Modelos administracao

Ebook Modelos de Administração 01 Sumário UNIDADE 4 - Abordagem estratégica, teoria da decisão e abordagens contemporâneas Abordagem estratégica ...........................................................................................................................07 Teoria da Decisão ..................................................................................................................................20 Abordagens contemporâneas ..................................................................................................................27 Síntese...................................................................................................................................................33 Referêcnias Bibliográficas ........................................................................................................................34 Unidade 4 Apresentação Trataremos nesta unidade de abordagens desenvolvidas mais próximas dos dias atuais, e você poderá mais facilmente correlacionar estas abordagens com as Escolas estudadas nas unidades anteriores. As Abordagens Estratégicas, da Teoria da Decisão e as contemporâneas, dão um contorno definitivo ao formato que visualizamos nas organizações atuais. Você consegue identificar nas organizações atuais essa configuração mista de todos os pensamentos das abordagens estudadas nesta disciplina? 05 Capítulo 4 Abordagem estratégica, teoria da decisão e abordagens contemporâneas 4.1 Abordagem estratégica Alice: Por favor, você poderia me dizer que caminho devo seguir? Gato: Isso depende do lugar para onde você quer ir... Alice: Eu não me importo com isso. Gato: Então não faz diferença o caminho a pegar. A obra do inglês Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas, publicada em 1865, faz alusão à necessidade de planejamento: se você não sabe para onde está indo, qualquer caminho que tomar não o levará a lugar nenhum. É preciso saber onde se quer chegar para selecionar o melhor caminho até lá. Planejamento pode ser definido como uma técnica para lidar com o futuro ou a seleção de meios para atingir objetivos. Trata-se de uma atividade inerente ao ser humano e às organizações que operam em ambientes cada vez mais complexos, tornando mais complexa a tomada de decisões. Constitui um processo lógico que auxilia o comportamento humano racional, a consecução de atividades futuras intencionais e a tomada de decisão. O planejamento, naturalmente, requer uma atitude proativa. Entretanto, durante um processo de consecução de objetivos, atitudes reativas são requeridas para lidar com eventos inesperados. Assim, atitudes proativas e reativas estão presentes em um processo de planejamento, cuja principal característica é a dinamicidade. Em determinados momentos é importante estimular a atitude proativa, o crescimento, a inovação e a mudança. Em outros, é importante ter postura reativa, como rejeitar determinadas informações do ambiente, buscar uma certa estabilidade de comportamento ao longo do tempo, evitando mudanças abruptas e desnecessárias. Uma outra característica importante é que o planejamento não pode ser concebido uma única vez, tornando-se congelado e imutável ao longo do tempo. Ao contrário, exige constante análise do ambiente e das variáveis e incorporação dinâmica das mudanças percebidas e valorizadas. As organizações têm necessidade de se transformar, seja para crescer ou apenas sobreviver no mercado. Tudo depende de sua capacidade de lidar com a mudança. Considere o exemplo da Microsoft, criada em 1975, expandindo-se rapidamente na primeira metade da década de 1980 e consolidando sua posição no mercado na década seguinte. Se não há adaptação ao ambiente, incorporação de novas variáveis, o declínio organizacional é iminente. Observe o exemplo das Indústrias Reunidas Francisco Matarazzo, que chegou a ser considerado um dos cinco principais conglomerados familiares do mundo e que na década de 1950 contava com 30 mil empregados em quase cem empresas nos setores metalúrgico, químico, têxtil, de alimentos, limpeza, embalagens, materiais de construção, entre outros. Atualmente, sua atuação é restrita a poucas fábricas, algumas plantas arrendadas e propriedades. 07 Ebook - Modelos de Administração O Grupo Silvio Santos é um contraexemplo, mudando constantemente a grade de horário do canal SBT. Com frequência, nem os próprios artistas e jornalistas contratados pela emissora sabem a que horas seus programas serão exibidos. Afinal, quais tipos de necessidades conduzem ao planejamento? A predeterminação de eventos conduz ao planejamento. A mudança da capital federal do Rio de Janeiro para Brasília, na década de 1960, por exemplo, ensejou a concepção de um planejamento prévio de construção. Também conduzem ao planejamento a consequência de algumas decisões ou a evolução de uma situação presente. Por exemplo, a decisão pela produção elevada de determinado produto em razão da proximidade de vencimento dos insumos perecíveis utilizados na produção, levará ao aumento de estoques e à necessidade de acondicionamento em local adequado, bem como uma estratégia de vendas compatível à desejada renovação dos estoques, sem prejuízo à marca. Um outro exemplo é um aumento de demanda recente e crescente que pode exigir a contratação de mais recursos humanos e de produção para manter a curva ascendente. A regularidade dos fatos também conduz ao planejamento. A sazonalidade, por exemplo, exige um planejamento prévio. Todos os verões a venda de moda praia aumenta, assim como a demanda por cerveja, picolés e sorvetes. É preciso se planejar para esse aumento, bem como para manter a empresa em funcionamento o resto do ano, quando os níveis de venda são mais estáveis. A coordenação de esforços coletivos orientados a objetivos organizacionais, por exemplo, também exige planejamento a fim de preservar o encadeamento lógico entre os diferentes processos e departamentos envolvidos. O processo de planejamento consiste na obtenção de informações sobre o ambiente, elenco de oportunidades e ameaças, forças e fraquezas organizacionais; na análise e interpretação desses dados, proposição de alternativas; e na elaboração de um plano, contendo objetivos, definição de meios de execução e de meios de controle. Planejar é definir objetivos a partir da combinação de forças dinâmicas internas e externas. São forças internas: a disponibilidade ou escassez de recursos, necessidade de atender encomendas de clientes, motivação dos administradores, inovações de produtos e serviços, insatisfação com as condições de trabalho, entre outros. Constituem forças externas: a entrada e saída de concorrentes, pressões exercidas pelo governo, legislação, desejos e necessidades dos consumidores, entre outros. A atividade de planejar reúne técnicas para estudar o futuro. Há várias técnicas que podem ser combinadas. 1. Análise de séries temporais: o passado recente aponta para tendências futuras. A curva descendente no gráfico de vendas de automóveis, após a crise econômica mundial no final de 2008 e também em 2014, levou o governo a optar por uma estratégia de redução do IPI, refletida nos preços, de modo a estimular as vendas e reaquecer o mercado automobilístico. 2. Projeções derivadas: associação entre duas variáveis relacionadas. O aumento de construção de casas populares com o programa do governo federal Minha Casa, Minha Vida irá refletir no aumento da venda de materiais de construção e mobiliário, incluindo linha branca, como geladeiras, fogões, máquina de lavar, micro-ondas e outros. 08 Laureate- International Universities 3. Relações causais: reúne dados históricos e/ou índices de sucesso. No ramo de venda domiciliar, a cada cinco visitas, uma delas é bem-sucedida. 4. Pesquisa de opinião e atitudes: busca avaliar os atributos de qualidade ou aceitação de um novo produto. O primeiro grande shopping de Florianópolis foi precedido pela realização de uma pesquisa de opinião e atitudes dos consumidores a respeito do tipo de serviço que gostariam de ter à disposição, considerado um raio de atuação no entorno do empreendimento. As técnicas apresentadas até agora são baseadas em condições de certeza. Porém, há situações de incerteza que exigem técnicas específicas, conforme destacado a seguir. 5. Método Delphi: consiste em uma pesquisa de opinião focada em tema específico, sendo as perguntas dirigidas a especialistas que sempre são informados sobre os resultados da rodada anterior antes de iniciar uma nova rodada, mas que não têm acesso às opiniões de outros colegas durante cada etapa. É muito usado em previsões tecnológicas e de tendências. Sua denominação tem origem em um antigo oráculo grego utilizado para pedir conselhos e orientações sobre o futuro. A adoção de etanol de cana, milho, trigo ou beterraba, pode ser objeto de consulta a diversos especialistas mundiais a respeito de sua expectativa de adoção em larga escala, em termos de potencial de sustentabilidade ambiental, de apoio de governos independentes e de acordos de órgãos de estímulo ao comércio internacional. 6. Construção de cenários: lida com o máximo de incerteza e imprevisibilidade, e as respostas são consequência de especulações intuitivas. Para terem alguma utilidade precisam de um mínimo de informação. Um think tank brasileiro na área do agronegócio desenvolveu uma ferramenta para modelar a produção agrícola brasileira de diversos produtos, permitindo o exercício de diferentes cenários relativos à safra agrícola, o impacto de alterações climáticas, o consumo individual médio de cada produto, a regulamentação ambiental, o excedente para exportação e, com isso, a capacidade de negociação internacional em fóruns como a Organização Mundial do Comércio. Os objetivos podem ser classificados de várias maneiras, dependendo do seu grau de precisão, de seu alcance no tempo e outros critérios. Um mesmo objetivo pode ser classificado de diversas maneiras, dependendo da perspectiva de análise. Objetivos podem ser gerais, específicos, explícitos, implícitos entre outras classificações. Exemplos: • • • • • objetivo geral: fornecer ao aluno de Administração conceitos que possibilitem a compreensão do processo administrativo; objetivos específicos: produzir 140 itens até o dia “x”, sem defeitos, utilizando uma força de trabalho de 200 operários; objetivo explícito: participar de uma feira anual da indústria; objetivo implícito: promover a imagem e projetar a marca da empresa na mesma feira; missão: papel ou função que a organização pretende cumprir na sociedade e o tipo de negócio no qual pretende concentrar-se. 09 Ebook - Modelos de Administração 4.1.1 Planejamento estratégico Há três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional. Indiferentemente do nível, todos os objetivos devem ser revistos frequentemente, inclusive os estratégicos. Executivos Nível estratégico Gerentes Supervisores Nível tático Nível operacional Figura 1 – Níveis de planejamento X Estrutura da organização. Fonte: Oliveira (2002). No nível operacional são definidas atividades, recursos e formas de controle necessários para atingir os cursos de ação escolhidos. Os objetivos no nível operacional são considerados de curto prazo. No nível tático são definidos objetivos e cursos de ação das áreas funcionais para viabilizar a concretização dos planos estratégicos. Os objetivos no nível tático são caracterizados como de médio prazo. No nível estratégico é definida a missão, o futuro e as estratégias de atuar no ambiente, claramente objetivos de longo prazo. É concebido e definido pelos níveis mais altos da organização e se desdobra em planejamento tático, voltado a uma área da organização, e planejamento operacional, que trata do detalhamento de recursos. O planejamento estratégico busca convergir esforços e seu exercício permite um entendimento comum da missão, visão, dos objetivos gerais e específicos, entre outros aspectos importantes. Em termos simples, o planejamento estratégico consiste na definição de: • • • • • objetivos de longo prazo, ações e recursos para alcançá-los; avaliação ambiental interna e externa e identificação dos pontos forte e fracos da organização - conhecido como “análise SWOT; rumo e otimização da empresa em relação ao ambiente; avaliação de caminhos alternativos; decisão de rumo específico. Não há, no entanto, uma metodologia universal. Existem diferentes técnicas e práticas exploradas por diferentes autores que emergem no cenário organizacional, sobretudo nas décadas de 1960 e 1970. 10 Laureate- International Universities Pierre du Pont e Alfred Sloan foram pioneiros ao aplicar conceitos de estratégia na década de 1920. Peter Drucker, ao abordar a Administração por Objetivos, definiu o papel da estratégia em 1954. Alfred Chandler estudou as experiências da DuPont e da GM e as detalhou em obra publicada em 1962. E Igor Ansoff, em 1965, publicou Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and Expansion, obra na qual detalhou uma ferramenta de análise estratégica conhecida como Matriz de Ansoff. Produtos Existentes Existentes Novos Penetração de Mercado. Desenvolvimento de produtos. Desenvolvimento de mercado. Diversificação. Mercados Novos Quadro 1 – Matriz de Ansoff. Fonte: Ansoff (1965). Na estratégia de penetração de mercado, a empresa busca fidelizar clientes já existentes e estimular a intensificação do consumo em mercados já explorados. Na estratégia de desenvolvimento de mercado, a empresa tenta conquistar mercados novos, introduzindo produtos existentes, por exemplo, a oferta de cartões de crédito para torcedores de um time de futebol. Em desenvolvimento de produtos, a empresa busca introduzir produtos novos aos seus clientes regulares, por exemplo, uma empresa de turismo que passa a oferecer novos pacotes de viagem. Na estratégia de diversificação, a empresa busca ingressar em novos mercados com novos produtos, por exemplo, a TAM transportes aéreos que passou a oferecer pacotes de viagem. A partir dos estudos de Ansoff (1965), outras proposições de ferramentas de análise estratégica se seguiram, como a Matriz BCG, elaborada por uma consultoria estadunidense chamada Boston Consulting Group, em 1970, aplicada, sobretudo, à análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Participação relativa do mercado Alta Baixa Estrela Interrogação Vaca leiteira Abacaxi Alto Crescimento do mercado Baixo Figura 2 – Matriz BCG. Fonte: Wright (2000). 11 Ebook - Modelos de Administração Normalmente os produtos têm um ciclo de vida que passa pelos quatro quadrantes da matriz, ilustrados na figura 2. O produto estrela tem alta participação no mercado e o crescimento do mercado também é elevado, exigindo investimentos para manter a lucratividade. O produto vaca leiteira (cash cows) tem alta participação no mercado, mas sendo o crescimento do mercado estável, não exige grandes investimentos, gerando alto índice de lucratividade. O produto do tipo abacaxi (ou vira-lata) tem baixa participação no mercado e tem pequeno potencial de crescimento. Exige investimentos que nem sempre são remunerados, por isso é importante ponderar sua manutenção ou retirada do portfólio. Produtos do tipo interrogação apresentam pequena participação no mercado, e a taxa de crescimento do mercado é elevada, exigindo altos investimentos para aumentar a participação na tentativa de torná-lo um produto estrela ou, caso o intento não traga resultados, pode tornar-se um produto abacaxi. Assim como a Boston Consulting Group criou a Matriz BCG, mais tarde outra consultoria, denominada McKinsey, durante trabalhos conjuntos com a empresa General Electric, criou o que passou a ser intitulado de Matriz GE, orientada, igualmente, para análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio. A Matriz GE é considerada mais completa que a Matriz BCG porque incorpora o conceito de atratividade de mercado que, por sua vez, incorpora outros fatores, além do crescimento de mercado, como tamanho e lucratividade do mercado, segmentação, tendência de preço, variação da demanda e outros. Também a força competitiva incorpora outros fatores que suplantam a participação no mercado, como força dos ativos e competências, marca, fidelidade dos clientes, estrutura de custos da empresa, margem de lucro, acesso a investimentos, qualidade, entre outros. Na representação da Matriz GE, em cada quadrante aparecerão círculos indicando o posicionamento do produto, e quanto mais ao extremo do quadrante superior esquerdo de cada quadrante, maior a chance de receber investimento, e o contrário, quanto mais ao extremo do quadrante inferior direito, maior a chance de abandonar o portfólio. Força competitiva Média Alta Investimento e crescimento Crescimento seletivo Selecionar Média Crescimento seletivo selecionar Desinvestir / retirar Baixo Selecionar Deinvestir / Retirar Desinvestir / retirar Alto Mercados Baixa Quadro 2 – Matriz GE. Fonte: Oliveira (2001). Raymond Miles e Charles Snow publicaram, em 1978, a obra Organizational Strategy, Structure and Process, na qual detalharam quatro posturas estratégicas de adaptação das organizações ao ambiente: • • defensiva: característica de empresas muito especializadas e que não buscam oportunidades fora de seus domínios; prospectiva: constantemente buscam oportunidades de mercado; 12 Laureate- International Universities • • analítica: organizações que atuam em duas frentes, uma mais estável onde operam rotineiramente e outra mais turbulenta, em constante processo de mudança; reativa: percebem mudanças no seu ambiente, mas não conseguem reagir adequadamente. Segundo os autores, organizações com esse tipo de comportamento apresentam baixo potencial de sobrevivência a longo prazo e tendem a desaparecer. A contribuição de outros autores tem sido expressiva, colaborando fortemente para o aumento da consistência teórica e prática do planejamento estratégico, como Henry Mintzberg, que publicou dezenas de artigos e livros explorando as características do planejamento estratégico como uma ferramenta de estímulo a pensar no futuro, sua integração ao processo decisório, seus aspectos formais e várias outras perspectivas. Michael Porter é um autor emblemático do pensamento estratégico, e seus livros contribuíram fortemente para o desenvolvimento da abordagem estratégica, sobretudo ao longo das décadas de 1980 e 1990, quando publicou Estratégia Competitiva, Vantagem Competitiva e A Vantagem Competitiva das Nações. Porter explorou as três fontes genéricas de vantagem competitiva. • • • Diferenciação: visa a criar e projetar identidade forte em um produto. No segmento de canetas, a BIC enfatiza praticidade, enquanto a Montblanc enfatiza prestígio de quem usa, por exemplo. Na indústria de alimentos, o McDonald’s ressalta a qualidade uniforme de seus produtos ao redor do mundo. Baixo custo: explicita a liderança em custo, ou seja, oferta com preços mais baixos. Mercado específico: escolha de um nicho de mercado. O critério pode ser por produtos ou serviços, por exemplo lojas de produtos naturais ou de produtos para pets; ou por clientes, por exemplo, jovens ou terceira idade; ou por mercados geográficos. O autor também detalhou cinco forças competitivas que permitem uma análise da competição entre empresas, também denominada Matriz de Porter, e que possibilita o desenvolvimento de uma estratégia empresarial eficiente. As cinco forças são: • • • • • a rivalidade dos concorrentes: relacionada ao número e diversidade de concorrentes, à taxa de crescimento do setor, entre outros; o poder de negociação dos clientes: relacionada à existência de produtos substitutos; poder de negociação dos fornecedores: se há poucos fornecedores no mercado, o preço dos insumos pode subir; ameaça de novos entrantes: é frequente quando as barreiras a novos entrantes são pequenas, isto é, os custos de produção não são elevados, a diferenciação do produto é pequena e não há impedimentos legais, como patentes; a ameaça de produtos substitutos: relacionada à possibilidade do produto tornar-se obsoleto e ser substituído por outro de melhor qualidade e/ou menor preço. 13 Ebook - Modelos de Administração Poder de barganha dos fornecedores Ameaça de novos entrantes Ameaça de produtos substitutos Rivalidade entre concorrentes Poder de barganha Figura 20 Figura 3 – As cinco forças de Porter. Fonte: Porter (1989). Ao mesmo tempo em que essas ferramentas estratégicas foram desenvolvidas e adotadas, outras ferramentas e matrizes também foram propostas. Entre essas, a Matriz SWOT ganhou espaço, tendo se difundido significativamente e sendo largamente adotada até os dias atuais. A Matriz SWOT tem origem nas palavras em inglês: strenghts (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunida- des) e threats (ameaças), cujas iniciais deram origem à sigla SWOT, muito utilizada em qualquer exercício de estratégia organizacional. Essas quatro palavras também receberam sua versão em português, dando origem à sigla FOFA, a partir das iniciais das palavras forças, oportunidades, fraquezas e ameaças. Ajuda na conquista do objetivo Atrapalha na conquista do objetivo Interno (atributos da organização) Forças Fraquezas Externo (atributos do ambiente) Oportunidades Ameaças Quadro 3 – Matriz SWOT. Fonte: Wright (2000). Vários outros autores têm contribuído mais recentemente para a consolidação do pensamento estratégico. Gary Hamel e C.K. Prahalad exploraram a visão estratégica como o processo de construir o futuro com base nas competências essenciais da empresa, ou core competences, publicada no livro Competing for the Future, lançado em meados da década de 1990. Para os autores, são core competences aquelas que atribuem vantagens competitivas, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. Ainda na metade da década de 1990, recebeu-se a contribuição de Robert Kaplan e David Norton com uma técnica de mensuração e controle do desempenho organizacional intitulada Balanced Scorecard (BSC), baseada em quatro perspectivas: financeira, clientes, processo interno e aprendizado e crescimento. 14 Laureate- International Universities Financeiro Para ter sucesso financeiramente, como nós devemos aparecer para os nossos investidores? Cliente Para alcançar nossa visão, como devemos servistos pelos clientes? Visão e Estratégia Processos internos do negócio Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, Como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Figura 4 – Balanced Scorecard. Fonte: Kaplan; Norton (1997). Em 2005 foi publicada a obra A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renee Mauborgne, apresentando uma perspectiva um tanto diferente. Os autores sustentam que estratégias baseadas em competição sangrenta (red ocean strategies), embora necessárias, não são suficientes para garantir alta performance organizacional. Segundo os autores, é necessário suplantar a competição, ou seja, desenvolver estratégias inovadoras para desbravar espaços inexplorados de mercado (blue ocean strategies). Veja algumas curiosidades sobre o tema: • • • • • • • • • O planejamento estratégico emerge a partir do reconhecimento de que a empresa é influenciada pelo ambiente. Diz-se que o planejamento estratégico é formal quando está sistematizado e disseminado na organização e não apenas na cabeça dos dirigentes. “Estratégia” tem origem no radical grego stratego, que caracteriza comando do exército. O cavalo de Troia foi a estratégia utilizada pelos gregos para invadir Troia e é relatada em A Odisseia, de Homero. O filme Troia, lançado em 2004, descreve de maneira romanceada a Guerra de Troia. Longo prazo costuma caracterizar períodos de cinco anos, em média. Henry Mintzberg está vivo e leciona na McGill University, em Montreal, no Canadá. Michael Porter vem com frequência à HSM ExpoManagement, evento internacional anual realizado em São Paulo. W. Chan Kim e Renee Mauborgne são acadêmicos da universidade Insead em Fontainebleau, Paris. 15 Ebook - Modelos de Administração Embora não exista uma metodologia universal, o planejamento estratégico pode ser estruturado em fases para melhor compreensão. Fase 1 – Análise da situação estratégica presente Pode ser subdividida entre as fases de diagnóstico, análise externa e interna. Diagnóstico: • • • • • • missão e negócio: tornar claro qual é o propósito da existência da organização, quem são os stakeholders ou beneficiários, para quem também deve ser criado valor; clientes e mercados: quais e quantos são, tipos e volumes de negócios; produtos e serviços: participação nas vendas, análises temporais; vantagens competitivas: fatores que contribuem para que um produto ou serviço tenha sucesso em relação à concorrência; participação no mercado: informações sobre crescimento ou declínio dos concorrentes e as preferências do consumidor; uso de recursos: onde estão localizados os recursos investidos, tecnologia e talentos humanos. Isso revela a ênfase que a organização reconhece em diferentes áreas. Análise externa: • • • análise da concorrência: entrada de concorrentes potenciais, rivalidade, poder dos compradores, produtos substitutos e poder dos fornecedores; análise do mercado em seus quatro enfoques principais: geográfico (região, densidade demográfica, clima etc.), demográfico (distribuição etária, sexo, tamanho da família, renda, profissão, escolaridade etc.), psicossocial (classe social, estilo de vida, personalidade) e comportamental (comportamentos e hábitos, como preferências, benefícios, taxa de uso, lealdade à marca etc.); outras questões do ambiente: » mudanças tecnológicas, como por exemplo, cinema versus Blue-Ray e filmes online ou CDs versus MP3 e MP4; » ação e controle do governo, como por exemplo leis para os call centers, lei da permanência máxima de 15 minutos na fila do banco e regulamentações nas embalagens dos produtos; » mudanças nas condições da economia, como variação na taxa de juros, índice de inadimplência, alterações no poder aquisitivo e disposição à compra; » mudança nas normas sociais, como valorização da saúde e da qualidade de vida, valorização da empresa socialmente responsável, etc. 16 Laureate- International Universities Análise interna: • • • Estudo das áreas funcionais: » produção e operações – análise do arranjo físico, idade do maquinário; » pesquisa e desenvolvimento – índice de produtos novos em um dado período de tempo, nível de integração com as áreas relevantes, como Marketing e Produção; » marketing e vendas – desempenho no lançamento de novos produtos, aplicação de técnicas de pesquisa de marketing; » gestão de pessoas – políticas específicas de remuneração por resultados, administração participativa; » financeiro – dados sobre fluxo de caixa, liquidez, índice de solvência, retorno sobre o investimento; » corpo diretivo – orientação estratégica, sustentabilidade, responsabilidade social e outros valores. Estudo do desempenho: » histórico do desempenho da organização; » projeções de desempenho futuro; » ferramenta – matriz BCG, matriz GE. Benchmarking (best practices): comparar a organização como um todo ou determinados setores com o desempenho dos concorrentes ou de outras organizações. Fase 2 - Elaboração do plano estratégico Aqui devemos responder à pergunta: Onde se quer chegar? Há várias estratégias possíveis para chegar à resposta. As principais são: • • • matriz de Ansoff; estratégias genéricas de Porter; estratégias de adaptação de Miles e Snow. Fase 3 - Instrumentos prescritivos e quantitativos A pergunta a ser respondida é: Como chegar lá? Aqui, os passos são: • • seleção da estratégia; definição de metas, planos de ação, projetos e atividades baseados em projeções econômico-financeiras. 17 Ebook - Modelos de Administração Fase 4 - Controle e avaliação Como a empresa está indo? Para fazer essa avaliação, deve-se: • • adotar de ferramentas de avaliação: Balanced Scorecard; fornecer feedback do ciclo de planejamento. NÓS QUEREMOS SABER! Afinal, por que é importante praticar o planejamento estratégico? Porque a complexidade do ambiente e a competição são crescentes e é necessário ajuste permanente. Porque, com o desenvolvimento da economia e das sociedades, há um aumento do volume de transações e é necessário coordená-las. Porque é desejável agir e não reagir, evitar eventos negativos futuros. Porque existem dificuldades organizacionais a serem superadas que estimulam a busca da melhoria constante de processos, práticas e procedimentos. O planejamento estratégico apresenta muitas vantagens, como as listadas a seguir: • • • • • • • propicia o esforço coordenado e maximiza o impacto de recursos limitados; torna clara a razão de ser da organização, definindo seus objetivos; fornece um padrão para aferir o avanço da organização em direção a seus objetivos; aumenta a interação dos funcionários orientados por um fim comum; amplia o horizonte de análise dos dirigentes a partir do exercício de prospecção do ambiente em que a organização irá operar; orienta o processo decisório, fornecendo parâmetros e informações; força o executivo a priorizar a aplicação de recursos em funções estratégicas em detrimento do cumprimento de funções operacionais. Apesar de tantas vantagens, o planejamento não garante êxito organizacional. Toda organização bem-sucedida, no entanto, pratica algum tipo de planejamento estratégico. As limitações do planejamento estratégico são de três naturezas distintas. 1. Racionalidade limitada • • Limites físicos e psicológicos do ser humano que o impedem de levantar todas as alternativas e selecionar a melhor opção para um curso de ação. Por essa razão, as decisões são apenas satisfatórias, nunca otimizantes. Dimensões políticas incorporadas ao processo decisório, seja para defender interesses pessoais, seja fruto de pressões externas para defender interesses de outrem. 18 Laureate- International Universities 2. Ambiguidades e paradoxos • • • • Gestores não conseguem precisar seus objetivos e especificar suas metas. Objetivos são ambíguos, arbitrários e mutáveis. Realidade organizacional é construída subjetivamente. Racionalidade retrospectiva: o homem é um animal racionalizante, e os planos mais justificam do que antecipam. 3. Subjetividade • • Vida organizacional é orientada “pela crise”, com horizonte de curto prazo. Processo decisório fluído, descontínuo, fragmentado e baseado em contingências, múltiplas racionalidades e intuição. Essas limitações produzem como consequência um descompasso entre planejamento e ação, ou seja, muito do que é planejado não é implementado, e com frequência não há consistência entre discurso, escolhas e ações. NÓS QUEREMOS SABER! Afinal, se há tantas limitações, por que então insistir no exercício de planejamento estratégico? De fato, é preciso reconhecer suas limitações, mas as organizações não podem se eximir da atividade de planejar, pois ainda é a melhor maneira de imprimir à organização o pensamento estratégico e, quando assimilado efetivamente no dia-a-dia organizacional, pode ser reduzida a ênfase na formalização do planejamento, ou em outras palavras, na produção de documentos escritos. 19 Ebook - Modelos de Administração PRATIQUE! Imagine uma empresa de telemarketing que cresceu muito, ampliou seu escopo geográfico, aumentou sua carteira de clientes e sua operação é rentável, mas os lucros têm sido descrescentes. No mercado interno, houve aumento da regulação do setor com o Decreto 6.523, de 31 de julho de 2008, que determinou que nenhum cliente poderá esperar atendimento por mais de 60 segundos; a solicitação de cancelamento de serviços deverá ser efetuada sem exigir transferência da ligação; qualquer reclamação de produto ou serviço terá de ser resolvida em até cinco dias úteis; todas as ligações deverão ser gravadas e armazenadas por dois anos; o histórico das conversas das reclamações terá de ser enviado ao cliente, caso este venha a solicitar o envio das gravações; e os call centers deverão estar equipados para atender surdos e mudos. Existem, ainda, determinações adicionais para instituições financeiras, empresas de transporte, aviação e saúde. Os custos para essa adequação são altos e, segundo a lei, não podem ser repassados aos clientes. Além disso, as empresas que não se adequarem às novas regras estarão sujeitas a sanções, incluindo multas que podem chegar a 20% do faturamento da empresa. No estado de São Paulo foi regulamentada a Lei 13.226, publicada no Diário Oficial do Estado no dia 31 de dezembro de 2008, que oficializa a manutenção pelo Procon de São Paulo de um cadastro atualizado de pessoas que não desejam receber ligações oferecendo produtos ou serviços. As empresas do ramo terão que consultar previamente a listagem e, caso a desrespeitem, sofrerão penalizações. Para ter seu nome inserido no Cadastro Estadual para Bloqueio do Recebimento de Ligações de Telemarketing, basta preencher um formulário disponível no site do Procon (<www.procon.sp.gov. br>) ou pessoalmente nos postos do Poupatempo. Toda essa regulamentação, os custos decorrentes e os lucros descrescentes somados ao aumento de competitividade do setor, têm deixado o presidente da empresa preocupado com o futuro. Ele vislumbra duas opções: adequar-se à nova legislação ou vender a empresa para um grupo de investidores estrangeiros. Para tomar a decisão mais acertada, precisa elaborar um planejamento estratégico consistente. Você acredita que pode auxiliá-lo nesse processo? O que você faria? Afinal, se o planejamento estratégico é tão importante e há tantas ferramentas e técnicas diferentes que auxiliam nesse processo, não deveríamos aprofundar nossos conhecimentos nesta unidade? Sim, realmente o planejamento estratégico é tão importante que merece uma disciplina específica devotada ao tema. A intenção de apresentá-lo no âmbito da disciplina de Modelos de Administração se deve à sua relevância na história do desenvolvimento do pensamento administrativo. 4.2 Teoria da Decisão É importante estudar o processo de tomada de decisão de modo a compreender o trabalho gerencial e contribuir no desenvolvimento das habilidades do administrador, em especial, a aptidão para analisar e resolver problemas, individualmente e em grupo. 20 Laureate- International Universities Decisão é uma escolha entre alternativas. Decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. Há dois tipos de decisão: • • programadas, como por exemplo um jornal que propõe a renovação da assinatura próximo ao vencimento; não programadas, como por exemplo a liberação do rodízio de veículos em São Paulo em virtude de greve de ônibus municipais. O processo decisório consiste em uma sequência de etapas, detalhadas a seguir. a) b) c) d) e) f) g) Identificação de uma situação: problema ou oportunidade. Diagnóstico. Geração de alternativas. Escolha de uma alternativa: ação ou solução. Implantação. Nova situação. Avaliação da decisão. Simon (1979) desenvolveu um estudo sobre a perspectiva do processo de tomada de decisões. Na sua concepção, administrar é sinônimo de tomar decisões, especialmente quando se tratava das ações gerenciais. A partir desse ponto de vista, o autor isolou o aspecto do trabalho gerencial, ampliando seu campo de estudo. O processo de tomar decisões tem três fases: prospecção (análise de um problema ou situação que requer solução), concepção (criação de alternativas de solução para o problema ou situação) e decisão (julgamento e escolha de uma das alternativas propostas). Planejamento e Avaliação de alternativas CONCEPÇÃO PROSPECÇÃO Análise do Problema que exige solução DECISÃO Escolha da melhor alternativa PROBLEMA Figura 5 – Ciclo decisório. Fonte: Simon (1979). 21 Ebook - Modelos de Administração O homem econômico, de acordo com Simon, busca a maximização dos ganhos por meio da racionalidade, entendida pelo autor como limitada e ineficiente. Isso o induziu a propor um modelo distinto: o do homem administrativo. Nesse modelo, as decisões tendem a ser satisfatórias ao invés de maximizadas. As decisões satisfatórias são aquelas que atendem aos requisitos mínimos desejados, fazendo com que os administradores sejam guiados pela regra de que qualquer decisão serve, desde que pareça resolver o problema. (a) A identificação de uma dada situação pode constituir um problema e gerar sentimentos negativos, mas também pode ser identificada uma oportunidade e constituir um desafio, um estímulo para o alcance de um objetivo. (b) O diagnóstico procura entender o problema ou oportunidade e identificar causas e consequências. Algumas causas são evidentes, outras nem tanto. Para causas não evidentes é possível contar com o auxílio de algumas técnicas. O diagrama de Ishikawa, também classicamente conhecido por diagrama de espinha de peixe ou ainda diagrama de 6M, por exemplo, permite organizar o raciocínio sobre as causas de um problema. O diagrama de causa e efeito de Kaoru Ishikawa surgiu na década de 1960 e foi largamente utilizado em ambientes industriais para a identificação de problemas de qualidade no produto e no processo produtivo. Pode ser utilizado para a análise e identificação de causas de problemas organizacionais de diferentes ordens. Métodos de trabalho Materiais Resultado do processo Equipamentos Medidas de desempenho Causas Efeitos Figura 6 – Diagrama de Ishikawa. Fonte: Ishikawa (1985). A Lei de Pareto, cujo nome é uma homenagem ao economista italiano Vilfredo Pareto, também constitui uma técnica para auxiliar na compreensão de um problema, cujo conceito baseiase na ideia de que a maior quantidade de ocorrências depende de um número pequeno de causas. Também chamado de princípio 80-20, considera que 80% das consequências são oriundas de 20% das causas. A orientação é definir quais são as causas que geram o maior número de consequências e trabalhar prioritariamente sobre essas. 22 Laureate- International Universities 80% 20% ESFORÇO ESFORÇO Figura 7 – Princípio de Pareto. Fonte: <http://www.brunopatricialima.com/o-principio-de-pareto/>. Em 2006, foi lançada a obra The Long Tail (Cauda Longa), de autoria de Chris Anderson, editor-chefe da revista Wired, baseada no conceito estatístico que identifica distribuições de dados da curva de Pareto. Considerando o mercado de consumo de bens, a Cauda Longa explora a ideia que há procura elevada para um número pequeno de produtos e baixa procura para um número elevado de produtos. Na economia tradicional, o custo de manutenção de estoques desse grande portfólio de produtos com baixa procura determinava o limite entre o lucro e o prejuízo. Na nova economia, a convergência digital e a internet têm gerado uma revolução e um movimento migratório do mercado de massa para o mercado de nichos, a partir de um novo modelo de distribuição de conteúdo e oferta de produtos. Pense no eBay, no MercadoLivre ou no iTunes, da Apple, e observe como esse novo modelo de negócio viabiliza o atendimento de interesses e necessidades bem específicas. %Valor A curva ABC (figura 8) representa graficamente o princípio de Pareto e é um instrumento para a análise de estoques que permite a identificação de tratamentos adequados a determinados itens. Consiste na verificação, em um dado espaço de tempo, do consumo em valor monetário, ou quantidade dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de valor do consumo. Aos itens de maior valor de consumo, confere-se a denominação de itens da classe A; aos intermediários, itens da classe B; e aos de menor valor de consumo, itens da classe C. A experiência demonstra que poucos itens, de 10% a 20% do total, são da classe A, enquanto uma grande quantidade, em torno de 50%, é da classe C e 30% a 40%, são da classe B. A curva ABC é muito usada para a administração de estoques, para a definição de políticas de vendas, para estabelecimento de prioridades, para a programação da produção, entre outros. 100 95 80 A B C 20 50 100 % Quantidade de itens Figura 8 – Curva ABC. Fonte: Dias (2005). 23 Ebook - Modelos de Administração (c) A geração de alternativas pode acompanhar o problema, porém nem sempre há alternativas prévias e é preciso ter ideias. Há técnicas que estimulam a geração de ideias, como brainstorming e brainwriting. Existem métodos de delineamento de problemas organizacionais, como o Paradigma de Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Nortwestern University de Evanston (Illinois). Foi criado originalmente para facilitar a concepção de projetos de pesquisa, cruzando eventos correlacionais, mas também é usado como método genérico de estruturação de problemas. NÓS QUEREMOS SABER! Você já ouviu falar em brainstorming? É uma técnica de geração de ideias na qual é estimulado que todos falem o que vier à cabeça sobre determinado tema ou assunto. Nenhuma sugestão ou ideia pode ser criticada ou podada. Tudo pode e deve ser falado livremente. Existe uma versão denominada brainwriting, na qual todos escrevem livremente o que vier à mente. A primeira questão que emerge é “como”. Em seguida, deve ser questionado “qual o resultado que se deseja com a solução do problema”, identificadas as “variáveis nas quais é possível interferir”, assim como os “parâmetros”, ou seja, condições que não se pode alterar. Veja um exemplo: Como melhorar o atendimento no hotel X? • • • Resultados desejados: alta taxa de ocupação, melhor rentabilidade. Variáveis: qualidade no atendimento, treinamento das pessoas envolvidas com o atendimento. Parâmetros: localização do hotel, condições climáticas. (d) Em um dado momento, é preciso escolher uma alternativa, ação ou solução, entre todas aquelas que foi possível considerar e analisar. Há diversas técnicas intuitivas e/ou formais que organizam o raciocínio e orientam essa escolha, como a análise de vantagens e desvantagens de um problema. Exemplo: qual o modelo de negócio de educação a distância deve ser adotado em uma instituição de ensino? • • • Desenvolver o ambiente na própria instituição: implica contratar pessoas especializadas, contar com um tempo de maturação e implementação do projeto. Resultados desejados: alta taxa de ocupação, melhor rentabilidade. Contratar o serviço de terceiros: implica, eventualmente, pagar mais caro, poder implantar imediatamente a solução, não se preocupar com questões trabalhistas. Há também a técnica de árvore de decisões (figura 9), que consiste na representação gráfica de alternativas; a análise do campo de forças de Kurt Lewin (figura 10), que contrapõe forças restritivas e forças propulsoras; ponderação de critérios, que atribui um indicador de importância que permite considerar as alternativas ou ordená-las; e a análise do ponto de equilíbrio (figura 11), que possibilita identificar o volume de operações em que a receita é igual aos custos totais. 24 Laureate- International Universities Pessoas? Nenhuma Algumas Não Sim Cheio Estimativa / Espera? >60 30-60 Não Alternativa Não Reserva? Não Não Faminto? Sim Si Sim Não Sex/Sab? Sim Sim Não Sim Sim Não Sim Não Bar? 0-10 10-30 Alternativa? Sim Não Sim Sim Chovendo? Não Sim Não Sim Sim Figura 9 – Árvore de decisão. Fonte: Lima (2014). Situação Desejada Forças restritivas Situação Atual Forças impulsionadoras Figura 10 – Análise do campo de forças. Fonte: Lewin (1951). 25 Ebook - Modelos de Administração R$ Receita Lucro Custo total Pe R$ Custo Variável Custos Fixos Pe Qtde Quantidade Figura 11 – Análise do ponto de equilíbrio. Fonte: Assef (1997). (e) Após implantada a alternativa escolhida (solução ou ação), estabelece-se uma nova situação (f), e avalia-se a decisão (g), reiniciando-se o ciclo. O processo decisório permite combinar racionalidade e intuição. A decisão racional baseia-se em informações e não em sentimentos ou crenças, porém a racionalidade é limitada, ou seja, não permite considerar todas as alternativas, nem tampouco antecipar as consequências de determinado curso de ação. A intuição é mais utilizada quando há pouca informação a respeito. A opção pela intuição oferece riscos. Há, basicamente, três tipos de decisão. • Decisões autocráticas: tomadas pelas pessoas que têm responsabilidade sobre • Decisões compartilhadas: tomadas pelos executivos e suas equipes. Podem ser • Decisões delegadas: tomadas por um grupo ou equipe que recebeu poderes de seu algum recurso. consultivas, quando são tomadas após consulta ao grupo, ou participativas, quando são tomadas junto com o grupo. superior para isso. Cabe destacar que as decisões tomadas em grupo nem sempre são democráticas e aumentam a propensão ao risco, pois a presença de pessoas com personalidade forte e habilidades de liderança pode influenciar o grupo. Além disso, naturalmente, emerge a formação de subgrupos. 26 Laureate- International Universities O processo decisório enfrenta várias dificuldades ou desafios: • • • • • • • • incapacidade de reconhecer o problema em sua dimensão completa; interpretação diversa da natureza do problema e de suas causas; decisão precipitada, simplificada ou simplória; excesso de confiança na experiência; incapacidade de definir prioridades; falta de tempo; falta de competência; confusão entre informação e opinião. NÃO DEIXE DE VER... Em 1960, em plena Guerra Fria, Cuba e União Soviética haviam selado uma aproximação. Dois anos depois, os Estados Unidos, sob comando do presidente John F. Kennedy, tentaram invadir a ilha, o que aumentou o abismo entre os dois países e aproximou ainda mais Cuba e União Soviética. A situação piorou após fotografias aéreas registradas pela espionagem americana que detectaram mísseis soviéticos sendo instalados em Cuba, a 160km de distância da Flórida. Durante treze dias, em outubro de 1962, o mundo esteve à beira de uma catástrofe. O confronto quase provocou uma guerra nuclear entre as duas potências. O filme Treze Dias que Abalaram o Mundo, com Kevin Costner, retrata esse curto e importante período da história mundial. Praticamente todo o filme se passa no interior da Casa Branca, onde discussões a respeito de como encaminhar a questão do armamento de Cuba com o governo da União Soviética consumiam os dias do presidente, de políticos e de pessoas influentes. 4.3 Abordagens contemporâneas Sob esse guarda-chuva intitulado “abordagens contemporâneas”, a intenção é apresentar algumas abordagens gerenciais mais recentes, algumas passageiras, mas com impactos significativos na gestão, outras mais duradouras e consistentes. Uma dessas abordagens contemporâneas é a reengenharia, que surgiu com a publicação da obra Reengeneering the Corporation, de autoria de Michael Hammer e James Champy, em 1993. A ideia central da reengenharia é a reformulação de processos produtivos e gerenciais visando à redução de custos e de tempo e à melhoria da qualidade, ou em síntese, o aumento da eficiência, o que gerou impactos significativos nas estruturas organizacionais. Ficou marcada, na prática, pelos esforços para redução de custos com o corte de pessoal e downsizing. Com o passar dos anos, os princípios da reengenharia receberam uma nova denominação – redesenho de processos – visando a abrandar um pouco a carga negativa do termo original. 27 Ebook - Modelos de Administração Uma outra abordagem, que é bastante antiga em sua prática, mas cuja nomenclatura é recente, intitula-se benchmarking, cuja expressão significa ponto de referência, ou seja, a busca das melhores práticas ou best practices por meio de comparações e adaptação sistemática de determinadas práticas organizacionais, seja de empresa do mesmo setor ou de outro, cuja prática ou os resultados obtidos se destacam perante outras empresas. São consideradas etapas da prática de benchmarking: • • • • • planejamento – identificação e definição das melhores práticas; análise – coleta, estudo e interpretação dos dados; integração – definição das modificações a serem implementadas; ação – implementação da ação; maturidade – aprimoramento ou melhoria da prática implantada. Exemplo: Uma empresa do ramo industrial que considera prioridade melhorar sua área de atendimento ao cliente, pode identificar e adotar como benchmarking o trabalho desenvolvido por uma empresa do mesmo ramo, nacional ou internacional, ou por uma empresa de outro setor, como de telemarketing ou de bens de consumo. O benchmarking é um processo contínuo de investigação e de aprendizagem a partir dos outros, uma ferramenta ao alcance de qualquer organização e aplicável a qualquer processo organizacional. Não se trata da mera cópia ou imitação, nem consiste em um processo rápido, mas da adaptação de práticas que deram bons resultados em outras empresas para melhorar os processos de sua empresa. A globalização é um processo de intensificação da integração econômica, social, cultural e política ocorrido no final do século XX e início do século XXI. É um fenômeno resultante da dinâmica do capitalismo visando à expansão de mercados, auxiliado pelas facilidades de comunicação oriundas da Internet e da ampliação e do barateamento dos custos de transporte que aproximaram sobremaneira as pessoas do mundo inteiro. Trata-se de um fenômeno espontâneo que não é liderado por nenhum país ou pessoa. Simplesmente, é um processo que envolve todos os países e indivíduos, mesmo aqueles sistemas políticos fechados, como os países socialistas. É possível afirmar que o processo de globalização teve início já nos primórdios da história, mas a globalização a que nos referimos aqui consiste nesse fenômeno intensivo mais recente. São características da globalização: • • • • • empresas multinacionais presentes em diversos países; empresas locais que operam mundialmente e tomam decisões estratégicas baseadas em considerações internacionais; aumento do número e da variedade de produtos exportados; empresas locais que realizam outsourcing, contratam mão-de-obra, compram insumos de diferentes partes do mundo e montam seus produtos em outros países; competição acirrada, pois o número de players e a dinâmica do mercado aumenta substancialmente. 28 Laureate- International Universities A Qualidade Total é uma abordagem contemporânea de gestão que foi amplamente difundida nos países ocidentais ao longo da década de 1980, embora seus primeiros movimentos tenham surgido e se consolidado no Japão com os círculos de controle de qualidade implantados nas empresas japonesas na década de 1950. O novo modelo de gestão destacava a importância dos produtos com alta qualidade, ao mesmo tempo em que houve uma mudança de mentalidade: a qualidade deixou de ser sinônimo de custo mais alto. A abordagem da qualidade total, cuja expressão é oriunda do inglês Total Quality Management (TQM) ou também Total Quality Control (TQC), foi difundida por W. Edwards Deming e Joseph Juran e se opõe à abordagem tradicional de qualidade baseada na checagem do trabalho após sua realização e na eliminação dos defeitos, considerados refugos. Segundo a International Organization for Standardization (ISO), a qualidade total consiste em uma abordagem gerencial centrada na qualidade, baseada na participação de todos os seus membros visando ao sucesso de longo prazo por meio da satisfação do consumidor e de benefícios para todos os membros da organização e da sociedade. A abordagem da qualidade total é uma estratégia gerencial de negócios voltada à consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. Continua sendo utilizada largamente por empresas industriais e empresas de serviços, como hospitais, instituições de ensino, call centers e outras. Um dos conceitos da abordagem da qualidade total é o ciclo de Deming ou PDCA, que é aplicado para atingir resultados em qualquer processo de trabalho. É formado por quatro etapas: plan (planejar), do (executar), check (verificar) e act (agir), e após a estabilização do processo, pode-se implementar a melhoria contínua. Act Plan Check Do Figura 12 – Ciclo PDCA. Fonte: Deming (1990). Você já ouviu falar em ISO? A International Organization for Standardization (ISO) é uma organização não-governamental, fundada em 1947, sediada em Genebra, na Suíça, composta por representantes de 162 nações membros, cuja atuação baseia-se na promulgação de padrões comerciais e industriais internacionais. Deming esteve envolvido com o censo japonês a pedido do governo estadunidense, estando no Japão e, tendo reconhecida sua expertise em técnicas de controle da qualidade, foi convidado para fazer parte da Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE). Treinou centenas de engenheiros, gerentes e acadêmicos em controle estatístico de processo e conceitos da qualidade. Seus conceitos consideravam que a melhoria da qualidade reduziria os custos e aumentaria a produtividade. Várias empresas japonesas aplicaram as técnicas propagadas por 29 Ebook - Modelos de Administração Deming e obtiveram aumento dos níveis de qualidade e produtividade, aumentando a demanda internacional por produtos japoneses. Vicente Falconi Campos é um dos autores brasileiros mais célebres que aplicou a abordagem da qualidade total japonesa a várias empresas brasileiras, obtendo resultados surpreendentes. A qualidade total tem como características: • • • • incluir a prevenção de defeitos antes que ocorram; atingimento de zero-defeito na fabricação; projeto de produtos e fornecimento de serviços orientados à qualidade; filosofia de melhorias contínuas (kaizen). O empreendedorismo também constitui uma abordagem contemporânea de gestão. Há duas correntes teóricas: dos economistas, como Joseph Schumpeter e Jean Baptiste Say, para os quais o desenvolvimento econômico depende da inovação; e dos comportamentalistas, como David McClelland, que defende que o comportamento empreendedor pode ser desenvolvido. O empreendedorismo constitui tema de importância vital em países como o Brasil, sendo responsável por um volume considerável de negócios. Por sua importância na formação e desenvolvimento de habilidades e competências, constitui uma disciplina específica, na qual são abordados diversos aspectos e especificidades relacionados ao empreendedorismo. No contexto desta disciplina introdutória é importante destacar o conceito de intrapreneurship, ou seja, o espírito empreendedor dentro das organizações. Neste particular, cabe ressaltar o intrapreneur, que é aquele que toma a iniciativa de criar, inovar e buscar novas oportunidades e negócios para a organização na qual trabalha. A 9.ª edição da pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) avalia a atividade empreendedora em 43 países e destaca três temas: o empreendedorismo entre os jovens, a temática da inovação e o intraempreendedorismo. O Brasil ficou em 10.° lugar entre os pesquisados, ficando atrás de países como Venezuela, Jamaica e China. Na última edição, o Brasil havia ficado em 7.° lugar, e essa queda tem sido justificada pela entrada de novos membros no consórcio GEM que apresentam taxas superiores às brasileiras. A pesquisa destaca entre os empreendedores brasileiros o setor de alimentação como o que mais recebeu investimentos, seguido pelo setor de vestuário. A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) constitui uma abordagem igualmente recente de administração, que enfoca o bem-estar biopsicossocial, ou seja, aspectos biológicos, psicológicos e sociais, em outras palavras, a visão integrada do ser humano. É uma abordagem que dá sequência aos estudos da Escola de Relações Humanas e da Teoria Comportamentalista. Constituem categorias para avaliação da qualidade de vida no trabalho, segundo Walton (1973), um dos autores pioneiros sobre QVT: • • • • remuneração justa e adequada; segurança e salubridade do trabalho; oportunidade de utilizar e desenvolver habilidades; oportunidade de progresso e segurança no emprego; integração social na organização; leis e normas sociais; 30 Laureate- International Universities • • trabalho e vida privada; significado social da atividade do empregado. São muitas, portanto, as perspectivas de análise. A adoção da QVT como abordagem gerencial depende de uma série de progressos trabalhistas, sociais e econômicos, variáveis sobre as quais não se tem controle. O que o QVT faz é indicar a direção que considera o ser humano em sua amplitude, mas há um longo caminho a ser percorrido. A Administração Participativa constitui uma filosofia de administração de pessoas que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas. Pode ser aplicada no âmbito decisório ou em participação nos lucros e resultados. No âmbito decisório, consiste na reunião e participação efetiva dos funcionários nas decisões estratégicas da empresa. Inúmeras medidas provisórias editadas pelo governo desde 1994, que culminaram com a publicação da Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, não obrigam, mas incentivam a implantação da administração participativa baseada na participação nos lucros e resultados, dado que: • • • • sobre a participação nos lucros não incide nenhum encargo trabalhista; pode ser deduzida como despesa operacional; não deve ser paga com periodicidade inferior a um semestre; é tributada na fonte. Na prática, a chamada distribuição de bônus, cada vez mais comum no mundo executivo, baseia-se na aplicação dessa lei e nas vantagens dela decorrentes. Em muitas empresas, o bônus constitui salário indireto, já que apresenta vantagens contábeis à empresa. A Gestão do Conhecimento é uma abordagem contemporânea de gestão que considera o valor do conhecimento criado pelas pessoas que fazem parte da organização. Daí a necessidade de apoiar pessoas criativas e prover contextos para que seja gerado e/ou adquirido o conhecimento. Igual importância recai sobre a gestão do conhecimento existente e no seu registro, assimilação, transferência e utilização. A gestão do conhecimento consiste em um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional cuja expressão ganha domínio público no início da década de 1990. Constitui um grande desafio às empresas realizar a efetiva gestão do conhecimento. Como tornar democratizados os conhecimentos horizontais, de outros departamentos, e verticais, de domínio das chefias? Como fazer isso de maneira permanente? Como tornar o conhecimento de um membro disponível a outros da equipe e de outros departamentos? O capital intelectual remete a uma noção de “estoque” de conhecimento relativo ao acúmulo deste existente em uma organização. E esse estoque reúne ativos intangíveis que vão além das competências e expertises das pessoas, envolvem também a marca da empresa, licenças, patentes, processos organizacionais, entre outros. São poucas as empresas que consideram em seus balanços contábeis os ativos intangíveis oriundos do capital intelectual, pois a grande maioria prefere materializá-lo em direitos e propriedade intelectual. 31 Ebook - Modelos de Administração O conceito de ativos organizacionais invisíveis foi usado pela primeira vez em 1980, no Japão, na obra Mobilizing Invisible Assets, de Hiroyuki Itarni. Em 1986, foi publicado na Suécia o livro The Know-How Company, de Karl-Erik Sveiby, que destaca o papel dos recursos humanos na formação de uma nova forma de valor intangível denominada, pelo próprio autor em uma obra posterior, de Capital do Conhecimento. Em 1995 é publicado o relatório sobre Capital Intelectual da Skandia, sediada em Estocolmo, Suécia, constituindo a primeira empresa a incorporar efetivamente o conceito de capital intelectual. As empresas de consultoria, sobretudo as internacionais, resolveram bem a questão do desafio da gestão do conhecimento. Muitas soluções são disponibilizadas no portal dessas empresas, classificadas com tags e acessíveis a outros consultores dispersos no mundo, que podem se deparar com situações semelhantes. A Accenture e a Ernst & Young são bons exemplos de empresas que adotam essa prática. 32 Laureate- International Universities Síntese Síntese A Abordagem Estratégica reforça a necessidade de planejar, enfatizando as atividades proativas, mas mostrando também que há necessidade de circunstancialmente adotar-se atividades reativas. O Planejamento na Abordagem Estratégica é mostrado como uma atividade dinâmica, e por isso sempre deve estar sendo revisto e atualizado com base nas mudanças constantes no ambiente interno e externo da Organização. Na Abordagem Estratégica, distingue-se a construção do planejamento em três níveis: estratégico, tático e operacional, e os objetivos e planos oriundos devem ser desdobrados considerando esta hierarquia. A multipliclidade de assuntos e o crescente dinamismo do ambiente interno e externo das organizações provocaram o aparecimento da Teoria da Decisão, que criou um ciclo decisório que engloba as seguintes fases: identificar a situação problema, realizar um diagnóstico, gerar alternativas para a situação, escolher a alternativa mais adequada, implementar a alternativa selecionada, consolidar a nova situação e avaliar a nova situação. A crescente complexidade do ambiente empresarial, tanto interno como externo, induziu o aparecimento de muitos modelos de Administração contemporâneos, que vêm sendo adotados até os dias atuais. Dentre esses modelos podemos citar o benchmarking; o GQT – Gestão pela Qualidade Total (ou TQC – Total Quality Control), que introduziu a conhecida metodologia PDCA como ferramenta de gerenciamento; os Sistemas de Gestão da Qualidade e Ambiental, estruturados com base numa norma internacional da Série ISO 9000 ou 14000; os esforços de Empreendedorismo; QVT – Qualidade de Vida no Trabalho; a Gestão Participativa; e a Gestão do Conhecimento, entre outros. Todas essas Abordagens Contemporâneas são resultantes da necessidade de aumentar a competitividade das Empresas e da busca da maximização da eficiência e da obtenção da eficácia. 33 Referências Bibliográficas ANSOFF, I. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and Expansion. New York: McGrawHill. 1965 ASSEF, R. Guia prático de formação de preços: aspectos mercadológicos, tributários e financeiros para pequenas e médias empresas. 11a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. BRUNO & PATRÍCIA LIMA INTERNET MARKETERS. Por que razão 80 por cento dos resultados são alcançados com 20 por cento do esforço – princípio de Pareto. Disponível em: <http:// www.brunopatricialima.com/o-principio-de-pareto/>. Acesso em: 11 mar. 2015. CAVALCANTI, Marly (Org.). Gestão estratégica de negócios. 2a. ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração: edição compacta. 7a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. DEMING, W. Edwards. Qualidade a revolução da Administração. São Paulo: Saraiva, 1990. DIAS, Marco Aurélio P; Administração de Materiais – princípios, conceitos e gestão. 5ª. ed., São Paulo: Atlas, 2005. ISHIKAWA, Kaoru. Controle da Qualidade Total. Rio de Janeiro: Campus, 1985. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. 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