UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA LICITAÇÕES NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU. NATAL 2019 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE PROGRAMA DE PÓS – GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO PÚBLICA MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA LICITAÇÕES NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU. Proposta de Intervenção apresentada ao Programa de PósGraduação em Gestão Pública, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão Pública. Orientadora: Profa. Dra. Aline V. Medeiros Nelson. Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano. NATAL 2019 MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA LICITAÇÕES NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU. Proposta de Intervenção apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão Pública Orientadora: Profa. Dra. Aline V. Medeiros Nelson Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano. NATAL 2019 Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas – CCSA Carvalho, Maria Carolina Souza de. Gerenciamento de projetos: um modelo de planejamento para licitações no Instituto Federal de Sergipe - Campus Aracaju / Maria Carolina Souza de Carvalho. - 2019. 156f.: il. Dissertação (Mestrado em Gestão Pública) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós Graduação em Gestão Pública. Natal, RN, 2019. Orientador: Profa. Dra. Aline Virgínia Medeiros Nelson. Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano. 1. Gestão Pública - Dissertação. 2. Gestão de Projetos - Dissertação. 3. Life Cycle Canvas (LCC) - Dissertação. 4. Licitação pública - Planejamento Dissertação. 5. Contratações Públicas - Dissertação. I. Nelson, Aline Virgínia Medeiros. II. Sano, Hironobu. III. Título. RN/UF/CCSA CDU 351.712.2.02 MARIA CAROLINA SOUZA DE CARVALHO GERENCIAMENTO DE PROJETOS: UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA LICITAÇÕES PÚBLICAS NO INSTITUTO FEDERAL DE SERGIPE – CAMPUS ARACAJU. Projeto de Intervenção apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública, da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito à obtenção do título de Mestre em Gestão Pública. Orientadora: Profa. Dra. Aline V. Medeiros Nelson Coorientador: Prof. Dr. Hironobu Sano. Aprovado em: ___ / ___ / _____. BANCA EXAMINADORA: ___________________________________________ Prof. Dra. Aline Virgínia Medeiros Nelson Orientadora ___________________________________________ Prof. Dr. Hironobu Sano Coorientador ___________________________________________ Prof. Dr. André Morais Gurgel Examinador Externo ao Programa ___________________________________________ Prof. Dr. Antônio Isidro da Silva Filho Examinador Externo “Se você não planeja o sucesso, então está planejando o fracasso.” (PMI) “Nós superestimamos aquilo que podemos realizar em um ano. Mas subestimamos enormemente o que somos capazes de realizar em cinco anos‖ (Peter Drucker) AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus, se Seus planos não coincidissem com os meus, nada disso teria sido possível. À Vera, minha mãe, exemplo maior de que aprender nunca é demais, pela ajuda e palavras de incentivo. A Rômulo, meu pai, exemplo de perseverança e determinação, pela lição de que todo dia é uma nova oportunidade. Às minhas irmãs, Dani e Rafa, pela torcida e vibração a cada degrau superado. À Emanuela, companheira de vida, pela compreensão nas ausências e apoio nesta trajetória. À Família P&C por acreditar e apoiar incondicionalmente ―meus projetos‖. Ao Instituto Federal de Sergipe pela oportunidade e investimento em minha qualificação, espero retribuir à altura. Aos amigos da COC/COLIC do Campus Aracaju, pela amizade, disponibilidade e confiança durante toda essa caminhada. À professora Aline Nelson, pelo carinho, pelas valorosas orientações e, mais ainda, por sempre ouvir pacientemente minhas inseguranças e desabafos. Ao professor Hironobu Sano, por assumir minha coorientação e pelas contribuições perspicazes. A todos que fazem o PPGP pela contribuição na minha formação acadêmica, profissional e de vida. Aos meus colegas de turma, apesar dos momentos de ansiedade e nervosismo, seguimos sempre juntos e conseguimos. Às metralhinhas, Nabuco e Natália, pelo apoio, confiança e, acima de tudo, pela amizade. Àqueles que direta ou indiretamente contribuíram para a realização deste trabalho. A todos, o meu mais sincero e honesto MUITO OBRIGADA, sem a presença e a contribuição de cada um, essa caminhada teria sido muito mais árdua. RESUMO Esta proposta de intervenção tem por objetivo a sugestão de um modelo de planejamento, baseado na metodologia do Life Cycle Canvas (LCC), aos processos licitatórios que tramitam no âmbito da Coordenadoria de Licitações do Instituto Federal de Sergipe - Campus Aracaju. Espera-se que o modelo proposto seja capaz de oferecer resposta aos gargalos atualmente existentes, aperfeiçoando o planejamento e a gestão dos processos de aquisições e contratações de incumbência deste setor. Baseada na literatura sobre gestão de projetos - com ênfase no LCC, licitações públicas e IN nº 05/2017, pretende-se realizar uma pesquisa de cunho aplicado e abordagem qualitativa. Utilizando-se da estratégia da pesquisa exploratório-descritiva, a pesquisa será desenvolvida em duas etapas: o diagnóstico do modelo de gestão dos processos licitatórios na COLIC e a proposta de um modelo de estruturação e gestão capaz de minorar o impacto dos gargalos apontados na etapa anterior, conduzindo-o para a gestão de projetos. Para tanto, buscouse conhecer a percepção da equipe de compras – no atinente à gestão interna de seus processos licitatórios – tomando-se como referência os aspectos estruturantes do LCC (escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e partes envolvidas) para, assim, identificar os obstáculos atuais. Pretende-se a estruturação do modelo proposto, a partir do conhecimento dos gargalos atuais e da realização de grupos focais para a construção compartilhada de diretrizes para o planejamento de processos de compras e contratações, direcionando-os para a gestão de projetos. Espera-se, portanto, que o modelo de planejamento a ser proposto seja capaz de: proporcionar maior racionalidade na utilização dos recursos organizacionais, mediante a padronização, em cada caso, dos procedimentos para instrução processual; evitar a duplicidade de processos licitatórios; aumentar a qualidade dos itens licitados; proporcionar o conhecimento dos custos processuais; melhorar a divisão de tarefas por meio do estabelecimento de processos de trabalho; bem como apresentar os princípios da gestão por projetos. Palavras-chave: Gestão de Projetos. Life Cycle Canvas (LCC). Planejamento para Gestão de Licitações. Projetização de Contratações Públicas. ABSTRACT This proposal of intervention has the objective of suggesting a planning model, based on the Life Cycle Canvas (LCC) methodology, to the bidding processes that process in the scope of the Tender Coordination of the Federal Institute of Sergipe - Campus Aracaju. It is hoped that the proposed model will be able to respond to the existing bottlenecks, improving the planning and management of procurement processes and hiring of this sector. Based on the literature on project management - with emphasis on the LCC, public bids and IN nº 05/2017, we intend to carry out an applied research and a qualitative approach. Using the exploratory-descriptive research strategy, the research will be developed in two stages: the diagnosis of the bidding process management model in COLIC and the proposal of a structuring and management model capable of reducing the impact of the bottlenecks identified in step previous project, leading it to project management. In order to do so, we sought to know the purchasing team's perception of the internal management of their bidding processes - taking as reference the structuring aspects of the LCC - scope, time, cost, quality, human resources, communications, risks and parties to identify the current obstacles. The aim is to structure the proposed model based on knowledge of the current bottlenecks and the creation of focus groups for the shared construction of guidelines for the planning of procurement and contracting processes, directing them to project management. It is expected, therefore, that the planning model to be proposed be able to provide greater rationality in the use of organizational resources, through the standardization, in each case, of procedures for procedural instruction; avoid duplication of bidding processes; increase the quality of the items tendered; provide knowledge of procedural costs and improve the division of tasks through the establishment of work processes, as well as presenting the principles of project management. Keywords: Project management. Life Cycle Canvas (LCC). Planning for Bid Management. Projecting Public Procurement. LISTA DE SIGLAS AGU Advocacia Geral de União CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. CEFET-SE Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe COC Coordenadoria de Contratos COLIC Coordenadoria de Licitações DELC Departamento de Licitações e Contratos DFD Documento de Formalização de Demanda EAD Ensino à Distância EAFSC Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão EAP Estrutura Analítica do Projeto IFS Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe IN Instrução Normativa IRP Intenção de Registro de Preços MPOG Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão OGC Departamento de Governo Britânico PCM Pedido de Compra de Material PDI Plano de Desenvolvimento Institucional PM CANVAS Project Model Canvas PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PRINCE 2 Project in a Controlled Environment LCC Life Cycle Canvas PROEJA Programa para Educação de Jovens e Adultos PROFUNCIONÁRIO Programa Indutor de Formação Profissional em Serviço dos Funcionários da Educação Básica Pública PRONATEC Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego SIGRH Sistema de Gestão de Recursos Humanos SISTEC Sistema Nacional da Informações da Educação Profissional e Tecnológica TCU Tribunal de Contas de União UNED Unidade Descentralizada de Ensino LISTA DE FIGURAS Figura 1: Fases do ciclo de vida de um projeto genérico 26 Figura 2: Classificação de Projetos quanto ao grau de incerteza e complexidade 35 Figura 3: Ciclo de vida genérico do projeto 38 Figura 4: Fluxo de Estruturação de Projeto segundo o PMBoK 43 Figura 5: Fluxo de estruturação de projetos segundo o modelo PRINCE2 46 Figura 6: Fluxo de estruturação de projeto baseado no PMCANVAS 47 Figura 7: Questões essenciais aos modelos CANVAS 48 Figura 8: Fluxo de estruturação do Life Cycle Canvas 50 Figura 9: Delineamento da Pesquisa 68 Figura 10: Planejamento detalhado da Pesquisa 69 Figura 11: Organograma do Campus Aracaju 75 Figura 12: Previsão orçamentária para o Campus Aracaju – 2014 a 2019 77 Figura 13: Dimensões abordadas nas fases de Iniciação e Planejamento de Projetos no modelo LCC 81 Figura 14: Plano de Comunicações do Termo de Abertura do Projeto 98 Figura 15: Plano de Riscos Processuais do Plano de Gerenciamento do Projeto 98 Figura 16: Canva para Acompanhamento da Execução do Projeto – LCC 115 Figura 17: Tela para acompanhamento da execução do Projeto – Trello 117 LISTA DE QUADROS Quadro 1: Explicativo da figura 2 29 Quadro 2: Grupos de processos no gerenciamento de projetos 36 Quadro 3: Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos 38 Quadro 4: Questões básicas do gerenciamento de projetos 42 Quadro 5: Comparativo empírico entre escopo, tempo e custo vs. Progresso 48 Quadro 6: Comparativo entre os mecanismos para aferição da qualidade 51 Quadro 7: Comparativo entre os mecanismos de abordagem do fator risco 52 Quadro 8: Comparativo da abordagem em aspectos como equipe envolvida e organização 53 Quadro 10: Comparativo acerca da abordagem voltada a aquisições dos insumos necessários ao 54 projeto Princípios da Licitação 55 Quadro 11: Definição não-probabilística da amostra da pesquisa 66 Quadro 12: Missão, Visão e Valores do IFS 73 Quadro 13: Composição da força de trabalho da COLIC 78 Quadro 14: Matriz SWOT Processos de Iniciação do Projeto 82 Quadro 15: Matriz SWOT da dimensão de Gerenciamento do Escopo dos Processos 84 Quadro 16: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Tempo 85 Quadro 17: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Custos 87 Quadro 18: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Qualidade 89 Quadro 19: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Recursos Humanos 91 Quadro 20: Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento da Comunicação 92 Quadro 21: Matriz SWOT do Gerenciamento de Riscos 93 Quadro 22: Matriz SWOT do Gerenciamento das Partes Interessadas 95 Quadro 23: Correlação entre o 5W2H e o Termo de Abertura do Projeto 101 Quadro 24: Descrição do método para elaboração do TAP 102 Quadro 25: Linha de Tempo do Projeto no TAP 103 Quadro 26 Matriz de Responsabilidade do Projeto 106 Quadro 27 Tempo médio estimado para as atividades do processo 107 Quadro 9: Quadro 28 Indicadores de Desempenho do Projeto 109 Quadro 29: Matriz de Riscos do Projeto 101 Quadro 30: Matriz de Gestão da Comunicação do Projeto 113 SUMÁRIO INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 17 1.1 1.2 1.3 1.4 Problemática da Pesquisa ................................................................................................................. 23 Objetivos da Pesquisa....................................................................................................................... 24 Relevância da Pesquisa ................................................................................................................... 25 Delimitação da Pesquisa.................................................................................................................. 26 2. REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................................... 28 2.1. 2.2. 2.3. Processos Licitatórios ...................................................................................................................... 28 Projetos e sua tipologia ................................................................................................................... 33 Modelos de Gestão de Projetos ....................................................................................................... 37 3. A GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DA IN Nº 05/2017. ........................................ 58 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Planejamento da Contratação .......................................................................................................... 58 Formação de Equipe de Planejamento e Contratação. .................................................................... 60 Mapeamento e gestão dos riscos ..................................................................................................... 61 Seleção do Fornecedor .................................................................................................................... 61 Fiscalização e Gestão de Contratos ................................................................................................. 62 Transparência na gestão de projetos para contratações públicas..................................................... 63 4. METODOLOGIA ......................................................................................................................... 64 4.1 4.2 Delineamento da pesquisa. ............................................................................................................... 64 Etapas do Estudo ............................................................................................................................. 65 5. CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL E DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL. ..... 72 5.1 5.2. 5.2.1 5.2.2. Caracterização Institucional ............................................................................................................ 72 Diagnóstico do Modelo Atual ......................................................................................................... 80 Etapa de Iniciação ........................................................................................................................... 81 Etapa de Planejamento. .................................................................................................................... 83 6. PLANEJAMENTO DE PROCESSOS LICITATÓRIOS COM BASE NO LIFE CYCLE CANVAS. ................................................................................................................................................... 97 6.1 6.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 Modelo Visual para Planejamento de Processos Licitatórios............................................................ 97 Termo de Abertura do Projeto (TAP)................................................................................................ 99 Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) ..................................................................................... 104 Gerenciamento do Escopo. .............................................................................................................. 104 Gerenciamento de Tempo, Custos e Qualidade. ............................................................................. 105 Gerenciamento dos Riscos. ............................................................................................................. 109 Gestão da Comunicação. ................................................................................................................. 112 Gestão do Engajamento da Equipe.................................................................................................. 114 7. CONCLUSOES ................................................................................................................................... 118 REFERÊNCIAS ...................................................................................................................................... 123 15 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL .................... 131 APÊNDICE C - ROTEIRO PARA CONDUÇÃO DO GRUPO FOCAL .......................................... 136 APÊNDICE D – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO .............................................................. 139 APÊNDICE E – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ................................................. 145 APÊNDICE F – REPRESENTAÇÃO VISUAL DO PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO . .............................................................................................................................................. 158 16 INTRODUÇÃO Os processos destinados à licitação de bens e serviços fazem parte das atividades consideradas estratégicas de qualquer organização. No caso das instituições públicas, os setores de compras são considerados áreas-meio, ou seja, têm por objetivo dotar as atividades finalísticas da estrutura necessária ao seu correto funcionamento. Segundo Dória (2018), a atividade de compras nos órgãos públicos consiste na aquisição de bens e serviços de qualidade, por um preço econômico, com o objetivo de atender às suas necessidades. Entretanto, a despeito de, sob o viés administrativo, a função de compras estar relacionada à realização de rotinas, no âmbito das organizações públicas, tal atividade não deve ser percebida apenas como a repetição mecânica de atividades habituais. Em tais processos, o ato de comprar ou contratar deve ser orientado por vasto arcabouço normativo e legal, considerado inflexível e capaz de tornar morosos os processos licitatórios ou mesmo de impedir a efetivação das contratações pretendidas, de modo que a legislação, por si só, constitui um óbice para a realização de processos eficientes. (ALMEIDA, 2016; DÓRIA, 2018). De acordo com Houaiss (2009, p. 1192), a palavra licitação deriva do latim licitatio.onis e corresponde à ―concorrência que, realizada por meio de edital, determina a escolha da empresa que fornecerá produtos ou serviços a órgãos públicos‖. Por sua vez, para o Tribunal de Contas da União (TCU), a licitação representa o ―procedimento administrativo formal em que a Administração Pública convoca, por meio de condições estabelecidas em ato próprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentação de propostas para o oferecimento de bens e serviços‖ (BRASIL, 2014). No que tange às modalidades constantes na Lei Geral de Licitações - concorrência, tomada de preço, leilão, concurso e convite – estas são reconhecidas por seu caráter rígido e elevado controle burocrático, o que acaba por prejudicar a eficiência da atividade de compras (SILVA; ROCHA, 2006). Implementada por meio da Lei nº 10.520/02 e do Decreto nº 5.450/05, a modalidade do pregão eletrônico representou uma tentativa de dotar os processos licitatórios de maior agilidade e eficiência. Em apertada síntese, o pregão corresponde à modalidade licitatória em que os fornecedores ofertam lances sucessivos, sagrando-se vencedor aquele que, atendendo fielmente aos parâmetros técnicos do objeto, apresentar menor preço para o bem ou serviço pretendido pela Administração (ALMEIDA, 2016). Além disso, é a modalidade 17 preferencialmente utilizada para compra daqueles bens ou serviços ―comuns‖, assim definidos pela própria legislação. (DÓRIA, 2018) Desta maneira, o pregão eletrônico trouxe grandes avanços ao sistema de compras governamentais, a exemplo da maior transparência nos processos, eliminação de custos indiretos (como o deslocamento dos fornecedores interessados em informações ou participação), redução de riscos de corrupção e aumento da competitividade entre os fornecedores, com repercussão nos preços praticados nas vendas ao Estado, sob o efeito de economia de escala (OLIVEIRA, 2009; ALMEIDA, 2016). Ainda segundo tais autores, apesar da evolução experimentada com o advento do pregão eletrônico, estudos apontam a presença de gargalos à sua agilidade, atingindo, portanto, a necessidade fundamentadora de sua criação. Estudos evidenciam a existência de uma fragilidade organizacional caracterizadora dos setores de compras ao longo dos anos (FERNANDES, 2016) e potencializada pela debilidade no planejamento dos processos de compras (DÓRIA, 2018). Constata-se ainda a iniquidade na distribuição dos processos; (DÓRIA, 2018; GONCALVES, 2012; ALMEIDA, 2016), o alto índice de erros nas descrições dos itens nas requisições e na confecção de edital; a alta rotatividade de servidores no setor; o baixo nível de conhecimento; e, por conseguinte, a constante necessidade de capacitação e treinamento nessa área (SILVA; ROCHA, 2006, DÓRIA, 2018). Ademais, sob o viés dos fornecedores, percebe-se seu desinteresse no fornecimento de orçamentos para composição das estimativas de despesas, a repetição de licitações para o mesmo objeto (DÓRIA, 2018) e, consequentemente, o sub aproveitamento do potencial de economia de escala (CASTRO, 2014), culminando com a falta de celeridade dos processos licitatórios (ALMEIDA, 2016). Com o fito de aprofundar o conhecimento acerca desta temática, procedeu-se a busca em revistas ―qualis A2‖ nas áreas de Administração Pública e de Empresas– quadriênio 2013-2016 sobre publicações com tal problemática. Assim, foram utilizados, por meio da pesquisa direta, os seguintes termos: ―Gestão de Projetos‖, ―Aquisições de Públicas‖, ―Compras Públicas‖, ―Gestão de Projetos Públicos‖ e ―Gerenciamento de Projetos Públicos‖. Num segundo momento foram analisados os estudos alusivos a modelos de gestão de projetos e aquisições públicas. 18 Cumpre destacar que a pesquisa por tais palavras-chave não retornou resultados com abordagem direta à temática deste estudo. Em contrapartida, sete estudos dialogavam, ainda que indiretamente, com o tema pretendido. Desta forma, em razão do quantitativo pouco representativo de artigos que atendessem ao escopo deste trabalho optou-se por ampliar o universo de buscas, através da consulta ao banco de teses e dissertações do capes, da inclusão de periódicos Qualis ―B‖ e das plataformas Scielo, Project Muse e Emerald Insight, e foram identificados dezesseis estudos que tangencialmente dialogavam com o tema aqui pretendido. Em vista disso, no âmbito da Administração Pública, resta evidenciada a necessidade de implementação de um modelo de gestão capaz de dotar de celeridade seus processos, perpassando necessariamente pelo aprimoramento da capacidade de gerenciamento de seus recursos e processos produtivos. (MEDEIROS, 2017). Neste contexto, a gestão de projetos apresenta-se como ferramenta a ser explorada pelo gestor público, ante a necessidade de criar e entregar resultados, produtos e/ou serviços com maior valor agregado à sociedade, visto que tem como objetivos promover o aumento da efetividade na comunicação entre as diversas dimensões envolvidas no projeto, facilitar o desenvolvimento de compreensão, transparência e colaboração por todos os envolvidos nos projetos e, por fim, a satisfação das necessidades envolvidas (SILVA, 2014; BITTENCOURT, 2014; PMI, 2013; VALLE ET AL, 2014). Embora não seja algo recente (LAFETÁ; BARROS; LEAL, 2016), a gestão de projetos popularizou-se entre os anos 1980 e 1990 (MEDEIROS; SILVA, 2017, MEDEIROS ET AL, 2018), por meio da utilização intensiva de técnicas e processos da gestão estratégica, em virtude das mudanças nas estruturas organizacionais e ambientais ocorridas nesse período e que forçaram as organizações a estabelecerem novos padrões de estruturação e gestão de seus recursos (KERZNER, 2017; MEDEIROS, 2017). Desta forma, considerando a sequência de atividades envolvidas no planejamento e execução dos processos licitatórios – desde seu início até o encerramento das fases - e o próprio conceito de projeto como ―esforço temporário para criar um resultado, produto ou serviço exclusive‖ (PMI, 2013 p.23), mostra-se relevante sua aderência o ciclo de vida de um projeto. Segundo Cavalcanti e Silveira (2016, p.26) ensinam que ―trata-se de uma divisão em fases que se pode aplicar ao projeto, a fim de facilitar o entendimento sobre sua evolução e 19 entregas, e ainda como forma de criar pontos de controle e verificação‖. Ainda segundo os autores, a ideia de ciclo de vida está associada à evolução no tempo do projeto, a medida que se evolui da fase de iniciação, planejamento, execução e controle e de encerramento. No âmbito dos projetos governamentais, é comum a existência de grande número de atores envolvidos e interessados, o que - associado ao arcabouço normativo implicado - eleva consideravelmente o grau de complexidade de planejamento, execução e avaliação dos projetos em si. Consequentemente, a Gestão de Projetos pode representar uma ferramenta com forte papel para o êxito de tais empreendimentos, atuando de forma a prover informações atualizadas aos gestores ao longo das etapas do seu ciclo de vida e facilitando a transição de uma fase à outra. (PMI, 2013) A fim de assegurar uma melhoria no planejamento, execução e controle e, ao mesmo tempo, intentando sedimentar tais conceitos, as organizações têm recorrido a ―guias de boas práticas‖ de Gerenciamento de Projetos, tendo o PMBoK como principal exemplo (MEDEIROS, 2017; PARRA ET AL., 2016). Contudo, ante o ambiente de grande incerteza no qual as organizações estão inseridas e a complexidade inerente aos projetos públicos, observa-se a ineficácia das práticas tradicionais de gestão de projetos em razão de sua difícil compreensão pelos atores e consequente complexificação dos processos (MEDEIROS ET AL, 2018). Outra limitação apontada a tais metodologias tradicionais se refere à dificuldade destas no gerenciamento de mudanças no decorrer do projeto, em razão de sua mecanicidade e inadequação a ambientes mutáveis e incertos, aumentando a probabilidade de insucesso dos projetos como um todo. (MEDEIROS, 2017; VERAS, 2016; LAFETÁ: BARROS; LEAL, 2016). Assim, da necessidade de dotar a gestão de projetos de agilidade, desburocratizando-a, como forma de suplantar as limitações apontadas aos métodos tradicionais, surgem os chamados métodos dinâmicos e, dentre eles, Life Cycle Canvas (LCC), modelo visual desenvolvido por Veras (2016) (MEDEIROS; SILVA, 2017; MEDEIROS ET AL, 2018). O LCC objetiva, deste modo, a simplificação da gestão de projetos, em razão da apresentação de todas as suas dimensões em uma única tela e propondo-se, portanto, a auxiliar os gestores em todas as etapas do ciclo de vida dos projetos (MEDEIROS, 2017; MEDEIROS; SILVA, 2017; MEDEIROS ET AL, 2018). Para tanto, este modelo propõe o alinhamento entre 20 seus fatores-chave e as práticas sugeridas pelo Guia PMBoK, sem, no entanto, olvidar da simplicidade proposta pelos métodos baseados em canvas (quadros). Desta maneira, o principal avanço dessa abordagem consiste no gerenciamento de todas as fases do ciclo de vida do projeto, incorporando sistematicamente as possíveis mudanças que ocorrerão nesse trajeto. (VERAS, 2016; MEDEIROS ET AL, 2018; MEDEIROS; SILVA, 2017). Ademais, propõe consigo peculiaridades como a dinamicidade, vinculada à ideia de flexibilidade e adaptação frente ao contexto de mudanças e complexidade organizacional. Outro ponto de destaque é a definição de indicadores para avaliação contínua do desempenho do projeto durante e após a sua realização. (VERAS, 2016; MEDEIROS, 2017, MEDEIROS; SILVA, 2017) O Life Cycle Canvas apresenta um conjunto de fatores-chave que representam as dimensões da gestão de projetos e seus respectivos processos e fundamenta-se na premissa de que o preenchimento destas dimensões corresponde à saída ou ao produto de um ou mais processos de gerenciamento (MEDEIROS, 2017). Segundo Veras (2016), tais fatores são definidos numa sequência de blocos de perguntas (por quê? o quê? como? quem? quando e quanto?) inerentes a qualquer projeto (MEDEIROS ET AL, 2018). Assim, de acordo com este modelo, o projeto só poderá migrar para a etapa de execução e monitoramento, quando seu planejamento estiver concluído. (VERAS, 2016) Outrossim, cada etapa possibilita uma visão sobre o andamento do projeto, oportunizando, por meio do campo ―versões‖, os ajustes realizados pela equipe durante a fase de planejamento. Destaca-se ainda que, no concernente às atividades de execução, monitoramento e controle dos projetos, estas devem ocorrer de maneira simultânea, calcadas na justificativa de que os procedimentos das etapas de monitoramento e controle ocorrerem durante a execução do projeto (MEDEIROS, 2017; MEDEIROS ET AL, 2017). Tal abordagem visa favorecer o acompanhamento dos indicadores de desempenho definidos durante o planejamento, a aferição de realização das entregas e a observação de sua aderência ao planejado (MEDEIROS, 2017). Após a realização de todas as entregas, tem-se a construção da tela referente à fase de encerramento do projeto. (MEDEIROS, 2017; MEDEIROS ET AL, 2017). No contexto do lócus deste estudo – a seguir apresentado – espera-se que a adoção do gerenciamento de projetos proporcione ganhos na gestão dos processos licitatórios e o alcance de melhores resultados, advindos da racionalização do uso dos recursos administrativos. 21 O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe foi criado pela Lei 11.892/2008, por meio da junção da Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão - EAFSC/SE e do Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe - CEFET/SE, além da Unidade Descentralizada de Ensino (UNED), localizada no município de Lagarto e vinculada ao CEFET/SE (BRASIL, 2008). Desta maneira, o IFS está vinculado ao Ministério da Educação (MEC), possuindo natureza jurídica de autarquia e autonomia administrativa, financeira, patrimonial, didático-pedagógica e disciplinar. Possui ainda atuação voltada à oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com sua prática pedagógica (IFS, 2017). Consoante o disposto em seu Regimento Geral, a instituição é regida pelos seguintes instrumentos normativos: Estatuto do IFS, Regimento Geral, Resoluções do Conselho Superior e normativas da Reitoria. Além disso, possui estrutura multicampi orientada ao desenvolvimento de educação, cultura, ciência e tecnologia, visando o desenvolvimento humano e o bem-estar social (IFS, 2011). O Campus Aracaju, a seu turno, possui autorização de funcionamento pelo Ministério da Educação (MEC), está instalado na capital do estado de Sergipe e possui proposta orçamentária anual própria, exceto no que concerne a pessoal, encargos sociais e benefícios dos servidores. Consoante dados do Sistema Nacional de Informações da Educação Profissional e Tecnológica (SISTEC), até o início do ano letivo de 2018, o campus contava com 5.031 (cinco mil e trinta e um) alunos regularmente matriculados. Sua força de trabalho, até dezembro de 2018, era de 353 (trezentos e cinquenta e três) servidores, dos quais 211 (duzentos e onze) docentes e 142 (centro e quarenta e dois) técnicos administrativos. (SIGRH, 2019) A projeção orçamentária estimada para o ano de 2019 é superior a oito milhões de reais, dos quais quase seis milhões são para manutenção e funcionamento do campus, aquisição de acervo bibliográfico e atividades ligadas a transporte e manutenção de veículos (IFS, 2017), ou seja, atividades diretamente implicadas pela atuação da Coordenadoria de Licitações, lócus desta pesquisa. Assim, por meio da aplicação de questionário, buscou-se conhecer a percepção da equipe de servidores da Coordenadoria de Licitações (COLIC) quanto à presença de obstáculos porventura existentes no modelo de gestão dos processos licitatórios atualmente utilizado, com o 22 objetivo de realizar o diagnóstico do modelo atual. Esta etapa evidenciou a existência de gargalos que corroboram aqueles apontados na literatura especializada consultada, a exemplo da precariedade no planejamento dos processos, ausência de mapeamento das atividades e rotinas processuais, alta rotatividade e desmotivação dos servidores, má distribuição dos processos entre os agentes de compras, frequência de falhas operacionais, inexistência de índices de desempenho, falhas na comunicação entre os pregoeiros, COLIC e solicitantes, desconhecimento acerca dos custos processuais, dentre outros. Uma vez identificadas as prioridades licitatórias institucionais, conforme definido no Plano de Desenvolvimento Anual (IFS, 2017), desenham-se de maneira mais nítida as dimensões inerentes à gestão de projetos. Percebe-se, então, quão grande é o desafio que se apresenta no decurso desta proposta, partindo-se de um paradigma de gestão de processos hierarquizado e de uma cultura organizacional avessa a mudanças, conforme evidenciado no desenho do paradigma atual, para um modelo baseado na multidisciplinaridade, na gestão colaborativa e no reconhecimento e envolvimento de diversos grupos de interesse. Pretendeu-se, assim, com base nos preceitos da metodologia do Life Cycle Canvas (LCC), a proposição de um paradigma de gestão capaz de, ao menos, minorar o impacto das deficiências na condução dos processos licitatórios apontados no diagnóstico atual. Dessa forma, a Gestão de Projetos para o gerenciamento dos processos licitatórios na COLIC perpassa pela necessidade de melhor planejar e executar a atividade de compras, racionalizando a utilização dos recursos, em razão da sua finitude. No âmbito das licitações públicas, esta pesquisa mostra sua relevância e contribuição em razão da incipiência de análise acadêmica e empírica sobre o tema. Além disso, sua justificativa ganha relevo pela edição da Instrução Normativa nº 05/2017/MPOG, que, no intento de racionalizar e dar maior transparência às licitações, veio a estruturar as contratações públicas ainda que implicitamente - sob os princípios da gestão de projetos. 1.1 Problemática da Pesquisa Os projetos tornaram-se importante ferramenta de mudança e desenvolvimento nas organizações (BOUER; CARVALHO, 2005) e a busca por inovações e iniciativas capazes de gerar vantagens competitivas tem sido executada, ainda que intuitivamente, por intermédio de projetos organizacionais. Ainda segundo estes autores, a disciplina de gerenciamento de projetos 23 vem ganhando destaque e se mostrando um modelo capaz de proporcionar maior agilidade, consistência e conhecimento operacional das atividades na consecução dos objetivos estratégicos traçados. A função de compras, por sua vez, constitui fator estratégico a qualquer que seja a organização ou atividade produtiva, o que equivale a dizer que tê-la corretamente estruturada e direcionada representa maior probabilidade de alcance sustentável dos objetivos estratégicos organizacionais, empregando, para tal, seus recursos de maneira racional (SILVA; ROCHA, 2006). Inseridas socialmente num ambiente político e econômico de constante instabilidade e pressão por melhores resultados e maior transparência, as instituições públicas devem envidar esforços na persecução de maior efetividade para suas ações, sem, no entanto, descuidar do formalismo requerido aos atos públicos. (DÓRIA, 2018; BRASIL, 2010). Portanto, a utilização de novos recursos e ferramentas faz com que a administração pública possa avançar progressivamente em seus objetivos de racionalizar os recursos públicos e oferecer serviços com maior valor agregado à sociedade. Entende-se que temas como ―compras públicas‖ e ―gestão de projetos‖ têm sua importância acentuada em momentos como o atual, de turbulências orçamentárias e crescente pressão social, e que esta tendência não retroagirá. Portanto, diante da lacuna identificada, a saber, a baixa incidência de estudos que abordem a utilização da gestão de projetos no âmbito do planejamento das contratações públicas, chegou-se ao seguinte problema de pesquisa: Como a ferramenta da gestão de projetos pode contribuir para o aprimoramento do planejamento dos processos licitatórios para contratações no Instituto Federal de Sergipe – Campus Aracaju? 1.2 Objetivos da Pesquisa Este estudo tem como objetivo geral propor um plano de gestão dos processos licitatórios para contratação de serviços - com foco nas fases de iniciação e planejamento – do Instituto Federal de Sergipe – Campus Aracaju. Oferecendo, para tanto, modelo genérico coletivamente construído destinado ao planejamento dos certames institucionais. Alcançado o objetivo, este trabalho poderá se constituir em referencial teórico útil para consulta, tanto pela administração pública quanto pela academia. 24 Como forma de subsidiar a construção de resolução satisfatória do objetivo geral, pretende-se oferecer resposta aos seguintes objetivos intermediários: diagnosticar os principais problemas ou entraves existentes nas licitações pretendidas pelo Campus; apontar soluções aos principais problemas identificados, observando as barreiras e facilitadores apontados no diagnóstico inicial, e construir um plano de ações e de gestão de risco às soluções propostas, apresentando-o segundo a metodologia do Life Cycle Canvas. 1.3 Relevância da Pesquisa A partir do último século, e mais fortemente nos períodos de turbulência econômica, a prática do gerenciamento de projetos tem ganhado espaço e relevância no âmbito das estratégias organizacionais. Se por um lado as instituições têm buscado ações administrativamente sustentáveis e de crescimento, por outro as demandas e exigências têm crescido tanto em qualidade quanto em seu alcance, demonstrando a necessidade de constante desenvolvimento dos processos de gestão, sendo tal evolução um dos objetivos da gestão de projetos (SILVA², 2014). Não obstante o setor público ser um forte demandante de projetos, ainda o faz de maneira empírica e muitas vezes descoordenada, carecendo de ferramentas capazes de, observando as peculiaridades e complexidades envolvidas, racionalizar seus recursos e proporcionar melhores resultados à sociedade (FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA, 2011). Ressalte-se ainda que, consoante as conclusões de Bittencourt (2014), embora seja crescente a demanda por profissionais e especializações no gerenciamento de projetos públicos, a produção científica brasileira acerca deste tema é parca e bastante incipiente. Isso se dá sobretudo no que tange à gestão de projetos destinados às contratações públicas desassociadas de obras de engenharia ou de Tecnologia da Informação, portanto, carecendo de contribuições que evidenciem a importância do tema. Nesse sentido, um estudo que explore os desafios da pesquisa aqui proposta se constitui em objeto de relevante interesse para as instituições públicas e para o meio acadêmico, além de colaborar para o aprimoramento do estado da arte. No que concerne ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe – Campus Aracaju, este estudo apresentará uma ferramenta de apoio à gestão e possibilitará a criação de uma cultura de gerência de projetos, além de possibilitar seu amadurecimento por outras instituições públicas de ensino. 25 1.4 Delimitação da Pesquisa O ciclo de vida do projeto é definido como uma série de fases ou etapas que o projeto percorre do início ao seu término. Frequentemente estas fases são desmembradas em função de objetivos parciais, resultados ou entregas intermediárias ou disponibilidade financeira. O ciclo de vida do projeto pode ainda apresentar variações desde a nomenclatura utilizada e o número de fases ao longo de uma sequência contínua, passando pela adoção de abordagens estáveis direcionadas por um plano, até abordagens adaptativas ou acionadas por mudanças na fase anterior. Os fatores capazes de determinar a estrutura do projeto, em cada caso, são as necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação (PMI, 2013). A figura 1, abaixo, apresenta a configuração do ciclo de vida de um projeto genérico, relacionando o consumo do orçamento e recursos humanos ao longo do tempo. Figura 1 - Fases do ciclo de vida de um projeto genérico. Fonte: theprojectmanangerr.blogspot.com/2016/02/caracteristicas-do-ciclo-de-vida-do.html Em razão da abrangência do tema aqui pretendido e do tempo disponível para a realização da pesquisa, este trabalho, a fim de assegurar sua exequibilidade, concentrará seus esforços na estruturação das etapas atinentes aos grupos de processos de iniciação e de planejamento do ciclo 26 de vida dos projetos. Deduzindo-se, portanto, que as demais etapas corresponderão a oportunidades futuras a serem exploradas. Merece acento ainda que, em razão da característica executiva e da essência do setor estudado, a dimensão referente às ―aquisições‖ não será abordada no modelo proposto por este estudo, abordando-se, portanto, aquelas ligadas à definição do escopo, tempo, custos, qualidade, equipe do projeto, riscos, comunicações e partes interessadas. Para consecução de seus objetivos, este trabalho encontra-se estruturado, além desta seção introdutória, pelo capítulo 2, no qual serão expostos os aspectos teóricos considerados relevantes para a compreensão do tema. O capítulo 3, por seu turno, apresentará a gestão de projetos no contexto da IN nº 5/2017. O capítulo 4, exibirá os aspectos metodológicos norteadores da construção desta pesquisa, bem como seu delineamento. Os capítulos 5 e 6 apresentarão a caracterização da organização e do modelo atual de compras, nele contido o diagnóstico do modelo atual e o modelo a ser proposto por esse trabalho, respectivamente. 27 2. REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo tem por intuito realizar o levantamento do referencial teórico que subsidiará a coleta e análise dos dados para construção do diagnóstico do modelo atual e a elaboração daquele a ser proposto. Para tanto, encontra-se analiticamente estruturado da seguinte maneira: o primeiro tema abordado trata dos projetos e sua tipologia, em seguida serão discutidos os modelos de gestão de projetos e, por fim, aspectos relevantes dos processos licitatórios. 2.1. Processos Licitatórios Qualquer que seja a organização e seu ramo de atuação, a função de compras constitui fator estratégico para o alcance dos objetivos fundamentais. Dito de outra forma, por meio da gestão eficiente de bens e serviços, as organizações são capazes de alcançar seus objetivos com maior rapidez, empreendendo, para tanto, menores recursos humanos e financeiros – proporcionando a satisfação das necessidades do seu público e, em última análise, da sociedade. Para Batista e Maldonado (2008, p. 682) existem similitudes entre a compra pública e a privada, uma vez que ―ambas buscam o menor preço, com garantia de qualidade. Todavia, a compra pública requer procedimentos específicos para lhe dar eficácia, como a legislação; já na compra privada esses procedimentos são de livre escolha‖. Inseridas num ambiente político, organizacional e econômico de recorrente instabilidade e de crescente cobrança social por transparência e resultados, as organizações públicas devem guiar seus esforços de maneira a imprimir maior efetividade às suas ações, sem, no entanto, descuidar do formalismo requerido aos atos públicos. Assim, a pressão causada pela inserção de novas tecnologias, associada às constantes revisões na legislação, faz com que a gestão pública experimente avanços significativos em seu objetivo de reduzir custos e agilizar rotinas para compras e contratações públicas. Na esteira dos procedimentos para aquisições e contratações públicas, a licitação corresponde Ao processo formal, destinado à aquisição de bens e serviços, em que a Administração Pública convoca, por meio de condições estabelecidas em ato próprio (edital ou convite), empresas interessadas na apresentação de propostas para o oferecimento de bens e serviços. Tem por objetivo garantir a observância do princípio constitucional da isonomia e a seleção da proposta mais vantajosa para a Administração, de maneira a assegurar oportunidade igual a todos os 28 interessados e possibilitar o comparecimento ao certame do maior número possível de concorrentes. (BRASIL, 2010, p. 19). Assim, segundo o Manual de Licitações e Contratações Administrativas, da Advocacia Geral da União, no Brasil, a licitação é um princípio constitucional presente no art. 37 da Constituição Federal de 1988 e tem como objetivo ―a contratação de serviços, obras, aquisições, alienações, concessões, permissões e locações, mediante procedimentos administrativos prédefinidos e a eles estão sujeitas as pessoas jurídicas de direito público‖. (BRASIL, 2014, p. 33) Contudo, apesar dos avanços constatados em razão da adoção de ferramentas tecnológicas, ainda prevalece na sociedade as imagens da morosidade e da ineficiência fortemente associadas à gestão pública (CASILAS; CANCINO, 2013). Na tentativa de reverter tal imagem, Faria et al. (2010) realizaram pesquisa junto ao ComprasNet, sistema Federal destinado à aquisição de bens e serviços públicos e utilizado pelo Poder Executivo Federal, em que constatou a ampliação do número de fornecedores e, por conseguinte, da concorrência, da economia de escala e da transparência, em razão da forma como todo o processo é realizado. No que tange à economia de escala alcançada através do pregão eletrônico, Silva (2007) constatou que, no âmbito dos municípios, a economia experimentada foi de, aproximadamente, 25%, enquanto na esfera federal, foi de 14%, o que representou economia aos cofres públicos na ordem de R$ 600 milhões em 2006. De acordo com dados mais recentes, disponibilizados pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG), de 2002 a 2010, o número de fornecedores cadastrados pelo Governo Federal subiu de 172.141 para 418.909. Segundo os dados obtidos por meio do MPOG, ―em 2012, o governo fez 46% de suas aquisições por meio do pregão eletrônico e, com isso, economizou R$7,8 bilhões‖ (BRASIL,2010). Segundo Manual de Licitações do TCU (BRASIL, 2010), os processos licitatórios estão vinculados aos princípios basilares no que diz respeito às aquisições públicas, conforme segue: Quadro 1 – Princípios da Licitação. PRINCÍPIO DEFINIÇÃO Competitividade Ensina que a busca pela melhor proposta para a Administração é justificativa para o caráter da competitividade da licitação. A própria Constituição Federal de 1988 estabelece como obrigatório o caráter competitivo do procedimento licitatório. Isonomia Refere-se à obrigatoriedade que a Administração tem de oferecer tratamento 29 igualitário aos licitantes, assegurando ―igualdade de condições a todos os concorrentes‖ (BRASIL, 1988). Oliveira (2015), por sua vez, ressalta que nem sempre a isonomia significa tratar a todos de maneira igual, mas, em algumas situações, tratar de forma desigual aqueles que não se encontram na mesma situação fático-jurídica, respeitando sempre o princípio da proporcionalidade. Vinculação Instrumento Convocatório ao Ensina que o instrumento convocatório é a lei que rege a fase externa da licitação e deve ser observado tanto pela Administração Pública quanto pelos licitantes. Procedimento Formal Decorre do princípio do devido processo legal. O art. 4º da Lei nº 8.666/93 estabelece que todos os procedimentos realizados na licitação deverão observar fielmente as normas contidas na legislação. De acordo com Alexandre (2016), não se deve perder o foco de que a licitação é um procedimento instrumental cuja finalidade objetiva é celebrar contrato com aquele licitante que apresentar a melhor proposta. Julgamento Objetivo O julgamento das propostas deverá ser pautado nos critérios objetivos estabelecidos na legislação. Não cabe à Administração utilizar critérios subjetivos, tal conduta feriria o princípio da isonomia. Legalidade Fundamento que vincula os licitantes e a Administração Pública às regras estabelecidas nas normas e princípios em vigor. Impessoalidade Princípio que obriga a Administração a observar em suas decisões critérios objetivos previamente estabelecidos, afastando a discricionariedade e o subjetivismo da condução dos procedimentos licitatórios. Moralidade e Probidade Administrativa A conduta dos licitantes e dos agentes públicos tem de ser, além de lícita, compatível com a moral, a ética, os bons costumes e as regras da boa administração. Publicidade Qualquer interessado pode ter acesso às licitações públicas e aos respectivos mecanismos de controle, mediante divulgação dos atos praticados pelos administradores em todo o processo licitatório. Celeridade Consagrado como uma das diretrizes a serem observadas. Busca simplificar procedimentos e rigorismos excessivos e de formalidades desnecessárias. As decisões, sempre que possível, devem ser tomadas no momento da sessão. Fonte: Elaborado pelo autor com base Manual de Licitações e Contratos do TCU (BRASIL, 2010). Consoante o Manual de Licitações e Contratos da Advocacia Geral da União (BRASIL, 2014), a Lei Geral de Licitações (Lei nº 8.666/93) e dos Decretos nº 3.555/00 e nº 5.450/05 – regulamentadores do pregão no formato presencial e eletrônico, respectivamente - trazem de forma expressa o dever de obediência pela Administração Pública não apenas aos princípios acima destacados, mas também aos princípios da finalidade, motivação, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, interesse público e eficiência. 30 Assim, todo processo licitatório deve obedecer aos ideais anteriormente elencados e, neste contexto, os princípios da gestão por projetos, conforme proposto por este estudo, continuarão a observar tais preceitos, focando, no entanto, em proporcionar uma melhor organização de procedimentos, utilização de recursos administrativos e, por consequência, a racionalização das compras públicas. Nesse contexto, o processo licitatório deve ter início com a identificação das necessidades institucionais e estar alinhado às propostas e objetivos constantes no planejamento estratégico organizacional. As propostas de compras de materiais e/ou solicitações de serviços devem conter, em obediência aos preceitos e vedações legais, sua completa e minuciosa descrição. Para o TCU (2010, p.135), os atos de licitação devem obedecer a uma sequência lógica, ―após identificação de determinada necessidade a ser atendida até assinatura do respectivo contrato ou emissão de documento equivalente‖. Segundo o Manual de Licitações da AGU (2014, p.98), ―o processo administrativo da licitação, qualquer que seja a modalidade, desenvolve-se por meio de fases: uma interna (preparatória) e outra externa‖. Nesse sentido, a fase interna – juridicamente fundamentada no art. 38 da Lei Geral de Licitações e no art. 3º da Lei nº 10.520/02 – transcorrerá no âmbito restrito da Administração e tem por objetivo o ―levantamento das informações necessárias à fixação das normas que disciplinarão a competição e a modelagem da solução contratual compatível com as características e especificações que deve ter o objeto e as condições à sua execução‖. Ainda segundo o TCU (2010), durante esta fase a Administração terá a oportunidade de corrigir possíveis falhas verificadas no procedimento sem a necessidade de anular todos os atos praticados. Assim, afirma-se que, cumpridos os requisitos da fase interna, a licitação estará apta a ter continuidade com a divulgação do ato convocatório, dando início à etapa denominada fase externa. A fase externa das modalidades licitatórias convencionais (concorrência, tomada de preços e convite) tem início com a publicação do edital ou a expedição do convite, conforme exigência legal, e se estende à contratação do fornecimento do bem ou prestação do serviço. (BRASIL, 2014) De acordo com a AGU (2014), pregão corresponde à Modalidade licitatória destinada à aquisição de bens e serviços comuns, regida pela Lei nº 10.520/02. Consideram-se bens e serviços comuns, aqueles cujos padrões de desempenho e qualidade possam ser objetivamente definidos pelo 31 edital, por meio de especificações usuais no mercado, admitindo dois formatos: presencial e eletrônico. (AGU, 2014, p.72) Da análise dos dispositivos acima, percebe-se a cogência das normas nos processos de compras. Embora a própria lei, em situações específicas, autorize a desconsideração, de modo geral, todo este arcabouço deverá ser respeitado, sob pena de responsabilização das autoridades envolvidas. Segundo o Decreto Federal nº 5.450/05, em seu artigo 4º, nas licitações para aquisição de bens e serviços comuns será obrigatória a modalidade pregão, sendo preferencial a utilização da sua forma eletrônica. Assim, o Manual de Licitações da AGU (2014) elenca algumas características próprias do pregão na forma eletrônica, bem como seu cabimento a qualquer que seja o valor estimado do objeto, desde que este seja comum; a inversão das etapas de habilitação e de julgamento de propostas de preço, esta ocorrendo antes daquela; o exame dos documentos de habilitação apenas do licitante cuja proposta foi classificada em primeiro lugar; a disputa de preços através de lances sucessivos, por via eletrônica; a interposição de recurso administrativo somente ao final de todo o procedimento; e a modalidade cabível nas licitações do tipo menor preço ou maior desconto. Portanto, ante a necessidade de observar tantos princípios e normativos delimitadores dos processos licitatórios, a gestão de projetos poderá contribuir, principalmente, nos processos de planejamento e estruturação para a execução do processo licitatório, inerentes à fase interna, e, ainda, na coordenação e execução do cronograma referente às subetapas da fase externa. Nessa esteira, diversos estudos dedicados a aferir a celeridade dos processos licitatórios, realizados nos setores de compras de órgãos públicos, apontam que, apesar da predominância na utilização do pregão eletrônico, este não tem se traduzido em ganhos de celeridade quando comparadas às demais modalidades legalmente possíveis. (ALMEIDA, 2016; CASTRO, 2014 GONÇALVES, 2012; FARIA, 2009; ALMEIDA, 2006). Em seu estudo, Silva e Rocha (2006) realizaram comparativo entre o tempo de duração do pregão eletrônico em três órgãos ligados ao poder executivo federal, constatando que a duração média de um pregão eletrônico é de 68,5 dias, em contraposição aos 42,5 dias aferidos para a modalidade Convite. 32 Almeida (2016), em suas conclusões e considerando outros estudos sobre o tema, apontou diversos fatores como possíveis causas para o baixo desempenho do pregão eletrônico no que tange ao aspecto celeridade. De acordo com o autor, a inexistência ou baixa utilização de sistemas informatizados com capacidade de uniformizar e racionalizar as rotinas – principalmente no inerentes à fase interna dos certames - além de entraves como o excessivo formalismo e rigidez dos procedimentos legais; quantidade de itens licitados em cada processo; falha de distribuição equitativa dos processos entre os agentes de compras; frequência de detecção de erros na elaboração de requisições. Contudo, deve-se ressaltar que, de maneira geral, aspectos como a transparência, a competitividade e a economia proporcionados pelo pregão, sobretudo em sua forma eletrônica, não foram alvo dos estudos acima e representam, sem dúvida, grande avanço para a administração pública. 2.2. Projetos e sua tipologia Atualmente as organizações encontram-se imersas na necessidade não apenas de alcançar suas metas e objetivos, mas de, ciclicamente, revê-los. Num ambiente cada vez mais austero e instável, o êxito na estratégia adotada representa a aproximação entre o que foi planificado e a missão organizacional. Nesse sentido, a gestão de projetos é apresentada como ferramenta capaz de racionalizar recursos e contribuir para a melhoria dos resultados organizacionais. Portanto, é de grande valia a conceituação trazida por Meneses, Oliveira e Vasconcelos (2016, p.95) e PMI (2013, p. 3), de que projeto corresponde a ―um esforço temporário empreendido para criar um resultado, serviço ou produto único‖. Oliveira (2009, p.19), a seu turno, ressalta que o ―desenvolvimento do projeto necessita considerar a capacidade de integração dos sistemas e subsistemas por parte da organização integradora, sendo nesta capacidade que reside o cerne da questão na produção de resultados‖. Por sua vez, Cintra e Vieira (2012) entendem que o termo ―projeto‖ perpassa pelo sentido de planeamento e execução de atividades aliadas a um complexo elenco de fatores socioculturais, econômicos e políticos, capazes de influenciar os gestores na escolha de seus objetivos e métodos. Assim, no que atina ao setor público, Clemente et al. (2002) entendem que os projetos devem visar à produção de bens e/ou serviços que representem uma diferença positiva na relação com a sociedade. Não obstante, ao mesmo tempo em que a melhoria na 33 prestação do serviço público se faz necessária, as dificuldades na adoção de um modelo de gestão que proporcione tal avanço têm constantemente desafiado os gestores públicos. Das definições acima, infere-se que projetos não podem ser uma atividade estática, rotineira e com caráter meramente ―pró forma‖ (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016), merecendo destaque que, mesmo em projetos aparentemente semelhantes, após uma análise mais detida, alguns aspectos diferenciadores sobressaem, quer seja em razão dos atores envolvidos ou das circunstâncias econômicas ou administrativas em seu ambiente organizacional. Por conseguinte, ainda segundo tais autores, os projetos apresentam-se como uma atividade organizacional temporariamente estabelecida com o intuito de ―mudar o rumo da organização‖, por meio de novos produtos ou serviços, implementando um novo sistema de gestão ou simplesmente desenvolvendo o conteúdo para um programa de treinamento para seus servidores. Na Administração Pública, a busca pelo efetivo gerenciamento e controle das ações organizacionais reflete, em sua essência, a necessidade de minimizar, ou mesmo evitar, retrabalhos, falhas de comunicação e a descoordenação das atividades, ou seja, proporcionar uma melhor resposta da administração à sociedade. E, por fim, considerando a lição trazida por Kerzner (2017), em que o autor assevera que muitas das dificuldades enfrentadas pelos gestores decorrem da não utilização de uma metodologia de gestão de projetos adequada ao contexto organizacional. Ressaltando que o emprego da metodologia correta, melhorará a performance durante a execução do projeto e criará condições para o aumento da confiança da sociedade. Expostas as considerações iniciais, igualmente importante se faz apresentar as categorizações apontadas em estudos sobre tema, as quais observarão aspectos como identificação de necessidades, estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis, balanceamento das demandas conflitantes de escopo, tempo, custo e qualidade, e ainda, os objetivos do projeto em face de diferentes prioridades e expectativas das partes interessadas. De acordo com Rabechini Júnior e Carvalho (2009), a crença de que um único método pode se ajustar a todos os tipos de empreendimentos e organizações tem conduzido a altas taxas de insucesso e descontentamento com a ferramenta de gestão de projetos. (PATAH; CARVALHO, 2016). Os autores argumentam acerca da existência de evidências da incapacidade de um único modelo ajustar-se a todos os tipos de projetos. Assim, ganha relevo a análise do ambiente no qual o projeto será desenvolvido ante a necessidade de flexibilizar, ou não, as 34 metodologias de gestão de projetos, ressaltando a importância de simplificá-la em alguns contextos. Assim, destaca-se a importância das tipologias e classificações que permitam reconhecer e interpretar as características dos projetos, contingenciando sua abordagem às necessidades e peculiaridades presentes. Para tanto, parte-se de roteiros maduros de gestão, reconhecendo a relação entre os fatores de êxito ou fracasso e as peculiaridades do projeto e do modelo de gestão, em busca daquele que melhor adeque-se ao contexto do projeto (RABECHINI JUNIOR; CARVALHO, 2009). Neste sentido, Maximiano (2014) alerta para a incipiência da tipologia na gestão de projetos, ao tempo em que apresenta sua classificação bidimensional, seguindo critérios envolvidos na gestão de projetos como incerteza e complexidade. Cavalcanti e Silveira (2016) propuseram uma matriz de riscos na gestão de projetos, também considerando as dimensões apontadas por Maximiano (2014), no entanto, tornando tal classificação mais didática. Figura 2 – Classificação de Projetos quanto ao grau de incerteza e complexidade. Fonte: Cavalcanti e Silveira (2016, p. 6) A complexidade abordada pelos autores diz respeito à dificuldade de gestão do projeto, a exemplo da dependência de fornecedores externos, atores que podem expressar visões conflituosas e fatores que prejudiquem a duração do empreendimento. Por sua vez, a incerteza corresponde à dimensão técnica do projeto, ou seja, ao seu grau de dificuldade, de inovação envolvido e a estabilidade de seus objetivos. Dessa classificação resultam os quatro quadrantes a seguir explicitados: 35 Quadro 2: Explicativo da Figura 2 I Projetos Complexos e Incertos: Estariam assim classificados aqueles cujo arcabouço técnico ainda não é completamente conhecido, portanto precisa ser desenvolvido especificamente para o projeto, somado a isso tem-se a presença de grande número de atores envolvidos, de atividades concorrentes e diversos produtos intermediários. A construção de uma usina hidrelétrica cujo cronograma de execução se submete ao nível dos rios poderia ser citada como exemplo deste tipo de projeto. II Projetos Simples e Incertos: Correspondem a projetos de baixa incerteza do ponto de vista gerencial e com objetivos, escopo e/ou solução indefinidos ou desconhecidos. A aquisição de um produto ou serviço cuja especificação técnica o próprio cliente não sabe determinar poderia ser classificado como exemplo. III Projetos Simples e Bem Definidos: Projetos de baixa complexidade gerencial e objetivos, escopo e/ou solução técnica bem definidos, a exemplo da organização de um evento de pequeno porte que anualmente está previsto no calendário de eventos institucionais. IV Projetos Complexos e Bem Definidos: Projetos considerados complexos, mas que possuem objetivos, escopo e solução técnica bem definidos, a exemplo da construção de um edifício comercial de grande porte. Fonte: Elaborado com base em Silveira e Cavalcanti (2016) No âmbito da Administração Pública, o projeto pode ser classificado sob duas perspectivas possíveis, baseado na natureza do produto (bem ou serviço) e em sua destinação (gratuito ou não ao mercado). Neste sentido, os projetos estatais destinados à produção de bens e ou produtos destinados ao mercado, colocaram, de certa forma, o governo na posição de empresário e tais projetos, quando concebidos e implantados, claramente possuíam caráter estratégico, focado no médio e longo prazo. (CLEMENTE; FERNANDES, 2002). Outra classificação comum apontada pelos autores diz respeito à natureza do cliente, se interno ou externo, ao considerar a Administração Pública, percebe-se ser plenamente possível a conjugação das duas classificações no âmbito da atuação da mesma organização. Projetos voltados aos clientes internos, correspondem a investimentos na própria organização executora ou em melhorias organizacionais. Por sua vez, por projeto externo entende-se aquele que envolve a entrega de um produto ou serviço a um cliente ou usuário externo. Ademais, os projetos públicos também podem ser classificados quanto a seu viés estratégico, ou seja, sua capacidade de impacto para a concretização dos objetivos constantes em seus planos diretores. Assim, demonstra-se a importância de, em ambientes em que são desenvolvidos de maneira concomitante diversos projetos, classificá-los de modo a possibilitar sua categorização quanto ao grau de prioridade, de incerteza, montante de recursos envolvidos ou nível do resultado 36 estratégico esperado. Isto posto, a correta classificação dos projetos pode sugerir uma abordagem mais adequada à sua gestão. (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016) 2.3. Modelos de Gestão de Projetos O gerenciamento de projetos, enquanto teoria, encontra-se bastante avançado e com grande aceitação do mercado, enquanto competência necessária às organizações. Entretanto, enquanto ferramenta de gestão representa forte desafio, vez que grande quantidade de projetos excede seu orçamento, atrasa ou falha em cumprir seus objetivos. (PATAH; CARVALHO, 2016) Ao elaborar determinado projeto pressupõe-se que tal decisão tenha sido precedida do necessário levantamento e dimensionamento de suas implicações favoráveis ou não (fatores de impacto), da observação das razões porque tais consequências ainda não tenham se concretizado. E, embora estas não venham a se realizar, mostra-se importante a identificação, quantificação, análise e avaliação de tais fatores (CLEMENTE ET AL, 2002; SILVA; GONZALES, 2013). No entanto, cotidianamente percebe-se que grande parte das organizações planeja e executa suas atividades - sejam elas inovadoras ou não - com base apenas no atendimento a determinados critérios como escopo, tempo ou orçamento. (SILVA E GONZALEZ, 2013) No contexto da gestão de projetos, revela-se de grande valia compreender, o ciclo de vida dos projetos, com suas respectivas etapas ou fases. Desta forma, o referido ciclo corresponde à série de fases que o projeto percorre, desde a idealização até seu término. Tais estágios, podem variar de número e sequência em razão da concepção, da necessidade de gerenciamento e controle do projeto em si. (PMI, 2013; SILVEIRA E CAVALCANTI, 2016; FERREIRA, 2014). Destarte, o rito adotado na gestão dos projetos frequentemente varia em função da complexidade da sua essência, do planejamento e duração das fases, dos grupos de interesses envolvidos e de suas peculiaridades. Dito de outro modo, as especificidades do projeto e da organização influenciarão na quantidade e disposição de etapas do ciclo de vida do projeto, o que, por sua vez, repercutirá de maneira salutar na customização no modelo de gestão a ser adotado. (MONTES, 2017, KERZNER, 2017). Portanto, a gestão de projetos pode ser percebida como a operacionalização sequencial de processos estruturados, repetidos e contínuos capaz de proporcionar às organizações um direcionamento rumo à institucionalização de práticas padronizadas (PATAH; CARVALHO, 37 2016). Nesse contexto, a prática da gestão de projetos também deve ser estudada por meio dos seus processos. Isto posto, muito embora a divisão proposta pelo Guia PMBoK não seja a única, esta é frequentemente citada na literatura especializada. O referido guia classifica os projetos em cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento) e dez dimensões (escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, riscos, stakeholders, comunicações, aquisições e integração do projeto). (CARVALHO; RABECHINI JR; PESSOA; LAURINDO, 2005; PMI, 2013). Ferreira (2014), por sua vez, apresenta a proposição do ciclo de vida de um projeto, no qual adota-se sua estruturação em três fases, apresentando as saídas esperadas em cada uma dessas fases. No entanto, ressalta-se que cada projeto pode ser dividido em qualquer número de fases. (PMI, 2103; MONTES, 2017; KERZNER, 2017) Figura 3 - Ciclo de vida genérico do projeto. Fonte: Ferreira (2014, p.45) Baseado em sua proposta de difundir melhores práticas e buscando facilitar do assunto compreensão, o PMI propõe a organização de um projeto nas fases ou grupos processos descritos no Quadro 3. Quadro 3 – Grupos de processos no gerenciamento de projetos GRUPOS DE PROCESSOS DESCRIÇÃO Processos de Iniciação Os processos executados na definição de um novo projeto ou fase de um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou fase. Processo de Planejamento Diz respeito aos processos necessários à definição do escopo do projeto, refinamento dos objetivos e definição da linha de ação 38 necessária ao alcance dos objetivos para os quais o projeto foi criado. Processos de Execução São aqueles realizados para execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto e satisfação de suas especificações. Processos de Monitoramento e Controle Referem-se aos exigidos para acompanhar, analisar e controlar o progresso e desempenho do projeto, identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano, e iniciar as mudanças correspondentes. Processos de Encerramento São executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou fase. Fonte: Elaborado pela autora com base em PMI (2013, p. 49) Ainda de acordo com o PMI (2013), na literatura observam-se dois tipos de ciclos de vida do projeto: um previsível, em que as entregas e os produtos são definidos no momento da concepção do escopo; e o ciclo adaptativo, em que o projeto é desenvolvido por meio de múltiplas interações e o escopo é redefinido no início, a cada nova fase. Atualmente há diversos modelos de gestão de projetos – alguns com foco mais genérico, outros mais direcionados às áreas de Tecnologia da Informação (TI) ou à gestão de projetos de engenharia - disponíveis aos profissionais e organizações na tentativa de proporcionar maior efetividade ao gerenciamento de seus planos (PATAH; CARVALHO, 2016), a exemplo do Project Management Body of Knowledge (PMBOK), Capability Maturity Model (CMM), Project In a Controlled Enviroment (PRINCE2), Organizational Project Management Maturity Model (OPM3TM) o Project Model Canvas (PMC ou PM Canvas), ICB – IPMA Competence Baseline, Life Cycle Canvas (LCC), ENAA Model Form – Internacional Contract for Process Plant Construction, dentre outros .(PATAH; CARVALHO, 2016; CARVALHO ET AL, 2005; MEDEIROS ET AL, 2016; SOUSA NETO, 2014; VERAS, 2016) Com o objetivo de avaliar a adaptabilidade ao contexto organizacional em que se pretende implantar tal paradigma - na elaboração desse estudo e com esteio nas conclusões de Carvalho et al. (2005) e Medeiros et al. (2016) - procedeu-se a análise comparativa entre quatro modelos de maturidade em gerenciamento de projetos, a saber: PMBoK, o PRINCE2, o PMC ou PM Canvas e o LCC – tendo os dois primeiros um viés tradicional e os dois últimos uma abordagem ágil em projetos. Mostra-se, portanto, oportuno esclarecer que por maturidade em projetos compreende-se o exame entre o alinhamento das práticas organizacionais ao prescrito em determinado guia de 39 conhecimento, sendo utilizado como parâmetro na avaliação do nível de evolução da organização na implementação de determinado modelo (CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016) No entanto, antes de proceder propriamente ao exame dos modelos, algumas considerações ganham relevo, dentre elas a constatação de utilização simultânea de mais de um método de gestão de projetos (PMI, 2013; PARRA ET AL., 2015, CAVALCANTI; SILVEIRA, 2016). Não foram encontrados estudos que se propusessem a realizar comparativo similar no âmbito das organizações públicas que adotam a gestão de projetos, bem como qualquer que seja o modelo adotado, mostra-se salutar que este esteja adaptado ao contexto e peculiaridades organizacionais (ASRILHANT; DYSON; MEADOWS, 2004), o que em última instância pode representar a supressão, acréscimo de etapas ao modelo original (PMI, 2013). Ademais, na estruturação da gestão de projetos, deverão ser observadas tanto considerações teóricas, atinentes ao modelo escolhido, quanto práticas, referentes à estrutura organizacional. (OLIVEIRA, 2009; SANTOS ET AL., 2011; TREFF; BATTISTELLA, 2013; TEZEL ET AL., 2015) Além das observações acima, mostra-se relevante apresentar fatores associados à concepção e estruturação do projeto, com alta capacidade de restringir o alcance dos resultados almejados. Para Cavalcanti e Silveira (2016) quatro são os aspectos com repercussão no sucesso dos projetos: demandas conflitantes de escopo, de tempo, de custo e de qualidade. Assim, buscar o equilíbrio entre a atuação dos fatores de competências e restrições, a gestão de projetos corresponde ao desafio básico inicial para viabilizar o sucesso pretendido (PMI, 2013). Ante a complexidade inerente tanto à gestão de projetos, quanto ao ambiente organizacional, Medeiros (2017) destacou as conclusões apontadas por Lafetá, Barros e Leal (2016) e Glória Júnior e Gonçalves (2016), de que técnicas e ferramentas tradicionais, com baixo nível de adaptabilidade e flexibilidade, não possuem a aderência necessária ao planejamento dos projetos no contexto dinâmico e de crescente incerteza como o atual. Convém esclarecer que, de acordo com Eder et al (2015), os modelos considerados guias de conhecimento – em que são apresentadas ações, técnicas e ferramentas capazes de gerir projetos genéricos - atualmente são rotulados como teoria tradicional, em razão do surgimento de novas conceitos, com a proposição de princípios, ações, técnicas e ferramentas ditos novos, os chamados métodos ágeis ou Gerenciamento Ágil de Projetos 40 Por sua vez, Medeiros (2017) defende que a natureza da gestão de projetos mudou consideravelmente desde a concepção dos modelos ditos tradicionais. Em sua concepção, as tais práticas frequentemente elevam o nível de burocracia existente na instituição, o que acaba por reduzir os benefícios experimentados. Outro argumento apontado refere-se ao baixo nível de adaptabilidade dos modelos tradicionais às mudanças ambientais, potencializando os riscos e chances de insucesso nos projetos. Ratificando tal entendimento, Lafetá, Barros e Leal (2016) asseveram que a gestão linear de projetos – característica dos modelos tradicionais – não é mais capaz de atender aos requisitos dos projetos, em razão da desconsideração da complexidade ambiental que circunda as instituições. Ante os argumentos expostos, percebe-se, portanto, que os modelos tradicionais se ressentem de aspectos atualmente alçados a primeiro nível de importância: a adaptabilidade e o controle das mudanças produzidas resultantes da impermanência ambiental. A utilização de uma metodologia adequada é, reconhecidamente, um fator crítico de sucesso para a gestão de um projeto, na medida em que permite melhor planejamento e maior eficiência no controle de processos, equipes e recursos no âmbito das organizações (PMI, 2013; KERZNER, 2017). Desta forma, por meio de um comparativo entre os modelos de gestão PMBoK, PRINCE2, e Project Model Canvas (PMC) e Life Cycle Canvas, baseado em estudos realizados por Salomão (2016) e Medeiros e Silva (2017) e Parlla et al. (2016), buscou-se averiguar aquele com maior aderência às necessidades e peculiaridades da organização objeto deste estudo. Muito embora esta pesquisa tenha como foco as etapas de iniciação e de planejamento do ciclo de vida do projeto, buscou-se investigar todas as fases do ciclo e, por fim, a adequabilidade de cada proposta às características da administração pública. O Project Management Body of Knowledge (PMBoK) não corresponde a um modelo em si, mas a um guia de melhores práticas para a gestão de projetos, com caráter prescritivo, em que cada tema ou dimensão pode ser consultado isoladamente (PEREIRA, 2007; PMI, 2013). Neste sentido, sua é composta, conforme outrora exposto, por cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento), organizada em 47 processos distribuídos em dez áreas de conhecimento: gerenciamento da integração, do escopo, do tempo, 41 do custo, da qualidade, das aquisições, dos recursos humanos, das comunicações, dos riscos do projeto e das partes interessadas. (PMI, 2013, PARRA ET AL., 2015, SALOMÃO, 2016). Estas áreas estão organizadas conforme quadro abaixo: Quadro 4 - Áreas de conhecimento da Gestão de Projetos. ÁREAS DE GERENCIAMENTO DESCRIÇÃO Integração de Projetos Constituída de projetos e atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos, tendo como características a unificação, consolidação, articulação e ações integradoras. Escopo do Projeto Refere-se aos processos que visam garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso. Tempo do Projeto Constituída de processos necessários para realizar o término do projeto no prazo. Custo do Projeto Tem como escopo os processos envolvidos no planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Qualidade do Projeto Constituída de atividades da organização executora que determina as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Recursos Humanos Refere-se aos processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. Comunicações do Projeto Concernem aos processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Riscos do Projeto Envolve os processos que tratam da identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento dos riscos em um projeto. Tem por objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto dos eventos adversos. Aquisições do Projeto Grupo de processos destinados à aquisição de produtos, serviços ou recursos necessários de fora da equipe do projeto, para que esta realize seu trabalho. Partes Interessadas no Projeto Refere-se ao grupo de processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada. Fonte: Elaborado com base no PMBoK, 2013. 42 As fases acima detalhadas entrelaçam-se conforme abaixo exposto: Figura 4 – Fluxo de Estruturação de Projeto segundo o PMBoK. Fonte: PMI (2013). A seu turno, o Projects In a Controlled Environment (PRINCE2) corresponde ao modelo desenvolvido a partir de 1979, pelo Departamento de Comércio do Governo Britânico 43 (OGC), para melhorar o desenvolvimento e elevar a probabilidade de êxito dos projetos ligados à Tecnologia da Informação (TI). Atualmente este modelo corresponde ao padrão utilizado pelo governo inglês, sendo reconhecido e utilizado pelos setores público e privado na gestão de seus projetos. (PARLLA ET AL., 2016; SALOMÃO, 2016) Este paradigma aborda temas como qualidade, mudança, estrutura dos papéis do projeto (organização), planos (quanto, como, quando), riscos e progresso, justificados por um diagnóstico a ser revisto durante o ciclo de vida do projeto e justificar a realização dos benefícios esperados (PARLLA ET AL., 2016). Corresponde a um conjunto de princípios integrados, com baixo nível de utilização de ferramentas, porém mostra-se capaz de movimentar recursos humanos para frente de projetos distintos sem perda de produção, pelo tempo alocado em diversos projetos. (SALOMÃO, 2016). Para Ferreira (2014), o PRINCE2 possui como principais características e benefícios: a) incorporação de melhores práticas estabelecidas e comprovadas para o gerenciamento de projetos; b) possibilidade de aplicação a qualquer segmento de projeto, independentemente de escopo, tamanho, região e cultura da organização; c) facilidade de comunicação e compreensão, em razão do vocabulário comum a todos os envolvidos; d) clareza na identificação das responsabilidades, facilitando aos participantes o entendimento dos papéis e as necessidades de cada um; e) foco no produto, identificando o que o projeto ou a etapa entregará, por que, quando, por e para quem; f) trabalha dentro de um framework que proporciona o uso eficiente e econômico do tempo da gerência (corporativa, de programa, do comitê diretor do projeto ou em seus níveis da gerência); e, por fim, g) assegurar aos participantes a possibilidade de que se concentrem na viabilidade do projeto em relação aos seus objetivos, em vez de simplesmente ver a conclusão do projeto como um fim em si mesmo. Este método aborda o gerenciamento de projetos utilizando quatro elementos integrados: princípios, temas, processos e ambiente do projeto, resultando numa combinação de sete processos, sete componentes e sete princípios (PARLLA ET AL., 2016) No que tange aos seus processos, o PRINCE2 aborda as seguintes dimensões: Iniciação realizar o levantamento das informações iniciais necessárias ao projeto, assegurando estejam disponíveis durante as etapas seguintes; Início do Projeto - a partir da autorização para planejamento do projeto e do seu escopo, objetiva propor os planos do projeto, seus critérios de qualidade, planejar as entregas do projeto e seus critérios, bem como identificar e controlar aspectos que representem riscos e possíveis mudanças no projeto; Plano de Gestão 44 que auxiliará durante todo o ciclo de vida do projeto; os Processos de Controle - cujo objetivo é manter o foco da equipe do projeto na entrega dos produtos, segundo critérios anteriormente definidos; a Gestão da Entrega de Produtos - que permite à equipe acordar com o gerente do projeto as atividades a serem desenvolvidas e quem serão os diretamente envolvidos; Processos de Avaliação e Controle do Projeto - visam assegurar que os produtos da fase atual tenham sido completados como foram definidos (nesta etapa são registradas as lições aprendidas na fase atual, ocorrendo também o planejamento para a fase seguinte); Processo de Encerramento do Projeto - objetiva assegurar que os objetivos constantes no planejamento tenham sido corretamente alcançados, assegurar a satisfação dos clientes e a aceitação do produto. (PARLLA ET AL., 2016) No afeto aos temas, o PRINCE2 aborda temas como: Business Case, descreve como é desenvolvida uma ideia em uma proposta viável de investimento e como a equipe envolvida atuará ao longo do projeto Organização, em que são descritos os papéis e responsabilidades, necessárias à gestão do projeto; Qualidade, descreve como será desenvolvido o plano inicial dentro de critérios de qualidade e como a gestão de projetos assegurará o alcance destes; Planejamento, especifica que planos devem estar presentes no projeto, designando os responsáveis por sua criação e que elementos devem ser considerados; Riscos, descreve como a gestão de projetos gere as incertezas nos planos e no contexto ambiental organizacional; Controle de Mudanças, descreve como avaliar e atuar sobre problemas que possuem potencial de impacto na linha de base do projeto; Configurações de Gestão, refere-se à viabilidade dos planos, este tema explica o processo de tomada de decisões para aprovação dos planos, monitoramento do rendimento atual, ações corretivas a serem adotadas. Na Figura abaixo, encontra-se a representação da relação de interdependência dos processos e temas acima expostos. 45 Figura 5 – Fluxo de estruturação de projetos baseado no modelo PRINCE2. Fonte: Adaptado de https://qualidadeonline.wordpress.com/category/gerenciamento-deempreendimentos/page/2/ (2018) O terceiro modelo objeto deste exame é o Project Model Canvas (ou PM Canvas), apresentado como uma proposta ágil para o planejamento, ação e gestão dos projetos. Para Medeiros et al. (2017, p.156), corresponde a um ―modelo ou ferramenta de gestão visual, baseada em uma única tela, quadro ou esquema‖ e seu foco consiste em simplificar a gestão dos processos sob suas diversas perspectivas, em que a resposta às questões da técnica utilizada estruturará o todo o planejamento do projeto. Segundo Araújo (2015) e Rosa (2017), apesar da aparência simplista, este modelo revela-se uma ferramenta bastante útil ao planejamento e, para tanto, faz uso de conceitos visuais e da estrutura lógica dos processos componentes do projeto. Na visão dos autores, os principais processos são colocados de maneira sequencial e linear, no entanto aborda de maneira pouco profunda os componentes em paralelo ou de forma simultânea (múltipla) no planejamento de projetos. Já para Sousa Neto (2014, p.70), ao considerarmos que o objetivo do PMC é a simplificação do gerenciamento de projetos, este ―tanto pode ser considerado uma ferramenta de suporte ou quanto uma metodologia com foco em gerenciamento de projetos genéricos‖. Sua proposta consiste em permitir a visualização integrada da composição do projeto, organizando todas as ações e atividades que deverão ser realizadas, possibilitando a visão sistêmica do projeto a partir do foco no êxito sequencial dos processos. 46 Figura 6 – Fluxo de estruturação de projeto baseado no PMCANVAS. Fonte: Araújo (2015). Destarte, consoante análise de Araújo (2015, p.28), vale apontar o aspecto mental da construção dessa nova forma de abordagem, pois parte do princípio do entendimento e capacidade humana de simplificação do trabalho, em razão da mitigação da complexidade inerente à gestão de projetos. Rosa (2017), ressalta que a utilização do PMC se baseia em conceitos utilizados pela neurociência associados ao pensamento visual e são capazes de auxiliar no ato de pensar a melhor forma de exemplificar a ideia que se quer passar. O modelo busca destacar a importância da percepção do agente ligado à construção de conceitos e, como consequência, da relação estabelecida entre estes e a prática. A ferramenta possui como característica a consideração de cenários futuros na construção de hipóteses capazes de impactar as atividades a serem desenvolvidas. E por fim, abordando de maneira mais reducionista e primária as relações estabelecidas entre os diversos fatores que envolvem o gerenciamento de projetos (stakeholders, premissas, riscos, cenários e restrições), objetiva facilitar o entendimento dos processos que envolvem a gestão de projetos. Segundo Sousa Neto (2014, p. 71), ―a representação visual em que se baseia o PM Canvas é a grande ideia do modelo e visa ajudar a responder questões básicas a qualquer projeto‖. Esta proposta busca responder basicamente a cinco indagações ou etapas correspondentes à ferramenta do 5W2H (Por quê? O quê? Quem? Como? Quando? Quanto?). A ferramenta, anteriormente destacada por Medeiros et al (2017), estrutura-se em blocos distintos e dispostos num plano capaz de proporcionar a visualização do todo, além de 47 reunir informações pertinentes ao projeto. Para Araújo (2015), esta abordagem proporcionará uma visão mais sistêmica e facilitará a resolução de potenciais problemas e decisões decorridas de análises, contribuindo para a comunicação correta e clara do plano de ação/execução, compartilhando o conhecimento com todos os envolvidos. Figura 7 - Questões essenciais aos modelos CANVAS. Fonte: Valle et al (2014, p.79) As questões básicas do Project Model Canvas, baseadas na ferramenta do 5W2H, buscam associar aspectos da gestão de projetos à disposição visual do Canvas. Tais aspectos são capazes de auxiliar a estruturação deste modelo, conforme apontam Treff e Batistella (2013), Sousa Neto (2014) e Veras (2016) abaixo: Quadro 5 – Questões básicas do gerenciamento de projetos. QUESTÕES DESDOBRAMENTOS QUE AUXILIARÃO NA RESPOSTA BÁSICAS Por quê? Justificativa: Problemas e demandas existentes na situação atual. Benefícios: Melhorias e valor agregado na situação futura. Objetivos: Ponte entre a situação atual e a futura. Os objetivos devem ser SMART (específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e delimitados no tempo. O quê? Produtos: o que será entregue ao cliente. Só deve ser entregue quando estiver totalmente pronto. Requisitos: maneira como o cliente comunica para a equipe aquilo que lhe parece desejável ou necessário no produto que vai receber ao término do projeto. Quem? Partes interessadas (stakeholders): todas as pessoas, setores ou organizações afetadas pelo projeto. Fatores externos: o comportamento da economia, a tecnologia disponível, a regulação estatal, os aspectos culturais etc. Os fatores externos representam aspectos que devem ser continuamente monitorados. Equipe: todos que produzem algo no projeto com seus respectivos papeis. Como? Premissas: suposições assumidas sobre aspectos que não estão sob 48 controle e influência do gerente de projeto. Protegem o gerente do projeto. Grupos de entregas: partes menores que, quando integradas, garantem que o projeto foi concluído. Quando e Quanto? Riscos: gerenciamento de riscos envolve identificar, avaliar, desenvolver e implantar respostas. Riscos são importantes, uma vez que podem afetar o desenvolvimento do projeto. Linha do tempo: lista de compromissos com data limite para que sejam produzidas determinadas entregas. Custos: estimativa resumida identificando os custos por entrega. Devese associar os riscos à reserva para contingências. Fonte: Baseado em Sousa Neto (2014, p. 71) Considerando que este modelo tem seu foco numa abordagem simplificada do planejamento do projeto, a ausência de uma abordagem mais consistente e alicerçada em diretrizes suficientemente claras – a depender do ambiente e das especificidades envolvidas – pode vir a ocasionar um obscurecimento no correto acompanhamento das etapas a serem percorridas (ROSA, 2017). Assim, o ponto de maior inovação e contribuição da ferramenta reside no próprio processo de construção sequencial e linear do Canvas e na possibilidade de visualização gráfica do macroprocesso. (SOUSA NETO, 2014). Por sua vez, o Life Cycle Canvas (LCC), dentre os modelos analisados, é o mais recente, sendo apresentado nos estudos de Veras (2016). O LCC tem por objetivo simplificar a gestão de projetos, tendo como elementos basilares os processos e elementos trazidos pelo PMBoK e atinentes às fases do projeto. Esta metodologia busca, considerando os planos e ferramentas utilizados pelo guia do PMI, proporcionar uma interface visual mais simples e capaz de abranger todas as etapas e requisitos do ciclo de vida dos projetos. (MEDEIROS; SILVA, 2017) O modelo apresenta um conjunto de fatores-chave cuja definição representa a saída ou o produto para um ou mais processos, tal qual observado nos outros modelos. Esses fatoreschave traduzem as grandes dimensões de gerenciamento e são estabelecidos obedecendo à ferramenta do 5W2H, seguindo o mesmo arcabouço do Project Model Canvas, elencadas no quadro 4 supracitado. 49 Figura 8 - Fluxo de Estruturação do Life Cycle Canvas (LCC) Fonte: Medeiros e Silva (2017, p.11) O Life Cycle Canvas traz em seu bojo dois aspectos que o diferenciam de outras metodologias: a) a dinamicidade associada à ideia de flexibilidade e adaptação a ambientes complexos e ágeis (MEDEIROS, 2017; EDER ET. AL, 2015; PEREIRA, 2007), além de atentar para o registro das mudanças ocorridas no decorrer do projeto (VERAS, 2016); e b) a promoção de avaliação contínua de desempenho das etapas ou processos, em razão da criação de canva para aferição de indicadores a serem utilizados nas etapas de execução, monitoramento e controle do projeto, reforçando os esforços para avaliação contínua das etapas. (VERAS, 2016; MEDEIROS, 2017) Desta feita, é inegável a importância de todos os modelos expostos para o desenvolvimento do ambiente e da cultura de gerenciamento de projetos. Cada um deles apresenta visões, abordagens e níveis de detalhamento próprios e diferenças que impactarão no modo de gestão, de acordo com a duração e a complexidade do projeto em si. Assim, enquanto o PMBoK utiliza dez dimensões e possui um enfoque mais global do projeto, o PRINCE2 foi estruturado sob sete aspectos, que permitem reduzir intensamente os riscos do projeto. Merece destaque a atenção dedicada pelo PMBoK à manutenção da didática 50 e clareza de seus procedimentos, por outro lado, a exequibilidade torna-se complexa em razão da quantidade de processos envolvidos, bem como do aprofundamento destes. Por sua vez, os modelos PRINCE2 e Project Model Canvas são mais diretos e, assim, suscetíveis a incertezas e dúvidas no que diz respeito à sua instrumentalização. O Life Cycle Canvas, embora baseado nas dimensões estruturantes do PMBoK, tem como proposta simplificar a visualização e a gestão do todo, entretanto, tal qual o PRINCE2 e PMC, está sujeito a dúvidas quanto à operacionalização de seus processos, cabendo à instituição o treinamento da força de trabalho envolvida. O objetivo desta comparação é sugerir o modelo cuja adaptação às organizações públicas e, consequentemente, ao objeto deste trabalho, ocorra com menor impacto negativo à essência do método, ou seja, aquele cuja adaptação não acarretaria comprometimento da qualidade dos resultados propostos. Para tanto, procedeu-se a análise comparativa entre os seguintes aspectos: a) Principais características referentes a escopo, tempo e custos Quadro 6 – Comparativo empírico entre as dimensões escopo, tempo e custo vs. Progresso nos modelos. MODELO FORMA DE ABORDAGEM PMBoK Escopo, Tempo e Custos PRINCE2 Planos, progresso e estudos de caso PM Canvas Objetivo, Linha do Tempo e Custos LCC Estregas, restrições e requisitos, Prazo e Custo. CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES Preocupa-se com a definição da estrutura analítica do processo atrelada ao fator tempo, objetivando a redução dos custos. Avalia o progresso do projeto por meio da análise da relação entre custo e benefício. Objetivam controlar o Analisa o cumprimento dos andamento do projeto prazos estabelecidos, com vistas ao alcance enfatizando a comparação entre das metas traçadas. o cronograma e os custos inicialmente estimados e os recursos efetivamente utilizados. Subdivide o escopo em entregas, restrições e requisitos, favorecendo a compreensão da interligação entre tais fatores. Fonte: Desenvolvido pelo autor. 51 Enquanto o PRINCE2 se ocupa do progresso do projeto, com base na utilização do orçamento previsto e buscando a melhor relação custo/benefício do montante investido, o PM Canvas põe em destaque a dimensão tempo, por meio do acompanhamento do atendimento dos prazos estabelecidos. O PMBoK, a seu turno, intenta a redução dos custos estimados através da ênfase no desenho da estrutura analítica do projeto. Por fim, o Life Cycle Canvas aproxima-se da estratégia adotada pelo guia da PMI, dotando-a de características como celeridade e flexibilidade, requeridas em ambientes dinâmicos. Sob os aspectos ora analisados, o PMBoK, embora mais burocrático e com menor agilidade, parece mais adequado ao princípio da formalidade, norteador das aquisições públicas. Por sua vez, o LCC, por apresentar em sua estrutura os princípios basilares do PMBoK, associando-os a uma abordagem mais célere e simplificada, parece-nos o modelo com menor impacto negativo ao considerarmos a proposta deste trabalho e o contexto organizacional no qual a pesquisa está inserida. No que diz respeito ao aspecto da qualidade, a análise comparativa dos modelos evidenciou os seguintes fatores: b) Principais características referentes à dimensão Qualidade. Quadro 7 – Comparativo entre os mecanismos para aferição da dimensão qualidade. MODELO FORMA DE ABORDAGEM PMBoK Qualidade PRINCE2 Qualidade PM Canvas Qualidade LCC Qualidade CARACTERÍSTICAS SIMILARIDADES Sugere-se dedicação de grande atenção ao controle da qualidade, por meio de diversas À exceção do PM Canvas, ferramentas e técnicas. os demais modelos possuem processos Realiza a revisão da qualidade através da criação de subetapas dedicados a aferição da tanto nas dedicadas à avaliação dos qualidade, etapas intermediárias resultados obtidos. quanto para o produto esperado, através da conjugação de técnicas e Dedica processos à definição de ferramentas subsidiárias critérios e requisitos tanto para as etapas intermediárias quanto para o produto do projeto. Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018). Quanto aos esforços para controle de qualidade, merecem destaque os procedimentos analíticos adotados pelo método PRINCE2, através da criação de subetapas para avaliação contínua dos resultados. Sobre esta dimensão, o PMBoK sugere a adoção de técnicas e ferramentas a serem utilizadas após a consideração não apenas da estrutura organizacional, 52 mas também do projeto a ser desenvolvido. O PMCANVAS, no entanto, não destinou processo próprio específico para aferição da qualidade dos produtos – fator que pode representar risco quanto ao alcance dos objetivos do projeto. Por fim, no Life Cycle Canvas, observa-se a existência de aba para estabelecimento de critérios e requisitos próprios às etapas ou processos que, dada a flexibilidade do modelo, pode significar uma melhor adequação dos critérios aos objetivos de cada projeto. Associado a isso, este modelo propõe a adoção simplificada dos planos e ferramentas sugeridas pelo PMBoK como anexos. Sobre o fator risco no gerenciamento de projetos, tem-se o seguinte quadro comparativo: c) Principais características referentes à dimensão Risco Quadro 8 – Comparativo entre os mecanismos de abordagem à dimensão Risco nos modelos. MODELO PMBoK PRINCE2 PM Canvas LCC FORMA DE ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS Risco Destina um grupo de processos ao mapeamento, análise (qualitativa e quantitativa) dos fatores e, ainda, à elaboração de um plano detalhado de resposta a cada fator identificado. Risco Trata o tema de maneira objetiva, ressaltando, no entanto, que a dimensão deve receber destaque dentro do projeto Risco Aborda esta dimensão de maneira sucinta, sem detalhamento da sua operacionalização. Risco Aproxima-se da abordagem proposta pelo PMBoK, no entanto, possui viés mais simplificado. SIMILARIDADES Todos os modelos analisados dedicam processos ao tratamento dos fatores de risco. No entanto, a variação se dá na profundidade da abordagem. Os modelos, a exceção do PMC, abordam a temática por meio da aplicação sistemática de procedimentos, a fim de oferecer respostas tempestivas e planejadas aos fatores identificados. Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018). No atinente à dimensão de riscos ao projeto, os quatro modelos estudados dedicaramse análise e, por meio da aplicação sistemática de ferramentas, buscam oferecer respostas tempestivas capazes de minorar possíveis impactos negativos. Vale ressaltar que, nos modelos analisados do PMCanvas e do PRINCE2, o tratamento dado ao tema carece de maior detalhamento. 53 O PMBoK, a seu turno, sugere o tratamento deste fator por meio de análises qualitativa, quantitativa e de impacto, sugerindo ainda a criação de um plano delineador das atividades a serem desenvolvidas para diminuir seu impacto em caso de concretização do risco. No entanto, neste modelo, de maneira geral, percebe-se a complexificação da operacionalização dos planos em razão do nível de detalhamento e do engessamento com que os processos são tratados. O Life Cycle Canvas, por sua vez, traz em seu cerne a utilização de ferramentas mais ágeis para identificação de perfil do risco, sua classificação, desenho de possíveis respostas, bem como a gestão dos fatores identificados como de risco. No que tange aos Recursos Humanos, Stakeholders e equipe do projeto, observa-se o quadro: d) Principais características referentes às dimensões Recursos Humanos, Organização, Stakeholders e Equipe Quadro 9 – Comparativo entre a abordagem a aspectos como equipe envolvida e organização. FORMA DE ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS PMBoK Recursos Humanos Permite uma abordagem mais profunda ao dedicar quatro processos ao dimensionamento e organização da equipe envolvida PRINCE2 Recursos Humanos PM Canvas Recursos Humanos LCC Recursos Humanos MODELO SIMILARIDADES Não aborda diretamente a dimensão. Esta é tratada de .Cada modelo, ainda que maneira tangencial nos processos com diferentes níveis de que abordam a organização. aprofundamento, busca Há processos que abordam oferecer resposta às especificamente esta dimensção, no questões referentes à entanto, o tema é tratado de forma dimensão de Recursos Humanos e equipe do superficial. projeto. Dedica grupo de processos específicos à gestão das partes interessadas. No entanto, a despeito de ter como lastro o PMBoK, este modelo pouco aprofunda sobre a operacionalização do tema. Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018). A este respeito, o tratamento dado pelo Guia PMBoK apresentou-se como a alternativa mais completa, porém, burocrática e complexa. Este modelo chega a dedicar quatro processos dimensão, abordando temas como plano de gerenciamento de Recursos Humanos, mobilização da equipe, desenvolvimento e gestão da equipe do projeto. O Life Cycle Canvas, 54 a seu turno, apoia-se nas premissas do PMBoK, buscando, no entanto, dotar o plano de flexibilidade e agilidade. Os outros modelos analisados não abordam o tema diretamente e, quando muito, abordam-no de maneira tangencial. A abordagem proposta pelo guia do PMI, em razão da burocratização de sua proposta, pode vir a afetar negativamente aspectos relacionados à governabilidade dos projetos. Importa esclarecer que, para Matus (1993), a governabilidade se refere ao equilíbrio entre as variáveis controláveis e aquelas não controladas pelo governante e que são capazes de definir o nível de controle sobre o intento do plano. ―Os fundamentos das apostas de um governante são tanto mais sólidos quanto maior for o peso das variáveis que controla em relação ao das que não controla, e são mais débeis se as variáveis que controla forem poucas e de pouco peso‖. (MATUS, 1993, P.29) No que concerne a aspectos como aquisições e custos, apresenta-se abaixo síntese comparativa dos processos dentre os modelos analisados: e) Principais características referentes às dimensões Aquisições e Custos Quadro 10 – Comparativo entre processos que compõem a dimensão aquisições dos insumos necessários ao projeto. FORMA DE ABORDAGEM CARACTERÍSTICAS Aquisições Descreve analiticamente os processos referentes aos custos do projeto, além dos insumos necessários. PRINCE2 Planos e Business Case Visa ao custo benefício do projeto, analisando aquilo que foi planificado e, através disto, avalia seu progresso PM Canvas Custos MODELO PMBoK LCC Existência de Abas específicas para cada dimensão. SIMILARIDADES Apenas o PMBoK e o LCC abordam tais questões, de maneira a contemplar o planejamento, a Trata o tema de maneira superficial, e a não diferenciado os custos condução administração das referentes às aquisições e aqueles aquisições do projeto. específicos do projeto. Estruturado com lastro no PMBoK, objetiva a simplificação das ferramentas propostas pelo Guia do PMI. Fonte: Desenvolvido pelo autor (2018). Considerando a análise das dimensões aquisições e custos do projeto, a partir do exame dos processos que as compõem, foi possível constatar que o PRINCE2 aborda o tema custos do projeto e seu andamento, por meio das dimensões Business Case e Progresso, 55 associando o acompanhamento à utilização de planos auxiliares. A dimensão aquisições, por sua vez, não é abordada no modelo. No que atina ao PMCanvas, este não versa sobre as aquisições necessárias, além de dedicar-se de modo incipiente ao controle dos custos do projeto. Já o guia da PMI busca descrever pormenorizadamente os temas, proporcionando uma análise mais consistente, porém complexa e burocratizada, por parte da equipe envolvida no projeto. Por fim, o LCC possui como base estruturante os processos e modelos apresentados pelo PMBoK, no entanto sua proposta é proporcionar agilidade, por meio da simplificação e flexibilização de ferramentas e planos, privilegiando aspectos como colaboratividade na elaboração do plano e adaptatividade a possíveis mudanças ocorridas no decorrer do projeto. Por sua vez, o PRINCE2 e o Project Model Canvas direcionam seus esforços, respectivamente, a sete e cinco temas. E, por sua abordagem menos aprofundada, o PMCanvas parece adequar-se melhor a projetos pessoais ou aqueles que possuam nível de complexidade mais elementar. No entanto, conforme anteriormente exposto, nada impede que na busca pelo aperfeiçoamento da gestão e considerando as peculiaridades das organizações públicas seja utilizado mais de um modelo. (PMI, 2013) exceção do PMC, para utilização dos demais modelos analisados, faz-se necessário conhecimento prévio acerca dos princípios e ferramentas envolvidos nos projetos, compreensão esta que, na maioria das vezes, não está explícita na descrição dos processos a serem desenvolvidos e, assim, dependerá da competência técnica dos envolvidos. Neste sentido, caberá à organização desenvolver sua equipe de servidores com os conhecimentos necessários melhoria contínua de seus projetos e processos. Apesar da complexidade referente à compreensão da dinâmica de funcionamento, o PRINCE2, em razão da didática utilizada na estruturação do modelo, apresenta maiores vantagens na abordagem da gestão do risco, por meio de uma visão prática que possibilita a contribuição de outros usuários, carecendo, no entanto, de maior detalhamento do tratamento dado a este fator. Associado a isto merece destaque seu direcionamento a projetos relacionados à Tecnologia da Informação (TI). Segundo o autor do modelo, a proposta do Life Cycle Canvas consiste em promover o ajuste de uma ferramenta do tipo canvas às práticas recomendadas pelo PMBoK, sem, todavia, perder a simplicidade proposta pelas ferramentas assentadas em tela ou quadro (VERAS, 2016). Assim, após o estudo dos princípios norteadores dos quatro modelos, chegou-se à conclusão de que o Life Cylce Canvas (LCC) apresenta proposta mais aderente a 56 este estudo e ao contexto organizacional, vez que conjuga princípios estruturantes do PMBoK, congregando-os a fundamentos de flexibilização, agilidade, adaptabilidade – próprios dos modelos ágeis de gestão – promovendo a avaliação contínua de resultados, e, num segundo momento, do próprio modelo. Consequentemente, o principal ganho deste modelo consiste na possibilidade de gerenciar todas as fases ou etapas, incorporando sistematicamente as possíveis mudanças ocorridas durante o ciclo de vida do projeto. (VERAS, 2016; MEDEIROS, 2017) Acerca da adaptabilidade às organizações públicas, em princípio, todos os modelos se mostraram aderentes, inclusive sendo aplicáveis aos diversos tipos de projetos. No entanto, no caso do PM Canvas, em razão da maior superficialidade de seus processos, este modelo possa a ter maior utilidade no planejamento de projetos menos complexos. Assim, num primeiro momento, considerando a estrutura hierárquica inerente às organizações públicas e, em decorrência disso, a necessidade de propor um modelo que possua maior flexibilidade e didática detalhada e transparente, este trabalho baseará suas proposições na adoção do Life Cycle Canvas (LCC). Justifica-se a escolha deste modelo em razão da necessidade de atender ao arcabouço legal e do formalismo que se vinculam à Administração Pública e, ainda, em decorrência da necessidade de proporcionar maior celeridade e colaboratividade no planejamento dos processos licitatórios. Assim, a proposta apresentada pelo guia da PMI, apesar de mostrar-se mais completa, revelou-se, na mesma medida, complexa e burocrática, comprometendo aspectos como celeridade e flexibilidade. 57 3. A GESTÃO DE PROJETOS NO CONTEXTO DA IN Nº 05/2017. De acordo com o prefácio da Instrução Normativa nº 5/2017, que veio a disciplinar a estruturação dos processos licitatórios destinados à contratação de serviços, de maneira que: as contratações de serviços para a realização de tarefas executivas sob o regime de execução indireta, por órgãos ou entidades da Administração Pública federal direta, autárquica e fundacional, observarão, no que couber: as fases de Planejamento da Contratação, Seleção do Fornecedor e Gestão do Contrato; II - os critérios e práticas de sustentabilidade; e III - o alinhamento com o Planejamento Estratégico do órgão ou entidade, quando houver. (BRASIL, 2017). A referida norma encontra-se estruturada em 78 (setenta e oito) artigos, dispostos em sete capítulos: Disposições Gerais, Do Procedimento da Contratação, Do Planejamento da Contratação, Da Seleção do Fornecedor, Da Gestão do Contrato e Das Disposições Finais Isto posto, este capítulo analisará a possibilidade de associação entre os conceitos e procedimentos do Gerenciamento de Projetos e a IN nº 05/2017/SLTI do Ministério do Planejamento, normativo disciplinador da contratação de serviços comuns pela Administração Pública. Vale evidenciar que o dispositivo em comento revogou a IN nº 2, de 30 de abril de 2008, passando a disciplinar a contratação de serviços para a realização de tarefas, sob o regime de execução indireta por órgão da Administração Pública Federal. Em termos de novidades trazidas pelo novo dispositivo, destaca-se a estruturação do planejamento da contratação, enfatizando fases como a de Planejamento da Contratação, Seleção do Fornecedor e Gestão do Contrato, bem como os critérios e práticas de sustentabilidade, buscando trazer para o primeiro plano o alinhamento com o Planejamento Estratégico do órgão ou entidade (BRASIL, 2017). 3.1 Planejamento da Contratação Dentre os princípios estruturadores trazidos pela norma, merece recorte a fase do Planejamento da Contratação, inexistente no texto da Instrução Normativa nº 02/2008, atualmente revogada, mas que agora apresenta importância destacada, sendo alçada ao mesmo patamar dispensado à Seleção do Fornecedor e à Gestão do Contrato. No âmbito do ciclo de vida dos projetos, esta fase recebe grande atenção na medida em que a falta de planejamento, ou a sua inadequação, é sem dúvida um dos fatores mais comuns de insucesso dos projetos. 58 (...) o pouco esforço de planejamento inicial leva ao início de uma execução mais cedo, mas posteriormente observam-se problemas e erros, necessidade de retrabalho e riscos que se materializam, aumentado a carga de trabalho e possivelmente levando a atrasos, estouros de orçamentos e insatisfação geral das partes envolvidas. (CAVALCANTI E SILVEIRA, 2016, p.11) Nesse sentido, o planejamento do escopo inclui os processos necessários ao alcance dos fins pretendidos e está diretamente relacionado com a definição e controle daqueles recursos necessários ao projeto (PMI, 2013, VERAS, 2016, MEDEIROS, 2017). O gerenciamento de projetos busca criar condições para o sucesso na implementação da estratégia organizacional pretendida, com o objetivo de resolver possíveis problemas detectados (LONGMAN; MULLINS, 2004, TREFF; BATTITELLA, 2014). A estruturação em projetos e o seu planejamento permitirão que a organização se reconheça de modo a estimular o desenvolvimento de capacidades para enfrentar os desafios estratégicos e operacionais que possam surgir. No contexto atual, o planejamento das contratações ganha importância, principalmente ao ponderarmos a relevância dos itens pretendidos, a escassez orçamentária e o custo de cada pregão eletrônico para os cofres públicos, que gira em torno de R$ 12.849,00. (ROCHA, 2015) No texto da Instrução Normativa em comento, tal qual na gestão de projetos, o planejamento visa harmonizar os objetivos de escopo (aquele serviço pretendido), prazos e custos com a qualidade do produto esperado. Para Cavalcanti e Silveira (2016), a sequência tradicional para essa harmonização perpassa pela definição do escopo, a estimativa do prazo necessário à execução, de acordo com o definido, e, por fim, o orçamento correspondente. Na gestão de projetos, ao final da etapa de planejamento, os produtos necessários à execução e controle das demais etapas são a declaração de escopo, o cronograma de ações e o orçamento do projeto. Sobre este ponto, três aspectos são apontados como fundamentais ao detalhamento do cronograma e do orçamento do projeto: esforço a ser despendido (tempo necessário à conclusão da atividade quando um recurso é empregado), produtividade (quantidade de esforço que um recurso pode concluir por unidade de tempo) e custo dos recursos. Assim, a declaração de escopo do projeto deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos: ―descrição técnica do produto final, das entregas intermediárias ou secundárias esperadas, requisitos claros às entregas, critérios de aceitação do produto e critérios para exclusão do escopo, para evitar ambiguidades e falsas expectativas‖ (CAVALCANTI e SILVEIRA, 2016, p.64). Convém ressaltar que, quanto mais precisas as informações 59 fornecidas no processo de levantamento de necessidades, melhores as chances de atendimento às expectativas criadas. Nos termos da IN analisada, a dinâmica do Planejamento da Contratação corresponde à solicitação do setor requisitante, com a devida justificativa para contratação; à formação da equipe para condução do planejamento (ou definição do escopo); à elaboração dos estudos preliminares, com vistas a auferir a melhor solução dentre aquelas disponíveis no mercado; à realização do mapeamento para gestão de riscos capazes de impactar na contratação pretendida; e, por fim, à elaboração do Termo de Referência ou Projeto Básico referenciados nas minutas padrão da Advocacia Geral da União (AGU) e Cadernos de Logística da Secretaria de Gestão (MPOG). 3.2 Formação de Equipe de Planejamento e Contratação. Segundo Treff e Batistela (2013), para as organizações que buscam uma vantagem competitiva através da inovação, gerar competências na formação de equipes de trabalho passa a ser uma preocupação fundamental, tal qual o gerenciamento de múltiplas funções sob diferentes perspectivas. Assim, a evolução e o refinamento dos princípios e metodologias de gerenciamento de projetos afetam a equipe do projeto e, sobretudo, o papel do gerente, cujo perfil evolui de programador de redes e atividades a estimulador de sinergias, transitando entre situações de mudanças, conflitos e alterações nas variáveis no âmbito das dimensões do projeto. No âmbito do gerenciamento de projetos, segundo o Guia PMBoK (2013), o tema da Gestão da Equipe do Projeto é abordado como se segue: (...) a equipe do projeto inclui o gerente do projeto, o pessoal de gerenciamento do projeto e outros membros da equipe que executam o trabalho, mas que não estão necessariamente envolvidos no gerenciamento do projeto. Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou habilidades específicas para a execução do trabalho do projeto. A estrutura e características de uma equipe de projeto podem variar muito, mas uma característica constante é o papel do gerente de projetos como líder da equipe, independentemente do grau de autoridade que ele possa ter sobre os seus membros. (PMI, 2013, p.35) Para Cavalcanti e Silveira (2016), muito embora os papéis e responsabilidades específicos dos membros da equipe do projeto sejam previamente definidos, o envolvimento de todos no planejamento e na tomada de decisões tende a ser sinergicamente benéfico para o produto final. Nesse sentido, a participação durante a fase Planejamento busca agregar o conhecimento e o engajamento dos envolvidos no processo e fortalecer o compromisso com o projeto. 60 Acerca do tema, o elemento novo trazido pela IN, recai sobre a determinação da formação de uma equipe para Planejamento e Contratação, que a própria Instrução Normativa define no parágrafo primeiro de seu art.22 como: O conjunto de servidores que reúnem as competências necessárias à completa execução das etapas de Planejamento da Contratação, o que inclui conhecimentos sobre aspectos técnicos e de uso do objeto, licitações e contratos, dentre outros. (BRASIL, 2017) 3.3 Mapeamento e gestão dos riscos No tocante à gestão de riscos como dimensão da gestão de projetos, o risco é definido como uma ocorrência discreta ou distinta que pode afetar o projeto positiva ou negativamente; e suas causas podem incluir aspectos do ambiente, a exemplo de práticas inadequadas de administração ou dependência de participantes externos, fora da sua esfera de controle (SANTOS ET AL, 2011; PMI, 2013; VALLE ET AL., 2014). O gerenciamento destes fatores intenta dimensionar seu impacto e possibilidade de ocorrência, classificá-los e, de maneira contínua, identificar novos riscos, maximizando as chances de sucesso da empreitada (VALLE ET AL. (2014). Para o gerenciamento desta dimensão, Veras (2016), corroborando o Guia PMBoK (2013), define seis processos: a) planejamento da gestão; b) identificação; c) análise qualitativa; d) análise quantitativa; e) planejamento de resposta; e f) monitoramento e controle. Conforme Ferreira et al. (2013), uma vez estabelecido o plano de gerenciamento de riscos – a fim de orientar as ações durante todo o ciclo de vida do projeto – o próximo passo é identificar todos os eventos que poderão afetar desfavoravelmente os objetivos propostos. Posteriormente, o controle destes fatores envolve a reavaliação regular e deverá ocorrer durante toda a existência do projeto, a fim de incorporar à cultura e às práticas organizacionais as lições aprendidas (VERAS, 2016) O normativo aqui tratado, em seu Anexo IV, apresenta um modelo norteador para a construção do mapa de risco. No entanto, apesar de superficial ao abordar fatores como descrição e análise dos riscos ou elaboração de plano para gerenciamento destes, a iniciativa representa inovação à norma anterior, que silenciava sobre o tema, e denota a relevância dada pela Administração Pública à gestão de riscos. 3.4 Seleção do Fornecedor A fase de Seleção do Fornecedor, nos termos da Instrução Normativa em tela, difere daquele apresentado pelo Manual de Licitações do TCU (2014). No referido manual, tal fase 61 tem início no momento em que o processo licitatório se torna externo ao órgão, ou seja, ganha publicidade, sendo tratado como ―fase externa‖ do processo licitatório. A Seleção do Fornecedor, no âmbito da IN nº 05/2017, possui maior detalhamento no Anexo V, sobretudo nos itens 2.7 (conforme os artigos 14 a 17, associados ao Art. 4º do Decreto nº 5.450/2005) e 2.8, que estabelecem a forma de seleção do fornecedor e seus critérios e apresentam uma conduta diretiva à elaboração do instrumento convocatório do certame. Ganha destaque a iniciativa de dispor de forma explícita sobre a necessidade de atenção aos editais padronizados e aos pareceres jurídicos da Advocacia Geral da União (AGU) bem como aos parâmetros técnicos constantes nos Cadernos de Logística da Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (SLTI/MPOG). Ante o panorama exposto, o Gerenciamento por Projetos pode auxiliar a dar operabilidade às contratações públicas, maximizando aspectos como colaboratividade, transparência e racionalização de processos e gastos públicos. 3.5 Fiscalização e Gestão de Contratos O capítulo V da IN nº 05/2017 aborda a etapa de Fiscalização e de Gestão dos Contratos e se dedica a apresentar com maior detalhamento os procedimentos de fiscalização e gestão dos contratos administrativos – dever inerente a qualquer contratação pública. O Art.39 da norma se ocupa da definição das atividades compreendidas nesta etapa. As atividades de gestão e fiscalização da execução contratual são o conjunto de ações que tem por objetivo aferir o cumprimento dos resultados previstos pela Administração para os serviços contratados, verificar a regularidade das obrigações previdenciárias, fiscais e trabalhistas, bem como prestar apoio à instrução processual e o encaminhamento da documentação pertinente ao setor de contratos para a formalização dos procedimentos relativos a repactuação, alteração, reequilíbrio, prorrogação, pagamento, eventual aplicação de sanções, extinção dos contratos, dentre outras, com vista a assegurar o cumprimento das cláusulas avençadas e a solução de problemas relativos ao objeto. (BRASIL, 2017) A norma atual inova ao definir e delimitar o papel da fiscalização (técnica, administrativa, setorial e a realizada pelo usuário) a ser desempenhado por servidores e usuários, bem como ao ratificar que as atividades de gestão e fiscalização contratual devem ocorrer de forma preventiva, rotineira e sistemática. Traçando um paralelo com a gestão de projetos, percebe-se o entrelaçamento deste capítulo com os processos de planejamento da 62 contratação (no momento da definição do escopo do projeto), gerenciamento de riscos, gerenciamento da qualidade e os processos de comunicação no projeto. De modo geral, percebe-se que esta norma observou o conteúdo da IN 02/2008, por ela revogada, e demonstra tentativa de aproximar a Administração Pública e as empresas envolvidas em contratações dessa natureza, das melhores práticas de governança, transparência e racionalização dos recursos públicos. 3.6 Transparência na gestão de projetos para contratações públicas A transparência, aqui entendida como a divulgação de informações à sociedade, para Culau e Fortis (2006, p. 1), constitui um dos ―requisitos fundamentais da boa governança e cumpre a função de aproximar Estado e sociedade, ampliando o nível de acesso do cidadão às informações sobre a gestão pública‖. Portanto, quando os gestores públicos apresentam os dados da sua gestão, na verdade, eles estão se submetendo à avaliação da sociedade. A criação de mecanismos de transparência representa uma tentativa de se alcançar um fim, qual seja, estimular o controle e a participação social, objetivando o amadurecimento do modelo democrático de gestão. Sob esta perspectiva, a probabilidade de que retrabalhos ou mesmo condutas desviantes ocorram em organizações cuja comunicação acontece de maneira falha, sem dúvidas, é superior àquelas em que tais processos ocorrem segundo princípios de colaboratividade, transparência e integração. A gestão de projetos possui, nas palavras de Maximiano e Anselmo (2006, p.401), ―a capacidade de imprimir maior transparência, fazendo com que possíveis acordos informais existentes na organização sejam revelados ou fiquem impossibilitados‖. Neste contexto, o gerenciamento de projetos associado às licitações mostra-se capaz de potencializar a transparência das ações públicas, uma vez que, desde a sua fase de planejamento, a contratação busca a contribuição, a expertise e a vigilância compartilhada dos diversos stakeholders por meio dos processos de comunicação. 63 4. METODOLOGIA O presente capítulo tem por objetivo apresentar os procedimentos metodológicos para a elaboração de um documento de intenções. Para tanto, apresentará os métodos a serem utilizados com o intuito de detalhar as etapas e a forma como os dados serão tratados e analisados. Esta pesquisa constitui projeto de intervenção que almeja subsidiar a adoção de modelo de gestão para licitações a ser desenvolvido na Coordenadoria de Licitações do Campus Aracaju, no Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia de Sergipe. Assim – e considerando que o objetivo deste trabalho reside em identificar e analisar a possibilidade de planejamento dos processos licitatórios à luz dos conceitos da gestão de projetos – é possível classificar esta pesquisa como qualitativa, de cunho descritivo e abordagem bibliográfico-documental, conforme abaixo se justifica. 4.1 Delineamento da pesquisa. A temática das licitações públicas, conforme apresentado, é regido por vasta legislação. Por sua vez, o gerenciamento de projetos no setor público é ainda incipiente no cenário nacional, de maneira que sua discussão visa obter conhecimentos que auxiliem a Administração na adoção de práticas capazes de maximizar o alcance dos objetivos estratégicos organizacionais. Nesse sentido, a pesquisa, no que diz respeito à sua finalidade, deve ser classificada como aplicada, uma vez que, segundo definição de Gil (1999, p. 42), ―constata um problema e busca-se a solução imediata‖, ou seja, tem por objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos a problemas específicos, e envolve verdades e interesses locais. A pesquisa se caracteriza também como descritiva, considerando que tem como principal objetivo ―descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relação entre variáveis‖, sem que ocorra a manipulação do pesquisador, tendo em vista que este se limita apenas a observar, registrar, analisar, classificar e interpretar os fatos. Cinge-se, portanto, que, nesse tipo de pesquisa, os fenômenos são estudados, mas não manipulados pelo pesquisador (GIL, 1999, p. 28; ANDRADE, 2002). Quanto aos procedimentos, Gil (1999, p. 50) traz que a ―pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado, principalmente livros e artigos científicos‖. 64 Raupp e Beuren (2003) e Vergara (2000), por sua vez, ensinam que este tipo de pesquisa constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental quando objetivam recolher informações e conhecimentos prévios acerca do problema para o qual se procura resposta. No que tange à análise da Instrução Normativa nº 05/2017, este trabalho amolda-se à pesquisa documental, uma vez que, de acordo com Gil (1999), esta se baseia em materiais que ainda não receberam um tratamento analítico, podendo o referido texto normativo ser classificado como documento de primeira mão. Quanto à abordagem do problema, Richardson (2008, p. 80) ensina que os estudos qualitativos ―podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação entre certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais‖. Na pesquisa qualitativa a análise do fenômeno estudada revela-se mais profunda. Nas ciências humanas e sociais, a hegemonia das pesquisas positivas, que privilegiavam a busca da estabilidade constante dos fenômenos humanos, a estrutura fixa das relações e a ordem permanente dos vínculos sociais, foi questionada pelas pesquisas que se empenharam em mostrar a complexidade e as contradições de fenômenos singulares, a imprevisibilidade e a originalidade criadora das relações interpessoais e sociais. Partindo de fenômenos aparentemente simples de fatos singulares, essas novas pesquisas valorizam aspectos qualitativos dos fenômenos, expuseram a complexidade da vida humana e evidenciaram significados ignorados da vida social. (CHIZZOTTI, 2006, P.78) Nesse sentido, esse item objetiva apresentar os principais aspectos delimitadores da pesquisa. A partir da análise do objetivo geral do estudo, foram avaliadas diferentes estratégias e possibilidades até a escolha daquela mais adequada a este trabalho. No item a seguir serão expostas as etapas que buscarão oferecer resposta aos objetivos específicos e estes, consequentemente, deverão oferecer resposta ao objetivo geral da pesquisa. 4.2 Etapas do Estudo Para fins deste estudo, em razão da escassez de tempo e recursos necessários à execução da pesquisa nas Coordenadorias de Licitações de todos os campi do IFS, além da Diretoria de Licitações e Contratos, setor diretamente ligado à Reitoria, optou-se por restringir o universo da pesquisa à Coordenadoria de Licitações (COLIC) do Campus Aracaju. A escolha deste ambiente deu-se em razão da acessibilidade geográfica, da possibilidade de obtenção das informações necessárias a este estudo e da lotação da 65 pesquisadora - servidora do Campus, com exercício da Coordenadoria de Contratos e atuando como pregoeira junto à Coordenadoria de Licitações. Por fim, em razão da característica da pesquisa, optou-se pela definição não probabilística e por afinidade da amostra, adotando-se como grupo pesquisado todos os servidores que compõem o setor pesquisado, bem como a Coordenadoria de Contratos. Merece ser destacado que esta decisão se originou em razão do impacto causado pela qualidade do processo licitatório no gerenciamento dos contratos, frutos dos certames. A COLIC do Campus Aracaju atualmente é composta pela figura de seu Coordenador, seis pregoeiros, um gestor de atas de registro de preços e dois orçamentistas, sendo estes últimos oriundos de contrato de apoio administrativo, sendo, portanto, composta por nove servidores. Por sua vez, a Coordenadoria de Contratos conta apenas com seu coordenador, responsável pelo desenvolvimento de todas as atividades. Desta forma, a amostra desta pesquisa será composta dos seguintes atores: Quadro 11 – Amostra da pesquisa. COORDENADORIA DE LICITAÇÕES QUANTITATIVO Coordenador 01 Pregoeiros 06 Orçamentista (terceirizado) 01 Gestor de Atas de Registro de Preços 01 COORDENADORIA DE CONTRATOS QUANTITATIVO Coordenador 01 TOTAL DE SERVIDORES DA AMOSTRA 10 Fonte: Elaborado pela autora (2017). A construção dessa proposta de intervenção foi dividida em duas grandes fases: a primeira corresponde à revisão de literatura e ao diagnóstico do modelo atual, e a segunda se refere à elaboração de um modelo de gestão adequado à realidade organizacional e baseado no modelo de gestão dinâmica de projetos do Life Cycle Canvas (LCC), consoante o exposto na revisão de literatura e o detalhamento abaixo exposto. A fim de conferir maior rigor e confiabilidade metodológica a este trabalho e a intenção de solucionar problemas institucionais existentes a partir da construção de artefatos, optou-se por fazer uso da Design Science, que, segundo Sordi et al (2011, p.11), tem por objetivo ―desenvolver corpus de conhecimentos orientados pelas práticas de implementação, gerenciamento e uso de artefatos‖. 66 Considerando a proposta deste estudo à luz das diretrizes propostas por Hevner et al (2004), percebe-se a congruência do modelo de planejamento aqui aventado ao que apregoado pelos autores quando estes asseveram que A maioria das contribuições do design science é a criação do prórprio artefato. O artefato deve ser uma solução para um problema até então não solucionado. Podendo constituir-se numa expansão para a base do conhecimento ou a aplicação de conhecimento sob uma ótica inovadora. (HEVNER, 2004, p. 86) Empregam-se recursos disponíveis para se alcançar os fins satisfazendo as leis do ambiente pertinente ao problema e o artefato ou seu processo de criação é a melhor solução num dado espaço-tempo. (HEVNER, 2004, p.87) No que tange ao rigor abordado pela design science, a execução desta pesquisa obedeceu ao planejamento traçado, conforme exposto a seguir: 67 Figura 9 – Delineamento da Pesquisa. Fonte: Desenvolvido pela autora (2018). 68 Figura 10 – Planejamento detalhado da Pesquisa. Fonte: Desenvolvido pela autora (2018). 69 Conforme exposto nos estudos que fundamentaram a construção deste trabalho, mostrase crítica a adequação das proposições e metodologias ao contexto e à missão organizacional, desse modo faz-se possível a supressão, a criação de processos, dimensões ou mesmo a utilização simultânea de mais de um modelo (PMI, 2013). Para tanto, intentando determinar o modelo atual utilizado pela COLIC, com repercussão direta na gestão dos contratos administrativos pela COC do Campus Aracaju, foi realizado diagnóstico baseado nas premissas de construção SWOT1 e nas dimensões estruturadoras da gestão de projetos do Life Cycle Canvas (LCC). Merece destaque que os servidores dos dois setores (COLIC e COC) representam o universo deste estudo e suas respostas compuseram o material a ser analisado para elaboração do diagnóstico do modelo atual. Assim, nesta pesquisa, universo e amostra coincidem e representarão a equipe utilizada para a realização dos grupos focais e a construção do modelo proposto. Para a realização do diagnóstico do modelo atual, estruturou-se instrumento de pesquisa sob a forma de questionário (Apêndice B), observando tanto as dimensões estruturadoras do Life Cycle Canvas (LCC) quanto o arranjo organizacional vigente. No momento da aplicação dos questionários ocorreu a cientificação dos indivíduos acerca de cada processo, a dimensão abordada e orientações quanto à classificação de cada proposição (Ponto Forte ou Fraco, Oportunidade ou Ameaça), considerando neste processo a percepção de cada respondente sobre a influência das características institucionais no processo analisado. Por fim, a partir da análise das respostas obtidas, procedeu-se à construção de uma matriz SWOT para cada dimensão pesquisada. Dito de outra maneira, os respondentes elegeram, dentre os processos referentes a cada dimensão questionada, aqueles considerados, no âmbito do setor pesquisado, como Pontos Fortes, Fracos, Oportunidades ou Ameaças, o que resultou na elaboração da matriz para cada questão abordada. A tabulação destes dados, em razão do tamanho do grupo amostral, foi realizada com a elaboração de quadro, no qual foram utilizadas as alternativas mais apontadas, segundo fins não estatísticos e de acordo com critérios de classificação e construção da matriz SWOT1. Assim, com 1 1 A Matriz SWOT corresponde a ferramenta para verificação do posicionamento estratégico num determinado cenário ou ambiente, podendo ser utilizada como base para a gestão e planejamento organizacional (NUNES E CAVIQUE, 2014). De acordo com Cruz et al (2017), ferramentas como a análise SWOT (Strengths = forças, Weaknesses = fragilidades, Opportunities 70 base na análise final de cada dimensão, foi possível traçar um panorama dos procedimentos atualmente adotados no âmbito das licitações do IFS – Campus Aracaju. Posteriormente, na construção do modelo proposto, intentou-se oferecer soluções aos principais problemas diagnosticados, baseando-se nos princípios da Gestão de Projetos. Para tanto, foram utilizados os pontos diagnosticados no modelo atual e os princípios da gestão de projetos, de maneira que, durante a realização dos grupos focais, os servidores apresentaram contribuições para melhoria dos aspectos considerados deficitários. O grupo focal, a seu turno, corresponde a um grupo informal e de tamanho reduzido destinado à discussão de determinado assunto, com o propósito de conhecer em profundidade determinados aspectos de caráter qualitativo, capaz de fornecer ao gerente de projetos ou a organizações grande variedade de informações sobre o desempenho de atividades desenvolvidas, prestação de serviços, fornecimento de produtos ou outros aspectos que se deseje conhecer. (MOURA; BARBOSA, 2017). Com a realização do grupo focal, foi estruturado modelo genérico a ser utilizado na gestão dos processos licitatórios do Campus, e cuja construção ocorreu de maneira coletiva e obedecendo aos estágios de iniciação e planejamento do ciclo de vida do projeto e à legislação disciplinadora em cada caso. Após sua realização, e seguindo o cronograma estabelecido, foi realizada a apresentação do modelo construído à gestão do campus e ao responsável pelo setor pesquisado para validação dos modelos. Ao final desta etapa, foi elaborada proposta de intervenção na qual foram evidenciados os possíveis ganhos na adoção de uma política de gestão de seus processos licitatórios baseada na Gestão de Projetos, seus objetivos e fatores críticos. Utilizou-se, para tanto, a comparação entre as informações colhidas no diagnóstico do modelo corrente, as sugestões apontadas no modelo proposto e aquelas apontadas na literatura. Intentou-se com isso tanto a sugestão de um novo paradigma, quanto a familiarização dos setores estudados com o tema aqui abordado. = oportunidades, Threats = ameaças) evidenciam e possibilitam a análise de fatores capazes de impactar as atividades desenvolvidas. 71 5. CARACTERIZAÇÃO INSTITUCIONAL E DIAGNÓSTICO DO MODELO ATUAL. O presente capítulo foi estruturado em dois tópicos. Num primeiro momento será apresentado o Instituto Federal de Sergipe e o Campus Aracaju, de forma ampla, e a Coordenadoria de Licitações, objeto deste estudo, de maneira mais detida. Posteriormente, em tópico próprio, será apresentado diagnóstico do modelo corrente, buscando, assim, identificar no âmbito do setor objeto deste estudo os principais gargalos à gestão dos processos licitatórios. As informações referentes à caracterização da instituição foram coletadas por meio de pesquisa bibliográfica e documental, servindo como fonte, dentre outros, documentos como o Plano de Desenvolvimento Institucional IFS 2014-2019 (IFS, 2014) e o Regimento Interno do campus (Resolução nº 54/2017/CS/IFS), disponíveis no sítio institucional. A seu turno, com vistas à análise do modelo atual, as informações foram coletadas por meio de questionário que objetivou conhecer a percepção da equipe envolvida na atividade de compras acerca da gestão atual de seus processos licitatórios no campus. O instrumento de pesquisa utilizado foi estruturado de forma a contemplar os fatores-chave abordados pelo Life Cycle Canvas (LCC), metodologia a ser adotada no modelo proposto. 5.1 Caracterização Institucional O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe foi criado pela Lei 11.892/2008, por meio da junção da Escola Agrotécnica Federal de São Cristóvão (EAFSC/SE) e do Centro Federal de Educação Tecnológica de Sergipe – CEFET/SE (BRASIL, 2008). Vinculada ao CEFET/SE, existia ainda a Unidade Descentralizada de Ensino (UNED), localizada no município de Lagarto. Com a formação do IFS, a EAFSC/SE, o CEFET/SE e a UNED Lagarto tornaram-se, respectivamente, Campus São Cristóvão, Campus Aracaju e Campus Lagarto. (IFS, 2014). A partir de tal processo de integração, o Instituto Federal de Sergipe passa a apresentar uma nova perspectiva no campo da educação profissional e tecnológica no estado, trazendo na essência de sua criação a perspectiva de novos rumos. A instituição está vinculada ao Ministério da Educação (MEC) e possui natureza jurídica de autarquia, sendo, por determinação da lei que o instituiu, detentor de autonomia administrativa, financeira, patrimonial, didático-pedagógica e disciplinar, voltado à oferta de educação profissional e tecnológica nas diferentes modalidades de 72 ensino, com base na conjugação de conhecimentos técnicos e tecnológicos com sua prática pedagógica (IFS, 2014). Consoante seu Regimento Geral, o Instituto Federal de Sergipe é instituição pública de ensino, multicampi e pluricurricular, orientada para o desenvolvimento da educação, da cultura, da ciência, da tecnologia, do meio ambiente e visa ao desenvolvimento humano e ao bem-estar social. O IFS é regido pelos seguintes instrumentos normativos: Estatuto, Regimento Geral, Resoluções do Conselho Superior e normativos da Reitoria (IFS, 2011). A instituição atualmente é constituída pela Reitoria – situada em Aracaju, capital do estado – e por dez campi: Aracaju, São Cristóvão, Lagarto, Itabaiana, Estância, Tobias Barreto, Propriá, Socorro, Glória e Poço Redondo, além de um polo na cidade de Cristinápolis (IFS, 2017). De acordo com dados do sistema de gestão de recursos humanos (SIGRH), a instituição, em junho/2018, contava com um total de 1.188 servidores, sendo 530 (quinhentos e trinta) docentes e 658 (seiscentos e cinquenta e oito) técnicos administrativos, além de 8.528 (oito mil, quinhentos e vinte e oito) alunos matriculados. O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe tem por missão, visão e valores, respectivamente: Quadro 12 - Missão, Visão e Valores do IFS. MISSÃO VISÃO INSTITUCIONAL VALORES ―Promover a educação profissional, científica, técnica e tecnológica de qualidade através da articulação entre ensino, extensão, pesquisa aplicada e inovação para formação integral dos cidadãos‖. ―Ser um dos cinco melhores Institutos Federais do país, contribuindo para o desenvolvimento científico, tecnológico, socioeconômico e cultural‖. O IFS garantirá a todos os seus campi a autonomia da gestão institucional democrática a partir dos princípios constitucionais da Administração Pública, Ética, Sustentabilidade, Comprometimento, Inovação, Transparência e Respeito. a) Ética – agir coerentemente com os princípios morais; b) Sustentabilidade – assegurar que as ações sejam economicamente viáveis, socialmente justas e culturalmente aceitas, com foco na responsabilidade; c) Comprometimento – assumir posturas e atitudes favoráveis a atingir os objetivos da instituição; d) Inovação – fomentar conhecimentos inovadores nas ações visando atender os anseios da sociedade; e) Transparência – assegurar o acesso às informações com vistas à efetivação do controle social; f) Respeito – Atenção especial aos estudantes, servidores e público em geral Fonte: Elaborado pela autora com base em IFS (2017) 73 O campus Aracaju, por sua vez, consoante Resolução nº 54/2017/CS/IFS, possui autorização de funcionamento pelo Ministério da Educação e está instalado na cidade de Aracaju, capital do estado de Sergipe, sendo parte da estrutura do Instituto Federal de Sergipe. Ainda de acordo com o referido documento, o campus é dirigido por um Diretor Geral, nomeado pelo Reitor, nos termos da legislação vigente, e possui proposta orçamentária anual própria, exceto no que tange a pessoal, encargos sociais e benefícios dos servidores. Tem por objetivo desenvolver o ensino, a pesquisa, a extensão e a inovação tecnológica segundo as diretrizes, regulamentações e normas homologadas e estabelecidas pelo Conselho Superior e pela Reitoria. (IFS, 2017). O Campus Aracaju, objeto deste estudo, consoante dados do Sistema Nacional da Informações da Educação Profissional e Tecnológica (SISTEC), em março/2018, possuía 5.031 (cinco mil e trinta e um) alunos regularmente matriculados nos cursos na modalidade EAD e nos cursos presenciais técnicos integrados ao ensino médio em Alimentos, Edificações, Eletrotécnica, Eletrônica, Informática e Química; Técnicos Subsequentes em Alimentos, Edificações, Eletrotécnica, Eletrônica, Guia de Turismo, Hospedagem, Informática, Petróleo e Gás, Química e Segurança no Trabalho; Cursos Superiores de Tecnologia em Gestão de Turismo e Saneamento Ambiental; Licenciaturas em Química e Matemática e, Bacharelado em Engenharia Civil; além de ofertar cursos vinculados aos programas: PROEJA, PROFUNCIONÁRIO, PRONATEC e Mulheres Mil. Consoante dados do Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos (SIGRH), em dezembro de 2018, contava com 353 servidores, sendo 211 (duzentos e onze) docentes e 142 (centro e quarenta e dois) técnicos administrativos. De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (2017), sua organização administrativa foi coletivamente construída e busca atender aos dispositivos regulamentados pelo Ministério da Educação. A seguir, tem-se a representação desta organização: 74 Figura 11 - Organograma do Campus Aracaju. Fonte: IFS, 2014. 75 Nesse contexto, conforme pode ser observado na figura acima, a Coordenadoria de Licitações está posicionada no nível operacional, estando diretamente subordinada à Diretoria de Administração do Campus, que, por sua vez, reporta-se diretamente à Direção Geral. Apesar de não constar na figura acima, a COLIC também é vinculada ao Departamento de Licitações e Contratos (DELC), da Reitoria. A projeção orçamentária do campus é informação de grande relevância ao gestor, uma vez que baliza e evidencia a magnitude dos valores envolvidos nas pretensões licitatórias do Campus, seja na contratação de cursos para capacitação de servidores ou de serviços para o campus, seja na aquisição de acervo bibliográfico ou na manutenção da frota de veículos oficiais. Convém ressaltar que todos os processos dessa natureza tramitam no âmbito das coordenadorias de licitações e de contratos do campus. De acordo com Padoveze (2010, p. 31), ―orçar significa processar todos os dados constantes no sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando suas alterações‖. Assim, a previsão orçamentária, extraída do Plano de Desenvolvimento Institucional para o quinquênio 2014-2019, conforme se verifica abaixo, apesar de estimativa, balizará – dentre outros aspectos – o planejamento estratégico das ações organizacionais. 76 Figura 12 - Previsão orçamentária para o Campus Aracaju – 2014 a 2019. Fonte: Plano de Desenvolvimento Institucional – 2014 a 2019 (IFS, 2014) 77 De acordo com os arts. 28 e 29 do Regimento Interno do Campus, a Coordenadoria de Licitações (COLIC) é o setor responsável pela gestão dos processos licitatórios do Campus Aracaju, competindo-lhe: I- Coordenar e executar os procedimentos licitatórios necessários à aquisição de materiais, contratação de serviços e pequenas reformas, na forma da legislação vigente; II- Realizar as compras de materiais e a contratação de serviços que dispensam licitações ou que sejam inexigíveis; III- Coordenar as atividades desenvolvidas pelos pregoeiros e membros da equipe de apoio ao pregão, assegurando o correto atendimento dos pedidos e especificações dos solicitantes; IV- Analisar os pedidos de solicitação de compras de materiais e contratação de serviços, orientando os solicitantes sobre os elementos que compõem o pedido; V- Executar os procedimentos de formalização dos processos de compras e contratações via Sistema de Registro de Preços (SRP); VI- Organizar e divulgar a realização de compras de materiais e serviços compartilhados; VII- Alimentar os sistemas de informação disponíveis com finalidades inerentes ao setor de licitações; VIII- Desempenhar outras atividades correlatas ou afins. (IFS, 2017) Internamente, a COLIC apresenta a seguinte configuração: Quadro 13 - Composição da COLIC. COORDENADORIA DE LICITAÇÕES Coordenador Pregoeiro Orçamentista Gestor de Atas de Registro de Preços TOTAL DE SERVIDORES QUANTITATIVO 01 06 01 01 09 Fonte: Elaborado com base no SIGRH Dessa forma, verifica-se que o Campus possui um quantitativo considerado razoável de pregoeiros atuantes, principalmente se compararmos à estrutura funcional dos demais campi e os 60 certames realizados entre os anos de 2016 e 2017 (http://paineldecompras.planejamento.gov.br). É importante destacar que, além dos pregoeiros, há servidores que exercem outro tipo de atividade operacional de compras, a exemplo de membros de equipe de apoio ao pregoeiro, gestores de atas de registro de preços e orçamentista. Mais precisamente quanto ao objeto de estudo desta pesquisa, e de acordo com o Regimento Interno do Campus (Resolução nº 54/2017/CS/IFS), recai sobre a Diretoria de Administração a competência para administrar e gerir processos licitatórios no âmbito do 78 campus, em consonância com as diretrizes da Pró-Reitoria de Administração (PROAD), bem como supervisionar os processos licitatórios e contratos administrativos de sua competência. A seu turno, no âmbito da Coordenadoria de Licitações – a quem regimentalmente incumbe coordenar e executar os procedimentos licitatórios e coordenar as atividades desenvolvidas pelos pregoeiros, dentre outras – a gestão das atividades é desenvolvida por seu Coordenador, sendo diretamente auxiliado pelo gestor de atas, pelo orçamentista e, indiretamente, pelos pregoeiros. Destaque-se aqui o caráter operacional da Coordenadoria de Licitações do Campus e o fato de, em sua maioria, os pregoeiros encontrarem-se em exercício em outros setores institucionais, ocupando, inclusive, funções de coordenação e acumulando, portanto, o encargo de pregoeiro com o desempenho das atividades de seus respectivos setores de exercício. Quanto aos procedimentos atualmente desenvolvidos no âmbito do Campus Aracaju e da COLIC, cada setor realiza o dimensionamento de suas necessidades, e por meio dos formulários institucionais disponibilizados formaliza suas respectivas solicitações de aquisição de bens ou serviços através do Documento de Formalização de Demandas (DFD). O preenchimento destes formulários deve contemplar a descrição pormenorizada dos itens pretendidos, contendo ainda informações claras sobre o quantitativo requerido, justificativa para aquisição ou contratação, prazo, condições e endereço para entrega; além do DFD, o solicitante elaborará também o Termo de Referência, anexo do edital. O processo devidamente formalizado é encaminhado à Diretoria de Administração (DADM), para verificação de aderência deste ao planejamento do Campus e, ato contínuo, encaminhado ao ordenador de despesas (Diretor Geral do campus) para autorização. Uma vez abertos, os processos são enviados à Coordenadoria de Licitações para realização de pesquisa de preços, em atenção ao contido Instrução Normativa nº 3/2017, do Ministério do Planejamento, no que tange à obtenção do preço de referência da contratação. Vencida esta etapa, o processo é encaminhado à Gerência de Administração para codificação da despesa e atesto de disponibilidade orçamentária, sendo então remetido novamente ao ordenador de despesa para autorização. Obtida esta autorização, os processos são encaminhados à Coordenadoria de Licitações (COLIC) que conjuntamente com a Diretoria de Administração (DADM), definirão a modalidade 79 de compra a ser adotada. Ato contínuo, o processo é encaminhado ao pregoeiro designado para confecção de minuta de edital e verificação de atendimento às listas de verificação referentes ao Projeto ―Edital Eficiente‖ (Portaria IFS nº 1.063/2015). Caso a modalidade adotada utilize o sistema de registro de preços, antes da remessa dos autos do processo à Procuradoria Federal, o campus, enquanto órgão gerenciador, inclui os dados referentes ao processo no Portal de Compras Governamentais, habilitando o procedimento de Intenção de Registro de Preços (IRP), com o registro e divulgação dos itens a serem licitados, abrindo-se prazo para que outros órgãos e unidades do IFS manifestem interesse em participar do certame. Antes da abertura da Intenção de Registro de Preços, os pedidos são compilados pelo órgão gerenciador e encaminhados à Direção Geral para autorização. Ultrapassada esta etapa, a gestão do campus encaminhará os processos para análise pela Procuradoria Federal. A partir desta análise, o parecer jurídico é emitido registrando a aprovação ou a rejeição da minuta analisada, bem como destacando pontos conflitantes com ordenamento jurídico vigente. Após as correções ou em caso de aprovação direta da minuta, o processo é encaminhado ao pregoeiro para que este dê início à fase externa da licitação. 5.2. Diagnóstico do Modelo Atual Conforme exposto no início deste capítulo, o estudo do modelo atualmente utilizado visou conhecer a percepção da equipe da Coordenadoria de Licitações acerca do método interno de gestão dos processos licitatórios. Para tanto, esta análise teve como foco as etapas de iniciação e planejamento do ciclo de vida dos projetos. Os dados para construção deste diagnóstico foram obtidos por meio da aplicação de questionário estruturado segundo as dimensões adotadas pelo Guia PMBoK, também alicerçantes do Life Cycle Canvas (LCC). Para a organização dos dados referentes a cada dimensão, com o auxílio da ferramenta de SWOT Análise, foram construídas matrizes de classificação para as respostas obtidas em cada questão e, assim, restaram evidenciados os gargalos presentes no modelo atual. 80 Figura 13 - Dimensões abordadas na Iniciação e Planejamento de Projetos no modelo LCC. Fonte: Veras (2016, p.171) A disposição das etapas do ciclo de vida dos projetos, nos termos aqui pretendida, visa permitir a percepção dos principais óbices existentes na metodologia atualmente adotada e, ainda, possibilitar sua comparação com o modelo proposto no Capítulo 6. Conforme explicitado na descrição metodológica desta pesquisa, os setores envolvidos nesta etapa são a Coordenadoria de Licitações (responsável pela licitação de bens e serviços) e a Coordenadoria de Contratos (com incumbência de gerir os contratos celebrados no âmbito do Campus). A força de trabalho nestes setores atualmente é composta por um coordenador, um gestor de atas, seis pregoeiros e um orçamentista terceirizado (COLIC), e no atinente à Coordenadoria de Contratos (COC), apenas seu coordenador responde por todo o trabalho desenvolvido. Para a elaboração deste diagnóstico, procedeu-se a aplicação de questionário (Apêndice B), durante o período de 20 a 27 de setembro de 2017, junto aos nove servidores que compõem a equipe de trabalho do setor estudado, além da Coordenadoria de Contratos, conforme tratado na metodologia desta pesquisa. 5.2.1 Etapa de Iniciação Consoante Veras (2016) e Medeiros (2017), o modelo do Life Cycle Canvas foi construído seguindo uma lógica de gestão aderente ao PMBoK, assim sendo, o LCC acompanha sua estrutura de gerenciamento, tanto no que atina às fases do ciclo de vida dos projetos e grupos de processos, quanto às áreas de gerenciamento. Dessa forma, consoante o Guia PMBoK (PMI, 2013, p. 63), a gestão da integração entre os processos refere-se à ―conjunção de características tais como unificação, consolidação, 81 comunicação das ações integradoras, essenciais à execução controlada do projeto até a sua conclusão‖. Assim, no que é afeto a esta dimensão no âmbito da COLIC, foram propostas 4 (quatro) assertivas que visavam conhecer o estágio de evolução atual quanto ao Desenvolvimento do Termo de Abertura do Projeto e à Identificação de Partes Interessadas. As proposições foram classificadas pelos respondentes como ―Ponto Forte‖, ―Ponto Fraco‖, ―Oportunidade‖ ou ―Ameaça‖. A partir da resposta às assertivas acima e da observação à legislação cabível aos casos, foi possível a construção da matriz SWOT nos moldes abaixo: Quadro 14 – Matriz SWOT Processos de Iniciação do Projeto. PONTOS FORTES   O Campus possui formulários oficiais (DFD)  para delimitação temporal do início do processo, contemplando as informações  mínimas necessárias à abertura do processo Identificação primária das partes interessadas no processo licitatório nos formulários de  abertura do processo. OPORTUNIDADES  Aprofundamento das informações contidas nos documentos que representam o termo utilizado para abertura do processo PONTOS FRACOS Inexistência de Plano Interno para Gestão dos Processos; Detecção de erros ou insuficiência de informações nos formulários utilizados para especificação dos itens pretendidos. Falta de padronização da instrução processual. AMEAÇAS  Precariedade do planejamento de compras;  Aquisição de itens em desconformidade com a necessidade do solicitante e institucional. Fonte: Elaborado pela autora (2018). A análise das respostas revelou – quanto ao ambiente interno – que a equipe considera ―Ponto Forte‖ a existência de documento que, atendendo à legislação, fornece os elementos iniciais ao Termo de Abertura do Projeto, bem como a indicação expressa primária das partes interessadas em casa processo. No que se refere aos Pontos Fracos, foram apontados fatores como a inexistência de plano interno destinado à gestão dos eventos ou fases dos processos licitatórios e a frequência com que são detectadas falhas no preenchimento dos formulários pelos solicitantes. Dória (2018) em seus estudos observou que a falta de atenção na elaboração de documentos importantes é percebida desde as fases iniciais do ciclo do processo de compras – como a especificação dos itens pretendidos – em razão do despreparo dos requisitantes e da falta 82 de capacitação quando do preenchimento dos documentos de formalização para abertura do processo de compras. A autora observou ainda a incipiência de normativo interno que regulamente e padronize as rotinas procedimentais e o fluxo dos processos de compras no âmbito interno do IFS. Por sua vez, Castro (2014) e Gonçalves (2012), em suas respectivas pesquisas, observaram a existência de contextos semelhantes ao observado na COLIC, os quais classificaram com falhas operacionais. No atinente ao ambiente externo, observou-se, a título de Oportunidade, a possibilidade de aprofundamento das informações já contempladas atualmente no DFD, entendidas como um ponto de partida já consolidado à normatização institucional. Quanto ao plano das Ameaças, a precariedade do planejamento das compras e a superficialidade das informações disponíveis, sob uma perspectiva macro, representam limitações capazes de comprometer questões importantes como qualidade, custo, tempo e viabilidade do processo licitatório. Tais constatações encontramse albergadas no trabalho de Dória (2018, p.89), quando esta observa a inexistência de ―matriz ou outro modelo metodológico que discrimine as prioridades de compra‖. Silva e Rocha (2006), a seu turno, abordaram este tema evidenciando a importância da existência de mecanismos internos capazes de subsidiar a tomada de decisão por parte dos gestores em cada caso. 5.2.2. Etapa de Planejamento. O planejamento busca definir os objetivos e planejar ações e atividades importantes ao alcance destes, segundo o escopo do projeto (VERAS, 2016). Nesta etapa está representado o maior volume de tarefas a serem realizadas. (MEDEIROS, 2017). Espera-se nessa etapa estabelecer o escopo total do processo, definindo e refinando seus objetivos, de maneira a estabelecer o curso de ação necessário ao alcance dos objetivos, conforme anteriormente traçado no Termo de Abertura do Projeto. Portanto, o principal benefício esperado é o delineamento estratégico e tático bem como a definição do curso de ação ou o caminho para a conclusão do projeto ou de cada fase com sucesso (PMI, 2013). Conforme Medeiros (2017), esta etapa é considerada das mais importantes da gestão de projetos, uma vez que estrutura o gerenciamento para as etapas seguintes – execução e controle – cabendo ao gerente de projetos a sua construção.\ a) Escopo dos Processos 83 Esta dimensão se correlaciona à definição e ao controle daquilo que faz ou não parte do projeto, a exemplo de justificativa para sua realização, objetivos e benefícios esperados, produtos e seus requisitos e restrições. Cumpre ressaltar que a quase totalidade das informações necessárias serão retiradas do Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou, no caso em tela, do Documento de Formalização da Demanda (DFD), e aprimoradas pela equipe de planejamento envolvida. No que se refere a esta dimensão, foram propostas 4 (quatro) assertivas, conforme item b.2 do Apêndice A, a serem classificadas enquanto ―Ponto Forte‖, ―Ponto Fraco‖ – no ambiente interno, e ―Oportunidade‖ ou ―Ameaça‖ – quanto ao ambiente externo aos setores estudados. O que resultou na construção da matriz abaixo: Quadro 15 – Matriz SWOT da dimensão de Gerenciamento do Escopo dos Processos. PONTOS FORTES    Elaboração de Edital e observação às normas técnicas e legais exigidas. Capacidade e disponibilidade para orientação técnica aos solicitantes. Projeto Edital Eficiente, em parceria com a AGU para análise jurídica dos processos. PONTOS FRACOS  OPORTUNIDADES   Aperfeiçoamento do Projeto Edital Eficiente. Aprimoramento dos documentos para formalização de necessidades Insuficiência de informações contidas no documento de abertura do processo para delimitação do seu escopo. AMEAÇAS  A imprecisão das informações técnicas e legais exigidas fornecidas pelo solicitante.  Falta de capacitação dos solicitantes para a correta especificação dos itens pretendidos. Fonte: Elaborado pela autora (2018). A análise das respostas fez emergir, a título de Pontos Fortes no método atual, o aspecto da segurança para o agente de licitação, a possibilidade de consulta a modelos de edital previamente aprovados pela AGU, além da capacidade e disponibilidade para orientação técnica aos solicitantes demandantes. Por sua vez, a título de Oportunidades, foi ressaltada a possibilidade de aperfeiçoamento dos documentos para a formalização de necessidades, contemplando de maneira mais detalhada as informações necessárias, bem como o aperfeiçoamento do Projeto Edital Eficiente. A seu turno, no rol dos ―Pontos Fracos‖ e ―Ameaças indicadas‖, sobressaíram fatores como a insuficiência de informações-chave no documento de abertura do processo, com 84 repercussão direta no aumento do tempo dedicado à correta elaboração e instrução processual e no esforço do pregoeiro. No âmbito externo, destacaram-se a falta de capacitação dos solicitantes para especificação dos itens pretendidos e a imprecisão das informações fornecidas pelo solicitante, tal qual apontado na dimensão interna. Isto posto, é importante salientar que tais fatores são capazes de prejudicar a compreensão da Direção Geral quanto ao real conteúdo da solicitação. Carências semelhantes foram observadas nos estudos realizados por Dória (2018), Castro (2014) e Gonçalves (2012) e estão apontadas no item 5.2.1. A falta de atenção na elaboração de documentos importantes é percebida desde as fases iniciais do ciclo do processo de compras – a especificação dos itens pretendidos, em razão do despreparo e de falta capacitação dos solicitantes quando do preenchimento dos documentos de formalização para abertura do processo de compras. (DÓRIA, 2018) b) Gerenciamento do Tempo. Para o PMI (2013), o gerenciamento do tempo se refere ao dimensionamento de todos os processos do projeto, a fim de assegurar a pontualidade do seu término. De acordo com Veras (2016, p.175), as atividades envolvidas nesta etapa são: ―planejar o gerenciamento do cronograma, definir e sequenciar as atividades, estimar os recursos necessários, estimar a duração das atividades e desenvolver o cronograma‖. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O plano de gerenciamento do cronograma é um plano auxiliar e integrado ao plano de gerenciamento do projeto. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do cronograma identifica um método e uma ferramenta de cronograma e estabelece o formato e critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma do projeto. (PMI, 2013, P.142) A respeito deste grupo de atividades, foram propostas assertivas a serem classificadas como ―Ponto Forte‖, ―Ponto Fraco‖, ―Oportunidade‖ e/ou ―Ameaça‖. A análise da percepção dos respondentes possibilitou a construção da seguinte matriz de potencialidades: Quadro 16 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Tempo. PONTOS FORTES PONTOS FRACOS  Capacidade técnica da equipe para definição e sequenciamento de cada etapa ou  Inexistência de mapeamento das atividades envolvidas; 85 atividade do processo;  Existência de listas de verificação para instrução processual (Projeto Edital Eficiente)  Inexistência de cronograma dos processos  Inexistência de definição e duração média das atividades envolvidas na fase interna das licitações OPORTUNIDADES  Aprimoramento das listas de verificação por  meio da criação de cronograma que contemple todas as atividades do processo;  Criação de indicadores de desempenho para  a COLIC. AMEAÇAS Inexistência de planejamento quanto aos recursos (humanos, logísticos, infraestrutura) necessários a cada etapa do processo. Inexistência de indicadores do tempo médio gasto em cada pregão. Fonte: Elaborado pela autora (2018). As respostas a esta dimensão evidenciaram fatores internos positivos, como a capacidade dos agentes de compras para definição e sequenciamento de cada etapa do processo; e a existência de listas de verificação de critérios legais, para instrução processual (Projeto Edital Eficiente). A seu turno, no que tange ao ambiente externo, o desenvolvimento, a partir do consolidado, de cronogramas que contemplem as atividades envolvidas nos processos licitatórios, de maneira a servir como indicador de desempenho processual e, a partir de então, o estabelecimento de indicadores de desempenho para a COLIC foram apontadas como potencialidades a serem exploradas pela instituição, No que atina às deficiências assinaladas, sobressaíram-se, no âmbito interno, a inexistência de mapeamento das atividades, bem como do tempo médio despendido em cada atividade ou subetapa e de um cronograma capaz de consolidar todas as atividades da fase interna da licitação. Por fim, foram apontados, sob a perspectiva externa ao setor, a inexistência de estimativa e planejamento quanto aos recursos necessários a cada etapa do processo e a inexistência de indicadores de desempenho para o setor de compras As constatações alcançadas neste tópico guardam estreita relação com as conclusões a que chegou Dória (2018), a saber: inexistência de mapeamento para processos, rotinas e procedimentos, ausência de indicadores de desempenho processuais e para a COLIC. c) Gerenciamento dos Custos O gerenciamento dos custos de um projeto se refere às atividades que envolvam planejamento, estimativas, orçamento, financiamento, gerenciamento e controle dos custos, de modo a possibilitar que o projeto possa ser concluído dentro do orçamento estimado e aprovado. 86 (VERAS, 2016). Os subprocessos envolvidos nesse grupo são: Planejamento da gestão de custos e Estimativa dos custos e a Determinação do orçamento. O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número de revisões do design pode reduzir o custo do projeto, mas poderia aumentar os custos operacionais resultantes do produto. (PMI, 2013, p.195) No que se refere a esta dimensão, foram propostas assertivas que versavam sobre o tema para classificação de potencialidades quanto à ―Análise da viabilidade financeira do processo baseado na relação entre os custos processuais e o valor dos itens pretendidos‖ e quanto à ―Utilização de ferramentas para a realização de estimativas de preços dos itens a serem licitados‖ (Apêndice A). As respostas obtidas possibilitaram a construção da matriz abaixo: Quadro 17 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Custos. PONTOS FORTES  Compilação de diversos pedidos realização de um único certame PONTOS FRACOS para  Baixa capacidade de atração de fornecedores, em razão do baixo quantitativo e valores estimados para os itens;  Dificuldade na obtenção de orçamentos para composição de estimativa de preços, em razão do desinteresse dos fornecedores locais. OPORTUNIDADES AMEAÇAS  Fortalecimento das licitações conjuntas, como  Desconhecimento do custo médio dos processos para a instituição; medida para melhorar a relação Custos vs.  Ausência de análise de viabilidade processual. Benefícios dos processos conjuntos;  Utilização de preços de referências fornecidos pelos cadernos do MPOG. Fonte: Elaborado pela autora (2018). No enfoque do gerenciamento de custos, relativo ao plano interno, a análise dos questionários evidenciou a possibilidade de compilação de pedidos diversos, visando à maximização da utilidade do certame. Sob a perspectiva externa, foram apontadas como oportunidades a possibilidade de realização de compras conjuntas como estratégia para minimização dos custos administrativos, bem como a utilização de ferramentas como o painel de preços, como parâmetros dos valores praticados por item no âmbito das licitações no poder federal. 87 Em contrapartida, no alusivo aos Pontos Fracos e Ameaças no plano interno, a pesquisa destacou a baixa capacidade de atração de fornecedores, motivada pela quantidade e valor dos itens pretendidos; bem como a dificuldade de obtenção de orçamentos – nos casos em que não possível a utilização do Painel de Preços ou as Cartilhas de Preços de Referência – em razão do desinteresse por parte dos fornecedores locais. Na seara externa, destacaram-se fatores como o desconhecimento do custo processual médio, que guarda relação direta com a precisão da análise de viabilidade na tomada de decisão por parte das instâncias superiores. O panorama traçado neste item se mostra aderente às conclusões apontadas por Dória (2018) quanto à precariedade no planejamento das aquisições, a repetição de contratações idênticas ou similares. Já o baixo interesse na elaboração de orçamentos, por parte dos fornecedores locais, foi revelado nas conclusões de Castro (2014). d) Gerenciamento da Qualidade Para o PMI (2013), o gerenciamento da qualidade alude ao planejamento de processos e atividades da organização ou setor executor, capazes de determinar as políticas de qualidade, objetivos e responsabilidades, com o fito de assegurar que a entrega final satisfaça e justifique as necessidades para as quais foi empreendido. O referido guia assevera ainda que a gestão de tais processos busca fornecer uma visão geral acerca de processos como: gerenciamento, garantia e controle da qualidade. O gerenciamento da qualidade do projeto aborda a gestão do projeto e suas entregas. Ele se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza das suas entregas, nos quais as medidas e técnicas de qualidade são específicas do tipo de entrega produzida pelo projeto. Nesse contexto, o gerente e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis pelo gerenciamento dos compromissos associados à entrega dos níveis requeridos de qualidade e grau. (PMI, 2013, p. 227) Assim, no concernente a esta dimensão, foram propostas assertivas a serem classificadas segundo os princípios de construção da matriz SWOT. Os enunciados versavam sobre: ―Existência no Edital e em seus anexos de especificação e critérios técnicos suficientemente claros e capazes de assegurar a qualidade dos itens pretendidos‖, ―Aferição da qualidade do trabalho intelectual na confecção do processo, consoante a análise pela Procuradoria Federal atuante junto ao IFS e necessidade de retrabalho‖, ―Existência de indicadores capazes de permitir a aferição da qualidade do processo‖ e ―Existência de plano de gestão da qualidade do projeto‖. 88 Desta forma, a análise dos questionários possibilitou a construção da matriz para esta dimensão nos moldes que se segue: Quadro 18 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Qualidade. PONTOS FORTES   Existência dos pareceres orientativos da Procuradoria Federal atuante junto à Instituição. Experiência e conhecimento técnico de alguns membros da equipe do setor de compras. OPORTUNIDADES  Aperfeiçoamento dos mecanismos de controle de qualidade dos serviços contratados e aquele efetivamente entregue pelos fornecedores, através da inclusão dos diversos atores e setores envolvidos na contratação;  Aperfeiçoamento das especificações técnicas capazes de assegurar a qualidade dos itens pretendidos. PONTOS FRACOS   Inexistência de mapeamento de processos e atividades, de maneira a gerar retrabalhos e dificultar a análise jurídica do processo. Necessidade de retrabalho, a exemplo de atualização de estimativas de preços.  Desarticulação entre a confecção do edital e do termo de referência e a gestão do contrato.  Superficialidade na descrição técnica dos itens pretendidos.  Inexistência de indicadores de qualidade do processo. AMEAÇAS  Frequente fragmentação da equipe de trabalho por influências externas.  Ausência de consulta aos atores envolvidos com o pós-compra (almoxarifado, contratos e fiscais) no momento da elaboração dos documentos do processo e na tomada de decisão. Fonte: Elaborado pela autora (2018) No atinente às atividades para aferição da qualidade dos processos, no âmbito interno, foram destacadas a existência de pareceres orientativos oriundos da Procuradoria Federal, além da experiência e capacidade técnica de alguns membros da equipe. Por sua vez, a título de oportunidades, ganharam enlevo o aperfeiçoamento dos mecanismos de controle da qualidade, através de consulta aos setores envolvidos no pós-compra (fiscais, almoxarifado, contratos) no momento da elaboração do edital e seus anexos. Realçou-se, ainda, o aperfeiçoamento das especificações técnicas no documento utilizado para formalização das necessidades. Acerca dos Pontos Fracos e Ameaças, no ambiente interno, foram observadas questões como a inexistência de mapeamento dos processos e atividades; a necessidade de constante atualização das estimativas de preços apensas aos processos - em razão da lentidão em sua execução e do prazo legal de vigência destas; desarticulação entre a confecção do edital e seus anexos e os demais atotes envolvidos, impactando negativamente na gestão do contrato; e a 89 frequente superficialidade na descrição técnica dos itens e a inexistência de indicadores para aferição da qualidade do processo. Sob o viés externo, foram apontadas a frequente fragmentação da equipe por influências externas, com relação direta no tempo de duração dos processos e na necessidade de recomposição da força de trabalho; e a necessidade de consulta aos demais atores envolvidos no pós-compra no momento da elaboração do edital e seus anexos, a fim de subsidiar o processo decisório por parte da gestão do campus. As informações apuradas corroboram os achados de Dória (2018), ao apontar a existência de pontos nevrálgicos, a exemplo da precariedade do planejamento, da ausência de padronização e fluxos procedimentais, de mapeamento dos processos e de indicadores de desempenho, bem como da falta de integração entre setores e da falha nas especificações dos itens pretendidos. Situações semelhantes foram descritas por Almeida (2016) e Castro (2014) e classificadas como falhas operacionais, episódios de erro ou superficialidade de preenchimento de documentos, acarretando retrabalho aos atores de compras. e) Gerenciamento dos Recursos Humanos Para o PMI (2013), o gerenciamento dos Recursos Humanos envolve os processos ou atividades que organizam, gerenciam e guiam a equipe envolvida no projeto. A equipe é inequivocamente dos mais importantes recursos da organização e, uma vez que projetos são em essência empreendimentos humanos, saber gerir tal recurso representa fator crítico para o sucesso de qualquer projeto. (SILVEIRA; CAVALCANTI, 2016), Neste sentido, é importante destacar que a equipe é composta por pessoas com atribuições e responsabilidades mutáveis durante o ciclo de vida do projeto. Dito de outra forma, determinado ator pode ser responsável pela entrega de determinado produto numa fase do projeto e ser cliente em outra etapa. (VALLE ET AL, 2014) No que se vincula a esta dimensão, tal qual nas anteriores, foram propostas assertivas a serem classificadas considerando a percepção dos servidores quanto ao modelo de gestão e ao dimensionamento da força de trabalho no contexto do setor estudado. Tal qual nas dimensões anteriormente abordadas, as respostas obtidas possibilitaram a construção da matriz de potencialidades a seguir: 90 Quadro 19 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento de Recursos Humanos PONTOS FORTES   PONTOS FRACOS  Alta rotatividade de servidores;  Desmotivação;  Constante necessidade de capacitação da força de trabalho;  Sub aproveitamento da força de trabalho;  Lotação e exercício dos servidores. AMEAÇAS Conhecimento sobre a realidade dos diversos setores institucionais; Facilidade na comunicação com o solicitante. OPORTUNIDADES  Levantamento das necessidades capacitação;  Definição de competências requeridas. de  Inexistência de mapeamento de competências;  Desmotivação;  Dificuldades na retenção de talentos. Fonte: Elaborado pela autora (2018). A análise das respostas oportunizou destacar, no campo das Oportunidades, a possibilidade de conhecimento das necessidades de capacitação da equipe, bem como a definição de competências requeridas à equipe, tal informação mostra-se de relevante ao dimensionamento de Plano de Capacitação do Campus. No plano interno, a amostra ressaltou que, em razão da lotação e exercício dos pregoeiros, é possível conhecer a realidade de múltiplos setores, bem como facilitar o auxílio aos solicitantes. Por sua vez, no que atina às deficiências observadas no plano interno, foi apontada a alta rotatividade na equipe, tendo como consequência a constante necessidade de capacitação da força de trabalho, a descontinuidade das atividades e a desmotivação foram apontados como fatores preponderantes. No que se refere ao ambiente externo, a inexistência de mapeamento institucionalizado de competências para o setor surgiu como principal entrave apontado. Quanto à desmotivação dos servidores, o fato se dá em virtude de os pregoeiros, em sua maioria, possuírem exercício em outros setores, por vezes ocupando cargo de chefia. Desta forma, o pregoeiro, além do encargo da função de compras, acumula as atividades e responsabilidades do setor de lotação, tendo como consequências o subaproveitamento da força de trabalho e a má distribuição dos processos. Estas constatações corroboram estudos anteriores, a exemplo da falta de equidade na distribuição dos processos de compras (GONÇALVES, 2012; ALMEIDA, 2016), o baixo conhecimento técnico do pessoal de compras (ALMEIDA, 2016; DÓRIA, 2018) e a rotatividade e má distribuição de servidores (DÓRIA, 2018). 91 f) Gerenciamento das Comunicações Refere-se ao processo responsável pelo desenvolvimento de uma abordagem de comunicação e de um plano de comunicação baseados nas necessidades de informações das partes interessadas e nos ativos organizacionais, de modo a responder a estas necessidades de forma adequada. (VALLE ET AL, 2014). Corroborando esse entendimento, Kerzner (2017, p. 443) ensina que, no âmbito dos projetos, a comunicação inclui a ―distribuição de informações sobre decisões tomadas, autorizações de trabalho, negociações e relatórios de projetos‖. Nessa esteira, o autor afirma que boas metodologias são capazes de promover não somente uma gestão informal, mais simples e eficaz, mas também uma comunicação eficiente tanto lateral quanto verticalmente e, nesse caso, a metodologia propriamente dita funciona como um canal de comunicação. Neste sentido, as proposituras feitas aos respondentes versaram sobre a percepção destes acerca da existência de mecanismos para gerenciamento da comunicação entre os diversos grupos interessados no processo licitatório, no âmbito interno e externo à Coordenadoria de Licitações. Desta forma, as respostas obtidas possibilitaram a construção da matriz de potencialidades a seguir: Quadro 20 – Matriz SWOT da Dimensão de Gerenciamento da Comunicação PONTOS FORTES   PONTOS FRACOS Agilidade da comunicação, em virtude da  Dispersão dos pregoeiros pelo campus; existência de grupo informal (não  Baixa efetividade na comunicação entre institucionalizado) entre os servidores da pregoeiro e solicitante; COLIC;  Ausência de plano para gestão das comunicações Existência de grupo informal (não entre as partes interessadas nos processos. institucionalizado) no âmbito do IFS. OPORTUNIDADES AMEAÇAS  Ações que estimulem o fortalecimento das  relações existentes;   Criação de canais de comunicação no âmbito  de cada processo. Morosidade na execução dos processos; Falhas na execução processual; Desgaste das relações. Fonte: Elaborado pela autora (2018). No que concerne ao ambiente interno, foram evidenciadas, a título de potencialidades, a agilidade da comunicação entre os agentes de compras e a existência de grupo informal com agentes de compras de outros campi do IFS, para debate e esclarecimento de dúvidas sobre compras e contratações. No entanto, no que atina às deficiências internas, a amostra da pesquisa 92 ressaltou que a dispersão dos pregoeiros pelo campus e a baixa efetividade na comunicação entre pregoeiro e solicitantes prejudicam o andamento dos processos. Ademais, para a amostra, inexiste plano para gestão das comunicações que alcance as partes interessadas. A seu turno, quanto ao ambiente externo, a título de oportunidades a serem exploradas, os servidores da amostra destacaram a adoção de ações que visem ao fortalecimento das relações existentes entre os servidores dos setores de compras dos diversos campi do IFS; e, ainda, a criação de canais que possibilitem a agilidade da comunicação entre os envolvidos, considerando o contexto de cada processo. Por fim, a título de ameaça, destacaram-se a morosidade e a presença de falhas na execução dos processos, motivadas por falhas na comunicação entre os envolvidos, o que repercutirá no desgaste das relações entre servidores. Estas constatações foram parcialmente abordadas na pesquisa desenvolvida por Dória (2018), quando a autora relata situações como precariedade do planejamento e a falta de integração entre os setores. g) Gerenciamento dos Riscos De acordo com Silveira e Cavalcanti (2016), a própria definição de projeto pressupõe a busca por um resultado. E dadas as características de cada projeto, seus riscos também possuem particularidades, seja em maior ou menor grau. Assim, (...) o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. (PMI, 2013, p. 309). Referente a esta dimensão, foram propostas assertivas, nos moldes anteriormente tratados, que versaram sobre identificação, análise e gestão dos riscos, bem como sobre resposta aos riscos. Assim a análise das respostas possibilitou a estruturação da seguinte matriz: Quadro 21 – Matriz SWOT do Gerenciamento de Riscos. PONTOS FORTES   Conhecimento técnico da equipe na identificação dos riscos; Possibilidade de troca de experiências intra e intersetores de compras. OPORTUNIDADES   PONTOS FRACOS Inexistência de mapeamento de riscos; Ausência de análise de impacto, gestão e resposta formalizada aos riscos. AMEAÇAS 93    Sensibilidade e apoio da Gestão quanto à  importância do tem; Criação de setor ligado à Reitoria para aprofundamento de estudos sobre o tema; Determinações trazidas pela IN nº 05/2017/MP. Aversão a mudança cultural na instituição para abordagem ao tema Fonte: Elaborado pela autora (2018). Quanto ao contexto interno do setor analisado, os respondentes evidenciaram, enquanto potencialidade, o conhecimento técnico da equipe na identificação de riscos nos processos, bem como a existência de canais para troca de experiências e esclarecimentos de dúvidas, não apenas na COLIC, mas entre os diversos agentes de compras do IFS. Por outro lado, sob o aspecto de deficiência interna, a amostra apontou a inexistência de mapeamento dos riscos processuais, bem como a ausência de um plano de gestão dedicado a mitigar seus impactos. Externamente, como oportunidade a ser explorada, a amostra destacou a sensibilidade e o apoio das instâncias superiores do Campus, a saber as Diretorias de Administração e Geral, no reconhecimento quanto à importância do tema. Além disso, pontuou-se o conteúdo da Instrução Normativa nº 05/2017 do Ministério do Planejamento – que veio disciplinar as contratações pela Administração Pública – e a criação de setor específico ligado à Reitoria e de grupos de trabalho (GT) destinados à identificação e tratamento dos riscos. Em contrapartida, a amostra identificou a necessidade de mudança cultural como a principal ameaça ao tema gestão dos riscos. Em seus estudos, Santos et al (2011) apontaram que um dos primeiros passos na Gestão de Riscos consiste em identificar e avaliar todas as áreas de risco potencial. Para tanto, as fontes utilizadas podem ser baseadas na experiência em projetos anteriores, lições aprendidas e análise de documentação. Como conclusão de sua pesquisa, os autores apontaram as etapas iniciais – a aprovação das requisições de compras e dos projetos básicos ou termos de referências – como mais propensas ao impacto dos fatores de risco, uma vez que influenciarão todas as demais. Outra constatação apontada versou sobre a necessidade de capacitar e atualizar constantemente os agentes públicos envolvidos nos processos de compras. Assim, na esteira do apontado pelos autores, pode-se inferir que cada uma das características deficitárias apontadas pela equipe de compras da Coordenadoria de Licitações corresponde, em essência, a um risco a ser combatido. 94 h) Gerenciamento das Partes Interessadas. Segundo Valle et al (2014), conhecer o objetivo dos diversos interessados é primordial para a viabilidade do projeto. Neste sentido, o alinhamento entre os objetivos de cada parte, o plano estratégico institucional e a gestão das mudanças busca oportunizar que estas aconteçam, uma vez que possuem papel de destaque no sucesso do projeto. O ato de gerenciar as partes interessadas inclui os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, analisar suas expectativas e seu impacto no projeto, e desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes interessadas. A satisfação das partes interessadas deve ser gerenciada como um objetivo essencial do projeto. (PMI, 2013, p. 391) Quanto à identificação das partes interessadas, cumpre ressaltar que a temática foi anteriormente abordada na fase de iniciação do processo, na qual os atores diretamente envolvidos e interessados são nominados no Documento de Formalização de Demanda (DFD). Por conseguinte, acerca desta dimensão, foram propostas assertivas a serem classificadas de acordo com os moldes anteriormente utilizados. Assim, tais versavam sobre: ―Engajamento das partes interessadas‖ e ―Controle dos pontos de tensão na relação com as partes interessadas‖. A partir das respostas da equipe de servidores do setor pesquisado, foi possível a construção da matriz abaixo: Quadro 22 – Matriz SWOT do Gerenciamento das Partes Interessadas. PONTOS FORTES  Capacidade de identificação das partes interessadas na contratação. PONTOS FRACOS  OPORTUNIDADES  Apoio das instâncias superiores do Campus  para sensibilização dos atores interessados na contratação. Dificuldade na manutenção da participação ativa dos atores interessados (nível de engajamento) AMEAÇAS Baixo nível de controle do engajamento das partes interessadas em sede de manifestação em IRP por outros órgãos (pontos de tensão) Fonte: Elaborado pela autora (2018). No atinente ao contexto interno, os respondentes consideraram ponto forte a capacidade de identificação das partes diretamente interessadas (solicitantes, patrocinador, fornecedores), fruto das informações constantes nos documentos iniciais (PCM e DFD) e por meio da utilização de 95 orçamentos para composição da estimativa de preços do processo. No entanto, foi apontada como deficiência interna a dificuldade na manutenção do engajamento ativo por parte dos solicitantes. Já no referente ao ambiente externo, foram ressaltados fatores como o apoio das instâncias superiores (Diretoria de Administração e Geral) para a sensibilização dos envolvidos no processo, como potencialidade a ser explorada. Contudo, o baixo nível de controle do engajamento de órgãos ou unidades externas - enquanto partes interessadas – no caso de compras compartilhadas e a necessidade de elaboração de estratégias de mobilização, emergiram como fatores de ameaça a serem trabalhados pelo Campus. As constatações acima ratificam os achados de Dória (2018), uma vez que a autora destaca a falta de integração e comunicação entre os diversos setores e unidades de compras. Face ao exposto, percebe-se que o Campus Aracaju, embora possua um orçamento anual médio superior a R$9,5 milhões, apresenta precariedade no planejamento e gestão de seus processos licitatórios. Esta precariedade pode ser constatada na de falta de padronização de itens demandados; na replicação de processos para licitações comuns a várias unidades gestoras; e nos processos licitatórios desertos ou fracassados, decorrentes de falhas na especificação técnica dos itens pretendidos e da pouca atratividade de licitantes pela baixa quantidade de itens adquiridos separadamente. Tais características acabam por resultar na morosidade dos processos, desperdício de tempo e de recursos administrativos, oneração aos cofres públicos, divisão desigual e irracional das atividades, ocasionando sobrecarga de trabalho em determinados momentos e ociosidade em outros, tal qual apontado por Dória (2018). Assim, considerando a amplitude dos gargalos que emergiram da análise do modelo atual e com vistas a manter a exequibilidade da pesquisa e possibilitar o atendimento a um de seus objetivos específicos, os entraves a serem abordados serão: a inexistência de Plano Interno para Gestão de Processos Licitatórios; a ocorrência de falhas na descrição técnica inicial dos itens; a desarticulação entre o edital e seus anexos e os atores envolvidos; e o baixo engajamento dos solicitantes no decorrer do processos licitatório. 96 PLANEJAMENTO DE PROCESSOS LICITATÓRIOS COM BASE NO LIFE CYCLE CANVAS. Este capítulo reúne as informações levantadas e consolidadas durante a pesquisa e tem como propósito responder aos questionamentos suscitados através dos objetivos específicos e da problemática deste estudo. Para tanto, o item 6.1 apresentará, de maneira contextualizada e resumida, o modelo para planejamento dos processos licitatórios, baseado nas telas do Termo de Abertura do Projeto e do Plano de Gerenciamento do Projeto, trazidas pelo Life Cycle Canvas (LCC). Por sua vez, o item 6.2 demonstrará de maneira pormenorizada o processo de construção do Termo de Abertura do Projeto (TAP) e do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP). Por fim, o item 6.3 apresentará o Canva referente ao Plano de Gerenciamento do Projeto, necessário à etapa de execução e monitoramento do projeto. Todas as informações e análises aqui contidas foram retiradas a partir de documentos construídos pelo grupo amostral, consultas à literatura especializada e manuais, além de dados disponíveis no sítio institucional do Instituto Federal de Sergipe, do qual o Campus Aracaju é unidade integrante. 6.1 Modelo Visual para Planejamento de Processos Licitatórios A apresentação sintética do Termo de Abertura (TAP) e do Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP), estruturada em telas ou canvas, intenciona proporcionar à equipe uma visão rápida e sucinta do escopo do projeto, seu delineamento e possíveis desdobramentos, com o fito de posicionar os envolvidos na linda do tempo do processo. Na estrutura apresentada pelo LCC, cada dimensão é representada por uma caixa, que traz em seu interior aspectos apontados pela equipe de planejamento como relevantes ao contexto do projeto, a exemplo daqueles fatores de riscos, os requisitos do produto e/ou das entregas, as restrições ao processo, dentre outras. Ademais, cada dimensão, caso a equipe julgue necessário, poderá receber o aporte de uma ou mais ferramentas ou planos auxiliares para o tratamento pormenorizado do tema. 97 Figura 14 – Plano de Comunicações do Termo de Abertura do Projeto Fonte: Elaborado pela autora (2018) com base em Veras (2016). No tocante às estratégias utilizadas para a comunicação entre os membros da equipe e aquelas destinadas às demais pessoas interessadas, conforme apresentado nos tópicos que se seguem, optou-se pelo aprofundamento do tema por meio da utilização de artefato auxiliar destinado aos diversos atores envolvidos no projeto. Assim, da mesma forma que na dimensão que aborda a comunicação, no enfoque dado aos fatores de risco ao processo – em razão de sua capacidade de impacto na viabilidade processual – o grupo amostral desta pesquisa considerou necessária a utilização de recursos subsidiários, a fim de tratar de maneira mais aprofundada o tema da gestão de riscos. Figura 15 – Plano de Riscos Processuais do Plano de Gerenciamento do Projeto. Fonte: Elaborado pela autora (2018) com base em Veras (2016). Nesse contexto, no momento de sua elaboração, o plano elaborado sob a forma visual intenta expor de maneira ágil e contextualizada as diferentes percepções envolvidas, as prováveis implicações, além de buscar aproximar a contratação pretendida da real necessidade institucional, posicionar e instâncias superiores do campus, subsidiando possíveis tomadas de decisão. 98 Desta forma, intentou-se a construção coletiva de soluções por meio do estímulo à chamada ―tempestade de ideias‖, considerando não apenas as propostas do mercado, mas os gargalos identificados na gestão diária de contratações similares ou experienciadas, consoante a vivência técnica do grupo. Conforme esclarecido na metodologia e no cronograma (Apêndice A), os grupos focais foram realizados no período de 10 a 19 de outubro de 2018 e envolveram as funções de Coordenadores de Licitações e de Contratos, Pregoeiros, Gestor de Atas de Registro de Preços e Orçamentista, responsáveis pela gestão dos processos licitatórios no IFS/Campus Aracaju, correspondendo a um grupo de sete servidores entrevistados. Os artefatos aqui tratados, a saber, o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e o Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) – Apêndices D e E – foram sequencialmente elaborados por meio da realização de grupos focais, que incentivaram a construção coletiva por parte dos envolvidos nos processos de contratação, para posterior configuração consoante os moldes do Life Cycle Canvas. Como condição para a estruturação das etapas seguintes, a cada encontro ocorreu a validação do documento construído na reunião anterior, servindo este de subsídio às etapas subsequentes. Desta forma, inicialmente a validação ocorreu pelo grupo amostral e, posteriormente, pelas instâncias administrativas superiores da gestão do Campus. Por fim, essa iniciativa estratégica tem por finalidade situar a equipe do projeto e possibilitar a adoção das medidas de monitoramento e controle no decorrer do ciclo de vida das contratações. Tal estrutura apresenta uma possibilidade de evolução para a instituição, uma vez que, atualmente, a Coordenadoria de Licitações carece de mecanismos formais para acompanhamento dos diversos processos que são concomitantemente executados sob sua responsabilidade. 6.2 – Termo de Abertura do Projeto (TAP) O Termo de Abertura do Projeto (TAP), conforme ensinado por Kerzner (2017), corresponde ao documento que, se aprovado, marcará oficialmente o início do projeto. Nele estão desenhados os principais requisitos, restrições e benefícios esperados, a justificativa para mudança do status atual e os riscos identificados. 99 No contexto desta pesquisa, o Termo de Abertura do Projeto, apêndice D, teve sua estruturação a partir da existência de gargalos e da perspectiva da superação destes, por meio da construção coletiva de documentos que contemplem a expertise de cada ator envolvido no processo de contratação pretendido pelo Campus. Nestes termos, a justificativa para a mudança do status atual, conforme constatado na coleta dos dados apresentados no capítulo anterior, reside em elementos como: a histórica ocorrência de falhas na especificação técnica dos itens; a desarticulação entre os documentos reguladores da contratação e a atuação dos atores na gestão e fiscalização contratual; e a percepção de baixo engajamento dos atores ou setores demandantes durante todo o andamento dos processos licitatórios. Gonçalves (2012) em seus estudos concluiu que a perda de celeridade nos pregões eletrônicos se deve, em parte, aos erros na elaboração das requisições e às falhas de planejamento da fase interna das licitações. Corroborando este entendimento, Dória (2018, p.87) observou que ―a falta de capacitação dos demandantes e as falhas nas especificações dos itens foram elencadas como entraves na gestão das compras realizadas pelo Instituto‖. Para o Participante 1 do grupo focal, ―a alta rotatividade entre os servidores responsáveis pela formalização da demanda e inconstância das capacitações favorecem a fragilidade da especificação dos itens pretendidos‖. Nesta esteira, segundo o Participante 2, ―as falhas na descrição dos itens têm forte impacto na demora das licitações, uma vez que se gasta muito tempo com a correção das especificações e isso acaba gerando desinteresse e descrédito por parte dos solicitantes‖. Por sua vez, para o participante 6, ocupante do cargo de orçamentista, explica que ―a ocorrência de falhas na especificação dos itens possui como reflexos a geração de dúvidas junto aos fornecedores e na obtenção de orçamentos incorretos, o que acaba por queimar a instituição, já que o fornecedores muitas vezes precisam retificar ou fornecer novos orçamentos‖. Durante a condução da pesquisa, e de forma a melhorar a didática do grupo focal, a arquitetura do TAP se baseou na utilização da ferramenta do 5W2H2, em que cada etapa do plano oferecia resposta a um dos seguintes questionamentos: 2 Para Veras (2016, p.155), a ferramenta do 5W2H corresponde a um checklist fruto do “mapeamento das atividades a serem desenvolvidas, no qual ficará estabelecido o que será feito, quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa, bem como todos os motivos pelos quais tais atividades devem ser realizadas”. 100 Quadro 23 – Correlação entre o 5W2H e o Termo de Abertura do Projeto. FERRAMENTA 5W2H DIMENSÃO ABORDADA DESCRIÇÃO Why? (Por que?) Justificativa para o projeto Quais as necessidades estão sendo e benefícios esperados abordadas? Qual o objetivo da intervenção? What? (O quê?) Produtos, serviços ou O que está sendo tratado? O que se resultados esperados, bem pretende fazer? como seus requisitos. Who? (Quem?) Partes interessadas equipe do projeto. When? (Quando?) Cronograma e linha de Quando será feito? Com que periodicidade? tempo do projeto. How? (Como?) Restrições, premissas do Como será feito? Quais os procedimentos produto, riscos e estrutura ou tarefas a serem utilizados? analítica do projeto. e Quem será responsável por determinada tarefa? Fonte: Elaborado pela autora com base em Treff e Batistella (2013) e Veras (2016) Convém esclarecer que, conforme pode ser verificado, da ferramenta acima foram suprimidos os campos referentes a Where? (Onde?) e How much? (Quanto?), visto que o grupo amostral considerou tais dimensões pouco relevantes aos processos, vez que, via de regra, os processos são planejados e executados no âmbito da Coordenadoria de Licitações e utilizam recursos institucionais pré-existentes, não envolvendo a aquisição de bens ou recursos humanos externos ao Campus. Por outro lado, a amostra reconheceu a carência e a necessidade de aprofundamento da compreensão dos fatores de custo de cada processo. Consoante um dos Diretores participantes do grupo focal, ―não apenas o Campus, mas a Administração Pública em geral, têm pouco ou nenhum conhecimento acerca dos seus custos, o que dificulta a tomada de decisão por parte da gestão do campus‖. Assim, no âmbito do Campus, em algumas situações, dado o montante estimado para a contratação e a previsão processos correlatos ao longo do ano, alguns processos, na minha opinião, acabam tendo custo administrativo superior aos dos serviços contratados, a exemplo dos serviços de pintura e jardinagem de pontos específicos. A inexistência de informações referentes ao custo administrativo dos processos prejudica a tomada de decisão embasada em dados por parte da Administração e pode significar o desperdício de recursos e sobrecarga para os servidores. (ENTREVISTADO 3). 101 Objetivando ilustrar a construção do TAP, segundo as orientações acima, a pesquisa retornou os seguintes resultados. Quadro 24 – Descrição do método para elaboração do TAP METODOLOGIA DESCRIÇÃO DO PROJETO  RESTRIÇÕES  PREMISSAS As atividades de construção do plano deverão: a) ser elaboradas em até três manhãs; b) observar experiências anteriormente vivenciadas em contratações similares, de maneira que o planejamento seja constantemente atualizado; c) observar os dispositivos legais disciplinadores da matéria; O plano, produto deste projeto, será submetido à aprovação das Diretorias de Administração e Geral do Campus Aracaju.  A gestão do processo licitatório é de competência da Coordenadoria de Licitações, que indicará o pregoeiro responsável pela execução do certame;  A gestão do contrato, decorrente do processo licitatório, é de competência da Coordenadoria de Contratos, com auxílio do gestor do contrato e dos fiscais técnico e administrativo;  Qualquer alteração no escopo do processo será, de imediato, solicitada à Coordenadoria de Licitações e/ou ao pregoeiro, que decidirão acerca da viabilidade da mudança pretendida;  Todas as informações necessárias à contratação pretendida constarão nas peças iniciais do processo e, em caso de demandas conflitantes, a Coordenadoria de Licitações (ou servidor por ela indicado) deliberará a respeito junto à Administração e/ou ao setor demandante;  O processo licitatório e a gestão da contratação dele resultante observarão, na íntegra, o edital e seus anexos e a legislação sobre o tema.  RISCOS ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) Indefinição / definição equivocada das prioridades de contratação pelo Campus Aracaju;  Ocorrência de falhas no preenchimento e na definição do objeto constante nos documentos iniciais do processo (IN nº 5/2017);  Perda de interesse do solicitante na contratação (abandono do processo);  Forte discrepância entre os valores dos orçamentos utilizados na elaboração da estimativa de preços da contratação;  Déficit quantitativo e qualitativo de pregoeiros disponíveis no Campus;  Demora na análise jurídica do processo licitatório;  -Demora para confirmação, por parte do contratado, do recebimento da Nota de Empenho / Termo de Contrato. 1 – Pré-certame 1.1 – Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo; 1.2 Realização de Estimativa de Preços da Contratação; 1.3 Análise de viabilidade da contratação e definição da modalidade de compra; 1.4 Codificação da despesa (compra tradicional) e pré-empenho 1.5 Confecção de Minuta de Edital 1.6 Análise Jurídica pela Procuradoria Federal / IFS 2 – Certame 2.1 – Adequação do processo às recomendações da Procuradoria Federal / IFS 102 2.2 - Realização do Certame; 3 – Pós-Certame 3.1 – Classificação da Proposta; 3.2 – Codificação da Despesa (SRP) e Emissão de Empenho; 3.3 – Celebração contratual. Fonte: Elaborado pela autora com base nos resultados da pesquisa (2018). A seu turno, no que atina à cronologia do processo licitatório, durante a pesquisa restou evidenciada, ainda que de maneira empírica e com lastro na experiência histórica do grupo amostral, a seguinte cronologia da execução processual. Quadro 25 – Linha de Tempo do Projeto no TAP. EAP 1 1 1 ETAPA OU MARCO DO PROJETO Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo Realização de Estimativa de Preços da Contratação TEMPO ESTIMADO 1 22 2 1 Análise da viabilidade da Compra e Definição da modalidade Confecção de Minuta de Edital 10 1 Codificação da Despesa e Emissão de Empenho 5 2 Análise jurídica pela Procuradoria Federal / IFS 22 2 Adequação da Minuta de Edital à análise jurídica 4 2 Realização do Certame 15 3 Classificação da Proposta 0,1 3 Celebração do Contrato 10 TOTAL EM DIAS ÚTEIS 91,1 Fonte: Elaborado pela autora com base nos resultados da pesquisa (2018) O resultado encontrado demonstra que os processos licitatórios, no âmbito do Campus, duram atualmente cerca de noventa e um dias úteis, o que equivale a quatro meses e quinze dias, aproximadamente – entre o recebimento dos documentos iniciais e a celebração do contrato – em contraposição aos 59 dias apontados por Almeida (2016) e mais destoante ainda ao considerar os 47 dias apontados por Castro (2014) em seus estudos. De acordo com o diagnóstico atual, o tempo despendido em cada etapa é justificado pela existência de gargalos, como padronização na instrução processual, insuficiência de informações necessárias ao andamento processual, inexistência de mapeamento das tarefas e de cronograma 103 para as atividades, na dificuldade na obtenção de orçamentos para composição de estimativa de preços e impacto orçamentário da contratação, gargalos também apontados por Dória (2018), Almeida (2016) e Castro (2014). Assim, o modelo aqui apontado auxiliará a Administração por meio da padronização e análise de fluxos processuais, da aferição de tempo e custo processual e, num segundo momento, sugerirá a adoção de indicadores de desempenho para auxílio no monitoramento e controle do andamento processual, possibilitando o emprego de medidas tempestivas para correção de possíveis desvios. 6.3 – Plano de Gerenciamento do Projeto (PGP) O Plano de Gerenciamento corresponde à principal fonte de referência para a equipe envolvida durante a execução do projeto. Tem, portanto, a finalidade, juntamente com seus planos auxiliares, de descrever como as tarefas serão executados, monitoradas, controladas e encerradas, considerando as peculiaridades organizacionais e os requisitos esperados em cada entrega ou do produto. 6.3.1 – Gerenciamento do Escopo. Tal qual o processo de elaboração do TAP, para a construção do PGP estimulou-se a participação ativa da amostra, de modo a permitir a todos os envolvidos a análise mais detida dos principais gargalos apontados no modelo atual. Tal estratégia oportunizou a criação do Apêndice E, adequado à realidade organizacional, aprimorando o conteúdo dos documentos balizadores do processo licitatório e, posteriormente, do próprio serviço contratado. Para a estruturação deste plano, os participantes do grupo focal basearam-se nas informações validadas do TAP para, a partir de tal ponto, discutir e aprofundar aqueles aspectos considerados mais sensíveis aos processos. Portanto, nesta etapa, foram discutidas formas de melhoramento da definição dos itens e de estratégias para auxílio e capacitação dos solicitantes. Na percepção do Entrevistado 7, a ocorrência deste tipo de falhas ―perpetua-se, também, em razão da inconstância de políticas de capacitação dos solicitantes, da rotatividade de responsáveis nos setores, bem como da inexistência nos setores de histórico de solicitações realizadas‖. Dória (2018, p.78) em seus estudos afirma ainda que ―a precisão na especificação dos itens a serem licitados constitui pré-requisito para a realização de uma compra bem-sucedida‖. 104 Esta iniciativa visa responder a obstáculos identificados e ratificados pelos achados de Gonçalves (2012) e Dória (2018), no que se refere à histórica ocorrência de falhas na descrição técnica dos itens, sobretudo nos documentos norteadores das atividades iniciais do processo licitatório e que possuem capacidade de comprometer as etapas seguintes da contratação pretendida. 6.3.2 Gerenciamento de Tempo, Custos e Qualidade. Os procedimentos atinentes ao gerenciamento do tempo, dos custos e da qualidade do processo licitatório – inicialmente independentes entre si – foram percebidos pelos participantes do grupo focal como aspectos inerentes à qualidade do projeto, mais especificamente as dimensões ―tempo‖ e ―custo‖ foram vistas como indicadores do andamento do processo. Partindo desta perspectiva, optou-se por tratar conjuntamente as três dimensões. Assim, a fim de viabilizar tal abordagem, procedeu-se à estruturação da matriz de responsabilidades com o fito de proporcionar visão sistêmica e a formalização dos requisitos, restrições e atribuição de responsabilidade por cada etapa, tornando possível, num segundo momento, a aferição de parâmetros de tempo e custo médios. O desenho da matriz baseou-se em cada entrega descrita e arquitetada pelos entrevistados - tanto na Estrutura Analítica do Projeto (EAP) quanto no Dicionário da EAP - e teve como resultado o quadro a seguir apresentado. 105 Quadro 26 - Matriz de Responsabilidade do Projeto. Cód. EAP 1 1.1 1.2 1.3 ENTREGA/PACOTE DE TRABALHO Processo encaminhado para análise jurídica pela Advocacia Geral da União (PF / IFS) Processo com documentos iniciais conferidos quanto à clareza e definição técnica e atendimento à legislação Confecção de Estimativa de Preços 1.5 Modalidade Licitatória definida (tradicional ou SRP) Codificação e Pré-empenho da despesa (pregão tradicional) Minuta de Edital 1.6 Parecer Jurídico da Contratação 1.4 2 2.1 2.2 3 3.1 3.2 3.3 Divulgação da relação de vencedores da licitação Adequação do edital e seus anexos aos apontamentos da PF/IFS. Adjudicação e homologação do resultado da licitação RESPONSÁVEL REVISOR Coordenador - Coordenador - Orçamentista Coordenador DADM DG GADM DG Pregoeiro Procuradoria Federal Pregoeiro PF/IFS Pregoeiro - Pregoeiro DG Contrato assinado e publicado Proposta classificada Codificação e Pré-empenho da despesa (Sistema de Registro de Preços) Contrato assinado e publicado no DOU OUTRAS RESPONSABILIDADES Consultar o solicitante e DADM em caso de dúvidas ou incorreções Consultar o solicitante e DADM em caso de dúvidas ou incorreções Consultar o solicitante e DADM. Autorização da despesa DG COC DG Orçamentista Coordenador GADM DG COC DG Publicação do Resultado do Pregão no DOU. Em caso de SRP, a classificação é feita pelo Gestor de Atas. Alimentação dos Sistemas de Controle do IFS Fonte: Elaborado pela autora com base em dados da pesquisa (2018) 106 A seu turno, no tocante aos mecanismos ou indicadores para aferição do progresso do projeto, no quesito ―Tempo‖, tal qual anteriormente explicitado, o grupo da pesquisa sugeriu o levantamento de dados estatísticos históricos a fim de determinar – ainda que maneira precária – o tempo médio para a execução de cada atividade e ou etapa do processo. O mesmo raciocínio foi dispensado à dimensão ―Custos‖ e, neste sentido, foi sugerida a aferição dos custos administrativos considerando as diversas nuances processo licitatório. Consoante um dos entrevistados, ocupante de função de coordenação, ―sem que haja a determinação do tempo e custo médio para a realização das contratações, baseada em critérios reais, dificilmente será possível fazer um Plano que atenda às necessidades do Campus‖. nos moldes atuais, seria muito difícil realizar tal levantamento (custos) porque algumas atividades são desenvolvidas por servidores que não se dedicam somente a estas tarefas, a exemplo daqueles que são coordenadores de outros setores cumulativamente. Como separar de verdade quantas horas a pessoa gasta com tal atividade se ela não faz uma coisa só por vez? (ENTREVISTADO 4) não se pode tomar pela mesma medida o servidor que é somente pregoeiro e aquele que acumula o desempenho de outras funções, a produtividade do dois será diferente. Além disso, a apuração dos custos deverá ocorrer pela média, uma vez existem servidores de cargos e faixas salariais distintas para fazer a mesma atividade. (ENTREVISTADO 2) De qualquer forma, no que tange ao fator ―tempo‖, baseada na experiência dos envolvidos, o grupo de entrevistados informou, a título de tempo médio para cada etapa, o abaixo verificado. Quadro 27 – Tempo médio estimado para as atividades do processo. EAP ETAPA OU MARCO DO PROJETO TEMPO ESTIMADO 1 Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo Realização de Estimativa de Preços da Contratação Análise da viabilidade da Compra e Definição da modalidade Confecção de Minuta de Edital 1 Codificação da Despesa e Emissão de Empenho 5 2 Análise jurídica pela Procuradoria Federal / IFS 22 2 Adequação da Minuta de Edital à análise jurídica 4 1 1 1 CUSTO ESTIMADO 1 22 2 10 107 2 Realização do Certame 15 3 Classificação da Proposta 0,1 3 Celebração do Contrato 10 TOTAL 91,1 Fonte: Elaborado com base em dados da pesquisa (2018). Quanto ao recebimento dos artefatos iniciais do processo, o tempo estimado para esta tarefa se refere à verificação preliminar de suficiência das informações necessárias à delimitação do escopo dos itens pretendidos. Este prazo vem a ser reforçado, consoante dados da pesquisa, pela quantidade de itens orçados e pela frequente detecção de falhas na descrição destes. O Entrevistado 3 destacou que as falhas na descrição dos itens ―são apontadas responsáveis pelas divergências entre os itens pretendidos e aqueles efetivamente orçados, significando retrabalho para a equipe e atrasando o andamento das demais etapas‖. O Entrevistado 5, a seu turno, ressaltou que a insuficiência ou incorreção na descrição dos itens repercute na ―baixa capacidade de obtenção de orçamentos para elaboração de estimativas de preços, em razão do desinteresse dos fornecedores locais‖. Acerca do estudo da viabilidade do processo e definição da modalidade de pregão para contratação, a pesquisa evidenciou que a ausência de mecanismos que subsidiem tal análise impacta a capacidade de tomada de decisão fundamentada por parte da Administração. Assim, a criação de indicadores para aferição do andamento processual intenciona suplantar a inexistência de mecanismos de monitoramento e controle da execução dos processos – apontada no diagnóstico inicial e corroborada por Castro (2014), Almeida (2016) e Dória (2018). Tais indicadores servirão ainda para subsidiar o processo de tomada de decisão pelas instâncias superiores do Campus. Nesse contexto, após debate com o grupo, ficou estabelecido que o progresso do projeto será aferido considerando os critérios de tempo e custos, estimados para cada subatividade do EAP e utilizando o sistema de sinais a seguir verificado. 108 Quadro 28 – Indicadores de Desempenho do Projeto. INDICADOR VERDE AMARELO VERMELHO IndTempo T. Afer. < 90% Estimado 90 ≤ T. Afer. ≤ 100% T. Afer. > 100% Estimado IndCusto C. Afer. < 90% Estimado 90 ≤ C. Afer. ≤ 100% C. Afer. > 100% Estimado Fonte: Dados da Pesquisa (2018). Neste contexto, vencida a etapa de levantamento e definição dos indicadores, a amostra sugeriu que o monitoramento ocorra segundo periodicidade a ser posteriormente estabelecida, por meio da comparação entre os indicadores estimados e aqueles efetivamente alcançados. Sob esta dimensão a percepção dos entrevistados no grupo focal ressalta não apenas a inexistência de mecanismos que propiciem à Administração conhecimento acerca dos entraves à celeridade processual, e assim suplantá-los. a importância do conhecimento do fluxo processual e de mecanismos que evidenciem problemas em seu andamento, a exemplo do tempo despendido no refazimento de estimativas de preço, tempo gasto para análise jurídica ou mesmo adequação do edital ao parecer jurídico. (ENTREVISTADO 4). A existência de ferramentas assim possibilitam à comunidade entender o motivo da lentidão dos processos licitatórios e, por outro lado, à Administração conhecer e atuar nos problemas de cada etapa. (ENTREVISTADO 1) Ademais, a definição de tais indicadores, subsidiariamente, busca ofertar solução à inexistência de Indicadores de Qualidade do Processo (IQP), conforme apontado no Quadro 18, na descrição do modelo atual. 6.3.3 – Gerenciamento dos Riscos. No âmbito institucional, embora haja a proposta de estruturação do Departamento de Gestão do Risco (DGR), subordinado à Pró Reitoria de Desenvolvimento Institucional, dedicado ao estudo dos riscos processuais de maneira geral, o tratamento dispensado ao processo licitatório ainda é bastante incipiente. No que se refere aos campi, por exemplo, as iniciativas para identificação e tratamento dos fatores de risco se baseiam na experiência do agente envolvido, sobretudo na figura do pregoeiro e do coordenador de licitações. 109 Diante de tal realidade, a iniciativa aqui pretendida pode vir a representar um avanço para o lócus desta pesquisa, na medida em que possibilita a adoção de critérios objetivos de prevenção e tratamento do risco, bem como a adoção tempestiva de medidas corretivas, em caso de desvios. Esta iniciativa corrobora a necessidade apontada no trabalho de Santos et al (2011) e de Dória (2018, p.25), quando esta última assevera que ―o Setor de Licitações carece de formalização de procedimentos de controle, mapeamento e padronização de fluxos e rotinas de trabalho, ações de natureza preventiva para diminuição dos riscos‖. Nesta direção, segundo Veras (2016), os riscos podem ser classificados de acordo com sua origem (riscos internos ou externos à organização) e a natureza dos eventos (estratégicos, operacionais ou orçamentários). No contexto deste estudo, o tema ―Gestão de Riscos‖ foi abordado por meio da construção de uma matriz, em que foram projetadas ações e estratégias para identificação da capacidade de impacto e probabilidade de ocorrência dos eventos de riscos, além de possibilitar a elaboração de ações de controle e resposta. 110 Quadro 29 – Matriz de Riscos do Projeto CÓD. EAP 1 1 3 1 4 DESCRIÇÃO DO RISCO 1e2 IMPACTO DESCRIÇÃO DO IMPACTO Indefinição da ordem e prioridade das contratações Alta Alto Interrupção ou atrasos de outros processos em andamento. Falha na descrição do item Muito Alta Muito Alto 1 5 PROBAB Baixo engajamento solicitantes dos Média Alto 6 7 1 Forte Discrepância entre os valores orçados 8 1e2 Déficit quantitativo e qualitativo de pregoeiros 9 1 10 3 11 3 Tempo para análise jurídica Insuficiência de dados para classificação de proposta Demora no recebimento do Contrato pelo fornecedor Alta Alto Alta Alto Média Muito Alto Média Médio Médio Muito Alto CATEG. AÇÃO Organiz. Prevenir Retarda o andamento do processo / contratação equivocada. Técnico Mitigar Técnico Prevenir Retarda o andamento do processo / contratação equivocada. Organiz. Transferi r Organiz. Mitigar Distorção do valor estimado para a contratação / Atraso no andamento processual / Inviabilidade da contratação / Dano ao erário Atraso na contratação / Maior probabilidade de ocorrência de erros. Demora para análise jurídica Atraso na celebração do contrato. Atraso na celebração do contrato DESCRIÇÃO DA AÇÃO Alertar a Adm sobre necessidade do planejamento das contratações e do cumprimento de prazos. Prestar auxílio técnico aos solicitantes RESPONSÁVEL Coordenador da COLIC. COLIC COLIC / DADM Capacitar solicitantes Encaminhar para retificação pelo solicitante Mudança cultural por meio de capacitação COLIC DADM / DG Atualização do orçamentos / Criação de banco de fornecedores COLIC COLIC Externo Mitigar Organiz. Transferi r Plano contínuo capacitação Externo Transferi r Externo Prevenir Externo Mitigar Solicitar apoio a DADM / DG Inserção de aviso no edital Entrar em contato com a contratada de COLIC COLIC COC Fonte: Elaborado com base em dados da pesquisa 111 Esta atividade mostrou-se relevante na medida em que busca estimular a familiarização da amostra com o tema e o desenvolvimento da cultura de planejamento e resposta aos riscos. 6.3.4 – Gestão da Comunicação. Durante a condução da pesquisa e em atenção à necessidade de fortalecimento dos canais de comunicação – apontada no capítulo anterior – o grupo direcionou sua atenção à elaboração de ações capazes de impulsionar a interação entre setores e agentes envolvidos nas contratações. Tal iniciativa representa uma tentativa de minimizar o desgaste nas relações entre Pregoeiros, Coordenadoria de Licitações e Setores Demandantes da contratação, muitas vezes causado por falhas na execução processual, que, por conseguinte, culminam com a perda de celeridade na contratação e em contratações diversas daquelas pretendidas. Assim, durante a mediação do grupo focal, falas como ―a dificuldade de comunicação com pregoeiros que são lotados em outros setores‖ e ―demora na obtenção de respostas junto aos solicitantes‖ foram apontadas como fatores de estresse e desgaste nas relações durante as fases de planejamento e execução da contratação. Dória (2018) aponta que a ausência de integração entre os setores e de comunicação entre as unidades de compras representam carências com forte capacidade de impacto no andamento dos processos de compras na instituição. Neste contexto, a dimensão do Plano de Gerenciamento do Projeto que aborda o aspecto da Comunicação foi elaborada considerando questões como responsabilidade em cada entrega do EAP, periodicidade e requisitos da comunicação, além da expectativa de cada grupo interessado, capacidade de impacto, interesse no tipo de informação e influência das partes no sucesso projeto. Portanto, a elaboração de um plano auxiliar intentou contemplar as diferentes necessidades de informações, considerando o teor, o caráter e a forma da mensagem, além do canal utilizado para sua transmissão. Dessarte, os mecanismos para disseminação das informações variaram desde a utilização de canais como e-mail e alimentação do sítio institucional à criação de Grupos de Trabalho e utilização de ferramentas de Tecnologia da Informação. Por sua vez, a periodicidade obedecerá à demanda do interessado, alcançando inclusive a utilização de Instrumento de Medição de Resultado (IMR) para avaliação da qualidade do serviço prestado e divulgação no sítio institucional, no caso da comunidade acadêmica e corpo funcional do Campus, enquanto partes interessadas nas contratações. 112 Quadro 30 – Matriz de Gestão da Comunicação do Projeto. Cód. Parte Interessada Requisitos da Comunicação Responsabilidade 1 Solicitante Auxiliar a COLIC e o pregoeiro no esclarecimento de dúvidas existentes. Semanal, sítio IFS 2 Comunidade Acadêmica Avaliação da qualidade serviço prestado. do Sítio IFS e IMR 3 Corpo Funcional do Campus Avaliação da qualidade serviço prestado. do 4 Órgãos de Controle 5 Fornecedores 6 IFS 7 MEC via Sítio IFS e IMR Principais Expectativas Impacto no Projeto Interesse no Projeto Influência no Projeto Nível de Engajamento Contratação do serviço Muito alto Muito Alto Alta Médio / Baixo Médio Alto Baixa Muito Baixo Alto Médio Baixo Médio Alto Alto Alto Neutro Alto Muito Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Muito baixo Qualidade serviço contratado Qualidade serviço contratado do do Legalidade do Sob demanda, Assegurar lisura e legalidade processo e via sistemas de das contratações qualidade da controle. contratação. Sob demanda, Realização da Fornecimento de orçamentos via e-mail Contratação Liberação financeira, Manutenção conforme programação Sob demanda das atividades orçamentária do Campus Liberação financeira, Manutenção conforme programação Mensal das atividades orçamentária do Campus Fonte: Elaborado com base em dados da pesquisa (2018) 113 A percepção dos participantes do grupo focal ratifica os achados por Dória (2018), ao passo que A existência de ferramentas assim possibilitam à comunidade entender o motivo da lentidão dos processos licitatórios e, por outro lado, à Administração conhecer e atuar nos problemas de cada etapa. (ENTREVISTADO 1) Sob este viés, tal proposta configura possível avanço na consolidação dos mecanismos de transparência e controle social, em razão da intensificação da publicização dos atos administrativos inerentes aos processos licitatórios. Além disso, oferece maior suporte à tomada de decisão por parte da Administração, em razão da constante atualização do status de cada processo ou de suas subetapas. 6.3.5 – Gestão do Engajamento da Equipe. A dimensão da comunicação entre a equipe do processo, nela incluído(s) o(s) setor(es) requisitantes(s) da contratação, foi planejada considerando o formulário para gerenciamento das entregas de cada pacote de trabalho, prescrito pelo Life Cycle Canvas e verificado na figura 16, a seguir. Esta dimensão visou responder à dificuldade de manutenção do envolvimento das partes interessadas no processo, apontada no estudo do padrão atual e verificado também por Dória (2018). No entanto, durante a execução do grupo focal, por sugestão dos atores envolvidos, objetivando tornar a comunicação mais interativa e ágil e dispensar a presença física de toda a equipe durante as atividades de monitoramento do projeto, optou-se por adaptar a referida tela à plataforma online oferecida pelo sítio Trello, figura 17, solução já vinculada aos endereços eletrônicos institucionais e inteiramente acessível aos servidores do IFS. Esta iniciativa é baseada na formalização de um plano para efetivação das atividades que deverá seguir o mesmo princípio que o 5W2H, anteriormente exposto. Assim, todas as atividades e entregas previstas na EAP e pormenorizadas em seu dicionário foram reproduzidas na referida plataforma, de modo a identificar o agente responsável, requisitos, restrições e prazo estimado para cada entrega. Esta estratégia oportunizou a dinamização da comunicação, uma vez que dispensa a presença física de toda a equipe durante as atividades de monitoramento e controle da evolução do projeto. Por outro lado, possibilita a interação direta do restante da equipe com o(s) setor(es) demandante(s) da contratação para esclarecimento de dúvidas de caráter técnico ou ainda quanto à forma de prestação do serviço. 114 Figura 16 – Canva para acompanhamento da execução do projeto – LCC. Fonte – Adaptado de Veras (2016) e elaborado com base nos dados da pesquisa. 115 É possível inferir da ferramenta acima a distribuição e classificação das atividades a serem realizadas durante a execução processual. Ademais, ante a carência constatada na análise do modelo corrente e os achados de Dória (2018), representa um avanço não apenas para a manutenção do envolvimento dos atores, mas na transparência, monitoramento e controle de cada etapa do processo. Por sua vez, a utilização da ferramenta online objetiva proporcionar de maneira simultânea a comunicação da equipe com o solicitante – para o esclarecimento de possíveis dúvidas sobre o serviço pretendido – e ainda facilitar a consulta ativa por parte do solicitante acerca do andamento do processo de seu interesse, desde a etapa de planejamento inicial da contratação até o encerramento do projeto. 116 Figura 17 – Tela da ferramenta Trello para acompanhamento da execução do projeto. Fonte: Elaborado com base nos resultados da pesquisa (2018). 117 Outrossim, a construção do Plano de Gerenciamento do Projeto possibilita à Coordenadoria de Licitações a formalização de um documento capaz de auxiliar o Plano de Aquisições e Contratações do Campus Aracaju (PAC – AJU), em fase de implantação e aperfeiçoamento, ofertando solução a um dos gargalos evidenciados no estudo do modelo atual e corroborado por Dória (2018), Almeida (2016) e Castro (2014). 118 7. CONCLUSOES Este trabalho teve como objetivo apresentar ao Instituto Federal de Sergipe - Campus Aracaju um modelo de plano para contratações públicas baseado na gestão de projetos, na expectativa de que esse modelo – coletivamente estruturado – venha a possibilitar o aperfeiçoamento dos processos de compras e mitigar o impacto dos problemas identificados na área. A partir do diagnóstico do modelo corrente, por meio da aplicação de questionário aos agentes de compras lotados no lócus deste trabalho, foi possível a estruturação de matrizes de potencialidades, conforme demonstrado no Capítulo 5. E, a partir deste ponto, foi possível determinar quais os entraves com maior capacidade de impacto no andamento processual e na qualidade do serviço contratado. Tais matrizes evidenciaram fatores como a inexistência de um plano de gestão dos processos licitatórios; a precariedade do planejamento de compras no âmbito do Campus; a frequente ocorrência de falhas na descrição dos itens pretendidos; a inexistência de mapeamento das atividades processuais e de critérios para aferição de viabilidade e andamento processual; e o baixo engajamento dos setores requisitantes da contratação no planejamento e execução processual, dentre outros obstáculos evidenciados. Por outro lado, atributos como a possibilidade de aprofundamento das informações necessárias ao andamento inicial do processo; o apoio e patrocínio das instâncias superiores do Campus e a criação de rede inter campi para discussão e divulgação de informações acerca dos processos licitatórios foram competências a serem exploradas pelo Campus, conforme demonstrado pela pesquisa. No decorrer desta pesquisa foi possível verificar a baixa incidência de estudos que versem sobre o planejamento de contratações públicas por meio dos princípios da gestão de projetos, sobretudo quando o escopo dos projetos trata de objetos diferentes da Tecnologia da Informação ou de obras e serviços de engenharia. Apensar disso, pesquisas recentes destacam a evolução e os potenciais benefícios da utilização de tal ferramenta na melhoria da gestão dos recursos públicos. Na esteira desta tendência evolutiva e com o advento da Instrução Normativa nº 05/2017/MPOG – que veio disciplinar a contratação de serviços sob o regime de execução indireta no âmbito da Administração Pública Federal direta, autárquica e fundacional – é nítida a tentativa de incutir na cultura dos órgãos conceitos como uso racional de recursos, tratamento e resposta a 119 riscos e necessidade de melhoria da qualidade. Neste contexto, os princípios do gerenciamento por projetos mostram-se como ferramenta capaz de proporcionar a melhoria nos serviços prestados aos cidadãos. Merece destaque que benefícios como economia de escala, aumento da transparência dos processos licitatórios, otimização de recursos administrativos, financeiros e de tempo, além do aumento na qualidade dos serviços contratados são algumas das melhorias esperadas com a adoção do modelo aqui proposto. No que tange a soluções para entraves à celeridade dos processos identificados no modelo atual, por meio do diagnóstico e elaboração das matrizes SWOT, restou evidenciada grande amplitude de problemas, a exemplo da precariedade do planejamento das compras, falta de padronização na instrução processual, frequente ocorrência de falhas na descrição dos itens pretendidos, inexistência de mapeamento dos processos e de indicadores de andamento e qualidade processual, desconhecimento dos custos processuais, iniquidade na distribuição de processos aos agentes de compras. Destarte, considerando a proposta deste estudo, foram abordados aqueles entraves com maior capacidade de impacto ao andamento processual, a saber: ocorrência de falhas na descrição técnica dos itens já nos documentos iniciais do processo; desarticulação entre a elaboração do edital e de seus anexos e os atores envolvidos na gestão da contratação (fiscais e Coordenadoria de Contratos); o baixo engajamento dos solicitantes no decorrer do processo licitatório; além da inexistência de um Plano Interno para Gestão dos Processos Licitatórios na esfera da Coordenadoria de Licitações do Campus. Para sugestão do Plano Interno para Gestão dos Processos de Compras, foi realizada pesquisa de cunho bibliográfico e documental e entrevistas por meio de grupo focal com os agentes de compras, a fim de reunir os subsídios teóricos e práticos necessários à elaboração de modelo genérico, sugerindo a reorganização das equipes designadas para o planejamento das contratações. Para isto, seguindo os preceitos de estruturação do Life Cycle Canvas, adotou-se a construção coletiva de soluções aos entraves abordados, de modo que cada agente foi estimulado a contribuir para a melhoria do processo, segundo sua perspectiva e experiência. No entanto, merece ressalte que o modelo aqui proposto não possui caráter pronto, estático, pelo contrário, deve evoluir à medida de sua utilização, de forma, inclusive, a abordar todas as etapas do ciclo de vida dos projetos. 120 No tocante à utilização do modelo visual, baseado no Life Cycle Canvas, para planejamento dos processos licitatórios, entende-se que este novo arranjo permitirá a todos os interessados – de maneira intuitiva e ágil – o posicionamento quanto ao andamento processual. Isto possibilitará uma perspectiva sistêmica da contratação, ao mesmo tempo em que aprimorará os canais de comunicação utilizados pela COLIC, seja com os solicitantes, com a administração ou mesmo com os demais interessados. Espera-se, ainda, o fortalecimento da cultura organizacional para o uso racional dos recursos, bem como a adequação das contratações às reais necessidades organizacionais. Esta pesquisa teve como limitações o detalhamento superficial das subetapas da licitação e a impossibilidade de aferição de indicadores como tempo e custo médio de cada uma das atividades. Para tal esforço seria necessário proceder previamente ao mapeamento dos processos de compras, o que aumentaria sobremaneira o tamanho da pesquisa, podendo vir a comprometer sua exequibilidade ante o tempo disponível para sua conclusão. Recomenda-se, portanto, que estudos futuros realizem o mapeamento de processos de compras do IFS, a fim de possibilitar a criação de indicadores de andamento e viabilidade dos processos. Outro ponto a merecer acento é o reconhecimento da importância do papel desempenhado pelos solicitantes durante os processos licitatórios e a sua não participação neste estudo. Tal limitação se justifica em razão de que o encargo de solicitar a contratação de serviços recai, na maioria das vezes, sobre a figura do coordenador dos setores e este, em sua maioria, ser ocupante do cargo de professor e encontrar-se em final do período letivo quando da realização dos grupos focais. Todavia, ressalte-se que tal fato não inviabilizou a obtenção de informações com relação aos problemas atribuídos à falta de atenção e de capacitação dos demandantes, o que pode ser sanado com a inclusão destes temas no Plano de Capacitação. A gestão visual de projetos proporcionará à Coordenadoria de Licitações o aprimoramento do planejamento de seus processos, em razão de uma maior adequação dos serviços contratados às necessidades do Campus. Consequentemente, espera-se ainda a melhoria nos níveis de comunicação e engajamento dos atores, o fortalecimento das ações de combate a falhas na descrição técnica dos itens e maior articulação entre edital e agentes envolvidos. Este modelo permitirá à Administração o acompanhamento simultâneo dos diversos processos que tramitam no âmbito daquele setor, possibilitando ajustes no plano estratégico do Campus. Por fim, destaca-se que a implantação do modelo visual de gestão por projetos, nos moldes do aqui sugerido, representará um avanço do nível de governança nas contratações do IFS, vindo a 121 contribuir para o aprimoramento dos processos licitatórios. Espera-se também fortalecer a integração entre o setor de compras e o corpo estratégico da instituição, visando ao alcance dos objetivos estratégicos de maneira alinhada à missão e à visão do Instituto Federal de Sergipe. 122 REFERÊNCIAS ALEXANDRE, Rodrigo D. da S. Os fatores que Influenciam na Eficiência das Licitações por Meio do Pregão Eletrônico na UFPE. Dissertação de mestrado. Recife: UFPE, 2016. ALMEIDA, Alessandro A. M. de. 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Seu objetivo é estabelecer um diagnóstico ambiental das Coordenadorias de Licitações e de Contratos, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Sergipe - Campus Aracaju, com base na percepção da sua equipe de servidores e para tanto utilizará os princípios da matriz SWOT como ferramenta e as dimensões elencadas pelo Guia PMBOK como parâmetros estruturadores deste instrumento. Os dados que fornecidos são confidenciais e serão divulgados apenas em congressos e publicações científicas, não havendo divulgação de nenhum dado que possa lhe identificar. A duração média estimada deste questionário é de 30 minutos. Sua participação é muito importante e desde já agradeço sua colaboração. Maria Carolina Souza de Carvalho (SIAPE 2664191) 131 Setor de Lotação: ( ) Coordenadoria de Licitações ( ) Coordenadoria de Contratos Função no setor: _______________________________________________________ Prezado Colega, considerando sua percepção acerca das dimensões abaixo e a dinâmica processual na Coordenadoria de Licitações do Campus Aracaju e, ainda, observando que o Ambiente Interno refere-se ao trabalho desenvolvido pela (e no âmbito da) Coordenadoria e o Ambiente Externo, às demais atividades inerentes aos processos licitatórios, responda as questões abaixo assinalando como considera cada subtópico apresentado e, em seguida, caso deseje, justifique sua classificação. Deve-se ressaltar que a classificação de determinado subtópico não é exclusiva, podendo enquadrar-se em mais de uma subcategoria, a depender da sua percepção. Por exemplo, a existência (ou não) de autonomia quanto ao planejamento das aquisições pode ser classificada considerando os aspectos internos e externos aos setores abordados, a depender da visão do respondente. Pedindo-se que, em tais casos, as respostas sejam justificadas. a) Etapa de Iniciação dos Processos ATIVIDADES ANALISADAS: AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO 1. FORMALIZAÇÃO DO PROCESSO FORTE FORTE FRACO FRACO a. Existência de documento hábil à delimitação temporal e que contenha as informações necessárias ao início do processo licitatório. b. Suficiência de informações requeridas à formalização das demandas de compras ou contratações. c. Existência de plano para gestão do andamento dos processos licitatórios. d. Suficiência de informações constantes na descrição técnica dos itens pretendidos e. Padronização na instrução processual f. Qualidade das informações fornecidas momento da formalização da demanda. no 2. IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS 132 a. Possibilidade de identificação dos envolvidos nos processos licitatórios. atores b. Manutenção do engajamento dos atores envolvidos durante toda a duração do processo. c. Sensibilidade das instâncias superiores do campus ao tema do engajamento dos atores interessados. d. Capacidade de engajar as partes interessadas. b) Etapa de Planejamento dos Processos ATIVIDADES ANALISADAS: AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO 1. DELIMITAÇÃO DA DEMANDA DO PROCESSO FORTE FORTE FRACO FRACO a. Utilização de plano ou outro instrumento detalhado para gestão dos processos licitatórios. b. Utilização de minutas pré-aprovadas pela AGU. c. Projeto Edital Eficiente d. Capacidade técnica dos formalização das demandas e. Elaboração solicitante. f. do Termo de solicitantes para Referência pelo Elaboração de Edital e observação das normas técnicas e legais exigidas. g. Disponibilidade para esclarecimento de dúvidas aos solicitantes (pregoeiros) h. Disponibilidade para esclarecimento de dúvidas aos pregoeiros. (solicitante) 2. GERENCIAMENTO DO TEMPO NO PROCESSO a. Existência e utilização de cronograma que abranja cada etapa do processo. b. Sequenciamento das etapas ou atividade do processo. c. Utilização de listas de verificação de instrução processual (Projeto Edital Eficiente) d. Existência de estimativa quanto à duração das atividades ou etapas do processo (tempo padrão). e. Utilização de cronograma para gestão do tempo nos processos. f. Utilização de indicadores de desempenho para a COLIC. g. Planejamento da utilização dos necessários a cada etapa do projeto. recursos 133 3. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROCESSO a. Utilização de metodologia viabilidade do processo. para análise da b. Compilação de diversos pedidos num único processo. c. Utilização de compras conjuntas. d. Capacidade de atração de fornecedores (certames) e. Capacidade de obtenção de orçamentos junto a fornecedores locais. f. Utilização de ferramentas realização de estimativas de preços dos itens pretendidos g. Mensuração do custo administrativo de cada processo. 4. GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROCESSO a. Existência de indicadores que permitam a aferição da qualidade do processo. b. Capacidade técnica do corpo de trabalho do setor na orientação de dúvidas c. Capacidade técnica do corpo de trabalho de outros setores de compras na orientação de dúvidas d. Necessidade de retrabalho na confecção do processo, após a análise pela Procuradoria Federal e. Existência de mapeamento de processos e atividades f. Existência de plano para gestão da qualidade do processo. g. Articulação entre os atores envolvidos durante todo o processo e na gestão do contrato quando da elaboração dos documentos do processo. h. Prática de pós-compra nos processos. 5. GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS a. A adoção pelo Campus de dimensionamento da força de trabalho, considerando a complexidade e o volume das atividades desenvolvidas. b. Mapeamento das competências e perfil do servidor para o setor de compras. c. Distribuição de processos d. Motivação da equipe e. Necessidade de capacitação da equipe de compras 134 f. Rotatividade de servidores g. Lotação e exercício dos pregoeiros 6. GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO NOS PROCESSOS a. Existência de canais efetivos de comunicação entre a equipe b. Existência de canais efetivos de comunicação entre a equipe e demais atores envolvidos nos processos c. Agilidade na comunicação entre a equipe d. Agilidade na comunicação com outros setores de compras. e. Desgaste na relação entre servidores da equipe f. Desgaste na relação entre equipe e demais atores envolvidos g. Existência de plano para gestão da comunicação 7. GERENCIAMENTO DOS RISCOS a. Existência de mapeamento de riscos. b. Capacidade técnica para identificação dos fatores de riscos dos processos. c. Apoio da gestão do campus à abordagem do tema d. Existência de canais para esclarecimento de dúvidas e. Análise qualitativa (força dos impactos) dos riscos. f. Necessidade de mudança cultural organizacional. g. Planejamento do gerenciamento dos riscos. h. Planejamento de resposta e controle dos riscos. i. Mudanças na legislação sobre o tema. 8. GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS a. Existência de plano para gestão das partes interessadas. b. Capacidade interessados de identificação dos atores c. Controle do engajamento das partes interessadas (pontos de tensão). d. Apoio das instâncias superiores no tratamento do tema. 135 APÊNDICE C - ROTEIRO PARA CONDUÇÃO DO GRUPO FOCAL O objetivo principal da utilização desta técnica é a construção coletiva de resposta aos gargalos à celeridade processual, evidenciados pelo diagnóstico do modelo de gestão no âmbito da Coordenadoria de Licitações do IFS – Campus Aracaju. Para tanto, almeja-se a proposição da gestão por projetos, baseada na metodologia do Life Cycle Canvas (LCC), como paradigma de gerenciamento no referido setor, lócus deste estudo. Constituirão a amostra deste grupo focal os servidores com atuação junto às Coordenadorias de Licitação e Contratos do IFS – Campus Aracaju, distribuídos em dois grupos de cinco servidores cada - totalizando um grupo de dez servidores envolvidos nesta etapa da pesquisa – cada um dos grupos abordará a estruturação de um tipo de processo licitatório (aquisições e contratações). A duração prevista de cada oficina é de 2h30, estimando-se inicialmente a necessidade de três encontros, no entanto, este quantitativo pode ser alterado, de acordo com o andamento das atividades. As oficinas serão realizadas no âmbito da Coordenadoria de Licitações ou, em caso de sua impossibilidade, em outro local no Campus, previamente acordado com a chefia do setor e os componentes da amostra. O supramencionado diagnóstico apontou a existência de obstáculos capazes de permear as diversas dimensões pesquisadas. Desta forma, considerando os formulários adotados atualmente, o arcabouço normativo legal disciplinador das licitações, bem como os princípios estruturantes do LCC, solicita-se que sejam construídas pelo grupo soluções para os seguintes gargalos:  Inexistência de Plano Interno de Gestão dos Processos Licitatórios;  Falhas no preenchimento dos documentos iniciais (descrição dos itens);  Desarticulação entre o edital e seus anexos e os atores envolvidos;  Baixo engajamento dos solicitantes a) Etapa de Iniciação Considerando que a correta instrução e o andamento processual são dependentes em grande parte das informações fornecidas nesta etapa, quais ações ou atividades poderiam ser adotadas com vistas a sanar as deficiências abaixo elencadas? 136 i. Existência de falhas ou insuficiência das informações constantes nos formulários para formalização de demanda, quando da especificação dos itens pretendidos; ii. Carência de padronização na instrução processual pelos solicitantes; iii. Precariedade do planejamento de compras; iv. Existência de bens ou serviços em desconformidade com a necessidade do solicitante e a institucional. b) Etapa de Planejamento Considerando o número de dimensões abordadas nesta etapa do ciclo de vida dos projetos, este item será subdividido de acordo com os processos estruturadores do LCC. Assim, o grupo de discussão deverá propor melhorias aos planos ou atividades atualmente existentes ou mesmo a criação de alternativas capazes de minorar o impacto das carências elencadas em cada dimensão. b.1) Escopo dos Processos i. Insuficiência de informações contidas nos documentos de abertura do processo para delimitação do seu escopo. ii. Falta de capacitação técnica dos solicitantes para especificação dos itens pretendidos. b.2) Gerenciamento do Tempo i. Ausência de cronograma para os processos; b.3) Gerenciamento de Custos do Processo i. Dificuldade na obtenção de orçamentos para composição de estimativa de preços, em razão do desinteresse dos fornecedores locais; ii. Baixa capacidade de atração de fornecedores, em razão do quantitativo e do valor estimado para cada item. b. 4) Gerenciamento da Qualidade do Processo i. Desarticulação entre a confecção do edital e seus anexos e a gestão do contrato; ii. Desarticulação entre os diversos atores envolvidos no pós-compra/contratação (almoxarifado, fiscais e gestor de contratos) quando da elaboração dos documentos do processo e na tomada de decisão. b. 5) Gerenciamento das Comunicações do Processo i. Lotação dos pregoeiros em diversos setores do campus; 137 ii. Baixa efetividade na comunicação entre pregoeiro e solicitante; iii. Desgaste nas relações; iv. Ausência de plano para gestão das comunicações entre os diversos atores do processo; v. Falhas e morosidade na execução processual. b.6) Gerenciamento dos Riscos do Processo i. Ausência de análise de impacto, gestão e resposta aos riscos; b.7) Gerenciamento das Partes Interessadas no Processo i. Manutenção da participação engajada dos diversos atores interessados no processo; ii. Baixo nível de controle sobre o engajamento de outros órgãos, em caso de manifestação em IRP (pontos de tensão). 138 APÊNDICE D – TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Controle de Versões Versão Data 1.1 10/10/2018 1.2 24/10/2018 Autor Carolina Notas da Revisão Submeter à aprovação da COLIC Carolina Revisão de Requisitos e Restrições Sumário OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO ........................................................................................................................ 139 WHY? POR QUE? ................................................................................................................................................ 139 Justificativa do projeto .............................................................................................................................. 139 Objetivos SMART .................................................................................................................................... 140 WHAT? O QUE?.................................................................................................................................................. 140 Produtos, Serviços ou Resultados esperados ............................................................................................ 140 Requisitos.................................................................................................................................................. 140 WHO? QUEM? PARTES INTERESSADAS DO PROJETO ........................................................................................ 141 HOW? COMO? ................................................................................................................................................... 141 Restrições .................................................................................................................................................. 141 Premissas .................................................................................................................................................. 142 Riscos ........................................................................................................................................................ 142 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)........................................................................................................ 142 WHEN? QUANDO? LINHA DO TEMPO ................................................................................................................ 144 OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO  Autorizar o início do projeto para estruturação e construção de modelo genérico destinado ao planejamento e execução de processos licitatórios para contratação de serviços, bem como atribuir principais responsáveis e documentar requisitos iniciais, principais entregas, premissas e restrições.  Apresentar uma proposta de mudança na cultura institucional com vistas a institucionalizar o planejamento dos processos licitatórios, no âmbito da COLIC / IFS – C. AJU;  Promover adoção de boas práticas de planejamento de processos licitatórios, por meio da gestão de projetos. WHY? POR QUE? Justificativa do projeto 139 A Coordenadoria de Licitações é responsável pelo gerenciamento e execução dos processos que envolvam aquisições e contratações, bem como de alguns outros processos licitatórios de interesse institucional. De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI IFS, 2014-2019), a previsão orçamentária do Campus Aracaju, para o exercício 2019, é de quase R$ 8 milhões, dos quais R$ 6 milhões são destinados à manutenção e ao funcionamento deste Campus, atividades essencialmente associadas a atuação da COLIC. A análise do modelo atual evidenciou a existência de gargalos como a inexistência de um plano para gestão dos processos licitatórios; a alta incidência de falhas no preenchimento daqueles documentos necessários ao início processual; desarticulação entre o edital e seus anexos e os grupos de interesse do projeto; e o baixo engajamento dos setores demandantes do projeto. Objetivos SMART  Construção de modelo genérico para planejamento e execução dos processos licitatórios, a ser adotado pela COLIC – C. Aju;  Promoção da articulação entre o edital e seus anexos e aqueles atores envolvidos na gestão e fiscalização diária da contratação  Melhoria no nível de engajamento dos diversos atores interessados no processo de contratação pelo IFS – C. Aju. WHAT? O QUE? Produtos, Serviços ou Resultados esperados  Plano de auxílio à execução dos processos licitatórios para contratações pelo IFS – Campus Aracaju. Requisitos  Todo o processo observará a legislação disciplinadora do tema;  O planejamento da Contratação observará o disposto na Instrução Normativa nº 5/2017/SLTI/MPOG e suas atualizações;  A elaboração da estimativa de preços da contratação obedecerá ao disposto na Instrução Normativa nº 3/2017/SLTI/MPOG e suas atualizações; 140  O produto deste projeto enfatizará a construção de soluções para os seguintes gargalos: o Baixo nível de engajamento dos demandantes da contratação; o Alta incidência de falhas no preenchimento dos documentos iniciais do processo; o Desarticulação entre o edital e seus anexos e os atores envolvidos na gestão e fiscalização do serviço contratado. WHO? QUEM? PARTES INTERESSADAS DO PROJETO  Clientes o Setor (es) demandante (s); o Comunidade Acadêmica; o Corpo funcional do Campus  Equipe o Coordenadoria de Licitações; o Setor (es) demandante (s); o Coordenadoria de Contratos; o Gestor do Contrato.  Demais partes interessadas o Órgãos de Controle (interno e externo) o Fornecedores; o Administração do IFS o MEC; o Sociedade em geral. HOW? COMO? Restrições  As atividades de construção do plano deverão: o Ser elaboradas em até 3 (três) manhãs; o Observar experiências anteriormente vivenciadas em contratações similares, de forma que o produto do planejamento seja constantemente atualizado.  Todas as atividades de planejamento e execução dos processos licitatórios observarão os dispositivos legais disciplinadores da matéria; 141  O plano, produto deste projeto, será submetido à aprovação das Diretorias de Administração e Geral do IFS – Campus Aracaju. Premissas  A gestão do processo licitatório é de competência da Coordenadoria de Licitações, que indicará o pregoeiro responsável pela execução do certame;  A gestão do contrato, decorrente do processo licitatório, é de competência da Coordenadoria de Contratos, com auxílio do gestor do contrato e dos fiscais técnico e administrativo;  Qualquer alteração no escopo do processo será, de imediato, solicitada à Coordenadoria de Licitações e/ou ao pregoeiro, que decidirão acerca da viabilidade da mudança pretendida;  Todas as informações necessárias à contratação pretendida constarão nas peças iniciais do processo e, em caso de demandas conflitantes, a Coordenadoria de Licitações (ou o servidor por ela indicado) deliberará a respeito junto à Administração e/ou ao setor demandante;  O processo licitatório e a gestão da contratação dele resultante observarão na íntegra o edital e seus anexos e a legislação sobre o tema. Riscos  Indefinição / definição equivocada das prioridades de contratação pelo Campus Aracaju;  Ocorrência de falhas no preenchimento e na definição do objeto constante nos documentos iniciais do processo (IN nº 5/2017);  Perda de interesse do solicitante na contratação (abandono do processo);  Forte discrepância entre os valores dos orçamentos utilizados na elaboração da estimativa de preços da contratação;  Déficit quantitativo e qualitativo de pregoeiros disponíveis no Campus;  Demora na análise jurídica do processo licitatório;  Demora para confirmação, por parte do contratado, do recebimento da Nota de Empenho / Termo de Contrato. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 142 143 WHEN? QUANDO? LINHA DO TEMPO ETAPA OU MARCO DO PROJETO Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo TEMPO ESTIMADO (DIAS ÚTEIS) 1 Realização de Estimativa de Preços da Contratação 22 Análise da viabilidade da Compra e Definição da modalidade 2 Confecção de Minuta de Edital 10 Codificação da Despesa 5 Análise jurídica pela AGU 22 Adequação do Edital ao parecer da AGU 4 Realização do Pregão 15 Celebração do Contrato 10 TOTAL DE DIAS ÚTEIS Participante Patrocinador do Projeto Gerente do Projeto Aprovações Assinatura 91 Data 144 APÊNDICE E – PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO Controle de Versões Versão Data Autor Notas da Revisão SUMÁRIO 1 OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO ...................................................................................... 145 2 LINHA DE BASE DO ESCOPO DO PROJETO ....................................................................... 145 3 ORGANIZAÇÃO DO PROJETO E MATRIZ DE RESPONSABILIDADE ................................... 148 4 CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO E ORÇAMENTO DO PROJETO ......................................... 153 5 COMO SERÁ MEDIDO O PROGRESSO DO PROJETO......................................................... 153 6 GESTÃO DE RISCOS E PROBLEMAS................................................................................... 154 7 GESTÃO DA COMUNICAÇÃO ............................................................................................ 156 8 GESTÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO ................................................................................. 157 1. OBJETIVOS DESTE DOCUMENTO Este documento descreverá, com o auxílio de seus planos auxiliares, como o projeto será executado, controlado, monitorado e encerrado, no processo de planejamento da execução dos processos licitatórios que tratem da contratação de serviços, no âmbito da Coordenadoria de Licitações do IFS – Campus Aracaju. Além de servir como guia para a equipe durante todo o projeto. 2. LINHA DE BASE DO ESCOPO DO PROJETO A Coordenadoria de Licitações é responsável pelo gerenciamento e execução dos processos que envolvam aquisições e contratações, bem como de alguns outros processos licitatórios de interesse institucional. De acordo com o Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI IFS, 2014-2019), a previsão orçamentária do Campus Aracaju, para o exercício 2019, é de quase R$ 8 milhões, dos quais R$ 6 milhões são destinados à manutenção e ao funcionamento deste Campus, atividades essencialmente associadas a atuação da COLIC. A análise do modelo atual evidenciou a existência de gargalos como a inexistência de um plano para gestão dos processos licitatórios; a alta incidência de falhas no preenchimento daqueles documentos necessários ao início processual; desarticulação entre o edital e seus anexos e os grupos de interesse do projeto; e o baixo engajamento dos setores demandantes do projeto. Em sua essência, este plano objetiva a elaboração de modelo genérico para planejamento e execução dos processos licitatórios destinados à contratação de serviços, a ser adotado pela Coordenadoria de Licitações do IFS – Campus Aracaju; bem como a promoção da articulação entre o edital e seus anexos e aqueles atores envolvidos na gestão e fiscalização desta contratação e, ainda, fomentar o engajamento dos diversos atores envolvidos nos processos de contratação do IFS – C. Aju. Durante todo o seu planejamento e execução, este projeto observará as seguintes premissas:  A gestão do processo licitatório é de competência da Coordenadoria de Licitações, que indicará o pregoeiro responsável pela execução do certame;  A gestão do contrato, decorrente do processo licitatório, é de competência da Coordenadoria de Contratos, com auxílio do gestor do contrato e dos fiscais técnico e administrativo;  Qualquer alteração no escopo do processo será, de imediato, solicitada à Coordenadoria de Licitações e/ou ao pregoeiro, que decidirão acerca da viabilidade da mudança pretendida;  Todas as informações necessárias à contratação pretendida constarão nas peças iniciais do processo e, em caso de demandas conflitantes, a Coordenadoria de Licitações (ou o servidor por ela indicado) deliberará a respeito junto à Administração e/ou ao setor demandante;  O processo licitatório e a gestão da contratação dele resultante observarão na íntegra o edital e seus anexos e a legislação sobre o tema. 2.1 ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP 2.2 DICIONÁRIO DA ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO EAP: 1 Tarefa: Análise jurídica pela PF/IFS Est. de Tempo: 40 dias úteis Proprietário: Gerente do Projeto Rec. Necessários: Equipe do projeto Prod. do Trabalho: Cota jurídica emitida pela AGU para o processo Descrição da Tarefa Formalização da demanda por meio da instrução processual com o Documento de Formalização da Demanda, Mapa de Riscos e Estudos Preliminares à Contratação, além Minuta de Edital e seus anexos (IN nº 5/2017) e da codificação da despesa, em caso de contratação tradicional. Entradas Documentos iniciais do processo. Dependências Aprovação do pregoeiro e encaminhamento da Administração Riscos EAP:      Falha nas informações prestadas pelo solicitante; Ausência de orçamento; Falha na definição de prioridades da Administração; Demora na elaboração da estimativa de preços da contratação; Baixo engajamento do solicitante. 1.1 Tarefa: Conferir os documentos da IN nº 5/2017 fornecidos pelo(s) solicitante(s). Est. de Tempo: 1 dia útil Proprietário Coordenador COLIC Rec. Necessários: Recursos técnicos Prod. do Trabalho: Artefatos da IN nº 5/2017 conferidos. Descrição da Tarefa: Conferência do alinhamento legal e técnico das informações constantes no Documento de Formalização de Demanda (DFD), Termo de Referência (TR), Mapa de Riscos da Contratação e dos Estudos Preliminares. Entrada: Processo encaminhado pela Diretoria de Administração. Dependência: Aprovação do Coordenador da COLIC. Riscos:  Incorreção técnica ou legal dos dados informados na DFD, TR, Mapa de Risco de Estudos Preliminares;  Encaminhamento de processo incompleto;  Dificuldade de comunicação com o setor demandante. EAP: 1.2 Tarefa: Elaborar estimativa de preços para a contratação. Orçamentista Est. de Tempo: 22 dias úteis Proprietário: Rec. Necessários: Recursos técnicos, logísticos e de informática Prod. do Trabalho: Descrição da Tarefa: Levantamento, segundo os critérios técnicos da IN nº 3/2017/SLTI/MPOG, de orçamentos para elaboração dos valores praticados no mercado. Entrada: Processo com seus documentos iniciais aprovados pela COLIC. Dependência: Fornecimento de pelo menos três orçamentos por lojas físicas e virtuais; Existência de itens similares no painel de preços e demais; Riscos: EAP: Estimativa de preços para a contratação. Não recebimento dos orçamentos; Forte disparidade no valor dos orçamentos, prejudicando a veracidade do valor estimado para o serviço. Descrição técnica incorreta dos itens pretendidos. 1.3 Tarefa: Definição da Modalidade de Compra Est. de Tempo: 2 dias úteis Proprietário: Diretor de Administração Rec. Necessários: Recursos técnicos Prod. do Trabalho: Declaração de viabilidade financeira da contratação e definição da modalidade de compra. Descrição da Tarefa: Considerando o valor da estimativa de preços, a Diretoria de Administração decidirá sobre a viabilidade financeira da contratação e a modalidade licitatória (tradicional ou Sistema de Registro de Preços) a ser utilizada no caso. Entrada: Processo com documentos iniciais conferidos e estimativa de preços para a contratação. Dependência: Autorização da Diretoria Geral do Campus. Riscos: EAP:  Disponibilidade Orçamentária;  Estimativa de preços super ou subestimada. 1.4 Tarefa: Codificação de Despesa (tradicional) e Emissão de Pré-empenho. Est. de Tempo: 2 dias úteis Proprietário: Gerência de Administração Rec. Necessários: Recursos técnicos e de TI. Prod. do Trabalho: Despesa codificada e pré-empenho emitido. Descrição da Tarefa: Classificação da despesa segundo critérios orçamentários quanto a programa de trabalho, programa institucional, elemento de despesa, dentre outros. Emissão de declaração de impacto orçamentário e pré-empenho da despesa. Entrada: Definição pela Administração da modalidade de compra a ser adotada no caso. Dependência: Autorização da despesa pela Diretoria Geral do Campus. Riscos: Inexistência de disponibilidade orçamentária. EAP: 1.5 Tarefa: Confecção de Minuta de Edital Est. de Tempo: 10 dias úteis Proprietário: Pregoeiro Rec. Necessários: Recursos técnicos, de TI e jurídicos Prod. do Trabalho: Minuta de Edital do certame. Descrição da Tarefa: Elaboração, consoante minutas pré-aprovadas e disponibilizadas pela AGU, da minuta do edital considerando as especificidades da contratação. Entrada: Processo com documentos iniciais, estimativa de preços, modalidade de licitação definida, critérios de habilitação definidos e despesa codificada. Dependência: Conhecimentos técnicos e legal acerca do serviço pretendido (legislação aplicável) Riscos: Escolha errada do modelo de minuta de edital EAP: 1.6 Tarefa: Análise jurídica. Est. de Tempo: 22 dias úteis Proprietário: Procuradoria Federal Rec. Necessários: Recursos técnico jurídicos Prod. do Trabalho: Nota jurídica orientativa. Descrição da Tarefa: Análise da adequação legal dos instrumentos e requisitos processuais e emissão de nota jurídica orientativa. Entrada: Processo com minuta do Edital e seus anexos. Dependência: Cumprimento dos requisitos legais. Riscos:  Descumprimento dos requisitos legais;  Demora na análise, atrasando ou mesmo inviabilizando a contratação. EAP: 2 Tarefa: Certame Est. de Tempo: 15 dias úteis Proprietário: Pregoeiro Rec. Necessários: Recursos técnicos e de TI Prod. do Trabalho: Procedimento licitatório homologado. Descrição da Tarefa: Adequar a minuta do edital às recomendações da Procuradoria Federal e realizar toda a fase externa do pregão, culminando com a homologação do certame. Entrada: Processo analisado pela PF/IFS. Dependência: Atendimento às recomendações da procuradoria. Riscos:  Impugnação do Edital;  Interposição de recursos, mandados de segurança ou outras medidas legais. EAP: 2.1 Tarefa: Adequação do processo às recomendações da PF / IFS. Est. de Tempo: 4 dias úteis. Proprietário: Pregoeiro Rec. Necessários: Recursos técnicos e de TI. Prod. do Trabalho: Edital regulador do processo licitatório. Descrição da Tarefa: Adequação da minuta do edital (e seus anexos) aos apontamentos de ordem jurídica da PF/IFS. Entrada: Processo analisado pela PF/IFS. Dependência: Atendimento às recomendações da procuradoria. Riscos: EAP:  Falha ou omissão do pregoeiro no atendimento às recomendações da procuradoria. 2.2 Tarefa: Realização do Pregão. Pregoeiro. Est. de Tempo: 10 dias úteis. Proprietário: Rec. Necessários: Conhecimento técnico e recursos de TI Prod. do Trabalho: Descrição da Tarefa: Cadastro do certame no Comprasnet e sua posterior operacionalização, culminando com sua homologação pelo ordenador de despesas do Campus. Entrada: Processo licitatório com edital retificado consoante os apontamentos da PF/IFS Dependência: Homologação pelo ordenador de despesas do Campus. Riscos: Impugnação do edital; Interposição de recursos ou de outras medidas jurídicas. EAP: 3 Pregão homologado. Tarefa: Classificação da Proposta, emissão de empenho e celebração do contrato. Est. de Tempo: 15,5 dias úteis. Proprietário: Gestor de Atas / Coord. de Contratos. Rec. Necessários: Recursos técnicos, logísticos e de TI. Prod. do Trabalho: Contrato assinado e registrado. Descrição da Tarefa: Classificação da proposta da empresa vencedora do item, codificação da despesa (em caso de compra SRP), emissão de nota de empenho e celebração do contrato. Entrada: Processo licitatório com pregão homologado. Dependência: Autorização da Direção Geral. Riscos:  Insuficiência de dados na proposta da empresa vencedora do item;  Indisponibilidade de recursos orçamentários (compra por SRP);  Demora na assinatura do contrato. EAP: 3.1 Tarefa: Classificação da Proposta Est. de Tempo: 0,5 dia útil Proprietário: Gestor de Atas Rec. Necessários: Recursos de TI e proposta da empresa Prod. do Trabalho: Proposta classificada. Descrição da Tarefa: Elaboração de planilha com os itens a serem contratados, por fornecedor, em que constem todos os dados necessários à emissão do da nota de empenho. Entrada: Pregão homologado. Dependência: Ratificação da Coordenadoria de Licitações. Riscos: Propostas do fornecedor com dados insuficientes. EAP: 3.2 Tarefa: Codificação da Despesa (SRP) e Emissão de Empenho Est. de Tempo: 5 dias úteis Proprietário: GADM Rec. Recursos técnicos e Prod. do Despesa codificada e nota de empenho emitida. Necessários: de TI. Descrição da Tarefa: Codificação da despesa segundo critérios orçamentários quanto a programa de trabalho, programa institucional, elemento de despesa, dentre outros. Emissão de declaração de impacto orçamentário e pré-empenho da despesa. Entrada: Proposta vencedora classificada de acordo com a solicitação dos itens pela Administração. Dependência: Autorização pelo Ordenador de Despesas. Riscos: Inexistência de disponibilidade orçamentária. EAP: Trabalho: 3.3 Tarefa: Celebração do Contrato Est. de Tempo: 10 dias úteis. Proprietário: Coordenadoria de Contratos. Rec. Necessários: Recursos técnicos, logísticos e de TI. Prod. do Trabalho: Contrato assinado e publicado. Descrição da Tarefa: Adequação da minuta de termo de contrato, anexo do edital do pregão, segundo os dados da classificação da proposta, da codificação da despesa e da nota de empenho emitida. Entrada: Processo licitatório Dependência: Assinatura do contrato pelo Diretor Geral e pelo representante da empresa contratada. Publicação do extrato do contrato no DOU. Riscos: Demora na devolução, pela contratada, do termo de contrato assinado. 3. ORGANIZAÇÃO DO PROJETO E MATRIZ DE RESPONSABILIDADE Matriz de Responsabilidades é uma matriz que aloca a responsabilidade de cada integrante da equipe do projeto (recursos humanos) sobre cada entrega e seus respectivos pacotes de trabalho. Nesta matriz cada letra representa uma responsabilidade do integrante da equipe sobre o trabalho Uma forma muito usada no mercado é a Matriz RACI onde as letras representam a responsabilidade do integrante da equipe sobre o pacote de trabalho. Onde: R: Responsável pela execução A: Responsável pela aprovação C: Recurso deve ser consultado I: Recurso deve ser informado Cód. EAP Entrega/Pacote de Trabalho 1.2 Processo encaminhado para análise jurídica pela Advocacia Geral da União (PF / IFS) Processo com documentos iniciais conferidos quanto à clareza e definição técnica e atendimento à legislação Confecção de Estimativa de Preços 1.3 Modalidade Licitatória definida (tradicional ou SRP) 1 1.1 1.4 1.5 1.6 2 Codificação e Pré-empenho da despesa (pregão tradicional) Minuta de Edital Parecer Jurídico da Contratação Divulgação da relação de vencedores da licitação Responsável Revisor Coordenador - Coordenador - Orçamentista DADM Coordenador GADM DG Pregoeiro PF/IFS Procuradoria Federal Pregoeiro DG Pregoeiro - 2.2 Adjudicação e homologação do resultado da licitação Pregoeiro DG COC DG 3.1 3.2 3.3 Proposta classificada Codificação e Pré-empenho da despesa (Sistema de Registro de Preços) Contrato assinado e publicado no DOU Orçamentista GADM COC Autorização da despesa - Adequação do edital e seus anexos aos apontamentos da PF/IFS. Contrato assinado e publicado Consultar ao solicitante e DADM em caso de dúvidas ou incorreções Consultar ao solicitante e DADM em caso de dúvidas ou incorreções Consultar ao solicitante e DADM. DG 2.1 3 Outras responsabilidades Coordenador Publicação do Resultado do Pregão no DOU. Em caso de SRP, a classificação é feita pelo Gestor de Atas. DG DG Alimentação dos Sistemas de Controle do IFS 4. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO E ORÇAMENTO DO PROJETO Desenvolver o Cronograma envolve analisar a sequência das atividades, sua duração, seus requerimentos de recursos e suas restrições para criar o cronograma do projeto e determinar as datas de início e término de cada atividade. É um processo interativo e dinâmico, de forma que tanto interferências interna ou externa ao projeto poderão afetar o cronograma inicial. TEMPO ESTIMADO ETAPA OU MARCO DO PROJETO Recebimento e conferência dos documentos iniciais do processo Realização de Estimativa de Preços da Contratação Análise da viabilidade da Compra e Definição da modalidade Confecção de Minuta de Edital Codificação da Despesa e Emissão de Empenho Análise jurídica pela AGU Adequação do Edital ao parecer da AGU Realização do Pregão Classificação da Proposta Celebração do Contrato TOTAL DE DIAS ÚTEIS CUSTO ESTIMADO 1 22 2 10 5 22 4 15 0,1 10 91,1 5 COMO SERÁ MEDIDO O PROGRESSO DO PROJETO O progresso do projeto será aferido considerando os critérios de tempo e custo de mão de obra médios estimados para cada subatividade do EAP. Sugere-se, para tanto, a adoção de indicadores de Tempo e Custo (IndT & IndC) e semáforos abaixo: INDICADOR VERDE AMARELO VERMELHO IndTempo Menor que o estimado Dentro do estimado Acima do estimado IndCusto Menor que o estimado Dentro do estimado Acima do estimado Desta forma, sugere-se o levantamento estimativo do custo médio com mão de obra de cada subetapa descrita na EAP. Após o levantamento dos custos e tempo médio de cada etapa, o acompanhamento do processo deverá ocorrer semanalmente, por meio da comparação entre os indicadores estimados e aquele efetivamente alcançados. A comunicação de tais indicadores será feita através do Status Report Semanal aos atores envolvidos e ao patrocinador do processo. 6. GESTÃO DE RISCOS E PROBLEMAS Este item tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos ao projeto, bem como orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão executados. 6.1 PROCESSOS DE RISCOS a) IDENTIFICAR OS RISCOS: Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar suas características. b) REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DOS RISCOS: Avaliar a exposição ao risco para priorizar os riscos que serão objetos de análise ou ação adicional. c) REALIZAR A ANÁLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS: Efetuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. d) PLANEJAR AS RESPOSTAS AOS RISCOS: Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. e) CONTROLAR projeto. OS RISCOS: Monitorar e controlar os riscos durante o ciclo de vida do Cód. EAP Severidade Descrição do risco Probab Impacto Descrição do Impacto 4 - Alta 4 – Alto Ocasionará a parada ou atraso de outros processos em andamento 1 1 16 Indefinição da ordem e prioridade das contratações 2 1 12 Definição equivocada da ordem de prioridades da Administração. 3 – Médio 4 - Alta 3 2 25 Descrição errada do objeto 5 – Muito alta 5 – Muito Alto 4 2 0 5 2 12 6 2 Baixo engajamento dos solicitantes 3 – Média 4 – Alto Ocasionará a parada ou atraso de outros processos em andamento Impede o andamento do processo/ contratação errada / retrabalho Impede o andamento do processo/ contratação errada / retrabalho Categoria 7 3 16 Forte discrepância nos valores dos orçamentos 4 – Alta 4 – Alto 8 5 16 Déficit quantitativo e qualitativo de pregoeiros 4 – Alta 4- Alto 9 7 15 3 – Média 5 –Muito Alto 10 9 9 3 – Média 3 – Médio 11 10 15 3 – Média 5 – Muito Alto Demora no andamento processual Tempo despendido na análise jurídica do edital Insuficiência de dados para classificação das propostas Não acusação de recebimento da NE pelo fornecedor Descrição da ação Responsável Organiz. Prevenir Alertar a Administração acerca da importância do planejamento das contratações e do cumprimento dos prazos Organiz. Transferir Solicitar análise e redefinição da ordem de priodidade. DADM / DG Técnico Mitigar Dirimir dúvidas e prestar auxílio aos solicitantes COLIC Técnico Prevenir Capacitar e instruir os solicitantes. COLIC / DADM Organiz. Transferir Devolução para correção pelo solicitante COLIC Mitigar Estimular a mudança cultural por meio de capacitação e instrução dos solicitantes DADM / DG Mitigar Busca de novos orçamentos / Criação de banco de fornecedores COLIC 0 Distorção do valor estimado para a contratação e atraso no andamento processual / Dano ao erário / Inviabilidade da contratação Atraso na conclusão dos processos licitatórios / aumento da probabilidade de erros. Demora para devolução do processo pela PF / IFS. Demora no andamento processual Ação Externo Coordenador da COLIC Organiz. Transferir Solicitar periodicamente capacitação para pregoeiros COLIC Externo Transferir Solicitar apoio da DG / DADM COLIC Externo Prevenir Inserção de aviso no edital. COLIC Externo Mitigar Entrar em contato com o fornecedor (telefone / email / presencialmente) COLIC 7. GESTÃO DA COMUNICAÇÃO E DAS PARTES INTERESSADAS Cód. Import ância 1 0 Solicitante Auxiliar a COLIC e o pregoeiro no esclarecimento de dúvidas porventura existentes. 2 0 Comunidade acadêmica Avaliação da qualidade do serviço prestado 3 0 Corpo Funcional Avaliação da qualidade do serviço do Campus prestado 4 0 Órgãos de Controle Assegurar lisura e legalidade das contratações 5 0 Fornecedores Fornecimento de orçamentos 6 0 Administração do IFS Liberação financeira, conforme programação orçamentária 7 0 MEC Liberação financeira, conforme programação orçamentária Parte interessada Principais responsabilidades Requisitos de Comunicação Semanal, via site institucional Sítio institucional e IMR Sítio institucional e IMR Via sistemas de controle e sob demanda. Sob demanda, via email Principais expectativas Contratação do serviço Qualidade do serviço contratado Qualidade do serviço contratado Legalidade e qualidade da contratação Realização da contratação Manutenção Sob demanda. das atividades do campus. Manutenção Mensalmente das atividades do campus. Impacto no Projeto Interesse no projeto Influência no projeto Nível de engajamento Muito alto Alta Médio / Baixo Médio Alto Baixa Muito baixo Alto Médio Baixa Médio Alto Alto Alto Neutro Alto Muito Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Baixo Alto Alto Alto Muito alto Muito baixo 8. GESTÃO DE MUDANÇA DE ESCOPO Toda mudança deverá ser solicitada através do formulário e enviada ao Gerente de Projeto por e-mail, o Gerente de Projeto fará sua avaliação, incluirá no Log de Mudanças e encaminhará para aprovação do patrocinador do projeto. O Log de Mudanças ficará na pasta do projeto e conterá todas as solicitações com seu status atualizado, mesmo que ela seja rejeitada. Participante Patrocinador do Projeto Gerente do Projeto Aprovações Assinatura Data APÊNDICE F – REPRESENTAÇÃO GERENCIAMENTO DO PROJETO VISUAL DO PLANO DE