante la experiencia,
buscando retroalimentación de otros, realizando una autoevaluación y aprendiendo de los errores propios, entrevistando a gerentes efectivos, participando en programas de capacitación, perteneciendo a organizaciones, mediante la lectura y a
través de la participación en organizaciones voluntarias donde se puedan probar
estas habilidades.
Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos para delegar. Esta característica incluye dar autoridad al equipo para lograr el objetivo del proyecto y dar
autoridad a cada miembro de él para que logre los resultados esperados de su área
de responsabilidad. Es el acto de permitir que las personas lleven a cabo con éxito
las tareas asignadas.
Otro componente importante más del trabajo del gerente de proyectos es administrar y controlar los cambios, con el fin de minimizar cualquier repercusión
negativa sobre el buen logro del objetivo del proyecto. Para lograr esto con éxito
el gerente de proyectos debe establecer, al inicio del proyecto, procedimientos
con relación a cómo se documentarán Y autorizarán los cambios.
1. Describa lo que debe hacer el gerente de proyectos para desarrollar la función de planeación. Proporcione algunos ejemplos específicos.
2. Descríbase lo que debe hacer el gerente de proyectos con el fin de realizar la
función de organización. Proporciónense ejemplos específicos.
3. Describa lo que debe hacer el gerente de proyectos con el fin de desarrollar
la función de control. Proporcione eiemvlos esvecíficos.
4. ¿Cuáles son algunas habilidades esenciales para un gerente de proyectos efectivo? ¿Cómo se pueden desarrollar estas habilidades?
5. Describa por qué un gerente de proyectos necesita tener buenas habilidades
de comunicación oral y escrita.
6. ¿Qué se quiere decir con los términos habilidades interpersonales?
7. ¿Cuáles son algunas de las cosas que puede hacer un gerente de proyectos
para ayudar a crear un ambiente en el que un equipo de proyectos se sentirá
motivado?
8. ¿Qué se quiere decir con el término delegar? ¿Por qué delegar es esencial
para la administración de proyectos? Proporciónense algunos ejemplos.
9. ¿Cuáles son algunas barreras a la comunicación?
10. ¿Por qué es importante administrar el cambio durante un proyecto?
11. Describa algunas formas en las que un gerente de proyectos pueda hacer que
un proyecto sea más divertido y que los miembros del equipo se sientan más
comprometidos.
12. Piense en un proyecto en el que ha trabajado. Describa qué hizo el gerente
para que aquél fuera efectivo o ineficaz.
"
S
Si tiene dificultad en el acceso a cualauiera de las direcciones de la red que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas)
en la página inicial del Dr. James P. Clements, coautor de este libro, en
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
1. Jerry Madden, director asociado de Flight Projects Directorate (Dirección de
Proyectos de Vuelos) de Goddard Space Flight Center (Centro Goddard de Vuelos Espaciales) de la NASA, ha recopilado un excelente "sitio" de la red, que
relaciona 100 reglas para los gerentes de proyectos de la NASA. Las reglas
abarcan una amplia gama de áreas, incluyendo comunicación, toma de decisiones, ética y fracasos. La dirección de la red es
Imprima la relación de reglas y comente diez de ellas por lo menos.
2. El Departamento de la Defensa (DDD) ha estado fomentando la administración efectiva de proyectos durante mucho tiempo. Verifique su "sitio" en la
red para Software Prograrn Managers Network en
3. ¿De qué trata el sitio de la red del DDD? Verifique por lo menos tres de los
vínculos. Describa lo que encontró.
4. Visite de nuevo la página inicial del Project Management Institute (visitada
por primera vez en el capítulo 2) en:
Revise su serie de conexiones desde la página inicial o vaya directo a
5. Tome el código de ética para gerentes de proyectos de la página inicial del
Project Management Institute o vaya directamente a ella en:
Imprima y resuma el código.
6. De la página inicial del Project Management Institute, verifique el vínculo
para Awards. Describa el Project of the Year Award, el PMI Fellow Award, el
Person of the Year Award y cualquier otro premio que esté relacionado.
CASO PARA ESTUDIO
Codeword es una empresa de tamaño medio que diseña y fabrica sistemas electrónicos para aeronaves militares. Compite con otras empresas para obtener contratos para suministrar esos sistemas. Su principal cliente es el gobierno. Cuando
Codeword recibe un contrato, crea un proyecto para terminar el trabajo. La mayor parte de los proyectos oscilan desde 10 millones hasta 50 millones de dólares en costos y de uno a tres años en duración. Codeword puede tener en cualquier momento de seis a doce proyectos en proceso, en diversas etapas de terminación -algunos que se acaban de iniciar y otros que se están terminando-.
Codeword tiene un pequeño grupo de gerentes de proyectos que dependen del
gerente general; otras personas dependen de su gerente funcional. Por ejemplo,
los ingenieros electrónicos dependen del gerente de ingeniería electrónica, quien
depende del gerente general. El gerente funcional asigna personas específicas
para trabajar en diversos proyectos. Algunos trabajan de tiempo completo en un
7
Capítulo 5
gerente de proyectos
proyecto, mientras que otros dividen su tiempo entre dos o tres. Aunque las personas están asignadas para trabajar con un gerente en un proyecto específico,
administrativamente siguen dependiendo de su gerente funcional.
Jack Kowalski ha estado en la compañía aproximadamentedurante ocho años,
desde que se graduó en la universidad con un doctorado en ingeniería electrónica.
Ha ido ascendiendo hasta ser el principal ingeniero electrónico y depende del
gerente de ingeniería eléctrica. Ha trabajado en muchos proyectos y es muy respetado dentro de la compañía.
Jack ha estado pidiendo la oportunidad de ser gerente de proyectos. Cuando
se le otorgó a Codeword un contrato de 15 millones de dólares para diseñar y
fabricar un sistema electrónico avanzado para una nueva aeronave, el gerentc
general ascendió a Jack a gerente de proyectos y le pidió dirijir este proyecto.
Jack trabaja con los gerentes funcionales para lograr que se asigne al proyecto el
mejor personal disponible. La mayoría de estas personas son amigos que han trabajado con Jack en proyectos anteriores. Sin embargo, al estar vacante el puesto de
Jack como principal ingeniero electrónico, el gerente de ingeniería eléctrica no bene a nadie con el nivel de conocimientos apropiados para asignarlo al proyzcto de
Jack. Por lo tanto, el gerente contrata a una nueva persona, Alfreda Bryson. Atraída
de un competidor tiene un doctorado en ingeniería electrónica y veinte años de
experiencia. mido obtener un sueldo alto -más del que tiene Jack. Es asignada de
tiempo completo al proyecto de Jack como la principal ingeniera electrónica.
Jack se interesa muy en especial por el trabajo de Alfreda y pide reunirse con
ella para discutir sus enfoques de diseño. Sin embargo, la mayor parte de estas
reuniones se convierten en monólogos con Jack sugiriéndole cómo debe hacer el
diseño y prestando poca atención a lo que ella dice.
Por último, Alfreda le pregunta a Jack por qué está dedicando más tiempo a
revisar su trabajo que el de otros ingenieros en el proyecto. Él le responde, "No
tengo que revisar el trabajo de ellos, sé cómo lo hacen. He trabajado con ellos en
otros proyectos. Usted es la nueva en el grupo y quiero estar seguro de que ccmprenda la forma en que aquí hacemos las cosas, que quizá sea algo diferente a
como lo hacía su empleador anterior".
En otra ocasión, Alfreda le muestra a Jack lo que ella piensa que es un enfoque
de diseño creativo que dará como resultado un sistema de costos más bajos. Jack
le dice: "Yo ni siquiera tengo un doctorado y puedo ver que eso no resultará. No
sea tan esotérica; tan sólo apéguese a la ingeniería clásica básica".
Durante un viaje de negocios con Dennis Freeman, otro ingeniero asignado al
proyecto, que ha conocido a Jack desde hace seis años, Alfreda le dice que se
siente frustrada por la forma en que Jack la trata. Ella le dice a Dennis: "Jack está
actuando más como si él fuera el ingeniero electrónico del proyecto y no como lo
que es, el gerente del proyecto. Además, iyo he olvidado más sobre diseños electrónicos de lo que Jack supo nunca en toda su vida! Él realmente no está actualizado en metodología de diseños electrónicos". También le dice a Dennis que está
pensando discutir este asunto con el gerente de ingeniería eléctrica y que nunca
hubiera aceptado el trabajo en Codeword si hubiera sabido que iba a ser así.
Preguntas para el caso
1. ¿Piensa usted que Jack está listo para desempeñarse como gerente de proyectos? ¿Por qué sí o por qué no?
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
2. ¿Cómo pudo haberse preparado Jack para su nuevo papel?
3. ¿Cuál es el principal problema de la forma en que Jack interactúa con Alfreda?
4. ¿Por qué piensa usted que Alfreda no ha tenido una discusión franca con Jack
sobre la forma en que él la está tratando?
5. Si Alfreda aborda directamente a Jack, ¿cómo piensa usted que él responderá?
6. ¿Cómo piensa usted que responderá a esta situación el gerente de ingeniería
eléctrica? ¿Por qué debe hacerlo?
Actividad de grupo
Los participantes deben dividirse en gmpos de cuatro o cinco estudiantes para
discutir las siguientes preguntas:
¿Qué se debe hacer para poner un remedio a esta situación?
¿Qué se pudo haber hecho para evitar la situación?
Entoncas cada gmpo tiene que elegir un vocero que presente sus conclusiones a
toda la clase.
El equipo de proyectos
Desarrollo y efectividad del equipo
de proyectos
Etapas del desarrollo y
crecimiento del equipo
El equipo efectivo de proyectos
Barreras a la efeciividad del
equipo
Ser un miembro efectivo del
equipo
Creación del equipo
Confllctos en los proyectos
Fuentes de conflicto
Manejo del conflicto
Solución de problemas
Enfoque de nueve paws para
la solución de problemas
Tormenta de ideas
Administración del tiempo
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
Creación del equipo y administración del proyecto: ¿Cómo
lo estamos haciendo?
Donald Tippett y James Peters insisten en que la creación de un equipo de
proyectos unido y motivado es la clave para el logro definitivo de las metas
y, por consiguiente, la creación del equipo es una habilidad esencial en la
administración de proyectos. Para estudiar qué tan bien creaban equipos
los gerentes de proyectos, distribuyeron alrededor de 100 formas de una
encuesta a diversas organizaciones. En general, los resultados mostraron
que las compañías estaban haciendo un trabajo deficiente de creación de
equipos. Por ejemplo, muchos de sus miembros informaron que con frecuencia no sabían lo suficiente sobre los trabajos de los demás como para
apreciar las contribuciones que otros estaban haciendo; pocos gerentes de
proyectos dedicaban el tiempo necesario a notificar a los miembros del
equipo sus responsabilidades específicas y normas de desempeño; los gerentes de proyectos no estaban ayudando a los integrantes de los equipos a
crecer y avanzar profesionalmente; tampoco comunicaban con efectividad
la retroalimentación sobre el desempeño del trabajo; y los miembros de los
equipos no creían que la administración comprendía la distinción entre recompensar a una persona por logros individuales, y recompensar a las
personas por logros como integrantes de un equipo.
Tippett y Peters recomiendan que los gerentes de proyectos 1) muestren respeto y consideración hacia todos los empleados como miembros
valiosos del equipo, 2) se aseguren de que cada persona comprenda su
responsabilidad con el trabajo y las normas de desempeño, 3) establezcan
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
buenas comunicaciones con los empleados como personas y como equipo, 4) establezcan metas individuales y de grupo suficientemente claras,
5) recompensen en forma apropiada el trabajo en equipo y los esfuerzos
por crear el equipo y 6) muestren lealtad al equipo.
Fvente: 'Teorn üuilding ond Project Manogement; How Are We Doing?'. de D. Tippett y J Peters. en
Project Monogement Journol, diciembre de 1995.
Creación de compromiso en los equipos de proyectos
Según Gerard Rossy y Russell Archibald, uno de los mayores retos o fuentes de dificultad para el gerente de proyectos se relaciona con el compromiso. Primero tiene que lograr los compromisos necesarios con los objetivos
del proyecto y después asegurarse de que se cumplan. Rossy y Archibald
encontraron que se necesitan dos tipos generales de comportamiento para
crear el compromiso. El primero es el comportamiento de respaldo que conduce a la creación de un compromiso global. El segundo es el comportamiento innovador, que crea oportunidades y el deseo de exceder las expectativas y metas de desempeño iniciales mediante mejorías.
Cuatro comportamientos de respaldo clave son: 1) identificar aquellas
actividades y metas que merezcan la mas a!& prioridad y, de acuerdo con
ello, asignar el tiempo y los recursos; 2) ser tn modelo de desempeño visible para otros miembros del equipo; 3) reccmpensar la contribución y el
cumplimiento de los compromisos, y 4) manejar adecuadamente acciones o
comentarios que comuniquen una actitud o "entimiento negativo. Cuatro
comportamientos innovadores clave son: 1) buscar mejorías en diseño, desempeño, costos y programas; 2) impulsar las expectativas de los miembros
del equipo, para que no limiten su propio desempeño al resultado de sus
expectativas apriori; 3) crear un ambiente abierto y flexible, y 4) estimular
y respaldar la aceptación de riesgos en forma responsable.
Fuente: -Building Comrnitment in Project Teoms', de G.Rossy y R. Archibald, en Project Managernent
Jownd junio de 1992.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
l . Un equipo es un grupo de
personas que trabajan
para lograr
una
común.
U
n equipo es un grupo de personas que trabajan en forma
interdependientepara lograr una meta común. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para
lograr esa meta común. La efectividad -o la carencia de la misma- del
equipo de proyectos puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso
del proyecto. Aunque son necesarios los planes y las técnicas de administración de presupuestos, las personas - e l gerente del proyecto y el equipo
del proyecto- son la clave para el éxito del proyecto, el cual requiere de u n
equipo de proyecto efectivo. Este capítulo abarca el desarrollo y el mantenimiento de un equipo de proyectos efectivo. Usted se familiarizará con:
El desarrollo y crecimiento de equipos.
Características de los equipos efectivos de proyectos y barreras a la
efectividad.
Capítulo 6
El equipo de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
2. E1 trabajo en equipo es un
miembros de un equipo para
Creación del equipo.
Fuentes de conflicto durante el proyecto y enfoques para manejar el conflicto.
Solución de problemas.
Administración efectiva del tiempo.
DESARROLLO Y EFECTIVIDAD DEL EQUIPO DE PROYECTOS
Para desarrollar una relación personal entre dos miembros de un equipo se
necesita tiempo. Inicialmente, usted puede sentir curiosidad por la otra persona, pero está receloso de bajar la guardia y abrirse a esa otra persona. Según se
lleguen a conocer un poco más, quizá comience a notar diferencias en sus
actitudes y valores, y se puedan producir desacuerdos. Quizá sienta ansiedad
sobre si la relación continuará o no. Según vayan resolviendo sus diferencias,
quizá lleguen a conocerse mejor y se hagan amigos. Por último, puede ser que
se desarrolle una relación estrecha que les ayude a abrirse el uno al otro. aceptar las diferencias del otro y disfrutar la participación en actividades que son
de mutuo interés.
En forma igual los equipos evolucionan a través de diversas etapas de desarrollfi
En muchas ocasiones se asignan al mismo equipo de un proyecto personas que nunca
han trabajado juntas. Este grupo de personas tienen que convertirse en un equipo
efectivo para lograr con éxito el objetivo del proyecto.
Etapas del desarrollo y crecimiento del equipo
B.W. Tuckrnan ha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo: de formación,
de tormentas, de adaptación y de desempeño (véase la figura 6.1).
FORMA C I ~ N
PARA REFORZAR EL
3. Durante la etapa de formación
el trabajo real que
se logra, debido al
nivel de ansiedad que tienen
La formación es la etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo. Incluye la
transición de ser una persona individual a formar parte del equipo. En forma
parecida a la fase inicial de "cortejo" de una relación, las personas del equipo
comienzan a conocerse. Por lo general, durante esta etapa los miembros del
equipo tienen expectativas positivas y están deseosos de iniciar el trabajo a
realizar. El grupo comienza a establecer una identidad e intenta definir y planear las tareas que necesita hacer. Sin embargo, en esta etapa es poco el trabajo
real que se logra, debido al alto nivel de ansiedad que tienen las personas sobre
el trabajo en sí y sobre sus relaciones con los demás. Los integrantes del equipo
están inseguros sobre sus propios papeles y los papeles de los demás miembros
del equipo. En la etapa de formación el equipo necesita dirección. Los participantes dependen del gerente del proyecto para que les proporcione dirección y
estructura.
Los sentimientos caractensticos de esta etapa incluyen: excitación, suspicacia, sospecha, ansiedad y vacilación. Las personas hacen muchas preguntas en
esta etapa de formación:¿Cuál es nuestro propósito? ¿Quiénes son los otros miembros del equipo? ¿Cómo son? Las personas sienten ansiedad con relación a si se
adaptarán a los otros miembros y si serán aceptadas. Vacilan en participar porque
se sienten inseguras sobre cómo reaccionarán los otros integrantes del equipo.
Parte Z Las personas: la clave para el éxito del proyecto
FIGURA 6.1
Etapas de desarrollo del equipo
Primera etapa
Segunda etapa
Tercera etapa
Cuarta etapa
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4. En la etapa de formación, las
personas hacen muchas
.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
5. Durante la etapa de formación,
el gerente del proyecto tiene que
proporcionar
Y
para el equipo
del proyecto.
Los miembros se preguntan si su aportación será valorada y si su papel en el proyecto está de acuerdo con sus intereses personales y profesionales.
Durante la etapa de formación es necesario que el gerente del proyecto proporcione dirección y estructura. Al dar orientación al equipo del proyecto el gerente
tiene que comunicar con claridad el objetivo del proyecto y crear una visión del
resultado exitoso del mismo y de los beneficios que proporcionará. Se tienen que
exponer las limitaciones del proyecto con relación al alcance del trabajo, los niveles de calidad, el presupuesto y el programa. También el gerente tiene que discutir
la integración del equipo: las razones por las que se seleccionaron los miembros
del equipo, sus habilidades y conocimientos complementarios, y el papel de cada
persona para lograr el objetivo del proyecto. En esta fase, otra tarea que tiene que
realizar el gerente del proyecto es establecer la estructura. Esto incluye definir los
procesos y procedimientos iniciales para la operación del equipo y resolver asuntos tales como los canales de comunicación, las aprobaciones y el papeleo. El
equipo quizá mejore estos procesos y procedimientos según se desarrolla a través
de sus etapas posteriores. Para aliviar parte de la ansiedad el gerente del proyecto
debe discutir su estilo de administración y expectativas con relación al trabajo y al
comportamiento de las personas del equipo. También es importante hacer que el
equipo comience a trabajar en algunas tareas iniciales. Aquí es donde el gerente
propicia que el equipo participe en desarrollar los planes del proyecto.
ETAPA DE TORMENTAS
La segunda etapa del desarrollo del equipo se conoce como la etapa de tormentas.
Al igual que sucede con la adolescencia, por lo general es difícil para todos, pero
hay que pasar por ella. No se puede ignorar o evitar.
En esta etapa el objetivo del proyecto es más claro. Los miembros comienzan
a aplicar sus habilidades para trabajar en las tareas que les han sido asignadas y el
Capítulo 6
El equipo de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
''
PARA
la etapa de tormentas'
Y aumenta
EL
7. Durante la etapa de tormentas,
los miembros del equipo se
preguntan cuánto
tienen.
PARA REFORZAR EL
8. Durante la etapa de tormentas,
el gerente del proyecto necesita
y
trabajo comienza a progresar con lentitud. Sin embargo, ahora se contempla la
realidad, que quizá no esté de acuerdo con las expectativas iniciales de las personas. Por ejemplo, las tareas pueden ser más extensas o difíciles de lo previsto, o
las restricciones del costo o del programa quizá sean más estrictas de lo esperado.
Según comienzan a realizar sus tareas, los miembros del equipo sienten cada vez
más descontento con la dependencia de la dirección o autoridad del gerente del
proyecto. Por ejemplo, es probable que tengan reacciones negativas al gerente
del proyecto, a los procesos de operación y a los procedimientos que se establecieron en la etapa de formación. Ahora los miembros del equipo comienzan a
probar los límites y la flexibilidad del gerente y de las reglas básicas. Durante la
etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión. Se presenta la necesidad de llegar a un acuerdo sobre los métodos para manejar y resolver el conflicto. En esta etapa la motivación y la moral son bajas. Los miembros pueden
resistirse a la creación del equipo -quieren expresar su individualidad en contraste con la lealtad hacia el equipo.
La etapa de tormentas se caracteriza por sentimientos de frustración, enojo y
hostilidad. Conforme las personas comienzan a realizar sus tareas, tienen más
dudas sobre sus papeles y responsabilidades con relación a los otros miembros
del equipo. Al comenzar a seguir los procedimientos de operación, ponen en duda
la necesidad y viabilidad de esos procedimientos. Los integrantes se preguntln
cuánto control y autoridad tienen.
En la etapa de tormentas el gerente del proyecto aún necesita ejercer su autoridad, pero en un grado menor que en la etapa de formación. Necesita aclarar y
definir mejor las responsabilidades individuales y las actividades interrelacionadas
entre los miembros del equipo. Es necesario comenzar a hacer participar al equipo en actividades de solución de problemas y a compartir las tomas de decisiones dando autoridad al equipo. El gerente debe reconocer y tolerar cualquier
descontento expresado por los colaboradores del equipo -no ponerse a la defensiva ni tomarlo en forma personal. Éste es el momento para que el gerente
del proyecto proporcione un ambiente de comprensión y respaldo. Es importante dar a los miembros la oportunidad de expresar sus preocupaciones. El
gerente tiene que proporcionar asesoría y fomentar la solución de los conflictos
-no intentar suprimir cualquier descontento, confiando que desaparecerá por
sí solo-. Si no se atiende el descontento éste aumentará y podría dar como
resultado, más adelante, un comportamiento disfuncional, poniendo en peligro
la terminación exitosa del proyecto.
ADAPTACI~N
Después de cmzar con dificultad la etapa de tormentas, el equipo del proyecto
pasa a la etapa de adaptación. Las relaciones entre los miembros del equipo, y
entre el equipo y el gerente del proyecto se han estabilizado. En su mayor parte se
han resuelto los conflictos interpersonales y, en general, el nivel de conflicto es
inferior a lo que fue en la etapa de tormentas. También se reduce el descontento,
ya que las expectativas de las personas se ajustan a la realidad de la situación el trabajo a realizar, los recursos disponibles, las limitaciones y las otras personas
participantes. El equipo ha aceptado su ambiente de operación. Los procedimientos del proyecto se mejoran y modernizan. El control y la toma de decisiones se transfieren del gerente del proyecto al equipo. Comienza a desarrollarse
la cohesión. Hay una sensación de grupo. Las personas se sienten aceptadas
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
9. En la etapa de adaptación,
el
de
el
se reduce,
comienza a desarrollarse
la
y hay una
sensación de
Y
10. Durante la etapa de adaptación,
comienza a desarrollarse
la
. Se comparte
, las
más la
y los
;aumenta
la
11. En la etapa de adaptación, se
acelera el
del
y aumenta la
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
como parte del equipo y ellas aceptan a los demás como parte de él. Hay una
apreciación de la aportación que hace cada uno de los miembros al logro del
objetivo del proyecto.
En esta etapa comienza a desarrollarse la confianza, según los miembros
del equipo comienzan a confiar unos en otros. Se comparten más la información, las ideas y sentimientos; aumenta la cooperación. Los integrantes del
equipo proporcionan y solicitan retroalimentación y sienten que pueden expresar con libertad y en forma constructiva sus emociones y críticas. Surge un
sentimiento de camaradería cuando el equipo pasa a través de un proceso de
socialización. Quizá se desarrollen amistades personales que vayan más allá
del ambiente de trabajo.
Durante la etapa de adaptación, el gerente del proyecto minimiza su autoridad y asume un papel más de respaldo. El desempeño del trabajo se acelera y
aumenta la productividad. El gerente del proyecto debe expresar su reconocimiento al equipo por los avances que se están logrando.
DESEMPENO
La cuarta etapa y final del desarrollo y crecimiento del equipo es la etapa de desempeño. En esta etapa el equipo está altamente comprometido y deseoso de lograr
el objetivo del proyecto. El nivel de desempeño en el trabajo es alto durante esta
etapa. El equipo experimenta una sensación de unidad y orgullo en sus logros.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
La confianza es alta, la comunicación es abierta, franca y oportuna. Durante esta
12. Durante la etapa de desempeño etapa los miembros trabajan individualmente o en subequipos temporales, según
hay un alto grado de
sea necesario. Hay un alto grado de interdependencia - c o n frecuencia los partici-con frecuencia los miembros
pantes colaboran y se ayudan unos a otros gustosamente con trabajos más allá de las
y gustosamente se
tareas que les han sido asignadas. El equipo siente que tiene autoridad completa.
entre sí con trabajos Según se identifican los problemas, los miembros del equipo apropiados forman
más allá de las tareas que les han subequipos para resolverlos y deciden cómo se debe poner en práctica la solución.
sido asignadas.
Hay una sensación de satisfacción según se realizan progresos y se reconocen. Los
miembros
individuales comprenden que están experimentando crecimiento profe13. Durante la etapa de desempeño,
sional
como
resultado de trabajar en el proyecto.
el gerente del proyecto
Durante
la etapa de desempeño, el gerente delega por completo la responpor completo la
sabilidad
y
la
autoridad, con lo que da plenos poderes al equipo. Él se concenresponsabilidad y la autoridad,
tra
en
ayudar
al equipo a ejecutar el plan del proyecto y en otorgar reconocidando poder al equipo del
miento
a
los
miembros
del equipo por sus progresos y logros. En esta etapa el
proyecto.
gerente también se concentra en el desempeño del proyecto con relación al
presupuesto, el programa, el alcance y el plan. Si el progreso real es menor que
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
el planeado, el papel del gerente de proyectos es facilitar y respaldar el desa14. ,jCuáles son las cuatro etapas
del desempeño y crecimiento del rrollo y la puesta en práctica de acciones correctivas. También es en esta etapa
donde actúa como un mentor, respaldando el crecimiento y el desarrollo profeequipo ?
sional de las personas que trabajan en el proyecto.
En la figura 6.2 se muestran en forma gráfica los niveles de desempeño del
trabajo, el sentido de equipo durante las cuatro etapas del desarrollo y el crecimiento del equipo. La cantidad de tiempo y esfuerzos que necesita un equipo
para pasar a través de cada una de las etapas depende de varios factores: el
número de personas en el equipo, si los miembros han trabajado o no juntos
antes, la complejidad del proyecto y las habilidades de los miembros para trabajar en equipo.
equipo de proyectos
FIGURA 6.2
Nivel de funcionamiento en diversas etapas del desarrollo del equipo
-
Formación
Tormentas
Adaptación
Desempeño
Alto
Bajd
---ma
Sensación de equipo
Desempeiio del trabajo
El equipo efectivo de proyectos
Reunir a un grupo de personas para trabajar en un proyecto no crea un equipo. Un
equipo de proyectos es algo más que un grupo de personas asignadas para trabajar
en un proyecto. Un equipo de proyectos es un grupo de personas interdependientes
que trabajan en cooperación para lograr el objetivo del proyecto. El ayudar a estas
personas a desarrollarse y crecer para convertirse en un equipo unido y efectivo
requiere de esfuerzos por parte del gerente y de cada miembro del equipo. Como
se observó al inicio del capítulo, la efectividad -o la carencia de ella- del equipo
puede constituir la diferencia entre el éxito y el fracaso del mismo. Aunque los
planes y las técnicas de administración del proyecto son necesarias, la clave para
su éxito son las personas - e l gerente y el equipo del proyecto, es decir, requiere
de un equipo de proyectos efectivo.
Entre las características relacionadas con estos equipos se incluye:
una comprensión clara del objetivo del proyecto
expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona
una orientación hacia resultados
un alto grado de cooperación y colaboración
un alto grado de confianza
UNA COMPRENSI~N
CLARA
DEL OBJETIVO DEL PROYECTO
Para que un equipo de proyectos sea efectivo se tienen que definir bien el alcance. el nivel de calidad, el presupuesto y el programa. Para que se logre el objetivo
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecti
del proyecto, cada miembro del equipo necesita tener la misma visión del resultado y de los beneficios que éste proporcionará.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
EXPECTATIVAS CLARAS DEL PAPEL Y
RESPONSABILIDADES DE CADA PERSONA
15. IJn efectivo equipo de proyectos
tiene una clara comprensión del Los miembros de un equipo efectivo saben cómo su trabajo tiene que acoplarse
y expectativas claras porque participaron en el desarrollo de los planes del proyecto. Los integrantes del
equipo aprecian los conocimientos, habilidades y contribuciones de cada uno de
del
y las
los
otros para lograr el objetivo del proyecto. Cada persona acepta la responsabilide cada persona.
dad de llevar a cabo su parte del proyecto.
UNA ORIENTACI~N
HACIA RESULTADOS
Cada persona en un equipo de proyectos efectivo tiene un fuerte compromiso con
lograr el objetivo del proyecto. Al proporcionar un buen ejemplo, el gerente del
proyecto establece el tono para el nivel de energía. Los miembros del equipo están
entusiasmados y deseosos de dedicar el tiempo y la energía necesarios para tener
éxito. Por ejemplo, las personas están dispuestas a trabajar horas adicionales, o
fines de semana, o no salir a comer cuando sea necesario con el fin de mantener
por buen camino el proyecto.
PARA REFORZAR EL APRENblZAJE
16. Los equipos de proyectos
efectivos tienen una orientación
;cada
hacia
persona tiene un fuerte
compromiso en lograr el
del
. Hay
un alto grado de
UN ALTO GRADO DE
COOPERACI~N
Y COLABORACI~N
La comunicación abierta, franca y oportuna es la norma en un equipo de proyectos
efectivo. Los miembros comparten sin dificultad información, ideas y sentimientos. No les avergüenza pedir ayuda a otros compañeros. Los miembros del equipo
actúan como recursos para los demás, más allá de tan sólo hacer sus tareas asignadas. Quieren ver que los otros integrantes tengan éxito en sus tareas y están dispuestos a ayudarlos y respaldarlos si están atascados o tienen tropiezos. Dan y
aceptan retroalimentación y crítica constructiva. Debido a esta cooperación, el
equipo es creativo en la solución de problemas y oportuno al tomar decisiones.
UN ALTO NIVEL DE CONFIANZA
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
17. Los equipos de proyectos
efectivos tienen un alto grado
de
. Pueden resolver el
conflicto mediante la
constructiva y
oportuna, así como la
positiva de los
temas.
Los miembros de un equipo efectivo comprenden la interdependencia y aceptan
que cada uno en el equipo es importante para el éxito del proyecto. Cada integrante puede contar conque los otros hacen lo que dicen que harán -y que lo
hacen con el nivel de calidad esperado. Los miembros del equipo se preocupan
por los demás. Debido a que se aceptan las diferencias, se sienten libres de ser
ellos mismos. Se estimulan las diferencias de opiniones, expresadas con libertad
y respetadas. Las personas pueden presentar temas que quizá den como resultado
desacuerdo o conflicto, sin preocuparse por represalias. Los equipos de proyectos efectivos resuelven el conflicto mediante la retroalimentación constructiva y
oportuna y el enfrentamiento positivo de los temas. El conflicto no se reprime;
más bien se contempla como algo normal y como una oportunidad para el crecimiento y aprendizaje.
La figura 6.3 es una lista de verificación para clasificar la efectividad de un
equipo de proyectos. Se recomienda que los miembros del equipo llenen este
instrumento de evaluación periódicamente durante el proyecto. Después de resumir las calificaciones de todos sus miembros, el equipo, incluyendo al gerente
del proyecto, debe discutir cómo mejorar en cualquier área que haya obtenido
una calificación baja.
El equipo de proyectos
Gpítulo 6
RGURA 6.3
Lista de verificación de la efectividad del equipo
¿Qué tan efectivo es su equipo de proyectos?
Nada
1. 'Tene su equipo una comprensión clara de su meta?
Alao
Mucho
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
4. 'Todos tienen expectativas claras de los papeles y las
responsabilidades de los otros miembros del equipo?
1
2
3
4
5
5. ¿Todos conocen la experiencia y las habilidades que
trae cada persona al equipo?
1
2
3
4
5
6. 'Está orientado su equipo hacia resultados?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
'Su equipo tiene un alto nivel de cooperación y
colaboración?
1
2
3
4
5
'Son la norma las comunicaciones abiertas, francas y
oportunas?
1
2
3
4
5
'Los miembros comparten sin dificultades la información,
las ideas y los sentimientos?
1
2
3
4
5
12. ¿Se sienten los miembros en libertad de pedir ayuda
a otros miembros?
1
2
3
4
5
13. ¿Se ayudan entre sí gustosamente los miembros?
1
2
3
4
5
1
14. ¿Los miembros proporcionan retroalimentacióny
crítica constructiva?
1
2
3
4
5
1
15. ¿Los miembros aceptan la retroalimentacióny la
crítica constructiva?
1
2
3
4
5
16. ¿Hay un alto nivel de confianza entre los miembros
del equipo de proyectos?
1
2
3
4
5
17. 'Cumplen los miembros lo que dicen que harán?
1
2
3
4
5
18. ¿Hay apertura hacia los puntos de vista diferentes?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
2. 'Están bien definidos el alcance, el nivel de calidad, el
presupuesto y el programa del proyecto?
3. 'Todos tienen expectativas claras de su propio papel y responsabilidades?
'Todos tienen un fuerte compromiso de lograr el
objetivo del proyecto?
1 1
1
1
1
1
8. ¿Su equipo tiene un alto nivel de entusiasmo y energía?
¿Se aceptan entre sí los miembros y aceptan sus
diferencias?
20. ¿Resuelve el equipo los conflictos en forma constructiva?
1
1
1
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyectc
Barreras a la efectividad del equipo
Aunque cada equipo de proyectos tiene el potencial de ser altamente efectivo.
con frecuencia existen barreras que obstaculizan el logro del nivel de efectividad de que es capaz. Acontinuación se presentan barreras que pueden obstaculizar
la efectividad del equipo de proyectos y algunas sugerencias para superarlas.
METAS NO CLARAS
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
18. El gerente de proyectos
necesita exponer en detalle el
del proyecto con
frecuencia. En reuniones
periódicas siempre debe
preguntar si alguien tiene
alguna
sobre lo
que se tiene que lograr:
El gerente de proyectos necesita presentar con claridad el objetivo del proyecto.
así como su alcance, nivel de calidad, presupuesto y programa. Necesita crear
una visión del resultado y de los beneficios que proporcionará el proyecto. E'
necesario comunicar esta información en la primera reunión en donde es necesario que el gerente del proyecto pregunte a los miembros del equipo si comprenden esta información y que conteste cualquier pregunta que puedan tener.
Después se debe proporcionar a cada persona del equipo la información por
escrito, junto con cualquier aclaración proporcionada durante la reunión inicial
para el proyecto. Periódicamente es necesario que el gerente del proyecto discuta el objetivo del mismo en las reuniones para revisión de la situación del
proyecto. En estas juntas siempre debe preguntar si alguien tiene alguna duda
sobre lo que se tiene que lograr. No es suficiente decir al equipo sólo una vez, al
inicio, cuál es el objetivo del mismo. El gerente tiene que decirlo, escribirlo.
distribuirlo y repetirlo con frecuencia.
DEFINICI~N
NO CLARA DE LOS
PAPELES Y RESPONSABILIDADES
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
19. El gerente del proyecto debe
reunirse personalmente con
cada miembro del equipo, para
decirlr por quéfue
para el proyecto y describirle
el
y las
que
se esperan de él.
Las personas quizá sientan que sus papeles y responsabilidades son ambiguos
o que existe un traslape en las responsabilidades de algunas personas. Al inicio
del proyecto, el gerente del mismo debe reunirse individualmente con cada
uno de los miembros del equipo para decirles por qué fue seleccionado para el
proyecto, describirle cuál es su papel, las responsabilidades que se esperan de
él y explicarle cómo se relacionan éstas con los papeles y responsabilidadesde los
otros compañeros. Los miembros del equipo de proyectos necesitan sentirse en
libertad de hacer preguntas al gerente, para aclarar cualquier área de ambigüedad o traslape, en cuanto se den cuenta de ello. Conforme el equipo desarrolle
el plan del proyecto, se deben identificar las tareas de cada uno de los miembros utilizando una herramienta, por ejemplo, una estructura de división del
trabajo, una matriz de responsabilidades, una gráfica Gantt o un diagrama de
red (todos estos se estudian en la parte 3 del libro). A todos se les deben
entregar copias de estos documentos, para que cada miembro del equipo no
sólo pueda ver las tareas que ya le han sido asignadas, sino también las de los
otros y cómo todas se acoplan.
CARENCIA DE ESTRUCTURA DEL PROYECTO
Las personas quizásientan que están trabajando en una dirección diferente o que
no hay procedimientos establecidos para la operación del equipo. Ésta es también una razón para que el gerente del proyecto haga que el equipo participe en
el desarrollo del plan del proyecto.
Capítulo 6
El equipo de proyectos
PARA REFORZAS EL APRENDIZAJE
20. Al inicio del proyecto, el
gerente del proyecto necesita
establecer los
de
operación preliminares, pero
debe estarabierto a sugerencias
para
o
cuando ya no pueden
al desempeño
efectivo y eficiente del proyecto.
Una herramienta como el diagrama de red (que se estudia en la parte 3),
muestra cómo el trabajo de cada uno se acopla para lograr el objetivo. Al inicio
del proyecto, el gerente debe establecer procedimientos preliminares de operación que hagan frente a temas tales como, canales de comunicación, aprobaciones y requisitos de documentación. Es necesario explicar al equipo, en una reunión del proyecto, cada procedimiento así como la lógica que se siguió para
establecerlo. Los procedimientos también se deben proporcionar por escrito a
todos. Si algunos de los miembros del equipo no los siguen o buscan la forma de
evadirlos, el gerente del proyecto necesita insistir en la importancia de que todos
sigan en forma consistente los procedimientos establecidos. Sin embargo, el gerente del proyecto tiene que estar abierto a sugerencias para eliminar o perfeccionar procedimientos, cuando ya no contribuyen a! desempeño efectivo y eficiente del proyecto.
CARENCIA DE COMPROMISO
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
21. El gerente del proyecto debe
intentar determinar que
a cada persona y
entonces crear un
de proyecto donde estén
disponibles estos motivadores.
I
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
22. Es importante que el gerente
de proyecto tenga reuniones
periódicas para
de
la -del proyecto, con
Y
una agenda
durante esas reuniones se
deben estimular las preguntas.
Los miembros del equipo quizá no parezcan estar comprometidos con el trabajo
o el objetivo del proyecto. Para contrarrestar esa indiferencia, el gerente necs>ita explicar a cada persona la importancia de su papel en el equipo y cómo pus&
contribuir al éxito del proyecto. El gerente también necesita preguntar 2 ::.
miembros del equipo cuáles son sus intereses personales y profesionales ? b - 'car formas para que la asignación del proyecto pueda ayudar a satisfacsr ti:; '
intereses. Debe intentar determinar lo que motiva a cada persona p despus'
crear un ambiente de proyecto donde existan estas motivaciones. También e s
necesario que el gerente de proyectos reconozca los logros de cada persona y
respalde y estimule su progreso.
COMUNICACI~NDEFICIENTE
La comunicación deficiente ocurre cuando los miembros del equipo carecen de
conocimientos sobre lo que está sucediendo en el proyecto, y las personas no
comparten la información. Es importante que el gerente sostenga reuniones periódicas para la revisión de la situación del proyecto con una agenda conocida
por todos. Se debe pedir a varios miembros del equipo del proyecto que proporcionen un informe al equipo sobre la situación de su trabajo. Se deben estimular
las participaciones y las preguntas. Se deben mantener actualizados todos los
documentos del proyecto - c o m o planes, presupuestos, programas e informesy se deben distribuir oportunamente a todo el equipo del proyecto. El gerente
debe animar a los miembros del equipo a reunirse para compartir información,
colaborar y solucionar problemas según sea necesario, en lugar de esperar las
reuniones oficiales sobre el proyecto. También, el ubicar físicamente a todos
los miembros del equipo en la misma área de oficinas puede mejorar las comunicaciones del proyecto.
LIDERAZGO DEFICIENTE
Para evitar que el equipo sienta que el gerente del proyecto no está proporcionando un liderazgo efectivo al equipo, el gerente tiene que estar dispuesto a solicitar
periódicamente retroalimentación del equipo, haciendo preguntas cómo: ''¿Qué
tal lo estoy haciendo?" "iCómo puedo mejorar mi liderazgo?" Sin embargo, primero tiene que establecer un ambiente de proyecto en el que las personas se sien-
Parte 2
PARA
EL
23. El gerente de proyectos debe
solicitar periódicamente
sugerencias de 10s demás para
mejorar sus habilidades de
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
24. Un equipo de proyectos
integrado por un número
de personas con
asignaciones a
plazo será más eficiente que un
equipo integrado por un
número de personas
con asignaciones a
plazo.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
25.
,j Cuáles son algunas barreras
a la efectividad del equipo?
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
tan en libertad de proporcionar retroalimentación sin temor a represalias. En una
de las primeras reuniones del proyecto, el gerente debe expresar que periódicamente se solicitará retroalimentación y que serán bienvenidas otras sugerencias
para mejorar sus habilidades de liderazgo. Por ejemplo, un gerente de proyectos
pudiera decir que está interesado en mejorar sus habilidades de liderazgo, con el
fin de aumentar su contribución al éxito del proyecto. Por supuesto que después
tiene que estar dispuesto a dar seguimiento a las sugerencias apropiadas, tanto si
representan capacitación adicional o cambio de su comportamiento como modificar procedimientos del proyecto.
ROTACI~N
DE LOSMIEMBROS
DELEQUIPODE PROYECTOS
Cuando la composición del equipo cambia con frecuencia - e s decir, cuando se
asignan continuamente nuevas personas a un proyecto y otras lo abandonan-, el
flujo de personas tal vez sea demasiado dinámico para que lo asimile el equipo.
Un equipo de proyectos integrado por un número pequeño de personas con asignaciones a largo plazo será más eficiente que un equipo integrado por un gran
número de personas con asignaciones a corto plazo. El gerente del proyecto debe
seleccionar para el equipo a personas que sean lo suficientemente versátiles en
conocimientos y habilidades, para que puedan contribuir a muchas áreas y, de
esta forma, ser asignadas a un proyecto durante un largo tiempo. Aunque el gerente no debe intentar manejar el proyecto con un gran número de personas con
poca experiencia asignadas al proyecto solamente por intervalos cortos, en algunos casos puede ser apropiado asignar al proyecto personas con una experiencia
específica, para tan sólo una tarea o por un tiempo limitado.
COMPORTAMIENTO DISFUNCIONAL
En ocasiones una persona muestra un comportamiento que resulta inapropiado
para el desarrollo de un equipo efectivo -por ejemplo, hostilidad, exceso de
bromas, o hacer comentarios personales despectivos-. El gerente de proyectos
tiene que reunirse con esta persona, señalarle su comportamiento inconveniente
y explicarle que es inaceptable, debido a la repercusión que está teniendo sobre
el resto del equipo. Aesta persona se le puede ofrecer entrenamiento, un seminario de capacitación o asesoría, si ello resulta apropiado. Sin embargo, el gerente
de proyectos tiene que expresarle con claridad que, si continúa con este comportamiento, será separada del equipo del proyecto. Por supuesto, el gerente necesita estar dispuesto a cumplirlo, si es necesario.
Ser un miembro efectivo del equipo
El ser miembro de un equipo debe ser una experiencia de crecimiento enriquecedora y satisfactoria para cada persona. Sin embargo, el crecimiento no ocurrirá
espontáneamente. Se requiere de un sentido de responsabilidad, trabajo intenso,
apertura de mente y el deseo de desarrollarse más. Aunque el gerente es quien
tiene la responsabilidad final por el éxito de un proyecto, cada miembro del
equipo comparte esa responsabilidad. Es necesario que cada miembro del equipo ayude a crear y fomentar un ambiente positivo y efectivo para el proyecto.
Cpitulo 6
El equipo de proyectos
M R A REFORZAR EL APRENDIZAJE
B. Los miembros do equipos
efectivosplanean, controlan y se
sienten
de sus
esfuerzos de trabajo
individuales. Tienen altas
de sí mismos.
M R A REFORZAR EL APRENDIZAJE
27. Los miembros de equipos
Y
efectivos
Ellos no sólo identij?can
problemas, sino también los
M
.
A REFORZAR EL APRENDIZAJE
28. Piense en proyectos en los que
ha participado. i Cuáles son
algunas características de los
miembros individuales del
equipo que hacen que sean
contribuyentes efectivos?
Los miembros efectivos de un equipo planean, controlan y se sienten responsables por sus esfuerzos de trabajo individuales. Tienen altas expectativas de sí
mismos y se esfuerzan por cumplir sus tareas dentro del presupuesto y antes de
lo programado. Administran bien su tiempo. Hacen que ocurran las cosas, no
tan solo dejan que ocurran. Los miembros efectivos no trabajan simplemente
en una tarea hasta que se les dice que se detengan -se dirigen a sí mismos y
dan seguimiento a las asignaciones y a las partidas de acción. Se enorgullecen
de hacer un trabajo de calidad, en lugar de esperar por otros miembros del
equipo para que terminen, limpien, o vuelvan a hacer parte de su trabajo descuidado o incompleto. Cada integrante del equipo puede contar conque todos
los demás realizarán sus trabajos respectivos con calidad y a tiempo, de modo
que no se demore u obstaculice el trabajo de otros.
Los miembros efectivos colaboran y se comunican. No se quedan esperando
cómodamente a que les pregunten; en las reuniones hablan y participan. Toman
la iniciativa, comunicándose con sus compañeros y con el gerente del proyecto
en una forma clara, oportuna y sin ambigüedades. Se proporcionan entre sí retroalimentación constructiva. En particular, los miembros efectivos se sienten
responsables de identificar problemas -o posibles problemas- tan pronto como
sea posible, sin señalar o culpar a otras personas, al cliente, o al gerente del
proyecto de ocasionar los problemas. Los miembros efectivos del equipo no sólo
identifican los problemas sino los resuelven. Cuando se ha identificado el contratiempo, sugieren soluciones alternativas y están listos y dispuestos a colaborar con los demás para resolverlo, incluso si éste está fuera del área de responsabilidad que les fue asignada. Los miembros efectivos no tienen una actitud de
"ese no es mi problema" o "eso no es trabajo mío"; en lugar de ello están dispuestos a cooperar, ayudando al equipo a alcanzar su objetivo.
También ayudan a crear un ambiente de proyecto positivo, constructivo, en
el cual no haya lugar para divisiones. Son sensibles a la composición diversa del
equipo del proyecto y muestran respeto hacia todos sus miembros.
Respetan los puntos de vista de otros. No permiten que el orgullo, la terquedad,
o la arrogancia eviten la colaboración, la cooperación y el compromiso. Los
miembros efectivos del equipo ponen el éxito del proyecto por encima de sus
ganancias personales.
Se ha dicho que en un EQUIPO no existe el Yo -no hay ganadores o perdedores individuales-. iCuando un proyecto es exitoso todos ganan!
Creación del equipo
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
29. La creación del equipo es
responsabilidad tanto del
del
como
del
de
Casey Stengel, el legendario director de equipos de béisbol, dijo en una ocasión:
"Es fácil conseguir los jugadores. La parte difícil es hacer que jueguen juntos".
La creación del equipo -desarrollar un grupo de personas para lograr el objetivo del proyecto- es un proceso continuo. Es responsabilidad tanto del gerente
de proyectos como del equipo de proyectos. La creación del equipo ayuda a
establecer un ambiente de apertura y confianza. Los miembros tienen una sensación de unidad y un fuerte compromiso de cumplir el objetivo del proyecto. En
el capítulo 5 , se estudiaron varias cosas que puede hacer el gerente de proyectos
para fomentar y respaldar la creación del equipo. Ahora aquí se estudiarán algunas cosas que puede hacer el equipo del proyecto para ayudar al proceso de
creación del equipo.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyec:
-
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
entre los miembros
del equipo apoya la
del
. Los miembros
individuales necesitan
entre sí con
frecuencia.
30. La
La socialización entre los miembros del equipo respalda la creación del eq
po. Mientras mejor se lleguen a conocer sus integrantes más se impulsa el SL:
gimiento del equipo. Para asegurar que se comuniquen entre sí con frecuenc;~
es necesario originar situaciones que fomenten la socialización entre ellos. L.
miembros del equipo pueden iniciar algunas de estas situaciones.
El equipo puede solicitar que los demás estén ubicados físicamente en LT
área de la oficina, por la duración del proyecto. Cuando los miembros del eqL.po están ubicados cerca unos de otros, hay una mayor posibilidad de que un.
vayan a las oficinas de otros o a las otras áreas de trabajo para charlar. Tambicse encontrarán con más frecuencia en áreas comunes como los pasillos y tedrán la oportunidad de detenerse y conversar. Las pláticas no siempre dehcrelacionarse con el trabajo. Es importante que los miembros del equipo lleguen conocerse sobre una base personal, sin entrometerse en la vida de los d e r n ~ ?
Durante el proyecto se desarrollarán varias amistades personales. El tener todo el e{uipo ubicado en un área evita que pueda surgir el sentimiento c:
"nosotros contra ellos", como cuando partes del equipo están ubicadas en diferentes secciones de un edificio o planta. Esta situación puede dar como resul
tado un equipo de proyectos que en realidad sea un conjunto de subgrupos er
lugar de un verdadero equipo.
El equipo del proyecto puede iniciar actos sociales para celebrar actividade.
del proyecto, como el alcanzar un punto de referencia crítico - e l que un sistema haya pasado una prueba o una reunión exitosa para revisión de diseños cos
el cliente- o las actividades se pueden planear periódicamente, con el únici
fin de aliviar el estrés. Una reunión para comer pizzas después del trabajo, un2
comida informal en la sala de conferencias, un día de campo con las familias e
fin de semana, un viaje para presenciar una competencia deportiva o una f u n ción de teatro son ejemplos de actividades que puede organizar el equipo, par;
fomentar la socialización y la creación del equipo. Es importante que esa>
actividades incluyan a todos los integrantes del equipo. Aunque es posible que
algunas personas no puedan tomar parte, por lo menos se les debe invitar e
insistir para que participen. Los miembros del equipo deben usar estas actividades para llegar a conocer tantos integrantes del equipo (y sus familias si ellas
participan) como sea posible. Es siempre una buena práctica sentarse junto a
alguien que no se conozca muy bien e iniciar una conversación -hacer preguntas, escuchar lo que dice la otra persona, buscar áreas de interés común-. Es
importante evitar que se formen camarillas integradas por varias personas que
siempre están juntas en cada acto. El participar en actividades sociales no sólo
ayuda a desarrollar un sentido de camaradería, sino también hace más fácil .para
los miembros del equipo participar en una conversación abierta y franca mientras trabajan en el proyecto.
Además de organizar actividades sociales, el equipo puede convocar periódicamente a reuniones, diferentes de las destinadas para el proyecto. El propósito de éstas es discutir en forma abierta preguntas como las siguientes: ¿Cómo
estamos trabajando en equipo? ¿Qué barreras están obstaculizando el trabajo en
equipo (como procedimientos, recursos, prioridades o comunicaciones)? ¿Qué
podemos hacer para superar estas barreras? ¿Qué podemos hacer para mejorar
el trabajo en equipo? Si el gerente del proyecto asiste a las reuniones del equipo, debe ser tratado como un igual -los miembros del equipo no deben esperar
que el gerente les proporcione las respuestas y él no debe hacer valer la autoridad de su puesto y pasar por encima del consenso del equipo del proyecto-. Es
una reunión del equipo, no una reunión del proyecto. Sólo se deben tratar temas
relacionados con el equipo, no temas del proyecto.
Capítulo 6
El equipo de proyectos
Los miembros del equipo deben fomentar la creación del equipo en cualquier
forma en que puedan hacerlo. No deben esperar que el gerente del proyecto por sí
solo sea responsable de la creación del equipo.
CONFLICTOS EN LOS PROYECTOS
Se pudiera pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones
son naturales y se tienen que esperar. Sería un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benéficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva
información, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creación del equipo y aprender. Como parte del proceso de la
creación del equipo, el gerente del proyecto y el equipo necesitan reconocer en
forma abierta que durante el desempeño del proyecto es seguro que se producirán
conflictos y deberán llegar a un consenso sobre cómo se deben manejar. Es necesario que esta discusión se realice al inicio del proyecto, no cuando ocurra la
primera situación o después de que se ha producido una explosión emocional.
En las secciones siguientes, se consideran las fuentes de conflicto en un proyecto y los enfoques para manejarlos.
-
Fuentes de conflicto
Durante un proyecto, el conflicto puede surgir de diversas situaciones. Puede
involucrar a miembros del equipo, al gerente del proyecto e incluso al cliente. A
continuación se presentan siete-fuentesde posibles conflictos.
ALCANCE DEL TRABAJO
El conflicto puede producirse por diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuánto trabajo se debe hacer, o con qué nivel de calidad se debe
hacer el trabajo. Obsérvense los casos siguientes:
En un proyecto para desarrollar un sistema de seguimiento de pedidos, uno
de los miembros del equipo piinsa que se debe usar la tecnología de los
códigos de barras, mientras que otra persona piensa que deben utilizarse estaciones de captura de datos.megiante teclados. Éste es un conflicto sobre el
enfoque técnico del trabajo. ,
En un proyecto para el festival de una ciudad, un miembro del equipo piensa que es suficiente enviar por correo un anuncio sobre el festival a cada
una de las casas en la ciudad, mientras que otro piensa que el envío por
correo debe hacerse a todos los residentes en el condado y que se deben
publicar anuncios en los periódicos. Éste es un conflicto sobre cuánto trabajo se debe incluir.
Como parte de un proyecto para construir una casa, un contratista ha aplicado una capa de pintura a cada habitación de la misma. Sin embargo, al inspeccionar la casa, el cliente no queda satisfecho con una capa y exige al
contratista aplicar una segunda capa sin costo adicional. Éste es un conflicto
sobre el nivel de calidad del trabajo.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
ASIGNACIONES DE RECURSOS
Se puede presentar el conflicto con relación a las personas asignadas a trabajar en
labores específicas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas.
En el proyecto para desarrollar un sistema de seguimiento de pedidos, la persona asignada a la tarea de desarrollar el programa de computación que se aplicaría quizá quiera ser asignada a trabajar en la base de datos, porque esto le daría
la oportunidad de ampliar sus conocimientos y habilidades. En el proyecto para
el festival de la ciudad los miembros del equipo encargados de pintar los puestos podrían pensar que es necesario asignar más voluntarios para ayudarles y
terminar el trabajo a tiempo.
PROGRAMA
El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinión sobre el orden en el
que se debe hacer el trabajo o sobre la duración del mismo. Cuando durante la
etapa de planeación al inicio del proyecto un miembro del equipo estima que se
necesitarán seis semanas para la terminación de sus tareas, el gerente del proyecto quizá le responda: "Eso es demasiado. Nunca lograríamos terminar el proyecto
a tiempo. Tienes que hacerlo en cuatro semanas".
COSTO
Con frecuencia surge el conflicto sobre cuánto debe costar el trabajo. Por ejemplo, supóngase que una compañía de investigación de mercados le proporciona a
un cliente un costo estimado, para llevar a cabo una encuesta en toda la nación y
después, cuando se ha terminado alrededor del 75% del proyecto, le dijeran al
cliente que es probable que este proyecto cueste un 20% más de lo estimado
originalmente. O supóngase que se asignaron más personas a un proyecto retrasado para someterlo al progrania, pero ahora los gastos están muy por encima del
presupuesto. ¿Quién debe pagar el exceso de costos?
PRIORIDADES
Es probable que se produzca un conflicto cuando a las personas se les asigna a
trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas necesitan utilizar simultáneamente un recurso limitado. Por ejemplo, supóngase que a
una persona se le ha asignado a trabajar parte de su tiempo en un equipo de
proyectos dentro de su compañía para modernizar algunos de los procedimientos de la empresa. Sin embargo, tiene un repentino aumento en su carga de
trabajo normal y al no poder dedicar la cantidad prevista de tiempo a sus asignaciones en el proyecto, está retrasándolo. ¿Cuál tiene prioridad, su asignación
en el proyecto o su trabajo normal? O supóngase que una compañía tiene una
potente computadora, capaz de hacer complicados análisis de datos científicos.
Varios equipos de proyectos necesitan tener acceso a la computadora durante el
mismo tiempo, para mantenerse dentro de sus programas respectivos. El equipo
que no pueda usar la computadora se retrasará. ¿Qué equipo de proyectos tiene
prioridad?
TEMAS ORGANIZACIONALES
Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormentas del desarrollo del equipo (que se estudió antes en el
capítulo). Puede existir desacuerdo sobre la necesidad de ciertos procedimientos
establecidos por el gerente del proyecto con relación a la documentación o las
7
Capítulo 6
El equipo de proyectos
aprobaciones. Puede presentarse conflicto por la comunicación deficiente o ambigua, por no compartir información, o por no tomar decisiones oportunamente.
Por ejemplo, es probable que surja el conflicto si el gerente del proyecto insiste
en que todas las comunicaciones fluyan a través de su persona. En otro caso,
puede ser que no se efectúen suficientes reuniones para revisión de la situación
del proyecto. O bien cuando se realiza una y no se revela información que habría
sido útil para otros si la hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado
de esto, algunos miembros del equipo quizá tengan que hacer de nuevo parte de
su trabajo. Por último, podría existir conflicto entre algunos miembros del equipo
del proyecto y el gerente del proyecto debido a su estilo de liderazgo.
DIFERENCIAS PERSONALES
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
31.
Cuáles son lasfuentes comunes
de conflicto en los proyectos?
Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a
prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de
un proyecto que está retrasado, si uno de los integrantes del equipo está trabajando en las noches para intentar llevar el trabajo a lo programado, quizá le moleste
el hecho de que otro compañero se retire siempre a la hora normal para cenar con
su esposa antes de que ella se vaya a su trabajo nocturno.
Puede haber ocasiones durante el proyecto en que no existan conflictos. Por
otra parte, habrá momentos en que se presenten muchos conflictos de di'vers=
fuentes que sea necesario resolver. El conflicto es inevitable en los proyectos.
pero puede ser benéfico si se maneja en forma apropiada.
Manejo del conflicto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
32. Si se maneja en forma
apropiada, el conflicto puede
ser
El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por sí solo el gerente del
proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, puede ser benéfico. Hace
que los problemas salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusión y
hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las
personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el
proceso de solución de problemas. Si se manipula en forma apropiada, el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede
tener una repercusión negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la
comunicación -las personas dejan de hablar y compartir información-. Puede
disminuir la disposición de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los
puntos de vista de los demás. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el
nivel de confianza y franqueza.
Los investigadores Blake y Mouton y Kilmann y Thomas han identificado
cinco enfoques que usan las personas para manejar el conflicto.
EVITARLO O RETIRARSE
En el enfoque de evitarlo o retirarse, las personas en conflicto se retiran de la
situación, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo, si una
persona está en desacuerdo con otra, la segunda persona quizá simplemente permanezca en silencio. Este enfoque puede ocasionar que el conflicto se encone y
se incremente posteriormente.
COMPETIR U OBLIGAR
En el enfoque de competir u obligar, el conflicto se contempla como una situación de ganar-perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
que se le asigna a la relación entre las personas, y quien está en posición de hacerlo maneja el conflicto ejerciendo su poder sobre la otra persona. Por ejemplo, en
un conflicto entre el gerente del proyecto y uno de los miembros del equipo, con
relación a cuál enfoque técnico utilizar para diseñar un sistema, el gerente quizá
simplemente se apoye en su posición y diga: "Hazlo a mi manera". Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente de trabajo.
El enfoque de adaptación o conciliación insiste en la búsqueda de áreas de acuerdo dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los
temas que pueden ocasionar daños a los sentimientos no se discuten. El valor que
se asigna a la relación entre las personas es mayor que el valor asignado a la
solución del problema. Aunque este enfoque quizá haga que una situación de
conflicto sea soportable, no resuelve el problema.
CONCESI~N
En el enfoque de concesión, los miembros del equipo buscan una posición intermedia. Centran su atención en dividir la diferencia. Buscan una solución que
proporcionará cierto grado de satisfacción a cada persona. Sin embargo, quizá la
solución no sea la óptima. Véase el caso en que los miembros del equipo de
proyectos están determinando tiempos estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarán quince días". Otro dice: "De ninguna manera; no debe tomar tanto tiemvo. Ouizá cinco o seis días". Por lo tanto
rápidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez días, lo que quizá
no sea el meior tiempo estimado.
COLABORACIÓN,CONFRONTACI~N
O SOLUCIÓNDE PROBLEMAS
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
33. i Cuáles son los cinco enfoques
del manejo del (:onflicto?
En el enfoque de colaboración,confrontación o solución de problemas, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar-ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relación entre las
personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y
con la disposición a trabajar de buena fe con los demás para resolver el problema.
Existe un intercambio de información abierto sobre el conflicto, tal como cada
uno lo ve. Se estudian las diferencias v se trabaia en ellas vara llenar a la meior
solución global. Cada persona está dispuesta a abandonar o modificar su posición, según se intercambia nueva información, con el fin de llegar a la solución
óptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano (véase el estudio anterior de los tipos de equipos de proyectos efectivos), en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no
teman represalias si son sinceras entre sí.
Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las
personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a
una situación emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de
vista de la otra persona. En la siguiente sección se proporciona un enfoque útil a
la solución de problemas mediante la colaboración.
127
El equipo de proyectos
El conflicto innecesario se puede evitar o minimizar mediante la participación
temprana del equipo de proyectos en la planeación; la exposición clara del papel
y las responsabilidades de cada miembro; la comunicación abierta, franca y oportuna; procedimientos de operación claros, y los esfuerzos sincerosde creación del
. equipo por parte del gerente y del equipo del proyecto.
S
PROBLEMAS
Es inusual que un equipo termine un proyecto sin encontrar algunos problemas.
Normalmente se presentan varios en el camino, algunos más graves que otros.
Por ejemplo, el proyecto puede retrasarse algunas semanas, poniendo en peligro
la terminación para la fecha especificada por el cliente. O e1 proyecto puede
tener dificultades de presupuesto -quizá se ha gastado el 50% del dinero, pero
sólo se ha realizado el 40% del trabajo. Algunos problemas son de naturaleza
técnica -un nuevo sistema de detección óptica no está proporcionando la exactitud requerida en los datos, o una nueva pieza de un equipo de montaje de alta
velocidad continúa atascando y dañando componentes caros. La efectividad con
la que el equipo del proyecto resuelva las dificultades puede representar la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto. Por lo tanto, se necesita un enfuqué disciplinado, creativo y efectivo a la solución de problemas. A continuación
se presenta un enfoque de nueve pasos para conseguirlo, seguido por un estudio
de la tormenta de ideas -una técnica útil en varios de los pasos del enfoque para
la solución de problemas.
--
/
-
--
Enfoque de nueve pasos para la solución de problemas
El enfoque es como sigue:
1. Desarrollar una exposición del problema. Es importante comenzar con una
exposición por escrito del problema, lo que proporciona definición y límites
al mismo. Esta explicacióri proporciona un vehículo para llegar a un acuerdo
entre los miembros del equipo sobre la naturaleza exacta del problema que
están intentando resolver. La presentación del problema debe incluir una medición cuantitativa de su alcance.
Un ejemplo de una exposición deficiente es: "Estamos retrasados". Un
ejemplo de una mejor exposición es: "Tenemos un retraso de dos semanas.
Parece que no lograremos cumplir por dos semanas la fecha de terminación fijada por el cliente, que es de cuatro semanas a partir de ahora, a
menos de que hagamos algo. Si no cumplimos con la fecha establecida por
el cliente, él tendráderecho a una reducción en el precio del 10%.de acuerdo
al contrato".
Otro ejemplo de una exposición deficiente del problema es: "El sistema
del detector no funciona". Una mejor explicación es: "El sistema del detector está proporcionando datos erróneos cuando mide las esquinas redondeadas de las piezas".
Mientras más específica o cuantitativa sea la exposición del problema es mejor, porque cualquier medición se puede utiliza como criterio posterior para
evaluar si ciertamente se ha resuelto el problema.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Identificar las posibles causas del problema. Pueden existir muchas razones por las que ha ocurrido o está ocumendo un problema. Esto es especialmente cierto en los problemas técnicos. Obsérvese un proyecto que incluye
el desarrollo de un sistema de computación para múltiples usuarios, en el que
el contratiempo es que la información no está pasando de la computadora central a todas las estaciones de trabajo de los usuarios. La causa podría ser un
problema en el equipo o en los programas, o también podría ser de la computadora central o de algunas de las estaciones de trabajo. Una técnica que se utiliza con frecuencia para identificar causas potenciales de un problema es la tormenta de ideas. Más adelante en este capítulo se estudiará esta técnica.
Recopilar informacióny verificar las causas más probables. Con frecuencia,
en las primeras etapas del proceso de solución de problemas el equipo reacciona a síntomas, en lugar de enfrentarse a lo que puede estar ocasionando el
problema. Esto es particularmente posible que ocurra cuando el problema se
describe en términos de síntomas. Supóngase que una persona va al médico y
le dice que ha estado teniendo dolores de cabeza. El médico comprende que
pueden existir muchas causas, como el estrés, un tumor, un cambio en la dieta
o un problema en el ambiente. Por lo tanto, el doctor intentará obtener información adicional sobre algunas de las causas más probables -haciendo preguntas y posiblemente haciendo que el paciente haga algunas pruebas-. Después el médico utilizará esta información para reducir la relación de posibles
causas del problema. Es importante que el equipo vaya más allá de los síntomas y recopile los hechos antes de considerar el paso siguiente: identificar
posibles soluciones. De lo contrario se puede desperdiciar mucho tiempo desarrollando resoluciones a los síntomas en lugar de atacar la causa del problema. El recopilar información, bien sea a través de hacer preguntas, entrevistar
personas, hacer pruebas, leer informes, o analizar información requiere de
tiempo. Sin embargo se tiene que hacer para centrar el trabajo del equipo en el
resto del proceso de solución de problemas.
Identificarposibles soluciones. Éste es el paso divertido y creativo del proceso de solución de problemas. También es un paso crítico. Los miembros del
equipo necesitan tener cuidado de no pasar a la siguiente solución propuesta o
incluso a la más obvia. Se sentirán desencantados más adelante cuando esa
primera u obvia solución no funcione y tengan que empezar de nuevo. Por
ejemplo, cuando un proyecto tiene un retraso de dos semanas, la solución
obvia quizá sea preguntar al cliente si está de acuerdo en que el proyecto se
termine dos semanas más tarde. Sin embargo, esa solución puede ser contraproducente. Si el gerente del proyecto aborda al cliente y le pregunta si está de
acuerdo en que se termine el proyecto con un retraso, el cliente tal vez reaccione en forma negativa, amenazando conque nunca más hará negocios con
esta compañía y llame a su jefe para quejarse de que el proyecto está retrasado. La técnica de tormentas de ideas, que se estudia más adelante, es muy útil
en este paso para ayudar a identificar posibles soluciones.
Evaluar las soluciones alternativas. Una vez que se han identificado varias
soluciones posibles en el paso 4, es necesario evaluarlas. Puede haber muchas
buenas soluciones, aunque diferentes. Se debe evaluar cada solución viable.
En ese momento la pregunta se convierte en "¿evaluar contra qué?" Se tienen
que establecer criterios. Por lo tanto, en este paso, el equipo de solución de
problemas primero tiene que establecer los criterios contra los cuales se eva-
luarán las soluciones alternativas. Una vez que se han establecido los criterios,
el equipo quizá quiera usar una tarjeta de calificación de evaluación similar a la
que aparece en la figura 3.3 en el capítulo 3. Cada criterio se puede ponderar eii
forma diferente, dependiendode su importancia. Por ejemplo, el costo de poner
en práctica la solución quizá se pondere con más fuerza que el tiempo estimado
que se necesitará para ponerla en práctica. Al igual que en el paso 3, este paso
quizá requiera de algún tiempo si es necesario recopilar información para
evaluar en forma inteligente las soluciones alternativas. Por ejemplo, quizá
se requiera tiempo para reunir información sobre los costos de las piezas o
materiales necesarios para algunas de las soluciones, en particular si es necesario obtener estimados de precios de otros vendedores o proveedores. Cada
persona en el equipo de solución de problemas debe llenar una tarjeta de
calificación de evaluación para cada una de las posibles opciones. En el paso
siguiente se utilizarán estas tarjetas.
6 . Determinar la mejor solución. En este paso se utilizan las tarjetas de calificación de evaluación llenadas en el paso 5, por cada uno de los miembros del
equipo de solución de problemas, para ayudar a determinar cuál es la r n ? l ~ \ r
Esto se convierte en la base para la discusión entre los miembros del ?<u:Las tarjetas de calificación no se utilizan como el único mecanismo p.ir2 AL
terminar la mejor solución; se usan como información para el procebo ci,- !, r:.;
de decisiones. Aquí es donde se vuelve importante tener un equipo b ~ ne t.qi.1librado en términos de los conocimientos pertinentes. La decisión dc cui! es
la mejor solución se basa en los conocimientos y la experiencia de los miembros del equipo de solución de problemas, junto con las tarjetas de calificación de la evaluación.
7 . Revisar el plan del proyecto. Una vez que se ha seleccionado la rne:or
solución es necesario preparar un plan para ponerla en práctica. Se necesita
identificar las tareas específicas junto con sus costos y tiempos estimados.
También se tiene que identificar a las personas y los recursos necesarios
para cada tarea. Los miembros del equipo del proyecto que tendrán la responsabilidad de poner en práctica la solución deben desarrollar esta información de planeación. Después ésta se tiene que incluir en el plan global
del presupuesto para determinar qué repercusión tendrá la solución, si es
que tiene alguna, sobre otras partes del proyecto. De un interés específico
es si la decisión seleccionada ocasionará otros problemas. Por ejemplo,
quizá la mejor solución para el problema técnico con el sistema de detección sea ordenar una nueva pieza a un proveedor, pero si se necesitan dos
meses para que éste fabrique y embarque la pieza, esta elección podría
ocasionar que todo el proyecto se retrase y ponga en peligro cumplir con la
fecha de terminación del proyecto. Si no se tomó en cuenta este riesgo en el
paso 5, el equipo de solución de problemas quizá tenga que revisar la solución para determinar si sigue siendo la mejor.
8. Poner en práctica la solución. Una vez que se ha desarrollado un plan para
poner en práctica la mejor solución, los miembros apropiados del equipo deben seguir adelante y realizar sus tareas respectivas.
9 . Determinar si el problema ha sido resuelto. Una vez que se ha puesto en
práctica la solución, es importante determinar si ciertamente se ha resuelto el
problema. Aquí es donde el equipo regresa al paso 1 y compara los resultados
de poner en práctica la solución con la medición del problema definido en la
exposición del mismo. El equipo tiene que preguntarse: ";La solución selec-
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
cionada logró lo que esperábamos que hiciera? ¿Se ha resuelto el problema?"
La solución quizá sólo haya resuelto parcialmente el problema, o tal vez no
lo resolvió. Por ejemplo, quizá después de que se instaló la nueva pieza
pedida para el sistema de detección éste aún siga proporcionando información errónea. Si no se ha resuelto el problema, el equipo de solución de
problemas necesita regresar a los pasos 2 y 3, para ver qué otra cosa podría
estar ocasionando el problema.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
34.
,jCuáles son
los nueve pasos
en la solucidn de problemas?
Dependiendo de la magnitud y la complejidad del problema, los nueve pasos
anteriores pueden requerir desde pocas horas hasta varios meses. El equipo de
solución de problemas debe incluir aquellas personas más familiarizadas con el
problema, así como personas con la experiencia específica que se puedan necesitar. En ocasiones la persona con la experiencia necesaria quizá sea ajena al
equipo del proyecto, como podría ser un asesor que puede proporcionar una
perspectiva nueva.
-
Tormenta de ideas
La tormenta de ideas es una técnica usada en la solución de problemas en la que
todos los miembros de un grupo aportan ideas espontáneas. Antes de que los
integrantes del equipo seleccionen una solución a un problema, deben asegurarse
de que han explorado una gama de opciones e ideas tan amplia como sea posible.
La tormenta de ideas es una forma de producir muchas ideas y divertirse al hacerlo. La tormenta de ideas produce excitación, creatividad, mejores soluciones y
mayor compromiso. Es especialmente útil en dos de los pasos del enfoque de
nueve pasos a la solución de problemas: paso 2, identificar posibles causas del
problema y, paso 4, identificar posibles soluciones.
En la tormenta de ideas, la cantidad de opciones producidas es más importante que la calidad. El objetivo es que el grupo produzca tantas opciones como sea
posible. Se debe estimular a los miembros para que proporcionen ideas novedosas
y no ortodoxas.
El equipo se sienta alrededor de la mesa, con el facilitador operando un
rotafolio o una pizarra para anotar las ideas. Para iniciar el proceso uno de los
miembros expone una opinión. Por ejemplo, durante una sesión de tormenta de
ideas para un proyecto que tiene un retraso de dos semanas del programa, el
primero de los miembros podna decir: "Trabajar tiempo extra". Entonces sería
el turno del siguiente miembro para expresar otra alternativa, por ejemplo: "Contratar alguna ayuda temporal". Y así sucesivamente. El proceso continúa alrededor de la mesa, con cada una de las personas exponiendo sólo una idea cada
vez. Cualquiera que no pueda pensar en una opción cuando le toque su turno
puede simplemente decir: "Paso". Algunas personas presentarán ideas que aprovechan otras mencionadas previamente por otros. El aprovechamiento incluye
combinar varias alternativas en una o mejorar la de otra persona. Según se proporcionan las ideas, el facilitador las escribe en el rotafolio o en la pizarra. Este
proceso continuo se mantiene hasta que nadie pueda presentar más ideas o que
se termine el tiempo.
Para que la tormenta de ideas opere, se tienen que seguir dos reglas importantes: No discutir y no hacer comentarios críticos. Tan pronto como uno de los
participantes ha presentado su idea le toca hablar a la persona siguiente. Los participantes simplemente deben expresar una idea, no discutirla, justificarla, o tra-
6
El equipo de proyectos
REFORZAR EL APRENDIZAJE
s.En la tormenta de ideas la
de ideas producidas
es m á s importante que la
de las ideas.
r"
tar de convencer a los demás. Al resto de los integrantes no se le permite hacer
comentario alguno, ni de respaldo ni de critica y nadie puede hacer preguntas a la
persona que presentó la idea. Por supuesto que no se permiten comentarios "asesinos" como: "Eso nunca funcionará", "Ésa es una idea estúpida" o "El jefe no
permitirá eso", pero también hay que cuidar que los participantes no utilicen lenguaje corporal -arquear las cejas, toser, sonreír afectadamente, o suspirar-,
que envíen mensajes de crítica.
La tormenta de ideas puede ser una forma efectiva y divertida de ayudar a que
un equipo de solución de problemas obtenga la mejor solución posible.
INISTRACIÓN DEL TIEMPO
Por lo general las personas que participan en proyectos están muy ocupadas trabajando en las tareas que les han sido asignadas, comunicándose, preparando
documentos, asistiendo a reuniones y viajando. Por lo tanto, la buena administración del tiempo es esencial para un equipo de proyectos de alto desempeiio. X
continuación se presentan algunas sugerencias que le pueden ayudar a administrar efectivamente el tiempo:
1 . Al finalizar cada semana identijlcar varias metas (de dos a cirico) que se
quieran lograr para la semana siguiente. Relacione las metas en orden de
prioridades, con las más importantes primero (no las más urgentes). Tome en
cuenta el tiempo de que dispone y observe su programa para la semana, para
ver si tiene reuniones u otros compromisos. No intente crear una relación
exhaustiva de muchas páginas de las cosas que le gustaría hacer. Mantenga a
la vista esta relación de metas para poder observarla con frecuencia.
2 . Al finalizar cada día, preparar una lista de cosas por hacer para el día siguiente. Las partidas con relación a cosas diarias por hacer tienen que respaldar el logro de las metas que se establecieron para la semana. Relacione las
partidas en orden prioritario, de nuevo en primer lugar las más importantes
(no necesariamente las más fáciles o las más urgentes). Antes de preparar la
relación de cosas por hacer, observe su programa del día para ver cuánto tiempo tiene disponible para dedicar a lograr las partidas en la relación. Quizá
tenga reuniones o citas que reducirán la cantidad de tiempo disponible. También debe dejar algún tiempo flexible en el programa del día para acomodar
cosas inesperadas que puedan producirse. No haga una lista exhaustiva de
todo lo que le gustaría lograr cuando no hay tiempo para hacerlo - e s o tan
sólo ocasiona frustración.
Relacione sólo lo que puede lograr de una manera realista. No caiga en el
hábito de sentir que cualquier cosa que no se logre se puede pasar para el día
siguiente. ¡Se encontrará conque tiene más cosas que pasan para otro día que
las logradas!
Es importante poner por escrito la relación de cosas por hacer, no tan sólo
mantenerla en la mente. El redactarla crea el compromiso de hacerlo.
3. Leer diariamente en la mañana la relación de cosas por hacer y mantenerla
a la vista todo el día. Deje todo a un lado y comience a trabajar en la primera
partida. El centro de atención y la autodisciplina son en extremo importantes.
No distraiga la atención con partidas menos importantes que puedan ser me-
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
nos retadoras, como leer el correo o archivar. Cuando se termine una de las
partidas táchela en la relación; esto proporcionará una sensación de logro.
Después comience de inmediato con la partida siguiente. De nuevo, evite trabajar en partidas menos importantes en el tiempo que quede libre entre la
terminación de las distintas partidas en la relación.
4 . Controlar las interrupciones. No permita que las llamadas telefónicas, los
mensajes del correo electrónico o visitantes que entren a su oficina lo distraigan de trabajar en las partidas de su relación de cosas por hacer. Quizá decida
establecer un tiempo cada día para devolver y hacer las llamadas telefónicas.
así como atender el correo electrónico, en lugar de permitir que le interrumpan su trabajo durante el día. Puede ser que haya momentos en que desee
cerrar la puerta para que las personas conozcan que no deben interrumpirle.
Cuando esté trabajando en una partida en particular de su relación de cosas
por hacer, guarde todos los demás documentos para eliminar la tentación de
tomarlos y comenzar a trabajar en alguna otra cosa.
5 . Aprender a decir no. No permita que lo arrastren a actividades que consumirán su tiempo pero que no contribuirán al logro de sus metas. Probablemente
tenga que rechazar invitaciones para participar en reuniones o viajes, participar en comités o revisar documentos. Quizá tenga que cortar conversaciones
en los pasillos. Aprenda a decir no o se comprometerá excesivamente y terminará siendo una persona muy ocupada que no logra sus metas.
PARA
36.
,jCuáles son
EL
algunas de las
cosas quepuede hacer usted,
para administrar su tiempo
con efectividad?
6 . Hacer uso efectivo del tiempo de espera. Por ejemplo, siempre lleve material
de lectura con usted, para el caso de quedar atascado en un aeropuerto, en un
embotellamiento de tránsito o en el consultorio del dentista.
7 . Intentar manejar la mayoría de los documentos sólo en una ocasión. Al final
del día, revise el correo o los mensajes electrónicos recibidos, con el fin de
que no le distraigan del trabajo en partidas de su relación de cosas por hacer
en el día. Tal vez haya algo en su correo que le hará añadir una partida a la
relación de cosas por hacer para el día siguiente. Al revisar el correo resuelva
lo que corresponde a cada documento mientras lo sostiene o lo lee:
Si es correo chatarra, tírelo o elimínelo sin leerlo.
Si puede tirarlo o eliminarlo después de leerlo hágalo; sólo archive lo que
no pueda obtener en algún otro lugar si lo necesita.
Si se requiere una respuesta, escríbala a mano en el documento y regréselo
a quien lo envió, o en el caso de un correo electrónico, mecanografíe una
respuesta breve.
Si el documento requerirá de mucho tiempo para leerlo, agregue tiempo
para leerlo en sus futuras relaciones de cosas por hacer (si la partida pudiera ser una aportación importante a sus metas semanales) o guárdelo en el
portafolios para poder leerlo cuando quede atascado esperando en algún
lugar (véase la partida 6 anterior).
8. Recompensarse uno mismo alfinal de la semana si se lograron todas las metas.
Asegúrese de ser sincero consigo mismo. Recompénsese por lograr todas sus
metas, no por trabajar intensamente y estar ocupado pero sin lograr sus metas.
En su mente el premio debe ser un incentivo y una remuneración vinculada
directamente con el logro de sus metas. Si no cumple con sus metas semanales
no debe recompensarse. De lo contrario el premio no tendrá significado y no
constituirá un incentivo para alcanzar las metas.
Capítulo 6
El equipo de proyectos
Un equipo es un grupo de personas que trabajan interdependientemente para
lograr una meta común. El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los
miembros de un equipo para lograr esa meta común. La efectividad -o carencia de la misma- del equipo del proyecto puede hacer la diferencia entre el
éxito y el fracaso del mismo.
Los equipos de proyectos evolucionan a través de varias etapas de desarrollo. La formación, etapa inicial del proceso de desarrollo del equipo, incluye la
transición de persona individual a miembro del equipo. En esta etapa las personas comienzan a conocerse. Durante la etapa de tormentas surge el conflicto
y aumenta la tensión. En esta etapa la motivación y la moral son bajas. Los
miembros quizá incluso se resistan a la formación del equipo. Sin embargo,
después de pasar con dificultad por la etapa de tormentas, el equipo pasa a la
etapa de adaptación de desarrollo. Las relaciones entre los miembros del equipo, y entre el equipo y el gerente del proyecto, se han estabilizado y en > u
mayor parte se han resuelto los conflictos interpersonales. La cuarta y última
etapa del desarrollo y crecimiento del equipo es la etapa del desempeño. En
ésta, el equipo está altamente comprometido y deseoso de lograr el objetivo
del proyecto. Los miembros tienen una sensacion de unidad.
Las características que con frecuencia se asocian con los equipos de proyectos efectivos incluyen la clara comprensión del objetivo del proyecto, claras expectativas del papel y las responsabilidades de cada persona, una orientación hacia resultados, un alto grado de cooperación y colaboración y un alto
nivel de confianza. Entre las barreras a la efectividad del equipo se incluyen
metas no claras, definición no clara de los papeles y las responsabilidades,
carencia de estructura del proyecto, falta de compromiso, comunicación deficiente, liderazgo deficiente, rotación de los miembros del equipo del proyecto
y comportamiento disfuncional.
La creación del equipo -el desarrollo de un grupo de personas para lograr el objetivo del proyecto- es un proceso continuo. Es responsabilidad
tanto del gerente como del equipo del proyecto. La socialización entre los
integrantes del equipo apoya la creación del equipo. Para facilitar la socialización se requiera que los miembros del equipo estén físicamente ubicados en un
área de oficinas por la duración del proyecto y que puedan participar en actividades sociales.
En los proyectos el conflicto es inevitable. Puede surgir de diversas situaciones, involucrando a miembros del equipo del proyecto, al gerente del proyecto
e incluso al cliente. Entre las fuentes de posibles conflictos en los proyectos se
incluyen diferencias de opinión sobre cómo se debe hacer el trabajo, cuánto
trabajo se debe hacer, con qué nivel de calidad se debe hacer, a quiénes se debe
asignar para trabajar en determinadas tareas, el orden en que se debe hacer,
cuánto debe durar y cuánto debe costar. También pueden surgir conflictos debido a prejuicios o diferencias en los valores o actitudes de las personas.
El gerente de proyectos no es el único que tiene que manejar y solucionar
el conflicto; el conflicto entre los miembros del equipo deben manejarlo las
personas involucradas. Si se maneja en forma apropiada puede ser benéfico
porque ocasiona que los problemas surjan a la luz y se resuelvan.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyectc
Es inusual que un equipo termine un proyecto sin encontrar algunos problemas en el camino. Un buen enfoque de nueve pasos para resolver problemas edesarrollar una exposición del problema, identificar las posibles causas del problema, recopilar información y verificar las causas más probables, identificar las
posibles soluciones, evaluar las soluciones alternativas, determinar la mejor solución, revisar el plan del proyecto, poner en práctica la solución y determinar si se
ha resuelto el problema. La tormenta de ideas es una técnica usada en la solución
de problemas en la que todos los miembros de un grupo aportan ideas espontáneamente. En la tormenta de ideas la cantidad de opiniones producidas es máy
importante que la calidad de las mismas.
La buena administración del tiempo es esencial para el equipo de proyectos
de alto desempeño. Para administrar su tiempo con efectividad, los miembros del
equipo deben identificar metas semanales, preparar una lista de cosas por hacer
cada día, centrarse en cumplii las cosas por hacer diarias, controlar las interrupciones, aprender a decir no a actividades que no los acercarán más a sus metas.
hacer uso efectivo del tiempo de espera, manejar el papeleo sólo una vez y recompensarse a sí mismos por lograr sus metas.
1 PREGUNTAS
1. Describa las etapas de desarrollo del equipo. Presente el proceso, los problemas y el nivel de productividad de cada uno.
2. ¿Ciiáles son algunas características asociadas con los equipos de proyectos
efectivos? ¿Se puede decir lo mismo para una pareja, una orquesta, o un
equipo deportivo profesional efectivos?
3. ¿Cuáles son algunas barreras comunes a la efectividad? Piense en un proyecto de equipo en el que haya trabajado. Discuta cualquier barrera al éxito.
4. ¿Por qué se dice que en un EQUIPO no existe un Yo? ¿Está de acuerdo o en
desacuerdo con ello? ¿Por qué?
5. Cuando trabaja en un proyecto en la clase, ¿cómo puede usted ser un miembro efectivo del equipo?
6. Describa tres actividades que facilitan el proceso de creación del equipo.
¿Tiene que iniciarlas todas el gerente del proyecto?
7. Discuta algunos tipos de conflictos que pueden surgir durante un proyecto.
Describa dos situaciones en las que usted haya experimentado estos tipos de
conflictos.
8. Describa los métodos para manejar el conflicto en un proyecto. ¿Cómo se
manejó el conflicto en las dos situaciones que describió en la respuesta a la
pregunta 7?
9. La gerente de un banco local observó que, después de que se instaló un nuevo
sistema de información en el banco, algunas de las operaciones de los clientes
no fueron contabilizadas. La gerente comprendió que este problema podía
conducir a graves dificultades financieras así como a clientes descontentos.
Describa cómo ella puede aplicar el proceso de solución de problemas de
nueve pasos que se describió en el capítulo para solucionar el problema.
10. Realice con un amigo una sesión de tormenta de ideas para nombrar todas
las partes del cuerpo que pueda y que se escriban con sólo tres letras.
11. ¿Cómo pueden administrar su tiempo con más efectividad las personas'?
¿Cuáles de estas sugerencias practica usted en la actualidad?
)o de prc
12. En la semana próxima intente manejar mejor su tiempo. Haga caso a todos
los consejos que se dan en el libro. Al terminar la semana, escriba un resumen de su experiencia.
CON
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red relacionadas aquí,
puede
encontrar estos eiercicios (con direcciones actualizadas) en
.
.
la página inicial del Dr. James P. Clements, coautor de este llbro, en:
1. Verifique el sitio de la red para Project Manager's Palette en
2. Visite su foro de discusión denominado PMChat.
3. Descarge (sin costo) o lea en línea capítulos de algunos de sus libros.
4. Lea por lo menos una edición de PMtalk, el boletín que publican gratuitamente dos veces al mes. Puede vincularse con él desde su página inicial o ir
directamente a
www.4pm.com/discussion.html
Quizá quiera suscribirse.
5. Vea y describa su excelente exposición de diapositivas en línea sobre cómo
establecer mediciones del éxito del proyecto. Puede vincularse con ella desde
su página inicial o ir directamente a
www.4pm.com/demo/classroom.html
6 . Lea e imprima su presentación sobre las formas efectivas de criticar el desempeño de un miembro del equipo de proyectos. Puede vincularse con ella
desde su página inicial o ir directamente a
www.4pm.com/articIes/critic.htmi
7. Lea su "Ongoing Saga of the Project from Hell". Puede llegar a él desde su
página inicial o ir directamente a
www.4pm.com/articles/hell.html
Proporcione un resumen de este proyecto, en una página, con comentarios.
8. Explore algunos de los otros vínculos desde Proiect Manager's Palette.
RD Processing, Inc. es una empresa que proporciona servicios de procesamiento
de datos a otras empresas locales. Ha estado operando desde hace veinte años y
tiene noventa empleados. Sesenta empleados están ubicados en el edificio de la
Gran Torre, en una zona de oficinas en las afueras de una ciudad importante.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyec:
Cuarenta de estas personas trabajan en el quinto piso, donde la compañía h;
estado alquilando espacio durante los últimos doce años; las otras 20 están eel noveno piso, donde la empresa pudo alquilar espacio adicional al crecer. La.
personas de estas dos áreas se ven en la cafetería del edificio, pero en realidai
no se conocen bien. Hace seis meses RD Processing adquirió DataHelps, un;
empresa similar, cuando el dueño de esa compañía decidió retirarse. DataHelp
ha estado operando durante diez años, tiene treinta empleados y está ubicad;
al otro extremo de la ciudad en el edificio profesional Valle Verde.
Recientemente se terminó de construir un nuevo edificio para oficinas, lz
Gran Torre 11, junto al edificio original de la Gran Torre. María Alomar, propietaria de RD Processing, tiene la opción de alquilar un piso completo en 12
Gran Torre 11. Esto sería espacio suficiente para consolidar a todos los 90 empleados en un solo lugar y aún quedaría espacio para crecimiento.
María ha formado un equipo de proyecto de tres personas, una de cada unc
de los espacios actuales para que presenten una propuesta de la distribución del
espacio en el nuevo edificio. Christina Lin, que trabaja en el quinto piso, es
una supervisora y ha estado con la compañía durante dieciocho años. Jessica
Tarasco, que trabaja en el noveno piso, es la especialista en computación de
la empresa y ha estado con la empresa cinco años. Sharon Nesbitt, empleada
de procesamiento de datos y que trabaja en el edificio profesional Valle Verde.
ha trabajado con DataHelps desde su fundación, hace diez años.
El equipo del proyecto está realizando su primera reunión en la sala de conferencias, en el quinto piso de la Gran Torre. Sharon llega tarde. Esta es tan sólo
su segunda visita al edificio de la Gran Torre y el tránsito fue más pesado de lo
que había esperado. Christina habla primero: "Conozco muy bien el flujo del
trabajo y los cuellos de botella y tengo una muy buena idea de cómo debe ser la
distribución del espacio en las nuevas oficinas a las que nos cambiaremos".
''¿Todos realmente vamos a cambiarnos al nuevo espacio?, pregunta Sharon.
"Sí", responde bruscamente Christina.
Jessica habla: "Uno de mis vecinos me dijo que su compañía pasó por una
consolidación similar y que hicieron una encuesta entre todos los empleados
para obtener sus opiniones. Quizá nosotros debiéramos hacer algo así".
"No necesitamos perder tiempo haciendo eso. He estado aquí el tiempo
suficiente para saber lo que se tiene que hacer", afirma Christina.
"Me imagino que tienes razón", dice Jessica.
Christina continúa: "Ahora, vamos a trabajar. Sugiero que ..."
Sharon la interrumpe: "¿Consolidación? ¿Te escuché decir consolidación'?
¿Significa eso que vamos a reducirnos de tamaño? ¿Es de eso de lo que se trata
con todo esto? Escuché rumores de despidos cuando RD Processing adquirió
DataHelps".
ESO es ridículo!", replica Christina.
"¿Despidos? ¿De veras?, pregunta Jessica y agrega: "A mí nunca me despedirán, no con mis habilidades en computación. Me necesitan demasiado.
Además, yo podría conseguir otro trabajo un minuto después".
"Nos estamos saliendo del tema, ¿podemos comenzar a trabajar o nos estaremos aquí todo el día?, " exclama Christine.
Sharon la interrumpe de nuevo: "Un momento, ¡aquí tenemos temas más
importantes que la tontería de la distribución del espacio de la oficina! Te lo
-equipo de proyectos
digo, nadie en el edificio Valle Verde quiere cambiarse al nuevo edificio. Nos
agrada donde estamos. A la hora de la comida podemos recorrer el centro comercial y los empleados tienen a sus hijos en una guardería muy cerca. Y cada día
tendremos que conducir treinta minutos más, para venir al trabajo y para regresar. Las personas quizá no puedan llegar a recoger a sus hijos en la guardería
antes de que cierre a las seis de la tarde. Pienso que tenemos otros muchos problemas que resolver antes de preocuparnos por la distribución de una oficina.
¿No hay otras alternativas?"
"Estoy abierta a sugerencias", dice Jessica.
Christina suspira, baja la vista y dice con tono indiferente: "Ustedes están
haciendo esto más complicado de lo que es necesario. Ahora, ¿podemos volver
de nuevo a la distribución de la oficina? ¿No es eso lo que se supone que tenemos que hacer?"
Preguntas para el caso
1. ¿Por qué María está estudiando el cambiarse a un nuevo edificio de oficinas?
2. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas del cambio?
3. ¿Están desempeñándose con efectividad, como equipo, Christina, Jessica >
Sharon? ¿Por qué sí, o por qué no?
4. ¿Qué debieron hacer en forma diferente Christina, Jessica y Sharon?
5. - Proporcione algunas sugerencias de cómo puede funcionar con más efectividad este equipo.
Actividad de grupo
Haga que los participantes en el curso tengan una discusión abierta con relación
a las preguntas siguientes:
¿Cómo debe proceder el equipo?
¿Qué se pudo haber hecho para evitar esta situación?
¿Cómo pudo haber manejado mejor esta situación cada uno de los miembros
del equipo?
Tipos de organizaciÓn de
proyectos
Organización de tipo funcional
Organización de tipo de proyectos
Organización de Ipo matricial
Ventajas y desventajas
Estructura de organización
funcional
Estructura de organización de
proyectos
Estructura de organizaci6n
matricial
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
En busca de la excelencia estructural
Las diferencias en las metas, recursos y ambientes organizacionales hacen
difícil identificar la estructura única ideal para todas las organizaciones. De
hecho, éstas quizá ni siquiera tengan una estructura ideal común. Las diferencias en sus estrategias, tamaños, tecnologías, ambientes, tipos de industrias, etapas de desarrollo y las tendencias organizacionales actuales pueden requerir diferentes estructuras.
En este capítulo se estudian las tres estructuras más comunes. El artículo que se cita a continuación estudia la estructura seguida por Procter and
Gamble.
Fuente: 'In Secuch of StnictwolExcellence-,de A. Martinsons.en Lecdership & OrgonizootionDeveloprnent
Journal, marzo de 1994.
Administración matricial
Según Richard E. Anderson, el enfoque matricial a la organización corporativa está regresando con fuerza en los últimos años. En los setentas estaba
de moda la administración matricial. La organización matricial de Dow
Corning fue defendida por su presidente, William C. Gogin, en un artículo
clásico en Harvard Business Review de 1974. Compañías como GE, Xerox,
Texas Instruments, TRW, Digital Equipment Corporation y Citibank utilizaron la estructura. Sin embargo, después de unos cuantos años de éxitos,
'
A
Capítulo 7 Tipos de organización de proyectos
esta organización desapareció y comenzaron a surgir numerosos críticos
de esta estructura.
Ahora parece como si la estructura estuviera haciéndose popular de
nuevo, con algunas modificaciones. Los estudios recientes muestran que
con frecuencia los miembros de los equipos prefieren el enfoque de administración matricial sobre enfoques más tradicionales; informan que conducen a relaciones y proyectos más exitosos. Además, Anderson insiste en
que las estructuras organizacionales matriciales pueden ayudar con más
efectividad a la descentralización, la concesión de autoridad al empleado,
las iniciativas de servicios al cliente y al mismo tiempo ayudar a producir
resultados.
Fuente: 'Matrix Redux". de R. Anderson, en Business Horizons, noviembreldiciembre de 1994: 'How rhe
MultidimenslonalStructure Works at Dow Corning', de W. C. Gogiri. en HorvordBus~nessReview. enero1
febrero de 1974.
unque hay varias formas en que las personas pueden organizarse p u s
trabajar en proyectos, los tipos más comuiies de estructuras de organizjción son la funcional, la de proyectos y la matricial. Los ejemplos qus
aparecen aquíse relacionan con compañías industriales; sin embargo, los concrptos son aplicables a otros sectores como los negocios de servicios y las organizaciones no lucrativas (por ejemplo, instituciones educacionales y hospitales). Usted se familiarizará con:
Las características de los tres tipos de estructuras de organización
Las ventajas y desventajas de cada uno.
ORGANIZACIÓN DE TIPO FUNCIONAL
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
l. La organizaciónfuncionuLpone
en la importancia de la
contribución a los productos de
la compañía de los
de cada componente funcional.
En la figura 7.1, se representa una estructura de organización funcional para
un negocio industrial que vende productos electrónicos estándar. Por lo general, las estructuras de organización funcional se utilizan en empresas que venden y producen principalmente productos estándar y que rara vez llevan a cabo
proyectos externos. Por ejemplo, una compañía que fabrica y vende grabadoras y reproductoras de video quizá tenga una estructura de organización funcional. En ésta, los grupos están integrados por personas que desarrollan la
misma función, como ingeniería o producción, o que tienen la misma experiencia o habilidades, como ingeniería electrónica o pruebas. Cada grupo
funcional, o componente del mismo, se concentra en realizar sus propias actividades en respaldo de la misión de negocios de la compañía. El centro de
atención está en la excelencia técnica y en la competitividad en costos de los
productos de la compañía, así como en la importancia de la aportación de la
experiencia de cada componente funcional a los productos de la empresa.
Una compañía con esta estructura puede realizar proyectos periódicamente,
pero por lo general son proyectos internos en lugar de proyectos a clientes externos. Los proyectos en una organizaciónde tipo funcional pueden incluir desarrollar
nuevos productos, diseñar un sistema de información para la compañía, rediseñar
la distribución de la oficina o actualizar el manual de políticas y procedimientos
de la compañía. Para todo esto se crea un equipo multifuncionul de proyectos o
-
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
2. Cierto o falso: En una
organizaciónjünciod las
personarcontinwn
tr*aJosfunciaM1es
mienrrospa*icipan medio
tiempoen u'mfuerul de tarea de
un proyecto.
*
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
unafuerza & trabajo, con miembros elegidos por la administración de la compañía de las subfunciones apropiadas de marketing, ingeniería, producción y compras. Los miembros del equipo pueden ser asignados al proyecto de tiempo completo o medio tiempo, para una parte del proyecto o durante toda su duración. Sin
embargo, en la mayor parte de los casos las personas continúan desarrollando sus
trabajos funcionales normales, mienhas se desempeñan con medio tiempo como
parte de la fuerza de trabajo del proyecto. Uno de los miembros del equipo -o
quiz6 uno de los vicepresidentes funcionales- es nombrado como el líder o gerente del proyecto.
En una organización de tipo funcional, el gerente del proyecto no tiene autoridad completa sobre el equipo del proyecto, puesto que en lo administrativo los
miembros aún trabajan para sus respectivos gerentes funcionales. Y como ellos
contemplan su aportación al proyecto en términos de su experiencia técnica, su
lealtad se mantiene hacia sus gerentes funcionales. Si existe conflicto entre los
miembros del equipo, por lo general es la jerarquía de la organización la que lo
resuelve, disminuyendo el esfuerzo del proyecto. Por otra parte, si el presidente
de la compañía le da al gerente del proyecto la autoridad para tomar decisiones
cuando haya desacuerdos entre los miembros del equipo, las decisiones quizá
reflejen los intereses del propio componente funcional del gerente del proyecto en
lugar de los mejores intereses del proyecto en general. Por ejemplo, obsérvese la
situación en la que existe un desacuerdo sobre el diseño de un nuevo producto, y
el gerente del proyecto, que proviene de la función de ingeniería, toma una decisión que reduce el costo de diseño de ingeniería del producto pero aumenta el
costo de fabricación. Al informar del avance del proyecto al presidente de la compañía, entonces el gerente del proyecto hace algunos comentarios prejuiciados
con relación a los puntos de vista de los miembros del equipo de otros componentes funcionales, tales como "si producción estuviera más dispuesta a tomar en
cuenta otros métodos de elaboración, se podría fabricar el producto a un costo
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
3. Una compañía con una
estructura funcional puede
crear periódicamente fuerzas de
tarea para proyectas, para
trabajar en proyectos
, pero rara vez
proyectos que
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
inferior. Ingeniería ya ha reducido sus costos de diseño". Este tipo de situación
puede requerir que el presidente de la empresa se viera obligado a manejar el
conflicto.
La estructura de la organización funcional puede ser apropiada para proyectos internos de la compañía. Sin embargo, puesto que los proyectos no son parte
de la rutina normal, es necesario estabiecer una clara comprensión del papel y la
responsabilidad de cada persona que sea asignada a la fuerza de tarea del proyecto. Si el gerente del proyectos no tiene autoridad total para las decisiones,
entonces tiene que apoyarse en habilidades de liderazgo y persuasión para crear
consenso, manejar el conflicto y unificar a los miembros de la fuerza de tarea
para alcanzar su objetivo. El gerente de proyectos también necesita dedicar
tiempo a actualizar periódicamente a los otros gerentes funcionales de la compañía sobre la situación del proyecto y agradecerles por el respaldo de su personal asignado a la fuerza de tarea.
h e d e haber situaciones en las que se asigne una fuerza de tarea a trabajar en
un proyecto que se encuentra estrictamente dentro de un componente funcional
en particular. Por ejemplo, el gerente de documentación técnica quizá forme una
fuerza de tarea de editores y especialistas en documentación para desarrollar normas comunes para todos los documentos técnicos. En este tipo de casos, el gerente funcional en particular tiene autoridad total sobre el proyecto y el conflicto
se puede manejar con más rapidez que cuando se produce dentro de un equipo de
proyecto multifunc,onal.
Las compañías con estructuras de organización funcional rara vez realizan proyectos que incluyan a clientes externos,ya que ese tipo de organizaciones no tienen
gerentes de proyectos a quienes se les asigne administrar proyectos con fondos
proporcionados por el cliente. En lugar de ello las organizaciones de tipo funcional
se concentran en producir sus productos y venderlos a distintos clientes.
ORGANIZACIÓN DE TIPO DE PROYECTOS
En la figura 7.2, se muestra una estmctura de organización de proyectos para
una empresa que vende proyectos de tránsito rápido a ciudades y condados. El
pedido promedio de un cliente será de un proyecto de varios millones de dólares
que requerirá varios años de ingeniería, producción e instalación. Esta empresa se
encuentra en el negocio de proyectos; no fabrica productos estándar. En cualquier
momento está trabajando en múltiples proyectos, con distintas etapas de terminación. Según el proyecto se desarrolla y llega a su fin, la compañía confía obtener
nuevos contratos. Las personas se contratan para trabajar en un proyecto específico; se les puede reasignar de un proyecto que se acaba de terminar, si tienen la
experiencia apropiada. Cada equipo de proyectos está dedicado a tan sólo un
proyecto, cuando se termina éste los miembros del equipo pueden ser despedidos,
a menos de que sean asignados a otro proyecto.
En esta organización, cada uno de los proyectos opera como una minicompañía.
Todos los recursos necesarios para realizar cada proyecto se asignan de tiempo
completo para trabajar en él. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene
autoridad total y administrativa sobre el equipo del proyecto. (En la organización
de tipo funcional el gerente del proyecto quizá tenga autoridad sobre el proyecto,
pero los gerentes funcionales conservan la autoridad administrativa y técnica sobre su personal que ha sido asignado al equipo.) La organización está bien situada
Capítulo 7 Tipos de organización de proyectos
FIGURA 7.2
143
Estructura de organización de proyectos
1
1
1
Mercadotecnia
Recursos humanos
Vicepresidente
Vícepresidente
Proyecto 6
Gerente del
proyecto
Gerente del
Manufactura
Bemt@
1)
1
Adquisiciones
Wnrn
I
Fabricación
Montaje
Pruebas
Gerente
I
Proywto A
I
[
Presidente
1
l
1
1
Sistemas
Eléctr~cos
Mecanicos
Programas de computación
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4. En una organización de tipo
de proyectos, todos los recursos
se asignan de tiempo
para trabajar en un proyecto
en particular El gerente del
proyecto tiene autoridad rota!
y del
sobre el equipo
del proyecto.
Sistemas
Equipo de cómputo
Programas de
computación
/
Revisión de disenos
Capacitación
Manufactura
Geranfa
Subcontratistas Y
/(
/1
Capacitacion
hldquisfcbnes
Gerente
1
1
Montaje
Pruebas
para responder en alto grado al objetivo del proyecto y a las necesidades del cliente, porque cada equipo está estrictamente dedicado a tan sólo un proyecto.
Una organización de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos
tanto para los proyectos individuales como para la compañía. Cada proyecto
tiene que pagar los sueldos de su equipo, incluso durante los lapsos en que no
estén ocupados. Por ejemplo, si una demora en una parte del proyecto deja a
otros recursos sin trabajo qué hacer durante varias semanas, los fondos del proyecto tienen que cubrir estos costos. Si la cantidad de tiempo no utilizada llega a
ser excesiva, el proyecto puede ser no rentable y agotar las utilidades de otros
Parte 2
144
Las personas: la clave para el éxito del pro!
i
:
,
proyectos. Desdeel punto de vista total de la compañía, una organización del r:?~
de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos, debido a la duplicaciór. r;
recursos o tareas en varios proyectos que se estén realizando al mismo tiem;
Debido a que los recursos no se comparten, no se pueden desviar a un proye.
similar que se esté realizando incluso cuando no estén siendo ocupados o uti1:zdos para el proyecto al que se han dedicado. También hay poca oportunidad p ~ - . que los miembros de diferentes equipos compartan conocimientos o expenen. .
técnica, puesto que cada equipo tiende a estar aislado y centrado por completc t.su propio proyecto. Sin embargo, hay algunas funciones de respaldo de toda .
compañía que dan servicio a todos los proyectos. Por ejemplo, en la figura 7.2.
PARA REFORZAR EL
muestra que la función de recursos humanos da servicio a todos los proyect .
Una organizaciónde tipo de
puesto que no tendría sentido que cada uno contratara su propio personal. 1.. proyectos puede ser
tener un componente funcional común, es probable que la compañía tenga poli.
en cuanto a costos.
cas consistentes de recursos humanos y de prestaciones a los empleados.
En una organización del tipo de proyectos, se requiere una planeación detall;
da, exacta y un sistema de control efectivo para asegurar la utilización óptima i i
los recursos del proyecto para completarlo con éxito dentro del presupuesto.
Estas estructuras se encuentran principalmente en compañías que participrPARA
EL
en proyectos muy grandes, que bien pueden ser de alto valor en importes (múl:
estructuras de organización
6.
ples millones) y de larga duración (varios años). Son usuales en las industrias ci
de proyectos se encuentran
la construcción y aeroespacial.También se utilizan en ambientes no relacionadi
principalmente en compañías que como los negocios, como una campaña para obtener fondos dirigida por voluntrparticipan en proyectos muy
rios, celebraciones del centenario de ciudades, reuniones de antiguos alumnos
espectáculos de variedades.
.:
ORGANIZACIÓN DE TIPO MATRlClAL
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
7. Lo estructura de organización
matricial proporciono atención
en proyecto y en 'liente
igual que la estructura
pero conserva la experiencia
funcional de la estructura
'
En la figura 7.3, se muestra una estructura de organización matricial para una empresa que vende sistemas de automatización a la medida, basados en computadoras
Cada pedido de un cliente es por un sistema único. Algunos se venden por poco.
como, 50,000 dólares y se necesitan de cuatro a seis meses para diseñarlos y producirlos, mientras que otros cuestan varios millones de dólares y se puede necesitar
hasta de tres años para terminarlos. Al igual que Ajax Rapid Transit Project, Inc..
en la figura 7.2, Specialized Computer Systems, Inc. se encuentra en el negocio
de proyectos; sin embargo, su negocio incluye un mayor número de proyectos de
tamaño más pequeño. En cualquier momento se encuentra trabajando en múltiples proyectos, éstos varían en tamaño y complejidad y continuamente se están
terminando e iniciando.
La organización de tipo matricial es una especie de híbrido -una mezcla de
estructuras de organización tanto funcional como de proyectos. Proporciona el
mismo centro de atención en el proyecto y en el cliente, que la estructura de
proyectos, pero conserva la experiencia funcional de la estructura funcional. Cada
uno de los componentes de proyectos y funcionales en la estructura matricial
tiene sus responsabilidadespara contribuir en forma conjunta al éxito de cada
proyecto y de la compañía. El gerente de proyectos tiene la responsabilidad de los
resultados del proyecto, mientras que los gerentes funcionales son responsables
de proporcionar los recursos necesarios para lograr los resultados.
La organización de tipo matricial asegura la utilización efectiva de los recursos de la compañía. Los componentes funcionales (ingeniería de sistemas, de
Capítulo 7 Tipos de organización de proyectos
pruebas, etc.), sede del personal técnico, proporcionan un grupo de conocimientos que respaldan los proyectos en marcha.
Los gerentes de proyectos son parte del componente de proyectos de la orgaM R A REFORZAR EL APRENDIZAJE
a ,rnuna
mtricial, los nización. Cuando la compañía recibe un pedido para un nuevo sistema, el vicepresidente de proyectos le asigna un gerente de proyectos. Un proyecto pequeño
se puede asignar a un gerente de proyectos que ya está administrando otros
proporcionan un agrupamiento
pequeños. Un proyecto grande se puede asignar a un gerente de tiempo completo.
para respaldar 10s
proyectos en marcha.
Entonces el gerente de proyectos se reúne con los gerentes funcionales apropiados para negociar la asignación de varias personas de los componentes
funcionales para que trabajen con él. Estas personas se asignan al proyecto por
el tiempo que se necesite. Algunas pueden ser asignadas de tiempo completo,
mientras que otras sólo de medio tiempo. Algunas quizá se asignen a un proyecto para toda su duración; otros probablemente trabajen en sólo parte del
proyecto o incluso trabajen y dejen de hacerlo durante el proyecto, dependiendo de cuándo se necesita su experiencia y cuántas de sus horas puede pagar el
presupuesto. En una organización de tipo matricial, no es nada raro que se asigne a una persona de un componente funcional de medio tiempo a varios proyectos
que se estén realizando al mismo tiempo. Por ejemplo, en la figura 7.3 se muestra
que'Jack, Cathy, Rose, Chris y Katie están todos trabajando de medio tiempo en
dos proyectos. Algunos proyectos no requieren cierto tipo de experiencia.
Por. ejemplo, los proyectos A y C no requieren de ninguna actividad de ingeniería mecánica y el proyectoA no incluye capacitación alguna. Por lo tanto. el
compartir el tiempo de lis personas entre varios proyectos da como resultado
el uso efectivo de los recursos y minimiza los costos globales para cada proyecto y para toda la compañía.
Según se terminan los proyectos o asignaciones particulares, las personas
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
disponibles
son asignadas a nuevos proyectos. El objetivo es maximizar el nú9. La estructura de organización
mero
de
horas-hombre
funcionales aplicadas a trabajar en proyectos (dentro de
mtricial da como resultado la
las
restricciones
de
los
presupuestos
de los proyectos individuales) y minimizar
utilización efectiva de los
el tiempo no utilizado (puesto que los costos de sueldos de tiempo no aprovechado los tiene que absorber la compañía, reduciendo la rentabilidad global de la
globales, porque
permite
el tiempo de las compañía). Por supuesto que el tiempo no utilizado se tiene que emplear en vapersonas entre varios
. caciones, días de fiesta, enfermedad, actividades de capacitación y trabajo en
propuestas para nuevos proyectos.
Es importante observar que, si la cantidad total de tiempo no empleado del
personal funcional es alta, la compañía quizá no sea rentable aunque cada proyecto se termine dentro de sus horas presupuestadas. Esto ocurrirá si la compañía no está trabajando en suficientes proyectos para utilizar a las personas en
algunos de los componentes funcionales. La empresa siempre necesita estar recibiendo nuevos proyectos, según va terminando otros, con el fin de mantener
una alta tasa de tiempo utilizado para el personal funcional. Si la cantidad de
tiempo no aprovechado es excesiva, quizá sea necesario despedir personas. La
compañía necesita estar continuamente en búsqueda de oportunidades para desarrollar proyectos para nuevos o antiguos clientes, o desarrollar propuestas como
respuesta a solicitudes de propuestas tal como se estudió en el capítulo 3.
La organización de tipo matricial proporciona oportunidades para las personas en los componentes funcionales del desarrollo de sus carreras, a través de su
asignación a diversos tipos de proyectos. Según amplían su experiencia las personas, se hacen más valiosas para asignaciones futuras y aumentan sus probabi-
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyectc
FIGURA 7.3
lidades de ser elegidas para puestos de más alto nivel dentro de la empresa
según cada persona en un componente funcional particular desarrolla una ampliz
base de experiencia, el gerente funcional obtiene una mayor flexibilidad para
asignar a las personas a diferentes clases de proyectos.
Todos los individuos asignados a un determinadoproyecto constituyen el equipo
del proyecto, bajo el liderazgo de un gerente de proyectos que integra y unifica
sus esfuerzos. Las personas asignadas a varios proyectos pequeños pertenecerán a
varios equipos de proyectos diferentes. Cada miembro de un equipo de proyectos
tiene una doble relación de dependencia; es decir, cada integrante tiene dos geren-
Capítulo 7 Tipos de organización de proyectos
147
tes -un gerente de proyectos (temporal) y un gerente funcional (permanente).
Para una persona asignada a varios proyectos al mismo tiempo, el cambiar las
10. En una organización de tipo
prioridades del trabajo puede ocasionar conflicto y ansiedad.
rnatricial, cada miembro de un
Es crítico especificar de quién depende el miembro del equipo y por cuáles
responsabilidades o tareas. Por lo tanto, es importante que en una organización de
tiene una doble relación de
tipo matricial se expongan con claridad las responsabilidades de la administradependencia con el gerente
ción del proyecto y las responsabilidades de la administración funcional.
de -temporal y con un
En este tipo de estructura, el gerente del proyecto es el intermediario entre la
permanente. compañía y el cliente. Él define qué se tiene que hacer (alcance del trabajo) para
PARA
EL
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
cuándo (programa) y por cuánto dinero (presupuesto) para cumplir con el ohjetivo del proyecto y satisfacer al cliente. Tiene la responsabilidad de dirigir el
desarrollo del plan del proyecto, establecer el programa y el presupuesto del
proyecto, y asignar tareas y presupuestos específicos a los diversos componentes funcionales de la organización de la compañía. Durante todo el proyecto el gerente tiene la responsabilidad tanto de controlar el desempeño del trabajo dentro del programa y el presupuesto, como de informar del desempeño
del proyecto al cliente y a la alta dirección de la compañía. A cada proyecto se
le puede asignar un administrador de proyectos que apoye al gerente y al equipo en la planeación, control y presentación de informes.
En una estructura de organización matricial, cada gerente funcional es resPARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
ponsable de cómo se realizarán las tareas de trabajo asignadas y quién hará
12. En una organización matricial, cada tarea (con el personal específico). El gerente funcional de cada compocada gerente funcional tiene la
nente de la organización proporciona asesoría técnica y liderazgo a las persoresponsabilidad de
se nas asignadas a los proyectos. También tienen la responsabilidad de asegurar
logrará el trabajo y
que todas las tareas asignadas a ese componente funcional se terminen de acuerhará cada tarea.
do con los requisitos técnicos del proyecto, dentro del presupuesto y a tiempo.
En un ambiente de múltiples proyectos cada gerente funcional puede tener muchas personas asignadas a partes de muchos proyectos que se estén
realizando simultáneamente, en especial si los proyectos son demasiado
pequeños para requerir personal de tiempo completo o si necesitan ciertos
conocimientos por sólo breves periodos. El gerente funcional tiene que supervisar continuamente las asignaciones de las personas dentro de su componente
funcional y hacer las reubicaciones necesarias como respuesta a condiciones
cambiantes en los diversos proyectos, como pueden ser retrasos en el programa o cambios por el cliente. Por ejemplo, si un proyecto está retrasado
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
debido a que el clienteestá tomándose más tiempo de lo previsto para revisar
13. La estructura de organización
y aprobar los dibujos de ingeniería o porque el embarque de una pieza del
matricial permite la respuesta
equipo por parte de un proveedor se está demorando más de lo estimado,
rápida una vez identificado el
las personas asignadas al proyecto pueden ser reasignadas temporalmente
problema, porque tiene al
a otros proyectos, si ello es posible. En una situación en la que un proyecto
mismo tiempo una ruta
esté retrasado y en peligro de no completarse para la fecha de terminación
y una
requerida por el cliente, el gerente funcional puede asignar temporalmente
para el flujo de
personal de proyectos que no estén en peligro.
La organización de tipo matricial proporciona un ambiente de verificaciones
y equilibrios. El hecho de que los problemas potenciales se puedan identificar a
través tanto de su estructura de proyectos como funcional reduce la posibilidad
de que los problemas se oculten más allá del punto en que se puedan corregir, sin
poner en peligro el éxito del proyecto. Esta estructura permite una respuesta
rápida una vez que se ha identificado el problema, gorque tiene tanto una ruta
horizontal (proyecto) como vertical (funcional), para el flujo de información.
El vicepresidente de proyectos, de quien dependen los gerentes de proyecPARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
tos, desempeña un papel importante en la estructura matricial (véase la figura
14. Relacione tres tipos comunes
7.3). Esta persona puede resolver los conflictos de prioridades entre dos o más
de estructuras que se pueden
proyectos dentro de la organización. Por ejemplo, si dos proyectos están comusar para organizar a las
pitiendo por utilizar un recurso en particular (quizá un especialista técnico o
personas para trabajar
un equipo de pruebas) el vicepresidente de proyectos puede decidir la priorien proyectos.
dad en términos del menor riesgo global para la compañía y las relaciones con
el cliente (en particular si la compañía tiene proyectos actuales o propuestos
para un determinado cliente). Mediante la función de administración del proyec-
11. En una organización matricial,
el gerente del proyecto define
se tiene que hacer;
para
Y Por
cuanto
para cumplir
el
del proyecto y
satisfacer al cliente.
1
i
Capítulo 7 Tipos de organización de proyectos
to el vicepresidente puede establecer procedimientos consistentes para la administración de proyectos, como procedimientos para la planeación y la elaboraci.ón
de presupuestos, recopilación de datos, empleo de sistemas de información y presentación de informes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
En las secciones anteriores se estudiaron las características de las organizaciones
de tipo funcional - d e proyectos- y matricial. En la tabla 7.1, se relacionan
algunas de las ventajas y desventajas más importantes que son peculiares a cada
una de las tres estructuras de organización.
Estructura de organizaciónfuncional
PARA
EL
15. i Cuáles son algunas de las
ventajas y desventajas de la
estructura de organización
funcional?
Al reunir a especialistas de la misma disciplina en la misma unidad organizacional,
la organización de tipo funcional reduce la duplicación y el traslape de actividades. Proporciona los beneficios relacionados con la especialización: un ambiente
en el que las personas puedan comprnir y actualizar los conocimientos y las habilidades de su disciplina en particular. Por ejemplo, todas las personas e n una uni'dad de ingeniería de computación pueden compartir programas y discutir enfoques para desarrollar sistemas de computación.
Sin embargo, las organizaciones de tipo funcional pueden presentar estrechez en sus puntos de vista con cada uno de los componentes funcionales, preocupados, sólo por su propio desempeño. No se insiste en el trabajo en equipo
con otras funciones y hay poca comunicación de ideas entre las funciones. Tampoco se insiste en el centro de atención en el proyecto y las decisiones pueden
ser egoístas en lugar de cuidar los mejores intereses del proyecto en general. La
estructura jerárquica ocasiona que la comunicación, la solución de problemas y
la toma de decisiones sean lentas. Obsérvese el caso en que existe un problema
por fallas en el producto. Ingeniería piensa que es debido a que producción no
está fabricando el producto en forma apropiada. Producción afirma que es debido a-que ingeniería no lo diseñó adecuadamente o porque existieron errores en
los dibujos de ingeniería proporcionados a producción. Este problema puede
ascender y descender a través de la cadena de mando y su solución puede descansar en el presidente de la compañía. La organización de tipo funcional carece del centro de atención en el cliente. Hay una mayor fidelidad hacia la función que hacia el proyecto o al cliente.
Estructura de organización de proyectos
En una organización de tipo de proyectos, todas las personas del equipo de
proyecto trabajan para el gerente del proyecto. Por consiguiente, éste tiene control total sobre los recursos, incluyendo autoridad sobre cómo se hace el trabajo
y quién lo hace. No hay conflictos con otros proyectos con relación a las prioridades o los recursos, puesto que todos los recursos para un proyecto están dedicados totalmente al mismo. Esta organización es en extremo sensible al cliente.
Por ejemplo, si el cliente hace cambios al alcance del trabajo, el gerente de
proyectos tiene la autoridad para reasignar de inmediato recursos para adaptarse a los cambios.
Parte 2
TABLA 7.1
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Ventajas y desventajas de las estructuras de organización
Ventajas
Desventajas
Estructura funcional
No hay duplicación de actividades
Excelencia funcional
Creación de "islas" de trabajo
Respuestas lentas
Carencia de enfoque al cliente
Estructura de proyectos
Control de los recursos
Sensibilidad hacia los clientes
lneficiencia en costos
Bajo nivel de transferencia de conocimientos
entre proyectos
Estructura matricial
Uso eficiente de los recursos
Dobles relaciones de dependencia
Necesidad de equilibrio del poder
Experiencia funcional disponible para
todos los proyectos
Mayor aprendizaje y transferencia de
conocimientos
Mejor comunicación
PARA
EL
16. Cuáles son algunas de las
ventajas Y desventajas de la
estructura de organización de
proyectos?
La estructura de organización de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a
costos, debido a la subutilización de los recursos. Al estar asignadas las personas
de tiempo completo al proyecto, tal vez exista el momento en que todo vaya lento
y los miembros del equipo no estén trabajando a un alto nivel de productividad.
Cuando las cosas van lentas las personas tienen la tendencia a estirar su trabajo
para llenar el tiempo disponible. Si no hay otra cosa en la que se debe trabajar, una
tarea de una semana se puede extender a dos, tres semanas, ocasionando que
aumenten los costos del proyecto. También, si algunas personas no tienen tareas a
realizar por periodos temporales, su tiempo no utilizado sigue siendo un costo
para la compañia y disminuye la rentabilidad de la misma. Otro factor que
aumenta la ineficacia en cuanto a costos es la posibilidad de duplicación de actividades en varios proyectos que se estén realizando al mismo tiempo. Por ejemplo, si los equipos de proyectos pidieran sus materiales y suministros en forma
conjunta, en vez de hacerlo en forma independiente, es probable que hubieran
obtenido mejores precios de los proveedores.
En esta estructura hay un bajo nivel de transferencia de conocimientos porque
las personas están dedicadas a trabajar en un proyecto. No tienen una sede funcional para que sea una fuente de experiencia y conocimientos compartidos. También, al final del proyecto las personas pueden ser despedidas si no hay un nuevo
proyecto al cual puedan ser asignadas. En esos casos la compañía pierde lo que
ellas aprendieron, los miembros del equipo experimentan gran ansiedad sobre su
reasignación cuando el proyecto se acerca a su fin, en particular si no tienen una
sede funcional a la cual regresar.
Estruciura de organización matricial
La estructura de organización matricial intenta capitalizar las venta-lastanto de la
estructura funcional como la de proyectos, al mismo tiempo que supera sus desventajas. La estructura matricial permite el aprovechamiento eficiente de los re-
Capítulo 7 Tipos de organización de proyectos
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
17. 2 Cuáles son algunas de las
ventujas y desventajas de la
estructura de organización
matricial?
cursos al hacer que las personas de diversas funciones sean asignadas a trabajar
de medio tiempo, si es necesario, en proyectos específicos o al hacer que se les
asigne por sólo un tiempo limitado a ciertos proyectos. Además, es usual que las
personas en una función específica estén trabajando en dos o más proyectos al
mismo tiempo. Debido a que tienen una sede funcional, las personas pueden ser
cambiadas entre proyectos según sea necesario, con el fin de adaptarse a cualquier cambio en los proyectos. Por ejemplo, si un proyecto está retrasado, el
gerente funcional puede trasladar algunos de sus miembros del equipo a otros
proyectos, en lugar de permitir que el tiempo no utilizado aumente los costos de
la compañía.
La estructura matricial proporciona un núcleo de experiencia funcional que
está disponible para todos los proyectos y de esta forma emplea mejor esta experiencia. Las personas en un componente funcional tienen una disciplina común y
pueden colaborar unos con otros y aprender unos de otros. Además se les proporciona una sede al finalizar el proyecto, mientras esperan para ser asignadas a
otros. Sus conocimientos permanecen con la compañía, listos para ser usados en
experiencias futuras. Conforme las personas trabajan en más y diversos proyectos, experimentan un mayor aprendizaje y crecimiento, y SUS conocimientos 1
habilidades se traspasan de un proyecto a otro.
La estructura matricial también facilita una mejor comunicación, permitiendi~
. la identificación de problemas y ofreciendo soluciones de conflictos más oportunas. Los miembros del equipo de proyectos tienen dos canales a través de 103
cuales enviar un aviso sobre un posible problema -pueden informar al gerente
del proyecto y al gerente funcional. Estas dos rutas de comunicación aumentan
las posibilidades de que se identifiquen los problemas en lugar de que se oculten.
Por último, la organización matricial tiene su atención centrada en el cliente.
El gerente del proyecto es el'punto principal que ha sido designado para comunicación con el cliente y las unidades funcionales están preparadas para respaldar
los proyectos.
Los miembros de un equipo de proyectos en una estructura de organización
matricial tienen una doble relación de dependencia: temporalmente dependen
del gerente del proyecto, mientras que en lo administrativo siguen dependiendo
de su gerente funcional. Si a una persona se le asigna trabajar en varios proyectos puede tener varios gerentes. Esto puede ocasionar ansiedad y conflicto con
relación a las prioridades de trabajo. Estas personas tienen una lealtad permanente hacia su sede funcional, lo que ocasiona tensión por la lealtad que se requiere tengan a su equipo del proyecto. Una compafiía que utiliza una estructura
de organización matncial tiene que establecer pautas de operación para asegurar
el adecuado equilibrio de poder entre los gerentes de proyectos y los gerentes
funcionales.De lo contrario se producirán conflictos entre los gerentes de proyectos
y funcionales con relación a prioridades, la asignación de personas específicas a
los proyectos, los enfoques técnicos al trabajo y los cambios a los proyectos. Si
existe un desequilibriode poder, estos conflictos quizá no se resuelvan de la mejor
forma tanto para los intereses del cliente como para los de la compañía.
Las estructuras más comúnmente utilizadas para organizar a las personas para
trabajar en proyectos son: funcional, de proyectos y matricial. Estas estructuras
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
son aplicables a una gran mayoría de negocios y organizaciones no lucrativas.
Por lo general, la estructura de organización funcional se utiliza en empresas
que principalmente venden y producen productos estándar y que rara vez realizan
proyectos externos. El centro de atención está en la excelencia técnica y la
competitividad en costos de los productos de la compañía, así como en la importancia de Ia contribución de experiencia de cada componente funcional a los
productos de la compañía. Para los proyectos se crea un equipo o fuerza de
trabajo multifuncional de proyecto, con miembros elegidos de las subfunciones
apropiadas. En esta estructura el gerente de proyectos no tiene autoridad total
sobre su equipo, puesto que en lo administrativo los miembros aún siguen trabajando para sus respectivos gerentes funcionales. Si existe un conflicto entre
los miembros del equipo, por lo general, éste asciende a través de la jerarquía
de la organización para ser resuelto. Una compañía con una cultura de organización funcional probablemente cree de modo periódico fuerzas de tarea de
proyectos para trabajar en proyectos internos, pero rara vez los realizará incluyendo clientes externos.
La estructura de organización de proyectos es utilizada por compañías que
están trabajando en múltiples proyectos al mismo tiempo y que no fabrican
productos estándar. Se contrata a las personas para trabajar en un proyecto específico y cada equipo está dedicado a uno solo cuando éste se termina, los
miembros del equipo pueden ser asignados a otro proyecto si tienen la experiencia apropiada. Un gerente de proyectos de tiempo completo tiene autoridad
completa del proyecto y administrativa sobre el equipo. Esta organización está
bien ubicada para ser altamente sensible al objetivo de proyecto y las necesidades
del cliente, porque cada equipo está dedicado estrictamente a ur, solo proyecto.
Desde el punto de vista de toda la compañía, una organización de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos, debido a la duplicación de recursos
o tareas en varios proyectos que se realicen al mismo tiempo. También hay poca
oportunidad para que los miembros de diferentes equipos compartan conocimientos o experiencia técnica. Las estructuras de organización de proyectos se
encuentran principalmente en compañías que participan en proyectos muy grandes
con altos valores y larga duración.
La organización de tipo matricial es una especie de híbrido -una mezcla
tanto de las estructuras de organización funcional como de proyectos. Es
apropiada para compañías que están trabajando en múltiples proyectos al
mismo tiempo y que varían en tamaño y complejidad. Tienen el mismo centro de atención en el proyecto y en el cliente que la estructura de proyectos,
pero conservan la experiencia de la estructura funcional. Cada uno de los
componentes de proyectos y funcionales de la estructura matricial tiene sus responsabilidades para contribuir en forma conjunta al éxito de cada proyecto y de
la compañía. Además, la organización de tipo matricial asegura la utilización
efectiva de los recursos de la compañía. El compartir el tiempo de las personas
entre varios proyectos da como resultado el empleo efectivo de los recursos y minimiza los costos globales de cada proyecto y de toda la compañía.
Todas las personas asignadas a un determinado proyecto constituyen el equipo del proyecto, bajo el liderazgo de un gerente de proyectos que integra y
unifica sus esfuerzos.
El gerente de proyectos es el intermediario entre la compañía y el cliente,
define qué se tiene que hacer, para cuándo y por cuánto dinero para cumplir con
Ca~ítulo7 Tioos de oreanización de orovectos
el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente. Tiene la responsabilidad de dirigir el desarrollo del plan del proyecto, establecer el programa y el presupuesto
del proyecto, asignar tareas y presupuestos específicos a diversos componentes
funcionales de la organización de la compañía. En tanto que cada gerente funcional tiene la responsabilidad de cómo se realizarán las tareas de trabajo asignadas
y quién hará cada tarea.
Las ventajas de una estructura de organización funcional son: la no duplicación de las actividades y la excelencia funcional. Las desventajas incluyen la
estrechez de mente, respuestas lentas y la carencia del centro de atención en el
cliente. La estructura de organización de proyectos tiene como ventajas el control
sobre los recursos y la sensibilidad hacia los clientes. Sus desventajas son: ineficacia en cuanto a costos y bajo nivel de transferencia de conocimientos entre
proyectos. Las ventajas de una estructura de organización matricial incluyen la
utilización eficiente de los recursos, la experiencia funcional disponible para todos los proyectos, mayor transferencia del aprendizaje y los conocimientos, mejor comunicación y centro de atención en el cliente. Sus desventajas son las dobles relaciones de dependencia y la necesidad de un equilibrio de poder.
1. Describa qué es una organización de tipo funcional. Asegúrese de discutir
las ventajas y desventajas de esta estructura.
2. Describa qué es una organización de tipo de proyectos. Asegúrese de discutir las ventajas y desventajas de esta estructura.
3. Describa qué es una organización de tipo matricial. Asegúrese de discutir
las ventajas y desventajas de esta estructura.
4. ¿Qué tipo de estructura de organización utilizan con frecuencia las compañías que fabrican productos estándar?
5. Discútanse algunos de los problemas que se pueden encontrar cuando una
organización de tipo funcional desarrolla nuevos productos.
6. ¿Por qué se considera que una organización de tipo de proyectos es como
una minicompañía?
7. ¿Por qué en ocasiones se considera que una organización de tipo de proyectos es cara?
8. ¿Qué estructura de organización se considera que es híbrida? ¿Por qué?
9. ¿Qué hace que sea tan efectiva la estructura de organización matricial?
10. ¿Cómo fomenta la organización de tipo rnatricial el desarrollo de las
carreras?
11. ¿Cuáles son las responsabilidadesdel gerente de proyectos en una organización de tipo matricial?
12. ¿Cuáles son las responsabilidades del gerente funcional en una organización de tipo matricial?
13. ¿Cuáles son las responsabilidades del vicepresidente de proyectos en una
organización de tipo matricial?
154
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas)
en la página inicial del Dr. James P. Clements, coautor de este libro, en:
1. En el Reino Unido, hay una asociación muy conocida para la administración
de proyectos denominada la Association for Project Management (APM) (Asociación para administración de proyectos), que publica una revista llamada
Project. Visite el sitio en la red en:
2. Obtenga de su página inicial información sobre la Association for Project
Management -sus metas y objetivos, estructura, sucursales, etcétera.
3. Vea algunos artículos selectos de Project. Puede vincularse a ella desde la
página inicial de APM o ir directamente a:
4. ¿Algunos de estos artículos se relacionan con organizaciones de proyectos?
Si es así, describa cómo.
5. Utilice algunos de los vínculos proporcionados para visitar otros sitios de
administración de proyectos. Describa lo que encontró.
Multi Projects, Inc. es una empresa de asesona muy conocida, con 400 empleados. Tiene muchos proyectos en operación al mismo tiempo para diversos clientes. Tiene una buena reputación y casi el 30% de sus negocios son con clientes
anteriores. Busca compañías en crecimiento para negocios futuros y también ha
tenido éxito en esta área. Debido al crecimiento, las cosas han sido bastante caóticas, con los empleados tratando de mantenerse al mismo ritmo con el trabajo,
teniendo satisfechos a los clientes antiguos y hacer todo lo posible para acomodar
a los nuevos. Multi Projects ha estado contratando nuevos empleados A e hecho, ha crecido de 300 a 400 empleados en los últimos dos años.
Multi Projects tiene una estructura de organización matricial. Según llegan
nuevos proyectos se les asigna un gerente de proyectos. Se puede asignar un
gerente a varios proyectos a la vez, dependiendo del tamaño de los.mismos. Los
proyectos oscilan en valor desde 20,000 hasta 1,000,000de dólares y su duración
puede ser desde un mes hasta dos años. La mayor parte de los proyectos tienen
duración de alrededor de seis meses y un valor aproximado de entre 60,000 a
80,000 dólares. La empresa desarrolla una gama de servicios de asesoría, incluyendo investigación de mercados, diseños de sistemas de fabricación y reclutamiento de ejecutivos. Sus clientes son corporaciones de tamaño medio a grande e
incluyen bancos, industrias y agencias del gobierno.
Multi Projects acaba de recibir una llamada de Growin Corporation,que quiere
seguir adelante con un proyecto que le propuso Multi Projects hace casi seis
Capítulo 7 Tipos de organizaci6n de proyectos
meses. Los socios de Multi Projects están sorprendidos por las buenas noticias.
Ellos habían pensado que el proyecto estaba muerto. También están muy intercsados en llevar a cabo un primer proyecto para Growin Corporation porque es
una compañía en rápido crecimiento. Multi Projects ve la oportunidad de hacer
varios proyectos para Growin Corporation en el futuro.
Jeff Armstrong ha sido asignado como gerente del proyecto de Growin
Corporation. Él ha estado con Multi Projects aproximadamente un año y ha estado ansioso por obtener un proyecto retador ' y a manejarlo. Trabajó cn la prupuesta para el proyecto de Growin.
Tyler Bonilla es un antiguo ingenierode sistemas. Ha estado con Multi Projects
ocho años. Tiene una excelente reputación y, por lo general, los clientes con los
que ha trabajado piden que se les asigne a sus proyectos. Disfruta de su trabajo,
aunque está extremadamente ocupado. En la actualidad trabaja de tiempo completo en un proyecto para Goodold Company, un antiguo cliente. Goodold dijo
que una de las razones por las que hace negocios con Multi Projects, en lugar de
hacerlo con alguna otra empresa de asesoría, es el gran trabajo que hace Tyler en
sus proyectos.
Jennifer Fernandez es la gerente de ingeniería de sistemas. Ha estado con
Multi Projects alrededor de quince años. Tyler depende de Jennifer, pero debido 3
su fuerte carga de trabajo y los viajes que tiene que realizar, no ve a Jennifer con
mucha frecuencia, aparte de las reuniones de "staff' mensuales.
Julie Capriolo es la gerente de proyectos para Goodold Company. Ha estado
con Multi Projects desde hace aproximadamente dos años. Tylel- está asignado a
su proyecto de tiempo completo. El proyecto tiene un programa muy justo y todos están trabajando horas extra. Julie siente mucha presión, pero ticnc un buen
equipo de proyectos -se apoya-mucho en Tyler. Una amiga que trabajó con Jeff
le ha dicho que es muy ambicioso y que hará lo que sea necesario para dar una
buena impresión. Esto no ha preocupado a Julie, porque ella y Jeff tienen proyectos separados y no se encuentran con mucha frecuencia.
El díaen que Jeff es asignado como gerentre del proyecto de Growin Corporation,
él se encuentra con Tyler en el pasillo y le dice: "Tenemos el proyecto de Growin".
"Magnífico", contesta Tyler.
Jeff continúa, "¿Sabes? Una de las principales razones por las que ellos nos
dieron el proyecto en lugar de otra empresa de asesoría, es porque les prometimos
que tú serías el principal ingeniero de sistemas en el proyecto, Tyler. Ellos estaban impresionados contigo cuando nos reunimos para presentarles nuestra propuesta. ¿Cuándo crees que puedas comenzar a trabajar en el proyecto?"
"Lamentablemente no puedo. Estoy atado al proyecto Goodold y las cosas
están realmente caóticas. Estaré en ese proyecto por otros cuatro meses", le
contesta Tyler.
"¡De ninguna manera!", exclama Jeff. "Este proyecto Growin es demasiado
importante para mí -quiero decir-, para nosotros. Yo me haré cargo de ello".
"Mejor hablas con Jennifer", le dice Tyler.
Jeff entra a la oficina de Jennifer. Ella está ocupada, pero él la interrumpe:
..Necesito tener a Tyler Bonilla en mi proyecto para Growin. Él quiere trabajar er,
el proyecto, pero me dijo que debo hablar contigo".
"Eso es imposible. Está asignado al proyecto Goodold de Julie Capriolo
durante los próximos cuatro meses", le dice Jennifer.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
"LJulie? ¿Quién es ella? No te preocupes, yo me reuniré con ella y lo arreglaré. Probablemente tienes alguna otra persona que puedas asignar a su proyecto".
le contesta Jeff mientras sale de inmediato de su oficina en busca de Julie.
''¡Esa es mi decisión, no es la tuya ni la de Julie!", le grita Jennifer, pero para
entonces Jeff ya se había ido y no escuchó lo que ella le decía.
Julie está reunida con su equipo del proyecto en la sala de conferencias. Jeft
toca a la puerta y la abre. ''¿Hay una Julie aquí?', pregunta.
"Yo soy Julie", le contesta ella.
"Necesito hablar contigo tan pronto como sea posible. Es importante, oh, por
cierto, lamento haber interrumpido". Mirando haciaTyler que se encuentra en la
reunión le dice, "Hola Tyler, te veo más tarde, amigo, después de que hable con
Julie". Jeff cierra la puerta y regresa a su oficina. Es evidente que Julie está
molesta por la interrupción.
Después de la reunión, Julie le habla por teléfono a Jeff. "Soy Julie. ¿De que
querías hablarme que era tan urgente?"
"Sobre reasignar a Tyler a mi proyecto. Él está interesado y ya he hablado
con Jennifer sobre ello", le contesta Jeff.
"Eso es imposible. Es vital para el proyecto Goodold", afirma Julie.
"Lo siento, pero si el proyecto Growin tiene éxito, tendremos muchos más
negocios con ellos de lo que nunca podremos tener con la compañía Goodold".
dice Jeff.
"Ya son más de las seis y tengo que salir de la ciudad por una semana, pero
discutiré esto con Jennifer cuando regrese", le replica enojada Julie.
"Muy bien, claro, lo que quieras", responde Jeff.
Al día siguiente Jeff cita a una reunión con Jennifer y Tyler. Comienza
diciéndoles, "Convoqué a esta reunión para determinar qué tan pronto Tyler
puede comenzar a trabajar en el proyecto Growin y ver como tú (miró a
Jennifer) puedes conseguir a alguien para que tome su puesto en ese proyecto, como se llame".
"Creo que Julie debe estar aquí para esta discusión", dice Jennifer.
"No pudo. Aparentemente estará fuera de la ciudad por una semana y necesitamos comenzar a trabajar en el proyecto Growin. Necesitamos prepararnos para
una reunión con ellos la semana próxima. Además, Tyler es de quién estamos
hablando y él preferiría trabajar en el proyecto Growin. ¿Correcto, Tyler?"
"Ah, bueno, ahora que me preguntan, ya me estoy cansando de trabajar en
los proyectos de Goodold. No estoy aprendiendo nada nuevo. Quiero decir, está
bien, pero me gustaría un cambio", contesta Tyler.
Jennifer está asombrada, "Nunca me mencionaste eso, Tyler".
Jeff interrumpe, "Bueno, creo que está todo arreglado. Jennifer, tú asignas al
proyecto Goodold a otra persona que se sentirá desafiada y cuando regrese Julie
se lo dices. Mientras tanto, yo y mi amigo Tyler tenemos mucho trabajo que
hacer para dar una buena impresión en nuestra reunión con la gente de Growin la
semana próxima".
Preguntas para el caso
1. ¿Por qué está tan ansioso Jeff para comenzar el proyecto Growin?
2. ¿Por qué está tan solicitado Tyler?
3. ¿Qué está mal en el enfoque de Jeff para manejar esta situación?
4. ¿Qué debe hacer Jennifer para resolver esta situación'?
5. ¿Qué ventajas de la organización de tipo matricial resultan aparentes de esta
historia?
6. ¿Qué desventajas de la organización de tipo matricial resultan aparentes de
esta historia?
Actividad de grupo
Haga que se inicie una discusión abierta entre los participantes en el curso con
relación a las preguntas siguientes:
¿Qué debe hacer ahora Jennifer?
¿Qué debe hacer Tyler?
¿Que pudo haberse hecho para evitar esta situación?
¿Cómo pudo haber manejado mejor la situación cada una de las cuatro personas?
Comunicación y
documentación del proyecto
Comunicación personal
Comunicación oral
Comunicación escrita
Escucha efectiva
Reuniones
Tipos de reuniones del proyecto
Reuniones efectivas
Presentaciones
Informes
iipos de informes de proyectos
Preparación de informes Útiles
Documentación del proyecto y
control de los cambios
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
¿Cómo dice usted que representa una diferencia?
Las discusiones con numerosas personas triunfadoras han confirmado
que las habilidades de comunicación son cruciales para el éxito. La comunicación oral, la comunicación escrita y las habilidades para escuchar
con frecuencia representan la diferencia entre la persona muy exitosa y la
que no lo es.
Según Joseph O'Brian, los gerentes de proyectos con dificultades en
la comunicación escrita y oral sólo necesitan dominar algunos puntos
esenciales con el fin de eliminar sus problemas. Al escribir memorándums
y cartas deben eliminar los comentarios innecesarios, evitar la jerga y
usar sólo un lenguaje sencillo y claro. Además, los gerentes deben evitar
hacer bromas y referencias oscuras y no utilizar comunicaciones oficiales para descargar la presión. En cuanto a la comunicación oral, por ejemplo presentaciones y discursos, los gerentes de proyectos deben prepararlos por anticipado, hacer notas mentales mientras hablan y mantener
contacto visual.
Según Helga Drummond, en realidad las habilidades de comunicación
efectivas se inician con escuchar en forma activa. Hacerlo no sólo asegura
la obtención exacta de información sino también conduce al desarrollo
personal. Por lo tanto, el escuchar en forma efectiva requiere de la organización mental de la información recibida, así como de la evaluación e interpretación continua de su contenido. Los reconocimientos orales y visua-
-
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
les permiten que la otra persona conozca que se le está escuchando en
forma efectiva.
Fuentes: 'How You Say it Does Make o Difference-.de J. O'Brian, en Supervisory Monogement. abril
de 1994: 'Talking and Listening'. de H. Drummond. en lnternofionolJournal of Bonk Marketing, octubre de 1993.
rr
El papel de la comunicación en los negocios globales
Al competir los Estados Unidos cada vez más y más sobre una base global.
la importancia de la comunicación efectiva continúa aumentando. Richard
Ramsey, señala que las empresas estadounidenses pueden continuar compitiendo con efectividad con sus contrapartes en otros países, sólo si se elimina el prejuicio cuantitativo en las empresas y las escuelas de administración
de empresas. Los estudios muestran que las compañías e instituciones educacionales de Estados Unidos han insistido consistentemente en enfoques
orientados matemática y cuantitativamente a la administración de proyectos, como la programación lineal y los árboles de decisión. Estas técnicas
tienen valor, pero el insistir en esos enfoques puede conducir a los gerentes
a pasar por alto la importancia de la comunicación y de los equipos de calidad. Para rectificar la situación, las universidades y las escuelas de administración de empresas tienen que capacitar a los estudiantes en la importancia
de la comunicación oral y escrita efectiva, las habilidades no verbales y la
comunicación intercultural.
Estas mismas habilidades no son menos esenciales para el gerente de
proyectos. Con frecuencia, sin la comunicación efectiva los proyectos están
condenados al fracaso.
Fuente. 'The Role of Communicationin Global Business".de R. Ramsey, en Bulletin of the Associotion for
BusinessCommunication marzo de 1994.
E
n este capítulo se estudia un elemento v i d para el desempeño efectivo
de un proyecto -la comunicación-. La comunicación se realiza entre
el equipo del proyecto y el cliente, entre los miembros del equipo y
entre éste y su alta dirección. La comunicación puede incluir dos personas o un
grupo de personas. Puede ser oral o escrita. Puede ser cara a cara o incluyendo
algún medio, como el teléfono, el correo verbal, el correo electrónico, cartas,
memorándums, conferenciaspor video o "software" (programas) de grupo. Puede
ser formal, como es el caso de un informe o de una presentación en una reunión.
O informal, como una conversación en un pasillo u un mensaje por correo electrónico. En este capítulo se abarcan muchos formatos de comunicación. Usted
se familiarizará con
sugerencias para mejorar las comunicaciones personales, como lo son discusiones cara a cara, conversaciones telefónicas, cartas y mernorándums
escuchar con efectividad
varios tipos de reuniones del proyecto y sugerencias para reuniones efectivas
presentaciones formales del proyecto y sugerencias para las presentaciones
efectivas
informes sobre el proyecto y sugerencias para preparar informes útiles
documentación del proyecto y dar seguimiento a los cambios
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
La comunicación personal efectiva y frecuente es crucial para mantener en mo\.imiento el proyecto, identificar posibles problemas, solicitar sugerencias para mejcrar el desempeño del proyecto, conocer por anticipado si el cliente está satisfecho !
evitar sorpresas. h e d e ocurrir mediante palabras o por comportamiento no verbal
como el lenguaje corporal. h e d e ser cara a cara, o a través de algún medio, incluyendo el teléfono, el correo de voz, el correo electrónico, cartas, memorándum,
conferencias por video o "software" de grupo. La comunicación personal puede
ser oral o escrita.
Comunicación oral
La comunicación oral puede ser cara a cara o por vía telefónica. Puede ser mediante el correo de voz o las conferencias de video. La información se puede dar
a conocer en una forma más exacta y oportuna a través de la comunicación oral.
la cual proporciona un foro para discusión, aclaración, comprensión y retroalimentación inmediata. También proporciona la oportunidad de observar el lenguaje corporal que la acompaña. Incluso las conversaciones telefónicas le permiten a
quien escucha oír el tono, la inflexión y la emoción de la voz. El lenguaje corporal
PARA REFORZAR EL
y el tono son elementos importantes que enriquecen la comunicación oral. La'
1. Identificar dos tipos de
situaciones cara a cara proporcionan una oportunidad aún mayor para una comucomunicación oral personal.
nicación enriquecida de lo que hace la conversación por teléfono.
El lenguaje corporal se puede utilizar no sólo por la persona que habla sinc
también por quien escucha, como una forma de proporcionar retroalimentación a
la persona que habla. El lenguaje corporal positivo puede incluir el contacto v i sual directo, una sonrisa, ademanes con la mano, inclinarse hacia adelante y hacer
un gesto de reconocimiento o de acuerdo. El lenguaje corporal negativo puedt
ser fruncir el ceño, cruzar los brazos, una posición desgarbada, inquietarse, fijar
la mirada, mirar hacia otro lado, garabatear o bostezar. En las comunicaciones
PARA
personales los interlocutores necesitan ser sensibles al lenguaje corporal que
2.
lenguaje
lo puede
rejieja la diversidad cultural de los participantes, tanto si se trata de otros miemusar no sólo la persona que
bros del equipo o del cliente. Al comunicarse con personas de otras culturas o
habla, sino también el
países, es necesario estar conscientes de sus costumbres con relación a los salu, como una forma
que
dos, gestos, dar regalos y el protocolo. Por ejemplo, los ademanes con la mano, la
de proporcionar
proximidad a la persona con la que se está comunicando y el tocarla tienen signia la persona que habla.
ficados diferentes en distintas culturas.
Al comunicarse en forma oral, la persona tiene que cuidarse de no usar comentarios, palabras o frases que se puedan interpretar como prejuicios sexuales.
raciales, perjudiciales u ofensivos. No es necesario hacer los comentarios directaEL APRENDIZAb'Emente a una persona en particular para que sean ofensivos. Los comentarios hePARA
3. En la comunicación personal es
chos en un grupo pueden resultar desagradables para algunas de las personas que
necesario que las Personas sean
participan en el grupo. Pueden encontrar ciertas declaraciones dañinas para ello,
sensiblesallenguaJecor~oralque o para algún conocido. Los comentarios sobre costumbres étnicas, apodos, diaes un reflejo de la
lectos, prácticas religiosas, características, apariencias físicas, o amaneramientos.
de los participantes.
pueden ser ofensivos, incluso si esto no es intencional o si se dijo en broma.
En un proyecto es especialmente importante un alto grado de comunicación
cara a cara para fomentar la creación del equipo, desarrollar buenas relaciones de
-
~
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4. Los miembros del equipo de
proyectos necesitan ser
al iniciar la comunicación
oportunamente para
Y
información.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
5. Identifique dos métodos que se
pueden usar para producir
retroalimentación durante la
comunicación oral.
trabajo y establecer expectativas mutuas. El ubicar el equipo del proyecto en un
área común facilita la comunicación. Es mucho más fácil entrar a la oficina de
alguien para preguntarle algo que llamarle por teléfono y quizá esperar varios
días hasta que conteste la llamada. Sin embargo, el correo verbal les permite a las
personas comunicarse oralmente en forma oportuna cuando no resulta posible la
comunicación cara a cara. No siempre resulta posible ubicar al equipo del proyecto en un área común, en especial si incluye a miembros o subcontratistas de
diferentes ubicaciones geográficas. En esos casos la conferencia por video puede
ser útil, si se cuenta con ella.
Los integrantes del equipo de proyecto necesitan ser proactivos para iniciar
la comunicación oportuna con sus compañeros y con el gerente del proyecto
para recibir y ofrecer comunicación, en lugar de esperar hasta que se produzca
la próxima reunión del equipo, lo cual podría ser varias semanas después. En
particular el gerente debe salir de la oficina periódicamente y visitar individualmente a cada miembro del equipo. Debe tomar la iniciativa de visitar al
cliente o a la alta dirección de la empresa para la comunicación cara a cara, en
lugar de esperar a que lo llamen a una reunión. Si la visita al cliente requiere
viajes a lugares distantes, el gerente debe realizar llamadas periódicas por teléfono entre visitas.
La comunicación oral debe ser directa y sin ambigüedades. En ocasiones el
ser exageradamente cuidadoso, en particular al comunicar un problema o una
preocupación puede ser engañoso y dar como resultado expectativas no claras.
Se debe verificar que se haya comprendido lo que se desea dar a conocer solicitando retroalimentación. Si no se está seguro de que el punto tratado fue entendido por la otra persona, pídale que exprese su comprensión de lo que usted dijo.
En forma similar, si no se comprende con claridad un punto que la otra persona
ha estado intentando expresar, repita en sus propias palabras lo que piensa qiie
dijo para asegurar la comprensión mutua.
Por último, la oportunidad de la comunicación oral es importante. Por ejemplo, no se debe entrar a la oficina de un colega e interrumpirlo si se encuentra
realizando algo importante. En lugar de ello, en una situación como ésta, pregúntele cuándo sería un buen momento para reunirse. Se le debe señalar aproximadamente cuánto tiempo se necesita hablar con él y qué tema es el que se quiere tratar.
Entonces la otra persona sabrá si se trata de una discusión de diez minutos sobre
un tema de poca importancia o una discusión de una hora sobre un tema crítico.
En forma similar, cuando se hace una llamada telefónica a otra persona, se le debe
informar al inicio cuáles son los temas que desea discutir y qué tiempo se necesitará para ello, preguntando después si ahora es un buen momento o si debe llamar
de nuevo en un momento más conveniente.
Comunicación escrita
Es frecuente que la comunicación personal por escrito se realice mediante
memorándums internos al equipo del proyectos y cartas externas al cliente u otras
personas no pertenecientes a la empresa como es el caso de los subcontratistas.
Los memorándums y las cartas se pueden transmitir en papel o a través del correo
electrónico (email) o por "software" de grupo.
Los memorándums y las cartas son formas de comunicarse eficientemente con
un grupo de personas cuando no es práctico tener una reunión o cuando es necesa-
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
6. ¿Cuáles son las dos formas de
comunicación personal escrita?
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
rio difundir la información en una forma oportuna. Ambas sólo se deben usar
cuando sea necesario y no tan sólo para producir papeleo. Generalmente los participantes en un proyecto están muy ocupados y no tienen tiempo para leer
memorándums sobre asuntos insignificantes que contienen información que sc
podrá comunicar oralmente en la siguiente reunión de proyecto.
Un memorándum o una carta quizá sean apropiados como seguimiento a una
conversación cara a cara o una llamada telefónica, para confirmar decisiones o
acciones en lugar de confiar en la memoria de la persona. Cuando se utiliza un
memorándum para confirmar una conversación oral, se pueden entregar copias a
otras personas que no participaron en la conversación pero que quizá necesiten
conocer la información. Ese tipo de comunicación también puede ser importante si
un miembro del proyecto se retira-la persona que lo reemplaza tendrá un historial
de las comunicaciones relacionadas con acciones y decisiones anteriores.
La comunicación escrita se debe usar principalmente para informar, confirmar y solicitar -por ejemplo, para recordar al equipo del proyecto que el
cliente los visitará en una cierta fecha o para solicitar al equipo que proporcione
información por escrito para un informe de avance del proyecto trimestral para
el cliente.
Los memorándums y las cartas deben ser claros y concisos, no deben incluir largas disertaciones o voluminosos anexos. Los participantes en el proyecto están
ocupados con sus tareas de trabajo que les fueron asignadas y pueden percibir que
los inundan con papeleo o correo electrónico más como una molestia que como
una ayuda.
ESCUCHA EFECTIVA
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
puede ocasionar
7. El no
en la comunicación
una
entre las personas.
"Sé que tú crees que comprendes lo que piensas que me escuchaste decir. Pero lo
que no comprendes es que lo que tú pensaste haber escuchado no es lo que yo quise
decir".
El corazón de la comunicación no son las palabras sino la comprensión. No
sólo ser entendido, sino también entender. La mitad de hacer que una comunicación sea efectiva es escuchar. El no hacerlo puede ocasionar una ruptura en
ese proceso.
A continuación se presentan algunas barreras comunes para escuchar con
efectividad:
Fingir escuchar. Usted escucha y piensa con más rapidez de lo que habla la
persona promedio. Esto puede conducir al entretenimiento, al aburrimiento o
a pensar en lo que se quiere decir como respuesta.
Distracciones. Si se intenta hacer alguna otra cosa, como contestar el teléfono
o leer mientras alguien está hablando con usted, no podrá centrar su atención
en lo que le dicen. También es fácil distraerse con las personas que pasan
junto a uno o por lo que está ocurriendo más allá de la ventana.
Prejuicio y mentalidad estrecha. El escuchar lo que apoya sus puntos de vista y
rechazar las cosas con las que se está en desacuerdo se conoce como escucha
selectiva. El prejuicio en la escucha también se puede atribuir a sentimientos
sobre la ropa, el aspecto, el tono de voz o el amaneramiento de quien habla.
Impaciencia. Si se está ansioso por que la persona que habla llegue a lo importante o si se espera una oportunidad para interrumpirla, quizá no se comprenda lo que se dice.
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
8. Relacione algunas barreras
comunes a escuchar con
efectividad.
Saltar a conclusiones. Si usted comienza a hacer conclusiones sobre lo que se
está diciendo antes de que la persona que habla haya terminado, quizá no
escuche la historia completa o todos los hechos.
El escuchar es algo más que tan sólo dejar que la otra persona hable. Tiene que
ser un proceso activo, no pasivo. El escuchar en forma activa aumenta la comprensión y reduce el conflicto. A continuación se presentan algunas sugerencias
para mejorar las habilidades de escuchar:
Centrar la atención en la persona que habla. El mirar a la persona que está
hablando ayuda a concentrarse y permite observar el lenguaje corporal del
orador.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
9. i Cuáles son algunas acciones que
puede hacer para mejorar sus
habilidades para escuchar?
Participar en una escucha activa. Proporcionar retroalimentación verbal y no
verbal a la persona que habla. Esto puede incluir el lenguaje corporal, como
hacer un ademán afirmativo reconociendo algo sobre lo que se dijo, sonreír o
simplemente inclinarse hacia adelante en forma atenta. Puede ser un coinentario verbal que no requiera una respuesta de quien habla, como "eso es interesante", "ya veo" u "oh, o h . Puede ser expresando con sus propias palabras lo
que dijo el orador, como "lo que usted está diciendo es ..." o "lo que usted
quiere decir es ..." Al expresarlo así le dará al orador la oportunidad de aclarar
cualquier incomprensión.
Hacer preguntas. Cuando necesite aclaración o más información sobre algo
que dijo la persona, hágale una pregunta de sondeo como "¿podría decirme
algo más sobre eso?"
No interrumpir. Cuando alguien está hablando escuche el pensamiento completo o espere una pausa apropiada antes de interrumpirlo con una pregunta o
comentario. No interrumpa ni cambie el tema antes de que la persona que
habla haya terminado el mensaje.
Las buenas habilidades para escuchar son importantes para que los integrantes
del equipo del proyecto sean efectivos en comunicarse entre sí y con el cliente.
t
REUNIONES
Una reunión puede ser un vehículo para fomentar la creación del equipo y reforzar las expectativas, papeles y el compromiso con el objetivo del proyecto de los
miembros del equipo. Esta sección abarca varios tipos de reuniones que se pueden realizar durante un proyecto y proporciona sugerencias para asegurar que
sean efectivas.
iipos de reuniones del proyecto
Los tres tipos más comunes son:
Reuniones para revisión de la situación.
Reuniones para solucionar problemas.
Reuniones para revisión del diseño técnico.
Es normal que el contrato entre un cliente y un contratista del proyecto exprese requisitos para realizar reuniones para la revisión periódica de la situación y
reuniones para las revisiones técnicas especificas.
Parte 2
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
10. ;Cuáles son los propósitos
principales de una reunión para
lu revisión de la situación?
Las personas: la clave para el éxito del proke.
REUNIONESPARA R E V I S I ~DE
N LA SITUACI~N
Por lo general, la reunión para la revisión de la situación del proyecto la dirig;
la solicita el gerente del proyecto; normalmente incluye a todo el equipo o psr
de él, además del cliente y10 la alta dirección del equipo. Los propósitos princir.
les son informar, identificar problemas e identificar partidas de acción. Este ti;
de reuniones se deben realizar sobre una base periódica, programada, para que :
problemas y los posibles contratiempos se puedan identificar tempranamente s..
tando sorpresas que pongan en peligro el logro del objetivo del proyecto. Se
den llevar a cabo cada semana con el equipo y con menos frecuencia con el clic te -quizá mensual o trimestralmente, dependiendo de la duración general L.
proyecto y de los requisitos en el contrato-.
En la figura 8.1, se presenta una agenda de muestra para una reunión de re..
sión de la situación del proyecto. A continuación se presentan algunos de 1
temas que se pueden estudiar bajo cada una de las partidas de la agenda:
Logros desde la última reunión. Se deben identificar los puntos de referenc..
clave del proyecto que se alcanzaron y se deben revisar las acciones sobre .1;
partidas de las juntas anteriores.
..
Situación del costo, el programa y el alcance del trabajo. El desempeño
debe comparar con el plan de línea base. Es importante que la situaciose base en información actualizada relacionada con las tareas terminaday los gastos reales.
I
Tendencia del costo, el programa y el alcance del trabajo. Se debe identific2cualquier tendencia positiva o negativa en el desempeño del proyecto. Inclu'
si va adelantado con relación al programa, el hecho de que éste ha estad
retrasándose en las últimas semanas puede señalar que ya se debe poner e práctica la acción correctiva, antes de que el proyecto se retrase.
Pronósticos del costo, el programa y el trabajo. Con base en la situación a'
tual, las tendencias y las tareas del proyecto que aún faltan por terminar. b r
debe revisar la fecha pronosticada para la terminación del proyecto, así comi
el costo previsto debe compararse con el objetivo del proyecto y el plan dz:
línea base.
Variacionesen el costo, el programa y el alcance del trabajo. Se debe identificar cualquier diferencia entre el avance real y el planeado con relación a!
costo y al programa para los paquetes y tareas de trabajo del proyecto. Estay
variaciones pueden ser positivas -por ejemplo, estar adelantados con relación al programa- o negativas -como haber excedido el presupuesto de
acuerdo a la cantidad de trabajo que se ha realizado. Las variaciones negativa,
pueden ayudar a determinar con exactitud tanto los problemas actuales comc
los potenciales. Se debe prestar una atención particular a aquellas partes del
proyecto que han tenido variaciones negativas y que continúan empeorando.
Acciones correctivas. En algunos casos se pueden llevar a cabo accione\
correctivas para resolver problemas y posibles contratiempos en la misma
reunión para la revisión de la situación -por ejemplo, recibir la aprobación
del cliente o de la administración para seguir adelante con la compra de ciestos materiales o la autorización de tiempo extra para que el proyecto vuelva a
estar dentro de lo programado-. En otros casos, tal vez se requiera de reunio-
1
1
1
1
1
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
FIGURA 8.1
Agenda de la reunión para revisión de la situación del proyecto
RE VI SI^^ DE LA SITUACI~NDEL PROYECTO
Reunión del equipo
AGENDA
8:00~~
Logros desde ta M m a reunión
* Equipos de computación
Programas de computación
Documentación
Steve
Katie
Wendy
8:30
Costo, programa y alcance del trabajo
Situación
Tendencias
Pronósticos
* Varíacíonss
Jack
8:45
Acciones correctivas, si es necesario
Según sea apropiado
9:15
Oportunidades para mejoría
Todos
9:30
Discusión abierta
Todos
9:50
Asignaciones de partidas de acción
Jack
10:OO
Se levanta la sesión
nes por separado para la solución de problemas, con el fin de que los miembros apropiados del equipo del proyecto puedan preparar acciones correctivas.
I
Oportunidades para mejoría. Éstas también se deben identificar, junto con
las áreas de problemas y las acciones correctivas necesarias. Por ejemplo.
un miembro del equipo quizá señale que se pueden cumplir las especificaciones técnicas con el uso de un material o pieza de equipo alternativo que
es mucho más económica que la que se planeó usar originalmente. O también puede sugerir que se puede ahorrar mucho tiempo duplicando y modificando ligeramente los programas de computación existentes en lugar de
desarrollar programas completamente nuevos.
Asignación de la partida de acción. Se deben identificar partidas de acción
específicas y asignarlas a determinados miembros del equipo. Para cada partida de acción se debe registrar por escrito cuál es la persona responsable y
la fecha estimada de terminación que proporcionará la persona que tenga la
responsabilidad de la partida de acción. Cuando las personas expresan su compromiso con una fecha en una reunión frente a otras personas, por lo general,
intentarán cumplir.
Se debe observar que el escuchar la información proporcionada en una reunión para revisión de situación es una forma, pero no la única, de que el gerente
obtenga una verdadera comprensión de la situación del proyecto. Él necesita
Parte 2
166
Las personas: la clave para el éxito del proyecio
confirmar lo que se dijo en la reunión mediante la comunicación personal con cada
miembro del equipo. También debe pedir ver cualquier producto o partida por entregar, como pueden ser dibujos, prototipos o informes. Esto confirmará que la
partida está realmente terminada (y no tan sólo casi o esencialmente terminada 1 .
mostrará que el gerente tiene un interés sincero en el trabajo de la persona y que
reconoce su importancia para el logro exitoso del objetivo del proyecto.
RELINIONESPARASOLUCI~N
DE PROBLEMAS
Cuando un miembro individual del equipo del proyecto identifica un problema o
posible contratiempo, debe solicitar de inmediato una reunión para la solución de
problemas con las personas apropiadas, no esperar una reunión futura para revisión de la situación. El identificar y resolver los problemas tan pronto como sea
posible es crítico para el éxito del proyecto.
El gerente y el equipo de proyecto necesitan establecer pautas al inicio de éste
con relación a quién debe convocar las reuniones para la solución de problemas !
cuándo debe hacerlo, así como el nivel de autorización requerido para poner en
práctica acciones correctivas.
Las reuniones para solución de problemas deben seguir un buen enfoque para
resolverlos, como se ejemplifica a continuación:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
11. Cierto o falso: cuando los
miembros del equipo del
ProYecto ident$can problemas
o posibles problemas* deben
esperar hasta la siguiente
reunión programada de revisión
de la situación para
presentarlos a discusión.
1. Desarrollar una exposición del problema.
2. Identificar las causas potenciales del problema.
3. Recopilar información y verificar las causas más probables.
4. Identificar soluciones posibles.
5. Evaluar las soluciones alternativas.
6. Determinar la mejor solución.
7. Revisar el plan del proyecto.
8. Poner en práctica la solución.
9. Determinar si el problema ha sido solucionado.
Este enfoque de nueve pasos a la solución de problemas se estudió con mayor
detalle en el capítulo 6.
REUNIONES PARA REVISIÓN
DEL DISENO TECNICO
Los proyectos que incluyen una fase de diseño, como lo es un sistema de información, probablemente requieran de una o más reuniones de revisión del diseño
técnico para asegurar que el cliente esté de acuerdo o apruebe el enfoque del
diseño desarrollado por el contratista del proyecto.
Obsérvese el ejemplo de una compañía que contrata un asesor para diseñar.
desarrollar y poner en práctica un sistema de información para dar seguimiento a
los pedidos de los clientes, desde la llegada del pedido hasta el recibo del pago.
La compañía posiblemente exija que el asesor revise el diseño del sistema con los
representantes adecuados de la compañía, antes de que se apruebe la siguiente
fase del proyecto d e s a r r o l l o detallado del sistema, compra de los equipos 4
programas-. En una etapa posterior del proyecto, la compañía quizá quiera que
ciertos empleados revisen y aprueben la interfase de computación y los formato3
de resultados desarrollados por el asesor, para asegurarse de que cumplirá con las
necesidades y expectativas de las personas que utilizarán el sistema.
Capítulo 8 Comunicación y documentac:ión del proyecto
En muchos proyectos técnicos hay dos reuniones para revisión del diseño:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
12. En los proyectos técnicos con
frecuencia hay dos reuniones
para la revisión del diseño: una
junta
de revisión
de diseño y una reunión
de revisión
del diseño.
1 . Una reunión preliminar para revisión del diseño cuando el contratista ha
terminado las especificaciones conceptuales, dibu.jos o gráficas de flujos
iniciales. El propósito de esta reunión es obtener la aprobación del cliente
en relación al enfoque del diseño que cumple con los requisitos técnicos y
obtener la aprobación del cliente antes de que el contratista pida los materiales que tienen tiempos de espera largos (con el fin de no retrasar el programa del proyecto).
2. Una reunión final de revisión del diseño cuando el contratista ha tenninado
las especificaciones, dibujos, formatos de pantallas, informes detallados y otros
similares. El propósito de esta reunión es obtener la aprobación del cliente
antes de que el contratista comience a construir, montar y producir las partidas a entregar del proyecto.
Reuniones efectivas
Antes, durante y después de una reunión, la persona que convoca o dirige la rrunión puede llevar a cabo varios pasos para asegurar que ésta sea efectiva.
ANTESDE LA REUNIÓN
Determinar si la reunión es realmente necesaria o si resulta más adecuado
otro mecanismo, como puede ser una conferencia telefónica.
Determinar el propósito de la reunión. Por ejemplo, jes para compartir, planear o recopilar información o ideas, tomar una decisión, convencer o vender,
solucionar un problema, o evaluar la situación?
Determinar quiénes necesitan participar en la reunión de acuerdo a su propósito. El número de participantes debe ser la cantidad mínima necesaria para lograr
el propósito de la reunión. Por lo general, los miembros del equipo del proyecto
están ocupados en sus tareas de trabajo y no quieren formar parte de juntas en
las que no tienen nada qué aportar o de las que no tienen nada qué ganar. Las
personas que son invitadas para asistir a la reunión deben conocer por que se
les pide que participen.
Distribuir una agenda con mucha anticipación a la reunión a los invitados.
Ésta debe incluir:
.
Propósito de la reunión.
Temas a cubrir. (Las partidas deben estar relacionadas de las más importantes a las menos. Si se termina el tiempo, se habrán cubierto las más importantes.)
Tiempo asignado para cada tema y quién lo cubrirá, hará la presentación o
dirigirá la discusión.
La figura 8.2, es una agenda de muestra para una reunión de re\ ijihn
del proyecto con un cliente. Con la agenda se debe acompañar cualquier
documento o información que necesiten revisar los participantes ante> cis
la reunión, a quienes se les debe conceder el tiempo suficiente entre id
notificación del aviso y la fecha de la reunión, para permitirles prepararbe
en forma adecuada. Algunos colaboradores quizá necesiten recopildr )
analizar información, preparar la presentación o materiales a entregar
Parte 2
FIGURA 8.2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Agenda para la reunión de revisión del proyecto con el cliente
REVISEÓN DEL PROYECTO
Reunión coh el cliente
AGENDA
8:00 AM Comntarios de apertura
8:15
13. Para asegurar que la reunión
sea efectiva, jcuáles son
algunos pasos que la persona
que convoca o conduce la junta
debe llevar a cabo antes de la
reunión?
Joe
Cathy
Jim
10:00
Descanso
10:15
Situación del proyecto
Programa
* Costo
Jeff
11:O0
Cambios propuestos
Joe
11:45
Decisiones y partidas de acción
Jeff
12:OO
Discusii>nabierta (cajascon comida)
1:O0
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Rewsib tbcnits
Diseño del sistema
Ciapacitwibn
Planes de instalación
Jeff
Se levanta la sesión
Preparar ayudas visuales o materiales a entregar. Las gráficas, cuadros, tablas, diagramas, fotografías y modelos físicos son ayudas visuales efectivas.
Con frecuencia estos materiales centran la discusión y evitan distracciones e
incomprensiones. ¡Una imagen vale por mil palabras!
Hacer los arreglos para el salón de la reunión. El salón debe tener el suficiente espacio para que las personas no se sientan amontonadas e incómodas. Los
asientos se deben colocar en forma tal que todos puedan verse entre sí; esto
fomentará la participación. Las ayudas y accesorios visuales apropiados (proyector, pantalla, grabadora de video, rotafolios, pizarras) deben estar en el
salón y se deben probar antes de que se inicie la junta. Si se permanecerá
bastante tiempo en el lugar, se deben ordenar refrigerios. Por ejemplo, se pueden servir cajas con almuerzo con el fin de permitir que las discusiones de la
reunión continúen durante una comida de trabajo.
En algunos casos un salón de conferencias se puede nombrar como el "salón del proyecto", donde se realizarán todas las reuniones o donde los miembros del equipo se podrán juntar para discusiones de solución de problemas.
En ocasiones esos salones tienen colocados en las paredes los planes, los programas, las gráficas de situación y los diagramas del sistema, para facilitar su
estudio por parte de todos los miembros del equipo del proyecto.
Comenzar la reunión a tiempo. Si quien dirige la reunión espera la llegada de
algunos, las personas adquirirán el hábito de llegar tarde porque saben que
de todas formas la junta no se iniciará a tiempo. En cambio si la reunión se inicia
a tiempo las personas adquirirán el hábito de llegar a la hora señalada, en lugar de
pasar por la vergüenza de entrar a una junta que ya está en marcha.
Nombrar a un ettcargado de tomar notas. Alguien debe ser nombrado (preferiblemente antes de la reunión) para tomar notas. Éstas deben ser concisas y
abarcar partidas de decisiones y acciones, asignaciones y fechas de terminación estimadas. Las minutas detalladas pueden ser una molestia tanto para
tomarlas como para leerlas más tarde y por consiguiente se deben evitar.
Revisar elpropósito de la reunión y la agenda. Sea conciso y no hable durante
mucho tiempo.
Facilitar -no dominar- la reunión. El gerente del proyecto no debe dirigir
todas las discusiones, sino más bien, debe permitir que otros participantes las
dirijan sobre los temas que les han sido asignados. Un buen facilitador:
Mantendrá en movimiento la reunión y dentro del marco de tiempo programado.
Estimulará la participación, en particular de las personas que parecen vacilar
en hacerlo.
Limitará la discusión de los participantes que tengan la tendencia a hablar
demasiado, repetir lo que dicen, o desviarse del tema que se está tratando.
Controlará las interrupciones y las conversaciones entre los miembros.
Aclarará los puntos que se presenten.
Resumirá las discusiones y hará las transiciones a los siguientes temas en la
agenda.
Es útil discutir las pautas de la junta en una reunión del equipo al inicio del
proyecto, para que todos comprendan el comportamiento que se espera de
ellos durante las reuniones del proyecto. En la figura 8.3 se presenta un ejemplo de un código de conducta.
Resumir los resultados de la reunión al final de ésta y asegurarse de que todos
los participantes tengan una comprensión clara de todas las decisiones y partidas de acciones. El líder de la reunión debe expresar en forma verbal estos
asuntos para ayudar a evitar cualquier incomprensión.
Evitar que se exceda el tiempo programado para la reunión. Los participantes quizá tengan otros compromisos u otras reuniones posteriores. Si no se
cubren todos los temas de la agenda, es mejor programar otra reunión para las
personas involucradas en esas partidas. De todas formas éstos deben ser
los asuntos de menos prioridad, puesto que los temas de la agenda se debieron haber preparado en orden del más importante al menos.
Evaluar el proceso de la reunión. Ocasionalmente, al final de una junta, los
participantes deben discutir en forma abierta lo que sucedió y determinar si se
deben hacer cambios para mejorar la efectividad de las reuniones futuras.
La figura 8.4 es una lista de verificación para calificar la efectividad de una
reunión. Los miembros del equipo pudieran llenar este instrumento de
evaluación periódicamente durante el proyecto. Una vez que se han sumado
Parte 2
FIGURA 8.3
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Código de conducta para las reuniones del equipo
REUNIÓN DEL EQUIPO
NEW PIG CORPORATION
C~DIGO
DE CONDUCTA
Mantenerse en el tema a discutir.
Ik
Llegar a tiempo y terminar a tiempo.
Una persona habla a la vez.
Ik
Todos tienen la responsabilidadde participar.
m
Estar preparado.
Ik
Ser franco, honesto y sincero.
m
m
Limitar a cero los comentarios sarcásticos y cínicos.
El tono general de las reuniones será positivo.
Eliminar la negatividad.
Ik
Ik
Hacer crítica constructiva.
Prestar atención.-~uscarprimero comprender, después ser
comprendido.
No a chismes.
Ik
Ik
m
Ik
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
14. Cierto o falso: siempre es una
buena idea esperar a que todos
lleguen antes de iniciar una
reunión, incluso si ya ha pasado
de inicioprogramado.
Las ideas pertenecen al grupo, no a una persona individual.
Una vez que se ha tomado una decisión, el equipo habla
con una sola voz. Retirarse unidos.
Reforzar el comportamiento positivo.
Mantener la calma. Si la pierde, usted es quien está equivocado -nadie más.
las calificaciones de todos los miembros del equipo, éste, incluyendo al gerente del proyecto, debe discutir cómo mejorar en las áreas que obtuvieron
una calificación baja.
DESPUES
DE LA REUNIÓN
Publicar los resultados de la reunión dentro de las 24 horas posteriores a la rnisma. El documento de resumen debe ser conciso y si es posible constará de sólo
una página. Debe confirmar las decisiones que se tomaron y relacionar las parti-
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
FIGURA 8.4
Lista de verificación de la efectividad de la reunión
&Quétan efectivas son sus reuniones?
Nada
Algo
Mucho
1
2
3
4
5
3. ¿Se asigna el tiempo suficiente para cada partida?
1
2
3
4
5
4. ¿Se prepara el salón apropiadamente?
1
2
3
4
5
5. ¿Asisten los participantes adecuados?
1
2
3
4
5
6. ¿Se inician a tiempo las reuniones?
1
2
3
4
5
7. 'Saben los asistentes por que fueron invitados?
1
2
3
4
5
8. ¿Se comprenden los objetivos de la reunión?
1
2
3
4
5
9. ¿Son claros los objetivos para cada partida de la agenda?
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
11. ¿Hay participación equilibrada de todos los asistentes?
1
2
3
4
5
12. ¿$e escuchan entre sí los asistentes?
1
2
3
4
5
13. 'Mantiene el control el líder?
1
2
3
4
5
14. 'Tienen las reuniones un tono positivo y productivo?
1
2
3
4
5
15. 'Terminan a tiempo las reuniones?
1
2
3
4
5
16. 'Están documentadas las decisiones y las partidas de
acciones y se distribuyen los documentos?
1
2
3
4
5
17. ¿Son las reuniones un uso valioso del tiempo?
1
2
3
4
5
1. ¿Se envía a tiempo la agenda para permitir la presentación?
2. ¿Hay un orden apropiado en la agenda?
10. ¿Se mantienen las reuniones dentro de lo programado y no
se permiten desviaciones?
das de acción, incluyendo quién es el responsable, la fecha estimada de terminación y las partidas esperadas a entregar. También puede relacionar quiénes asistieron y quiénes estuvieron ausentes. Los resultados de la reunión se deben distribuir a todas las personas invitadas, tanto si asistieron como si no. Las notas no
deben incluir una descripción detallada de las discusiones en la misma. La figura
8.5 es una muestra de la relación de partidas para acción de una junta.
Las reuniones efectivas, al igual que los proyectos exitosos, requieren de buena planeación y buen desempeño.
PRESENTACIONES
Con frecuencia al gerente del proyecto o a los miembros del equipo se les pide
que hagan una presentación formal. La audiencia puede estar integrada por representantes de la organización del cliente, de la alta dirección de la administración
Parte 2
FlGLlRA 8.5
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Relación de partidas de acción
la revisión del proyecto del 1 de
del proyecto, del propio equipo del proyecto o del público, como es el caso de una
conferencia. La audiencia puede consistir de una persona (el cliente) o de varios
cientos de asistentes a una conferencia nacional. La presentación puede durar
diez minutos, una hora o más. El tema puede ser una visión general del proyecto;
la situación actual; un problema grave que esté poniendo en peligro el logro exitoso
del objetivo del proyecto, como una demora en el programa pronosticado o un
exceso de los costos; o un intento por persuadir al cliente a que amplíe o cambie
la dirección del alcance del trabajo del proyecto.
En esas situaciones, usted, el orador, es el punto central de la atención. A
continuación se presentan algunas sugerencias que pueden ayudarle a preparar y
realizar su presentación.
Determinar el propósito de la presentación. ¿Es para informar o convencer?
¿Qué quiere lograr? Por ejemplo, ¿quiere que la audiencia comprenda el proyecto, o quiere que el cliente esté de acuerdo con los cambios sugeridos en el
alcance del trabajo del proyecto?
Conocer la audiencia. ¿Cuál es su nivel de conocimientos o familiaridad con
el tema? ¿Cuál es su posición -son altos gerentes y las principales personas
que toman las decisiones, o son sus compañeros?
Hacer un bosquejo de la presentación. Sólo después de haber hecho un bosquejo se debe redactar la presentación. Léalo una y otra y otra vez, pero no
intente memorizarlo.
Usar un lenguaje sencillo que comprenda la audiencia. No use jergas o siglas
que quizá no comprenda la audiencia. No use vocabulario especializado o
técnico que probablemente no se comprenda. ¡NOintente impresionar con el
poder de su palabra! No haga comentarios que se puedan considerar como
prejuicios sexuales, raciales, perjudiciales, ofensivos, sarcásticos o blasfemos.
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
15. i Cuáles son algunas de las
acciones importantes que se
deben hacer para Preparar una
Preparar notas o un bosquejofinal que utilizará o que usará como referencia
durante su presentación. Sí, es correcto utilizar notas.
Practicar; practicar; practicar -más de lo que piensa que debe hacer. Quizá
quiera hacer un ensayo frente a sus compañeros. Pídales retroalimentación;
solicite sugerencias sobre cómo podría mejorar la presentación.
Preparar ayudas visuales y probarlas. Asegúrese de que las ayudas visuales se puedan leer desde el asiento más lejano del salón donde se realizará
la presentación. Si es en un auditorio muy grande, asegúrese de que las
mismas sean muy grandes. Las gráficas, diagramas y tablas deben ser sencillas y no demasiado llenas de datos -no deben tener mucho texto y los
diagramas no deben ser demasiado detallados. Cada gráfica o diapositiva
debe contener una idea. Las gráficas de varios colores son más atractivas
que las de blanco y negro, pero elija los colores con cuidado -puede ser que
abrume a su audiencia con demasiados colores o combinaciones de colores
que sean difíciles de leer.
Hacer copias de los materiales que se entregarán. Si los miembros de la audiencia no tienen que tomar muchas notas, podrán brindar toda su atención a
la presentación.
Solicitar el equipo audiovisual con mucha anticipación. Ya sea que se trate 2s
un retroproyector, un proyector de diapositivas, un micrófono, un ami. un
puntero o un proyector de video, no querrá encontrarse en el último momento
conque no están disponibles.
Entrar al salón de la presentación cuando aún esté vacío o no esté siendo
usado, para tener una idea de su ambiente. Párese en el lugar desde donde se
hará la presentación (al frente del salón, frente al atril o en el escenario). Pruebe el proyector y el micrófono.
REALIZACI~N
DE LA PRESENTACIÓN
Espere unpoco de nerviosismo; todos los oradores lo experimentan.Tan sólo
recuerde que usted conoce más de lo que está hablando que la mayoría de los
miembros de la audiencia.
Conozca las primeras dos o tres frases de su presentación. Las líneas de apertura son cruciales; domínelas. Se tienen que pronunciar en forma confiada y
relajada. Aquí es donde se establece la credibilidad con la audiencia. No puede permitirse balbucear en las primeras líneas o decir algo que ponga en su
contra a la audiencia.
Use el enfoque de las 3D en su presentación:
Primero, dígales lo que va a decirles (su bosquejo).
Después, dígaselos (el cuerpo de su presentación).
Por último, dígales lo que les dijo (su resumen).
Hable con la audiencia, no a ella. Mantenga tanto contacto visual con la audiencia como sea posible y recurra a sus notas lo menos posible (se sentirá
contento de haber practicado muchas veces antes).
Hable con claridad y seguridad. No hable demasiado rápido o demasiado
lento. Hable con frases cortas, comprensibles -no con frases largas, complejas o vagas. Haga pausas adecuadas después de un punto clave o antes de pasar
a un nuevo tema. Use la inflexión apropiada en su voz para ayudar a establecer un punto. No presente su conferencia en forma monótona.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Utilice los movimientos apropiados que ayuden a presentar un punto. Use
movimientos de las manos, expresiones faciales y lenguaje corporal. No permanezca congelado en un punto; muévase alrededor, si es posible. En un auditorio grande, es mejor tener un micrófono portátil que permanecer atado a
un atril con un micrófono fijo. Si camina alrededor, bien sea en una pequeña
sala de juntas o en un auditorio, siempre colóquese frente a la audiencia cuando hable; nunca hable de espaldas a la audiencia. Por ejemplo, no se coloque
frente a la pantalla del proyector para leer su ayuda visual a la audiencia.
Desarrolle la única idea que muestra cada ayuda visual y proporcione ejemplos, si es apropiado hacerlo.
16. ;Qué debe recordar al llevar
a cabo una presentación?
I
I
No se pare frente a sus ayudas visuales. No se pare en una posición donde
pueda impedir que alguien de la audiencia vea la pantalla del proyector, el
rotafolio o lo que sea.
Cree interés en su presentación desarrollando su 'historia' con lógica y una
exposición razonada. Aumente gradualmente el ritmo de su presentación.
Manténgase en los puntos clave de su bosquejo. No divague ni se aparte del
tema. Desperdiciará tiempo y confundirá a la audiencia.
Al presentar puntos clave, explique a la audiencia por qué son importantes.
*
Resuma sus puntos sobre un tema en particular antes de pasar al tema siguiente en su bosquejo.
Conozca sus líneas de cierre. El cierre es tan importante como la apertura.
Relaciónelo con el propósito de la presentación. Termine con convicción y
seguridad.
Dedique tiempo a la interacción con la audiencia, si esto es apropiado. Pregunte si existen dudas. Al inicio de la presentación debe informar si habrá
tiempo para preguntas al final de la presentación o si la audiencia puede interrumpirle con preguntas. La última opción puede ser riesgosa si se tiene un
límite fijo de tiempo o una agenda a terminar. Sin embargo, si es una presentación a un cliente en un pequeño salón de juntas, el responder a las preguntas
sobre la marcha quizá resulte más apropiado que esperar a que el cliente
guarde todas sus dudas hasta el final de la presentación. De hecho, quizá sea
parte de su estrategia de presentación atraer al cliente a una discusión para
que exponga sus opiniones.
1
Al responder a las preguntas, sea sincero, franco y seguro. Si no conoce la
respuesta o no puede divulgarla, dígalo así; ésa es una respuesta legítima. No
esté a la defensiva al responder.
;
INFORMES
Los informes por escrito son tan importantes como los orales para comunicar
información sobre un proyecto. El cliente puede especificar en el contrato los
tipos, contenidos, formatos, frecuencia y distribución de los informes requeridos
que tiene que preparar la organización del proyecto.
Algunos de los informes quizá se distribuyan a una gran audiencia. Es importante conocer quiénes recibirán copias de éstos. La audiencia puede ser muy di-
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
PARA
EL
17. Los &formes de proyectos se
deben redactar para presentar
lo que es de interés para
no lo que es de
interés para la persona que
informe.
versa y posiblemente incluya personas muy conocedoras del proyecto, así como
algunos que sólo conocen lo que leyeron en los informes periódicos. Quienes
reciben los informes pueden tener diferentes niveles de conocimientos técnicos y
algunos tal vez no comprendan cierto lenguaje o jerga técnica.
Es importante recordar que los informes tienen que redactarse para que íraten lo que es de interés para los lectores, no lo que es de interés para la persona
que redacta el informe.
En la sección siguiente se estudian dos tipos comunes de informes de proyectos y se hacen sugerencias para asegurarse de que serán útiles.
Tipos de informes de proyectos
Los dos tipos más comunes de informes de proyectos son:
Informes de avances.
Informe final.
INFORMES DE AVANCES
Es importante recordar que un informe de avances no es un informe de actil l b des. No confunda la actividad o la diligencia con el avance p el logro. El - 1 1shi!e
está interesado en particular en los logros del proyecto - q u é avances ,e han
hecho hacia el logro del objetivo del proyecto-, en lugar de en qué acti\ idade,
estuvo ocupado el equipo.
Los informes sobre los avances del proyecto los pueden preparar los miembros del equipo para el gerente del proyecto o para su gerente funcional (en una
organización matricial); el gerente del proyecto para el cliente, o el gerente del
proyecto para la alta dirección de la compañía del proyecto.
Con frecuencia los informes de avances abarcan un periodo específico,denominado periodo de presentación del informe. Éste puede ser una semana, un mes,
un trimestre, o lo que se adapte mejor al proyecto. La mayor parte de los informes de
avances abarcan sólo lo que ocurrió durante el periodo del que se informa en lugar
del avance acumulado desde que se inició el proyecto.
En la figura 8.6 se presenta una muestra de un bosquejo para un informe de
avance del proyecto. Entre los asuntos que se pueden incluir en un informe de avance
del proyecto se incluyen los siguientes:
..
PARA
EL
18. El propósito principal de
los informes de avances es
comunicar sobre el
del proyecto en lugar de en
estuvo
Logros desde el informe anterior. Esta sección debe identificar los puntos de
referencia clave del proyecto que se alcanzaron. También puede incluir un
informe del logro (o la falta de logros) de metas específicas fijadas para el
periodo del informe.
Situación actual del desempeño del proyecto. La información sabre el costo,
el programa y el alcance del trabajo se comparan contra el plan de línea base.
El avance hacia la solución de problemas identificados previamente. Si no se
ha realizado avance alguno sobre partidas presentadas en los anteriores informes de avances, se debe proporcionar una explicación.
Problemas o posibles problemas desde el informe anterior. Los problemas
pueden incluir: 1) problemas técnicos, por ejemplo, prototipos que no funcionan o resultados de pruebas que no son los que se esperaban; 2) problemas
con el programa, por ejemplo, demoras debido a que algunas tareas requirie-
Parte 2
FIGURA 8.6
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Bosquejo del informe de avance del proyecto
ron más tiempo del esperado, materiales entregados tarde o mal clima que
ocasionó demoras en la construcción y 3) problemas de costos, por ejemplo,
excesos en los costos debido a que los materiales cuestan más de lo que se
estimó originalmente o se utilizaron más horas-hombre de las que se había
planeado.
Acciones correctivas planeadas. Esta sección debe especificar las acciones
correctivas a realizar durante el siguiente periodo de presentación de informes para solucionar cada uno de los problemas identificados. Debe incluir
una exposición que explique si el objetivo del proyecto se pondrá en peligro
con relación al alcance, la calidad, el costo o el programa por alguna acción
correctiva.
Puntos de referencia que se espera alcanzar durante el siguiente periodo de
presentación de informes. Estas metas deben estar de acuerdo con el último
plan del proyecto acordado.
Ninguna noticia del informe de avances debe ser una sorpresa para los lectores. Cualquier problema identificado ya debe haber sido discutido oralmente antes de la preparación del informe de avances por escrito.
INFORME FINAL
Por lo general, el informe final del proyecto es un resumen del proyecto. No es
una acumulación de los informes de avances, ni tampoco una historia paso a paso
de lo que ocumó durante el proyecto. El informe final puede incluir lo siguiente:
La necesidad original del cliente.
El objetivo original del proyecto.
Requisitos originales del cliente.
Beneficios reales para el cliente como resultado del proyecto, en contraste
con los previstos.
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
Grado hasta el que se cumplió el objetivo original del proyecto. Si no se
cumplió, se debe incluir una explicación.
Una breve descripción del proyecto.
Consideracionesfuturas. Esta sección puede incluir las acciones que el cliente posiblemente quiera tomar en cuenta en el futuro para mejorar o ampliar
los resultados del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto era construir un edificio de oficinas, las consideraciones futuras podrían ser: añadir una zona de
estacionamiento, un gimnasio o una guardería junto al edificio. Si el proyecto
era organizar un festival artístico, las consideraciones futuras podrían ser cambiar la época del año o llevar a cabo acciones para mejorar el flujo de tránsito
de peatones.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
19.
ciertoofalso: informefinal
del proyecto es una acumulación
de los informes de avances
preparados durante el mismo.
Una relación de todas las partidas por entregar (equipos, materiales, programas de computación, documentos como dibujos e informes, etc.) que se proporcionan a' diente.
Información de pruebas, tomadas de la prueba de aceptación final de un sistema o de un equipo, sobre la base por la que el cliente aceptó el resultado del
proyecto.
Preparación de informes útiles
El tomar en consideración las pautas siguientes al preparar informes del proyecto
ayudará a asegurar su utilidad y valor para quienes los reciben:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
20. i Cuáles son algunas pautas
importantes que se deben
recordar al preparar un
Haga concisos los informes. No debe intentarse impresionar con volumen a
quienes los reciben. La extensión de un informe no es equivalente al progreso o
los logros del proyecto. Si son breves, hay una mayor posibilidad de que se
lean. Además, la preparación de informes puede ser una actividad que requiera
de mucho tiempo; por lo tanto, el gerente del proyecto debe intentar minimizar
el tiempo que necesita el equipo para desarrollar la información necesaria.
Escriba como hablaría. Use frases cortas, comprensibles, en lugar de frases
compuestas, complejas, del largo de un párrafo. Los grandes párrafos tentarán al lector a pasar por alto el resto de la página y perderá puntos importantes. Utilice un lenguaje sencillo que comprendan las diversas personas que
reciban el informe. No use jerga o siglas que quizás no entiendan algunos
lectores. Lea el informe en voz alta para ver su contenido y estilo. ¿Es fácil de
leer y comprender o suena rebuscado y confuso?
Coloque primero los puntos más importantes - e n el informe y en cada párrafo. Algunos lectores tienen la tendencia a leer la primera frase y después
ojear el resto del párrafo.
Use gráficas siempre que sea posible - c o m o cuadros, diagrarnas, tablas o
fotografías. Recuérdese que una imagen vale por mil palabras. No ponga demasiada información en las gráficas. Presente un concepto o un punto por
gráfica. Es mejor tener varias gráficas claras que una sola amontonada.
Preste tanta atención al fonnato del informe como al contenido. El informe
debe ser abierto, atractivo y organizado en forma tal que sea compresible para
los lectores. No debe estar amontonado ni tener un tipo de imprenta muy
pequeño que haga difícil su lectura. No debe contener copias de materiales,
gráficas o formas que no se lean con claridad y que hayan sido reducidas a un
tamaño ilegible.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
Los informes por escrito, al igual que la comunicación oral, dejan una impresión -positiva o negativa- en la audiencia. Se debe prestar cuidado y atención
al elaborar los informes y su preparación se debe considerar como una oportunidad de dejar una impresión positiva, en lugar de una actividad aburrida, que exija
demasiado tiempo. Quizá valga la pena solicitar periódicamente retroalimentación a quienes reciben los informes con relación a la utilidad de los mismos para
satisfacer sus necesidades e intereses y solicitar cualquier sugerencia que pueden
tener para mejorarlos.
PARA
EL
21. La revisión de documentos
del proyecto puede ser el
resultado de cambios iniciados
por el
o por el
de 1
.
Además de los informes del proyecto, el equipo del contratista o el cliente pueden crear otros muchos documentos durante el proyecto. Algunos ejemplos son
un plano de las ubicaciones de las tiendas de campaña en un terreno para una
reunión de los niños exploradores en el campo, instrucciones de montaje para los
puestos en un festival de la ciudad, dibujos para la ampliación de una casa y una
impresión de un programa de computadora para controlar los movimientos de un
robot. Los documentos del proyecto pueden ser textos, dibujos, formas, relaciones, manuales, fotografías, cintas de video o programas de computación.
Pueden estar en grandes papeles (por ejemplo, un dibujo o planos de ingeniería), en un disco de computación o en un CD-ROM (por ejemplo, un documento
o un programa de computación).
Las revisiones de documentos del proyecto pueden ser el resultado de cambios iniciados por el cliente o por el equipo del proyecto. Algunos cambios son de
poca importancia; otros son importantes y afectan el alcance, costo y programa
del trabajo del proyecto. Un ejemplo de un cambio de poca importancia es actualizar los dibujos y las instrucciones del montaje para los puestos del festival, debido a que un benefactor donó doseles para todos los puestos. Un ejemplo de un
cambio importante es una modificación en la ubicación, el tamaño y el tipo de
algunas de las ventanas solicitadas por el cliente al ver la casa que se está construyendo. En este caso. es importante que el contratista detenga el trabajo en esas
ventanas en particular e informe al cliente de cualquier costo adicional o demoras
en el programa que pueden ser ocasionadas por los cambios solicitados. Estos
cambios deben documentarse por escrito por el cliente y éste debe aprobarlos
antes de que se siga adelante con el trabajo y se compren nuevos materiales.
Durante un proyecto se revisarán varios documentos del mismo para incorporar cambios. Es importante que el equipo del proyecto conozca cuál es la última
versión de un documento, para que pueda realizar su trabajo correctamente sobre
la base de la información y documentación más recientes. Por ejemplo, el comprador no querría que el constructor usara dibujos atrasados si el arquitecto acaba
de hacer revisiones que cambiaron la ubicación de las paredes interiores.
Es una buena práctica escribir en cada página de cada tipo de documento: 1)
la fecha de la última revisión, 2) un número de revisión en orden consecutivo y
3) las iniciales de la persona que realizó los cambios. Por ejemplo, una anotación en la esquina inferior derecha de un plano para la distribución de una oficina puede mostrar:
Esto significa que la última versión del plano tiene el número de revisión 4 y que
la hizo el 20 de junio de 1997 Elisabeth Smith (ES).
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
22. A! inicio del proyecto se debe
llegara un acuerdo con relación
a la forma en que serán
Y
los cambios.
Tan importante como mantener la actualización con los números de revisión
y las fechas en los documentos es la distribución oportuna de los documentos
actualizados a las personas apropiadas en el proyecto. Cuando se hacen cambios
a los documentos, al ser actualizados se deben entregar de inmediato a los miembros del equipo cuyos trabajos resultarán afectados por las alteraciones. También, cuando se distribuyen los documentos revisados deben ir acompañados por
un memorándum que explique las modificaciones que se hicieron al documento
anterior. Esto será útil para las personas que reciben el documento -no necesitarán buscar el documento antiguo para compararlo con el nuevo e intentar encontrar los cambios. Si sólo se hicieron algunas variantes al documento, todo lo
que se requiere es distribuir las páginas en particular que se cambiaron. Sin embargo, cuando las alteraciones son extensas quizá tenga sentido distribuir todo
el documento revisado en lugar de todas las páginas revisadas.
Al principio del proyecto se debe llegar a un acuerdo entre el contratista y el
cliente, asícomo entre el gerente del proyecto y el equipo, con relación a las formas en
que serán documentados y autorizados 10s cambios. Si se aceptan en forma oral
en lugar de por escrito y no existe indicación del impacto que tendrán sobre el
alcance, el costo, o el programa del trabajo, es casi seguro que habrá problemas
durante el trabajo.
Los miembros del equipo del proyecto deben evitar aceptar informalmsnis
modificaciones sin conocer si necesitarán de horas-hombre adicionales. SI ti
cliente no está de acuerdo en pagar las horas-hombre adicionales, el contrati,tLt
tiene que absorberlas y se arriesga a exceder los costos de una tarea en particulir
o del proyecto. Para un estudio adicional de la administración del cambio \ é a j s
el capítulo 5.
La comunicación en el proyecto toma varias formas, incluyendo la comunicación
personal, reuniones, presentaciones, informes y documentación del proyecto. La
comunicación puede ser cara a cara o a través de algún medio, incluyendo tcléfonos, correo vocal, correo electrónico, conferencias de video o programas de
computación (software) de grupos. Puede ser formal o informal. La comunicación
personal puede ser oral o escrita. La comunicación oral puede ser cara a cara o por
vía telefónica. La información se puede transmitir en una forma más exacta y
oportuna mediante la comunicación oral. Este tipo de comunicación proporciona
un foro para discusión, aclaración, comprensión y retroalimentación inmediata.
Aquí el lenguaje corporal, las costumbres y el tono de la voz son elementos
importantes que reflejan la diversidad cultural. La comunicación oral debe ser
directa, sin ambigüedades, libre de jergas técnicas y no ofensiva. El solicitar o
proporcionar retroalimentación aumenta la comprensión.
Normalmente la comunicación personal escrita se lleva a cabo mediante
memorándums internos o cartas externas. Estos medios se pueden utilizar para
comunicarse con efectividad con un gran grupo de personas, pero no se debe
usar para asuntos de poca importancia. La comunicación escrita debe ser clara y
concisa y se debe usar sobre todo para informar, confirmar y solicitar.
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
El escuchar es una parte importante de hacer efectiva la comunicación. El
no escuchar puede ocasionar una ruptura en este proceso. Entre las barreras
comunes a la escucha efectiva se incluyen fingir escuchar, distracciones, prejuicios y estrechez de mente, impaciencia y llegar a conclusiones precipitadas.
Las habilidades de escuchar se pueden mejorar centrando la atención en la
persona que habla, realizando una escucha activa, haciendo preguntas y no
interrumpiendo.
Las reuniones del proyecto son otro foro para la comunicación del proyecto.
-Los tres tipos más comunes de reuniones para el proyecto son: las reuniones
para revisión de la situación, para solución de problemas y para revisión del
diseño técnico. Los propósitos de una reunión para la revisión de la situación
son informar, identificar problemas e identificar partidas de acción. Con frecuencia las partidas que se abarcan en e'ste tipo de reuniones incluyen los logros
desde la última reunión; la situación del costo, el programa y el alcance del
trabajo -tendencias, pronósticos y variaciones; acciones correctivas; oportunidades de mejoría y asignación de partidas de acción. Las reuniones para solución de problemas se convocan cuando surgen problemas o posibles contratiempos. Se deben usar para elaborar una exposición del problema, identificar
causas probables, recopilar información, identificar y evaluar soluciones posibles, determinar la mejor solución, revisar el plan, poner en práctica la solución
y evaluarla. Las reuniones para la revisión del diseño técnico son para proyectos que incluyen una fase de diseño. Con frecuencia incluyen una junta preliminar de revisión en la que el cliente revisa el diseño conceptual inicial y otra
final de revisión, en la que el cliente examina documentos terminados y detallados del diseño. Estas reuniones son un mecanismo para obtener la aprobación
del cliente antes de seguir adelante con el resto del esfuerzo del proyecto.
Antes de cualquier reunión se debe determinar el propósito de la misma, las
personas que deben participar, preparar y distribuir una agenda, preparar materiales y hacer los arreglos con relación al salón. La reunión real debe iniciarse a
tiempo; se deben tomar notas y revisar la agenda. El líder debe facilitar la reunión, no dominarla. Después de la junta se deben publicar y distribuir las partidas de decisión y de acción. Con frecuencia se pide a los gerentes del proyecto
y los miembros del equipo que den una presentación formal. Al prepararse para
la presentación, es importante determinar el propósito de la misma, conocer
cuál va a ser la audiencia a la que se dirigirá, hacer un bosquejo, preparar notas
y ayudas visuales, hacer copias de los materiales que se entregarán y practicar.
Se debe comenzar diciéndole a la audiencia lo que se le va a decir, después
decírselo y finalmente resumir la presentación diciéndole lo que se les dijo. La
presentación debe ser clara, sencilla e interesante y debe concluir dentro del
tiempo asignado.
Con frecuencia durante un proyecto se requieren informes por escrito. Los
dos tipos de informes del proyecto más comunes son los de avances y los finales. Es usual que los primeros abarquen los logros desde el informe anterior, la
situación actual del proyecto, los problemas potenciales que se han identificado
y las acciones correctivas planeadas, así como las metas que se deben lograr
durante el siguiente periodo de presentación de informes. En cambio, los finales proporci~nanun resumen del proyecto y con frecuencia incluyen partidas
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
181
como la necesidad original del cliente, el objetivo y los requisitos originales del
proyecto, los beneficios resultantes del proyecto, una descripción del proyecto y
una lista de las partidas a entregar terminadas. Todos los informes deben ser claros, concisos y escritos en la misma forma en que se hablaría. Deben ser redactados para atender lo que es de interés para los lectores, no para quien los prepara.
Durante un proyecto se pueden crear muchos tipos de documentos, como
manuales o dibujos. Quizá sea necesario revisarlos como resultado de cambios
hechos por el cliente o el equipo del proyecto. Al principio del proyecto se debe
llegar a un acuerdo con relación a cómo se documentarán y autorizarán los
cambios.
1 PREGUNTAS
C
I
I
l
!
1
I
1
l
1. Explique por qué la comunicación oral es importante para el éxito del proyecto y describa varias formas de mejorar esa comunicación.
2. Explique por qué la comunicación escrita en la forma de memorándums )
cartas externas es importante para el éxito del proyecto y describa varias
formas
de mejorar esa comunicación.
.
3. ¿Por qué las habilidades de escuchar son importantes en las comunicaciones efectivas? ¿Cómo puede usted mejorar sus habilidades de escuchar'?
4. En los próximos días observe el lenguaje corporal de las personas con las
que se comunica. Descubra algunas de las cosas positivas y negativas que
hacen.
5. Discuta por qué es importante tener sensibilidad a la composición diversa
de un equipo de proyectos, especialmente con relación a la comunicación.
6. ¿Cuál es el propósito de las reuniones de revisión de la situación? ¿Cuándo
se deben realizar? ¿Qué se debe abarcar en esas reuniones?
7. ¿Por qué se deben realizar reuniones para solución de problemas? ¿Quién
debe convocar esas reuniones? Describa el enfoque que se debe seguir.
8. ¿Cuál es el propósito de las reuniones de revisión del diseño técnico? ~ C u á les son dos tipos diferentes de revisiones del diseño técnico? ¿Quiénes participan? ¿Qué se debe abarcar en cada tipo de reunión?
9. ¿Qué se debe hacer antes de una reunión para prepararse apropiadamente
para la misma?
10. ¿Qué se debe hacer durante una reunión para asegurar que ésta sea efectiva?
11. ¿Qué debe ocurrir después de una reunión y qué tan pronto debe ocurrir?
12. Si se le pidiera que aconsejara a alguien sobre cómo prepararse y llevar a
cabo una presentación importante, ¿qué le diría usted? Para cada paso relacionado exprese por qué es importante.
13. ¿Por qué los informes de avances son una parte integral de las comunicaciones del proyecto? ¿Qué deben incluir?
14. Describa el propósito principal de un informe final y las partidas que usted
debiera incluir en el mismo.
15. ¿Por qué es importante controlar los cambios hechos a los documentos del
proyecto? ¿Cómo puede lograr control efectivo?
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
1 EJERCICIOS CON lNTERNET
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red relacionadas aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en
la página inicial del doctor James P. Clements, coautor de este libro en:
1. Venfiaue el sitio de la red Dara el WWW Proiect Management Forum en:
2. ¿De qué trata este sitio?
3. Se puede obtener de este sitio información sobre numerosos recursos, incluyendo una relación de publicaciones, revistas y libros sobre administración de
proyectos. Explore algunos de estos vínculos.
4. Describa la declaración de emisión de esta organización.
5. Describa qué encontró en el vínculo para Content and Resources.
6. Describa lo que encontró en el vínculo para Global PM Forum.
7. Describa lo que encontró en el vínculo Journal.
¡CASO PARA ESTUDIO
Cathy Buford es la líder de diseño de un equipo de proyectos para un proyecto
técnico grande y complejo para un cliente muy exigente. Joe Jackson es un ingeniero asignado a su equipo de-diseño.
Son alrededor de las 9:30 a.m. cuando Joe entra a la oficina de Cathy. Ella
tiene la cabeza baja y está trabajando intensamente.
"Hola, Cathy, ¿vas a ir esta noche al juego de béisbol de las ligas infantiles?
Ya sabes. me ofrecí de voluntario Dara entrenarlos este año". le dice Joe.
"Oh, hola, Joe. Estoy muy ocupada", le dice Cathy.
Joe se sienta en la oficina de Cathy. "Oí decir que tu hijo es muy buen jugador
de béisbol."
Cathy revuelve algunos papeles e intenta centrar la atención en su trabajo.
"¿Cómo? Creo que sí. Estoy tan atascada de trabajo."
"Sí, yo también, tenía que dejarlo por un rato", le dice Joe.
"Ya que estás aquí te diré que he estado pensando que quizá debieras evaluar
el uso de códigos de barras o la tecnología de reconocimiento óptico de caracteres
para la entrada de datos. Yo podría ..."
Joe la interrumpe, "Mira esas nubes oscuras que se están formando allá fuera.
Espero que no llueva esta noche para el juego".
Cathy continúa: "Algunas de las ventajas de esta tecnología son que..." Se
queda callada unos cuantos minutos. "i,Entonces qué piensas de esto?"
"¿Cómo? No, no funcionará, créeme. Además el cliente es un tipo de esos a
los que les gusta poco la tecnología y aumentaría los costos del proyecto", es la
respuesta de Joe.
Cathy insiste: "Pero si podemos demostrarle al cliente que esto pudiera ahorrarle dinero y reducir los errores en la captura de datos, es probable que pagaría
la cantidad adicional necesaria para poner en práctica las tecnologías".
1
Capítulo 8 Comunicación y documentación del proyecto
"i Ahorrarle dinero!", exclama Joe. "¿Cómo? ¿Despidiendo gente? Ya son demasiadas las empresas que se están reduciendo de tamaño en este país y ni el
gobierno ni los políticos hacen algo sobre esto. No importa por quién votes, todos
son iguales."
Cathy le recuerda "Por cierto, aún necesito tus datos para el informe de avances. Mañana debo enviarlo al cliente por correo. Como ya sabes, necesitaré de
ocho a diez páginas. Necesitamos de un informe voluminoso para mostrarle al
cliente lo ocupados que hemos estado".
''¿Qué? Nadie me lo ha dicho", dice Joe.
"Hace un par de semanas envié un correo electrónico al equipo de diseño,
diciéndoles que necesitaba la información de todos para el viernes pasado. Probablemente podrás utilizar el material que has preparado, para la reunión de revisión de situación del proyecto de mañana por la tarde", le responde Cathy.
''¿Tengo que hacer una presentación en la reunión de mañana? Eso es nuevo
para mí", le dice Joe.
"Estaba en la agenda que se distribuyó la semana pasada", le dice Cathy.
"No tengo tiempo para mantenerme al día de todo lo que ponen en mi bandeja", le replica con tono desdeñoso Joe. "Bueno, tendré que apurarme, utilizaré
algunas de las diapositivas de mi presentación de hace seis meses, nadie notará la
diferencia. De todas formas esas reuniones son una pérdida de tiempo. A nadie Ir
interesa. Todos piensan que es tan sólo desperdiciar dos horas por semana".
"De todas formas, ¿puedes enviarme por correo electrónico esta información
para el reporte de avances antes de finalizar el día?", le pregunta Cathy.
"Tengo que irme temprano para el juego", dice Joe
''¿Qué juego?', cuestiona Cathy
"¿No has escuchado nada de lo que te dije? El juego de la liga infantil", responde Joe.
"Quizá debas comenzar a trabajar en esto ahora", le sugiere Cathy.
"Primero tengo que hablar con Jim sobre el juego de esta noche, después
escribiré un par de párrafos. ¿No puedes tomar notas en la reunión de mañana
cuando haga mi presentación? Eso debe darte lo que necesitas para el informe", le
dice Joe.
"No puedo esperar hasta entonces. El informe tiene que salir por correo mañana y me quedaré trabajando en él hasta tarde esta noche", dice Cathy.
''¿Así que no irás al juego?', agrega Joe
"Tan sólo mándame tu información por el correo electrónico", continúa Cathy.
"A mí no me pagan para ser mecanógrafo", afirma Joe. "Puedo escribirlo
mucho más rápido. Y tú puedes conseguir a alguien que te lo mecanografíe. De
todas formas posiblemente querrás hacerle modificaciones. El último informe
para el cliente se veía completamente diferente a la información que yo proporcioné. Parecía como si tú lo hubieras escrito de nuevo por completo".
Cathy baja la vista de nuevo e intenta continuar trabajando.
Preguntas para el caso
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son algunos de los problemas de comunicación?
¿Qué debe hacer Cathy?
¿Qué piensa que hará Joe?
¿Cómo pudieron haber manejado mejor esta situación Cathy y Joe'?
Parte 2
Las personas: la clave para el éxito del proyecto
5. ¿Qué se pudo haber hecho para evitar el problema de comunicación entre
Cathy y Joe?
Actividad de grupo
Dos participantes de la clase actúan en este escenario. Inmediatamente después
prepare una discusión de clase que conteste las cinco preguntas anteriores.
Parte
Capítulo 9
Planeación
Abarca la determinación de qué
actividades necesitan hacerse, quién
será responsable de hacerlas y en
qué orden se realizarán.
Capítulo 10
Programación
Se relaciona con la estimación de la
duración de todas las actividades y
el desarrollo de un programa detallado
del proyecto que exprese cuándo se debe
iniciar y terminar cada actividad.
Capítulo 1 1
Control de programas
Estudia la supervisión del avance del
proyecto y, si es necesario, el
replanteamiento y actualización del
programa del proyecto.
Capítulo 12
Reflexiones sobre los
recursos
Explica la incorporación de los
recursos requeridos y las restricciones
al plan y al programa del proyecto.
Capítulo 13
Planeación del costo y
el desempeño
Incluye la estimación de los costos del
proyecto, la elaboración de un
presupuesto del proyecto, el analisis
del desempeño del costo del proyecto
y la elaboración de un pronóstico del
costo total a la terminación del
proyecto.
Planeación y control del
proyecto
L
os capítulos de la parte 3 se relacionan con las técnicas para la planeación
y el control de un proyecto con el fin de lograr su objetivo con éxito. La
planeación determina qué se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo
se necesitará y cuánto costará. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso del objetivo del proyecto. El desarrollo de un
plan detallado incluye: 1) definir las actividades específicas necesarias para realizar el proyecto y asignar la responsabilidad para cada una de ellas, 2) determinar
el orden en que se tienen que llevar a cabo esas actividades, 3) estimar el tiempc !
los recursos que se necesitarán para cada actividad y 4) preparar un progama ? un
presupuesto del proyecto. Muchos proyectos han excedido sus presupuestos. i;llado en alcanzar sus metas de fechas de terminación, o cumplido sólo en torna
parcial sus especificaciones técnicas, porque no se elaboró un plan viable antes de
iniciar el proyecto. Para evitar esto, usted tiene que planear el trabajo v después
trabajar el plan.
Una vez que éste se ha establecido, se tiene que poner en práctica. Esto significa realizar el trabajo según lo planeado y controlarlo en forma tal que se logre el
alcance del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo. Una vez que se inicia
el proyecto, es necesario supervisar el avance para asegurarse de que todo vaya
de acuerdo al plan. Esto incluye medir el avance real y compararlo con el planeado.
Si en algún momento el proyecto no se está desarrollando como se espera, se
tiene que llevar a cabo una acción correctiva y hacer de nuevo el plan. La clave
para el control efectivo del proyecto es comparar el avance real con el plan sobre
una base oportuna y periódica y llevar a cabo de inmediato cualquier acción
correctiva que se necesite.
Planeación
Objetivo del proyecto
Estructura de dlvisión del trabajo
(EDT)
Matriz de responsabilidades
Definición de actividades
Desarrollo de la red del plan
Principios de la red
Preparación del diagrama de red
Planeación para el desarrollo de
sistemas de información
Un ejemplo de SI: ABC Office
Designs
Programas de computación para la
administración de proyectos
Resumen
Preguntas
Ejercicios con lnternet
Caso para estudio
Una filosofía de la planeación
La planeación es una parte esencial de la administración de proyectos. Sin
un plan efectivo, la posibilidad
de fracaso aumenta mucho para cualquier
- -----.
------l.
---o-.
En esencia, el plan es un mapa que muestra cómo Ir desde donbe
uñ~ie-encuentraen la actua-Whasta donoe se quiere--estar.
-..Sin él, es
p ~ o ~ e ~ s ~ íse desea
n ~llegar.
~ Lamentablemente,
n d e
esta
es la forma en que se administran muchos proyectos -sin un mapa efectivo. Para ayudar a superar este problema,Andrew Smith, director de calidad
de Delta Catalytic Corporation,en Calgary, Alberta, preparó lo que él denomina "treinta pepitas de sabiduría" que pueden ayudar a mejorar todo el
proceso de planeación. Entre las pepitas se encuentran las siguientes:
^
1. La esencia k k e e a- --c i ó
antes de iniciar realmente un proyecto, con el
puede hacer mejor.
2. Concentrarse en el trabajo, no en si hará que uno se verá bien o mal.
3. Al enfrentarse a un problema, siempre pregunte cómo lo manejó antes
la compañía, con el fin de obtener algunos conocimientos.
4. Evite la tendencia a ser exageradamenteoptimista, en especial en la fase
inicial del proyecto -si piensa que en realidad el proyecto necesitará
un mes más, dígalo así.
5. Confirme la validez del plan del proyecto con aquellos que participan en el mismo -si hay algún desacuerdo, resuélvalo antes de seguir adelante.
Capítulo 9
Planeación
6 . Conviértase en un experto en convocar reuniones sobre el proyecto, en
particular para propósitos de planeación.
7. No dependa solamente de una gráfica para comunicar su plan del proyecto -incluya una breve descripción.
8. Siempre mire hacia adelante y haga esto con su equipo de proyectos.
9. No1-se
plan hasta que cuente con la informaciómgcda-y
-----.
exacta.
10. Sea efectivo en la distribución, oportunidad, comprensión, concisión,
formato y consistencia de sus planes.
-
J
Para pepitas de sabiduría adicionales, lea el material en este capítulo y
cuando tenga la oportunidad, leael artículo de Andrew Smith en PM Network.
Fuente: 'A Personal Philosophy of Planning', de A. Srnith. e n PM Nehvork. junio de 1995.
l
1
Mejores planes de proyectos
Wilson Mar, que trabaja con un consorcio de expertos en administración de
proyectos y que fue de los primeros en utilizar las herramientas y técnicas
para analizar, diseñar y comunicar los planes de proyectos, describe muchas '
cosas útiles que se deben tomar en cuenta al elaborarlos. Él afirma que,
aunque en ocasiones se espera del plan de un proyecto que sea una bola de
cristal que prediga exactamente cuándo ocumrán ciertos acontecimientos,
es mejor contemplarlo comouna estructura para coordinar el trabajo, comunicar ideas y analizar la repercusión del cambio.
Una de las sugerencias que hace él para mejorar los planes de proyectos, es hacer participar í
n
t
i en em
eo de planeación
al hacer que loTtrabajadores estimen la duración d a . u r ? . p ~ ~ t _ b a & ,
~
s ~ ~ z i - n o " c e ñ " " m ~ m b i ésugiere
n
usar las dife* m. t 9 b m c m . t o w
r z e s personalidades en el equipo. Por ejemplo, hacer que las personas
que se preocupan por los detalles verifiquen que el plan esté completo y que
ayuden en la revisión de los borradores, hacer que las personas ansiosas
preparen una relación de posibles dificultades y que las personas seguras
de sí mismas resuelvan los obstáculos y preparen acciones de contingencia. Otra sugerencia es aceptar que en ocasiones se tienen que revisar los
planes y que no deben ser "fijados en concreto", puesto que eso no refleja
el mundo real. Mar insiste en el hecho de que en los planes debe existir
honestidad y franqueza, y recomienda que las descripciones de lo que se
necesita lograr se basen en el valor que se añade, como "producir una
relación de ideas", "identificar las preocupaciones de la administración" e
"incorporar retroalimentación".
En conclusión, Mar afirma que los planes de los proyectos se deben
estructurar más bien como una lista de verificación de logros que-ón
de gastos, La comprensión de los temas presentados en este
capítulo le prepararán para desarrollar un plan de proyecto de alta calidad.
,
-
Fuente: 'New Paradigmf for Project Plans'. de W Mor. en PM Neiwork. junio de 1993.
l
188
Parte 3
Planeación y control del proyecto
E
4
n este capítulo se describen las técnicas usadas para planear los elementos y actividades de trabajo que son necesarios de realizar con el fin de
lograr un proyecto. Usted se familiarizará con:
Definir con claridad el objetivo del proyecto.
Desarrollar una estructura de división del trabajo.
v( Desarrollar un diagrama de red.
J Utilizar una metodología de administración de proyectos denominada el ciclo
de vida del desarrollo de sistemas para proyectos de desarrollo de sis~erriasclc
información.
f
Lalaneación es la disposición sistemática de tareas para el logro de un objetivo. El plan establece lo que se necesita lograr y cómo se d e l o g r a r . El plan se
c z k e r t e en un punto de referencia contra el cual se puede comparar el avance
real; después, si ocurren desviaciones, es posible llevar a cabo la acción correctiva
Es importante que 1% personas que uarticivarán en la realiz-del
trabw
colaboren
también
en
sÜ$aneación.
Con
frecuencia
son
las
que
conocen
mejor
\--L.-.cuáles son !as actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cuánto debe
durar cada una. Al tomar parte en la planeación del trabajo, las personas se comprometerán a realizarlo de acuerdo al plan y dentro del programa y el presupuesto. La participación crea compromiso. En grandes proyectos que requieran de
varios años y que incluyen a cientos o incluso miles de personas, no es posible
hacer que todos participen en la planeación inicial. Sin embargo, según progrese
el proyecto, quizá sea posible que intervengan muchas de estas personas en el
desarrollo de planes más detallados.
--A
-*-,
OBJETIVO DEL PROYECTO
El primer paso en el proceso de planeación es definir el obietivo del proyecto
- e l resultado esperado o el producto final. Éste se tiene que fijar con claridad
cible tanto por el cliente como por el contratista. Es la meta -el producto final
tangible que tiene que entregar el equipo de proyectos.
~ u ele ~ b & ~ s e f i n a en términos de
ere terminar el trabajo deníro del presupuesto y
plo, el objetivo de un proyecto podría ser "introducir al mercado en diez meses y dentro de un presupuesto de 2,000,000 de
dólares un nuevo producto electrónico para cocinar en el hogar, que cumpla con
ciertas especificaciones de desempeño definidas previamente". Otro ejemplo es
"producir un catálogo de mercancias para el regreso a la escuela, a cuatro colores y
de dieciséis páginas y enviarlo por correo a todos los posibles clientes seleccionados en el condado, para el 31 de julio, dentro de un presupuesto de 40,000dólares".
Un objetivo de proyecto como "terminar la casa" es demasiado ambiguo.
puesto que el cliente y el contratista tal vez tengan puntos de vista diferentes de
lo que se quiera decir con "terminar". Un objetivo mejor es "terminar la casa
para el 31 de mayo de acuerdo con los planos y especificaciones de fecha 15 de
-
PARA REFORZAR EL APRENDIZA.IE
I . Para un proyecto, por lo general
el objetivo se dejine en términos
de
Y
Capítulo 9
Planeación
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
2. Exprese el objetivo de un
proyecto en el que esté
trabajando en la actualidad
(O en
que haya
recientemente).
189
.,
<\
,la
octubre y dentro de un presupuesto de 150,000 dólares". Las especificaciones y
los planos proporcionan los detalles en cuanto al alcance del trabajo que el contratista está de acuerdo en realizar. Por lo tanto, no deben producirse desacuerdos sobre si el arreglo de los jardines y el alfombrado deben estar incluidos o
sobre el tamaño de la puerta de entrada, el color de la pintura de los dormitorios,
o el estilo de los equipos de iluminación -todo esto debe estar expresado con
claridad en las especificaciones.
Idealmente el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso al inicio del
proyecto. Sin embargo, en ocasiones es necesario modificarlo según se avanza.
El gerente del proyecto y el cliente tienen que estar de acuerdo con todos los
cambios al objetivo inicial. Cualquiera de estos cambios puede afectar el alcance del trabajo, la fecha de terminación y el costo final.
ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO (EDT)
Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es detsrminar qué elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar pari
--.-"---..
una'relacion de todas las actividades. Hay dc.>
enfoques para preparar esta relación. Uno es hacer que el equipo del proyecto
prepare la relación de actividades mediante una"tormentade ideas". Este enfoque es apropiado para proyectos pequeños; sin embargo, para proyectos más
complejos, es difícil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una estructura d@
-- - - -..*
división del trabajo (EDT).
-7La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a
asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto. Es un árbol jerárquico de partidas de
trabajo que logrará o producirá el equipo durante el proyecto. El logro o la
producción de todas estas partidas constituye la terminación del alcance del tra- .
bajo del proyecto.
En la figura 9.1 se presenta un ejemplo de una EDT para el festival de una
ciudad. La estructura gráfica sukxIiyide el proyecto en piezas más pequeñas denomina&~partidas de trabajo. No todas las ramas de EDT han sido divididas
al mismo nivel. Las de nivel más bajo de cualquier rama se conoce como un paquete de trabajo. La mayor parte de los paquetes en la figura 9.1 se encuentran en
el segundo nivel, pero cuatro partidas de trabajo se dividen aún más en un tercer
nivel más detallado; una partida de trabajo (la relación de voluntarios) no se
divide más allá del primer nivel. Por lo general la EDT señala la organización o
la persona que tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo.
Los criterios para decidir cuánto detalle o niveles se deben colocar en la
EDT son: 1) el nivel en el cual a una persona individual o una organización se le
puede asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo y 2) el nivel al
cuál usted desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar información
de costos durante el proyecto. No existe una EDT única. Por ejemplo, dos equipos diferentes pueden desarrollar EDT diferentes para el mismo proyecto.
""rap".-L,',7"
-
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
3. ,jQué es una estructura de
división del trabajo?
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
4. A la partida de trabajo de
más bajo
-para cualquier rama
determinada de la estructura de
división del trabajo se le conoce
como un
de
Parte 3
Planeación y control del proyectc
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
-
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
5. La matriz de responsabilidades
muestra quépersona es
responsable de realizar
cada
de
en una estructura de división
del trabajo.
La
matriz de remsabilidades
es un método utilizado
para mostrar,
en un
----.
....-..........
.....
.,d.------._..
formato tabular,
las
personas
que
tienen
la
responsabilidq&k
rearizar
las
part7.....................
das de irabajo en una EDT. Es una herramienta Í G G q u e además muestra el
papel de cada persona en respaldar el proyecto global. En la figura 9.2 se muestra
esta matriz relacionada con la EDT en la figura 9.1, para el proyecto del festival
Algunas de estas matrices usan una X para mostrar quién tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo; otras utilizan una P para mostrar la responsabilidad principal y una S para señalar la responsabilidad de respaldo para una partida
de trabajo específica. Por ejemplo, la figura 9.2 señala que Jim tiene la responsabilidad principal de los puestos para juegos, con Chris y Joe respaldando este
esfuerzo. Es una buena idea mostrar sólo una persona como el líder, o principal
responsable de cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como copresidentes aumenta el riesgo de que cierto trabajo "quedará sin hacerse" porque cada
persona supone que la otra lo hará.
Como se observó antes, mediante la tormenta de ideas del equipo se puede elaborar una relación de actividades específicas, detalladas, necesarias para realizar e¡
proyecto global, en particular en proyectos pequeños. Sin embargo, para aquellos
en los que se usa una estructura de división del trabajo, la persona o el equipo
responsable de cada tarea puede definir las actividades individuales. Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere de tiempo. No requiere por
necesidad el empleo de esfuerzo por las personas -por ejemplo, el esperar que se
endurezca el concreto puede requerir de varios días pero no de esfuerzo humano
alguno.
En el caso del paquete de trabajo 3.1, en la figura 9.1, los puestos de juegos, se
pueden identificar las ocho siguientes actividades:
Diseñar los puestos.
Especificar los materiales.
Comprar los materiales.
Construir los puestos.
Pintar los puestos.
Desmontar los puestos.
Llevar los puestos hasta la ubicación del festival y volver a montarlos.
Desmontar los puestos y guardarlos en el almacén.
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma gráfica en un diagrama de red
que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global
del trabajo del proyecto.
DESARROLLO DE LA RED DEL PLAN
La planeación en redes es una técnica útil para la planeación, programación y el
control de proyectos, que consiste en muchas actividades interrelacionadas. En
1
1
i
Capitulo 9
FIGURA 9.2
Planeación
Matriz de responsabilidades para el proyecto del festival
1
CLAVE: P = Responsabilidad principal; S = Responsabilidad de apoyo.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
los años cincuenta se desarrollaron dos técnicas de planeación en redes, la técnica de evaluación y revisión de programas (Program evaluation and review
y el método de la ruta crítica -MRC(Critica1 path
technique -PERT-)
method -CPM-).
Desde esa época han surgido otras formas de planeación
en redes, como el método de diagramas de precedencias (MDP), y la técnica
de evaluación y revisión gráfica (TERG). Todas hacen uso de un diagrama de
red para mostrar el flujo consecutivo y las interrelaciones dc actividades.
En el pasado existieron diferencias en las metodologías que se podían distinguir entre PERT y CPM. Sin embargo, en la actualidad, cuando la mayoría
de las personas se refieren a un diagrama CPM o a una gráfica PERT, se refieren a un diagrama de red genérico. Véanse las figuras 9.8 y 9.9 (que se estudian más adelante en este capítulo) con ejemplos de diagramas de red para
realizar un proyecto, la elaboración de un estudio de mercado de consumidores. La figura 9.14 es un ejemplo de un proyecto para desarroIlar un sistema de
información de ventas.
Con frecuencia, a las técnicas de planeación de redes se las compara con
una herramienta algo más familiar, conocida como la gráfica de Gantt, en ocasiones denominada gráfica de barras. Esta es la herramienta de planeación y
programación más antigua, desarrollada a principios de siglo; sin embargo, sigue siendo muy popular, principalmente por su sencillez.
La gráfica de Gantt combina las dos funciones de planeación y programación. En la figura 9.3, se muestra una para el estudio de un mercado de consumidores. Las actividades se relacionan abajo en el lado izquierdo y en la parte
inferior se muestra una escala de tiempos. La duración estimada de cada actividad se señala por una línea o barra que abarca el periodo durante el cual se
espera que se logre. Se pueden añadir a la gráfica columnas que señalen quién
tiene la responsabilidad de cada tarea.
En las gráficas de Gantt la programación de las actividades ocurre en forma
simultánea con su planeación. La persona que dibuja las líneas o barras tiene
que estar consciente de las interrelaciones en las actividades, es decir, cuáles se
tienen que terminar antes de que se puedan iniciar otras y cuáles se pueden
realizar en forma concurrente. Uno de los principales inconvenientes de la gráfica de Gantt tradicional es que no muestra en forma visual las interrelaciones
de las actividades. Por lo tanto, no resulta obvio cuáles actividades resultarán
afectadas si una de ellas se demora. Sin embargo, la mayor parte de los paquetes
de programas de computación para administración de proyectos pueden producirlas mostrando interdependencias entre tareas, al utilizar flechas de conexión.
Debido a que en estas gráficas tradicionales la planeación y la programación
se realizan en forma simultánea, es engorroso hacer cambios al plan en forma
manual. Esto es especialmente cierto si una actividad al inicio del proyecto se
retrasa y por lo tanto es necesario volver a dibujar muchas de las líneas o barras
restantes. Por otra parte, las técnicas de redes separan las funciones de planeación
y programación. El resultado o la producción de la función de planeación es un
diagrama de red y no se dibuja a escala de tiempo. Con base en este esquema
se desarrolla un programa (este tema se estudiará en detalle en el capítulo siguiente). El separar las dos funciones hace que sea mucho más fácil revisar un
plan y calcular un programa actualizado.
Capítulo 9
FIGURA 9.3
Planeación
195
Gráfica Gantt para el proyecto de estudio del mercado de consumidores
Actividad
Persona
responsable
o
lo
20
30
40
50
60 70
80
90 100 1 1 o 120
130 140
Desarrollar el borrador del
Cuestionario para prueba piloto
tmpmnir el cuestionario
Preparar las etiquetas pafa el
Enviar por correo el cuestionario y
obtener respIugstas
Desarrollar el programa de
computación para comprobar
los datos
Programa de computación
para pruebas
Capturar los datos de
las respuestas
Analizar los resultados
Preparar el informe
Susan
¤
Andy
Jim
Jim
Jim
O
10
20
30
40
50
60 70
80
90 100 110 120
130 140
Días
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
6, [dentifique dos~ormataspara
dibujar un diagrama de red.
Principios de la red
Hay algunos principios básicos que se tienen que comprender y seguir al preparar
un diagrama de red. También hay diferentes formatos que se pueden usar para
dibujar el diagrama. Un formato es la actividad en el cuadro (AEC), conocido
también como actividad en el nodo (AEN), y otro formato más es la actividad en
la flecha (AEF).
ACTIVIDAD EN EL CUADRO (AEC)
En el formato de AEC, cada actividad está representada por un cuadro en el diagrama de red y la descripción de cada una se escribe dentro del cuadro, como se
muestra a continuación.
voluntarios
Parte 3
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
7. Las actividades están vinculadas
en un orden de
para
mostrar qué actividades se tienen
que
antes de que se
puedan
otras.
Planeación y control del proyecto
Las actividades requieren de tiempo y con frecuencia su descripción se inicia con
un verbo. Cada una está representada por un cuadro y sólo por uno. Además, a
cada cuadro se le asigna un número de actividad único. En el ejemplo anterior.
a "Obtener voluntarios" se le ha dado el número de actividad 7.
Las actividades tienen una relación de precedencia - e s decir, están vinculadas en un orden de precedencia para mostrar cuáles actividades se deben terminar
antes de iniciar otras. Las flechas que vinculan los cuadros muestran la dirección de
la precedencia. No se puede iniciar una actividad hasta que se hayan terminado
todas las que la preceden y que estén vinculadas con ella mediante flechas.
Ciertas actividades se tienen que realizar en un orden escalonado. Por ejemplo, como se muestra a continuación, sólo después de que se haya terminado
"Lavar automóvil", se puede iniciar "Secar automóvil".
automóvil
automóvil
Algunas actividades se pueden realizar concurrentemente. Por ejemplo, como
se muestra a continuación, "Obtener voluntarios" y "Comprar materiales" se pueden hacer al mismo tiempo; una vez que se han terminado ambas, se puede iniciar
"Construir el puesto". En forma similar, cuando se concluye "Pintar el puesto" se
puede iniciar y trabajar en forma simultánea ambas actividades "Desmontar el puesto" y "Limpiar".
el puesto
el puesto
Y
Comprar
materiales
Limpiar
ACTIVIDAD EN LA FLECHA (AEF)
En el formato de AEF la actividad está representada por una flecha en el diagrama
de red y la descripción de la actividad se escribe encima de la flecha, como se
muestra a continuación.
Recopilar información
b
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
8. En el formato de actividad en la
flecha para dibujar un diagrama
de red, las actividades están
vinculadas entre sípor círculos
denominados
Cada actividad está representada por una flecha y sólo por una flecha. La cola de
la flecha señala el inicio de la actividad y la cabeza representa su terminación. El
largo y el alcance de la flecha de ninguna forma señalan la duración o la importancia de la actividad (a diferencia de la situación en la gráfica de Gantt, en la que
el largo de la línea o la barra señala la duración).
En el formato AEF, las actividades están vinculadas por círculos denominados eventos. Un evento representa la culminación de las actividades que entran al
mismo y el inicio de las que salen de él. En el formato AEF, a cada evento -no a
cada actividad- se le asigna un número único. Por ejemplo, las actividades que
Capítulo 9
Planeación
se muestran a continuación, "Lavar automóvil" y "Secar automóvil", tienen una
relación escalonada y están vinculadas por el evento 2. El evento 2 representa la
terminación de "Lavar automóvil" y el inicio de "Secar automóvil".
Lavar automóvil
Secar automóvil
El evento al inicio (la cola de la flecha) de la actividad se conoce como el
evento predecesor y el evento al final de la actividad (cabeza de la flecha) se
conoce como el evento sucesor. Para "Lavar el automóvil", el evento predecesor
es 1 y el sucesor es 2; para la actividad "Secarel automóvil", el evento predecesor es
2 y el sucesor es 3.
Se tienen que terminar todas las actividades que entran en un evento (círculo)
antes de poder iniciar cualquier otra actividad dependiendo de ese evento. Por
ejemplo, como se muestra a continuación, las actividades "Obtener voluntarios"
y "Comprar materiales" se pueden hacer concurrentemente, pero sólo cuando
ambas se han terminado se puede iniciar la actividad "Construir el puesto". En
forma similar cuando se termina "Pintar el puesto" se pueden iniciar y trabajar al
mismo tiempo "Desmontar el puesto" y "Limpiar".
Desarmar
el puesto
Obtener voluntarios
Construir
uComprar materiales
Pintar el
Limpiar
ACTIVIDADES FICTICIAS
En el formato de actividad en la flecha, hay un tipo especial de actividad conocido como actividad ficticia, con tiempo cero y representada por una flecha
discontinua en el diagrama de red. Éstas se usan sólo con el formato de actividad
en la flecha y son necesarias por dos razones: para ayudar en la identificación
única de actividades y para mostrar ciertas relaciones de precedencias, que de lo
contrario no se podrían presentar.
En el dibujo del diagrama de red de actividad en la flecha hay dos reglas
básicas con relación a la identificación única de actividades:
1. Cada evento (círculo) en el diagrama de red debe tener un número de evento único - e s decir, dos eventos en el diagrama de red no pueden tener el
mismo número.
2. Cada actividad necesita tener una combinación única de números de eventos
precedentes y sucesores.
Ambas actividades A y B que se presentan a continuación tienen la combinación de números de eventos predecesor-sucesor 1-2. Esto no se permite en un
diagrama de red AEF, porque, si alguien se refiriera a la actividad 1-2, no sería
posible conocer si se trata de la actividad A o de la B.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Si se utilizan programas de computación para calcular un programa de proyectos
con base en el diagrama de red de actividad en la flecha, es probable que se
requiera de que cada actividad sea identificada por una combinación única de
números de eventos predecesor-sucesor.
La inserción de una actividad ficticia, tal como se muestra abajo, permite que
las actividades A y B tengan combinaciones únicas de números de eventos predecesor-sucesor. En a) a la actividad A se le conoce como 1-3 y a la actividad B
como 1-2. En forma similar, en b) a la actividad A se le conoce como 1-2 y a la
actividad B como 1-3. Ambos enfoques son formas aceptables de hacer frente a
esta situación.
A continuación se observa un ejemplo de un caso en el que se tiene que utilizar una actividad ficticia para mostrar relaciones de precedencia que de lo contrario no se podrían presentar. La situación es la siguiente:
Las actividades A y B se pueden hacer en forma concurrente.
Cuando se termina la actividad A se puede iniciar la actividad C.
Cuando se terminan ambas actividades A y B, se puede iniciar la actividad D
Para presentar esta lógica se tiene que utilizar una actividad ficticia, como se
muestra a continuación.
En cierto sentido la actividad ficticia 3-4 extiende la actividad A para mostrar
que, además de ser necesaria con el fin de iniciar la actividad C, también se necesita su terminación (junto con la terminación de la actividad B) con el fin de
iniciar la actividad D.
El formato que se muestra a continuación es incorrecto porque señala que se
tienen que terminar las actividades A y B, con el fin de que se puedan iniciar las
actividades C y D, cuando, de hecho, sólo se tiene que terminar la actividad A (no
la A y la B) para que se pueda iniciar la actividad C .
-
Capítulo 9
Planeación
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
9. Las actividadesficticias sólo se
usan puia dibujar un diagrama
de red, cuando se utiliza el
formato de
en
. Las actividades
ficticias se muestran usando
una
Una ventaja del formato de actividad en el cuadro es que se puede mostrar la
lógica sin la necesidad de utilizar actividades ficticias. Por ejemplo, a continuación se muestra un formato AEC para la relación que se mostró antes; no se necesita una actividad ficticia.
LAZOS
A continuación, presentada en formatos AEC y AEF, se muestra una relación
ilógica entre actividades conocidas como un lazo . Al preparar un diagrama de red
no se permite dibujar actividades en un lazo porque representa una ruta de actividades que se repiten a perpetuidad.
C
ESCALONAMIENTO
Algunos proyectos tienen un grupo de actividades que se repiten varias veces.
Por ejemplo, obsérvese un proyecto que incluye pintar tres habitaciones. Para
pintar cada habitación se requiere 1) preparar la habitación que se va a pintar,
2) pintar el techo y las paredes y 3) pintar los bordes. Supóngase que se dispone de tres expertos -uno para la preparación, otro para pintar los techos y las
paredes y otro para el retoque final.
Quizá parezca lógico dibujar un diagrama de red para el proyecto como los
que aparecen en la figura 9.4 o 9.5. Sin embargo, la figura 9.4 señala que todas
las actividades se tienen que hacer en un orden sucesivo, lo que significa que en
FIGURA 9.4
Actividades que se realizan en forma consecutiva
pin<ar_IFWPlsparerl_lPintarWDeoon<1
habitación 1
habitación 1
habitación 1
1
habitación 2
habitación 2
a) Formato de actividad en el cuadro
Preparar
habitación 1
I
habitación 2
Pintar
habitación 1
Preparar
Pintar
Decorar
habitación 1 habitación 2 habitación 2
Decorar
habitación 2
b) Formato de actividad en la flecha
Preparar
Pintar
habitación 3 habitación 3
Decorar
habitación 3
Capítulo 9
FIGURA 9.6
Planeación
Escalanamiento
(a) Formato de actividad en el cuadro
Preparar
Pintar
Decorar
(b) Formato de actividad en la flecha
lógica entre sí, se deben hacer las siguientes tres preguntas con relación a cada
actividad individual:
1. ¿Qué actividades se tienen que terminar inmediatamente antes de que se pueda iniciar ésta?
2. ¿Cuáles actividades se pueden hacer concurrentemente con ésta?
3. ¿Qué actividades no se pueden iniciar hasta que se termine ésta?
Al contestar estas tres preguntas para cada actividad, se debe estar en posibilidad de dibujar un diagrama de red que muestre las interrelaciones y el orden de
las acciones necesarias para lograr el alcance del trabajo del proyecto.
Todo el diagrama de red debe fluir de la izquierda hacia la derecha, aunque
algunas de las flechas pueden fluir de la derecha hacia la izquierda para evitar que el
diagrama total sea demasiado largo. A diferencia de la gráfica de Gantt, el diagrama
de red no se dibuja a una escala de tiempo. Es más fácil visualizar todo el proyecto
si el diagrama de red se puede dibujar para que quepa en una hoja de papel grande.
Sin embargo, si la red es muy larga, quizá requiera de varias páginas. En esos casos
puede ser necesario crear un sistema de referencias o un grupo de símbolos que
muestren los vínculos entre las actividades en páginas diferentes.
Al dibujar inicialmente el diagrama de red para un proyecto no hay que preocuparse por dibujarlo con mucha elegancia. Es mejor hacer un borrador del diagrama
Parte 3
Planeación y control del proyecti
y asegurarse de que las relaciones lógicas entre las actividades sean las correctas
Más adelante se dibuja un diagrama ya más terminado (o se elabora el diagramd
en la computadora si se está utilizando un programa de computación de administración de proyectos).
Al decidir qué tan detallado debe ser un diagrama de red para un proyect~
(en términos de número de actividades), se deben tomar en cuenta las siguientes pautas:
1. Si se ha preparado para el proyecto una estructura de división del trabajo, enton-
ces se deben identificar las actividades para cada paquete de trabajo. Por ejemplo, en la figura 9.7 se muestra una EDT para un proyecto que incluye ur
estudio de mercado de consumidores y las actividades que se han identificadi
para cada paquete de trabajo.
2. Quizá sea preferible dibujar primero una red a nivel de resumen y despué.
ampliarla a una red más detallada. Una red de resumen es la que contiene u n
pequeño número de actividades de los niveles más altos en lugar de un gran
número de actividades pormenorizadas. En algunos casos puede ser suficiente utilizar una red de resumen.
3. El nivel del detalle quizá quede determinado por ciertas interfases obvias I'
puntos de transferencia.
Si hay un cambio en responsabilidad - e s decir, una persona u organización diferente se hace cargo de la responsabilidad de continuar el trabajo- se debe definir el final de una actividad y el inicio de otras. Por ejemplo, si una persona tiene la responsabilidad de fabricar un artículo y otra
persona de envasarlo, deben ser dos actividades por separado.
Si existe una
o producto por entregar tangible, como resultado
de una actividad, se debe definir el fin de ella y el inicio de otras. Alguno5
ejemplos de producciones incluyen un informe, un dibujo, el embarque de
una pieza de equipo y el diseño de programas de computación. En el caso
de un folleto, la producción de un borrador del folleto se debe definir como
el final de una actividad; tal vez deba seguir otra actividad como "Aprobar el
borrador del folleto".
4. Las actividades no deben ser más largas en duración estimada que los intervalos de tiempo en los cuales el progreso real del proyecto se revisará y comparará con el planeado. Por ejemplo, si el proyecto es una actividad a tres años 1
el equipo tiene planes para revisar cada mes el avance del mismo, entonces la
red no debe contener actividades con duración mayor a los 30 días. Si hay
actividades con duración estimada más larga, se deben dividir en otras más
detalladas con duración de 30 días o menos.
Cualquiera que sea el nivel de detalle utilizado en el diagrama de red inicial.
algunas actividades quizá se dividan aún más según avanza el proyecto. Siempre
es más fácil identificar actividades que se necesiten hacer a corto plazo (en las
próximas semanas o meses), que identificar aquellas a realizar para dentro de un
año. Es usual añadir más detalles a un diagrama de red según avanza el proyecto.
En algunos casos una organización quizá haga proyectos similares para diferentes clientes y ciertas partes pueden incluir los mismos tipos de actividades con
las mismas relaciones lógicas de precedencia. Si es así, quizá valga la pena de-
Capítulo Y
FIGURA 9.7
Planeación
Estructura de división del trabajo para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores
Estudio del
mercado de
consumidores
1
Jim
I--' V
I F
1
I
computación
1-
p i z l
Identificar a consumidores
objetivo
Desarrollar el borrador
del cuestionario
Cuestionario para
prueba piloto
Terminar el cuestionario
Desarrollar la
comprobación de los datos
Imprimir el cuestionario
Preparar las etiquetas
para el envío por correo
Enviar por correo el
cuestionario y obtener
respuestas
1-
Jim
Desarrollar programas
de computación
Probar los programas
de computación
Capturar los datos de
las respuestas
Analizar resultados
Preparar informe
sarrollar subredes estándar para estas partes de los proyectos. El incluir las subredes
estándar puede ahorrar esfuerzo y tiempo cuando se desarrolla un diagrama de red
para un proyecto global. Se deben elaborar subredes estándar para aquellas partes
de los proyectos para los cuales se han establecido relaciones lógicas entre las actividades a través de la práctica histórica. Por supuesto que estas subredes se pueden
modificar según sea necesario para cada proyecto en particular.
Por último, una vez que se ha dibujado todo el diagrama de red es necesario
asignar un número de actividades único a cada una (cuadro), si se está utilizando
el formato de actividad en el cuadro, o a cada evento (círculo), si se está utilizando el formato de actividad en la flecha.
En las figuras 9.8 y 9.9,se muestran diagramas de red completos para el proyecto de estudio del mercado de consumidores en los formatos AEC y AEF, respectivamente. Obsérvese que en estos diagramas se incluye la persona responsable.
La elección entre el formato de actividad en el cuadro y el formato de actividad en la flecha es un asunto de preferencia personal. Ambos utilizan una red
basada en las relaciones de precedencia. La red es un mapa que muestra cómo se
acoplan las actividades para lograr el alcance del trabajo del proyecto. También
es una herramienta de comunicación para el equipo del proyecto porque muestra
quién tiene la responsabilidad de cada actividad y cómo el trabajo de esa persona
se vincula con el proyecto general.
1
204
Parte 3
Planeaci6n y control del proyecto
FIGURA 9.8
Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores
(Formato de actividad en el cuadro)
Preparar las
etiquetas para el
I U G I I ~ I I I L ~dI
LI~UUI~
61
I
los consumidores
objetivo
borrador del
cuestionario
1 ]susan
1
2
1 susan 1
~ u e ~ i i u IU
i iy
i ~
d~a
prueba piloto
N
1
3 l~usan
nGV1Sdl IUb
comentarios y terminar
el cuestionario -
I
Imprimir el
cuestionario
)
6
-
Steve
de computacion para
análisis de datos
de computacion para
PLANEACIÓNPARA EL DESARROLLO
DE SISTEMAS DE INFORMACION
REFORZAR EL APRENDIZAJE
Obsérvese la figura 9.8.
a. Cuando se terminan
n. -- -ar las etiquetas para el
Pr correo " e "Imprimir
F1 LMCJLL~nario
", 2 qué actividad
se puede iniciar?
!
I
b. Para iniciar ''Capturar 10s
datos de las respuestas ", ¿qué
a~tivdaifestienen que hberse
terminado inmediatamente
antes?
Debido al rápido aumento en el número de proyectos relacionados con la tecnología de la información que se están llevando a cabo, es apropiado incluir una sección en cada uno de los próximos capítulos sobre las prácticas de desarrollo de
sistemas de información para la administración de proyectos. Un sistema de información (SI) es un sistema basado en computadoras que acepta datos como
entrada, procesa los datos y produce información útil para los usuarios. Los sistemas de información incluyen sistemas computarizados de entrada de pedidos.
máquinas de cajeros automáticos y sistemas de facturación, nóminas e inventarios
E1 desarrollo de un SI es un proceso retador que requiere de amplia planeación j
control para asegurar que el sistema cumpla con los requisitos del usuario y que
se termine a tiempo y dentro del presupuesto.
Con frecuencia se usa una herramienta o metodología, para la planeación de la
administración del proyecto, denominada ciclo de vida para desarrollo de sistemas (CVDS) para ayudar a planear, ejecutar y controlar los proyectos de
desarrollo de SI. El CVDS consiste en un grupo de fases o pasos que es necesa-
Capítulo 9
Planeación
CLAVE
la actividad
Numero de la
actividad
Personas
responsables
rio completar durante el transcurso de un proyecto de desarrollo. Muchos contemplan el CVDS como un enfoque clásico a la solución de problemas. Consiste en los pasos siguientes:
l . De$nición del problema. Se recopila y analiza información y se definen con
claridad los problemas y las oportunidades. Se definen y estudian los factores
técnicos, económicos, de operación y otros de factibilidad para determinar, al
menos inicialmente, si el SI se puede desarrollar y utilizar con éxito.
2. Análisis del sistema. El equipo de desarrollo define el alcance del sistema a
desarrollar, entrevista a los posibles usuarios, estudia el sistema ya existente
(que pudiera ser manual) y define las necesidades del usuario.
3. Diseño del sistema. Se elaboran varios diseños conceptuales alternativos que
describen las entradas, el procesamiento, las salidas, los equipos, los programas y la base de datos a un nivel alto. Después se evalúa cada una de estas
alternativas y se selecciona la mejor para un diseño y desarrollo adicional.
4. Desarrollo del sistema. Se lleva a la práctica el sistema real. Se compran equipos; los programas se compran, se hacen a la medida, o se desarrollan. Tarn-
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Preparar las etiquetii
para el envío por cor7+
Identificar a los
consumidores
PARA REFORZAR EL APRENMZAJE
11. Obsérvese la figura 9.9.
a. Para iniciar "Probar
Programas de com~utación",
¿que actividades se tienen que
haber terminado
inmediatamente antes?
b. Cierto o falso: una vez que
se termina "Imprimirel
cuesrionario", se puede iniciar
de inmediato "Enviarporcorreo
el cuestionario y obtener
respuestas ".
Elaborar el
borrador del
cuestionario
Cuestionario
Revisar los
comentarios y
bién se desarrollan las bases de datos, las pantallas para captura de datos, los
informes del sistema, las redes de telecomunicación, los controles de segundad y otras características.
5. Prueba del sistema. Una vez que se han desarrollado módulos individuales
dentro del sistema se pueden comenzar las pruebas. Las pruebas incluyen
buscar errores lógicos, fallas en la base de datos, errores de omisión, de seguridad y otros problemas que pudieran evitar que el sistema tuviera éxito. Una
vez que se han probado los módulos individuales y se han corregido los problemas, se prueba el sistema completo. Cuando los usuarios y quienes desarrollaron el sistema están convencidos de que está libre de errores, se puede
poner en marcha.
6 . Puesta en marcha del sistema. El sistema existente se reemplaza por el
nuevo, mejorado, y se capacita a los usuarios. Existen varias metodologías
para cambiar del sistema existente al nuevo con una interrupción mínima para
los usuarios.
Capítulo 9
Planeación
computación para
CLAVE:
Descripción de
la a&!¡¡
Número
de h adivklad
Númaro de ia
acüvidad
El CVDS concluye con la puesta en práctica del sistema. El ciclo de vida del
sistema en sí mismo continúa con Ia revisión formal del proceso de desarrollo una
vez que el sistema está instalado y funcionando y después continúa con el mantenimiento, las modificaciones y las mejorías al sistema.
Un ejemplo de un SI: ABC Off~ceDesigns
Una corporación denominada ABC Offtce Designs tiene un gran número de agentes
que venden mobiliario de oficina a corporaciones importantes. A cada vendedor
se le asigna un estado específico y cada estado forma parte de una de cuatro
regiones del país. Para permitir a la administración supervisar el número y la
cantidad de ventas de cada vendedor, para cada estado y cada región, ABC ha
decidido construir un SI. Además, es necesario que el SI pueda dar seguimiento a
los precios, existencias y competencia.
Parte 3
FIGURA 9.10
Estructura de división del trabajo para el sistema de informes de ventas
PlaneaciBn v control del nrovecri-
-
i1
4
Sistema de informes
de ventas
Nivel O
1
Nivel 1
I !
Il !
1
2
~~~
informacion
factibilidad
Entradas y
salidas
Definir los
usuarios
1
!:i :
I
Definición del
problema
existente
Steve
usuario
Jeff
Procesamiento
y base de datos
A
Evaluacion
Preparar
informe
Cathv
Sharon
Preparar
informe
Jim
El departamento de SI dentro de la corporación ha asignado a Beth Smitt
como la gerente de proyectos del proyecto de desarrollo del sistema de informes
de ventas. Con la ayuda de su personal, Beth identifica todas las tareas principales que se necesita realizar y desarrolla la estructura de división del trabajo que sc
muestra en la figura 9.10. Obsérvese que la EDT sigue al CVDS. En el nivel uno
las tareas principales son la definición del problema, el análisis, el diseño, desarrollo, pruebas y puesta en marcha. Cada una de estas tareas se divide aún mB
en tareas del nivel 2 y unas pocas se dividen a tareas del nivel 3.
Después de que el equipo del proyecto desarrolló la EDT, se desarrolló 1;
matriz de responsabilidades que se muestra en la figura 9.1 1. Obsérvese que e s t ~
tabla refleja todas las actividades que aparecen en la EDT. Además, muestra quiénes tienen la responsabilidad principal y secundaria de cada tarea.
Después de que cada tarea ha sido asignada a los miembros del equipo el
I
Entrevistar usuarios
Estudiar el sistema existente
Programas de computación
hechos a la medida
Conversión del sistema
7
Capítulo 9
Planeación
FIGURA 9.12
t
Gráfica de Gantt Dara el ~rovectode informes de ventas
Actividad
Persona
res~onsable 0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
O
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
Análisis del sistema
Puesta en práctica
Semanas
I
-
-
FIGURA 9.13
Lista de actividades y predecesores inmediatos
PROYECTO DEL SISTEMA DE INFORMES DE VENTAS
5. Estudiar el sistema existente
22. Preparar informe de puesta en práctica
I
I
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 9.14 Diagraima de red para el proyecto del sistema de infonnes de ventas
(Formato de actividad en el cuadro)
El proyecto
se inicia
muestra en la figura 9.13. Obsérvese que antes de poder iniciar "Preparar el informe de definición del problema", se tiene que terminar tanto "Recopilar infomación" como "Estudio de factibilidad. En forma similar, antes de poder iniciar
"Preparar el informe de análisis del sistema", se tiene que completar, "Estudiar el
sistema existente" y "Deteminar los requisitos del usuario".
Con esta relación, Beth preparó después el diagrama de red, utilizando el formato de actividad en el cuadro, tal como se muestra en la figura
- 9.14.
1
PROGRAMASDE COMPUTACI~N
PARA LA ADMINISTRACI~N
DE PROYECTOS
Se puede comprar una amplia variedad de paquetes de programas de computación para la administración de proyectos a precios accesibles. Estos paquetes le
permiten al gerente del proyecto y al equipo planear y controlar los proyectos en
una forma completamente interactiva. Para un estudio detallado de los programas
de computación para la administración de proyectos, incluyendo una relación de
vendedores, véase el apéndice A al final del libro.
Las características comunes de los programas de computación para la administración de proyectos le permiten al usuario:
Crear relaciones de tareas con sus duraciones estimadas.
Establecer las interdependencias entre tareas.
1
Capítulo 9
Planeación
del desarrollo del
CLAVE:
Número de
la activivdad
I
Persona
responsable
Trabajar con diversas escalas de tiempo, incluyendo horas, días, semanas,
meses y años.
Manejar ciertas limitantes -por ejemplo, una tarea no se puede iniciar antes
de una cierta fecha, otra tarea se tiene que iniciar para tal día, los sindicatos no
permiten que más de dos personas trabajen los fines de semana.
Dar seguimiznto a los miembros del equipo, incluyendo sus tasas de remuneración,
horas trabajadas hasta ahora en el proyecto y fechas próximas de vacaciones.
Incluir los días de fiesta, fines de semana y días de vacaciones de los miembros en los sistemas de calendarios de la compañía.
Manejar los turnos de los trabajadores (diurno, vespertino y nocturno).
Supervisar y pronosticar presupuestos.
Detectar conflictos -por ejemplo, recursos asignados en exceso y conflictos
de tiempo.
Elaborar una amplia variedad de informes.
La interfase con otros paquetes de programas de computación, como hojas de
cálculo y bases de datos.
Clasificar la información en varias formas -por ejemplo, por proyectos, por
miembros del equipo o por paquetes de trabajo.
Manejar múltiples proyectos.
Trabajar en línea y responder rápidamente a cambios en el programa, el presupuesto o el persona1.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Comparar los costos reales con los presupuestados
Mostrar la información en diversas formas incluyendo gráficas de Gantt y
diagramas de red.
Observación: Cómo se mencionó antes, la mayor parte de los programas de
computación para la administración de proyectos, tienen la capacidad de proporcionar gráficas de Gantt que muestren las interdependencias entre las tareas al
relacionar las tareas y sus predecesores mediante líneas con puntas de flechas.
Los diagramas de redes más comunes en los programas de computación para
administración de proyectos, son del formato de actividad en el cuadro. El usuario puede pasar de un lado a otro entre las gráficas Gantt y los diagramas de red,
con una ligera presión al "ratón" de la computadora.
La planeación es la disposición sistemática de tareas para lograr un objetivo. El
plan presenta lo que se necesita realizar y cómo se tiene que hacer. El plan se
convierte en un punto de referencia en el cual se puede comparar el progreso real:
si ocurren desviaciones se pueden llevar a cabo acciones correctivas.
El primer paso en el proceso de planeación es definir el objetivo del proyecto
- e l resultado esperado o el producto final. Por lo general la meta del proyecto se
define en términos de alcance, programa y costo. El objetivo se tiene que especificar con claridad y tienen que estar de acuerdo con él, el cliente y la organización
o el contratista que realizará el proyecto.
Una vez que se ha definido el fin del proyecto, el siguiente paso es determinar
qué elementos de trabajo o actividades es necesario realizar para lograrlo. Esto
requiere desarrollar una relación de todas las actividades.
La estructura de división del trabajo (EDT) divide un proyecto en piezas o
partidas manejables, para asegurar que estén identificados todos los elementos
de trabajo necesarios para lograr el alcance fijado. Es un árbol jerárquico de
las partidas finales que logrará o producirá el equipo del proyecto durante el
mismo. Comúnmente señala la organización o las personas responsables por
cada partida de trabajo.
Con frecuencia se elabora una matriz de responsabilidades para mostrar, en
un formato tabular, las personas responsables de realizar las partidas de trabajo
en la EDT. Es una herramienta útil porque insiste en quién tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo y muestra el papel de cada persona en respaldar el
proyecto global.
Por último, la planeación de red es una técnica útil para planear, programar y
controlar proyectos que tienen actividades interrelacionadas. También es benéfico para comunicar información sobre los proyectos. Hay varios formatos diferentes del plan de red que se pueden usar; los dos más populares son la actividad en
el cuadro (AEC) y la actividad en la flecha (AEF).
En el primer formato cada actividad está representada por un cuadro en el
diagrama de red y la descripción de la actividad se escribe dentro del cuadro. En
el segundo formato, cada actividad está representada por una flecha en el diagrama de red y la descripción de la misma se escribe por encima de la flecha.
Capítulo 9
Planeación
215
Después de que se ha creado la relación de actividades se puede preparar un
diagrama de red. Al decidir el orden en el que se deben dibujar las actividades
para mostrar su relación de precedencia lógica entre sí, se tiene que determinar:
1) cuáles actividades se tienen que terminar inmediatamente antes de que se pueda iniciar otra; 2) qué actividades se pueden hacer concurrentemente, y 3) qué
actividades no se pueden iniciar hasta que se terminen las anteriores.
La planeación del proyecto es una actividad crítica en el desarrollo de un
sistema de información (SI). Con frecuencia se utiliza una herramienta o metodología de planeación de la administración del proyecto denominada el ciclo de
vida para el desarrollo de sistemas (CVDS), para ayudar a planear, ejecutar y
controlar proyectos de desarrollo de (SI). El CVDS consiste en un grupo de fases
o pasos: definición del problema, análisis, diseño, desarrollo, pruebas y puesta en
marcha del sistema. Es necesario completar todas estas fases durante el transcurso de un proyecto de desarrollo.
Existen numerosos paquetes de programas de computación para adminisiración de proyectos: para ayudar a los gerentes a planear, dar seguimiento ) controlar proyectos en una forma completamente interactiva.
1. ¿Qué significa planear un proyecto? ¿Qué abarca?
2. ¿Deben participar en la planeación del trabajo las personas que realmente lo
realizarán? Si es así, ¿por qué?
3. ¿Qué se quiere decir con el término objetivo del proyecto? ¿Qué pudiera
ocurrir si el objetivo del proyecto no está'redactado con claridad? Proporciónense
tres ejemplos de objetivos de proyectos redactados con claridad .
4. ¿Qué es una estructura de división del trabajo? Al describir una EDT discútanse
los términos producto final, partida de trabajo y paquete de trabajo.
5 . ¿Qué es una matriz de responsabilidades? Discútase cómo está relacionada
con una estructura de división del trabajo.
6. ¿Qué es una actividad? ¿,Requieresiempre del esfuerzo humano? Consúltese
la figura 9.1. Proporcione una relación detallada de las actividades necesarias
para realizar el paquete de trabajo 3.3. Haga lo mismo para el paquete de
trabajo 4.2.
7. Dibújese una gráfica de Gantt para un proyecto en el que esté trabajando
usted actualmente o en que haya trabajado recientemente. ¿Cuáles son algunas de las principales ventajas y desventajas de las gráficas de Gantt?
8. Descríbanse las diferencias entre el formato de la actividad en el cuadro y el
formato de la actividad en la flecha.
9. ¿Qué se quiere decir con los términos evento predecesor y evento sucesor?
10. Véase la figura9.9. ¿Qué actividades se tienen que realizar antes de poder iniciar
"Capturar la información de las respuestas"? ¿Qué actividades se pueden iniciar después de haber terminado "Revisar comentarios y terminar el cuestionario"? Relaciónense dos actividades que se pueden hacer al mismo tiempo.
11. ¿Qué es una actividad ficticia? ¿En qué formato del trabajo en red se utiliza?
¿Por qué? ¿Cuándo?
12. Obsérvese un proyecto con los requisitos siguientes: las actividades A y B se
pueden hacer concurrentemente. Las actividades C y D se pueden iniciar de
inmediato después de que se termina la actividad A. Las actividades E y F
Parte 3
Planeación y control del proyecto
sólo se pueden iniciar después de terminar las actividades A y B. Dibújese el
diagrama de red para este proyecto utilizando el formato de actividad en la
flecha.
¿Se permiten lazos en un diagrama de red? ¿Por qué sí o por qué no?
¿Cuándo utilizaría usted el escalonamiento en un diagrama de red? Proporciónese un ejemplo distinto al que se presentó en el capítulo y dibújese el
diagrama de red correspondiente tanto en los formatos de actividad en el cuadro como de actividad en la flecha.
Discútanse los pasos que se deben seguir al dibujar un diagrama de red. Al
decidir el orden en que se deben dibujar las actividades para mostrar su relación de precedencia lógica, ¿cuáles son las tres preguntas que se deben hacer
con relación a cada actividad?
¿Qué son los sistemas de información? Proporciónense algunos ejemplos.
¿Por qué en el desarrollo de un (SI) la planeación es una actividad tan crítica?
¿Qué es el ciclo de vida en el desarrollo de sistemas? ¿Qué fases incluye'?
Descríbase cada una de ellas.
¿Por qué recomendaría usted el programa de computación para la administración de proyectos a alguien que estuviera participando en la administración de proyectos? ¿Qué características y beneficios proporciona?
Dibújese un diagrama de red que represente la lógica siguiente: al iniciarse el
proyecto las actividadesA y B se pueden realizar en forma concurrente. Cuando
se termina A se pueden iniciar las actividades C y D. Cuando se acaba B se
pueden iniciar las actividades E y F. Cuando se terminan las actividades D y
E, se puede iniciar la actividad G. El proyecto está completo cuando se terminan las actividades C, F y G. Utilice tanto el formato de la actividad en el
cuadro como el de la actividad en la flecha.
Dibújese un diagrama de red que represente la información siguiente: el proyecto se inicia con tres'actividades A, B y C, que se pueden hacer en forma
concurrente. Cuando se termina A se puede iniciar D; cuando se termina B se
puede iniciar F; cuando se terminan B y D se puede iniciar E. El proyecto
está terminado cuando se terminan las actividades C, E y F. Utilícense los
formatos tanto de actividad en el cuadro como de actividad en la flecha.
Dibuje un diagrama de red que represente la siguiente relación de tareas en el
desarrollo de SI. Utilice tanto el formato de la actividad en el cuadro como el de
la actividad en la flecha.
Actividad
1. Definición del problema
2. Estudio del sistema actual
3. Definir las necesidades del usuario
4. Diseño lógico de sistema
5. Diseño físico del sistema
6. Desarrollo del sistema
7. Prueba del sistema
8. Convertir la base de datos
9. Conversión del sistema
Predecesor inmediato
Capítulo 9
Planeación
22. Encuentre todos los errores que pueda en el siguiente diagrama de red:
1 EJERCICIOS CON INTERNET
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas)
en la página inicial del doctor James P. Clements, coautor de este libro, en
1. Los investigadores de la universidad de Umea, Suecia, mantienen un sitio de
la red muy bueno. Visite su página inicial en
Desplácese por el texto sueco hasta llegar a un vínculo (escrito en inglés) para
"Research on Temporary Organizations and Project Management" (Investigación sobre organizacionestemporales y administración de proyectos). Oprima el "ratón" en este vinculo.
2. Lea sobre las actividades de investigación que se están realizando. Describa
lo que leyó.
3. Relacione los nombres del director del programa y por lo menos otros tres
investigadores.
4. Desplácese hacia abajo hasta ver un vínculo para IRNOP (International
Research Network on Organizing by Projects -Red internacional de investigación sobre organización por proyectos). Oprima el "ratón" en este vínculo.
¿De qué trata esta red de investigación? ¿Qué países participan? Revise algunos de sus sitios de la red.
5. Regrese a la página IRNOP. Encuentre información sobre conferencias. Relacione los títulos de por lo menos cinco ensayos presentados en estas conferencias que se relacionen con temas discutidos hasta ahora en este libro.
6. Verifique el vínculo desde la página con el Scandinavian Journal of Management.
Relacione los títulos de por lo menos tres ensayos sobre administración de
Parte 3
Planeación y control del proyecto
proyectos en esta publicación. ¿Cuáles de éstos se relacionan directamente
con la planeación de proyectos?
1 CASO PARA ESTUDIO
Supóngase que después de varios años de estar saliendo usted y su amada, por fin
han decido casarse. Su pareja quiere una boda bastante complicada y usted se da
cuenta de que se necesita planeación y mucho trabajo. Al observar su nerviosismo sus amigos y familiares intentan tranquilizarlo, diciéndole que todo saldrá
bien e incluso se ofrecen para ayudar con los arreglos para la boda. Como usted es
un perfeccionista quiere asegurarse de que todo vaya tan ordenadamente como
sea posible.
Preguntas para el caso
1. Relacione sus suposiciones.
2. Elija un tiempo global para el proyecto.
3. Desarrolle una estructura de división del trabajo.
4. Desarrolle una matriz de responsabilidades.
5. Relacione las actividades necesarias para realizar el proyecto.
6. Dibuje un diagrama de red -utilice cualquiera de los formatos estudiados en
el capítulo.
Actividad de grupo
Forme grupos de tres a cuatio miembros. Dentro de cada grupo realice las actividades del 1 al 6 relacionadas más aniba como un equipo. Cada grupo tiene que
elegir a una persona para que haga una presentación de cinco minutos a la clase
explicando qué ha hecho el grupo.
Programación
Riraciónestimada de cada acftvidad
ñempos de inicio y terminación del
proyecto
Cálculos del programa
Tiempos de inicio y terminación
más tempranos
nempos de inicio y terminacion
más tardíos
Holgura total
Ruta c n í a
Holgura libre
Programación para el desarrollo
de slstemas de información
Un ejemplo de SI: ABC Otfice
Designs (continuación)
Programas de computación para la
administración de proyectos
Resumen
Preguntas
Ejercicios con internet
Caso para estudio
Apéndice: consideracionessobre
probabilidades
Un proyecto de clase mundial sobre minería de azufre,
petróleo y gas
Main Pass Mine es un complejo ubicado en el Golfo de México, al sur de la
costa de Louisiana, en aguas de 200 pies de profundidad, para la producción de azufre fundido, petróleo crudo y gas natural que comenzó a operar
a plena capacidad en abril de 1992. Para su construcción, se organizó un
equipo de proyecto y se,aplicaron principios acertados para su administración, lo cual dio como resultado la terminación de este proyecto a tiempo y
dentro de las restricciones del costo.
Debido a !a complejidad del proyecto se requirió un alto grado de detalle
en el programa. Se definieron con claridad las actividades que eran críticas
para la terminación exitosa y a tiempo de este proyecto; tafnbién se precisaron sus interrelaciones. Se desarrolló una estructura de división del trabajo
(EDT), incorporando aproximadamente 1600 actividades. Se crearon'21 mil
empleos en respaldo del diseño para la construcción de este complejo y los
gastos promediaron los 30 millones de dóltres mensuales durante los casi
dos años y medio que se necesitaron para construir la mina.
Main Pass Mine representa la primera fuente comercialmente viable de
azufre elemental descubierta en Estados Unidos en 25 años y se espera que
la producción anual cubra casi una quinta parte de la demanda total en
Estados Unidos para los próximos treinta años. Además, las reservas dc
petróleo y gas se encuentran entre las mayores descubiertas recientemente
en el Golfo de México.
Fuente: 'Main Poss Mine: A Worid-ClassSulphur, Oil. ond Gas Mining Project' de W. Parr, en PM Network,
junio de 1994.
1
Parte 3
Planeación y control del pro'
L-.I
lhrgut Ozal
Turgut Ozal, el finado presidente de Turquía, fue un sincero creyente de.
sistema de gobierno democrático y un optimista lleno de esperanza en un
mundo mejor. Alcanzó prominencia universal durante la Guerra del Golfm;
Pérsico (1990-1991), cuando se convirtió en el primer líder en aplicar l*
sanciones de las Naciones Unidas contra Irak. Con frecuencia se le veía er.
CNN hablando sobre política del Medio Oriente y la necesidad de cooperación y amistad internacional.
A su lamentable muerte en 1993, a Yapi Merkezi se le asignó el trabajo de
crear un equipe de proyectos para construir, en pocos días, un santuari~
donde pudiera acomodar a los millones que vendrían a visitar el lugar de descanso del fallecidopresidente. Una vez que se seleccionó el diseño, el objeti\ i
era la edificación de un lugar de descanso de la mejor calidad posible, que
cumpliera con las creencias religiosas y que se ajustara a las necesidades de
visitantes nacionales y extranjeros.
El proyecto dependía en extremo del programa de tiempos: para cuandc
Merkezi hubo reunido su equipo y tuvo listo el plan, sólo le quedabar.
78.5 horas para tareas. Se desarrolló un sistema completo de 27 acti\.idades diferentes -incluyendo la preparación de los materiales, el levantamiento de planos de los terrenos, la excavación, el drenaje, el vaciadi
del concreto, la colocación del mármol, la instalación del alumbrado, la
elaboración de arreglos florales y la limpieza. A cada tarea se le asignaron.
literalmente, horas para terminarlas. El santuario, de 15,000 metros cuadrados -consistente de una plataforma inferior, escaleras y una plataforma superior- fue construido por 20 ingenieros y 40 obreros de la
construcción, que trabajaron las 24 horas del día. El costo total en dólareb
estadounidenses fue de 1.5 millones y el santuario representa un gran
monumento al muy admirado ex líder de Turquía.
La principal prioridad del proyecto era cumplir con el programa estricto.
la segunda era la calidad. Se puede encontrar una excelente exposición de
este proyecto, incluyendo las restricciones de programación y las gráfica<
correspondientes, en un artículo de Ahmet Taspinar en PM Network.
Fuente: 'Building the Tomb of the Late Turkish President Turgut Ozol'. de A. Taspinor, en PM N e t w o r ~
abril de 1994.
E
1 capítulo 9 se relacionó con la determinación de cuáles actividades erznecesarias hacer y en qué orden, con el fin de lograr el objetivo de L.
proyecto. El resultado fue un plan bajo la forma de diagrama de red qli:
mostraba en forma gráfica las actividades en el orden de interdependencia apr,.
piado para lograr el alcance del trabajo.
se usan las técnicas de planeacii
de red, de ella depende la función de programación. Un programa es una tabla c:
tiempos para un plan y, por consiguiente, no se puede establecer hasta que éste S
haya desarrollado. Este capítulo se ocupa de establecer un programa para el plaUsted se familiarizara con:
:1
la duración estimada de cada actividad
el tiempo de inicio estimado y el tiempo de terminación requerido para
proyecto completo
c
7
Capítulo 10
Programación
FIGURA 10.1 Duración estimada de la actividad (formato de actividad en el cuadro)
Barnizar
pisos
Colocar de nuevo
el mobiliario
CLAVE:
de la actividad
Duración
actividad
UtImcli
los tiempos más tempranos en que se puede iniciar y terminar cada actividad
los tiempos más tardíos en que se tiene que iniciar y terminar cada actividad
con el fin de completar el proyecto en la fecha de terminación requerida
la cantidad de holgura positiva o negativa entre el tiempo en que se puede y en
que se debe iniciar o terminar cada actividad
la ruta critica (la más larga)
DURACIÓN ESTIMADA DE CADA ACTIVIDAD
El primer paso para establecer e l programa de un proyecto es estimar cuánto
durará cada actividad, desde el momento en que se inicie hasta que se termine.
Esta duración estimada tiene que ser el tiempo total transcurrido -el tiempo
para que se haga el trabajo más cualquier tiempo de espera relacionado. Por
ejemplo, en la figura 10.1, la duración estimada 1, "Barnizar pisos", es de 5 días,
lo que incluye tanto el tiempo necesario para barnizar los pisos como el de espera
para que se seque el barniz.
Normalmente la duración estimada se muestra en la esquina inferior derecha del cuadro en el formato de actividad en el cuadro de los diagramas de red.
En cambio en el formato de actividad en la flecha se muestra debajo de esta
(vtase figura 10.2).
FIGURA 10.2 Duración estimada de la actividad
(formato de actividad en la flecha)
CLAVE:
~úme;odel
evwlla
Descripción de
~úmerodel
evenl0
Parte 3
222
Planeación y control del proyec
FIGURA 10.3 Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, mostrando las
duraciones estimadas (formato de actividad en el cuadro)
-3
Preparar las
etiquetas para el
Identificar
los consumidores
objetivo
1 Susan 3
+
Desarrollar el
borrador del
cuestionario
Cuestionario para
prueba piloto
2 Susan 10
3 susan1 20
1
Revisar los
comentarios y
teminar el
cuestionano
4 Susan
5
6 Steve 10
Desanolhr programas
de computación para
+ análisis de datos
1
1 -
7 ~ n d y 12
Desamollarprogramas
de cwnputaciónpara
+ comprobardatos
-
8 Susan 2
Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad d:
realizar una actividad en particular sea quien haga su estimado de duración. Esr
produce un compromiso por parte del individuo y evita cualquier prejuicio que
pueda introducir cuando otro lo hace para todas las actividades. Sin embargo, e:
algunos casos -por ejemplo, los grandes proyectos que utilizan cientos de persc nas para desarrollar varias tareas durante varios años- quizá esto no sea práctico. En lugar de ello, cada organización o subcontratista responsable de un grup;
o de un tipo de actividades puede nombrar a alguien experimentado, para que
haga los estimados de duración para todas las actividades que tenga a su cargo. S
en el pasado la organización o el subcontratista ha realizado proyectos similares ;
ha conservado los registros de cuánto tiempo se necesitó realmente para cadi
una, esta información histórica se puede utilizar como una pauta para calcular 1;
duración de las actividades requeridas.
Este estimado se tiene que basar en la cantidad de recursos que se espera utilizar. El cálculo debe ser agresivo, pero realista. No debe incluir tiempo para cosa.
que posiblemente salgan mal. Tampoco debe ser optimistamente corto. Es mejo:
ser agresivo y estimar una duración para una actividad de, por ejemplo, cinco días !
terminarla en realidad en seis, que ser muy conservador y estimar una duración de
Capítulo 10 Programación
responsable
diez, para que después se necesiten realmente los diez. En ocasiones las personas se
desempeñan de acuerdo a las expectativas-si se estima que una actividad requerirá diez días, dishibuirán sus esfuerzos para cubrir la totalidad de los diez días asignados, incluso si la hubieran podido realizar en menor tiempo.
Exagerar los estimados de duración, previendo que el gerente del proyecto
negociará periodos más cortos, no es una buena práctica. Tampoco lo es extremarlos con la idea de convertirse en un héroe cuando las actividades se terminen
en menos tiempo del estimado.
Durante la realización del proyecto algunas actividades necesitarán más tiempo del calculado, otras se harán en menos tiempo y algunas se realizarán exactamente de acuerdo con la duración estimada. Sin embargo, durante la vida de un
proyecto que incluya muchas actividades, estas demoras o adelantos tenderán a
compensarse entre sí. Por ejemplo, quizá una tarea necesite dos semanas más de
PARA
EL
lo que se programó originalmente, pero esta demora puede quedar compensada
l . Cierto o falso: la duración
-porotras dos actividades que se hicieron, cada una de ellas, en una semana menos
estimada de una actfdidaddebe
de 10 que en un principio se consideró.
incluir el tiempo requerido para
En las figuras 10.3 y 10.4 se muestran diagramas de red para el estudio de un
realizar el trabajo más cualquier mercado de consumidores en los formatos de actividad en el cuadro (AEC) y
tiempo de espera relac~~nado. actividad en la flecha (AEF) respectivamente, con la duración estimada para cada
224
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.4 Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, mostrando las
duraciones estimadas (formato de actividad en la f k h a )
I
Preparar las etiquetas
para el envio por correSteve
.
2
Identificar los
consumidores
objetivo
Desarrollar el
borrador del
cuestionario
Cuestionario
Revisar los
comentarios y
lmpnmir el
cuestionar¡¡
a
3
Susan
Steve
1o
10
I
Desarrollar programas
de computación para
análisis de datos
4
Andy
12
Desarrollar programas
de computación para
comprobar datos
4
Susan
2
4
actividad calculada en días. P k tudas las estimaciones en un diagrama de red se
debe usar una base de tiempo consistente - c o m o horas, días o semanas. Obstrvese que en el formato AEF no es necesario dar una duración estimada para las
actividades ficticias porque, por definición, su duración es de cero.
En el caso de los proyectos en que existe un alto grado de incertidumbre
sobre la duración estimada de las actividades, es posible usar tres cálculos: uno
optimista, uno pesimista y uno más probable. Para el estudio de esta técnica
vCase el apéndice titulado "Consideraciones sobre probabilidad", al final de
este capitu10.
TIEMPOS DE INICIO Y TERMINACIÓN DEL PROYECTO
Para establecer una base sobre la que se pueda calcular un programa usando la
duración estimada para las actividades, es necesario seleccionar un tiempo de
Capítulo 10 Programación
\
\
L
Enviar por correo el
cuestionario y
Capturar datos de
obtener respuestas las respuestas
Steve
Analizar
resultados
Preparar
informe
Jim
Jim
CLAVE:
Descripcidnde la
adivided
P--Q
Persona roipowMe
/
Número del
evento
PARA
I
EL
2. La ventana de tiempo g W m
la que se tiene que completar
un proyecto se define por sus
tiempos de
Y
tiempo de
Dunci6n 0stbri.d.
\
Número del
wmto
inicio estimado y un tiempode terminación requerido para el proyecto global.
Estos dos tiempos (o fechas) definen la ventana o el espacio total de tiempo en el
que se tiene que completar el proyecto.
Normalmente el tiempo de terminación requerido es parte del objetivo
del proyecto y se expresa en el contrato. En algunos casos se especifican
tanto el tiempo de inicio estimado como el de terminación requerido, por
ejemplo: "El proyecto se iniciará el primero de junio y debe estar terminado
el 30 de septiembre". En otras ocasiones, el cliente sólo precisa la fecha para
la que tiene que estar concluido el proyecto.
Sin embargo. el contratista quizá no quiera comprometerse a terminarlo para
un día específico hasta que el cliente haya aprobado el contrato. En esos casos, el
contrato puede expresar: "El proyecto se terminará dentro de los 90 días siguientes a la firmadel contrato". En este caso el tiempo global del proyecto se expresa
en términos dc un ciclo de tiempo (90 días) en lugar de hacerlo en términos de
fechas de calendario específicas.
~
I
¡
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Suponga que el proyecto de estudio para un mercado de consumidores en
las figuras 10.3y 10.4 se tiene que concluir en 130 días laborables. Si se define
el tiempo de inicio estimado como cero, su tiempo de terminación requerido es
el día 130.
CÁLCULOS DEL PROGRAMA
Una vez que se tiene la duración estimada para cada actividad en la red y una
ventana de tiempo global en la que se debe terminar el proyecto, es necesario
determinar (sobre la base de las duraciones y el orden de precedencias), si es
posible realizar las actividades en el tiempo de terminación requerido. Para decidir esto, se puede calcular un programa del proyecto que proporcione una tabla de
tiempos para cada actividad y que muestre:
1. los tiempos (o fechas) más tempranos en que se puede iniciar y terminar cada
actividad, sobre la base del tiempo (o fecha) de inicio estimado del proyecto
2. los tiempos (fechas) m& tardíos en que se tiene que iniciar cada actividad con
el fin de completar el proyecto en el tiempo (fecha) Werminación requerido
.-
.
Tiempos de inicio y terminación más tempranos
Conociendo la duración estimada para cada actividad en la red y utilizando como
referencia el tiempo estimado de inicio del proyecto, se pueden caIcular los dos
tiempos siguientes para cada actividad:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
3. i Cuál es la ecuación para
calcular el tiempo de
más temprano de una actividad?
1. El tiempo de inicio más temprano (ES, por sus siglas en ingles, Earliest
Start Time) es lo máspronto en que se puede iniciar una actividad en particular,
y calculada sobre la base del tiempo de inicio estimado del proyecto y de las
duraciones estimadas para las actividades precedentes.
2. El tiempo de terminación más temprano (EF, por sus siglas en ingles, Earliest
Finish Time) es lo más pronto en que se se puede terminar una actividad en
particular, y calcula sumando la duración estimada de la actividad al tiempo
de inicio más temprano de la misma:
EF = ES + duración estimada
PARA REFORZAR EL APRENDnYWE
4. Los tiempos más rápidos
de inicio y terminación de
actividades se determinan
calculando
a través del diagrama de red.
Los tiempos EF y ES se d e t d n a n calcGlando hacia adelante - e s decir,
trabajando a través deldiagrama de red desde el inicio del proyecto hasta el final
del mismo. Al hacer esto hay que seguir una regla.
Regla 1: El tiempo de inicio más temprano de una actividad particular es el
mayor tiempo de terminación más temprano de todas las precedentes inmediatas
a esta actividad.
En la figura 10.5 se muestran tres actividades que conducen directamente a
"Ensayo final con vestuario". "Ensayo de escena cómica" tiene un EF del día 5,
"Hacer vestuario" tiene un EF del día 10 y "Preparar utilería" tiene un EF del
&a 4. "Ensayo final con vestuario" no puede comenzar hasta que estas tres
actividades estén terminadas, por lo que el mayor de los EF para estas tres actividades determina el ES para "Ensayo final con vestuario". El mayor de los tres
EF es el día 10- e l tiempo de terminación más temprano de "Hacer vestuario".
Por lo tanto "Ensayo final con vestuario" no puede iniciarse antes del día diez.
Es decir, su ES tiene que ser el décimo día o más tarde. Aunque "Ensayo de
227
Capítulo 10 Programación
FIGURA 10.5 Tiempo de inicio mas temprano
Ensayo de
escena
cómica
-
h
Inicio m66
temprano
CLAVE:
vestuario
con vestuario
I
Terminación
rmls temprana
Descripción de
la actividad
I
Duración
estimada
Preparar
utilería
( a ) Formato de actividad en el cuadro
Ensayo de escena
0 cómica
C)T\5
Ensayo final
O ~es;~ario
con v p a r i o
O
@+/
Preparar
utilería
Descripción de la
actividad
n
CLAVE:
Inicio más
temprano
Terminación
más temprana
Duración estimada
Número del
evento
Número del
evento
(b) Formato de actividad en la flecha
PARA
EL
5. Obsérvense lasfiguras 10.6 y
10.7.2 Cuáles son los tiempos más
tempranos de inicio y terminación
para el "Cuestionariopara
prueba piloto " ?
escena cómica" y "Preparar utilería" quizá terminen antes que "Hacer vestuario",
no se puede iniciar "Ensayo final con vestuario", porque la lógica de la red señala
que la totalidad de las tres actividades se tienen que terminar antes de que pueda
iniciarse "Ensayo final con vestuario".
En las figuras 10.6 y 10.7 se muestran los cálculos hacia adelante para el
proyecto del estudio para un mercado de consumidores. El tiempo de inicio estimado del proyecto es cero. Por lo tanto, lo más temprano que se puede empezar
con, "Identificar a los consumidores objetivo", es el tiempo cero y el más anticipado en que puede terminarse es tres días después (puesto que su duración estimada es de tres días). Cuando se termine "Identificar a los consumidores seleccionados como meta", el día tres se puede iniciar "Desarrollar el borrador del
cuestionario". Tiene una duración de 10 días, por lo que su ES es el día 3 y su EF
es el día 13. Los cálculos de ES y EF para actividades posteriores se hacen en
forma similar, continuando hacia adelante a través del diagrama de red.
Obsérvese por un momento "Probar los programas de computación". Tiene
un ES para el día 50 porque, de acuerdo a la regla 1, no puede comenzar hasta que
las dos actividades que la preceden estén concluidas. "Desarrollar programas de
Parte 3
Planeación y control del proyecto
El proyecto se
inicia en O
PARA REFORZAR EL APRENMZAJE
computación para analiaar.da@s"oo temuna antes del día 50 y "Desarrollar programas & computación para c&obar
datos" no termina antes del día 40. Puesto que "Probar los programas de computación" s610 puede iniciarse cuando ambas estén finalizadas, entonces Csta no se puede iniciar antes del día 50.
Como un ejemplo adicional ¿lela Regla 1, véanse de nuevo las figuras 10.6 y
10.7. Para poder iniciar "Entriarpor correo el cuestionario y obtener respuestas",
se tienen que terminar las dos actividades que la preceden inmediatamente, "Preparar las etiquetas para el envio por correo" e "Imprimir el cuestionario". El EF
de "Preparkr las etiquetas para el eñvíopor correo" es el día 40 y el EF de "Imprimir el cuestionario" es el día 48. De acuerdo con la regla 1, la fecha mayor de los
dos EF, que es el día 48, es la que determina el ES de "Enviar por correo el cuestio. .
nario y obtener respuestas".
Si se continúa calculando los ES y.los EF para cada actividad restante en el
temprano de iniciar una
Se debe observar que, aunque los tiempos de ES y EF para cada actividad
aparecen en los diagrarnas de red en las figuras 10.6 y 10.7, esto no es normal-
Capítulo 10 Programación
Inicio mds
temprano
Terminación
más temprana
responsable
mente el caso. En lugar de ello los ES y EF (y los tiempos LS y LF, que se
explican en la sección siguiente) se muestran en una tabla por separado, como
la que aparece en la figura 10.8. El separar la tabla del programa del diagrama
lógico de red hace más fácil producir programas revisados y. actualizados (quizá utilizando programas de computación para administración de proyectos), sin
tener que estar haciendo cambios continuamente a los tiempos ES, EF, LS y LF
en el propio diagrama de red.
Tiempos de inicio y terminación más tardíos
Conociendo la duración estimada para coda actividad en la red y usando como
referencia el tiempo & terminación requerido del proyecto, se pueden calcular
los dos tiempos siguientes para cada actividad:
1. El tiempo de terminación-más tardío (LF) es lo más tarde que se puede
completar una actividad en particular para que todo el proyecto se concluya
en la fecha acordada, y se calcula sobre la base del tiempo de terminación
requerido del proyecto y la duración estimada para actividades sucesivas.
Parte 3
230
Planeación y control del proyecto
Preparar las etiquetE
para el envio por corr?
El proyecto se
inicia en O
Revisar los
cuestionario
Desarrollar programs
de computacián para
análisis de datos
Desarrollar programas
de computación parí
comprobar datos
4
Susan
2
4
PARA REFORZAR EL AiJRENMZAJE
7. i Cuál es la ecuacidn para
calcular el tiempo de inidio
már tardío de una actividad?
2. El t k m p de
~ inicio más trvdCo OtS)es la fecha más tardía en que se puede
iniciar uW actividad en pttiicuiar para que todo el proyecto se complete en su
fecha at!terminación rQuui& y se calcula restando la duración estimada de
la actividad, del tiempo be -ación
más tardío:
LS = LF - Duración estimada
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
8. Los tiempos más tardíos de
terminación y de inicio se
determinan calculando
diagrama
a través
de red.
Los tiempbs LS y LF se determinan calculando hacia atrás - e s decir, trabajando a través del diagrama de red desde el final del proyecto hasta el inicio del
mismo. Al hacer esto, hay que sepiruna regla.
Regla 2: El tiempo dt terminación más tardío para una actividad en particular ea d iaormr de los ti-de:ihicio
más tardíos de todas las actividades que
surgen directamente de &a m particular.
En la figura 10.9, se muestran dos actividades que surgen directamente de
''Imprimir carteles y folletos". Se requiere que este proyecto esté terminado para
Capítulo 10 Programación
, Enviar oor correc -~
\ 40 cuestionario y
Capturar datos de
obtener respuestas las respuestas
-
r -
Analizar
resultados
L
Preparar
informe
1
-128
Jim
f
3
9
Jim
7
8
1o
Terminación requerida = 130 dias laborables
Descripción de la
actividad
GLAVt:
/
inicio más
rápido
Tenninación
más rilpida
Persona responsable
/
Número del
evento
Duración estimada
\
Número del
evento
el día 30. Por lo tanto "Distribuir carteles" se tiene que iniciar el día 20, puesto
que tiene una duración de 10 días y "Enviar por correo los folletos" se tiene que
iniciar el día 25, puesto que tiene una duración de cinco días. La fecha más
temprana de estos dos tiempos de inicio más tardío es el día 20. Por lo tanto, lo
más tarde que se puede terminar "Imprimir carteles y folletos" es el día 20, para
que se pueda comenzar a "Distribuir carteles" el día 20. Aunque no se tiene que
iniciar "Enviar por correo los folletos" hasta el día 25, "Imprimir carteles y
folletos" tiene que acabar el día 20, pues de lo contrario se retrasará todo el
proyecto. Si "Imprimir carteles y folletos" no se concluye hasta el día 25, entonces "Distribuir folletos" no se podrá empezar sino hasta el día 25. Puesto
aue "Distribuir folletos" tiene una duración estimada de 10 días. no se terminará antes del día 35, lo que representa cinco díasi más taride de la fecha de terminación requerida del proyecto.
En las figuras; 10.10 y 10.11 se muestran los cálci110s; hacia aitrás para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores. El tiempo de terminación requerido del proyecto es de 130 días laborables. Por lo tanto, lo más tarde que
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.8 Programa para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores,
mostrando los tiempos m6s temprano de inicio y terminación
PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES
Preparar las etiquetas par
EL APRENDIZAJE
9. Obsérvense lasfiguras 10.10 y
10.11. i Cuáles son los tiempos
más tardíos de terminación y de
inicio de "Capturar datos de las
respuestas" ?
PARAREFoRiAR
I
I
I
puede concluirse esa actividad final "Preparar el informe", es el día 130 y la
última fecha en que puede iniciarse es el día 120, puesto que su duración estimada es de 10 días. Con el fin de que esta tarea se inicie el día 120, la fecha más
tardía en que puede terminar "Analizar resultados" es ese mismo día. Si el LF de
"Analizar resultados" es el día 120, entonces su LS es el día 112 ya que su duración estimada es de 8 días. Los cálculos de LF y LS para actividades anteriores se
hacen en forma similar. continuando hacia atrás a través del diagrama de red.
Obsérvese "Revisar comentarios y terminar el cuestionario". Para que las cuatro
tareas que surgen de esta actividad se inicien en sus LS (para que el proyecto se
pueda completar en su fecha de tenninación requerida de 130 días), se tiene que
concluir "Revisar comentarios y terminar el cuestionario" en el LS más pequeño
de las cuatro labores, de acuerdo a la regla 2. La más temprana de todas por su LS
es el día 30, cuando se tiene que comenzar a "Imprimir el cuestionario". Por lo
tanto, lo más tarde que puede finalizar "Revisar comentarios y terminar el cuestionario" es el día 30.
Si se continúan calculando los LF y LS para cada actividad en el diagrama de
red, se verá que la primera tarea, "Identificar a los consumidores objetivo", tiene un
LS de i-8! Esto significa, que para completar todo el proyecto para su fecha de t e m -
Capítulo 10 Programación
-
FIGURA 10.9 Tiempos de terminación m68 tardíos
Imprimir
carteles y
folletos
11
12
-
h
20
20
+
d
30
CLAVE:
Descripcih de
la actividad
Enviar por
correo los
folletos
Numero de le
ad'widad
Duración
esllmada
Inicio más
tunprano
Terminación
mls temprano
(a) Formato de actividad en el cuadro
,
o
a
Distribuir
carteles
Imprimir carteles
y folletos
CLAVE:
Enviar por
correo los
folletos
5
30
.Descripción de la
twnpran0
Número del
evento
más temprano
Duracióo estimada
Número del
evento
(b) Formato de actividad en la flecha
PARA
lo.
EL APRENMZAJE
Quédetermina tiempo de
terminación más tardía de una
actividad?
nación requerida de 130 días, el proyecto tiene que comenzar 8 días antes del inicio
estimado. Obsérvese que esta diferencia de 8 días es igual a la diferencia que se
obtuvo cuando se calculó hacia adelante a través del diagrama de red para obtener
los ES y EF. En esencia, lo que se ha encontradoes que este proyecto puede necesitar 138 días para su terminación, aunque el requerido es de 130 días.
Al igual que los tiempos de inicio y terminación más tempranos, los tiempos de inicio y terminaci6n más tardíos por lo general no aparecen en el propio
diagrama de red, sino más bien en una tabla de programas por separado (véase
la figura 10.12).
Holgura total
En el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, hay una diferencia de
8 días entre la fecha de inicio más temprana calculada para la última actividad
("Preparar el informe") y la fecha de terminación requerida. Esta diferencia es la
holgura total (TS), llamada en ocasiones tiempo de tránsito. Cuando la holgura
total es un número negativo, como en este ejemplo, ésta indica una carencia de
holgura en todo el proyecto.
..
..
-.
Parte 3
234
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.10 Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, mostrando los
tiempos de inicio y terminación m8s temprano (formato de actividad
El proyecto se
inicia
.. ..- .- en
- . . OO
3
Identificar a
los consumidores
objetivo
3
13
Desarroilar el
borrador del
cuestionario
13
-
33
Cuestionario para
prueba piloto
+
33
38
38
38
Revisar los
comentariosy
terminar el
Imprimir el
cuestionario
,.,di"2M
análisisde datas
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
11. Cuando un proyecto tiene
holgura total positiva, algunas
actividades se pueden
sinponerenpeligro
el proyecto en su tiempo de
terminación requerido. Cuando
un proyecto tiene una holgura
total negativa, es necesario
algunas actividades
con elfin de completar el
proyecto en su tiempo de
terminación requerido.
Si la holgura total es positiva, ésta representa la cantidad máxima de tiemque se pueden demorar las actividades de una ruta en particular sin poner
en peligro el proyecto en SU tiempo de terminación requerido. Por otra parte,
si la holgura total es negativa, ésta representa la cantidad de tiempo que se
tienen que apresurar las activi'dade de una ruta en particular con el fin de
completar el proyecto en SU tiempo de terminación requerido. Si la holgura
total es cero, no es necesario que se apresuren las actividades en la ruta, pero
tampoco se pueden retrasar.
La holgura total para una ruta de actividades en particular es común a las
otras tareas y es compartrda entre todas ellas en esa ruta. Obsérvese el diagrama
del proyecto que se presenta a continuación:
PO
1
pared el
papel tapiz
1
4
paredes
1
4
papel tapir
nuevo
Terminación requerida = 20 días
I
1
Capítulo 10 Programación
Terminación requerida = 130 días laborables
Lo más rápido que puede concluir el proyecto es el día 15 (la suma de las duraciones de las tres actividades, 7 + 5 + 3). Sin embargo, el tiempo de terminación
requerido para el proyecto es &e 20 días. Por lo tanto, las'tres actividades en esta
ruta se pueden demorar hasta cinco días, sin poner en peligro el proyecto en su
fecha de terminación requerida. Esto no significa que cada actividad en la ruta se
pueda demorar cinco días (porque esto crearía una demora total de 15 días); más
bien quiere decir que todas las actividades que integran la ruta pueden tener una
demora total de cinco días entre todas ellas. Por ejemplo, si "Retirar de la pared el
papel tapiz antiguo" en realidad necesita 10días (tres más de los siete estimados),
entonces utilizará tres de los cinco días de la holgura total y sólo quedarán dos
12. ~a holgura total es la diferencia
entre el tiempo
y el tiempo
mh
Esta holgura se calcula restando el tiempo de terminación más temprano (Ode
inicio) de la actividad de su tiempo de terminación (o de inicio) más tardío. Es
decir, la holgura es igual a l tiempo de terminación más tardío (LF), menos el
tiempo de terminación más temprano (EF) de la actividad o el tiempo de inicio
más tardío (LS) menos el tiempo de inicio más temprano (ES) para esa actividad.
Los dos cálculos son equivalentes:
Holgura total = LF - EF u Holgura total.= LS - ES
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.11 Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, mostrando los
tiempos m8s tardíos de inicio y terminaci6n (formato de actividad en la flecha)
1
Preparar las etiquekpara el envío por c o r i
El proyecto de
incia en O
I d e n f f i r a los
consumidores
objetivo
Steve
2
Desarrollar el
borrador del
cuestionario
piloto
cuestionario
Imprimir el
cuesiionario
Steve
.
-
1o
Desarrollar p r o g r a w
.
de computación par;
análisis de datos
38
88
Andy
12
Desarrollar programa
de computación par2
comprobar datos
I
Susan
2
4
Ruta &ca
No todas las redes son tan sencillas como la de tres actividades que acabamos de
usar para demostrar la holgura total. En los grandes diagrarnas de red, quizá existan muchas rutas de actividades desde que se inicia el proyecto hasta que se termina, en la misma forma en que existen muchos trayectos que se pueden seguir
para ir desde la ciudad de Nueva York hasta Los Angeles. Si veinte amigos salieran al mismo tiempo de la ciudad de Nueva York y cada uno condujera por un
camino distinto hasta Los Angeles, no podrían reunirse ahí en una fiesta hasta que
llegara la última persona -la que tomó la vía más larga (la que necesita más
tiempo). En forma similar, no se puede terminar un proyecto hasta que se finalicc la
ruta de actividades más larga (la que solicita más tiempo).A este trayecto más largo
en el diagrama de red global se le denomina ruta crítica.
Una forma de determinar cuáles actividades integran la ruta crítica consiste en
encontrar cuáles tienen la menor holgura. Se resta el tiempo de terminación más
Capítulo 10 Programación
\
\.
-
Enviar oor correa
- cuestionario y
Capturar datos de
40 k4Oobtener respuestas las respuestas
r
\
1
Steve
65
55
Programa de
1
Analizar
resultados
Jim
Jim
7
8
Preparar
informe
Jim
1O
Terminación requerida = 130 dlas laborables
de prueba
'"
40
*
a
..,.
Y '2$
/ lo0
Descripción de
la actividad
CLAVE:
c
i)
Inicio más
temprano
Teminaci6n
más temprana
nicio má.
Ir& tarda
I
I V U I I I I I U U11
evento
Persona responsable
IVUIIIUIU
del evento
Duración estimada
temprano, del tiempo de terminación más tardio para cada actividad (o restar el
tiempo de inicio más temprano del tiempo de inicio más tardío -ambos cálculos
darán como resultado el mismo valor) y despuds se buscan todas las actividades
que tengan el valor más bajo (bien sea el menos positivo o el más negativo).
Todas las actividades con este valor se encuentran en la ruta crítica.
En la figura 10.13, se muestran los valores de holgura total para el proyecto
del estudio de un mercado de consumidores. El valor más bajo es de -8 días.
Las actividades que tienen este valor de holgura total integran la ruta 1-2-3
-44-9-1 1-12-13. Estas nueve actividades constituyen la ruta crítica, o sea la
que requiere más tiempo. Las duraciones estimadas de cada una ascienden a
138 días (3 + 10 + 20 + 5 + 10 + 65 + 7 + 8 + 10). Entre ellas, necesitan
apresurarse 8 días, para completar el proyecto en su tiempo de terminación
requerido de 130 días. En las figuras 10.14 y 10.15 se resaltan las actividades
que integran la ruta crítica.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.12 Programa para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores,
mostrando los tiempos más tardíos de inicio y terminación
PROYECTO DEL ESTUDIO DE UN MERCADO DE CONSUMIDORES
DUR.
ACTIVIDAD
RESPON.
ESnM.
FECHA MAS
FECHA *S
TEMPRANA
TARDlA
DE
DE
DE
DE
INICIO TERMIN. INICIO TERMIN.
1
Identificar a los consumidores objetivo
Susan
3
O
3
2
Desarrollar el borrador del cuestionario
Susan
10
3
13
75.
5
3
Hacer pruebas piloto del cuestionario
Susan
20
13
.93
5
25
I
-8
-5
I
Para eliminar los -8 días de holgura, es necesario reducir las duraciones estimadas de una o más actividades en esta ruta crítica. Supóngase que se reduce la
duración estimada de "Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas" de
65 a 55 días, al disminuir el tiempo que se.concede para responder a quienes
reciben el cuestionario. Puesto que la d w i ó n estimada de una actividad en la
ruta crítica se reduce en 10 días, la holgura total cambia de -8 a +2 días. Esta
duración de 55.días se puede usar para preparar un programa revisado del proyecto, tal como se muestra en la figura 10.16. Este programa muestra que ahora la
ruta crítica tiene una holgura btal de +2 días y se estima que el proyecto llegará a
su fin en 128 días, lo que representa2 días antes del tiempo de terminación requerido de 130 días.
Como se expresó antes, un gran diagrama de red puede tener muchas rutas
desde
su inicio hasta su final. Algunas de ellas quizá tengan valores positivos de
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
holgura
total y otras quizá tengan valores negativos. Las primeras se conocen
13. La ruta de actividades már
larga desde el inicio hasta elfin como rutas no críticas, mientras que a las que tienen valores de cero o valores
negativos de holgura total se les denominan rutas críticas. Con frecuencia a la
de un proyecto se denomina la
ruta más larga se le conoce como la ruta más crítica.
ruta
Capítulo 10 Programación
FIGURA 10.13 Programa para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores. mostrando
los valores de la holaura total
PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES
Holgura libre
Otro tipo de holgura que se calcula en ocasiones es la holgura libre. Ésta es la
cantidad de tiempo que se puede demorar una actividad en particular, sin retrasar
el tiempo de inicio más temprano de sus actividades sucesoras inmediatas. Es la
diferencia relativa entre las cantidades de holgura total para actividades que entran en la misma actividad. La holgura libre se calcula encontrando la menor
holgura total para todas las actividades que entren en una actividad particular y
después se resta de los valores de la holgura total de las otras actividades que
también entren en esa misma actividad. Puesto que es la diferencia relativa entre
los valores de holgura total para actividades que entran en una misma actividad,
sólo existir6 cuando dos o más actividades entren en la misma actividad. También, puesto que esta holgura libre es una diferencia relativa entre valores de
holgura total, siempre es un valor positivo.
Para un ejemplo de holgura libre, obsérvense las figuras 10.13 y 10.14. En el
diagrama de red (figura 10.14), hay tres casos donde una actividad particular
tiene más de una actividad que entra en ella:
La actividad 9, "Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas", tiene
las actividades 5 y 6 que entran en ella.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.14 Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, mostrando la ruta
crítica (formato de actividad en el cuadro)
Preparar las
etiquetas para el
envio por correo
El proyecto se
inicia en O
La actividad 10, "Probar los programas de computación", tiene las actividades 7 y 8 que entran en ella.
La actividad 11, "Capturar los datos de las respuestas", tiene las actividades 9
y 10 que entran en ella.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
14. Obsérvense ~as$guras10.13 y
10.14. De las dos actividades
que entran Q la actividad 11,
"Capturar datos de las
respuestasv, ¿qué actividad
tiene holgura libre?
es su
valor?
En el programa (figura 10.13) los valores de la holgura total para las actividades 5 y 6 son O y -8 días, respectivamente. El menor de estos dos valores es -8
días para la actividad 6. La holgura libre para la actividad 5 es la diferencia relativa entre su holgura total, O y -8. Esta diferencia relativa es de 8 días: O - (-8) =
8 días. Esto significaque la actividad 5, "Preparar las etiquetas para el envío por
correo", ya tiene una holgura libre de 8 días y puede retrasarse hasta esa cantidad
sin demorar el tiempo de inicio más temprano de la actividad 9, "Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas".
En forma similar, los valores de la holgura total para las actividades 7 y 8 son
50 y 60 dias, respectivamente. El menor de estos valores es 50. Por consiguiente,
la actividad 8, "Desarrollar programas de computación para comprobar datos",
tiene una holgura libre de 10 días (60 - 50 = 10) y puede retrasarse hasta esa
cantidad sin demorar el tiempo de inicio más temprano de la actividad 10, "Probar los programas de computación".
Programa de
computación de
prueba
I
Terminación requerida = 130 días laborables
CLAVE:
Descripción de
la actividad
Númem de la
actividad
persona
responsable
-
PROGRAMACI~NPARA EL DESARROLLO DE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
\
En el capítulo 9, se definió un sistema de información (SI) como un sistema basado en computadoras que acepta datos como entradas, los procesa y produce la
información requerida por los usuarios. La programación del desarrollo de un
sistema de información es un proceso retador. Lamentablemente, con frecuencia
esta programación se hace en una forma caprichosa y, por lo tanto, un gran porcentaje de los proyectos de SI se terminan mucho más tarde de lo que se prometió
originalmente, o nunca llegan a su fin. Uno de los factores más importantes en la
programación efectiva es llegar a duraciones estimadas de las actividades que
sean tan realistas como resulte posible. Ésta no es una tarea fácil; sin embargo, se
facilita con la experiencia.
Entre los problemas comunes que con frecuencia llevan a los proyectos de
desarrollo de SI más allá de sus tiempos de terminación requeridos se encuentran
los siguientes:
Falla en identificar todos los requisitos del usuario
Falla en identificar apropiadamente los requisitos del usuario
Parte 3
242
Plarieación y control del proyecto
Diaarama de red ara el ~rovectodel estudio de un mercado de consumidores. mostrando la ruta
..- 10.15
. - .. -FIGURA
crític (formato
echa
-
Preparar las etiquetas
para el envío por corre:
/
Steve
El proyectcD se
inicia en o
ldentiíkar a los
consumidores
objetivo
lesarrollar el
borrador del
cuestionario
Cuestionario
para prueba .
piloto
Revisar los
camentarios y
/
Imprimir el
cuestionario
cuestionario
i
Desarrollar programas
de computación para
análisis de datos
\
Andy
12
i
Desarrollar programas
de computación parc
comprobar datos
Crecimiento continuo del alcance del proyecto
Subestimar las curvas de aprendizaje para nuevos paquetes de programas de
computación
Equipos de computación incompatibles
Fallas eh el diseño lbgico
Selección deficiente de los programas de computación
Falla en seleccionar la mejor estrategia de diseño
Problemas de incompatibilidad de datos
Fallas en realizar todas las fases del programa
r ejemplo de SI: ABC Ofñce Designs (continuación)
Recuérdese del capítulo 9 que ABC Office Designs tiene un gran número de vendedores que comercializan mobiliario de oficina a importantes corporaciones. A
cada uno se le ha asignado un estado específico y cada estado es parte de una de
1
Capítulo 10 Programación
\
\
L
Enviar por correo el
cuestionario y
Capturar datos de
obtener respubstas las respuestas
f
Jim
7
Analizar
resultados
8
Preparar
informa
1o
Terminación requerida = 130 días laborables
Programa de
computación
de prueba
Descripci6nde
la actividad
n
Persona responsable
Número del
evento
DuracMn estlmada
N~imem
del evento
cuatro regiones en el país. Para permitir a la administración supervisar el número
y la cantidad de ventas de cada vendedor, para cada estado y para cada región
ABC ha decidido crear un SI. Además, es necesario que el SI esté en posibilidades de dar seguimiento a los precios, las existencias y la competencia.
El departamento de SI dentro de la corporación nombró a Beth Smith como
gerente para el proyecto de desarrollo de un sistema para información de ventas.
Previamente, Beth identificó todas las principales tareas que era necesaiio llevar
a cabo y desarrolló la estructura de división del trabajo, la matriz de responsabilidades y el diagrama de red. Su siguiente paso fue preparar estimaciones de duración & las actividades. Después de consultar ampliamente con el equipo del proyecto, elaboró las estimaciones que aparecen en la figura 10.17.
Recudrdese del capitulo 9 que se asignaron 50 semanas para este proyecto y que
es necesario iniciar tan rápido como sea posible. Conociendo la duración estimada
Parte 3
244
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.16 Programa revisado para ei proyecto del estudio de un mercado de conaumklom
PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES
de cada actividad y los tiempos de inicio y terminación requeridos para el proyecto, Beth estaba lista para realizar los cálculos de los tiempos de inicio más
tempranos (ES) y de terminación más temprana (EF) para cada actividad. En la
figura 10.18 se muestran estos valores encima de cada actividad.
Beth calculó el ES y el EF al recorrer hacia adelante la red. Las primeras
tareas, "Recopilar información" y "Estudio de factibilidad, tienen ES de O.
Puesto que se espera que "Recopilar información" dure tres semanas, su EF es
de O + 3 = 3. Puesto que se espera que "Estudio de factibilidad" requiera de 4
semanas, su EF es de O + 4 = 4. Beth continuó este proceso, moviéndose hacia
adelante a través del diagrama de red hasta que a todas las actividades se les
asignaron el ES y el EE.
Después de que se calcularon los ES y EF, Beth calculó los LS y LF. Aquí el
punto & partida es el tiempo en que se tiene que concluir el proyecto -50 semanas. En la figura 10.19 se muestran LS y LF debajo de cada actividad.
Beth calculó los LS y LF retrocediendo a través de la red. La última tarea,
"Preparar el informe de puesta en práctica" tiene un tiempo LF de 50 -justo lo
que se necesita para terminar el proyecto. Puesto que se espera que la realización
Capítulo 10 Programación
FIGURA 10.17 Relación de actividades, predecesores inmediatos y duraciones estimadas
PROYECTO DEL SISTEMA DE INFORMES DE VENTAS
de "Preparar el informe de puesta en práctica" requiera de 1 semana, su LS es de
SO - 1 = 49 semanas. Esto significa que "Preparar el informe de puesta en práctica" se tiene que iniciar a más tardar en la semana 49 o de lo contrario el proyecto
no se completará en su tiempo de terminación requerido. Beth continuó este proceso moviéndose hacia atrás a través del diagrama de red hasta que se hubo asignado los LS y LF a todas las actividades.
Desputs de que se calcularon los ES, EF, LS y LF, Beth calculó la holgura total.
En la figura 10.20 se muestran estos valores. Recuérdese que la holgura total se
calcula sustrayendo el ES de LS o restando el EF de LF para cada actividad.
Después de calcular la holgura total para cada actividad, Beth tenía que
identificar la ruta crítica. Para el proyecto de desarrollo de un sistema de informes de ventas, cualquier actividad con una holgura de -9 se encuentra en la ruta
crítica. En la figura 10.21,se muestra la ruta crítica para este proyecto de desarrollo.
En este punto Beth y su equipo tienen que determinar una forma de reducir el
tiempo de desarrolloen 9 semanas o solicitar que la fecha de terminación del proyecto se amplíe de 50 a 59 semanas, o llegar a algún otro acuerdo.
246
Parte 3
Planeación y control del proyecto
PROGRAMAS DE COMPUTAC~~N
PARA LA ADMCNISTRACIÓNDE PROYECTOS
Casi todos los paquetes de programas de computación para la administración de
proyectos permiten realizar las'funciones de programación identificadas en este
capítulo. Específicamente, las duraciones de las actividades pueden estimarse en
horas, días, semanas, meses o años y, con una presión sobre el "ratón", las escalas
de tiempos pueden convertirse con facilidad de días a semanas, de semanas a
dias, y asi sucesivamente. Los estimados de duración pueden actualizarse y
revisarse con facilidad. Además, los sistemas de calendario proporcionan al gerente de proyectos la capacidad de manejar fines de semana, días festivos de la
compañía y los días de vacaciones.
Los tiempos de inicio y terminación del proyecto pueden entrar como fechas
de calendario especificas (por ejemplo primero de junio de 1998 y 'primero de
diciembre de 1998), o puede entrar un número global de días, semanas o meses
(por ejemplo, se necesita terminar el proyecto para la semana 50). Conociendo la
fecha de terminación requerida y la relación de actividades con sus duraciones
estimadas, el programa calculará la fecha en que se necesita iniciar un proyecto y,
1
Capitulo 10
Programación
Terminación requerida = 50 semanas
Terminación
en forma similar, su fecha de terminación más temprana, sobre la base de la fecha
de inicio real y la relación de actividades con sus duraciones estimadas.
El programa también calculará los tiempos ES, EF, LS y LF, la holgura total,
la holgura libre y la ruta crítica, todo con una presión sobre el "ratón". Sin embargo,
es importante que el gerente del proyecto comprenda lo que son estos términos y
qué significan los cálculos. Para un estudio a fondo de los programas de computación para la administración de proyectos, incluyendo una relación de proveedores,
véase el Apéndice A al final del libro.
Después de que se realiza un plan para un proyecto, lo que sigue es desarrollar el
programa. El primer paso en este proceso es estimar cuánto durará cada actividad, desde el momento en que se inicia hasta que se termina. Es una buena prácti-
M e3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.19 Diagrama de red para el proyecto del sistema de informes de ventas, mostrando
los tiem~osmás tardíos de inicio Y terminación (formato de actividad en el cuadro)
El proyecto
se inicia
en O
1
Recopilar
información
C
b
Entrevistar a
usuarios
4
Preparar informe
de definición del
-8
1
o
1
1
Estudiar
factibilidad
11
Y
(
1
Estudiar el
1
1 sistema existente 1
'1 del analisis del
base de datos
i
ca hacer que la persona que será responsable de una actividad estime su duración;
sin embargo, con frecuencia esto no es posible en el caso de los proyectos de
mayor tamaño.
La duración estimada de una actividad se tiene que basar en la cantidad de recursos que se espera utilizar en la misma. El cálculo tiene que ser agresivo, pero
realista, usando una base de tiempo como horas, días o semanas.
Para cada tarea se pueden calcular los tiempos de inicio y terminación más
tempranos (ES y EF) y los tiempos de inicio y terminación más tardíos (LS y
LF). Los ES y EF se calculan trabajando hacia adelante a través de la red. El
tiempo de inicio más temprano para una actividad, se obtiene sobre la base
del tiempo de inicio estimado del proyecto y las duraciones estimadas de las
actividades anteriores. El tiempo de terminación más temprano para una actividad se obtiene sumando la duración estimada de su tiempo de inicio más
temprano. El tiempo de inicio más temprano de una actividad particular será
el mayor de los tiempos de terminación más temprano de las actividades que
conduzcan directamente a ella.
Capítulo 10 Programación
f
x
l
l-5F-l
práctica
54
11
Desarrollar
56
11
Terminación requerida = 50 semanas
-- .--.
,,,lb,"
,,,(la
temprano
IVIIIIII IlbIVII
más temprana
Descripción de
la actividad
Duración
N h m de
la activivdad
estimada
tardío
m%stardía
Persona responsable
Los tiempos LS y LF se calculan trabajando hacia atrás a través de la red.
El tiempo de terminación más tardío para una actividad se calcula sobre la
base del tiempo de terminación requerido del proyecto y las duraciones estimadas de las actividades posteriores. El tiempo de inicio más tardío se calcula restando la duración estimada de la actividad, de su tiempo de terminación
más tardío. El tiempo de inicio más tardío debe ser el menor de los tiempos de
inicio más tardíos de las actividades que surjan directamente de esa actividad
en particular.
La holgura total para una ruta a través de la red es común a todas las actividades en esa ruta y la comparten. Si es positiva representa la cantidad máxima
de tiempo que las tareas se pueden demorar en una ruta en particular sin poner
en peligro al proyecto en su tiempo de terminación requerido. Si la holgura
total es negativa, ésta indica la cantidad de tiempo que se tienen que apresurar
las actividades en esa ruta con el fin de completar el proyecto en su tiempo de
terminación requerido. Si es cero, no es necesario apresurar las actividades en
esa ruta, pero tampoco se pueden demorar. La ruta crítica es la ruta más larga
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.20 Programa para el proyecto del sistema de informes de ventas
PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES
1
Capítulo 10
Programación
(la que requiere más tiempo) de actividades en el diagrama de red y representa
una serie de actividades que no se pueden demorar sin retrasar todo el proyecto.
La programación del desarrollo de un sistema de información es un proceso
retador. Lamentablemente, con frecuencia este tipo de programación se hace en
forma caprichosa y, por lo tanto, un gran porcentaje de proyectos SI se terminan
mucho más tarde de lo prometido originalmente. Uno de los factores más importantes en la programación efectiva es llegar a duraciones estimadas de las actividades que sean tan realistas como resulte posible. El gerente de proyectos debe
estar consciente de los problemas comunes que con frecuencia llevan a los proyectos de desarrollo de SI, más allá de sus fechas de terminación programadas.
Los paquetes de programas de computación para la administración de proyectos pueden ayudar en el proceso de programación.
1. ¿Por qué la función de programación depende de la función de planeación?
¿Cuál tiene que hacerse primero? ¿Por qué?
2. Describa qué es la duración estimada de una actividad. ¿Cómo se determina?
3. ¿Puede tener una actividad una duración estimada de cero? ¿Por qué sí, o por
' qué no?
4. Piense en un proyecto en el cual está a punto de trabajar o en el que ha
trabajado. ¿Cuál es el objetivo del proyecto? ¿Cuáles son los tiempos de
inicio y terminación del proyecto?
5. ¿Por qué un contratista podría expresar el tiempo de terminación de un
proyecto en número de días a partir del inicio del proyecto, en lugar de una
fecha específica? Proporcione algunos ejemplos de casos donde esto resultaría apropiado.
,
6. ¿Cómo calcula usted los tiempos de inicio y de terminación más tempranos
de una actividad? ¿Qué regla se tiene que seguir?
7. Obsérvense las figuras 10.6 y 10.7. ¿Por qué el día 33 es el tiempo de inicio
más temprano para "Revisar comentarios y terminar el cuestionario"? iPor
qué el día 38 es el tiempo de terminación más temprano?
8. ¿Cómo se calculan el tiempo de terminación más temprano y el más tardío
para una actividad? ¿Qué regla se tiene que seguir?
9. obsérvense las figuras 10.10 y 10.11. ¿Por qué el día 40 es el tiempo de
inicio más tardío para "Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas"? ¿Por qué el día 105 es el tiempo de terminación más tardío?
10. ¿Por qué normalmente los ES, EF, LS y LF se presentan en una tabla de
programa por separado?
11. ¿Qué se quiere decir con el término holgura cuando se aplica a una actividad
en particular? ¿Cuál es la diferencia entre la holgura positiva y la negativa?
¿Cómo se calcula?
12. ¿Qué significa el término holgura total cuando se aplica a una ruta? ¿Cuándo se considera que una ruta es una ruta crítica?
13. ¿Por qué es importante determinar la ruta crítica de un proyecto? ¿Qué ocurre si se retrasan las actividades en esta ruta? ¿Qué ocurre si se apresuran las
actividades en esta ruta?
Capíklo 10
253
Programación
Terminación requerida= 50 semanas
Inicio m&
temprano
Terminación
más temprana
Descripción de
la adWidad
NWne<oda
la actMudad
Duración
escima&
tardío
más tardía
Persona responsable
16. Calcule los ES. EF.LS y LF y la holgura para cada actividad en la figura que
se presenta a continuaciórt, e ídentifique la ruta crítica para el proyecto. ¿Se
puede terminar el proyecto en 30 semanas?
Desarrdlo de
Definición del
Parte 3
Planeación y control del proyecto
17. Calcule los ES, EF, LS y LF y la holgura para cada actividad en la figura que
se presenta a continuación, e identifique la ruta crítica para el proyecto. ¿Se
puede terminar el proyecto en 30 semanas?
.
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas)
en la página inicial del Dr. James P. Clements, coautor de este libro en:
1. Visite de nuevo el sitio de la red (que se estudió en el capítulo 9) en:
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Encuentre el vínculoparaUResearchon Temporary Organizations and Project Management". Desde "Research on Temporary Organizations and Project
Management", desplácese hacia abajo hasta ver el vínculo para "WWW Guide
to Project Management Research". Explore este vínculo.
Nombre cinco redes de investigación ylo publicaciones internacionales que
aparezcan relacionadas en este sitio. Explore sus sitios.
Regrese a "WWW Guide to Project Management Research. Nombre por lo
menos cinco universidades de diversos países que estén haciendo investigaciones sobre administración de proyectos. Explore sus sitios.
Regrese a "WWW Guide to Project Management Research". Verifique la relación de índices de administración de proyectos. Explore por lo menos tres
de estos vínculos y describa lo que contienen.
Regrese a "WWW Guide to Project Management Research". Encuentre tantos recursos como pueda para la planeación y programación de la administración de proyectos. Describa lo que encuentre.
Regrese a "WWW Guide to Project Management Research. Nombre por lo
menos tres asociaciones profesionales que aparezcan relacionadas. Explore
estos vínculos.
Regrese a "WWW Guide to Project Management Research. Nombre por lo
menos cinco organizaciones que ofrezcan asesoría en administración de proyectos. Explore estos vínculos.
Regrese a "WWWGuide to Project Management Research". Verifique el vínculo para las seis fases de la administración de proyectos.
Capítulo 10 Programación
Describa estas fases. ¿En qué son similares o diferentes a las que se describieron en este libro?
CASO PARA ESTUDIO
Este caso de estudio es continuación del que se inició en el capítulo 9. Recuérdese
que después de varios años de estar saliendo juntos, usted y su amada deciden
casarse. Su pareja quiere una boda bastante complicada y usted ha comprendido
que se necesita mucha planeación y trabajo. Al observar su nerviosismo, sus amigos y familiares han intentado asegurarle que todo saldrá bien, e incluso se han
ofrecido para ayudar con los arreglos de la boda. Al ser un perfeccionista, usted
quiere asegurarse de que todo salga lo mejor posible.
Preguntas para el caso
1. Revise su trabajo del capítulo 9.
2. Haga cualquier adición, eliminación o modificación que parezca apropiada.
3. Establezca la duración estimada para cada actividad.
4. Establezca los tiempos de inicio y terminación requeridos del proyecto.
5. Calcule los ES, EF, LS y LF y la holgura para cada actividad.
6. Determine la ruta crítica.
7. Resalte las actividades que integran la ruta critica.
Actividad de grupo
Regrese a sus grupos de tres o cuatro miembros. Dentro de cada grupo haga, en
equipo, las partidas desde la 1 hasta la 7 que se relacionaron anteriormente.Cada
grupo tiene que elegir a una persona para que realice una presentación de cinco
minutos ante la clase explicando lo que han hecho.
256
Parte 3
Planeación y control del proyecto
DURACIÓN ESTMADA DE LAS ACTIVIDADES
Recudrdese que la duración estimada para cada actividad es el tiempo total estimado que transcurre desde el momento en que se inicia la actividad hasta el
momento en que se termina. Con los proyectos que tienen un alto grado de incertidumbre sobre la duración estimada de la actividad, es posible usar tres estimados
para cada actividad:
1. El tiempo optimista (tJ es el tiempo en que se puede completar una actividad
en particular, si todo va perfectamente y no hay complicaciones. Una regla
práctica es que s610 debe existir una posibilidad en diez de terminar la actividad en menos tiempo que el tiempo estimado optimista.
2. El tiempo másprobable (t,,,) es aquel en que se completará con más frecuencia
una actividad en particular bajo condiciones normales. Si una actividad se ha
repetido muchas veces, la duración real que ocurra con más frecuencia se
puede usar como el tiempo estimado más probable.
3. El tiempo pesimista (t,,)es el tiempo en que se puede terminar una actividad
en particular bajo circunstancias adversas, como la presencia de complicaciones inusuales o imprevistas. Una regla práctica es que debe existir sólo una
posibilidad en diez de completar la actividad en un tiempo mayor al tiempo
estimado pesimista.
Establecer estas tres evaluaciones de tiempo hace posible tomar en cuenta la
incertidumbre al estimar cuánto durará una actividad. El tiempo más probable
tiene que ser mayor o igual al optimista y el pesimista tiene que ser mayor o igual
al más probable.
No es necesario hacer tres estimados para cada actividad. Si alguien tiene amplia experiencia o información sobre cuánto tiempo se requirió para realizar actividades muy parecidas en proyectos ya terminados, quizá sea preferible hacer sólo un
estimado sobre cuánto tiempo se espera que requiera una actividad (como se estudi6 en el capítulo). Sin embargo, el usar los tres tiempos estimados (t,,, tmy t,,)puede
ser útil cuando hay un alto grado de incertidumbre sobre cuánto tiempo puede requerir una actividad.
LA DISTRIBUCIÓN DE PROBABILIDAD BETA
En la planeación en red, cuando se usan los tres tiempos estimados para cada
actividad, se supone que los tres siguen una distribución de probabilidades
beta. Con base en esta suposición es posible calcular una duración esperada, te
(también conocida como media o promedio), para cada actividad a partir de
los tres estimados de tiempo. La duración esperada se calcula usando la fórmula siguiente:
Capítulo 10 Programación
Supóngase que el tiempo optimista para una actividad es de 1 semana, el
más probable es de 5 y el pesimista es de 15. En la figura 10.22 se muestra la
distribución de probabilidad beta para esta actividad. La duración esperada para
ésta es:
<=
1 + 4(5)
+ 15
L
= 6 semanas
Supóngase que el tiempo optimista para otra actividad es de 10 semanas, el
más probable es de 15 y el pesimista de 20. En la figura 10.23, se muestra la
distribución de probabilidad beta para esta actividad. La duración esperada para
ésta es:
te =
10 + 4(15)
6
+ 20
= 15 semanas
Como coincidencia, esto resulta lo mismo que el estimado más probable.
Las crestas de las curvas en las figuras 10.22 y 10.23 representan los tiempos
más probables para sus actividades respectivas. La duración estimada divide el
área total bajo la curva de probabilidad beta en dos partes iguales. En otras palabras, el 50% del área bajo cualquier curva de probabilidad beta estará a la izquierda de tey el 50% estará a la'derecha. Por ejemplo, en la figura 10.22, se muestra
que el 50%del área bajo la cuwa esta a ia izquierda de 6 semanas y el otro 50%
del área está a la derecha de 6 semanas. Por lo tanto, existe una posibilidad del
50% de que una actividad requerirá más o menos tiempo de su duración estimada.
Dicho de otra forma, hay una probabilidad de 0.5 de que una actividad necesite
más tiempo que tey una probabilidad de 0.5 que requiera menos tiempo que te. En
c
FIGURA 10.22 Distribución de probabilidades beta
Probabilidad
I
Tiempo estimado
Parte 3
Planeación y contiol del proyecto
FIGURA 10.23 Distribución de probabilidades beta
Probabilidad
Tiempo estimado
la figura 10.22, hay una posibilidad del 50% de que la actividad tome realmente
15. Calcule la duración
de más de 6 semanas y una probabilidad del 50% de que requiera menos de 6.
Se supone que, según progresa un proyecto, algunas actividades requerirán
una actividad que tiene los
menos
tiempo que su duración esperada y algunas actividades necesitarán más
siguientes estimados de tienopo:
Se
supone,
además, que cuando todo el proyecto esté terminado, la diferencia
t,, = 8, tm= 12 y tp = 22.
neta total entre todas las duraciones esperadas y todas las duraciones reales será
mínima.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
FUNDAMENTOS DE PROBABILIDAD
La planeación de red en la que se usan tres estimados de tiempo para cada actividad se puede considerar una técnica estocástica o probabilística, puesto que toma
en cuenta la incertidumbre en la duración de la actividad al incorporar tres estimados que se supone se distribuirán de acuerdo a la distribución de probabilidad
beta. Cualquier técnica que use sólo un estimado de tiempo se considera que es
una técnica determinista. Puesto que se supone que los tres tiempos estimados
para cada actividad siguen una distribución de probabilidad beta, es posible calcular la probabilidad, o posibilidad, de que en realidad se complete el proyecto
antes de su fecha de terminación requerida. Si sólo se usa un tiempo estimado
para cada actividad, no se pueden hacer estos cálculos.
Cuando se usan los tres tiempos estimados, todas las actividades en la ruta
crítica del diagrama de red se pueden integrar para obtener una distribución de
probabilidad total. El teorema central del límite de la teoría de la probabilidad
expresa que esta distribución total de probabilidad no es una distribución de probabilidad beta sino una distribución normal de probabilidad, que tiene fonna
de campana y es simétrica alrededor de su valor medio. Además, esta distribución de probabilidad total tiene una duración esperada que es igual a la suma de
las duraciones esperadas de todas las actividades que integran la distribución total.
y una varianza que es igual a la suma de las varianzas de todas las actividades que
integran la distribución total.
Capítulo 10 Programación
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
16. Calcule la duración esperada
(te) y la varianza ( a') para la
siguiente distribución de
probabilidades beta.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
17. ,jQué porcentaje del área bajo
esta curva normal está
sombreada ?
Media
+la
La varianza de la distribución de probabilidad beta de una actividad se determina
con la fórmula siguiente:
Obsérvese que la varianza de la distribuci6n normal es la suma de las varianzas
de la distribución beta.
Mientras que la duración esperada-que divide el área bajo una distribución de
probabilidad en dos partes iguales- es una medida de la tendencia central de una
distribución, la varianza es una medida de la dispersión, o variación, de una distribución de su valor esperado. La desviación estándar, o,es otra medida de la
dispersión de una distribución y es igual a la raíz cuadrada de la variunza. La
desviación estándar proporciona una mejor representación visual de la desviación
de una distribución de su media, o valor esperado, que la variación. En el caso de
una distribución normal (véase figura 10.24), el área dentro de una desviación
estándar de la media (a ambos lados) incluye aproximadamente el 68% del área
total bajo la curva, el área dentro de dos desviaciones estándar incluye aproximadamente el 95% del área total bajo la curva y el área dentro de tres desviaciones
estándar incluye alrededor del 99% del área total bajo la curva.
.Como se observó antes, la desviación estándar es una medida de la dispersión
de unadistribución. En la figura 10.25, se muestran dos distribuciones normales.
La distribución en (a) de la figura 10.25 está más extendida y por lo tanto tiene
una desviación mayor que en (b). Sin embargo, en ambas el 68% del área bajo
la curva está incluido dentro de una desviación estándar de la media.
La distribución de probabilidad total de las actividades incluidas en la ruta
crítica de un diagrama de red es una distribución normal, con una media igual a la
suma de las duraciones esperadas de la actividad individual y una varianza igual
a la suma de las varianzas de la actividad individual. Obsérvese la red sencilla en
la figura 10.26. Supóngase que el proyecto se puede iniciar en el tiempo O y tiene
que completarse para el día 42. En la figura 10.27, se muestran las distribuciones
de probabilidad para las actividades en la figura 10.26.
La duración esperada para cada actividad es como sigue:
FIGURA 10.24 Distribución normal de probabilidad
-30 -20
-lo
b
6
-8%
Media
4-
+lo
+2o+30
Parte 3
Planeación y control del proyecto
F W R A 1Q.25 Distribuciones normal8 da probabilidad
PARA REFORZAR EL APRENDKAJE
PLctividad
A
18. Si el 95% del área bajo la curva
normal siguiente está entre los
dos puntos marcados, ,jcuál es la
desviación estándar? i Cuál es
la varianza?
Actividad B
c.
Actividad C
-
12
Media
95%-
te =
te
5
+
= l3
4(13
6
+
)+
15
= 12 dils
4(18) + 35 = 2o di%
6
Total = 36 días
32
Si se suman las tres distribuciones, se obtiene una media total, o sea la te total:
Actividad
t. .
tan,
A
B
2
5
13
20
4
C
Total
Total te =
+
6
13
6
15
18
35
35
56
4(35)
6
+
56
= 36 días
Este resultado es el mismo que la suma de las tres duraciones individuales calculadas previamente: 4 + 12 + 20 = 36 días. En (d) de la figura 10.27, aparece la
FIGURA 10.25 Distribuciones de probabilidades normales
Terminación requerida = 42 días
Capítulo 10 Programación
26 1
distribución de probabilidad total. La duración total esperada para la ruta 1-2-3
-4 es de 36 días. Por lo tanto, el proyecto tiene el tiempo de terminación esperado
más temprano del día 36. Como se afirmó antes, el proyecto tiene un tiempo de
terminación requerido del día 42.
La distribución total tiene un tiempo medio transcurrido igual a la suma de las
tres medias individuales, o duraciones esperadas. Hay una probabilidad de 0.5 de
que el proyecto se complete antes del día 36 y una probabilidad de 0.5 de que se
termine después.
Para el ejemplo sencillo de la figura 10.26, las varianzas para las distribuciones beta de las tres actividades son las siguientes:
(7)
2
Actividad A
o2=
= 0.444
Actividad B
Actividad C
Total = 16.666
FIGURA 10.27 Distribucionesde probabilidad
Actividad A
Actividad B
Actividad C
Total
Probabilidad
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 10.28 Distribución normal de probabilidad para el proyecto
La varianza para la distribución total, que es una distribución de probabilidades
normal, es la suma de las tres varianzas individuales, o sea, 16.666.La desviación
estándar, o, de la distribución total es:
Desviación estándar = o
=@= 4
m 6 = 4.08 días
En la figura 10.28, al igual que en (d) de la figura 10.27, se muestra la curva
de la probabilidad total, junto con las desviaciones estándar.
L; figura 10.28 es una curva normal, por lo que el 68%de su área total está
contenida dentro de $rlo (desviación estándar) de te,o entre 3 1.92 y 40.08 días; el
95%de su área está entre 27.84 y 44.16 días, y el 99%de su área está entre 23.76
y 48.24 días. Esta distribución de probabilidad se puede interpretar en la forma
siguiente:
Hay una posibilidad del 99% (probabilidad de 0.99) de terminar el proyecto
entre 23.76 y 48.24 días.
Hay una posibilidad del 95%(probabilidad de 0.95) de terminar el proyecto
entre 27.84 y 44.16 días.
Hay una posibilidad del 47.5%(probabilidad de 0.475)de terminar el proyecto entre 27.84 y 36 días.
Hay una posibilidad del 47.5%(probabilidad de 0.475) de terminar el proyecto entre 36 y 44.16 días.
Hay una posibilidad del 68%(probabilidad de 0.68) de terminar el proyecto
entre 3 1.92 y 40.08 días.
Hay una posibilidad del 34% (probabilidad de 0.34) de terminar el proyecto
entre 3 1.92 y 36 días.
Hay una posibilidad del 34%(probabilidad de 0.34) de terminar el proyecto
entre 36 y 40.08 días.
Hay una posibilidad del 13.5%(probabilidad de 0.135)de terminar el proyecto entre 27.84 y 3 1.92días.
Hay una posibilidad del 13.5%(probabilidad de 0.135) de terminar el proyecto entre 40.08 y 44.16 días.
Hay una posibilidad del 0.5%(probabilidad de 0.005)de terminar el proyecto
antes de 23.76 días.
Hay una posibilidad del 0.5%(probabilidad de 0.005) de terminar el proyecto
después de 48.24 días.
I
Capítulo 10 Programación
Por lo tanto, se puede afirmar que la razón del área bajo ciertas partes de la curva
normal al área total bajo la curva está relacionada con la probabilidad.
CÁLCULO DE LA PROBABILIDAD
El tiempo de terminación más temprano esperado para un proyecto está determinado por la ruta crítica a través del diagrama de red. Es igual al tiempo de inicio
programado del proyecto más la suma de las duraciones esperadas de las actividades en la ruta crítica que conduce del inicio del proyecto a la terminación del
mismo. Como se expresó antes, la probabilidad de completar realmente un proyecto antes de su tiempo de terminación más temprano esperado es de 0.5, puesto
que la mitad del área bajo la curva de distribución normal se encuentra a la izquierda de este tiempo esperado; la probabilidad de completar un proyecto después de
su tiempo de terminación más temprano esperado es de 0.5, puesto que la mitad
del área bajo la curva de distribución normal se encuentra a la derecha de este
tiempo esperado. El conocimiento del tiempo de terminación requerido para un
proyecto hace viable calcular la probabilidad de que realmente se complete el proyecto antes de este tiempo.
Para encontrar la probabilidad de completar un proyecto antes de su tiempo
de terminación requerido, se usa la fórmula siguiente:
Los elementos en esta fórmula son:
LF es el tiempo de terminación requerido (la terminación más tardía) para el
proyecto.
EF es el tiempo de terminación más temprano esperado para el proyecto (la
media de la distribución normal).
ates la desviación estándar de la distribución total de las actividades en la ruta
más larga (la que requiere más tiempo) que conduce a la terminación del
proyecto.
En la ecuación anterior, Z mide el número de desviaciones estándar entre EF y
LF en la curva de probabilidad normal. Este valor Z se tiene que convertir a un
número que dé la proporción del área bajo la curva normal que se encuentra entre
EF y LF. Puesto que el área total bajo una curva normal es igual a 1.O, la probabilidad de completar el proyecto antes de su tiempo de terminación requerido es
igual a la proporción del área bajo la curva que esté a la izquierda de LE
El tiempo de terminación más temprano (EF) esperado para la red sencilla de
tres actividades en la figura 10.26 se calculó que era de 36 días. Recuérdese que el
tiempo de terminación requerido (LF) para el proyecto es de 42 días, o sea 6 días
más tarde que el (EF). En la figura 10.29, se muestra la curva normal para el
proyecto, siendo EF = 36 días y LF = 42 días.
La proporción del área bajo la curva a la izquierda de LF es igual a la probabilidad de terminar el proyecto antes de 42 días. EF divide el área bajo la curva en
dos partes iguales, cada una de ellas conteniendo la mitad, por lo que la proporción del área a la izquierda de EF es 0.5.Ahora se tiene que encontrar la proporción
del área entre EF y LF y añadir esto a 0.5 para obtener la proporción del área total a
la izquierda de LF. Utilizando la ecuación anterior para encontrar la proporción del
área entre EF y LF, se puede calcular Z:
Capítulo 10 Programación
1
TABLA 10.1 Tabla de áreas de la curva normal entre la ordenada máxima y los valores de Z
1.5
1.6
1.7
S
1.8
1.9
.44319
A4520
.45543
'
2.1
2.2
2*3..'
: .: . .**,.
.';
26' .
*;e
.
2.7
;
:
n.
2.9. .:
,
.
3.0 .
3p
s.
.....
.M164
.m
.47558
--.-U--
.i,
_:
.
..
~ * M ,l! . ,
. . .
,: ,:,
,
,
. .,.
-49931
:&,
,: i]!...........
.* :,.
.49?62 . . Ap-qp . . -4a797..
;:i.4779
. m 5
.47615
^
.49111
.45449
.47062
.47670
.
.
.499M
t
...*?y
.49520
.49632
;
:
-$8913
.m .49kWB
K* .
.49643
.m
.a720 .49736
.a796
. m 1
.
,
.
-#@id;. , ;::MW~I~,,:,&~JQ~
-49924
.m .499$P A9B41 .4Qsa
.
39158
,M .49381
<.;,-l..
,
S
.*'dr,$.
S
.,.
.49134
*.::a.
. -.SQBML.+
,49851
~4$&4~..:.;~.4$019
.,:.-#i
.....
' issaj...'
.4esd9 .
'..-
,44408
.46327
'
II<
.m:
.' .m!"'
'.$89$r).," .M ::9Cir(Y6
.-";/;i&y& . ' . .'49,34p' ; &i)460 . 'm* ',.
.m:.:
'?
'
(1W
.-49492
.rn21
a
.m
*.:.:
.U296
.45352
e
w-.;
:-;
. . .a*."'.
,.;. .mt b .s:&
.
.U179
.45254
A W - . - :4%2
. . . .
.
3.1
,48844 .m
,
.48300
..
A8257
. . . . -,- .
.48645
2.8 . ..(slt*
ir
,
: P ~ ~ . ~ ~ . -W
?.... 7-48.3.69
7 -...
,
. M f24
. m 1 -.-.m
..... -,48532-Jr:-T.Wd'7
. ---..
. W. . 1. . . . .A8382
. . . . . . . . .._.-. .
.48879' '.48713 A8745
.48778 .48808 .
.40070 A8899
. . . .
u
. . .
.44062
.43$#3
.
'
i!w
.47193
.48214
. . .
.M10
.43822
.
' '
..:4.m5 47778 .-.&7&1.
.
C...
.
A5637
.47128
.43899
.i~4sj8 .44ü4S '.e4890 .m .45154
.
m
8 . .45818 ..a907
.i
.; . .
.
.:;,S:
% J . GIS* S,.,
>,.... . ..4m38 ; . .4R112.
. .
,...+pp:
. ,.,.-.!'
.47257 .47=
.4M81 ,4741
,47500
:
'.
.mi
.
--2.0
i. . .
.43S74
.43448
.S
a49926
.49448
.4m7
.49861
.49900
-49929
,49950
La primera columna y la línea superior de la tabla se usan para encontrar el
valor Z deseado con una diferencia de 0.01. Para hallar el área de un valor Z de
1.47,primero se desciende por la columna del extremo izquierdo hasta 1.4,después
se sigue a lo largo de esta fila hasta la columna 0.07. Aquí el número es .42922.
Esto significa que, para un valor Z de 1.47,la proporción del área bajo una curva
normal es 0.42922.Este número señala que la probabilidad de realmente completar el proyecto entre EF y LF, o de 36 a 42 días, es de 0.42922;por lo tanto existe
una posibilidad del 42.922%.Sin embargo, puesto que el interés es encontrar la
probabilidad de completar realmente el proyecto en algún momento antes de los
42 dias, se tiene que añadir la probabilidad de terminar antes de 36 días. Esto
Parte 3
Planeación y control del proyecto
significa que la probabilidad de concluir el proyecto antes de 42 días es igual a la
probabilidad de acabar antes de 36 días, más la probabilidad de terminar entre 36
y 42 días:
La probabilidad de completar el proyecto antes de su tiempo de terminación requerido de 42 días es de 0.92922; hay una posibilidad de 92.922%.
Si cada actividad del diagrama de red para un proyecto tiene tres estimados de
tiempos (optimista, más probable y pesimista), es posible calcular la probabilidad
de que realmente se complete el proyecto antes de su tiempo de terminación requerido usando los métodos esiudiados en este apéndice. Sin embargo, hay que
tener cuidado al interpretar esta probabilidad, en especial cuando hay varias
rutas que son casi tan rargas como la ruta crítica. Si las desviaciones estándar de
estas rutas alternativas son muy diferentes a las de la ruta crítica, la probabilidad
de que el proyecto se tefinine realmente antes de su tiempo de terminación requerido quizá sea menor cuando se usan estas rutas en los cálculos de prohabilidad
que cuando se usa la ruta crítica. Con frecuencia esta discrepancia sólo se presenta cuando dos o más rutas que son iguales o casi iguales en longitud conducen a la
terminación del proyecto.
1 PREGUNTAS
1
S
1. Cierto o falso: para calcular la probabilidad de completar un proyecto en su
tiempo de terminación requerido, es necesario tener tres estimados de tiempo
para cada actividad y el tiempo de terminación requerido para el proyecto.
2. ¿Cuál es la duración esperada, la varianza y la desviación estándar para una
actividad cuyos tres estimados son to= 2, t,,,= 14 y t,,= 14?
3. De las siguientes, cuál no es una medida de la dispersión, o desviación, de
una distribución: varianza, media o desviación estándar?
4. El tiempo de terminación más temprano esperado para un proyecto es de 138
días y su tiempo de terminación requerido es de 130 días. ¿Cuál es la probabilidad de completar el proyecto antes de su tiempo requerido si o, (la desviación
estándar de la distribución total de las actividades en la ruta más larga) es 6?
Control del programa
Procew de control del proyecto
Efectos del derempeiio real del
programa
Incorporación de los cambios del
proyecto al programa
Actualización del programa del
proyecb
Enfoques al control del programa
Control del programa para el
desarrollode sirtemas de Información
Un ejemplo de SI: ABC OMce
Designó (conñnuación)
Programas de computación para la
administraciónde proyectos
Resumen
Preguntas
Ejercicios con Intemet
Caw para estudio
Apéndice: compromiso entre tiempo
y costo
Control de las variables del proyecto
Según fames Ward, un especialista en administración de proyectos para el
desarrollo de sistemas de información, no es nada raro que la grandes firmas de asesoría en esta área tengan un 25% de cancelaciones de los grandes proyectos, el 60%experimenta importantes excesos de costos y el 75%
sufre problemas con la calidad. En realidad, tan sólo un pequeño porcentaje de los proyectos se terminan a tiempo y cumplen con todos los requisitos. Él afirma que estos problemas se pueden evitar con la planeación, la
progrwación y el control apropiados del proyecto.
La investigación de Ward se concentra en controlar el trabajo, los recursos
y el tiempo con el fín de asegurar el éxito del proyecto. Entre los factores
importantes del control, él sugiere que se encuentran la supervisión periódica del avance real contra el plan y el programa, reconociendo las desviaciones y llevando a cabo la acción correctiva apropiada. Después de todo,
el gerente de proyectos es quien tiene la responsabilidad principal de asegurarse de que el trabajo cumpla con todas las normas de calidad y que esté
conforme con los requisitos y especificaciones, por lo que la supervisión
continua del progreso es esencial.
El gerente también debe recibirinformes periódicos y formales de la
situación de todos los miemhros del equipo para comparar el avance real
contra el plan. Cada integrante debe expresar cuáles de sus tareas están
hechas, cuando se harán las otras y si están retrasadas, por qué. Cada equi-
-
Parte 3
Planeación y control del proyecto
po de proyecto debe tener por lo menos una tarea (o subtarea) para terminarla cada semana y por lo menos un? actividad mayor cada mes. Por supuesto que esto depende del tamaño del proyecto, pero lo importante es que
un equipo siempre debe tener una meta y que el avance hacia ella se debe
supervisar. El gerente debe reconocer cualquier aesviación tan pronto como
sea posible, identificar en forma apropiada sus causas y poner en práctica
las medidas con-ectivas apropiadas.
ment Controll~ngme Roject knobles' de J Word en
Control de proyectos con base en la tecnología
Según Hans Thamhain, la administración de proyectos es una herramienta
competitiva y poderosa para las compañías de clase mundial, es crucial para
lograr un desempeño superior en los negocios. Un aspecto importante de
este elemento es la puesta en práctica y el uso efectivo de técnicas de control de administración de proyectos, que pueden ser críticas para el éxito, en
particular para los proyectos tecnológicos.
Desde fines de los años ochenta, el ambiente de negocios ha cambiado en forma drástica. Las nuevas tecnologías se han convertido en un
factor importante para casi cada empresa, y seguirán siéndolo. Las
computadoras y la tecnología de las comunicaciones han transformado
en forma radical el lugar de trabajo y muchos gerentes contemplan este
nuevo ambiente como más retador que el anterior. Con frecuencia los
proyectos tecnológicos se caracterizan por un alto grado de complejidad
del trabajo, soluciones en evolución, altos niveles de innovación y equipos áe múltiples disciplinas. &te ambiente requiere un estilo de administración sofisticado que se apoya en la interacción de los grupos, el
compartir recursos y poder, la responsabilidad individual, el compromiso y upa forma de control de proyectos autodirigida. Muchos gerentes
fracasan porque carecen de la comprensión de cómo utilizar las técnicas
de control de proyectos apropiadas.
Con el fin de ayudar a superar esta carencia, Thamhain proporciona un
estudio excelente, profundo, de varias técnicas & control efectivo para la
administración de proyectos. Ofrece las recomendaciones siguientes: hacer
participar al equipo, lograr que las técnicas sean consistentes con el proceso
del trabajo, establecer prácticas de administración estándar, prever las ansiedades y los conflictos, fomentar un ambiente de trabajo que presente un
reto y centrar la atención en la mejoría continua.
Fuente '8est Pmtices forConirolUng Technolo~y-BasedProjects-. de H Thomhain. en Project
Mcnagement Jwrnal. diciembre de 1996
E
n los capítulos 9 y 10 se estableció un plan de línea base y un programa,
respectivamente, para el proyecto del estudio del mercado de consumidores. Una vez que un proyecto se pone en operación realmente, es necesario supervisar el avance para asegurar que todo vaya de acuerdo al programa.
Capítulo 11
Control del programa
Esto incluye medir el avance real y compararlo con el planeado. Si en algún momento durante el proyecto se determina que éste está retrasado, se tienen que llevar a cabo
acciones correctivas para volver de nuevo a lo programado, ya que si se retrasa
demasiado será muy difícil terminarlo a tiempo.
La clave para el control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y tomar de
inmediato la acción correctiva necesaria. Un gerente de proyectos no tiene que
simplementeconfiar que el problema desaparecerá sin una intervención correctiva
-no lo hará. Con base en el progreso real y la consideración de otros cambios
que quizá ocurran, es posible calcular y actualizar periódicamente el programa
del proyecto y pronosticar si concluirá antes o después de su tiempo de terminación requerido.
En este capitulo se abarcarán los detalles para controlar un proyecto y se centrará sobre todo en el papel crítico del manejo de la programación para asegurar
que el trabajo se haga a tiempo. Al dominar los conceptos que aquí se estudiaron,
se está bien preparado para ayudar a controlar los proyectos. Usted se familiarizará con:
llevar a cabo los pasos en el proceso de control del proyecto
determinar los efectos del desempeño real del programa sobre el programa del
proyecto
íncluir en el programa los cambios al proyecto
calcular un programa de proyecto actualizado
controlar el programa del proyecto
PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO
El proceso de control del proyecto incluye recopilar periódicamepite información
sobre su desempeño, com~wandoelreal eon el pkuieado y llevando a cabo acciones correctivas si el desempeño real está retrasado con relación al planeado. Este
proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente.
En la figura 11.1, se muestran los pasos en el proceso de control del proyecto.
Se inicia estableciendo un plan de línea base que muestre cómo se logrará el
alcance del proyecto (tarea), a tiempo (programa) y dentro del presupuesto (rec k o s&.c .om
-. a Una vez que el cliente y el contratista o el equipo están dea&erdo en este plan de línea base, se puede iniciar el proyecto.
Para comparar el progreso real con el planeado se debe establecer..unde~r~nmcióndelinfprmea
continuo, que puede ser diario, semanal, quincenal
o mensual, dependiendo de la complejidad o la duración global del proyecto. Si
se espera que un proyecto tenga una duración global de un mes, el periodo de
presentación de informes podría ser tan corto como un día. Pero, si se espera que
el proyecto requiera cinco años, este periodo podría ser de un mes.
Durante cadmririqdode ~@&,n&ci&de informes es necesario
--.. recopilar dos
ci&es6ea*& o información:
A
,
W
-
-
-
_
_
l
"
.
L
_
.
l
-
1. Datos sobre el desemperio real. Esto incluye:
el tiempo real en que se iniciaron y10 terminaron las actividades
los costos reales gastados y comprometidos
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 11.1 Proceso del control de1 proyecto
1
Establecer el plan
de línea base
(programa, presupuesto)
Esperar hasta el
próximo periodo
de presentación
de informes
Iniciar el proyecto
V
1
I
$.
J.
Durante cada periodo de
preseniaci6nde informes
I
1
.c
l
Recopilar información sobre
el desempeño real
(programa, costos)
1
Incluir los cambios en
el plan del proyecto
(alcance, programa, presupuesto)
I
4
Calcular el programa, el
presupuesto y los pronósticos
4
del proyecto, astualizados
Analizar la situación actual
en comparacibn con el plan
(programa, costos)
I d e n t i r ks acciones
m i r a s e incluir los
cambios relacionados
.
cambio alalcance, programa y presupuesto del
inzar el cliente, el equipo o
un desastre natural, una huelga o la renuncia de un miembro clave del equipo del proyecto.
f
.
Se debe observar que, una vez que las modificaciones han sido incorporadas al plan y aceptadas por el cliente. se tiene que establecer un nuevo plan de
Capítulo 11
Control del programa
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
Iínea base. Es probable que el programa y el presupuesto difieran de los del
plan original.
Es cscial aue los datos y la información aue se acaban de ver sean recopi-en
forma oportuna y utipara calcular un programa y un presup2esto de pLp;yecto ac*tuafizados. Por ejemplo, si la presentación de informes
se realiza mensualmente, los datos y la información se deben obtener lo más
tarde posible en ese periodo mensual, para que, cuando se calculen un progra:
ma y un presupuesto actualizados, se basen en la información más reciente
posible. En otras palabras, un gerente de proyectos no debe recopilar datos al
inicio del mes y después esperar hasta fin del mes para utilizarlos en el cálculo de un programa y un presupuesto actualizados, porque los datos ya serán
atrasados y quizá ocasionen que se tomen decisiones incorrectas sobre la situación del proyecto y sobre acciones correctivas.
Una vez que se ha calculado un programa y un presupuesto actualizados, es
necesario compararlos con el programa de Iínea base y el presupuesto y analizarlos
en busca de variaciones para determinar si el proyecto va adelantado o atrasado con
relación al programa y si está por debajo o ha excedido el presupuesto. Si la situación del proyecto es correcta, no se necesitan acciones correctivas; se analizará de
nuevo la situación para el siguiente periodo de presentación de informes.
Sin embargo, si se determina que son necesarias acciones correctivas, se de
bcn tomar decisiones con relación a cómo revisar el programa o el presupuesto.
Con frecuencia estas decisiones incluyen un compromiso de tiempo, costo y alcance. Por ejemplo, acortar la duración de una actividad quizá requiera aumentar
los costos para pagar más recursos o reducir el alcance de la tarea (y posiblemente
no cumplir los requisitos técnicos del cliente). En forma similar, disminuir los
costos del proyecto quizá requiera utilizar materiales de una calidad inferior a la
que se planeó originalmente. Una vez que se toma una decisión sobre cuáles acciones correctivas se deben realizar, se tienen que incorporar al programa del
presupuesto. Esto es necesario para determinar si las medidas correctivas planeadas dan como resultado un programa y un presupuesto aceptables. Si no es así, se
necesitarán revisiones adicionales.
El proceso de control continúa durante todo el proyecto. En general, mientras
más corto sea el periodo de presentación de informes, son mejores las posibilidades & identificar tempranamente los problemas y llevar a cabo acciones correctivas
efectivas. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, tal vez sea difícil
lograr el objetivo sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la caliPARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
dad. Quizás existan situaciones en las que sea sensato aumentar la frecuencia de
2. Cierto o falso: en general,
la presentación de informes hasta que el proyecto esté de nuevo dentro del produrante un proyecto es mejor
grama.
Por ejemplo, si un proyecto a cinco años con informes mensuales está en
tener un periodo de presentación
peligro
por
un retraso en el programa o un exceso creciente del presupuesto, quide informes más corto.
zá sea pmdente reducir el periodo de presentación de informes a una semana, con
el fin de supervisar en forma más estrecha el proyecto y la repercusión de las
PARA REFORZAR EL APRENMZAJE
3. Ademcís de establecer un plan de acciones correctivas.
El proceso de control del presupuesto es una parte importante y necesaria de
línea base sólido, también es
la
administración
del proyecto. Tan solo establecer un plan de línea base eficaz no
necesario
en forma
es
suficiente,
puesto
que incluso los planes mejor preparados no siempre operan.
proactiva el proyecto después
La
administración
del
proyecto es un enfoque proactivo al control de un proyecde que se ha iniciado, con el
to, para asegurar que se logre el objetivo del mismo incluso cuando las cosas no
jin de asegurar que se logre
el objetivo del proyecto.
salen de acuerdo al plan.
l. Cuáles son las clases de datos o
información que es necesario
recopilar durante cada periodo
de presentación de informes?
Parte 3
Planeación y control del proyecto
EFECTOS DEL DESEMPEÑO REAL DEL PROGRAMA
Durante un proyecto algunas actividades se terminarán a tiempo, algunas quedarán terminadas antes y otras terminarán después de lo programado. El progreso
real -bien sea más rápido o más lento de lo planeado- tendrá un efecto sobre el
programa de las actividades restantes, no terminadas, del proyecto. Los tiempos
reales de terminación(AF) de las actividades determinarán los tiempos de inicio y
terminación más tempranos para las tareas restantes en el diagrama de red, así
como la holgura total.
La parte (a) de la figura 11.2 es un diagrama de red AEC para un proyecto
sencillo. Muestra que lo más pronto que se puede terminar el proyecto es el día
15 (la suma de las duraciones de la5 tres actividades, 7 + 5 + 3). Puesto que el
tiempo de terminación requerido es el día 20, el proyecto tiene una holgura
total de +5 días.
Supóngase que la actividad 1, "Retirar de la pared el papel tapiz antiguo", se
termina realmente el día 10, en lugar del día 7 como había sido planeado, porque
resultó más difícil de lo previsto. (Véase la parte (b) de la figura 11.21. Esto significa que los tiempos de inicio y terminación más tempranos para las actividades 2
y 3 serán 3 días después de lo que aparece en el programa original. Debido a que
"Retirar de la pared el papel tapiz antiguo" se termina en realidad el día 10, el ES
P
$&edesm será el dia 10 y su EF será el día 15. Continuando con
los cálculos hacia adelante, Se encuentra que "Colocar el papel tapiz nuevo" tendrá un ES del día 15 y un EF del día 18. Al comparar este nuevo EF de la última
actividad con el tiempo de terminación requerido del día 20, se encuentra una
diferencia de 2 días. La holgura total empeoró -cambió en una dirección negativa, desde +5 días hasta +2 días. Este ejemplo muestra cómo los tiempos de terminación reales de las actividades tienen un efecto ondulatorio, que modifica los
tiempos más tempranos de inicio y terminación de las actividades restantes y la
holgura total.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
se verán afectados
por los tiempos reales de
conclusión de actividades
terminadas?
4, ¿eUé
FIGURA 11.2 Efectos de los tiempos reales de terminación
Retirar de la pared el
papel tapiz antiguo
Restaurar paredes
P
Cokcar el papel
tapiz~uavo
Teminación requerida = 20 dias
Capítulo 1 1
Control del programa
Es útil señalar en el diagrama de red, en alguna forma, cuáles actividades se
han terminado. Un método es sombrear o cruzar con líneas el cuadro de actividad, como se hizo en la parte (b) de la figura 11.2.
INCORPORACI~NDE LOS CAMBIOS DEL PROYECTO
AL PROGRAMA
Durante un proyecto pueden ocurrir cambios que tengan una repercusión sobre el
programa. Como se observó antes, estas modificaciones puedan ser iniciadas por
el cliente, por el equipo o pueden ser el resultado de un suceso imprevisto.
A continuación se presentan algunos ejemplos de cambios iniciados por el
cliente:
El comprador de una casa le dice al constructor que el cuarto de estar debe ser
mayor y que las ventanas del dormitorio se tienen que reubicar.
Un cliente le dice al equipo de proyecto que está desarrollando un sistema de
información que el sistema necesita tener la capacidad de producir un conjunto
de informes y gráficas del que no se había hablado antes.
Estos cambios representan revisiones del alcance original del proyecto y tendrán trascendencia sobre el programa y el costo. Sin embargo, esto depende de
cuándo se soliciten las modificaciones. Si se piden temprano es probable que se
tenga menos discrepancia sobre el costo y el programa que si se solicitan más
tarde. Por ejemplo, alterar el tamaño de la sala de estar y reubicar las ventanas del
dormitorio sería relativamente fácil si la casa aún estuviera en el proceso de diseño y se estuvieran preparando los dibujos. Sin embargo, si los cambios se solicitaran después de haber colocado los marcos e instalado las ventanas, la repercusión sobre los costos y el programa sería mucho mayor.
Cuando e l e d e un cambio, el contratista o el equipo del proyecto debe
estimar las consecuencias sobre erpresupuesto y el programa, y después
debe obtener la aprobación del cliente antes de seguir adelante. Si este cliente
aprueba las revisiones propuestas al programa y el presupuesto, se deben incluir las tareas adicionales, las duraciones estimadas revisadas, los costos de
materiales y la mano de obra.
~ j e m ~de
l óun cambio iniciado porunequipo de proyecto sería la decisión de
un equipo que está planeando una feria para la ciudad, y que desea eliminar los
juegos mecánicos para adultos debido a las limitaciones de espacio y los costos
de los seguros. Entonces se tendría que revisar el plan del proyecto para anular o
modificar las actividades relacionadas con las diversiones para adultos. A continuación se presenta un ejemplo de un cambio iniciado por el gerente del proyecto: un contratista, encargado de desarrollar un sistema automatizado de facturación para un cliente, sugiere que, en lugar de incorporar programas de computación diseñados a la medida, el sistema use programas estándar disponibles con
el fin de reducir costos y apresurar el proyecto.
Algunos cambios i n c l u y e n a e n t o d e s v i d a & que se pasaron por alto
cuando se desarrolló el plan original. Por ejemplo, el equipo del proyecto quizá
haya olvidado incluir actividades relacionadas con la capacitación de materiales
para un nuevo sistema de información. O tal vez el cliente o el contratista no han
incluido la instalación de canales y tubos de descarga en el alcance del trabajo
para la construcción de un restaurante.
Parte 3
Planeació~iy control del proyecto
Otros cambios se hacen necesarios
como una
tormenta de nieve que retrasa h constru
vo producto en pasar las pruebas de calidad, la inoportuna muerte o renuncia de un
miembro clave de un equipo de proyecto. Estos acontecimientos tendrán una repercusión sobre el programa y10 el presupuesto y requerirán que se modifique el
plan del proyecto.
Otras alteraciones pueden ser el wultado de aumentar el detalle del diagrama
de red según avanza el proyecto. ~ n d e ~ e n d i e n wdel
t e detalle utilizado en el
diagrama de red inicial, encontraremos actividades que se van dividiendo más
según avance el proyecto.
Cualquier tipo de cambio -ya sea iniciado por el cliente, el contratista, el
gerente del proyecto, un miembro del equipo, o un acontecimiento imprevistoexigirá una modificación al plan en términos de alcance, presupuesto y10 prograPARA
EL
ma. Una vez que se ha llegado a un acuerdo sobre esos cambios, se establece un
5. ¿A quéelementospueden afectar nuevo plan de línea base y se utiliza como el punto de referencia contra el cual se
los cambios en el proyecto?
comparará el desempeño real del proyecto.
Con relación al programa, sus variaciones pueden dar como resultado el aumento o la eliminación de actividades, alteraciones en el orden de las tareas, modificaciones de sus tiempos de duración estimados o un nuevo tiempo de terminación requerido para el proyecto.
Para un estudio adicianal de la administración y el control de los cambios,
wéanse los capítulos 5 y 8.
ACTUALIZACI~ND U PROGRAMA
EL PROYECTO
La planeación y programación con base en el diagrama de red permite que los
programas de los proyectos sean dinámicos. Debido a que el plan de la red (el
diagrama) y el programa (tabulación) son separados, son mucho más fáciles de
actualizar en forma manual que una gráfica Gantt tradicional. Sin embargo, hay
disponibles varios paquetes de programas de computación para la administración
de proyectos que ayudan a la producción automatizada de programas, diagramas de
red, presupuestos e incluso conversiones de la red a gráficas Gantt.
Una vez que se han recopilado los datos sobre los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y de los efectos de cualquier cambio, se puede calcular un programa del proyecto actualizado, el cual se basa en la
metodología explicada en el capítulo 10:
Los tiempos de inicio y tenninación más tempranas para las actividades restantes, sbconcluir, se calculan trabajando hacia adelante a través de la red, pero se
basan en los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y las duraciones estimadas & las que no lo estén.
Los tiempos de inicio y tenninación más tardíos para las actividades sin completar se calculan trabajando hacia atrás a través de la red.
Como un ejemplo del cálculo de un programa actualizado, obsérvese el diagrama
de red que aparece en la figura 11.3, para el proyecto del estudio de un mercado de
consumidores. Supóngase lo siguiente:
1. Actividades terminadas:
a. Actividad 1. "Identificar consumidores objetivo", se terminó en realidad el
día 2.
b. Actividad 2. "Desarrollar el borrador del cuestionario", se terminó en realidad el día 11.
Capítulo 11
Control del programa
c. Actividad 3. "Cuestionario para prueba piloto", se terminó en realidad el
día 30.
2. Cambios al proyecto:
a. Se descubrió que la base de datos que se iba a utilizar para preparar las
etiquetas para el envío por correo no estaba actualizada. Es necesario comprar una nueva base de datos antes de poder preparar las etiquetas para el
envío por correo. El día 23 se pidió esta nueva base de datos y el proveedor
demorará 2 1 días en entregarla.
b. Una revisión preliminar de los comentarios recibidos de la prueba piloto
del cuestionario señala que se requieren revisiones importantes al cuestionario. Por lo tanto. la duración estimada de la actividad 4 se tiene que
aumentar de 5 a 15 días.
El diagrama de red en la figura 11.3 incluye la información anterior. En la
figura 11.4 se muestra el programa actualizado. 'Obsérvese que la holgura total
para la ruta crítica ahora es de -5 días, en lugar de los +2 días del programa de :a
línea de base en la figura 10.16 del capítulo 10. El tiempo previsto para la culminación del proyecto ahora es el día 135, que es más del tiempo de terminación
requerido de 130 días.
ENFOQUES AL CONTROL DEL PROGRAMA
El control del programa incluye cuatro pasos:
1. Analizar el programa para determinar qué áreas necesitan acción correctiva.
2. Decidir qué acciones correctivas específicas se deben llevar a cabo.
3. Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas seleccionadas.
4. Volver a calcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas
planeadas.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
6. Al analizar el programa de
un proyecto es importante .
identijicar todas las rutas de
actividades que tienen una
holgura
Si las acciones correctivas planeadas no dan como resultado un programa aceptable, es necesario repetir estos pasos.
Durante un proyecto, cada vez que se calcula de nuevo un programa -ya sea
después de que se incluyan datos reales, o cambios después de que se planeen
acciones corredvas- es necesario analizarlo para determinar si necesita atención adicional. En este estudio se debe incluir la identificación de la ruta crítica y
de cualquier ruta de actividades que tenga una holgura negativa, así como aquellas rutas donde han ocurrido retrasos (la demora empeoró) en comparación con
el programa previamente calculado.
A las rutas con holgura negativa se les aplica un esfuerzo concentrado para
acelerar el avance del proyecto y la cantidad de holgura determinarl la anticipación con que se aplicará. Por ejemplo, la ruta con la holgura más negativa debe
recibir la mayor prioridad.
Se tienen que identificar las acciones correctivas que eliminarán del programa
del proyecto la holgura negativa, porque estas acciones tienen que reducir la duración estimada de las que están en esa ruta. Recuérdese que la holgura de una
ruta de actividades se comparte entre todas las actividades de esa ruta. Por lo
tanto, un cambio en la duración estimada de cualquier actividad en esa ruta
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 11.3 Diagrama de red para el proyecto del estudio de un mercado de consumidores, incorporando
el avance real y los cambios (formato de actividad en el cuadro)
23
4-4
1 preparar i J
Se inició el día 23
mBO
Revisar los
j;i;uPi;i e; )
N)
Preparar las
1
envio por correo
I
Imprimir el
cuestionario
1 1 1 Desarrollar programasl
de computación para
análisis de datos
de computacion para
ocasionará un cambio correspondiente en la holgura para esa ruta.
Al analizar una ruta de actividades que tiene holgura negativa, se debe concentrada atención en dos clases de actividades:
1 . Actividades a corto plazo (es decir; que estén en progreso o que se van a iniciaren elfuturo inmediato).Es muchomás sensato tomar una acción correctiva
agresiva para reducir la duraciba de actividades que se harán en el corto plazo,
que planear para reducir las duraciones de las que están programadas para el
futuro. Si se difiere hasta el futurodistante llevar a cabo una acción correctiva que
reducirá las duraciones de actividades, quizá se encuentre que la holgura negativa se ha deterioradoaún más para ese momento. Según se progresa va quedando
menos tiempo para llevar a cabo la acción correctiva.
Si se observa la figura 11.4, se puede ver que sería mejor intentar reducir
las duraciones de las actividades a corto plazo en la ruta crítica, como "Revisar
comentarios y terminar el cuestionario" o "Imprimir cuestionario", que diferir
la acción correctiva hasta la última actividad, "Preparar el informe".
1
Capítulo 11
Control del programa
277
Penona
responsable
PARA REFORZAR EL APRENMZAJE
7. Al analizar una ruta de
actividades que tiene una
holgura negativa, ¿qué
actividades se deben observar
zcon cuidado?
2. Actividades con larga duración estimada. El llevar a cabo medidas correctivas
que reducirán una actividad de 20 días en un 20% - e s decir, en 4 días-, tiene
una mayor repercusión que eliminar por completo una actividad de un día.
Normalmente las tareas de más larga duración presentan la oportunidad para
mayores reducciones.
Observese de nuevo la figura 11.4. Quizá exista más oportunidad de reducir la duración estimada de 55 días para "Enviar por correo el cuestionario y
obtener respuestas" en 5 días (9%),que reducir las estimaciones de más corta
duración de otras actividades en la ruta crítica.
Hay varios enfoques para reducir la duración estimada. Una forma obvia es
aplicar más recursos para apresurar una actividad. Esto se puede hacer asignando
más personas a trabajar en la actividad o pidiendo a las personas que trabajen más
horas diarias o más días por semana. Se podrían transferir recursos apropiados
adicionales de actividades que se realizan al mismo tiempo y que tienen holgura
positiva. Sin embargo, en ocasiones estas soluciones toman más tiempo, porque
las personas ya asignadas a la actividad se tienen que distraer de su trabajo para
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 11.4 Programa actualtzaelo para el proyecto d.l wtudio de un mercado de consumidores
PROYECTO DEL ESTUDIO DE 1IN MERCADO DE CONSUMIDORES
ayudar al nuevo personda adaptarse a su ritmo de trabajo. Otro enfoque es asignar a una p o n a con mayores conocimientos o más experiencia para desarrollar
la actividad, o ayudarla, para lograr que la tarea se haga en menos tiempo del que
era posible con el personal menos experimentado que se le asignó originalmente.
El disminuir el alcance o los requisitos para una actividad es otra forma de
reducir su duración estimada. Por ejemplo, quizá sea aceptable aplicar sólo una
capa de pintura a una habiíaci6n en lugar de dos, como se planeó originalmente.
En un caso extremo quizá se decida eliminar por completo alguna tarea.
Aumentar la productividad mediante mejores métodos o tecnología es otro
enfoque. Por ejemplo, en lugar deque las personas capturen anualmente los datos
de una encuesta a clientes para incluirlos en la base de datos de una computadora,
se podria usar un equipo de lectura óptica.
Una vez que se han decidido acciones correctivas para reducir la holgura
negativa, se tiene que revisar en el plan de red la duración estimada para las
actividades apropiadas. Después es necesario calcular un programa revisado
Capítulo 1 1
Control del programa
PARA REFORUiR
8.
EL
cuatro enfoques para
reducir las duraciones estimadas
de las actividades.
para evaluar si las acciones correctivas planeadas reducen la holgura negativa
como se previó.
En lamayor parte de los casos, la eliminación de la holgura negativa mediante
la reducción de la duración de las actividades incluirá un compromiso en la forma
de un aumento en los costos o una reducción en el alcance. Para un estudio más
profundo de este tema, véase el apéndice sobre el compromiso entre tiempo y
costo al final de este capítulo. Si el proyecto está muy retrasado (tiene una notable
holgura negativa), quizá se requiera un importante aumento en los costos y10
reducción en el alcance del trabajo o la calidad para llevarlo de nuevo a lo programado. Esto pudiera poner en peligro elementos del objetivo global del proyecto:
el alcance, el presupuesto, el programa y10 la calidad. En algunos casos, el cliente
y el contratista o el equipo del proyecto quizá tengan que reconocer que no se
puede alcanzar uno o más de estos elementos. Por lo tanto, el cliente quizá tenga
que ampliar el tiempo de terminación requerido para todo el proyecto, o quizá se
produzca una discusión sobre quién debe absorber cualquier aumento en los costos para acelerar el .
programa
- e l contratista o el cliente.
Algunos contratos incluyen una cláusula de primas, por la cual el cliente le
pagará al contratista un sobreprecio si el proyecto se termina antes del tiempo
programado. Por el contrario, algunos contratos incluyen una cláusula penal, por
la cual el cliente puede reducir el pago final al contratista si el proyecto no se
termina a tiempo. Algunas de estas penalidades pueden ser importantes. En cualquiera de esas situaciones el control efectivo del programa es crucial y la clave
para éste es enfrentarse en forma agresiva a cualquier ruta con valores de holgura
negativos o que se vayan deteriorando tan pronto como se identifican, en lugar de
confiar en que las cosas mejorarán según avanza el proyecto. El afrontar pronto
problemas del programa minimizará la repercusión negativa sobre el costo y el
alcance. Si un proyecto llega a retrasarse demasiado, llevarlo de nuevo a lo programado se hace más difícil y esto no se consigue gratis. Requiere gastar más
dinero, reducir el alcance o la calidad.
En los proyectos que no tengan holgura negativa es importante no permitir
que la demora empeore por la aceptación de retrasos. Si un proyecto va adelantado, se debe hacer un esfuerzo concentrado para mantenerlo así.
Las reuniones de proyecto son un buen foro para resolver temas de control del
programa. Para un estudiode reuniones de proyecto véase el capítulo 8 y para un
estudio de solución de problemas el capítulo 6.
CONTROL DEL PROGRAMA PARA
EL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACI~N
El control del programa para el desarrollo de un sistema de información es un
reto. Se presentan numerosas circunstancias inesperadas que pueden llevar a
un proyecto de desarrollo de SI más allá de su fecha de terminación planeada
originalmente. Sin embargo, la clave para el control efectivo del proyecto es
medir el progreso real y comparado con el planeado en una forma oportuna y
periódica, y llevar a cabo de inmediato la acción correctiva necesaria.
Al igual que otras formas de control de programas, el control del programa
para proyectos de desarrollo de SI se lleva a cabo de acuerdo con los pasos que se
estudiaron antes en este capítulo. Para comparar el desempeño real con el progra-
Capítulo 1 1
Control del programa
1
Desarrollar programas
de computación
Probar programas
de computación
"
12 Hannah 15
16 Maggie
del desarrollo del
(
-
6
Capacitación
-
Probar equipos de
computación
'\ 17
18
Greg
;
)
A
19
i)
1 Rose 1 1
Preparar informe
de puesta en
practica
22
Conversión
del sistema
1l
21
Beth
Jack
1
2
2
Terminación requerida = 60 semanas
CLAVE:
Descripciónde
la actividad
Numero
actividad
de la
estimada
Duracion
Persona
responsable
b s cuadros tachados seíialan actividades terminadas
1
Cambios a las velocidades de procesamiento --como velocidades más altas
en el caudal de procesamiento o tiempos de respuesta.
Cambios a ius capacidades de almacenaje - c o m o sería un aumento en el número máximo de registros de datos.
Cambios a los procesos para negocios -como cambios en el trabajo o en el
flujo de datos, aumento de nuevos clientes que necesitan tener acceso, o procesos completamente nuevos que se tienen que respaldar.
Los cambios a los programas que resultan de mejoras a los equipos o, por
el contrario, mejoras a los equipos como resultado de la disponibilidad de
programas más poderosos.
Un ejemplo de SI: ABC Offlce Designs (continuación)
Recuérdese de los capítulos 9 y 10que ABC Office Designs nombró a Beth Smith
como gerente de proyecto para el desarrollo de un sistema de informes de ventas.
Beth identificó todas las tareas principales que se necesitaban realizar y desarrolló la estructura de división del trabajo, la matriz de responsabilidades y el diagrama de reto. Cuando calculó los tiempos de inicio y terminación más tempranos
y más tardíos para cada actividad, descubrió que el proyecto necesitaría 59 semanas para su terminación -9 más de las 50 semanas que se habían solicitado. Sin
embargo, después de amplias discusiones con la alta dirección en las que insistió
en la importancia de desarrollar un sistema correctamente desde la primera vez y
Parte 3
Planeación y control del proyecto
no tener que pasar a través de algunas fases criticas del proyecto, Beth convenció
a sus superiores para ampliar el tiempo de terminación del proyecto hasta la totalidad de las 59 semanas requeridas, más una adicional en caso de que ocuniera
algo inesperado.
Beth y su equipo procedieron con el proyecto y completaron las actividades
desde la 1 hasta la 6:
1. "Recopilar información", terminó en realidad el día 4.
2. "Estudio de factibilidad", concluyó el día 4.
3. "Preparar informe de definición del problema", finalizó el día 5 .
4. "Entrevistar a usuarios", terminó el día 10.
5. "Estudiar sistema existente", concluyd el día 15.
6. "Definir requisitos del usuario", finalizó el día 18.
Ellos descubrieron que, al usar para la base de datos algunos programas de compu-
. tación reutilizables, podían reducir la duración estimada de la actividad 9, "Procesamiento y base de datos", de 10 a 8 semanas.
En las figuras 11.5 y 11.6 se muestran el diagrama de red y el programa del
proyecto actualizados, respectivamtgte, después de haber incorporado estos cambios. Obsérvese que, debido a los acontecimientos anteriores, ahora la ruta crítica
tiene una holgura total de O.
PROGRAMAS DE COMPUTACI~NPARA LA ADMINISTRACI~N
DE PROYECTOS
Prácticamente todos los paquetes de programas de computación para la administraci6n de proyectos permiten realizar las funciones de control identificadas
en este capítulo. Específicamente, se puede introducir la información actual al
sistema mientras está en progreso una actividad, o una vez que se ha terminado
el programa se revisará en forma automática el plan del proyecto. En igual forma, si cambian las duraciones estimadas para algunas tareas futuras, se pueden
introducir al sistema estas modificaciones y el programa actualizará automáticamente el programa. Todos los diagramas de red, las tablas y los informes
elaborados por el programa serán actualizados para reflejar la información más
reciente. Para un estudio detallado de los programas de computación para administración de proyectos, incluyendo una relación de proveedores, véase el
Apéndice A al final del libro.
Una vez que se inicia realmente un proyecto, es necesario supervisar su avance
para asegurar que todo marche de acuerdo al programa. Esto incluye medir el
avance real y compararlo con el programa. Si en algún momento se determina
que el proyecto está retrasado, se tiene que llevar a cabo la acción correctiva para
hacer que vuelva a quedar dentto de lo programado. La clave para el control
efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado,
sobre una base oportuna y periódica, y llevar a cabo de inmediato la acción
Capítulo 1 1
Control del programa
FIGURA 11.6 Programa actualizado para el proyecto del sistema de informes de ventas
-
PROYECTO DE ESTUDIO DEL MERCADO DE CONSUMIDORES
ACTIVIDAD
RESPON.
DUR.
EmM.
FECHA MAS
FECHA MAS
TEWRANA
TA~DíA
HOLGURA TERMIN.
DE
DE
DE
DE
TOTAL
REAL
INLCK> TERMIN. INlClO TERMIN.
1
Recopilar información
Beth
4
2
Estudio de factibilidad
Jack
4
3
Preparación del informe de la definición del
problema
Rosa
5
4
Entrevistar a usuarios
Jim
1O
5
Estudiar sistema existente
Steve
15
6
Definir requisitos del usuario
Jeff
18
7
Preparación del informe del antilisis del sistema
Jim
1
18
19
18
19
O
8
Entradas y salidas
Tyler
8
19
27
19
27
o
Preparación del informe del diseño del sistema
18
Pruebas de !a red
Greg
4
48
52
50
54
2
19
Preparacióndel infome de pruebas
Rose
1
54
55
54
55
O
20
Capacitación
Jirn
4
55
59
55
59
O
21
Conversión del sistema
Beth
2
55
57
57
59
2
22
Preparación del informe de puesta en practica
Jack
1
59
60
59
60
O
-
Parte 3 Planeación y control del proyecto
correctiva. Con base en el avance real y tomando en cuenta otros cambios
que pueden ocurrir, es posible calcular periódicamente un programa actualizado del proyecto y pronosticar si terminará antes o después de su tiempo de
terminación requerido.
Se debe establecer un periodo de elaboración de informes, sobre una base
periódica, para comparar el avance real con el planeado. Éstos pueden ser
diarios, semanales, quincenales o mensuales, dependiendo de la complejidad
o la duración global del proyecto. Durante cada periodo de presentación de
informes es necesario recopilar dos clases de datos; sobre el desempeño real
y sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto.
El proceso de control del proyecto continúa. En general, mientras más
corto sea el periodo de presentación de informes, es mejor la posibilidad de
identificar temprano los problemas y llevar a cabo acciones correctivas efectivas. Si un proyecto queda demasiado fuera de control, quizá sea difícil lograr su objetivo sin sacrificar el alcance, el presupuesto, el programa o la
calidad.
Durante el proyecto algunas actividades se completarán a tiempo, algunas
antes y otras después delo programrado. El progreso real -tanto si es más rápido
como más lento que lo p l a n e a d e tendrá un efecto sobre el programa de las
actividades restantes, no concluidas del proyecto. Específicamente, los tiempos reales de terminación (AF) de las actividades completadas determinarán
los tiempos más t e m p m a de inicio y terminación para las actividades restantes
en el diagrama de red, así como la holgura total.
Durante el proyecto pueden ocurrir cambios que tengan una repercusión
sobre el programa. Estas modificaciones pueden ser iniciadas por el cliente,
por el equipo del proyecto o quizá sean el resultado de un suceso imprevisto.
Cualquieraque sea -tanto si lo inicia el cliente, el contratista, el gerente del
proyecto, un miembro del equipo como un suceso imprevisto- requerirá de
una modificación al plan en términos de alcance, presupuesto y10 programa.
Cuando se llega a un acuerdo sobre estos cambios, se establece un nuevo plan de
línea base y se usa como un punto de referencia contra el que se comparará el
desempeño real del proyecto.
Una vez que se han xmpilado los datos sobre los tiempos reales de terminación de las actividades que se han completado y los efectos de cualquier
cambio a1 proyecto, se puede calcular un programa del proyecto actualizado.
Estos cálculos se basan en la metodología que se explicó en el capítulo 10.
El control del programa incluye cuatro pasos: analizar el programa para
determinar cuáles áreas necesitan acción correctiva, decidir cuáles acciones
correctivas se deben llevar a cabo, revisar el plan para incorporar las acciones correctivas elegidas y volver a calcular el programa para evaluar los
efectos de las acciones correctivas planeadas. Se tienen que identificar estas
acciones que eliminarán del programa del proyecto la holgura negativa la
duración estimada de las actividades en las rutas con holgura negativa. Al
analizar una ruta de actividades que tiene este tipo de holgura, se debe centrar la atención en las actividades que son a corto plazo y las que tienen
tiempos estimados largos.
Capítulo 11
Control del programa
Hay varios enfoques para reducir la duración estimada. Estos incluyen aplicar
más recursos para acelerar una actividad, asignar personas con mayores conocimientos o experiencia para trabajar en la actividad, reducir el alcance o los requisitos para la actividad y aumentar la productividad mediante métodos o tecnologías mejoradas.
1. Explique por qué es importante supervisar continuamente el avance de un
proyecto.
2. Describa en sus propias palabras qué significa proceso de control del proyecto. Proporcione un ejemplo de su uso.
3. ¿Por qué debe tener un proyecto un periodo de presentación de informes
sobre una base periódica? Explique la respuesta.
4. Examine un proyecto en el que esté trabajando en la actualidad o en el que
haya trabajado. ¿Cuál es o fue el periodo de presentación de informes para
ese proyecto? Explique por qué. .
5. ¿Qué tipos de datos se deben recopilar durante cada periodo de presentación
de informes?
6. Si es necesario ajustar el programa de un proyecto, ¿qué compromisos pueden hacerse?
7. LQuitnes pueden iniciar un cambio en el programa de un proyecto? ¿Por
qué lo han'an? ¿Cuándo lo harían? Proporcione ejemplos.
8. ¿Cómo se actualizan el diagrama de red y el programa después de que se
inicia un proyecto y se han solicitado cambios?
9. Describa el enfoque de cuatro pasos para el control del programa. Proporcione un ejemplo de su uso.
10. Cuando se tiene que acelerar un programa, ¿cuáles son las actividades que
probablemente se ajusten? 'Por qué?
11. ¿En qué forma se puede reducir la duración de una actividad? Proporcione
ejemplos.
12. ¿Por qué el uso de alguna holgura en una actividad puede afectar otras actividades en un proyecto?
13. Obsérvese la pregunta 15 al final del capítulo 10. Supóngase que en realidad
la tarea A se terminó en 3 semanas, la tarea B en 12 y la C en 13. Vuelva a
calcular el tiempo esperado de terminación del proyecto. ¿En cuáles actividades se concentraría para volver a estar dentro de lo programado?
14. Obsérvese la pregunta 16 al final del capítulo 10. Supóngase que en realidad
"Análisis de sistemas" se terminó en 8 semanas, "Diseñar entradas y salidas" en 15 y "Diseñar base de datos" en 19. Vuelva a calcular el tiempo
esperado de terminación. ¿En cuáles actividades se concentraría para hacer
que el proyecto volviera a estar dentro de lo programado?
15. ObsCrvese la pregunta 17 al final del capítulo 10. Supóngase que en realidad
la tarea A se terminó en 5 semanas y la tarea B en 5. Vuelva a calcular el
tiempo esperado de terminación del proyecto. ¿En cuáles actividades se concentraría para volver a estar dentro de lo programado?
286
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas)
en la página inicial del Dr. James P. Clements, coautor de este libro en:
1. La NASA fue de las primeras en desarrollar técnicas de administración de
proyectos y ha utilizado con Cxito estas tkcnicas durante muchos años. NASA
mantiene un excelente manual en línea para la administración de proyectos,
denominado PMDP (me Projcct Management Development Process) en
Visite este sitio.
2. Explore el vínculo para "PMDP Rocess Description". ¿De qué trata este
proceso?
3. Regrese a la página principaly exghe el vínculo para "Benefits of Participatinn"
¿Cuáles son los benafioios de este p e s o ?
4. Regrese a la página principal y explore el vínculo para "PMDP Structure".
jQ& niveles generales de logros en la administración de proyectos se describen?
5. Utilizando información de esta página, describa los cinco pasos del proceso
PMDP.
6. Regrese a la página principal y explore el vínculo para "Working Your Plan".
~ Q u kconsejos se dan?
7. Explore algunos de los otros vinculos de la página principal. Describa por lo
menos dos de estos vínculos.
8. Explique por qué piensa que este proceso de desarrollo de administración de
procesos es tan importante para la NASA.
1CASO PARA ESTUDIO
1
Este caso p e ~ aestudio es continuación del presentado en los capítulos 9 y 10. Recuerde que, &s@s de Vanos &os de estar saliendo, finalmente usted y su amada
han decicklocasarse.Su pareja quiere una boda bastante complicada y usted se ha
dado cuuiiade que d € a r áde mucha planeación y trabajo. Al observar su nerviosisma sus amigos y familiares han intentado asegurarle que todo saldrá bien, e
incluso st han ofrecidopaca aydade con los arreglas para la boda.
Al ser un perfeccionista, usted quiere asegurarse de que todo vaya lo mejor
posible. Sin embargo, acaba de recibir noticias muy malas. El local donde pensaba celebrar la recepción ha sido reservado dos veces para la fecha que solicitó
usted. Puesto que la otra p j a reservó primero y ya dejó un depósito importante,
el gerente del local ha decidido que ellos tendrán ese día. Después de muchas
disculpas, el propietario le ofrece algunas otras fechas y le promete un descuento
del 10%.No obstante, usted sabe que al seleccionar una nueva fecha se pueden
presentar conflictos con otros arreglos que ha hecho.
Preguntas para el caso
1. Revise su trabajo en el capítulo 10.
2. No tomando en cuenta por un momento lo que acaba de saber por el propietario del local, discuta cómo usaría el proceso de control de proyectos para que
le ayude a prepararse para la boda.
3. Con base en las malas noticias relacionadas con el local para la recepción,
haga nuevos arreglos para su día especial.
4. Actualice su diagrama de red.
5. Vuelva a calcular los ES, EF,LS y LF y la holgura para cada actividad.
6. Determine la ruta crítica.
7. Resalte las actividades que integran la ruta crítica.
Actividad de grupo
Regrese a sus grupos de tres o cuatro miembros y haga, en equipo, las partidas de
la 1 a la 7. Cada uno tiene que seleccionar una persona para que realice una
presentación de cinco minutm a la clase, explicando qué ha hecho el grupo.
Parte 3
Planeaci6n y control del proyecto
La metodología del compronisoentre tiempo y costo se usa para reducir progresivamente la duración del proyecto con el menor incremento en el costo. Se basa
en las suposiciones siguientes:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
9. Cuáles son los tiempos y costos
normales y de quiebra para las
actividades B. C y D en la figura
11.7?
1. Caxía actividad tiene dos pares de tiempos y costos estimados: el normal y el
urgente. El tiempo normal es la duración que se requiere para realizar la
Tiempo Costo Tiempo
Cosfo
n o m l normul de quiebra de quiebra
Actividud 6
2.
3.
4.
5.
PARA REFORZAR EL APRENüiZAJE
10. i Cuáes son los costos
semanales de acelerar
las actividades B, C y D
en lafigura 11.7?
actividad bajo condiciones normales, de acuerdo al plan. El costo normal es
el costo estimado para acabar la actividad en el tiempo normal. El tiempo de
quiebra es el tiempo más corto estimado en que se puede completar la actividad. El costo de quiebra es el costo estimado para completar la actividad en
el tiempo de quiebra. En la figura 11.7, cada actividad tiene un tiempo y un
costo normal estimado y un tiempo y un costo de quiebra estimado. El tiempo
normal estimado para realizar la actividad A es de 7 semanas y su costo normal es de 50,000 dólares. El tiempo de quiebra para esta actividad es de 5
semanas y el costo para completarla es de 62,000 dólares.
La duración de una actividad se puede acelerar y pasar del tiempo normal al
de quiebra, aplicándole más recursos -asignando más personal, trabajando
tiempo extra, usando más equipos. etc. Con la celeridad están relacionados
'mayores costos.
Una actividad no se puede completar en menos que su tiempo de quiebra, sin
importar cuántos recursos adicionales se apliquen. Por ejemplo, la actividad A
no se puede terminar en menos de 5 semanas,sin importar cuántos recursos
más se usen o cuánto dinero se gaste.
Los recursos necesarios para reducir la duración estimada de una actividad de
su tiempo normal al de quiebra estarán disponibles cuando se requieran.
Dentro del rango entre los puntos normales y de quiebra de una actividad, la
relación entre el tiempo y el costo es lineal. Cada actividad tiene su propio
costo por tiempo para acelerar la duración de su tiempo normal al de quiebra.
Este costo por tiempo se calcula en la forma siguiente:
Costo de quiebra - Costo normal
Tiempo normal - Tiempo de quiebra
Por ejemplo, en la figura 1t .7, el costo semanal de acelerar la actividad A de
su tiempo normal al de quiebra es:
62,000 Dls. - 50,000 Dls.
7 semanas - 5 semanas
- 12,000Dls. =
2 semanas
6,000 Dls. por semana
El diagrama de red en la figura 11.7 tiene dos rutas desde el inicio hasta el
final: la ruta A-B y la mta C-D. Si sólo se toma en cuenta la duración estimada
normal, la ruta A-B requerirá 16 semanas para su terminación, mientras que la
ruta C-D necesitará 18 para complementarlo. Por lo tanto, lo más pronto que se
puede terminar el proyecto con base en estos tiempos estimados son 18 semanas
- e l largo de su ruta.crítica integrada por las actividades C y D. El costo total del
Capítulo 11
!
Control del programa
289
FIGURA 11.7 Red con tiempos normales y de quiebre y sus costos
A
B
+N = 7, 50,000Dls. +N = 9, 80,000Dls.
Q = 5,62,000Dls.
INICIAR
Q = 6,11 0,000Dls.
-
.
+
-
-+
C
= 10,40,000Dls.
Q = 9, 45,000Dls.
4N
-
TERMINAR
D
N = 8,30,000Dls.
Q = 6,42,000Dls.
--. .--.
CI AVF.
N = Estimados normales
Q = Estimados urgentes
EL APRENDEAJE
11' Si
Ins
en la
figura
se realizaranen
sus tiemposde quiebra. lcuá1
sería el costo total del
proyecto?
proyecto, con base en el costo relacionado con cada actividad en su tiempo normal, es de
50,000 Dls. + 80,000 Dls. + 40,000 Dls. + 30,000 Dls. = 200,000 Dls.
Si todas las actividades se realizaran en sus tiempos de quiebra respectivos,
la ruta A-B necesitaría 11 semanas y la C-D requeriría 15. Lo más pronto que
se puede concluir el proyecto con base en los tiempos estimados de quiebra, son
15 semanas, lo que representa 3 menos que si las tareas se realizaran en sus
tiemoos normales.
Generalmente no es necesario ni conveniente hacer todas las actividades en
sus tiempos de quiebra. Por ejemplo, en la figura 11.7 sólo se quieren hacer con
premura las labores apropiadas en la cantidad necesaria para acelerar la terminación del proyecto de 18 a 15 semanas. Cualquier urgencia adicional de las actividades simplemente aumentará el costo total del proyecto, no reducirá nada su
duración total, porque esto está determinado por el largo de la ruta crítica. En
otras palabras, acelerar las actividades que no estén en la ruta crítica no reducirá
el tiempo de terminación del proyecto, pero aumentará su costo total.
El objetivo del mktodo de compromiso entre tiempo y costo es determinar el
tiempo ds terminación más corto del proyecto sobre la base de hacer en f o m
urgente aquellas actividades que den como resultado el aumento menor en el costo
total del proyecto. Para lograr esto es necesario acortar la duración total del proyecto, un periodo de tiempo a la vez, haciendo con urgencia sólo aquellas actividades que se encuentran en la(s) nita(s) crítica(s) y que tengan el menor costo de
aceleración por periodo de tiempo. Por la figura 11.7 se determinó previamente
que, sobre la base de los estimados del tiempo y costo normales, lo más rápido
que se podía terminar el proyecto eran 18 semanas (según lo determinó la ruta
crítica C-D), a un costo total del proyecto de 200,000 dólares. El costo por semana de acelerar cada una de las actividades es
Actividad A
Actividad B
6000 Dls. semanales
10000 Dls. semanales
Parte 3
Actividad C
Actividad D
'
Planeación y control del proyecto
5000 Dls. semanales
6000 Dls. semanales
Para reducir la duración total del proyecto de 18 a 17 semanas, se requiere primero identificar la ruta crítica, que es C-D, y después determinar cuál actividad se
puede acelerar al menor c o s t ~
semanal. Apresurar la tarea C tiene un costo semanal
de 5000 dólares y al darle celeridad a la actividad D tiene un costo semanal de
6000 dólares. Por lo tanto, es más barato acelerar la actividad C. Si ésta se hace
urgente para reducir 1 semana (de 10 a 9 semanas) la duración total del proyecto
se acorta de 18 a 17 semanas, pero el costo total del proyecto aumenta en 5000
dólares hasta 205,000 dólares.
Para reducir un periodo más la duración total del proyecto, de 17 a 16 semanas, de nuevo se tiene que identificar la ruta crítica. Las duraciones de las dos
rutas son de 16 semanas para A-B y 17 para C-D. Por lo tanto, la ruta crítica
sigue siendo C-D y se tiene que reducir & nuevo. Si se observa C-D, se ve que,
aunque la actividad C tiene un costo semanal de reducción inferior que la D, ya
no se puede acelerar más la C, puesto que llegó a su tiempo de quiebra de 9
semanas, cuando se redujo el proyecto de 18 a 17 semanas. Por lo tanto, la
única posibilidad es apresurar la actividad D en 1 semana, de 8 semanas a 7.
Esto reduce la duración de la ruta crítica C-D a 16 semanas, pero el costo total
del proyecto aumenta en 6000 dólares (el costo por semana de acelerar la actividad D), desde 205,000 dólares a 211,000 dólares.
Una vez más, se reduce la duración del proyecto, de 16 a 15 semanas. Si se
observan las dos rutas, se ve que ahora tiene^ igual duración, 16 sernaeas, por
lo que ahora se tienen dos rutas críticas. Para disminub la duración total del
proyecto de 16 a 15 semanas, es necesario acelerar cada ruta en 1 semana. Al
observar la trayectoria C-D. se ve que la única tarea a la que aún le queda
tiempo sobrante para hacerla con urgencia es la D. Se puede disminuir 1 semana más, de 7 semanas a 6, a un costo adicional de 6000 dólares. Para acelerar
en 1 semana la ruta A-B, se tiene la elección de apresurar la actividad A o la
B. El darle rapidez a la actividad A tiene un costo semanal de 6000 dólares, en
comparación & los 10,000 dólares semanales de la actividad B. Por lo tanto,
para reducir la duración total del proyecto de 16 semanas a 15 es necesario
apresurar las actividades D y A en 1 semana cada una. Esto aumenta el costo
total del proyecto en 12,000 dólares (6000 + 6000). desde 211,000 hasta
223,000 dólares.
Vamos a intentar de nuevo acortar la duración total del proyecto en 1 semana, de 15 a 14 semana. De nuevo se tienen dos rutas críticas que duran 15
semanas, Por lo tanto, ambas tienen que acelerar en 1 semana. Sin embargo,
al observar la ruta C-D. se ve que ambas actividades se encuentran ya en su
tiempo de quiebra -9 y 6 semanas, respectivamente- y que por consiguiente
no se pueden apresurar más. Lo que significa que, el acelerar la ruta A-B no
tendría valor alguno porque aumb~taríael costo total del proyecto, pero no reduciría su duración, ya que la capacidad pera disminuirla está limitada por el hecho
de que la ruta C-D ya no se puede reducir más.
En la tabla 11.1, se muestra la aceleración progresiva en la terminación total
del proyecto y el aumento gradual relacionado, en el costo total. Señala que
reducir la duración total del proyecto en 1 semana, aumentaría el costo total en
Capítulo 11
Control del programa
TABLA 11.1 Compromiso entre tiempo y costo
5000 dólares. El reducirla en 2 semanas costaría 11,000 dólares y en 3 semanas
tendría un costo de 23,000 dólares.
Si se disminuye el tiempo de las cuatro actividades, el costo total del proyecto
sería de 259,000 dólares, pero no se terminaría en menos de 15 semanas. Usando
el método del compromiso entre el tiempo y el costo, se pudo reducir la duración
del proyecto de 18 a 15 semanas a un costo adicional de 23,000 dólares, al apresurar selectivamente las actividades críticas con el costo de aceleración más bajo
por periodo de tiempo. El disminuir todas las tareas hubiera dado como resultado
un desperdicio de 36,000 dólares porque no se podría lograr la reducción en la
duración total del proyecto más allá de 15 semanas.
La metodología del compromiso entre el tiempo y el costo se usa para reducir
progresivamente la duración del proyecto con el menor incremento en el costo.
Se basa en la suposición de que cada actividad tiene un estimado de duración y de
costo normal y uno de quiebra, que la duración de una tarea se puede disminuir
gradualmente aplicándole más recursos y que la relación entre el tiempo y el
costo es lineal. El tiempo nomal es la duración que se requiere para realizar la
actividad bajo condiciones habituales; el costo normal es el precio estimado para
completar la actividad en el tiempo normal. El tiempo de quiebra es el tiempo
más corto en que se puede completar la actividad; el costo de quiebra es el estimado para acabar la actividad en el tiempo de quiebra.
1. ¿Qué es la metodología del compromiso entre el tiempo y el costo y cuándo se
usa?
2. ¿Por qué se necesitan para este procedimiento los tiempos y costos tanto normales como de quiebra?
3. Sup6ngase que una actividad tiene un tiempo normal de 20 semanas, un costo
normal de 72,000 dólares, un tiempo de quiebra de 16 semanas y un costo de
quiebra de 100,000 dólares. LCuál es el máximo de semanas en que se puede
reducir la duración de esta actividad? ¿Cuál es el costo semanal de acelerar
esta actividad?
4. ¿Por qué no es apropiado hacer con urgencia todas las actividades en un proyecto para lograr el programa del proyecto más corto?
Consideraciones sobre
los recursos
Pkineación con recursos mrtii*s
Uso pianecido de los recnros
Nivekición de la iiecumir
Programación con recumos
rdngidos
Programasde compukci6n pam ia
admlnk3rociónde proyecta
Resumen
Preguntas
Ejereicior con intemet
Caso para estudio
Incorporación de los recursos al programa
Los métodos de programación que se han estudiado hasta ahora en este
texto suponen que los recurps (personas. equipos e instalaciones) tienen
una capacidad y disponibilidad infinitas. Sin embargo, en la realidad con
frecuencia no es éste el caso. Casi todos los proyectos tienen límites definidos sobre los medios que se emplean debido a los costos, niveles de habilidad, horas aprovechables y actividades en competencia. Lamentablemente,
la mayor parte de los estudios de programación en el área de la administración & proyectos se concentra en los temas de oportunidad, sin tomar en
cuenta el vínculo entre la disponibilidad de recursos, su capacidad y el programa del proyecto. Puede suceder que ciertos materiales no estén disponibles,
estén s610 parcialmente disponibles, no puedan tener la capacidad deseada,
e incluso puede ser que no estén cuando se requieran, todo esto desde luego
que afectará al programa.
Con frecuencia, en el mundo real las demoras en los proyectos ocurren
en momentos críticos, porque no está disponible alguna combinación de
mano de obra, equipos e instalaciones. Además, si estos recursos no se
administran en forma apropiada, los costos pueden aumentar, debido a
que los proyectos se retrasan o se tiene que pagar tiempo extra a los trabajadores y los costos del equipo pueden también aumentar, debido a que se
ha alquilado o arrendado antes de que se necesite o no se disponga del
equipo cuando se necesita.
Fuente: 'Resource Schedullng,hcapof~
Copaciiy into Scheduie Construction', de M. Motihews.
en Projsct Manogernent JowrO,,
de 1994.
m
Capítulo 12 Consideraciones sobre los recursos
Uso efectivo de los recursos
Una vez que se comprende que es necesario tomar en cuenta los recursos al
crear el programa del proyecto, se puede hacer el intento de minimizar las
fluctuaciones en su uso. En lugar de emplear a todo el personal o usar al
máximo la capacidad de la maquinaria durante algunos días consecutivos y
después dejarlas paradas por los siguientes, es mejor proporcionar algún
equilibrio al proceso. La nivelación de recursos, o suavizamiento, es una
técnica utilizada para minimizar las fluctuaciones en el uso de los recursos.
Este procedimiento intenta aprovechar los recursos de un modo tan unifor;
me como sea posible sin extender el programa del proyecto más allá de la
fecha de terminación requerida.
Harvey Levine, que trabajacon el Project Knowledge Group, en el estado de Nueva York, y que ha sido un profesional de la administración de
proyectos durante más de treinta años, discute muchos de los factores que
se pueden tomar en cuenta al realizar la nivelación de recursos, incluyendo
las preferencias de quien toma las decisiones, el efecto de las fechas impuestas, el uso de tiempo extra y las consideraciones a corto plazo en contraste con las de largo plazo. Los paquetes modernos de programas de computación para la administración de proyectos han comenzado a incorporar la
nivelación de recursos y Levine proporciona una visión global de las diferencias en las formas en que lo hacen algunos paquetes de programas de
computación.
Fuentes: 'Resource Leveling and Roulette: Games of Chance', de H. Levine. en PM Network.
abril de 1994; 'Resource Leveling ond Roulette: Games of Chance-Port 2'. de H. Levine. en
PM Network, julio de 1994.
E
n los capitulas anteriores, losqrogramas se establecieron sobre la base
del elemento tiempo. Se supuso que los recursos requeridos para re&
zar las actividadeSindividualesestarían disponibles cuando se necesitaran, incluyendo personas, equipos maquinarias, herramientas, instalaciones y
espacio. Puede haber tipos diferentes de personas, como pintores, disefiadores,
cocineros, programadores de computación y trabajadores de líneas de montaje.
La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planeación y la
programación. En muchos proyectos, las cantidades de los distintos tipos de
recursos disponibles para realizar las actividades de un proyecto son limitadas.
Varias actividades quizá requieran simultáneamente de los mismos recursos y
puede ser que 6stos no los haya en cantidad suficiente para satisfacer todas las
demandas. En cierto sentido, estas actividades están compitiendo por el uso de
los mismos recursos. Si no se dispone de los recursos suficientes, probablemente sea necesario reprogramar algunas tareas para un tiempo posterior cuando
los recursos estén disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el programa del proyecto, al ser un obstáculo para concluirlo dentro del
presupuesto si se ha determinado que se necesitan recursos adicionales para
completar el proyecto a tiempo.
Este capítulo abarca varios enfoques para incorporar las consideraciones de
recursos al plan y el programa del proyecto. Usted se familiarizará con:
tomar en cuenta las restricciones de recursos al desarrollar un diagrama de red
Parte 3
Planeación y control del proyecto
determinar el uso planeado de recursos para un proyecto
nivelar el uso de los recwsos dentia del marco de tiempo requerido del proyecto
determinar el programa del proyecto más corto con los recursos limitados
disponibles
PLANEACIÓN CON RECURSOS RESTRINGIDOS
PARA REFORZAR EL APRENMZAJE
l.Como mínimo, los diagramas de
red muestran ias restricciones
entre las actiuidad$$.
Sin embargo, cuando se dispone
de recursos restringidos, se
puede dibujar el diagrama de red
para que refleje también las
restricciones de
Una forma de considerar los recursos es tomarlos
rna de red las relaciones lógicas
entre actividades
-GZGnTs
t e c m ~ a ~ mIas&&
la
que se dibujan en una relación
consecutiva porque, desde un punto de vista técnico, se tienen que realizar en ese
orden. Por ejemplo, en la figura 12.1 se muestra que las tres actividades en la
construcción de una casa-construir los cimientos, construir la estructura y colocar el techo- se tienen que hacer en secuencia. Técnicamente estas actividades
se tienen que realizar en este orden. ¡NOse puede colocar el techo antes de construir la estructura!
Además de mostrar las restricciones técnicas entre actividades,la lógica de la
p d tambi6n puede tomar u u e n t a las r
e
s
t
v
. Se puede iI3b-c~
jar el orden de las tareas para que reflejen la disponibilidad de un número limitado de recursos. En la parte (a) de la figura 12.2 se muestra que, técnicamente, se
pueden realizar al mismo tiempo tres actividades -pintar la sala, pintar la cocina
y pintar el dormitorio- esto es, no hay una razón técnica por la que el inicio de
cualquiera & estas labores deba depender de la terminación de cualquier otra. Sin
embargo, supóngase que sóIo se cuenta con una persona para hacer todo; esta
limitación introduce una restricción de recursos sobre las actividades de pintura.
Es decir, aunque técnicamente las ires ocupaciones se pueden hacer simultáneamente, tendrán que ser realizadas en sucesi6n. puesto que sólo se cuenta con un
pintar para hacer las tres. Para incaapprar esta restricción de recursos se tendrá
q w dibujar el esquema tal como saaiuestra en la parte (b) de la figura 12.2. El
orden exacto de estas tres actividsdes ;cuál habitación en particular se pinta
primero, &en segundo lugar y cuál al úItim0- es otra decisión que se tiene que
timar cuando se dibuje el di& d.
Esbe ejemplo muestra c6mo se piedsn tomar en cuenta las limitaciones de recursos fu dibujar un plan & d.Este enfoque de incorporar las restricciones de
recursos en las relaciones lógicasentre actividadesen el diagrama de red es factible
mproyectos pequefios que incluyen pocos recursos. Sin embargo, se hace complicado para grandes proyectos para los cuales se necesitan recursos diferentes
para algunas de las actividades.
FWURA 121 Orden cb acthfidridw tknicamcwite restringidas
Construir
cimientos
Construir
eaructura
Colocar
el techo
Capítulo 12 Consideraciones sobre los recursos
1,
FIGURA 12.2 Planeación con recursos restrinaidos
1
1
Iniciar
el proyecto
bl
Pintar
la cocina
M
~erminar
el proyecto
295
li
(a) Orden de las actividades sin restricción de recursos
Iniciar
el proyecto
*
Pintar
la sala
b
Pintar
la cocina
Pintar
el dormitorio
Terminar
el proyecto
(b) Orden de las actividades sobre la base de restricción de recursos
USO PLANEADO DE LOS MCUIRaOa
Si se van a considerar los recursos en la planeación, es necesario señalar las cantidades y tipos de recursos necesarios para realizar cada tarea. La figura 12.3 es
un diagrama de red para un proyecto de pintura; cada cuadro de actividad muestra
su duración estimada (en días), así como el número de pintores necesarios para
realizar la labor dentro de su tiempo estimado.
Utilizando la información de la figura 12.3, se puede preparar una gráfica de
empleo de recursos como la que se observa en la figura 12.4, que señala cuántos
pintores se necesitan cada día con base en los tiempos de inicio y terminación
más rápidos para cada actividad. Esta gráfica muestra que de los días 1 hasta el 4
se necesitan cuatro pintores; en los días 5 y 6, tres; en los días desde el 7 hasta el
diez, dos. y en los días 11 y 12 uno solo. Se necesita un total de 32 días de pintores. En la figura 12.5 se presenta el nivel requerido de pintores y se observa una
utilización desigual, es decir que durante una parte del proyecto se requieren cuatro pintores y un solo pintor durante otra parte.
Por lo general los recursos como los pintores no se pueden contratar sobre una
base de día a día para cubrir requisitos fluctuantes. Si se tiene que emplear el
mismo número de trabajadores durante todo el proyecto, será necesario pagarles
a algunos para que trabajen tiempo extra durante los periodos de máxima demanda y pagar a otros para que permanezcan inactivos durante los periodos de baja
Parte 3
PlaneaciCjn y control del proyecto
FIGURA 12.3 Proyectos de pintura mostrando los recursos necesarios
-
1 Pintar escaleras 1
Pintar habitaciones
,
del primer piso
8 dlas
2 pintores
Iniciar
el proyecto
-
Pintar habitaciones
del sotano
4 días
1 pintor
.y pasillo
4días
1 pintor
-
Pintar cuarto
de baño
2 días
1 pintor
-
Terminar
el proyecto
Pintar
dormitorios
1 pintor
demanda. Es decir, es preferible un empleo de los recursos más uniforme o
nivelado.
Se debe observar que las gráficas de uso de recursos que se mostraron en las
figuras 12.4 y 12.5 se basan en el tiempo de inicio más rápido de cada actividad.
Se dice que este tipo de gráficas & empleo de recursos se apoya en un programa
ttan rápido como sea posible (TRSP).Las gratas de empleo de recursos basadas en el tiempo de inicio más tardío de cada actividad se dice que se basan en un
programa tan tarde como sea posible (TTSP).
NIVELACI~NDE LOS RECURSOS
La sivdación de recursos o suavizamiento es un método para desarrollar un
programa que intente minimizar las fluctuaciones en los recursos requeridos y
nivelados para que se apliquen de un modo tan uniforme como sea posible, sin
extender el programa del proyecto m& d l á del tiempo de terminación requerido.
E m d d e prueba y error en el que las actividades no críticas (aquellas con
positiva, ya que cualquier demora adicional ocasionaría que el proyecto se extendiera más allá de la fecha de tenninación del mismo. La nivelación de recursos
intenta establecer un programa en el que su uso se hace tan nivelado como sea
posibie s i n extender el proyecto más allá del tiempo de terminación requerido.
Obsérvese d proyecto de pintura en las figuras 12.3,12.4 y 12.5 para determi~ asir se puede nivelar el empleo de los recursos. Las figuras 12.3 y 12.4 muestran
que la ruta crítica para el proyecto está integrada por dos actividades y tiene 12
días de d u r a c h (8 días para pintar las habitaciones del primer piso más 4 días
para pintar las escaleras y el pasillo). Por lo tanto, estas dos tareas no se pueden
demorar simextender el tiempo de terminación del proyecto. Sin embargo, si se
Capítulo 12
Consideracionessobre los recursos
FIGURA 12.4 Uso planeado de recursos
D~AS
DE
PINTORES
l
l
I
I
I
1
1
1
1
1
1
1
l
I
I
l
l
I
I
I
I
I
I
1
I
1
I
1
I
I
l
I
Habitaciones del sotano
(1 pintor)
1
O
I
I
Habitaciones del primer piso (2 pintores)
A
I
1
2
PINTORES
4
4
3
4
4
5
6
4
~ ~ s c a l e ~ a s y ~ ~ ~ i l l ~ ~ ( ~ p4i n t o r ) ~
1
T
Cuarto de baño
2
A
(1 piptor) A
I
l
y
1
T
(
I
l
I
I
I
I
1
)
)
(
1
1
1
T
D~A
-
1
1
Dormitorios (1 pintor)
7
8
1
A
7
6
1
I
I
3
3
16
1
-
9
1
2
0
2
1
1
2
2
1
2
t
1
32
observa la figura 12.4, se puede ver que "Cuarto de baño" se puede demorar hasta
2 días, "Habitaciones del sótano" hasta 8 y "Dormitorios" hasta 6, todo ello sin
extender el tiempo de terminación del proyecto más allá de 12 días. En la figura
12.4, se observa que se pueden llevar a cabo dos acciones alternativas para nivelar los requisitos de recursos diarios para los pintores:
Alternativa l. Demorar la actividad que tenga la holgura más positiva -"Habitaciones del sótano" (+8 días de demora& en 6 días en forma tal que se
inicie después de terminar "Dormitorios". En lugar de tener dos pintores
por separado trabajando en el sótano y los dormitorios simultáneamente,el
FIGURA 12.5 Perfil de recursos mara ~intoies
Pintores
4.
3 2
-
1
-
l
I
I
I
1
I
2
1
3
4
1
I
I
5
6
1
I
7
8
9
1
I
I
0
1
1
1
2
Días
Parte 3
FIGURA 12.6
Planeación y control del proyecto
Uso de recursos nivelados
D~AS
DE
PINTORES
I
I
I
I
I
Habitacionesdel primer piso (2 pintores)
1
B
1
1
1
1
I
I
I
1
I
1
I
1
I
1
I
1
I
I
1
1
1
1
1
B
16
1
~~scal~rasy~~sillo(I'~intor)1
T
D~A
1
PINTORES
3
2
3
3
4
3
5
3
6
3
7
8
3
9
3
1
3
0
3
1
1
3
1
1
2
1
32
programa de recursos nivelados utilizará al mismo pintor para que pinte
primero los dormitanos y después las habitaciones del sótano.
Alternativa 2. Demorar " ' ~ ~ t o r i o en
s " forma tal que se inicie el día 4,
deSpués de terminar f'Habitacionesdel sótano". Esta alternativa utilizará
d mismo pintor para trabajar primero las habitaciones del sótano y desde la alternativa 1. obteniendo el miso
pués los d o r m i t o ~ l ooiitrario
mo resultado).
En las figuras 12.6 y 12.7 se muestra el perfil de recursos para el programa
de recursos nivelados si se elige la alternativa 1. Al comparar la figura 12.6 con
.la 12.4, se observa que el tiempo de inicio más temprano para "Habitaciones del
sótano" se ha demorado desde el tiempo O hasta el dia 6 y su tiempo de terminación más temprano ahora es el día. 10 en lugar del día 4. En la figura 12.7 se
muestra un empleo más uniforme de los pintores que en la figura 12.5, excepto
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
en el caso de los dias 11 y 12, que perraaaecenigi%rtai.En ambos casos se requie2. La nivelación de recursos intenta ren 32 dias de pintores, pero en el programa de recursos nivelados se utilizan
establecer un programa en el cual con menos fluctuación.
el uso de los recursos se hace tan
Para un proyecto grande con muchos recursos diferentes, la nivelación puede
nivelado como sea posible sin
resultar muy complicada. Hay disponiblesvarios paquetes de programas de compuampliar el proyecto más allá del
tación para la administración de proyectos que ayudarán a elaborar un programa
tiempo de
de recursos nivelados, gráficas y perfiles de utilización de recursos.
i!
PROGRAMACIÓNCON RECURSOS RESTRINGIDOS
La pmgmmuión con recursoe restringidos es un método para desarrollarel programa más corto cuando el níunero o la cantidad de recursos disponibles es fijo.
Este procedimiento es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y los límites no se pueden exceder. Este sistema extenderá, si es
Capítulo 12 Consideracionessobre los recursos
FIGURA 12.7 Perfil de recursos nivelados para pintores
Pintores
Días
necesario, el tiempo de terminación del proyecto, con el fin de mantenerse dentro
de los límites de recursos. Es un método en el aue los recurs-e
asignan a las
actividades con base en la menor holgura. Cuando varias tareas requieren de lo
mismo simultáneamente. las tareas con la menor holgura tienen prioridad. Si sobran recursos las actividades con la segunda menor holgura tienen la siguiente
prioridad y así sucesivamente. Si otras tareas necesitan el recurso, pero éste ha
sido totalmente asignado a actividades de prioridades más altas, las que tienen
menor prioridad se retrasan; al empeorar su holgura, con el tiempo ascienden en
la escala de prioridades. Este retraso puede extender el tiempo de terminación del
proyecto.
En la figura 12.8 se muestra lo que ocurriría si sólo hubiera disponibilidad de
un número limitado de pintores '-dos- para realizar el proyecto. Cuando se
rebaja el nivel de recursos porque no se pueden utilizar más de dos trabajadores,
FIGURA 12.8 Efecto de la disponibilidad de recursos restringidas
Parte 3 Planeación y control del proyecto
FIGURA 12.9 Uso original de los recursos
se eleva el tiempo para concluir el proyecto. Si en algún momento sólo se cuenta
con dos pintores, el tiempo de terminación se tiene que extender del día 12 a por
lo menos el día 16, con el fin de obtener los 32 días de pintores requeridos.
Apliquemos ia programación con recursos restringidos al proyecto de pintura
que se muestra en la figura 12.3. La figura 12.9, que es lo mismo que la figura
12.4, muestra la utilizaci6n original de recursos, y un tiempo de terminación del
proyecto de 12 días. Sin embargo, sup6ngase que se tiene la restricción de sólo
dos pintores.
En la figura 12.9 se muestra que, al iniciarse el proyecto. tres actividades
requieren un total de cuatro pintores ("Habitaciones del primer piso", "Habitacios
ó
d
ose cuenta con dos trabajadores,
nes del s6tano" y "Dormitorios").Sin embargo,a
por lo que serán asignados a las actividades basadas en la prioridad determinada por
la holgura. "Habitaciones del primer piso" tiene una holgura de O, mientras que
"Habitaciones del sótano" tiene una holgura & +8 días y "Dormitorios" una de
+ 5 días. Por lo tanto, los dos pintores serán asignados a las habitaciones del
primer piso y continuarán con esa actividad hasta terminarla. (En este ejemplo se
supone que una vez que se inicie una tarea continúa hasta su terminación y no
se puede detener y volver a comenzar.) Puesto que todos los recursos disponibles están asignados a "Habitaciones del primer piso", desde el tiempo O hasta el
día 8, las otras dos laboras ("Habitaciones del sótano" y "Dormitorios") tendrán
demorados sus inicios hasta después del día 8. En la figura 12.10 se muestra esta
primera asignación de recursos.
El resultado de esta forma de asignar a los pintores es la ampliación de la
terminación del proyecto del día 12 hasta el 14, debido a la demora de "Donnitorios". Además, aún existe un problema desde los días 9 hasta el 12 porque los
recursos requeridos exceden el límite de dos trabajadores. Por lo tanto, ahora es
Capítulo 12 Consideraciones sobre los recursos
--.
.ml-iI
FIGURA 12.10 Primera asignación de recursos
,
p.'
necesario hacer una segunda asignación de pintores para el día 9. "Dormitorios" tiene la holgura menor con -2 días; ahora su tiempo de inicio más temprano esperado es el día 14 y el tiempo de terminación requerido del proyecto es de
12 días. "Dormitorios" requiere un pintor, por lo que se le destina a uno de los
dos disponibles. Aún queda un pintor por acomodar. Dos actividades, "Escaleras y pasillos" y "Habitaciones del sótano", tienen el siguiente valor menor de
holgura (O). Una forma de elegir entre estos dos es determinar cuál ha sido
crítico durante más tiempo. Si se observa el pasado se ve que "Escaleras y pasi-.
/
110" fue más crítico (O holgura) que "Habitaciones en el sótano" (+ 8 días de
holgura) en la figura 12.9. Siendo así el trabajador restante se debe asignar a
"Escaleras y pasillo". "Dormitorios" se iniciará despues del día 8 y continuará
hasta el 14. "Escaleras y pasillo" también dará pricipio después del 8 y continuará hasta el día 12. El próximo momento en que se dispondrá de un pintor es
después de terminar "Escaleras y pasillo" el día 12. Por lo tanto, habrá una demora hasta después del día 12 en el inicio de las dos actividades restantes, "Habitaciones del sótano" y "Cuartos de Baño". En la figura 12.11, se muestra
esta segunda asignación de recursos.
El resultado de esta segunda forma de asignar a los pintores es otra arnpliación de la terminación del proyecto, en esta ocasión del día 14 al 16, debido a la
demora de "Habitaciones en el sótano". Y seguirá habiendo un problema los días
13 y 14 debido a que los recursos requeridos exceden el límite de dos pintores.
Por lo tanto, ahora es necesario hacer una tercera asignación para el día 13, cuando
uno de ellos quede disponible después de terminar "Escaleras y pasillos". (Recuérdese que el segundo pintor aún sigue trabajando en "Dormitorios".) Dos
tareas, "Cuartos de baño" y "Habitaciones del sótano", necesitan un trabajador el
día 13. Esta última tiene menos holgura (-4 días) que la otra actividad, por lo que
302
FIGURA 12.11 -unda
Parte 3
Planeación y control del proyecto
asignación de rscursoa
PARA REFORZAR EL APRE-E
3. La programación con recursos
restringidos desarrolla el
erogrcuando el número o la cantidad
de recursos disponibles es fija
Este método
el
tiempo & terminación del
proyecto si es necesario con el
fin de mantenerlo dentro de los
límites de
se les destinará el pintor disponible. Comenzará entonces después del día 12 y
continuará hasta el 16. La próxima ocasión en que habrá un trabajador disponible
es di%pu&sde tenninar "Ronnitonos" el día 14. Por lo tanto, el inicio de "Cuarto
de bafio"'se demorará hasta después de1 día 14. En la figura 12.12 se muestra esta
tercera asignaci6n de recursos. '
Como resultado de esta tercera asignación, el tiempo de terminación del proyecto aún es & 4 días más que el tiempo de tenninación requerido del proyecto,
pero todas las actividades han sido programadas para comenzar y terminar en
forma taf, que se mantengan dentro del límite de dos pintores. No se necesitan
asignaciones adicionales.
Cbn el fin de acelerar el programa para terminar el proyecto para el día 12,
sería necesario poner en prktica uno o más de los enfoques de control de programas mencionados en el capitulo 11, como añadir más pintores, trabajar tiempo
extra, reducir el alcance del trabajo o 10s requisitos para algunas de las activida&S o aumentar la productividad.
Para un proyecto grandé que requiera muchos recursos diferentes, cada uno
& ellos con un límite diferente de disponibilidad, la programación con recursos
restringidos puede llegar a ser muy complicada. Para cuando suceda esto, existen
paquetes de programas de computacidn para la administración de proyectos que
realizarán 1a programación.
PROGRAMAS DE COMPUTICI~N
P@A LA ADYN~STRACI~N
DE PROYECTOS
Los programas de computación para la administración de proyectos proporcionan características excelentes para manejar consideraciones de recursos dentro
HOLGURA
I
I
I
I
I
O
Habitaciones del primer piso (2 pintores)
O
w
1
1
1
1
1
1
1
I
I
1
I
l
I
I
T
I
1
1
T
I
I
I
I
I
I
I
I
I
I
l
I
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
I
1 / 1 1 1
Escaleras y pasillos (1 pintor)
\
(
1 1
1
1
1
I
1
I
Cuartode baño
.(lpi~tor)~
I
-
Hibhcknesdeisocno(1'pin
1
O
I
1
1
Dorrnitorios(1pintor)
7
-
1 1
-2
T
I
D~A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
1521b)
PINTORES2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
de un proyecto. La mayor parte de estos paquetes crean y mantienen una relación de los recursos a los que pueden tener acceso todas las tareas. Normalmente la relación permite almacenar el nombre del recurso, el número máximo de
unidades disponibles, tiempos extra y normal, así como los costos. Además,
debido a que los gastos para los recursos requeridos se pueden acumular en
diferentes momentos durante un proyecto, la mayor parte de los sistemas de
programas de computación permiten realizar los cargos de un recurso al inicio
de su uso, a intervalm fijos o al final del proyecto. A cada recurso también se le
puede asignar un calendario de disponibilidad.
Normalmente el programa informará al usuario si algunos recursos tienen conflictos de tiempo o si están asignados en exceso dentro de uno o varios proyectos
que se realizan simultáneamente. Con frecuencia se dispone de tablas y gráficas
del uso de cada uno.
Para solucionar cualquier conflicto, o para nivelar o suavisar los recursos,
normalmente el programa proporciona dos opciones. La primera es corregir la
situación en forma manual, en la que el usuario modifica la información y los
requisitos de la tarea y10 la relación de recursos, y entonces ve si se ha solucionado la situación. La segunda opción es permitir que el programa realice este proceso en forma automática. Con esta elección normalmente el programa le pregunta
al usuario si se puede ampliar la fecha máxima de terminación, si ésta es la única
forma de solucionar el conflicto o nivelar los recursos.
Al igual que con las otras características de los programas para administración de proyectos que se han estudiado, todo esto se puede hacer con simples
comandos de señalar y oprimir el "ratón". Para un estudio profundo de los programas de computación para la administración de proyectos y una relación de los
proveedores de estos programas, véase el Apéndice A.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Los recursos pueden incluir personas, equipo, maquinarias, herramientas, instalaciones y espacio. Entre las personas quizá haya tipos diferentes, por ejemplo
pintores, diseñadores, cocineros, programadores de computación y trabajadores
de líneas de montaje.
La consideración de los recursos añade otra dimensión (más allá del elemento del tiempo) a la planeación y la programación. En muchos proyectos las cantidades de los diversos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades del
proyecto son limitadas. Quizá varias actividades necesiten los mismos recursos al
mismo tiempo y probablemente no haya los recursos suficientes para satisfacer
todas las demandas. Puede ser que si esto ocurre se tengan que reprogramar algunas
actividades para un tiempo posterior, cuando los recursos estén disponibles.
Una forma de considerarlos es tomarlos en cuenta al dibujar en el diagrama de
red las relaciones lógicas entre actividades. Además de mostrar las restricciones
técnicas entre tareas, la lógica de la red tambi6n puede tomar en cuenta las limitaciones & recursos. Se puede dibujar el orden de las actividades para reflejar la
disponibilidad de un número limitado de recursos. Si se consideran los recursos
en la planeación, es necesario señalar sus cantidades y tipos necesarios para realizar cada actividad, por esta razón con frecuencia se desarrolla un perfil.
La nivelación o suavizamiento de los recursos es un método para desarrollar
un programa que intenta minimizar las fluctuaciones en las necesidades de recursos. Este método equilibra los recursos en tal forma que se emplean de un modo
lo más unifonne posible sin extender el programa del proyecto más allá del tiempo de @minaciónrequerido. JA nivelación de recursos intenta establecer un programa en el que los recursos se utilizan en la forma más nivelada posible sin
extender el proyecto más alla del tiempo de teminación requerido. En la nivelación de recursos el tiempo & terminación requerido del proyecto es fijo y el uso
de los recursos varía en un intento por eliminar las fluctuaciones.
La programación con recursos restringidos es un método para desarrollar
el programa más corto cuando el número o la cantidad de recursos disponibles
son fijos, limitados y no se pueden exceder estos límites de recursos. Este método ampliar& si es necesario, el tiempo de terminación del proyecto con el fin
de mantenerlo dentro de 10s limites de recursos. Es un método en el que los recursos se asignan a las actividades sobre la base de la menor holgura. Los
pasos se repiten hasta que se hayan satisfecho todas las restricciones de recursos. En la programacion con recursos restringidos los recursos son fijos y varía
FMURA 12.13 Eiomentor fijos y mriabha pmm ia nivdación de rocursos y la
progwrirdón con recurso, m&ingidos
305
Capítulo 12 Consideraciones sobre los recursos
el tiempo de terminación del proyecto (se amplía) con el fin de no exceder los
límites de recursos.
En la figura 12.13, se muestran las diferencias entre la nivelación de recursos
y la programación con recursos restringidos.
Para un gran proyecto que requiere muchos recursos diferentes, cada uno
de ellos con un límite de disponibilidad diferente, la programación con recursos restringidos puede llegar a ser muy complicada. Existen paquetes de
programas de computación para la administración de proyectos que ayudarán en este proceso.
1. Proporcione por lo menos diez ejemplos de recursos.
2. Piense en un proyecto en el que esté trabajando en la actualidad o en el que
haya trabajado. Relacione todos los recursos utilizados en este proyecto.
3. Discuta por qué es necesario tomar en cuenta los recursos al desarrollar un
programa.
4. Describa cómo se pueden tomar en cuenta los recursos al dibujar un diagrama de red.
5. ¿Qué son las restricciones técnicas? Proporcione algunos ejemplos.
6. ¿Qué son las restricciones de recursos? Proporcione algunos ejemplos.
7. Describa qué significa nivelación o suavizamiento de recursos ¿Por qué se
usa? ¿Cuándo se usa?
8. ¿La nivelación de recursos mantiene a un proyecto dentro del programa? Si
es así, ¿cómo?
9. Describa qué se quiere decir con programación con recursos restringidos.
¿Por qué se usa? ¿Cuándo se usa?
10. ¿La programación con recursos restringidos mantiene a un proyecto dentro
del programa? Si es así, ¿cómo?
11. Utilizando la figura que se presenta a continuación, realice la nivelación de
recwsos. Suponga que cada tarea se puede realizar en forma independiente
de las otras tareas.
1
I
a
I
Tarea 1 (2 trabajadores)
w
Tarea2(1trabajador)l
I
'r
I
Tarea 3 (3 trabajadores)
O
I
l
1
1
1
1
1
1
1
l
I
I
I
I
I
I
1I
1I
1I
1
1
1
1
1
harca 5 (1 trabajador) 1
I
I
1I
1I _
Tarea 4 (2 trabajadores)
w
1
1
1
1
I
I
I
I
7
I
I
l
l
\
l
l
7
I
I
-
A Tarea 6 (3 trabajadores)
A
T
D~A
1
2
TRABAJADORES
6
6
3
6
4
5
4
6
2
7
3
8
3
9
4
1
3
0
3
Parte 3
Planeación y control del proyecto
12. Utilizando la figura de la pregunta 11, realice la
con recursos
restringidos. Suponga que s610 se cuenta con tres trabajadores en cualquier
momento. ~ C u áes
i la nueva fecha de terminación del proyecto?
1 EJERCICIOS CON INTERNET
1
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red relacionadas aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas) en
la página inicial del Dr.James P. Clements, coautor de este libro en:
1. Visite de nuevo la pagina inicial de Project Management Fomm (que se estudi6 en el capítulo 8) en: :
2. Verifique el mapa del "sitio" q~ proporciona una amplia relación de recursos.
3. Desde el mapa del "sitio" visite y describa por lo menos cuatro vínculos en el
Professional Directory, como Careers, Certification, Education y Standards.
. 4. Desde el mapa del "sitio" visite y describa por lo menos tres vínculos en el
Commercial Directory, como Consulting, Software Vendors y Technology.
5. Desde el mapa del "sitio" visi? y describa por lo menos tres vínculos en Library,
como Bookstore, Journals y Newsletters.
6. Desde el mapa del "sitio" visite y describa lo que encuentre en los vínculos
para Comrnunications y Cyberia.
1 CASO PARA ESTUDIO
Recientemente usted y sus amigos pasaron una semana de vacaciones en uno de
los hennosos lagos de Finger ides, en el estado de Nueva York. Después de una
semana de nadar, pescar, esquiar en el agua y jugar golf en este ambiente pintoresco, usted y sus amigos han decidido construir una casa para vacacionar a orillas del lago. &te ya a.m. Wroyecto conjunto, pero. debido a que usted tiene
conocimientos de adnllnistración de proyectos, sus amigos le han pedido que
dirija el trabajo para areguáar que todo vaya bien.
Preguntas para el caro
1. Relacione sus suposiciones.
2. Relacione las actividades necesarias para realizar el proyecto.
3. Relacione los recursos requeridos. ¿Cuáles recursos pueden ser restricciones
al proyecto?
4. Tomando en cuenta estos recursos con restricciones, elija un espacio de tiempo.global para el proyecto.
5. Dibuje un diagrama de red que tome en cuenta todos los recursos disponibles.
6. Determine la duración estimada de cada actividad.
Capítulo 12 Consideraciones sobre los recursos
7. Determine la ruta crítica.
8. Resalte las actividades que integran la mta critica.
Actividad de grupo
Forme gmpos de tres o cuatro miembros para resolver en equipo las partidas
anteriores, desde la 1 hasta la 8. Haga que una persona de cada gmpo realice una
presentación de 5 minutos a la clase, explicando lo que ha hecho el grupo.
Planeación y
desempeño del costo
l
Esñmación del corto del proyecto
Elaboración del prosupuedo dd
proyecto
Asignación del codo totd
PlerupuerOado
1
Detandkd.lcor)opwuprmtack
acumulado
Determinadóndel corto real
Costo real
Costo comprometido
Comparacióndel corto realcon el
pe
rDeterminación del valor del habajo
reakado
AnáUsis del detempeiio del corto
índice del detempeiio del costo
Varlaclón del costo
Costo pronosncado
Control del costo
Administración dd fh)o de ehdhro
Programas de computación para k
administiaciónde proyector
Resumen
Preguntas
Ejerckios con internet
Caso para esiudio
A tiempo y denho dd preuipueíto
Según Marie Scotto, la administración de proyectos es el único enfoque
administrativo que tenemos probado y coherente que permite reunir a un
equipo de expertos, concentrarlo en un trabajo específico, disolverlo después que han terminado y comenzar todo de nuevo tan pronto como se
detecte una nueva necesidad. La administración de proyectos efectiva permite a sus equipos entregar productos de altacalidad en el tiempo más corto
y al menor costo. Sin embargo, Scottcrdvierte que en ocasiones los proyectos fracasan debido a la deficienciaeai las técnicas de elaboración de los presupuestos y el control de los costos que conducen a problemas como
productos de baja calidad, grupos de trabajo poco motivados y caos en los
costos de los proyectos.
Para calcular con éxito los requisitos del presupuesto, Scotto sugiere el
proceso siguiente:
1. Entender claramente lo que quiere el cliente.
2. Identificar todo el trabajo que se tendrd que hacer.
3. Identificar al personal disponible para hacer el trabajo.
4. Intentar identificar todos los riesgos existentes en hacer el trabajo.
5. Hacer que cada persona le proporcione su mejor estimación del tiempo
y los recursos que necesitará.
6. Intentar prever cualquier problema que pudiera interrumpir el proyecto
una vez que se haya iniciado.
7. Calcular y publicar las metas de tiempo y costo del proyecto.
Capítulo 13 Planeación y desempeño del costo
Scotto añade .que el gerente del proyecto responsabilice a quienes preparen las estimacionesde ajustar continuamente sus cálculos, que los miembros del equipo informen de las horas reales empleadas y que los gerentes
de proyecto establezcan un método estándar de análisis para identificar problemas y que permitan una mejoría continua. Por último, ella insiste en que,
para administrar realmente los costos con efectividad, tiene que existir una
supervisión firme de todo el dinero que se gaste en el proyecto y una comparación firme de ese importe con la cantidad de trabajo producido.
Fuente: 'ProJect Budgeting: The Key to Bringing M e s Projects in On Time ond On Budget'. de M
Scoiio. en Project MonogementJownol. marzo de 1994.
,
~1
&Porqu6 algunos proyectos exceden el presupuesto?
De acuerdo con Arild Sigurdsen, asesor de administración de proyectos en
Noruega y con más de veinte años de experiencia, considera que con frecuencia el control deficiente del costo es lo que pone a un proyecto en peligro de exceder el presupuesto. Sigurdsen cree que aún falta mucho tiempo
para que se eliminen los mayores escollos en el control del costo. Sin embargo, él ofrece los conocimientos siguientes sobre esos problemas:
1. Muchos excesos en los costos provienen de estimaciones deficientes de
los mismos.
2. En muchas compañías no existen normas ni un grupo común de reglas
para desarrollar las estimacioness de costos y técnicas para su control
como tampoco a ninguna de ellas se le da mucha importancia.
3. Muchas personas creen que, debido al enorme número de variables en
un proyecto, los excesos en los costos son simplemente irremediables
-una forma de pensar devastadora. en particular por no ser cierta.
4. Con frecuencia los planes y controles del proyecto no toman en cuenta
medidas probabilísticas, por ejemplo, las que aparecen en el apéndice al
final del capítulo 10.
Fuente:'Ro$ctConird: Why Do Widget OvenvaOccu?', de A. Sigurdsen.en ~MNeiwotkabril de 1995.
A
demás de establecer un programa de línea base, también es necesario
desarrollar
presupuesto
de línea b a s & u a n d o se'prepara una pro-.-"
...-. .un ..,.
-.,.
puesta para el proyecto, se estiman los costos del mismo. Una vez que
se toma la decisión de seguir adelante con el trabajo propuesto, es necesario preparar un presupuesto, o plan, de cómo y cuándo se gastarán los fondos. Una vez
que se inicia el proyecto, es importante supervisar los costos reales y el desempeño del trabajo para asegurar que todo se encuentre de acuerdo con el presupuesto.
Se deben supervisar a intervalos regulares los siguientes parámetros relacionados
con el costo:
i
m
_
.
-
r
< - -
cantidad real acumulada y gastada desde el inicio del proyecto
valor devengado y acumulado del trabajo desde el inicio del proyecto
*
Parte 3
Planeación y control del proyecto
cantidad presupuestada y acumulada que se planea gastar, sobre la base del
programa del proyecto y desde el inicio del mismo.
Se tienen que hacxr comparaciones entre estos tres parámetros para evaluar si
el proyecto se está realizando dentro del presupuesto y si el valor del trabajo
realizado está de acuerdo con la cantidad real gastada.
Si en algún momento se detenninaque se está excediendo el presupuesto o si
el valor del trabajo realizado no ~orrespondeal importe real gastado, se tiene que
llevar a cabo una accibn correctiva, Una vez que el proyecto queda fuera de control, será muy difícil completarlo dentro del presupuesto. Como se verá en este
capitulo, la clave para el control efectivo del costo es analizar su desempeño sobre una base oportuna y periódica. La identificación temprana de las variaciones
en el costo permite llevar a cabo acciones correctivas antes de que la situación empeore. En este capítulo se aprenderá cómo pronosticar periódicamente, con base en
el importe real gastado y el vabdel &&aoj realizado si todo el proyecto se terminará
& acuerdo con el presupuesto. Se familiarizará con
las partidas a tomar en cuenta al estimar el costo del proyecto
la preparación de un presupuesto de línea base o plan, para determinar cómo y
cuándo se gastarán los fondos a lo largo de la duración del proyecto
la acumulación de los costos reales
la determinación del valor devengado del trabajo realizado
el análisis del desempeiio del costo
el pronóstico del costo del pmyecto a su terminación
el conirol de los costos del proyecto
la administración del flujo de efectivo.
ES~IMACJ~
DEL
N COSTO D 4 PROYECTO
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se
e s h durante el desando & la propuestapor el conhatista o el equipo del proyecto.
En algunos casos ésta sóloseflalarsiel costo final. En otros casos, el cliente quizá exija
una división detallada de los precios. La sección de costos de una propuesta probablemente consista en tablas & los gastos esíimados por el contratista para elementos
como los siguientes:
1. Mano & obra. Esta parte p r o p ~ ~ o los
n a costos estimados para las diversas
clasificaciones de personas qup *'espera que trabajen en el proyecto, como
pintores, diseñadores y pro
S de computadoras. Puede incluir las
horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación.
2. Matoriules. En esta parte se propomiona el costo de los materiales que necesita comprar el contrdista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera,
papel tapiz, arbustos para cl jardúi. alfombras, papel, objetos de arte, alimentos, computadoras o paquetes de programas de computación.
3. Subcontratistas y asesores. Cuando los contratistas o los equipos de proyecto
no tienen los conocimientos o los recursos para hacer ciertas tareas del proyecto, quizá subcontraten el trabajo o contraten asesores para que los realicen.
1
1
Capítulo 13 Planeación y desempeíío del costo
Algunos ejemplos de estas tareas incluyen diseñar un folleto, elaborar un
manual de capacitación, desarrollar programas de computación y comprar lo
necesario para una recepción.
4. Alquiler de equipos e instalaciones. En ocasiones el contratista quizá necesite algún equipo, herramientas, o instalaciones especiales tan sólo para el pro-
quizá decida alquilar el equipo por el tiempo que se necesite para el proyecto.
5 . Viajes. Si durante el proyecto se requiere hacer viajes (que no sean los viajes
locales), es necesario incluir estos costos, como los boletos de avión, las habitaciones en hoteles y las comidas.
Además de las partidas anteriores, el contratista o el equipo quizá incluya una
mados del proyecto, probablemente se pasaron por alto algunas partidas, tareas
que sea necesario hacer de nuevo, porque no funcionaron la primera vez, o el
costo de la mano de obra (salarios, sueldos) o materiales cuyo precio aumenta
durante un proyecto para varios años.
Es una buena práctica hacer que la persona que tendrá la responsabilidad de
los costos relacionados con el trabajo haga sus estimaciones. Esto le produce un
compromiso y evita cualquier prejuicio que pudiera ser resultado de que una persona haga todas las estimaciones de costos para el proyecto completo. En los
1
ción o subcontratista oartici~ante~ u e d enombrar a alguien ex~erimentadoara
1. Relacione las partidas para las
que se deben estimar los costos.
milares y ha conservado registros de los costos reales de varias partidas, se puede
usar esta información histórica como pauta para estimar valores actuales.
Los costos estimados deben ser agresivos pero realistas. No deben ser fuertemente "rellenados" para que incluyan fondos de contingencia para cualquíer
cosa que pudiera presentarse o salir mal. Ahora bien, si los precios son extremadamente conservadores, es probable que el costo total estimado para el proyecto sea más de lo que esta dispuesto a pagar el cliente -y más alto que el de
otros contratistas competidores. Por otra parte, si los cálculos son exageradamente optimistas y se necesita hacer algún gasto inesperado, es probable que
el contratista pierda dinero (en el caso de un contrato de precio fijo) o tenga que
pasar la vergüenza de ir con el cliente a solicitar fondos adicionales para cubrir
excesos de costos.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO
El proceso de elaborar un presupuesto incluye dos pasos. Primero, el costo esti-
quete de trabajo se distribuye a lo largo de su duración, con el fin de determinar
cuánto del presupuesto se gastó en cualquier momento.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Asignación del costo total presupuestado
Asignar los costos totales del proyecto para los diversos elementos - c o m o mano
~
i
a
d
o en la s
de obra, materiales y subcontratistas- a
estructura de d
i
v
~
u
p
u
e
s
t
a
d (CTP)
o
para cada uno. Hay dos enfoques para establecer el CTP.Uno es un enfoque de
cual los costos totales del proyecto (de mano de obra,
en relación al alcance del trabajo para cada paquete
de trabajo y se asigna una parte del
.oEl otro-es un enfoque de
abaJo$¿umba, gue se basa -stiwión
de los precios vara las actividades detalladas relacionadas con cada paquete. Por lo general, el valor deto se esuma cuando se elabora la propuesta para el proyecto, pero normalmente
no se preparan en ese momento planes detallados. Sin embargo, al inicio del proyecto se definen las activida+s poraienorizadas y se desarrolla la red del plan.
Una vez que se han definido las t a t a , se pueden hacer estimaciones del tiempo,
recursos y costo para cada una. El CTP para cada paquete de trabajo será la suma
de los costos de todas las actividades que integran ese paquete.
En la figura 13.1 se muestra la asignación de costos a paquetes de trabajo
individuales en la estructura de división del trabajo para un proyecto de 600,000
L
i
FIGURA 13.1 Estruciurada d i v h h del
con pr~upurrtor
Proyecto
800,000Dls.
I
100,000 Dls.
40.000 Dls.
L
I
I
50,000 Dls.
63
100,000 Dls.
60,000 Dls.
Capítulo 13 Planeación y desempeiio del costo
FIGURA 13.2 Diagrama de red para el proyecto de la máquina empacadora
Disetíar
Construir
Instalar y
probar
6
4
3
2
CLAVE:
de la actividad
Número de
Duración
estimada
la actividad
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
2. El primer paso en el proceso de
elaboración de presupuestos es
asignar los costos totales del
proyecto a cada
de
en la estructura de
división del trabajo, con lo que se
establece un
para cada
paquete de trabajo.
dólares. El importe destinado a cada paquete de trabajo representa el CTP para
terminar todas las tareas relacionadas. Cualquier enfoque que se emplee para establecer el CTP para cada paquete, cuando se suman los presupuestos para todos los
paquetes de trabajo, éstos no pueden exceder el costo total presupuestado del
proyecto.
La figura 13.2 es un diagrama de red destinado a un proyecto para fabricar
una máquina de empacado automatizada e instalarla en la fábrica del cliente. La
máquina insertará el producto en cajas que pasarán a gran velocidad en una cinta
transportadora. Durante el resto del capítulo se utilizará este proyecto como un
ejemplo, por lo que se ha mantenido sencillo. El proyecto consiste en tres actividades y en el diagrama de red se muestra la duración de cada una (en semanas).
En la figura 13.3 se muestra la estructura de división del trabajo con el costo total
presupuestado para cada paquete de trabajo.
DeranoHo del costo presupuestadoacumulado
Una vez que se ha establecido el costo total presupuestado para cada paquete de
trabajo, el segundo paso en el proceso de la elaboración del presupuesto del proyecFIGURA 13.3 Estructura de dlvisl6n del trabajo
para el pioyocto de la m6quina empacadora
Mdquina empacadora
100,000 Dls.
24,000
Disefiar
Dls.
1 1
Construir
60.000 Dls.
l I
Instalar y probar
16,000 Dls.
Parte 3
Planeaci6n y control del prayecto
FIGURA 13.4 Costo presupuestado por periodo8 para el proyodo de la máqukiaanpacadora
Los importes son en miles de dóiares.
PARA
-
to es disiribuir cada CTP a 12 largo de la duración de su paquete. Se determina un
EL APRENDIaJEc o f s peid cada periodo, sobre la base de cuándo están programadas a realizarse
3. Una vez que J r ;m establecscio
costo total presupuestado para
cada paquete de trabajo, el
segundo Paso en el proceso
elaboración del presupuesto
para el proyecto es
cada
CTP a lo largo de la
de su paquete de trabajo.
las actividades que lo integwn. Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por periodos, S-puede.determinar cuánto del presupuesto se debe haber
gastado en cualquier momento. Esta cantidad se calcula sumando los costos presup~estadospara cada periodo hasta ese momento. Este importe total, conocido como el costo presupuestadoacmulado (CPA),es la cantidad que se presupuestó para realizar el trabajo que estaba programado para llevarse a cabo hasta
ese tiemw. El CPA es la línea base que se utilizará para analizar el desempeño
del costo del proyecto.
En el caso de la mhquina empacadora, en la figura 13.4 se muestra cómo se
bis$iibuyedCW para cada
&trabajo a lo largo de los periodos sobre la
base de las duraciones estimadas que se mostraron en la figura 13.2. También se
" muestra el costo presupuesta&, periodo por periodo. para todo el proyecto, así
como su CPA. La figura 13.4 seiíala que se presupuestaron 32,000 dólares para
realizar el trabajo que debía realizarse hasta la semana 5. Usualmente los perio&S on )os qpe se d h i b y e a fss wstat presupuestados se determinan por los
tiemps& Rliicio y t&mc&
más lanpranos para las actividadesen el programa de línea base del proyecto lajustado para tomar en cuenta la nivelación de
recursos o la programación con recursos limitados).
PARA REFORZAR EL A P R E N M W E
Conociendo los valores del CPA es posible dibujar una curva del costo presu4. El
puestade acumulado para mostrar los gastos presupuestados a lo largo de la duraes la cantidad
ci6n del proyecto. En la figura 13.5 se muestra la curva del costo presupuestado
que se presupuestó para
acumulado para el proyecto de la máquina empacadora. Aunque la tabla de la
realizar el
4Ue se
figura 13.4 y la curva del costo en la figura 13.5 muestran el costo presupuestado
programó para realiulr hasta ese aaumulado para el proyecto total,si se desea se pueden hacer tablas y curvas acumupunto en el tiempo.
ladas similares para cada paquete de trabajo.
El CPA para todo el proyecto o para cada paquete de trabajo proporciona una
línea base contra la que se pueden comparar el costo real y el desempeño del
trabajo en cualquier momento. Sena engañoso comparar simplemente los importes reales gastados contra el costo total presupuestado para el proyecto o para el
,
FIGURA 13.5 Curva del costo prewpuestado y acumulado
para el proyecto de la miquina empacadora
Costo presupuestadoy acumulado
(en miles de dólares)
1o0
80
Costo
presupuestado
1
2
3
4
5
6
7
8
9 1 0 1 1 1 2
Semanas
paquete de trabajo, puesto que el desempeño del costo siempre se verá bien en
tanto qcie los costos reales estén por debajo del CTP. En el ejemplo de la máquina
empacadora, pensaríamos que e1 valor del proyecto estaba bajo control siempre y
cuando el costo real total fuera inferior a 100,000. Pero, ¿qué ocurre cuando un
día el costo rota1 real excede al CTP y el trabajo aún no está terminado? Es demasiado tarde para controlar el proyecto de modo que se termine dentro del presupuesto -se ha excedido el presupuesto del proyecto y queda trabajo por hacer
ipoi lo tanto se tiene que incurrir en más costos para terminar el proyecto!
Para evitar estas pesadillas, es importante usar el costo presupuestado acumulado, en lugar del total presupuestado, como la norma contra la cual se compara el
costo real. De esta forma, si el costo real comienza a exceder al CPA, se puede
llevar a cabo la acción correctiva antes de que sea demasiado tarde.
Para grandes proyectos que incluyan muchos paquetes de trabajo o actividades, existen programas de computación para su administración que ayudarán en
la elaboración de presupuestos.
DETERMINACIÓN DEL COSTO REAL
Una vez que se inicia el proyecto, es necesario mantener un seguimiento del
costo real y el comprometido para poder compararlos con el CPA.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
costo real
Para mantener el seguimiento del costo real de un proyecto, es necesario establecer un sistema para recopilar. sobre una base periódica y oportuna, información sobre los fondos realmente gastados. Este sistema puede incluir procedimientos y formas para recopilar información. Se debe establecer una estructura
contable sobre la base del sistema de numeración de la estructura de división
del trabajo para que se pueda cargar al paquete de trabajo apropiado cada partida del costo real. Después se puede totalizar el costo real de cada paquete y
compararlo con su CPA .
Con frecuencia se usan hojas de tiempos semanales para recopilar los costos
reales de la mano de obra. Las personas que trabajan en el proyecto señalan
los números de los paquetes en los que trabajaron y la cantidad de horas que
dedicaron a cada uno. Después se multiplican estas horas por la tarifa del costo
por hora de cada persona para determinar el importe del costo real. En compañías
que usan una estructura de organización matricial, los empleados pueden ser asignados a varios proyectos al mismo tiempo. En estos casos, cada individuo tiene
que señalar en la hoja de tiempos el número del proyecto apropiado, así como el
número del paquete de trabajo para asegurar que se carguen al proyecto apropiado los costos reales de mano de obra. Cuando se reciben facturas por materiales o
servicios que se compraron para utilizarlos en el proyecto, también se tienen que
cargar al número del paquete de trabajo apropiado.
costo comprometido
En muchos proyectos se gastan-grandescantidades de dinero en materiales o servicios (subcontratistas. asesores) que se utilizan durante un tiempo más largo que
el periodo de presentación de informes del costo. Es necesario tratar estos costos
conqmmetidosen una furma especial, para que el sistema asigne periódicamente ugti parte de su costo total al
en lugar de esperar hasta que se terminen los
materiales o servicios para cargarlos a 19s costos reales totales.
Los costos comprometidoátambiCn se conocen como compromisos o costos
afrct&~. Hay valores comprometidoscuando se ordena un artículo (material,
subconíratista), por lo general mediante un pedido, aun cuando el pago real se
realice en algún momento posterior -cuando se ha completado, entregado y
facturado el material o serviciq. Cuando se emite el pedido de un artículo a un
proveedor o subcontratista, los fondos para esa orden de compra están comprometidos y ya no están disponibles para gastarlos en otras actividades. Este monto se tiene que considerar como cargado, o separado, puesto que se necesitará
para pagarle al proveedor *osubcontratista cuando entregue el material o servicio y se reciba una factura- Por ejemplo, si emplea a un contratista para que le
pinte su casa por 5000 d6lares, usted ha comprometido 5000 dólares, aunque
quizá no le pague realmente al contratista hasta que esté terminado el trabajo.
Para permitir una comparación v e r a c a del costo real con el total presupuestado, se deben asignar partes de la cantidad comprometida al costo real, mientras
se lleva a cabo el trabajo. En algirnos casos el proveedor o el subco~tratistaquizá
exija pagoS de acuerdo al avance del &&ajo, en lugar de esperar hasta que esté
terminado para que se le pague. En estas situaciones, cuando se recibe una factura
del proveedor o del subcontratista para un pago parcial o pago de acuerdo al
avance del trabajo, esa cantidad debe cargarse al costo real, para el paquete de
Capítulo 13 Pianeación y desempeño del costo
trabajo apropiado. Supóngaseun proyecto para desarrollar un sistema computarizado
de control de existencias que incluya un subcontrato con un asesor para desarrollar
seis módulos de programas de computación diferentes por un precio de 12,000
dólares. Según se completa y entrega cada módulo el asesor presenta una factura
por 2000 dólares. Cuando se recibe la factura, los 2000 dólares se deben considerar
como un costo real.
Ahora obsérvese un escenario diferente, en el que el subcontratista o el proveedor no emite facturas por pagos parciales o de acuerdo con el avance del
trabajo, sino que más bien espera hasta que se haya terminado y entregado todo
el trabajo y entonces presenta una factura por la cantidad total. Incluso en este caso
se debe destinar periódicamente como un costo real una parte del importe total
comprometido, puesto que el trabajo realmente está siendo realizado. Por ejemplo, suponga que el proyecto para remodelar un edificio de oficinas incluye un
subcontrato para instalar nuevas unidades de calefacción en cada oficina del
edificio, en cuatro meses, por 80,000 dólares. Aunque el contratista sólo presentará una factura por 80,000 dólares cuando se haya terminado todo el trabajo, cada mes se deben asignar 20,000 dólares al costo real, puesto que la obra
realmente se está realizando.
Comparación del costo real con el costo presupuestado
Según se recopila información sobre el costo real, incluyendo partes de cualquier
costo comprometido, es necesario totalizarla por paquete de trabajo para que se
pueda comparar contra el costo presupuestado acumulado. En el caso del proyecto para la máquina empacadora, en la figura 13.6, se muestra el costo real por
periodos para cada paquete de trabajo hasta la semana 8. TambiCn se muestra el
costo real, periodo por periodo, para todo el proyecto, así como el costo real
acumulado (CRA).
La figura 13.6 señala que al final de la semana 8 se han gastado realmente
68,000 dólares en este proyecto. El CPA en la figura 13.4 muestra que s610 se
había presupuestado gastar 64,000 dólares para finales de la semana 8. Hay una
variación de 4000 - e l proyecto está excediendo a su presupuesto.
FIGURA 13.6 Costo real por priodos para el proyecto de la mhquina empacadora
Los importes son en miles de dólares.
Parte 3
Planación y control del proyecto
FIGURA 13.7 Costos presupuestado y reel acumulados para el proyecto de la miquina empacadora
Costo presupuestado acumulado
(en miles de dólares)
Periodo del
infomw
Semanas
PARA REFORZAR EL APRENDUAJE:
5. Obsérvense h figuras 13.4 y
13.6. iEn cuánto ~ ~ n t n bcada
~yó
uno de los paquetes de trabujo
"Diseiiar"y "Construir",al
exceso de costos por 4000
dólares alfimlizar la semana 8?
Cantidad
jErccsoofaltanlc?
Con los valores del C M espodbledibujar una curva del costo real acumulado.
Trazar esta curva sobre los mismos ejes que la curva del costo presupuestado
acumulado, tal como se muestra eti la figura 13.7, proporciona una buena compam i 6 n visual.
Aunque la tabla de la figura 13.6 y las curvas del costo de la figura 13.7
muestran información para el proyecto total, si se desea se pueden hacer tablas y
curvas acumuladas similares para cada paquete de trabajo. Elaborar curvas indiviituales aydar&a determinar con exactitud qué paquetes están contribuyendo a!
exceso en los costos.
DETERMINACI~NDEL VALOR DEL TRABAJO REALIZADO
R6nsese en un proyecto que incluya pintar diez habitaciones similares en diez días
(una habitaci6npor día) con un costo presupuestado de 2000 dólares. El calculo es
de 200 dólares por habitación. Al finalizar el día 5 se determina que se han gastado
en realidad 1000dólares. Cuando se comparan los gastos contra el costo presupuestado acumulado de 1,000 dólares para h c o dias, parece que los costos reales van
de acuerdo con el presupuesto. Pero esto es'sólo parte de la historia.
¿Qu6 sucede si al final del día 5 s610 se han pintado tres habitaciones? Esto no
va bien, puesto que se ha gastado la mitad del presupuesto en sólo tres de las diez
habitaciones que es necesario pintar. Por otra parte, ¿qué sucede si al final del día
Capítulo 13 Planeación y desempeño del costo
cinco se han pintado seis habitaciones? Esto sena excelente, puesto que sólo se ha
gastado la mitad del presupuesto y se han pintado seis de las diez habitaciones. Este
ejemplo introduce el concepto del valor devengado del trabajo terminado. El hecho
de que sólo se ha gastado la mitad del presupuesto, no significa por necesidad que
se haya realizado la mitad del trabajo. Si éste no está de acuerdo con el costo real,
hay problemas, incluso si el costo real está de acuerdo con el CPA.
El valor devengado, el valor del trabajo realizado, es un parámetro clave que se
tiene que determinar durante el proyecto. Al compararse el costo real acumulado con
el costo presupuestado acumulado, se conoce sólo parte de la historia y puede conducir a conclusiones erróneas sobre la situación del proyecto.
Tan importante como dar seguimiento al costo real de un proyecto, también es
necesario establecer un sistema asociado para recopilar información sobre una
base periódica y oportuna con relación al valor devengado del trabajo realizado
en cada paquete de trabajo. La determinación del valor devengado incluye recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada paquete de trabajo
y después convertir este porcentaje en un importe al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación.
Por lo general la información sobre el porcentaje de terminación se obtiene en
cada periodo de la persona responsable del paquete de trabajo. En muchos casos
el estimado es subjetivo. Es en extremo importante que quien presenta el porcen.taje estimado de terminación haga un evaluación honesta del trabajo realizado
con relación a todo el alcance del trabajo para el paquete. Con frecuencia parece
existir la inclinación a ser exageradamente optimistas y hacer demasiado pronto
una estimación alta de la terminación. Por ejemplo, supóngase que el líder del
equipo de un paquete de trabajo con una duración de 20 semanas informa al final
de la semana 10 que el trabajo está terminado en un 90%. Si este informe no es
realista creará la falsa sensación de seguridad de que el desempeño del trabajo
está superando al costo real. Un informe no realista hará que el gerente del proyecto llegue a la conclusión de que el desempeño del proyecto es mejor de lo que
es realmente y evitará que se lleve a cabo alguna acción correctiva. Según el
porcentaje de terminación comienza a alargarse, mientras que el costo real continúa aumentando, parecerá que en las últimas semanas el desempeño del proyecto
se está deteriorando. Para la semana 20 el porcentaje de terminación quizá sea
sólo del 96% y el costo real puede haber excedido al costo presupuestado acumulado. Sin embargo, si antes se hubiera llevado a cabo una acción correctiva, quizá
se hibieran evitado problemas. Una forma de prevenir estimados "inflados" del
porcentaje de terminación es mantener pequeños los paquetes de trabajo o actividades en términos de alcance y duración. Es importante que la persona que estime
el porcentaje de terminación evalúe no sólo cuánto trabajo se ha realizado sino
también considere el trabajo que falta por hacer.
Una vez que se ha recopilado la información sobre el porcentaje de terminación, se puede calcular el valor devengado. Esto se hace multiplicando el costo
total presupuestado por su porcentaje de terminación. Por ejemplo, en el proyecto que incluye pintar diez habitaciones por 2000 dólares, si se concluyeron
tres habitaciones, es prudente decir que se ha realizado el 30% del trabajo. El
valor devengado es:
Parte 3
Planeación y control del proyecto
FIGURA 13.8 Porcentajede terminación acumulado por periodos
para el proyecto de la mhquina empacadora
Las canfdades son porcentajes de terminación acumulados.
PARA REFORZAR EL APRENDUAJE
6. El valor devengado acumuiudo se
calcula determinando primero el
de cada
paquete de trabajo,
multiplicándolo después por el
para el paquete de
trabajo.
Regresemos ahora al ejemplo del proyecto de la máquina empacadora. Al
finalizar la semana 8, el paquete de trabajo "Construir" es el único en proceso y se
estima que está concluido en un 50%. Ya antes se había finalizado el paquete
"Disefiar" por lo que éste está terminado en un 100% y el de "Instalar y probar"
aún no se ha iniciado, por lo que está terminado en un 0%. En la figura 13.8, se
muestran las estimaciones acumuladas del porcentaje de terminación reportado
durante cada una de las primeras 8 semanas para cada paquete de trabajo. En la
figura 13.9 se muestra el vaior devengado acumulado (VDA) asociado, para
cada paquete, que se calcula multiplicando cada porcentaje de terminación por el
CTP para el paquete de trabajo.La figura 13.9 señala que, al finalizar la semana
8, el valor devengado del trabajo realizado en este proyecto es de 54,000 dólares.
Conociendo los valores del VDAes posible dibujar la curva del valor acumulado.
Trazar sobre los mismos ejes de las curvas del costo presupuestado acumulado y
del costo real acumulado, tal como se muestra en la figura 13.10 proporciona una
comparación visual excelente. Aunque las curvas del costo en la figura 13.10
muestran los CPA, CRA Y VDA para todo el proyecto, si se desea, se pueden
elaborar curvas similares para cada paquete de trabajo. Prepararlas individualFIGURA 13.9 Porcentaje & terminación acumulado por periodos
p a n el proyecto de la máquina empacadora
Los importes son en miles de dólares.
Capítulo 13 Planeación y desempeño del costo
FIGURA 13.10 Valor presupuestado, real y devengado aaumulados para el proyecto de la máquina empacadora
Costo presupuestado acumulado
(en miles de dólares)
Periodo del
informe
Costo presupuestado acumulado (CPA)
1
2
1
1
1
1
1
3
4
5
6
7
1
8
Costo real acumulado (CRA)
Valor devengado acumulado (VDA)
1
1
1
9 1 0 1 1 1 2
Semanas
mente ayudará a identificar cuánto está afectando cada paquete al desempeño del
costo del proyecto.
ANÁLISIS DEL DESEMPENO DEL COSTO
Las cuatro mediciones siguientes, relacionadas con el costo, se usan para analizar
el desempeño del costo del proyecto:
CTP (costo total presupuestado)
CPA (costo presupuestado acumulado)
CRA (costo real acumulado)
VDA (valor devengado acumulado)
Se usan para determinar si el proyecto se está realizando dentro del presupuesto y
si el valor del trabajo realizado está de acuerdo con el costo real.
Al analizar las tablas de las figuras 13.4, 13.6 y 13.9 para el proyecto de la
máquina empacadora, se observa que al finalizar la semana 8:
Se habían presupuestado 64,000 dólares, para llevar a cabo todo el trabajo
programado a realizar durante las primeras 8 semanas
Al concluir esta fecha se habían gastado realmente 68,000 dólares
El valor devengado del trabajo realmente realizado era de 54,000 dólares.
Parte 3
Plantación y control del proyecto
Un análisis rápido seiíala que el costo real está excediendo al presupuestado.
Más grave aún es el hecho de que el valor del trabajo realizado no está de acuerdo con el costo real.
Es una buena idea trazar las curvas CPA, CRA y VDA sobre los mismos ejes,
tal como se muestra en la figura 13.10, al final de cada periodo de presentación de
informes. Esto mostrará cualquier tendencia hacia la mejoría o deterioro del desempeño del costo.
Otra forma de abordar la situación es analizar el avance en términos de porcentajes del costo total presupuestado de 100,000 dólares para el proyecto. Utilizando el formato de la figura 13.11. se puede decir que, al finalizar la semana 8:
PARA
EL APREND'ZAJE
7. Enliste las c k t m medidas
relacionadas con el costo
utilizadas para analizar el
desempeño del costo del
proyecto.
se tenía que haber gastado el 64% del presupuesto total del proyecto para
realizar todo el trabajo programado a fin de terminarse durante las primeras 8
semanas
al concluir la semana 8, se había gastado realmente el 68% del presupuesto
total
a1 terminar la semana 8, se había realizado sólo el 54% del trabajo total del
proyecto.
Además de trazar las curvas CPA, CRA y VDA sobre los mismos ejes, quizá
sea útil tabular o dibujar curvas para los porcentajes. Esto también señalará cual. quier tendencia hacia la mejoría o el deterioro del desempeiío del costo.
¡nace del desempeb del costo
Otro indicador del desempeño del costo es el índice del desempeño del costo
(IDC), que es una medición de la eficiencia del costo con que se está realizando
el proyecto. La f6rmula para determinar el IDC es:
Índice de desempeño del.costo =
Valor devengado acumulado
Costo real acumulado
VDA
IDCPCRA_
En el proyecto para la máquina empacadora, el IDC a la semana 8 se determina
mediante
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
8. i Cuál es el índice de desempeiio
del costo para el paquete de
trabajo "Diseñar" en el
proyecto de la máquina
empacadora, a l m l i z a r la
semana 5?
IDC =
54,000 DIS.
68,000 Dls.
= 0.79
Esta razón muestra que por cada dólar que se gasta realmente s610 se recibe un
valor devengado de 0.79. Se deben observar con cuidado las tendencias en el
IDC. Cuando el IDC desciende por debajo de 1.0 o se hace cada vez menor, se
debe llevar a cabo una acci6n correctiva.
Variación del costo
Otro indicador del desempeño del costo es la variación del costo (VC), que es la
diferencia enúe el valor devengado acumulado y el costo real acumulado. La fórmula para determinarlo es:
Variación del costo = Valor devengado acumulado - Costo real acumulado
VC = VDA - CRA
Capítulo 13 Planeación y desempefio del costo
323
FIGURA 13.11 Situación del proyecto de la mequina empacadora en la semana 8
Porcentaje
80
Al igual que el IDC, este indicador muestra la brecha entre el valor del trabajo
realizado y el costo real, pero la VC se expresa en importes.
En el proyecto de la máquina empacadora la variación en el costo a la semana
8 se determina mediante:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
VC = 54,000 DIS. - 68,000 Dls. = -14,000 DIS.
9. i Cuál es la variación del costo
para el paquete de trabajo
"Construir",en el proyecto
de la máquina empacadora,
al finalizar la semana 8?
Este cálculo señala que el trabajo realizado hasta la semana 8 es de 14,000dólares menos que la cantidad gastada. Ésta es otra indicación de que el trabajo no
está de acuerdo con el costo real.
Para analizar el desempeño del costo es importante que la información recopilada sea tan actual como sea posible y que toda se base en el mismo periodo de
presentación de informes. Por ejemplo, si los costos se recopilan el día 30 de cada
mes, entonces los porcentajes estimados de terminación para los paquetes de trabajo se deben basar en el trabajo realizado hasta el día 30 del mes.
COSTO PRONOSTICADO
Con base en el análisis del desempeño real del costo durante el proyecto, es posible pronosticar cuáles serán los costos totales a la terminación del mismo o del
paquete de trabajo. Hay tres mktodos diferentes para determinar el costo pronosticado a la terminación (CPAT).
El primer mttodo supone que el trabajo a realizar en la parte restante del
proyecto o paquete de trabajo se hará con la misma tasa de eficiencia que el que
Parte 3 Planeación y control del proyecto
se ha venido realizado hasta ahora. La fórmula para calcular el CPAT utilizando
este método es:
Costo total presupuestado
Costo pronosticado a la terminación =
Índice del desempeño del costo
CPAT =
CTP
-
IDC
Para el proyecto de la máquina empacadora. el costo pronosticado a la terminación se determina así:
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
1 O. Utilizando el primer método de
elaboración de presupuestos
descrito, calcule el costo
pronosticado a la terminación
del paquete de trabajo
"Construir",en el proyecto
de la máquina empacadora.
CPAT =
100,000Dls.
= 126,582Dls.
0.79
Al terminar la semana 8, el proyecto tiene una eficiencia en costos, o IDC, de 0.79
y, si el resto del proyecto se sigue realizando a esta misma tasa de eficiencia,
entonces el costo red de todo el proyecto será de 126,582dólares. Si este pronóstico es correcto, habrá un exceso en los costos de 26,582 dólares sobre el costo
presupuestado total para el proyecto de 100,000dólares.
Un segundo método para determinar el costo pronosticado a la terminación
supone que, con independencia de la tasa de eficiencia que ha experimentado
en el pasado el proyecto o el paquete de trabajo, lo que falta por realizarse SG
hará de acuerdo al presupuesto. La f6mula para calcular el CPAT utilizando
este método es:
Costo
pronosticado
=
a la terminación
Costo
-'
acumulado
+
(
Costo
total
presupuestado
CPAT = CRA + (CTP - VDA)
Para el proyecto de la máquina empacadora, el costo pronosiicado a la terminación se determina mediante
CPAT = 68,000 Dls. + (100,000 Dls. - 54,000 Dls.)
= 68,000 Dls. + 46,000 Dls.
= 114,000 Dls.
~
i
!
~
i /,
f
'1
1
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
11. Utilizando el segundo memetodo
de
elaboración de presupuestos
descrito, calcule el costo
pronosticado a la terminación
del paquete de trabajo
"Construir",en el proyecto
de la máquina empacadora.
Al terminar la semana 8 el costo real acumulado era de 68,000 dólares, pero el valor
devengado acumulado del trabajo realizado era de sólo 54,000 dólares. Por lo tanto,
es necesario realizar un trabajo con un valor devengado de 46,000 dólares para completar el proyecto. Este método supone que la obra restante se realizará con una tasa
de eficiencia de 1.0, aun cuando el proyecto ha estado experimentando una tasa de
eficiencia de 0.79 hasta el final de la semana 8. Este método da como resultado un
costo pronosticado a la terminación de 114,000 dólares. un exceso pronosticado de
14,000 dólares sobre el costo presupuestado total para el proyecto.
Un tercer método para determinar el costo pronosticado a la terminación es
volver a estimar los costos para todo el üabajo que queda por realizar y después
sumar esto nuevo al costo real acumulado. La fórmula para determinar el CPAT
utilizando este tercer método es:
CPAT = CRA + nueva estimación del costo restante a realizar
Capítulo 13 Planeación y desempeho del costo
Este enfoquepuede requerir tiempo, pero quizá sea necesario si el proyecto experimenta desviaciones persistentes del plan o si hay cambios grandes.
Como parte del análisis periódico del desempeño del costo, se debe calcular el
CPAT para el proyecto, usando el primer o segundo método que se acaba de describir. Entonces se puede determinar el exceso o el faltante pronosticado. Cuando
se predice el costo a la terminación del proyecto o del paquete de trabajo, una
pequeña variación en un determinado periodo de presentación de informes puede
convertirse en un exceso mucho mayor, lo que señala la necesidad de llevar a
cabo una acción correctiva.
CONTROL DEL COSTO
La clave para el control efectivo del costo es analizar el desempeño sobre una
base periódica y oportuna. Es crucial que sus variaciones y su ineficacia se identifiquen pronto para poder llevar a cabo la acción correctiva antes de que empeore
la situación. Una vez que el proyecto queda fuera de control, quizá resulte muy
difícil completar el proyecto dentro del presupuesto.
El control del costo incluye lo siguiente:
1. Analizar el desempeño del costo para determinar cuáles paquetes de trabajo
probablemente requieran de acción correctiva.
2. Decidir qué acción correctiva se debe llevar a cabo.
3. Revisar el plan del proyecto -incluyendo los tiempos estimados y costospara incorporar la acción correctiva planeada.
PARA
EL
12. Al analizar el desempeh del
costo es importante ident@car
todos 10s Paquetes de trabajo
que tengan una variación
en el costo o un
índice de desempeño del costo
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
13. Al evaluar los paquetes de
trabajo que tengan una
variación negativa en el costo,
se debe centrar la atención en
realizar las acciones correctivas
para reducir los costos de las
actividades que se realizarán en
que tengan un estimado de
El análisis del desempeño del costo debe incluir la identificación de aquellos
paquetes de trabajo que tengan una variación negativa del costo o un índice de
desempeño inferior a 1.0. También se deben identificar aquellos paquetes de trabajo en los que se haya deteriorado la VC o el IDC desde el periodo anterior de
presentación de informes. Se debe aplicar un esfuerzo concentrado a los paquetes
de trabajo con variaciones negativas, para reducir el costo o mejorar la eficiencia del
trabajo realizado. La cantidad de VC debe determinar la prioridad para aplicar
estos esfuerzos concentrados; es decir, el paquete con la VC negativa mayor debe
recibir la más alta prioridad.
Al evaluar los paquetes de trabajo con variación negativa del costo, se debe centrar
la atención en llevar a cabo acciones correctivas para reducir los costos de dos
tipos de actividades:
1 . Actividades que se realizarán en el corto plazo. No planee reducir los costos
de actividades que están programadas para algún momento en el futuro distante. Se recibirá más retroalimentación oportuna sobre los efectos de las acciones correctivas si se hacen a corto plazo. Si se difieren, la variación negativa del costo quizá se deteriore aún más antes de que se lleguen a poner en
práctica las acciones correctivas. Según avanza el proyecto, cada vez queda
menos tiempo en el que se pueden llevar a cabo las acciones correctivas.
2. Actividades que tienen un estimado de costos grande. Poner en práctica acciones correctivas que reduzcan en un 10% el costo de una actividad de 20,000
dólares tendrá una repercusión mayor que eliminar por completo una actividad de 300 dólares. Por lo general, mientras mayor sea el costo estimado para
una tarea, es mayor la oportunidad de una gran reducción en el costo.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
Hay varias formas de reducir los costos de las labores. Una de ellas es sustituir
materiales por otros menos caros que cumplan con las especificaciones requeridas. Quizá se encuentre otro proveedor que pueda suministrar el mismo material
a un costo inferior. Otro enfoque es asignar a una persona con mayores conocimientos o más experiencia para realizar la actividad o ayudar a realizarla para
lograr que se haga en forma más eficiente.
Otra forma de reducir costos es disminuir el alcance o los requisitos del paquete
de trabajo o actividades especificas. Por ejemplo, un contratista puede decidir aplicar sólo una capa de pintura a una habitación en lugar de dos, como se planeó
originalmente. Otro enfoque más para la reducción de los costos es aumentar la
productividad mediante métodos o tecnologías mejorados. Por ejemplo, al alquilar un equipo autom8bpara rociar pintura, un contratista quizá reduzca en
forma importante el costo y el tiempo de pintar una habitación por debajo de lo
que se requeriría con empleados trabajando con rodillos y brochas.
En muchos casos habrá un compromiso -reducir las variaciones en el costo
incluirá una disminucidn en el alcance del proyecto o una demora en el programa
del mismo. Si la variación negativa del costo es muy grande, quizá se requiera
una reducción importante del alcance o la calidad del trabajo para hacer que el
proyecto vuelva a estar de nuevo dentro de lo estimado. El alcance, el presupuesto, el programa o la calidad del proyecto general pudieran estar en peligro. En
. algunos casos, el cliente, el contratista o el equipo del proyecto quizá tenga que
reconocer que no se puede alcanzar uno o más de estos elementos. Esto puede
dar como resultado que el oliente proporcione fondos adicionales para cubrir el
excedente pronosticado en los cosm, o también puede haber una discusión sobre
el contrato con relación a quién ocasionó el exceso en el costo y quién debe pagar
por él -el cliente o el contratista.
La clave para el control efectivo del costo es enfrentar en forma agresiva las
variaciones negativas del costo y sus ineficiencias tan pronto como se identifiquen, en lugar de confiar que las cosas mejorarán según se avance. Los problemas de costos que se enfrentan temprano tendrán menos repercusión sobre el
alcance y el programa. Una vez que los costos quedan fuera de control, regresar a
lo presupuestado probeblemente requiera reducir el alcance del proyecto o extender su programa.
Incluso, cuando los proyectos s610 tienen variaciones positivas en el costo, es
importante no permitir que se deterioren las variaciones del costo. Si el desempeño
en costos de un proyecto es positivo. se debe hacer un esfuerzo concentrado para
mantenerlo así. Una vez que un proyecto tiene problemas con el desempeño del
costo se toma difícil hacerlo regresar a lo presupuestado.
ADMINISTRACI~NDEL FLUJO DE fFECTIVO
'
Es importante administrar el flujo de efectivo de un proyecto. Esto incluye asegue s cliente a tiempo, a fin de tener el
rarse de que se reciban los pagos ~ ~ c i e n tdel
dinero para cubrir los costos de realizar el proyecto -por ejemplo, nóminas de
empleados, cargos de materiales. facturas de subcontratistas y gastos de viaje.
La clave para administrar elflujo de efectivo es asegurarse de que el dinero entre con más rapidez de lo que sale. Si no se cuenta con lo suficiente para
haeer frente a los gastos, se tiene que tomar dinero prestado. Los préstamos
Capítulo 13 Planeación y desempeño del costo
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
14. La clave para administrar el
flujo de efectivo es asegurarse de
que el efectivo
con
más rapidez de lo que
.
aumentan el costo del proyecto debido a que se debe liquidar junto con los
intereses correspondientes.
El flujo de efectivo que se recibe del cliente se puede controlar mediante las
condiciones de pago en el contrato. Desde el punto de vista del contratista es
deseable recibir pagos del cliente a principios del proyecto en lugar de más tarde.
El contratista pudiera intentar negociar condicione; de pago que requieran que el
cliente realice una o más de las acciones siguientes:
Proporcionar un pago inicial al comienzo del proyecto. Este requisito es razonable cuando el contratista necesita comprar una cantidad importante de materiales y suministros durante las primeras etapas del proyecto.
Hacer pagos mensuales iguales con base en la duración esperada del proyecto. Normalmente las salidas de efectivo son menores en las primeras etapas de
un proyecto. Si se recibe más dinero del que sale durante la parte inicial del
proyecto, el contratista quizá pueda invertir parte del exceso de efectivo y
ganar intereses. Estos fondos ahorrados se pueden retirar después para hacer
frente a los mayores requerimientos de efectivo más adelante en el proyecto.
Proporcionar pagos frecuentes, por ejemplo pagos semanales o mensuales en
lugar de trimestrales.
PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE
15. Si no se cuenta con los fondos
suficientes para cubrir los
gastos, el contratista quizá
necesite tomar dinero
. Esto aumenta el
costo del proyecto, porque
después el contratista tiene que
pagar también
El peor escenario desde el punto de vista del contratista es que el cliente haga
sólo un pago al final del proyecto. En esta situación, el contratista necesitará
tomar prestado dinero para tener efectivo disponible al hacer frente a los gastos
durante el proyecto.
Las salidas de efectivo del contratista también se pueden controlar mediante
las condiciones de pago, en este caso en contratos con los proveedores. El contratista quiere demorar los pagos (salidas de efectivo) lo más posible. Por ejemplo, un
contratista que ha comprado materiales por un valor de 100,000 dólares, queriía
esperar hasta que se los hubieran entregado todos antes de pagarle al proveedor.
Si su factura expresa que se tiene que pagar dentro de 30 días, es probable que el
contratista aguante el pago hasta el 27.
PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
Los programas de computación para la administración de proyectos hacen que
sea bastante fácil el manejo de las consideraciones de costos. Se pueden almacenar todos los gastos relacionados con cada recurso y el programa calculará el
presupuesto para cada paquete de trabajo y para todo el proyecto. Calculará los
costos reales según se avanza y pronosticará los costos finales. Debido a que
varios recursos tienen diferentes estructuras de precios, éstas se cargan en distintos puntos del proyecto; por lo general, los programas le permiten al usuario definir la estructura que desea para cada recurso y cuándo se acumularán realmente
los cargos por estos recursos. En cualquier momento se pueden calcular costos
estimados, costo total presupuestado asignado, costo presupuestado acumulado,
costo real, valor devengado, costos comprometidos, un índice del desempeño
del costo, las variaciones del costo y un pronóstico del costo para cada tarea, cada
paquete de trabajo o todo el proyecto con tan sólo oprimir el "ratón". Con fre-
Parte 3
Plíqeación y control del proyecto
cuencia se dispone de tablas y gráficas de costos que ayudan a analizar el desempeño del costo. Para un estudio a fondo de los programas de computación
para administración de proyectos y una relación de proveedores de los mismos,
véase el Apéndice A.
Cuando se prepara una propuesta para un proyecto se estiman los costos del
mismo. Una vez que se toma la decisión de seguir adelante con el proyecto es
necesario preparar un presupuesto, o plan, para saber cómo y cuándo se gastarán
los fondos del proyecto. Una vez que éste comienza, es importante supervisar los
costos reales y el desempeño del trabajo para asegurar que todo vaya dentro del
presupuesto. Son varios los parámetros que se deben supervisar a intervalos
periódicos durante el proyecto: la cantidad real acumulada gastada desde su
inicio, el valor devengado acumulado del trabajo desarrollado desde el inicio y
la cantidad presupuestada acumulada que se ha planeado gastar. con base en el
programa del proyecto, desde el inicio del mismo.
La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. La
sección de costos de una propuesta quizá consista en tablas de los costos
estimados por el contratista para elementos como mano de obra, materiales,
subcontratistas y asesores, alquiler de equipos e instalaciones y viajes. Además. tambitn puede incluir una cantidad para contingencias, a fin de cubrir
gastos imprevistos.
El proceso de elaboración del presupuesto del proyecto incluye dos pasos. Primero, el costo estimaáo del proyecto se asigna a los paquetes de trabajo eo la estructura de división del trabajo. Segundo, el presupuesto para
cada paquete de trabajo se distribuye a lo largo de la duración de cada uno de
forma tal que sea posible determinar cuánto de su presupuesto se debe haber
gastado en cualquier momento.
Laasignación de 10s costos totales del proyecto para los diversos elementos
-por ejemplo, mano de obra, materiales y subcontratistas-a los paquetes de
trabajo apropiados en la estructura de división del trabajo establecerá un costo
total presupuestado (CTP) para cada paquete de trabajo. Una vez que se ha
establecido un costo total presupuestado para cada paquete, el segundo paso en
el proceso de elaboración del presupuesto para el proyecto es distribuir el CTP
a lo largo de la duración de su paquete con el fin de determinar cuánto del
importe se &be haber gastado en cualquier momento. Esta cantidad se calcula
sumando los costos presupuestados para cada periodo hasta ese momento. Esta
cantidad total, conocida como el costo presupuestado acumulado (CPA), se
utilizará para analizar el desempeño de costos del proyecto. El CPA para todo
el proyecto o para cada paquete de trabajo proporciona una línea base contra la
cual se puedan comparar el costo real y el desempeño del trabajo en cualquier
momento durante el proyecto.
Una vez que se iniciael proyecto, es necesario dar seguimiento al costo real
y al costo comprometido para que se puedan comparar con el CPA. Ademhs,
Capítulo 13 Planeación y desempeño del (
también es necesario supervisar el valor devengado del trabajo que se ha
realizado. Esta determinación incluye recopilar información sobre el porcentaje terminado de cada paquete de trabajo y después convertir este porcentaje
a un importe en dólares, multiplicando el CTP del paquete de trabajo por el
porcentaje de terminación. Esta cifra se puede comparar después con el costo
presupuestado acumulado y el costo real acumulado.
Una vez hecho esto, se puede analizar el desempeño del costo del proyecto,
observando el costo total presupuestado, el costo presupuestado acumulado, el
costo real acumulado y el valor devengado acumulado. Éstos se utilizan para
determinar si el proyecto se está realizando dentro del presupuesto y si el
valor del trabajo realizado está de acuerdo con el costo real.
Un indicador más del desempeño del costo es el índice de desempeño del
costo (IDC), que es una medida de la eficiencia con que se está realizando el proyecto. El IDC se calcula dividiendo el valor devengado acumulado entre el
costo real acumulado. Otro indicador es la variación del costo (VC), que es la
diferencia entre el valor devengado acumulado del trabajo realizado y el costo
real acumulado.
Con base en el análisis del desempeño del costo real durante el proyecto,
es posible pronosticar cuáles serán los costos totales a su terminación o a la
conclusión del paquete de trabajo. Hay tres métodos diferentes para determinar el costo pronosticado a la terminación (CPAT). El primer método supone
que el trabajo a realizar en la parte restante del proyecto o del paquete de
trabajo se hará con la misma tasa de eficiencia que el trabajo realizado hasta
ese momento. El segundo mCtodo supone que, con independencia de la tasa
de eficiencia que ha experimentado en el pasado el proyecto o el paquete de
trabajo, el trabajo pendiente se hará de acuerdo al presupuesto. El tercer método consiste en volver a estimar los costos para todo el trabajo restante y
después sumar esta cantidad al costo real acumulado.
La clave para el control efectivo del costo es analizar su desempeño sobre
una base periódica y oportuna. Es crucial que se identifiquen temprano sus
variaciones y su falta de eficiencia para poder llevar a cabo la acción correctiva
antes de que empeore la situación. El control del costo incluye analizar su
desempeño para determinar cuáles paquetes de trabajo tal vez requieran acciones correctivas, decidir cuáles de ellas se deben llevar a cabo y revisar el
plan del proyecto -incluyendo los tiempos y costos estimados- para incorporar la acción conectiva planeada.
Es importante administrar el fiujo de efectivo de un proyecto. Esto incluye asegurarse de que se reciban del cliente pagos suficientes y a tiempo, para
tener el dinero necesario para cubrir los costos de realizar el proyecto -por
ejemplo, nóminas de empleados, cargos por materiales, facturas de subcontratistas
y gastos de viajes. La clave de esta administración es asegurarse de que el
dinero entre con más rapidez de lo que sale.
Parte 3
Planeación y control del proyecto
1 PREGUNTAS
1. Describa por qué es necesario desarrollar un presupuesto de línea base para
un proyecto.
2. Relacione y describa los parámetros de costos que se deben supervisar durante un proyecto. ¿Contra qué se deben comparar estos parámetros?
3. Con frecuencia la propuesta para un proyecto incluye una sección de costos.
Relacione y describa las partidas que se deben incluir en esta sección.
4. ¿,Qué significa el iénnino contingencias? ¿Se deben incluir costos de contingencia en una propuesta del proyecto? Explique la respuesta.
5. ¿Cuál es el problema de estimar los costos en forma conservadora o agresiva?
6. Describa el proceso de elaboración del presupuesto para el proyecto.
7. Defina las siguientes siglas: Ci'i?CPA, CRA, VDA, IDC, VC y CPAT. ¿Cómo
se calcula cada una de ellas?
8. ¿Por qué es necesario dar seguimiento a los costos reales y comprometidos
una vez que se inicia el proyecto?
9. ¿Por qué es necesario calcular el valor devengado del trabajo realizado?
¿Cómo se hace esto?
10. ¿Cómo se calcula el indice de desempeño del costo? ¿Qué significa cuando
es inferior a 1.O? i Q d significacuando está por encima de 1.O?
11. ¿Cómo se calcula la variación del costo? ¿Qué significa cuando es negativa? ¿Qué significa cuando es positiva?
12. ¿Qué es el CPAT? Describa tres formas de calcularlo.
13. Al evaluar un paquete de trabajo con una variación negativa del costo, ¿en
qud tipos de actividades se debe concentrar? ¿Por qué?
14. ~ C u des la clave para la administración del flujo de efectivo? ¿Cómo se
puede lograr esta meta?
15. Obs6rvese la tabla que se preseRta a continuación. ¿Cuál es el costo presupuestado acumulado al finalizar la semana 6?
Los importes son en miles de dólares.
16. A continuación se presenta una tabla de costos reales para el proyecto que se
presentó en la pregunta 15. ¿Cuál es el costo real acumulado a la termina-
331
Capítulo 13 Planeación y desempeíio del costo
ción de la semana 6? Utilizando el costo presupuestado acumulado que se
mostró en la tabla de la pregunta 15 determine si hay un exceso o un faltante
de costos. ¿Qué lo está ocasionando?
Los importes son en miles de dólares.
17. A continuación se presenta una tabla de los porcentajes acumulados del trabajo terminado al finalizar la semana 6 para el proyecto presentado en la
pregunta 15. ¿Cuál es el valor devengado acumulado del proyecto al finalizar la semana 6? ¿Es bueno?
Los importes son en miles de dólares.
18. Obsérvense las preguntas 15-17. ¿Cuál es el IDC al finalizar la semana 6?
¿Cuál es la VC?
19. Obsérvense las preguntas 15-17. Calcule el CPAT utilizando los dos primeros métodos que se describieron en el capítulo.
Si tiene dificultad en lograr acceso a cualquiera de las direcciones de la red que se
relacionan aquí, puede encontrar estos ejercicios (con direcciones actualizadas)
en la página inicial del doctor James P. Clements, coautor de este libro, en:
Parte 3
Planeación y control del proyecto
1. Como se expresó en el capítulo 11, la NASAes una de las primeras en utilizar
técnicas de administración de proyectos y las ha usado con éxito durante muchos años. La NASA mantiene una excelente relación de recursos para la
administración de programas y proyectos, que abarca muchos de los temas
presentados en este libro. Verifique este "sitio" en
www.hq.nasa.gov/office/hqlibrary/ppm/ppmbib.htm
2. Verifique el vinculo con "Creating the Empowered Organization". Describa
los tipos de recursos relacionados y enumere por lo menos tres recursos sobre
este tema.
3. Verifique el vínculo con "Creating the High-Performance Organizations". Describa los tipos de recursos relacionados y enumere por lo menos tres recursos
sobre este tema.
4. Verifique el vínculo con "Creative Problem Solving". Describa los tipos de
recursos relacionados y enumere por lo menos tres recursos sobre este tema.
5. Verifique el vinculo con "Developing Leadership Skills". Describa los tipos
de recursos relacionados y enumere por lo menos tres recursos sobre este
tema.
6. Verifique el vínculo con "Group Dynamics and Decision Making for Project
Success". Describa los tipos de recursos relacionados y enumere por lo menos tres de ellos.
7. Verifique el vinculo con "Management Communication". Describa los tipos
de recursos relacionados y enumere por lo menos tres relacionados con este
tema.
8. Verifique el vinculo con "Program Control". Describa los tipos de recursos
relacionados y enumere por lo menos tres recursos de este tema.
9. Verifique el vinculo con "Project Budgeting and Cost Control". Describa los
tipos de recursos relacionados y enumere por lo menos tres de ellos.
10. Verifique por lo menos otros tres vínculos con temas que le interesen.
!
CASO PARA ESTUDIO
Este caso para estudio es la continuación del que se presentó en el capítulo 12.
Recuerde que usted y algunos amigos pasaron recientemente una semana de vacaciones en uno de los hermosos Finger Lakes en el estado de Nueva York. Después de una semana de nadar, pescar, esquiar en el agua y jugar golf en este
ambiente pintoresco, usted y sus amigos decidieron constmir una casa para
vacacionar a orillas del lago. Esto va a ser un proyecto conjunto, pero, debido a
que usted tiene conocimientos sobre administración de proyectos, sus amigos le
pidieron que dirigiera el esfuerzo para asegurarse de que todo salga bien.
Se han presentado circunstancias inesperadas. Primero, el constructor no parece estar avanzando con la rapidez esperada y, para hacer aún peor las cosas, se
pronostica una semana de fuertes lluvias. Segundo, el contratista le ha informado
que, debido a una reciente huelga laboral, el costo de la madera ha aumentado en un
20% y que sólo tiene la suficiente para tenninar el 25% de la casa. Tercero, usted
ha preguntado sobre la posibilidad de retirar varios árboles de la orilla para tener
una vista perfecta del lago, pero el contratista le ha informado que tendría que
1
I
Caoítulo 13 Planeación v desemoeño del costo
333
subcontratar la tarea a otra compañía debido a que se tienen que seguir ciertas
regulaciones.
Preguntas para el caso
I
Sea creativo al abordar este caso para estudio. Para contestar las preguntas siguientes tendrá que hacer varias suposiciones. Asegúrese de describirlas todas.
1. Desarrolle el costo estimado para el proyecto original.
2. Supóngase que ya han pasado varias semanas o meses en el proyecto. Desarrolle una gráfica que muestre el costo total presupuestado, el costo presupuestado acumulado y el costo real.
5. Determine el valor del trabajo realizado.
6. Realice un análisis de desemwño del costo utilizando. el índice de desem-
Actividad de grupo
Regrese a su grupo de tres o cuatro miembros y resuelva las partidas de la 1 a la 7
en equipo. DespuCs debe seleccionar a una persona de cada grupo para que ella
haga una presentación de cinco minutos en la clase.
Apéndice
CaroctelísAccrs de los pmgruws &
computación para la admkJlsadon
Ejempios de impreaionr#
Paquetes de programas de
computacton
"
parakaQnWdroción
de proyectos de uro gemerdirado
CA-SuperProiect
Microsoft Rofect
ProW Scheduler
SwelrakRolectMonager
iime Une
High-End Project Management
Sdtware
Criterios para seleccionar
progamas de computaciónpara
la adminishaciÓnde pmyecia6
Ventajas de usar progamas de
compukicii para k admlnlobadón
Proveedoresde programar de
computación para b admkikftación
de proyectos
Resumen
Preguntas
Ejeicicios con internet
Programas de computación para
administración de proyectos
Los programas para la administración de proyectos han existido casi desde
el mismo tiempo que las computadoras. Sin embargo, al principio sólo se
podían operar en grandes computadoras centrales y sólo se utilizaban para
proyectos enormes. Estos primeros sistemas estaban limitados en sus capacidades y, de acuerdo a los estándares actuales, eran difíciles de usar.
En la actualidad existen numerosos paquetes para emplearlos en
computadoras personales y se están usando en casi todas las empresas. Estos sistemas, que con frecuenciatienen una interface gráfica fácil de utilizar
por los usuarios, pueden ayudar a planear actividades, programar el trabajo
a realizar, contemplar las relaciones entre tareas, administrar recursos y supervisar el avance del proyecto.
En este apéndice se proporciona:
una discusión de las características comunes que existen en la mayor
parte de los paquetes de programas de computación para la administración & proyectos
ejemplos de impresionesde un paquete de progmnas de computación para
la administración de proyectos de uso generalido para el estudio de un
meccado de consurnidores que se considexó en la parte 3 de este libro
una revisión de algunos paquetes de programas de computación para la
administración de proyectos de uso generalizado
criterios para seleccionar un sistema & programas de computación para
la administración de proyectos
una discusión sobre algunas ventajas de usar programas de computación para la administración de proyectos
Apéndice A
una discusión sobre consideraciones relacionadas con el uso de programas de computación para la administración de proyectos
una relación de proveedores que ofrecen programas de computación para
la administración de proyectos
CARACTER~ST~CAS
DE LOS PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
A continuación se presenta una relación de las características que ofrecen en la actualidad la mayor parte de los programas de computación para la administración de
proyectos. Ésta, aunque de ninguna manera es completa, proporciona una visión
general de los tipos de características disponibles. Sin embargo, se debe observar
que diferentes paquetes de programas de computación para la administración de
proyectos proporcionan distintas características y que algunas de ellas no se encuentran en todos los paquetes de administración de proyectos. Además, algunos
productos hacen un trabajo mucho mejor que otros en lo que concierne al respaldo
de programas.
Elaboración de presupuestos y control del costo. Con la mayor parte de los
sistemas de administración de proyectos resulta posible relacionar la información de costos con cada actividad y con cada recurso en un proyecto. Por
lo general en lo que respecta a la remuneración del personal es posible definir tarifas por hora, tiempo extra o por una sola vez, así como, especificar las
fechas en que se deben hacer los pagos. En el caso de los materiales, es
posible definir los costos únicos o continuados y establecer códigos contables y presupuestarios relacionados con cada tipo de material. Además, es posible desarrollar fórmulas definidas por el usuario para manejar funciones de
costos. En la mayor parte de los paquetes se utiliza esta información para
ayudar a calcular los costos estimados del proyecto y darles seguimiento
durante el mismo. En cualquier momento se pueden comparar los costos
reales con los presupuestados para recursos individuales, para grupos de recursos, o para todo el proyecto. Esta información no sólo se puede usar para
fines de planeación sino también para propósitos de presentación de informes. La mayor parte de los paquetes permiten mostrar en pantalla e imprimir los costos para cada tarea, cada recurso (personas, maquinaria, etc.) o
para todo el proyecto, en cualquier momento.
2. Calendarios.Normalmente conviene usar calendarios de base para definir los
días y horas laborables para cada recurso individual o grupo de recursos. También se utilizan para calcular el programa del proyecto. La mayor parte de los
sistemas proporcionan la posibilidad de una omisión en el periodo de trabajo
normal, por ejemplo de lunes hasta viernes de 8:00a.m. a 5:00p.m., con una
hora para comida. Estos calendarios se deben modificar para cada recurso
individual o de grupo. Por ejemplo, las horas de trabajo se pueden modificar,
los días de fiesta de la compañía se pueden introducir como días no laborables,
se pueden introducir varios turnos (de día, de noche) y se pueden incluir los
días de vacaciones, así como escalas variables (hora, día, semana). La calendarización se puede usar para fines de presentación de informes y con frecuencia
es aconsejable imprimirla por día, semana o mes, para cada recurso individual
o bajo la forma de un calendario completo, con la totalidad del proyecto y
posiblemente de un tamaño grande para colocarse en la pared.
3. Correo electrónico (emil).La capacidad de enviar información del proyecto
a través del correo electrónicoes una característicade varios paquetes de progra-
1.
Programas de computación para administración de proyectos
mas de computación para la administración de proyectos. Esta opción permite
al usuario orientar la información al correo electrónicoen lugar de hacerlo a la
pantalla o a la impresora. Se puede notiñcar a los miembros del equipo del
proyecto de cambios importantes, por ejemplo, planes o programas actualizados, se les puede informar sobre la situación actual del proyecto y enviar
diversas gráficas, todo a través del correo electrónico.
4. Gráficas. Para proyectos que incluyan un gran numero de actividades, el
dibujar a mano una gráfica Gantt o un diagrama de red es una tarea tediosa
y propensa a errores, como también lo es trazar a mano un esquema para
incluir cualquier modificación. Una de las mayores características de los
modernos programas de computación para la administración de proyectos
es la capacidad de producir con facilidad y rapidez diversas gráficas, incluyendo las Gantt y diagrama de red, con base en los datos actuales. Una vez
que se ha creado el plan de línea base, cualquier modificación se puede
introducir con facilidad al sistema y las gráficas reflejarán esos cambios en
forma automática. Los programas de computación permiten que las tareas
en las gráficas Gantt se vinculen entre sí, de tal modo que pueden mostrar
las actividades de precedencia. Normalmente, el usuario puede ir hacia atrás
y hacia adelante entre pantallas de una gráfica Gantt y un diagrama de red
con un solo comando. Además, las capacidades gráficas y de cuadros con
frecuencia le penniten al usuario:
desarrollar manipulaciones interactivas de tareas y relaciones, como cambiar las relaciones de precedencia al vincular en forma gráfica tareas
entre sí o cambiar los tiempos de las tareas al estirar la pantalla de duración de actividades
elaborar formatos a la medida, por ejemplo los tamaños de las columnas,
los encabezados, colores, tipos de imprenta y colocación del texto
mostrar grficas de línea base en contraste con lo real para tareas o costos
resaltar la ruta crítica y mostrar la holgura para cualquier actividad
reducir o ampliar las pantallas
5. Impomry exportar datos. Muchos de estos paquetes de programas de computación permiten al usuario traer información de otras aplicaciones, como
aplicaciones de procesado de palabras, hojas de cálculo y bases de datos. A
este proceso de traer información se le denomina importar. Por ejemplo, en
lugar de volver a mecanografiar la información relacionada con los costos
sobre personas o maquinarias de una hoja de cálculo a su paquete de programas de computación para la administración de proyectos y posiblemente introducir datos opuestos o erróneos, simplemente se puede importar esa información de la hoja de cálculo cuando se necesite. En forma similar, con
frecuencia es posible enviar datos de su programa de computación a esas
aplicaciones.A este proceso se le denomina exportar. Por ejemplo, se puede
exportar un informe de programas para un subcontratista específico a un
memorándum del procesador de palabras.
La mayor parte de los paquetes de programas de administración de proyectos permiten la transferenciade informaciónen texto normal ASCIi,del Windows
Clipboard a bases de datos SQL, Lotus, Excel, Microsoft Project Exchange,
OLE cliente/se~idor,DDE clientehervidor y varios otros sistemas.
6. Manejarmúltiplesproyectos y subproyectos.Algunos proyectos son tan grandes que es necesario dividirlos en subgrupos más pequeños de tareas o
Apéndice A
subproyectos. En otras situaciones, gerentes experimentaaos están supervisando varios proyectos en forma simultánea y se asignan miembros de equipos a más de un proyecto en forma paralela, dividiendo su
tiempo. La mayor parte de estos paquetes de programas de computación
proporcionan respaldo para estas situaciones. Con frecuencia pueden
almacenar múltiples proyectos en archivos por separado con vínculos
entre sí, reunir múltiples proyectos en el mismo archivo, manejar varios
cientos o incluso miles de proyectos al mismo tiempo y crear gráficas
Gantt y diagramas de red para múltiples proyectos.
Producción de informes. Por lo general los primeros paquetes de programas
de computación para la administración de proyectos sólo contenían un pequeño grupo de informes, con frecuencia tabulares, que resumían el programa, los recursos o el presupuesto. En la actualidad la mayor parte de los
paquetes tienen capacidades de presentación de informes más amplias. Entre los informes que pueden producir se encuentran los siguientes:
informes sobre el proyecto como un conjunto
informes sobre los pasos principales (puntos de referencia) de un proyecto
informes que proporcionan una variedad de información con reiacióh a
un rango de fechas, como tareas que se han terminado dentro de ese
lapso, las que están en proceso o las tareas que se iniciarán dentro de
ese rango
informes financieros que muestran una gama completa de datos, incluyendo presupuestos para todas las tareas, así como para el proyecto completo, tareas y recursos que han excedido el presupuesto, costos presupuestados acumulados, costos reales y comprometidos
informes CíSCSC (CostISchedule Control System Criteria)-(Informes de
CostolCriterios de un sistema de control de costos/programas), que por
lo general exige el Departamento de Defensa de Estados Unidcs para
proyectos del rubro
informes de asignación de recursos para cada recurso o grupo de ellos
informes estándar que se pueden hacer a la medida, tabulaciones cruzadas e informes de variaciones de línea base a real
La mayor parte de los sistemas ajustarán en forma automática el tamaño del
tipo para adaptar el informe a la página y le permitirán al usuario contemplar
la hoja antes de imprimirla (visión previa de la página).
8. Administración de recursos. Los programas modernos pueden mantener
una relación de recursos que incluye sus nombres, la cantidad máxima en
que están disponibles, sus tarifas normales y de tiempo extra, métodos de
acumulación y descripciones. A cada recurso se puede asignar un código,
así como un calendario individual personalizado. Se pueden asignar restricciones a cada recurso, como el número de horas o tiempos en que está
disponible. Los usuarios también pueden asignar recursos a un porcentaje
de una tarea, establecer niveles de prioridad, otorgar más de un recurso a
la misma tarea y mantener memorándums o notas sobre cada recurso. El
sistema resaltará y ayudará a corregir la sobreasignación y realizará la nivelación y el suavizamiento de los recursos. La mayor parte de los paquetes de programas de computación permiten al usuario manejar miles de
recursos para un proyecto.
Programas de computación para administración de proyectos
9. Planeación. Todos estos paquetes de programas de computación permiten al
usuario definir las actividades que necesita realizar. En la misma forma en que
el programa normalmente mantiene una relación de recursos, también mantiene un informe de actividades o tareas. El usuario puede proporcionar un nombre, una fecha de inicio, una fecha de terminación, comentarios y duraciones
estimadas (incluyendoestimacionesoptimistas, más probables y pesimistas en
diversas escalas de tiempos) a cada tarea y puede especificar cualquier relación de precedencia con otras tareas, así como la(s) persona(s) responsable(s).
Normalmente los programas de computación para administración de proyectos permiten relacionar con un proyecto varios miles de tareas. Además, la
mayoría de los paquetes penniten crear una estructura de división del trabajo
(EDT) (véase el capítulo 9) para ayudar en el proceso de planeación.
10. Supervisión y seguimiento del proyecto. El seguimiento del avance, los costos reales y el uso real de recursos, es un componente fundamental de la
administración de proyectos. La mayor parte de estos paquetes le permiten
al usuario definir un plan de línea base y comparar el progreso y los costos
reales con los que aparecen en ese plan. También pueden dar seguimiento a
las tareas en proceso, las terminadas, los costos relacionados, el tiempo utilizádo, las fechas de inicio y terminación, los importes reales comprometidos
o gastados y los recursos usados, así como las duraciones, recursos y gastos
restantes. Hay numerosos formatos de informes relacionados con estas ca. racterísticas de supervisión y seguimiento.
1 1 . Programación. Con frecuencia en el mundo real, los proyectos son muy grandes y la programación de las actividades en forma manual puede ser un proceso extremadamentecomplejo. Los paquetes de programas de computación
para la administración de proyectos proporcionan un respaldo amplio y con
frecuencia automático a la programación. La mayor parte de los sistemas
elaborarán gráficas Gantt y diagramas de red con base en las relaciones de
m a s , recursos y toda la información de ellos. Cualquier cambio en estas
relaciones se reflejará en forma automática en los sistemas. Además, los usuarios pueden programar tareas repetitivas, establecer prioridades para realizar
;
una programación inversa (desde la fecha final hacia atrás hasta la iniciación), definir los turnos de trabajo, programar tanto el tiempo transcurrido
como las tareas a iniciar tan tarde o tan temprano como sea posible, y especificar una fecha en que se tienen que iniciar o terminar o una fecha de "no
antes de" a "no después de".
12. Seguridad. Una caracteri'stica relativamente nueva de estos programas es
la seguridad. Algunos sistemas proporcionan el acceso mediante contraseñas al propio programa de administración de proyectos o bien a sus archivos individudes o a información específica dentro de un archivo (por ejemplo, precios).
13. Clasijicación y depuración. La clasificación le permite al usuario contemplar la información en un,orden deseado, como los precios del más alto al
más bajo, los nombres de los recursos en orden alfabético, o los nombres
de las tareas tknbién en ese orden. La mayor parte de los programas permiten niveles múltiples de clasificación (por ejemplo, por el apellido y después por el nombre de pila). La depuración permite al usuario seleccionar
sólo clerta información que cumpla algunos criterios especificados. Por
ejemplo, si el usuario quiere información tan sólo sobre las tareas que requieren un cierto recurso, una simple orden le dice al programa que no tome
en cuenta las tareas que no usen ese recurso y que muestre tan sólo las que sí
lo emplean.
Apéndice A
14. Análisis de ¿Qué ... si? Una característica muy útil de los programas de
computación para administración de proyectos es la capacidad de realizar
el análisis de ¿Qué... si?. Esta característica le permite al usuario examinar
los efectos de varios escenarios. En algún punto en el proyecto el usuario
se demoraran una
puede preguntarle al sistema "¿Qué sucede si
semana?'Los efectos de la demora sobre todo el proyecto se calcularían en
forma automática y se presentarían los resultados. Por ejemplo, para estudiar qué ocurriría si los precios de la madera ascendieran en 1.5% durante
un proyecto de construcción, el contratista puede introducir en la computadora este cambio y se proyectarían todos los costos relacionados. Casi cualquier variable (personal, precios, costos) se puede probar para ver los efectos de ciertos acontecimientos. Este tipo de análisis le permite al gerente
controlar mejor los riesgos relacionados con el proyecto.
EJEMPLOS DE IMPRESIONES
En las páginas siguientes se presentan ejemplos de impresiones tomadas de
Microsoft Project para el estudio de un mercado de consumidores examinado en
la parte 3 de este texto:
Figura A. 1 - un diagrama de red
Figura A.2 - una gráfica Gantt
Figura A.3 - un calendario de actividades para un mes determinado
FiguraA.4 -una gráfica de asignación de recursos para un miembro del equipo, por un marco de tiempo específico
Figura A.5 - una gráfica de uso de recursos para todos los miembros del
equipo por un marco de tiempo específico
Figura A.6 - una relación de tareas con sus duraciones estimadas, fechas de
inicio y terminación, predecesores y nombres de los recursos
Figura A.7 -un informe de asignaciones, mostrando qué recurso ha sido asignado a qué tareas y cuándo
Figura A.8 - otra visión de quién hace cuáles tareas y cuándo
FiguraA.9 -una relación de tareas con los nombres de los miembros del equipo que trabajan en cada una de ellas
Figura A.10 - una relación de recursos que proporciona el nombre de cada
persona, enumera las tareas y señala la cantidad de tiempo dedicada a
cada tarea durante un determinado marco de tiempo
Programas de computación para administración de proyectos
FIGURA A.1
Diagrama de red para el estudio de un mercado de consumidores
Preparar etiquetas para
el envio por correo
y tennmar el cuesiiknario
Proyecto: estudio de un mercado de consumidores
Fecha: 1/1/98
Programas de computaci6n para administración de proyectos
FIGURA A.2
consumidores
Fema 111198
Grhflca de Gantt para el estudio de un mercado de consumidores
Tema crilra
Avance
-
Resumen
Tarea acwnulad.
4
-
PUMO
m
d~ r ~ f e m a aacumulado
Avance acumulado
O
Apéndice A
FIGURA A.6
Relación de tareas para el estudio de un mercado de consumidores
Estudio de un mercado de consumidores
ID
1
2
Nombre de la tarea
Identificar a los consumidores objetivo
Desarrollar el borrador del cuestionario
FIGURA A.7
Duracidn
3d
10d
Inicio
5/1/98
8/1/98
Terminación Predecesores Nom. de los recursos
711198
Susan
21/1/98 1
Siisan
Informe de asignaciones para el estudio de un mercado de consumidores
Quién hace qué al 1/1/98
Estudio de un mercado de consumidores
ID
2
Nombre del recurso
Trabajo
ID
Unidades
Trabajo
Demora
1
Identificar a los consumidores objetivo
1
24h
Oh
Y 1/98
7/1/98
2
Desarrollar el borrador del cuestionario
1
80h
Oh
8/1/98
21/1/98
3
Cuestionariopara prueba piloto
1
160h
Oh
22/1/98
18/2/98
4
Revisar comentarios y t e m a r el cuestionario
1
40h
Oh
19/2/98
25/2/98
8
Desarrollar programa de computación para
comprobar datos
1
16h
Oh
26/2/98
27/2/98
Steve
ID
Terminación
616h
Nombre de la tarea
Unidades
Trabajo
Demora
Inicio
Terminación
5
Preparar etiquetaspara el envío por correo
1
16h
Oh
26/2/98
Imprimir cuestionario
Enviarpor correo el cuestionario y obtener
respuestas
1
80h
Oh
26/2/98
11/3/98
1
520h
Oh
12/3/98
10/6/98
Trabajo
Demora
Inicio
Terminación
Inicio
Terminación
Andy
ID
7
10
4
Inicio
6
9
3
Nombre de la tarea
27/2/98
136h
Nombre de la tarea
Unidades
Desarrollar programa de computación para
analizar datos
Probar los programas de computación
Jim
200h
ID
Nombre de la tarea
Unidades
Trabajo
Demora
11
Capturar datos de las respuestas
1
56h
Oh
11/@8
12
Analizar resultados
1
64h
Oh
22/6/98
1/7/98
13
Preparar informe
1
8Oh
Oh
2/7/98
15/7/98
19/6/98
Programas de computación para administración de proyectos
FIGURA A.8
Otro informe de asianaciones oara el eatudio de un mercado de consumidores
Quién hace qué cuando es 1/1/98
Estudio de un mercado de consumidores
8h
213
8h
214
8h
215
8h
216
8h
8h
8h
8h
8h
Bh
2/2
Susan
Identificar a los consumidores objetivo
Desarrollar el borrador del cuestionario
Cuestionario para prueba piloto
Revisar comentarios y terminar el cuestionatio
Desarrollar programa de computaciin para comprobar datos
Steve
Preparar etiquetas para el envío por correo
Imprimir cuestionario
Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas
Andy
Desarrollar programa de computación para analizar datos
Probar los programas de computación
Jim
Capturar datos de las respuestas .
Analizar resultados
Preparar informe
2ii
2í8
219
8h
8h
Apéndice A
FIGURA A.9
Informe del uso de tareas para el estudio de un mercado de consumidores
Uso de tareas al 1/1/98
Estudio de un mercado de consumidores
28/12/98 4/1/96
Identificar a los consumidores objetivo
Susan
1111198 1811198 25/1/98
1/2/98
8/2/96 15/2/98
24h
24h
Desarrollar el borrador del cuestionario
Susan
Cuestionario para prueba piloto
Susan
1
Revisar comentarios y terminar el cuestionario
Susan
Preparar etiquetas para el envio por correo
Steve
l
-
Imprimir cuestionario
Steve
-
I
Desarrollar programa de computación para analizar datos
Andy
Desarrollar programa de computación para comprobar datos
Susan
Enviar por coreo el cuestionario y obtener respuestas
Steve
Probar los programas de computación
Andy
Capturar datos de las respuestas
Jim
1
Analizar resultados
Jirn
Preparar informe
Jim
Total
40h
40h.
40h
40h
40h
40h
40h
Programas de computación para administración de proyectos
352
FIGURA A.10
Tabla de uso de recursos para el estudio de un mercado de consumidores
Quién hace qué cuando es 1/1/98
Estudio de un mercado de consumidores
22/2/98 113/98
40h
Susan
Identificar a los consumidores objetivo
Desarrollar el borrador del cuestionario
Cuestionario para prueba piloto
Revisar comentarios y terminar el cuestionario
Desarrollar programa de computación para comprobar datos
8/3/98 15/3/96 22/3/98 29/3/98 5/4/98 12/4/98
24h
16h
-
Steve
Preparar etiquetas para el envío por correo
Imprimir cuestionario
Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas
32h
16h
16h
Andy
Desarrollar programa de computación para analizar datos
Probar los programas de computación
16h
16h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
24h
16h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
40h
Jim
Capturar datos de las respuestas
Analizar resultados
Preparar informe
Total
88h
80h
80h
80h
40h
40h
40h
40h
PAQUETES DE PROGRAMAS DE COMPUTAC~ONPARA LA
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DE USO GENERALIZADO
A continuación se presentan breves descripciones de algunos de los.paquetes de
programas de computación para la administración de proyectos de uso más generalizado. La mayoría de estos paquetes están disponibles para computadora personal y tienen un costo entre 400 y 700 dólares. Para mayor información póngase en
contacto con cada compañía. Es probable que la compañía le proporcione un disco
de demostración y alguna documentación adicional. Además, cada dos años la
revista PC Magazine proporciona una revisión excelente de la mayor parte de
estos paquetes. (Las revisiones de los siguientes paquetes de programas de computación se pueden encontrar en Carey, 1995 y King, 1995; véanse las referencias.)
CA-SuperProject, de Computer Associates International, Inc., es un paquete muy
popular, en particular entre aquellos que administran una red de proyectos en toda
la empresa, los que trabajan en un ambiente Unix o Windows y los que necesitan
características avanzadas. El paquete respalda hasta 16,000 tareas por proyecto y
muchos revisores lo clasifican como excelente para proyectos tanto de gran como
de pequeña escala. Puede crear y consolidar múltiples archivos, proporciona entrada a múltiples niveles mediante contraseñas para los usuarios de la red, lleva a
cabo el análisis de probabilidad PERT y contiene un algoritmo nivelador de recursos que permite dar preferencia a las tareas de mayor prioridad cuando sea
Apéndice A
necesario. Su principal debilidad, que se debe solucionar en ediciones futuras, es
su interface con el usuario, que no es tan fácil de utilizar como en otros paquetes.
Microsoft Project
Como pudiera esperarse, Microsoft Project, al ser parte de la familia Microsoft,
ha capturado una gran parte del mercado para paquetes de programas de computación para la administración de proyectos. Su principal punto fuerte es que se
parece y se siente exactamentecomo los otros productos Microsoft (Access, Excel,
PowertPoint y Word). La barra del menú es casi idéntica y las barras de herramientas a la medida trabajan en la misma forma. Además, el usuario puede mover
con facilidad información de un lado a otro entre aplicaciones. Por ejemplo, la
información sobre costos se puede mover con facilidad de una tabla de recursos
Excel a Microsoft Project y una gráfica Gantt en Microsoft Project se puede mover sin problema a un documento en Word, mediante el procedimiento de arrastrar y dejar caer o vincularlo. Los consejos del día, las tarjetas de indicaciones y
numerosos Wizards de ayuda hacen que el paquete sea en extremo fácil de usar. El
sistema interactivo de calendarios es muy poderoso al igual que el correo electrónico y los medios de distribución. Ahora se incluye Visual Basic for Applications,
permitiendo al usuario avanzado hacer a su medida la interface o automatizar tareas
repetitivas. Las debilidades de Microsoft Project son su manejo de la ruta crítica
(que no siempre es fácil de ver) y su incapacidad de manejar proyectos y subproyectos
múltiples tan bien como lo hacen otros paquetes.
Project Scheduler
Vendido por Scitor Corp, Project Scheduler es un paquete de programas de computación para la administración de proyectos fácil de usar con base en Windows que
ganó un premio de selección para los editores (Editors' Choice Award) de la revista PC Magazine. Proporciona todas las características tradicionales de la administración de proyectos con una interface gráfica bien diseñada. Las características de presentación de informes son fuertes así como lo son sus gráficas, como la
gráfica Gantt, que utiliza varios colores para distinguir las tareas críticas, la holgura positiva y la negativa, las tareas terminadas y las que están en proceso. Los
vínculos entre las tareas se pueden añadir con facilidad en forma gráfica, así
como las modificaciones a las duraciones de las tareas. La fijación de prioridades para los recursos y los algoritmos para la nivelación de recursos son muy
efectivos. Los proyectos múltiples y los de gran escala se manejan con facilidad y los vínculos con bases de datos externos son magníficos. Algunas debilidades de Project Scheduler son su limitada ayuda y documentación en línea,
así como sus características de correo electrónico; sin embargo, éstas deben
mejorar en ediciones futuras.
SureTrak Project Manager
SureTrak Project Manager es de Primavera Systems, Inc., que también fabrica
un paquete de programas de computación para administración de proyectos de
altos propósitos denominado Project Planner. SureTrak está orientado hacia lo
visual y proporciona excelentes características de acercamiento, compresión,
arrastre y colocación. Sus estructuras estándar -por ejemplo, los tamaños de
las columnas, las tablas, los colores y las organizaciones de datos- son fácll-
Programas de computación para administración de proyectos
mente modificables y se pueden crear con facilidad plantillas a la medida. Sus características sobre la estructura de división del trabajo (EDT) son excelentes y fáciles de
usar. Las actividades repetitivas se pueden manejar con facilidad y las gráficas de red
de las actividades se pueden dividir en secciones, guardarlas en el disco y cargarlas a
otros programas. Las debilidades de SureTrak afectan su ayuda y documentación en
línea, que deben mejorar en ediciones futuras.
Time Line
Time Line, vendido por Symantec Corp., es otro ganador del premio Editors' Choice
Award de la revista PC Magazine. Aunque en ocasiones es un poco difícil de usar
para los principiantes, Time Line es de primera clase para los gerentes de proyectos
experimentados. Sus medios de presentación de informes son excelentes, así como
lo son sus vínculos con las bases de datos SQL. Sus calendarios, características de
correo electrónico, capacidades de clasificación, depuración y manejo de múltiples
proyectos tambikn están bien diseñados. Además, contiene una característica denominada Co-Pilot, que es un medio efectivo de ayuda de aparición inesperada. La
interface con el usuario es buena y bastante fácil de usar. Sin embargo, muchos revisores creen que Time Line es más apropiado para grandes y10 múltiples proyectos y
no es tan fácil su uso para principiantes como algunos de los otros paquetes.
-
High-End Project Management Software
Cuando los paquetes de programas de computación basados en computadoras personales que se vieron antes no tienen el poder para manejar proyectos a gran escala o
de toda la empresa, se deben tomar en cuenta paquetes de programas de administración de proyectos de alto fin. Estos sistemas -que incluyen Artemis de Lucas
Management Systems, Open Plan de Welcom Software Technology, Project Planner
de himavera y Projectl2 de PSDI- pueden compartir información en un ambiente de
base de datos distribuidos; manejar con facilidad múltiples proyectos; proporcionar
vínculos con otros sistemas de información de negocios, como sistemas de contabilidad, compras, adquisiciones y con frecuencia contienen algoritmos altamente
sofisticados para la programación y asignación de recursos. Estos sistemas tienen un
costo que va desde varios miles de dólares hasta 75,000 dólares, pero se espera una
disminución en el precio de estos sistemas y que continúe aumentando el poder de
los sistemas basados en computadoras personales.
CRITERIOS PARA SELECCIONAR PROGRAMAS DE
COMPUTAC~~N
PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
A continuación se presenta una relación de factores a tomar en cuenta antes de comprar
un paquete de programas de computación para administración de proyectos. Dependiendo de sus necesidades individuales, ciertos factores que se relacionan a continuación quizá sean más o menos importantes para usted que para otras personas.
1 . Capacidad. Aquí la preocupación principal es si el sistema puede o no manejar la
cantidad de tareas que usted espera realizar, el número de recursos que espera necesitar y cuántos proyectos espera manejar en forma simultánea.
2. Medios para documentación y ayuda en línea. La calidad de los medios de
Apéndice A
documentación y ayuda en línea varía mucho entre los paquetes de programas
de computación para la administración de proyectos. Se deben tomar en cuenta
la facilidad de lectura del manual del usuario, la presentación lógica de las
ideas en el manual, el nivel de detalles que presenta y la ayuda en línea, el
número y la calidad de ejemplos proporcionados, así como el nivel de la discusión de características avanzadas.
3. Facilidad de uso. Con frecuencia éste es un factor importante en la selección de
cualquier tipo de paquete de programas de computación. Se deben tomar en
cuenta la "apariencia" y la "sensación" del sistema, las estructuras de los menús,
la disponibilidad de teclas para atajos, los colores de las presentaciones, la cantidad de información en cada presentación, las facilidades con que se pueden
capturar los datos, con que se pueden modificar los datos existentes, y con que
se pueden elaborar informes, la calidad de las impresiones que se producen, la
consistencia entre las pantallas y la cantidad de aprendizaje requerido para adquirir habilidad con el sistema.
4 . Características disponibles. En este caso se debe tomar en cuenta si el sistema
proporciona o no las características que se requieren para su organización. Por
ejemplo, ¿incluye el paquete estructuras de división del trabajo, gráficas Gantt y
diagramas de red? ¿Qué tan buenos son los algoritmos de nivelación y suavizamiento de recursos? ¿Puede el sistema clasificar y depurar información, supervisar el presupuesto, elaborar calendarios a la medida y ayudar con el seguimiento
y el control? ¿Tiene la capacidad de verificar y ayudar a resolver la asignación
exagerada de los recursos?
5 . Integración con otros sistemas. Cada vez más en el mundo digital actual existe
una convergencia de los numerosos sistemas electrónicos. Si se está trabajando
en un ambiente donde los datos pertinentes se almacenan en diversos lugares,
como bases de datos y hojas de cálculo, entonces se debe preslar una atención
especial a las capacidades de integración del programa de computación para la
administración de proyectos. Algunos sistemas permiten una integración muy básica con algunos paquetes de programas de computación de amplio uso, mientras
que otros proporcionan una integración sofisticada con bases de datos distribuidas e incluso con bases de datos orientadas a objetos. Además, la capacidad de
este programa de computación para exportar información a paquetes de procesamiento de palabras, de gráficas y a través del correo electrónico quizá afecten su
decisión.
6. Requisitos de instalación. En este caso lo que se tiene que tomar en cuenta son los
equipos y programas de computación necesarios para manejar el programa de
computación para la administración del proyecto: la memoria necesaria, la cantidad de espacio requerido en el disco duro, la rapidez y el poder de procesamiento
necesarios, el tipo de presentación de gráficas, los requisitos de impresoras y los
requisitos del sistema de operación.
7 . Capacidades de presentación de informes. Los sistemas actuales de administración
de proyectos varían en el número y los tipos de informes que pueden proporcionar.
Algunos respaldan tan sólo la planeación, programación e informes de costos básicos, mientras que otros tienen amplios medios para proporcionar informes sobre
tareas individuales, recursos, costos reales, costos comprometidos, avance, etc. Además, algunos sistemas son más fáciles de adaptarse a la medida que otros. Se debe
dar una prioridad bastante alta a las capacidades de presentación de informes, porque la capacidad de producir informes amplios y poderosos es una característica a
la que la mayoría de los usuarios dan una muy alta calificación.
8. Seguridad. Algunos paquetes de programas de computación para administración
de proyectos proporcionan mayores niveles de seguridad que otros. Si ésta es
Programas de computación para administración de proyectos
importante, entonces se debe prestar una atención especial a los métodos para
restringir el acceso al propio sistema de programas de computación para la
administración de proyectos, a cada archivo del proyecto y a la información
dentro de cada archivo.
9 . Respaldo del proveedor. Se debe prestar una atención especial a si el proveedor o el distribuidor proporcionan o no respaldo técnico, el precio de ese respaldo y la reputación del proveedor.
VENTAJAS DE USAR PROGRAMAS DE COMPUTACIÓN PARA
LA ADMINISTRACI~NDE PROYECTOS
Hay numerosas ventajas en utilizar los programas de computación para administración de proyectos. Algunas de ellas son las siguientes:
1 . Exactitud. Un beneficio importante de utilizar el programa de computación es
que mejora mucho la exactitud. En el caso de proyectos grandes resulta muy
difícil dibujar a mano diagramas de red, calcular tiempos de inicio y terminación y supervisar el uso de recursos. Estos paquetes tienen algoritmos exactos
para calcular la información del proyecto y contienen numerosas rutinas incorporadas que verifican errores del usuario.
2. Asequibilidad. Se pueden comprar excelentes programas basados e n
computadoras personales entre 400 y 700 dólares. Este precio puede ser alto
para una persona, pero para la mayor parte de las empresas este tipo de programas significa invertir bien el dinero.
3 . Facilidad de uso. Durante los últimos años los paquetes de programas de computación se han vuelto extremadamente fáciles de usar. Con frecuencia se pueden dominar con tan sólo una cantidad mínima de capacitación. Ésta y el
hecho de que la mayoría de los paquetes sean asequibles han conducido a un
aumento importante en el número de usuarios.
4. Capacidad para manejar la complejidad. Es obvio que el programa puede
manejar ciertos aspectos (en especial numéricos) de proyectos a gran escala
con más facilidad de lo que puede hacer una persona manualmente. En el caso
de proyectos que tienen tan s610 algunas actividades y abarcan un tiempo
corto, quizá sea factible un enfoque manual, pero para proyectos que tienen
miles de actividades, miles de recursos y una duración de varios años, el programa de computación para administración de proyectos proporciona una ayuda
indispensable con el nivel de complejidad.
5 . Mantenery modijicar. Con los sistemas manuales, con frecuencia resulta difícil mantener y modificar la información. Por ejemplo, si se está administrando un proyecto sin respaldo de las computadoras, cada vez que se produce un
cambio se tienen que dibujar de nuevo los diagramas de red y se debcn calcular otra vez los costos. Con el programa de computación para la administración de proyectos, cualquier cambio en los datos se reflejará de inmediato en
todos los documentos, tales como diagramas, tablas de costos y gráficas de
asignación de recursos. Ésta es una característica útil porque, sin importar qué
tan bien estén preparados los planes, existe la posibilidad de que durante el
proyecto algo vaya a cambiar (al menos un poco).
6 . Mantenimiento de registros. Un beneficio importante del programa de computación para la administración de proyectos es su capacidad de mantener registros
excelentes. Por ejemplo, se puede manejar información sobre los programas de
Apéndice A
miembros individuales del equipo, de cada tarea, así como de costos y recursos usados. Esta información se puede emplear para elaborar informes de alta
calidad y puede ser útil en la planeación de proyectos futuros. Sin embargo,
los beneficios de mantener registros sólo existirán siempre y cuando el usuario continúe actualizando los archivos.
7 . Velocidad. Una vez que se han recopilado y capturado los datos de entrada,
con el programa se puede realizar casi cualquier cálculo imaginable con mucha
rapidez. El crear o revisar en forma manual los planes, programas y presupuestos puede requerir de horas, días, o semanas. Sin embargo, con los sistemas actuales normalmente las revisiones se pueden realizar en minutos o
segundos. Por lo general los ahorros en tiempo son suficientes para pagar el
propio programa.
8. Análisis de ¿Qué... si? Una característica adicional de los programas de computación que representa un gran beneficio es la capacidad de realizar análisis de
¿Qué... si?. Como se estudió antes, los análisis de ¿Qué... si'?, permiten al
usuario ver los efectos sobre el proyecto de varios escenarios, los cuales se
pueden correr en el programa y se pueden evaluar sus efectos. Esto permite al
gerente del proyecto prepararse y planear para ciertas contingencias y para
evaluar las consecuencias. El realizar el análisis de ¿Qué...si? sin el programa
no es ni con mucho tan fácil -y en ocasiones es imposible.
CONSIDERACIONES EN RELACIÓN AL USO DE PROGRAMAS DE
COMPUTACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Aunque son numerosos los beneficios de usar programas de computación para la
administración de proyectos, también hay ciertas consideraciones qué tomar en
cuenta y escollos qué evitar, si es posible.
1. Distraerse con el programa. En ciertos casos, para algunos gerentes de pro-
yectos, el programa de computación puede convertirse en una distracción. Un
gerente puede dedicar demasiado tiempo a jugar con el programa y centrar su
atención en el mismo, con todos sus informes y características, olvidando la
parte más importante de un proyecto: las personas.
2. Una falsa sensación de seguridad. En ocasiones el programa puede hacer
que los gerentes caigan en una falsa sensación de seguridad. Esto ocurre en
varias formas. Primero, los gerentes de proyectos creen que, debido a que
tienen programas poderosos, pueden administrar y lograr más de lo que en
realidad es factible. Segundo, los gerentes piensan que, aunque un proyecto
se esté retrasando, el programa encontrará la forma de hacerlo regresar a lo
programado. Tercero, si el programa no se usa en forma apropiada, informará que el proyecto está marchando bien, cuando en realidad no es así. El solo
hecho de que el programa diga que todo está bien no significa necesariamente que sea así.
3. Sobrecarga de información. Estos paquetes de programas de computación proporcionan un gran número de característicasy una enorme cantidad de información. En ocasiones la misma cantidad puede ser abrumadora. Sólo se deben usar
las características del programa que sean necesarias. Los gerentes tienen que
resistir la tentación de usar características que produzcan más informes que no
contribuyen a la terminación exitosa del proyecto.
4 . La curva de aprendizaje. Se necesita cierta cantidad de tiempo para hacerse
experto en el uso de los paquetes de programas de computación para la ad-
Apéndice
Organizaciones para la
administración de proyectos
Association Francaise des Ingénieurs et Techniciens
dlEstimation,de Planification et de Projets (AFITEP)
3, rue Francaise
75001 París, Francia
Teléfono: 33 42 36 36 37
Fax: 33 42 36 36 35
Association of Project Managers (APM)
85 Oxford Road
High Wycombe
Bucks, Inglaterra HP11 2DX
Teléfono: 44 14 94 44 00 90
Fax: 44 14 94 52 89 37
Intemational Project Management Association (IPMA)
Pia Dy hr, DiEU
Dr Neegarrds Vej3
DK-2970
Hoersholm, Dinamarca
o
IPMA
International Secretariat
Todistrasse 47
Postbox 656 CH-8027
Zürich, Suiza
Teléfono: 41 01 249 31 98
Fax: 41 01 249 30 64
International ReseaIch Network on Organizing
by Projects (IRNOP)
Professor Rolf A. Lundin
UmeA Business School, FEK
UmeA University
S-901 87 UmeA, Suecia
Teléfono: 46 90 16 61 53
Fax: 46 90 16 66 74
Project Management Institute (PMI)
130 South State Road
Upper Darby, Filadelfia, Estados Unidos de Norteamérica
19082
Teléfono: (610) 734-3330
Fax: (610) 734-3266
Swedish Project Academyl
Svenska Projekt Akademien
Anna Hagberg
Nomnalarstrand 20
112 40 Stockholm, Suecia
Teléfono: 08 653 56 35
Fax: O8 651 51 98
Apéndice
C
Sitios de la red mundial para la
administración de proyectos
A continuación se presenta una relación de algunos excelentes sitios de la red
mundial sobre administración de proyectos. Muchos de éstos se pueden alcanzar
directamente desde la página inicial del Dr. James P. Clements, coautor de este
libro. La dirección de su página inicial es
Association for Project Management (APM)
www.asterisk.co.uWproject/Pmgen.html
Departarnent of Defense (D0D)Software Program Managers Network
www.spmn.com
Intemational Project Mamagement Association (IPMA)
www.oslonetLn~tmYadv/INTERNET
Inemational Research Network on Organizing by Projects (IRNOP)
www.hh.umu.se/feWirnop
NASA-One Hundred Rules for NASA Project Managers
~0.pseninasa.gov/online/msfdpmject~mgmV100~R~1e~.html
NASA-The Project Management Development Process Handbook
www.hq.nasa.gov/offi~e/HR-Education/traininand~k.html
NASA-Resource list for program and project management
www.hq.nasagov/office/hqlibrary/ppm/ppmbib.htm
Apéndice C
Project Management Insight
www.infoser.com/infocons/pmi/insight,htm1
Project Management Institute
www.pmi.org
Project Management Institute-Canada
www.pmicanada.org
Project Manager
www.projectmanager.com
Project Manager's Palette
www.4pm.com/frmain.html
Research on Temporary Organizations and Project Management
www.hh.umu.seifeWirnop/umea.htm1
WWW Guide to Project Management Research
www.hh.umu.se/feWirnop/projweb.html
WWW Project Management Forum
www.pmforum.org
Apéndice
Abreviaturas
'ITR
Tiempo de terminación real
CPAT
Costo pronosticado a la terminación
AEC
Actividad en el cuadro
HL
Holgura libre
TDCP
Tan tarde como sea posible
LF
Tiempo de terminación más tardío
AEF
Actividad en la flecha
LS
Tiempo de inicio más tardío
TRCP
Tan temprano como sea posible
SIA
Sistema de información para la administración
CRA
Costo real acumulado
PERT
CPA
Costo presupuestado acumulado
Program evaluation and review technique
(Técnica para evaluación y revisión de
programas-TERP)
VDA
Valor devengado acumulado
SDP
Solicitud de propuesta
IDC
Índice de desempeño del costo
CVDS
Ciclo de vida de desarrollo de sistemas
MRC
Método de la ruta crítica
DDT
Declaración de trabajo
VC
Variación del costo
CPT
Costo presupuestado total
EF
Tiempo de terminación más temprano
HT
Holgura total
ES
Tiempo de inicio más temprano
EDT
Estructura de división del trabajo
VD
Valor devengado
REFERENCIAS
Capítulo I
Adams, J., and Kirchof, N. (Eds.). A Decade of Project
Management: Selected Readings from the Project Management Quarterly, 1970 Throughl980, Project Management
Institute, 1981.
Archibald, R. Managing High-Technology Programs and
Projects, 2nd ed. John Wiley, 1992.
Badiru, A. Project Management in Manufacturing and High
Technology Operations. John Wiley, 1988.
Barkley, B., and Saylor, J. Customer-DrivenProject Management: A New Paradigm in Total Quality Management.
McGraw Hill, 1994.
Bentley, T. "Project Management 1: AMethodology," Management Accounting (March 1992).
Cleland, D., and King, W. (Eds.), Project Management
Handbook, 2nd ed. Van Nostrand Reinhold, 1988.
Darnall, R. Achieving TQM on Projects: A Journey of
Continuous Improvement. Project Management Institute, 1994.
Dinsmore, P. Human Factors in Project Management, rev.
ed. Amacom Books, 1990.
Dinsmore, P. (Ed.), The AMA Handbook of Project
Management. Amacom Books, 1993.
Flippo, C. "Seventh Farm Aid Benefit," Billboard
(September 30, 1995).
Hutchimon, C. Vitality and Renewal: A Manager S Guide
for the 21st Century. Praeger, 1995.
Ireland, L. Quality Managementfor Projects and Progroms.
Project Management Institute, 1991.
Johannsen, H., and Page, G. International Dictionary of
Management, 5th ed. Nichols, 1994.
Kerzner, H. "The Growth of Modern Project Management,"
Project Management Journal (June 1994).
Kezsbom, D., et al. Dynamic Projecr Management. John
Wiley, 1989.
Kharbanda, O., and Stallworthy, E. Lessonsfrom Project
Disusters. MCB University Press, 1992.
Kimmons, R. Project Management Basics: A Step by Step
Approach. Marcel Dekker, 1990.
Kliem, R. The Noah Project. Gower, 1993.
Leavitt, J., and Nunn, P. Total Quality Through Project
Management. McGraw Hill, 1994.
Levine, H. "The Future of Project Management: Implications for Organizations, Practices and Tools," PM Network (May 1994).
366
Referencias
Lewis, J. Fundarnentals of Pmject Managemnt. h c o m
Books, 1995.
Barakat, R. "Writing to Win New Business," PM Network
(November 1991).
Lientz, B., and Ross, K. Project Management for the 21st
Century. Academic Press, 1995.
Bumett, J., and Finch, J. "Effective Bid Pricing for Unit
Price Contracts," Engineering Economist (Summer 1994).
Lock, D. Project Management, 5th ed. Gower, 1992.
Cavendish, P., and Martin, M. Negotiating and Contracting for Project Management. Project Management Institute, 1982.
Lock, D. Project Management Handbook. Gower, 1987.
Mattus, T. "Why Project Management? Why Now?' PM
Network (April 1993).
Meredith, J., and Mantel, S. Project Management: A
Managerial Approach, 3rd ed. John Wiley, 1995.
Murphy, P., Brelin, H., Jennings, L., and Davenport,
K. Focused Quality: Managing for Results. St. Lucie
Press, 1994.
Newcombe, T. "Project Management at Ground Zero,"
Government Technology
-. (March 1996).
Nicholas, J. Managing Business and Engineering Projects:
Concepts and Implementation. Preniice Hall, 1990.
The PMI Standards Comrnittee. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Project Management Institute, 1995.
Ross, J. Total Quality Management: Text, Cases and
Readings, 2nd ed. St. Lucie Press, 1995.
Shtub,A., Bard, J., and Globerson, S. Project Management:
Engineering, Technology, and Implementation. Prentice
Hall, 1994.
Cleland, D., and King, W. (Eds.). Project Managemenr
Handbook, 2nd ed. Van Nostrand Reinhold, 1988.
Downey, J., Gilbert, R., and Gilbert, P. Successful lnterior
Projects Through Effective Contract Documents. R. S.
Means, 1995.
Foster, N., Trauner, T., Vespe, R., and Chapman, W.
Construction Estimates from Take-Off to Bid, 3rd ed.
McGraw Hill, 1995.
Fraser, J. Professional Project Proposals. Gower, 1995.
Goff, L. "Method to Madness: Developing Request for
Proposals," Computerworld (January 16, 1995).
Hurnphreys, K., and English, L. Project and Cost Engineers'
Handbook, 3rd ed. Marcel Dekker, 1993.
Martin, M., Teagarden, C.. and Lambreth, C. Contract
Administration for the Pmject Manager: Project ManageInstitute*
1983.
O'Brien, T. '"Everything in Place' for Minnesota Indy
Mdway," Amusement Business (May 15, 1995).
Swanson. R. The Quality lmprovemcnt Handbook: Team
Guide to Tools and Techniques. St.Lucie Press, 1995.
The PMI Standards Comrnittee. Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Project ManageInstihite9 1995.
Turner, J. "Project Management: AManageriai Apprwh,"
l n t e ~ t i o n a l J o u ~ l o f P m l ~ t M @ n a g ~ m $996).
~ f ( J u ~Scbuyler, J. Decision Amlysis in Pmjects. Project ManaWaddell, R. "Another Farm Aid Hit," Amusement Business gement Institu& 1-6.
(October 21, 1996).
Scotto, M. "Project Budgeting: The Key to Bringing
Weame, S. ' m e Management of Rojects," lntenurtional Business Projects in On Time and On Budget," Project
Management Joürnal (March 1994).
Journal of Project Management (June 1996).
Weiss, J., and Wysocki, R. 5-Phase Project Management.
Addison-Wesley, 1992.
Stewart, R., Wyskida, R., and Johannes, J. (Eds.). Cost
Estimator 's Reference Manual, 2nd ed. John Wiley, 1995.
Westley, F. "Bob Geldof and Live Aid: The Affective
Side of Global Social Innovation," Human Relations
(October 1991).
Waddell, R. "Minnesota Midway Grosses $4.4 Million,"
~musemcrir~ u s i n e s(~ebtember
s
18, 1995).
Wilker, D. "Humedly Arranged Hurricane Event b a Hit,"
Billboard (October 12, 1992).
Widernan, R. (Ed.). Project and Program Risk Management: A Guide to Manuging Project Risks and Opportunities.
Project Management Institute, 1991.
Capíhilo 2
Capítulo 3
Acuff, F. How to Negofiate with Anyone Anywhere Around
the World. Amacom Books, 1994.
Barakat, R. "Writing to Win New Business," PM Network
(November, 1991).
Referencias
Burnett, J., and Finch, J. "Effective Bid Pricing for Unit
Price Contracts," Engineering Economist (Summer 1994).
Berg, P. "Making Mordable Housing Attainable Through
Modern PmjeCt Management," PM Network (August 1994).
Cavendish, P., and Martin, M. Negotiating and Contracting-for Project Management. Project Management Institute, 1982.
Burke, R. Project Management: Planning and Control, 2nd
ed. John Wiley, 1992.
Chatzoglou, P., and Macaulay, L. "A Review of Existing
Models for Project Planning and Estimation and the Need
for a New Approach," International Journal of Project
Management (June 1996).
Christopher, W. Management Master Series, Ser 2: Total
Quality. Productivity Press, 1995.
Cleland, D. Project Management: Srrategrc Design and
Implementation, 2nd ed. McGraw Hill, 1994.
Cleland, D., and King, W. (Eds.). Project Ma~agement Darnall, R. Achieving TQM on Projects: A Journey of
Continuous Improvement. Project Management InstiHandbook, 2nd ed. Van Nostrand Reinhold, 1988.
tute, 1994.
Downey, J., Gilbert, R., and Gilbert, P. Successful Interior
Projects Through Effective Contract Documents. R. S. Dinsmore, P. Hwnan Factors in Project Management. rev.
Means, 1995.
ed. Amacom Books, 1990.
The Florida High Speed Rail Office. "Five Bidders, Five
Contrasting Scenarios," Railway Age (December 1995).
Dinsmore, P. (Ed.). The AMA Handbook of Project
Manugement. Amacom Books, 1993.
Foster, N., Trauner, T., Vespe, R., and Chapman, W.
Construction Estimates from Take-OfS to Bid, 3rd ed.
McGraw Hill, Inc., 1995.
Fleming, Q., and Koppelman, J. Eaned Value Project
Management Systems. Project Management Institute, 1996.
Fraser, J. Professional Project Proposals. Gower, 1995.
Gannon, A. "Project Management: An Approach to
Accomplishing Things," Records Management Quarterlp
(vol. 28, no. 3, 1994).
Humphreys, K., and English, L. Project and Cost EngineersJHandbook,3rd ed. Marcel Dekker, 1993.
Martin, M., Teagarden, C., and Lambreth, C. Contract
Administration for the Project Manager. Project
Management Institute, 1983.
The PMI Standards Committee. Guide to the Project Management Body of Knowledge(PMB0K). Project Management Institute, 1995.
Schuy ler, J. Decision Anaiysis in Projects. Project Management Institute, 1996.
Scotto, M. "Project Budgeting: The Key to Bringing Business Projects in On Time and On Budget," Project
Management Journal (March 1994).
Stewart, R., Wyskida, R., and Johannes, J. (Eds.). Cost
Estimator S Reference Manual, 2nd ed. John Wiley, 1995.
Wideman, R. (Ed.). Project and Program Risk
Management: A Guide to Managing Project Risks and
Opportunities. Project Management Institute, 1991.
caphb4
Barkley, B., and Saylor, J. Customer-DrivenProject Management: A New Paradigrn in Total Quality Management.
McGraw Hi11, 1994.
Belassi, W., and Tukel, O. "A New Framework for
Determining Cntical SuccessEailure Factors in Projects,"
International Journal of Project Management (June 1996).
Ireland, L. Quality Managementfor Projects and Programs.
Prqect Management Institute, 1931.
Jiang, J., Klein, C., and Balloun, J. "Ranking of System
Implementation Success Factors," Project Managemenr
J o u m l (December 1996).
Kharbanda, O., and Stallworthy, E. Lessons from Project
Disusters. MCB University Press, 1992.
Kliem, R. The Noah Project. Gower, 1993.
Leavitt, J., and Nunn, P. Total Quality Through Project
Management. McGraw Hill, 1994.
Lewis, J. Fundamentals of Project Management. Amaconi
Books, 1995.
Meredith, J., and Mantel, S. Project Management: A
Managerial Approach, 3rd ed. John Wiley, 1995.
Morris, P. The Management of Projects. Thomas Telford, 1994.
Monns, A., and Bjeirmi, B. "The Role of Project Management in Achieving Project Success," International
(Apñl 1996),
Journal ofPmject
Newcombe, T. "Turning Fuzzy Ideas into Reality,"
Government Technology (March 1996).
Nicholas, J. Mamging Business and Engineering Projects:
Concepts and Implementation. Prentice Hall, 1990.
Referencias
368
Ouellette, T. "Project Management Helps Airline Stick to
Schedule," Computerworld (November 7, 1994).
Bolman, L., and Deal, T. Leading with Soul: An [Jncommon
Journey of Spirit. Jossey-Bass, 1995.
Pinto, J. Successful Information Systems Implementation:
The Human Side. Project Management Institute, 1994.
Brinkrnan, R., and Kirschner, R. Dealing with People You
Can 't Stand: Bringing Out the Best in People at Their Worst.
McGraw Hill, 1994.
Pinto, J., and Mantel, S. "The Causes of Project Failure,"
IEEE Transactionson Engineering Management, 1990,pp.
269-276.
Pinto, J., and Slevin, D. ''Critica1 Factors in Successful
Project Implementation," IEEE Transactions o n
Engineering Management, 1987, pp. 22-27.
Pinto, J., and Slevin, D. "Critica1 Success Factors Across
the Project Life Cycle," Project Management Journal (vol.
19, no. 3, 1988).
Pinto, J., and Slevin, D. Project Implementation Profile.
Xicom, 1992.
The PMI Standards Committee. Guide to the Project Management Body of Kiwwledge (PMBOK). Project Management Institute, 1995.
Rafferty, J. Risk Analysis in Project Management. Chapman
& Hall, 1994.
Schuyler, J. Decision Analysis in Projects. Project
Management Institute, 1996.
Shtub, A., Bard, J., and Globerson, S. Project Management:
Engineering, Technology, and Implementation. Prentice
Hall, 1994.
Stuckenbruck, L. (Ed.). The Implementation of Project
Management: The Professional's Handbook. Project Management Institute, 1981.
Christopher, W. Management Master Series, Set 2: Total
Quality. Productivity Press, 1995.
Davies, J. "Defining the Responsibilities of the Project
Manager," Plant Engineering (July 1994).
Deep, S., and Sussman, L. Smart Moves for People in
Charae. Addison-Weslev,
* . 1995.
Dickinson, J. "Leadership in a World of Change," PM
Network (March 1994).
Dinsmore, P.. Martin, M., and Huettel, G. The Project
Manager's Work Environment: Coping with Time and
lnstitute; 1985.
stress.-Proiect Management
Geddes, M., Hastings, C., and Briner, W. Project Leadership. Gower, 1993.
Guzzo, R., and Salas, E. Team Effectiveness and Decision
Making in Organizations. Jossey-Bass, 1995.
Hildebrand, C. "Load and Clear," CIO (April 15,1996).
Hutchinson, C. Vitality and Renewal: A Manager S' Guide
for the 2Ist Century. Praeger, 1995.
Kerzner, H. "The Growth of Modern Project Management,"
Project Mnagement Journal (June 1994).
Kliem, R., and Ludin, 1. The People Side of Project
Management. Gower, 1992.
Woldring, R. "Learning Lessons of Project Management,"
Cornputing Canada (vol. 22, no. 2, 1996).
Kouzes, J., and Posner, B. Credibility: How Leaders Gain
and Lose It, Why People Demand It. Jossey-Bass, 1993.
Capítulo 5
Losoncy, L. The Motivating Team Leader. St. Lucie
Press, 1995.
Adams, J., and Campbell, B. Roles and Responsibilities of
the Project Manager: Project Management Institute, 1982.
Maucher, H. Leadership in Action: Tough-Minded
Strategiesfrom the Global Giant. McGraw Hill, 1994.
Armstrong, M. How to Be an Even Betfer Manager; 3rd ed.
Nichols, 1994.
Newman, J. How to Stay Cool, Calm and Collected When
the Pressurek On: A Stress-Control Plan for Business
People. Amacom Books, 1992.
Badawy, M. Developing Managerial Skills in Engineers
and Scienrists: Succeeding as a Technical Managel; 2nd
ed. Van Nostrand Reinhold, 1995.
Bentley, T. "Project Management 2: The Skills Neeóeú,"
Management Accounting (Apnl 1992).
Blanchard, C., and Parisi, C. The One Minute Manager
Builds High Pe@orming Teams. Morrow, 1990.
Blank, W. The Nine Natural Laws ofleadership. Amacom
Books, 1995.
Parkin, J. "Organizational Decision Making and the Project
Manager," International J o u m l of Project Management
(October 1996).
Pedler, M., Boydell, T., and Burgoyne, J. A Manager's
Guide to SelfDevelopment, 3rd ed. McGraw Hill, 1994.
Peters, L., and Homer, J. "Learning to Lead, to Create
Quality, to Influence Change in Projects," Project
Management Journal (March 1996).
Referencias
369
Pinto, J. Power and Politics in Project Management. Project
Management Institute, 1996.
Pinto, J., and Kharbanda, O. "Lessons for an Accidental
Profession." Business Horizons (March-April 1995).
Pinto, J., and Kharbanda, O. Successful Project Managers: Leading Your Team to Success. Van Nostrand Rein-
hold, 1995.
Posner, B. "What It Takes to Be a Good Project Manager,"
Project Management Journal (January 1987).
Price, J., and Valentine, M. "The Leadership Attributes and
Strengths of Female Project Managers," PM Netwbrk
(March 1994).
Randolph, W., and Posner, B. "What Every Manager Should
Know About Project Management," Sloan Management
Review (vol. 29, no. 4, 1989).
Rees. D. "The New Leaders, "lnternational Journal of
Project Management (October 1996).
Bnnkman, R., and Kirschner, R. Dealing with People You
Can ?Stand: Bringing Out the Best in Psople at Their Worst.
McGraw Hill, 1994.
Carroll, B. "The Power of Empowerment Teams." National
Productivity Review (Autumn 1996).
Couillard, J. "The Role of Project Risk in Determining
Project Management Approach: Project Management and
Conflict Resolution," Project Management Journal
(December 1995).
Daniels, A. Bringing Out the Best in People. McGraw
Hill, 1994.
Dinsmore, P., Martin, M., and Huettel, G. The Project
Manager's Work Environment: Coping with Time and
Stress. F'roject Management Institute, 1985.
Frame, J. Managing Projects in Organizations: How to
Make the Best Use of Time, Techniques, and People, 2nd
ed. Jossey-Bass, 1995.
Salisbury, F. Developing Managers as Coaches:A Trainerk
Cuide. McGraw Hill, 1994.
S. C o m ~ e n ~ a t i for
o n Teams: How to Design and
G~OSS*
Implement Team-Based Reward Programs. Amacom
Books, 1995.
R.,and Salas, E. Teani Effectiveness and ~ e c i s i o n
GUZZO,
Making in Organizations. Jossey-Bass, 1995.
Stewart, T. "The Corporate Jungle Spawns a New Species:
The Project Manager," Fortune (July 10, 1995).
HUPP~ Polak* C., and Westgaard, 0. Designing Work
Groups, Jobs, and Work Fhw.Jossey-Bass, 1995.
Thamhain, H. "Developing Project Management sLlls,"
Project Management Journal (September 1991).
Johns,T. "ManagingtheBehavior of People Working in Teams:
Applying the Project-Management Method," International
Journal of Project Management (Fehary 1995).
Ruskin, A., and Estes, W. What Every Engineer Should
Know About Project Management, 2nd ed. Marcel
Dekker, 1995.
Verma, V. Human Resource Skillsfor the Project Managez
Project Management Institute, 1996.
Ward, M. 50 Essential Management Techniques. Gower,
1995.
Winch. O . 'Xenaissance of Roject Management." The
Financia1 Times (August 9, 1996).
Tl
Katzenbach, J., and Smith, D. The Wisdom of Teams:
Creating the High-Performance Organization. McGraw
Hill, 1993.
Kezsbom, D. "Making a Team Work: Techniques for Bu+
Suicessful
Indusrrial Engineer
1995),
Kilmann, R..Conflict Mode Instrument. Xicom, 1974.
Capítulo 6
Kinlaw, D. The Practice of Empowerment. Gower, 1995.
Blake, R. R., and Mouton, J. S. The Managerial Grid.
Gulf, 1964.
Kirchof,N.,andAdams, J. C~nflictMana~ementforProject
Managers. Project Management Institute, 1982.
Blanchard, C., and Pansi, C. The One Minute Manager
Builds High Performing Teams. Morrow, 1990.
Kliem, R., and Ludin, 1. The People Side of Project Management. Gower, 1992.
Blank, R., and Slipp, S. Voices of Diversiq. Amacom
Books, 1994.
Kouner, J., and Stmbiak, C. "How to Ciet Breakthrough
Performance with Tearnwork," PM Network (May 1993).
Bowsky, p. "Teamwork Works: Two Tales of Top Teams,"
The Journal of Quality and Participation (September 1996).
Lewis, J . How to Build and Manage a Winning Projett
Team. Amacom Books, 1993.
Boyle, D. Secrets of a Successful Employee Recognition
System. Productivity Press, 1995.
Lew~yJ. Project Manager> Desk Referente. Irwin
Professional Publishing, 1993.
Referencias
370
Losoncy, L. The Motivating Team Leader. St. Lucie
Press, 1995.
MacLennan, N. Coaching
- and Mentorinn.
- Gower, 1995.
Mears, P. Team Building: A Structured Learning Approach.
St. Lucie Press, 1995.
Mohrman, S., Cohen, S., and Mohrman, A. Designing
Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge
Work. Jossey-Bass, 1995.
Parker, G. Parker Team Player Survey. Xicom, 1991.
Parker, G. Team Development Survey. Xicom, 1992.
Pinto. J., and Kharbanda, O. "Project Management and
Conflict Rrsolution," Project Management Journal
(December 1995).
Pinto, J., and Kharbanda, O. Successful Project Managers: Leading Your Team to Success. Van Nosirand Reinhold, 1995.
The PMI Standards Comrnittee. Cuide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Project Management Institute, 1995.
Posner, B. "What's Al1 the Fighting About? Conflicts in
Project Management," IEEE Transactions on Engineering
Management, 1986, pp. 207-211.
Ray, D., and Bronstein, H. TeMUng Up, McGraw W l , 1994.
Rees, D. "Managing Cultural Diversity at Work," Infernational Journal of Project Mamgement (October 1996).
Robbins, H., and Finley, M. Why Teams Don k Work: What
Went Wrong und How to Make It Right. Peterson's, 1995.
Rossy, G., and Archibald, R. "Building Comrnitment in
Project Teams," Project Management J o u w l (June 1992).
Rowe, M. "The Trials of Teamwork," Lodging Hospitality
(February 1996).
Sprague, D., and Greenwell, R. "Project Management: Are
Employees Trained to Work in Project Tearas?' Project
Management Journal (March 1992).
Stuckenbruck, L., and Marshall, D. T e m Buliding for
Project Managers. Project Management Institute, 1985.
Thamhain, H., and Wilemon, D. "Building High ferformance Engineering Project Teams," IEEE Transactionson
Engineering Management, 1987, pp. 130-137.
Thornas, K., and Kilmann, R. Thomas-Kilmann Conflict
Mode. Xicom, 1974.
Tippett, D., and Peters, J. "Team Building: How Are We
Doing?' Project Management Journal (December 1995).
Tuckman, B. W. "Developmental Sequence in Small
Groups," Psychological Bulletin (vol. 63, 1965), pp.
384-399.
Verma, V. Managing the Project Team. Project Management Institute, 1996.
Wellins, R., et al. Empowered Teams: Creatir~gSeifDirected Work Groups That Improve Quality, Productivit),
and Participation. Jossey-Bass, 1993.
Whitten, N. Becoming un lndispensabde Employee in a
Disposable Workí. The Neal Whitten Group, 1995.
Wilemon, D., and Thamhain, H. "Team Building in Project
Managernent,", Project Management Quarterly (vol. 14,
1983, pp. 21-33).
Williams, M. "From Zero to Teamwork: A Manufacturing
Journey," Hospital Material Management Quarterly
( F e b r u q 1996).
Capítulo 7
Adams, J., Bilbro, C., and Stockert, 'l: An Organization
Development Approach to Project Management. Project
M~~~~~~~~~ti^^^^, 1986.
Anderson, Richard E. "Matrix Redux," Business Horizons
(November-December 1994).
Cable, D., and Adams, J. Organizingfor Project Management. Project Management Institute, 1982.
Cleland, D., and King, W.(Eds.). Project Management
Handbook, 2nd ed. Van Nosirand Reinhold, 1988.
Connor, P., and Lake, L. Managing Organizational Change,
2nd ed. Praeger, 1994.
Dangot-Simpkin, G. "Making Matrix Management a
Success," Supervisory Management (November 1991).
Frame, J. Managing Projects in Organizations: How to
Make the Best Use of Time, Techniques, and People, 2nd
ed. Jossey-Bass, 1995.
Galbraith, J. Designing Organizations:An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process. Jossey-Bass, 1995.
Gogin, William C. "How the Multidimensional Structure
W O ~ at~ DOW
S
Corning," Harvard Business Review
(Januar~-Febniar~1974).
Huddleston, K. Back on the QuaútyTrack: How Organizations
and Recovered. AmacOm
995.
BOOksl
Johann, B. Designing Cmss-Functional Business Processes.
J0SSey-Bass31995.
Katzenbach, J., and Smith, D. The Wisdom of Teams:
Referencias
Creating the High-Performance Organization. McGraw
Hill, 1993.
Larson, E., and Gobeli, D. "Significance of Project Management Stmcture on Development Success," IEEE Transactions
on Engineering Management, 1989, pp. 119-125.
Levine, H. "The Future of Project Managernent: Implications for Organizations, Practices and Tools," PM Network
(May 1994).
37 1
Yuval, A. "The Mattix Approach to Information System
Development," Cornputers in lndustry (June 1996).
Capitulo 8
Acuff, F. How to Negotiate with Anyone Anywhere Around
the World. Amacom Books, 1994.
Alessandra, A., and Hunsaker, P. Consmunicating at Work.
Simon & Schuster, 1993.
Martinsons, A. "In Search of Structural Excellence," Leadership and OrganizationDevelopment Journal (March 1994).
Barakat, R. "Writing to Win New Business," PM Network
(November 1991).
McCollum, J., and Sherman, J. "The Matrix Structure: Bane
or Benefit to High Tech Organizations?'Project Management Journal (June 1993).
Bentley, T. "Project Management 2: The Skills Needed,"
Managernent Accounting (April 1992).
Mohrman, S., Cohen, S., and Mohrman, A. Designing
Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge
Work. Jossey-Bass, 1995.
Parkin, J. "Organizational Decision Making and the Project
Manager," International Journal of Project Management
(October 1996).
Partington, D. "The Project Managernentof Organizational
Change," International Journal of Project Managernent
(February 1996).
Payne, H. "Introducing Formal Project Management into a
Traditionally Structured Organization," International
Journal of Project Management (November 1993).
The PMI Standards Committee. Guide to the Project Management Body of KnowLedge (PMBOK). Project Management Institute, 1995.
The Price Waterhouse Change Integration Team. Better
Change: Best Practicesfor TrM.forming Your Organization.
h i n Professional Publishing, 1995.
Smith, D. Taking Charge of Change: Ten Principles for
Managing Today k Most Urgent Organizationul Challenge.
Addison-Wesley, 1995.
Teplitz, C., and Worley, C. "Project Managers Are Gaining
Power Within Matrix Organizations," PM Network
(February 1992).
Turner, J., and Peymai, R. "Process Management in the
Versatile Approach to Achieving Quality in Project Based
Organizations," Journal of General Management
(Autumn 1995).
Turner, R. Handbook of Project-Based Management.
McGraw Hill, 1993.
Verma, V. Organizing Projectsfor Success. Project Management Institute, 1995.
Blake, R. Quick Epsfor Better Business Writing. McGraw
Hill, 1995.
Blank, R., and Slipp, S. Voices of Diversity. Amacom
Books, 1994.
Booher, D. Comrnunicate with Conjidence! How to Say It
Right the First Time and Every Time. McGraw Hill, 1994.
Burley-Mlen, M. Listening-The
Wiley, 1982.
Forgotten Skill. John
Drummond, H. "Talking and Listening," International
Journal of Bank Marketing (October 1993).
Dupre, L. Bugs in Writing. Addison-Wesley, 1995.
Glaser, R. "Good Cornmunication Aids Project Success,"
PM Network (May 1994).
Hildebrand, C. ..LoUd and Clear,.. CIO (April 5,1996).
Huyler, G., and Crosby, K. "The Best Investment a Project
Manager Can Make . . lmprove Meetings!" PM Network
(June 1993).
.
Juliano, W. "Externa1 Communication as an Integral Part
of Project Planning," PM Network (February 1995).
Kurtz, P. The Global Speaker: An English Speaker S' Guide
to Making Presentations Around the Worid. Amacom
Books, 1995.
Mauss, S. "Comrnunication: The Key to Effective Project
Management," PM Network (August 1993).
Miller, M. "The Great Communicator," PM Network
(February 1995).
O'Brian, J. "How You Say It Does Make a Difference,"
Supervisory Management (April 1994).
Ramsey, R. "The Role of Comrnunication in Global
Business," Bulletin of the Associationfor Business Communication (March 1994).
Referencias
372
Rees, D. "Managing Cultural Diversity at Work," International Journal of Project Management (October 1996).
Tepper, R. The Only 250 Letters and Memos Managers Will
Ever Need. John Wiley, 1993.
The 3M Meeting Management Team. Mastering Meetings:
Discovering the Hidden Potential of Effective Business
Meetings. McGraw Hill, 1994.
Tittel, E., and Robbins, M. E-Mail Essentials. Academic
Press, 1994.
Capítulo 9
Andersen, E. "Warning: Activity Planning 1s Hazardous to
Your Project's Health!" International Journal of Project
Management (April 1996).
Archibald, R. Managing High-Technology Programs and
Projects, 2nd ed. John Wiley, 1992.
ley Communication Development, 1988.
Kempfer, L. "Planning for Success," Computer-Aided
Engineering (vol. 13, no. 4, 1994).
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, 5th ed. Van
Nostrand Reinhold, 1994.
Knuison, J., and Bitz, 1. Project Management: How to Plan
and Manage a Successful Project. Amacom Books, 1991.
Levine, H. "The Future of Project Management: Implications for Organizations, Practices and Tools," PM Network
(May 1994).
Levine, H. "Project Planning Methods and Tools for
Manufacturing," PM Network (August 1995).
Lewis, J. Project Planning, Scheduling and Control, rev.
ed. Irwin Professional Publishing, 1995.
Belanger, T. How to Plan Any Project: A Guidefor Teams
and Individuals. 2nd ed. Sterling Planning Group, 1995.
Luby, R., Peel, D., and Swahl,W. "Component-Based Work
Breakdown Structure," Project Management Journal
(December 1995).
Burke, R. Project Management: Planning and Control, 2nd
ed. John Wiley, 1992.
Mar, W. "New Paradigms for Project Plans," PM Network
(June 1993).
Burton, C., and Michael, N. A Practica1 Guide to Project
Planning. Nichols, 1994.
Mars, L. " ~ fIt's ~ o Scheduled
t
. . . It's Not Going to
Happen," PM Network (October 1993).
Cable, D-9 and Adams7 J. Organizingfor Project Mawgement. Project Management Institute, 1982.
Miller, D. Visual Project Planning and Scheduling: A Personal Approach to Project Management. The 15th Street
19g4-
Chatzoglou, P., and Macaulay, L. "A Review of Existing
Models for Project Planning and Estimation and the Need
for a New A ~ ~ r o a c h Infernational
,"
Joumal 0f Project
Management (June 1996).
Davies, J. "Planning for a Successful Project," Plant
Engineering (September 1995).
Down, A., Coleman, M., and Absolan, P. Risk Munagement for Software Projects. McGraw Hill, 1994.
Gido, J. An Introduction to Project Planning, 2nd ed. Industrial Press, 1985.
Goodman, L. Project Planning and Management: An
Integrated Systemfor Improving Productivity. Chapman &
Hall, 1988.
~
~J., phillips,
d
~ and ~~
,~E. project
C.,
~ M~~~~~~~~~
i
~
,
with CPM, PERT and Precedente Diagramming, 3rd ed.
Blitz, 1995.
The PMI Standards Committee. Guide to the Project Managernent Body of Knowledge (PMBOK).Project Management Institute, 1995.
Reiss, G. Project Management Demystified: Today S Tools
and Techniques. Chapman & Hall, 1995.
Rolstadas, A. "Planning and Control of Concurrent
Engineming Projects," lnternational Journal of Production
Economics (March 1995).
with a
Smith, A. "A Personal Philosophy of Planning," PM
Network (June 1995).
Jensen, C. "Effective Project Planning Techniques," Civil
Engineering (February 1994).
Tulip, A. Book review. "Project Management Demystified: Today's Tools and Techniques," International Journal
of Project Management (October 1996).
Juliano, W. "Externa1 Communication as an Integral Part
of Project Planning," PM Network (February 1995).
Vandersluis, C. "Poor Planning Can Sabotage Implementation," Computing Canada (May 25, 1994).
Kelley, R. Planning Techniques: Basic andAdvanced. Kel-
Williams, P. Getting a Project Done on Time: Managing
Harrell, W. "Breaking the Communication B&er
WBS," PM Network (August 1994).
Referencias
373
People, Time and Results. Amacom Books, 1995.
Youker, R. "A Look at the WBS: Project Work Breakdown
Structure," PM Network (November 1991).
Capítulo 10
Burke, R. Project Management: Planning and Control, 2nd
ed. John Wiley, 1992.
Burton, C., and Michael, N. A Practica1 Guide to Project
Planning. Nichols, 1994.
' Davies,
J. "Planning for a Successful Project," Plant
Engineering (September 1995).
Gannon, A. "Project Management: An Approach to
Accomplishing Things," Records Management Quarterly
(vol. 28, no. 3, 1994).
Gido, J. An Introduction to Project Planning, 2nd ed. Industrial Press, 1985.
Jaafari, A. "Time and Priority Allocation Scheduling
Technique for Projects," International Joumal of Project
Management (October 1996).
Jensen, C. "Effective Project Planning Techniques," Civil
Engineering (February 1994).
Kelley, R. Planning Techniques:Basic and Advanced. Kelley Communication Development, 1988.
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, 5th ed. Van
Nostrand Reinhold, 1994.
Knutson, J., and Bitz, 1. Project Management: How to Plan
and Manage a Successful Project. Amacom Books, 1991.
Levine, H. "Project Planning Methods and Tools for
Manufacturing," PM Network (August 1995).
Lewis, J. Project Planning, Scheduling and Control, rev.
ed. Irwin Professional Publishing, 1995.
Mar, W. "New Paradigms for Project Plans," PM Network
(June 1993).
Mars, L. "If It's Not Scheduled . . . It's Not Going to
Happen," PM Network (October 1993).
Matthews, M. "Resource Scheduling: Incorporating
Capacity into Schedule ~onstruction,"Project Management
J o u m l (June 1994).
sonal Approach to Project Management. The 15th Street
Press, 1994.
Moder, J., Phillips, C., and Davis, E. Project Managemenr
with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3rd ed.
Blitz, 1995.
Ouellette, T. "Project Management Helps Airline Stick to
Schedule," Computenvorld (November 7, 1994).
Parr, W. "Main Pass Mine: A World-Class Sulphur, Oil,
and Gas Mining Project," PM Network (June 1994).
Reiss, G. Project Management Demystified: Today S Tools
and Techniques. Chapman & Hall, 1995.
Rolstadas, A. "Planning and Control of Concurrent
Engineering Projects," International Journal of Production
Economics (March 1995).
Smith, A. "A Personal Philosophy of Planning," PM
Network (June 1995).
Taspinar, A. "Building the Tomb of the Late Turkish
President Turgut Ozal," PM Network (April 1994).
Tulip, A. Book review. "Project Management Demystified: Today's Tools and Techniques," International Journul
of Project Management (October 1996).
Vandersluis, C. "Poor Planning Can Sabotage Implementation," Computing Canada (May 25, 1994).
Williams, P. Getting a Project Done on Time: Managing
People, Time and Results. Amacom Books, 1995.
Capítulo 1 1
Babu, A., and Suresh, N. "Project Management with Time,
Cost, and Quality Considerations," European Journal of
Operational Research (January 1996).
Burke, R. Project Management: Planning and Control,2nd
ed. John Wiley, 1992.
Christensen, D. "A Review of CostISchedule Control
Systems Criteria Literature," Project Management Journal
(September 1994).
Gido, J. An lntroduction to Project Planning, 2nd ed. Industrial Press, 1985.
Jaafari, A. "Time and Priority Allocation Scheduling
Technique for Projects," International Journal of Project
Management (October 1996).
McSpedon, E. "Los Angeles Metro Rail: A World-Class
Rail System," PM Network (January 1994).
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling, 5th ed. Van
Nostrand Reinhold, 1994.
Miller, D. Visual Project Planning and Scheduling: A Per-
Knutson, J., and Bitz, 1. Project Management: How to Plan
374
and Manage a Successful Project. Amacom Books, 1991.
Levine, H. "Project Planning Methods and Tools for
Manufacturing," PM Network (August 1995).
Lewis, J . Project Planning, Scheduling and Control, rev.
ed. Irwin Professional Publishing, 1995.
MacLeod, K., and Petersen, P. "Estimating the Tradeoff
Between Resource Allocation and Probability of OnTime
Completion in Project Management," Project Management
Journal (March 1996).
Matthews, M. "Resource Scheduling: Incorporating
Capacity into Schedule Constniction," Project Management
Journal (June 1994).
Miller, D. Visual Project Planning and Scheduling: A Personal Approach to Project Management. The 15th Street
Press, 1994.
Moder, J., Phillips, C., and Davis, E. Project Management
with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3rd ed.
Blitz. 1995.
Pinto, J., and Slevin, D. "Critica1 Success Factors Across
the Project Life Cycle," Project Management Journal
(vol. 19, no. 3, 1988),
Referencias
Gido, J. An Introduction to Project Planning, 2nd ed. Industrial Press, 1985.
Goodman, L. Project Planning and Management: An
Integrated Systemfor Improving Productivity. Chapman &
Hall, 1988.
Jaafari, A. "Time and Priority Allocation Scheduling
Technique for Projects," International Journal of Project
Management (October 1996).
Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to
Planning, Scheduling, and Controlling. 5th ed. Van
Nostrand Reinhold, 1994.
Knutson, J., and Bitz, 1. Project Manugement: How to Plan
and Manage a Successful Project. Amacom Books, 199 1.
Levine, H. "The Future of Project Management:
Irnpiications for Organizations, Practices and Tools," PM
Network (May 1994).
L e ~ i n e ,H. "Project Planning Methods and Tools for
Manufacturing," PM Nehvork (August 1995).
Levine, H. "Resource Leveling and Roulette: Carnes of
Chance,,, PM Network (Apnl 1994).
Levine, H. "Resource Leveling and Roulette: Carnes of
Chance-Part 2," PM Network (July 1994).
Rolstadas, A. "Planning and'control of Concurrent
Engineer,ng~ojects,wfnternational ~~~~~~~~p~~~~~~~~~Lewis, J. Project P h n i n g , Scheduling and Control, rev.
ed. Irwin Professional Publishing, 1995.
Economics (March 1995).
Sigurdsen, A. "Project Control: Why Do Budget Ovemns MacLeod, K., and Petersen. P. "Estimating the Tradeoff
Between Resource Allocation and Probability of OnTime
Occur?'PM Network (Apnl 1995).
Comptetion in Project Management," Project Management
Sunde, L., and Lichtenberg, S. "Net-Present-Value Costl J o u m l ( M m h 19%).
Time Tradeoff," International Journal of Project ManMatthews, M. "Resource Scheduling: Incorporating
agement (February 1995).
Capacity into Schedule Construction," Project Management
Thamhain, H. "Best Practices for Controlling Technology- Joumal (June 1994).
Based Projects," Project Management Journal (DecemMeredith, J., and Mantel, S. Project Management: A
ber 1996).
ManagerialApproach, 3rd ed. John Wiley, 1995.
Tulip, A. Book review. "Project Management Demystified: Today's Tools and Techniques," InternarwnaI Journal
of Project Management (October 1996).
Miller, R. " M ~ r s h a lYour Resources with Project
Management Software," Today's Ofice (vol. 24, no. 8,
1990).
Ward, J. "Productivity Through Project Management:
Controllinp the Project Variables," lnformation Systems
Managenten? (Winter 1994).
Moder, J., Phillips, C., and Davis, E. Project Managemenr
with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3rd ed.
Blitz, 1995.
Christensen, D. "A Review of Cost/Schedule Control
Systems Criteria Literature," Project Management Journal
(September 1994).
Gannon, A. "Project Management: An Approach to
Accomplishing Things," Records Management Quarterly
(vol. 28, no. 3, 1994).
Raz, T., and Marshalt B. "Effect of Resource Constraints
on Fioat Calculations in Project Networks," International
Journal of Project Management (August 1996).
Reiss, G. Project Management Demystijfied: Today S Tools
and Techniques. Chapman & Hall, 1995.
Rolstadas, A. "Planning and Control of Concurrent
Engineenng Projects," International Journal of Production
Economics (March 1995)
Referencias
375
Sigurdsen, A. "Project Control: Why Do Budget Overruns
Occur?'PM Network (April 1995).
Thamhain, H. "Best Practices for Controlling TechnologyBased Projecu," Project Management Journal (December 1996).
Tulip, A. Book review. "Project Management Demystified:
Today's Tools and Techniques," International Journal of
Project Management (October 1996).
Rolstadas, A. "Planning and Control of Concurrent
Engineering Projects," International Journal of Production
Economics (March 1995).
Scotto, M. "Project Budgeting: The Key to Bringing Business Projects in On Time and On Budget," Prujecr
Management Journal (March 1994).
Sigurdsen,A. "Project Control: Why Do Budget Overruns
Occur?'PM Network (April 1995).
Capítulo 13
Stewart, R., Wyskida, R., and Johannes, J. (Eds.). Cost
Estimator's Reference Manual, 2nd ed. John Wiley, 1995.
Babu, A., and Suresh, N. "Project Management with Time,
Cost, and Quality Considerations," European Journal of
Operational Research (January 1996).
Sunde, L., and Lichtenberg, S. "Net-Present-Value Cost/
Time Tradeoff," International Journal of Project Munagement (~ebruary1995).
Christensen, D. "A Review of Cost/Schedule Control
Systems Criteria Literature," Project Management Journal
(September 1994).
~
~
~
~ h ~ ~H. uBest
h ~ practices
i ~ , for ~
Based Projects," Project Management Juurnal (December 1996).
Kimmons, R. Project Management Basics: A Step by Step
Approach. Marcel Dekker, 1990.
King, N. "On Time and On Budget," PC Magazine (April
11, 1995).
Tulip, A. Book review. "Project Management Demystified:
Today's Tools and Techniques," International Journal of
Project Management (October 1996).
Levine, H. "Project Planning Methods and Tools for
Manufacturing," PM Network (August 1995).
Wipper, L. "Oregon Department of Transportation Steers
Improvement with Performance Measurement," National
Productivity Review (vol. 13, no. 3, 1994).
Lewis, J. Project Planning, Scheduling and Control, rev.
ed. Irwin Professional Publishing, 1995.
Apéndice A
Lock, D. Project Management Handbook. Gower, 1987.
MacLeod, K., and Petersen, P. "Estimating the Tradeoff
Between Resource Allocation and Probability of OnTime
Completion in Project Management," Project Management
Journal (March 1996).
Matthews, M. "Resource Scheduling: Incorporating
Capacity into Schedule Constniction," Project Management
Journal (June 1994).
Meredith, J., and Mantel, S. Project Management: A
Managerial Approach, 3rd ed. John Wiley, 1995.
Moder, J., Phillips, C., and Davis, E. Project Management
with CPM, PERT and Precedence Diagramming, 3rd ed.
Blitz, 1995.
The PMI Standards Committee. Cuide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Project Management Institute, 1995.
Rafferty, J. Risk Analysis in ,ProjectManagement. Chapman
& Hall, 1994.
Reiss, G. Project Management Demystijied: Today S Tools
and Techniques. Chapman & Hall, 1995.
Riggs, H. Financia1 and Cost Analysis for Engineering and
Technology Management. John Wiley, 1994.
Archibald, R. Managing High- Technology Programs und
Projects, 2nd ed. John Wiley, 1992.
Badiru, A. Project Management in Manufacturing and High
Technology Operations. John Wiley, 1988.
Buckholtz, T. Inforrnation Proficiency: Your Key to the
Inforrnation Age. Van Nostrand Reinhold, 1995.
Carey, T. 'Take It to the Limit: High-End Project Management
Software," PC Magazine (April 11,1995).
Down, A., Coleman, M., and Absolan, P. Risk Management
for Software Projects. McGraw Hill, 1994.
Ford, R., and McLaughlin, F. "Ten Questions and Answers
on Managiog MIS Projects," Project Management Journal
(September 1992).
Frame, J. The New Project Management: Toolsfor un Age
of Rapid Change, Corporate Reengineering, and Other
Business Realities. Jossey-Bass, 1994.
Heindel, L., and Kasten, V. "Next Generation PC-Based
Project Management Systems: Implementation Considerations," International Journal of Project Management
(October 1996).
Heindel, L., and Kasten. V. "Next Generation PC-Based
~
Referencias
Project Management Systems: The Path Forward,"
lnternational Journal of Project Management (August
1996).
Meredith, J., and Mantel, S. Project Managernent: A
ManagerialApproach, 3rd ed. John Wiley, 1995.
King, N. "On Time and On Budget," PC Magazine (April
1 1 , 1995).
Miller, R. "Marshal Your Resources with Project
Management Software," Today's Office (vol. 24, no. 8,
1990).
Levine, H. "One More Time: How to Choose Project
Management Software," PM Network (July 1991).
Nicholas, J. Managing Business and Engineering Projects:
Concepts and Implementation. Prentice Hall, 1 990.
Levine, H. "Using Project Management Software: AReality
Check," PM Network (April 1995).
Shtub,A., Bard, J., and Globerson, S. Project Management:
Engineering, Technology, and Implernentation. Prentice
Hall, 1994.
Logical Operations Corp. Microsoft Project for Windows:
Advanced, Training Manual. 19%.
Logical Operations Corp. Microsoft Project for Windows:
Introduction, Training Manual. 1996.
Lowery, G. Managing Projects with Microsoft Project:
Version 4.0 for Windows and the Macintosh, 3rd ed. Van
Nostrand Reinhold, 1994.
Waterridge, J. "IT Projects: A Basis for Success,"
Intemtional J o u m l of Project Managernent (June 1995).
Whitten, N. Managing Software Development Projects, 2nd
ed. John Wiley, 1994.
Woldring, R. "Leaming Lessons of Project Management,"
Computing C a r d a (vol. 22, no. 2, 1996).
Capítulo 1
1. ¿Cuáles son algunos atributos de un proyecto?
Un objetivo bien definido
Tareas interdependientes
Uso de varios recursos
Una estructura de tiempo específica
Un intento único o de una sola vez
Un cliente
Grado de incertidumbre
3. ¿Cuáles son los cuatro factores que limitan el logro del objetivo de un proyecto?
Alcance
Costo
Programa
Satisfacción del cliente
4. Iguálense las fases del ciclo de vida del proyecto, en la columna de la izquierda,
con las descripciones en la columna de la derecha:
C
Primera fase
A. Desarrollar la solución propuesta
A
Segunda fase
B. Poner en práctica la solución propuesta
B
Tercera fase
C. Identificar la necesidad o problema
D
Cuarta fase
D. Terminar el proyecto
5. El esfuerzo principal de la administración de un proyecto incluye establecer un plan de
línea base.
6. Poner en práctica el plan de línea base para un proyecto incluye realizar el trabajo de
acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal que se logre el alcance del proyecto
dentro del presupuesto y el programa.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
Capítulo 2
1. La fase inicial del ciclo de vida del proyecto es la identificación de las necesidades. Se
inicia con el reconocimiento de una necesidad u oportunidad y termina con la emisión de
una solicitud de propuesta.
2. ¿Cuál es el propósito de una solicitud de propuesta?
La SDP expresa, en forma amplia y detallada, lo que se requiere, desde el punto de vista
del cliente, para solucionar la necesidad identificada.
3. ¿Cuáles son algunos elementos que se pueden incluir en una solicitud d e propuesta?
Descripción del trabajo
Requisitos del cliente
Partidas a entregar
Partidas proporcionadas por el cliente
Aprobaciones requeridas
Tipo de contrato
Condiciones de pago
Programa requerido
Instrucciones para el formato y el contenido de las propuestas de los
contratistas
Fecha de terminación
Criterios para la evaluación de las propuestas
Fondos disponibles
Capítulo 3
1. ¿Cuál es el resultado de un esfuerzo de mercadotecnia exitoso previo a las SDPlpropuestas?
El resultado es obtener finalmente un contrato del cliente para desarrollar el proyecto.
2. ¿Cuáles son algunos factores que debe tomar en cuenta un contratista al decidir si
responder a una SDP?
Competencia
Riesgo
Consistencia con la misión de la empresa
Oportunidad de ampliar y mejorar las capacidades
Reputación con el cliente
Disponibilidad de fondos del cliente
Disponibilidad de recursos para preparar una respuesta de calidad
Disponibilidad de recursos para realizar el proyecto
3. El proceso de la propuesta es un proceso competitivo. Una propuesta es un documento
de venta.
4. La propuesta debe atender tres temas o contener tres secciones. ¿Cuáles son?
La sección técnica
La sección administrativa
La sección de costos
5. ¿Cuál es el objetivo de la sección técnica de una propuesta?
El objetivo es convencer al cliente de que el contratista comprende la necesidad o el problema y que puede proporcionar la solución menos riesgosa y más benéfica.
6. ¿Cuál es el objetivo de la sección administrativa de una propuesta?
El objetivo es convencer al cliente de que el contratista puede hacer el trabajo propuesto y
lograr los resultados deseados.
,Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
7. ¿Cuál es el objetivo de la sección de costos de una propuesta?
El objetivo es convencer al cliente de que el precio del contratista para el proyecto es realista
y razonable.
8. ¿Qué elementos pudieran contener cada una de las tres secciones de una propuesta?
Sección tkcnica
Comprensión del problema
Enfoque o solución propuestos
Beneficios para el cliente
Sección administrativa
Descripción de las tareas del trabajo
Partidas a entregar
Programa del proyecto
Organización del proyecto
Experiencia relacionada con el trabajo
Equipo e instalaciones
Sección de costos
M k o de obra
Materiales
Subcontratistas y asesores
Alquiler de equipo e instalaciones
Viajes
Documentación
Gastos o costos indirectos
Aumentos
Reserva para contingencias o administrativa
.- Honorarios o utilidades
0'
9. ¿Cuáles son algunas partidas que necesita tomar en cuenta el contratista al determinar un
precio para un proyecto propuesto?
Confiabilidad de los estimados de costos
Riesgo
Valor del proyecto para el contratista
Presupuesto del cliente
Competencia
10. Escriba en cada cuadro las palabras bajo o alto, dependiendo del grado de riesgo para el
cliente y el contratista relacionado con cada tipo de contrato
Cüente
Precio fijo
Bajo
Contratista
Alto
Reembolso del costo
Alto
Bajo
--
Capítulo 4
1. ¿Cuáles son las dos partes de la fase del proyecto en el ciclo de vida'?
Las dos partes son planear y despuCs poner en practica el plan para lograr el objetivo del
proyecto.
2. La primera parte de la fase del proyecto en el ciclo de vida incluye establecer un plan de
línea base.
3. ¿Cuáles son las dos clases de datos o información que es necesario recopilar durante cada
penodo de presentación de informes?
Datos sobre el desempeño real
Información sobre cualquier cambio al alcance, el programa y el presupuesto del proyecto
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
4. Además de establecer un plan de línea base, también es necesario controlar
proactivamente el proyecto para asegurar que se logre el objetivo del proyecto y que el
cliente quede satisfecho.
5. ¿Cuál es el propósito de terminar apropiadamente un proyecto?
El propósito es aprender de la experiencia con el fin de mejorar el desempeño en proyectos futuros.
6. ¿Cuáles son los dos tipos de reuniones internas de evaluación posteriores a la terminación del proyecto que debe sostener el gerente de proyectos?
Una reunión individual con cada miembro del equipo
Una reunión de g ~ p con
o todo el equipo del proyecto
7. Relacione tres razones para sostener una reunión de evaluación con el cliente posterior a la terminación del proyecto.
Determinar si el proyecto le proporcionó al cliente los beneficios previstos
Evaluar el nivel de satisfacción del cliente
Obtener retroalimentación
8. En el caso de un contratista, ¿cuáles son dos probables consecuencias de que un
cliente descontento cancele un proyecto anticipadamente?
El contratista quizá sufra una pérdida financiera.
La reputación del contratista será dañada.
Capítulo 5
1. ¿Cuáles son dos de los beneficios que obtiene el gerente del proyecto al hacer participar al equipo en el desarrollo del plan?
El gerente del proyecto asegura un plan más amplio y obtiene el compromiso del equipo de cumplir el plan.
2. El gerente del proyecto asegura los recursos apropiados para realizar el trabajo y
después asigna la responsabilidad y delega la autoridad a personas específicas para las
diversas tareas.
3. El gerente del proyecto pone en práctica un sistema de información de administración de proyectos. ¿Cuáles son las dos funciones a las que se da servicio?
Las dos funciones son dar seguimiento al avance real y compararlo con el planeado.
4. ¿Cuáles son las tres funciones administrativasa las que el gerente de proyectos tiene
la responsabilidad principal de proporcionar liderazgo?
Planeación
Organización
Control
5. El liderazgo del proyecto incluye inspirar a las personas asignadas al proyecto para
que trabajen como un equipo a fin de poner en práctica con éxito el plan y lograr el
objetivo del proyecto.
6. El liderazgo del proyecto requiere participación del equipo del proyecto y que se le
otorgue autoridad.
7. El gerente de proyectos competente comprende que motiva a los miembros del equipo y crea un ambiente sustentador en el cual las personas trabajan como parte de un
equipo de alto desempeiio.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
8. Las personas quieren sentir que están haciendo una contribución al proyecto y
necesitan recibir reconocimiento.
9. El gerente del proyecto establece el tono para el equipo del proyecto al establecer
un ambiente de confianza, altas expectativas y disfmte.
10. Las personas que trabajan en proyectos buscan afiliación y socialización; no quieren trabajar en aislamiento.
11. El liderazgo requiere que el gerente del proyecto esté altamente motivado y establezca un ejemplo positivo para el equipo del proyecto.
12. Un buen gerente de proyectos cree que todas las personas son valiosas para la
organización y que pueden hacer mayores contribuciones mediante el aprendizaje
continuo.
13. En lugar de crear temor alfracaso, el gerente del proyecto reconbce que los errores
son parte del aprendizaje y de la experiencia de crecimiento.
14. Un buen gerente de proyectos valora y espera automejoría continua.
15. Mencione cinco razones por las que es importante para el gerente de proyectos
tener comunicación frecuente.
Para mantener en marcha el proyecto
Para identificar problemas potenciales
Para solicitar sugerencias y mejorar el desempeño del proyecto
Para mantenerse al tanto de la satisfacción del cliente
Para evitar sorpresas
16. Un alto nivel de comunicación es particularmente importante al inicio del proyecto
para ayudar a crear una buena relación de trabajo con el equipo del proyecto y establecer
expectativas claras con el cliente.
17. ¿Cuáies son tres de las formas en que se comunica un gerente de proyectos?
Reuniones '
Conversaciones informales
Informes escritos
18. Los buenos gerentes de proyectos dedican más tiempo a escuchar que a hablar.
19. Proporcione tres razones por las que el gerente de proyectos debe establecer comunicación continua con el cliente.
Para mantener informado al cliente
Para determinar si hay algunos cambios en las expectativas
Para mantenerse al tanto del grado de satisfacción del cliente
20. ¿Por qué es necesario que la comunicación de los gerentes de proyectos sea oportuna, sincera y sin ambigüedades?
Este tipo de comunicación establece credibilidad, crea confianza y evita los rumores.
21. El gerente de proyectos debe tener una conversación informal con cada persona en
el equipo del proyecto y con cada persona clave en la organización del cliente.
22. El gerente de proyectos debe usar preguntas de respuesta abierta y escuchar
mucho.
23. El gerente de proyectos necesita tener un buen sentido del humor y necesita estar
en buena condiciónfísica.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
24. Al solucionar problemas el gerente de proyectos necesita estar en posibilidad de ver
la gran imagen y cómo las posibles soluciones pudieran afectar a otras partes del proyecto.
25. ¿Qué habilidades tienen los gerentes de proyectos efectivos?
Capacidad de liderazgo
Capacidad para desarrollar a las personas
Habilidades de comunicación
Habilidades interpersonales
Capacidad de manejar el estrés
Habilidades para solucionar problemas
Habilidades para administrar el tiempo
27. La delegación incluye otorgar autoridad al equipo del proyecto para lograr el objetivo del proyecto y a cada miembro del equipo para lograr los resultados esperados de su
área de responsabilidad.
28. Los gerentes de proyectos no deben decir a las personas cómo hacer las tareas asignadas.
29. Al asignar las personas a tareas específicas el gerente de proyectos necesita tomar en
cuenta las capacidades, el potencial y la carga de trabajo de la persona.
30. La delegación efectiva requiere que el gerente del proyecto tenga confianza en cada
miembro del equipo del proyecto.
31. La delegación requiere que las personas sean responsables por el logro de los resultados esperados.
32. Las cambios los puede iniciar el cliente o el equipo del proyecto, o pueden ser ocasionados por acontecimientos imprevistos durante el desempeño del proyecto.
33. ,El trabajo del gerente de proyectos es uhinistrar y controlar los cambios con el fin
de minimizar cualquier repercusión negativa sobre el logro exitoso del objetivo del proyecto.
34. Al inicio del proyecto el gerente de proyectos necesita establecer procedimientos con
relación a cómo serán documentados y autorizados los cambios.
Capítulo 6
a
1. Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma interdependiente para
lograr una a t a canaún.
2. El trabajo en equipo es un esfuerzo cooperativo de los miembros de un equipo para
lograr una meta común.
3. Durante la etapa de formación es poco el trabajo real que se logra, debido al alto nivel
de ansiedad que tienen las personas.
4. En la etapa de formación las personas tienen muchas dudas.
5. En la etapa de formación el gerente del proyecto tiene que proporcionar dirección y
estructura para el equipo del proyecto.
6. Durante la etapa de tormentas surge el conflicto y aumenta la tensión.
7. Durante la etapa de tormentas los miembros del equipo se preguntan cuánto control y
autoridad tienen.
8. Durante la etapa de tormentas el gerente del proyecto necesita proporcionar asesoramiento y fomentar la solución de conflictos.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
9. En la etapa de adaptxión el conflicto y el descontento se reducen, comienza a desarrollarse la cohesión y hay una sensación de equipo.
10. Durante la etapa de adaptación comienza a desarrollarse la confianza. Se comparten
más la información, las ideas y los sentimientos;aumenta la cooperación.
11. En la etapa de adaptación se acelera el desempeño del trabajo y aumenta laproductividad.
12. Durante la etapa de desempefio hay un alto grado de interdependencia -con frecuencia los miembros colaboran y gustosamente se ayudan entre sí con trabajos más
allá de las tareas que les han sido asignadas.
13. Durante la etapa de desempeño el gerente del proyecto delega por completo la responsabilidad y la autoridad, dando autoridad al equipo del proyecto.
14. ¿Cuáles son las cuatro etapas del desempeño y crecimiento del equipo?
Formación
Tormentas
Adaptación
*. Desempeño
15. Un equipo de proyectos efectivo tiene una clara comprensión del objetivo del proyecto y expectativas claras del papel y las responsabilidades de cada persona.
16. Los equipos de proyectos efectivos tienen una orientación hacia resultados; cada
persona tiene un fuerte compromiso en lograr el objetivo del proyecto. Hay un alto
grado de cooperación y colaboración.
17. Los equipos de proyectos efectivos tienen un alto grado de confianza.Pueden resolver el conflicto mediante la retroalimentación constructiva y oportuna y la confrontación positiva de los probkmas.
18. El gerente de proyectos necesita exponer en detalle el objetivo del proyecto con
frecuencia. En reuniones periódicas siempre debe preguntar si alguien tiene alguna duda
sobre lo que se tiene que lograr.
19. El gerente del proyecto debe reunirse personalmente con cada miembro del equipo,
para decirle por qué fue seleccionado para el proyecto y describirle el papel y las responsabilidades que se esperan de él.
20. Al inicio del proyecto el gerente necesita establecer los procedimientos de operación preliminares, pero debe estar abierto a sugerencias para eliminarlos o modernizarlos
c u a ~ d op no puedan contribuir al desempeño efectivo y eficiente del proyecto.
21. El gerente de proyectos debe intentar determinar qué motiva a cada persona y después crear un ambiente de proyecto donde estén disponibles estos motivadores.
22. Es importante que el gerente de proyectos tenga reuniones periódicas para revisión
de la situación del proyecto, con una agenda conocida y durante esas reuniones se deben
estimular la participación y las preguntas.
23. El gerente de proyectos debe solicitar periódicamente sugerencias de los demás
para mejorar sus habilidades de liderazgo.
24. Un equipo de proyecto integrado.por un número pequeño de personas con tareas a
largo plazo será más eficiente que un equipo de proyecto integrado por un grun número
de personas con tareas a corto plazo.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
25. ¿Cuáles son algunas barreras para la efectividad del equipo?
3
Metas imprecisas
Definición imprecisa de papeles y responsabilidades
Falta de estructura del proyecto
Falta de compromiso
Comunicación deficiente
Liderazgo deficiente
Rotación de los miembros del equipo de proyecto
Comportamiento disfuncional
26. Los miembros de equipos efectivos planean, controlan y se sienten responsables de
sus esfuerzos de trabajo individuales. Tienen altas expectativas de sí mismos.
27. Los miembros de equipos efectivosparticipan y se comunican.Ellos no sólo identifican problemas, sino que también los solucionan.
29. La creación del espiritu de equipo es responsabilidad tanto del gerente del provecto
como del equipo del proyecto.
30. La socialización entre los miembros del equipo apoya la creación del equipo. Los
miembros individuales del equipo necesitan comunicarse entre sí con frecuencia.
3 1. ¿Cuáles son las fuentes comunes de conflicto en los proyectos?
Alcance del trabajo
Asignaciones de recursos
Programa
Costo
Prioridades
Problemas organizacionales
Diferencias personales
32. Si se maneja en forma apropiada, el conflicto puede ser benéfico.
33. iCuáles son los cinco enfoques al manejo del conflicto?
Evitarlo o retirarse
Competir u obligar
Adaptación o conciliación
Concesión
Colaboración, confrontación, solución de problemas
34. LCuáies son los nueve pasos para la solución de problemas?
Dasandlar una exposición del problema
Identificar causas potenciales del problema
Recopilar información y verificar las causas más probables
Identificar posibles soluciones
Evaluar las soluciones alternativas
Determinar la mejor solución
Revisar el plan del proyecto
Poner en práctica la solución
Determinar si se ha solucionado el problema
.
35. En la tormenta de ideas, la cantidad de ideas producidas es más importante que la
calidad de las ideas.
36. ¿Cuáles son algunas de las cosas que puede hacer usted para administrar su tiempo con
efectividad?
Identificar metas semanales
Escribir una relación diaria de cosas por hacer
Concentrarse en realizar la relación diaria de cosas por hacer
Controlar las interrupciones
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
Aprender a decir "no"
Hacer uso efectivo del tiempo de espera
Manejar el papeleo una sola vez
Recompensarse a si mismo
Capítulo 7
1. La organización funcional insiste en la importancia de la contribución de los conocimientos de cada componente funcional a los productos de la compañía.
2. Cierto o falso: en una organización funcional las personas continúan realizando sus
trabajos funcionales normales mientras participan de medio tiempo en una fuerza de tarea
de un proyecto.
Cierto
3. Una compañía con una estructura funcional puede crear periódicamente fuerzas de
tarea para proyectos a fin de trabajar en proyectos internos, pero rara vez realizará proyectos que incluyan clientes externos.
4. En una organización de tipo de proyectos todos los recursos se asignan de tiempo
completo para trabajar en un proyecto en particular. El gerente del proyecto tiene autoridad
del proyecto y administrativa total sobre el equipo del proyecto.
5. Una organización de tipo de proyectos puede ser ineficaz en cuanto a costos.
6. Las estructuras de organizaci6n de tipo de proyectos se encuentran principalmente en
compañías que participan en proyectos muy grandes.
7. La estructura de organización matricial proporciona el centro de atención en el proyecto y en el cliente en la estructura del proyecto, pero conserva la experienciafuncional
de la estructura funcional.
8. En una organización matricial los componentesfwicionales proporcionan un agrupamiento de conacimientos para respaldar los proyectos en marcha.
9. La estructura de organización matricial da como resultado la utilización efectiva de
los recursos y minimiza los costos globales porque permite compartir el tiempo de las
personas entre varios proyectos.
10. En una organización de tipo matricial, cada miembro de un equipo de proyectos tiene
una doble relación de dependencia - c o n el gerente temporal del proyecto y con un gerentefwrcional permanente.
11. En una organizaciónmarricial el gerente del proyecto define qué se tiene que hacer, para
cuándo y por cuánto dinero para cumplir el objetivo del proyecto y satisfacer al cliente.
12. En una organización matricial, cada gerente funcional tiene la responsabilidad de cómo
se logrará el trabajo y quién hará cada tarea.
13. La estructura de organización matricial permite la respuesta rápida una vez identificado el problema, porque tiene al mismo tiempo una ruta horizontal y una vertical para el
flujo de información.
14. Relacione tres tipos comunes de estructuras que se pueden usar para organizar a las
personas que trabajan en proyectos.
Funcional
Proyectos
Matriz
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
15. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de la estructura de organización
funcional?
Ventajas:
No duplicación de actividades
Excelencia funcional
Desventajas:
Aislamiento
Tiempo de respuesta lento
Falta de centro de atención en el cliente
16. iCuáles son algunas de las ventajas y desventajas de la estructura de organización de
proyectos?
Ventajas:
Control sobre los recursos
Sensibilidad a los clientes
Desventajas:
Ineficacia en cuanto a costos
Bajo nivel de transferencia de conocimientos entre proyectos
17. ¿Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de la estructura de organización
matricial?
Ventajas:
Utilización eficiente de los recursos
Conocimientos funcionales disponibles para todos los proyectos
Mayor aprendizaje y transferencia de conocimientos
Sensibilidad
Centro de atención en el cliente
Desventajas:
Relaciones de dependencia dobles
Necesidad de equilibriodel poder
Capítulo 8
1. Identificar dos tipos de comunicación oral personal.
Comunicaci6n cara a cara
Conversaciones telefónicas
2. El lenguaje corporal lo puede usar no sólo la persona que habla, sino también la que
escucha, como una forma de proporcionar retroalimentación a la persona que habla.
3. En la comunicación persontkl es necesario que las personas sean sensibles al lenguaje
corporal que es un reflejo de fa diversidad cultural de los participantes.
4. Los miembros del equipo de proyectos necesitan ser proactivos al iniciar la comunicación oportunamente para obtener y dar información.
5. identifique dos métodos que se pueden usar para producir retroalimentación durante
la comunicación oral.
Pedir a la otra persona que muestre su comprensión de lo que usted dijo
E x p r w en sus propias palabras lo que piensa que dijo la otra persona
6. ¿Cuáles son dos de las formas de comunicación personal escrita?
Memorándums intenos
Cartas externas
7. No escuchar puede ocasionar una ruptura en la comunicación entre las personas.
8. Relacione algunas barreras comunes para escuchar con efectividad.
Fingir escuchar
Distracciones
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
Prejuicios y estrechez de mente
Impaciencia
Apresurarse a llegar a conclusiones
9. ¿Cuáles son algunas cosas que puede hacer a fin de mejorar sus habilidades pard
escuchar?
Concentrarse en la persona que habla
Escuchar en forma activa
Hacer preguntas
No interrumpir
10. ¿Cuáles son los propósitos principales de una reuniCn para revisión de la situación?
Informar
Identificar problemas
Identificar partidas de acción
11. Cierto o falso: cuando los miembros del equipo del proyecto identifican problemas o
posibles problemas, deben esperar hasta la siguiente reunión programada de revisión de la
situación para presentarlos a discusión.
Falso; deben iniciar de inmediato una reunión para solución de problemas con los miembros adecuados del equipo.
12. En los proyectos técnicos con frecuencia hay dos reuniones para la revisión del diseño:
una reunión preliminar de revisión del diseño y una reuniónfinal de revisión del diseño.
13. Para asegurar que la reunión sea efectiva, ¿cuáles son algunos pasos que la persona
que convoca o conduce la reunión debe llevar a cabo antes de la reunión?
Determinar si la reunión es realmente necesaria
Determinar el propósito de la reunión
Determinar quiénes necesitan participar
Distribuir una agenda
Preparar ayudas visuales o impresos
Hacer los arreglos en el salón de la reunión
14. Cierto o falso: siempre es una buena idea esperar a que todos lleguen antes de iniciar
una reunión, incluso si ya ha pasado el tiempo de inicio programado.
Falso; si el líder de la reunión espera por los retrasados, las personas se acostumbrarán a
llegar tarde, porque saben que de todos formas la reunión no se iniciará a tiempo.
15. ¿Cuáles son algunas de las cosas importantes que se deben recordar al llevar a cabo
una presentación?
Determinar el propósito de la presentación
Conocer la audiencia
Preparar un bosquejo
Utilizar lenguaje sencillo
Preparar notas
Practicar
Preparar ayudas visuales
Hacer copias de los materiales impresos
Solicitar equipo audiovisual
Entrar a la sala de conferencias y obtener una "sensación" de los alrededores
16. ¿Cuáles son algunas de las cosas importantes que se deben recordar al llevar a cabo
una presentación?
Esperar un poco de nerviosismo
Conocer las frases de apertura
Usar el enfoque de las 3-T
Hablar con la audiencia, no a ella
Hablar con claridad y seguridad
Usar la animación apropiada
No pararse frente a las ayudas visuales
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
Crear interés al desarrollar la historia
No divagar
Expresar por qué los puntos clave son importantes para la audiencia
Resumir cada punto antes de seguir adelante
Conocer las frases de cierre
Asignar tiempo para preguntas de la audiencia
Ser sincero, franco y confiado al responder las preguntas
17. Los informes de proyectos se deben redactar para presentar lo que es de interés para
los lectores, no lo que es de interés para la persona que redacta el informe.
18. El propósito principal de los informes de avances es informar sobre los logros del
proyecto en lugar de en qué actividades estuvo ocupado el equipo.
19. Cierto o falso: el informe final del proyecto es una acumulación de los informes de
avances preparados durante el proyecto.
Falso; es un resumen del proyecto.
20. ¿Cuáles son algunas pautas importantes que se deben recordar al preparar un informe?
Hacerlo conciso
Escribirlo como se hablaría
Poner primero los puntos más importantes
Usar gráficas
Hacer que el formato sea atractivo y fácil de leer
21. Las revisiones a los documentos del proyecto pueden ser el resultado de cambios
iniciados por el cliente o por el equipo del proyecto.
22. Al inicio del proyecto se debe llegar a un acuerdo con relación a la forma en que serán
documentados y autorizados los cambios.
Capítulo 9
1. Para un proyecto, por lo general, el objetivo se define en términos de alcance, programa y costo.
3. ¿Que es una estructura de división del trabajo?
Una estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de partidas finales que serán
realizadas o producidas por el equipo durante el proyecto.
4. A la partida de trabajo de nivel más bajo para cualquier rama determinada de la estructura de división del trabajo se le conoce como un paquete de trabajo.
5 . La matriz de responsabilidades muestra qué persona es responsable de realizar cada
partida de trabajo en la estructura de división del trabajo.
6. Identifique dos formatos para dibujar un diagrama de red.
Actividad en el cuadro
Actividad en la flecha
7. Las actividades están vinculadas en un orden de precedencias para mostrar qué actividades se tienen que terminar antes de que se puedan iniciar otras.
8. En el formato de actividad en la flecha para dibujar un diagrama de red, las actividades están vinculadas entre sí por círculos denominados eventos.
9. Las actividades ficticias sólo se usan cuando se utiliza el formato de actividad en la
flecha para dibujar un diagrama de red. Las actividades ficticias se muestran usando una
flecha discontinua.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
10. Obsérvese la figura 9.8.
a. Cuando se terminan "Preparar las etiquetas para el envío por correo" e "Imprimir
cuestionario" ¿qué actividad se puede iniciar?
"Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas."
b. Para iniciar "Capturar los datos de las respuestas" ¿qué actividades tienen que
haberse terminado inmediatamente antes?
"Enviar el cuestionario por correo y obtener respuestas" y "Probar los programas de
computación."
11. Obsérvese la figura 9.9.
a. Para iniciar "Probar programas de computación", ¿qué actividades se tienen que
haber terminado inmediatamente antes?
"Desarrollar programa de computación para analizar datos" y "Desarrollar programa
de computación para comprobar datos"
b. Cierto o falso: una vez que se termina "imprimir cuestionario", se puede iniciar de
inmediato "Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas".
Falso; también se tiene que terminar "Preparar etiquetas para el envío por correo"
para que se pueda iniciar "Enviar por correo el cuestionario".
Capítulo 10
1. Cierto,o falso: la duración estimada de una actividad debe incluir el tiempo requerido
para realizar el trabajo más cualquier tiempo de espera relacionado.
Cierto
2. La ventana de tiempo global en la que se tiene que completar un proyecto se define
por su tiempo de inicio estimado y el tiempo de terminación requerido.
3. ¿Cuál es la ecuación para calcular el tiempo de terminación más rápido de una actividad?
EF = ES + duración estimada
4. Los tiempos de inicio y terminación más tempranos de las actividades se determinan
calculando hacia adelante a través del diagrama de red.
5. Obsérvense las figuras 10.6 y 10.7. ¿Cuáles son los tiempos más tempranos de inicio
y terminación para "Cuestionario para pnieba piloto"?
ES =Día 13, EF = Día 33
6. ¿Qut determina el tiempo más temprano de iniciar una actividad en particular?
Se determina por el mayor de todos los tiempos de terminación más temprano de las actividades que conduzcan directamente a esa actividad en particular.
7. ¿Cuál es la ecuación para calcular el tiempo de inicio más tardio de una actividad?
LS = LF - Duración estimada
8. Los tiempos más tardios de terminación y de inicio se determinan calculando hacia
atrás a travts del diagrama de red.
9. Obsérvense las figuras 10.10 y 10.11. ¿Cuáles son los tiempos más tardios de terminación y de inicio de "Capturar datos de las respuestas"?
LF = Día 112, 'LS = Día 105
10. ¿Qué determina el tiempo de terminación de una actividad en particular?
Se determina por el menor de todos los tiempos de inicio más tardio de todas las actividades que surgen directamente de esa actividad en particular.
11. Cuando un proyecto tiene una holgura total positiva, algunas actividades se pueden
demorar sin poner en peligro completar el proyecto para su tiempo de terminación requerido. Cuando un proyecto tiene una holgura total negativa, es necesario acelerar algunas
actividades con el fin de completar el proyecto para su tiempo de terminación requerido.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
12. La holgura total es la diferencia entre el tiempo más tardio y el tiempo más temprano.
13. La ruta de actividades más larga desde el inicio hasta el fin de un proyecto se denomina la ruta crítica.
14. Obsérvense las figuras 10.13 y 10.14. De las dos actividades que entran a la actividad 11, "Capturar datos de las respuestas", ¿qué actividad tiene holgura libre? ¿Cuál es
su valor?
La actividad 10, "Probar los programas de computación"; 50 - (-8) = 58 días
15. Calcule la duración esperada de una actividad que tiene los siguientes tiempos estimados : to= 8, t,,, = 12 y 5 = 22.
16. Calcule la duración esperada (te) y la varianza (a2) para la siguiente distribución de
probabilidades beta.
17. 'Qué porcentaje del área bajo esta curva normal está sombreado?
34 por ciento
18. Si el 95% del área bajo la curva normal siguiente está entre los dos puntos marcados,
¿cuál es la desviación estándar? ¿Cuái.es la varianza?
Puesto que hay un total de cuatro desviaciones estándar (+2 y -2) entre 12 y 3 2 , 4 a =
32-12 = 20 y por lo tanto, l o = 5 ; La varianza = oZ= (5)==25.
Capítulo 1 1
1. ¿Cuáles son las dos clases de datos o información que es necesario recopilar durante
cada periodo de presentación de informes?
Datos sobre el desempeño real
Información de cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto
2. Cierto o falso: en general, durante un proyecto es mejor tener un periodo de presentación de informes más corto.
Cierto
3. Ademis de establecer un plan de línea base sólido, también es necesario controlar en
forma proactiva el proyecto después de que se ha iniciado, con el fin de asegurar que se
logre el objetivo del mismo.
4. ¿Cuáles son los tres tipos de valores que afectarán los tiempos reales de terminación
de las actividades terminadas?
Los tiempos de terminación reales afectarán a los tiempos de inicio más tempranos y los
tiempos de terminación más tempranos de las actividades restantes y a la holgura total.
5 . ¿Cuáles son los tres elenientos a los que pueden afectar los cambios en el proyecto?
Los cambios en el proyecto pueden afectar al alcance, al presupuesto y al programa del
proyecto.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
6. Al analizar el programa de un proyecto es importante identificar todas las rutas de
actividades que tienen una holgura negativa.
7. Al analizar una ruta de actividades que tiene una holgura negativa ¿cuáles son las dos
clases de actividades que se deben observar con cuidado?
Actividades que están en proceso o que se van a iniciar en un futuro inmediato
Actividades que tienen duración larga estimada
8. Relacione cuatro enfoques para reducir las duraciones estimadas de las actividades.
Aplicar más recursos
Asignar una persona con mayores conocimientos o más experiencia
Reducir el alcance o los requisitos
Aumentar la productividad mediante métodos o tecnologías mejorados
9. ¿Cuáles son los tiempos y costos normales y de quiebre para las actividades B, C y D
en la figura 11.7?
Actividad B
Actividad C
Actividad D
Tiempo
normal
9 semanas
10 semanas
8 semanas
Costo
normal
80,000 Dls.
40,000 Dls.
30.000 Dls.
Tiempo
de quiebre
Costo
de quiebre
6 semanas
9 semanas
6 semanas
110,000 Dls.
45,000 Dls.
42.000 Dls.
10. ¿Cuáles son las tasas de costo semanal para acelerar las actividades B, C y D en la
figura 11.7?
B: 10,000 Dls. semanales; C: 5000 Dls. semanales; D: 6000 Dls, semanales
11. Si todas las actividades en la figura 11.7 se realizaran en sus tiempos de quiebre ¿cuál
sería el costo total del proyecto?
259,000 Dls.
Capítulo 12
1. Como mínimo, los diagramas de red muestran las restricciones técnicas entre las actividades. Sin embargo, cuando se dispone de recursos restringidos, se puede dibujar el
diagrama de red para que refleje también las restricciones de recursos.
2. La nivelación de recursos intenta establecer un programa en el cual el uso de los recursos se hace tan nivelado como sea posible sin ampliar el proyecto más allá del tiempo de
terminación requerido.
3. La programación con recursos restringidos desarrolla el programa más corto cuando
el número o la cantidad de recursos disponibles son fijos. Este método ampliará el tiempo de terminación del proyecto si es necesario con el fin de mantenerlo dentro de los
límites de recursos.
Capítulo 13
1. Relacione las partidas para las que se deben estimar los costos.
Mano de obra
Materiales
Subcontratistas y asesores
Alquiler de equipos e instalaciones
Viajes
2. El primer paso en el proceso de elaboración de presupuestos es asignar los costos
totales del proyecto a cada paquete de trabajo en la estructura de división del trabajo, con
lo que se establece un costo presupuestado total para cada paquete de trabajo.
Respuestas al reforzamiento del aprendizaje
3. Una vez que se ha establecido un costo presupuestado total para cada paquete de
trabajo, el segundo paso en el proceso de elaboración del presupuesto para el proyecto es
distribuir cada CTP a lo largo de la duración de su paquete de trabajo.
4. El costo presupuestado acumulado es la cantidad que se presupuestó para realizar el
trabajo que se programó realizar hasta ese punto en el tiempo.
5. Obsérvense las figuras 13.4y 13.6.¿En cuánto contribuyó cada uno de los paquetes de
trabajo "Diseñar" y "Construir" al exceso de costos por 4000 Dls. al finalizar la semana 8?
Cantidad
2000 Dls.
6000 Dls.
Diseñar
Construir
¿Exceso o disminución ?
disminución
exceso
6. El valor devengado acumulado se calcula determinando primero el porcentaje terminado de cada paquete de trabajo, multiplicándolo después por el costo presupuestado total
para el paquete de trabajo.
7. Relacione las cuatro medidas relacionadas con el costo utilizadas para analizar el
desempeño del costo del proyecto.
CPT (costo presupuestado total)
CPA (costo presupuestado acumulado)
CRA (costo real acumulado)
VDA (valor devengado acumulado)
8. kCu4I es el índice de desempeiío del costo para el paquete de trabajo "Diseñar" en el
proyecto de la máquina empacadora, al finalizar la semana 5?
IDC =
24,000Dls. =
22.000 Dls.
9. ¿Cuál es la variación del costo para el paquete de trabajo "Construir" en el proyecto
de la máquina empacadora, al finalizar la semana 8?
,
VC = 30,000Dls. - 46,000Dls. = -16,000Dls.
10. Utilizando el primer método de elaboración de presupuestos descrito, calcule el costo
pronosticado a la terminación del paquete de trabajo "Construir", en el proyecto de la
m4quina empacadora.
CPAT =
60'000
0.65
92,300Dls.
(Nota: CPAT = 30*000
= 0.65)
46,000Dls.
11. Utilizando el segundo mktodo de elaboración de presupuestos descrito, calcule el
costo pronosticado a la terminación del paquete de trabajo "Construir", en el proyecto de
la mtíquina empacadora.
CPAT = 46,000Dls. + (60.000Dls. - 30,000Dls.) = 76,000Dls.
12. Al analizar el desempeño del costo es importante identificar todos los paquetes de
trabajo que tengan una variación negativa en el costo o un índice de desempeño del costo
inferior a.1.O.
13. Al evaluar los paquetes de trabajo que tengan una variación negativa en el costo, se
debe centrar la atención en realizar las acciones correctivas para reducir los costos de las
actividades que se realizar4n en el futuro cemano y aquellas que tengan un estimado de
costos grande.
14. La clave para administrar el flujo de efectivo es asegurarse de que el efectivo llegue
con más rapidez de lo que sale.
15. Si no se cuenta con los fondos suficientes para cubrir los gastos, el contratista quizá
necesite tomar dinero prestado. Erto aumenta el costo del proyecto, porque después el
contratista tiene que pagar también intereses.
GLOSARIO
Actividad Un fragmento de trabajo definido que utiliza
tiempo; tarea.
Actividad en el cuadro (AEC) Una forma de elaboración de diagramas de red en la que las actividades están
representadas por cuadros.
Actividad simulada Un tipo especial de actividad, utilizada en la elaboración de diagramas de actividad sobre
la flecha, que no consume tiempo. La actividad simulada se representa mediante una flecha discontinua.
Actividad sobre la flecha (ASF) Una forma de elaboración de diagramas de red en la quelas actividades están
representadas por flechas.
Ajuste de recursos Un método para desarrollar un programa que intente minimizar las fluctuaciones en las necesidades de recursos sin extender el programa del proyecto más allá del tiempo de tenninación requerido; nivelación de recursos.
Alcance del proyecto Todo el trabajo que se tiene que
hacer para lograr el objetivo del proyecto a satisfacción
del cliente; alcance del proyecto; alcance del trabajo.
Véase Alcance del trabajo.
Alcance del trabajo Véase Alcance del proyecto.
Ciclo de vida del desarrollo de sistemas (CVDS) Una
herramienta de planeación de administración de proyectos que consiste de un grupo de fases o pasos a completar durante el curso de desarrollo de un sistema de información.
Ciclo de vida del proyecto Las cuatro fases a través de
las cuales se desplaza un proyecto -idenMtcación de una
necesidad, problemas u oportunidades, desarrollo de la
solución propuesta, puesta en práctica de la solución propuesta y terminación del proyecto.
Cliente La entidad que proporciona los fondos necesarios
para realizar un proyecto. El cliente puede ser una persona, una organización, o un grupo de personas u organizaciones.
Compromiso Véase Costo de compromiso.
Contingencia La cantidad que un contratista puede incluir en una propuesta para cubrir costos inesperados
que se pueden presentar durante un proyecto; reserva
administrativa.
Contrato de precio fijo Un contrato en el que el cliente y
el contratista acuerdan un precio que no cambiará, sin
importar cuanto le cueste realmente el proyecto al contratista.
Contrato de reembolso del costo Un contrato en el que
el cliente acepta pagar a un contratista todos los costos
reales incurridos durante un proyecto, más alguna utilidad acordada.
Contrato Un convenio entre un contratista, que acepta
proporcionar un producto o un servicio (disponiblespara
entrega) y un cliente, que acepta pagar al contratista una
cierta cantidad de dinero a cambio.
Control del proyecto La recopilación periódica de información sobre el desempeño real del proyecto, comparando el desempeño real con el planeado y llevando a
cabo medidas correctivas si el desempeño real está por
debajo del planeado.
Costo La cantidad que el cliente ha aceptado pagar por
las entregas aceptables del proyecto.
Costo afectado Véase Costo comprometido.
Costo comprometido Los fondos que no están disponibles para ser gastados en otra parte porque se necesitarán en algún momento posterior para pagar un artículo,
como materiales que ya han sido pedidos; compromiso;
costo afectado.
Costo normal El costo estimado de terminar una actividad bajo condiciones normales, de acuerdo al plan.
Costo presupuestadoacumulado (CPA) La cantidad presupuestada para lograr todo el trabajo programado a realizarse hasta un punto específico en el tiempo.
Costo pronosticado a la terminación (CPAT) El costo
total proyectado de todo el trabajo requerido para terminar un proyecto.
Costo real La cantidad que se ha gastado realmente.
Costo real acumulado (CRA) La cantidad que ya se ha
gastado realmente para lograr todo el trabajo realizado
hasta un punto específico en el tiempo.
394
Costo total presupuestado (CTP) La parte de todo el
presupuesto del proyecto que se asigna para completar
todas las actividades y trabajos relacionados con un paquete de trabajo en particular.
Costo urgente El costo estimado de terminar una actividad en el tiempo más corto posible (el tiempo urgente).
Costos indirectos Véase Gastos indirectos
Criterios de evaluación Las normas, especificadas en
una solicitud de propuesta, que usará el cliente para evaluar propuestas de contratistas competidores.
Decisión de licitarlno licitar La evaluación que hace
un contratista de seguir adelante con la preparación de
una propuesta, en respuesta a la solicitud hecha por un
cliente.
Demora Véase Demora total.
Demora libre (DL) La cantidad de tiempo que se puede
demorar una actividad en particular sin que se demore
el tiempo de inicio más rápido de las actividades que le
siguen de inmediato; la diferencia relativa entre las cantidades de demora total para actividades que entran dentro de la misma actividad. Siempre tiene un valor positivo.
Demora total (DT) Tiempo en tránsito. Si tiene un valor
positivo, es la cantidad de tiempo en que se pueden demorar las actividadesen unaruta en particular sin poner
en peligro completar el proyecto en su tiempo de terminación requerido. Si tiene un valor negativo, es la cantidad de tiempo en que se pueden apresurar las actividades de una ruta en particular con el fin de completar el
proyecto en su tiempo de terminación requerido.
Desviación estándar Una medición de la dispersión, o
diseminación, de una distribución de Su valor esperado;
la raíz cuadrada de la varianza.
Diagrama de red Una exhibición gráfica de las actividades a realizar para lograr el alcance general del trabajo
del proyecto, mostrando su orden e interdependencias.
Distribución de probabilidades Beta Una distribución
que se usa con frecuencia para calcular la duración esperada y la varianza para una actividad basada en los
estimados de tiempo optimistas, más probables y pesimistas, de la actividad.
Distribución de probabilidades normal Una distribución de valores en fonna.de campana, que es simétrica
alrededor de su valor medio.
Duración esperada (t) También denominada la duración
media o promedio. A continuación se presenta la duración esperada para una actividad. calculada con base en
Glosario
los estimados de tiempo optimistas, más probables y pesimistas, para la actividad:
Escalonamiento Un método de mostrar la relación de
prioridades lógicas de un grupo de actividades que se
repiten varias veces en forma consecutiva.
Estimado de duración El tiempo total estimado que necesitará una actividad desde el inicio hasta el final, incluyendo el tiempo de espera necesario; estimado de
tiempo.
Estimado de tiempo Véase Estimado de duración.
Estimado de tiempo más probable (tm) El tiempo en
que es más factible de terminar una actividad bajo condiciones normales.
Estimado de tiempo pesimista (tp) El tiempo en que se
puede terminar una actividad bajo condiciones adversas, como la presencia de complicaciones inusuales o
imprevistas.
Estructura de división del trabajo (EDT) Un árbol jerárquico de los elementos o partidas de trabajo que tiene que realizar o producir el equipo del proyecto durante el mismo.
Estructura de organización del proyecto Una estructura de organización en la que cada proyecto tiene su gerente y equipo de proyecto; y se asignan al mismo, de
tiempo completo, todos los recursos necesarios para realizar el proyecto.
Estructura de organización matricial Un híbrido de las
estructuras organizacionales funcional y de proyecto, en
la que los recursos de los componentes funcionales apropiados de una compañía se asignan en forma temporal a
proyectos en particular.
,
Estructura funcional de la organización Una estructura
organizacional en la que los grupos están integrados por
personas que realizan la misma función, como ingeniería o manufactura, o que tienen los mismos conocimientos o habilidades, por ejemplo ingeniería electrónica o
pruebas.
Excepción Una varianza de los requisitos especificados
por el cliente, expuesta por el contratista en una propuesta.
Exposición del trabajo (EDT) Un documento donde se
señalan las tareas, o elementos del trabajo, que el cliente quiere realice el contratista.
Glosario
Paquete de trabajo La partida de nivel más bajo de cualquier rama de una estructura de división del trabajo.
Partidas de trabajo Partes individuales de un proyecto
en una estructura de división del trabajo.
Periodo del informe El intervalo de tiempo en el que el
desempeño real del proyecto se comparará con el plaGastos indirectos Un porcentaje de los costos directos de
neado.
un proyecto en particular, que se añaden a la propuesta Plan de línea base El plan original, o mapa de rutas, que
del contratista para cubrir los costos de hacer operacioestablece la forma en que se logrará el alcance del prones, como seguros, depreciación, administración geneyecto a tiempo y dentro del presupuesto.
ral y recursos humanos; costos indirectos.
Planeación La disposición sistemática de tareas para lograr un objetivo; la determinación de qué se necesita
Gráfica de barras Véase Gráfica de Gantt.
hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto
Gráfica de Gantt Una herramienta de planeación y procostará.
gramación que muestra las actividades del proyecto a lo
Porcentaje de terminación Un estimado, en forma de
largo de una escala de tiempo; gráfica de barras.
porcentaje, de la parte del trabajo que se ha terminado,
correspondiente a un paquete de trabajo en particular.
Productos o servicios disponibles para entrega Los arÍndice de desempeño del costo (IDC) La medición de la
tículos o productos tangibies que el cliente espera le sean
eficiencia del costo con que se está desarrollando el proproporcionados por el contratista durante la realización
yecto; el valor devengado acumulado dividido entre el
del proyecto.
Programa Un programa de tiempos para un plan de procosto real acumulado.
yecto.
Programa tan tarde como sea posible (TTCSP) Un programa basado en la fecha de inicio más lejana de cada
Matriz de responsabilidad Una tabla que relaciona las
actividad del proyecto.
personas o unidades de la organización que tienen la Programa tan temprano como sea posible (TPCSP) Un
responsabilidad de terminar cada una de las partes del
programa basado en la fecha de inicio más temprana de
trabajo en una estructura de división del trabajo.
cada actividad del proyecto.
Método de elaboración de diagramas de prioridades Programación de recursos limitados Un método para
desarrollar el programa más corto cuando el número o
(MDP) Un tipo de técnica de planeación de red.
Método de la ruta crítica (MRC) Una técnica d e
la cantidad de recursos es limitado. Si es necesario, este
planeación de red.
método extenderá el programa del proyecto con el fin
de mantenerlo dentro de los límites de recursos.
Propuesta Un documento, que por lo general prepara el
contratista, que bosqueja un enfoque para satisfacer una
Nivelación de recursos Véase Ajuste de recursos.
necesidad o solucionar un problema para un cliente potencial.
Proyecto El intento de lograr un objetivo específico mediante un grupo exclusivo de tareas interrelacionadas y
Objetivo El resultado o producto esperado de unproyecla utilización efectiva de los recursos.
to, definido por lo general en términos de alcance, programa y costo.
Oferta mejor y final (O-)
El precio final para un
proyecto, presentado por un contratista a solicitud de Relación de prioridades El orden en que se tienen que
un cliente que está estudiando propuestas de varios conterminar las actividades antes de que se puedan iniciar
tratistas para el mismo proyecto.
otras actividades.
Fecha de vencimiento La fecha, especificada en la solicitud de propuesta, en la que el cliente-espera que los
posibles contratistas entreguen sus propuestas.
396
Requisitos del cliente Las especificacionespara un proyecto y10 los atributos de un bien o servicio a entregar
especificados por un cliente en una solicitud de propuesta. Los requisitos pueden incluir tamaño, cantidad, color, rapidez y otros parámetros físicos u operacionales
que tiene que satisfacer la solución propuesta por el contratista.
Reserva administrativa Véase Contingencia.
Ruta critica En un diagrama de red cualquier ruta de
actividades con demora total de cero o negativa. Véase
Ruta más crítica.
Ruta más crítica En un diagrama de red, la ruta de qctividades que requiere de más tiempo (la más larga); la ruta
de actividades que tiene el valor más bajo -o el menos
positivo o el más negativo- para la demora total.
Ruta no crítica En un diagrama de red cualquier ruta de
actividades con un valor positivo de la demora total.
Sistema de información (SI) Un sistema basado en
computadoras que acepta datos como entradas, procesa
los datos y produce información para los usuarios.
Solicitud de propuesta (SDP) Un documento, por lo general preparado por el cliente, que define una necesidad
o problema, requisitos y expectativas.
Suceso anterior El suceso al inicio de una actividad (la
cola de la flecha) en el diagrama de red con forma de
actividad sobre la flecha; suceso inicial.
Suceso final Véase Suceso posterior.
Suceso inicial Véase Suceso anterior.
Suceso posterior El suceso al final de una actividad (cabeza de la flecha) en la elaboración de diagrama5 de red
con la forma de actividad sobre la flecha; suceso final.
Sucesos Puntos interconectadosque vinculan actividades
en el diagrama de red de la forma de actividad sobre la
flecha. Un suceso se representa con un círculo.
Tarea Véase Actividad.
Técnica de evaluación de programas y revisión
(TEPYR) Una técnica de planeación de red.
Técnica de evaluación gráfíca y revisión (TEGR) Un
tipo de técnica de planeación de red.
Tiempo de inicio estimado El tiempo o la fecha en que
se estima se inicie un proyecto.
Glosario
Tiempo de inicio más rápido (ES) El tiempo más pronto
en que puede comenzar una actividad; el tiempo de inicio estimado del proyecto, más la duración estimada de
actividades anteriores.
Tiempo de terminación más rápido (EF) El menor tiempo en que se puede terminar una actividad en particular;
el tiempo de inicio más rápido de la actividad, más la
duración estimada de la actividad.
Tiempo de terminación requerido El tiempo o la fccha
para la cual se tiene que terminar un proyecto.
Tiempo en tránsito Véase Demora total.
Tiempo estimado optimista (t,) El tiempo en que se puede
terminar una actividad si todo va perfectamente bien y
no hay complicaciones.
Tiempo normal La duración de tiempo estimada que se
requiere para realizar una actividad bajo condicionesnormales, de acuerdo al plan.
Tiempo real de terminación (TR) El tiempo en que se
termina realmente una actividad en particular.
Tiempo urgente El menor tiempo en que se puede terminar una actividad.
Última fecha de inicio (UFI) La última fecha en que se
tiene que iniciar una actividad en particular para que
todo el proyecto se complete en la fecha de terminación
requerida; la fecha última de terminado menos la duración estimada de la actividad.
Última fecha de terminación (UFT) La última fecha en
que se tiene que terminar una actividad en particular
para que todo el proyecto se complete en la fecha requerida.
Valor devengado (VD) El valor del trabajo realmente
realizado.
Valor devengado acumulado (VDA) El valor del trabajo
realmente realizado hasta un punto específico en el tiempo; el costo total presupuestado multiplicado por el porcentaje del trabajo que se estima ha sido terminado.
Varianza La medición de la dispersión, o diseminación,
de una distribución de su valor esperado.
Varianza del costo (VC) Un indicador del desempeño
del costo; el valor devengado acumulado menos el costo real acumulado.
Abreviaturas, 364
Acceso, 353
Actividad, 192,202.21 1, 245
Actividad en el cuadro (AEC), 195-196, 199,200,201,
203,204,2 12, 213,221,222, 227, 228,234-235,
240.246-247,248-249,252-253
Actividad en la flecha (AEF), 195, 196-197, 199,200,
201,203,206, 221, 224,227, 230, 236-237,242
actividades ficticias con, 197-199
Actividad ficticia, 197-199
Administración de recursos
conflicto y, 124
programas de computación para administración de
proyectos y, 302-303,337
Administración del tiempo, 131-132
habilidades del gerente de proyectos en la, 95
Administración matricial, 138-139
AFITEP, 36 1
Agenda, 167-168
para la reunión de evaluación del equipo posterior al
proyecto, 72
para la reunión de situación del proyecto, 164-165
Alcance del proyecto, 6, 123
Alcance del trabajo. Véase Alcance del proyecto
Análisis de 'Qué ...si?, en los programas de computación
para administración de proyectos, 339,357
Análisis del desempeño del costo, 73, 321-323
Anderson Consulting, 22
Anderson, Richard E., 138, 139
APM, 154,361,362
Aprobaciones, 28
Archibald, Russell, 110
Artemis, 354
ASEA Brown Boveri, 82
Asesores, 48-49,310,317
Association for Project Management (APM), 154,
361, 362
Association Francaise des Ingénieurs et Techniciens
d'Estimation, de Planification et de Projects
(AFITEP), 36 1
Aumentos, 49
Autodesarrollo, 90
Autoevaluación, por el gerente del proyecto, 96
Ayudas visuales
en las presentaciones, 173, 174
en las reuniones, 168
Balloun, J., 63
Bank of Boston, 22
Bee Gees, 3
Berg, Paul, 62,63
Blake, R. R., 125
Buffett, Jimmy, 3
Burnett, John, 37
C
Cálculos de programas, 226-240
de la demora libre, 239-240
de la demora total (DT), 233-235,239
de la ruta crítica, 236-238, 240, 242, 252-253
de la ruta más crítica, 238
de las rutas no críticas, 238
del tiempo de inicio más tardío (LS), 230-233, 238,
248-249
del tiempo de inicio más temprano (ES), 226-229,
246-247
del tiempo de terminación más tardío (LF), 229-233,
238,248-249
del tiempo de terminación más temprano (EF), 226229,246-247
Calendario
impresión de muestra del, 347
programas de computación para administración de
proyectos y, 335
Cambio(s)
acontecimientos inesperados y el, 103,274
administración del, 100-104
contrato, 56-57
control del, 178- 179
en los proyectos de desarrollo de SI, 280-281
incorporación al programa del, 273-274
iniciado por el equipo del proyecto, 102-103, S73
iniciado por el gerente del proyecto, 102-103,273
procedimientos para la documentación del, 102
proyecto, 68-69
puesta en práctica del, 103-104
repercusión sobre el objetivo deh proyecto del, 101
Capacitación
formal, 90
para gerentes de proyectos, 96
Carey, T., 352
Carroll, Tom, 3
Cartas, 162
CA-Super Project, 352-353
Celebración, terminación del proyecto y, 71
Ciclo de vida del proyecto, 1,8-11,64
definición del, 1
desarrollo de la solución propuesta y el, 9
desarrollo del proyecto y, 9-10, 65-67
identificación de necesidades y el, 8,21-3 1
planeación del proyecto y, 65-65
terminación del proyecto y, 10,70-76
Ciclo de vida para el desarrollo de sistemas (CVDS),
204-207
Citibank, 138
Clasificación, programas de computación para
administración de proyectos y, 338
Cláusula de pagos por avances, terminación del
proyecto y, 71
Cláusula de penalidad, 56,279
Cláusula de primas, 56,279
Clements, James P., 19, 32, 59, 78, 135, 154, 182, 217,
254,286,306,33 1,362
Cliente
definición de, 5
estructura organizacional del proyecto y el, 149
estructura organizacional matricial y el, 151
evaluación de propuestas por el, 5 1-54
relación con el cliente a la terminación del proyecto, 73
requisitos del, 28
retroalimentación del cliente a la terminación del
proyecto, 74-76
satisfacción del, 4,7, 16
Commerce Business Daily, 30
Comportamiento disfuncional, por miembros del
equipo, 120
Comportamiento
de respaldo, 110
disfuncional, 120
innovador, 110
Comportamientos de respaldo, 110
Comportamientos innovadores, 110
Compromiso. Véase también Costo comprometido
carencia de, 119
creación de, en los equipos de proyectos, 110
Compromiso tiempo-costo, 279,288-291
Computer Associates International, Inc., 352
Comunicación, 7, 158
cara a cara, 160
como causa de conflicto, 125
deficiente, 119
delegación y, 97
diversidad cultural y, 160
el correo electrónico como, 162, 335-336
el correo verbal como, 160, 161
el papel en los negocios mundiales de la, 159
evaluación posterior al proyecto de la, 73
habilidades del gerente de proyectos en la, 91-92
la conferencia de vídeo como, 160, 161
las cartas como, 162
las presentaciones comq 171- 174
las reuniones como, 163-171
lenguaje corpioral como, 160
los informes como, 174-178
Índice
los memorándums como, 162
oral, 160-161
personal, 160-162
por escrito, 161-162
por los equipos efectivos, 121
Comunicación cara a cara, 160, 161
Comunicación oral, 160-161
Condiciones de pago, 29, 56
Conferencias por video, 160, 161
Confianza
en el equipo de proyectos efectivo, 116
en la etapa de adaptación del desarrollo del equipo, 114
Conflicto
alcance del proyecto y, 123
asignaciones de recursos y, 124
comunicación deficiente y, 125
costo y, 124
diferencias personales y, 125
en el desarroll'o del equipo de proyectos, 113
en la organización de tipo matricial, 148-149
fuentes de, 123-125
manejo del, 125-127
prioridades y, 124
programación y, 124
sobre proyectos, 123-127
temas organizacionales y, 124-125
Consideraciones en la fijación de precios, 49-50
Contingencia, 49
Contratista, 10, 30
ampliación de las capacidades del, 40
contactos con el cliente y el, 38-39
contratos y, 53-57
decisión de licitarlno licitar y el, 39-41
experiencia relacionada del, 29,47-48
externo, 27
honorarios del, 49
propuestas del, 29, 44-53
reputación del, 40
valor del proyecto para el, 50
Contrato de precio fijo, 54-55
Contrato de reembolso del costo, 55
Contrato(s), 9, 28-29
cambios y, 56-57
cancelación del, 56
cláusula de pagos por avances en, 7 1
cláusula de primaslpenalidades en, 56, 279
cláusulas de los, 55-57
condiciones de pago en, 56
consideraciones internacionales en, 56
de precio fijo, 54-55
de reembolso del costo, 55
definición de, 54
tipos de, 54-55
Control del costo, 325-326
programas de computación para administración de
proyectos y el, 335
Convenio. Véase Contrato
Cooperación, en el equipo de proyectos efectivo, 116
Correo electrónico, 162
programa de computación para administración de
proyectos y, 335-336
Correo verbal, 160, 161
Costo comprometido, 3 16-317
Costo normal, 288
Costo presupuestado acumulado (CPA), 3 13-315,321
Costo pronosticado a la terminación (CPT), 323-325
Costo real
determinación, 3 15-318
en comparación con el presupuestado, 3 17-318
Costo real acumulado (CRA), 3 17-318.321
Costo total presupuestado (CTP), 312, 321
Costo urgente, 288
Costo(s). Véase también Elaboración de pronósticos de
costos
afectado, 3 16-317
alquiler de equipos, 3 10
alquiler de instalaciones, 3 10
aumento del, 49
comprometido, 3 16-317
conflicto y, 124
contingencia, 49
de mano de obra, 48,3 10,316
de materiales, 48, 310
de viajes, 49, 310
definición de, 6
documentación del, 49
exposición falsa del, 55
gastos indirectos, 49
honorarios del contratista, 49
indirecto, 49
normal, 288
presupuestado, 3 17-318
presupuestado acumulado, 313-3 15, 32 1
presupuestado total, 3 12, 32 1
programas de computación para administración de
proyectos y el, 327-328
proyecto, 48-49
real, 316
real acumulado, 317-318, 321
400
Costos afectados. Véase Costo comprometido
Costos de mano de obra, 48,3 10,316
Costos de materiales, 48, 3 10
Costos de viajes, 49, 310
Costos del alquiler de equipos, 310
Costos del alquiler de instalaciones, 310
Crazy Horse, 2
Criterios de evaluación, 29
Curva del costo presupuestado acumulado, 17
Dauphiman, William, 82
Decisión de licitarlno licitar, 39-41
lista de verificación para la, 42
Declaración de trabajo (DDT), 27
Deer Meadow, 62,63
Delegación, 97- 100, 101
a los miembros del equipo de proyectos, 98
barreras a la delegación efectiva, 99
calificación de la efectividad en la, 99, 101
de recursos, 97-98
grados de, 99, 100
habilidades de comunicación en la, 97
responsabilidad en la, 98-99
Delta Catalytic Corporation, 186
Demora, 275
libre, 239-240
negativa, 276,279
total, 233-235,239,275
Demora. Véase Demora total
Demora libre (DL), 239-240
Demora negativa, 276,279
Demora total (DT), 233-235,239,275
Departamento de la Defensa (DDD), 106,337
Departamento del Trabajo y la Industria (DTI), 3
Departrnent of Defense (DOD) Software Program
Managers Network, 362
Depuración, programa de computación para
administración de proyectos y, 338
Desempeño real del programa, 272-273
Desviación estándar (S), 259
Diagrama de red, 14,65, 119, 192,274,276-277,28028 1, 3 13. Véase también Actividad en el cuadro,
Actividad en la flecha
escalonamiento en el, 199-200,201
estimados de duración y, 22 1,222,224
estructura de división del trabajo y el, 202,203,268
impresión de muestra del, 340-341
lazos en, 199
preparación del, 195-204
Índice
programas de computación para administración de
proyectos y, 336,337,338, 340-341
restricciones técnicas y el, 294
resumen, 202
subredes en el, 203
tiempos reales de terminación (TRT) en el, 272
Digital Equipment Corporation, 1 38
~istribuciónde probabilidades beta, 256-258
Distribución de probabilidades normal, 258,259, 260,
262,264,265
tabla de áreas de, 264,265
Dow Corning, 138
Drumrnond, Helga, 158
Duración esperada (tr), 256-258
Elaboración de pronósticos del costo, 323-325
Emparejamiento de recursos. Véase Nivelación de
recursos
Emparejamiento, 293,296-298
Empowerment (concesión de autoridad), del equipo de
proyectos, 86
Enterprise Builders, 62, 63
Equipo
creación del, 121-123
definición de, 110
reuniones del, 122
Equipo de proyecto multifuncional, 139-140
Equipo de proyectos, 109-132
administración del tiempo por el, 131- 132
conflicto en el, 123-127
creación de compromiso en el, 110
desarrollo del, 111-115
efectividad del, 115-123
empowennent del, 86
multifuncional, 139-140
participación del, 87
solución de problemas por el, 127-13 1
Equipos, 47,49,55-56
Escalonarniento, 199-200,201
Escucha
activa, 158, 163
efectiva, 162-163
Estefan, Gloria, 3
Estimado de duración, 22 1-224,245,256
duración estimada (te)como, 256-258
reducción del, 277-279
tiempo más probable (tm)como, 256
tiempo optimista (t) como, 256
Índice
tiempo pesimista (t,,) como, 256
Estimado de la duración de la actividad. Informes
CICSC, 337
IBM, 22
Informes de avance, 175-176
Informes de costoslcriterios de un sistema de control de
costoslprograma, 337
Infoseek, 19
International Journal of Project Management, 59
International Project Management Association (IPMA),
306,361,362
International Research Network on Organizing by
Projects (IRNOP), 217,361,362
IPMA, 306,361,362
IRNOP, 217,361,362
Jewel, 2
Jiang, J., 63
Kharbanda, Om, 83
Kilmann, R., 125
King, N. 352
Klein, G. 63
La competencia en las consideraciones de fijación de
precios, 50
Lazos, 199
Lenguaje corporal, 160
Levine, Harvey, 293
Licitación, 37
Liderazgo
deficiente, 119-120
del gerente de proyectos, 85-89
reconocimiento del equipo de proyectos por el, 87-88
Live Aid, 2
Lucas Management Systems, 354
Lycos, 19
Madden, Jerry, 106
Magellan, 19
Main Pass Mine, 219
301
Mantenimiento de registros, con programas de
computación para administración de proyectos, 356
Mar, Wilson, 187
Marketing previo a la SDPlpropuesta, 38-39
Martinsons, A., 138
Materiales a entregar
en presentaciones, 173
en reuniones, 168
Matriz de responsabilidades, 192, 210
Matthews, M., 292
MDP, 194
Mellencamp, John, 2
Memorándums, 162
Mentor, 95
Merkezi, Yapi, 220
Metas
en la administración del tiempo, 131
no claras, 118
Método de diagramación de precedencias (MDP), 194
Método de la ruta crítica (MRC), 194
Microsoft Project, 3.53
Milligan, David, 82
Motivación, fomento de la, por el gerente del
proyecto, 87
Mouton, J. S., 125
MRC, 194
NASA, 106,286,332,362,363
Nelson, Willie, 2
Newcombe, T., 4
Nivelación de recursos, 293,296-298
Objetivo, 6
definición de, 4
proyecto, 11
Objetivo del proyecto, 11,64, 11.5-116, 118, 188-189
O'Brian, Joseph, 158, 159
O'Brien, T., 22
O'Donnell, Rosie, 3
Oferta mejor y final (OMYF), 54
Ofrecimiento como voluntarios
como una forma de desarrollar habilidades, 96
en la comunidad, 10,31
Open Plan, 354
Organizaciones de administración de proyectos, 361
Orientación hacia resultados, 116
Ozal, Turgut, 220
Índice
Pagos, terminación del proyecto y, 71
Paquete de trabajo, 65, 189
Parr, W., 219
Partidas de acción, 165, 171, 172
Partidas de trabajo, 189
Patentes, 56
Periodo de presentación de informes, 67-69,.175, 269
Peters, James, 109-110
Pinto, Jeffrey, 83
Plan de línea base, 1 1, 14, 65, 69
Planeación con recursos controlados, 294-295
Planeación de redes, 192-194
método de diagramación de precedencia de la, 194
método de la ruta crítica de la, 194
técnica de evaluación y revisión de programas
para la, 194
técnica gráf~cade evaluación y revisión para la, 194
Planeación, 186-214
con recursos restringidos, 294-295
definición de actividades en la, 192
definición de, 188
estructura de división del trabajo (EDT) y, 189-191
filosofía de la, 186
matriz de responsabilidades y, 192
objetivo del proyecto y, 188-189
para el desarrollo de sistemas de información, 204-212
por el gerente del proyecto, 84
programas de computación para administración de
proyectos y la, 338
red, 192-194
utilización de recursos y, 295-296
PM Network, 33, 187,220
PMChat, 135
PMDe The, 286
PMI. Véase Project Management Institute
PMtalk, 135
Porcentaje de terminación, 3 19
PowerPoint, 353
Precio, como un criterio en la evaluación de la
propuesta, 53
Predecesores inmediatos, 2 11,245
Presentaciones, 171- 174
preparación para las, 172-1.73
realización de las, 173- 174
Presupuesto(s), 14,311-3 15
del cliente, 50
en comparación con los costos reales, 317?318
programas de computación para administración de
proyectos para, 335
Price Waterhouse, 82
Primavera Systems, Inc., 353, 354
Prioridades, conflicto y, 124
Probabilidad
cálculo de la, 263-266
principios fundamentales de la, 258-263
Proceso de administración de proyectos, 11-16
Proceso de control del proyecto, 67-70,269-271
pasos en el, 68
Procter and Gamble, 138
Productos o servicios a proporcionar, 28,47
relación de, en el informe final, 177
terminación del proyecto y, 7 1
Programa tan pronto como sea posible (TPCP), 296
Programa tan tarde como sea posible (TTLP),296
Programa(s), 16, 29, 219-266. Véase también Cálcuios
de programas
actualización del, 274-275
cambio y, 273-274
con limitación de recursos, 298-302
conflicto y, 124
consideraciones de probabilidades en el, 256-266
control del, 267-281
definición del, 6
demoras en el, 55
desempeño real del, 73,272-273
estimados de duración en el, 221-224,256
para el desarrollo de sistemas de información, 241-245,
279-28 1
para el proyecto de un sistema de informes de
ventas, 283
programas de computación para administración de
proyectos para el, 246-247,281, 338
recursos y, 292
solicitud de propuestas (SP) y el, 29
tan pronto como sea posible (TPCP), 296
tan tarde como sea posible ('ITCP), 296
tiempo de inicio estimado, 225
tiempo de terminación requerido en el, 225
Programación con recursos limitados, 298-302
Programas de computación para administración de
proyectos, 212-214, 282, 334-360
administración de recursos y los, 337
análisis de ¿Qué...si? y los, 339, 357
calendarios y, 335, 347
características de los, 335-339
clasificación y los, 338
consideraciones de costos y los, 327-328
consideraciones de recursos y los, 302-303
control del costo y los, 335
correo electrónico y, 335-336
Índice
criterios para selección de los, 354-356
de uso generalizado, 352-354
depuración csn los, 338
diagramas de red y los, 336, 337, 338,340-341
elaboración de informes y los, 337
elaboración de presupuestos y, 335
exportación de datos con los, 336
gráfica de asignación de recursos y los, 348
gráfica de Gantt y, 342-346
gráfica de utilización de recursos y los, 348
gráficas y, 336
importación de datos con, 336
impresiones de muestra de los, 339-352
informe de asignaciones y los, 349, 350
mantenimiento de registros con los, 356
planeación y, 338
preocupaciones sobre los, 357-358
programación con los, 246-247, 338
relación de tareas y los, 349,351
seguridad y los, 338, 355-356
supervisión del proyecto y seguimiento con los, 338
tabla de utilización de recursos y los, 352
vendedores de, 358, 359
ventajas de los, 356-357
Programas de computación. Véase Programas de
computación para administración de proyectos
Project, 154
Project Kmowledge Group, 293
Project Managernent Body of Knowledge (PMBOK), 33
Project Management Development Process (PMDP),
The, 286
Project Management Insight, 363
Project Management Institute-Canada, 363
Project Management Institute-PMI- (Instituto de
administración de proyectos), 32,33,96, 106,358,
360,361,363
Project Management Journal, 33
Project Manager Today, 78
Project Manager's Palette, 125, 363
ProjectNet, 79, 363
Project Planner, 353, 354
Project Scheduler, 353
Projectl2, 354
Propuesta no solicitada, 39
Propuesta(s), 9
consideraciones de fijación de precios en la, 49-50
contenido de la, 44-49
desarrollo de la, 41-43
entrega y seguimiento de la, 50-5 1
evaluación por el cliente de la, 5 1-54
preparación de la, 43-44
sección administrativa de la, 46-48
sección de costos de la, 48-49
sección técnica de la, 45-46
solicitud de la, 30-3 1
Proveedores, de programas de computación para
administración de proyectos, 358,359
Proyecto, 62-76
administrador del, 148
atributos del, 4-7
costo del, 6
definición del, 1 , 4
documentación del, 178-179
factores de éxito críticos en el, 63
programa para el, 6, 16,47
terminación anticipada del, 76
Proyectos internos de la compañía, 142
PSDI, 354
Ramsey, Richard, 159
Reconocimiento, por el gerente del proyecto, 87-88
Recurso(s), 4, 14,292-303. Véase también
Administración de Recursos
aplicación de, para reducir la duración de la actividad,
277-278
planeación para la utilización de los, 295-296
propuesta, 40
proyecto, 40-4 1
uso de, en la organización de tipo matricial, 144-145
utilización efectiva de los, 293
Red de resumen, 202
Red mundial (World Wide Web), 19, 32-33. 59-60,
105-106, 135, 154, 182, 217, 254, 286, 306,
331-332, 358, 360
sitios de administración de proyectos en la, 362-363
Relación de cosas por hacer, 131
Relación de precedencia, 196
Relación de tareas, programas de computación para
administración de proyectos y, 349,35 1
Reputación, del contratista, 40
Research on Tempo~aryOrganizations and Project
Management, 254,363
Reserva administrativa. Véase Contingencia
Respaldo del proveedor, para los programas de
computación para administración de proyectos, 356
Restricciones de recursos, 294
Restricciones técnicas, 294
Reunión de proyectos. Véase Reuniones
Reuniones, 163-17 1
arreglos del salón para las, 168
Índice
código de conducta para, 160-170
efectivas; 167-171
lista de verificación de efectividad para, 169, 171
relación de partes para acción, 171, 172
revisión de situación, 164-166
revisión del diseño técnico, 166-167
solución de problemas, 166
Reuniones para revisión de situación, 164-166
Reuniones para revisión del diseño técnico, 166-167
Riesgo, 50
Roden, Kevin, 22
Rossy, Gerald, 110
Rotación, de los miembros del equipo de proyectos, 120
Ruta crítica, 236-238, 240,242, 252-253
distribución de probabilidad total y la, 258
Ruta más crítica, 238
Ruta no crítica, 238
Scandinavian Journal of Management, 217
Scitor Corp., 353
Scotto, Marie, 308, 309
Seguridad, en los programas de computación para
administración de proyectos, 338, 355-356
Sigurdsen, Arild, 309
Simon, Paul, 3
Sinbad, 3
Sinclair, Jim. 21
Sistema de información (SI), 204-212
control del programa para el desarrollo de, 279-28 1
ejemplo de, 207-212,242-245,280-281
programación para el desarrollo de, 241-245
Smith, Andrew, 186, 187
Socialización
en la creación del equipo, 122
facilitación de la, por el gerente del proyecto, 89
Software Program Managers Network, 106
Solicitud de propuesta (SP), 8,22,36
aprobaciones en la, 28
artículos suministrados por el cliente en la, 28
condiciones de pago en la, 29
contrato y la, 28-29
criterios de evaluación en'la, 29
declaración del trabajo (DDT) en la, 27
fecha máxima y la, 29
muestra, 25-27
pautas para los contratistas externos en la, 27-30
preparación de la, 24-30
productos o servicios a proporcionar en la, 28
programa para la terminación del proyecto en la, 29
propuestas del contratista y la, 29
requisitos del cliente en la, 28
Solución de problemas, 127-131
en el ciclo de vida para el desarrollo de sistemas
(CVDS), 204-207
en reuniones, 166
enfoque de nueve pasos a la, 127-130
evaluación posterior al proyecto de la, 73
habilidad del gerente del proyecto en la, 94-95
tormenta de ideas en la, 128, 130-131
Stengel, Casey, 121
Stewart, T., 82
Subcontratistas, 48-49,55, 3 10, 3 16, 3 17
Subredes, 203
Suceso final. Véase Suceso sucesor
Suceso inicial. Véase Suceso predecesor
Suceso predecesor, 197,211,245
Suceso sucesor, 197
SureTrak Project Manager, 353-354
Swedish Project Academy, 361
Swick, George, 22
Symantec Corp. 354
Synapse, 358
Tarea. Véase Actividad
Tareas ampliadas, 90, 98
Tareas de trabajo, descripción en la propuesta de
las, 46-47
Tarjeta de calificación para evaluación de propuestas, 52
Taspinar, Ahmet, 220
Técnica de evaluación y revisión de programas
(TERP), 194
análisis de probabilidades y, 352
Técnica determinista, 258
Técnica fortuita, 258
Técnica gráfica de evaluación y revisión (TGER), 194
Técnica probabilística, 258
Terminación del proyecto, 70-76
anticipada, 76
TERP. Véase Técnica de evaluación y revisión de
programas
Texas Instruments, 138
TGER,194
Thamhain, Hans, 268
Thomas, K., 125
Tírmpo de inicio estimado, 225
Tiempo de inicio más tardío (TIMD), 230-233, 238,248249
Tiempo de terminación más tardío (TTMD), 229-233,
238,248-249
Tiempo de terminación requerido, 225, 263
Tiempo más temprano de inicio (TMRI), 226-229, 246247
Tiempo más temprano de terminación (TMRT), 226-229,
246-247,263
Tiempo no utilizado
en la organización de tipo de proyectos, 143-144
en la organización de tipo matricial, 145
Tiempo normal, 288
Tiempo urgente, 288
272
Tiempos reales de terminación (TRT),
Time Line, 354
Tippett, Donald, 109-110
Toastmasters, 96
Tormenta de ideas, 128, 130-131
TPCP. Véase Programa tan pronto como sea posible
Trabajo en equipo, 110
TRW, 138
TTCP. Véase Programa tan tarde como sea posible
Tuckman, B.W., 111
Unix, 352
Utilidad, del contratista, 49
Valor devengado (VD), 3 18-32 1
acumulado, 320, 321
Variación, 259
Variación del costo (VC), 322-323
Waddell, R., 3, 22
Ward, Jarnes, 267,268
Welcom Software Technology, 354
Westley, F., 3
Wilker, D., 3
Windows, 352
Word, 353
WWW Guide to Project Management Research, 254, 363
WWW Project Management Forum, 182, 363
Vendor's Market Square de, 360
Xerox, 138
Yahoo, 19
Yoder, Glenda, 2
Young, Neil, 2
Esta obra se terminó de imprimir en agosto del 2001
en los talleres de Grupo GEO Impresores S. A. de C . V.
Nautla 161-8 Col. San Juan Jalpa
C.P. 09850, México, D.F.