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Desarrollo e implementación de estrategias para la producción en la empresa Fábrica de Muebles La Fama S. de R.L. TESIS Que para obtener el grado de Maestra en Planificación y Desarrollo Empresarial Presenta: Villalvazo Carrillo Cristina Director de tesis: M.C. Iván González Lazalde Asesores: M.C. Gerardo Alfredo Pérez Canales M.C. María Quetzalcihuatl Galván Ismael Fecha de entrega: Enero del 2014 1 OFICIO ii OFICIO iii RESUMEN Hoy en día se conoce que las PyMES son uno de los principales motores en el desarrollo económico, ya sea a nivel mundial o nacional, es por eso que debido a la competencia mundial y nacional es importante analizar los factores que las rodean, ya sea tanto interno como externo, que pueden afectar su productividad, competitividad y estabilidad en el mercado. Actualmente, la industria mueblera a nivel nacional, está considerada como una actividad de tradición familiar y con poca resistencia al cambio. Con la entrada de los muebles chinos, el sector mueblero en Durango ha tenido un rezago histórico en materia de investigación y desarrollo tecnológico. El principal objetivo es diagnosticar la situación actual de la Fábrica de Muebles La Fama S. de R.L., para así poder llevar a cabo un análisis, selección, implementación y desarrollo de nuevas estrategias para mejorar su competitividad. Basándose en varios fundamentos teóricos, entre los más importantes cabe resaltar el diagnóstico industrial, desarrollo de estrategias, plan de negocios, productividad y competencia. Para lograr algunos objetivos de esta investigación, se desarrolló un trabajo sobre la implementación de TICs, para que se trabaje de forma inteligente, utilizado para la organización y control de sus procesos tanto administrativos como operativos ya que a un costo relativamente bajo pueden contribuir a mejorar la situación, agregan valor a las actividades operacionales y de gestión empresarial en general, y permite a la empresa obtener ventajas competitivas, permanecer en el mercado y centrarse en su negocio, mejorando así su competitividad, la calidad y la comunicación. Además, se realizó un plan de negocios, con las ventajas de implementar las tecnológicas de comunicación una de las cuales es presentar y vender sus productos a través de internet. Así mismo, se instaló nuevos criterios de medición para saber cuáles son sus logros en la producción, para asegurar el cumplimiento de las obligaciones contraídas, la reducción de costos, tiempos de entrega y maximización de recursos materiales y humanos. iv Capítulo 1. Generalidades [ITD] Por su tamaño poseen mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios del mercado y para emprender nuevos proyectos innovadores. Precisamente con todo esto implementado de forma eficiente, crear una imagen de confiabilidad de la empresa ante el mercado. Este tipo de investigación y estrategias, se pueden aplicar a diferentes microempresas, ya sea del mismo sector o no, puesto que son técnicas que ayudan a la mejoría de competitividad, ayudando a mejorar la productividad y resolviendo problemas internos y externos, para mejorar su estabilidad en el mercado. v Contenido Capítulo 1. Generalidades .............................................................................................. 1 1.1 Introducción .......................................................................................................... 1 1.2 Justificación .......................................................................................................... 4 Relevancia social .................................................................................................... 4 Valor teórico ........................................................................................................... 5 Utilidad metodológica .............................................................................................. 5 1.3 Antecedentes ....................................................................................................... 5 1.4 Definición de objetivos .......................................................................................... 7 Objetivo general ...................................................................................................... 7 Objetivos específicos .............................................................................................. 7 Preguntas de la investigación .................................................................................. 7 Capítulo 2. Fundamentos ............................................................................................... 8 2.1 Marco Teórico....................................................................................................... 8 Competencia........................................................................................................... 8 Productividad .......................................................................................................... 9 Desarrollo de estrategias ......................................................................................... 9 Diagnóstico industrial ............................................................................................ 11 Planeación estratégica .......................................................................................... 13 Entrevista y cuestionario........................................................................................ 14 Búsqueda de valores ............................................................................................. 16 La cultura de la empresa ....................................................................................... 18 La misión de la empresa........................................................................................ 18 Factores externos ................................................................................................. 19 Factores internos .................................................................................................. 21 Determinación y administración del precio.............................................................. 22 Análisis del producto ............................................................................................. 23 Ciclo de vida del producto ..................................................................................... 23 Marca ................................................................................................................... 24 Plan de negocios................................................................................................... 26 2.2 Marco contextual .................................................................................................... 27 PyMES a nivel mundial .......................................................................................... 27 PyMES a nivel América Latina. .............................................................................. 28 PyMES a nivel nacional ......................................................................................... 30 PyMES a nivel estatal............................................................................................ 33 vi Capítulo 3. Metodología ............................................................................................... 36 3.1 Área de estudio .................................................................................................. 36 3.2 Lugar de estudio ................................................................................................. 36 3.3 Tipo de investigación .......................................................................................... 36 3.4 Método ............................................................................................................... 36 Evaluación externa ................................................................................................ 37 Evaluación interna ................................................................................................. 38 3.5 Sujeto a investigación ......................................................................................... 41 3.6 Plan de Muestreo ................................................................................................ 41 Capitulo 4. Diagnóstico ................................................................................................ 42 4.1 Evaluación externa ............................................................................................. 42 Oportunidades ...................................................................................................... 50 Amenazas............................................................................................................. 51 4.2 Evaluación interna .............................................................................................. 52 Obtención y análisis de resultados por área de la empresa. ....................................... 53 Resumen de eficiencia por área ................................................................................ 56 Elaboración e interpretación de resultados de la matriz EFI .................................... 57 Análisis y selección de la estrategia .......................................................................... 58 Matriz FODA para la empresa La Fama .................................................................... 58 Matriz FODA de la empresa La Fama ....................................................................... 59 Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEA............................... 60 Factores que integran los ejes de la matriz PEEA ........... ¡Error! Marcador no definido. Matriz interna y externa ............................................................................................ 62 Matriz de la estrategia principal ................................................................................. 63 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) .......................................... 64 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados ................................................... 67 5.1 Plan de negocios. ............................................................................................... 67 Análisis de la industria .............................................................................................. 69 Análisis de la competencia........................................................................................ 82 Análisis del mercado................................................................................................. 84 Operaciones y administración ................................................................................... 86 Oportunidades y riesgos ........................................................................................... 86 Plan financiero ......................................................................................................... 87 5.2 Fortalecimiento de la cadena de valor .................................................................. 91 vii 5.3 Discusión de resultados .................................................................................... 110 Conclusiones ............................................................................................................. 111 Anexos ...................................................................................................................... 114 Anexo 1. Encuesta para gerente ................................................................................. 115 Anexo 2. A. Encuesta para mandos medios ................................................................ 122 Anexo 3. B. Encuesta para operadores ....................................................................... 125 Anexo 4. Ejemplo de la hoja de ruta para la cubierta de la mesa Monza. ...................... 127 Anexo 5. Software de control de producción ............................................................... 128 Anexo 6. Manual de usuario para software de control de producción. .......................... 129 Bibliografía ................................................................................................................ 134 viii Índice de tablas  Tabla 2.1 Número de unidades económicas en el estado de Durango, clasificadas según su tamaño  Tabla 4.1 Matriz de evaluación de factores externos para la empresa “La Fama”. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.2 Gerencia. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.3 Mercadotecnia. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.4 Finanzas y contabilidad. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.5 Producción y operaciones. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.6 Investigación y desarrollo. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.7 Resumen de eficiencia por área. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.8 Elaboración e interpretación de resultados de la matriz EFI. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.9 Análisis FODA. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.10 Factores que integran los ejes de la matriz PEEA. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.11 Valoración de EFI y EFE. Elaboración propia, 2012.  Tabla 4.12 Matriz de la planeación estratégica cuantitativa. Elaboración propia, 2012.  Tabla 5.1 Plan financiero de la empresa La Fama. Elaboración propia, 2013.  Tabla 5.2 Ejemplo de nómina de la empresa La Fama. Elaboración propia, 2012.  Tabla 5.3. Hoja de ruta para la pieza tablero cubierta en el mueble Prato. Elaboración propia, 2013.  Tabla 5.4 Hoja de ruta para la engruesamiento largo cubierta en el mueble Prato. Elaboración propi, 2013.  Tabla 5.5 Hoja de ruta para la engruesamiento corto cubierta en el mueble Prato. Elaboración propia, 2013. ix  Tabla 5.6 Hoja de ruta para la faldón largo cubierta en el mueble Prato. Elaboración propia, 2013.  Tabla 5.7 Hoja de ruta para la faldón corto cubierta en el mueble Prato. Elaboración propia, 2013.  Tabla 5.8 Hoja de ruta para el soporte en el mueble Prato. Elaboración propia, 2013.  Tabla 5.9 Hoja de ruta para el ensamble en el mueble Prato. Elaboración propia, 2013.  Tabla 5.10 Reporte de producción. Elaboración propia 2013.  Tabla 5.11 Ejemplo tabla de reporte de producción para un operador. Elaboración propia 2013. x Índice de figuras  Figura 1.1 PIB del sector mueblero, valor de la producción de productos elaborados en la industria del mueble.  Figura 1.2 Empleos del sector del mueble 1994-2008.  Figura 2.1 Porcentaje de unidades económicas según estratos de personal ocupado (tamaño de la empresa) en el estado de Durango 2011.  Figura 4.1. Productividad laboral de México relativo a otros países.  Figura 4.2 Entidades Federativas con mayor número de incendios.  Figura 4.3 Gráfica de la matriz PEEA. Elaboración propia.  Figura 4.4 Cuadrantes para la matriz de la gran estrategia. Fred R. David, 2003.  Figura 5.1 Ejemplo de volante para la mercadotecnia de la empresa La Fama.  Figura 5.2 Organigrama de la empresa La Fama.  Figura 5.3 Ejemplo hoja de material.  Figura 5.4 Ejemplo dibujo en SolidWorks para la silla europea.  Figura 5.5 Ejemplo hoja de ensamble realizada para la silla Europea Florencia.  Figura 5.6. Ejemplo hoja de ensamble para la mesa Monza.  Figura 5.7. Ejemplo hoja de ensamble para la silla Europea.  Figura 5.8. Ejemplo de hoja para el ensamble de la silla Azteca. xi Capítulo 1. Generalidades [ITD] Capítulo 1. Generalidades 1.1 Introducción Actualmente, la industria mueblera a nivel nacional, está considerada como una actividad de tradición familiar y con poca resistencia al cambio, de estilo predominantemente artesanal y para mantenerse en el mercado nacional y estar en posibilidades de competir en el mercado internacional, el sector mueblero requiere mejorar sus diseños, procesos productivos, así como sus aspectos administrativos. La producción mundial del mueble tiene un valor que fue ajustado a alrededor de US$ 276 mil millones. Esta cifra corresponde a los 60 principales mercados, que representan el 92% del comercio mundial de muebles casi toda la producción en términos de valor. Hay que recordar que el comercio internacional de muebles representa alrededor de 1% del comercio mundial de manufacturas. Las siete principales economías industriales (Estados Unidos, Italia, Alemania, Japón, Reino Unido, Canadá y Francia) producen en conjunto el 54% en el valor total mundial. La producción de muebles de todos los países desarrollados combinados paso del 73% al 70% del total mundial (Porte, año 4. No 57). En 20 años, la industria mueblera mexicana perdió terreno frente a la China en el mercado local e internacional. En 2010, México sólo aportó 1.1% de las exportaciones globales de muebles. En contraste, las exportaciones de mobiliario chino en el mercado mundial pasaron de 5% en 1990 a 23% en 2010. Esta cifra no es resultado de la casualidad, sino de una estrategia integral que el país asiático emprendió desde finales de la década de los 70 (Imecim, 2010). A nivel global, la caída más notoria que tuvo el sector mueblero nacional frente al chino fue en el mercado estadounidense. En 1994, tanto México como China participaron con 13% de las importaciones de muebles que realizó la Unión Americana. 1 Capítulo 1. Generalidades [ITD] Como otras ramas de la industria, la del mueble no se ha escapado a la fuerte competencia de las empresas chinas por lo bajo de sus precios de venta ya puesto el producto en Estados Unidos, lo que ha obligado a muchas empresas regionales a cerrar operaciones. Antes esto, el industrial, señalo que la estrategia no es competir con China en precio por que resulta casi imposible, sino enfocar las baterías a muebles de diseño con bajo volumen y alta mezcla que represente producto de mayor calidad y por ende mayor precio (Porte, año 4. No 57). China es el proveedor más importante de muebles en Estados Unidos con 40% de participación en el mercado, de ahí sigue Canadá con el 18.7% y México con sólo el 8.9%. En tanto que el principal destino de los muebles que exporta Estados Unidos es Canadá, seguido de México, Inglaterra y Japón, lo que revela que también Canadá puede ser un cliente potencial importante para México (Idem). Hasta 1999, México gozó de tarifas preferenciales en el mercado estadounidense como parte de los beneficios del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Pese a no contar con este beneficio, los muebles chinos desplazaron paulatinamente a los ‘hechos en México’ en el mercado americano. En contraste, el mobiliario mexicano no representa ni 30% del total de las importaciones que Estados Unidos hace de este producto, según el Centro de Comercio Internacional. El sector mueblero mexicano se quedó estático: se mantiene artesanal, con escaso diseño y poco avance tecnológico. Esta falta de dinamismo ya causa estragos en la industria. A finales de la década de los 90, el sector mueblero nacional estaba constituido por al menos 20,000 empresas que generaban 150,000 empleos y aportaban 2.6% del Producto Interno Bruto (PIB), de acuerdo con Bancomext. En la actualidad, en cambio, el sector mueblero mexicano representa 1.3% del PIB, genera 129,000 empleos directos y cuenta con 17,000 empresas, de las cuales 86.9% son pequeñas, 10.8% medianas y únicamente 2.3% son grandes, según cifras de la Secretaria de Economía (Manufactura, 2010.). 2 Capítulo 1. Generalidades [ITD] Las principales regiones del país son el Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Chihuahua, Michoacán y San Luis Potosí. Para renovar su desvencijada planta productiva, esta industria tiene varios retos: desarrollar proveeduría local, apostar al diseño, automatizar de procesos y diversificar canales de distribución son algunos de ellos. Durante los últimos seis años el valor de la producción de la industria del mueble ha crecido a una tasa promedio anual del 3.4%. No obstante, después de haber alcanzando un nivel de $15,448 millones de pesos en el año 2008, el sector perdió $852 millones de pesos en el año 2009 como consecuencia de la crisis económica que sacudió al país. Para el año 2010, sin embargo, el sector recuperó nuevamente su crecimiento registrando un nivel de $15,731 millones de pesos, un aumento de 7.5% respecto al año 2009 (Imecim, 2010). Figura 1.1. PIB del sector Fuente: elaborado por IMECIM en base a datos de INEGI 2010. 3 Capítulo 1. Generalidades [ITD] 1.2 Justificación El sector mueblero en Durango tiene un rezago histórico en materia de investigación y desarrollo tecnológico. Conocer las causas que permitieron la modernización de la industria de muebles china puede servir como ejemplo o alternativa para las empresas mexicanas. Por tal motivo esta investigación está encaminada a conocer las posibles causas del estancamiento de estas empresas y así brindar ayuda para mejorar sus ventajas competitivas. Por lo que ésta ofrece la aportación de varias estrategias, mediante un diagnóstico, para así mejorar la forma organizada y brindar un beneficio para su desarrollo. Para renovar su desvencijada planta productiva, esta industria tiene varios retos: desarrollar proveeduría local, apostar al diseño, automatización de procesos y diversificar canales de distribución, son algunos de ellos. Relevancia social Los muebleros tienen que actualizarse a las exigencias del mercado, ya que con la entrada de muebles de China, se pierde mucha competitividad. El número de trabajadores empleados en la industria del mueble ha disminuido de manera gradual desde la década de los 90s, al pasar de 148,088 mil trabajadores a nivel nacional en 1994 a $106, 424 mil trabajadores en 2008, una disminución de 28% (Imecim, 2008). El número de empleos en la industria mueblera ha disminuido en 2.2% en promedio anual desde el año 1994 . Figura 1.2. Empleos sector del mueble Fuente: elaborado por IMECIM con datos de INEGI 2010. 4 Capítulo 1. Generalidades [ITD] Valor teórico La investigación va encaminada al acceso a la información, tecnologías y programas de mejoramiento productivo, así como trata de identificar la necesidad de mejorar la calidad en su proceso productivo y en el producto final para poder exportar. Así, como generar información para la toma de decisiones. Utilidad metodológica La necesidad de los empresarios, de invertir en investigaciones de mercado, tecnología y medios de desarrollo que les permita ser innovadores en su diseño y estar manufacturando bajo altos estándares de calidad, para con estos factores lograr un posicionamiento en el mercado local como de exportación, tener un plan de acción que les permita integrar cadenas productivas y con esto aumentar sus posibilidades de consolidación en los mercados. Generar sinergias entre los fabricantes de muebles y los distribuidores es indispensable para incrementar la competitividad del sector mueblero mexicano. 1.3 Antecedentes La historia del mueble se remonta a la época de los antiguos egipcios, que ya utilizaban sillas y mesas cuyos respaldos, brazos o patas estaban adornados con figuras zoomórficas talladas. Estos detalles se conocen porque esa cultura enterraba a sus muertos con su mobiliario (Secofi, 1998). En 1999 México era la tercera potencia exportadora de estos productos, pero con la llegada de la competencia china, el ramo vive una seria crisis, la cual aún no tiene salida. Era el tercer proveedor del mundo, sus productos se cotizaban en 70 países, llegó a tener cerca de 20 mil empresas y empleaba a más de 150 mil trabajadores. Hoy, la industria del mueble está en "franca recesión”. Se puede alegar que los motivos son faltos de diseño, de calidad, tecnología obsoleta, "sí", pero lo cierto es que la aparición de China en el escenario mundial dañó a la industria mexicana. Su industria, la del mueble, crece a 16% anual, y exporta 8 mil millones de dólares anuales, sólo a Estados Unidos, lo cual le permite ser el segundo proveedor, sólo detrás de Italia (El Universal, 23 de enero de 2006). 5 Capítulo 1. Generalidades [ITD] Todavía existen unas mil empresas mexicanas que exportan. De ellas, 50 lo hacen con éxito, aunque sus cuotas de mercado se han reducido (Idem). El sector del mueble llegó a ser uno de los 20 sectores más eficientes en México, al grado de que aportaba 2.6% al Producto Interno Bruto (PIB). Pero se trata de un sector de corte artesanal, fundamentalmente; industrias familiares a lo que se agregó el componente de las maquilas. El 70% de las exportaciones son madera y el resto está entre metálicos y hierro forjado. El 90% va a Estados Unidos y de manera marginal a Europa, el Caribe y Centroamérica (Idem). Hacia finales de los 90, México se puso de moda con sus muebles rústicos, que le permitió entrar a 70 países a través de la marca Seguccino, pero eso se acabó, por varios motivos: el sector entró en recesión y por la aparición de China. El sector de las empresas medianas y pequeñas apuntala la transformación de la economía al generar empleos y al ayudar a la adaptación e innovación del sistema económico lo que indica lo necesarias que son para el crecimiento económico de un país, de ahí que necesiten todo el apoyo que se les pueda otorgar, tanto por parte del gobierno como de los académicos, estudiando los factores que les permitan ser rentables y permanecer. Analizar una situación que se presenta en muchas empresas de diversos sectores: el uso de la integración como estrategia; asimismo, es concebido por la idea de que contribuirá a aumentar el conocimiento acerca de las pequeñas y medianas empresas, específicamente, amén de convertirse en generador de alternativas de acción para los administradores y propietarios de las mismas (Villareal y Gómez, 2008). Considerando la problemática que experimentan las PyMES en la actualidad, misma que puede obstaculizar el logro de sus metas, es necesario entonces recurrir a estrategias competitivas que permitan alcanzar una ventaja respecto a sus competidores, considerando que en estos tiempos ellos pueden localizarse al otro lado del mundo debido al proceso de globalización que ha caracterizado a los mercados contemporáneos (Idem). 6 Capítulo 1. Generalidades [ITD] 1.4 Definición de objetivos Objetivo general Implementar estrategias de desarrollo para mejoramiento de productividad y competitividad, en la Fábrica de Muebles La Fama S. de R.L. Objetivos específicos 1. Diagnosticar el estado actual de la empresa. 2. Generar estrategias de desarrollo para la empresa, en base al diagnóstico realizado para mejorar la productividad. 3. Valorar el impacto que lleva implementar las nuevas estrategias. 4. Realizar una propuesta para minimizar el costo de fabricación, valorando una mayor productividad. 5. Implementar tecnologías de la información y comunicaciones para mejorar la competitividad. 6. Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros en la producción. 7. Proyectar el futuro de la empresa, mediante un plan de negocios, para estar al tanto si está creciendo a un ritmo que le permita relucir sus verdaderas potencialidades. Preguntas de la investigación 1. ¿Cómo se encuentra actualmente la empresa? 2. ¿Cuáles son las fortalezas y las debilidades con las que cuenta esta empresa? 3. ¿Cuál de las estrategias tendrían más impacto para el fortalecimiento de esta empresa? 4. ¿Cuál es la distribución actual del proceso de fabricación? 5. ¿Cómo está vinculada la producción, con el tipo de instalaciones con las que cuentan? 6. ¿Cuentan con algún tipo de investigación acerca de las nuevas tecnologías de información y comunicación para mejorar la productividad? 7. ¿Cuál es el panorama competitivo en el estado? 7 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Capítulo 2. Fundamentos 2.1 Marco Teórico Competencia Para Carlos Jaramillo, en su libro Competitividad (2003, pp. 2-8), comenta que la competencia es una lucha, una pugna, una disputa, una contienda entre dos o más personas, grupos de personas o empresas que aspiran a obtener la misma cosa. Esto da a parecer que la competencia está presente en todos los órdenes de la vida. La propia supervivencia de los seres es en sí mismo una continua lucha. El autor da una explicación de lo que conlleva estar en un ambiente de competitividad, como el ser competente que es un ser apto, idóneo, capaz de realizar algo, en particular. Se dice que alguien es competente cuando está capacitado para realizar algo. Para hacer algo se precisa conocer las reglas, dominar la técnica. Al convertirse en alguien así, lleva a un nivel de competidor que es el que compite. En muchas ocasiones no conocemos a todos nuestros competidores y esto puede ser un problema, porque, en un sentido amplio, todos somos competidores. Desde una perspectiva estrictamente comercial, un competidor es aquel que produce y/o vende un producto o servicio igual o muy parecido al que ofrece otra empresa. Como dice Thompson Arthur A. Jr. (2001, p. 100), la competencia significa como algo que una organización hace bien. Casi siempre es el resultado de la experiencia y representa la acumulación de aprendizaje y eficiencia en el desempeño de una actividad interna. Por lo general, una competencia se origina a partir de medidas deliberadas para desarrollar la capacidad organizacional de hacer algo, aunque sea de modo imperfecto o poco eficiente. Estas acciones implican seleccionar a individuos con el conocimiento y las habilidades requeridos, actualizar o ampliar las capacidades individuales como sea necesario y después moldear las acciones y productos laborales de los individuos en un esfuerzo grupal cooperativo para crear una capacidad organizacional. Más tarde, cuando se acumula la experiencia y la empresa es más eficiente para desempeñar la 8 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] actividad consistente y adecuadamente, y con costos aceptables, esta capacidad evoluciona a una verdadera competencia y capacidad organizac ional. Productividad Para encontrar la definición de productividad, se busco en el diccionario enciclopédico Grijalbo (p. 1507), y la define como “un rendimiento de una actividad productiva, expresada en cantidad de reproducción obtenida por unidad de factor, de trabajo”. Los principales elementos que la determinan son fundamentalmente la organización del trabajo, el grado de mecanización del mismo y la disposición psicológica del trabajador, en la que confluyen factores educativos, políticos y sociales. En la Oficina Internacional del Trabajo, en su Informe V (2008), la puntualizan como la producción por unidad de insumo de mano de obra, unidad que se mide a su vez en términos del número de personas empleadas en dicha producción o del número de horas trabajadas. La productividad mide la relación entre productos e insumos. Crece cuando se registran un aumento del producto sin que haya habido un crecimiento proporcionalmente igual de insumos, o cuando se consigue producir algo con menos insumos. Pero la productividad también puede considerarse en términos monetarios, por ejemplo cuando el precio obtenido por un bien o servicio determinado aumenta sin que haya habido un aumento del costo de los insumos utilizados en su producción, también se entenderá que ha habido un aumento de la productividad, un ejemplo es en el caso del aumento del precio mundial de los productos básicos agrícolas o mineros). Esta se puede medir ya sea con respecto a todos los factores de producción combinados, o con respecto a la productividad del trabajo. Desarrollo de estrategias En el libro de estrategia competitiva del autor Porter Michael (1982), menciona que para el desarrollo de estrategias competitivas, consiste en posicionar una empresa para aprovechar al máximo el valor de las capacidades que la distinguen de sus rivales. Un aspecto central de la formulación de estrategias es analizar muy bien al competidor. Se busca prepara un perfil de la naturaleza y de la eficacia de los 9 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] probables cambios estratégicos que cada rival podría realizar, de su respuesta probable ante la gama de tácticas estratégicas a su alcance que podría adoptar y de su probable reacción ante la serie de cambios de la industria y los cambios ambientales más generales que pudieran ocurrir. Las compañías se basan en impresiones informales, en conjeturas y en la intuición lograda a partir de los fragmentos de información que los gerentes reciben constantemente, como no se cuenta con información fidedigna es muy difícil efectuar un análisis objetivo de la competencia. El análisis de la competencia consta de cuatro componentes diagnósticos:  Metas futuras  Estrategia actual  Suposiciones  Capacidad En un diferente análisis, Henry Mintzberg (1997), menciona que los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia con los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Peter Drucker en su libro (The practice of management, 1954), afirmaba que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que cambien en caso necesario. Parte de esta definición partía de la idea de que los gerentes deberían saber qué recursos tenían su empresa y cuáles deberían tener. Kenneth Andrews la definió como “la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicara, así como el tipo de empres a que eso será. 10 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Igor Asnoff (2007) consideraba que la estrategia era un hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos/mercados. La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones: un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera): el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posición solida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta). Diagnóstico industrial K. Pennycuick, (“Diagnóstico Industrial”, 1968), indica como la industria, los directores de empresa previsores reconocen la utilidad del examen, realizado por consultores de dirección o industriales. Una vez más, la elección de un consejero y el tratamiento subsiguiente dependerá de los problemas que puedan ser, como financiero, en cuyo caso la persona a consultar ha de ser un interventor; o si requiere ayuda para fijar los precios de los productos, debe recurrirse al experto en costos. También puede ser que una empresa este sufriendo un estado de malestar general, por lo que, para alcanzar un remedio definitivo, es preciso hacer un examen completo mediante una investigación exhaustiva de sus actividades. La salud de la industria depende, en general, de que su dirección trate no ya solo de que se tomen todas las medidas sensatas posibles para la correcta utilización de los recursos, sino también de sus políticas sean inteligentes, puesto que las miras de una industria deben ser siempre de avance. Un indicador obvio del estado de salud de una empresa es su situación financiera, razón por la cual en cualquier análisis industrial, se menciona casi siempre a la contabilidad en primer lugar. Un negocio cuyo balance anual muestre un aspecto saludable, no necesita preocuparse. Esto tampoco tiene necesariamente que ser así, es el cambio del estado de cosas de un año para otro lo que realmente 11 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] importa, y si este cambio no es optimista, entonces la dirección de la empresa necesitara reconsiderar sus políticas. Un estado favorable implica por lo menos un modesto crecimiento en el movimiento real. Este puede interpretarse por las ventas alcanzadas, corregidas según los cambios de los costos de materias primas y servicios públicos. En una empresa productora de un solo artículo, probablemente la medida mejor del crecimiento la proporciona la cantidad. Se han sugerido otros medios de medir la marcha de un negocio en los últimos años, se ha prestado en general una gran atención a los métodos de medición de la productividad. Se han hecho numerosos esfuerzos para crear métodos de medida de la productividad que reflejen el funcionamiento de un negocio más rápidamente y de forma más simple de lo que permiten los métodos normales de contabilidad. Casi todos estos métodos fallan, ya sea debido a las dificultades, bien reconocidas de los estadísticos, para elaborar índices satisfactorios. La empresa es un organismo vivo compuesto en parte por los hombres que trabajan en ella, vive en un mundo de circunstancias cambiantes, y debe adaptarse a las alteraciones del medio, como los cambios de la demanda, la aparición de nuevas empresas competidoras o de nuevos procesos. La esencia de la vida radica en el cambio. Una empresa puede tener muchas secciones de las cuales una puede estar dedicada a la producción de una determinada línea que tiene vida particularmente limitada. Los productos con un largo historial, no es que no sean importantes o que carezcan de valor, pero quiere decir que el conocimiento de su proceso debe ser bastante común, y si alguien puede obtener grandes beneficios con ellos, otros se verán tentados por los éxitos ajenos, y podrían rápidamente dedicarse a ellos también. 12 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] En casi cualquier empresa en la que las materias primas constituyen una alta proporción del costo total, el nivel de los beneficios virtualmente dependen de la calidad de las compras. Sacar alguna ganancia notable de la fabricación es prácticamente imposible, y por tanto, cualesquiera beneficios que se obtengan, se derivaran de la comercialización del producto. Si se quiere que una empresa sea verdaderamente prospera, ha de seguir varios caminos o realizar un gran proceso de elaboración de sus materias primas, y obtener sus ganancias de la excelencia y economía del trabajo y de los varios recursos que envuelva, sus ganancias principalmente de la comercialización del producto, sometiendo sus productos solo a una ligera elaboración y facilitando la comercialización del articulo determinado. Si la empresa hace las dos cosas, debe considerarse muy afortunada. Planeación estratégica Para el autor Martin G. Álvarez Torres, (“Manual de Planeación Estratégica”, 2005), el planear es predeterminar el curso de acción al que se asignaran los recursos. Menciona que la planeación estratégica de una empresa es una función que intenta maximizar en el largo plazo los beneficios de los recursos disponibles. Se tiene que definir con claridad, misiones, objetivos y metas más allá del ciclo presupuestal. Si se tiene un producto excelente y una buena comercialización, es posible mantener una buena posición competitiva, sin tener el costo más bajo. Si además se tuviera un costo bajo, es posible mantener un mayor precio y aumentar utilidades. No es necesario optimizar cada uno de los factores por separado, sino la mezcla de ellos. Para este autor la misión se da cuando se conoce la posición competitiva frente a los diferentes competidores en cada uno de los parámetros básicos, y se decide lo que se va a hacer frente a dicha posición, es ahí cuando se define la misión y los objetivos. 13 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Existen tres niveles básicos de planeación: corporativo, gerencial y operacional, cada uno con sus respectivos participantes, horizontes de tiempo y tareas, todo los cuales deben estar interrelacionados. En una diferente visión, el autor Francisco Martin del Campo y Gómez, en su libro, Planeación estratégica y tecnologías de información para la pequeña y mediana empresa (1999), la planeación estratégica en la empresa es una función que intenta maximizar en el largo plazo los beneficios de los recursos disponibles. Se requiere definir con claridad, misiones, objetivos y metas más allá del ciclo presupuesta. El objetivo es el resultado final a lograr, enunciado en términos medibles con fechas de terminación, la estrategia indica cómo vamos a buscarlos. Se parte de que el fin de un negocio es generar utilidades en forma regular, y de que los resultados financieros dependen de la competitividad den negocio y del entorno. Esta posición competitiva depende del producto, costo, comercialización y recursos. Si se tiene un producto excelente y una buena comercialización, es posible mantener una buena posición competitiva, sin tener el costo más bajo. Además se tuviera un costo bajo, es posible mantener un precio y aumentar utilidades. No es necesario optimizar cada uno de los factores por separado, sino la mezcla de ellos. Entrevista y cuestionario Según el autor, Rodríguez, M. (2005) en su libro “Diagnóstico Organizacional”, los métodos más usados para recoger la información son la entrevista y el cuestionario. La entrevista, esta técnica consiste en una conversación que el investigador sostiene con un miembro de la organización que se pretende diagnosticar. El objetivo de esta conversación es obtener información sobre una gran variedad de temas de la organización y la opinión del entrevistado acerca de estos temas. Una primera aproximación al diagnóstico organizacional se produce habitualmente mediante entrevistas a personas representativas de distintos sectores de la organización. Con la información recogida en estas entrevistas podrá tenerse una 14 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] visión global de la situación por la que atraviesa el sistema organizacional. Una entrevista bien conducida puede aportar antecedentes de gran importancia para el diagnóstico y para orientar las fases sucesivas de éste. Algunas condiciones de la entrevista son:  Es necesario que la entrevista se desarrolle en un ambiente apropiado. Es preferible que sea llevada a cabo en el lugar de trabajo del entrevistado.  El entrevistador debe procurar que el clima de la entrevista sea cordial y exento de amenazas.  Es indispensable que el entrevistador esté convencido de la importancia de la entrevista y que sepa positivamente que sus resultados no afectarán de ninguna manera negativa al entrevistado.  Es conveniente mostrar al entrevistado una actitud interesada en sus opiniones.  El entrevistador debe manifestar al entrevistado cuáles son los objetivos de la entrevista, exponer brevemente con claridad los fines del estudio diagnóstico en que ésta se enmarca, solicitándole al mismo tiempo su colaboración.  Todo lo anterior debe estar dirigido a conseguir que el entrevistado desarrolle algún grado de interés por contestar las preguntas que le serán dirigidas.  La entrevista debe ser conducida en un lenguaje adecuado al nivel educacional del entrevistado. El idioma debe ser claro y compartido con el entrevistado. El cuestionario (Rodríguez, 2005) es un instrumento de recopilación masiva de información. Consiste en un conjunto de preguntas impresas que es administrado masivamente a numerosas personas. El cuestionario debe ser elaborado cuando el proceso de diagnóstico ha avanzado lo suficiente como para que el investigador se encuentre en condiciones de 15 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] construir preguntas que efectivamente puedan aportarle información y las cuales puedan ser respondidas adecuadamente por los miembros de la organización y que además, resulten significativas para éstos. El cuestionario se construye teniendo en vistas los objetivos del diagnóstico. Es aconsejable que antes de formular el cuestionario el investigador haya realizado algunas entrevistas. El cuestionario debe contener preguntas que enfrenten al encuestado con temas conocidos, acerca de los cuales él puede opinar. Para tener éxito al aplicar un cuestionario, se concentra en una gran sala a los encuestados y administrar en ese momento masivamente el instrumento. Éste es respondido personalmente, como un cuestionario auto administrado, pero en la sala permanece un encuestador que podrá resolver las dudas que pudieran surgir en el momento de responderlo. En el cuestionario se manejan preguntas abiertas o cerradas. Se habla de preguntas abiertas cuando es el encuestado quien debe elaborar la respuesta. Por ejemplo: ¿cuáles cree usted que son las causas de los problemas de comunicación en esta organización?, ¿cuáles son, a su juicio, los principales problemas de esta organización?, etc. Las preguntas abiertas permiten al encuestado estructurar la respuesta libremente. Con ello, pueden obtenerse datos e información que el investigador no ha anticipado. También es utilizado como una forma de plantear una temática a la reflexión del encuestado. En las preguntas cerradas, el encuestado debe seleccionar su respuesta entre alternativas previamente definidas por el investigador. Por ejemplo: ¿usted piensa que los sueldos de esta organización son mejores, iguales o inferiores a los de otras organizaciones similares? (Rodríguez, 2005). Búsqueda de valores Para el autor Fred R. David en su trabajo “Conceptos de administración estratégica” (2003) todas las decisiones de negocios se basan en valores; de 16 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] hecho, todas las decisiones organizacionales tienen como fundamento los valores. Toda opción que seleccionan los gerentes reflejan su punto de vista de la realidad: los valores, las creencias y las normas que les sirvieron durante su propio ascenso al poder. En algunas ocasiones, estas afirmaciones constituyen una disputa por parte de los gerentes, la mayoría por aquellas que provienen de organizaciones comerciales tradicionales. Se plantea que en general las decisiones de negocios se basan en las consideraciones de la “línea de apoyo”, es decir, en qué medida la decisión afectara la rentabilidad. Se puede establecer que la elección para la toma de decisiones es en sí misma un valor, usualmente se elige otra línea argumental. Se pregunta cómo se toma la decisión para elegir entre la distribución de utilidades – dividendos y bonificaciones – y la inversión en crecimiento, o al menos cómo esas dos alternativas son ponderadas en la toma de decisiones. Otra alternativa es preguntar cómo se hace la compensación entre ganancias a largo plazo y ganancias a corto plazo. La mayoría de las organizaciones no están claras con respecto a sus valores y esta falta de claridad hace que regularmente aparezcan problemas, que podrían ser mejor resueltos poniendo de manifiesto y resolviendo los subyacentes dilemas en cuanto a valores. Sin una adecuada clarificación de valores realizada tempranamente en el proceso de planeación, es difícil si no imposible desarrollar un plan estratégico que pueda ser aplicado (Fred, 2003). Un valor es la creencia perdurable en que una forma específica de conducta o condición final de existencia se prefiere personal o socialmente a un modo opuesto o invertido de conducta o condición final de existencia. Un sistema de valores es una organización perdurable de convicciones concernientes a modos preferibles de conducta o condiciones finales de existencia. Para esta búsqueda de valores se necesita un examen profundo en: los valores personales del equipo de planeación, los valores de la organización como un todo, la filosofía operativa de la organización, la cultura de la organización, los grupos de interés de la organización. El plan estratégico debe ser congruente con los valores de la compañía, de no ser así, se deben cambiar los valores o el plan (Fred, 2003). 17 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] La cultura de la empresa Deal y Kennedy (1982) definen la cultura organizacional en “la forma en que hacemos las cosas por aquí”, pero solo se concentra en un conjunto de datos observables y pasa por alto otros. Incluso elude el problema critico de por qué y cómo se desarrollan las normas en una organización (Goodstein, 1998). La cultura organizacional es omnipresente y se debe comprender y confrontar durante el proceso de planeación estratégica aplicada. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional general. Denison concluyo que las diferencias en la cultura tiene un fuerte impacto en la efectividad organizacional (Idem). Existen bastante evidencia de la cultura de la empresa casi en cualquier parte de su entorno como su estructura física y lugares, en la forma cómo responden a los visitantes, en sus informes anuales y otros, en sus “relatos de guerra” sobre los buenos y los malos momentos, pero todos estos se deben decodificar. La cultura es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización. A su vez, estas convicciones dan lugar a los valores, la situación ideal de ser, que abrigan la compañía y sus integrantes. Estos valores originan normas situacionales la forma como hacemos las cosas por aquí que se evidencia en el comportamiento observable. Dicho comportamiento normativo se convierte en la base para la validación de las creencias y los valores desde los cuales se originaron las normas. La cultura organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional general. Uno de los roles centrales de la administración organizacional, en especial la alta gerencia, consiste en comprender, conformar y manejar la cultura de la organización. Los costos de no atenderla son demasiados altos (Goodstein, 1998). La misión de la empresa En el libro de Planeación estratégica aplicada (Goodstein, 1998), se dice que un aspecto importante y más difícil del proceso de planeación estratégica es el 18 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] desarrollo de una declaración de misión, o un enunciado breve y claro de las razones que justifican la existencia de la compañía, el propósito o las funciones que desea satisfacer, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. Esta debe ser congruente con los valores deseados por la organización. Una que no lo sea no desempeñará la tarea esperada, que consiste en proveer una estrella guía para conducir a la organización. Una declaración de misión se refiere a la fundamental razón de ser de la organización y especifica el papel funcional que la misma va a jugar en su entorno indicando claramente el alcance y la dirección de las actividades de la organización y, en la medida de lo posible, debe proveer un modelo para la toma de decisiones de la gente a todos los niveles en la organización. Para formular su declaración de misión, una organización debe responder cuatro preguntas: ¿Qué función(es) desempeña la organización? ¿Para quién(es) la organización desempeña esta(s) función(es)? ¿Cómo se desempeña la organización en el desarrollo de esta(s) función(es)? ¿Por qué existe la organización? (Idem). Una declaración de la misión debe ser clara y comprensible, debe especificar claramente en que negocio participa, identificar las fuerzas que orienta la visión estratégica de la organización, debe reflejar la competencia distintiva, debe contener los valores, creencias y filosofías operativas de la organización. Factores externos Para el autor Fred R. David en su libro “Conceptos de administración estratégica” (2003) el propósito de una auditoría externa es crear una lista definida de la oportunidad que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas. Las empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como defensiva, por medio de la formulación de estrategias que aprovechen las oportunidades. Fuerzas externas clave, se dividen en 5 categorías: 19 Capítulo 2. Fundamentos [ITD]  Fuerzas económicas  Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales  Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Fuerzas tecnológicas  Fuerzas competitivas El proceso para llevar a cabo una auditoría externa de una empresa, debe incluir a tantos gerentes como empleados como sea posible. Se debe recabar primer o información sobre las tendencias economías, sociales, culturales, demográficas, ambientales, etc. Una vez recabada se debe asimilar y evaluar, obteniendo una lista de los factores anotados. El internet ofrece fuentes para recabar información estratégica (Fred, 2003). En cuando al entorno externo, Hitt et al. (2007), menciona que es fundamental para la supervivencia y el éxito de una empresa. Hoy en dia las condiciones del entorno que imperan en la economía global no son las misas que antes enfrentaban las empresas. Los cambios tecnológicos y el crecimiento continuo de las capacidades para recabar y procesar información exigen acciones y respuestas más oportunas y efectivas para competir. Las leyes y las políticas públicas también afectan las ubicaciones de las empresas y la forma en que deciden competir. Las empresas comprenden el entorno externo, cuando adquieren información acerca de los competidores, los clientes y otros grupos de interés, así como cuando la utilizan para crear su propia base de conocimientos y capacidades. Las empresas tienen grandes dificultades para entender la complejidad del entorno al que se enfrentan y prever las tendencias a largo plazo. Pero aquellas que son capaces de percibir e interiorizar los cambios que se producen en el entorno tienen más éxitos que los demás (Pettigrew, A, 1991). Asi mismo, para analizar el entorno externo se deben tomar en cuenta 5 etapas clásicas: 1. Comprender y valorar la naturaleza del entorno 2. El análisis del entorno general 3. El análisis del entorno especifico 20 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] 4. Identificar la posición competitiva de la empresa 5. Identificar las oportunidades y amenazas a superar. Factores internos El análisis interno se encargar de investigar las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno. A partir de su estudio, se podrán terminar con cierto rigor las fortalezas y las debilidades de la organización (Carrión, Juan, 2007). Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Este proceso requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa. Ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto (Fred, 2003). Gerencia: consiste en cinco actividades claves que son: planeación, organización, motivación, factor humano y control. El gerente debe tener valentía, confianza en si mismo, la integridad y capacidad para lidiar con la incertidumbre y la complejidad; estar dispuestos a exigir a las personas responsabilidad en su trabajo. Mercadotecnia: sus funciones básicas son: 1. Análisis de clientes 2. Venta de productos y servicios 3. Planeación de productos y servicios 4. Establecimiento de precios 5. Distribución. 6. Investigación de mercados. 21 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Finanzas y contabilidad: la condición financiera se considera a menudo como la mejor medida de la posición competitiva de una empresa y la atracción principal para los inversionistas. Producción y operaciones: consiste en toda aquella actividad que transforma los insumos en productos y servicios, cinco son sus actividades clave: proceso, capacidad, inventario, fuerza laboral, calidad. Investigación y desarrollo: es el área más importante, las empresas invierten en esta área porque creen que dicha inversión producirá productos o servicios mejores y esto les dará una ventaja competitiva. Su función principal de esta área es ayudar a lanzar nuevos negocios, desarrollar nuevos productos, mejorar la calidad de los productos, aumentar la eficiencia de la manufactura y profundizar o ampliar las capacidades tecnológicas de la empresa. Sistema de información de la gerencia: su propósito es mejorar el rendimiento de una empresa al incrementar la calidad de las decisiones de la gerencia, así, un sistema de información eficaz recaba, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información de tal manera que responde preguntas estratégicas y operativas importantes. Determinación y administración del precio. Al fijar un precio se tiene que considerar algo más que solo el bien tangible, se fija el precio a la combinación de un bien tangible y varios servicios y beneficios que satisfacen deseos. Utilidad, es el atributo de un artículo que da la satisfacción de un deseo. Valor, es la medida cuantitativa del valor de un producto como intercambio por otro. Precio, Se utiliza para describir el valor monetario de un artículo en términos de pesos o cualquier medio de intercambio monetario. Importancia del precio: el precio de un producto, influye sobre los salarios, el alquiler, los intereses y las utilidades. Es un regulador básico del sistema económico debido a que influye sobre la asignación de los factores de producción. Este precio determina lo que se producirá y quien obtendrá los bienes y servicios que se producen. Es un indicador de la calidad del producto, y la percepción de 22 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] los consumidores sobre esta calidad varia directamente en relación con el precio (Stanton, 2007). Análisis del producto Antes un producto era considerado como un grupo de atributos físicos tangibles. Actualmente un producto es un grupo de atributos tangibles e intangibles, que incluye el envase, el color, la calidad y la marca más los servicios y la reputación del vendedor. Puede ser un bien tangible, un servicio, un lugar, una persona o una idea. Todo producto se designa con un nombre descriptivo (o genérico) que entiende la gente, como acero, raqueta, automóvil (Stanton, 2007). Los productos se clasifican en dos: a) Productos de consumo; Son los productos creados con la intención que los consumidores de los hogares los usen para fines no relacionados con los negocios. b) Productos de negocio. Los bienes de negocios se clasifican en cinco categorías. 1. Materias primas. 2. Materiales y piezas de fabricación. 3. Instalaciones. 4. Equipos y accesorios. 5. Suministros de operación. Ciclo de vida del producto El ciclo de vida se puede dividir en cuatro etapas: 1. Introducción:  Se lanza el producto al mercado con un programa amplio de promoción y MKT.  Hay un alto porcentaje de fracasos de productos.  Las operaciones se caracterizan por altos costos.  Volumen de ventas bajo, pérdidas netas y distribución limitada.  En productos nuevos hay poca competencia directa. 23 Capítulo 2. Fundamentos  [ITD] En los programas de promoción se insiste en el tipo de producto. 2. Crecimiento.  Aumentan las ventas y las utilidades con frecuencia a una tasa rápida.  Entran competidores al mercado si las utilidades parecen atractivas.  Aumenta el número de tiendas de distribución y los precios empiezan a bajar.  Las utilidades comienzan a bajar al final de la etapa de crecimiento. 3. Madurez.  Durante la primera parte de este periodo, las ventas continúan aumentando, pero a una tasa decreciente.  Los productores marginales se vean obligados a salir del mercado.  Se intensifica la competencia de precios.  Declinan las ganancias de fabricantes e intermediarios. 4. Declinación y posible abandono: Para prácticamente todos los productos, la obsolescencia llega en forma inevitable, cuando nuevos productos inician sus propios ciclos de vida y reemplazan los antiguos. El concepto del ciclo de vida del producto se aplica a una categoría genérico de productos. El ciclo de vida de un producto consiste en la demanda agregada de todas las marcas que componen una categoría genérica de productos. La curva de utilidades para la mayor parte de los nuevos productos es negativa durante la mayor parte de la etapa introductoria. En la parte final de la etapa de crecimiento, la curva de utilidades comienza a declinar aunque el volumen de ventas sigue ascendiendo, ya que por lo general se tiene que aumentar la publicidad y esfuerzos de ventas o rebajar los precios para continuar (Stanton, 2007). Marca Una marca distingue los productos de un vendedor de los productos de los competidores. 24 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Un nombre comercial consiste en palabras, letras y/o números que se puede pronunciar. Un logotipo es la parte de la marca que aparece bajo la forma de un símbolo, diseño, colorido o letrero distintivo. Se reconoce de vista pero quizá no se exprese cuando una persona pronuncia el nombre comercial. Una marca registrada es una marca que ha recibido protección legal de acuerdo con la Ley, se ha convertido en propiedad de un solo vendedor. Las marcas registradas incluyen las palabras, letras o números que se pueden pronunciar, también puede incluir un diseño ilustrado (logotipo). Las marcas sirven para identificar más fácilmente los bienes y servicios. Ayuda a los consumidores a encontrar más pronto lo que buscan en supermercados, tiendas, etc. también les garantiza que obtendrán una calidad uniforme cuando vuelvan a consumirlas (Stanton, 2007). Una buena marca debe contener las siguientes características:  Sugerir algo sobre las características del producto: su beneficio, uso o acción.  Que sea fácil de pronunciar, deletrear y recordar nombres sencillo, cortos.  Ser adaptables a nuevos productos, que puedan añadirse a la línea existente.  Estar en posibilidad que se registre. Cadena de valor Para el autor Michael Porter, en su libro de Ventaja Competitiva (2002, cap. 2) define que la cadena de valor y la forma en que realiza las actividades individuales reflejan el historial de la empresa, su estrategia, su enfoque en el establecimiento de la estrategia y la economía en que se basan dichas actividades. El negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de valor. Las cadenas de valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector; las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una fuente clave para su ventaja competitiva. Son una herramienta que ayudan para analizar todas las actividades de la empresa, es un modelo que clasifica y organiza los procesos 25 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento. Sirve para identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna ventaja competitiva. Hojas de ruta Las hojas son una herramienta que ayudan a una eliminar la confusión acerca de que secuencia de proceso usar, o cuándo y dónde debe transferirse el material terminado. Estandarizar el flujo del material y la labor del operador, como la manera de hacer el trabajo, lo que puede ser usado como plan de capacitación de los empleados nuevos (Meyers, 2006). Ayudando asi a fortalecer la cadena de valor de la organización. Plan de negocios Un plan de negocios (Balanko-Dickson Greg, 2008) es un instrumento que se utiliza para documentar el propósito y los proyectos del propietario respecto a cada aspecto del negocio. Este documento puede ser utilizado para comunicar los planes, estrategias y tácticas a sus administradores, socios e inversionistas. También se emplea cuando se solicitan créditos empresariales. Este plan contiene tanto objetivos estratégicos como tácticos, y puede ser informal o formal. Se utiliza para comunicar la forma en que su estrategia aumentara su probabilidad de éxito o mejorara el rendimiento de un negocio existente. Las secciones de un plan son:  Análisis de la industria: describe las tendencias, perspectivas de demanda, papel del gobierno.  Análisis del mercado: identifica las tendencias que prevalecen en el mercado.  Descripción de negocios: describe la empresa, su marca, visión, misión.  Estrategia de marketing: explica como utilizara la ubicación, canales de distribución, venta y fijación de precios.  Plan financiero: incluye proyecciones proforma, balance general, estado de resultados. 26 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] 2.2 Marco contextual PyMES a nivel mundial La globalización, al igual que los avances tecnológicos y un entorno de rápidos cambios, generan asimismo oportunidades tanto para organizaciones grandes como pequeñas, sin embargo, son estas últimas las que tienen más posibilidad, por su flexibilidad, de adaptarse y responder al ambiente en el que operan (Freeman et al., 1982). Su capacidad de innovación es mayor, aún y cuando su proceso de innovación sea más lento, debido a la problemática que las caracteriza. Las PyMES son un elemento para la competitividad y el crecimiento; un motor primario de la innovación en los países de desarrollo. La recuperación económica no será posible hasta que no se reanude el crédito a las pequeñas y medianas empresas. Por lo tanto, incentivar la inversión y apoyar a las PyMES resulta crucial para lograr la creación de empleo. Algunas medidas deseables serían disponer de un sistema de garantías de crédito, aumentar el número de mediadores que consideran peticiones de crédito que no han sido atendidas por los bancos y proveer directamente de liquidez a los bancos para que puedan financiar las operaciones de las pequeñas y medianas empresas. Sobre todo, se debe reformar el sistema financiero para asegurar que se centre en su verdadera labor de proveer de crédito a la economía real. En este sentido, merece la pena considerar la creación de una banca pública que se dedique a la promoción de la inversión en sectores estratégicos, como ya existe en otros países (Banco Mundial, 2012). Las micro, pequeñas y medianas empresas, representan más del 95 por ciento de las empresas establecidas en los países miembros de la OCDE. Por ejemplo, en el sector manufacturas encontramos que en la mayoría de los países las PyMES representan el 99% de las empresas, modificándose la composición entre cada estrato (micro, pequeñas y medianas), en Italia las micro empresas son el 82.6%, Reino Unido 71.27% y para EE.UU. el 58.17%; sin embargo, siguen siendo las de mayor peso (Morelos competitivo, 2003). 27 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Este tipo de empresas emplean entre el 60 y 70 por ciento de la población económicamente activa, y en algunos países son las responsables de generar dos terceras partes del empleo privado. Dentro de estos países, en general las PyMES aportan alrededor del 20 % del empleo total y las grandes empresas llegan a generar el 60% del empleo. Es por ello, que este tipo de empresas son consideradas un motor del crecimiento económico, fuente de dinamismo, innovación y productividad. El peso de las PyMES varía dependiendo del sector, regularmente en el sector servicios cobran mayor importancia; por ejemplo, en los servicios de computación, actividades relacionadas y renta de equipo dentro de los miembros de la OCDE más del 90% son micro empresas. En los últimos años, el número de PyMES ha crecido de manera muy dinámica, incluso más que la población (Morelos Competitivo, 2003). PyMES a nivel América Latina. En la actualidad las PyMES de América Latina, como en el resto del mundo, son uno de los sectores que tienen mayor importancia en el crecimiento económico y en la generación de empleos, además de que cuentan con el potencial de incorporarse a sectores de alto contenido tecnológico y mayor valor agregado e incrementar el contenido tecnológico en los procesos de sectores tradicionales, apoyando en la modernización y escalamiento productivo de la planta industrial. Asimismo, debido a su impacto en la generación de empleo y poder de arrastre, constituyen uno de los principales medios para combatir la pobreza y el desempleo, además de potenciar el desarrollo regional (Morelos Competitivo, 2003). Se puede decir que en los países latinoamericanos el 98.3% de las empresas son PyMES, en tanto que sólo las microempresas componen el 93.7%% de la estructura empresarial. De acuerdo a la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), para el año 2003, las PyMES aportaban entre el 25% y el 40% de los empleos en la América Latina y entre el 15% y el 25% total de la producción de bienes y servicios. 28 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] En Argentina, las PyMES representan un 99.7% del total de las unidades empresariales, dentro de las cuales las microempresas representan el 95.1%, en Brasil, son más de 4.7 millones de unidades empresariales (99.9% del total de empresas), donde predominan las empresas de comercio y servicios con 38 y 35 % respectivamente, y sólo el 11% son empresas manufactureras. Para Chile las PyMES también son de gran importancia, ya que representan el 99% de las empresas, sin tomar en cuenta a las empresas del sector informal. Las PyMES juegan un papel fundamental dentro de las economías nacionales y de carácter social. La mayoría de las empresas existentes en América Latina son microempresas y pequeñas empresas, las cuales son muy importantes desde el punto de vista del empleo y, consiguientemente, de la generación de ingreso para amplios segmentos de la población, sólo las microempresas y pequeñas empresas formales hasta 50 empleados suponen más del 96% del total de empresas formales y casi el 57% del empleo formal. Este tejido de empresas de pequeña dimensión es también fundamental desde el punto de vista del dinamismo del mercado interno y la estabilidad social y política (Alburquerque, 2007). A pesar de la importante participación de las PyMES en la actividad económica, la mayoría no participa activamente en el comercio internacional y las inversiones. Las principales desventajas de las PyMES pasan por el acceso al financiamiento, la tecnología, el desarrollo de los recursos humanos y el networking (Orlandi). La importancia de las PyMES en las economías de América Latina, es de vital importancia. En Argentina las PyMES representan el 70.8% del valor agregado y emplean al 80.6% del total del personal ocupado En Brasil, las PyMES brasileñas emplean al 56% del total de la fuerza de trabajo formal nacional, generan el 20% del PIB brasileño y el 12% de las exportaciones. En cambio, en Chile, en el año 2003, las PyMES de este país generaron el 71% del empleo nacional, el 22% de las ventas totales y el 3.9% de las exportaciones; la mayor parte de las PyMES operan en mercados locales y a nivel sector generan el 14.2% de las ventas industriales, en servicios el 19.3% y en el sector comercio el 26.4%.En el país de 29 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Colombia, se estima que las PyMES generan entre el 63 y el 73% del empleo total y su participación en la producción de la industria, el comercio y los servicios oscila entre el 37% y el 53%. Se calcula que el 20 por ciento de la producción se destina al mercado exterior. En El Salvador las PyMES contribuyeron al 86% del PIB nacional y representan el 10% del total de las exportaciones salvadoreñas. En Perú, Las PyMES generaron el 42.1% del PIB, destacando en este sentido la aportación de las PyMES a la actividad de servicios. Y por último en Venezuela, el 51% de los trabajadores está empleado en una microempresa, y el 20 % en PyMES (empresas entre 5 y 99 trabajadores). Por su parte, la aportación de las PyMES industriales al PIB total nacional es escaso (por debajo del 1%), consecuencia en parte de la falta de información sobre la aportación de las empresas por tamaño. Sólo el 2% de las PyMES venezolanas están orientadas hacia los mercados exteriores (Morelos competitivo, 2003). En general, las PyMES latinoamericanas se caracterizan por una baja intensidad de capital, altas tasas de natalidad y mortalidad, los propietarios, socios o familiares se desempeñan como mano de obra, existe una contabilidad poco adecuada, estructura burocrática mínima, poder centralizado, contratación directa de mano de obra, la cual tiene bajo nivel de calificación o sin calificación; asimismo presentan bajo nivel de inversión en innovación, dificultades para acceder al financiamiento y limitada competitividad frente a las grandes empresas. PyMES a nivel nacional Las PyMES como en toda economía juegan un rol importante para el desarrollo de cada país, en México no es la excepción. Según datos de la propia Secretaria de Economía, de las 4 millones de empresas que existen en el país, el 99% representa a las MiPyMES, generando una fuerza laboral formal del 72% y contribuyendo con la producción de alrededor del 52% del PIB del país (Bernal, 2010). En México, las PyMES tienen una función fundamental en la industria y la economía. Sin embargo, la apertura de mercados y el proceso de transformación de la industria trajo no solo inversión y creación de empleos, sino también un 30 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] incremento importante en el número de competidores provenientes de otros países, con procesos innovadores de manufactura, tecnología, mercadotecnia y dirección, que garantizan mayores posibilidades de éxito, situación que ha repercutido fuertemente en el progreso de las PyMES (Bernal, 2010). Pocos empresarios mexicanos están conscientes de la importancia de desarrollar herramientas estratégicas competitivas, que les permitan adaptarse rápidamente a las condiciones de mercado y mantener una posición competitiva, por lo cual todavía muchas firmas mantienen posiciones defensivas o reactivas que les impide alcanzar las condiciones tecnológicas, económicas, c ompetitivas y de mercado que favorezcan su desarrollo y crecimiento (Cortes, 2011). La contribución de las PyMES a la actividad económica del país se da no solo en términos de unidades económicas, ocupación laboral y/o producción, sino también de desarrollo, ya que asumen un papel relevante en las economías regionales o locales. En cuanto a su situación, en términos generales, se visualizan como organizaciones con un bajo volumen de exportaciones; una producción orientada al sector interno; con limitado acceso al sistema financiero formal: con una baja tasa de supervivencia (Cortes, 2011). Las PyMES en sus tres sectores, comercio, servicios e industria, son negocio de un solo hombre: administrador, técnico, comercializador, financiero y fiscalista, por consiguiente, enfrentan una serie de problemas —laborales, fiscales, financieros y de regulación— que frenan su desarrollo dejándolas indefensas ante la competencia nacional, al hacerle frente a las grandes firmas, e internacional, representada por las grandes compañías transnacionales e incluso PyMES extrajeras que cuentan con apoyos y rutas gubernamentales para su desarrollo. Tomando en cuenta una base de 4 millones de empresas micro, pequeñas y medianas de los sectores industriales, comercio y servicios, se encontró que:  El 65% de las PyMES en México son de carácter familiar,  Más de 80% no cuenta con algún tipo de certificación;  Cerca de 50% no utiliza técnicas en calidad o productividad; 31 Capítulo 2. Fundamentos [ITD]  Sólo 24 % maneja alguna licencia o patente  El 83% no realiza actividad alguna para consolidar su presencia en el exterior. Dentro del sector manufacturero se destaca que el 35% de los negocios no realizó ninguna inversión. Pero en México, ante la falta de trabajo remunerado, las micros empresas están convirtiéndose en una alternativa de auto empleo para la población, si se analizan como soluciones temporales, y no como opciones reales para generar empleo y desarrollo económico, será muy difícil que la situación actual se pueda revertir en el corto o mediano plazo. Pese a los esfuerzos que se hacen, por parte del gobierno y de las propias empresas, la información disponible indica que las PyMES atraviesan por un mal momento que queda registrado tanto en decrecimiento en la producción como en su desenvolvimiento dentro de los mercados, por lo tanto, se deben seguir consolidando los apoyos, especificándose y destinándose de acuerdo a las problemáticas y planes particulares de cada sector y dentro de éste de cada división, dirigidos al fortalecimiento de cadenas productivas y modernización tecnológica, así como a capacitación básica y especializada, tomando en cuenta la problemática del tipo de empresas mexicanas que en su mayoría son de carácter familiar (WSFB, 2010). Las pequeñas y medianas empresas cumplen un importante papel en la economía de todos los países y México no es la excepción. Tienen particular importancia para la economía nacional, no sólo por sus aportaciones a la producción y distribución de bienes y servicios, sino también por su capacidad de cambiar rápidamente su estructura productiva. Las PyMES gracias a su gran potencial de generación de empleos representan un excelente medio para impulsar el desarrollo económico y una mejor distribución de la riqueza. Las PyMES generan el 72% de la fuerza laboral y contribuyen en la producción del 52% del Producto Interno Bruto (PIB) del país. 32 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Otras de las ventajas de las PyMES es que pueden realizar productos individualizados en contraposición con las grandes empresas que se enfocan más a productos más estandarizados, además de que se caracterizan por auxiliar a estas grandes empresas a realizar sus servicios u operaciones. Su dinamismo es la verdadera columna vertebral del sector productivo. No obstante su importancia económica, muchas PyMES cuentan con una estructura endeble, y en muchos casos su administración, contabilidad y finanzas son débiles, lo que dificulta su crecimiento y pone en peligro su viabilidad. Sus posibilidades de éxito son, en promedio, de entre 25 y 30%, muy por debajo de la media mundial, que es alrededor de 40% (Excelsior, 2010). PyMES a nivel estatal Las unidades económicas establecidas en el estado de Durango representan el 1.4% del total nacional, ocupando el 1.3% del personal ocupado. Siendo el comercio, los servicios y la industria manufacturera las actividades que cuentan con mayor número de establecimientos cubriendo el 95% del total de unidades económicas en el estado. A pesar del poco desarrollo en el estado, se presenta un crecimiento en cuanto a unidades económicas del año 2004 a 2009 de un 12.4 %. Como lo muestran los datos las nuevas empresas en su mayoría son micro y pequeña, por su adaptabilidad a los cambios tecnológicos e innovación (Denue, 2011). Ver tabla 2.1. 33 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] Tabla 2.1 Número de unidades económicas en el estado de Durango, clasificadas según su tamaño Tamaño del establecimiento Micro Pequeña 1 a 10 pers 11 a 30 11 a 50 pers pers Actividad económica 31 a 100 pers 160 51 a 250 pers Grande 101 y más pers 55 251 y más pers Comercio 24,129 Servicios privados no financieros 20,855 1, 647 244 29 4, 714 349 124 43 Actividades gubernamentales 768 295 84 23 Transportes, correos y almacenamiento 290 85 30 3 Construcción 219 143 38 5 Minería 85 17 12 3 Agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza 35 11 3 1 Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final 33 12 1 0 Industrias manufactureras 615 Mediana Fuente: INEGI. Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE, 2011). 34 Capítulo 2. Fundamentos [ITD] En el estado de Durango la distribución del número de personas ocupadas por unidad económica, es parecida a la del nivel nacional, donde el 92.03 % de las empresas tienen contratadas entre 1 a 10 personas (ver figura 2.1). La mayoría de las empresas en el estado son micro empresas. 100% 92.03% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 5.71% 0% Micro Pequeña 1.25% 0.29% Mediana Grande Figura 2.1. Porcentaje de unidades económicas según estratos de personal ocupado (tamaño de la empresa) en el estado de Durango 2011. Fuente: INEGI. Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE, 2011). Considerando la problemática que experimentan las PyMES en la actualidad, misma que puede obstaculizar el logro de sus metas, es necesario entonces recurrir a estrategias competitivas que permitan alcanzar una ventaja respecto a sus competidores, considerando que en estos tiempos ellos pueden localizarse al otro lado del mundo debido al proceso de globalización que ha caracterizado a los mercados contemporáneos 35 Capítulo 3. Metodología [ITD] Capítulo 3. Metodología La investigación tiene como objetivo desarrollar las estrategias, así como la implementación y evaluación de dichas estrategias para mejoramiento de productividad y competitividad de la empresa de muebles La Fama. A continuación se muestra los diferentes pasos y estudios a seguir, que se llevaran a cabo durante esta investigación. 3.1 Área de estudio Específicamente ciencias de la tecnología, considerando como disciplina la tecnología industrial, y tomando en cuenta la sub disciplina de procesos industriales, especificaciones del proceso y diseño, para desempeñar en el área de operaciones que contribuya al desarrollo tecnológico mediante diseños, y mejoramiento de procesos para conseguir a un alto grado la competitividad y la productividad, con altos índices de calidad. 3.2 Lugar de estudio En la fábrica de muebles La Fama S. de R.L., ubicada en carretera DurangoTorreón km 7.5, col. 20 de Noviembre, Durango, Durango. 3.3 Tipo de investigación El tipo de estudio de investigación, definida como: descriptiva, explorativa se pretende saber cómo es el comportamiento de las variables en esta empresa, ya que se intenta desarrollar estrategias para aumentar la productividad y buscar relación entre esas variables. 3.4 Método Se estableció la siguiente ruta metodológica: 1. Búsqueda de información bibliográfica referente a la industria. 2. Definición de objetivos y metas. 3. Concertación de colaboración con la empresa de muebles La Fama. 4. Métodos de trabajo: a. Definición de variables y sus indicadores 36 Capítulo 3. Metodología [ITD] La creación de una ventaja competitiva debe ser la referencia principal que oriente la asignación del esfuerzo empresarial. Para identificar y explotar las ventajas competitivas que garanticen el futuro de la empresa hay que profundizar en su análisis estratégico. Para lograr resultados se deben establecer cuáles son las principales variables que intervienen a la hora de evaluar las cualidades estratégicas más relevantes, se nombran en seguida: Evaluación externa A continuación se muestran una lista las diferentes variables que pueden beneficiar a las empresas, y las amenazas que afectan a la industria en general y deben evitarse, y a la empresa en diagnóstico: Variables económicas  Disponibilidad de crédito.  Cambios de la demanda en las diversas categorías de productos y servicios.  Factores de importación y exportación.  Nivel de productividad de los trabajadores.  Tasas de inflación.  Tendencias del desempleo. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales  Actitudes hacia el ahorro.  Actitudes hacia el servicio al cliente.  Actitudes hacia el gobierno.  Actitudes hacia la inversión.  Actitudes hacia el reciclaje.  Incendios forestales.  Hábitos de compra. Variables políticas, gubernamentales y legales  Leyes de protección ambiental.  Niveles de subsidios gubernamentales. Variables tecnológicas 37 Capítulo 3. Metodología  Internet.  TICS (tecnologías de la información y comunicaciones).  Maquinaria. [ITD] Variables competitivas  ¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales?  ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales? Evaluación interna El propósito de esta evaluación es hacer participar a los gerentes y empleados que representan las áreas de toda la empresa, para la determinación de las fortalezas y debilidades. Es un análisis cuantitativo de indicadores y sus subindicadores: 1 Gerencia 1.1 Planeación a) Objetivos b) Diseño de estrategias c) Políticas d) Compartir la información 1.2 Organización a) Organigrama b) Dividir las tareas en trabajo c) Coordinación d) Delegación de la autoridad e) Manual de puestos y funciones 1.3 Motivación a) Actitud hacia el trabajo b) Satisfacción de necesidades c) Comunicación 38 Capítulo 3. Metodología [ITD] d) Moral e) Bonos por niveles altos de producción f) Cambio en la organización 1.4 Factor Humano a) Prestaciones, sueldos y salarios b) Contrataciones, despidos, entrevistas c) Seguridad de los empleados d) Acciones sindicales e) Oportunidades equitativas de genero 1.5 Control a) Calidad b) Financiero c) Ventas d) Inventarios e) Análisis de variaciones f) Recompensas 2 Mercadotecnia a) Análisis de clientes b) Venta de productos y servicios c) Establecimiento de precios d) Distribución e) Investigación de mercados 3 Finanzas y Contabilidad a) Liquidez b) Capital de trabajo c) Utilización de activos 4 Producción y operaciones 39 Capítulo 3. Metodología [ITD] a) Proceso b) Capacidad c) Inventario d) Fuerza laboral e) Calidad 5 Investigación y desarrollo a) Interno b) Externo 6 Actividades Primarias Cadena de valor a) Almacén de materias primas b) Habilitado c) Maquinado d) Pulido e) Ensamble f) Pintura g) Tapizado h) Empaque i) Almacén de producto terminado 5. Definición de instrumentos de medición. i. Ver Anexos 1, 2, y 3. 6. Desarrollo de estrategias ii. Implementación de estrategias iii. Diagnósticos de control iv. Recolección de información primaria. v. Despliegue de estrategias vi. Evaluación 40 Capítulo 3. Metodología [ITD] 3.5 Sujeto a investigación A los trabajadores de esta empresa y gerentes, los procesos y sus funciones administrativas. 3.6 Plan de Muestreo g) No se realizará en esta investigación. 41 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Capitulo 4. Diagnóstico En el presente análisis sobre la situación actual y perspectivas de la empresa de muebles La Fama S. de R.L., se llevaron a cabo una serie de pasos, encaminados a desarrollar una dirección estratégica general, con el propósito de incrementar su competitividad dentro del giro de la empresa de la industria mueblera. En primer término se realizó un diagnóstico general sobre la situación actual de la empresa, mediante instrumentos matriciales que permitieron una evaluación de factores externos y una evaluación de factores internos. En los cuales se determinaron elementos que influyen en el ambiente externo de la empresa, así como los factores que más influyen en cada uno de los departamentos internos respectivamente. Una vez evaluada la situación actual, se continúo con el procedimiento de selección de la estratégica mediante herramientas de evaluación que permitieron elegir las mejores alternativas según el grado de competitividad actual y futura de la empresa. Se manejaron diversos métodos de diagnóstico de selección de la estrategia, tales como el diagnóstico de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEEA), la matriz interna y externa y la matriz de la estratégica principal. Elegida la estrategia se elaboró un plan de implantación, determinado por acciones y tiempos a cortos, mediano y largo plazo. Y mediante esta se permitirá determinar una evaluación de la estrategia para la realización de cambios congruentes con el desarrollo empresarial de muebles La Fama. 4.1 Evaluación externa La evaluación externa de la empresa La Fama S. de R.L., fue definida por una lista de oportunidades que podrían beneficiarla y de las amenazas que esta debe evitar. El objetivo de esta es identificar las principales variables que ofrezcan respuestas prácticas ya que debe responder a los factores de manera tanto ofensiva o defensiva, por medio de la formulación de estrategias que provechen 42 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] las oportunidades estratégicas, o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales. A continuación se muestra la matriz de la evaluación de factores externos clave relacionados con la empresa La Fama. Variables económicas Los factores económicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de diversas estrategias. Un mejor servicio al cliente, la disponibilidad inmediata, la operación eficiente de productos y los servicios de mantenimiento y reparación disponibles se vuelven cada vez más importantes. Algunas variables externas económicas consideradas son:  Disponibilidad de crédito: México tiene uno de los índices más bajos de crédito interno al sector privado y empresas públicas no financieras. En la empresa La Fama, el crédito utilizado es el revolvente, la principal utilización de este crédito es para el capital de trabajo. Le facilita el crédito a tus clientes, con un mes sin intereses.  Cambios de la demanda en las diversas categorías de productos y servicios: en la actualidad, la mayoría de los muebles están diseñados de una forma vanguardista. En el municipio de Durango, son contadas algunas de los negocios que venden muebles con estilo rustico. Se están trabajando con tendencias vanguardistas.  Factores de importación y exportación: las exportaciones de mobiliario chino en el mercado mundial pasaron de 5% en 1990 a 23% en 2010 (Imecim, 2010). En tanto que el principal destino de los muebles que exporta Estados Unidos es Canadá, seguido de México, Inglaterra y Japón, lo que revela que también Canadá puede ser un cliente potencial importante para México. Manuel Rodríguez, presidente del Consejo Coordinador Empresarial, mencionó que anualmente se producen en Durango aproximadamente 400 mil juegos de diferentes tipos de mueble precisando que cada juego está compuesto por varias piezas, y que la mayor parte de lo que se vende es al mercado nacional. En los meses de Enero-Septiembre del 2012, el valor de las exportaciones de mercancías 43 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] fue de 275,380 millones de dólares. Y el valor de las importaciones 273, 262 millones de dólares (INEGI, 2012).  Nivel de productividad de los trabajadores: es uno de los indicadores que se tienen que mejorar en el mercado laboral, el cual tiene que ver con grado de educación de los trabajadores, el tamaño de las empresas, la capacidad instalada, el grado de desarrollo tecnológico, el acceso al crédito. En México, se observa que las principales entidades federativas, con menores niveles de productividad, son Oaxaca o Tlaxcala. Figura 4.1. Productividad laboral de México relativo a otros países Fuente: Elaborado por CIDAC con datos del Banco Mundial, 2008.  Tasas de inflación: esta empresa fabrica muebles que son de consumo duradero, en la crisis económica de los años 1994 y 1995, muchas empresas muebleras cerraron, debido al cambio en la inflación, ahora en los últimos años, esta tasa no ha sido tan cambiante, así que por el momento esta tasa será tomada como oportunidad ya que no cambian tan drásticamente.  Tendencias del desempleo: El INEGI informa sobre los principales resultados de la Encuesta Nacional de Ocupación y Empleo (ENOE) para diciembre de 2011, los cuales indican que 59.2% de la población de 14 años y más en el país se encontraba disponible para producir bienes o servicios (económicamente activa); el restante 40.8% se ubicó en la 44 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] población no económicamente activa (INEGI, 2011). Cada año se van de Durango mil profesionistas, eso se refleja en la perdida de mil millones de pesos que no se pueden aplicar, significa que somos incapaces de generar empleos que demanden la población. Variables sociales, culturales, demográficas y ambientales Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante es casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las oportunidades y amenazas que surgen de los cambios en estas variables impresionan y desafían a empresas grandes, pequeñas, no lucrativas y no de todas las industrias (Fred, 2003). Estas son algunas de las variables consideradas:  Actitudes hacia el ahorro: A las empresas la beneficiaria, si la sociedad tuviera esta actitud, ya que los productos que fabrican son de consumo duradero, se tiene que juntar dinero para poder consumir. Esta es una oportunidad para las mueblerías que venden a crédito.  Actitudes hacia el servicio al cliente: las principales características de esta actitud son: calidad, confiabilidad, accesibilidad, eficacia, profesionalismo, precio, adaptabilidad, rapidez y atención no se cuenta con el área o espacio para atención al público, se llega a la empresa. De acuerdo con la investigación, el 55% de los consumidores mexicanos decide la contratación de un Servicio o la compra de un producto por la calidad en la atención al cliente, mientras que menos del 30% hace la elección por el precio (American Express, 2009).  Actitudes hacia el gobierno: en el país, hay ciudadanos conformes, críticos, amargados, una mitad de mexicanos se guía por su optimismo y manifiesta satisfacción con el estado de las cosas. A pesar de los problemas, consideran que México va avanzando y eso hay que aprovecharlo. La otra mitad denuncia un país estancado o cuyos avances no son suficientes para lograr aquello a lo que se aspira como nación.  Actitudes hacia la inversión: el INEGI informa que la inversión corregida por efectos de calendario aumentó 3.92% anual en el mes de agosto en el año 45 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] del 2012, mientras que el indicador acumulado en el lapso de enero a agosto de 2012 presentó un crecimiento de 6.9% respecto al mismo periodo de 2011 (El Financiero, 2012).  Actitudes hacia el reciclaje: el reciclaje es clave en la batalla por el medio ambiente. Una encuesta realizada en el país reveló que el 99.4 % de los mexicanos consideran que reciclar es un asunto de suma importancia (Milenio, 2012). Sólo el 3.3% de los desechos se reciclan (Iniciativa es México, 2011).  Incendios forestales: en el año 2012, se registraron 7127 incendios forestales en las 32 entidades federativas, afectando una superficie de 346,969.22 hectáreas (Conafor, 2012). Figura 4.2 Entidades Federativas con mayor número de incendios Fuente: Conafor, 2010  Hábitos de compra: debido a los resultados de los desequilibrios económicos en el mundo, en la actualidad sé es más racional al momento de comprar, algunas de las características principales que presentan los consumidores son que se tiene mayor conciencia para comprar y se evita hacerlo por impulso. Se prefiere adquirir un producto de calidad a bajo costo sin importar que sea de marca reconocida. En virtud de la gran propuesta de los mismos productos con diferentes marcas, la lealtad del comprador es con las características benéficas del mismo y su precio. 46 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Variables políticas, gubernamentales y legales Los gobiernos federales, locales y extranjeros son los principales reguladores, liberalizadores, subsidiarios, patrones y clientes de las empresas, por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales representan oportunidades o amenazas clave para las empresas tanto grandes como pequeñas. Por ejemplo, México posee regulaciones muy estrictas que penalizan con paquetes de indemnizaciones costosos a los patrones que despiden a sus empleados (Fred, 2003).  Leyes de protección ambiental: la ley aplica los principios de prevención y de quien contamina paga y repara, ya que exige a todas las actividades económicas adoptar todas las medidas de prevención que resulten necesarias ante un supuesto de amenaza de daño al medio ambiente  Niveles de subsidios gubernamentales: En la Secretaria de Economía, el Fideicomiso México Emprende y Nacional Financiera dispusieron de mil millones de pesos, para apoyar a mil 600 PyMES en Durango a través de la banca privada. Los apoyos que brinda este programa consisten en créditos preferenciales de hasta 2 millones de pesos por empresa, de acuerdo a su afectación, sus necesidades y a su capacidad de endeudamiento. Variables tecnológicas Los cambios y descubrimientos tecnológicos revolucionarios producen un fuerte impacto en las empresas.  Internet: esta herramienta ayuda a obtener información sobre cualquier tema, las empresas tiene sitios para mostrar su información, y tener una mejor relación con los clientes. Una página de internet de la empresa sirve de publicidad, promover la comunicación, entre proveedores y clientes, y así permite aumentar el número de clientes y el volumen de ventas de las empresas.  TICS (tecnologías de la información y comunicaciones): cualquier que sea la categoría de PYMES, la presión para reducir costos y, por tanto, mejorar 47 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] la posición competitiva constituye un incentivo para que la empresa adopte TICS.  Maquinaria: En promedio la maquinaria tiene de 10 a 25 años de antigüedad, es un equipo industrial pero no es de primer nivel. Variables competitivas La identificación de los competidores principales no siempre es fácil ya que muchas empresas tienen divisiones que compiten en distintas industrias. La inteligencia competitiva es un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias generales de negocios de la competencia con el propósito de lograr los objetivos propios de una empresa. Sus principales competidores se encuentran en La Laguna, Chihuahua, Jalisco y el Edo de México. 5. a ¿Cuáles son las fortalezas de los competidores principales? Su tecnología, equipo, mano de obra y tamaño de las instalaciones. 5. b ¿Cuáles son las debilidades de los competidores principales? Su diseño y su calidad. 48 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Tabla 4.1. Matriz de evaluación de factores externos para la empresa. FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO OPORTUNIDADES Disponibilidad de crédito Cambios en las demandas en las categorías de productos y servicios Tasas de inflación Niveles de subsidios gubernamentales Internet Actitudes hacia el reciclaje Bajo sueldo de obreros AMENAZAS Factores de importación y exportación Actitudes de ahorro Actitud hacia la inversión Fluctuaciones de precios Tendencias de desempleo Niveles de productividad de los empleados Incendios Forestales Leyes de protección ambiental Total Fuente: Elaboración propia, 2012. PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO 0.05 2 0.1 0.1 3 0.3 0.09 0.05 0.07 0.02 0.1 3 2 2 2 4 0.1 0.05 0.07 0.06 0.1 0.04 0.05 0.05 1 1 3 2 3 3 3 2 2 38 0.27 0.1 0.14 0.04 0.4 0 0.1 0.15 0.14 0.18 0.3 0.12 0.1 0.1 2.54 49 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Oportunidades Disponibilidad de crédito: México tiene uno de los índices más bajos de crédito interno al sector privado y empresas públicas no financieras. En la empresa La Fama, el crédito utilizado es el revolvente, la principal utilización de este crédito es para el capital de trabajo. Le facilita el crédito a sus clientes, con un mes sin intereses. Cambios en las demandas en las categorías de productos y servicios: En la actualidad, la mayoría de los muebles están diseñados de una forma vanguardista. En el municipio de Durango, son contadas algunas de los negocios que venden muebles con estilo rústico. Se están trabajando con tendencias vanguardistas. Niveles de subsidios gubernamentales: En la Secretaria de Economía, el Fideicomiso México Emprende y Nacional Financiera dispusieron de mil millones de pesos, para apoyar a mil 600 PyMES en Durango a través de la banca privada. Los apoyos que brinda este programa consisten en créditos preferenciales de hasta 2 millones de pesos por empresa, de acuerdo a su afectación, sus necesidades y a su capacidad de endeudamiento. Internet: esta herramienta ayuda a obtener información sobre cualquier tema, las empresas tiene sitios para mostrar su información, y tener una mejor relación con los clientes. Una página de internet de la empresa sirve de publicidad, promover la comunicación, entre proveedores y clientes, y así permite aumentar el número de clientes y el volumen de ventas de las empresas. Actitudes hacia el reciclaje: el reciclaje es clave en la batalla por el medio ambiente. 50 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Amenazas Factores de importación y exportación: las exportaciones de mobiliario chino en el mercado mundial pasaron de 5% en 1990 a 23% en 2010. En los meses de EneroSeptiembre del 2012, el valor de las exportaciones de mercancías fue de 275,380 millones de dólares. Y el valor de las importaciones 273, 262 millones de dólares. Actitudes de ahorro: a las empresas la beneficiaria, si la sociedad tuviera esta actitud, ya que los productos que fabrican son de consumo duradero, se tiene que juntar dinero para poder consumir. Esta es una oportunidad para las mueblerías que venden a crédito. Actitudes hacia la inversión: el INEGI informa que la inversión corregida por efectos de calendario aumentó 3.92% anual en el mes de Agosto en el año del 2012, mientras que el indicador acumulado en el lapso de enero a agosto de 2012 presentó un crecimiento de 6.9% respecto al mismo periodo de 2011 Tendencias de desempleo: cada año se van de Durango mil profesionistas, eso se refleja en la pérdida de mil millones de pesos que no se pueden aplicar, significa que somos incapaces de generar empleos que demanden la población. Niveles de productividad de los empleados: es uno de los indicadores que se tienen que mejorar en el mercado laboral, el cual tiene que ver con grado de educación de los trabajadores, el tamaño de las empresas, la capacidad instalada, el grado de desarrollo tecnológico, el acceso al crédito. Incendios Forestales: En lo que va del año, se han registrado 7127 incendios forestales en 32 entidades federativas, afectando una superficie de 346,969.22 hectáreas Leyes de protección ambiental: la ley aplica los principios de prevención y de quien contamina paga y repara, ya que exige a todas las actividades económicas adoptar todas las medidas de prevención que resulten necesarias ante un supuesto de amenaza de daño al medio ambiente. 51 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] 4.2 Evaluación interna Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios. Ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Este proceso requiere la recolección y la asimilación de información sobre las operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa. Ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en conjunto. A continuación se muestra el método empleado para la evaluación interna en la empresa de muebles La Fama: 1. Identificación de factores de la cadena de valor. 2. Formulación del cuestionario general. 3. Separación de cuestionarios 4. Aplicación de cuestionarios 5. Obtención y análisis de resultados por área de la empresa. 6. Elaboración e interpretación de resultados de la matriz EFI. 52 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Obtención y análisis de resultados por área de la empresa. Tabla 4.2. Gerencia GERENCIA 1= Peso (5-1) 2= Sub indicadores 3= Evaluación 4 = (1) (3) 5= (4)/(Ʃ1) 5 5 Planeación .75 3.75 0.18 Organización .6 3 0.15 3 Motivación .6 1.8 0.09 3 Factor Humano .8 2.4 0.12 4 20 Control .6 2.4 Eficiencia 0.12 0.66 Eficiencia = 66% Deficiencia = 34% Justificación: la eficiencia de esta área es de 66%, ya que la toma de decisiones está muy centralizada en el gerente. En el área de planeación, aunque existen objetivos dentro de la empresa, estos no se difunden a todo el personal. El cumplimento de las funciones se supervisan solo visualmente, no se llevan los reportes de estos, tampoco se cuenta con un manual de procedimientos ni para la ruta de producción. En apartado de motivación, los empleados creen que los niveles de producción para alcanzar los incentivos son demasiados altos y que ya más de un año atrás que no se reciben. Para el factor humano, fue calificado con un .8, por algunas razones, por ejemplo los empleados cuentan con equipo de seguridad pero los operados no lo utilizan correctamente, no tienen algún reglamento existente dentro de la empresa. Y en control, no existe un manual de calidad y el diseño de los muebles los hace una sola persona. 53 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Tabla 4.3. Mercadotecnia MERCADOTECNIA 1= Peso (5-1) 2= Sub indicadores 3= Evaluación 4 = (1) (3) 5= (4)/(Ʃ1) 3 Análisis de clientes .6 1.8 .10 5 Venta de productos y servicios .8 4.0 .22 4 Establecimiento de precios .6 2.4 .13 3 Distribución .6 1.8 .10 3 18 Investigación de mercados .6 1.8 Eficiencia .10 .65 Eficiencia = 65 % Deficiencia = 35 % Justificación: la eficiencia con la que cuenta esta área es un 65%, la información que se recaba de los clientes es solo de sus gustos. En esta empresa no existen promociones que ayude a atraer más clientes, y solo se eligen los proveedores por precio y calidad, dejando fuera las facilidades de pago y otras cualidades. El establecimiento de precios es fijado por el precio en el mercado, se podría fijarlo en el costo marginal que se tiene del producto. No se cuentan con canales de distribución a terceros, pudiendo aumentar el costo. Y por último, solo se vende a nivel nacional, pudiendo incursionar a exportar o buscar nuevos mercados. Tabla 4.4. Finanzas y contabilidad FINANZAS Y CONTABILIDAD 1= Peso (5-1) 2= Sub indicadores 3= Evaluación 4 = (1) (3) 5= (4) (Ʃ1) 3 Liquidez .7 2.1 .19 3 Capital de trabajo .8 2.4 .21 5 Utilización de activos .9 4.5 .40 Eficiencia .80 11 Eficiencia = 80% Deficiencia = 20% 54 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Justificación: esta área cuenta con una eficiencia de 80%, por que la utilización de la maquinaria no es a su nivel óptimo, no se cuenta son suficiente liquidez pues se utilizan créditos para la nomina. Ya que se cuentan con dos personas con el titulo de contadores, esta área Tabla 4.5. Producción y operaciones. PRODUCCIÓN Y OPERACIONES 1= Peso (5-1) 2= Sub indicadores 3= Evaluación 4 = (1) (3) 5= (4) (Ʃ1) 4 Proceso .8 3.2 .16 4 Capacidad .8 3.2 .16 4 Inventario .4 1.6 .08 3 Fuerza Laboral .6 1.8 .09 5 20 Calidad .6 3.0 Eficiencia .15 .64 Eficiencia = 64 % Deficiencia = 36 % Justificación: la eficiencia en esta área es de 64%, se tiene deficiencias en: solo se llevan los inventarios de producto terminados y materia en proceso, falta llevar a cabo un inventario de herramientas y maquinaria. No existe un manual de procedimientos. Otra deficiencia es que los niveles de producción se fijan en base a las ventas y no con el fin de alcanzar los niveles de rendimientos óptimos, se tiene empleados no calificados. Tabla 4.6. Investigación de desarrollo. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO 1= Peso (5-1) 2= Sub indicadores 3= Evaluación 4 = (1) (3) 5= (4)/(Ʃ1) 4 Interno .4 1.6 .2 4 Externo .4 1.6 .2 Eficiencia .4 8 Eficiencia = 40 % Deficiencia = 60% 55 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Justificación: la eficiencia de esta área es un 40%, ya que no se cuenta con maquinaria moderna. Se desarrollan productos de buena calidad, y se cuenta ya con conocimientos de los productos sustitutos. Se necesitan indagar sobre las tecnologías de la información, para recabar o retener información para la toma de decisiones. Resumen de eficiencia por área Tabla 4.7 Área Eficiencia Gerencia Mercadotecnia Finanzas y contabilidad Producción y operaciones Investigación y desarrollo Total 66 % 65 % 80% 64% 40% 63% Fuente: elaboración propia, 2012. El promedio general de la eficiencia obtenido de las diferentes áreas de la empresa de muebles La Fama fue de 63%, lo que indica que la empresa generalmente lleva a cabo sus actividades de manera adecuada y eficiente. Es una empresa que a pesar de las adversidades en el sector mueblero ha logrado salir adelante, proporcionando a sus clientes productos de buena calidad y duraderos. 56 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Tabla 4.8 Elaboración e interpretación de resultados de la matriz EFI MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO “LA FAMA” Factor internos clave Fortalezas Internas 1. Bajo costo de mano de obra 2. Experiencia en el sector 3. Desarrollo de productos de buena calidad 4. Mayor duración de productos terminados 5. Elaboración de productos a base de pedidos 6. Elaboración de productos a pedidos negociables 7. Utilización de planificación financiera Debilidades internas 1. Toma de decisiones centralizada 2. Deficiente seguridad de los empleados 3. No existen manuales de procedimientos 4. Deficiente mantenimiento de maquinaria y equipo 5. No existe manual de ruta de producción 6. Solo mercado nacional 7. Baja publicidad y promoción de la empresa Fuente: elaboración propia, 2012. 0.08 0.06 3 4 Valor ponderado 0.24 0.24 0.1 3 0.3 0.1 3 0.3 0.04 3 0.12 0.05 2 0.1 0.05 2 0.1 0.1 1 0.1 0.04 1 0.04 0.09 2 0.18 0.05 1 0.05 0.1 1 0.1 0.08 2 0.16 0.06 2 0.12 Valor Clasificación 1 2.15 57 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Análisis y selección de la estrategia El análisis y selección de la estrategia pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa lograr su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos y la misión actuales de la empresa, junto con las auditorias interna y externa, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles. Matriz FODA para la empresa La Fama La matriz de las amenazas-oportunidades-debilidades-fortalezas (FODA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:  Estrategias de fuerza y debilidades  Estrategias de debilidades y oportunidades  Estrategias de fuerza y amenazas  Estrategias de debilidades y amenazas 58 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Matriz FODA de la empresa La Fama Tabla 4.9. Análisis FODA. Fortalezas: F Debilidades: D 1.Toma de decisiones centralizada 1.- Bajo costo de mano de obra 2.- Deficiente seguridad de los empleados 2.- Experiencia en el sector 3.- No existen manuales de 3.- Desarrollo de productos de buena calidad procedimientos 4.- Deficiente mantenimiento de maquinara y equipo 4.- Mayor duración de productos terminad 5.- Elaboración de productos a base de 5.- No existe manual de ruta de pedidos producción 6.- Fabricación de productos a pedidos negociables 6.- Solo en mercado nacional 7.- Baja publicidad y promoción de 7.- Utilización de planificación financiera la empresa Oportunidades: O Estrategias FO Estrategias DO 1.- Ampliar la utilización de nuevas 1.- Creación de un ambiente tecnologías (F2, O5) 1.- Disponibilidad de crédito seguro dentro de la empresa (D2, 2.- Cambios en las demandas en 2.- Ampliar la línea de productos de la O7) las categorías de productos y compañía, para las necesidades de los 2.- Cambio en las necesidades y servicios clientes (F5,O2) gustos del consumidor (D6,O2) 3.- Tasas de inflación estables 3.- Consideración de las tasas de inflación e 3.- Conservar el buen desempeño de la empresa para aumentar su 4.Niveles de subsidios interés (F7, O3) demanda gubernamentales 4.- Creación de un sistema de 4.- Intercambio de desechos por materia medición para el sueldo de los trabajadores (O7, D5) prima (F2,O6) 5.- Motivar a los operadores con sueldos 5.- Liderar en diferenciación de productos a partir de la calidad de accesibles para la empresa (F1,O7) los mismos 5.- Internet 6.- Aprovechar los medios publicitarios para atraer nuevos clientes con el fin de 6.-Actitudes hacia el reciclaje incrementar las ventas 7.- Bajo sueldo de obreros Amenazas: A 1.- Factores de importación y exportación Estrategias FA Estrategias DA 1.- Perdida de ventas debido a productos sustitutos (D6,A1) 1.- Eficientar el control de calidad en el 2.- Perdida de materia prima producto terminado (F3, A1) debido a incendios forestales (D5,A7) 2.- Actitudes hacia el ahorro 3.- Elaboración de manuales para 3.- Actitudes hacia la inversión 2.- Considerar las fluctuaciones de los precios la mejora productiva de los 4.- Fluctuaciones de precios trabajadores (D5, A6) en el mercado (F2,A4) 4.implementación de 5.- Tendencias de desempleo 3.- Crear una política de calidad para mejorar mantenimiento preventivo para 6.- Niveles de productividad de el servicio al cliente (F3, A1) evitar fallas (D4, A6) los empleados 7.- Incendios forestales 8.- Leyes de protección ambiental Fuente: elaboración propia. 59 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción PEEA Es un instrumento importante para generar estrategias alternativas viables, alineando factores internos y externos clave. Su marco de 4 cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuando para una organización. Tabla 4.10. Factores que integran los ejes de la matriz PEEA. Posición estratégica interna Posición estratégica externa Fortaleza financiera Estabilidad ambiental Liquidez 2 Cambios tecnológicos -5 Capital de trabajo 4 Tasas de inflación -3 Riesgo involucrado en el negocio 3 Variación de la demanda -3 Rango de precios de los -6 productos de la Promedio 3 competencia Promedio -4.25 Ventaja Competitiva Participación en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Conocimiento tecnológico Promedio Fortaleza industrial -3 Potencial de crecimiento -2 Potencial de utilidades 3 3 -1 Conocimiento tecnológico -2 Utilización de recursos 5 4 -2 -2 Promedio 3.75 Coordenadas Eje X Eje Y 3.75 3 -2 -4.25 1.75 -1.25 Fuente: elaboración propia, 2012. 60 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Figura 4.3. Gráfica de la matriz PEEA. Fuente: elaboración propia, 2012. Según la matriz PEEA obtenida se concluye que la empresa está dentro del cuadrante competitivo, la organización cuenta con ventajas competitivas importantes en una industria de crecimiento rápido. Por lo tanto la diversificación concéntrica, diversificación horizontal, diversificación de conglomerados y las alianzas estratégicas resultan viables dependiendo las circunstancias específicas a las que se enfrente la empresa. 61 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Matriz interna y externa Esta matriz coloca las diferentes divisiones de la organización dentro de un cuadro de nueve celdas. Tabla 4.11. Valoración de EFI y EFE. PUNTUAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI Sólido de 3.0 a 4.0 4.0 3.0 PUNTUAJE DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto de 3.0 a 4.0 3.0 Medio de 2.0 a 2.99 Promedio 2.0 a 2.99 2.0 Débil de 1.0 a 1.99 1.0 I (C-C) II (C-C) III (C-M) IV (C-C) V (C-M) VI (C-E) VII (C-M) VIII (C-E) IX (C-E) 2.0 Bajo de 1.0 a 1.99 1.0 Valores de EFI y EFE "La Fama" EFE 2.54 EFI 2.15 Fuente: Elaboración propia, 2012. La empresa La Fama según los datos obtenidos de las matrices EFE y EFI, se localiza dentro del cuadrante V, por lo cual se debe dirigir por medio de estrategias de conservar y mantener, la penetración de mercados y desarrollo de productos, son 2 estrategias en este tipo de divisiones. Lo ideal es que la empresa se encontrara en los cuadrantes I, II y III, que corresponde a crecer y construir. 62 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Matriz de la estrategia principal Es un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa también se pueden colocar en ella. Posición competitiva débil Crecimiento rápido del mercado Cuadrante II Cuadrante I 1. Desarrollo de mercados 1.- Desarrollo de mercados 2.- Penetración de mercados 2.- Penetración de mercados 3.- Desarrollo de productos 3.- Desarrollo de productos 4.- Integración horizontal 4.- Integración hacia adelante 5.- Integración hacia 5.- Enajenación atrás 6.- Integración horizontal 6.- Liquidación 7.- Diversificación concéntrica Posición competitiva sólida Cuadrante III 1.- Recorte de gastos 2.- Diversificación concéntrica Cuadrante IV 1.- Diversificación concéntrica 2.- Diversificación horizontal 3.- Diversificación de conglomerados 4.- Alianzas estratégicas 3.- Diversificación horizontal 4.- Diversificación de conglomerados 5.- Enajenación 6.- Liquidación Crecimiento lento del mercado Figura 4.4. Cuadrantes de la matriz de la estrategia principal. Fuente: elaboración propia, 2012. La empresa La Fama se ubica en el cuadrante I debido que cuenta con una posición competitiva sólida pero se encuentra en una industria de crecimiento rápido del mercado. 63 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE) Esta matriz es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva, con base en los factores críticos para el éxito, interno y externos, identificados con anterioridad. La MCPE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. La matriz MCPE:  Permite analizar series de estrategias en secuencia o en forma simultánea.  Requiere que los estrategas integren factores pertinentes, internos y externos, al proceso de decisión.  Requiere una serie de decisiones subjetivas  Se puede adaptar a las necesidades de organizaciones grandes o pequeñas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar prácticamente a cualquier tipo de organización. Para la empresa La Fama se evalúa las siguientes estrategias: 1. Penetración de mercados 2. Desarrollo de mercados Dicha evaluación se puede observar a continuación, donde se puede ver que la mejor estrategia es desarrollo de mercados, lo que implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas, el ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable. Un indicador que señala el desarrollo de mercados es cuando se cuenta con capital y recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión. 64 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Tabla 4.12. Matriz de la planeación estratégica cuantitativa. ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS Penetración de mercados FACTORES CLAVES Desarrollo de mercados PA PTA 4 0.2 Cadena de valor OPORTUNIDADES Disponibilidad de crédito Cambios en las demandas en las categorías de productos y servicios Tasas de inflación Niveles de subsidios gubernamentales Internet Actitudes hacia el reciclaje Bajo sueldo de obreros AMENAZAS Factores de importación y exportación Actitudes de ahorro Actitud hacia la inversión Fluctuaciones de precios Tendencias de desempleo Niveles de productividad de los empleados Incendios Forestales Leyes de protección ambiental Total FORTALEZAS 1. Bajo costo de mano de obra 2. Experiencia en el sector 3. Desarrollo de productos de buena calidad 4. Mayor duración de productos terminados 5. Elaboración de productos a base de pedidos 6. Elaboración de productos a pedidos negociables Valor 0.05 PA 3 PTA 0.15 PA PTA 2 .1 0.1 2 0.2 3 0.3 3 .3 0.09 0.05 0.07 0.02 0.1 1 4 2 0.05 0.28 0.2 1 4 2 0.05 0.28 0.2 2 2 2 4 .1 .14 .04 .4 0.1 0.05 0.07 0.06 0.1 0.04 0.05 0.05 1 4 2 1 3 2 3 - 0.4 0.1 0.07 0.18 0.2 0.12 - 4 4 4 3 3 3 - 0.4 0.2 0.28 0.18 0.3 0.12 - 1 2 2 3 1 2 - .1 .1 .14 .18 .1 .08 - 0.08 0.06 0.1 0.1 2 3 4 4 0.16 0.18 0.4 0.4 2 4 4 4 0.16 0.24 0.4 0.4 3 4 3 3 .24 .24 .3 .3 0.04 3 0.12 2 0.08 4 .16 0.05 3 0.15 2 0.1 4 .2 7. Utilización de planificación financiera DEBILIDADES 1. Toma de decisiones centralizada 2. Deficiente seguridad de los empleados 0.05 4 0.2 4 0.2 2 .1 0.1 0.04 3 - 0.3 - 3 - 0.3 4 4 .4 .16 3. No existen manuales de procedimientos 4. Deficiente mantenimiento de maquinaria y equipo 5. No existe manual de ruta de producción 6. Solo mercado nacional 7. Baja publicidad y promoción de la empresa Total 0.09 1 0.09 1 0.09 4 .36 0.05 - - - - 4 .2 0.1 0.08 0.06 1 1 4 4 63 0.1 0.32 0.24 4.61 1 4 4 0.1 0.32 0.24 5.14 4 4 4 .4 .32 .06 5.22 Fuente: elaboración propia, 2012. 65 Capítulo 4. Diagnóstico [ITD] Mediante el diagnóstico de la empresa de muebles La Fama, se determino que existía una gran brecha de oportunidades de desarrollo y crecimiento, mismo que dio lugar a la facilidad en incrementar la competitividad de la empresa La selección de la estrategia fue determinada mediante dos factores principales, que identificaron a la empresa, mismos que se ubicaron como una empresa de sólida competencia, aunque de crecimiento lento por la alta necesidad de capital. En cuanto a la planificación de la estrategia se estableció un plan dirigido hacia el desarrollo de mercados, aprovechando los factores internos y fortaleciendo las oportunidades externas, para que estas acciones permitan que la empresa se ubique como líder en el mercado regional con una gran cartera de clientes posibles que requieran de calidad y rapidez de productos altamente diferenciados con la más altas tecnologías de la región. 66 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados Dentro de las estrategias a desenvolver, están lo que es la penetración de mercados y el desarrollo de mercados, para intentar aumentar la participación de los productos, a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia, como así introducción de los productos a nuevas áreas geográficas, analizar la competencia, esto implica grandes gastos en investigación y desarrollo, pero para minimizar este gasto, a continuación se muestra una propuesta del plan de negocios para llevar a cabo estas dos estrategias: 5.1 Plan de negocios. Resumen ejecutivo Fábrica de Muebles La Fama S. de R.L. es una empresa dedicada a la transformación de la madera, dedicada a la producción de muebles para el hogar, oficinas, restaurantes y los diferentes entes que requieran un acondicionamiento de elementos de madera en cada uno de sus espacios. Recursos  Materia prima: madera  Insumos: pegantes, clavos, pinturas, lijas, grapas.  Maquinarias: sierra cinta, trocero de péndulo, ripper, canteadora, escuadradora, moduladora, torno, espigadora, trompo, lijadoras, prensa para armado de sillas, pulidores, cepillo, mesas de trabajo, sierra circular, taladro horizontal.  Recursos Humano: gerente de producción, operadores. Esta empresa cuenta con una trayectoria de aproximadamente 25 años en el mercado local, ofreciendo gran variedad de comedores, antecomedores, sillas, y en un tiempo detrás se dedicaba a la producción de recamaras. De acuerdo a la Clasificación Mexicana de Actividades y productos del 2013 esta empresa en el sector 3 industrias manufactureras, subsector 33 industria de la 67 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] madera y productos de la madera incluye muebles y en la rama 3320 fabricación y reparación de muebles, incluye colchones. Descripción de negocios Visión: Consolidarnos como líderes en la producción y comercialización de muebles, cumpliendo con los lineamientos de calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, contribuyendo en el crecimiento y desarrollo regional y expandirlo a nivel nacional. Declaración de la misión: Fábrica de Muebles La Fama S. de R.L, trabaja con los clientes para: Fabricar muebles especialmente para el hogar, oficinas y restaurantes a los mejores precios, brindando excelente servicio, y siempre en la búsqueda de satisfacer las necesidades y expectativas de los mismos. Declaración de ética: Fábrica de Muebles La Fama S. de R.L, cuenta con un equipo humano inspirado en el conocimiento y el sentido de pertenencia por su trabajo, y a su vez; la práctica de valores, le permite seguir creciendo y así poder mantener una responsabilidad social. Producto y/o servicio Los principales productos que fabrica de la empresa de muebles La Fama son:  Mesas: Amazona, Monza, Prato y Toledo.  Sillas: Europeas, Azteca y Antecomedores.  Línea de comedores: Málaga, Toledo y Europea  Europea: Marbella, Milán, Monza, Florencia y Roma En algunas semanas adelantes se retomará otro tipo de muebles como son las recámaras. 68 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Ciclo de vida servicio-cliente: La relación que existe entre el cliente y la fábrica de muebles La Fama no conlleva un periodo específico, por lo general se manifiesta así, ya que a partir de la primer compra se va generando un ambiente de confianza entre ambos que propicia seguir manteniendo dicha relación, y sobre la cual deba trabajarse día con día para que la misma empresa pueda satisfacer cada vez más a sus clientes. Perfil del cliente: La mayoría de los clientes de la Fábrica de Muebles La Fama son principalmente:  Oficinas (Gubernamentales y no gubernamentales)  Restaurantes  Casas habitación Análisis de la industria Regulaciones Gubernamentales Ley de gestión ambiental sustentable para el estado de Durango Capítulo IV de las sanciones Artículo 134. Las violaciones a los preceptos de esta Ley, sus reglamentos y las disposiciones que de ella se deriven, serán sancionados administrativamente por la Secretaría y los Ayuntamientos, en el ámbito de sus atribuciones, sin perjuicio de lo que otros ordenamientos aplicables establezcan, con una o más de las siguientes sanciones: Para imponer una sanción, la Secretaría deberá notificar previamente al infractor del inicio del procedimiento, a fin de que este dentro de los cinco días hábiles siguientes exponga lo que a su derecho convenga y en su caso, aporte las pruebas que considere conveniente. Artículo 135. Cuando la gravedad de la infracción lo amerite, la Secretaría y los Ayuntamientos, en su ámbito de competencia, promoverán lo conducente ante las autoridades competentes a efecto de que se proceda a la revocación o cancelación de la concesión, permiso, licencia, y en general, de toda autorización 69 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] otorgada para operar, funcionar, prestar servicios o aprovechar los recursos naturales. Artículo 136. Para la calificación de las infracciones a esta Ley, se tomará en consideración: I. La gravedad de la infracción, considerando principalmente los siguientes criterios: VI. Cuando se trate de materias primas forestales maderables y no maderables, provenientes de aprovechamientos para los cuales no exista autorización. Capítulo IV. Instrumentos económicos Artículo 14. Para incentivar el cumplimiento a lo establecido en esta Ley en materia de política ambiental, el Gobierno del Estado constituirá instrumentos económicos, para: I. Motivar a las personas que se dedican a la industria, comercio o prestación de servicios, para que sus intereses sean compatibles con los criterios de sustentabilidad y de protección ambiental. Ley Federal del Trabajo Articulo 513. Para los efectos de éste título la ley adopta la siguiente tabla de enfermedades de trabajo. Tabla de enfermedades de trabajo  Afecciones debidas a la inhalación de polvos de madera. Carpinteros, madereros, ebanistas, y trabajadores de la industria papelera. Ley general de desarrollo forestal sustentable Articulo 3. Son objetivos específicos de esta Ley: I. Definir los criterios de la política forestal, describiendo sus instrumentos de aplicación y evaluación; 70 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] II. Regular la protección, conservación y restauración de los ecosistemas, recursos forestales y sus servicios ambientales; así como la ordenación y el manejo forestal; III. Desarrollar criterios e indicadores para el manejo forestal sustentable; IV. Fortalecer la contribución de la actividad forestal a la conservación del medio ambiente y la preservación del equilibrio ecológico; V. Fortalecer y ampliar la participación de la producción forestal en el crecimiento económico nacional CAPITULO II. De la Terminología empleada en esta Ley Articulo 7. Para los efectos de esta Ley se entenderá por:  Aprovechamiento forestal: La extracción realizada en los términos de esta Ley, de los recursos forestales del medio en que se encuentren, incluyendo los maderables y los no maderables;  VII. Centro de transformación: Instalación industrial o artesanal, fija o móvil, donde por procesos físicos, mecánicos o químicos se elaboran productos derivados de materias primas forestales Reglamento federal de seguridad, higiene y medio ambiente de trabajo Articulo 7º. En las Normas que expida la Secretaría, deberán tomarse en cuenta los objetivos y finalidades específicos a cumplir, el tipo y escala de los centros de trabajo y la actividad o actividades laborales objeto de la regulación de las mismas. Para la determinación del tipo y escala del centro de trabajo, se estará a los siguientes criterios: a) Rama industrial, comercial o de servicios; b) Grado de riesgo; c) Ubicación geográfica, y d) Número de trabajadores. Reglamento de la ley general de desarrollo forestal sustentable. 71 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Artículo 33. La solicitud para obtener el refrendo de la autorización de aprovechamiento de recursos forestales maderables al término de un ciclo de corta, deberá presentarse por el titular dentro del último año de vigencia de la autorización, mediante formato que expida la Secretaría, en el cual se deberá indicar el nombre, denominación o razón social, número y fecha de la autorización respectiva y fecha de presentación a la Secretaría del último informe del ciclo de corta que concluya. Junto con la solicitud de autorización deberá presentarse: I. Información actualizada a que se refiere el artículo 37, fracción I, incisos c), f), h), i), j), k), l), m) y o), del presente Reglamento, cuando se trate de refrendos para autorizaciones con programa de manejo simplificado, y II. Tratándose de autorizaciones para conjunto de predios, sólo se requerirá la información a que se refiere el artículo 37, fracción I, incisos c), f), h), i), j) y o) del presente Reglamento. Artículo 34. La Secretaría realizará la verificación en campo a que se refiere el artículo 79 de la Ley sobre los elementos siguientes: I. Superficie de las áreas de corta aprovechadas; II. Respuesta a tratamientos aplicados y a medidas de mitigación de impacto ambiental; III. Intensidad de corta aplicada, y IV. Condiciones físicas y sanitarias de la vegetación residual y del suelo. En caso de que la verificación en campo se realice por conducto de un tercero acreditado y aprobado por la Secretaría, de conformidad con la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, el costo de ésta correrá a cargo del titular del aprovechamiento. Artículo 35. La Secretaría resolverá las solicitudes de refrendo de las autorizaciones de aprovechamiento de recursos forestales maderables, conforme a lo siguiente: I. La autoridad revisará la solicitud y los documentos presentados y, en su caso, prevendrá al interesado dentro de los quince días hábiles siguientes para que complete la información faltante, la cual deberá presentarse dentro del término de 72 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] quince días hábiles, contados a partir de la fecha en que surta efectos la notificación; II. Transcurrido el plazo sin que se desahogue la prevención, se desechará el trámite, y III. Concluidos los plazos anteriores, la autoridad resolverá lo conducente dentro de los quince días hábiles siguientes. En caso de que la Secretaría no emita resolución se entenderá que la misma es en sentido positivo. El contenido del refrendo deberá sujetarse a lo establecido en el artículo 43 del presente Reglamento. Artículo 43. Las autorizaciones para aprovechamientos de recursos forestales maderables deberán contener lo siguiente: I. Tipo de aprovechamiento; II. Nombre, denominación o razón social y domicilio del titular; III. Denominación y ubicación del predio o conjunto de predios correspondiente, así como las especies, superficie total y por aprovecharse; IV. Vigencia de la autorización; V. Programación anualizada o periódica de los volúmenes estimados y la superficie para su aprovechamiento, especificados en letra y número; VI. Restricciones de protección ecológica, conforme a la legislación aplicable y a las normas oficiales mexicanas y, en su caso, las condicionantes derivadas de la evaluación en materia de impacto ambiental; VII. Método para la identificación del arbolado por aprovechar; VIII. Periodicidad de los informes sobre la ejecución y cumplimiento del programa de manejo forestal; IX. Nombre y datos de inscripción en el Registro del prestador de servicios técnicos forestales responsable de la ejecución del programa de manejo forestal, y X. Código de identificación 73 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] CAPÍTULO IV. Del Transporte, Almacenamiento y Transformación de las Materias Primas Forestales Sección Primera De la legal procedencia de las materias primas forestales Artículo 93. Los transportistas, los responsables y los titulares de centros de almacenamiento y de transformación, así como los poseedores de materias primas forestales y de sus productos y subproductos, incluida madera aserrada o con escuadría, deberán demostrar su legal procedencia cuando la autoridad competente lo requiera. Artículo 94. Las materias primas forestales, sus productos y subproductos, respecto de las cuales deberá acreditarse su legal procedencia, son las siguientes: I. Madera en rollo, postes, morillos, pilotes, puntas, ramas, leñas en rollo o en raja; III. Madera con escuadría, aserrada, labrada, áspera o cepillada, entre los que se incluyen cuartones o cuarterones, estacones, vigas, gualdras, durmientes, polines, tablones, tablas, cuadrados y tabletas; IV. Tarimas y cajas de empaque y embalaje; Ley general del equilibrio ecológico y la protección al ambiente N) aprovechamientos forestales en selvas tropicales y especies de difícil Regeneración: I. Aprovechamiento de especies sujetas a protección; II. Aprovechamiento de cualquier recurso forestal maderable y no maderable en selvas tropicales, con excepción del que realicen las comunidades asentadas en dichos ecosistemas, siempre que no se utilicen especies protegidas y tenga como propósito el autoconsumo familiar. 74 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Efecto económico de la industria del mueble. Actualmente, la industria mueblera a nivel nacional, está considerada como una actividad de tradición familiar y con poca resistencia al cambio, de estilo predominantemente artesanal y para mantenerse en el mercado nacional y estar en posibilidades de competir en el mercado internacional, el sector mueblero requiere mejorar sus diseños, procesos productivos, así como sus aspectos administrativos. La producción mundial del mueble tiene un valor que fue ajustado a alrededor de US$ 276 mil millones. Esta cifra corresponde a los 60 principales mercados, que representan el 92% del comercio mundial de muebles casi toda la producción en términos de valor. Hay que recordar que el comercio internacional de muebles representa alrededor de 1% del comercio mundial de manufacturas. Las siete principales economías industriales (Estados Unidos, Italia, Alemania, Japón, Reino Unido, Canadá y Francia) producen en conjunto el 54% en el valor total mundial. La producción de muebles de todos los países desarrollados combinados paso del 73% al 70% del total mundial (Porte, año 4. No 57). En 20 años, la industria mueblera mexicana perdió terreno frente a la China en el mercado local e internacional. En 2010, México sólo aportó 1.1% de las exportaciones globales de muebles. En contraste, las exportaciones de mobiliario chino en el mercado mundial pasaron de 5% en 1990 a 23% en 2010. Esta cifra no es resultado de la casualidad, sino de una estrategia integral que el país asiático emprendió desde finales de la década de los 70 (Imecim, 2010). A nivel global, la caída más notoria que tuvo el sector mueblero nacional frente al chino fue en el mercado estadounidense. En 1994, tanto México como China participaron con 13% de las importaciones de muebles que realizó la Unión Americana. 75 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] China es el proveedor más importante de muebles en Estados Unidos con 40% de participación en el mercado, de ahí sigue Canadá con el 18.7% y México con sólo el 8.9%. En tanto que el principal destino de los muebles que exporta Estados Unidos es Canadá, seguido de México, Inglaterra y Japón, lo que revela que también Canadá puede ser un cliente potencial importante para México (Idem). Hasta 1999, México gozó de tarifas preferenciales en el mercado estadounidense como parte de los beneficios del Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN). Pese a no contar con este beneficio, los muebles chinos desplazaron paulatinamente a los ‘hechos en México’ en el mercado americano. En contraste, el mobiliario mexicano no representa ni 30% del total de las importaciones que EU hace de este producto, según el Centro de Comercio Internacional. El sector mueblero mexicano se quedó estático: se mantiene artesanal, con escaso diseño y poco avance tecnológico. Esta falta de dinamismo ya causa estragos en la industria. A finales de la década de los 90, el sector mueblero nacional estaba constituido por al menos 20,000 empresas que generaban 150,000 empleos y aportaban 2.6% del Producto Interno Bruto (PIB), de acuerdo con Bancomext. En la actualidad, en cambio, el sector mueblero mexicano representa 1.3% del PIB, genera 129,000 empleos directos y cuenta con 17,000 empresas, de las cuales 86.9% son pequeñas, 10.8% medianas y únicamente 2.3% son grandes, según cifras de la Secretaria de Economía (Manufactura, 2010.). Las principales regiones del país son el Distrito Federal, Estado de México, Jalisco, Chihuahua, Michoacán y San Luis Potosí. Durante los últimos seis años el valor de la producción de la industria del mueble ha crecido a una tasa promedio anual del 3.4%. No obstante, después de haber alcanzando un nivel de $15,448 millones de pesos en el año 2008, el sector perdió $852 millones de pesos en el año 2009 como consecuencia de la crisis económica que sacudió al país. Para el año 2010, sin embargo, el sector recuperó 76 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] nuevamente su crecimiento registrando un nivel de $15,731 millones de pesos, un aumento de 7.5% respecto al año 2009 (Imecim, 2010). Figura 1.1 PIB del sector Fuente: elaborado por IMECIM en base a datos de INEGI 2010. Empleos generados en esta industria. Los muebleros tienen que actualizarse a las exigencias del mercado, ya que con la entrada de muebles de China, se pierde mucha competitividad. El número de trabajadores empleados en la industria del mueble ha disminuido de manera gradual desde la década de los 90s, al pasar de 148,088 mil trabajadores en 1994 a $106, 424 mil trabajadores en 2008, una disminución de 28% (Imecim, 2008). El número de empleos en la industria mueblera ha disminuido en 2.2% en promedio anual desde el año 1994. Figura 1.2. Empleos del sector del mueble Fuente: elaborado por IMECIM con datos de INEGI 2010 77 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Barreras de entrada y salida Para renovar su desvencijada planta productiva en la industria mueblera, esta industria tiene varios retos: desarrollar proveeduría local, apostar al diseño, automatizar de procesos y diversificar canales de distribución son algunos de ellos. El sector de las empresas medianas y pequeñas apuntala la transformación de la economía al generar empleos y al ayudar a la adaptación e innovación del sistema económico lo que indica lo necesarias que son para el crecimiento económico de un país, de ahí que necesiten todo el apoyo que se les pueda otorgar, tanto por parte del gobierno como de los académicos, estudiando los factores que les permitan ser rentables y permanecer. Analizar una situación que se presenta en muchas empresas de diversos sectores: el uso de la integración como estrategia; asimismo, es concebido por la idea de que contribuirá a aumentar el conocimiento acerca de las pequeñas y medianas empresas, específicamente, amén de convertirse en generador de alternativas de acción para los administradores y propietarios de las mismas (Villareal y Gómez, 2008). Algunas de las barreras de entrada que se pueden generar dentro de la industria mueblera podrían ser las siguientes:  Requerimiento de material: La oferta de precios económicos y buena relación calidad-precio implica comprar grandes volúmenes de género y buenos canales de distribución.  Identificación de la marca: Debe reforzarse la manera en la que debe darse a conocer el producto, como ya es conocido una de las formas más certeras es la utilización de franquicias, pero que sin embargo; pueden generar un alto costo. Mientras que al mencionar algunas barreras de salida éstas pueden estar centradas en:  La rivalidad entre competidores 78 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD]  Grado de diferenciación del servicio: No existe gran diferenciación del servicio en este sector. Aunque hay empresas del sector especializadas en muebles de calidad muy alta o diseño exclusivo o a medida, muebles orientados a oficinas y grandes superficies o enfocados a ámbitos concretos del hogar: cocinas etc.… la mayoría ofrecen el mismo estilo de productos modulares. En estos casos, la diferenciación se hace a través de la relación calidad-precio y de los servicios ofertados para la comodidad del cliente.  Grado de dificultad de la producción: El grado de dificultad de la producción no es alto pero para ser una real competencia en este sector se necesita disponer o bien de fábricas propias o tener una buena capacidad de negociación con los proveedores y buenos canales de distribución.  Concentración de los compradores: Los clientes de las empresas de muebles actúan siempre de forma individual. Son pequeños clientes en su mayoría propietarios de casa y los productos que compran en este sector son de larga duración. No se mantienen fieles a una marca, buscan precio o estilo concretos. Esto, sin duda, dificulta su capacidad de negociación.  Productos sustitutivos: algunos de los productos sustitutos de la madera son: a. Acero inoxidable: este material cobra levedad y se transforma en sugerentes frontales gracias a tratamientos de alta precisión. El potencial del acero empleado en el mueble viene determinado por su inalterabilidad. Su potencial higiénico está determinado por su facilidad de limpieza. Tiene un gran potencial de durabilidad es una de sus características más importantes. b. Aluminio: es uno de los materiales mas modernos y versátiles. c. Laminados: el potencial de los laminados canteado en aluminio garantiza una mayor resistencia de la superficie, la protege contra agentes ambientales y crea una superficie de larga vida útil y fácil mantenimiento. 79 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD]  Diferenciación de producto: Los productos son muy similares. La diferenciación se hace a través del estilo del mueble, la calidad, el precio y el tipo de fabricación, en serie o a medida. Actualmente la diferenciación el producto también se hace a través de las campañas publicitarias afectando a la percepción por parte de los consumidores, de lo que el producto implica (un estilo de vida o estilo de persona. Efecto de la innovación y tecnología Las innovaciones tecnológicas en la industria de la madera en la segunda mitad del siglo XX tendieron al mejor aprovechamiento de las maderas de los bosques templados respondiendo a los sectores del mercado más exigentes. En consecuencia, la industria forestal está ahora en condiciones de suministrar productos de alta calidad, como madera aserrada normalizada de calidad constante garantizada, tableros compuestos, madera encolada y laminada y productos madereros industriales. En los últimos años se han examinado las innovaciones que han ayudado al sector de la madera a mantener hasta ahora su parte en el mercado, y se trata de prever los futuros adelantos tecnológicos que contribuirán a mantener la competitividad de la madera frente a otros materiales. En la actualidad existen muchas empresas que se dedica a la fabricación y venta de maquinaria para el trabajo de la madera desde la explotación en el bosque, hasta cualquier ramo relacionado al mundo de la madera y sus derivados. Otra de las variables que puede lograr una buena tecnología, es que pueden garantizar un servicio post venta gracias a equipos de técnicos especializados. Herramientas de alta precisión y calidad para el trabajo de la madera: En los últimos tiempos se ha trabajado sobre las máquinas y herramientas que utilizan avanzados programas (software) para optimizar el corte con el objetivo de 80 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] aprovechar al máximo la utilización de la materia prima, ya sean planchas de vidrio, madera, acrílico, policarbonatos, chapas, perfiles de aluminio, tubos, etc., así como con programas (software) que permiten diseñar y cotizar tabiques de división y a su vez con programas (software) para la gestión de stock y producciones. Tecnología utilizada en el mecanizado y transformación de maderas Centros de Trabajo a control numérico punto-punto: máquinas a control numérico tipo punto a punto o centros de trabajo, para el trabajo de la madera maciza y entre otras, tableros aglomerados para la fabricación de muebles de cocinas, muebles de oficinas, muebles de baño, Muebles del hogar además de partes para la carpintería industrial como puertas ventanas, escaleras normales o tipo caracol además este tipo de maquina es también apto para la fabricación de partes para casas prefabricadas. Seccionadoras horizontales: éstas son utilizadas para paneles en MDF, tableros aglomerados, contra enchapados, tableros enchapillados en madera, en formica o en PVC, puertas entamboradas, con estas maquinas se puede efectuar todo tipo de corte sin que ocurra un deterioro en las láminas. Automatizaciones para el sector del mueble: líneas de automatizaciones para las fabricas de muebles de oficina, del hogar, de cocinas o de baño, por medio de trasladores y transportadores completamente automatizados para eliminar o por lo menos disminuir los tiempos muertos. Máquinas tradicionales para carpintería: el modelo JWP-208HH-1 es un cepillo con cabezal Helicoidal, que a diferencia de las cuchillas convencionales de Acero Rápido, usa 92 insertos de Carburo de tungsteno cuadrados de 4 filos disponibles en cada uno. Esto significa, que si un nudo de la madera daña el filo de uno de alguno de los insertos, simplemente se suelta y se gira a uno de los 3 filos nuevos. Esta innovación hace que el funcionamiento sea más rápido, silencioso, y con un acabado. 81 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Sistema de succión y cabinas de pintura, lijadoras para sillas: equipos de aspiración de virutas, aserrín y polvo de madera, sistemas completos de aspiración desde el Silos el cual puede alimentar una caldera o un simple quemador para eliminar el desperdicio de la madera y un sistema de filtros especiales para la eliminación de los humos para así poder salvaguardar el medio ambiente. Cabe hacer mención, que la maquinaria y herramientas presentadas, son ejemplo claro de algún tipo de tecnología que se está implementando en las empresas dentro del sector maderero entre las cuáles se encuentra la fabricación de muebles, misma tecnología que podría implementarse dentro de la Fábrica de Muebles La Fama con el objetivo de mejorar sus procesos, y que a su vez conlleva una mejora en materia de calidad y servicio. Análisis de la competencia Los principales competidores con los que se enfrenta la empresa de muebles La Fama son:  Muebles Vizcaya: esta empresa cuenta con tres sucursales en el municipio y ya cuenta con una en el estado de Sinaloa, exactamente en Culiacán. En lo que diferencia de la empresa La Fama es que el precio de Muebles Vizcaya precio es mucho más alto que La Fama, pero al mismo tiempo La Fama en la calidad de los comedores tiene mejor calidad.  Muebles Tridel: cuenta con un promedio de 100 trabajadores, es muy débil en su diseño que conlleva a la debilidad de la calidad. Tienen un precio más bajo a la empresa La Fama.  Muebles Alfa: tiene una calidad similar a La Fama, con precios más altos.  Muebles Romasa: tiene un desarrollo en cuanto a la mercadotecnia, un precio más bajo que la empresa La Fama. Una ventaja de los cuatro competidores es que mantienen una página de internet, donde se pueden ver todos sus modelos, su dirección y algunos precios. Una vez que se ha identificado la competencia de la empresa de muebles La Fama como lo son: Muebles Vizcaya, Muebles Tridel, Muebles Alfa y Romasa, se 82 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] ha procedido a la búsqueda de mayor información en cuanto a los principales productos que son considerados competencia directa para muebles La Fama. Cabe mencionar, que al momento de comenzar con la investigación e indagar un poco más para conocer dichos productos competidores así como sus respectivos precios; no se tuvo acceso a los mismos, ya sea por políticas de la empresa o inclusive por la desconfianza de brindar información referente a cada una de las empresas y sus productos. En lo que respecta a Muebles Tridel, no se contó con el acceso a la planta de producción, asegurando quienes atendieron que la empresa en estos momentos no contaba con producción alguna, y sobre la cual no se podría acceder a una exhibición por parte de la compañía. De alguna u otra forma se cree que no se tuvo la suficiente confianza para que se pudiera dar acceso, puesto que es algo difícil de creer que la empresa no cuenta ni siquiera con un solo producto sobre el cual se pudiera hacer algún tipo de descripción, y mucho menos el hecho de no contar con algún catalogo de productos y por ende de precios. Refiriéndonos a las empresas de muebles Alfa y Romasa, se hizo la misma recomendación, la cual consistía en que para poder tener acceso a alguna información de la empresa, era necesario hablar con el gerente y agendar una cita previa, y con ello valorar el hecho de poder tener acceso a dicha información requerida. Cabe mencionar que la empresa Muebles Alfa inclusive en su planta de producción, no cuenta con algunas oficinas abiertas al público, por lo que se cree que éstas están dentro de la misma planta y cuyo acceso es un poco más complicado. Cuando se pretende indagar sobre los precios de la competencia correspondiente a Muebles Vizcaya, y se llega a la planta de producción, ahí no se logra tener demasiada información por lo que se procede a indagar en la tienda de exhibición que se encuentra ubicada en Av. Lázaro Cárdenas no. 218 nte., Col. Real del Prado de la misma ciudad de Durango, encontrándose muebles ya más 83 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] sofisticados como comedores desde $8,589 hasta $20,000 los de mediano precio, señalando que hay comedores que exceden los $50,000. Dentro de ésta exhibición no se encontró con una gran variedad de sillas con las cuales hayamos podido realizar una comparación con las producidas en Muebles Fama, y eso limitó un poco más el acceso a la búsqueda de información y por ende a la realización de comparación. Análisis del mercado Estrategia de marketing y ventas La Fama enfocará sus esfuerzos de ventas y marketing en atraer más clientes en el área local y regional. Perfil de los clientes Esta empresa cuenta con tres clientes principales:  Muebles Marcel.  Arturo González, residente en la ciudad de Sombrerete.  Cesar Gamboa, ubicado en la región. La industria del mueble en Durango tiene un rezago histórico en materia de investigación y desarrollo tecnológico. Conocer las causas que permitieron la modernización de la industria de muebles china puede servir como ejemplo o alternativa para esta empresa. Por lo tanto, se utilizará bases de datos para marketing, telemarketing y herramientas en internet para comunicarnos con sus clientes. Otras herramientas de marketing para apoyar las ventas y los esfuerzos de marketing incluirán:  Teléfono, fax, marketing directo y ventas.  Internet y sitio en la red.  Volantes distribuidos por el conductor (en localidades seleccionadas). 84 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Figura 5.1. Ejemplo de volante para la mercadotecnia de la empresa La Fama. Fuente: elaboración propia, 2013. 85 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Operaciones y administración Estructura organizacional Ing. Velazquez Velazquez Antonio Gerente de Producción Maquinado C.P. Pedro Salazar Garcia Auxiliar contable Habilitado Operador 1 Operador 1 C.P. Pedro Salazar Venegas Gerente Admnistrativo Rodriguez Moreno Juan Daniel Armado Detallado Operador 2 Ayudante Operador 3 Operador 1 Ayudante Operador 2 Operador 2 Salcido Marrufo Federico Pintor Valdez Martinez Ramiro Jefe de empaques Tapizado Ayudante Ayudante Operador 3 Figura 5.2. Organigrama de la empresa La Fama. Fuente: elaboración propia, 2013. Aquí presente el organigrama de la empresa, el problema aquí es que el Ing. Velázquez se deslinda de sus actividades de gerente, para dar rondines por la planta para que los trabajadores y operadores tengan una actividad que realizar, se están trabajando en hojas de ruta para que el Ing. Velázquez pueda regresar a sus actividades y no perder el tiempo en andar organizando las actividades del día. Oportunidades y riesgos La empresa La Fama cuenta con un mercado demográfico; local y regional, les venden a mueblerías grandes hasta chicas con venta al público. Tienen proyectos especiales como fue el hospital de especialidades y es muy esporádico. 86 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Plan financiero Un estado financiero muestra lo que el propietario planea hacer en el futuro con las finanzas de los negocios. Una vez que la empresa se encuentra en operación los estados financieros se convierten en una herramienta importante para acotar y comparar los resultados reales de operar el negocio de acuerdo al plan, donde éste, se convierte en una forma de mantener la responsabilidad y recordarle al empresario el compromiso que contrajo con el banco y los inversionistas. Para el caso de la fábrica de muebles La Fama, a continuación se presenta en la tabla 5.1, el plan financiero donde se muestran las principales operaciones correspondientes a diferentes gastos y costos que de sus actividades se generan. Se prevé con antelación lo que se calcula que sucederá en un periodo determinado de tiempo por venir. Es una forma de planificar las cuentas económicas y financieras para llegar a un objetivo específico: conocer mejor la situación financiera de la empresa. A continuación también se muestra un ejemplo de la nómina, en la tabla 5.2 que se maneja en la fábrica de muebles La Fama, que finalmente forma parte del plan financiero de la misma. 87 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.1 PLAN FINANCIERO FABRICA DE MUEBLES LA FAMA Cantidad COSTO ANUAL # de trabajadores 1.- Gasto privado Alquiler/gastos adicionales $ Costos de teléfono $ Costo de luz 800.00 0 Mensual $ $ 18,928.00 Bimestral $ 113,568.00 Costo de agua $ 180.00 C/ 3 semanas $ 3,240.00 Costo de internet $ 340.00 Mensual $ 4,080.00 Costos de reparto o transporte $ 1,000.00 Mensual $ 12,000.00 Seguros – IMSS aportado por trabajador $ 63.77 52 semanas 13 $ 43,108.53 Sueldos gerente de producción $ 825.04 52 semanas 1 $ 46,020.00 Sueldos gerentes administrativos $ 825.04 52 semanas 2 $ 85,804.16 Sueldos jefe de departamento $ 636.97 52 semanas 7 $ 231,857.08 Sueldos operadores A $ 957.50 52 semanas 6 $ 46,021.00 Sueldos operadores B $ 836.71 52 semanas 6 $ 261,053.52 $ 560,424.40 Total 9600.00 Costo de capital 1.-Combustibles y Lubricantes automóviles y Camionetas Oficina Central $ 250.00 52 semanas $ 13,000.00 2.-Impresos Oficina $ 250.00 52 semanas $ 13,000.00 3.-Papeleria Oficina $ 200.00 52 semanas $ 10,400.00 4.-Copias Xerográficas $ 200.00 52 semanas $ 10,400.00 5.-Articulos de Limpieza $ 100.00 52 semanas $ 5,200.00 6.- Comidas Oficina $ - 0 $ - 7.-Pasajes $ - 0 $ - 8.-Computadoras $ 3,000.00 3 $ 9,000.00 9.- Lanzamiento en el mercado $ 1,000.00 1 $ 1,000.00 $ 61,000.00 Total 1er. Trimestre 1.- Plan de liquidez 2.- Sueldos y salarios $ 212,390.04 3.- Materiales $ 15,000.00 4.- Alquiler $ 5.- Costos de luz, agua, teléfono, internet $ 33,072.00 6.- Publicidad por medio de volantes $ 1,000.00 7.- Mantenimiento $ 5,000.00 8.- Impuestos $ Total 1er trimestre $ 266,462.04 - - Cuentan con un subsidio gubernamental Fuente: elaboración propia. 88 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados Tabla 5.2 [ITD] Nómina CONCEPTO P001 Sueldo 624.35 D002 IMSS 14.89 P014 Despensa 93.65 D005 Fondo de ahorro 42.14 P015 Premios asistencia 62.44 D094 Crédito Infonavit 347.29 P016 Premios puntualidad 62.44 D099 Subsidio al empleo -39.19 P017 Fondo de ahorro de pa 42.14 Total deducciones 365.13 Total 885.02 precepciones Neto pagado 447.75 Fuente: elaboración propia. Como la empresa ya está en operación, los estados financieros se convierten en una herramienta importante para acotar y comparar los resultados reales de operar su negocio de acuerdo a su plan. Se convierten en una forma de mantener la responsabilidad y recordarle los compromisos que contrajo con el banco. El propósito del plan financiero es mostrar los recursos financieros que se requieren para llevar a cabo sus intenciones como se expusieron en el plan de negocios. Para mantener la viabilidad, un negocio necesita cumplir sus objetivos financieros. Las metas financieras establecen el punto de referencia que se utilizará para medir el proceso del negocio y asegurarse de que éste se mantiene viable. La promoción de la empresa, de sus servicios y productos, ya no puede hacerse sin tener una clara estrategia de mercadeo e imagen corporativa en la web. En la actualidad, es la primera vitrina de la empresa y punto de contacto importante para potenciales clientes, aún cuando no compran por Internet. Este plan de negocios, es una guía que ayuda a facilitar el camino, tiene que ser flexible, tener la cualidad de poder ser adoptado al entorno cambiante en la industria mueblera. Es de suma importancia poder identificar los errores o aspecto no contemplados para corregir el camino en ese momento. No hay que olvidar la implementación de dicho plan. El plan financiero, el análisis de mercado y la 89 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] estrategia de marketing son las secciones más importantes en su plan de negocios. Es muy importante actualizar el plan de negocios a fin de tener documentado y actualizado todo cambio que tenga injerencia en el desempeño diario y mantener con esto el documento al día a fin de contar con las mayores herramientas para una adecuada toma de decisiones. La promoción de la empresa, de sus servicios y productos, ya no puede hacerse sin tener una clara estrategia de mercadeo e imagen corporativa en la web. En la actualidad, es la primera vitrina de la empresa y punto de contacto importante para potenciales clientes, aún cuando no compran por Internet. 90 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] 5.2 Fortalecimiento de la cadena de valor La empresa tiene algunas limitantes como la capacidad de modernización, falta de inversión en tecnologías y estrategias, además de algunas debilidades como asesoría empresarial, una deficiencia en administración, desconocimiento de mercados, entre otras. Para ayudar al fortalecimiento de la cadena de valor, se elaboraron hojas de ruta (ver anexo 4), para así estandarizar el proceso de producción, ayudando a registrar las operaciones necesarias para la fabricación del producto y el material a emplear. Por lo regular no cuentan con instrumentos que permitan planear correctamente su producción, se requiere de un sistema que les permita medir y controlar la calidad, se presentan constantes diferencias en existencias y normalmente no se tiene la capacidad de surtir pedidos grandes o especiales, se presenta una mala distribución del trabajo, lo que se convierte en un deficiente nivel en productividad y en altos costos de operación. Hojas de ruta La hoja de ruta es dar una visión completa del ¿Qué? ¿Por qué? y ¿Cómo?, con relación al logro de una determinada meta; también es una metodología para definir y alcanzar objetivos optimizando el uso de los recursos disponibles (tiempo, dinero, personas, materiales, energía, espacio, etc.). El responsable de la hoja de ruta lucha por mantener el avance del proceso y la buena interacción de las partes, de forma tal que el riesgo de fracaso quede muy reducido (Aguilá, 2006). Se requiere una hoja de ruta para cada parte individual del producto que se fabrica, así mismo enlista las operaciones que se necesita para fabricar cada parte en la secuencia apropiada. La hoja de ruta acompañaría al material de una operación a otra, diciendo a los operadores lo que tienen que hacer. También informa al personal de la planta acerca del número de parte, el nombre de ésta, la cantidad por producir, el número de operación, la descripción de ésta, la herramienta necesaria y el tiempo estándar. Ésta hoja termina con la última operación, antes del ensamble con otras piezas. En este mismo formato se agregó una hoja de material o listado de materiales, ésta indica cuantas piezas necesitamos para cada parte que soporta ese mueble o 91 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] producto. Un ejemplo se muestra en la figura 5.2, mostrando todo lo implicado para el desarrollo de ese producto. Revelando el material de cada pieza, su dimensión, entre otra información. Es importante relacionar los componentes en el listado de materiales, las piezas usadas en cada mueble, el número total del pedido, para obtener la información relevante a cerca de los pie tabla utilizados, el material MDF utilizado, y cuánto material de recuperación se posee. La tabla está hecha para analizar todo el material utilizado, no importa cuántos pedidos o cuantas cantidades de piezas se pidieron. Todas las hojas de ruta están relacionadas con su listado de materiales, se ejecutó para lograr obtener el número de hojas de material totales, utilizadas para cada tipo de mueble, ya sea de aglomerado natural y del MDF natural. Como así mismo, saber los pie-tabla manejados de pino ya sea de 7/8” o 5/4”. Con estas deducciones se debe tener un control más específico de cada material manejado y tener una mayor recuperación y menos desperdicio de material. 92 Capítulo 5. Implementación [ITD] LISTADO DE MATERIALES FECHA INICIO: FECHA DE TERMINACIÓN: FECHA DE IMPRESIÓN: MODELO: PRATO MUEBLE: MESA CÓDIGO CANT: No. DESCRIPCIÓN PZAS 4 MESA Tablero cubierta Engruesamiento largo (mdf rec 12 mm) Engruesamiento corto (mdf rec 12 mm) Faldón largo Faldón corto Soporte Soporte tapa PATAS Pata larga 4 Pata corta 4 Herraje 1 2 2 2 2 2 8 CÓDIGO O.P. TOTAL FT/HOJAS 943 1603 773 1604 904 842 100 1.00 75 75.00 87 68 692 692 1.94 7 12.90 1.52 7 10.08 87 87 ANCHO LARGO mdf nat 12mm mdf nat 12mm rec mdf nat 12mm rec pino 5/4" pino 5/4" pino 7/8" mdf nat 12mm rec 12 12 12 31 31 20 31 903 65 65 70 70 46 46 pino 7/8" #3 19 19 6.35 9 75 noviembre-13 TOTAL PIEZAS ESP. MDF NAT DE 12 MM 75.00 HOJAS PINO 7/8 #3 ESTUFADO 121.46 PT PINO 5/4 #3 ESTUFADO 691.90 PT AGLOMERADO NAT 1/2" HOJAS MATERIAL DE RECUPERACION 25.93 M2 MES: FTB -HOJAS UNIT MATERIAL pino 7/8" #3 aluminio solera 1/4" 25-nov-13 RECUPERACIÓN 15.63 7.54 2.95 1.66 0.66 150 150 150 442.51 249.39 98.48 2.76 300 HOJAS Figura 5.3 Ejemplo hoja de material. Fuente: Elaboración propia. 93 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Implementación de TICs para el proceso de producción Para poder llevar a cabo el desarrollo de estas hojas de ruta, se utilizó un software de diseño CAD (SolidW orks 2013), es una herramienta que facilita el trabajo, se hacen los dibujos más rápidos, ofrece posibilidades como: el trabajo en tres dimensiones, para que al momento de fabricarse algún mueble, las tolerancias de los ensambles no sea un freno, así alcanzar un alto estándar de calidad y el diseño de los productos se simplifique y sea un poco más atractivo para los consumidores. Las hojas realizadas se hicieron para todos los tipos de muebles fabricados en esta empresa, como se muestra en las tablas siguientes, especificando el nombre de mueble, y su proceso para llevarlo a cabo. Para así tener el dimensionamiento correcto, la elección apropiada de los materiales, una ejecución conforme a las medidas y el tratamiento conveniente de las superficies. Esto fortifica a que los directivos de la empresa puedan disponer de instrumentos que les permitan aplicar e implementar conceptos de programación y orientación estratégica del negocio, así como monitorear en todo momento, gracias a sistemas de captura de datos, el grado de cumplimiento de su acción empresarial con los objetivos establecidos. A continuación de la tabla 5.3 a la tabla 5.9, se muestra un ejemplo de las hojas de ruta realizadas para el mesa llamada Prato, especificando el proceso de cada una de las piezas, así como agregando sus dibujos correspondientes. Y más adelante, de las figura 5.4 a 5.7, se visualiza las hojas realizadas en el programa SolidWorks, así para complementar las hojas de ruta con los diseño de cada una de las piezas de los muebles a realizar. 94 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.3. Hoja de ruta para la pieza tablero cubierta en el mueble Prato. NOMBRE MUEBLE N o. CLAVE MUEBLE HOJA DE RUTA CANTID AD PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA Tablero cubierta 0 MATERIAL: mdf nat 12mm ACABADO: PZA MAQUINA/PRO CESO 1 ESCUADRADORA 2 MESA DE ENSAMBLE HERRAMIE NTA O COMPONE NTE OPERACIÓN NÚMERO LOTE DESTROZO ESPE S. 50 NUM. PIEZAS 50 CALIDA D FECH A PIEZAS POR: Mueb Unidad le 1 ANC HO FECHA LAR GO 25/11/2 013 TERMINADO ESPE ANC LAR S. HO GO 12 903 943 PRIORIDAD HOR A HORA INICI O TERMI NO FIRM A CANT . COST O COSTO PZAS PZA OPERACI ÓN RAJAR CORTE 1 A 903 MM TROZAR CORTE 2 A 1603 MM VER CORTE DE HOJA ENSAMBLAR CON UNION DE GAJOS CON ENGRUESAMIE NTO LARGO Y CORGO Fuente: elaboración propia, 2013. 95 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.4 Hoja de ruta para el engruesamiento largo cubierta en el mueble Prato. NOMBRE MUEBLE CLAVE MUEBLE PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA Engruesamiento largo 0 MATERIAL: mdf nat 12mm rec ACABADO : PZA HOJA DE RUTA CANTID NUMERO LOTE AD DESTROZO ESPE S. ANCH O FECHA LARG O 25/11/20 13 50 N o. 1 MAQUINA/PROC ESO HERRAMIEN TA O COMPONEN TE OPERACI ÓN NUM. PIEZAS 100 CALIDA D FECH A PIEZAS POR: Mueb le Unidad 2 TERMINADO ESPE ANCH LARG S. O O 12 65 1603 PRIORIDAD HOR A HORA INICI O TERMI NO FIRM A CANT . COST O COSTO PZAS PZA OPERACI ÓN RAJAR A 65 MM ESCUADRADORA CORTAR A 1603 MM 2 PEGAR GRAPA 5/8" PEGAR BAJO CUBIERTA SEGÚN FIGURA CON GRAPA Fuente: elaboración propia, 2013. 96 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.5 Hoja de ruta para el engruesamiento corto cubierta en el mueble Prato. NOMBRE MUEBLE CLAVE MUEBLE HOJA DE RUTA CANTIDA NUMERO D LOTE DESTROZO ESPE S. PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA NUM. Engruesamiento corto (mdf rec 12 mm) 0 PIEZAS MATERIAL: mdf nat 12mm rec ACABAD O: PZA CALIDAD OPERACI ÓN FECH A ANCH O FECHA LARG O 25/11/20 13 50 100 No. 1 MAQUINA/PROC ESO HERRAMIE NTA O COMPONEN TE ESCUADRADOR A PIEZAS POR: Mueb le Unidad 2 TERMINADO ESPE ANCH LARG S. O O 12 65 773 FIRM A CANT . COST O COSTO PZAS PZA OPERACI ÓN PRIORIDAD HOR A HORA INICI O TERMI NO RAJAR A 65 MM CORTAR A 773 MM 2 PEGAR GRAPA 5/8" PEGAR BAJO CUBIERTA SEGÚN FIGURA CON GRAPA Fuente: elaboración propia, 2013. 97 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.6 Hoja de ruta para la faldón largo cubierta en el mueble Prato. NOMBRE MUEBLE CLAVE MUEBLE HOJA DE RUTA CANTID NUMERO AD LOTE DESTROZO ESPE S. PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA NUM. Faldón largo 0 PIEZAS 100 CALIDA D FECHA ANCH LARG O O 25/11/20 13 50 MATERIAL: pino 5/4" N o. MAQUINA/PRO CESO ACABADO: PZA HERRAMIE NTA O COMPONE NTE 1 RIPPER MULTIPLE 2 MOLDULADORA 3 TROCERO 4 CALIBRADORA 5 TROMPO 6 PERFORACION 7 SIERRA DE INGLETE 8 PULIDORA ORBITAL LIJA 150 9 MESA DE ENSAMBLE TORNILLO TIPO 17 OPERACIÓN RAJAR A 70 MM MOLDURAR A DOS CARAS A 32 MM TROZAR 1604 MM CALIBRAR 1 SOLA CARA A 31 LIJA 80-120 MM MOLDURAR SEGÚN FRESA α 45 FIGURA DETALLE A HACER 5 TALADRO PERFORACIO FIJO NES 5 SEGÚN BROCA MEDIDAS A 110 2 EXTREMOS, AVELLANAD 350 DOS ORA 3/8" EXTREMOS Y 741 AL CENTRO CORTAR A 45° MEDIDA FINAL CORTE α 45 1604 VERIFICAR CADA CORTE AL MOMENTO DEL ENSAMBLE SEGÚN FIGURA FECH A PIEZAS POR: Mueb le Unidad 2 TERMINADO ESPE ANCH LARG S. O O 31 70 1604 PRIORIDAD HOR A HORA INICI O TERMI NO FIRM A CANT COST . O PZAS PZA COSTO OPERACI ÓN 0 PULIR CANTO ENSAMBLAR FALDON A CUBIERTA 1 1/4" ROSCA Fuente: elaboración propia, 2013. 98 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.7 Hoja de ruta para la faldón corto cubierta en el mueble Prato. HOJA DE RUTA CANTID NUMERO AD LOTE NOMBRE MUEBLE CLAVE MUEBLE PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA NUM. Faldón corto 0 MATERIAL: pino 5/4" ACABADO: PZA PIEZAS 100 CALIDA D DESTROZO ESPE S. FECHA ANCH LARG O O 25/11/20 13 50 N o. MAQUINA/PRO CESO 1 RIPPER MULTIPLE 2 MOLDULADORA 3 TROCERO 4 CALIBRADORA 5 TROMPO 6 PERFORACION 7 SIERRA DE INGLETE 8 PULIDORA ORBITAL 9 MESA DE ENSAMBLE HERRAMIE NTA O COMPONE NTE OPERACIÓN FECH A PIEZAS POR: Mueb Unidad le 2 TERMINADO ESPE ANCH LARG S. O O 31 70 904 PRIORIDAD HOR A HORA INICI O TERMI NO FIRM A CANT COST . O PZAS PZA COSTO OPERACI ÓN RAJAR A 70 MM MOLDURAR A DOS CARAS A 32 MM TROZAR 904 MM CALIBRAR 1 SOLA CARA A 31 LIJA 80-120 MM MOLDURAR SEGÚN FRESA α 45 FIGURA DETALLE A HACER 4 TALADRO PERFORACIO FIJO NES SEGÚN BROCA MEDIDAS A 110 2 EXTREMOS, AVELLANAD 350 al ORA 3/8" CENTRO CORTAR A 45° MEDIDA FINAL CORTE α 45 904 VERIFICAR CADA CORTE AL MOMENTO DEL ENSAMBLE SEGÚN FIGURA LIJA 150 TORNILLO TIPO 17 1 1/4" ROSCA ABIERTA PULIR CANTO ENSAMBLAR FALDON A CUBIERTA Fuente: elaboración propia, 2013. 99 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.8 Hoja de ruta para el soporte en el mueble Prato. NOMBRE MUEBLE CLAVE MUEBLE HOJA DE RUTA CANTID NUMERO AD LOTE DESTROZO ESPE S. PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA NUM. Soporte 0 MATERIAL: pino 7/8" ACABADO: PZA PIEZAS 100 CALIDA D ANC HO LAR GO FECHA 25/11/20 13 50 N o. MAQUINA/PRO CESO HERRAMIEN TA O COMPONEN TE OPERACIÓN 1 CEPILLO CEPILLAR A 20 MM 2 RAJAR RAJAR A 46 MM 3 TROCERO CORTAR A 842 MM 4 PERFORAR PERFORAD ORA UNION A 17° 5 ENSAMBLE TORNILLO TIPO 17 1 1/4" FECH A PIEZAS POR: Mueb Unidad le 2 TERMINADO ESPE ANC LAR S. HO GO 20 46 842 PRIORIDAD HOR A HORA INICI O TERMI NO FIRM A CANT COST . O PZAS PZA COSTO OPERACI ÓN HACER 5 PERFORACIO NES DOS EN LAS CABECERAS DOS DE 219.50 EN LOS EXTREMOS AL CENTRO DE 421 MM ENSAMBLAR CON TORNILLO SEGÚN MEDIDAS RESPETANDO LOS 580 MM ENTRE ELLOS Fuente: elaboración propia, 2013. 100 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.9 Hoja de ruta para el ensamble en el mueble Prato. NOMBRE MUEBLE CLAVE MUEBLE HOJA DE RUTA CANTID NUMERO AD LOTE DESTROZO ESPE S. PRATO 0 NOMBRE PIEZA CLAVE PIEZA NUM. Ensamble de cubierta 0 MATERIAL: 0 ACABADO: PZA PIEZAS 0 CALIDA D FECHA ANCH LARG O O 25/11/20 13 50 N o. 1 2 MAQUINA/ PROCESO ENSAMBLE REALIZAR PERFORACIO NES 3 ATORNILLAR 4 RESANAR Y PULIR 5 T REALIZAR PERFORACIO NES HERRAMIENTA O COMPONENTE TORNILLOS TORNILLO TIPO 17 1 1/4" BROCA AVELLANAD ORA TORNILLO TIPO 17 1 1/4" PULIDORA OPERACIÓN FECH A PIEZAS POR: Mueb Unidad le 0 TERMINADO ESPE ANCH LARG S. O O 0 0 0 PRIORIDAD HOR A INICI O HORA TERMI NO FIRM A CANT . COST O PZAS PZA COSTO OPERACI ÓN ENSAMBLAR SEGÚN DIBUJO RESPETANDO LA SEPARACION DE LOS REFUERZOS UNA VEZ QUE LA MESA YA ESTA ENSAMBLADA UNIR LOS FALDONES A 45° HACIENDO LA PERFORACION EN EL FALDON LARGO A 15.50 X 35 MM VER DETALLE C TAPAR CON TAQUETE HACER PERFORACIO NES VER DETALLE A A 64 Y 31 MM DE LA ESQUINA Fuente: elaboración propia, 2013. 101 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Figura 5.5 Ejemplo hoja de ensamble realizada para la silla Europea Florencia. Fuente: elaboración propia, 2013. 102 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Figura 5.6. Ejemplo hoja de ensamble para la mesa Monza. Fuente: elaboración propia, 2013. 103 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Figura 5.7. Ejemplo hoja de ensamble para la silla Europea. Fuente: elaboración propia, 2013. 104 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Figura 5.8. Ejemplo de hoja para el ensamble de la silla Azteca. Fuente: elaboración propia, 2013. 105 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Implementación de un sistema para contabilizar los salarios. Considerando la problemática debido a la falta de liquidez de las MiPyMES, su poca disponibilidad de crédito, afectado en gran parte por los impactos de la economía, uno de los obstáculos más grandes sigue siendo el acceso al financiamiento para sacar adelante sus ideas de negocio o de innovación de producto. Comúnmente son escasos los registros contables, hay costos mal determinados y listas de precios que no cubren los costos totales. La tabla 5.2, concibe la importancia del control de producción, ayudando a la contabilidad de costos, para expresar el valor de los bienes producidos, ayudando a registrar, analizar y controlar los costos de producción. Un reporte de producción es un documento que resume las actividades que ocurren en el departamento de producción a lo largo de un determinado tiempo, que en esta empresa es por semana. Sirve como un documento fuente para transferir los costos de la cuenta de producción en proceso a la cuenta de artículos terminados. Este modelo de contabilidad de costos, permiten a la empresa elaborar información útil y eficientes para la toma de decisiones respecto al control de costos. Asimismo, se hizo una recolección de todas las actividades a realizar, Se ejecutó un reporte para cada trabajador registrado en esta empresa. Y así cada operador o trabajador tiene un diferente sueldo base para sacar su sueldo por semana. Se realizó un manual de usuario (ver anexo 6), que servirá como guía para el entendimiento de la alimentación de la tabla. Es una aplicación que facilitan el monitoreo de la situación económica y financiera de la empresa, así como su capacidad de generar crédito y utilidades, que abarca las actividades y funciones principales de la empresa, desde la producción hasta la distribución. 106 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.10 Reporte de producción. Horario laboral Entrada Salida Comida Horario uso militar 08:00 17:30 13:00-13:30 Tiempo ACTIVIDAD Inicio Termino Comida ARMADO Armado ensamble tablero cubierta mesa 6 s Armado mesa toledo 4 sillas Armado silla azteca Armado silla azteca curva CALIBRADO Calibrado copete de respaldo silla toledo Calibrado copete silla azteca y curva Calibrado costado pata de 68 y 87 mm mesa ant Calibrado costados de silla ant y azteca Calibrado jgo de faldones ant 6 s Hrs Min Cant pzas t/pza t std Productivi dad Costo pza Suelo Base Costo total -570 -570 -570 -570 34.00 21.70 3.60 3.40 12.24 7.81 1.31 -188.1 -188.1 -188.1 -188.1 0 0 0 0 -570 -570 1.00 1.60 0.33 0.53 -188.1 -188.1 0 0 -570 -570 -570 1.92 0.52 5.00 0.64 0.17 1.66 -188.1 -188.1 -188.1 0 0 0 Fuente: elaboración propia, 2013. En la siguiente tabla (5.11), se muestra un ejemplo utilizado para sacar la producción de un operador, tomando en cuenta las actividades que se realizaron en esa semana y su sueldo base. 107 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Tabla 5.11 Ejemplo tabla de reporte de producción para un operador. REPORTE DE PRODUCCIÓN ACTIVIDAD Inicio Termino Com ida Hrs Min totales Cant pzas t/pza t std Producti costo vidad pza costo total Dimensionado y contorneado pata trasera silla antecomedor 17/09/2013 10:25 17/09/2013 14:47 30 04:22 232 445 0.52 0.58 111.25 % 0.2 89 Habilitado pzas corona de patas 45 y 65 Maquinado escoplo jgo de patas delanteras marco silla ant y europeas Maquinado escoplo jgo de patas delanteras marco silla ant y europeas Maquinado escoplo jgo de patas traseras silla toledo y europea Maquinado escoplo jgo de patas traseras silla malaga 19/09/2013 11:20 19/09/2013 15:01 30 03:41 191 400 0.48 0.70 146.60 % 0.23 92 13/09/2013 08:00 13/09/2013 12:37 04:37 277 355 0.78 0.95 121.75 % 0.32 113.6 13/09/2013 12:38 17/09/2013 09:47 30 16:09 939 450 2.09 0.95 0.32 144 18/09/2013 11:09 17/09/2013 16:15 18/09/2013 13:45 18/09/2013 11:09 30 02:36 126 142 0.89 1.74 0.59 83.78 30 04:24 234 300 0.78 1.06 45.53% 196.10 % 135.90 % 0.36 108 Maquinado ranurado jgo patas respaldo silla malaga 19/09/2013 08:00 17/09/2013 09:47 17/09/2013 14:47 18/09/2013 15:50 19/09/2013 11:20 17/09/2013 10:25 17/09/2013 16:15 18/09/2013 17:30 03:20 200 300 0.67 1.18 177.00 % 0.4 120 00:38 38 38 1.00 0.33 33.00% 0.33 12.54 12.54 01:28 88 88 1.00 0.33 33.00% 0.33 29.04 29.04 01:40 100 100 1.00 0.33 33.00% 0.33 33 33 824.9 6 Sueldo base Sueldo base Sueldo base Fuente: elaboración propia, 2013. Total 108 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] Las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), revolucionaron el mundo y fueron causa de la evolución económica y de las transformaciones políticas, sociales y culturales, generaron la sociedad de la información y el sistema de redes de comunicaciones que dieron paso a la interconectividad y a la internacionalización de los mercados, a un fenómeno de globalización donde la eficiencia en la producción y la tasa de participación en los mercados son las directrices que orientan las políticas públicas de los estados, soportadas en fundamentos de competitividad como el motor para acelerar el crecimiento económico y lograr su inserción eficiente en la economía global. Como en toda empresa las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones constituyen un factor de producción fundamental en las PyMES, han tenido una creciente presencia en el campo de la producción de bienes y servicios en todo el mundo. En Argentina, México, y Costa Rica, las TICS son mencionadas como la segunda prioridad de inversión detrás lógicamente de la necesidad de adquirir equipamiento e infraestructura. Se ha observado que la compra de productos y servicios TICS por parte de las PyMES está directamente relacionada con la antigüedad de la empresa; a más años de funcionamiento de la empresa, mayor es la adopción de TICS en la misma. (L. Katz, 2009). La insuficiencia de financiamiento para la compra de equipamiento ha sido también mencionada como un factor negativo en el proceso de difusión de las TICS. La falta de recursos de capital de trabajo para la compra de activos fijos impacta no solo en la adquisición de maquinaria sino también en las plataformas informáticas y equipamiento de comunicaciones. 109 Capítulo 5. Implementación y discusión de resultados [ITD] 5.3 Discusión de resultados En el desarrollo del presente análisis, cabe destacar que aunque se trabaja mucho en la empresa, tiene poco conocimiento del desarrollo organizacional, falta de claridad de cómo llevar sus productos o servicios al consumidor final, no se tiene focalizado los cuellos de botellas, es por eso que el diagnóstico y las estrategias están enfocadas a la cadena de valor, para determinar las actividades que le dan valor al producto, y así enfocar sus esfuerzos a éstas actividades. Para que la empresa La Fama siga en funcionamiento y llegue a alcanzar nuevos mercados, es evitar que el propietario desempeñe diferentes funciones relacionadas con el negocio. Algunas de sus limitantes son la capacidad de modernización, innovación de productos e inversión en tecnologías y estrategias. Las PyMES son menos susceptibles a la presión del consumidor ya que no suelen vender directamente al público, sino que lo hacen a través de otras empresas y por ello son menos visibles al ojo del público. Algunas de las recomendaciones son que aunque existen muchas áreas de oportunidad en las pequeñas y medianas empresas, los obstáculos que las detienen son la deficiente innovación de procesos para mejorar, la falta de claridad de cómo llevar sus productos o servicios al consumidor final, evitando el poder de negociación de los clientes, la calidad de materia prima, disminuir los re-trabajos utilizando hojas de ruta. Así se puede mejorar captando nuevos nichos de mercado y mejorar su organización empresarial. 110 Anexos [ITD] Conclusiones El objetivo fundamental de la presente tesis ha sido analizar la situación actual de la Fábrica de Muebles La Fama S.R. de L., para de tal forma, abordar y conocer tanto sus potencialidades así como deficiencias que pudieran existir y mismas, que coadyuven a la implementación de estrategias de mejora continua que conlleven a una productividad más competitiva. Para lograr el cumplimiento de dicho objetivo, se ha llevado a cabo un diagnóstico de las actividades que se desarrollan dentro de la fábrica, determinando la situación actual en la que ésta se encuentra, cabe hacer mención; que los aspectos más relevantes sobre los cuales se ha destacado la importancia de la presente investigación, ha sido la productividad, el diseño de los productos ahí elaborados, la automatización de los procesos productivos, así como la ampliación de los canales de distribución. Los resultados arrojados en el desarrollo de éste análisis han sido realmente destacados, ya que es una industria que al paso de los años se ha ido posicionando sobre todo en el mercado regional, y que poco a poco ha ido trabajando para lograr convertir sus deficiencias en aspectos positivos para lograr el desarrollo que la misma industria pretende alcanzar. Así mismo, el hecho de que la empresa considere los resultados que arroja éste estudio, es realmente efectivo para la misma, porque a través de propuestas presentadas, las potencialidades ya existentes pueden incrementar la productividad, y esto traducido a su vez en mayores ganancias para la empresa, y de igual manera; las propuestas cooperaran para que la empresa fortalezca sus debilidades por hacer mención en el aspecto mercadológico, y de tal forma, pueda consolidarse como una empresa líder no solo a nivel regional sino también a nivel nacional. Dado que el centro de la investigación es actualizar a la empresa primordialmente en el mercado regional, se establecieron distintos objetivos donde el primero de ellos fue conocer de manera general la situación actual de la propia organización, mismo que mostró su panorama real que permitió brindar posteriormente 111 Anexos [ITD] estrategias de desarrollo para mejorar la productividad, estrategias basadas en el desarrollo de un plan de negocios y penetración de nuevos mercados, que sin lugar a duda, promueven tanto la renovación como la actualización de la empresa, definiendo de una manera más específica las acciones estratégicas que deben implementarse para el cumplimiento de sus objetivos y determinar con ello su viabilidad económica y financiera. Otro de los objetivos que se persiguió el estudio, fue la implementación de tecnologías de la información y comunicaciones para mejora de la competitividad, que sin lugar a duda conllevan a que la empresa obtenga un mejor manejo del procesamiento y almacenamiento de la información que ahí se genera. Dentro del estudio a través de los instrumentos implementados en todo su desarrollo, proyecta de manera más certera lo que la empresa quiere lograr, y hasta dónde pretende llegar en cuanto a metas y objetivos basados en la productividad y competitividad de sus procesos productivos. Es importante destacar que la empresa cuenta con dos fortalezas más relevantes que dentro de cualquier negocio debe existir, siendo una la especialización dentro del departamento de finanzas y contabilidad, que sin duda alguna promueve el empleo del buen manejo de liquidez y solvencia que dicha empresa requiere para lograr sus propios objetivos tanto de competitividad como de productividad traducidos en beneficio económico y desarrollo integral. La otra fortaleza que se tiene es la buena técnica al momento de diseñar los muebles, el Ingeniero a cargo de esta área, tiene una experiencia y conocimiento sorprendente al elaborar las propuestas iniciales, así como realizar el acabado de los muebles de acuerdo con ciertos requerimientos de calidad, verificando la protección, aportando conocimientos que permiten el buen manejo de instrumentos y materiales de dibujo técnico, así capaz de realizar bocetos. Cabe resaltar que uno de los aspectos considerados como debilidad, y sobre el cual habrá que poner especial atención, es el hecho de que se pueda implementar la delegación de autoridad sobre todo en los puestos directivos, ya que cuando las actividades se realizan por una sola persona en diferentes áreas, puede resultar 112 Anexos [ITD] que no se fortalezca una sola, sin embargo; con las propuestas presentadas en la investigación pueden implementarse estrategias que coadyuven a mejorar las funciones de todos y cada uno de los puestos tanto de altos mandos, subordinados y operadores. Recapitulando, siendo la industria del mueble en México uno de los sectores más relevantes en el país, es importante se implementen estrategias que contribuyan no solo a la generación de mayores y mejores empleos dentro de las mismas, sino a lograr industrias más competitivas, generando productos de mayor calidad y sobre todo satisfaciendo las necesidades de sus clientes potenciales y sobre todo, el hecho de captar nuevos nichos de mercado, como lo es el claro ejemplo de la empresa de muebles La Fama S.R. de L., el lograr para dicha empresa no solo un posicionamiento a nivel regional, sino nacional e internacional. 113 Anexos [ITD] Anexos 114 Anexos [ITD] Anexo 1. Encuesta para gerente 1.1.a.1 ¿Se definieron y se difundieron los objetivos del último semestre? a) Se definieron y se difundieron b) Solo se definieron c) Ninguna 1.1.a.2 ¿En base a qué fija sus objetivos? a) Ventas b) Producción c) Crecimiento d) Historial e) Pronostico F) Clientes g) Otros 1.1.a.3 ¿Cómo mide el logro de sus objetivos y metas? a) Reportes b) Incremento en clientes c) Calidad d) Otros _____________________ 1.1.a.4 ¿ Qué personal conoce los objetivos fijados? a) Todos b) Solo gerencia c) Solo mandos medios 1.1.b.1 ¿Cómo se planea sus actividades? a) Diario b) Semanalmente c) Quincenalmente d) Mensualmente e) Otra__________ 1.1.b.2 ¿Dónde están establecidos sus actividades y programas? a) Manuales b) Reportes c) Publicados d) No se tiene establecido 1.2.a Observación sobre organigrama 1.2.b.1 ¿Cómo se realiza la asignación de tareas? a) Por puesto o función b) Por personal libre de actividad c) Otros______________ 1.2.c.1 ¿Qué departamentos existen dentro de la empresa? a) Gerencia b) Finanzas y contabilidad c) Mercadotecnia d) Producción y operaciones e) Investigación y desarrollo 115 Anexos [ITD] 1.2.c.2 ¿Quién y cómo capacitan al personal nuevo? a) Mismos obreros b) Supervisor c) Personal de recursos humanos c) Otro__________________________________________________ 1.2.d.1 ¿Qué hace cuando surge una actividad improvisada? a) Posponerla b) Detener alguna actividad c) Mueve personal d) Contrata personal extra e) Otros_____________________________________ 1.2.d.2 ¿Cómo vigila el cumplimiento de las funciones? a) Supervisión b) Reportes c) No vigila 1.2.e.1 ¿Existe y se da a conocer un manual de procedimientos que definen las distintas funciones que la empresa desempeña? a) Si existe y se da a conocer b) Si existe y no se difunde c) No existe 1.2.e.2 ¿Existe un manual de ruta para la producción? a) Si existe y todos lo conocen b) Existe y no todos lo conocen c) No existe 1.3.c.1 ¿Qué hace para dar a conocer a los empleados los resultados obtenidos en periodos anteriores? a) Reuniones b) Reportes c) Medios visuales d) Otros__________________ 1.3.c.2 ¿Cada cuando lo hace? a) Mes b) Semestre c) Año d) Otros____________________________ 1.3.d.1 ¿Qué imagen laboral tiene de los trabajadores? a) Trabajan b) No trabajan c) son impuntuales d) Puntuales e) Responsabilidad f) Capacidad 1.3.e.1 ¿Se cuenta con sistemas de incentivos? 116 Anexos [ITD] a) Se tiene y están establecidos b)se tiene pero no están establecidos c)no se tiene 1.3.e.2 ¿Cuáles son sus sistemas de incentivos? a) Puntualidad y asistencia b) Productividad c) Mejoras continúas d) Otros 1.3.f.1 ¿Existe algún sistema para ascender de puesto a los trabajadores? a) Si existe y se difunde b)Si existe y no se difunde c)No existe 1.4.a.1 ¿Cómo determina el salario de sus trabajadores? a) Salario mínimo general b) Salario mínimo profesional c)Producción d)Comisión e)Funciones f)Escalafón g) Otros_______________________ 1.4.a.2 ¿Cree que su sueldo, de sus trabajadores, con relación a otros trabajos similares es..? a) Bueno b) Regular c) Malo 1.4.a.3 ¿Con qué prestaciones cuenta? a) Solo las establecidas por la ley b) Mas de las establecidas c) No se cuenta 1.4.d.1 ¿Los trabajadores utilizan correctamente el equipo de seguridad? a) Utilizan pero no correctamente b) Utilizan correctamente c) No utilizan 1.4.d.2 ¿Existe reglamento dentro de la empresa? a) Existe y todos lo conocen b) Existe y no todos lo conocen c) No existe 1.5.a.1 ¿Existe un manual de calidad? a) Si existe y todos lo conocen b) Existe y no todos lo conocen c) No existe 1.5.b.1 ¿Cómo determina el precio de su producto? 117 Anexos [ITD] a) Costos más utilidad b) Porcentaje de utilidad c)Por precio en el mercado d)Por precio único o diferenciado e)Por proveedores f) Otros____________ 1.5.b.2 ¿Quién lleva la contabilidad? a) Contador interno b) Contador externo c) No se lleva 1.5.b.3 ¿A qué plazo le facilitan crédito para sus gastos y con qué tasa de interés? 1.5.b.4 ¿Para que utiliza estos créditos? 1.5.b.5 ¿A qué plazo facilita crédito a sus clientes y con qué tasa de interés? 1.5.b.6 ¿Qué tipos de reportes utilizan para su contabilidad? a) Estado de resultado b) balance general c) Estado de pérdidas y ganancias d) Otros_____ 1.5.b.7 ¿Cada cuando realiza balances? a) Mensual b) Trimestral c) Anual d) Otros 1.5.c.1 ¿A quién vende su producto? a) Consumidor final b) Intermediarios c) ambos 1.5.c.2 ¿Cuáles son sus puntos de venta principales? a) Local b) Regional c) Nacional d) Otros 1.5.c.3 ¿Cómo le hace llegar la mercancía a sus clientes? a) Usted la envía b) El cliente se encarga c) Envío por terceros d) Otros___________ 1.5.f.1 ¿Cómo determina los diseños de sus productos? a) Tendencia b) Modas c) Temporadas d) Gustos del cliente e) No se diseña 118 Anexos [ITD] 1.5.f.2 ¿Cada cuando cambia el diseño o añade nuevos productos? a) Mes b) Semestre c) Año d) otro 2.1.a.1 ¿Qué tipo de información recaba de sus clientes? a) Gustos b) Tendencias c) Datos personales d) Donde compra e) Cuando compra f) Forma de pago g) Ninguna 2.1.a.2¿Cada cuando recaba esta información? a) Mes b) Semestral c) Anual 2.1.a.3 ¿Cómo diferencia a sus mejores clientes y que preferencias les da? a) Por nivel de compra b) Relaciones publicas o personales c) Cumplimiento de los pagos e) Otros 2.1.b.1 ¿Cuáles son las promociones que ofrece? a) Precios especiales b) Descuentos c) Crédito d) Paquetes e) Otro 2.1.b.2 ¿Cada cuando ofrece estas promociones? a) Semanal b) Mensual c) Anual 2.1.b.3¿Qué medios utiliza para dar a conocer estas promociones? a) Televisión b) Radio c) Periódico d) Folletos e) Volantes f) Internet g) Publicidad móvil h) Murales i) Expos y ferias j)Sonido móvil k) Otros______________________________ 2.1.e.1 ¿Cómo elige a sus proveedores? a) Por la rapidez de las entregas b) Por cercanía c) Por precio de los materiales d)Por calidad de los materiales e) Por facilidades de pago f) Otros_____________________ 2.1.e.2 ¿Cuántos proveedores tienen de cada producto? 119 Anexos [ITD] 2.1.e.3 ¿Cuánto tiempo los proveedores tardan en surtir un pedido? a) Días b) Semanas c) Mes 3.1.a.1 ¿Cuáles de las siguientes razones financieras realiza? a) Razón de solvencia b) Razón del pasivo total al activo total c) Rotación del inventario d) Rotación de activos e) Rotación de cuentas por cobrar f) Margen neto de utilidades g) Ventas h) otros 3.1.c.1¿En donde se encuentran los registros financieros? a) Archivos electrónicos b) Registros tangibles c) No se encuentran 3.1.c.2¿En base a que realiza sus presupuestos? a) Necesidad de la empresa b) Al capital con que cuenta c) Nuevos requerimientos de los clientes d) Capacidad para obtener créditos e) Otros 4.1.a.1 Se responde con la pregunta 1.2.e.2 4.1.b.1 Se responde con la pregunta 1.1.a.2 4.1.b.2  Se responde con la pregunta 1.5.c.3 4.1.c.1 ¿Cada cuando se realiza el inventario? a) Semanal b) Mensual c) Semestral d) Otros 4.1.c.2 ¿Qué tipo de inventario maneja? a) Materia prima b) Herramienta c) Producto terminado d) Maquinaria e) Otros________ 4.1.d.1  Se responde con la pregunta 1.2.c.1 4.1.d.2 Se responde con la pregunta1.2.c.2 4.1.e.1 Se responde con la pregunta 1.5.a.1 120 Anexos [ITD] 5.1.a.1 ¿Los reportes de contabilidad son útiles para la toma de decisiones de producción? a) Si b) No 5.1.a.1¿Tiene conocimiento sobre los nuevos productos sustitutos en el mercado? a) Solo de materia prima b) De nuestro producto c) Ambos d) No se tiene 121 Anexos [ITD] Anexo 2. A. Encuesta para mandos medios A.1.1.a.1 ¿Conoce los objetivos de la empresa? a) Si los conoce b) No los conoce A.1.1.a.2 ¿En base a que fija sus objetivos? a) Ventas b) Producción c) Crecimiento d) Pronóstico e) Historial f) Clientes g) Otro____________________________ A.1.1.a.3 ¿Cómo mide el logro de los objetivos y las metas? a) Reportes b) Incremento en clientes c) Calidad d) Otros_______________ A.1.1.b.1 ¿Cómo planea sus actividades? a) Diaria b) Semanal c) Quincenal d) Manual e) Otra A.1.1.b.2 ¿En base a qué lo planea? a) A objetivos b) A requerimientos del cliente c) Contingencias que surjan d) Otros A.1.1.b.3 ¿Cómo determina cuanto producir? a) En base a pedidos b) En base a ventas anteriores c) En base a expectativas futuras d) En base a pronósticos de ventas e) Otros_________ A.1.1.b.4¿Con cuánto tiempo le informa a sus trabajadores que producir? a) Día b) Semana c) Quincena d) Mes e) Semestre f) Otro A.1.2.b.1 ¿Cómo realiza la asignación de tareas? a) Por habilidades del trabajador b) Por puesto o función c) Por personal libre de actividad A.1.2.d.1 ¿Cómo vigila el cumplimiento de las funciones? a) Supervisión b) Reportes c) No vigila 122 Anexos [ITD] A.1.4.d.1 ¿Se encuentran establecidas las normas de trabajo? a) Manuales b) Reportes c) Publicados d) No se encuentran A.1.4.d.2¿Cómo da a conocer el reglamento a los empleados? a) Boletines b) Reuniones c) Cuando ingresan d) Otros__________________________ A.1.5.f.1 ¿Cómo determina los diseños de sus productos? a) Tendencia b) Modas c) Temporadas d) Gustos del cliente e) No se diseña A.1.5.f.2 ¿Quién realiza este diseño? a) Clientes b) Diseñadores interiores c) Diseñadores exteriores d) Mismos empleados e) Otro_______________________________ A.1.5.f.2 ¿Cada cuando cambia el diseño? a) Mes b) Semestre c) Año f) otro A.2.1.b.1 ¿Cómo mide el impacto de sus promociones? a) Número de visitas de clientes b) Numero de ventas c) Número de solicitudes de información d) Otras_________________________________ A.2.1.e.1¿Cómo elige a sus proveedores? a) Por la rapidez de la entrega b) Por cercanía c) Por el precio de los materiales d) Por la calidad de los materiales e) Por las facilidades de pago A.2.1.e.2 ¿Cuántos proveedores tiene de cada producto? A.4.1.a.1 ¿Qué tipos de mantenimiento realiza? 123 Anexos a) Predictivo b) Correctivo Otro______________________A.4.1.a.2 c) ¿Cada [ITD] Preventivo cuando realiza d) este mantenimiento? a) Diario b) Semanal c) Mensual A.4.1.a.3 ¿Tiene identificadas cuáles son las actividades que demoran más el proceso de producción? a) Si b) No A.4.1.a.4 ¿En una escala de 1-5, cómo calificaría la utilidad de su proceso de producción? Siendo el 1 un proceso deficiente y el 5 totalmente eficiente A.4.1.c.1 ¿Cómo determina el momento y la cantidad a pedir de materia prima? a) A pedidos b) Pronósticos de ventas c)Falta en almacén A.4.1.c.2¿Cada cuando realiza reportes de producción? a) Diario b) Semanal c) Quincenal d) Mensual e) Otro A.4.1.e.1 ¿Existe un manual de calidad?  1.2.e A.4.1.e.2 ¿Para que utiliza la información generada de los controles de calidad? a) Fijar nuevos parámetros b) Llevar estadísticas c) Identificar el producto más difícil de elaborar d) Identificar las fallas en los proveedores e) Medir el rendimiento en general A.5.1.a.1 ¿Tiene conocimiento sobre los nuevos productos sustitutos en el mercado? a) Solo de materia prima b) De nuestro producto c) Ambos d) No se tiene A.2.1.e.1 ¿Cómo elige a sus proveedores? 124 Anexos [ITD] Anexo 3. B. Encuesta para operadores B.1.1.a.1 ¿El personal conoce los objetivos? B.1.2.d.1 ¿Qué hace cuando surge una actividad improvisada? a) Posponerla b) Detener alguna actividad c) Mueve personal d) Contrata personal extra e) Otro B.1.2.c.1 ¿Quién y cómo capacitan al personal nuevo? a) Mismos obreros b) Supervisor encargado de producción c) Personas de recursos humanos d) Otros B.1.3.e.3 ¿Conoce como pueden ser merecedores de incentivos? B.1.3.e.2 ¿Del 1 al 5, que tan alto cree que sean los niveles de producción para alcanzar los bonos? 5 es inalcanzable. B.1.3.e.3 ¿Cuándo se alcanzan los niveles de producción, recibe usted bonos? B.1.3.c.1 ¿Conoce los planes de producción de la empresa? B.1.4.a.1 ¿Cree que su sueldo, con relación a otros trabajos similares es? a) Bueno b) Regular c) Malo B.1.4.d.1 ¿Conocen las normas y saben cómo utilizar el equipo de seguridad? B.1.4.d.2 ¿Considera que es adecuado el equipo de seguridad? B.4.1.e.1 ¿La maquinaria con la que se cuenta es la indicada? B.4.1.e.2 ¿Del 1 al 5, califique las condiciones en que están las instalaciones, el quipo, la maquinaria y las oficinas? B.5.1.a.1 ¿Qué tipos de mantenimiento realiza? a) Predictivo b) Preventivo c) Correctivo d) Otro 125 Anexos [ITD] B.5.1.a.2 ¿Quién realiza el mantenimiento? a) Responsable b) Departamento del área B.5.1.a.3 ¿Cada cuando realiza el mantenimiento? a) Diario b) Semanal c) Mensual B.5.1.a.4 ¿Con que tiempo de anticipación le informan qué producir? a) Día b) Semana c) Quincena d) Mes e) Semestre f) Otro B.5.1.a.5 ¿Tiene identificadas las actividades que demora más el proceso de producción? 126 Anexos [ITD] Anexo 4. Ejemplo de la hoja de ruta para la cubierta de la mesa Monza. 127 Anexos [ITD] Anexo 5. Software de control de producción 128 Anexos [ITD] Anexo 6. Manual de usuario para software de control de producción. MANUAL DE USUARIO TABLA CONTROL DE PRODUCCIÓN 129 Anexos [ITD] Visualización general En este manual se describen las operaciones que se deben realizar para genera la tabla de costeo de producción. Requerimientos técnicos para el uso de la tabla:  Microsoft Office Excel 2007 o superior. 130 Anexos [ITD] Alimentación de la tabla reporte de producción. 1. En la columna A indicados con relleno verde se encuentran los principales procesos que se realizan, y en cada proceso está indicado cada actividad que se pueden hacer. 2. Cada actividad tiene ya registrado sus tiempos estándar y el costo de pieza (excepto las actividades que son para el modelo azteca). 3. Para alimentar la tabla, se debe de tener hora de inicio y termino de la actividad, y la cantidad total de piezas realizadas. 4. En la columna B, se ingresa la hora de inicio con un formato igual a dd/mm/aaaa hh:mm, por ejemplo: 17/09/2013 14:55 (para indicar las horas se usa el horario militar). 5. En la columna C, se ingresa la hora de termino con un formato igual a dd/mm/aaaa hh:mm, por ejemplo: 17/09/2013 14:55 (para indicar las horas se usa el horario militar). 6. Si abarca la media hora de comida (de 13 a 13:30) en la columna D, se ingresa el numero 30. 7. En la columna E, ya ingresado los datos nos indica el número total de horas trabajadas. 8. La columna F, nos indica el número total de minutos trabajados. 9. En la columna G, se tiene que ingresar el número total de piezas realizadas. 10. La columna H, nos indica el tiempo por pieza, que es igual a los minutos totales entre la cantidad total de piezas realizadas. 11. La columna I, señala el tiempo estándar de cada actividad alimentado con los tiempos que se tenían ya en la empresa. 12. Para sacar la productividad, se divide el tiempo estándar entre el tiempo por pieza, que es lo que nos señala la columna J. 13. La columna K, nos indica el costo por pieza alimentado por costos ya indicados de la empresa. 131 Anexos [ITD] 14. En la columna L, nos indica cuando ganaría el operador por cada operación si fuera sueldo base, que es igual a su sueldo base por los minutos totales trabajados. 15. Por último, la columna M, nos indica el costo total ganado por cada actividad. 16. En la columna G fila 1, se coloco un filtro, este nos ayuda para cuando se tenga que imprimir la hoja de producción por operador, nada mas imprima las actividades realizadas y no todas las actividades registradas. Para hacer esto se le tiene que dar click a la fecha (como el dibujo lo indica) y desmarcar la opción que dice Vacías, y asi nos oculta las actividades que no se realizaron. 132 Anexos [ITD] En el siguiente bosquejo se indica cómo alimentar la tabla. Como se reveló anteriormente las únicas columnas que se alimentan son la fecha y hora del inicio y termino de la actividad, si abarca la hora de comida insertar el numero 30 y la columna que indica la cantidad de piezas realizadas. 133 Bibliografía [ITD] Bibliografía  Aguilá José. (2006). Hoja de ruta para directivos, claves de excelencia en la nueva globalidad. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.  Alburquerque Francisco. (noviembre, 2007) Desarrollo local en América Latina: Oportunidades y desafíos para el trabajo decente, documento de trabajo no. 63, Departamento de Integración de Políticas, Grupo de Políticas Nacionales Oficina Internacional del Trabajo, Ginebra.  American Express. (febrero, 2009). Campaña por un buen servicio.  Asnoff, Igor. (2007) Strategic Management. Edition Classic.  Balanko-Dickson Greg. (2008) Como hacer un plan de negocios exitoso. 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