APLICAÇÃO DA MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO (MPE) PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E COOPERATIVAS NA INTERAÇÃO COM COMPETIDORES RESUMO O presente estudo tem por base uma tipologia para classificação das correntes de pensamento dominantes quanto ao conteúdo da estratégia. Quatro abordagens são descritas: Estratégia pelos Objetivos, Estratégia pela Vantagem Competitiva, Estratégia pela Competência Essencial e Estratégia pela Interação com Competidores. Como um aprofundamento desta última, apresenta-se uma aplicação de conceitos e formulações das estratégias de equilíbrio da Teoria dos Jogos a situações cooperativas e competitivas em complexas estruturas multiníveis, para gestão estratégica de negócios. Como instrumento analítico-descritivo, utiliza-se o conceito da Matriz de Posicionamento Estratégico (MPE), cujas células são associadas a estratégias de equilíbrio da Teoria dos Jogos – Nash, Pareto, Minimax e Stackelberg: Líder/Seguidor –. Os jogos casos-limite, Paternalista- Solidário/Solitário e Dominante-Marginal, são também descritos e aplicados. Conceitos de jogos-de-cena, de dinâmica de posicionamento, de polivalência, de manobrabilidade e de flexibilidade estratégicos, derivados da MPE, são também aplicados como recursos para capacitação gerencial para formulação de Estratégias pela Interação com Competidores. PALAVRAS-CHAVE Conteúdo da estratégia, formulação da estratégia, estratégia pelos objetivos, estratégias pela vantagem competitiva, estratégia pela competência essencial, estratégia pela interação com competidores, estratégias competitivas, estratégias cooperativas, Teoria dos Jogos, Matriz de Posicionamento Estratégico, jogo-decena estratégico, capacitação gerencial em estratégia 1. INTRODUÇÃO Nos processos de gestão e de planejamento estratégico, no mundo dos negócios, a formulação de estratégias empresariais constitui, desde há muito, um dos principais 1 desafios para executivos, especialistas, acadêmicos e consultores de empresa, como em Ansoff (1965, 1984), Porter (1980, 1985), Mintzberg et al. (2000), Zaccarelli (2000), entre outros. Embora as estratégias corporativas e as estratégias funcionais – também chamadas operacionais – sejam também essenciais ao sucesso dos negócios, são as estratégias competitivas, na interação com os demais competidores, as que costumam absorver, cada vez mais, os esforços nas formulações estratégicas nas organizações. Neste trabalho, fazemos uma aplicação de alguns resultados da Teoria dos Jogos a ambientes empresariais multiníveis, cooperativos e competitivos, como suporte à formulação das estratégias competitivas, através da Matriz de Posicionamento Estratégico, como em Costa & Bottura (2004, 2005), tomando como base a tipologia de conteúdo de estratégia proposta em Boaventura & Fischmann (2003A, 2003B). 2. A ESTRATÉGIA EMPRESARIAL O conceito de estratégia aplicado ao campo dos negócios, denominada estratégia empresarial, absorve idéias e conceitos originais aplicados inicialmente à área militar, Sun Tzu (1988:149), Clausewitz (2001:97). Entretanto, na maioria das ocasiões no mundo dos negócios, estes conceitos já estão bastante dissociados do campo militar. É usual atribuir-se à estratégia empresarial três categorias de estratégias, em três níveis hierárquicos inter-relacionados: estratégia corporativa, estratégia para unidades de negócios, e estratégia funcional – ou operacional –. 2.1 Estratégia Corporativa De acordo como Porter in Montgomery & Porter (1998:237) a estratégia corporativa é o plano geral de uma empresa diversificada, a qual tem dois níveis de estratégia: a estratégia das unidades de negócio (ou competitiva) e a estratégia corporativa (ou da totalidade do grupo empresarial). Para Christensen (1999) e Fahey & Randall (1999:67), estratégia corporativa é aquela que se ocupa de três importantes questões a serem enfrentadas pelos gerentes da corporação: (a) o escopo corporativo: de que complexo de negócios a corporação deve participar; (b) o relacionamento entre as suas partes: em que bases as unidades de negócios da corporação devem relacionar-se umas com as outras; e (c) os métodos para a gestão do escopo e dos relacionamentos: que métodos específicos – aquisições, 2 alianças estratégicas, desinvestimentos e outros – devem ser adotados para efetuar mudanças específicas no escopo corporativo e nos relacionamentos. A estratégia corporativa destaca-se mais claramente quando a corporação tem várias unidades de negócios e refere-se à estratégia do grupo empresarial como um todo e não às estratégias específicas de cada unidade de negócio. 2.2 Estratégia de Negócios Entre os autores que diferenciam a estratégia corporativa da empregada na unidade de negócios está Henderson, o qual conceitua tanto o que seria a estratégia corporativa quanto a estratégia da unidade de negócios. Henderson (1979:19) explica que a estratégia de negócio deveria: (1) definir a área de negócios a ser operada; (2) identificar os concorrentes mais importantes naquela indústria; (3) identificar as diferenças entre a empresa e seus concorrentes; (4) projetar as mudanças no ambiente que irão afetar a concorrência; e (5) identificar os objetivos da empresa e todas as diferenças conhecidas entres estes e de seus concorrentes. Henderson (1979:17) ressalta ainda que a estratégia de negócios está envolvida com questões de preços e custos. É neste nível que concentramos as aplicações da MPE, pois é a Estratégia de Negócios que deve direcionar a formulação das estratégias competitivas da empresa. 2.3 Estratégia Funcional ou Operacional Há ainda autores que reconhecem um terceiro nível de estratégia, o funcional ou operacional, em um nível hierárquico inferior à Estratégia de Negócios. É o caso de Johnson & Scholes (1999:13), para os quais a estratégia operacional está relacionada à forma pela qual os componentes da organização, em termos de recursos, processos, pessoal e suas habilidades efetivamente vão contribuir para direcionar a empresa para a direção das estratégias da unidade de negócios e corporativa. 3. UMA TIPOLOGIA PARA O CONTEÚDO DA ESTRATÉGIA Este tópico resume as diversas definições do conceito de estratégia no campo dos negócios encontradas na literatura. A idéia básica é identificar o aspecto central, ou seja, o conteúdo da estratégia, nas definições estudadas, e agrupá-las por 3 afinidade, buscando uma tipologia das várias correntes de pensamento a este respeito. A análise das definições de estratégia dos autores pesquisados permitiu a identificação de quatro grandes grupos: (1) Estratégia pelos Objetivos; (2) Estratégia pela Vantagem Competitiva; (3) Estratégia pela Competência Essencial; e (4) Estratégia pela Interação com Competidores, como em Boaventura & Fischmann (2003A, 2003B). Os aspectos ligados ao processo de formulação das estratégias, tratados em Mintzberg et al. (2000), não são objeto deste trabalho. 3.1. A Estratégia pelos Objetivos O primeiro grupo de idéias, denominado de Estratégia pelos Objetivos, procura relacionar estratégias com objetivos ou metas, como em uma relação causa-efeito, ou seja como se a estratégia devesse identificar e empregar os meios existentes para atingir determinados objetivos. Uma emblemática definição de estratégia deste grupo é a de Chandler (1962:13), que define estratégia como a determinação das metas e dos objetivos básicos de uma empresa para o longo prazo, assim como a adoção de cursos de ação e a alocação dos recursos necessários para atingir essas metas. Ackoff (1973:29) explica que estratégia se relaciona com objetivos de longo prazo e as formas de se alcançar tais objetivos. Da mesma forma, Steiner & Miner (1977:23) esclarecem que as estratégias são para períodos de longo prazo. Explicitamente Andrews (1987:36), também enquadrado neste grupo, declara que uma vez que a estratégia é desenvolvida com o futuro em mente, os administradores que participam do processo de planejamento estratégico necessitam estar conscientes dos aspectos do ambiente da empresa, em especial daqueles suscetíveis a mudanças que afetem o futuro da organização. Outros autores também alinharam seu pensamento neste sentido, a exemplo de Rumelt (1974), Drucker (1977), Lorange & Vancil (1977), Miles & Snow (1978), Christensen et al. (1978), Hofer & Schendel (1978), Johnson & Scholes (1999) e Bethlem (2001). 3.2. A Estratégia pela Vantagem Competitiva O segundo grupo, denominado Estratégia pela Vantagem Competitiva, relaciona estratégia com as vantagens competitivas. O pressuposto é que a estratégia deve estar orientada para alcançar e manter uma vantagem competitiva. Este conceito ganhou notoriedade com Porter. Em Competitive Advantage, Porter (1985:11) deixa 4 explícita a relação entre vantagem competitiva e estratégia, esclarecendo que os dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados levam a três estratégias genéricas. Porter, uma das principais referências desta corrente, manifesta sua preocupação com a questão do futuro na estratégia. Outro importante autor desta corrente, Henderson, também abordou a temática em questão. Henderson (1979:18) externa sua preocupação com o futuro ao definir os seguintes pontos de partida para a elaboração da estratégia: (1) definição das áreas de negócios envolvidas; (2) identificação dos principais concorrentes em cada área de negócio; (3) identificação das diferenças entre a empresa e seus concorrentes; (4) previsão das mudanças do ambiente que podem afetar a concorrência; e (5) identificação de seus próprios objetivos e das diferenças entres estes e o de seus concorrentes. Todavia, Pfeffer (1998:107), também pertencente a este grupo, define estratégia afirmando que esta é simplesmente a forma como se irá competir em um determinado mercado e o esclarecimento de qual será o ‘valor’ oferecido pela empresa a seus clientes que fará com que eles a preferiram em relação à concorrência. Acompanham este raciocínio em estratégia Hax & Majluf (1991) e Fahey & Randall (1998). 3.3. A Estratégia pela Competência Essencial O terceiro grupo, intitulado Estratégia pela Competência Essencial, tem uma visão de que eventuais vantagens competitivas, ou ainda vantagens na interação com oponentes, serão decorrentes das competências essenciais da organização. Em suma este ficou sendo o ponto importante desta corrente de pensamento. Os autores mais característicos deste grupo parecem ser Hamel & Prahalad (1995:26), que enfatizam tais aspectos da estratégia. Eles afirmam categoricamente que é preciso uma arquitetura estratégica elaborando a planta para a construção das competências necessárias a fim de dominar os mercados futuros. Nesta linha de pensamento estratégico localizam-se outros autores como Quinn (1992) e Werther & Kerr (1995). 3.4. A Estratégia pela Interação com Competidores O quarto e último grupo nesta lista, denominado Estratégia pela Interação com Competidores, enfatiza a inter-relação entre estratégia e a interação com os 5 competidores. De certa forma os pensadores deste grupo priorizam a questão das ações e reações dos competidores, ou seja, acreditam que uma estratégia não possa existir sem considerar o como, de forma recíproca, a empresa afeta seus oponentes e é por eles afetada. Pode-se considerar a origem deste pensamento na Teoria dos Jogos, inicialmente publicada em 1944 por von Neumann & Morgenstern (1953:79), que conceberam estratégia como um plano complexo em que são analisadas e determinadas quais as opções adequadas para cada tipo de possível situação de conflito de interesses. Para Schelling (1960:3), o termo estratégia pretende focalizar a interdependência das decisões dos adversários e de suas expectativas a respeito do comportamento de uns e de outros. Outro exemplo deste posicionamento é Zaccarelli (2000:73) que definiu estratégia como um guia para decisões sobre interação com oponentes, de reações imprevisíveis, que compreende duas partes: ações e reações envolvendo aspectos do negócio e a preparação para obter vantagens competitivas. Este conceito em estratégia é compartilhado também por outros autores como Simon (1947), Newman (1950), Allison (1971), Dixit & Nalebuff (1991) e Brandenburger & Nalebuff (1996). 4. TEORIA DOS JOGOS E ESTRATÉGIAS COMPETIVAS E COOPERATIVAS Neste trabalho, fazemos uma aplicação à quarta abordagem citada em 3.4 – a Estratégia pela Interação com Competidores – do desenvolvimento conceitual e metodológico proposto em Costa & Bottura (2004, 2005). Escolhemos essa abordagem por ser aquela que, a nosso ver, mais se adapta à formulação das estratégias competitivas, onde os competidores estão sempre presentes e cujas ações e decisões interagem com a empresa. 4.1. Referências a trabalhos anteriores As referências sobre aplicações de conceitos e resultados da Teoria dos Jogos para formulação e modelagem das decisões estratégicas em situações de conflitos de interesses são abundantes. Embora o conceito de conflito de interesses possa ser aplicado a quase todas as atividades humanas – coletivas ou individuais – tais como as políticas, militares, geopolíticas, sociais, diplomáticas, ou familiares, nos concentramos sobre aplicações no mundo dos negócios, como em von Neumann & 6 Morgenstern (1953), Shelling (1960), Porter (1985, 1998), Dixit & Skeath (1999), Brandenburger & Nalebuff (1995), Lampel (1998) e Ghemawat (2000). Mas as referências teóricas para as estratégias de jogos usadas neste trabalho, estão em Başar & Olsder (1999), publicado primeiramente em 1982. Algumas aplicações tentativas da Teoria dos Jogos a ambientes de negócios foram mencionadas por vários autores: Porter (1980) e Dixit & Nalebuff (1991) descrevem, a seu modo, os movimentos competitivos das empresas como lances de um jogo competitivo num tabuleiro, e fazem considerações sobre as possíveis reações dos concorrentes ao tomarem conhecimento de – ou mesmo ao anteciparem – movimentações de seus adversários. Em trabalho posterior, Porter (1998), menciona-se a aplicação das teorias clássicas de estratégias de equilíbrio da Teoria dos Jogos para interpretar situações de confronto estratégico e as escolhas das movimentações de cada competidor. Lampel (1998) faz uma análise do uso da Teoria dos Jogos para formulação de estratégias competitivas, e menciona jogos do tipo perde-perde, perde-ganha e ganha-ganha e as estratégias aplicáveis em cada caso. Ghemawat (2000) cita várias situações de competição entre empresas para as quais a Teoria dos Jogos é muito útil para análise e decisão entre as várias estratégias competitivas disponíveis. Oster (1994) e Zaccarelli (2000) também exploram conceitos da Teoria dos Jogos para o entendimento das estratégias competitivas, principalmente no que se refere a possíveis reações dos concorrentes aos lances que se escolham. Resultados recentes, da teoria de jogos dinâmicos estocásticos não-cooperativos, Başar & Olsder (1999), abrem novas possibilidades e têm sido usados como plataforma conceitual para várias aplicações de modelagem de estratégias competitivas,como em Costa Fº (1992). 4.2. A Teoria dos Jogos como base para um modelo de posicionamento estratégico A literatura descreve situações cooperativas e competitivas clássicas da Teoria dos Jogos e indica formas de se obter estratégias de equilíbrio nesses tipos de jogos, como em Başar & Olsder (1999) e em Costa Fº. (1992). Entre elas, selecionamos as seguintes, para servirem de paradigmas para este trabalho: (a) jogos de soma-zero, onde se aplica a estratégia de equilíbrio de ponto-de-sela; (b) jogos nãocooperativos de soma-variável, onde se aplica a estratégia de equilíbrio de Nash; (c) jogos cooperativos de soma-variável, onde se aplica a estratégia de equilíbrio de 7 Pareto; (d) jogos hierárquicos, onde um jogador, geralmente mais forte, faz seu lance estratégico e o anuncia aos demais jogadores que, em seguida, selecionam suas estratégias; para esses jogos, aplica-se a estratégia de equilíbrio de Stackelberg: a de Líder, para o primeiro jogador, e a de Seguidor, para o segundo jogador, como veremos a seguir. 5. A MATRIZ DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO (MPE) A MPE, primeiramente proposta em Costa & Bottura (2004, 2005), é aqui aplicada para a formulação de estratégias competitivas e cooperativas. Ela permite alertar, explicitamente, a cada jogador, em cada situação de conflito de interesses – ou seja, qualquer executivo no mundo dos negócios – que, antes de decidir o “Como vou competir?“, ele deve primeiro decidir: “Que jogo devo jogar?” 5.1. As dimensões relevantes de diferenciação estratégica No mundo dos negócios, um jogador pode ser visto como um executivo, um tomador de decisão que, individualmente ou em equipe, considerando os riscos e oportunidades envolvidos, toma suas decisões e as implementa, mesmo sabendo que o resultado das suas decisões implica em riscos e incertezas pelo fato de que suas ações podem influenciar – e serem influenciados –, positiva ou negativamente, por decisões autônomas e imprevisíveis de outros tomadores de decisão, que têm outros interesses. Analisando as diferentes situações de conflito de interesses entre jogadores, foram identificados dois fortes condicionantes conceituais que são os mais adequados para caracterizar e diferenciar satisfatoriamente as estratégias clássicas: São eles, a postura concorrencial do jogador, em confronto com seus oponentes e os pressupostos de relação-de-forças entre o jogador em questão e o seu oponente contra o qual ele entende haver um conflito de interesses. Indicativamente, pode-se dizer que um jogador tende a assumir uma postura concorrencial associativa se ele entende que poderá confiar na boa-fé de seus oponentes na busca do melhor resultado para todos. Caso contrário, assumirá uma postura concorrencial competitiva. Entretanto, se ele preferir buscar atender a seus próprios interesses sem contatos com seus concorrentes – possivelmente muitos – ele tenderá, neste caso, a assumir uma postura concorrencial individualista. Por outro lado, se um jogador, ao otimizar seus resultados, puder, com isto, acarretar 8 grandes danos para seu oponente, e se a recíproca não puder ocorrer, ele tenderá a assumir um pressuposto de relação-de-forças hegemônico. Caso contrário, se o seu oponente puder lhe causar grandes danos e a recíproca não ocorrer, ele tenderá a assumir o pressuposto fraco. Se os danos puderem puder ocorrer reciprocamente em ambas as direções, ele assumirá o pressuposto equilibrado. Para um mapeamento conceitual do posicionamento estratégico de um jogador-decisor em uma situação genérica de conflito de interesses, esses condicionantes são utilizados Concorrente Cooperativo Marginal Seguidor Solidário/ Solitário Competitiva Individualista Líder Stackelberg Paternalista Retaliatório Minimax Concorrente Nash Cooperativo Pareto Marginal Seguidor Stackelberg Solidário / Solitário Competitiva Associativa Individualista Associativa Posturas Concorrenciais Posturas Concorrenciais Fig. 1 – Matriz de Posicionamento Estratégico Hegemônico Equilibrado Retaliatório Dominante Equilibrado Paternalista Fraco Líder Pressupostos de Relação-de-Forças Hegemônico Dominante Fraco Pressupostos de Relação-de-Forças para representar as duas dimensões da MPE, como mostrado na Figura 1. Fig. 2 – Jogos estratégicos clássicos e casos-limite para as nove alternativas de Posicionamento Estratégico 5.2. A Matriz de Posicionamento Estratégico (MPE) e as estratégias típicas Combinando-se as três posturas concorrenciais com os três pressupostos de relação-de-forças, é construída uma matriz com 3 x 3 posicionamentos estratégicos típicos, conforme mostrado na Figura 1: No eixo horizontal, são colocadas as posturas concorrenciais: competitiva, individualista e associativa e, no eixo vertical, os pressupostos de relação-de-forças: hegemônico, equilibrado e fraco. Cada célula da MPE resultante representa uma situação de posicionamento competitivo típico. Os posicionamentos estratégicos em cada uma das célula foram designados, em Costa & Bottura (2005, 2005), por: Dominante, Líder, Paternalista, Retaliatório, Concorrente, Cooperativo, Marginal, Seguidor, e Solidário / Solitário. Para cinco delas, é possível mapear estratégias de equilíbrio clássicas da Teoria dos Jogos, mapeadas nas células centrais. As quatro posições, nos vértices da matriz – Dominante e Marginal, Paternalista e Solidário / Solitário– são tratadas como outras formas ou situações de jogos competitivos. 9 6. JOGOS ESTRATÉGICOS TÍPICOS REPRESENTADOS NA MPE 6.1. Posicionamentos estratégicos para as estratégias de equilíbrio clássicas Descrevemos, neste tópico, as estratégias de equilíbrio clássicas da Teoria dos Jogos aplicáveis às posições estratégicas referidas na Figura 2. A aplicação de uma ou outra estratégia de equilíbrio vai depender, dentre outros, da estrutura do jogo, do número de participantes, da postura de cooperação ou de competição entre os participantes, da estrutura de informação disponível aos jogadores e da existência ou não de algum jogador ‘privilegiado’ em condições de ‘impor’ a sua estratégia aos demais jogadores. Introduzimos, inicialmente, os conceitos de ponto de equilíbrio e de estratégia de equilíbrio, utilizando a terminologia empregada em Başar & Olsder (1999). A notação utilizada para a formalização de jogos dinâmicos não-cooperativos, discretos no tempo, é sumarizada a seguir: Sejam: Pi, onde i ∈ {1, ésimo ..., N}, a designação do i K+1 estágios do jogo; x k jogador; k ∈ {0, 1, ..., K} o índice que denota cada um dos u o vetor de estado do jogo no estágio k; o vetor das k decisões tomadas pelos jogador Pi, no estágio k; z i = J i ( x1 ,..., x K +1 , u1 ,..., u k ) a funçãoN 1 objetivo do jogo para o jogador Pi, a ser minimizada; x k +1 = f k ( x k , u k ,..., u k ) a equação 1 N de transição de estado do jogo, do estágio k para o estágio k+1; η k o conjunto de i informações disponíveis ao jogador Pi, no estágio k; u k = γ k (η k ) a função estratégica i i do jogo, que transforma informações em decisões. Define-se um ponto de equilíbrio de um jogo entre dois jogadores, P1 e P2, a um par de decisões 1 2 k k uˆ , uˆ tal que, para ele, cada jogador julga ter encontrado o ótimo possível para sua função-objetivo, respeitando às limitações do jogo, as suas posturas concorrenciais e os seus γˆ (...),γˆ (...) pressupostos de relação-de-forças. Chamam-se estratégias de equilíbrio de um jogo às regras 1 2 k k que levam ao ponto de equilíbrio do jogo, se ele existir. Neste sentido, uma estratégia de equilíbrio é uma ‘solução’ para o problema do jogo. Ela conduz a decisões que devem ser tomadas pelos jogadores levando em conta as respectivas funções-objetivo que expressam os interesses conflitantes dos jogadores envolvidos. Descrevemos, a seguir, as estratégias de equilíbrio clássicas da Teoria dos Jogos para os quatro jogos estratégicos representados pelas cinco células centrais da MPE ilustradas na Figura 2. Por razões de brevidade, evitamos a 10 partir daqui o tratamento matemático formal para as estratégias de equilíbrio, que pode ser visto em Costa & Bottura (2004, 2005). 6.1.1. Jogo 1 – Jogo Concorrente – Equilíbrio de Nash O primeiro dos jogos estratégicos descritos é o chamado Concorrente, que se aplica, por exemplo, a situações ditas de ‘concorrência perfeita’ ou de ‘livre mercado’, com muitos fornecedores, sem que nenhum deles tenha condições de dominar – ou ser dominado – pelos demais concorrentes. Nos jogos nãocooperativos de soma variável, onde os jogadores decidem assumir posicionamento estratégico Concorrente, eles buscam a otimização de suas respectivas funçõesobjetivo ignorando o que os demais jogadores estejam fazendo ou pretendam fazer. Se esta solução existir, ela será caracterizada pela situação onde nenhum dos jogadores consegue melhorar seus próprios resultados se alterar, unilateralmente, a sua decisão. Tal conjunto é conhecido como ponto de equilíbrio de Nash. 6.1.2. Jogo 2 - Jogo Cooperativo – Equilíbrio de Pareto Nos jogos de soma variável, a cooperação entre jogadores poderá levar a resultados – para os jogadores – melhores do que os que eles poderiam obter se tentassem otimizar sua função-objetivo desconhecendo, a priori, a decisão do outro, como na estratégia de Nash. Aliás, os jogos de soma variável constituem a maioria das situações do mundo empresarial, diplomático, militar ou político. Daí o surgimento de muitas oportunidades para parcerias, alianças, coalizões, cartéis e blocos. Assim, nesses jogos chamados Cooperativos, os jogadores decidem compartilhar informações sobre as respectivas condições e interesses, alternativas de ação e suas funções-objetivo, em busca de um ponto de equilíbrio chamado ‘ótimo de Pareto’, que é ‘o melhor’ para todos os jogadores. Este ponto, se ele existir, se caracteriza pelo fato de que nenhum dos jogadores pode melhorar seu resultado sem que, com esta ação, prejudique o resultado dos demais. São os chamados “jogos ganha-ganha”. O ambiente dos jogos cooperativos implica, porém, que haja um acordo tácito ou explícito entre os jogadores de forma a não exacerbarem seus interesses individuais em prejuízo dos demais. Este tipo de jogo, portanto, exige boa-fé e lealdade estrita entre os participantes, para que realizem a estratégia combinada. 11 6.1.3. Jogo 3 - Jogo Retaliatório – Equilíbrio de Ponto-de-sela / Estratégia Minimax O posicionamento estratégico Retaliatório se aplica aos jogos do tipo perde-ganha, onde os jogadores assumem, explícita ou implicitamente, que o ganho para um implica em perda para os demais. Chama-se ponto-de-sela, se ele existir, num jogo de soma-zero, a uma solução para a qual cada um dos jogadores atua na direção que entende ser a mais favorável para otimizar sua função-objetivo, considerando o que o outro possa fazer. O ponto-de-sela tem a característica peculiar de que qualquer desvio em torno dele, por qualquer dos jogadores, faz com que o seu próprio resultado piore em relação a sua função-objetivo. Uma estratégia que leva a um ponto-de-sela é a chamada Minimax. Observe que o cálculo do ponto-de-sela para o jogador Pi, depende exclusivamente da função-objetivo de Pi; isto porque, nesta estratégia, o jogador Pi não leva em conta as funções-objetivo dos demais jogadores. A estratégia Minimax, assim, implica numa ação ‘defensiva’ por parte de cada jogador: Como o jogador Pi não confia na boa-fé nem na racionalidade de seus adversários, ele procura simplesmente minimizar os seus resultados desfavoráveis, limitando suas possíveis perdas. 6.1.4. Jogo 4 – Jogo hierárquico do tipo Líder-Seguidor – Equilíbrio de Stackelberg λ Tomemos um jogo hierárquico simplificado entre um jogador L, chamado Líder, e um jogador S, chamado Seguidor, com decisões estratégicas objetivo R (λ , u ) e e u , e funções- J (λ , u ) , referentes aos jogadores L e S, respectivamente. λ e, em seguida, o jogador S Suponhamos também que, pela estrutura e pelas regras do jogo, o jogador L, seleciona primeiramente a sua decisão estratégica seleciona a sua decisão estratégica u , conhecendo, de antemão, a decisão de L. Para que se obtenha um ponto de equilíbrio de Stackelberg, é necessário, entretanto, que o Seguidor seja racional, tomando sempre decisões ótimas. Este par de estratégias – para Líder e para Seguidor – se aplica, tipicamente, a situações de conflito de interesses entre um jogador mais forte e outro mais fraco, ambos com posturas concorrenciais Individualistas. 6.2. Estratégias para os jogos ‘casos-limite’ na MPE As quatro células, nos vértices da matriz MPE, caracterizam posições de 12 confrontação competitiva em duas situações competitivas, chamadas de jogos casos-limite: 6.2.1. Jogo 5 - Jogo Paternalista-Solidário/Solitário Este jogo hierárquico caracteriza-se pela existência de dois tipos de jogadores, um na posição competitiva Paternalista e outro (ou outros) na posição Solidária/Solitária: (a) Posição Estratégica Paternalista: A posição estratégica localizada na célula superior direita da matriz MPE ocorre quando um jogador de nível hierárquico superior, por sua decisão autônoma, delineia suas ações e as dos demais jogadores no nível inferior, procurando otimizar o desempenho do sistema como um todo. Um ponto de equilíbrio para este jogador na posição Paternalista pode ser obtido como segue: Seja 0 ≤ α i ≤ 1 o peso de importância relativa atribuída pelo jogador ∑ α i = 1 , e seja z = ∑ α iJ i =1 Paternalista ao iésimo jogador Pi (ou, eventualmente, ‘negociada’ por ele com os N demais jogadores) tal que i =1 N i ( ... ) uma função-objetivo multicritério a ser minimizada, que leva também em conta as funções-objetivo dos N-1 demais jogadores. Um ponto de equilíbrio para o jogador na posição Paternalista pode ser achado como a solução de um problema de otimização multicritério onde a nova função-objetivo pode ser, por exemplo, uma combinação αi linear convexa de todas as funções-objetivo dos jogadores – incluindo aí a do próprio jogador Paternalista –, todas elas com pesos adequadamente escolhidos. (b) Posição Estratégica Solidária/Solitária: Em oposição à posição Paternalista, descrita acima, está a posição Solidária/Solitária, localizada na célula inferior direita da matriz MPE, que representa a situação de um jogador com relação-de-forças mais fraca, porém com uma postura Associativa. Este jogador, sem condições de impor seus interesses sobre os demais, e muito menos sobre o jogador Paternalista, procura seguir as regras estabelecidas pelo jogador na posição Paternalista, procurando tirar dela, se possível, alguma vantagem individual. Caso isto não lhe seja conveniente, considerando seus objetivos e alternativas, ele pode decidir ‘sair do jogo’, e atuar por conta própria. É assim que se comporta um membro de uma organização cooperativa: Ele precisa decidir se lhe convém permanecer associado 13 ao ‘coletivo’, imposto pelo jogador no posicionamento Paternalista (ou ‘negociado com a comunidade’), ou, alternativamente, se ele deve atuar sozinho, por sua própria conta e risco. Uma estratégia de equilíbrio para o jogador numa posição Solidária/Solitária pode ser obtida pela solução de um problema de árvore de decisão com apenas dois ramos, representando as decisões alternativas de ‘juntarse (ou manter-se) solidariamente ao coletivo’, ou, alternativamente, abandonar o grupo e ‘atuar sozinho’. Para este jogador com posição Solidária/Solitária não se encontra um ponto de equilíbrio, no sentido já definido. Nesta condição, ele tem somente uma decisão a tomar, com apenas duas alternativas: ‘ficar’ ou ‘sair’. 6.2.2. Jogo (6): Jogo Estratégico Dominante-Marginal Este jogo hierárquico é caracterizado pela existência de duas posições estratégicas antagônicas na MPE, descritas a seguir: (a) Posição Estratégica Dominante: A célula superior esquerda da MPE caracteriza a situação de um jogador no posicionamento Dominante que tem a força e a intenção de dominar os seus competidores. Esta postura pode ser de intimidação, de chantagem, de guerra de preços, ou de outros expedientes similares, com a intenção de, se possível, ‘quebrar os menores’. Um ponto de equilíbrio para a posição Dominante é obtido ignorando-se as funções-objetivo dos demais jogadores e pode ser encontrado mediante a solução de um problema de otimização monocritério. O jogador nesta posição pode também tratar as possíveis ações dos seus concorrentes menores simplesmente como um ruído aleatório, com distribuição de probabilidade conhecida a priori. (b) Posição Estratégica Marginal: Em oposição à posição Dominante, está a posição Marginal, na célula do canto inferior esquerdo da MPE, caracterizando a posição onde um jogador mais fraco na hierarquia, porém com postura concorrencial Competitiva, faz tudo que entende ser necessário para sobreviver, tentando, tanto quanto possível, obter alguma vantagem ao causar perdas - pequenas, ou grandes – ao jogador na posição Dominante. ‘Produtores-pirata’ ou informais, por exemplo, podem adotar esta estratégia, enquanto são de pequeno porte. O ponto de equilíbrio Marginal deste jogador pode ser obtido através da solução de um problema de otimização de sua função-objetivo dentro das restrições impostas pelo jogador na posição Dominante, ou, até, ele pode tentar maximizar (sic) a função-objetivo de seu 14 competidor mais forte, tentando infligir-lhe o máximo prejuízo possível, ignorando até sua própria função-objetivo. Esta última postura pode parecer um comportamento ‘patológico’, estranho ou irracional, como os “homens-bomba”, por exemplo, mas, esses casos reais existem na prática, e este modelo procura levar em conta também essas situações-limite. 7. APLICAÇÕES DA MPE PARA FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS Tomemos um sistema econômico produtivo complexo, com múltiplos decisoresjogadores autônomos, em vários níveis hierárquicos , como em Costa Fº (1992), modelado como uma estrutura de jogo, com vários jogadores e vários subjogos, como nas Figuras 3 e 4. As estratégias de equilíbrio da Teoria dos Jogos, representadas na MPE, são muito úteis para interpretar e modelar a solução para cada um dos subjogos. Para formular a solução de um jogo estratégico hierárquico dinâmico em três níveis, num sistema com múltiplos decisores, a melhor estratégia para cada decisor-jogador envolvido é aquela que otimize simultaneamente a função-objetivo de cada um dos decisores. Em jogos estratégicos hierárquicos dinâmicos, de fato, o propósito do jogo é obter uma seqüência de decisões, estágio a estágio, que levem o sistema como um todo a um estado final desejado – ou o mais próximo possível. A partir de uma análise cuidadosa das alternativas de aplicação das estratégias de equilíbrio clássicas da MPE a cada um dos subjogos, como ilustrado na Figura 3, as seguintes considerações podem ser apresentadas: (a) O subjogo competitivo entre as companhias SCi pode ser tratado, por exemplo, como um jogo de Nash típico, ao qual a estratégia de equilíbrio de Nash se aplica, uma vez que estes jogadores devem estar atuando independentemente um do outro e devem ser impedidos de compartilhar informações, de colaborar entre si, e de articular decisões para buscar, conjuntamente, a otimização de suas funções-objetivo como um todo; (b) Aos responsáveis pelas Unidades Gerenciais UGij da mesma empresa, pode- se aplicar um subjogo ao qual a estratégia de equilíbrio de Pareto é utilizada, uma vez que se trata de um jogo de soma variável no qual poderia haver cooperação entre os gerentes responsáveis pelas unidades a fim de otimizar a função-objetivo de sua companhia como um todo; 15 (c) O relacionamento entre o coordenador de mercado, SCM, representando a ação do mercado, e cada companhia SCi pode ser interpretado como um subjogo ao qual se aplica, por exemplo, o jogo de Stackelberg e as correspondentes estratégias de equilíbrio de Stackelberg, considerando-se o controlador de mercado como o Líder e cada SCi como Seguidor; (d) O relacionamento competitivo entre os SCCi, coordenador interno de cada companhia e cada uma das UGij pode também, por exemplo, ser considerado como um subjogo ao qual se aplica o jogo de Stackelberg e as estratégias de equilíbrio de Stackelberg, considerando-se o coordenador SCCi, como Líder, e cada UGij como Seguidor. Assim, as estratégias de equilíbrio clássicas, Stackelberg, Nash e Pareto acima mencionadas, podem ser aplicadas como diretrizes conceituais para apoiar os decisores-jogadores em seus processos de decisão. De forma análoga, a Figura 4 ilustra outra possível aplicação das estratégias da MPE a um jogo hierárquico em três níveis, porém agora com dois jogadores controladores SCMS e SCMP. Observe-se que, neste exemplo, todos os seis jogos descritos pela MPE estão ali representados. SCMS 1º nível Subjogo de Stackelberg : Coordenador de Mercado 1º nível SCM Líder-Seguidor 2º nível SCC i Companhia 1 SC i . . . Companhia i . . . Co mpanhia N Subjogo de Nash 3º nível Subjogo de Stackelberg: Líder-Seguidor ... Unidade Gerencial i,j SCMP Coordenador de Mercado Produtos Unidade . . . Gerencial i,G Subjogo de Pareto Fig 3 – Aplicação de estratégicas clássicas a uma estrutura hierárquica cooperativacompetitiva em três níveis Subjogo Dominante Subjogo de Nash -Marginal 2º nível Companhia 1 ... SCC i Companhia i ... SC i Solidário/Solitário 3º nível Unidade Gerencial i,1 Companhia N Subjogo Paternalista – Subjogo Retaliatório UG ij Unidade Gerencial i,1 Subjogo de Stackelberg: Líder-Seguidor Coordenador de Mercado Suprimentos UG ij ... Unidade Gerencial i,j ... Unidade Gerencial i,G Subjogo de Pareto Fig 4 –Aplicação de estratégias clássicas e de estratégias casos-limite a uma estrutura hierárquica cooperativa-competitiva em três níveis modificada 16 8. APLICAÇÕES DA MPE PARA CAPACITAÇÃO GERENCIAL EM GESTÃO ESTRATÉGICA NA INTERAÇÃO COM COMPETIDORES 8.1. Uso da MPE para formulação do jogo-de-cena estratégico A MPE também pode ser utilizada para analisar e explicitar O conceito de jogo-decena estratégico. Este conceito caracteriza os vários posicionamentos estratégicos presentes num determinado momento, em um complexo confronto estratégico entre dois jogadores, hierarquizados ou não. Ele parte da constatação de que nem sempre a posição estratégica expressa pelas declarações, posturas ou ações da empresa ou percebida pelo seu principal adversário coincidem com a real posição estratégica que a empresa tem, presume ter, ou finge ter, num dado momento, Costa & Bottura (2004) 8.2. Uso da MPE para a formulação da dinâmica do posicionamento estratégico A MPE é também utilizada para explicitar o conceito de dinâmica do posicionamento estratégico. Este conceito caracteriza a evolução ao longo do tempo, das várias posições estratégicas de uma empresa em um confronto cooperativo ou competitivo. Parte-se da constatação de que o posicionamento estratégico costuma ir variando ao longo dos anos, em função de fatores internos e/ou externos da empresa, Costa & Bottura (2004). A história de pessoas, empresas e organizações no mundo dos negócios – e até de países – está repleta de situações de evolução dinâmica do posicionamento estratégico. 8.3. Uso dos conceitos da MPE para prevenir estratégias inadequadas Algumas anomalias geralmente observadas em formulações de estratégias cooperativas e competitivas, em processos de planejamento estratégico, podem ser evitadas através do adequado uso dos conceitos da MPE. Através da identificação de disfunções e inconsistências provocadas pela escolha inadequada dos vários posicionamentos estratégicos, é possível obter maior clareza nas análises e interpretações de situações reais de risco, de prejuízos ou de falta de sucesso empresarial. Alguns conceitos derivados da utilização da MPE podem ser incorporados às metodologias de formulação de estratégias e aos programas de capacitação gerencial. Assim, executivos e gerentes podem ser mais bem 17 preparados ao adicionarem, aos seus repertórios de atuação gerencial, as seguintes habilidades específicas: (a) Polivalência estratégica, que caracteriza a capacidade empresarial para analisar especificamente cada caso particular de conflito de interesses em cada subjogo e de escolher e adotar, de maneira eficiente, para cada um deles, o posicionamento estratégico mais adequado àquele caso específico; (b) Manobrabilidade estratégica, que descreve a capacidade de alguns empresários de entender e praticar, de forma eficiente, o jogo-de-cena estratégico mais conveniente para os interesses do longo, médio e curto prazos das suas organizações; e (c) Flexibilidade estratégica, que objetiva descrever a capacidade empresarial para decidir e implementar, de forma eficiente, as necessárias mudanças em seu posicionamento estratégico, no momento adequado e dentro da melhor dinâmica estratégica recomendável. 9. CONCLUSÕES FINAIS A tipologia para classificação do conteúdo das estratégias apresentada neste trabalho mostrou-se robusta e capaz de enquadrar as definições de estratégias encontradas na literatura disponível. Deve-se ressaltar, entretanto, que as quatro classes de estratégia não são incompatíveis entre si. Pelo contrário, elas são complementares, e podem ser usadas como ferramenta para verificar se uma estratégia desenvolvida para um caso em particular é consistente com os conceitos. A aplicação da MPE para o tratamento de uma das quatro categorias - as Estratégias pela Interação com Competidores – confirma-se útil como uma instrumento analítico-descritivo para: (a) Identificar e mapear uma larga variedade de situações de conflito de interesses, para decisores com posturas concorrenciais diversas, combinadas com várias situações de relação-de-forças; (b) Analisar e formular estratégias competitivas e cooperativas para complexas estruturas multiníveis com múltiplos decisores autônomos em situações de conflito de interesses; (c) Identificar e aplicar os dois jogos casos-limite – Jogo PaternalistaSolidário/Solitário e Jogo Dominante-Marginal – demonstrando a ampliação do repertório de possíveis posicionamentos estratégicos de executivo; e (d) Ilustrar a ponte conceitual entre a Teoria dos Jogos e as estratégias competitivas e cooperativas do mundo dos negócios. 18 REFERÊNCIAS Ackoff, Russel L. (1973). 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