Örgütlerde Çatışma

T.C. BEYKENT ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME YÖNETİMİ ANA BİLİM DALI İŞLETME YÖNETİMİ BİLİM DALI ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA (Sunum) Hazırlayan: Yasin Serhat ŞEN İstanbul, 2012 ÖRGÜTLERDE ÇATIŞMA Hazırlayan: Yasin Serhat ŞEN ÖZET Örgütsel çatışma günümüz örgütleri için önemli bir konudur. Bireysel ya da grup problemleri ya da farklı örgütler arasındaki sorunlardan dolayı işle ilgili faaliyetlerde kesintiler olabilmekte ya da sorunlar meydana gelebilmektedir. Bu nedenle çatışma yönetimi, örgütler için her zaman önemli bir çalışma sahasıdır. Bu çalışma; Beykent Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Yönetimi Yüksek Lisans Programı, Örgütsel Davranış dersi için hazırlanmış olup; örgütlerin sıklıkla karşılaştığı çatışma kavramı incelenmiş, öncelikle çatışmanın nedenleri, çözüm teknikleri, yararları teorik açıdan ele alınmıştır. Çatışmanın bireyler ve örgütler üzerinde yarattığı etkiler de araştırılarak detaylı bilgi verilmeye çalışılmıştır. Anahtar Kelimeler: Çatışma, örgütsel çatışma. i İÇİNDEKİLER Sayfa No: ÖZET............................................................................................................................ i İÇİNDEKİLER .......................................................................................................... ii TABLOLAR LİSTESİ .............................................................................................. iv ŞEKİLLER LİSTESİ ................................................................................................ vi 1. GİRİŞ ...................................................................................................................... 1 2. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA KAVRAMI VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ .................. 2 2.1. Örgütsel Çatışma Kavramı ................................................................................ 2 2.2. Çatışmanın Örgütlerdeki Yeri ile İlgili Yaklaşımlar ......................................... 3 2.2.1. Geleneksel Görüş ........................................................................................ 3 2.2.2. Davranışçı Görüş ........................................................................................ 4 2.2.3. Etkileşimci Görüş ....................................................................................... 4 2.3. Çatışmaya Yol Açan Sebepler ........................................................................... 5 2.3.1. Bireysel Sebepler ........................................................................................ 6 2.3.1.1. Kişilik Farklılıkları ............................................................................... 6 2.3.1.2. Statü ve Rol Farklılıkları ...................................................................... 7 2.3.1.3. Değer Yargısı, Tutum ve Beklenti Farklılıkları ................................... 7 2.3.2. Örgütsel Sebepler........................................................................................ 8 2.3.2.1. Kaynakların Sınırlılığı .......................................................................... 8 2.3.2.2. İşlerin Bağımlılığı ................................................................................ 8 2.3.2.3. Örgütsel Büyüklük ............................................................................... 9 2.3.2.4. Amaç Farklılıkları .............................................................................. 10 2.3.2.5. Yönetsel Sorunlar ............................................................................... 10 2.3.2.6. Yöneticilik Tarzı ................................................................................ 11 2.3.3. İletişimle ilgili Sebepler ............................................................................ 11 2.4. Örgütsel Çatışma Türleri ................................................................................. 12 2.4.1. Çatışmaya Taraf Olanlarla İlgili Sınıflandırma ........................................ 12 ii 2.4.1.1. Bireysel Çatışmalar ............................................................................ 13 2.4.1.2. Bireyler Arası Çatışmalar ................................................................... 13 2.4.1.3. Bireyler ve Gruplar Arasındaki Çatışmalar........................................ 14 2.4.1.4. Gruplar Arası Çatışmalar ................................................................... 14 2.4.1.5. Örgütler Arası Çatışmalar .................................................................. 15 2.4.2. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflandırma ............................ 16 2.4.2.1. Dikey Çatışmalar ................................................................................ 16 2.4.2.2. Yatay Çatışmalar ................................................................................ 16 2.4.3. Niteliğine Göre Çatışmalar ....................................................................... 16 2.4.3.1. Fonksiyonel Çatışmalar ...................................................................... 17 2.4.3.2. Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar ...................................................... 17 2.4.4. Ortaya Çıkma Şekilleri Bakımından Örgütsel Çatışmalar........................ 17 2.4.4.1. Potansiyel Çatışmalar ......................................................................... 17 2.4.4.2. Algılanan Çatışmalar .......................................................................... 17 2.4.4.3. Hissedilen Çatışmalar......................................................................... 18 2.4.4.4. Açık Çatışmalar .................................................................................. 18 2.5. Çatışma Süreci ................................................................................................. 18 2.5.1. Potansiyel Muhalefet Aşaması ................................................................. 19 2.5.2. Kavrama-Kişiselleştirme Aşaması............................................................ 19 2.5.3. Davranış Aşaması ..................................................................................... 19 2.5.4. Sonuç Aşaması.......................................................................................... 20 2.6. Çatışma Yönetimi ............................................................................................ 21 2.7. Çatışmalarla Başa Çıkma Yöntemleri ............................................................. 22 2.7.1. Hâkimiyet ve Baskı................................................................................... 23 2.7.2. Uzlaşma .................................................................................................... 23 2.7.3. Problem Çözme ........................................................................................ 23 2.7.4. Uyma......................................................................................................... 24 2.7.5. Kaçınma .................................................................................................... 24 2.7.6. Üçüncü Kişinin Müdahalesi- Hakeme Başvurma ..................................... 24 2.7.7. Örgütsel Önlemler Alma........................................................................... 25 2.7.8. Kaynakların Arttırılması ........................................................................... 25 2.7.9. Üst Hedefler Belirleme ............................................................................. 26 2.7.10. Oylama Yöntemi ..................................................................................... 26 2.7.11. Meşgul Etme Yöntemi ............................................................................ 26 iii 2.8. Örgüt ve Birey Açısından Çatışmanın Sonuçları ............................................ 27 2.8.1. Olumlu Sonuçları ...................................................................................... 27 2.8.2. Olumsuz Sonuçları.................................................................................... 28 3. SONUÇ .................................................................................................................. 29 KAYNAKÇA ............................................................................................................ 30 iv TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No: Tablo 2. 1. Örgütsel Çatışma Türleri ......................................................................... 12 v ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No: Şekil 2. 1. Örgütsel Çatışma Düşüncesinin Gelişimi ................................................... 5 Şekil 2. 2. Örgütsel Çatışmaya Yol Açan Etkenler ...................................................... 6 Şekil 2. 3. Çatışma Sürecinin İşleyişi ........................................................................ 18 Şekil 2. 4. Çatışma Sürecinde Davranış Tarzları ....................................................... 20 vi 1. GİRİŞ Küreselleşen dünyanın değişmeyen tek gerçeğinin değişim olduğu anımsanırsa; bireylerde ve işletmelerde farklılıkların artması sonucu çatışmaların kaçınılmazlığı gerçeği bir kez daha önemini göstermektedir. Değişim ve çatışma, genel anlamda ürkütücü kavramlar olarak algılanır. İşletmelerde çatışma kaçınılmaz olduğuna göre yapılması gereken asıl iş, çatışmanın olumlu sonuçlarını işletmenin yararına kullanabilmek ve olumsuz sonuçlarının da yıpratıcı etkilerini en aza indirebilmeye çalışmaktır. Çatışma toplumsal yaşamın bir parçasıdır. Bireysel değerler, inançlar ve algılardaki farklılıkların, kısacası değişimin doğal bir sonucu olarak anlaşmazlık ve uzlaşmazlıkların yaşanması kaçınılmazdır. Çatışma, sadece insanlara özgü bir olgu değildir. Tüm canlılar, yaşamlarını devam ettirebilmek için çevreleri ile mücadele etmek, yeri geldiğinde çatışmak zorundadır. Çatışma sonucunun olumlu ya da olumsuz olması, çatışmanın nasıl yönetildiğine bağlıdır. Çatışmanın fark edilmesi, analiz edilmesi ve yönetilmesi konusunda en büyük pay, yöneticilere düşmektedir. Çatışmanın var olması o örgütün yaşadığı, değiştiği ve geliştiğinin bir göstergesidir. Önemli olan çatışmanın, örgütün geleceğine hizmet edecek şekilde yönetilmesidir. Bu çalışma son zamanlarda sıkça görülen örgütsel çatışma kavramını incelemek üzere gerçekleştirilmiştir. Çalışmada; Örgütsel çatışma kavramı, çatışmanın örgütlerdeki yeri ile ilgili yaklaşımlar, çatışmaya yol açan sebepler, örgütsel çatışma türleri, çatışma süreci, çatışma yönetimi, çatışmalarla başa çıkma yöntemleri ve çatışmanın örgüt ve birey açısından sonuçları incelenmiştir. 1 2. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA KAVRAMI VE ÇATIŞMA YÖNETİMİ 2.1. Örgütsel Çatışma Kavramı Çatışma, tüm canlıların yaşamları boyunca karşılaştıkları bir durumdur. Canlılar yaşamlarını sürdürürken ya da faaliyetlerini devam ettirirken bir takım engellerle yüzleşerek bunlarla başa çıkmak zorunda kalmaktadır. Ortaya çıkan engeller, çeşitli sıkıntıların yaşanmasına neden olmakta ve çatışma durumu ortaya çıkmaktadır. Bu durum, insanlar için psikolojik ve fiziksel anlamda gerginlik yaratmaktadır. Çatışmanın günümüzde çok sayıda yazar tarafından ifade edilmiş tanımı bulunmaktadır. Bunlardan bazıları şu şekildedir: Çatışmanın sözlük anlamı uyuşmazlık, zıtlaşma ve savaş olmasına rağmen çatışmanın kesin bir tanımını yapmak zordur. Genel olarak çatışma, rekabet ile rakipleri yok etme arasındaki sınırlar içindeki mücadeledir (Güzel, 2010, 7). Birçok şekilde ifade edilebilen bir kavram olan çatışma, sadece ekonomik çıkar uyuşmazlıkları sonucu değil, duygusal gerilimler yaşanması sonucunda da ortaya çıkabilmektedir. Çatışma, en az iki birey arasında gerçekleşen kısıtlı zaman, mekân ve kaynak kullanımı üzerine odaklanan anlaşmazlık hallerinde kendini göstermektedir. Hem hisleriyle, hem de mantıksal düşüncesiyle hareket edebilen bireyler ihtiyaçlarını veya isteklerini gidermek amacıyla, kısıtlı imkânları paylaşma ya da kullanma konusunda fikir birliğine varamadığı için çatışmalar yaşanmaktadır (Barutçugil, 2004: 484). Örgütsel çatışma, örgüt içerisinde, iki veya daha fazla kişi ya da grup arasında kıt kaynakların paylaşılması veya faaliyetlerin dağılımı ile yine bu kişi veya gruplar arasındaki statü, amaç, değer, ya da algı farklılıklarından kaynaklanan anlaşmazlık veya uyuşmazlık şeklinde de tanımlanabilir (Şimşek, 2002: 288). 2 Genel bir söylemle örgütsel çatışma (Çolak, 2007, 37);  İki veya daha fazla kişi arasındaki menfaat zıtlığı veya iki veya daha fazla kişi veya grubun; hedefler, istekler, amaçlar veya güdüler sürecinin temelde    birbirine uyumlu olmaması, Bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da grubun güçlükle karşılaşması ve bunun sonucu olarak karar verme mekanizmasının bozulması, Bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanan ve normal faaliyetlerin durmasına veya karışmasına neden olan olaylar, İki veya daha fazla birey ya da grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık, uyuşmazlık, zıtlaşma veya birbirine ters düşmesi şeklinde tanımlanmaktadır. Tüm bunlara ek olarak bir iletişim türü olarak da nitelendirilen çatışmanın, az sayıda birey arasında meydana gelmekle birlikte, toplumsal yaşamı önemli ölçüde etkileyen, geniş kitlelerin taraf olduğu anlaşmazlık hali olarak yorumlandığı da görülmektedir. Machiavelli, Hobbes, Weber gibi birçok düşünür, çıkar uyuşmazlıklarının bireysel anlamda çatışmaya neden olacağını ve bunun toplumsal ilişkileri etkileyeceğini ifade etmiştir (Şamdan, 2008, 3). 2.2. Çatışmanın Örgütlerdeki Yeri ile İlgili Yaklaşımlar Örgütsel çatışma ile ilgili değişik dönemlerde farklı yaklaşımlar olmuştur. Çatışma bir dönem sakınılması gereken bir dönem ise kaçınılmaz olarak tanımlanmıştır. Ancak her dönemde de yönetimin önemli bir olgusu olarak karşımıza çıkmaktadır. 2.2.1. Geleneksel Görüş Fayol, Weber, Gulick ve Taylor bu yaklaşımı temsil eden başlıca bilim adamlarıdır. Bu görüşü savunanların çatışma çözme konusundaki genel tutumu, örgüt yapısının, üyelerin çatışmasını önleyecek biçimde kesin sınırlarla belirlenmesi olmuştur. 3 Çatışma düşüncesi, insanların zihinlerinde daha çok saldırganlık tartışma, tehlike, düşmanlık, savaş vb. biçimlerde yerleşmiştir. Sonuçta çatışma, insanlarca her zaman arzu edilmeyen ve ortaya çıktığında hemen çözülmesi gereken bir durum olarak nitelendirilmiştir. Geleneksel yaklaşım, çatışmanın yaratıcılık, verimlilik, değişim ve gelişme yönünü dikkate almayıp, örgütsel açıdan kaçınılması gereken yıkıcı ve bozucu olma yönünü ele almıştır. Bu yaklaşıma göre çatışma, kaçınılması gereken bir durumdur. Yöneticinin görevi arzu edilmeyen çatışmayı hemen ortadan kaldırmaktır. Çünkü geleneksel yaklaşıma göre, çatışma, örgüt süreçlerinin işleyişini olumsuz etkilemekte ve performansın düşmesine neden olmaktadır (Güzel, 2010, 9). 2.2.2. Davranışçı Görüş Davranışçı görüş, çatışmanın karmaşık örgütlerin doğaları gereği olduğuna inanır ve doğal karşılar. Bu görüş, bütün çatışmaların yıkıcı olmadığını, grup çatışmalarının toplumsal amaçları sağlamaya katkıda bulunduğuna inanır. Davranışçıların çatışma görüşü onun tam anlamıyla benimsenmesi olarak açıklanabilir. Bu görüşü paylaşan Bennis ve arkadaşları, çatışmanın örgütteki bireyler ve gruplar arası ayrımlaşmadan kaynaklandığını, çatışmanın ortadan kaldırılmasının bu ayrımın yok edilmesi anlamına geleceğini, bunun da örgütsel ortamda olanaksız olduğunu ileri sürmektedirler. Örgütte çalışan bireyleri birer sosyal insan olarak gören, insan davranışları ve ilişkilerine önem veren bu yaklaşım, geleneksel yaklaşımın aksine çatışma olgusunu, örgütsel yaklaşımın bir parçası olarak kabul etmiştir. Görüş farklılıkları hayatın dinamizmidir ve örgütlerde çatışma doğal ve kaçınılmazdır. Dolayısıyla, çatışmadan faydalanılarak örgütsel performansa katkı sağlamanın yolları aranmalıdır. Yönetici çatışmayı rekabete dönüştürüp işletmeye yarar sağlamalıdır. Çatışmalar kötü değildir iyi yönetilirse çıkar sağlanır. Burada görev yöneticiye düşmektedir (Güzel, 2010, 910). 2.2.3. Etkileşimci Görüş Bu görüş çatışmanın kesinlikle gerekli olduğunu kabul eder hatta zaman zaman çatışmayı teşvik eder. Bu yaklaşım, çatışma yönetimini, uzlaşma yöntemleri 4 kadar onun yönetilmesini içine alacak şekilde tanımlar ve çatışmanın yönetilmesini bütün idarecilerin temel bir sorumluluğu olarak görür. Gerçekte yapıcı çatışmalar, yaratıcılık kıvılcımını kaybetmiş ya da ilgisizliğin çabuk yayılan oranlara ulaşmış olduğu bazı örgütlerde arzu edilebilir (Güzel, 2010, 10). Modern yaklaşıma göre, örgütlerde çatışmaların varlığı kaçınılmazdır. Çatışmanın azlığı örgütlerde durgunluğa ve verim düşüklüğüne neden olur. Çatışma şiddetlendiğinde ise işgörenler arasında işbirliği azalır, iletişim kesilir, husumet ve düşmanlık artar, işler tıkanır ve karar verme süreci zayıflar ya da durma noktasına gelir (Güzel, 2010, 10). Şekil 2. 1. Örgütsel Çatışma Düşüncesinin Gelişimi 2.3. Çatışmaya Yol Açan Sebepler Çatışmaya neden olan etkenler 3 aşamada incelenebilmektedir. Bunlar; bireysel sebepler, örgütsel sebepler ve iletişimle ilgili sebeplerdir (Şamdan, 2008, 36). 5 Şekil 2. 2. Örgütsel Çatışmaya Yol Açan Etkenler 2.3.1. Bireysel Sebepler Örgütsel çatışmaların ana unsurunu bireyler oluşturmaktadır. Bireylerin kendi içlerinde çatışma (bireysel çatışma) yaşamasıyla birlikte, karşılıklı etkileşimden dolayı, bulundukları grupta veya örgütte de zamanla çatışmalar yaşanmaktadır. Bu durumda bireyler, örgütsel çatışmalarda etken olmaktadır. Kişilik farklılıkları ve statü ve rol farklılıkları örgütsel çatışmaya yol açan etkenler olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca; değer yargısı, tutum ve beklenti farklılıkları da bir diğer etken olarak ele alınmaktadır (Şamdan, 2008, 36). 2.3.1.1. Kişilik Farklılıkları Organizasyonlarda görev yapan personelin kişisel farklılıkları da önemli çatışma nedenlerinden biridir. Personelin, despotluk, saldırganlık, müsamahakârlık vb. gibi kişisel özellikleri çatışmanın ortaya çıkıp çıkmamasında önemli rol oynar. İnsanların duygu, düğünce ve davranış bakımından farklı olmaları örgüt içerisinde çatışmalara neden olabilir. Örgütlerde çalışanlar değişik çevrelerden geldikleri için çok farklı özellikler taşırlar. Bu bireyler arasında kişilik çekişmeleri her zaman görülebilen bir çatışma şekli olarak kendini gösterir. Bireyler örgütlere girerken bir taraftan kendi arzu ve gereksinimlerini karşılamaya çalışırken, diğer taraftan örgütün gereklerini ve isteklerini yerine getirmeye çalışırlar. Kişilerin amaçları ve istekleri, örgüt amaçları ve örgütte çalışan diğer kişilerin ihtiyaçları ile ters düşebilir (Güzel, 2010, 12-13). 6 2.3.1.2. Statü ve Rol Farklılıkları Organizasyonlarda belirli kişi veya gruplar kendi statülerini başkalarından farklı ve daha fazla prestiji olan bir statü olarak görebilir. Aynı şekilde başkaları da belirli kişileri (veya grupları) prestij sahibi olarak görebilir. Statü anlayışındaki bu tür farklılıklar algı ve haberleşmeyi etkileyerek bir çatışma nedeni olabilir. Örneğin bilgisayar uzmanları kendi statülerini en yüksek statü olarak kabul edebilir veya üretim bölümü mensuplar› kendilerini daha yüksek bir statüye sahip kabul edebilirler. İşindeki rolden memnun olmayan, rol belirsizliği yaşayan birey hem kendi içinde görevine karşı, hem de beraber çalıştığı insanlara karşı bir çatışma yaşayacaktır. Bu iki çatışma arasındaki ilişkiyi inceleyen araştırmaya göre birey eğer yüksek bir güven duygusuna sahipse çatışmayı sadece içinde yaşayacaktır. Ancak güven zayıfsa bu çatışmayı diğer arkadaşları arasındaki ilişkilerine de yansıtacaktır (Çolak, 2007, 53-54). 2.3.1.3. Değer Yargısı, Tutum ve Beklenti Farklılıkları Örgütsel amaçlara ulaşılması için örgüt çalışanlarından benzer davranışların sergilenmesi ve aynı hedeflere odaklanmaları beklenmektedir. Fakat bireylerin sahip olduğu birbirinden farklı değer yargıları, tutumlar ve beklentiler bunu güçleştirmektedir. Dolayısıyla örgütsel bir çatışmayla karşılaşmak kaçınılmaz olmaktadır. Farklı değer yargıları ve tutumlara sahip olan bireyler, kendilerinden sergilemeleri istenen davranışlardan uzak bir görünüm içinde olduklarında sorunlar açıkça gözlenmektedir. Üstlerin sıkı denetimine karşılık bireylerin gevşek davranması, emirlere uymaması çatışmalar için uygun bir ortama zemin hazırlamaktadır. Bu duruma bireylerin beklentilerindeki farklılıklar da destek olmaktadır. Beklenti farklılıkları, diğer bireylerle, içinde bulunulan grupla veya örgütün bütünüyle olan ilişkilerde ortaya çıkmaktadır. Eğer birey, örgütsel süreçte gerçekleşmesi zor olan beklentiler içindeyse veya beklentileri kendisinden yapması istenenlerle çelişiyorsa örgütsel çatışmalar meydana gelmektedir (Şamdan, 2008, 38). 7 2.3.2. Örgütsel Sebepler Örgütler, karmaşık yapıları olan, birçok unsurun farklılık gösterdiği yapılardır. Bu yapı içinde birçok etken, sorunlar yaşanmasına neden olmakta, bu sorunlar ise çatışmaya dönüşebilmektedir. Kaynakların sınırlılığı, işlerin bağımlılığı, örgütsel büyüklük gibi etkenler örgütsel çatışmaya yol açabilmektedir. Bu etkenlerle birlikte amaç farklılıkları, yönetsel sorunlar ve yöneticilik tarzı da örgütsel etken olarak çatışma yaşanmasına neden olabilmektedir (Şamdan, 2008, 38). 2.3.2.1. Kaynakların Sınırlılığı Örgütler insan, makine, materyal ve para kaynaklarından meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli rolleri yerine getirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belirli alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara gereksim duyarlar. Kendilerine tahsis edilen kaynaklar aslında oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektir. Çoğu çatışmaların kaynağında bu temel sebep mevcuttur. Daha çok kaynağa (para, materyal ve insan gücüne) sahip olan bölüm daha güçlü ve yetkili bir duruma gelmektedir. Bazı çatışmalar aynı kaynağı iki departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır (Güzel, 2010, 15-16). 2.3.2.2. İşlerin Bağımlılığı Örgütlerde hiçbir bölüm işleri bağımsız bir şekilde sürdürememektedir. Bölümler, birbirlerinin uzmanlık alanıyla ilgili bilgiye, tecrübeye ihtiyaç duymaktadır. Karşılıklı bilgi alışverişinde aksaklıklar çıkması bölümleri zor durumda bırakabilmektedir. Örnek vermek gerekirse, üretim bölümünde meydana gelen aksaklık, tüketici taleplerinin yeterince karşılanamaması nedeniyle pazarlama bölümünü zor durumda bırakabilmektedir. Karşılıklı bağımlılıktan dolayı böyle bir durumda, iki bölüm arasında üretim süreci, pazarlama teknikleri gibi konularda çatışmalar yaşanabilmektedir. 8 Ancak, örgütsel çatışmalarda bağımlılık her zaman karşılıklı (eşit oranda) olmamaktadır. Tek taraflı bağımlılık olarak adlandırılan, iki birey, grup ya da bölümden birinin diğerine daha çok bağımlı olduğu da görülmektedir. Bu durumda, bağımlı taraf ve bağımsız taraf ayrımları ortaya çıkmakta ve işlerinde karşı tarafa daha çok bağımlılık hisseden bağımlı taraf baskıcı bir tutum sergilemekte ve çatışma yaşanma olasılığı artmaktadır (Şamdan, 2008, 39). 2.3.2.3. Örgütsel Büyüklük Örgüt yapısı büyüyüp genişledikçe, amaçlarda açıklık azalır; ilişkiler daha formal bir nitelik kazanır; çok sayıda basamaktan geçen bilginin değişikliğe uğrama ihtimali artar, her uzman kendi alanını korumaya çalışır. Bu eğilimler de çatışma ihtimalini arttırır. 1953 yılında Tennesse Valley Authority'de yapılan bir çalışma, büyük örgütlerde çatışmanın daha fazla olduğunu göstermiştir. Araştırmacılar, küçük örgütlerin hedeflere ulaşma araçlarının daha özel, daha açık ve daha belirli olduğunu belirlemişlerdir. Hedeflerin açık ve iyi bilinmesi ise karışıklığı azaltmaktadır. Bu araştırmanın yanı sıra, 6 örgütün 250 ayrı örgütsel birimi üzerinde yapılan geniş bir çalışma, yukarıdaki bulguların tersine büyüklük-çatışma ilişkisini desteklememiştir. Bu çalışma ile daha önceki çalışma arasındaki temel ayrılık şöyle özetlenebilir. Büyüklük, çatışmayı canlandırabilmekte fakat çatışmanın önemi ve yoğunluğu denetimi genellikle güç olan diğer değişimler tarafından etkilenmektedir. Örgütün büyüklüğü ile çatışma düzeyi arasında bir paralellik vardır. Örgüt büyüdükçe, örgütü amaçlara ulaştıracak araçlar daha karmaşıklaşmakta hiyerarşik basamaklar artmakta, yeni uzmanlıklar, rol ve statüler ortaya çıkmakta ve bütün bunlar da örgütte çatışmanın artmasına elverişli koşulları oluşturmaktadır. Küçük örgütlerde, örgütün amaçları sade ve anlaşılır, bu amaca götürecek araçlar karmaşık olmadığı gibi, hiyerarşik kademe, uzmanlık miktarı fazla değildir. Böylece örgütler küçüldükçe atışma ortamı azalmaktadır (Dişbudak, 2011, 30). 9 2.3.2.4. Amaç Farklılıkları Her birey çeşitli tutum, değer ve amaca sahiptir. Çalışanların sahip oldukları değerler ve amaçlar örgüt değer ve amaçları ile örtüşmediğinde çatışmaların çıkması kaçınılmazdır. Amaçların gerçekleştirilmesinde bireyler engelle karşılaştıklarında çatışmayla karşı karşıya kalabilirler. Diğer taraftan amaçların açık ve net olarak belirlenmemesi de örgütte çatışmaya neden olabilmektedir. Örgütteki kişi ve grupların farklı amaçlar taşımaları çatışma kaynağı olabilmektedir. Bazen her birim örgütsel başarıyı kendi bölümünün amacının gerçekleşmesine bağlamakta, örgütsel amacın gerçekleşmesinde diğer bölümlerin katkılarını göz ardı etmektedirler. Bazen de farklı birimlerin amaçları birbirleriyle çelişebilmektedir. Örneğin; finansman departmanı kaynak maliyetini azaltmaya çalışırken, pazarlama departmanı satışların artması için vadeli satışlarda vadelerin uzatılmasını isteyebilecektir. Üst ve astlar arasındaki fikir ayrılıkları da çatışmaya neden olan bir başka etkendir. Örgüt içinde birey ve grupların çeşitli uyaranları farklı şekilde algılamaları da çatışmaya neden olan faktörlerdendir (Sütlü, 2007, 9). 2.3.2.5. Yönetsel Sorunlar Yönetsel sorunlar, örgüsel çatışmaların yaşanmasında etkili olan önemli unsurlardan biridir. Örgüt içinde bireylerin görev ve sorumluluklarının tam ve açık bir biçimde belirlenmemesi, yetki sınırlarının belirsiz olması, ast-üst ilişkilerindeki düzensizlikler vb. durumlar yönetsel sorun olarak nitelendirilmektedir. Üstesinden gelinemeyen bu gibi etkenlerin yarattığı sorunlar, örgütsel çatışmaların yaşanmasında etkili olmaktadır. Birden fazla bireyin yâda grubun aynı konuyla ilgilenmesi durumunda, işle ilgili konumda belirsizliğin giderilememesi yönetsel bir sorun olarak örgütsel çatışmaya yol açmaktadır. Dolayısıyla burada önemli olan, örgütün belirsizlik ortamından uzak tutulması gerektiğidir (Koçel, 2003, 670). 10 2.3.2.6. Yöneticilik Tarzı Her yöneticinin kendine has bir yönetim tarzı olabilir. Eğer yönetici ile astları arasında bu biçimin algılanması konusunda farklılıklar varsa bu çatışmaya neden olabilir. Onun için bir yöneticinin bir örgüte geldiğinde ilk yapması gereken şeylerden birisi, astlarına kendi yönetim anlayışını açıklamaktır. Belli bir yöneticiyle çalışan astlar belli bir zaman sonra yöneticinin çeşitli konulardaki görüşlerini ve karar alma yöntemlerini öğrendiklerinden en az çatışma ile işlerini yürütmeye çalışırlar. Yöneticilik biçimini bilmeyen bir yöneticiyle çalışmak çatışma durumlarını bütün iyi niyetli çalışmaya rağmen arttırabilir (Eren, 2001, 534). 2.3.3. İletişimle ilgili Sebepler Bireyler arasında iletişimde yaşanan sorunlar, örgütsel çatışmaların önemli bir nedenini oluşturmaktadır. Sağlıklı bir iletişimin olmayışı, görev ve sorumlulukların yeterince anlaşılmasını güçleştirmekte ve beklentilerin gerçekleştirilmesini engellemektedir. Örgütsel çatışmaya yol açan iletişimle ilgili etkenler olarak, bilgi alışverişinde aksaklıklar, iletişim kanallarındaki sorunlar ve anlam karmaşası gösterilmektedir. Örgütün işleyişi ile ilgili kararlar, genellikle örgütün üst kademesinde bulunan yöneticiler tarafından alınır. Örgütün alt kademesinde bulunan personelin, alınan bu kararlara karşı fikir bildirme ve açıklama getirme yetkileri yoktur. Bu açıdan bakıldığında, mesajlar, örgütün tepesinden aşağıya doğru tek yönlü iletişim şeklinde ulaştırılır. Hâlbuki alt kademelerde çalışan personelin alınan kararlarla ilgili söz söyleme haklarının olması gerekir. İletişim süresince çift yönlü bilgi akışının sağlanamaması sonucu oluşacak tek yönlü iletişim çatışmanın temel kaynağını oluşturur. Örgüt birimleri arasında günlük bilgi akışını sağlayan iletişimde aksamalar, amaçların bütün birimlere iyi anlatılamamasına bu da birimler arasında farklılaşma ve değişik değer yargıları oluşmasına neden olarak çatışmalara neden olur (Güzel, 2010, 15). 11 2.4. Örgütsel Çatışma Türleri Örgütsel çatışma kavramının türlerine, çeşitli kaynaklarda, benzerlikleri bulunmakla birlikte, bazı farklılıkları da içerecek şekilde yer verilmektedir. Koçel, örgütsel çatışma kavramını işlevsellikleri, ortaya çıkma şekilleri, tarafları, örgüt içindeki yerleri bakımından ve diğer çatışmalar olmak üzere dört türde ele almıştır (Koçel, 2003, 665). Koçel’in belirttiği örgütsel çatışma türleri, konunun anlaşılmasına katkı sağlamak amacıyla öncelikle tablo halinde gösterilmiştir. Tablo 2. 1. Örgütsel Çatışma Türleri ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA TÜRLERİ Tarafları Bakımından Örgütsel Çatışmalar Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflandırma Niteliğine Göre Çatışmalar Ortaya Çıkma Şekilleri Bakımından Örgütsel Çatışmalar Bireysel Çatışmalar Bireyler Arasındaki Çatışmalar Bireyler ile Gruplar Arasındaki Çatışmalar Gruplar Arasındaki Çatışmalar Örgütler Arasındaki Çatışmalar Dikey Çatışmalar Yatay Çatışmalar Fonksiyonel Çatışmalar Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar Potansiyel Çatışmalar Algılanan Çatışmalar Hissedilen Çatışmalar Açık Çatışmalar 2.4.1. Çatışmaya Taraf Olanlarla İlgili Sınıflandırma Örgütsel çatışma kavramının bir diğer ele alınış şekli ise, tarafları bakımından örgütsel çatışmalardır. Bu üçüncü tür örgütsel çatışma şekline, bireysel çatışmalar, bireyler arası çatışmalar, bireyler ile gruplar arası çatışmalar, gruplar arası çatışmalar ve örgütler arası çatışmalar olmak üzere beş alt tür olarak yer verilmektedir (Koçel, 2003, 666). 12 2.4.1.1. Bireysel Çatışmalar Kişinin kendi içinde bir çatışma yaşaması; karar vermede, hareket tarzını seçmede ya da herhangi bir fiili yerine getirmede zorlanmasını ifade eder. Bireyin karar alternatifleri arasında seçim yapamaması, karar vermekte güçlük çekmesi sonucu ortaya çıkan çatışmadır. Kişisel çatışma, istenen birden çok eşdeğer nesneden ya da istenmeyen birden çok eşdeğer nesneden birini; istenen dururken istenmeyen eşdeğer nesnelerden birini seçmek zorunda kalındığında ortaya çıkan ikircikliktir. Bu tür çatışma bireyin gerçekleştirdiği faaliyetler ile ilgilidir. Bireyin kendi içindeki çatışma, kendisinden ne beklendiğini bilemediği, ya da aynı anda farklı ve çelişkili şeyler beklendiği veya yapabileceğinden daha fazlasının beklendiği (aşırı rol yükleme) durumlarında ortaya çıkar. Çatışma belirsizlikten doğuyorsa, kişi karşılaştığı sorun durumunda, geçmiş deneyimlerinden yararlanabiliyorsa çatışma ihtimali azalacaktır. Diğer yandan sorun fazla karmaşık değilse aynı şekilde çatışma ihtimali düşük olacaktır (Güzel, 2010, 21). 2.4.1.2. Bireyler Arası Çatışmalar Bireylerarası çatışmayı çözmede sonuçlarına dayalı olarak dört stratejinin var olduğu görülmektedir (Çolak, 2007, 46-47): a. Kaybedelim - Kaybedin Stratejisi: Bu strateji sonuçları nedeniyle hiçbir kimseyi tatmin etmez. b. Kazanalım - Kazanın Stratejisi: Çatışmayı çözümlemede birey ve örgüt açısından en uygun yaklaşım olarak, kazanalım-kazanın stratejisi göze çarpmaktadır. Enerji ve yaratıcılık karşı tarafa zarar vermekten çok, sorunların çözümüne yönelmiştir. Çatışma durumunda olan tarafların ihtiyaçları tatmin edilmiş ve her iki tarafta bunun olumlu sonuçlarını almaktadırlar. c. Kazanalım - Kaybedin stratejisi: Bu tür bir strateji rekabetin yoğun olduğu toplumlarda doğa1 bir strateji olarak görülebilir. Çatışma durumunda 13 taraflardan biri kazanmak için elindeki güçleri en etkin bir biçimde kullanırken, karşı tarafın yenilmesini içtenlikle istemektedir. d. Kazan - Kazan Stratejisi: Çatışmalar genellikle bir tarafın kaybetmesiyle sonuçlanır. Ancak unutulmamalıdır ki bu durumların bir çoğunda tarafların hepsi kazanabilir. Köklü alışkanlıkların yeniden ele alınması, olumlu bakış açısı, yapıcı motivasyon, dürüst bilgi paylaşımı ve güven içeren yeni bir çatışma yönetimi yaklaşımı ile başarılı bir kazan-kazan davranışı ortaya çıkar. Bu durum çatışmaların olumlu etkilerinin görüldüğü durumdur. 2.4.1.3. Bireyler ve Gruplar Arasındaki Çatışmalar Örgütsel çatışmanın, tarafları bakımından bir diğer ele alınış şekli ise, bireyler ile gruplar arasında meydana gelen çatışmalardır. İhtiyaçlar, beklentiler, amaçlar vb. konularda gruplar ile kişiler arasında uyuşmazlık olduğunda bu tip çatışmalar ortaya çıkabilmektedir. Grupların, bireyleri belli kuralları kabul edip uygulamaları için zorlamaları da çatışmalara neden olmaktadır. Ayrıca, bireylerin grup çıkarlarını benimsememesi de böyle bir çatışmanın yaşanmasına zemin hazırlamaktadır. Bunda bireylerin gruptan beklentileri ile grubun bireylerden beklentileri arasındaki farklılıklar etkili olmaktadır (Koçel, 2003, 668). Bireyler ile grup arasındaki uyuşmazlık, farklılık ve anlaşmazlık gibi olumsuzlukların giderilememesi durumunda grup içinde sorunlar artmakta ve yapısal olarak grubun çözülmesi gerçekleşmektedir. Böyle bir ortamda ise, güven duygusu kaybolmakta ve grup dış etkiler karşısında savunmasız kalmaktadır. Bununla birlikte işbirlikçi çalışma anlayışının azalması da söz konusu olmakta ve grup ile bireyler arasında ayrışmaların olumsuz etkisi örgüt geneline yayılmaktadır. 2.4.1.4. Gruplar Arası Çatışmalar Örgütlerde bulunan grupların içinde yer alan üyelerle grup arasında bir uyumsuzluk olması halinde ortaya çıkan çatışma grup içi çatışmadır. Gruplar arası 14 çatışmalar ise aynı bölüm yöneticisine bağlı olan grupların birbirleri ile mücadeleye girmeleri sonucu ortaya çıkmaktadır. En çok rastlanan çatışma tipi budur ve yönetimi de zordur. Yönetici hakem rolü izlese bile bu durum grupların hoşuna gitmezse örgütün geneli etkilenebilir. Sosyal örgütlerde çatışmanın birçok örnekleri yaşanmaktadır. Örneğin, pazarlama ve satış bölümlerindeki sorumlular çeşitli mamuller satmak ve sürekli değişen mamul karması oluşturmak isterler. Öte yandan imalat bölümündekiler daha az mamulü daha çok miktarlarda üretmek isterler. Çünkü bu anlayış yaşamlarını kolaylaştıracaktır. Örgütler çatışmaya karşın yaşamışlar ve yaşayacak ve gelişeceklerdir. Gruplar, çatışmayı yaşayacak ve çatışmayı yönetmeyi öğreneceklerdir ve öğrenmek zorundadırlar. Örgütlerin temel taşı olan grupları tanımak ve yaşadıkları sorunları öğrenmek yoluyla yaşam kolaylaşır. Bireyler, gruplar, örgütler yarınlarına güvenle bakarlar. Gruplar arası çatışmanın azaltılmasında farklı yöntemler kullanılmaktadır. Bu yöntemlerin başarılı olabilmesinin temelinde örgütün yeniden tasarlanması yatmaktadır Çatışmaya neden olan sorun birden fazla birimi ilgilendirse de sorunun çözümünü bir grup bulmaktadır (Dişbudak, 2011, 13). 2.4.1.5. Örgütler Arası Çatışmalar Örgüt içindeki gruplar arası çatışma olgusu birçok bakımlardan kurumlar arası çatışmadan ayrılamaz. Bir ekonomik sistem içinde açık sistem olan kurumların birbirleriyle çatışma içine girmeleri kaçınılmazdır. Rekabet, işletme-sendika çatışmaları bunlara örnek gösterilebilir. Çatışma yazını, genellikle kurumlar arası çatışma nedenleri üzerinde durmaktan çok bunların çözüm yolları üzerinde odaklanmış ve pazarlık yöntemi (kimin ne kadar kazanacağı) temel tutum olarak önerilmiştir. Burada bir örgütün kendi dışında bulunan diğer örgütlerle olan çatışmaları söz konusudur. İki rakip işletmenin birbiriyle çatışması ya da bir işçi sendikası ile bir işletmenin uyguladığı çeşitli personel politikaları yüzünden görüş ayrılıklarına düşmeleri bu tarz çatışmalara örnektir (Eren, 2001: 552). 15 2.4.2. Çatışmanın Örgüt İçindeki Yerine Göre Sınıflandırma Örgütsel çatışmalar, örgüt içinde birbirinden farklı veya birbirine benzer mevkilerde çalışan bireyler arasındaki anlaşmazlık, uyuşmazlık veya farklılık gibi nedenlerle ortaya çıkabilmektedir. Örgüt içindeki yerleri bakımından örgütsel çatışmalar olarak yapılan bu ayrıma göre yatay çatışma ve dikey çatışma olmak üzere iki alt tür ele alınmaktadır (Şamdan, 2008). 2.4.2.1. Dikey Çatışmalar Dikey çatışma, örgüt içerisinde ast-üst durumundaki kişi ya da kademeler arasında ortaya çıkan bir çatışma türü olarak ifade edilebilir (Şimşek, 2003: 285). Çatışmanın kurum içindeki yer ve seviyesi onun dikey ya da yatay bir çatışma olup olmadığını belirler. Dikey çatışma, bir örgütte ast-üst durumundaki kişi veya basamaklar arasında gerçekleşir. Üstlerin astları çok sıkı biçimde kontrol etmek istediklerinde ve astların da bu duruma direnç gösterdiklerinde ortaya çıkar. Dikey çatışma, yetersiz iletişimden, amaç çatışmasından, bilgi ve değerlerle ilgili uyuşmazlıklardan, çalışanın performansıyla ilgili sorunlardan vb. doğabilir (Güzel, 2010, 26). 2.4.2.2. Yatay Çatışmalar Aynı hiyerarşik düzeyde bulunan kişi veya kademeler arasında yaşanan çatışmalardır. Çalışma arkadaşları arasında yaşanan veya bir işletmenin üretim ve satış bölümleri arasında yaşanan çatışmalar, yatay çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, amaç uyumsuzluklarından, kıt kaynaklardan ve kişiler arası ilişki problemlerinden kaynaklanmaktadır. Yatay iletişimin az olması, bölümler arası ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, koordinasyonun sağlanması veya örgütsel işleyişin hızlandırılmasını engeller (Çolak, 2007, 44). 2.4.3. Niteliğine Göre Çatışmalar Niteliğine göre çatışmalar fonksiyonel ve fonksiyonel olmayan çatışmalar olmak üzere iki ayrı bölümde incelenmektedir. 16 2.4.3.1. Fonksiyonel Çatışmalar Fonksiyonel olan çatışmalar, amaç ve hedeflerin gerçekleştirilmesine katkıda bulunan çatışmalardır. Bu tür çatışmalar organizasyondaki farklı sorunların ortaya çıkmasını ve yöneticilerin dikkatine sunmayı sağlar. Ayrıca örgüte canlılık kazandıracak yeniliklerin ve değişimlerin gerçekleştirilmesini kolaylaştırır (Sütlü, 2007, 21). 2.4.3.2. Fonksiyonel Olmayan Çatışmalar Fonksiyonel olmayan çatışmalar ise; örgütü amaçlarına ulaşmaktan alıkoyan veya bu amaçlara ulaşmaya katkı sağlamayan çatışmalardır. Bu açıdan bir çatışmanın fonksiyonel olup olmaması yönetimin çatışma sürecini değerlendiriş tarzına bağlıdır (Sütlü, 2007, 21). 2.4.4. Ortaya Çıkma Şekilleri Bakımından Örgütsel Çatışmalar Literatürde yer alan bir başka örgütsel çatışma ayrımı ise, ortaya çıkma şekilleri bakımından örgütsel çatışmalardır. Bu tür çatışmalar, potansiyel çatışmalar, algılanan çatışmalar, hissedilen çatışmalar ve açık çatışmalar olmak üzere dört alt başlıkta incelenmektedir (Koçel, 2003, 666). 2.4.4.1. Potansiyel Çatışmalar Örgüt içindeki sınırlı kaynaklar için rekabet, gruplar ve bireyler arasındaki amaç farklılıkları, işlevsel bağımlılık, yetersiz bilgi alışverişi gibi durumlar potansiyel çatışma için zemin hazırlarlar. 2.4.4.2. Algılanan Çatışmalar Algılama; fiziksel bir objenin veya bir durumun içsel dürtüler veya çevresel uyarıcılar, önceden edinilmiş deneyimler ve tutumlar göz önüne alınarak kavranması 17 sürecidir. Algılanan çatışmada tarafların birbirlerini yanlış anlamalarıyla ortaya çıkan bir durum vardır. Algılama farklılıklarıyla ortaya çıkan bir çatışma türüdür. 2.4.4.3. Hissedilen Çatışmalar Hissedilen çatışma, çatışma halindeki tarafların olaylar karşısındaki hislerini ifade etmektedir. Örneğin, taraflar kızgın, kırgın, endişeli ya da patlamaya hazır olabilir. Bu çatışma türünde birey ya da gruplar açık bir şekilde çatışmaya girmezler. 2.4.4.4. Açık Çatışmalar Çatışma durumunun fiilen ortaya çıkması durumunu anlatır. Burada söz veya eylemsel olarak güce dayalı bir çatışma söz konusudur. 2.5. Çatışma Süreci Örgütlerde çatışma Robbins'e göre, bir süreç olarak ele alındığında; potansiyel uyuşmazlıklar, kavrama ve kişiselleştirme, davranış ve sonuçlar olarak 4 aşamada gelişir: Şekil 2. 3. Çatışma Sürecinin İşleyişi 18 2.5.1. Potansiyel Muhalefet Aşaması Çatışma sürecinin işleyişinde, potansiyel muhalefet olarak adlandırılan birinci aşamada, en az birinin var olması durumunda çatışmaya yol açabilecek üç koşul söz konudur. Bunlar; iletişim, yapı ve kişisel değişkenler şeklinde sıralanmaktadır. İletişim, bilginin yeterli düzeyde olmayışı, iletilerin doğru anlaşılmaması ve anlamsal güçlük çekilmesi gibi nedenlerden dolayı çatışmaya neden olabilen bir koşuldur. Yapı ise, bir diğer koşul olarak örgütün aşırı büyüklüğü, faaliyetlerin tekdüzeliği, kısıtlayıcı liderlik, bencil ödül sistemi gibi sorunları barındırdığından çatışmaya neden olabilmektedir. Bu aşamada, çatışma yaşanmasına neden olabilen koşullardan sonuncusu ise kişisel değişkenlerdir. Kişisel değişkenler, bireylerin birbirinden farklı kişilik özellikleri, değer yargıları, amaçlar vb. farklılıklardan dolayı çatışmaya yol açan bir diğer koşul olarak belirtilmektedir. Bu koşullar, doğrudan çatışmaya neden olmamakta, fakat çatışmaların yaşanması olasılığını artırmaktadır. (Robbins, 1991, 226-229). 2.5.2. Kavrama-Kişiselleştirme Aşaması Kavrama-kişiselleştirme aşaması, çatışma sürecinin işleyişinde ikinci aşama olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu aşamada, bireylerin potansiyel muhalefet aşamasındaki koşulları algılayıp, karşı tarafa bir tepki göstermesiyle çatışma yaşanması söz konusu olmaktadır. Ancak, bu aşamada, bireylerin hislerine hakim olması, tepkilerini gizlemesi yada sakinlikleri nedeniyle çatışmaların yaşanması olasılığı azalmaktadır. Aksi bir durumda ise, bireyler birbirlerine karşı tepkilerini kızgınlık, engelleme, muhalefet etme gibi değişik şekillerde göstermekte ve sorunlar çatışmaya dönüşmektedir (Robbins, 1991, 229). 2.5.3. Davranış Aşaması Bireylerin, birbirlerinin hareketlerini kısıtlayıcı ve amaçlarına ulaşmayı engelleyici faaliyetlerde bulunması, çatışma sürecinin üçüncü aşaması olan davranış aşamasına geçildiğini göstermektedir. Davranış aşamasının en belirgin özelliği bireylerin faaliyetlerinin bilinçli olmasıdır. Bu aşamada çatışma, açıkça ortaya çıkmaktadır (Robbins, 1991, 229). 19 Şekil 2. 4. Çatışma Sürecinde Davranış Tarzları Şekilde de görüldüğü gibi, davranış aşamasında, işbirlikçi olmayan ve iddialı bir yaklaşımı benimseyen çatışma tarafları, rekabetçi davranış tarzını uygulamakta ve üstünlüklerini korumayı amaçlamaktadır. Faaliyetlerine işbirlikçi ve iddialı bir yaklaşımla yön veren çatışma tarafları ise, çatışmanın karşı tarafıyla ortaklaşa hareket etmektedir, yani işbirliği tarzını model almaktadır. Bir diğer davranış tarzı olan kaçınma, çatışmanın diğer tarafına karşı üstünlüğü bulunmayan, iddiasız olan ve işbirlikçi bir anlayışta olmayan, çatışma taraflarınca benimsenmektedir. Uyum tarzı, iddiasız bir konumda bulunan fakat, çatışmanın diğer tarafıyla işbirliği yaparak uygulanan bir davranış tarzıdır. Çatışma sürecinde, taraflarca benimsenebilen son bir davranış tarzı da, uzlaşmacı tarzdır. Bu davranış tarzı, çatışmada bütün tarafların karşılıklı anlayışla ortaklaşa hareket etmesi şeklinde kendini göstermektedir. 2.5.4. Sonuç Aşaması İlk iki aşama sonrası açıkça bir çatışmaya dönüşen davranışlar, iki şekilde değerlendirilmekte ve sonuca bağlanmaktadır. Son aşamada, çatışmaların performans artırıcı bir etkide bulunduğu anlaşılmışsa, bu tür sonuçlar işlevsel sonuç olarak adlandırılmaktadır. Ancak, sonuç aşamasında eldeki veriler, performansın düşüş gösterdiğini belirtiyorsa, bu gibi sonuçlar işlevsel olmayan sonuç olarak ifade edilmektedir (Robbins, 1991, 233-235). 20 2.6. Çatışma Yönetimi Çatışma yönetimi, uzlaşmazlığı belirli bir yönde sonuca yöneltebilmek için çatışmaya taraf olanların ya da üçüncü bir tarafın bir dizi eylemde ve karşı eylem de bulunmasıdır. Burada atılan adımlar sonunda elde edilecek sonuç olumlu, barışçıl ve uzlaşmacı olabileceği gibi karşı tarafa üstünlük kurmaya yönelik de olabilir. Çatışmayı çözümleme ise çatışma yönetiminden faklı olarak çatışmanın taraflar arasında uzlaşma ya da anlaşma ile sonuçlanmasını içerir. Çatışmayı çözümleme sürecinde aşamalar çeşitli kaynaklarda farklı biçimlerde sıralanmakla birlikte genel olarak aşağıda da belirlenen eylem basamakları önerilebilir (Dişbudak, 2011, 36): 1. Kızgınlığı kontrol altına almak: Taraflar sağlıklı düşünemeyecek kadar kızgın ise ve duygularını kontrol edemiyorsa uzlaşma sağlanamaz. 2. Karşı tarafa yaklaşmadan önce bir kez daha düşünmek: Çatışma durumu iki tarafı da nasıl etkilemektedir? Çatışmada iki taraf için de çıkarlar ve değerler nelerdir? Taraflardan birinin diğerine ilişkin önyargıları ve varsayımları nelerdir? Söz konusu çatışma durumunu yönetmede en iyi yaklaşım nedir? İşbirliği yapılacaksa, bunu başlatmak için en uygun yer ve zaman nedir? Gibi sorulara anlamlı bir biçimde cevap bulmak çatışma yönetiminde esastır. 3. Olumlu bir hava oluşturmak: Karşı tarafı uzlaşmaya-konuşmaya davet etmek, iyi niyet taşıdığını karşı tarafa göstermek, karşı tarafı dikkate aldığınızı ve önemsediğinizi göstermek gibi hususları içermektedir. 4. Temel bazı kurallara dikkat etmek: Karşı tarafı dikkatle dinlemek ve sözünü kesmemek, durumu iyileştirmek için çalışmak, sakinliği korumak gibi davranışları gerektiren bir dizi kuralları içermektedir. 5. Sorunu tartışarak tanımlamak: Taraf için önemli olan hususları ortaya koymak ve duyguları paylaşmak esastır. Yine bu süreç; etkili konuşmak ve dinlemek, gereksinim ve çıkarları belirlemek, gerekiyorsa değerleri, varsayımları ve kaygıları paylaşmak, ortaya çıkan yeni algı ve anlayışı gözden geçirmek hususlarında dikkat edilmeyi içerir. 6. Olası çözümler için beyin fırtınası yapmak: Tarafların gereksinim ve çıkarlarının tatmin olabilmesi için düşünceleri açıkça ortaya koymak, 21 düşüncelere açık olmak, sen yerine daima biz sözcüğünün kullanılmasında duyarlık göstermek gibi konuları içeren bir süreçtir. 7. Olası çözümleri değerlendirmek ve uygun çözümleri belirlemek: Geliştirilecek çözümlerde; her iki taraf için de kabul edilebilirlik, gerçekçi ve gerçekleştirilebilir olmaları, belirli ve dengeli olmaları esasları dikkate alınırsa çözümler için ana hususlar belirlenmiş olunur. 8. Çözümlerin işlerliğini izlemek: Belirli bir süre sonra çözümlerin işleyip işlemediğini kontrol etmek, işlemiyorsa yukarda sayılan basamakları tekrarlayarak yeniden gözden geçirmek işletmede çıkabilecek çatışmaların örgüt amaçları çerçevesinde yönetilmesini kolaylaştıracaktır. 2.7. Çatışmalarla Başa Çıkma Yöntemleri Çatışmaların çözümünde birden fazla yöntem uygulanmaktadır. Ancak hangi çatışmada hangi yöntemin uygulanacağı, çatışmanın iyi bir şekilde analiz edilmesini gerektirir. Analiz ederken şu sorulara yanıt aranması gerekir (Dişbudak, 2011, 39): 1) Çatışmanın nedeni olan anlaşmazlığın ortaya çıkış sebebi nedir? 2) Çatışma kimleri kapsamaktadır? 3) Anlaşmazlığı başlatan gizli nedenler nelerdir? 4) Çatışma hangi evrededir? 5) Çatışma nasıl bir gelişim göstermiştir? 6) Taraflar çatışmanın çözümüne ilişkin nasıl bir tutum sergilemektedirler? 7) Çatışmanın büyümesi ihtimali söz konusu ise bu duruma neden olan faktörler nelerdir? 8) Olası bir çözüm sonucunda hangi tarafın ne tür bir kazancı ve kaybı olacaktır? 9) Birden fazla çözüm seçeneği var mıdır? 10) Örgütsel koşullar için hangi çözüm yöntemi uygundur? Çatışmalarla başa çıkmada genellikle şu yöntemler kullanılır: 22 2.7.1. Hâkimiyet ve Baskı Çatışan taraflardan birinin, kendisinin nispeten daha güçlü olduğuna inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabasıdır. Bu çatışma sonucunda (sindirilen taraf) işi yavaşlatma, dikkatsizlik, hataların artması ortaya çıkar, işbirliği azalır ve üretimin etkinliği düşer. Astları ile anlaşmazlık içinde olan bir üst'ün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmesi için çatışma durumunu bir kazanma kaybetme mücadelesine çevirmesi ve sonuçta gücünü kullanarak kendini haklı çıkarması baskı yönetimidir. Yöneticinin bu yola sık sık başvurması sonucunda, personel üzerinde motivasyon ve moral bozukluğu oluşabilir. Bu yöntem örgütlerde çatışmayı gideren bir yöntem olmasına rağmen, etkisi uzun süreli değildir. Çünkü burada güç kullanılarak davranışların bastırılması söz konusudur (Dişbudak, 2011, 41). 2.7.2. Uzlaşma Uzlaşma yöntemi, çatışma içinde bulunan tarafların kendi istek ve amaçlarından fedakârlıkta bulunmalarım içerir. Bu yöntemde kazanan veya kaybeden taraf yoktur. Çatışma içinde bulunan taraflar, verebilecekleri bedeli verip, alabilecekleri avantajları aldıklarına karar verdikleri zaman çatışma çözülmüş ya da bastırılmış olur. Uzlaşma yöntemi çatışmayı tam anlamıyla çözmeyip, tarafların belli bir zaman sonra çatışma ortamına girmelerine yol açabilir. Bu yöntemde orta noktada anlaşmaya varan taraflar açısında kazanma ya da kaybetme söz konusu olmadığı için, bu yöntemle taraflarca ulaşılan çözüm iki tarafın birlikte yaşamalarına olanak verecek kadar çatışmanın bulunduğu ortalama bir çözümdür (Sütlü, 2007, 36). 2.7.3. Problem Çözme Yönetici çatışan tarafları yüz yüze getirerek kendisinin de katkısı ile konunun açık olarak ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar. Taraflar bir anlaşmaya varıncaya kadar bu tür açık tartışmalar devam eder. Özellikle haberleşme ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu yol etkilidir. Ancak tarafların çok farklı değer yargılarına sahip oldukları durumlarda bu yolun sonuç vereceği şüphelidir. Bu stratejinin diğerlerinden ayırıcı öğeleri karşılaşma ve problem çözmedir. Tarafların 23 bir araya gelerek açık bir iletişimle yanlış anlaşılmalar ortadan kaldırılır ve çatışmanın gerçek nedenleri irdelenir karşılıklı güven ve açıklığın hâkim olduğu bir iletişim, problem çözmenin ön koşulu olarak kabul edilir (Dişbudak, 2011, 46). 2.7.4. Uyma Uyma, husumet ve iş ilişkilerindeki olumsuz gelişmeleri önleyici etkin bir yaklaşım olabilir. Fakat çatışma kaynağının görev başarısı ile doğrudan ilişkisi olmaması gerekir. Örneğin, iki kişinin politik inanç, dinsel kanaatleri ve ahlak değerleri farklı olursa ve bu farklılıklar üzerinde çoğu kez tartışmaya giriyorlarsa, bu konuları konuşmamak daha anlamlı olur. Fakat çekilme etkin sonuçlar oluşturduğu gibi uymanın etkinliğini, eşgüdüm sorunlarına ve ortak başarı konularındaki sorunları sürekli karşılıklı görüşmeyi önlemek anlayışı, önemli ölçüde azaltacaktır (Çolak, 2007, 65-66). 2.7.5. Kaçınma Örgütsel çatışmaların çözümlenmesi amacıyla kaçınma-bağlanmama yöntemini uygulayan yöneticiler, daha büyük risklerle karşılaşmamak için çatışmaya müdahale etmemeyi tercih etmektedir. Çünkü bu yöntemin uygulandığı örgütlerde çatışmaların kendiliğinden son bulacağı düşünülmektedir. Ancak, kimi zaman da çatışmalara müdahale edilmemesi daha büyük çapta çatışmaların yaşanmasına neden olmaktadır. Örgüt içinde önemsiz çatışmaların yaşandığı durumlarda başvurulabilen kaçınma-bağlanmama yönteminde, çatışmaların çözümlenmesi amacıyla, verilecek kararların geciktirilmesi söz konusu olmaktadır. Ayrıca, bu yöntem uzun süreli kullanıldığında çatışmalara süreklilik kazandırmakta ve örgütsel faaliyetler kesintiye uğramaktadır. Diğer bir deyişle bu yöntem geçici çözüm üretmektedir (Koçel, 2003:674). 2.7.6. Üçüncü Kişinin Müdahalesi - Hakeme Başvurma Örgütsel çatışmaya neden olan taraflar, kendi aralarında anlaşma sağlayamazlarsa, çatışmaya taraf olmamış üçüncü bir kişinin yardımıyla çözüme 24 ulaşmaya çalışmaktadır. Hakeme başvura olarak adlandırılan bu yöntemde, üçüncü taraf (hakem), çatışmanın her iki tarafının da üstü konumundadır. Burada hakem rolünü bir grup da üstlenebilmektedir. Nesnelliğine güvenilen hakemler, çatışmanın taraflarını dinleyerek bir değerlendirme yapmakta ve kararını vermektedir. Buchanan ve Huczynski, hakeme başvurma yönteminin, uzlaştırma yönteminden beklenen çözümlerin sağlanamaması durumunda kullanılabileceğini belirtmektedir. Bu yöntemin gönüllü ya da zorunlu olarak uygulanabileceğini ifade eden Buchanan ve Huczynski’nin, mahkemedeki çözüm arayışına benzettiği hakeme başvurma yönteminde, hakem rolündeki birey ya da grup, çatışmanın bütün tarafları için bağlayıcı çözümler üretmeye çalışmaktadır ve dolayısıyla çatışma tarafları alınan kararlara uymakla yükümlüdür (Şamdan, 2008, 49). 2.7.7. Örgütsel Önlemler Alma Bu yöntemde ya çatışan tarafların görev, yetki ve sorumlulukları yeniden belirlenerek karşılıklı ilişkileri azaltılmakta ya da çatışan tarafların görev yerleri değiştirilerek birbirlerini görme ve iş ilişkilerinde bulunma olanakları ellerinden alınmaktadır. Birinci yöntemde görev tanımlarını gözden geçirme çatışmayı azaltacak nitelikte bir reorganizasyona gitme söz konusudur. İkinci yöntemde ise çalışanların görev yerleri değiştirilmekte ve örgüt yapısında herhangi bir değişiklik yapılmadan sadece kadrolamada görev veya rollerde değişmeler yapılmaktadır (Sütlü, 2007, 42). 2.7.8. Kaynakların Arttırılması İktisadi bir varlık olan örgütlerde kaynaklar, her zaman istenildiği ölçüde kullanılamamaktadır. Örgütlerin kaynakları çoğu zaman kıttır. Böyle durumlarda, gerek finansal açıdan, gerekse insan kaynakları, hammadde vb. kaynaklar açısından, yetersizlik söz konusu olduğunda, paylaşılamayan kaynaklar nedeniyle örgütte çatışma ortamı belirmektedir. Örgütün elinde bulundurduğu kaynakların yetersizliği söz konusu olduğunda, kaynaklar artırılarak örgütsel çatışmanın tarafı olan birey, grup ya da bölümlerin ihtiyaçları karşılandığından çatışma çözüme kavuşturulmuş olmaktadır. Aksi halde, 25 her birey, grup ya da bölüm kaynaklardan kendi menfaatleri doğrultusunda yararlanmaya çalışmakta ve kaynakların paylaşımı sorunu örgütsel bir çatışmaya dönüşmektedir (Şamdan, 2008, 48-49). 2.7.9. Üst Hedefler Belirleme Sorun çözmenin geliştirilmiş şekli ya da tamamlayıcısı olarak düşünülür. Üst hedef çatışan tarafların tek tek sahip oldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel hedeflerini bir kenara bırakmalarını gerektirir. Üst hedefler oluşturma yönteminin uygulanması, ortak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların bu hedefe diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamayacaklarını görmesi ile başlar. Bunun sonucunda, çatışan taraflar, hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Üst hedefler oluşturma, sorun çözme ile birlikte en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri olmakla birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir önlem değildir. Özellikle çatışmaların kıt kaynaklara da-yandığı ve taraflardan birinin kazancının diğerinin kaybına neden olduğu durumlarda, çözüm sağlamayacaktır. İletişim bozukluklarından doğan çatışmalarda etkindir (Dişbudak, 2011, 47). 2.7.10. Oylama Yöntemi Çatışmaya taraf olanlar bir topluluk önünde bir araya getirilerek fikirlerini açıklamalarına fırsat verilir. Sonra da tarafları dinleyen topluluk arasında oylama yapılır ve oylamada çoğunluğun kararı uygulanır. Bu yöntemin başarılı olabilmesi için, karar verecek olan topluluğun objektif hareket edeceğine çatışmanın her iki tarafının da inanması ön şarttır. Bu yöntemde, oylamada görevli bulunan topluluk sorunların çözümünde nesnel (objektif) davranamayacağı gibi söz konusu sorunlara gereken önemi de vermeyebilir ve duygusal davranabilir. Bu nedenle, çözüm bazen kuruluşun yararına gerçekleşmeyebilir (Sütlü, 2007, 43). 2.7.11. Meşgul Etme Yöntemi Örgütsel çatışmaları çözümleyici yöntemlerden bir diğeri olan meşgul etme yönteminin temeli, çatışmaya taraf olan bireylerin her anını bir işle ilgilenerek 26 geçirmesine dayanmaktadır. Eren’e göre, taraflara mevcut işlerinin yanı sıra fazladan iş verip boş vakit kalmayacak şekilde onları çalıştırarak çatışmalar çözümlenebilmektedir. Ancak, bu yöntem kalıcı çözümler ortaya koyamamakta ve çatışmaların tamamen ortadan kaldırılması söz konusu olmamaktadır. Örgüt çalışanlarının çatışma ortamından uzak kalmasını sağlamaya yönelik olan bu yöntem, örgütsel çatışmanın şiddetinin azaltılmasına yardımcı olmaktadır. Kısa süreli bir çözüm getiren meşgul etme yöntemini uygulayan yöneticiler, çatışmaları kabul edilebilir bir düzeye getirmeyi amaçlamaktadır (Şamdan, 2008, 49-50). 2.8. Örgüt ve Birey Açısından Çatışmanın Sonuçları Örgütlerde yaşanan çatışmaların hem örgüt hem de birey üzerinde bir takım etkileri bulunmaktadır. Bu etkiler olumlu ve olumsuz olmak üzere iki ayrı başlık altında incelenebilmektedir. 2.8.1. Olumlu Sonuçları Örgütsel çatışmaların, gerçekleşme olasılığının bulunması ve/veya gerçekleşmesi sırasında nesnel bir biçimde gözlemlenerek analiz edilmesi ve sanılanın aksine olumlu etkiler de yaratabileceğinin ortaya koyulması, örgütün faaliyetleri üzerinde olumlu etkiler bırakmaktadır. Örgütsel çatışmaların örgütün faaliyetleri üzerinde yarattığı olumlu etkilerden bazıları aşağıdaki gibidir (Güzel, 2010, 27): 1. Daha iyi ilişkilerin oluşturulması, 2. Psikolojik olgunluk, 3. Bireyin kendine saygısının geliştirilmesi, 4. Bireysel gelişim, 5. Etkililiğin ve verimliliğin geliştirilmesi, 6. Problemlerin farkına varmak ve problemleri tanımak, 7. Daha iyi çözümler oluşturmak, 8. Örgütsel değişimi sağlamak, 9. Monotonluğu azaltmak, 10. Ahenkli bir takım çalışmasının oluşturulması. 27 2.8.2. Olumsuz Sonuçları Çatışmaların örgütsel faaliyetler üzerinde olumsuz etkiler yarattığı bilinmektedir. Bir örgütte çatışmaların yarattığı olumsuz etkilerin bilinmesi, gerek sosyal, gerekse ekonomik yönden örgütün aynı çatışmaları tekrar yaşamasını engelleyebilmektedir. Örgütsel çatışmaların yarattığı olumsuz etkilerin aşağıdaki gibi olduğu vurgulanmaktadır (Dişbudak, 2011, 34): 1. Örgütsel çatışma, bireylerin ruh ve beden sağlıklarını bozabilir. 2. Çatışma düşmanlık ve saldırganlık hislerinin yoğunlaşmasına ve somutlaşmasına sebep olabilir. 3. Yıpratıcı mücadeleler örgüte zaman ve kaynak kaybettirebilir 4. Çatışma, örgütü amaçlarından saptırabilir. 5. Çatışma, tarafların kendilerini diğerlerinden amaçlarını da örgütün amaçlarından üstün görmelerine yol açabilir. 6. Çatışma, bireylerin morallerini ve iş tatminlerini düşürerek örgütün etkinliğine ve verimliliğine olumsuz etki edebilir. 7. Çatışma, insanların güven duygularının kaybolmasına sebep olabilir. 8. Tarafları yoran bir mücadele; işyerinde zaman, emek ve paranın boşa harcanmasına yol açabilir. 9. Çatışma, stres ve işten bıkkınlığa neden olabilir. 10. Çatışma, örgütte iletişimin azalmasına ve iletişimde bozukluklara neden olabilir. 11. Çatışma, örgüte bağlılık ve adanmışlığın azalmasına neden olabilir. 12. Çalışanlar, aralarında oluşan iletişimin anlamını kendi gereksinmelerine göre çarpıtabilir. 13. Bölümler ya da takımlar, üstünlük karmaşasını yaşamaya eğilim gösterebilirler; yaptıklarını hep doğru, karşı bölümün ya da takımın yaptıklarını hep yanlış görebilirler, güçlerini ve başarılarını abartabilirler, çalışanlarının düşünmelerini kısıtlayabilirler. 28 3. SONUÇ Örgütlerde çok sayıda farklı özelliklere sahip personelin aynı çatı altında, bir arada çalışmasından dolayı çatışmaların ortaya çıkması son derece doğaldır. Örgütlerde ortaya çıkan çatışmalar, birey ya da grupların kendi içinde, aralarında ya da örgütte çeşitli nedenlerle kaynaklanan anlaşmazlık, uyuşmazlık ve zıtlaşma durumu olarak tanımlanabilir. Çatışmaya neden olan etkenler arasında en çok üzerinde durulanlar; kıt kaynakların paylaşılması, örgüt içi iletişimde meydana gelen aksaklıklar, statü farklılıkları, rollerdeki, yetki ve sorumluluklardaki belirsizlik ve karışıklıklar, ödüllendirme ve teşvik sistemleri, organizasyonun büyüklüğü, görevler arası karşılıklı bağımlılıklar, yönetim biçimlerinin farklı olması ve bireyin davranışından kaynaklanan etkenler olarak sıralanabilir. Örgütlerde yukarıda belirtilen nedenlerle ortaya çıkan çatışmalar iş görenlerin örgüt amaç ve hedeflerine karşı olumsuz tutum geliştirmelerine neden olabilmektedir. Yaşanan çatışmalar, çalışan personel üzerinde baskılara neden olacak; bu durumda personelin tutum ve davranışları olumsuz yönde etkilenecektir. Ayrıca çatışma çatışmaya taraf olan personel üzerinde baskılara neden olabilmekte ve kişinin üstündeki bu baskılar çeşitli davranış bozukluklarına yol açabilmektedir. 29 KAYNAKÇA Barutçugil, İ. (2004). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayınları. Çolak, M. (2007). Örgütlerde Çatışmanın Yönetiminde Gücün Kullanımı ve Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, İnönü Üniversitesi. Dişbudak, T. (2011). Örgütlerde Çatışma Yönetimi: Bankacılık Sektöründe Kocaeli Örneği. Yüksek Lisans Tezi, Kocaeli Üniversitesi. Eren, E. (2001). Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi. İstanbul: Beta Yayınları. Güzel, H. M. (2010). Yüksek Öğretim Kurumlarında Örgütsel Çatışma ve Yönetimi. Yüksek Lisans Tezi, Gazi Üniversitesi. Koçel, T. (2003). İşletme Yöneticiliği. İstanbul: Beta Basım Yayım. Robbins S. P. (1991). Örgütsel Davranışın Temelleri, Çev. S. Ayşe Öztürk, Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. Sütlü, T. (2007). Örgütsel Çatışma ve İşgören Üzerine Etkileri. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi. Şamdan, A. İ. (2008). Örgütsel Çatışma ve Çözümlenme Yöntemleri: Bir Araştırma. Yüksek Lisans Tezi, Dumlupınar Üniversitesi. Şimşek, M. Ş. (2002). Yönetim ve Organizasyon. Konya: Günay Ofset. 30