Peter Block
Tradução
Andréa Filatro
Revisão Técnica
Dr. Roberto Kanaane
Roka Consultoria em Recursos Humanos S/C Ltda.
São Paulo
Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha
Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela
Agradecimentos
É um prazer ter a oportunidade de expressar formalmente meu apreço pelas pessoas que
criaram originalmente os conceitos usados neste livro.
Conceitualmente, o papel das habilidades interpessoais nas organizações e o papelchave que o comportamento autêntico desempenha foram formulados pioneiramente por
Chris Argyris. Seu modo de encarar o mundo é tão poderoso e relevante hoje em dia
como o era anos atrás, quando fui seu aluno.
A maioria das pessoas aprende a dar consultoria observando alguém que saiba fazêlo. Desde o inicio, tive a sorte de poder acompanhar Barry Oshry, Roger Harrison e Dick
Walton. Eles são os melhores e nos deram apoio, além e acima do chamado do dever.
Tony Petrella, parceiro de crimes desde o começo, e Marv Weisbord contribuíram
tão profundamente para minha compreensão das habilidades de consultoria que não
consigo separar minhas idéias das deles. Posso apenas expressar minha consideração por
sua parceria, que espero dure para sempre.
Neale Clapp contribuiu imensamente, de duas maneiras. Ele me deu apoio
incomensurável e amizade, além de reconhecer o valor do workshop e da teoria sobre as
habilidades em consultoria, muito antes que eu próprio o fizesse. Conduzindo muitos dos
primeiros workshops, Neale contribuiu também conceitualmente para as primeiras partes
deste livro, sobre o papel de staff, e ajudou generosamente na revisão.
Os capítulos sobre "Resistência" foram clarificados por Jim Maselko. Com sua
habilidade e seu entusiasmo, Jim ajudou a dar vida à abordagem de consultoria
representada por este livro.
A primeira tentativa de escrever este texto foi feita em colaboração com Mike Hill.
Embora o livro tenha eventualmente tomado uma outra direção, Mike foi a chave que deu
partida a ele. Suas impressões digitais ainda permanecem em partes dos primeiros
segmentos
VIII
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Os conceitos básicos sobre a contratação foram extraídos da Psicologia da Gestalt.
Eles foram incorporados em um workshop de que participei e que era conduzido por
Claire e Mike Reiker. Sua habilidade para apresentar esses conceitos de uma forma
simples e poderosa foi um grande presente para mim.
Os cartoons ilustrados neste livro são de Janis Nowlan. Eu enviei a ela uma cópia
ainda muito primitiva do manuscrito para ver se seria possível animá-la com algumas
ilustrações. Pensei ter dado a ela uma missão impossível. Os desenhos que Janis mandou
de volta eram incríveis. O toque leve que ela concebeu para expressar visualmente os
conceitos é, em muitos casos, mais perceptivo do que todas as palavras que usei.
Janis continuou a dar esses suporte com novas ilustrações, atualizando parte da
linguagem usada e criando novo guarda-roupa para as antigas.
Obrigado a Ray Bard, que era meu publisher quando o livro começou. Ray acreditou
que era possível publicar um livro, enquanto eu achava que tudo o de que dispunha eram
algumas anotações para um manual de participante do workshop. Agradeço também a
Matt Holt e Jossey-Bass, cuja paciência e persistência, com algumas dicas de Jerry
Pavlov, me estimularam no processo de revisão.
Meu obrigado aos participantes dos workshops sobre Habilidades de Consultoria
para Profissionais de Staff que foram conduzidos nos últimos anos. O tamanho do livro
documenta os dados teóricos que vêm sendo apresentados nos workshops. A maioria dos
conceitos surgiu em resposta a perguntas de pessoas que estavam aprendendo o que é
consultoria. Obrigado por sua paciência quando os conceitos ainda estavam confusos e por
sua disposição em nos ajudar a articular o processo de consultoria através da própria
experiência.
Como na edição original, Leslie Stephen colaborou na edição desta revisão. Este é o
quarto livro que ela me ajuda a editar. Leslie auxilia minha expressão e confere estrutura,
clareza e profunda compreensão a tudo o que toca. Apenas espero que ela sobreviva à
minha companhia de modo que eu não tenha de enfrentar a publicação de um novo livro
sem a sua valiosa ajuda.
Meu pensamento é sempre influenciado por minha conexão com Joel Henning. As
idéias sobre mudar a conversa e a força da nova linguagem de engajamento e troca são
apenas algumas das áreas em que ele abriu meu pensamento. O leitor pode também
consultar o livro que ele está escrevendo sobre comunicação, que espero estar logo
disponível.
Os capítulos sobre implementação desta edição foram amplamente influenciados por
minha filiação à Association for Quality (Associação para a Qualidade) e a Participation's
School for Managing and Leading Change (Escola de Participação para Gerenciamento e
Liderança em Mudança). A Escola tem sido o laboratório onde as novas idéias vem sendo
testadas. Minha prática tem sido modificada por meu envolvimento com o corpo docente
da Escola. As idéias sobre experiência de grupo de projeto sofreram a influência do
excelente trabalho de Jill Janov. Sou especialmente grato a Kathie Dannemiller e seus
associados na Dannemiller-Tyson Associates. Eles têm profunda compreensão sobre as
emoções envolvidas nos grandes grupos. Também Dick e Emily Axelrod têm feito mágica
em seu
*
No Brasil, a Digna - Human Systems Management Ltda. representa a Design Learning, ministrando
workshops e consultorias segundo as teorias desenvolvidas nas obras de Peter Block.
Agradecimentos
IX
trabalho com The Conference Model. Dick está escrevendo seu livro sobre engajamento, e
o material aqui apresentado originou-se de muitas de nossas conversas, que
transformaram minha consciência.
Gostaria de agradecer também a Neale Clapp pelo apoio moral e amizade e,
especificamente, por sua ajuda nesta edição.
Finalmente, todos os que hoje dão consultoria têm uma dívida de gratidão com o
trabalho de Ed Schein. Ele foi um dos primeiros luminares que deu direção e insight
àqueles que admiram seu trabalho no campo da mudança organizacional. Schein tornou
compreensível e explícito o caminho do processo de consultoria, que mais tarde compôs
parte central de minhas atuações, e por isso sou realmente grato.
Sumário
Prefácio à Segunda Edição .................................................................................................................... XIX
Prefácio à Primeira Edição ................................................................................................................ XXIII
1. Um Consultor, Ainda Que Não Fosse Assim Chamado ....................................................................... 1
Algumas Definições e Distinções ............................................................................................................ 2
Habilidades Técnicas .......................................................................................................................... 4
Habilidades Interpessoais ................................................................................................................... 4
Habilidades de Consultoria ................................................................................................................. 5
Antevisão das Habilidades de Consultoria............................................................................................... 5
Fase 1: Entrada e Contrato.................................................................................................................. 5
Fase 2: A Coleta de Dados e o Diagnóstico ........................................................................................ 5
Fase 3: Feedback e Decisão de Agir ................................................................................................... 5
Fase 4: Engajamento e Implementação............................................................................................... 6
Fase 5: Extensão, Reciclagem ou Término ......................................................................................... 6
A Promessa de uma Consultoria Impecável............................................................................................. 7
2.
As Técnicas Não Bastam ................................................................................................................
Além do Conteúdo ................................................................................................................................
Responsabilidade .............................................................................................................................
Sentimentos .................................................................................................................................
Confiança.........................................................................................................................................
Necessidades Próprias ..................................................................................................................
As Premissas do Consultor ...................................................................................................................
A Solução de Problemas Requer Dados Válidos .........................................................................
A Decisão Eficaz Requer Escolhas Livres e Abertas.......................................................................
A Implementação Eficaz Requer Comprometimento Interno ..........................................................
As Metas do Consultor .........................................................................................................................
Meta Número 1: Estabelecer uma Relação de Colaboração .........................................................
Meta Número 2: Resolver Problemas de uma Vez por Todas .........................................................
Meta Número 3: Ter Certeza de Que Está Sendo Dada Atenção Tanto ao Problema
Técnico-administrativo Quanto aos Relacionamentos .................................................................
Desenvolver o Comprometimento do Cliente - Meta Secundária de Todo Ato de
Consultoria.......................................................................................................................................
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Os Papéis Que os Consultores Escolhem ..............................................................................................
O Papel de Especialista ....................................................................................................................
O Papel da Mão-de-obra ..................................................................................................................
O Papel de Colaborador ...............................................................................................................
A Colaboração e o Medo de Andar de Mãos Dadas..............................................................................
Encenando o Envolvimento do Cliente - Passo a Passo ........................................................................
Passo 1: Definir o Problema Inicial .................................................................................................
Passo 2: Decidir Continuar com o Projeto .......................................................................................
Passo 3: Escolher as Dimensões a Serem Estudadas........................................................................
Passo 4: Quem Será Envolvido no Projeto.......................................................................................
Passo 5: Escolher o Método .............................................................................................................
Passo 6: A Coleta de Dados .............................................................................................................
Passos 7, 8 e 9: Concentrar os Dados, Resumi-los e Analisá-los .....................................................
Passo 10: Feedback sobre os Resultados..........................................................................................
Passo 11: Fazer Recomendações......................................................................................................
Passo 12: Decisão sobre as Ações....................................................................................................
Lista de Verificação n° 1 - Avaliar o Equilíbrio de Responsabilidades.................................................
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3.
A Consultoria Impecável ....................................................................................................................
Ser Autêntico .....................................................................................................................................
Completar os Requisitos de Cada Fase .................................................................................................
Contratação ......................................................................................................................................
Coleta de Dados e Diagnóstico.........................................................................................................
Feedback e Decisão de Agir.............................................................................................................
Engajamento e Implementação ........................................................................................................
Resultados .............................................................................................................................................
Atribuição de Responsabilidade ...................................................................................................
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36
4.
Visão Geral da Fase de Contrato .......................................................................................................
Contratação - O Conceito de Contrato e a Habilidade de Contratar ......................................................
A Palavra Contrato ...........................................................................................................................
Consentimento Mútuo ......................................................................................................................
Compensações Válidas....................................................................................................................
Habilidades de Contratação...................................................................................................................
Elementos de um Contrato ...............................................................................................................
1. Os Limites de Sua Análise ...........................................................................................................
2. Objetivos do Projeto.....................................................................................................................
3. Os Tipos de Informações Que Você Busca ..................................................................................
4. Seu Papel no Projeto ....................................................................................................................
5. O Produto Que Você Oferece ..................................................................................................
6. Que Tipo de Apoio e Envolvimento do Cliente Você Precisa......................................................
7. Cronograma.................................................................................................................................
8. Confidencialidade ........................................................................................................................
9. Feedback para Você, Mais Tarde .................................................................................................
Lista de Verificação nº 2 - Analisando um de Seus Contratos ..............................................................
Regras Básicas para Contratação .......................................................................................................
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5.
A Reunião de Contratação ..............................................................................................................
Quem É o Cliente? ..........................................................................................................................
Conduzindo a Reunião de Contrato.................................................................................................
Passo 1: Reconhecimento Pessoal ................................................................................................
Passo 2: Comunicar a Compreensão do Problema ...........................................................................
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Passo 3: Expectativas e Ofertas do Cliente.....................................................................................
Passo 4: Expectativas e Ofertas do Consultor.................................................................................
Ofertas do Consultor (Continuação do Passo 4) .............................................................................
Passo 5: Chegar a um Acordo.........................................................................................................
Passo 6: Pedir Feedback sobre o Controle e o Comprometimento do Cliente ............................
Passo 7: Dar Apoio.........................................................................................................................
Passo 8: Reafirmar as Ações...........................................................................................................
Passo 5-1: Impasse Quanto a Expectativas e Ofertas......................................................................
Passo 6-1: Pensar/Dar uma Pausa ...............................................................................................
Passo 7-1: Novas Expectativas e Ofertas ....................................................................................
Passo 8-1: Novo Impasse................................................................................................................
Passo 9-1: Tratar o Processo pelo Qual a Discussão Está Sendo Conduzida ..............................
Passo 10-1: Rediscutir as Expectativas e as Ofertas .......................................................................
Passo 11-1: Se Ainda Há Impasse -Encerrar/Minimizar Seu Investimento ................................
O Problema de Dizer Não....................................................................................................................
Lista de Verificação n° 3 - Planejando uma Reunião de Contratação ..................................................
Vendendo Seus Serviços - Vender Bem É Contratar Bem ..................................................................
Inverter a Expressão Expectativas ...............................................................................................
Vender É Remover Obstáculos Mais do Que Despertar Expectativas ............................................
Um Comentário sobre Tempo e Dinheiro.......................................................................................
A Reunião Enquanto Modelo de Sua Forma de Trabalhar ..................................................................
Fechando a Reunião de Contrato.........................................................................................................
Como Medir o Sucesso...................................................................................................................
Vinte Minutos Antes do Final da Reunião......................................................................................
Depois da Reunião de Contrato ...........................................................................................................
Lista de Verificação nº 4 - Revendo a Reunião de Contratação ..........................................................
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78
78
6.
As Angústias da Fase de Contratação..............................................................................................
Lidando com a Baixa Motivação.........................................................................................................
Negociação Contínua - As Formas Mutantes de Seu Papel.................................................................
Algumas Outras Angústias ..................................................................................................................
O Cliente Namorador .....................................................................................................................
Credenciais? Ainda? Na Sua Idade? ...........................................................................................
Mediadores .....................................................................................................................................
Definir o Problema Exaustivamente - Um Erro Comum ................................................................
O Caso Bonner ....................................................................................................................................
Examinando o Caso Bonner ................................................................................................................
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80
81
85
85
85
86
86
86
95
7.
O Consultor Interno ...........................................................................................................................
Diferenças Importantes entre Consultores Internos e Externos ............................................................
Triângulos e Retângulos .......................................................................................................................
Chefes..............................................................................................................................................
As Expectativas de Seu Chefe .........................................................................................................
Contratos com Seu Chefe ................................................................................................................
98
98
101
101
102
103
8.
Compreendendo a Resistência...........................................................................................................
As Faces da Resistência........................................................................................................................
Dê-me Mais Detalhes ......................................................................................................................
Afogue-se com os Detalhes .............................................................................................................
Tempo ...........................................................................................................................................
Impraticabilidade.............................................................................................................................
Isso Não Me Surpreende .................................................................................................................
105
106
106
107
107
107
108
Ataque ........................................................................................................................................
Confusão ........................................................................................................................................
Silêncio ..........................................................................................................................................
Intelectualização ............................................................................................................................
Moralização ...................................................................................................................................
Submissão ..................................................................................................................................
Metodologia ...............................................................................................................................
Um Súbito Mergulho na Saúde......................................................................................................
Pressão por Soluções......................................................................................................................
A Que os Clientes Estão Resistindo Quando Resistem a Nós? ...........................................................
Preocupações Subjacentes ..................................................................................................................
Controle .....................................................................................................................................
Vulnerabilidade..............................................................................................................................
Algumas Vezes Não Se Trata de Resistência......................................................................................
O Medo e o Desejo .............................................................................................................................
Ser Dependente, Pedir Ajuda .........................................................................................................
Buscar Confirmação, Não Mudança ...........................................................................................
Anjos e Bichos-papões........................................................................................................................
...e Heróis............................................................................................................................................
9.
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119
119
Lidando com a Resistência................................................................................................................... 121
Três Passos ............................................................................................................................................. 122
Passo 1: Pegar as Pistas..................................................................................................................... 123
Passo 2: Dar Nome à Resistência ...................................................................................................... 124
Passo 3: Ficar Quieto, Deixar Que o Cliente Responda .................................................................... 126
Não Encare como Pessoal ...................................................................................................................... 126
Respostas de Boa-Fé .............................................................................................................................. 127
Dando Consultoria a uma Pedra............................................................................................................. 128
10. Do Diagnóstico à Descoberta ....................................................................................................130
O Chamado à Ação ............................................................................................................................. 131
Fazendo Malabarismos com o Problema Apresentado ........................................................................... 134
Como o Problema Está Sendo Gerenciado ............................................................................................. 136
Um Lembrete ..................................................................................................................................... 141
11. Obtendo os Dados ................................................................................................................................. 143
Os Passos para a Obtenção dos Dados ................................................................................................... 143
Uma Palavra sobre Viés .................................................................................................................... 146
Avaliando como o Problema Está Sendo Gerenciado............................................................................. 146
A Entrevista de Coleta de Dados............................................................................................................ 148
A Entrevista como Intervenção ......................................................................................................... 148
Níveis de Análise .............................................................................................................................. 149
Algumas Sugestões para Se Usar Durante uma Entrevista ............................................................... 151
Um Comentário Final sobre o Que Procurar ......................................................................................... 151
Normas Grupais - Evitando a Armadilha da Ênfase na Liderança.................................................... 152
Sua Experiência Enquanto Dado....................................................................................................... 153
Lista de Verificação n° 5 - Planejando uma Reunião de Coleta de Dados............................................. 153
Lista de Verificação nº 6 - Revendo os Dados sobre a Reunião de Coleta de Dados............................. 155
12. A Descoberta do Sistema Integral ....................................................................................................... 156
Consultoria Terceirizada........................................................................................................................ 157
Assumindo uma Abordagem de Sistema Integral...........................................................................158
Sua Escolha..................................................................................................................................... 159
Fazendo a Descoberta do Sistema Integral Funcionar ......................................................................... 159
Fazendo a Coisa Certa .................................................................................................................... 160
O Resultado ......................................................................................................................................... 161
13. Preparando-se para o Feedback .................................................................................................... 162
Apresentar um Quadro Claro Pode Ser o Suficiente .............................................................................162
Condensando os Dados ....................................................................................................................162
Algumas Coisas Que Você Deve e Não Deve Fazer .........................................................................163
Não Faça Concluir com o Cliente ....................................................................................................163
Não Projete ......................................................................................................................................164
Confirme Suas Expectativas ........................................................................................................164
Confronte .........................................................................................................................................165
A Linguagem para Se Dar Feedback ....................................................................................................165
Uma Prévia da Reunião de Feedback... Uma Analogia com um Drama Que Se Desenrola em
um Tribunal ..........................................................................................................................................167
Consultor como Juiz ........................................................................................................................167
Consultor como Jurado ....................................................................................................................167
Consultor como Advogado de Acusação .........................................................................................167
Consultor como Réu ....................................................................................................................168
Consultor como Testemunha ...........................................................................................................168
Apoio e Confrontação ...........................................................................................................................168
14. Gerenciando a Reunião de Feedback ................................................................................................171
Conceitos e Habilidades de Feedback...................................................................................................171
Como Apresentar os Dados ..................................................................................................................172
Estruturando a Reunião.........................................................................................................................173
A Reunião de Feedback - Passo a Passo ...............................................................................................173
Uma Recapitulação ..........................................................................................................................180
Resistência na Reunião de Feedback ................................................................................................181
Lista de Verificação nº 7 - Planejando uma Reunião de Feedback ...................................................182
Conduzindo uma Reunião de Feedback em Grupo ...............................................................................182
Lista de Verificação nº 8 - Revendo a Reunião de Feedback ............................................................183
Habilidades de Feedback: Resumo ...................................................................................................184
15. Implementação.................................................................................................................................... 185
Escolhendo Engajamento em Vez de Instalação...................................................................................186
Decidindo Não Ter as Coisas Prontas...................................................................................................186
O Caso contra a Instalação ................................................................................................................187
Liderança por Laminação.................................................................................................................188
Precisamos de Padrões Mais Elevados, e Desta Vez Estamos Querendo Dizer Negócios . .
189
Adequar o Sistema de Recompensa aos Comportamentos Desejados Não Ajudará ....
191
Se Apenas Tivermos uma Linguagem e um Treinamento Comum..................................................191
Se Não Podemos Medir, Não Importa ..........................................................................................192
Apostando no Engajamento ..................................................................................................................194
Um Lembrete ....................................................................................................................................194
16. Estratégias para Engajamento ....................................................................................................... 196
Sentimentos São Fatos ..........................................................................................................................196
Apoiando o Lado Emocional ................................................................................................................197
A Reunião E a Mensagem.....................................................................................................................197
Engajamento Inovador em Cinco Partes Simples ........................................................................ 198
O Equilíbrio entre Apresentação e Participação .......................................................................... 198
Transparência e Expressão Pública de Dúvidas............................................................................... 200
Possibilitando a Escolha Real.......................................................................................................... 201
Mudando as Conversas.................................................................................................................... 203
Tendo Cuidado com os Locais ........................................................................................................ 205
A Opção pela Responsabilidade ........................................................................................................... 208
17. Algumas Ferramentas para Engajamento........................................................................................ 209
Métodos Que Você Pode Realmente Usar............................................................................................ 210
Estrutura 1. Comece com Propósito Transparente e Nivele o Campo de Jogo ................................ 210
Estrutura 2. Renegocie as Expectativas sobre Participação ............................................................. 210
Estrutura 3. Reorganize a Sala......................................................................................................... 213
Estrutura 4. Crie uma Tribuna para as Dúvidas ........................................................................... 215
Estrutura 5. O Que Queremos Criar Juntos?.................................................................................... 217
Estrutura 6. Criando uma Nova Conversa ....................................................................................... 218
Estrutura 7. Escolhendo Comprometimento e Responsabilidade..................................................... 220
Estrutura 8. Feedback Positivo ........................................................................................................ 223
Lista de Verificação nº 9 - Preparando-se para a Implementação ......................................................... 225
Combinando Metáfora e Metodologia .................................................................................................. 225
Lista de Verificação nº 10 - Revisando um Evento de Implementação ................................................ 226
18. A Ética e o Lado Sombrio da Consultoria ........................................................................................ 227
A Promessa ....................................................................................................................................... 228
A Comercialização do Serviço ............................................................................................................. 229
O Crescimento Diminui a Intenção ...................................................................................................... 230
A Reengenharia Acena... Prometendo Mágica ................................................................................ 231
Gerenciamento do Desempenho... Deixe-me Fazer Isso por Você .................................................. 233
Desenvolvimento de Liderança... Diversão Noturna ....................................................................... 234
Gerenciamento da Mudança... Contraste entre Intenção e Forma.................................................... 235
Consciência de Vendedor ..................................................................................................................... 238
Reconhecendo a Sombra - Alguns Pensamentos sobre o Que Fazer ................................................. 239
Diga Não Tão Freqüentemente Quanto Você Diz Sim ....................................................................240
Permaneça Fiel à Sua Importância...................................................................................................240
Cresça nos Próprios Termos ........................................................................................................240
Mostre Como Cada um Tem Importância ....................................................................................241
Deixe Tudo para Trás ......................................................................................................................241
E, Finalmente, Perdoe .................................................................................................................. 241
19. O Coração da Questão .................................................................................................................... 242
Escolhendo Aprendizagem em Vez de Ensino ..................................................................................... 243
Aprendizagem Como Aventura Social.............................................................................................244
O Esforço É a Solução.......................................................................................................................... 245
A Pergunta É Mais Importante Que a Resposta ...............................................................................245
Além do Como.................................................................................................................................246
O Insight Reside nos Momentos de Tensão ..........................................................................................248
As Potencialidades Produzem Mais Frutos Que as Deficiências ..........................................................249
Somos Responsáveis pela Aprendizagem dos Outros...........................................................................250
A Cultura Muda no Presente .................................................................................................................251
Se a Mudança É Tão Maravilhosa, Por Que Você Não Muda Primeiro?..............................................252
A Questão Final É uma Questão de Fé..................................................................................................253
Apêndice - Uma Outra Lista de Verificação Que Você Pode Usar ........................................................ 254
Para Ter uma Visão Geral.....................................................................................................................255
Antes de Negociar Seu Próximo Contrato, Lembre-se ......................................................................... 257
Antes de Entrar na Fase de Coleta de Dados e de Diagnóstico de Seu Próximo Projeto,
Lembre-se ......................................................................................................................................... 262
Antes de Passar para a Fase de Feedback de Seu Próximo Projeto, Lembre-se .................................... 267
Quando Você Encontrar Resistência, Lembre-se..................................................................................269
Antes de Iniciar a Fase de Implementação de Seu Próximo Projeto, Lembre-se .................................. 271
Para Criar uma Prática Ética, Lembre-se .............................................................................................. 275
Sugestões para Leitura .............................................................................................................................. 277
Prefácio à Segunda Edição
Durante alguns anos, resisti à idéia de revisar este livro. Ele tinha alcançado bastante
sucesso nos últimos 20 anos, e em time que está ganhando não se mexe. O livro teve boa
aceitação em todo o mundo, e onde quer que eu vá as pessoas me procuram para dizer que
o livro foi de grande valor para elas.
O livro até mesmo me trouxe algum respeito da parte de meu irmão, Jim. Ele estava
em uma reunião com algumas religiosas de uma agência de serviços da igreja católica.
Uma das religiosas perguntou-lhe se ele era irmão de Peter Block, e, quando ele
confessou que era, a freira levantou sua cópia do livro e proclamou: "Em meu trabalho,
este livro é minha Bíblia!". Ele ficou impressionado, e isso não é pouca coisa. Portanto,
minha preocupação é que, no entusiasmo de revisar o livro, eu o tornasse atualizado, mas
não melhor.
Minha outra preocupação é que, quando sou freqüentemente questionado sobre como
minhas idéias mudaram com o passar dos anos, luto em busca de respostas. A verdade é
que, no que diz respeito à essência deste livro, minhas idéias não mudaram tanto quanto se
aprofundaram e se expandiram em relação ao que eu pensava então. Espero que,
aprofundando-me no que sei, eu possa ser mais claro e vigoroso naquilo que digo, desse
modo agregando valor.
Por outro lado, muita coisa mudou nesses 20 anos, e isso parece compensar o
esforço de trazer este livro à atualidade. O que era marginal em 1978 tornou-se a corrente
principal no final dos anos 90. As idéias deste livro nasceram na metade nos anos 70,
quando o vice-presidente de serviços de gerenciamento de informação em uma filial da
Exxon concluiu que 60% das recomendações que seu grupo tinha feito para a organização
de linha nunca haviam sido implementadas. Ele sabia que as recomendações de seu grupo
eram bem concebidas e relevantes, mas poucos clientes as utilizavam.
Esse vice-presidente tinha participado de um workshop de treinamento gerencial
conduzido pelo departamento de recursos humanos e mais tarde nos convidou para
projetar um workshop de habilidades de consultoria para seu grupo de sistemas a fim de
aumentar
o nível de implementação de suas recomendações. Neale Clapp e eu trabalhamos nesse
projeto, e a partir dele criamos um bem-sucedido workshop de habilidades de consultoria
que formou a base deste livro.
A idéia de que equipes e relacionamentos pessoais são críticos para o sucesso técnico
e financeiro era inovadora 20 anos atrás. Agora, o valor das equipes e dos
relacionamentos é mais largamente aceito, pelo menos no campo intelectual. Podemos não
ser melhores em trabalhar juntos, mas pelo menos sabemos que isso faz diferença e
estamos dispostos a investir esforço para construir um ambiente de trabalho mais
cooperativo.
A razão de as idéias deste livro terem permanecido durante anos não se deve às
habilidades específicas de consultoria apresentadas de forma singularmente confiante; é
mais por causa da ênfase persistente dada às dimensões emocionais e pessoais de nossos
espaços de trabalho. Mesmo agora, com toda a retórica dedicada a relacionamentos,
desenvolvimento pessoal e mesmo espiritualidade, nossas instituições ainda operam como
se estratégia, estrutura e tecnologia fossem o que realmente importasse.
Os relacionamentos continuam sendo tratados como uma inconveniência necessária
- como se tivessem de ser tolerados, e sempre que há oportunidade de automatizar uma
transação ou comunicar-nos eletronicamente, nós o fazemos de pronto. Chegamos ao
ponto em que a maioria das conversas telefônicas envolve uma máquina em uma das
extremidades, em que aprender de um aparelho de televisão ou de um terminal de
computador é considerado vantajoso e em que encorajamos as pessoas a trabalhar em
casa, onde a interação humana é minimizada em nome da serenidade e de uma vida mais
equilibrada.
A dificuldade em gerenciar relacionamentos é que nos é exigido algo mais do que
requerem a tecnologia e as rotinas automatizadas - a necessidade de conhecer-nos e ser
autênticos. Ser autêntico é simplesmente ser honesto consigo mesmo e direto e franco
com os outros. Qualquer que seja a razão, a autenticidade continua sendo uma mercadoria
escassa em nossos ambientes de trabalho. A maior parte das interações carrega elementos
de desempenho de papel, posições e estratégia. Tudo isso refletindo o desejo de controlar
nosso ambiente e as pessoas que nele estão.
Em alguns aspectos, este livro é uma longa e detalhada descrição da paisagem da
autenticidade. O que tem suportado o teste do tempo é que essa ação rara não é somente
boa para a alma, mas também dá resultados. Um consultor autêntico não é um paradoxo,
mas uma vantagem competitiva obrigatória, embora infelizmente pouco comum.
O problema da autenticidade é que ela é uma estratégia de alto risco, porque nada
contra a corrente em uma cultura controladora, em que a maioria de nossas organizações
permanece. Ela também requer alguma fé em nós mesmos: temos de nos afinar na
dimensão sensível de nossa conexão com os outros. Muitos de nós gastamos nossos dias
desenvolvendo o cérebro e deixando de lado o corpo e suas partes sensíveis para serem
recuperados à noite. Mesmo assim, quando decidimos assumir o risco de ser autênticos,
temos dificuldade em fazê-lo.
Avaliar o relacionamento entre consultor e cliente e definir como gerenciar esse
relacionamento é o nicho que este livro encontrou. O propósito desta revisão é aprofundar
e expandir a lacuna entre estratégia, estrutura e tecnologia, a qual chamamos de
relacionamento.
Uma mudança que vem ocorrendo nos últimos anos é o interesse em pensar as
organizações como sistemas humanos dinâmicos. Nossos locais de trabalho não estão
completamente preenchidos e contraídos, e as organizações buscam constantemente novas
estruturas e práticas. A necessidade de rapidez e de soluções personalizadas tem orientado
essa mudança. A importância da rapidez e da tomada de decisões imediatas sobre serviços
e produtos alterou o papel do consultor. Os dias de longos estudos e respostas guiadas pela
experiência estão ficando para trás. A tarefa do consultor é aumentar constantemente a
capacidade dos clientes em avaliar e responder às próprias questões. E mais, a vida útil de
uma solução é menos de um minuto. Tão logo implemente uma recomendação, você
começa todo o processo novamente.
O aspecto de autogerenciamento da mudança é tratado na última parte do livro, onde
adicionei capítulos sobre implementação, assunto que praticamente evitei no primeiro
manuscrito. Também acrescentei um capítulo sobre estratégias de sistema integral. Agora
sabemos como envolver um grande número de pessoas no ato de repensar o próprio
ambiente de trabalho. Cada vez mais questiono se o modelo de mudança orientado por um
especialista é sempre útil, e acredito que, na maioria dos casos, fazer recomendações
apenas gera dependência e desvia a atenção de confrontar os clientes com a própria
responsabilidade.
Nos novos capítulos sobre implementação, ataquei algumas crenças convencionais
que infelizmente ainda interferem em nossa habilidade de ajudar os clientes a confrontar
seus desafios e decidir como proceder. Dar suporte a todos esses obstáculos é uma
filosofia de mudança que eu também questiono cada vez mais. É mesmo legítimo chamar
os consultores de "agentes de mudança"? É comum para consultores falar sobre como
"intervir" a fim de produzir mudança em uma organização. Pode parecer agradável para
nós intervir no mundo dos outros, mas quem de nós quer sofrer intervenção? Se somos
agentes de mudança, quem estamos tentando mudar? Podemos alegar que estamos
tentando mudar sistemas, mas os sistemas ainda assim são pessoas em várias formações.
A idéia de que podemos mudar os outros é algo perigoso. E o que dizer sobre a tão
comum expressão "gerenciamento da mudança"? Pode a mudança de fato ser gerenciada
e, se pode, não é sempre a outra pessoa que temos em mente?
A alternativa é concluir que uma parte crucial da implementação é a arte do
engajamento, os caminhos para juntar as pessoas a fim de criar e planejar de que forma
fazer algo funcionar. Essa abordagem apóia-se na idéia de que mudanças nos aspectos
intangíveis - relacionamentos, engajamento, responsabilidade - são o que tornam a
implementação bem-sucedida.
É paradoxal que, enquanto questionamos o valor de respostas externas e o cinismo a
respeito do valor da consultoria, o mundo da consultoria externa esteja mais forte do que
nunca e cada vez mais largamente comercializado. O que antes eram seis grandes firmas
de contabilidade agora tornaram-se os três maiores negócios de consultoria. Na breve mas
brilhante explosão da reengenharia e jornada para tornar-se informatizado, a consultoria
de gerenciamento da mudança e de aprimoramento da organização tornou-se um grande
negócio. O benefício disso é que o mercado de consultoria ampliou-se e alguns dos
aspectos mais frágeis da consultoria, tais como melhoria de processo, formação de equipes
e mudança cultural, têm sido negociados mais efetivamente e através disso obtido maior
aceitação.
O lado negro dessa comercialização da mudança é que os crescentes
desapontamentos dos clientes com as promessas exageradas da consultoria agora ocorrem
em uma escala muito maior. O preço disso é que cada consultoria que termina em
desapontamento gera um cinismo que torna o próximo esforço de mudança muito mais
difícil.
Uma das coisas que sempre me assombraram na consultoria é como saber realmente
se estamos fazendo diferença. A preocupação sobre se a consultoria externa ou interna de
fato acrescenta algum valor origina-se de algumas mudanças mais profundas em como
entendo minha própria vida e o trabalho que faço. E a atenção que agora estou dedicando
para compreender o lado sombrio da existência. Há um aspecto de auto-serviço em cada
ação de serviço. A consultoria em sua melhor forma é um ato de amor: o desejo de ser
genuinamente útil a outros. Usar o que sabemos, ou sentimos, ou sofremos no caminho
para diminuir a carga dos outros.
O custo de nossa generosidade, contudo, é que ela carrega dentro de si o desejo por
domínio e reconhecimento. Ser visto como sábio e justo, ser o primeiro a ter o insight,
reclamar o crédito pelas mudanças nos outros não são doações. São exigências sutis sobre
um cliente que paga por nossa ajuda com uma moeda mais cara que o dinheiro.
Ao longo dos anos, tenho aprofundado minha compreensão de quanto os consultores
são pessoas controladoras. Não há pecado inerente nisso, exceto que o controle vem
embalado na forma de cuidado. Tanto os consultores internos quanto os externos são
orientados para medir o valor de sua ajuda pelo parâmetro de que o serviço de consultoria
de hoje levará a uma demanda por mais serviço amanhã. O desejo de continuar a prestar
serviços para um gerente de linha por um longo período de tempo é na verdade a
comercialização do cuidado.
Em razão dessas preocupações e do potencial explorador da consultoria, acrescentei
um capítulo sobre ética e o lado sombrio da consultoria. Incluí nesse capítulo algumas
reflexões sobre como temos comercializado nossos serviços e o que significa chamar a
nós mesmos de um negócio. Isso envolve buscar uma forma melhor de pensar nossa
prática, independentemente de indagar como os clientes se sentem a nosso respeito e se o
negócio que praticamos está crescendo.
Um comentário final sobre o que a consultoria significa hoje: mais e mais gerentes
de linha agora definem seus papéis como de consultores ou facilitadores. Os gerentes
moveram-se do comando e do controle para uma função mais orientadora. No movimento
em direção a organizações mais positivas e flexíveis, um chefe controlador se tornou algo
excessivamente lento e oneroso. O coração da consultoria está no contrato e
gerenciamento social em um mundo autogerenciado. Serão necessárias apenas pequenas
mudanças de linguagem para que os gerentes de linha apliquem a maioria dos métodos
deste livro nos próprios desafios de supervisão.
Peter Block
Julho, 1999.
Prefácio à Primeira Edição
Este livro destina-se a todas as pessoas que dão consultoria, mesmo que não chamem a si
mesmas de consultores. Uma pessoa está dando consultoria todas as vezes em que tenta
mudar ou melhorar uma situação sem ter controle direto sobre sua implementação. Se tem
controle direto, está gerenciando e não dando consultoria. A falta de controle e de
autoridade do consultor é o que torna nossa tarefa difícil e, algumas vezes, quase nos
enlouquece. Este livro é sobre como exercer a influência e o impacto que queremos razão pela qual somos pagos - quando não se tem um poder efetivo de ação. Exercer
influência e impacto é o mesmo que dizer que nossa experiência é usada e nossas
recomendações, aceitas. É isso que dá satisfação no trabalho para o consultor e também
para o cliente.
O caminho para se ter influência e impacto é aquele que eu imodestamente chamo de
consultoria impecável. Este livro é um guia para o desenvolvimento das habilidades para
se percorrer esse caminho. Uso a palavra consultoria aqui em um sentido muito geral,
englobando várias funções. Qualquer pessoa que esteja realizando um "trabalho de staff
está dando consultoria. Assim, o livro é voltado não apenas para as pessoas que se
consideram consultores mas também para as que fazem parte de staffs técnicos ou não.
Minhas crenças a respeito de consultoria derivam-se de uma experiência de 30 anos,
em período integral, dando consultoria interna e externa em organizações. O livro é
conseqüência ainda mais direta da condução de inúmeras sessões de treinamentos de
habilidades de consultoria para profissionais de staff. Esses workshops têm sido
ministrados a engenheiros, compradores, profissionais de desenvolvimento de pessoal e
organizacional, advogados, analistas financeiros e auditores, analistas de sistemas,
profissionais de serviços de saúde, enfermeiras, planejadores e outros profissionais de
staff corporativo. E, além disso, a todas as pessoas que têm uma especialização
profissional, autoridade direta limitada sobre o uso de sua especialização e desejo de
causar impacto.
A maioria das pessoas presta serviços de consultoria a organizações e não a si
mesmas ou a empresas de consultoria. As pessoas que fazem um trabalho de staff para
uma
organização, na qual trabalham em período integral, são chamadas de consultores internos
(em oposição aos consultores externos). Este livro dá atenção primordialmente à
consultoria interna em seus exemplos ilustrativos, estudos de caso e exercícios, bem como
nos comentários sobre suas armadilhas. Os conceitos, porém, aplicam-se a todos os tipos
de consultoria e os dilemas e orientações apresentados devem soar igualmente verdadeiros
tanto para os consultores externos como para os internos.
Acredito que este livro seja único na atenção específica que dá ao comportamento do
consultor. Outros livros sobre consultoria tendem a propor teorias para a compreensão das
organizações ou dos diferentes tipos de intervenção de consultores. Este é um livro sobre
"como fazer": ele mostra o que fazer e o que dizer em diferentes situações de consultoria.
Em alguns momentos, fico tão envolvido que chego a dar exemplos de frases que podem
ser ditas. Ofereço essas frases e orientações porque elas funcionaram para mim e para
centenas de participantes dos workshops de habilidades de consultoria para profissionais
de staff.
Depois de ter trabalhado com consultores tanto em workshops quanto em situações
no trabalho, tornou-se claro para mim que a maioria dos consultores compreende o que
está acontecendo com eles mesmos e com seus clientes, mas não sabe exatamente o que
fazer a esse respeito. Quando nos sentimos presos, juntamente com um cliente, em um
redemoinho, sabemos que isso está acontecendo, mas nos sentimos tão perdidos que não
podemos escapar dele. Se, após ter suportado o enfoque pragmático do-que-fazer-emseguida deste livro, você ainda ansiar por maior compreensão conceituai, sugiro a leitura
de livros sobre os modos de pensar a respeito da mudança. A maioria dos melhores livros
vem de fora da área de mudança organizacional. Eles estão relacionados na bibliografia e
ampliarão sua maneira de pensar e de ser, um equilíbrio apropriado à discussão sobre
modos de agir.
Quando digo que a abordagem descrita neste livro leva a uma "consultoria
impecável", isso pode soar um tanto audacioso e arrogante. Muitas pessoas têm verdadeira
aversão à perfeição. Apesar disso, o livro é, de fato, sobre a consultoria impecável e o
conceito é sério, mesmo que difícil de pôr em prática. Há um modo de autogerenciamento,
quando damos consultoria, que maximiza nossa contribuição potencial e lida diretamente
com a resistência que encontramos. Isso está ao alcance de cada um, e atuar
impecavelmente, sem erros, é possível. Dar uma consultoria impecável requer intensa
concentração em relação a dois processos:
1. Ser o mais autêntico possível com o cliente em todos os momentos.
2. Atender diretamente, em palavras e ações, ao objetivo de cada uma das etapas do
processo de consultoria.
O livro descreve e dá exemplos do comportamento autêntico de consultoria.
Também descreve o trabalho que precisa ser atendido em cada etapa do processo.
Sua força é que ele é específico e literal. Não é tanto um livro teórico, mas para
praticantes. Ele descreve, e até demonstra, modos de se comportar com clientes. O salto de
fé que ele propõe é que as práticas e orientações apresentadas aqui resultarão em uma
consultoria mais efetiva. Ele nasceu de minha experiência de consultoria e da condução de
workshops sobre habilidades de consultoria. Espero que o livro se mostre um guia útil
para você.
O desafio para todos nós é ter impacto sem ser controlador, o que é verdade tanto
para consultores quanto para gerentes. Como gerente, se você tem 30 subordinados,
quanto controle você pode realmente exercer? Mesmo o controle que os gerentes de linha
têm - eles ainda pensam que são os comandantes do navio - de fato é uma ilusão. Os
prisioneiros administram a prisão, os trabalhadores determinam a qualidade do trabalho
que fazem, os estudantes são responsáveis pela aprendizagem. Assim, a consultoria, na
maioria dos casos, causa impacto sobre pessoas que desejam ter mais controle. Nossa
verdadeira tarefa é ajudar os clientes a aprender a funcionar melhor em um mundo que
está de forma permanente e ilusória fora de controle. O fato de que a maioria dos clientes
procura nos consultores um modo de aumentar o próprio senso de controle torna o
trabalho de consultoria mais difícil. A solução é manter o foco no relacionamento com o
cliente porque, fora disso, chega-se à conclusão de que os clientes podem alcançar os
resultados que desejam sem ter de controlar aqueles que o cercam.
Peter Block
Capítulo 1
Um Consultor, Ainda Que Não
Fosse Assim Chamado
O TERMO "CONSULTOR" TORNOU-SE SINÔNIMO DE DIFAMAÇÃO E MA REPUTAÇÃO
Qualquer forma de humor ou sarcasmo contém alguma verdade. A verdade do ceticismo
dominante em relação aos consultores é que o consultor tradicional tende a agir
unicamente como um assessor da gerência: assume seu papel na execução de atividades
altamente técnicas que o gerente não pode executar ou na execução de atividades
desagradáveis e antipáticas que o gerente não quer fazer. Os exemplos mais dramáticos de
consultores que tomam o lugar de gerentes ocorrem quando eles identificam pessoas ou
funções a serem eliminadas.
Quando alguém pede orientação e você diz que é preciso descer do ônibus dois
pontos adiante, você está agindo como consultor. Todas as vezes que aconselha alguém
que está diante de uma escolha, você está dando consultoria. Quando você não tem
controle direto sobre as pessoas e mesmo assim quer que elas ouçam o que você diz e
prestem atenção às suas orientações, você está diante de um dilema do consultor. Para
alguns, esse pode ser um desconforto em período integral. Outros podem enfrentá-lo
ocasionalmente,
2
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 1
funcionando meio período como gerentes (tendo controle direto) e meio período como
consultores (querendo influenciar, mas sem ter autoridade para exercer o controle).
Algumas Definições e Distinções
O consultor é uma pessoa que está em posição de exercer alguma influência sobre um
indivíduo, grupo ou organização, mas que não tem poder direto para produzir mudanças
ou programas de implementação. O gerente é alguém que tem controle direto sobre a ação.
No momento em que você assume e controle direto, está agindo como gerente.
Muitas pessoas que têm funções de staff nas organizações são realmente consultores,
mesmo que não chamem a si mesmas oficialmente de "consultores". Os profissionais de
staff atuam em uma organização planejando, recomendando, assistindo ou aconselhando
sobre assuntos como:
Recursos Humanos;
Análise Financeira;
Auditoria;
Análise de Sistemas;
Pesquisa de Mercado;
Desenvolvimento de Produtos;
Planejamento Estratégico;
Eficácia Organizacional;
Segurança;
Desenvolvimento de Recursos Humanos;
e muito mais.
As pessoas que recebem todas essas orientações são chamadas clientes. Algumas
vezes, o cliente é um único indivíduo; outras, o cliente pode ser o grupo de trabalho,
departamento ou a organização como um todo. O cliente é a pessoa ou as pessoas que o
consultor quer influenciar, sem exercer controle direto1. Nas organizações, os clientes dos
serviços fornecidos pelos profissionais de o staff são chamados de gerentes de linha. Estes
têm de trabalhar sob o aconselhamento dos grupos de staff, quer queiram ou não. Mas
nenhuma das funções de staff tem, por definição, autoridade direta sobre qualquer coisa, a
não ser sobre o próprio tempo, o staff interno ou a natureza do serviço que oferece. A
tensão entre o gerente de linha (ou cliente) que tem controle direto e a pessoa de staff (ou
consultor) que não tem controle direto é um dos temas centrais deste livro.
O ponto-chave para se compreender o papel de um consultor é entender a diferença
entre ele e o gerente.
Considere o que diz Alfred:
1. Você verá os termos consultor e cliente usados ao longo do texto para reforçar essa crença e especialmente se você ocupar uma posição de staff - para ajudá-lo a pensar em si mesmo como um
consultor.
Cap. 1
Um consultor, ainda que não fosse assim chamado
3
Era um grande projeto para quatro meses. Eu comandava a equipe de serviços
administrativos que colocou em funcionamento o novo sistema de informações
gerenciais. Nós avaliamos os problemas, elaboramos o sistema e conseguimos que
Alice, a gerente de linha, nos deixasse implantar o sistema de alto a baixo.
Alfred está muito satisfeito - mas essa é a satisfação do gerente de linha. Na verdade,
ele não estava agindo como um consultor, mas assumiu uma parte do cargo de gerente de
linha por quatro meses.
A distinção é importante. Um consultor precisa funcionar de uma forma diferente da
do gerente de linha - em seu próprio interesse e no interesse das metas de aprendizagem
do cliente. É bom manter controle direto - muitos o desejam, embora disfarcem isso de
várias formas. É essencial, entretanto, estar consciente da diferença de papéis que estamos
assumindo quando temos controle e quando não o temos.
Muito da imagem desfavorável associada à palavra consultor vem das ações de
pessoas que chamam a si mesmas de "consultores" mas agem como gerentes de linha
substitutos. Quando você age em nome do gerente, ou em seu lugar, o faz como gerente
substituto. Quando o cliente diz: "Termine este relatório para mim", "Contrate esta pessoa
para mim", "Elabore este sistema para mim" ou "Aconselhe este funcionário", ele está
pedindo um substituto. A atração que o papel de gerente substituto exerce é que, ao menos
por um momento, você assume o poder do gerente - mas você está executando o trabalho
dele, e não o seu.
Sua meta ou produto final em qualquer atividade de consultoria é alguma espécie de
mudança. As mudanças acontecem de duas maneiras. Em um nível, consultamos para
produzir mudança na organização de linha, de natureza estrutural, política ou de
procedimentos - um novo plano de recompensas, um novo processo de relatórios, um
novo programa de segurança. O segundo tipo de mudança tem como resultado final o fato
de que uma
4
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 1
ou muitas pessoas na organização de linha aprenderam algo de novo. Elas podem ter
aprendido que normas dominam suas reuniões de staff, o que fazer para manter o pessoal
de nível mais baixo em posição altamente dependente na tomada de decisão, como
envolver mais diretamente as pessoas no estabelecimento de metas ou como conduzir
melhores avaliações de desempenho.
Usado em sentido mais amplo, o termo consulta define qualquer ação que você adota
em relação a um sistema do qual você não faz parte. Uma entrevista com alguém pedindo
ajuda é um ato de consulta. Um programa de treinamento, uma avaliação, um estudo todos são consultas. O objetivo do consultor é engajar-se em atividades bem-sucedidas
que levem as pessoas ou organizações a gerenciar a si mesmas de forma diferente.
Para mim, as expressões trabalho de staff e trabalho de consultoria são
intercambiáveis e refletem minha convicção de que as pessoas que estão em papéis de
staff precisam realmente de habilidades de consultoria para ser eficazes independentemente de seu campo de especialização técnica (finanças, planejamento,
engenharia, recursos humanos ou jurídicos)2. Sempre que aconselha alguém que está em
posição de fazer escolhas, você está dando consultoria. Em cada um desses momentos de
consulta, há três tipos de habilidades que você precisa ter para fazer um bom trabalho habilidades técnicas, interpessoais e de consultoria.
Aqui estão as distinções:
Habilidades Técnicas
Acima de tudo, precisamos saber do que o outro está falando. Precisamos ser especialistas
no assunto. Tanto na faculdade quanto em nosso primeiro trabalho, fomos treinados em
um campo ou função específicos: engenharia, vendas, contabilidade, aconselhamento ou
em qualquer uma das milhares de formas que as pessoas encontram para viver. Esse é
nosso treinamento básico. Somente mais tarde, após adquirir uma especialização técnica, é
que começamos a dar consultoria. Se não tivéssemos uma especialização, as pessoas não
pediriam nossos conselhos. A base das habilidades de consultoria é algum tipo de
especialização - seja ela científica, como a medição de partículas de carvão, ou não, como
o gerenciamento ou o desenvolvimento organizacional. Este livro parte do pressuposto de
que você tem alguma área de especialização.
Habilidades Interpessoais
Para lidar com pessoas, precisamos ter algumas habilidades interpessoais - transformar
idéias em palavras, ouvir, dar apoio ou discordar de forma razoável - que possam
basicamente manter um relacionamento. Há muitos livros e seminários que nos ajudam a
desenvolver essas habilidades; de fato, há todo um movimento humanístico social
dedicado ao aperfeiçoamento delas. Da mesma forma que as habilidades técnicas, as
habilidades interpessoais são necessárias para uma consultoria eficaz. Alguns especialistas
no assunto sugerem
2. Você perceberá que os termos consultor e cliente serão usados em todo o restante do texto para reforçai
essa convicção e - especialmente se você ocupa uma posição de staff - para ajudá-lo a pensar em você
mesmo como consultor.
Cap. 1
Um consultor, ainda que não fosse assim chamado
5
que a boa consultoria requer apenas boas habilidades interpessoais. Isso não é verdade.
Há um conjunto de habilidades que são parte essencial da consultoria e estão além e
acima da especialização técnica e das habilidades interpessoais - são as habilidades de
consultoria.
Habilidades de Consultoria
Todo projeto de consultoria, quer demore dez minutos ou dez meses, passa por cinco
fases. Os passos a serem seguidos em cada fase são seqüenciais: se você omitir um deles
ou presumir que ele foi bem cuidado, prepare-se para ter problemas. Dar uma consultoria
habilidosa é ser competente na execução de cada um desses passos. Completar com
sucesso o trabalho de cada fase é o enfoque básico deste livro.
Antevisão das Habilidades de Consultoria
Aqui está um quadro geral do que envolve cada uma das cinco fases da consultoria
Fase 1: Entrada e Contrato
É a fase do contato inicial com o cliente sobre o
projeto. Inclui realizar a primeira reunião, investigar a
natureza do problema, descobrir se o consultor é a
pessoa certa para trabalhar com o assunto, definir as
expectativas do cliente, as expectativas do consultor e
como iniciar o projeto. Quando os consultores falam
sobre os desastres que sofreram, chegam normalmente
à conclusão de que o projeto falhou no estágio inicial
de contratação.
Fase 2: A Coleta de Dados e o
Diagnóstico
Os consultores precisam propor os próprios pontos de vista sobre o problema. Isso pode
ser a coisa mais útil que fazem. Eles também precisam da habilidade de ajudar o cliente a
fazer o mesmo. Aqui, para o consultor, as questões são: quem vai ser envolvido na
definição do problema? Que métodos serão usados? Que tipo de dados devem ser
coletados7 Quanto tempo isso vai durar?
Fase 3: Feedback e Decisão de Agir
A coleta e a análise dos dados devem ser relatadas de alguma forma. O consultor está
sempre em posição de reduzir grande quantidade de dados a um conjunto gerenciável de
itens. O consultor também tem a opção de envolver o cliente no processo de análise das
informações.
6
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 1
Ao dar feedback para uma organização, há sempre alguma resistência aos dados (se eles
dizem respeito a assuntos importantes). O consultor precisa lidar com essa resistência
antes que uma decisão adequada possa ser dada ao problema de como prosseguir. Esta
fase é, na verdade, o que muitas pessoas chamam de planejamento: inclui estabelecer as
metas finais para o projeto e escolher os melhores passos de ação ou mudança.
Fase 4: Engajamento e
Implementação
Envolve colocar em ação o planejamento
feito no passo anterior. Em muitos casos,
a implementação pode ser de inteira
responsabilidade da organização de linha.
Nos esforços mais amplos de mudança, o
consultor pode ser envolvido em maior
profundidade. Em alguns projetos, a
implementação tem início com um evento
educacional. Pode ser uma série de
reuniões
para
introduzir
alguma
mudança. Pode requerer uma única
reunião para fazer com que diferentes
partes
da
organização
atuem
conjuntamente na solução do problema.
Pode ser uma sessão de treinamento.
Nesses casos, o consultor é normalmente
envolvido em um trabalho bastante
complicado de elaboração e de condução
da reunião ou da sessão de treinamento.
Fase 5: Extensão,
Reciclagem ou Término
Começa com uma avaliação do que ocorreu durante o engajamento e a implementação.
Em seguida, decide-se se o processo deve ser ou não estendido a um segmento mais
amplo da organização. Algumas vezes, somente após algum tipo de implementação,
emerge um quadro mais claro do problema real. Nesse caso, o processo se recicla e um
novo contrato precisa ser discutido. Se a implementação foi um retumbante sucesso ou um
fracasso de moderado a alto, o fim do envolvimento com o projeto pode ser iminente. Há
muitas opções para se acabar com um relacionamento e o término, além de legítimo, deve
ser considerado parte importante da consultoria. Se bem feito, pode propiciar uma valiosa
experiência de aprendizado para o cliente e para o consultor e também manter a porta
aberta para um futuro trabalho com a organização.
Cap. 1
Um consultor, ainda que não fosse assim chamado
7
Examinando a Figura 1.1, você poderá antever algumas das habilidades e dos
tópicos cobertos em cada um dos passos da consultoria. Nessa figura, os passos estão
agrupados em eventos preliminares e evento principal. Os eventos preliminares são os
contatos iniciais, as reuniões de planejamento, a coleta de dados e as reuniões de feedback
e de tomada de decisão.
O evento principal ocorre quando você finalmente faz alguma coisa com impacto
suficiente para ser notado por muitas pessoas na organização e estas passam a ter a
expectativa de mudança ou aprendizagem perceptível, em função daquele evento. Uma de
minhas convicções é que os eventos preliminares são, de certa forma, mais cruciais para o
sucesso do que o evento principal. A compreensão das habilidades de consultoria é, na
verdade, uma compreensão dos eventos preliminares.
A Promessa de uma Consultoria Impecável
Uma das razões pelas quais dar consultoria pode ser frustrante é que você gerencia
constantemente relacionamentos laterais. Como profissional de staff ou consultor, você
trabalha com o gerente de linha dentro de um contexto no qual não há clara relação
chefe/ subordinado entre os dois. As relações verticais são mais fáceis de entender: se seu
chefe lhe dá uma ordem, você sabe que ele tem o direito de dizer o que você deve fazer.
Se seu cliente faz uma exigência, você não tem de obedecer necessariamente. O equilíbrio
de poder nos relacionamentos laterais está sempre aberto à ambigüidade - e à negociação.
Quando você sente a resistência de um cliente, por vezes fica em dúvida se deve
pressioná-lo ainda mais ou deixar passar. Este livro é sobre o gerenciamento desse tipo de
ambigüidade.
Em sua totalidade, este livro é sobre uma consultoria impecável, isto é, uma
consultoria sem erros. Ele se concentra quase exclusivamente nos eventos preliminares
porque acredito que a competência na contratação, no diagnóstico e no feedback garantem
as bases para sucessos no estágio de implementação. Evitei deliberadamente discutir e
demonstrar as habilidades de consultoria através de uma rígida seqüência passo a passo de
capítulos, porque alguns conceitos e competências precisam ser aplicados a todos os
estágios de um relacionamento de consultoria. Portanto, incluí capítulos que tratam das
premissas da consultoria, das metas para um relacionamento de consultoria e das escolhas
de papel que o consultor faz, bem como dos requisitos da consultoria impecável, antes dos
capítulos que especificam e ilustram as habilidades requeridas em cada um dos eventos
preliminares. Intercalei também capítulos sobre resistência de clientes e considerações
especiais sobre o papel do consultor interno, para demonstrar minha convicção de que
uma consultoria bem-sucedida exige algo mais que a simples aplicação metódica, passo a
passo, de sua especialização técnica.
8
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 1
Os Eventos Preliminares
Habilidades
Técnicas
Específicas de sua
disciplina
• Engenharia
• Gerência de
Projetos
• Planejamento
• Marketing
• Produção
• Recursos Humanos
• Finanças
• Análise de Sistemas
Habilidades
Interpessoais
Aplicam-se a todas
as situações
• Assertividade
•Apoio
• Confrontação
• Saber ouvir
• Estilo gerencial
• Processos grupais
Habilidades
de Consultoria
Requisitos de cada fase da
consultoria
Contratação
• Negociar desejos
• Enfrentar motivações
conflitantes
• Lidar com preocupações
relativas à exposição e à
perda de controle
• Estabelecer contrato
triangular e retangular
Diagnóstico
• Trazer à tona vários níveis
de análise
• Lidar com climas políticos
• Resistir à necessidade
de dados mais completos
• Ver a entrevista como
uma intervenção
Feedback
• Afunilar os dados
• Identificar e trabalhar com
diferentes formas de
resistência
• Apresentar dados pessoais
e organizacionais
Decisão
• Conduzir reuniões em
grupo
• Enfocar as escolhas aqui e
agora
• Não encarar as reações
como algo pessoal
O Evento Principal
Engajamento e Implementação
______________________________________________________________________________
Figura 1.1 Quadro Geral das Habilidades de Consultoria.
Cap. 1
Um consultor, ainda que não fosse assim chamado
9
Minha crença é que, se você realizar a consultoria da forma que este livro descreve,
ela pode ser impecável e fazer com que você consiga também:
1. que sua experiência seja melhor utilizada;
2. que suas recomendações sejam mais freqüentemente implementadas;
3. adotar mais o papel de parceria com os clientes;
4. evitar situações de consultoria em que ninguém sai ganhando;
5. desenvolver comprometimento interno em seus clientes;
6. receber apoio de clientes;
7. aumentar a influência que você exerce sobre os clientes;
8. estabelecer relacionamentos mais confiáveis com seus clientes.
O modo como uso o termo consultoria impecável pode parecer presunçoso, mas não
é acidental. O valor básico subjacente a este livro é que há em cada um de nós a
possibilidade de perfeição. Há uma consultoria "profissional" dentro de cada um de nós e
nossa tarefa é permitir que a consultoria impecável emerja. Em uma análise superficial,
este livro é sobre métodos e técnicas. Mas toda técnica contém uma mensagem
consistente, mais importante que qualquer método - a de que todo ato que expressa a
confiança em nós mesmos e a crença na validade da própria experiência é sempre o
caminho certo a seguir. Todo ato manipulador ou repleto de pretensão é sempre
autodestrutivo.
Trabalhar em organizações significa ser constantemente pressionado para ser esperto
e indireto e para ignorar o que se sente em um dado momento. A consultoria impecável
oferece a possibilidade de fazer com que nosso comportamento seja consistente com
nossas crenças e sentimentos e também permite que sejamos bem-sucedidos no trabalho
com nossos clientes. O enfoque nas técnicas e habilidades de consultoria, aqui adotado, é
simplesmente um modo de identificar as opções de elevada autoconfiança que todos
temos ao trabalhar em organizações.
Desde o dia em que conseguimos nosso primeiro trabalho, todos nós lutamos com o
conflito entre ser realmente nós mesmos ou nos conformar às expectativas que atribuímos
aos nossos empregadores e clientes em relação a nós. O desejo de ser bem-sucedidos pode
levar-nos a desempenhar papéis e adotar comportamentos que nos são alheios e que
representam uma certa perda de nós mesmos.
Nós, consultores, somos especialmente vulneráveis a esse conflito porque supomos
estar servindo às necessidades de nossos clientes. Além disso, nossos projetos tendem a
ser de curto prazo e trabalhamos segundo a vontade do cliente. E mais fácil eliminar um
consultor do que um subordinado. Em tempos difíceis, os gerentes acabam com os
projetos de consultoria antes de reduzir a própria equipe de trabalho. Essa sensação de
vulnerabilidade pode tornar-se uma racionalização para que os consultores neguem as
próprias necessidades e sentimentos e deixem de ser autênticos. Este livro oferece uma
alternativa. Ele afirma que a autoconfiança pode ser mais útil a nós e a nossos clientes,
além de aumentar as chances de que nossa experiência seja usada freqüentemente.
Capítulo 2
As Técnicas Não Bastam
Muitas pessoas que estão aprendendo habilidades de consultoria buscam técnicas e
procedimentos para ser mais eficazes como consultores. Mas há requisitos especiais do
papel de consultoria que transcendem quaisquer métodos específicos que possamos
empregar e que contribuem para a eficácia, não importa qual seja nossa especialização
técnica. Um aspecto singular e enganador da consultoria é que você se envolve no
processo em medida muito maior do que se estivesse aplicando sua experiência de alguma
outra forma. As reações ao cliente, os sentimentos durante as discussões, a capacidade de
solicitar feedback dos clientes são dimensões importantes da consultoria.
Ao agir como consultor, você está sempre atuando em dois níveis. Um deles é o
conteúdo, a parte cognitiva de uma discussão entre você e o cliente. O cliente apresenta
certo problema organizacional. Talvez seja a necessidade de um treinamento ou de uma
ação para melhorar as habilidades das pessoas em uma organização. Talvez seja a forma
pela qual a organização toma decisões. O problema pode ser projetar um forno ou
desenvolver controles financeiros.
O nível de conteúdo é a solução de problemas, racional, ou parte explícita da
discussão na qual você atua sobre aquilo que chamo de problema técnico/administrativo.
Ao mesmo tempo e em um outro nível, você e seu cliente estão gerando e percebendo
seus sentimentos em relação ao outro - se estão se sentindo aceitos ou se encontram
resistências, se percebem alta ou baixa tensão, apoio ou confrontação. O relacionamento
entre consultor e cliente durante cada fase constitui, portanto, um segundo nível de dados
que deve receber atenção.
Além do Conteúdo
Há muito mais coisas no relacionamento consultor/cliente do que o simples conteúdo do
problema ou projeto com o qual o consultor está trabalhando. Os sentimentos são o lado
Cap. 2
As técnicas não bastam
11
afetivo da discussão e importante fonte, para o consultor de dados, sobre os verdadeiros
problemas do cliente e sobre as possibilidades de estabelecer um bom relacionamento.
Objetivo importante deste livro é incentivar você a enfocar e valorizar o aspecto
afetivo, ou interpessoal, do relacionamento entre cliente e consultor. Quase todos nós
temos grande experiência em trabalhar com o nível cognitivo ou de conteúdo de uma
discussão. Vamos para uma reunião equipados com nossa especialização e nos sentimos
bastante confortáveis em falar sobre problemas a respeito dos quais sabemos alguma
coisa. Deveria haver um equilíbrio igual na atenção que você dá ao conteúdo do problema
do cliente e aos sentimentos que você tem sobre a interação que está ocorrendo enquanto
fala com ele.
Uma vez que você tenha aprendido a valorizar o lado afetivo do relacionamento
como área importante de atenção, o segundo passo é aumentar seu nível de conforto ao
colocar em palavras como você está se sentindo no relacionamento à medida que ele se
desenvolve. O terceiro passo é tornar-se mais habilidoso em colocar os dados sobre
relacionamento em palavras que não aumentem exageradamente uma posição defensiva
por parte do cliente.
Há quatro elementos do lado afetivo da interação consultor/cliente que estão sempre
em ação:
Responsabilidade
Para estabelecer um bom contrato com o cliente, a responsabilidade pelo que está sendo
planejado e pelo que ocorre tem de ser equilibrada, ou seja, meio a meio. Na maioria dos
casos, o cliente tem a expectativa de que, tão logo você seja informado do problema,
providenciará uma solução. Sua meta é mostrar que se trata de uma proposição de 50/50.
Por exemplo: quando você inicia um programa, quase sempre é necessário
comunicar quando ele vai ocorrer, que tipo de acordos foram feitos, por que ele está sendo
feito. É importante que o cliente enfrente o problema de escrever a carta e fazer essa
comunicação, não porque se trate de uma tarefa que só o cliente pode fazer - na verdade, o
consultor pode estar em melhor posição para isso - mas porque é um modo de expressar
visivelmente para a organização que o cliente está assumindo pelo menos 50% da
responsabilidade pelo programa. Se o cliente deseja que o consultor escreva um rascunho
da carta e cuide de todos os detalhes administrativos, ele está dizendo com isso que deseja
assumir apenas uma responsabilidade limitada. Como consultor, faz sentido, por vezes,
resistir em assumir essa responsabilidade. Substantivamente, é um assunto de menor
importância, mas é um exemplo das evidências que devem ser buscadas quando você está
tentando decidir, para você mesmo, se a responsabilidade está equilibrada.
Sentimentos
O segundo elemento que está sempre presente é até que ponto os clientes são capazes de
admitir os próprios sentimentos. De certo modo, isso é trabalhar com a responsabilidade.
O consultor precisa ter em mente até que ponto o cliente admite seus sentimentos ou fala
como se fosse apenas um observador da organização. Além disso, precisa ter claro quais
são seus sentimentos em relação ao cliente. Se o consultor sente que o cliente está muito
defensivo ou é muito controlador, ou não ouve, ou não assume responsabilidade, deve
12
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
considerar esses dados como importantes. Qualquer que seja o sentimento do consultor ao
trabalhar com aquele cliente, as pessoas que fazem parte da organização cliente
provavelmente se sentem da mesma forma. É igualmente importante prestar muita atenção
aos próprios sentimentos durante a consultoria, sobretudo nos estágios iniciais, e usá-los
como dados valiosos de como a organização funciona e como essa pessoa a gerencia.
Confiança
O terceiro elemento é a confiança. A maioria de nós participa de uma situação com um
consultor trazendo consigo a imagem dominante de que o consultor é um especialista e
alguém que precisa ser vigiado. Muitas vezes é útil perguntar aos clientes se eles
acreditam em sua confidencialidade, se confiam que você não vai decepcioná-los ou que
assumirá as coisas. Fazendo isso, você está trabalhando para construir confiança. Quanto
mais a desconfiança for colocada em palavras, maior a probabilidade de que você gere
confiança.
Necessidades Próprias
O quarto elemento do lado afetivo da relação consultor/cliente é o direito que o consultor
tem de ter necessidades próprias no relacionamento.
É fácil adquirir uma mentalidade de serviço, na qual você se percebe como o
encarregado de solucionar os problemas do cliente e de atender às necessidades dele - e é
possível agir de um modo tal que pareça que você, o consultor, não tem nenhuma
necessidade. A realidade é que você também tem necessidades.
Você pode ter a necessidade organizacional de ter um cliente, para que sua
organização sinta que você está fazendo alguma coisa que vale a pena. Você tem
necessidade de aceitação e de inclusão por parte do cliente e precisa conseguir algum tipo
de validação de que você tem algo valioso a oferecer.
Em um nível prático, você tem necessidade de acesso dentro dessa organização falar com as pessoas, fazer perguntas a elas. Também tem necessidade de que aquele
gerente o apóie, de reunir-se com as pessoas na organização e de lidar com a resistência
que você provavelmente vai encontrar. Você está autorizado a ter suas necessidades
satisfeitas.
Resumindo minhas convicções sobre a aprendizagem de habilidades de consultoria,
eis as crenças que são a base do restante deste livro: preste muita atenção ao seu estilo e
aos seus sentimentos como dimensões importantes da relação de consultoria. A habilidade
em dar consultoria não é apenas fornecer um programa, um processo e procedimentos que
respondam às necessidades do cliente. E também ser capaz de identificar e colocar em
palavras os aspectos de confiança, sentimentos, responsabilidade e as próprias
necessidades.
As Premissas do Consultor
Qualquer tentativa de definir o que torna uma consultoria eficaz depende grandemente das
premissas que o consultor adota sobre o que torna uma organização eficaz. Essas
premissas serão, implícita ou explicitamente, parte de qualquer recomendação.
Cap. 2
As técnicas não bastam
13
Todos nós que damos consultoria precisamos deixar muito claro quais são nossas
crenças. O comportamento de consultoria deve ser consistente com o estilo de gerência
que advogamos para nossos clientes. Se recomendamos a eles que tornem os controles
mais rígidos, sejam mais decididos e estabeleçam metas mais claras, estaremos minando
nossa credibilidade se atuarmos sem controle, se formos indecisos ou não tivermos muita
certeza daquilo que estamos buscando. Se acreditarmos que nossos clientes devem
esforçar-se para ser mais participativos e cooperativos, estaremos desautorizando a nós
mesmos se mantivermos rígido controle sobre nossos projetos de consultoria e não
agirmos cooperativamente com os próprios clientes a quem estamos encorajando a
experimentar a colaboração.
Um bom jeito de começar é pensar que tipo de premissas você adota sobre o que é
uma boa gerência. Há incontáveis modelos para escolher.
A maioria das organizações opera atualmente com base em uma variação do modelo
militar/eclesial. Estruturalmente, há grande ênfase na pirâmide hierárquica e clara
separação entre autoridade e responsabilidade. A pedra fundamental da gerência
hierárquica é a liderança forte. A liderança é vista como a capacidade individual de
planejar o trabalho, de organizar as pessoas para fazerem o trabalho, de manter pessoas e
resultados sob controle e, então, delegar a autoridade para a pessoa certa atingir os
resultados. O produto dessas premissas centradas no líder são indivíduos com uma
orientação conformista para cima e controladora para baixo, em relação a seus papéis.
A ênfase tradicional no controle e nas qualidades de liderança mudou nos últimos
vinte anos (ao menos na literatura), passando para uma concepção mais colaboradora ou
participativa das organizações. A gerência participativa é um tema que permeia a maioria
das atuais premissas sobre organizações eficazes.
Suas premissas sobre as organizações determinam de modo sutil seu estilo de
consultoria e as habilidades que você deveria estar trabalhando.
Eis o conjunto de premissas que está por trás da abordagem de consultoria
apresentada neste livro1.
A Solução de Problemas Requer Dados Válidos
Usar dados válidos é a forma de eliminar uma das principais causas de confusão, incerteza
e conseqüente ineficiência na solução de problemas. Dados válidos abrangem: (1) dados
objetivos, isto é, idéias, eventos ou situações que todo mundo aceita como fatos e (2)
dados pessoais. Estes são também "fatos", mas dizem respeito a como os indivíduos se
sentem em relação ao que está acontecendo a eles e à sua volta. Se as pessoas sentem que
não vão conseguir um resultado justo, é "fato" que elas se sentem assim e também é "fato"
que essa crença terá conseqüências sobre seu comportamento. Ignorar esse tipo de "fato" é
jogar fora dados que podem ser cruciais para qualquer esforço na solução de problemas.
1. Desde 1960, a teoria de Chris Argyris tem se destacado entre as teorias sobre organização e consultoria.
Acredito que seu modo claro de definir o que torna o processo de gerenciamento eficaz pode ser usado
também como referência para o desempenho eficaz do consultor.
14
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
A Decisão Eficaz Requer Escolhas Livres e Abertas
Tomar decisões é fácil. Tomar decisões que as pessoas apóiem, nem tanto. As
organizações parecem trabalhar melhor quando as pessoas têm a oportunidade de
influenciar decisões que causem impacto direto sobre seu trabalho. Quando as pessoas
acham que determinada coisa é importante e têm algum controle sobre ela, elas estarão
motivadas a se esforçar para que funcione. Quando elas acreditam que algo é importante,
mas sobre o qual não podem exercer controle, tendem comumente a tornar-se cautelosas
ou defensivas, a só agir com segurança, a omitir informações e a proteger-se de culpa.
A Implementação Eficaz Requer Comprometimento Interno
As pessoas comprometem-se prontamente no que acreditam que possa favorecer seus
interesses. Se uma pessoa não percebe nenhuma ligação entre o que tem de fazer e o que
quer fazer, a probabilidade de se conseguir um esforço efetivo é pequena. É possível
ordenar às pessoas que façam coisas e elas normalmente vão cumpri-las - pelo menos
enquanto você estiver observando. Mas, se você deseja que elas se dediquem, é necessário
um comprometimento interno.
As Metas do Consultor
Minhas premissas sobre o que contribui para uma consultoria eficaz e para o desempenho
gerencial induziram-me a estabelecer um conjunto de metas preferidas para cada trabalho
de consultoria. Nem sempre é possível atingir cada uma dessas metas, mas posso ter
sempre claro quais são minhas preferências.
Meta Número 1: Estabelecer uma Relação de Colaboração
Acredito em duas razões para que os consultores procurem estabelecer relacionamentos
cooperativos com seus clientes. Uma delas é que uma relação de colaboração promete uso
máximo dos recursos das pessoas - tanto do consultor quanto do cliente. Ela permite
também que a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso e pela implementação seja
dividida, além de ser uma forma agradável de se trabalhar. A segunda razão é que,
conscientemente ou não, os consultores estão sempre funcionando como modelos de como
solucionar problemas. A mensagem contida na forma de atuar dos consultores é muito
mais eficaz que suas palavras. Falar sobre colaboração e comportar-se de forma diferente
causa confusão e é auto-enganador.
Cap. 2
As técnicas não bastam
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Meta Número 2: Resolver Problemas de uma Vez por Todas
É possível agir de tal forma que apenas os problemas imediatos sejam resolvidos. Se o
problema é, por exemplo, o de que os funcionários chegam tarde ao trabalho, podem ser
tomadas providências para se evitar isso - fazer com que o chefe fique na porta todas as
manhas com um livro preto e uma caneta nas mãos, ou inspecionar todas as salas todo dia
de manhã, ou estabelecer uma política sobre atrasos, ou ter reuniões com os funcionários
para discutir a necessidade da pontualidade. Isso pode reduzir o problema do atraso. Se foi
um consultor interno (ou externo) que fez esse tipo de recomendação, ele pode ter
contribuído para o aumento da eficácia atual da organização. Mas isso não'significa que os
gerentes tenham aprendido algo sobre como resolver problemas similares e, dessa forma,
como se tornar mais competentes.
A alternativa para o consultor é trabalhar com os gerentes de linha em outro nível de
análise - o modo pelo qual eles lidam com os problemas de atraso. Por exemplo, os
gerentes podem não perceber o atraso como um sintoma de descontentamento ou de que a
chefia imediata é inexperiente ou quaisquer outras possíveis fontes de problema que o
atraso possa estar sinalizando. Também é possível que se esteja pedindo ao consultor que
resolva problemas que os próprios gerentes de linha deveriam enfrentar. Ensinar
habilidades para os gerentes resolverem o problema sozinhos da próxima vez requer que
eles compreendam que o comportamento perturbador dos funcionários é um sintoma de
problemas mais básicos, e que não deveriam pedir a outras pessoas que enfrentem
problemas que são seus.
16
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
Meta Número 3: Ter Certeza de Que Está Sendo Dada
Atenção Tanto ao Problema Técnico-Administrativo Quanto
aos Relacionamentos
Toda situação tem dois elementos: o problema técnico-administrativo que precisa ser
resolvido e o modo pelo qual as pessoas interagem com o problema. Na maioria das
organizações, dá-se atenção basicamente ao problema técnico-administrativo. Os
consultores estão em uma posição única para assinalar, de forma produtiva, os aspectos
relativos às pessoas, ou aspectos de processo. Como terceiros, eles não têm interesses
adquiridos em relação a esses aspectos, não têm poder a perder ou ganhar, não têm
territórios a expandir ou limitar, não têm orçamento a ser aumentado ou diminuído. Os
consultores podem chamar a atenção para os aspectos de processo e os gerentes irão ouvilos de uma forma como não ouviriam uns aos outros.
Desenvolver o Comprometimento do Cliente - Meta
Secundária de Todo Ato de Consultoria
Uma vez que os consultores ou os profissionais de staff não têm controle direto sobre a
implementação, eles se tornam muito dependentes dos gerentes de linha para obter
resultados. Em última instância, é o gerente de linha quem decide se alguma ação deve ser
implementada e essa escolha dependerá de quanto ele está comprometido com os
conceitos sugeridos pelo consultor. Este, portanto, precisa estar muito consciente da
necessidade de construir o comprometimento interno durante todo o processo de
consultoria. As habilidades de consultoria eficazes são aqueles passos e comportamentos
que criam comprometimento interno nos gerentes. Todos nós conhecemos exemplos de
projetos de consultoria cujo estudo ou relatório acaba sendo arquivado, apesar de seu
custo e relevância. Quando isso acontece, quase sempre indica que, em algum momento o
processo de consultoria desperdiçou os gerentes que decidiriam se deveriam ou não usar
os resultados do estudo. Na consultoria impecável, você acompanha os passos de um
processo de consultoria planejado para gerar comprometimento e reduzir os riscos de se
perder o cliente ao longo do caminho.
O comprometimento do cliente é o ponto-chave da influência e impacto do
consultor. Não podemos ordenar ao cliente que adote ações. (Algumas vezes, achamos
melhor nos dirigir ao chefe do cliente e solicitar que ele o aconselhe a usar nossas
recomendações, mas esta é uma proposição arriscada, particularmente se desejarmos
continuar nas boas graças do cliente.) Portanto, nosso impacto é determinado pelo
comprometimento do cliente com as nossas sugestões. Gerar esse comprometimento é,
muitas vezes, um processo de remover obstáculos que bloqueiam a iniciativa do cliente
em agir segundo nossos conselhos.
Podemos nos agarrar à fantasia de que, se nosso pensamento é claro e lógico, nossas
palavras são eloqüentes e nossas convicções são sólidas, a força de nossos argumentos vai
triunfar. Ter argumentos claros ajuda, mas não é o suficiente. O cliente e seus colegas
terão dúvidas e dilemas que bloquearão seu comprometimento.
Cap. 2
As técnicas não bastam
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Os Papéis Que os Consultores Escolhem
Para se ter influência é necessário confrontar as dúvidas que surgem em cada um dos
estágios do processo de consultoria - contratação, coleta de dados, diagnóstico e
preparação para a reunião de feedback. Esperar pela fase de implementação para "superar
as resistências" é tarde demais.
Ed Schein identificou três modos pelos quais os consultores trabalham com os
gerentes de linha: assumindo o papel de especialista, de mão-de-obra ou de colaborador2.
A escolha depende das diferenças individuais quanto ao estilo gerencial, à natureza da
tarefa e às preferências pessoais do consultor.
Ao dar consultoria em uma variedade de situações, é bom que você se conscientize
das características do papel que assume e seja capaz de identificar as situações nas quais
esse papel pode facilitar ou prejudicar seu desempenho. Somente então você poderá fazer
uma escolha consciente dentre as alternativas. Uma das descobertas que as pessoas fazem
durante essa auto-analise é que elas começam a identificar situações nas quais podem
atuar com mais sucesso de um modo colaborador. Entretanto, a realidade da maioria das
organizações é tal que, por vezes, os papéis de mão-de-obra ou de especialista serão mais
apropriados e, em outras, sequer poderão ser evitados.
O Papel de Especialista
Um modo típico de os gerentes de linha se relacionarem com os profissionais de staff,
bem como com os consultores externos, é o de cliente/especialista. A pessoa de staff
torna-se o expert no desempenho de determinada tarefa.
Por exemplo: de acordo com uma decisão corporativa, os registros de contabilidade
de custos passam de um sistema manual para outro computadorizado. Depois de algum
tempo, torna-se claro que o novo sistema não satisfaz às expectativas. O computador
propriamente dito é adequado; o problema está em algum lugar do fluxo de informações
que funcionam como input para o computador.
Nesse momento, o gerente chama um especialista do staff de computação. Depois de
descrever as dificuldades, o gerente diz: "Não tenho tempo nem habilidade para lidar com
esse problema. Você é o especialista; descubra o que está errado e conserte. Você tem
carta branca para examinar a operação e fazer qualquer tipo de análise que seja necessária.
Mantenha-me informado sobre suas descobertas e sobre o que pretende fazer".
Nesse caso, o especialista em computação torna-se, com efeito, um membro do staff
do gerente com autoridade delegada para planejar e implementar programas de mudança e
fica sujeito às mesmas restrições dos demais membros do staff gerencial.
Veja o que acontece nesse tipo de relacionamento:
2. Estes papéis foram primeiramente formulados por Ed Schein nos anos 60. Ele foi o primeiro a perceber as
limitações do papel de especialista para os consultores e definiu e abriu a porta para o potencial de
colaboração no processo de ajuda. Seu recente livro, Process Consulting Revisited: Building the Helping
Relationship (O Processo de Consultoria Revisitado: Construindo o Relacionamento de Ajuda), descreve
de modo mais completo o poder do Processo de Consultoria como uma capacidade vital para aqueles que
ocupam posições de ajuda. E um livro que recomendo fortemente.
18
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
O gerente escolhe desempenhar um papel inativo. Ele espera que o consultor se
responsabilize pelos resultados. O consultor aceita a responsabilidade e se sente livre para
desenvolver e implementar planos de ação. Ele espera que o gerente se mostre receptivo e
forneça a assistência necessária para que o problema seja resolvido.
As decisões sobre como proceder são tomadas pelo consultor, com base em seu
julgamento de especialista. Não há necessidade de envolver o gerente em detalhes
técnicos.
As informações necessárias para a análise do problema são coletadas pelo
consultor. O consultor também decide que métodos de coleta de dados e de análise serão
usados.
O controle técnico fica com o consultor. E improvável que ocorram discordâncias
porque seria difícil para o gerente questionar o raciocínio de um "especialista". Se o
gerente tentar exercer controle sobre as decisões técnicas, o consultor encarará esse fato
como uma interferência injustificada.
A colaboração não é requerida. Os esforços na solução de problemas são baseados
em procedimentos especializados.
A comunicação em mão-dupla é limitada. O consultor pergunta e o cliente responde.
O consultor espera iniciar a comunicação sob a forma de perguntas e respostas.
O consultor planeja e implementa os eventos principais. Ou o consultor dá
instruções detalhadas para que o gerente os implemente.
O papel do gerente é o de julgar e avaliar depois dos fatos. A meta do consultor é
solucionar o problema imediato. Nem o gerente nem o consultor esperam que o gerente
desenvolva habilidades para solucionar problemas semelhantes no futuro.
Problemas
Os consultores internos, de modo especial, estão bem conscientes dos problemas
envolvidos com uma atuação no papel de especialista. Aqui estão dois importantes deles:
- O que diz respeito à capacidade do consultor de fazer um diagnóstico acurado.
Dado um problema de natureza estritamente técnica, o consultor pode usar certas
especializações técnicas para isolar o problema e desenvolver uma solução. Mas os
problemas estritamente técnicos são raros, a maioria dos problemas tem um "elemento
pessoal" em sua composição. Além disso, se o clima que prevalece na organização é de
medo, insegurança ou desconfiança, as informações essenciais sobre a parte do problema
que são as pessoas podem ser omitidas ou distorcidas. Sem dados válidos, torna-se
impossível um diagnóstico acurado. Os programas de ação baseados em diagnósticos
falhos têm poucas chances de obter sucesso.
- O que diz respeito ao comprometimento das pessoas em adotar as ações
recomendadas. Os estudos realizados por "especialistas externos" raramente incorporam o
sentido de propriedade pessoal e o comprometimento necessários para se lidar com
aspectos difíceis do gerenciamento.
O Papel da Mão-de-Obra
Aqui, o gerente vê o consultor como mão-de-obra extra para fazer o trabalho. Com efeito,
o gerente diz: "Não tenho tempo nem habilidade para lidar com esse problema. Examinei
as deficiências e preparei um esboço do que precisa ser feito. Quero que você consiga que
isso seja feito no menor prazo possível". O gerente detém controle total. Espera-se que o
Cap. 2
As técnicas não bastam
19
consultor aplique seus conhecimentos especializados para implementar planos de ação
que atinjam as metas definidas pelo gerente.
Aqui estão algumas das pistas para se saber se o consultor está agindo como mão-deobra:
O consultor assume um papel passivo. A palavra de ordem é responder às exigências
do gerente, e o consultor não questiona os planos de ação gerenciais.
As decisões de como proceder são tomadas pelo gerente. O consultor pode preparar
recomendações para revisão e aprovação do gerente.
O gerente escolhe os métodos para coleta de dados e análise. O consultor pode
realizar a coleta de dados de fato, de acordo com os procedimentos estabelecidos pelo
gerente.
O controle fica com o gerente. Do consultor espera-se que faça sugestões mas a
discordância total é evitada, já que poderia ser vista como um desafio à autoridade do
gerente.
A colaboração não é realmente necessária. O gerente sente que é sua a
responsabilidade de especificar metas e procedimentos. O consultor pode fazer perguntas
de esclarecimento.
A comunicação em mão-dupla é limitada. O gerente pergunta e o consultor responde.
O gerente inicia a comunicação de modo descritivo ou avaliativo.
O gerente especifica os procedimentos de mudança para o consultor implementar.
O papel do gerente é o de julgar e avaliar de perto.
A meta do consultor é fazer com que o sistema se torne mais eficaz pela aplicação de
conhecimentos especializados.
Problemas
O principal problema emerge na fase de diagnóstico. No papel de mão-de-obra, o
consultor depende da habilidade do gerente de fazer um diagnóstico do que está
acontecendo e desenvolver um plano de ação eficaz. Se a avaliação do gerente for falha, o
plano de ação não vai funcionar. O consultor que fez o "serviço" torna-se um bode
expiatório conveniente. Para evitar essa armadilha, o consultor pode pedir mais tempo
para verificar a avaliação do gerente. Agindo assim, ele pode se deparar com outro
problema - os gerentes que preferem os consultores no papel de mão-de-obra podem
interpretar tais pedidos como questionamento de sua experiência, autoridade ou de ambos.
O Papel de Colaborador
O consultor que assume o papel de colaborador entra no relacionamento sabendo que os
aspectos de gerência só podem ser tratados eficazmente pela junção de seu conhecimento
especializado com o conhecimento que o gerente tem da organização. A solução de
problemas torna-se uma tarefa conjunta, com igual atenção aos aspectos técnicos e às
interações humanas envolvidas no trato com tais aspectos.
Quando os consultores trabalham no papel de colaborador, não resolvem problemas
para o gerente. Eles aplicam suas habilidades especiais para ajudar o gerente a resolver
problemas. Essa distinção é significativa. A premissa-chave que está por trás do papel de
colaborador é que o gerente precisa ser ativamente envolvido na coleta de dados e na
análise, no estabelecimento de metas e no desenvolvimento de planos de ação e,
finalmente, na divisão de responsabilidades pelo sucesso ou fracasso.
20
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
Vejamos o que acontece:
O consultor e o gerente trabalham para se tornar interdependentes. Eles
compartilham a responsabilidade pelo planejamento da ação, pela implementação e pelos
resultados.
A tomada de decisão é bilateral. Ela se caracteriza pelo intercâmbio e respeito pelas
responsabilidades e especializações de ambas as partes.
A coleta de dados e a análise são esforços conjuntos. A escolha dos tipos de dados a
serem coletados e do método a ser utilizado é feita tanto pelo consultor quanto pelo
gerente.
Os aspectos de controle tornam-se temas de discussão e negociação. A discordância
é esperada e vista como fonte de novas idéias.
A colaboração é considerada essencial. O consultor faz questão de conseguir
compreensão e obter concordância quanto à natureza e ao alcance das expectativas mútuas
antes de dar início aos esforços para a solução de problemas.
A comunicação tem mão-dupla. Tanto o consultor quanto o gerente tomam a
iniciativa, dependendo do assunto. A troca de informações é feita sob a forma de solução
de problemas.
As responsabilidades pela implementação são determinadas por meio de discussão e
concordância. As designações de tarefa são feitas para maximizar o uso dos recursos
disponíveis, em linha com as responsabilidades apropriadas para cada parte.
A meta do consultor é resolver os problemas de uma vez por todas. Isto é, o
consultor estabelece um relacionamento de ajuda destinado a ampliar o nível de
competência dos gerentes para desenvolver e implementar planos de ação que tornem o
sistema mais eficaz. Da próxima vez, o gerente já terá habilidades para resolver o
problema.
Problemas
Também há problemas na tentativa de trabalhar cooperativamente. Os consultores
freqüentemente têm habilidades especiais (por exemplo, no gerenciamento de orçamentos)
que o gerente vê como uma resposta rápida para seus problemas. Os gerentes que
preferem trabalhar com consultores no papel de especialistas podem interpretar quaisquer
tentativas de colaboração como indiferença ou um meio de "esticar o assunto". Os
gerentes que preferem trabalhar com consultores no papel de mão-de-obra podem
interpretar os movimentos em direção à colaboração como insubordinação.
A Colaboração e o Medo de Andar de Mãos Dadas
Em apresentação sobre a consultoria colaboradora, uma pessoa no auditório insistia em
fazer perguntas sobre a natureza da colaboração. "A colaboração não pode ser um sinal de
fraqueza? Você não está negando sua especialização ao atuar de uma forma muito
colaboradora? Os clientes querem respostas e não perguntas, não é mesmo?" Finalmente,
com muita frustração, eu disse: "Bem, eu não quero que meus consultores fiquem andando
por aí de mãos dadas com um cliente!". Entretanto, essa pessoa estava apontando uma
área em que há considerável confusão sobre a diferença entre o papel de especialista e o
papel de colaborador.
Cap. 2
As técnicas não bastam
21
A transação central de qualquer contrato de consultoria
é a transferência de especialização do consultor para o
cliente. Isso é verdade para as especializações muito
tangíveis, como a habilidade de projetar um forno ou de
programar computadores, bem como para as especializações
muito intangíveis como a habilidade de solucionar
problemas ou de formar equipes. Qualquer que seja a
especialização, ela é a base para que o consultor esteja no
negócio.
Parte do medo de andar de mãos dadas parece ser o de
que, se você ficar muito envolvido com o cliente, sua
especialização vai, de alguma forma, dissolver-se ou perder
o brilho. Portanto, quando eu encorajo uma abordagem
colaboradora com o cliente, isso pode soar como se
implicasse que o consultor e o cliente têm igual
especialização e são parceiros em assuntos técnicos. Isso
poderia forçar o consultor a, inconscientemente,
menosprezar a própria especialização para manter um
relacionamento meio a meio. Se isso acontecesse, o medo de que a especialização se
dissolvesse se tornaria real. Um consultor expressou esse medo e confusão dizendo: "Eu
esqueci tantas coisas sobre inventários gerenciais que a maioria dos meus clientes nem
pode imaginar. Eles nem sabem pronunciar direito essa palavra e eu sou o guru da
corporação! Como posso ser colaborador nessas condições?".
A confusão se dá em relação à colaboração quanto aos aspectos técnicos do problema
(não é isso o que eu queria dizer) e à colaboração quanto a como os estágios da consultoria
serão conduzidos (é isso o que eu quero dizer). A seguir estão exemplos de onde está a
linha divisória entre elas:
Áreas de Colaboração
Expressar os desejos do cliente
Planejar como informar a
organização
sobre o estudo
Decidir quem envolver na coleta de
dados
Gerar o tipo correto de dados
Interpretar os resultados do
diagnóstico
Decidir como fazer uma mudança
Áreas de Especialização
Projeto de um forno
Projeto de treinamento
Elaboração de questionário
Programação de
computadores Análise de
sistemas
Estratégia de preços
Física dos polímeros
Independentemente da área de especialização, o modo pelo qual o processo de
consultoria em si mesmo é gerenciado (o lado esquerdo acima) pode afetar enormemente a
utilização que o cliente faz até mesmo da especialização mais técnica. Acredito que,
quanto mais colaborador possa ser o processo de consultoria, maiores serão as vantagens
na implementação, depois que o consultor tiver ido embora.
22
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
Encenando o Envolvimento do Cliente - Passo a
Passo
Até aqui falamos de uma maneira um tanto genérica sobre a orientação de papel do
consultor e sobre os modos de tornar o projeto mais cooperativo. A seqüência que vem
adiante tornará esse conceito mais concreto. As etapas que levam à implementação de
uma mudança - que são chamadas de eventos preliminares - podem ser divididas em 12
passos de ação específicos. Cada um desses passos fornece uma oportunidade para que
você envolva o cliente no processo sem que tenha de menosprezar, de forma não-natural,
sua especialização.
O envolvimento e o comprometimento máximos do cliente vão ocorrer na medida
em que você, o consultor, agir em cada etapa segundo os modos indicados. São passos
que você pode dar para tornar realidade a responsabilidade meio a meio pelo projeto.
Passo 1: Definir o Problema Inicial
Peça ao cliente para declarar qual é o problema. Acrescente a essa declaração o que
você pensa que podem ser causas subjacentes do problema.
Exemplo:
Consultor de Engenharia
Consultor:
Qual é o problema na sua opinião?
Cliente:
O equipamento de processamento que vocês desenharam quebra na maior
parte do tempo. Acho que o projeto tem falhas. Quero que você verifique
os dispositivos de monitoração e garanta que os medidores são precisos.
Consultor:
Vou verificar os medidores e os dispositivos. Acho também que, como parte
potencial do problema, deveríamos considerar se os operadores entendem
bem do equipamento. Além do tipo de supervisão que os operadores
recebem, especialmente no turno da noite.
Comentário:
Não cabe apenas ao cliente fazer a declaração do problema inicial. Você
deve sentir-se livre para acrescentar os seus 50% já nesse estágio inicial.
Cap. 2
As técnicas não bastam
23
Passo 2: Decidir Continuar com o Projeto
Na decisão de continuar ou não, você também tem alguma escolha. Se o projeto foi
estabelecido de um modo que você acha que não vai dar certo, isso deve ser
negociado.
Exemplo:
Consultor de Análise de Sistemas
Cliente:
Vamos em frente com o projeto de desenvolver um sistema de relatórios de
vendas que informe os números no quinto dia do mês. Gostaríamos de ter
esse sistema em 30 dias.
Consultor.
Desenvolver um sistema para que você tenha os números no quinto dia do
mês é um grande encargo. Fazer isso em 30 dias é quase impossível.
Temos uma lista de projetos que precisam ser revistos por nosso comitê.
Se essas suas expectativas são para valer, seria melhor reavaliar se
podemos dar o que você deseja.
Comentário: Os clientes normalmente sentem que a decisão de ir em frente depende
estritamente deles. Questionando a decisão, o consultor está agindo como
um parceiro meio a meio. A intenção não é dizer não aos clientes, mas
fazer com que a decisão de ir em frente seja tomada em conjunto.
Passo 3: Escolher as Dimensões a Serem Estudadas
Dada sua especialização no projeto, você pode saber melhor do que ninguém que
aspectos do problema devem ser analisados. O cliente, entretanto, tem uma
experiência operacional com o problema e com as pessoas e pode-se perguntar a ele o
que buscar.
Exemplo:
Consultor de Engenharia
Consultor:
A partir da próxima segunda-feira, vou começar a estudar os dispositivos de
monitoração e os medidores, e examinar a qualidade da matéria-prima que
está sendo usada. Vou entrevistar também os operadores e fazer uma série
de perguntas a eles sobre certos procedimentos operacionais. Ajudaria
muito se você e seu superintendente de fábrica fizessem uma lista das
áreas que gostariam que fossem investigadas, bem como quaisquer
perguntas que vocês gostariam que os operadores respondessem.
Comentário: É necessário apenas uma simples pergunta para envolver o cliente na
decisão de que tipo de dados devem ser coletados. Freqüentemente essa
simples pergunta não é feita. Se for usado um questionário, você pode
fazer com que o cliente escolha algumas das perguntas.
24
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
Passo 4: Quem Será Envolvido no Projeto
O cliente freqüentemente espera que o consultor faça todo o trabalho. Criar uma
equipe consultor-cliente para fazer o trabalho é uma boa maneira de desenvolver o
comprometimento do cliente.
Exemplo:
Consultor de Análise de Sistemas
Consultor:
Para que o projeto seja bem-sucedido, gostaria que duas pessoas de sua
empresa trabalhassem nele comigo. Vou precisar de cinco dias do tempo
de um de seus gerentes regionais de vendas e de oito dias de seu gerente
administrativo de vendas da matriz. Nós três seremos responsáveis pela
finalização de um sistema que satisfaça aos requisitos de seus relatórios
de vendas. Ficarei a cargo do projeto e assumirei o maior
comprometimento de tempo, mas as duas pessoas de seu grupo vão ajudar
imensamente no projeto.
Comentário: Fazer o trabalho você mesmo é sempre mais simples e mais rápido. Ter
pessoas da organização cliente trabalhando junto implica mais tempo e
agonia, mas, apesar disso, encoraja diretamente o comprometimento e
promove eventual implementação do estudo.
Passo 5: Escolher o Método
O cliente tem idéias sobre como os dados devem ser coletados. Pergunte.
Exemplo:
Consultor de Engenharia
Consultor:
Está decidido, vou examinar os números da operação, verificar o equipamento
e falar com os operadores. Com quem mais devo falar? Deveríamos nos
reunir com as pessoas em grupo ou individualmente? Que outras áreas da
fábrica deveríamos examinar e como deveríamos abordá-las?
Comentário: Mais uma vez, perguntas simples, mas importantes, a serem feitas ao
cliente. Você está fazendo uns 30% pelas novas informações que poderia
obter, 70% para modelar e colocar em ação um modo de conseguir
participação meio a meio nesse tipo de projeto. Através de seu
comportamento, você está ajudando o cliente a aprender como resolver
problemas como esse por si mesmo.
Cap. 2
As técnicas não bastam
25
Passo 6: A Coleta de Dados
Faça com que o cliente a execute com você.
Exemplo:
Consultor de Engenharia
Consultor:
Gostaria que um de seus supervisores me acompanhasse no trabalho de
visitar a fábrica e falar com as pessoas. Talvez ele possa entrevistar uma
amostra de supervisores para descobrirmos o que eles pensam que deveria
ser feito para manter melhor o equipamento.
Comentário: Há dois grandes riscos em fazer com que o cliente execute uma parte da
coleta de dados: (1) as pessoas podem omitir informações porque estão
falando com pessoas que têm algum poder sobre elas; e (2) alguns dos
dados podem ser distorcidos porque a organização de linha tem interesse
em parecer competente e livre de culpa.
Você pode estar disposto a correr esses riscos. Afinal, você vai obter seus
próprios dados e normalmente tem bastante experiência para saber
rapidamente o que de fato acontece. Se for preciso, você pode voltar a
falar com as pessoas sozinho. A vantagem das pessoas da linha
executarem uma parte da coleta de dados é que, qualquer que seja a
informação obtida, as pessoas certas as estão ouvindo - as pessoas que
podem fazer alguma coisa sobre isso. Não adianta nada o consultor ouvir
a "verdade" e as pessoas da linha não acreditarem. Acima de tudo,
entretanto, o processo continua em um ritmo de meio a meio.
Passos 7, 8 e 9: Concentrar
os Dados, Resumi-los e
Analisá-los
Concentrar uma enorme quantidade de
dados em um volume gerenciável de
informações e depois sumariá-los e
organizá-los toma muito tempo. Sofrendo
esse processo, você pode ter uma idéia
precisa do que tem em mãos. Solicite ao
cliente que esteja com você em certos
momentos desses procedimentos. Analisar
o que significam os dados é mais divertido
- envolva o cliente também nisso.
26
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
Exemplo:
Consultor de Análise de Sistemas
Consultor:
Vou precisar que você passe uns três dias comigo organizando os dados e
descobrindo quais são as implicações para o sistema de relatórios que
estamos desenvolvendo.
Comentário: Mais uma vez, um pedido simples, assertivo, abrindo mão de um pouco do
uso eficiente do próprio tempo em troca do investimento maior que o
cliente tem feito nos resultados. Em um projeto altamente técnico, o
cliente pode não ter o embasamento necessário para contribuir
significativamente nesse estágio do projeto. Nesse caso, você não tem
escolha a não ser fazê-lo sozinho. Entretanto, tome cuidado: a falta de
embasamento do cliente é nossa desculpa favorita para excluí-lo dos
diversos estágios.
Passo 10: Feedback sobre os Resultados
Continue fazendo a mesma coisa. Faça com que o cliente participe da apresentação
da análise dos dados na reunião de feedback.
Exemplo:
Consultor de Engenharia
Consultor.
Nessa reunião, relatarei o que descobrimos sobre os dispositivos de
monitoração e sobre a precisão dos medidores. George, o supervisor da
fábrica, vai relatar o que descobrimos sobre as habilidades dos operadores
e suas atitudes em relação à manutenção.
Comentário: Quando os gerentes de linha passam pela experiência de relatar resultados
negativos, sua defensividade desmorona e esse passo de feedback tem
menos chances de se tornar uma conversa entre adversários.
Passo 11: Fazer Recomendações
Mais do que em qualquer outra etapa, o desenvolvimento de recomendações que
possam ser trabalhadas requer a integração de seu conhecimento técnico e do
conhecimento prático e organizacional do cliente. Pergunte ao cliente o que ele faria
a respeito da situação, depois de ter ouvido os resultados do estudo.
Exemplo:
Consultor de Análise de Sistemas
Consultor:
Sabemos que o fato de os vendedores não gostarem de muito papel é um
obstáculo importante para conseguirmos os números de vendas a tempo.
O que poderíamos recomendar para reduzir nossa dependência em relação
a eles para conseguir as informações?
Cap. 2
As técnicas não bastam
27
Comentário: A ação será simples, uma vez que sua estratégia se torne clara. Mesmo que
o cliente possa não ser muito criativo sobre o que recomendar, é
importante que ele se esforce para lidar com essa questão.
Passo 12: Decisão sobre as Ações
Terminado o estudo e feitas as recomendações, o cliente pode querer assumir
totalmente o processo e dispensar o consultor da reunião de tomada de decisão. Eu
sempre resisto a isso.
Exemplo:
Consultor de Análise de Sistemas
Cliente:
Muito obrigado pelo processo de relatórios que você desenvolveu e pelo
programa que dá apoio a ele. Vamos pensar a esse respeito e informá-lo
quando a organização estiver pronta para ele.
Consultor.
preocupo
Gostaria de participar da reunião para discutir esse assunto. Eu me
muito com o projeto e sei que poderia contribuir para decidir o momento
certo e a implementação. Compreendo que o procedimento habitual é
discutir isso sem a presença do consultor, mas, neste caso, me pergunto se
não seria possível abrir uma exceção.
Comentário: O perigo aqui é que o cliente assuma 100% da ação e deixe você à deriva.
Portanto, você tem de pedir para ser incluído. Além da própria
necessidade de inclusão, você está também dizendo ao cliente, por suas
ações, que quando uma pessoa da organização tiver feito uma contribuição
importante para um projeto, ela deve ser incluída na reunião de tomada de
decisão. Se o cliente insistir em excluir você, não há muito a fazer, a não
ser ficar magoado.
Cada um dos passos que conduzem à implementação de uma solução pode ser visto
como uma série de oportunidades para engajar o cliente, reduzir a resistência e aumentar
as probabilidades de sucesso. A decisão de tirar vantagem dessas oportunidades implica
em abrir mão de algumas das prerrogativas do consultor e de sua liberdade de ação, a
serviço de meta a longo prazo - exercer um impacto verdadeiro.
Lista de Verificação n° 1 - Avaliar o Equilíbrio de
Responsabilidades
Em cada uma das escalas a seguir, avalie quem está assumindo a responsabilidade em um
importante projeto no qual você esteja envolvido no momento. Coloque um sinal no ponto
em que o equilíbrio está se dando atualmente. (Os pontos relacionados na coluna da
esquerda são descritos no início do Capítulo 11.)
28
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 2
O cliente tem a
maior parte da
responsabilidade,
eu tenho pouca
Eu tenho a maior
parte da
responsabilidade,
o cliente tem
pouca
50/50
1. Definir o problema inicial
2. Decidir continuar com o projeto
3. Escolher as dimensões a serem
estudadas
4. Definir quem está envolvido no estudo
5. Escolher o método
6. Coletar os dados
7. Afunilar os dados
8. Resumir os dados
9. Analisar os dados
10. Dar feedback sobre os resultados
11. Fazer recomendações
12. Decidir sobre ações
13. Planejar como envolver os outros na
implementação
Ligue os pontos que você fez. Os desvios em relação ao centro, em qualquer direção,
mostram uma oportunidade para você reestruturar esse projeto, ou o próximo, para tirar
vantagem plena do envolvimento do cliente e aumentar suas chances de sucesso especialmente as chances de que seu projeto ainda esteja em ação e seja usado depois que
você sair de cena.
Capítulo 3
A Consultoria Impecável
A consultoria tem um jeito que parece vago e excessivamente complicado. Não é
necessário que seja assim. É possível dar uma consultoria sem erros e de forma bastante
simples. A maneira de torná-la simples é enfocar apenas duas dimensões da consultoria.
Sempre que estiver com um cliente, pergunte a você mesmo duas coisas:
1. Estou sendo autêntico com essa pessoa neste momento?
2. Estou cuidando do negócio da fase de consultoria em que me encontro?
Ser Autêntico
O comportamento autêntico significa colocar em palavras aquilo que você está
vivenciando com o cliente enquanto trabalha. Esta é a coisa mais eficaz que você pode
fazer para ter a influência que está buscando e para gerar o comprometimento do cliente.
Tendemos a procurar meios de ser engenhosos com um cliente. Nós nos torturamos
buscando meios de apresentar nossas idéias e de achar as frases certas que tornem o
projeto atraente. Muitas vezes, durante o contato com um cliente, me dei conta de que
estava me esforçando para descobrir um modo de convencê-lo de que eu era tudo aquilo
que ele estava buscando. Fazemos projeções de economia de base, sugerimos soluções
para incômodos problemas com funcionários e confirmamos, com a cabeça e com um
sorriso, que o cliente está fazendo tudo o que é humanamente possível.
É um erro assumir que os clientes tomam a decisão de iniciar um projeto e usam os
consultores com base em razões puramente racionais. Quase sempre, a pergunta básica de
todo cliente é: "Será que posso acreditar neste consultor? Será que posso confiar que ele
não vai me magoar, me enganar, que ele é alguém que pode resolver os problemas
organizacionais ou técnicos que eu tenho e, ao mesmo tempo, alguém que tenha
consideração pela minha posição e pela minha pessoa?". Quando eu atuo de forma muito
habilidosa ou
30
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 3
manipuladora, ou quando jogo muito duro, os clientes percebem rapidamente. Eles dizem
para si mesmos: "Uau, esse cara está mesmo jogando duro. Se eu disser não, vou ficar
com cara de idiota". Os gerentes de linha sabem quando estamos tentando manobrá-los e,
quando isso acontece, eles confiam um pouco menos em nós.
A baixa confiança reduz a influência do consultor e o comprometimento do cliente.
O comportamento autêntico leva a maior confiança, maior influência e maior
comprometimento. O comportamento autêntico também tem a vantagem de ser
incrivelmente simples. Literalmente, é colocar em palavras aquilo que você está sentindo.
Eis alguns exemplos:
O cliente diz: Bem, essa auditoria não deve demorar muito. Em um ou dois
dias ela deve estar concluída. Gostaria de ter mais tempo para ficar com você,
mas tenho mesmo algumas coisas importantes a fazer. Minha secretária pode
dar alguma ajuda. Além disso, gostaria também que você não tomasse muito
tempo do meu pessoal. Eles estão muito ocupados.
O consultor vivência: Estou me sentindo pouco importante, pequeno. Meu
trabalho está sendo tratado como um assunto trivial. E o meu jeito de ganhar a
vida mas para essa pessoa sou apenas uma interrupção. Resposta não autêntica
do consultor: Essa auditoria pode ter muitas outras implicações. O escritório
central está acompanhando de perto essas auditorias para avaliar nossas
principais divisões. Elas também são desejadas pela companhia.
Resposta autêntica do consultor: Você está tratando esta auditoria como se ela
fosse pouco importante e um assunto menor, como se fosse algo trivial. Se
estou interrompendo algo, talvez fosse melhor reavaliarmos o momento certo.
Gostaria que você desse maior importância a ela.
O cliente diz: Quero saber se, na sua opinião, meu pessoal está cometendo
erros e o que deveriam fazer para corrigi-los. Se você descobrir que eles são
incompetentes para operar esse equipamento, quero que me diga direta e
imediatamente. Com os nomes e os detalhes.
O consultor vivência: Estou me sentindo como um juiz, como se tivesse de
policiar os funcionários do cliente.
Resposta não autêntica do consultor: Meu relatório vai mostrar como o
equipamento está sendo utilizado e por que tem havido tantas quebras. Vai
depender de você tomar as ações corretivas.
Resposta autêntica do consultor: Parece que você está me vendo como um
juiz ou como um policial neste projeto. Acho que esse papel não é o mais
eficaz. Gostaria que me visse mais como um espelho do que está acontecendo.
Depois, você e seu pessoal podem avaliar o que precisa ser feito e se é
necessário algum tipo de treinamento. Não sou a voz da consciência.
Cap. 3
A consultoria impecável
31
O cliente diz: Para compreender bem esse problema, é preciso voltar atrás 39
anos, quando essa operação foi montada. Tudo começou em novembro de
1946, uma quinta-feira à tarde. Havia apenas três pessoas nessa operação.
Naquela época, a única função delas era preencher as ordens de serviço e
atender o telefone. George era o sobrinho do gerente de vendas e tinha
estudado só até o secundário. Nossos consumidores estavam quase todos na
Costa Leste etc...
O consultor vivência: Impaciência, chateação. Estou perdendo muito tempo
com essa história. Estou perdendo energia.
Resposta não-autêntica do consultor: Silêncio. Encoraja o cliente a continuar,
assumindo que ele vai chegar no ponto que interessa, ou que é
terapeuticamente importante para o cliente repassar todos esses detalhes.
Resposta autêntica do consultor: Você está me dando muitos pormenores mas
estou tendo problemas para acompanhar sua narrativa. Estou ansioso para
chegar aos assuntos-chave desse momento. Qual é o problema-chave agora?
O cliente diz: Assim que você acabar seu relatório sobre os resultados, eu e
meu grupo de gerência vamos nos reunir para decidir o que fazer e avaliar os
resultados.
O consultor vivência: Exclusão da ação real. Adiamento para não ter de lidar
com os problemas.
Resposta não autêntica do consultor: Pode ter havido alguma informação que
eu não tenha incluído no relatório e que poderia ser relevante para o processo
de tomada de decisão, ou para sua concordância.
Resposta autêntica do consultor: Você está me excluindo da decisão sobre o
que fazer. Gostaria de ser incluído nessa reunião, mesmo que isso seja
inconveniente para você e para sua equipe.
Nesses exemplos, cada uma das frases iniciais do cliente atua, de certa forma no
sentido de manter o consultor à distância. Cada uma delas é uma forma sutil de resistência
à intervenção do consultor e serve para reduzir seu impacto. As respostas não autênticas
do consultor lidam indireta e impessoalmente com a resistência. Elas tornam mais fácil
para o cliente ficar distante e tratam as preocupações do consultor de uma forma
regimental. As respostas autênticas enfocam o relacionamento entre consultor e cliente e
forçam o cliente a dar importância ao papel e aos desejos do consultor em relação ao
projeto. As afirmativas simples e diretas do consultor a respeito da interação consultorcliente dão maior equilíbrio ao relacionamento: elas impedem que o cliente ou o consultor
assumam o controle total. O desequilíbrio de controle em qualquer uma das duas direções
age para reduzir o comprometimento interno com o projeto e para reduzir as chances de
uma implementação bem-sucedida.
O comportamento autêntico do consultor é parte essencial no começo de uma
atuação perfeita. A maior parte do restante deste livro expressa de forma detalhada e
específica como é o comportamento autêntico no contexto da consultoria.
32
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 3
Completar os Requisitos de Cada Fase
Além da autenticidade, a consultoria impecável exige o conhecimento dos requisitos de
tarefa de cada fase do projeto. Esses requisitos são o "negócio" de cada fase e precisam ser
completados antes de se iniciar a fase seguinte.
A seguir, a descrição resumida dos requisitos de cada fase. Eles serão abordados em
minúcias nos capítulos posteriores.
Contratação
1. Negociar as necessidades. Para iniciar um projeto, é necessário que cliente e
consultor digam o que desejam um do outro e o que têm a oferecer um ao outro.
Muito freqüentemente, os consultores atenuam seus desejos e os clientes atenuam
suas ofertas.
2. Enfrentar motivações conflitantes. Quando os clientes pedem ajuda, eles sempre o
fazem com alguma ambivalência. Eles querem que você se envolva e ajude mas, ao
mesmo tempo, gostariam de nunca tê-lo conhecido. Uma das mãos convida, a outra
diz "pare". Um requisito da fase de contratação é fazer com que essas motivações
conflitantes sejam expressas logo no começo do projeto, para que não venham a
assustá-lo mais tarde.
3. Trazer à tona as preocupações com a exposição e com a perda de controle. A
maioria das verdadeiras preocupações que os clientes têm ao realizar um projeto de
consultoria com você é expressa de maneira muito indireta. Eles pedem suas
credenciais, experiência, os resultados que você já obteve, custo, cronograma e
outras coisas mais. Freqüentemente, o que os preocupa de fato é: 1. Você vai fazer
com que eles pareçam ou se sintam tolos ou incompetentes?; e 2. Eles vão perder o
controle de si mesmos, da organização ou de você, consultor? Essas preocupações
têm de ser tratadas diretamente como parte da fase de contratação.
4. Contrato triangular e retangular. Você precisa saber quantos clientes tem. Seu
cliente tem um chefe e você pode ter um chefe. O chefe de seu cliente e seu chefe
podem ter estabelecido esse projeto a duras penas. Se for assim, eles precisam ser
parte do contrato. No mínimo, seus papéis precisam ser conhecidos por você e por
seu cliente. Se for você, o cliente e o chefe do cliente, você tem um contrato
triangular. Inclua seu chefe e o triângulo passa a ser um retângulo. Esclarecer quem
está envolvido e incluí-los no contrato é um requisito da fase de contratação.
Coleta de Dados e Diagnóstico
1. Níveis de análise. A colocação inicial do problema em um projeto de consultoria é
normalmente um sintoma de outros problemas subjacentes. A tarefa do consultor é
articular os diferentes níveis do problema de maneira coerente e simples.
2. Clima político. Não importa se seu cliente é uma família ou uma organização. A
política existente está afetando o comportamento das pessoas e sua capacidade de
resolver problemas. Sua tarefa, como consultor, é compreender suficientemente
Cap. 3
A consultoria impecável
33
os detalhes políticos da situação para ver como eles afetarão seu projeto e a
implementação de suas recomendações. Muito freqüentemente, fazemos um
conluio com o cliente, fazendo de conta que as organizações não são políticas, mas
estritamente racionais.
3. Resistência em compartilhar informações. O cliente sempre tem alguma relutância
em nos contar a história toda ou em dar todos os dados de que precisamos para
compreender o que está acontecendo. Essa resistência, que freqüentemente surge de
forma indireta, através de um comportamento passivo ou questionador durante a
coleta de dados, tem de ser identificada e expressa.
4. Entrevista enquanto intervenção. Tão logo tenhamos iniciado a coleta de dados,
começamos a mudar a organização. Nunca somos totalmente neutros ou simples
observadores objetivos. O início de nosso processo de análise prenuncia o processo
de implementação e precisamos encará-lo assim. Quando aspectos incômodos
surgem durante a fase de coleta de dados, precisamos prosseguir com eles e não
nos preocupar em contaminar os dados ou introduzir vieses no estudo. Muito
freqüentemente, percebemos que o nosso papel na fase de coleta de dados é
passivo.
Feedback e Decisão de Agir
1. Afunilar os dados. O propósito de coleta de dados é resolver um problema, tomar
alguma ação. Não é pesquisar por pesquisar. Isso significa que os dados precisam
ser reduzidos a um número gerenciável de itens. Cada um dos itens finais
escolhidos para dar feedback ao cliente devem ser acionáveis - isto é, estar sob o
controle do cliente.
2. Apresentar os dados pessoais e organizacionais. Ao coletarmos dados sobre
equipamentos, remuneração ou fluxo de informações, estamos isolando também
dados sobre o estilo gerencial de nosso cliente. Tomamos conhecimento das
políticas situacionais e das atitudes das pessoas em relação a estar trabalhando
nesse lugar. Um dos requisitos da fase de feedback é incluir esse tipo de
informação em nosso relatório. Os dados pessoais e organizacionais não são
incluídos para magoar alguém ou para fazer "fofoca", mas como informações do
contexto no qual nossas recomendações podem ser implementadas. São também
um tipo único de informações que o cliente muitas vezes não pode obter de
ninguém mais.
3. Gerenciar a reunião de feedback. A reunião de feedback é o momento da verdade.
É o momento de maior ansiedade tanto para o cliente quanto para o consultor.
Ansiedade para o consultor por causa do que vai ser dito, ansiedade para o cliente
por causa das coisas que vão ser ouvidas. O consultor precisa manter o controle
para que o assunto da reunião seja coberto. Apresentar os dados para o cliente é
apenas uma parte da agenda; a meta principal é trabalhar a decisão sobre o que
fazer. Quanto mais a reunião de feedback se orientar para o que fazer, melhores as
chances de implementação. A reunião de feedback pode ser sua última
oportunidade de influenciar a decisão de implementação - portanto, aproveite-a.
4. Enfocar o aqui e o agora. Outro requisito da fase de feedback é identificar como o
cliente está gerenciando o feedback em si mesmo. Normalmente, o processo de
34
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 3
feedback torna-se uma vítima dos mesmos problemas gerenciais que deram origem
à necessidade dos seus serviços. Se a organização sofre de falta de estrutura ou de
direção, isso vai afetar também a forma pela qual ela lida com seu relatório. Você
deve estar consciente disso e chamar a atenção de seu cliente para o fato. Se não
estiver meticulosamente consciente de como seu projeto está sendo tratado, você
pode simplesmente tornar-se a próxima vítima.
5. Não encarar as reações como algo pessoal. Esta é a parte mais dura. A reação do
cliente a seu estudo é mais uma resposta ao processo de dependência de estar
recebendo ajuda, do que uma resistência contra seu estilo pessoal. Você tem suas
peculiaridades, eu tenho minhas. Se, entretanto, você começar a se angustiar com
elas, mesmo que só na sua cabeça, durante o processo de feedback, estará em
apuros. A resistência que você encontra durante o processo é a resistência contra a
perspectiva de ter de atuar sobre assuntos organizacionais difíceis. Não se deixe
levar pela crença de que é uma reação contra você.
Engajamento e Implementação
1. Aposte mais no engajamento que na imposição e na persuasão. Embora uma
decisão tenha sido tomada, o mundo real repousa diante de nós. Como envolver as
pessoas determinará o comprometimento delas em cada estágio. O instinto é
enfocar demais a decisão e não valorizar a importância de como as pessoas se
reúnem para fazer seu trabalho.
2. Planeje mais participação que apresentação. Cada reunião deve ser um exemplo da
nova forma de trabalho, demonstrando que a atitude do empregado é que ditará o
sucesso. Isso requer alta interação e formas de conduta. As pessoas não investirão
naquilo que lhes está sendo vendido, mesmo que lhes pareça agradável, a menos
que você seja mais claro sobre o que é esperado delas.
3. Estimule trocas públicas difíceis. Confiança é a habilidade de lidar com questões
difíceis logo no início e publicamente. Feche a porta para a dúvida e o cinismo logo
no começo. Reservas prolongadas retornarão para assombrá-lo. O modo como
lidamos com conversas difíceis determinará a credibilidade do projeto e a visão
deles se o consultor é um agente da alta administração ou se está em serviço de
todas as partes.
4. Dê a possibilidade de escolha real. Leve as pessoas à decisão sobre a mudança o
mais cedo possível. O comprometimento vem do poder de escolher. Resista à
tentação de decretar a solução antecipadamente em nome da velocidade. O
comprometimento pode ser mais importante que a perfeição. Há sempre várias
respostas certas para cada questão.
5. Mude a conversa para mudar a cultura. Empurre o diálogo que é vazio de culpa,
história e consideração para fora do ambiente de trabalho, e então se apresse para
agir. Estruture a conversa em torno da responsabilidade pessoal, de questões de
propósito e significado e daquilo que será único e novo sobre a rodada de
mudanças.
6. Esteja atento ao local. A estrutura do modo como nos reunimos tem mais impacto
sobre a atitude e o engajamento dos nossos clientes do que podemos imaginar.
Cap. 3
A consultoria impecável
35
A sala propriamente dita, o modo como estou sentado e a maneira como
conduzimos a reunião transmitem fortes mensagens sobre nossas intenções e
sobre quem é importante para o sucesso. Muitos dos locais onde nos reunimos
reforçam o alto controle e estratégias autoritárias. Quando temos escolha para a
estrutura da sala, devemos tirar vantagem disso.
É totalmente possível passar pelas diversas fases e pular alguns desses requisitos de
tarefa. Na fase de contratação, por exemplo, a maioria de nós sabe avaliar bem os desejos
do cliente. Mas, se não formos capazes de identificar os desejos do consultor ou as ofertas
do cliente tão bem quanto avaliamos os desejos do cliente, teremos problemas. Os desejos
que foram esquecidos no começo são muito mais difíceis de recuperar nas fases
posteriores. Um exemplo é o desejo do consultor de que o gerente do cliente dê apoio ao
projeto e diga isso a seu pessoal. Se isso não foi negociado na fase de contratação, você
pode sentir-se boicotado mais tarde quando for coletar os dados e as pessoas não
souberem por que você deseja falar com elas.
Outra tarefa-chave da fase de contratação é discutir verbalmente a motivação do
cliente em ir adiante com o projeto. Algumas vezes seu desejo de dar início ao projeto
pode induzi-lo a minimizar essa discussão. Você não pergunta diretamente ao cliente se
ele quer ir em frente com o projeto e se está entusiasmado ou não. Se mais tarde, na
reunião de feedback, você descobrir que a motivação é baixa, pode ser muito tarde para
fazer alguma coisa a respeito.
Igualmente por causa de nosso desejo de dar continuidade ao projeto, tendemos a
ignorar ou menosprezar a resistência inicial e o ceticismo que encontramos. Enganamos a
nós mesmos, pensando que assim que o cliente entrar no projeto ele se deixará fisgar e
aprenderá a confiar em nós. Isso pode nos induzir a nos submeter mais do que
pretendíamos no começo, esperando ser capazes de ficar de pé mais tarde. Isso
normalmente não funciona. Quando nos submetemos no começo, o cliente nos vê como
alguém que trabalha em uma posição submissa. Quando evitamos alguns assuntos no
começo, somos vistos pelo cliente como alguém que evita certos assuntos. E difícil mudar
essas imagens e expectativas, particularmente se o cliente deseja que nos submetamos e
evitemos alguns assuntos.
Ao não confrontarmos as tarefas de cada fase, deixamos para trás um acúmulo de
tarefas inacabadas que voltam para nos assustar. Negócios inacabados sempre aparecem
em algum momento e, normalmente, de forma indireta. O cliente que sentia que o
estávamos coagindo no começo do projeto, mas que não expressou isso diretamente, é o
cliente que questiona interminavelmente nossos dados na reunião de feedback. As
perguntas intermináveis são alimentadas pela sensação inicial de coerção e não porque
nossos dados são falhos. Será muito mais difícil na reunião de feedback retrabalhar esses
sentimentos de coerção do que seria se os discutíssemos na reunião de contratação,
quando o projeto começou.
Terminar o negócio de cada fase. Ser autêntico na colocação do que você está
sentindo em relação ao cliente. É tudo o que você precisa fazer para dar uma consultoria
impecável.
Mas, e quanto aos resultados e à atribuição de responsabilidade?
36
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 3
Resultados
Por definição, ser um consultor - e não um gerente - significa que você tem controle direto
e responsabilidade apenas pelo próprio tempo e recursos de staff. O gerente de linha é
pago para assumir a responsabilidade pelo que a organização de linha implementa ou não
implementa. Se o gerente do cliente lê seu relatório e decide não fazer nada, é direito dele.
Em última análise, você não é responsável pelo uso de sua especialização e de suas
recomendações. Se um consultor realmente acredita que deve responsabilizar-se pela
implementação de suas recomendações, deveria procurar imediatamente um emprego de
gerente de linha e parar de chamar a si mesmo de consultor.
Esse desejo de assumir responsabilidade por atividades que, por direito, pertencem a
nossos clientes pode tornar-se, por si só, importante obstáculo à eficácia como
consultores. Quando assumimos e agimos como se a organização fosse nossa (um desejo
que todos nós temos por vezes), o gerente de linha fica livre de responsabilidade. A
organização pode conseguir que seu problema imediato seja resolvido, mas terá aprendido
pouco sobre o que fazer por si mesma. Quando algo sai errado com nosso sistema, como é
provável que aconteça, somos chamados de volta um sem-número de vezes ou a
organização passa a crer que nosso sistema teve falha. Tanto a dependência exagerada do
cliente quanto seu desprezo são ruins para o consultor. E essencial deixar claro aquilo pelo
que você, o consultor, é responsável e aquilo pelo que o gerente de linha é responsável.
Atribuição de Responsabilidade
Só porque não somos responsáveis pelo que o cliente faz com nossos esforços não
significa que não nos preocupemos com o que acontece no final. De fato, é
profundamente importante para mim o tipo de impacto que meus esforços de consultoria
exercem. Quero que meus esforços sejam usados. Sempre. Se um consultor de engenharia
é chamado para consertar um forno em uma fábrica, ele faz recomendações para que o
forno seja consertado e operado de tal modo que funcione perfeitamente para sempre. O
problema é que o consultor não controla como o forno é operado.
Esta é a maior frustração quando se dá consultoria. Você sabe que suas
recomendações são lógicas e que deveriam ser seguidas, mas n 176o é responsável pela
forma como o forno é operado e precisa aceitar esse fato. Tudo o que você pode fazer é
trabalhar com os clientes de tal modo que a probabilidade de que eles sigam seus
conselhos e façam um esforço para aprender como se opera o forno seja maior.
O ponto-chave para aumentar suas chances de sucesso é manter-se centrado na
forma pela qual você trabalha com seus clientes. Tudo o que você pode realmente
controlar é o próprio modo de trabalhar e seu comportamento, e as estratégias para
envolver o cliente e reduzir sua relutância em operar o forno de outra forma. É por isso
que devemos nos responsabilizar: pela forma como trabalhamos com nossos clientes. Não
pelo que os clientes fazem para administrar, bem ou mal, as próprias operações.
O lado negativo de nossa necessidade de ser útil é o desejo de provar que nosso
trabalho conduz a bons resultados. A necessidade de reivindicar créditos para os riscos e
esforços dos clientes reflete a própria presunção e ansiedade que a apóia. Nossos clientes
Cap. 3
A consultoria impecável
37
saberão, mesmo que não consigam identificá-la facilmente, qual foi nossa contribuição ao
esforço deles. O empenho de demonstrar resultados concretamente visa tanto a acalmar
dúvidas quanto a atender à necessidade de negociar nossos serviços.
Uma parte importante do modo pelo qual eu trabalho com meus clientes é verificar
se minha especialização está bem fundamentada e se minhas recomendações são lógicas.
Mas tanto os clientes quanto eu assumimos desde o início que eu conheço meu negócio no
que diz respeito às habilidades técnicas. Isso permite que minhas habilidades em
consultoria - o modo pelo qual eu contrato, diagnostico, coleto os dados, dou feedback,
lido com a resistência - sejam os fatores mais importantes que contribuem para minha
eficácia. São essas habilidades que afetam os resultados da consultoria.
Se eu •
•
•
•
conheço minha área de especialização (um pressuposto);
tenho um modo autêntico de me comportar com o cliente;
tendo a completar e completo o negócio de cada fase de consultoria; e
atuo para desenvolver no cliente a capacidade de resolver por si mesmo o
próximo problema,
posso legitimamente dizer que dei uma consultoria impecável - mesmo que nenhuma ação
resulte de meus esforços. Mesmo que o projeto seja malogrado no início, na fase de
contratação. Mesmo que meus serviços terminem no dia em que fiz as recomendações,
mesmo que todas essas coisas aconteçam, é possível chamá-lo de um trabalho muito
competente de consultoria. Se essas coisas acontecem, pode não ter sido uma consultoria
feliz, já que todos nós desejamos que o mundo se transforme a um toque nosso. Mas é o
melhor que podemos fazer.
Esse modo de encarar a atribuição de responsabilidade pela consultoria nos impede
de assumir o papel de nossos clientes ou de pressioná-los inutilmente para que façam algo
que não podem ou não querem fazer. Acredito que assumir a organização do cliente,
pressionar para ter as opiniões respeitadas ou queixar-se do modo como o gerente
dirige/conduz - tudo isso reduz minha eficácia. Ficar concentrado em minhas próprias
ações, expressar que estou consciente de tudo o que estou vivenciando com o cliente e de
como nós estamos trabalhando -, tudo isso aumenta minha eficácia.
Por nossas ações e nossa consciência - é por isso que deveríamos ser
responsabilizados. Quero ser demitido por não ter feito bem o contrato, por não ter
confrontado a baixa motivação do cliente até a reunião de feedback. Quero ser demitido
por ter empacotado tanto e tão perfeitamente as minhas recomendações que o cliente ficou
com medo de tocá-las. Mas quero ser recompensado por ter feito um contrato sólido com
três gerentes que decidiram interromper um projeto quando foi anunciado um novo vicepresidente. Quero ser recompensado por não ter dado início a um projeto, quando o
gerente de fábrica dizia que ele era necessário, embora todos os sinais indicassem o
contrário.
Completar o negócio de cada fase. Comportar-se de modo autêntico com o cliente. E
isso o que a consultoria impecável, a consultoria sem falhas, requer. Em 16 anos de
consultoria, todos os meus fracassos (dos quais me lembro com assustadora clareza)
ocorreram, ou porque eu estava tão envolvido com o modo pelo qual eu iria dar uma
solução ao
38
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 3
problema do cliente que não prestei atenção à sua motivação, ou porque eu desejava tanto
aquele cliente que não me preocupei muito com as características do contrato. Nos dois
casos, ignorei algum passo do processo de consultoria, não atendi ao negócio de uma fase
específica ou preferi não lidar de forma autêntica com minhas preocupações com o
cliente. Se eu tivesse me concentrado mais exatamente em como eu estava trabalhando
com cada um dos clientes, esses fracassos poderiam ter sido evitados.
Fracassos podem ser evitados, mas isso não significa que um consultor possa esperar
que aconteçam melhorias significativas como resultado de cada projeto individual. Os
consultores internos freqüentemente me perguntam: "Você quer dizer que, se eu me
comportar autenticamente e cuidar do negócio de cada fase, vou obter o apoio do gerente
de fábrica que até agora se recusava a falar comigo?". Quando eles fazem essa pergunta,
estão expressando seu ceticismo e com propriedade. Nenhuma ação de um consultor vai
garantir resultados com um cliente. Há várias razões para isso.
Todos nós aprendemos e usamos as informações de diferentes modos. Muitas vezes,
é difícil para os gerentes aceitarem ajuda e estarem publicamente abertos a sugestões. De
forma privada, eles podem estar sendo fortemente afetados por nosso trabalho e podemos
nunca descobri-lo. Pressionar os clientes para que sintam que os estamos ajudando em um
plano imediato pode ser um tremendo obstáculo para o aprendizado que tentamos
promover. Se nos mantivermos centrados simplesmente no modo pelo qual estamos
trabalhando com o cliente, evitaremos pressioná-lo compulsivamente, e os resultados
ocorrerão por conta própria.
Uma segunda razão pela qual os consultores não podem julgar seu trabalho apenas
pelas reações dos gerentes é que, queiramos ou não, os clientes têm o direito de errar. Os
gerentes têm o direito de evitar lidar com problemas de operação do forno, de manter as
rédeas soltas em relação ao fundo de reserva para pequenas despesas, de ter políticas
salariais inconsistentes para a equipe de vendas. Os gerentes também têm o direito de
sofrer e, como consultores, estamos normalmente muito na periferia de suas vidas para
mudar isso de fato.
O direito de errar que um gerente tem é especialmente difícil de ser aceito pelos
consultores internos. Se estamos em uma organização com a qual nos preocupamos e
percebemos uma divisão "entrar pelo cano", nós nos sentimos obrigados, com a
organização e conosco mesmos, a tentar mudar a situação. O desejo é admirável, porque
dá significado a nosso trabalho. O erro que os consultores podem cometer é assumir a
tarefa de reabilitação daquela divisão como um objetivo pessoal. O gerente daquela
divisão é responsável por sua reabilitação, não o consultor. Assumir os direitos do
gerente, inclusive o direito de errar, leva a erros de consultoria. Pode ainda levar à
frustração e ao desespero, já que você pode estar assumindo uma tarefa que não está em
posição de realizar. Sua responsabilidade como consultor é apresentar as informações da
forma mais simples, direta e assertiva que puder. E completar as tarefas de cada fase da
consultoria. É tudo o que podemos fazer. E cabe a nós fazê-lo perfeitamente.
Capítulo 4
Visão Geral da Fase de Contrato
No início de todo workshop que conduzo sobre habilidades de consultoria, pergunto às
pessoas o que elas querem aprender sobre o assunto. A primeira leva de perguntas é muito
racional e voltada para a tarefa:
Como se monta um projeto?
Como se mede a eficácia da consultoria?
É possível ajudar e, ao mesmo tempo, ser juiz?
O que fazer para conhecer as expectativas do cliente?
Como você faz para entrar em um lugar no qual não é bem-vindo?
Como gerar confiança?
O que são habilidades de consultoria?
A que horas vai ser o intervalo para o almoço?
etc.
A medida que entramos no workshop propriamente dito, é fácil perceber os
verdadeiros desejos que estão por trás dessas perguntas. O que os consultores querem
aprender sobre consultoria? Queremos aprender como ter poder sobre nossos clientes*.
Como influenciá-los, como obter deles o que queremos, como administrar nossa própria
imagem? E, enquanto fazemos tudo isso, como manter seu respeito e consideração?
A frase "poder sobre nossos clientes" é uma distorção da expectativa mais
promissora de ter poder com nossos clientes. Se queremos controlar nossos clientes,
estamos nos colocando em um pedestal e colocando-os no chão. Trata-se de um arranjo
muito instável, porque os clientes logo se darão conta de que queremos controlá-los e
poderão nos derrubar com facilidade. Por que não o fariam, se os gerentes são
recompensados por manter o controle e por serem politicamente espertos? De outro
modo, eles não seriam gerentes. Portanto, o desejo de ter poder sobre o cliente é, para o
consultor, um jogo sem vencedores.
40
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 4
A alternativa realista é ter poder com o cliente. Ter impacto direto e construtivo, estando
no mesmo nível.
Acredito que o ponto de máxima influência para o consultor aconteça
provavelmente durante a fase de contratação do projeto. Há algumas possibilidades de
causar impacto que podem ser perdidas pelo restante do projeto se não forem perseguidas
na fase de contratação. A contratação dá o tom do projeto e é mais fácil negociar um
contrato novo, inicial, do que renegociar um velho. Qualquer pessoa que esteja casada há
mais de um ano compreende isso.
Contratação - O Conceito de Contrato e a
Habilidade de Contratar
Refiro-me aqui a um contrato social de fato. Um contrato é simplesmente uma
concordância explícita do que o consultor e o cliente esperam um do outro e de como eles
vão trabalhar juntos. Normalmente ele é verbal, mas por vezes é escrito. Os contratos com
consultores externos são mais freqüentemente escritos porque se confia menos neles do
que em consultores internos, especialmente quando há dinheiro envolvido. Alguns
consultores internos gostam de ter sempre um documento por escrito, descrevendo o
projeto no qual estão trabalhando. Talvez seja uma boa idéia, mesmo que na forma de
carta. Mas, essencialmente, um contrato entre um consultor interno ou externo e um
gerente de linha é um contrato social. Ele visa não tanto à coação, mas à comunicação
clara sobre o que vai acontecer em um projeto.
A Palavra Contrato
"Não sou advogado", dizem as pessoas. "Um contrato é um documento legal, escrito em
uma linguagem formal; é uma obrigação por escrito; é rígido e formal. Por que não
chamá-lo de "acordo de trabalho"? A palavra contrato é útil por duas razões. Porque não
estamos acostumados a pensar nas relações sociais ou de trabalho em termos contratuais,
essa palavra chama nossa atenção para a necessidade de definir expectativas específicas
dentro de uma relação de consultoria. Além disso, algumas das conotações legais da
palavra contrato são aplicáveis também às relações de consultoria.
Os contratos legais contêm dois elementos básicos que se aplicam às relações de
consultoria: o consentimento mútuo e as compensações válidas.
Consentimento Mútuo
As partes entram em acordo livremente e por escolha própria. O conceito de
consentimento mútuo refere-se diretamente a quanto o gerente de linha e o membro do
staff estão motivados para se envolver em um projeto conjunto. Há muitas forças dentro
de uma organização que tendem a coagir as pessoas a trabalhar juntas. Por exemplo, a
idéia de que "todo mundo faz isso" funciona muitas vezes como forma de pressão sobre os
gerentes. Eles não gostariam realmente de fazer uma pesquisa sobre seus funcionários,
mas isso é o que "deveria ser feito" e, portanto, isso os leva a ter uma conversa com o
consultor do staff
Cap. 4
Visão geral da fase de contrato
41
sobre fazer a tal pesquisa. Os "deveria" internalizados ou a moda de momento podem
tornar-se forças coercitivas poderosas. Um membro de staff também atua a partir de muitos
"deveria". A crença de que um membro do staff "não deveria nunca dizer não a um gerente
de linha" pode levá-lo a iniciar um projeto no qual ele não acredita. A coerção pode ser
também muito direta (veja ilustração).
Quando o diálogo da ilustração acima ou variações dele ocorrem, o cliente e o
consultor podem estar de acordo sobre o trabalho a ser feito, mas não estão trabalhando
com um contrato sólido ou válido. O consultor está atuando sob coerção e não entrou
livremente em acordo. Muitas vezes não é possível negociar um contrato válido. Tudo
bem. O ponto-chave é que, se o gerente ficar eventualmente insatisfeito com os resultados
do novo formulário de avaliação, o problema deve ser definido como de desequilíbrio do
contrato original e não como de precisão do formulário.
Conceito-chave:
Compensações válidas devem ser dadas a ambas as partes para que
exista um contrato sólido
42
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 4
Compensações Válidas
Para nossos propósitos, compensação é a troca de algo de valor entre o consultor e o
cliente. Os consultores internos estão especialmente acostumados a considerar a
compensação que é dada ao cliente. O ímpeto inicial entre o gerente de linha e o membro
do staff é discutir os serviços a serem fornecidos à pessoa de linha. Esse serviço - ou
compensação - assume a forma de conselho, análise ou reflexão justa. Para que exista um
contrato válido, entretanto, o profissional de staff precisa receber algo de valor em troca.
E este lado da equação que é freqüentemente subestimado, ignorado ou assumido sem
discussões.
Os profissionais de staff vão dizer freqüentemente que tudo o que eles precisam de
fato é de consideração, algum tipo de reconhecimento de que deram uma contribuição.
Em nível emocional, isso pode ser verdade, mas há alguns itens mais tangíveis de que os
consultores precisam e que deveriam ser parte do contrato original.
•
Parceria operacional no empreendimento. Isso significa ter influência sobre o
que acontece, descobrir quais são os eventos significativos, manter o respeito
pela contribuição única que você dá.
•
Acesso a pessoas e a informações na organização de linha. Liberdade de
movimentos para buscar assuntos e dados que pareçam relevantes para você.
•
Tempo das pessoas na organização de linha. O custo mais alto da maioria dos
projetos de aperfeiçoamento, mesmo quando há equipamentos pesados
envolvidos, é o tempo das pessoas na organização de linha para planejar e
incorporar as mudanças em sua operação. Muitas vezes o consultor é designado
para uma tarefa, com a condição de que não absorva muito do tempo das
pessoas de linha porque "eles" não querem que a produção seja interrompida.
Este é um sinal de advertência de que o contrato é injusto e precisa ser
renegociado.
•
Oportunidade para ser inovador. Os consultores geralmente querem tentar algo
diferente. Você tem o direito de pedir essa oportunidade diretamente e de não
precisar fazê-lo por baixo do pano.
No próximo capítulo vamos examinar mais detalhadamente as necessidades e
desejos do consultor. O que é importante registrar aqui é que você só mina sua influência
se, no início, subestimar as próprias necessidades e desejos. O contrato precisa ser
equilibrado para ser forte.
Cap. 4
Visão gerai da fase de contrato
43
Habilidades de Contratação
Contratar de forma impecável é:
1. comportar-se autenticamente; e
2. completar o negócio da fase de contratação.
Na fase de contratação, é necessário negociar desejos, enfrentar motivações
conflitantes, trazer à tona preocupações com exposição e perda de controle e esclarecer
todas as pessoas que fazem parte do contrato. Antes de entrarmos nos passos reais de uma
reunião de contratação, aqui está uma lista das competências de consultoria que são
necessárias para completar o negócio da fase de contratação.
Você deve ser capaz de:
•
•
•
•
•
•
Fazer perguntas diretas sobre quem é o cliente e quem são as partes menos
evidentes do contrato.
Fazer com que o cliente diga quais são as expectativas a seu respeito.
Colocar de maneira clara e simples o que você quer do cliente.
Dizer não ou adiar um projeto que, em seu julgamento, tem uma chance inferior
a 50% de dar certo.
Investigar diretamente as preocupações subjacentes do cliente quanto à perda de
controle.
Investigar diretamente as preocupações subjacentes do cliente quanto à
exposição e à vulnerabilidade.
44
Consultoria - O Desafio da Liberdade
•
•
Cap. 4
Dar apoio verbal direto ao cliente.
Quando a reunião de contrato não vai indo bem, discutir diretamente com o
cliente o porquê.
Pormenores dessas competências vão emergir à medida que examinarmos mais
detalhadamente a reunião de contratação no próximo capítulo. A lista acima contém as
competências cruciais, aquelas que trazem as maiores dificuldades para muitos de nós. As
dificuldades que enfrentamos não dizem respeito à ação propriamente dita, mas à
valorização da importância dessas ações. Ter discussões diretas com o cliente - sobre
controle, vulnerabilidade, seus desejos, as chances de sucesso e sobre como está indo a
discussão -faz a diferença entre uma reunião de contratação média e uma excelente. O
problema é que é possível ter uma reunião de contratação em que nenhum desses assuntos
seja discutido diretamente. Quando isso acontece, o consultor e o cliente estão na verdade
conspirando um com o outro para não trazer à baila certos assuntos delicados. A
racionalização que usamos é a seguinte: "Bem, vou lidar com essas áreas somente se isso
for necessário". É sempre necessário falar sobre controle, vulnerabilidade, seus desejos e
chances de sucesso. Se, ao ler isso, você estiver pensando que sempre confronta essas
áreas com seus clientes, então pode sentir-se bem - você pode estar atuando mais
impecavelmente do que imagina.
Elementos de um Contrato
Até aqui nos centramos no processo de desenvolvimento de um contrato. Este segmento
oferece algumas sugestões sobre que conteúdos os contratos deveriam incluir. Mas, antes,
é preciso fazer algumas considerações sobre a forma.
As pessoas sempre perguntam se o contrato deveria ser por escrito. Se você tem
tempo e energia, a resposta é sim. A razão para se colocar as coisas por escrito é a clareza
e não o reforço. Se o contrato é escrito e o cliente muda de idéia sobre os serviços que
deseja de você, será preciso renegociar um novo contrato ou interromper o projeto. Ter o
acordo original por escrito não mudará isso. Se você está investindo dinheiro de seu bolso
ou tempo que poderia ser faturado em um projeto, um contrato por escrito pode ajudar a
reclamar o pagamento pelo dinheiro e tempo investidos, caso o projeto seja concluído.
Para a maioria dos consultores internos, o valor real de um contrato por escrito é o de
esclarecer o acordo com o gerente de linha antes que o projeto comece. É um bom teste
para verificar se você estabeleceu um contrato sólido. Escrever o acordo força-lhe a ser
mais explícito sobre o que pretende fazer.
A forma do documento escrito deve ser breve, direta e quase como se fosse um
diálogo. O propósito é comunicar, não protegê-lo em um tribunal.
Os seguintes elementos devem estar incluídos na maioria de seus contratos,
especialmente quando o contrato assinala o início de um projeto importante:
1. Os Limites de Sua Análise
Comece colocando o problema no qual você estará centrado. Se isso foi discutido na
reunião de contrato, você pode incluir os itens com os quais não se envolverá.
Cap. 4
Visão geral da fase de contrato
45
Exemplos:
"O estudo abrange os problemas com o forno dos reatores pesados Brogan e sua rede de
apoio periférica. Não serão investigados os problemas existentes na usina B."
"Iremos avaliar a eficácia da estrutura atual de marketing e sua interface com o
departamento de vendas."
2. Objetivos do Projeto
Estes identificam as melhorias organizacionais que você espera que ocorram se sua
consultoria for bem-sucedida. Trata-se de suas melhores suposições sobre os benefícios
que o cliente pode esperar. Algumas vezes essa colocação serve para ajudar o cliente a ser
realista sobre as limitações do projeto.
Você não é mágico e precisa lembrar o cliente disso.
Há três áreas gerais nas quais você pode esperar ajudar o cliente. Você deve deixar
claro desde o início quais delas fazem parte de seu contrato.
Resolver um problema técnico-administrativo específico. O cliente está disposto a
falar com você porque há algum sintoma de angústia em alguma parte da sua organização.
A meta imediata é reduzir a angústia, descobrir se ela é conseqüência de resultados
atualmente insatisfatórios ou do fato de que as oportunidades para melhorar a situação
não estão sendo exploradas.
Ensinar o cliente a resolver o problema por si só da próxima vez. É possível
desenvolver uma solução e meramente passá-la para o cliente. Se há uma expectativa de,
quando o problema ocorrer novamente, o cliente possa ser capaz de resolvê-lo sozinho,
deixe isso claro. Será necessário um envolvimento muito maior do cliente durante todo o
projeto se o processo de solução de problemas que está sendo usado precisa ser
transferido para ele.
Melhorar a forma pela qual a organização gerencia seus recursos, usa seus sistemas
e trabalha internamente. Todo problema técnico ou administrativo tem um componente
em que a forma como o problema está sendo gerenciado é parte do problema. Algumas
vezes isso é chamado de "política" da situação. Muitos consultores internos relutam em
entrar nessa área. Quanto mais você puder incluí-la como um dos objetivos do projeto,
maior a probabilidade de oferecer ajuda a longo prazo. (Isso é discutido em mais detalhes
nos capítulos sobre coleta de dados e diagnóstico.)
Exemplos: Objetivos de Negócios
"O objetivo deste estudo é aumentar a eficiência operacional do forno em 4%."
"Nosso objetivo é aumentar a receptividade do departamento de marketing à
mudança nos requisitos do consumidor. Especificamente, esperamos desenvolver meios
de reduzir o tempo necessário para introduzir um novo produto em aproximadamente seis
semanas."
Objetivos de Aprendizagem
"Um segundo objetivo é ensinar o grupo de engenharia da fábrica a executar esse tipo de
análise de reatores."
"A equipe de marketing deve tornar-se mais eficaz na avaliação da própria
receptividade ao mercado e deve ser capaz de reestruturar-se por si mesma no futuro."
46
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 4
Objetivos de Desenvolvimento Organizacional
"Este projeto deve ajudar o gerente de fábrica a desenvolver meios de gerenciar melhor a
interface entre o departamento de engenharia e o departamento de operações."
"Uma das metas do projeto é aumentar a cooperação entre o grupo de pesquisas de
mercado e os gerentes de produto."
3. Os Tipos de Informações Que Você Busca
Ter acesso a pessoas e informações é o desejo-chave do consultor. A principal
ambivalência da organização de linha é saber até que ponto ela deve permitir que você
conheça as suas entranhas. Eles desejam contar a você o que realmente acontece e, ao
mesmo tempo, têm medo de contar. E um convite para chegar mais perto, mas não perto
demais. Independentemente do que os gerentes de linha dizem, há sempre um desejo de
confirmação de que a organização está fazendo o melhor possível nas circunstâncias. Um
dos meios de proteger-se dessa ambivalência é ser muito explícito no início sobre que tipo
de informações você precisa.
Algumas das informações que você pode querer especificar no contrato são dados
técnicos, números, fluxo de trabalho, atitudes das pessoas em relação ao problema e
papéis e responsabilidades.
Exemplos: Dados Técnicos, Números, Fluxo de Trabalho
"Para concluir o projeto, precisaremos obter números sobre a produção diária do
equipamento e sobre as temperaturas e pressões de operação do forno."
"Seu papel no projeto será providenciar uma lista dos procedimentos de conciliação
do diário-razão e dos índices de turnover para o grupo."
"Precisaremos conhecer os esquemas planejados e reais para as últimas introduções
de melhorias em produtos antes de darmos início ao projeto."
Atitudes das Pessoas
"Queremos entrevistar pelo menos 15 pessoas para identificar como elas encaram
atualmente a função de marketing."
"Queremos falar com os operadores de forno para identificar o tipo de treinamento
que eles sentem que precisam receber e para saber suas percepções do modo pelo qual os
supervisores recompensam desempenhos bons e ruins. Planejamos também fazer as
mesmas perguntas aos supervisores."
Papéis e Responsabilidades
"O departamento de marketing providenciará uma definição de quem é responsável pelas
principais decisões sobre novos produtos em cada um dos estágios do processo."
"Obteremos informações de todos os supervisores em relação a como encaram seus
cargos e a autoridade que têm para gerenciar sua parte na operação."
Cap. 4
Visão geral da fase de contrato
47
4. Seu Papel no Projeto
Este é o momento para você declarar como quer trabalhar com o cliente. Se você deseja
um relacionamento cooperativo, este é o momento para dizer isso. Manifeste suas
intenções e princípios. Não vale a pena especificar todos os modos pelos quais vocês
trabalharão juntos. É difícil prever no início o que vai aparecer mais tarde. Você pode
colocar algumas frases sobre seu desejo de dividir meio a meio a responsabilidade pela
identificação de problemas, interpretação das averiguações e pelo desenvolvimento de
recomendações e planos de ação.
Exemplo:
"Nosso papel fundamental é elaborar um quadro claro e compreensível de como a fábrica
opera atualmente e mantém o forno do reator. Embora sejamos especializados no projeto
do equipamento, seu grupo tem muitos conhecimentos importantes sobre as operações do
dia-a-dia. Esperamos poder apresentar nossa análise sobre os problemas de eficiência e,
em seguida, desenvolver recomendações conjuntas sobre as mudanças que devem ser
feitas. Uma parte importante de nosso papel é ajudá-los a resolver esse problema por si
sós da próxima vez. Isso requer que os supervisores de fábrica tenham algum
envolvimento com o projeto, em cada uma das etapas do estudo. Nosso compromisso é
desenvolver soluções específicas para as preocupações atuais, bem como desempenhar
um papel educacional importante junto a você e seus supervisores."
5. O Produto Que Você Oferece
Aqui é importante ser muito específico sobre aquilo que você está oferecendo. O seu
feedback será dado verbalmente ou por meio de um relatório impresso? Quanto tempo vai
levar e que tipo de detalhes o cliente vai obter? É provável que o relatório tenha cinco ou
50 páginas? Até que ponto você entrará em recomendações específicas? Você vai dar
algumas sugestões gerais sobre como melhorar as coisas ou vai fornecer uma lista de
passos que podem ser implementados imediatamente? Você apresentará soluções efetivas
ou passos que podem ser dados para se chegar eventualmente a soluções?
Não se pode, é claro, prever tudo isso no começo, mas você sabe, a partir de sua
experiência, até que ponto você será específico. Essa dimensão de uma relação de
consultoria - a especificidade e a natureza das recomendações - é uma causa importante de
desapontamento de clientes em relação aos serviços que recebem. Isso não quer dizer que
as recomendações devam sempre ser específicas ou sempre gerais; isso depende da tarefa
de consultoria na qual você está engajado. Significa apenas que é obrigatório que haja
uma compreensão clara do cliente de como vai ser seu produto.
Exemplo: Uma Promessa de Recomendações Específicas
"O resultado deste projeto será uma descrição detalhada e por escrito dos principais
resultados obtidos, variando entre 15 e 40 páginas. Para cada um dos principais resultados,
faremos recomendações específicas de como agir sobre eles."
48
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 4
Exemplo: Uma Promessa de Recomendações Gerais
"O resultado dessas entrevistas será um esboço de aproximadamente uma página de
nossas principais conclusões. Essas conclusões deverão identificar apenas as áreas críticas
a considerar. As recomendações serão desenvolvidas conjuntamente com o cliente após
uma discussão sobre o perfil dos dados. Essas recomendações serão desenvolvidas em
uma reunião de feedback, que deve durar meio período e que marcaremos para o final do
projeto."
Ao prometer resultados para um cliente, lembre-se de que você estará passando as
ações para ele em algum momento. É o cliente quem vai oferecer realmente resultados
contínuos, não você. Você pode garantir uma solução para um problema, mas não pode
garantir que a solução será seguida. Colocar a solução totalmente em suas costas pode ser
confortável para você, mas pode privar os clientes da responsabilidade pela situação que,
na verdade, é deles.
6. Que Tipo de Apoio e Envolvimento do Cliente Você
Precisa
Essa parte é o ponto central do contrato para o consultor. É aqui que você especifica o que
quer do cliente para fazer com que esse projeto seja bem-sucedido. Esta lista refere-se ao
que o cliente está oferecendo a você. Inclua aqui especificamente aqueles desejos que
foram assunto de algumas discussões na reunião verbal de contratação. Escrever seus
desejos é garantir a comunicação clara e, se foi discutido algum ponto delicado, coloque-o
para ter certeza de que ele foi resolvido.
Exemplo:
"Você (gerente de linha) concordou em comunicar a existência e a necessidade desse
projeto para a organização. Concordamos também em nos reunir com o vice-presidente da
divisão para conhecer seus pontos de vista sobre o problema e incluí-lo em uma segunda
reunião de feedback. (Um exemplo daquilo que poderia ser um tópico delicado da
discussão). Além disso, duas pessoas de sua equipe deverão ser colocadas à nossa
disposição por um período máximo de sete dias cada uma, para ajudar na análise de dados
e resumo."
7. Cronograma
Inclua a data de início, quaisquer marcos intermediários e a data de término. Se você
pretende entregar relatórios intermediários ao cliente antes de amarrar o laço do pacote,
programe-os desde o início. E sempre mais fácil cancelar uma reunião do que marcá-la no
último minuto.
Exemplo:
"Podemos dar início a esse trabalho em seis semanas e planejamos concluí-lo em dez
semanas a contar do seu início."
8. Confidencialidade
Uma vez que você lida quase sempre com situações políticas, bem como técnicas, existe a
preocupação constante de quem recebe que tipo de relatório. Tendo a ser bastante
Cap. 4
Visão geral da fase de contrato
49
conservador em relação a esse ponto e prefiro dar ao cliente o controle de que pessoas ele
deseja envolver nos resultados. Esse é um luxo dos consultores externos. Como consultor
interno, você pode não ter escolha a não ser mandar um estudo técnico ou um relatório de
consultoria para as pessoas que estão acima na linha. Tudo o que você pode fazer é
informar ao cliente para quais pessoas você é obrigado a mandar cópias de seu relatório.
Isso dá ao cliente uma escolha de como se proteger, se necessário.
Exemplo: Caso Fácil
"Os resultados deste estudo serão enviados ao diretor de engenharia (o cliente). Quaisquer
outras pessoas que receberão o relatório serão indicadas pelo diretor. Caso seja necessário
que os consultores internos relatem os resultados à organização como um todo, o diretor
será informado e convidado a participar de quaisquer reuniões organizadas com esse fim."
Exemplo: Caso Difícil
"Os resultados da auditoria serão reportados ao Comitê de Gerência de Auditoria. Antes
de o relatório ser liberado, o controller da divisão (o cliente) poderá rever e comentar os
resultados da auditoria e as recomendações. A intenção (e a prática habitual) é que o
relatório de auditoria vá para o Comitê com o aval tanto do controller da divisão, quanto
da equipe de auditoria. O relatório final também inclui a lista de ações corretivas que a
divisão pretende adotar.
9. Feedback para Você, Mais Tarde
Um elemento opcional do contrato é pedir ao cliente que informe os resultados de sua
intervenção seis meses após você ter ido embora. Se você deseja conhecê-los mas
normalmente não os consegue, peça-os.
Exemplo:
"Aproximadamente seis meses após o projeto ter sido concluído, o consultor contatará o
cliente para obter feedback sobre o impacto causado pelo projeto. Isso pode ser feito por
meio do preenchimento de um questionário, de consulta por telefone ou pelo envio de
dados operacionais mais recentes para o consultor."
Lista de Verificação nº 2 - Analisando um de Seus
Contratos
Pegue um contrato complicado que você tenha negociado. Escreva os elementos desse
contrato, usando os seguintes títulos:
1. Os Limites de Sua Análise;
2. Os Objetivos do Projeto;
3. O Tipo de Informações Que Você Busca;
4. O Seu Papel no Projeto;
5. O Produto Que Você Oferecerá;
50
Consultoria - O Desafio da Liberdade
6.
7.
8.
9.
Cap. 4
Que Tipo de Apoio e Envolvimento Você Precisa do Cliente;
Cronograma;
Confidencialidade;
Feedback para Você, Mais Tarde.
Regras Básicas para
Contratação
Um modelo para a reunião de
contratação é apresentado no próximo
capítulo. Por trás desse modelo, há um
conjunto de regras básicas que
derivam fundamentalmente de minha
exposição à psicologia da Gestalt.1
1. A responsabilidade por todos os relacionamentos é de 50% para cada uma das
partes. Toda história tem sempre dois lados. Deve haver simetria ou a relação
entrará em colapso. O contrato tem de ser meio a meio.
2. O contrato deve ser feito de livre e espontânea vontade.
3. Não se pode obter algo em troca de nada. Precisa haver uma compensação para
ambos os lados, mesmo em uma relação chefe-subordinado.
4. Todos os desejos são legítimos. Desejar é um direito inato. Não se pode dizer:
"Você não deveria querer isso".
5. É sempre possível dizer não ao que os outros querem de nós, mesmo a clientes.
6. Nem sempre se consegue o que se quer. E, mesmo assim, a vida continua;
mesmo assim pode-se sobreviver; mesmo assim pode-se ter mais clientes no
futuro.
7. Pode-se fazer um contrato de comportamentos, mas não se pode fazer um
contrato para que o outro mude seus sentimentos.
8. Não se pode pedir o que o outro não tem para dar.
9. Não se pode prometer o que não se tem para oferecer.
10. Não se pode fazer um contrato com pessoas que não estão presentes, tais como
chefes ou subordinados do cliente. E preciso reunir-se diretamente para garantir
que existe um acordo com elas.
1.
Participei de um workshop conduzido por Claire e Mike Reiker, no qual eles apresentaram essas regras
básicas de um modo tão claro e poderoso, que passei a usá-las desde então.
Cap. 4
Visão geral da fase de contrato
51
11. O contrato deve ser escrito sempre que possível. A maioria dos contratos é
rompida por negligência e não por intenção.
12. Os contratos sociais são sempre renegociáveis. Se alguém deseja renegociar um
contrato durante sua vigência, agradeça por estarem lhe contando e por não
estarem fazendo isso sem dizer uma palavra.
13. Os contratos requerem prazos finais e tempo de duração específicos.
14. Bons contratos requerem boa-fé e, freqüentemente, boa sorte ocasional.
Capítulo 5
A Reunião de Contratação
Há uma velha piada de David Steinberg sobre uma pessoa que comparece pela primeira
vez a uma consulta com um psiquiatra. Ele entra na sala, percebe que há duas cadeiras e
se depara com a escolha de em qual cadeira sentar-se. Ele se volta para o psiquiatra e diz:
"Em qual cadeira devo sentar-me?". O psiquiatra responde: "Em qualquer uma". A pessoa
escolhe uma e se senta. O psiquiatra se levanta em um pulo, aponta um dedo acusador
para ela e grita: "Ahá! Tudo tem um significado!".
Assim acontece com o contrato. Quase todos os eventos e ações trazem consigo uma
mensagem sobre como será o projeto e como será o cliente.
A interação pessoal entre consultor e cliente durante as reuniões iniciais de
contratação é indicador preciso de como vai ser o projeto em si mesmo. Se você puder
aceitar esse conceito, prestará muita atenção daqui para a frente ao processo dessas
reuniões iniciais. De fato, a habilidade crítica da fase de contratação é ser capaz de
identificar e discutir os aspectos de processo entre o consultor e o cliente, à medida que
eles ocorrem.
A reunião de contratação normalmente é estabelecida por telefone. Durante essa
chamada, há certas coisas que você precisa descobrir para poder se preparar para a
reunião. Quem pediu a reunião? Essa será a primeira indicação de onde está a
responsabilidade. Se uma outra pessoa sugeriu ao gerente de linha a reunião com o
profissional do staff, isso é um sinal de que o gerente pode estar se sentindo pressionado a
proceder assim. Descubra quem estará na reunião e que papel cada um terá. Quanto tempo
há para a reunião? Isso dá uma indicação desde cedo da importância do projeto para o
gerente. A mensagem será diferente se a resposta for: "Temos meia hora", em vez de:
"Temos o tempo que for necessário". Esclareça que resultado se espera da reunião. É uma
reunião para decidir como começar ou para decidir se alguma coisa deve ser feita? Será
necessário mandar uma proposta? Lidar com esses assuntos mesmo antes da reunião
permite que você obtenha mais dados para se preparar para ela. Também sinaliza para o
cliente que se trata de uma pro-
Cap. 5
A reunião de contratação
53
posição meio a meio - que você é um protagonista responsável no processo e não apenas
um coadjuvante.
Tudo isso se torna mais fácil, é claro, quando é o cliente quem toma a iniciativa da
reunião e não é você quem está batendo à porta. Posteriormente, neste capítulo,
abordaremos a venda ao cliente que não sabe, ainda, que precisa de nossos serviços.
Entretanto, quando é o cliente quem deseja reunir-se com você, eu recomendaria que você
fizesse, no mínimo, as seguintes perguntas por telefone:
O que você quer discutir? Quem é o cliente para esse
projeto? Quem mais estará na reunião? Quais são seus
papéis? Quanto tempo há disponível?
Vocês já decidiram que desejam iniciar algum projeto ou vamos discutir se
faremos ou não alguma coisa?
Quem É o Cliente?
Quando você se reúne com um cliente para dar início ao contrato, a pergunta-chave é:
quem é o cliente? A maioria dos projetos tem clientes múltiplos. O gerente de linha com
quem você está falando é um cliente. Há outros que podem tomar parte na ação (veja o
Capítulo 7). Uma das regras básicas da contratação é que você não pode estabelecer um
contrato com pessoas que estão do lado de fora da sala. Se agentes importantes estão
ausentes quando da montagem do projeto, você não pode presumir que eles apóiam o
projeto antes de reunir-se com eles pessoalmente.
Em geral, o(s) cliente(s) de um projeto são as pessoas que:
Participam da reunião inicial de planejamento;
Estabelecem os objetivos do projeto;
Aprovam quaisquer ações a serem tomadas;
Recebem o relatório sobre os resultados de seu trabalho.
Isso significa que o cliente pode ser uma pessoa, uma equipe de altos executivos,
todo um departamento com quem você trabalha por meio de um grupo de planejamento
representativo ou mesmo o próprio chefe. Tente marcar pelo menos uma reunião com
cada uma dessas pessoas que são parte da decisão de iniciar o projeto. Mesmo que elas
estejam em um nível muito alto da organização. Isso vai permitir que você obtenha as
próprias informações sobre o que elas querem de você e verifique se o que está
planejando vai satisfazê-las.
54
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Figura 5.1 Conduzindo a Reunião de Contrato.
Conduzindo a Reunião de Contrato
Obter um acordo sobre a forma pela qual você vai trabalhar com um cliente é algo que
pode adotar uma seqüência lógica. Na Figura 5.1, há um conjunto de passos que leva ou
Cap. 5
A reunião de contratação
55
a um acordo para se trabalhar junto ou a um acordo para não se trabalhar junto. Usando
esse modelo, você pode assegurar-se de que está completando adequadamente o acordo
da fase de contratação. Ao descrever a seqüência de passos que vem adiante, minha
intenção foi colocar claramente cada uma das tarefas a realizar e também mostrar um
modo autêntico de realizá-las.
O objetivo aqui enfocado é desenvolver um contrato estável, equilibrado e passível
de ser trabalhado entre o consultor e o cliente.
Passo 1: Reconhecimento Pessoal
Não importa o quanto o gerente de linha possa estar motivado para buscar sua assistência.
É difícil para as organizações pedir ajuda. Venho dando consultoria há anos mas, apesar
disso, todas as vezes que minha organização contrata um consultor para nos ajudar com
um problema, sinto-me pouco à vontade. Portanto, o primeiro item da agenda da reunião
de contratação é fazer alguma coisa para aumentar o nível de conforto pessoal entre o
consultor e o cliente. Algumas pessoas tentam fazer isso falando sobre futebol ou sobre
como está o tempo. Seria melhor que fosse algo mais pessoal. O conselho que dou em
meus workshops sobre habilidades de consultoria é o seguinte:
Faça declarações pessoais de como você se sente por estar nesta reunião com o
cliente neste momento.
Alguns Exemplos:
"Esta é uma das poucas fábricas com as quais nunca trabalhei; estou feliz por você
ter me chamado."
"Fiquei surpreso com seu interesse pelo que estamos fazendo. Espero que possamos
trabalhar em alguma coisa."
"Parece que as coisas estão muito agitadas por aqui. Espero que seja uma boa hora
para nos reunirmos."
Passo 2: Comunicar a Compreensão do Problema
Os clientes ficam normalmente ansiosos para contar qual é o problema ou a situação
geral. Por trás desse anseio, muitas vezes está a crença do gerente de que a situação é
única em algum aspecto específico e de que a organização é realmente muito especial. Os
gerentes de linha podem também sentir que sua situação é tão especial e única que
ninguém poderia vir a compreendê-la sem vivenciá-la por um ano.
A declaração que o cliente faz das características únicas da situação, e que
freqüentemente vem acompanhada da dúvida de que o consultor possa compreendê-la,
algumas vezes se expressa de um modo muito genérico. Os clientes perguntam que tipo
de trabalho você vem fazendo na organização, a quem você se reporta, caso não saibam,
há quanto tempo você vem fazendo esse tipo de trabalho e se, de alguma forma, você
pode ajudá-los. Por trás dessas afirmativas e perguntas está a preocupação de se o cliente
pode ou não ser ajudado e se o problema pode ser resolvido. Afinal, antes que o consultor
entrasse em cena, os clientes fizeram o máximo de esforço para resolver o problema por
si sós. É com-
56
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
preensível que estejam frustrados com a falta de uma solução e um tanto céticos quanto à
possível contribuição do consultor.
As seguintes preocupações básicas do cliente requerem uma resposta direta desde o
começo da reunião de contratação:
"Minha situação é estranhamente única."
"O problema é complicado e desafia soluções óbvias."
"Então, como poderia você, um consultor, um estranho, oferecer qualquer tipo de
ajuda significativa em um curto período de tempo?"
O consultor precisa comunicar sua compreensão do problema, reconhecendo os
aspectos únicos da situação, respondendo à sua aparente complexidade e falando ao medo
do cliente de que não seja possível dar uma ajuda.
Veja como fazê-lo:
Reconheça os Aspectos Únicos da Situação
Já que cada cliente é uma pessoa diferente e atua em um ambiente diferente, sua
reclamação de que seu problema é único tem alguma validade. Do ponto de vista das
vantagens para o consultor, tendemos a estar mais conscientes daquilo que é semelhante
entre este cliente e os outros com os quais trabalhamos. Inicialmente, entretanto, é
importante colocar em palavras aquilo que é diferente neste projeto.
Exemplos:
"Há dois aspectos únicos em sua situação: a pressão que vem sendo exercida de cima e o
clima isolado desta localização."
"Sua situação tem vários aspectos únicos que a tornam interessante e frustrante."
Coloque nas Próprias Palavras Sua Percepção do Problema
Aqui você expressa a idéia de que, mesmo sendo o problema realmente complicado, você
já pode começar a compreendê-lo. É um ato de renovação da confiança, destinado a fazer
com que o cliente se sinta compreendido e apoiado. Até este momento, você não sabe qual
é o problema real, já que o problema real é muitas vezes completamente diferente da
colocação inicial que o cliente fez do problema. O que você está fazendo é permitir que o
cliente saiba que você está ouvindo e tem suficiente especialização técnica para
compreender rapidamente a situação.
Muitos gerentes de linha têm sido tão pouco ouvidos por especialistas que ficam
muito surpresos com minha capacidade de "percepção". O gerente diz: "O grupo de
engenharia de projetos e o grupo de engenharia de fábrica estão sempre se acusando pelas
falhas na produção". Eu respondo dizendo: "Aposto que, quando eles se reúnem, têm
dificuldades para desenvolver um plano único de ação ao qual possam dar apoio". O
gerente diz: "E isso mesmo. Como é que você descobriu? Você é uma pessoa perceptiva".
Não se trata de capacidade de percepção, mas apenas de ouvir e reafirmar aquilo que o
gerente disse.
Cap. 5
A reunião de contratação
57
Exemplos:
"Embora você tenha feito considerações sobre vários elementos do problema, parece-me
que a atitude dos operadores em relação à manutenção é uma de suas preocupações
básicas."
"Você mencionou, com muitos detalhes, suas preocupações com a comprovação de
despesas, com o fundo de reservas para pequenas despesas, com as contas a pagar, mas o
que parece realmente preocupá-lo é a falta de controle específico em certas áreas."
"Percebo que você está preocupado com a diminuição do ritmo da produção, com as
greves selvagens, com as explosões suspeitas, com a destruição irresponsável do
patrimônio e com o fato de que algumas pessoas colaram e soldaram todas as peças
móveis do equipamento no fim de semana. Mas, o que me parece é que você está
preocupado com o fato de que as pessoas não parecem muito felizes por estarem
trabalhando aqui."
Reassegure ao Gerente Que Há Soluções para Este Problema Único e
Complicado e Que Você Pode Ajudar
Essa renovação de confiança tem de ser genuína. O que você está dizendo é que pode
ajudar a encontrar uma solução e não que conhece a solução imediata. Sua especialização
é conhecer os passos que têm de ser seguidos para encontrar uma solução. É isso o que
você tem a oferecer. O cliente, nesse estágio, está imaginando: "Este consultor é alguém
em quem eu posso me apoiar e confiar que vai me ajudar a resolver esse problema?". A
resposta do consultor é um "sim" em caráter experimental. Sua resposta tem um caráter
experimental nesse estágio inicial porque você ainda não sabe especificamente o que o
cliente quer de você ou que tipo de apoio ele está disposto a oferecer. Até que você
conheça os desejos e ofertas específicos do cliente, não tem como saber se este projeto
pode ou não ser bem-sucedido.
Exemplos:
"Apesar da frustração que você está sentindo, posso ajudá-lo a resolver este problema."
"Esse é o tipo de situação que se enquadra na minha experiência. Acho que posso
ajudá-lo."
"Este tipo de projeto apresenta um grande interesse para mim e é com esse tipo de
coisas que venho trabalhando nos últimos anos."
Ao comunicar sua compreensão do problema, o uso de frases simples e curtas facilita
muito. Temos a tendência de ficar envolvidos mais que o necessário, de irmos muito
fundo na análise do problema já nessa etapa inicial. A tarefa aqui é responder às
preocupações subjacentes de que a situação é única e complexa, e às dúvidas de se o
cliente pode ser ajudado ou não. A tarefa não é analisar a natureza do problema - isto vai
ocorrer mais tarde. Responder às preocupações emocionais do cliente é algo que pode ser
feito melhor com frases curtas e não longas; palavras curtas são melhores do que longas,
afirmativas são melhores do que inferências. Faça afirmativas simples, expressando
compreensão e apoio sem se mostrar superprotetor ou falsamente encorajador. O próximo
passo é entrar nos detalhes específicos daquilo que você e o cliente esperam um do outro.
58
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Passo 3: Expectativas e Ofertas do Cliente
Depois de dizer "Como vai?" e ouvir a colocação inicial daquilo com que o gerente de
linha está preocupado, você olha o gerente, olho no olho, e diz: "Bom..., o que você quer
de mim?". A resposta é o ponto central do processo de contratação e, portanto, a pergunta
precisa ser feita diretamente. E a pergunta-chave, decisiva para determinar se e como você
pode ser bem-sucedido neste projeto.
Há uma diferença entre o que o cliente quer do projeto e o que ele quer de você. O
cliente pode deixar muito claro o que se espera do projeto - melhor controle de custos,
redução das despesas gerais, menos falhas nos equipamentos, melhor moral do grupo,
supervisores de linha mais habilidosos ou um sistema de relatório de vendas aprimorado e ainda assim não expressar o que se espera de você, o consultor.
Algumas das coisas que os clientes comumente esperam de seus consultores são:
Um estudo sobre um problema de negócios específico;
Recomendações sobre como resolver um problema;
Um programa de treinamento elaborado e conduzido;
Conselhos e apoio pessoal;
Uma avaliação do pessoal-chave de linha;
Um equipamento consertado;
Um projeto para barateamento de um processo;
Geralmente, esses pedidos de serviços são bastante diretos. As coisas ficam mais
complexas quando você começa a compreender como eles gostariam que você
trabalhasse. Para entender isso, pergunte ao cliente se ele tem alguma noção específica de
como você deveria proceder ou de quais são as limitações do projeto. Perguntar sobre as
limitações faz com que você descubra bem cedo que:
Você tem duas semanas para fazer um trabalho que levaria quatro.
Você não pode falar com nenhum dos horistas.
Ninguém conhece as verdadeiras razões do estudo e você não deve contar a
ninguém.
Você não deve incomodar ninguém nem abrir "a caixa de Pandora".
Este projeto tem um orçamento de US$ 1,85.
Assim que acabar a reunião, o cliente não vai mais ter tempo disponível para
falar com você.
As limitações a respeito de como você vai proceder são, é claro, vitais para ser
conhecidas agora. Freqüentemente, a parte mais difícil do contrato a ser negociada é como
você vai proceder.
A habilidade de trazer à tona as limitações é perguntar ao cliente:
1. se ele tem alguma idéia sobre como você vai trabalhar com ele; e
Cap. 5
A reunião de contratação
59
2. que limitações existem em relação à forma pela qual o projeto vai ser conduzido.
Isso inclui o método de coleta de dados, quem será envolvido, quem vai ouvir os
resultados, o cronograma e o custo.
Depois de ouvir o que o cliente deseja de você, seu desejo seguinte é perguntar que
tipo de apoio o cliente tem a lhe oferecer no projeto. Se o cliente pretende pagar
diretamente por seus serviços (você não faz parte das despesas gerais do cliente), você
quer saber qual é o orçamento para o projeto. As duas outras ofertas que o cliente pode
fazer são o tempo de seu pessoal e o acesso às informações. Você ainda vai querer
investigar essas áreas com mais detalhes quando chegar a hora de expressar suas
expectativas.
A maioria das pessoas que dão consultoria sabe bastante bem o que fazer neste
estágio do processo de contratação. Os profissionais de staff parecem especialmente
orientados para as necessidades do cliente e são habilidosos na identificação do que o
cliente quer. Os consultores de staff têm muito mais dificuldade com o passo seguinte,
isto é, com a identificação e comunicação dos próprios desejos e necessidades.
Passo 4: Expectativas e Ofertas do Consultor
Uma das habilidades mais críticas para uma consultoria impecável é colocar diretamente
em palavras o que você, consultor, deseja do cliente para fazer com que o projeto seja
bem-sucedido.
Quando digo a consultores internos que eles deveriam deixar claro o que desejam do
cliente, freqüentemente eles dizem: "Nosso papel é de prestação de serviços e nossa tarefa
é satisfazer as necessidades e desejos do gerente de linha. Se conseguirmos fazer isso
bem, nosso trabalho estará feito. Não estamos em posição de fazer exigências às pessoas a
quem servimos". Esta orientação puramente de serviços pode ser auto-enganadora. Deixar
claro o que o consultor deseja do cliente é algo interessante para garantir que o projeto
tenha sucesso, não é satisfazer caprichos e desejos pessoais do consultor.
Os desejos do consultor a que nos referimos aqui incluem coisas como: tempo
suficiente para fazer bem o trabalho, acesso às pessoas e informações certas, apoio do
cliente em momentos difíceis, liberação de pessoas da organização do cliente para
trabalhar no projeto, bem como acordo sobre confidencialidade, acompanhamento das
recomendações e tempo ininterrupto do gerente de linha. Essas expectativas têm de ser
expressas na fase de contratação. O risco de não expressar suas expectativas é o
insucesso do projeto, e um projeto malsucedido é pior do que nenhum projeto.
Algumas das coisas que queremos dos clientes são mais importantes do que outras.
Ao planejar uma reunião de contratação, é útil dividir suas expectativas em duas
categorias: essenciais e desejáveis.
As expectativas essenciais são as coisas que você precisa ter como mínimas.
Algumas pessoas as chamam de expectativas obrigatórias. Se você não consegue fazer
com que um cliente atenda a uma expectativa essencial, então seria melhor não prosseguir
com o projeto.
As expectativas essenciais variam de situação para situação.
Alguns exemplos:
60
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Acesso a pessoas-chave que fazem parte do problema que se espera que eu
resolva;
Tempo suficiente para fazer o trabalho profissionalmente; Acordo de que
ninguém vai pedir que eu avalie individualmente o desempenho das pessoas
com quem trabalho neste projeto; Dinheiro;
Acesso a certos registros e documentos;
Comprometimento dos dirigentes da organização com a continuidade do
projeto; Atender a meus telefonemas.
Saber o que é essencial é algo que vem com a experiência e do fato de já termos sido
escaldados algumas vezes. Nunca conseguimos tudo o que queremos e, portanto, no
início, tendemos a nos pressionar para ceder um pouco e ir em frente com o projeto. Se
cedermos em relação a algo essencial - não importa se por querer muito o cliente ou por
estar sendo pressionados por nosso chefe para "conseguir aquele cliente logo" - vamos nos
arrepender. Ceder em algo essencial significa que o projeto estará em mãos trêmulas e
corre o risco de fracassar.
Se você está no meio de uma reunião de contratação e as sugestões do cliente e as
suas ficam dando voltas e, de repente, você tem de decidir se concorda ou não com algo,
pare o processo e dê a você mesmo um pequeno recesso. Você pode fazer um intervalo
para café, ir ao banheiro, jogar bolinhas de gude no chão e pensar enquanto as procura, ou
qualquer outra coisa que você costuma fazer para ter tempo para pensar. Durante o
recesso, que não precisa ultrapassar uns três ou quatro minutos, faça a você mesmo apenas
uma pergunta: a sugestão que está na mesa viola de alguma forma aquilo que eu considero
essencial para mim neste projeto? Se a resposta for sim, volte para a reunião e diga: "O
que você sugere faz sentido, mas não me dá aquilo que eu considero essencial para o
sucesso deste projeto". Em seguida, continue a buscar um acordo.
Não há nada melhor que você possa fazer por si mesmo, ao iniciar um projeto, do
que definir realisticamente quais são as coisas essenciais para você no projeto. Se isso for
feito honestamente - sem ganância nem auto-sacrifício -, poucas coisas mais podem
magoá-lo durante a contratação. Muitas coisas ainda podem ocorrer e fazer com que você
se sinta infeliz, mas se suas expectativas essenciais forem atendidas, o projeto pode dar
certo. Se não forem atendidas, o projeto só pode dar errado.
As expectativas desejáveis são as coisas que você gostaria de obter do cliente mas
sem as quais você pode sobreviver. Não se trata de desejos casuais ou caprichos: eles
podem ajudar a tornar o projeto mais eficaz, mas você sabe que pode obter sucesso sem
eles.
Alguns exemplos de expectativas desejáveis são:
Alguém da organização do cliente para trabalhar com você no projeto; Que o
gerente se reúna pessoalmente com todas as pessoas envolvidas no projeto
para explicá-lo e apoiá-lo;
Que a alta gerência do grupo se envolva pessoalmente em maior profundidade
com seu projeto; Certa programação do tempo;
Cap. 5
A reunião de contratação
61
A cooperação, sem reservas, das pessoas em todos os níveis da organização; O
acordo com o cliente de que ele vai divulgar para as pessoas da organização
sua contribuição para o projeto.
Algumas vezes, os consultores internos são tão orientados para atender às
necessidades do cliente que encontram dificuldades para identificar o que desejam em
troca.
Aqui está uma lista do que alguns consultores internos disseram que queriam de seus
clientes:
Clara definição do trabalho;
Trabalho conjunto para resolver o problema;
Comprometimento com o projeto;
Compartilhar a culpa e a glória;
Ser desejado e útil;
Nenhum viés quanto aos resultados;
Cuidar das necessidades físicas para a realização do trabalho (nesse caso carro, motorista e tradutor, no deserto do Paquistão);
Abertura ao feedback durante o projeto;
Informações sobre problemas com o projeto à medida que eles forem acontecendo;
Feedback sobre o que aconteceu depois de ter ido embora;
Feedback para meu chefe; Mais tempo;
Que o cliente com quem estou trabalhando se torne melhor gerente;
Que o cliente assuma mais responsabilidades;
Que pare de falar só "da boca para fora";
Compreensão;
Tolerância com erros;
Aceitar que certas coisas não podem ser feitas;
Que faça sua parte;
Capacidade de perdoar.
Colocando Isso em Palavras
Identificar o que você deseja do cliente é apenas o primeiro passo. O passo seguinte é agir
sobre esses desejos. Isso corresponde a dois requisitos da consultoria impecável: atender
ao negócio de cada fase e agir de forma autêntica. O negócio, neste ponto, é identificar o
que você deseja; agir autenticamente significa colocar em palavras esse desejo do modo
mais simples e direto possível.
Por vezes, temos a tendência de complicar as coisas que desejamos. Achamos que
precisamos de explicações elaboradas e de justificativas para nossas expectativas.
Manifestamos um desejo com um parágrafo sobre as experiências dos outros ou os
requisitos únicos da organização, tornando dessa forma o desejo um tanto vago e geral.
Tudo isso é disfarce e só faz minar nossa expressão.
Veja um exemplo dos dois modos de expressar expectativas:
62
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
A Expectativa
Um gerente de treinamento está conversando com o diretor de uma divisão sobre mandar
sua subordinada para um curso de habilidades de avaliação de desempenho. O desejo é
que o diretor da divisão se envolva diretamente no projeto, participando também do curso.
Expressão Disfarçada de Expectativas
Gerente de Treinamento: Descobrimos, a partir de experiências anteriores, que a
aprendizagem em um curso de treinamento tende a ser retida por mais tempo caso haja
algumas evidências visíveis de reforço positivo na volta ao trabalho. Isso permite melhor
utilização das habilidades recentemente adquiridas. No caso, o curso de avaliação de
desempenho mostra uma abordagem totalmente diferente para um importante e produtivo
aconselhamento dos funcionários. Se esse reforço positivo não acontecer, pode-se esperar
uma deterioração da aprendizagem e a relação custo/benefício de seu investimento pode
ser significativamente diminuída. O senhor já participou de um curso sobre avaliação de
desempenho?
Comentário: Os pontos que estão sendo levantados aqui pelo gerente de treinamento são
todos verdadeiros. Há boas razões para que o diretor da divisão participe
do curso. O problema é que o desejo está sendo soterrado pelas
justificativas. A pergunta colocada no final poderia eventualmente levar à
sugestão para que o diretor da divisão aceitasse participar do curso, mas
esse caminho é indireto e desnecessário.
Aqui está uma alternativa.
Expressão Autêntica de Expectativas
Gerente de Treinamento: Eu gostaria que o senhor também participasse do curso de
avaliação de desempenho.
Comentário: Isso pode parecer simples demais. Não é. O poder dessa afirmativa decorre
basicamente do fato de ela ser simples. E do fato de ter sido colocada em
uma linguagem do dia-a-dia. A meta de uma consultoria impecável é
maximizar sua influência e impacto sobre o cliente, para que sua
experiência seja utilizada. Agir de forma autêntica é a coisa mais
poderosa que você pode fazer, em cada uma das etapas do processo.
Quando estamos identificando o que queremos do cliente, o desejo vem em primeiro
lugar e a justificativa vem depois. Sabemos que queremos que o gerente participe do
curso. A partir daí, começamos a pensar em como justificar isso para o cliente.
Começamos a nos preocupar em como colocar isso em palavras, como explicar em termos
"básicos", em encontrar palavras que o cliente possa entender. Todo esse esforço é não
apenas exagerado como pode funcionar como névoa e obstáculo ao que queremos.
A habilidade consiste em:
1. Colocar o desejo em primeiro lugar, em linguagem simples, do dia-a-dia;
2. Ficar quieto e deixar o cliente reagir;
3. Se o cliente fizer algumas perguntas, responder em duas frases e reafirmar o desejo;
Cap. 5
A reunião de contratação
63
4. Ficar quieto e ouvir um sim ou um não.
Nem sempre você vai obter um sim. A vida é assim mesmo. Se você coloca
simplesmente o desejo, usa o silêncio para fazer com que o cliente expresse seus
sentimentos e dá explicações concisas, você já fez tudo o que podia. Os longos parágrafos
podem fazer com que você se sinta melhor, mas eles se colocam em seu caminho. Fazer
afirmativas simples e autênticas permite que você tenha melhores chances de conseguir o
que quer e de saber em que posição está com o cliente a respeito daquele assunto.
Suas Chances
Pegue um papel e uma caneta. Divida o papel em duas colunas: expectativas essenciais e
expectativas desejáveis. Pense em um cliente com o qual você esteja preocupado e
escreva a lista em relação a ele. Não se preocupe em descobrir se você algum dia vai ou
não fazer essas perguntas a um cliente; apenas relacione suas expectativas, sem censura,
na medida do possível.
Ofertas do Consultor
(Continuação do Passo 4)
Além de suas expectativas em relação ao cliente,
relacione também o que você tem a oferecer. Isso
requer realismo quanto aos limites do que pode
prometer. Na maioria das vezes, a promessa do
consultor é oferecer um quadro claro do que está
acontecendo na organização cliente mais as
recomendações sobre como melhorar as coisas. O
consultor só pode prometer melhorias reais se o
gerente de linha assumir seus 50% de
responsabilidade. As melhorias operacionais só
podem ser uma promessa conjunta entre o
consultor e o cliente, não uma promessa unilateral
do consultor. Se ofereço resultados simplesmente
em decorrência de meus esforços como consultor,
estou me apresentando como um mágico. Não
posso oferecer algo que não tenho como controlar.
Não posso controlar o comportamento ou as ações
do cliente. Se permito que meu entusiasmo me leve a prometer resultados específicos que
cabem ao cliente atingir, estou conspirando com o desejo secreto do cliente de sentar-se e
ficar observando o consultor fazer milagres.
64
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Um exemplo dessa escolha.
Cliente:
Posso esperar seus resultados brevemente?
Oferta Mágica do Consultor:
A máquina vai estar operando novamente em três
dias e você não terá mais problema com ela depois
disso.
Oferta Realista do Consultor:
A máquina vai estar em condições de operação
dentro de três dias. Depois disso depende de você
mantê-la funcionando.
Para a maioria de nós que damos consultoria, há duas coisas que precisamos
trabalhar constantemente:
1. Colocar claramente, por vezes correndo o risco de exagerar, o que precisamos e
desejamos do cliente para fazer com que o projeto funcione;
2. Ser cautelosos, por vezes correndo o risco de subdimensionar, quanto aos
resultados que oferecemos por nós mesmos para o projeto.
Passo 5: Chegar a um Acordo
Depois de termos intercambiado as expectativas com o cliente, chegamos a um acordo ou
impasse1. Se, como acontece na maioria dos casos, você chegar a um acordo, faça uma
pausa por um momento e sinta-se bem com isso. Se você está se sentindo expansivo, pode
até mesmo dizer isso ao cliente: "Parece que concordamos quanto à forma de proceder.
Estou muito feliz com isso". Isso também ajuda a reafirmar o acordo. Os consultores
freqüentemente agem como se a reunião de contratação terminasse quando o acordo é
atingido. Não termina. Ainda há três importantes passos antes que se garanta um contrato
estável e equilibrado.
Passo 6: Pedir Feedback sobre o Controle e o
Comprometimento do Cliente
Trata-se de um passo de segurança. Muitos contratos frágeis falham por uma das
duas razões:
1. O cliente chegou ao acordo sob alguma forma de coerção, ainda que sutil e
indireta.
2. O cliente concordou com o projeto, mas passou a sentir cada vez mais que não
tinha um controle adequado sobre o que estava acontecendo.
Portanto, no início de qualquer projeto, seja compulsivo para testar a existência de
cada uma dessas falhas.
1. O que fazer quando há impasse está descrito a partir da página 89.
Cap. 5
A reunião de contratação
65
Teste N°1
Pergunte ao cliente diretamente, com palavras tais como: "Você realmente quer que esse
projeto aconteça? Você está satisfeito com a forma pela qual concordamos em montálo?".
Há muitos modos pelos quais o gerente de linha pode sentir-se coagido a entrar no
projeto: a alta gerência sugeriu o projeto; realizar projetos como esse é a última moda
organizacional; o gerente pode achar que seria politicamente ingênuo dizer não a você.
Perguntar ao cliente sobre seu comprometimento não significa que você vai se retirar
do projeto caso o cliente não esteja comprometido. Você está perguntando para saber,
desde o começo, o que está enfrentando. Se o cliente está agindo porque se sente coagido,
é bom saber disso agora. São coisas da vida. E importante ser realista em relação a isso
para evitar investir demais ou imaginar que o contrato é forte quando não é.
Perguntar aos clientes sobre seu comprometimento tem um benefício adicional:
obriga-os a assumir a responsabilidade pelo fato de que eles também estão começando
um projeto. Algumas vezes, o fato de os clientes reconhecerem que estão agindo sob
coerção pode na verdade servir para aumentar seu comprometimento com um projeto.
Ter uma conversa sobre o comprometimento com o projeto, perto do fim da reunião
de contratação, é importante. Faça isso.
Teste N° 2
Depois de discutir o comprometimento do cliente com o projeto, faça a seguinte
pergunta: "Você acha que temos controle suficiente sobre o modo como esse projeto vai
prosseguir?".
Os gerentes de linha (assim como nós) tendem a valorizar o controle acima de tudo.
Se o cliente começa a achar que o controle da situação está escapando de suas mãos, o
contrato e o projeto estão ameaçados. Da mesma forma que suas perguntas sobre
comprometimento, você deseja saber agora se o cliente está se sentindo à vontade ou não.
Abrir mão do controle é uma das principais causas de desconforto organizacional. Todas
as vezes que os clientes trazem consultores para dentro da organização, eles abrem mão
de um pouco de seu controle e, portanto, como consultor, você precisa descobrir qual a
extensão do desconforto.
Quando sugiro a consultores internos que façam essas perguntas sobre
comprometimento e controle, eles perguntam de volta: "E, mas como podemos saber se
teremos uma resposta honesta?", "Será que o cliente vai nos dizer a verdade?". Se você
fizer perguntas sobre comprometimento e controle de uma forma que demonstre interesse
genuíno na resposta, o cliente vai dar uma resposta direta. Se você fizer essas perguntas
adotando um tom persuasivo ou suplicante, terá menor probabilidade de obter respostas
honestas. O propósito das perguntas é ajudar os gerentes a expressar quaisquer reservas
que possam ter. Essas perguntas não são técnicas indiretas de vendas.
Mesmo que você as faça sinceramente, algumas vezes não vai conseguir uma
resposta direta. Ainda assim, vale a pena tê-las feito.
Passo 7: Dar Apoio
Faça declarações de apoio ao cliente por sua disposição de realizar esse projeto com
você. É preciso alguma coragem para convidar ou permitir que pessoas entrem em sua
66
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
organização com recomendações sobre como você deveria fazer as coisas. Mesmo que o
cliente tenha dois metros de altura, "tenha escamas e cuspa fogo", eu sempre assumo que
ele tem um desejo de apoio e fico feliz em poder realizá-lo.
O apoio precisa ser genuíno e específico. Aqui estão alguns exemplos:
"Começar um projeto como esse envolve alguns riscos de sua parte e eu aprecio sua
disposição em assumir esse risco junto comigo."
"Você vem convivendo com essa situação há muito tempo. É muito bom que você
esteja agora em posição de fazer algo a respeito."
"Você é uma pessoa muito perceptiva quanto à natureza desse tipo de problemas.
Isso vai nos ajudar muito neste projeto."
"Sei que no começo você estava muito cético, sem saber se deveria me deixar entrar
neste projeto. Fico feliz que tenha superado isso."
Passo 8: Reafirmar as Ações
Como último passo de segurança, tenha a certeza de que você e o cliente sabem o que
cada um vai fazer em seguida. Algumas afirmativas simples resolvem o problema:
"Você está enviando um memorando para seu pessoal falando sobre o projeto." "Devo
aparecer por aqui no dia 4 de março para começar a fazer as entrevistas." "A partir de
amanhã, vou rever os registros junto com o George. Eu e você nos reuniremos na sextafeira, às 4 horas da tarde."
Após ter concordado sobre os passos seguintes, a reunião de contratação está
completa. Nenhum contrato social dura para sempre; de fato, o contrato normalmente é
renegociado muitas vezes durante o projeto. Se, entretanto, você passou por todos os oito
passos citados, fez o que podia neste estágio.
Passo 5-1: Impasse Quanto a Expectativas e Ofertas
Depois do "Passo 4: Expectativas e Ofertas do Consultor", discutimos o que fazer- quando
se chega a um acordo. Mas, o que acontece se o acordo está difícil? A isso chamamos de
Passo 5-1, de impasse. Há duas fases para se lidar com um impasse: em primeiro lugar,
você precisa saber que está diante de um impasse; em segundo, você precisa fazer alguma
coisa a respeito.
Sabendo Que Há um Impasse
É possível que você ache que está tendo apenas uma discussão racional com o
cliente sobre os prós e os contras do projeto e não se dê conta de que está havendo um
impasse. Entretanto, há vários sinais operacionais muito claros de que você está diante de
um:
1. Há um impasse quando você se ouve repetindo uma explicação pela terceira vez.
Da primeira vez que você explicou por que queria algo, pode ter usado um
jargão ou uma linguagem confusa. Da segunda vez, pode ter sentido que o
cliente não estava prestando muita atenção. Quando estiver se esforçando pela
terceira vez para expressar algo em palavras diferentes, mais claras, seria bom
que você admitisse para si mesmo que está diante de um impasse.
Cap. 5
A reunião de contratação
67
Muitas comunicações organizacionais se dão por códigos:
Quando as Pessoas
Querem Dizer
Elas Se Expressam Dizendo:
Não gosto disto
Não quero fazer isso
Não compreendo
Acho melhor obter mais dados
ou
Depois eu lhe dou uma resposta
ou
Deixe-me conversar sobre isso com
minha equipe
Nada
Não estou entendendo nada do que
você está dizendo
Faça como eu estou mandando, droga!
Não vou permitir nem que seu grupo
chegue perto da minha organização
Por que é que você não pensa um pouco
mais sobre isso e depois me informa?
Gostaríamos de conversar com outras
pessoas sobre abordagens alternativas
para esse problema e só depois tomar
uma decisão
Etc.
Você precisa aprender e confiar neste código porque ele funciona como um sinal de
alarme antecipado de que está havendo um impasse com o gerente de linha. Quando você
diz para si mesmo: "O cliente não está mesmo entendendo o que eu estou falando", a
verdade é que ele está entendendo exatamente o que você está dizendo, mas não concorda.
Quando isso acontece, não explique pela quarta ou quinta vez. Ao contrário, reconheça
que há um impasse.
2. Você está diante de um impasse quando percebe que o cliente começa a explicar
a mesma idéia pela terceira vez. Quando o cliente acha que você ainda não
entendeu, ele diz: "Deixe-me ver se posso explicar isso de outro modo". Esse
processo de ficar reexplicando parte do pressuposto de que a falta de clareza é
que é o problema. Na terceira tentativa, não é falta de clareza, é falta de acordo.
Vocês estão em um impasse. Reconheça.
3. Seu corpo vai começar a mandar mensagens claras de que você está
caminhando para um impasse. Quando você começa a conter bocejos, perceba
isso como um sinal de que a reunião não está indo como você queria. Tédio e
fadiga são normalmente formas indiretas de expressar irritação. Você começa a
sentir-se sutilmente irritado com a resistência que seu cliente está oferecendo.
Talvez seja falta de entusiasmo o que o cliente está mostrando. Quando você se
irrita, começa a dizer para si mesmo que não deveria ficar assim irritado e, então,
começa a segurar a irritação. A tensão de impedir que a irritação saia,
especialmente se acontece inconscientemente, causa cansaço. Seus ombros e
pescoço começam a doer. Você começa a bocejar e, no último minuto, o bocejo
se transforma em um riso. Você começa a olhar para o relógio e pensar naquela
partida de tênis que jogou ontem. Ou percebe que o cliente
68
Consultoria - O Desafio da liberdade
Cap. 5
também parece muito cansado, que seus bocejos se transformam em sorrisos,
que ele fica olhando pela janela ou tirando discretamente uma soneca enquanto
você fala.
Todos esses sinais indicam que a conversa entrou em um impasse. Se estivesse
havendo algum progresso e vocês estivessem se aproximando de um acordo, a energia
estaria aumentando. Se sua energia está diminuindo e você começa a ficar irritado, isso
simplesmente quer dizer que vocês não estão chegando aonde queriam e há um impasse.
4. Seus olhos dão as melhores pistas de que o processo de contratação entrou em
um atoleiro. Confie no que você vê. Acredite nas mensagens não-verbais.
Já se escreveu muito sobre a linguagem corporal - como interpretar diferentes
posições e como adotar certas posturas tanto para comunicar quanto para ocultar certas
mensagens. Usar a linguagem corporal ou o comportamento não-verbal para manipular
uma situação ou para "aparecer" é um erro. Quando você força seu corpo a entrar em uma
posição que esconde o que você está realmente sentindo, acaba passando aos outros a
mensagem de que está forçando seu corpo a entrar em uma posição para esconder seus
sentimentos.
Se você puder parar de tentar "fazer" alguma coisa com seu comportamento nãoverbal ou de interpretar psicologicamente o comportamento não-verbal dos outros, ele
pode ser uma fonte valiosa de informações para você.
Se você estiver procurando pistas não-verbais durante o processo de contratação, vai
perceber que o cliente se move para a frente como se entrasse na discussão, ou se move
para trás como se quisesse escapar da discussão. Perceberá as mãos do cliente - gestos de
empurrar você, de agarrar você, com um punho, de apontar os dedos para você, como se
fosse uma arma, ou de abrir os dedos e a palma das mãos e dizer: "Estou aqui por um
acidente, sou uma vítima indefesa do acaso. O que podemos nós, meros mortais, fazer em
relação a esta situação?".
Esses gestos podem ser precisamente interpretados apenas em seu nível mais
grosseiro: são atos de apoio ou de rejeição? O cliente quer estar dentro do projeto ou fora
dele? A conversa está indo bem ou mal?
O comportamento físico do cliente e seus movimentos são apenas pistas para ajudálo a saber se há um impasse. Eles não informam por que o impasse está acontecendo.
Resista à tentação de interpretar gestos específicos. Confie nas mensagens gerais.
Freqüentemente, há agudo contraste entre o que o cliente está dizendo e seu
comportamento não-verbal. Ele pode estar dizendo que está realmente muito interessado
no projeto e, ao mesmo tempo, estar com as costas apoiadas na parede e os braços
dobrados sobre a cabeça, como se estivesse se protegendo de um ataque nuclear.
Se eu fosse forçado a escolher entre acreditar em palavras ou acreditar no corpo,
preferiria acreditar no corpo. Todos nós temos sofisticadas defesas verbais, mas as defesas
não-verbais são muito mais transparentes. Portanto, confio no que vejo. Mas uso isso
apenas como um sinal, não faço comentários diretos sobre o comportamento do cliente.
Resisto à tentação de dizer: "Todas as vezes que eu sugiro que entreviste seus
subordinados, você apóia a cadeira na parede, coloca os braços em volta da cabeça e
segura sua respiração até ficar roxo. Por quê? Você não está se sentindo confortável com
minha sugestão?".
Cap. 5
A reunião de contratação
69
O ato de inferir motivos a partir do comportamento de outra pessoa é muito
agressivo e sempre leva a certa posição defensiva. Seu objetivo é ajudar o cliente a
expressar suas reservas mais diretamente. Você deseja obter uma mensagem única do
cliente para que saiba como estão as coisas. Quando você obtém uma mensagem dupla,
quando a linguagem corporal não combina com as palavras, pergunte abertamente como o
cliente se sente em relação ao que está sendo discutido.
Mais uma vez, o propósito de enfocar o comportamento não-verbal é montar um
sistema de alarme precoce, reunir um conjunto mais preciso de pistas, para que você
possa ter uma visão mais realista de como o cliente está reagindo ao que é dito.
Seu próprio corpo é também uma indicação de como você está realmente se sentindo
durante a reunião de contrato. Se a conversa parece estar indo bem mas você também
sente um baixo nível de energia e afunda na cadeira, seria bom começar a se perguntar se
seu corpo não está mandando sinais de alerta que sua mente prefere ignorar. Se a
conversa está indo bem e você se afunda na cadeira, pode ser que esteja apenas cansado.
Tudo bem, também.
O que fazer quando você percebe que há um impasse?
Passo 6-1: Pensar/Dar uma Pausa
Acredito que a parte mais difícil para se lidar com um impasse é justamente admitir para
si mesmo que se chegou a um impasse. Quando você reconhece isso, a primeira coisa a
fazer é afastar-se mentalmente da conversa. É tornar-se um observador da reunião de
contratação na qual está envolvido. Você pode continuar a falar e a ouvir e, ao mesmo
tempo, estar pensando se é possível mudar sua posição de alguma forma. Será que há
outras expectativas que você possa manifestar e, ainda assim, satisfazer seus objetivos?
Por vezes, é melhor interromper a reunião. Diga o seguinte: "Parece que estamos
atolados neste ponto e eu gostaria de ter tempo para pensar um pouco mais sobre isso".
Isso lhe dá tempo para reavaliar se há realmente uma divergência irreconciliável entre
você e o cliente ou se a dificuldade que vocês estão encontrando se deve a algum malentendido decorrente do modo pelo qual a própria reunião se desenvolveu. Quando você
se retira mental ou fisicamente da linha de fogo, você se concede um tempo para
identificar uma outra forma de abordar o projeto ou um outro modo para selar o acordo.
Passo 7-1: Novas Expectativas e Ofertas
Se achar que suas diferenças com o cliente são negociáveis, apresente quaisquer novas
idéias sobre o que deseja do cliente e sobre o que você tem a oferecer. Freqüentemente
caímos em um impasse na reunião de contratação em função do cronograma. O cliente
deseja o trabalho em 30 dias e nós achamos que precisamos de 60. Ambos temos boas
razões e o impasse acontece.
Você pode decidir, depois de ter pensado e pedido uma pausa, que seria possível
completar o projeto em 30 dias se o cliente providenciasse duas pessoas para trabalhar
com você e se concordasse que o relatório final fosse apresentado na forma de esboço em
vez de redação elaborada.
Você pode dizer o seguinte:
70
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Mudando sua oferta:
O trabalho será feito em 30 dias em vez de 60.
Mudando suas
Arranje duas pessoas para trabalhar comigo e aceite um
expectativas:
relatório final mais curto.
Sempre vale a pena tentar, pelo menos uma vez, apresentar diferentes expectativas e
ofertas. Algumas vezes, isso ainda não é suficiente.
Passo 8-1: Novo Impasse
Se você se dá conta de que mudar suas expectativas e ofertas apenas levou a um novo
impasse, é tempo de realmente mudar de marcha. Você fez duas tentativas de chegar a um
acordo e elas não funcionaram; portanto, seria melhor perguntar-se se o modo pelo qual
você está trabalhando com o cliente ou a relação entre você e ele não são o verdadeiro
problema.
Os gerentes de linha tomam decisões sobre projetos a partir de seus sentimentos
sobre as pessoas envolvidas. O gerente confia no consultor ou no departamento do
consultor? Os consultores fazem acordos com os gerentes de linha a partir do quanto
confiam no gerente. Quando o consultor e o cliente entram em impasse quanto a como ou
se prosseguir, faz-se necessário outro tipo de discussão.
Passo 9-1: Tratar o Processo pelo Qual a Discussão
Está Sendo Conduzida
Quando há um novo impasse, a conversa precisa mudar para como está indo a reunião.
Por um momento, coloque de lado o projeto que está sendo considerado. Há muitos
modos de tratar o processo pelo qual a discussão está sendo conduzida e eles serão
examinados em mais detalhe nos Capítulos 8 e 9, quando se falar sobre lidar com a
resistência.
Aqui estão duas formas de mudar o foco de discussão para o processo da reunião:
1. Diga: "Acho que está havendo um impasse". Provavelmente, esta é a coisa mais
poderosa que você pode fazer: uma declaração simples do fato - a reunião não
vai a lugar nenhum. É claro que você vai usar a própria linguagem e estilo, mas
o ponto-chave é colocar diretamente em palavras o fato de que há um impasse.
Se o cliente continuar falando sobre o projeto, reafirme o impasse e incentive
uma discussão sobre por que parece estar havendo um impasse entre vocês dois.
2. Pergunte abertamente como o cliente sente que a reunião está indo. Não é
preciso ser sutil. Diga: "Como você acha que estamos nos conduzindo para
chegar a um acordo sobre como proceder?". Se insistir nessa pergunta, vai
descobrir rapidamente como o gerente de linha reage ao trabalhar com você. Ele
pode estar preocupado com:
Manter o controle do projeto;
O quanto você é teimoso;
Não estar sendo compreendido;
A reputação que seu grupo tem na organização;
Cap. 5
A reunião de contratação
71
O fato de que os benefícios do projeto parecem ser vagos;
O jargão e as frases maternais que você usa;
Etc.
Se o gerente de linha está preocupado com esses aspectos do projeto, você precisa
saber. Portanto, simplesmente pergunte. Muitos impasses no contrato decorrem desse tipo
de preocupação e não dos detalhes específicos de como montar o projeto. Eles precisam
ser abordados diretamente, pelo cliente e pelo consultor. Quando essas preocupações são
expressas, os detalhes específicos tornam-se muito mais fáceis.
Passo 10-1: Rediscutir as Expectativas e as Ofertas
A discussão sobre como está indo a reunião normalmente desfaz o impasse. Você pode
voltar aos detalhes específicos do projeto e chegar a um acordo que reconduza as coisas a
seu trilho (Passo 5: Chegar a um acordo), permitindo que você continue e encerre a
reunião.
Algumas vezes, apesar de sua habilidade, depois de seguir perfeitamente todas essas
sugestões e de ter dado uma consultoria impecável, o impasse permanece.
Passo 11-1: Se Ainda Há Impasse - Encerrar/Minimizar Seu
Investimento
Apesar da importância que você possa atribuir aos projetos, nem todos eles estão
destinados a acontecer. É vital aceitar esse fato agora, no começo do projeto, e não contar
com um milagre tardio que possa salvar seu dia.
Quando o impasse com o cliente é irreparável, você precisa dizer: "Está sendo difícil
chegar a um acordo; talvez essa não seja uma boa hora para realizar este trabalho". Ou:
"Acho que seria melhor não começarmos esse projeto, uma vez que aparentemente não
concordamos quanto ao modo de proceder". Usando estilo e palavras próprios, encerre o
processo de contratação e reduza suas perdas.
O Problema de Dizer Não
Os consultores internos, em especial, acham que estão assumindo um tremendo risco ao
dizer a um gerente de linha que seria melhor não realizar um projeto. Apesar do risco, é
do interesse do consultor e do cliente recusar projetos que não tenham chance razoável de
dar certo. Quando ocorre um impasse no contrato com um cliente, é porque ambos os
lados sentem que, se as coisas não forem feitas do seu jeito, o projeto não vai dar certo.
Se você for em frente com um projeto no qual não acredita, está correndo o risco de
fracassar. A razão para se encerrar um projeto não é a petulância do consultor, ou suas
excessivas exigências, ou seu desejo de se engajar apenas em trabalhos exóticos ou
profissionalmente estimulantes. A razão para se dizer não é simplesmente evitar o
fracasso e o desperdício de recursos.
72
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Outra razão para estar aberto à possibilidade de dizer não a um cliente é que você
está tentando gerenciar o relacionamento com ele do mesmo modo que gostaria que ele
gerenciasse os relacionamentos com o próprio pessoal na empresa. Dizer não mostra que
temos limites, bem como o direito de delimitar fronteiras e decidir por conta própria com
o que nos comprometeremos. Se somos incapazes de dizer não, então o sim perde o
significado. E o engajamento também é removido da mesa de negociação. Tornamo-nos
programados para dizer sim e depois de um tempo não sabemos quando o sim é sincero
ou simplesmente uma resposta nascida de um hábito institucionalizado.
Se normalmente não consegue dizer não a um cliente, que escolhas você tem? Você
pode minimizar seu investimento de tempo e de esperança e manter suas perdas potenciais
em um nível baixo. A maneira mais fácil de fazer isso é adiar o projeto. "Estou disposto a
ir em frente com este projeto da forma que você pediu, mas sugiro que o iniciemos daqui
a oito meses". Quando esse dia chegar, esse gerente pode ter sido transferido para outro
cargo ou você pode ter se envolvido com coisas melhores.
Se você não puder adiar o projeto, minimize o alcance do trabalho e o tempo que vai
ser requerido. Limite os objetivos do projeto. Faça o que puder para reduzir a visibilidade
do projeto e reduza seu desgaste de tempo e energia. O ponto-chave é ser honesto com
você mesmo quanto às limitações do projeto.
Muitas vezes, enganamos a nós mesmos. Um cliente vem a nós e deseja usar-nos
como mão-de-obra; quer que trabalhemos de uma forma que nos parece a posição de
quem se rebaixa. Temos a ilusão de que, se trabalharmos para este cliente agora em uma
posição rebaixada, nosso sacrifício vai nos trazer a confiança do cliente e, mais tarde,
seremos capazes de trabalhar de pé. Ser condescendente com um cliente, não deixar que
nossos desejos sejam conhecidos, concordar com algo em que não confiamos - tudo isso
faz com que nos sintamos rebaixados. Portanto, trabalhamos rebaixados. O cliente
também nota nossa posição rebaixada e, depois de um curto espaço de tempo, começa a
achar que esse é o nosso jeito normal de trabalhar - rebaixados. Como resultado, quando o
cliente precisa de alguém que trabalhe em pé, outra pessoa é chamada.
Seja realista em relação a projetos não-atraentes. Deixe claro para seu chefe e para
outras pessoas que o projeto está começando em terreno movediço, que você acharia
melhor não prosseguir, mas que sente que não tem escolha, porque não consegue dizer
não a esse cliente. Em seguida, realize o projeto dando baixo destaque a ele.
O ponto crítico a ser considerado é saber se é realmente de seu interesse ir em frente
com um projeto. Pode ser melhor perder um projeto por não ter "convertido" o cliente do
que iniciar um projeto que pode fracassar. Se você recuar diante de um cliente, talvez ele
fique com raiva ou se sinta rejeitado. Mas você só perde um cliente. Se prosseguir com
um projeto que você acha que não vai dar certo e ele realmente não der, o problema será
muito maior. O cliente vai contar a cinco outros gerentes como o projeto foi desapontador
e como falhou. Agora, você está no buraco com seis gerentes, em vez de com apenas um.
Portanto, não é bom para seus negócios assumir projetos com poucas chances de sucesso.
Até aqui, você já obteve todas as informações de que precisa para conduzir uma
reunião de contratação sem falhas.
Esta seqüência de passos engloba todo o negócio da reunião de contratação. Há três
partes principais da reunião: 1. compreender o problema e intercambiar as expectativas;
Cap. 5
A reunião de contratação
73
2. encerrar a reunião, verificando as preocupações e o comprometimento do cliente; e 3.
impedir o impasse quando o acordo é difícil. Cada um desses passos é essencial e jamais
deve ser omitido. Se você cobrir todos os passos e ainda assim não obtiver o contrato que
queria, terá feito tudo o que podia e dado uma consultoria impecável.
Aqui está uma lista de verificação para ajudá-lo a se preparar para uma reunião de
contratação. Responda às perguntas antes de cada reunião e estará pronto para ela.
Lista de Verificação nº 3 - Planejando uma Reunião de
Contratação
1. Que desequilíbrio você espera quanto às responsabilidades por este projeto?
Você acha que o cliente vai querer tratá-lo como um especialista e ceder 80% da
responsabilidade para você? Ou vai tratá-lo como mão-de-obra e ficar com 80%
da responsabilidade?
2. O que você deseja do cliente?
•
•
Quais são suas expectativas essenciais?
Quais são suas expectativas desejáveis?
3. O que você está oferecendo para o cliente?
•
•
Tecnicamente?
Pessoalmente?
4. O que você imagina que o cliente pode desejar? Relacione todas as possibilidades.
•
•
Tecnicamente?
Pessoalmente?
5. Os clientes-chave vão estar na reunião?
•
•
•
•
Quem pode tomar a decisão de prosseguir com este projeto?
Quem vai ser mais fortemente afetado por este projeto?
Quem está faltando na reunião?
Quais são seus papéis? (Por exemplo, o de fazer alguma coisa depois que o
problema tiver começado ou o de implementar de fato o resultado de sua
consultoria; eles têm as melhores informações sobre o problema.)
6. Que tipo de resistência você prevê?
7. Em que condições seria melhor não prosseguir?
Mesmo que algumas das perguntas da Lista de Verificação nº 3 não possam ser
respondidas neste momento, tentar respondê-las permite que você se concentre na
essência da reunião. Se você faz parte de uma equipe de consultoria, a lista serve de
veículo para que vocês trabalhem em conjunto. Acima dessas questões, as perguntas
fazem com que
74
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
você fique centrado naquilo que deseja da reunião, para que você não seja envolvido em
demasia com a visão de mundo que o cliente tem.
Vendendo Seus Serviços - Vender Bem É Contratar Bem
Quando é o cliente que nos procura, é fácil. Podemos assumir que há uma necessidade
real, alguma motivação, algum respeito por nosso talento. A maioria de nós, entretanto,
tem também de ir procurar e convencer clientes de que eles desejam trabalhar conosco.
Os consultores internos têm seus próprios objetivos departamentais a atingir. Eles são
informados de que devem convencer determinado grupo a usar os serviços do
departamento e são avaliados por ter conseguido ou não atrair certos clientes.
Basicamente, as habilidades necessárias para vender seus serviços são as mesmas
que se exigem de um contrato regular, como as descritas. Mas, aqui, há alguns conceitos
adicionais sobre a situação de venda que podem ser úteis.
Inverter a Expressão Expectativas
Quando o cliente chama você, comece a discussão das expectativas perguntando o que ele
deseja de você. Quando é você quem inicia o contato, precisa dizer logo de saída o que
deseja do cliente. A Figura 5.2 mostra a seqüência invertida:
Você deve ter uma razão para procurar esse cliente e explica isso, definindo o
problema que você acha que o cliente em perspectiva está enfrentando. Antes de passar
para as expectativas, pare e pergunte ao cliente se o problema que você definiu é
realmente o problema dele. Se não for, tente novamente e, então, considere a
possibilidade de um recuo discreto.
Figura 5.2 Os Passos Iniciais da Contratação Quando Ê Você Quem Está Vendendo.
Depois de definir a expectativa do cliente, coloque o que você deseja dele.
Reconheça que você está dando um telefonema de venda. Os consultores de staff sentemse bem-sucedidos ao fazer com que os gerentes de linha usem seus serviços. Todo mundo
sabe disso,
Cap. 5
A reunião de contratação
75
até mesmo os próprios gerentes. Uma das coisas que o consultor de staff quer da reunião
é ter o gerente de linha como cliente - portanto, reconheça isso. Dizer que você deseja
apenas ajudar é contar apenas metade da história.
Vender É Remover Obstáculos Mais do Que Despertar
Expectativas
Todos nós crescemos com a imagem de que um bom vendedor é uma pessoa cheia de
energia, dinâmica, rápida com palavras e frases e sinceramente inspirada. Provavelmente,
há alguma verdade nisso. Os bons vendedores são também pessoas tranqüilas, que se
movem devagar, que se esforçam para encontrar as palavras certas e que se mostram
agradavelmente medianas. Ambos os tipos alcançam sucesso, mas há grande ênfase sobre
a personalidade como a chave para as vendas. Da mesma forma, as pessoas que
participam de meus workshops de consultoria tendem a pensar que bons consultores
precisam ter carisma e presença.
Carisma e presença são duas virtudes míticas altamente
valorizadas hoje. Sou forçado a admitir que tenho um
interesse velado em subestimá-las. Sou do tipo tranqüilo, de
movimentos lentos, um defensor da arte, e assumo o perfil
agradavelmente mediano. Os participantes de meus
workshops olham para mim e perguntam se eu sou sempre
assim. Eu pergunto: "0 que você quer dizer com 'assim'?".
Eles respondem: "Bem, assim tão controlado e devagar, quase
parando". Então eles se retraem e ficam pensando que meu
estilo é todo planejado e elaborado para causar essa
impressão, que eu me seguro em nome de sua experiência de
aprendizagem, que quando estou com clientes libero o
caminhão em marcha lenta que está por baixo da superfície.
Isso, claro, não é verdade. Somos como somos. A
preocupação que está por trás de suas perguntas é que possa
haver um tipo certo de personalidade para se dar consultoria,
e essa preocupação aumenta quando se fala em vender. Não
acredito nisso e aqui está o porquê.
Se eu tenho um serviço que responde a uma real necessidade da organização do
cliente, assumo que há uma parte do cliente que gostaria muito de dizer sim à minha
proposição. Se avaliei de modo preciso a necessidade e o cliente nega a necessidade ou
nega que meus serviços possam ajudar nessa situação, pergunto: "Que obstáculos existem
para que o cliente confie naquilo que eu ofereço?". Se o cliente está dizendo não, eu tento
entender a natureza de sua resistência. Normalmente ela acontece porque:
Ele não confia na competência ou na confidencialidade do departamento que
represento;
Ele sente que perderia o controle se dissesse sim;
Ele sente que se tornaria muito vulnerável se dissesse sim;
76
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Ele não confia em mim ou não me respeita como pessoa;
Ele teve experiências ruins no passado com algo similar.
Quando estou vendendo um programa e o cliente resiste, os sentimentos do cliente
alimentam o fogo de sua resistência. Se me jogo dentro de uma cabine telefônica e saio
magicamente equipado com meu carisma e presença e começo a "vender", estou apenas
jogando gasolina no fogo. A resistência do cliente aumenta. Minha personalidade, com ou
sem destaque, não é o problema. O problema é que o cliente não está comprando porque
seus sentimentos negativos estão lhe dizendo para não confiar em mim ou no que eu estou
dizendo. O modo de acabar com a resistência é ajudar o cliente a expressar diretamente,
em palavras, seus sentimentos negativos. Quanto mais o cliente puder expressar seus
sentimentos de desconfiança, mais livre se sentirá para considerar os méritos de minha
oferta. Quanto mais autêntico eu for, maior a confiança que o cliente depositará em mim e
tanto mais rapidamente sua resistência desaparecerá. Portanto, aqui estão alguns
conselhos sobre o que fazer quando você está vendendo seus serviços:
Não seja uma pessoa diferente quando você está vendendo e quando é o
cliente
quem o chama;
Não tente superar a resistência com mais explicações e justificativas de que é
para o bem da organização;
Ajude o cliente a expressar suas reservas em relação a você ou a seu produto;
Admita que você está lá para vender e deseja que ele compre;
Seja autêntico e siga a seqüência de contratação.
Se você fizer tudo isso - e conseguir que as reservas sejam expressadas e que seja
desenvolvida alguma confiança no relacionamento -, e ainda assim obtiver um não, então
relaxe por um momento e reavalie se identificou uma necessidade real e se está
oferecendo o serviço certo. E muito melhor perder a venda e manter um relacionamento
sólido com o cliente do que continuar insistindo em uma venda que não vai dar em nada.
Um Comentário sobre Tempo e Dinheiro
Muitas vezes o cliente recusa um contrato dizendo que não tem dinheiro para ir em frente
com o projeto ou que a organização não tem tempo para investir. Ambas são razões
indiretas para não fazer alguma coisa e eu nunca as assumo literalmente. Essas desculpas
são quase sempre uma máscara para o fato de que o gerente não quer realizar o projeto.
O problema aqui é de motivação e não de tempo ou dinheiro. Os gerentes gastam o
próprio tempo e o tempo da organização em coisas que eles querem fazer. Eles gastam
dinheiro em coisas que querem fazer. Eles são gerentes, têm controle e sabem muito bem
fazer o que querem - independentemente de tempo ou dinheiro. Se quisessem realizar
esse projeto encontrariam um jeito de fazê-lo. Se você concordar com eles que o
problema é de tempo ou dinheiro, estará apenas se iludindo, juntamente com eles, e
evitando a verdadeira razão. Não se iluda. Consiga a verdadeira razão e terá uma chance
melhor de vender.
Cap. 5
A reunião de contratação
77
A Reunião Enquanto Modelo de Sua Forma de
Trabalhar
A consultoria é basicamente um processo educacional. Os gerentes de linha aprendem
alguma coisa sobre como gerenciar sua organização ou como resolver um problema
técnico em decorrência de seu contato com você. Mesmo que você tenha sido convidado
a resolver um problema altamente técnico, o gerente pode aprender como abordar esse
tipo de problema observando você. De fato, provavelmente eles aprendem mais
observando consultores do que ouvindo o que eles dizem. É por isso que o
comportamento autêntico é parte integral de sua consultoria impecável.
Você pode usar a reunião de contratação como um exemplo de seu modo de
trabalhar com clientes. Nessa reunião, você está coletando dados sobre o problema,
testando algumas de suas hipóteses e dando feedback ao gerente sobre suas reações a ele.
Você está também definindo o problema e fazendo planos conjuntamente. Quando os
clientes perguntam como você planeja trabalhar com a organização, você pode usar a
reunião de contratação como um mini-exemplo de sua abordagem, assinalando que o
projeto como um todo vai seguir os mesmos passos de forma mais elaborada.
Quanto mais você deixar claro quais são seus procedimentos, mais ajudará a
eliminar os medos do cliente sobre perda de controle e vulnerabilidade. Nos casos em que
o gerente está tendo realmente dificuldades para entender de que forma eu poderia ajudar
- mesmo depois de eu ter usado a reunião de contratação como exemplo de como eu
trabalho -, eu sugiro que nos engajemos em uma curta demonstração do que faço. O
gerente e eu concordamos em fazer uma consultoria de 20 minutos, imediatamente,
durante a reunião de contratação. Nos 20 minutos seguintes, eu funciono como consultor
do gerente em relação a algum problema de sua escolha. Ao final desse tempo, eu
interrompo a mini-consultoria e falo sobre o processo pelo qual passamos. Esse método
me ajuda a explicar e a demonstrar como eu trabalho, e ajuda o gerente a decidir como
seria trabalhar comigo e se minha orientação é aquilo que ele está procurando.
Veja como funciona a mini-consultoria:
O gerente identifica um problema. Eu faço perguntas sobre a situação e reajo à forma
pela qual o gerente percebe o problema e tenta resolvê-lo. Enfoco o papel do próprio
gerente em relação ao problema. Perto do final dos 20 minutos, dou feedback ao gerente
sobre seu papel naquele problema, juntamente com algumas recomendações baseadas nos
dados limitados obtidos na discussão. Nesse momento, interrompemos a consultoria.
Antes de voltar à contratação, pergunto ao gerente como se sentiu durante a consultoria de
vinte minutos. Essa experiência fornece a ambos alguns dados sobre como seria proceder
conjuntamente em um projeto.
Uma amostra de consultoria como essa é especialmente útil quando o projeto é
bastante amplo e ambíguo e quando o gerente está preocupado em perder o controle do
projeto. Durante essa curta consultoria, o gerente tem a oportunidade de perceber você
como uma pessoa receptiva e cooperativa, mesmo que com um modo diferente de encarar
o mundo.
78
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 5
Fechando a Reunião de Contrato
Aqui estão duas outras sugestões para se ter em mente:
Como Medir o Sucesso
Pergunte como você e o cliente vão fazer para saber se foram bem-sucedidos. Pode ser
uma pergunta impossível de responder. Na pior das hipóteses, esclarecerá quais são as
expectativas do cliente. Na melhor, vai fornecer uma boa orientação de como estruturar o
projeto.
Vinte Minutos Antes do Final da Reunião
Nenhuma reunião de contratação deveria terminar sem você pedir feedback ao gerente
sobre como ele se sentiu em relação ao projeto, à reunião e a você. Pergunte: "Como você
se sente em relação à reunião - alguma reserva?" e "Como você se sente em relação ao
que eu disse e quanto à minha abordagem - alguma reserva ou entusiasmo desenfreado?".
Reserve 20 minutos para discutir essas questões. Pode levar apenas dois minutos, mas se
essas perguntas revelam novos aspectos é melhor discuti-los agora.
Depois da Reunião de Contrato
A Lista de Verificação nº 2: "Analisando um de seus contratos" (p. 49-50) permite que
você resuma os acordos alcançados durante uma reunião de contratação. Aqui estão
algumas perguntas que você pode fazer depois da reunião para deixar claro como se deu a
interação com o cliente. A reunião de contratação é um indicador importante de como
será o restante do projeto. Examinando suas respostas a essas perguntas, você vai ter uma
idéia dos problemas com os quais terá de lidar continuamente durante o projeto.
Lista de Verificação nº 4 - Revendo a Reunião de
Contratação
1. Como você avaliaria:
Cliente
•
•
•
Consultor
O equilíbrio da participação?
100% _ 50/50___100%
Quem teve a iniciativa?
100%__ 50/50 __100%
Quem exerceu o controle?
100%__ 50/50___100%
2. Que resistências ou reservas o cliente expressou?
•
•
O que você investigou em palavras com o cliente?
O que você não investigou?
Cap. 5
A reunião de contratação
79
3. Que reservas você tem em relação ao contrato?
•
•
Quais delas você colocou em palavras para o cliente?
Quais delas você expressou indiretamente ou não conseguiu expressar?
4. Como você deu apoio ao cliente?
5. De que forma as preocupações do cliente foram expressas:
_________ Silêncio?
_________ Submissão?
_________ Ataque?
_________ Perguntas?
_________ Por meio de respostas?
_________ Diretamente, em palavras?
6. Que tipo de linguagem facial e corporal você observou?
7. Como você avaliaria a motivação do cliente em prosseguir?
8. Como você avaliaria a sua motivação para prosseguir?
9. O que você não expressou ao cliente?
10. Reveja a Figura 5.1: "Conduzindo a Reunião de Contrato". Você omitiu alguns
dos
passos?
• Quais?
11. O que você faria de forma diferente da próxima vez?
Capítulo 6
As Angústias da Fase de
Contratação
Há alguns pontos particularmente difíceis de ser enfrentados na fase de contratação e que
vale destacar. O primeiro deles é a situação delicada que se coloca quando o cliente está
disposto a ir em frente com o projeto mas você sabe que a motivação dele é baixa. Os
gerentes de linha adotam uma posição artificial quando dão continuidade a um projeto que
não querem realmente realizar. Quando isso ocorre, normalmente significa que foram
coagidos a dizer sim. Eles podem ter sido coagidos por seus chefes, seus subordinados ou
até mesmo por sua dificuldade em dizer não a você, o consultor. Você também pode estar
agindo a partir da pressão que seu chefe está exercendo para ir em frente com o projeto.
Lidando com a Baixa Motivação
A Figura 6.1 serve de modelo do que fazer quando você se depara com uma baixa
motivação.
A seguir, algumas orientações sobre cada um dos passos para lidar com a baixa
motivação:
1. Se o cliente tem baixa energia para o projeto, a primeira escolha é considerar a
possibilidade de não realizá-lo. Se, no entanto, você ou o cliente sentirem que
devem ir em frente com o projeto...
2. Reconheça, pelo menos para você mesmo, que o projeto está começando por
coerção. Pergunte ao cliente se ele sente que, de alguma forma, está sendo
pressionado para ir em frente. Normalmente o cliente vai admitir alguma forma
de pressão.
Se o cliente reconhecer que está sendo pressionado...
3. Sugira que o cliente procure a pessoa que está exercendo a pressão e renegocie a
decisão de realizar o projeto. O cliente pode concordar em interromper o projeto
Cap. 6
As angústias da fase de contratação
81
ou mudar sua forma, para que fique mais fácil realizá-lo. Se você está
desempenhando um papel de auditoria ou de investigação e é a fonte da pressão,
reconheça que percebe que o cliente não tem escolha a não ser trabalhar com
você. Se vocês precisam ir em frente diante de alguma pressão...
4. Faça um contrato com o cliente de realizar um projeto de pequenos passos.
Sugira que você e ele trabalhem juntos em uma pequena parte do projeto total,
para que o cliente sinta se o processo vai ser tão ruim quanto teme.
Normalmente, se o cliente já teve alguma experiência positiva com você, as
preocupações desaparecerão. Reconheça para o cliente que você está
prosseguindo, apesar da baixa motivação e então...
5. Pergunte ao cliente se há algum meio de prosseguir que minimize suas
preocupações. Freqüentemente, as preocupações do cliente referem-se à perda de
controle ou a tornar-se vulnerável. Portanto, pergunte: "Há algum modo de
estabelecermos as coisas para que você não sinta que teve de abrir mão de muito
controle sobre a situação? Há algum modo de fazermos as coisas para que sua
vulnerabilidade seja protegida?". Vocês podem negociar a forma de prosseguir
com o projeto, de tal modo que você ainda consiga o que precisa dele e o cliente
não se sinta uma vítima.
6. Torça para que tudo dê certo. Esse tipo de contrato é difícil de ser gerenciado.
As pessoas que desempenham um papel de auditoria se deparam com ele o
tempo todo. O melhor que podem fazer é reconhecer a pressão e dar apoio ao
cliente pelos apuros que estão passando, ajudando-o a colocar em palavras seus
sentimentos. Não há muito mais a fazer, exceto enfrentá-lo.
Negociação Contínua - As Formas Mutantes de Seu Papel
Os projetos de consultoria acontecem, na vida real, dentro de organizações muito
políticas, nas quais as pessoas e as pressões estão continuamente mudando. A mesma
coisa acontece com partes de seu projeto de consultoria. Outra coisa que pode mudar é o
modo pelo qual você é tratado pelo cliente. Porque o cliente deseja ao mesmo tempo que
você esteja envolvido com o projeto e permaneça à distância, a definição de seu papel
com o cliente torna-se sujeita a negociação contínua. Algumas vezes, a mudança no
projeto é óbvia. Um novo gerente é contratado, o orçamento é cortado, alguns resultados
intermediários de sua auditoria indicam novos problemas. Quase sempre, no entanto, as
mudanças são mais sutis. Sem que você perceba, o cliente passa a tratá-lo de modo um
pouco diferente. Você pensava que ele iria convidá-lo a participar de uma reunião mas
isso não aconteceu. O cronograma que o cliente estabelece para uma de suas reuniões não
é cumprido. Essas pistas são difíceis de interpretar, mas podem indicar a necessidade de
algum tipo de renegociação.
82
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
Figura 6.1 Passos para lidar com uma baixa motivação.
Eis um exemplo de um trabalho recente que realizei com uma grande companhia
farmacêutica. Uma ampla conferência sobre desenvolvimento gerencial estava planejada
para maio. Aproximadamente 75 gerentes de alto nível deveriam participar e o objetivo da
conferência era buscar uma solução conjunta para a introdução de três novos produtos
críticos
Cap. 6
As angústias da fase de contratação
83
que havia sido planejada para o ano seguinte. Estávamos em janeiro e eu trabalhava com
um comitê de planejamento para preparar a conferência de maio. O comitê era composto
por dois gerentes de linha, Jim e Lou; um membro do staff, Rich; e eu, um consultor
externo. Jim, Lou e Rich eram vice-presidentes e se reportavam ao presidente. Eu era
responsável basicamente pelo detalhamento do projeto e pela estruturação da reunião.
Originalmente, havia sido o presidente quem sugerira a conferência de maio e, portanto, o
comitê sabia que tinha seu apoio. O comitê havia se reunido várias vezes e eu me sentia
incluído no processo, sentia que realmente fazia parte do comitê. A cena se desenrola em
uma manhã cinzenta de terça-feira em janeiro:
Jim e Lou, os executivos de linha, discutem como o grupo de alta gerência
vem tendo problemas ultimamente para agir em conjunto e que se eles não
chegarem a um acordo sobre algumas coisas logo, vão parecer terrivelmente
insensatos na grande conferência de maio. Da discussão surge o fato de que o
presidente é parte do problema. Ele é muito reservado, ninguém sabe
exatamente que posição ter diante dele e isso está fazendo com que todos se
sintam desconfortáveis - desconforto que vai se tornar óbvio na reunião de
maio. Finalmente, Lou sugere que talvez seja melhor adiar a reunião de maio
até que o grupo gerencial esteja pronto. Jim diz que talvez fosse bom para o
grupo gerencial tropeçar na reunião de maio, porque aí então seria forçado a
resolver as coisas com o presidente. Rich, o membro do staff, diz que talvez
estejam dando muita importância aos problemas do grupo gerencial, que os
problemas não são tão grandes assim e que as pessoas podem não notar. Lou
acha melhor interromper a reunião, Jim acha melhor manter a reunião e Rich
pergunta qual é o problema afinal. Nossa reunião anda em círculos. Sou
favorável a manter a reunião, mas não com essa nuvem pairando sobre ela.
Sugiro finalmente que nos reunamos amanhã, quarta-feira, com o presidente,
que identifiquemos qual é, de modo geral, o problema, e sugiro que tratemos
desse problema antes da reunião de maio. O presidente não tem consciência do
impacto que seu estilo reservado está exercendo sobre o grupo. Sei disso por
outras conversas que tive com ele. Minha sugestão provoca muitas discussões.
Lou está preocupado com a possibilidade de ser morto por ser o portador das
más notícias; Jim pergunta por que não marcar a reunião com ele e Rich acha
que se pudermos encontrar as frases certas e não dar muita importância ao
problema, talvez seja uma boa idéia. Finalmente, depois de considerável
pressão exercida por mim, o grupo concorda em se reunir com o presidente
amanhã, às 4 horas da tarde, para discutir essas preocupações. Concordo em
apresentar a idéia ao presidente e os outros podem intrometer-se como
quiserem. Quando estamos saindo da sala, Lou me diz: "É fácil para você
pressionar para enfrentar o presidente porque você não trabalha para ele, como
nós". Eu concordo com ele que é mais fácil para mim e que foi por essa razão
que eu sugeri isso. Deixo a reunião cansado e com a sensação de que ter uma
reunião agora com o presidente é a única coisa racional a fazer para solucionar
o problema e desbloquear o comitê para que ele possa completar sua tarefa de
planejar a reunião de maio.
84
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
Na quarta-feira, chego cedo para a reunião das 4 horas com o presidente e me
sento para conversar com Rich. Depois de conversar por alguns minutos, ele
diz: "Falando nisso, a reunião das 4 horas foi cancelada". O comitê havia se
reunido logo de manhã na quarta-feira e reconsiderado a decisão de falar com
o presidente. Lou havia pensado sobre isso e achava que era muito arriscado.
Jim e Rich haviam concordado com ele. Assim, o comitê iria se reunir às 4
horas para prosseguir com o planejamento da conferência de maio. Surpreso,
desapontado e um pouco zangado, eu me reuni com o comitê às 4 horas. Fiz
uma série de perguntas sobre por que eles haviam cancelado a reunião e sobre
o que faríamos em relação a suas preocupações originais quanto à conferência
de maio. Lou repetiu sua história de o quanto era arriscado ir ao presidente e
do quanto havia ficado em uma posição vulnerável, lembrando-me mais uma
vez de que era fácil para mim porque eu não vivia lá - e que, além disso, o
problema não era assim tão grande como o havíamos colocado. A preocupação
de Lou quanto ao risco tinha um pouco de verdade. Se ele se sentia vulnerável,
provavelmente tinha razões para isso.
Percebi que havia feito o que podia e, depois de deixar que eles me gozassem
por um tempo, finalmente continuamos com o planejamento da reunião de
maio. Rich afirmou que um dia desses, na hora certa, ele levantaria o assunto
do relacionamento do grupo gerencial com o presidente e veria que resposta
ele obteria. Era um gesto de gentileza, uma oferta que todos nós
silenciosamente sabíamos que nunca aconteceria. O momento havia passado e
a reunião terminou.
Saí da reunião perturbado com a coisa toda e confuso, tentando descobrir por que
estava perturbado. Eu compreendia a preocupação de Lou quanto ao risco: não acredito
em assumir riscos cegamente. Sabia que o problema não era uma crise e que o negócio
continuaria na mesma. Uma oportunidade havia sido perdida, mas isso acontece todos os
dias.
Depois de ficar resmungando por algumas horas, tentando fazer de conta que não
estava realmente aborrecido, comecei a me dar conta daquilo que realmente me
perturbava. No curso de 24 horas, em uma reunião, meu papel em relação àquele grupo
havia mudado radicalmente. Quando saí da reunião na terça-feira, eu era um membro
pleno do comitê. Participava das decisões importantes e tinha a minha cota de influência,
e talvez até mais do que minha mera cota. Eu estava onde a ação estava acontecendo.
Quando voltei no dia seguinte isso havia mudado. Eles haviam tomado uma decisão
estratégica importante sem a minha presença - a de não se reunir com o presidente. E
haviam implementado essa decisão na minha ausência - cancelaram a reunião das quatro.
Meu papel havia mudado em um dia - de uma pessoa com status de membro pleno
do comitê para o de uma que meramente era informada de uma decisão e que tinha de ser
acalmada e controlada. Eles não tinham telefonado para verificar se eu poderia participar
da reunião da manhã, ou para discutir o que era possível fazer por telefone, nem para
explicar a mudança de estratégia antes de implementá-la. Eu tinha passado de membro do
comitê para especialista responsável pela estruturação dos detalhes específicos da reunião
de maio. Isso havia acontecido bem debaixo do meu nariz e eu não tinha me dado
Cap. 6
As angústias da fase de contratação
85
conta de que meu papel havia mudado até três horas depois da reunião. Depois que tudo o
que aconteceu se tornou claro, reuni-me com Rich dois dias depois, com a intenção de
renegociar meu papel ou contrato com o grupo. Concordamos que eu seria tratado como
um membro pleno e as coisas correram exatamente assim no resto do projeto.
O que é importante no incidente é a rapidez e a sutileza com que pode mudar o
contrato de um consultor - o que significa que manter e renegociar um acordo é um
processo contínuo.
O momento certo da renegociação é também muito importante. Ela tem de acontecer
tão logo você sinta que o cliente está tratando você de um modo diferente, tão logo sinta
que algo mudou. Se você deixa a coisa pendente por algum tempo, é muito mais difícil
sentar e discutir o que aconteceu um mês atrás. Foi difícil sentar e discutir com Rich o
que havia acontecido três dias atrás. Sua primeira reação foi perguntar por que eu não
tinha levantado esse assunto na reunião. Era uma pergunta que eu não podia responder.
Eu gostaria de ter levantado esse assunto na reunião porque, então, eu poderia ter
renegociado meu papel com o comitê como um todo, em vez de renegociá-lo apenas com
Rich.
Quando seu contrato começa a apresentar sinais de mudança ou quando o cliente
muda alguma regra básica, sua influência sobre a situação atinge o nível máximo
imediatamente no momento da mudança. Quanto mais você esperar para levantar o
assunto de o que o cliente quer a mais ou a menos de você, mais difícil será renegociar
seu contrato. Apesar disso, não importa qual é o intervalo de tempo, a discussão de um
novo contrato precisa ocorrer em algum momento. Ajuda um pouco saber que o processo
de contratação acontece continuamente ao longo de todo o projeto. Você está
constantemente reciclando os diferentes estágios da consultoria e a negociação é
realmente contínua.
Algumas Outras Angústias
O Cliente Namorador
Algumas vezes você descobre que é a quarta pessoa com quem o cliente conversou sobre
o projeto. Você pode reagir a isso, tentando vender mais firmemente. Outra opção é
perguntar ao gerente por que é tão difícil chegar a uma decisão. A preocupação com o
processo de seleção do consultor normalmente indica que o gerente quer começar um
projeto mas não quer que nada aconteça de fato. Se não fosse assim, porque ele
controlaria o processo tão meticulosamente?
Credenciais? Ainda? Na Sua Idade?
As perguntas começam a surgir: "O que você fez em outros lugares?" ou "Quais são suas
credenciais?". Há duas respostas para esse tipo de interrogatório. Uma é ensaiar bem sua
história favorita sobre a guerra e contá-la ao cliente. A esperança é que ela tenha algo a
ver com a situação do cliente. A segunda, depois da história sobre a guerra, é a pergunta:
"Você está preocupado em saber se eu realmente posso ajudá-lo?". Se o gerente admitir
que está preocupado, não tome isso como insulto pessoal. Os gerentes (não importa o
quanto sejam corpulentos ou grosseiros) gostam de ver a si mesmos como pessoas acima
86
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
de qualquer possibilidade de ajuda. É preciso reassegurá-los de que é possível introduzir
alguma melhoria. Faça isso. Não comece a recitar seus diplomas, clientes, sucessos - não
defenda suas credenciais.
Mediadores
Algumas vezes há um mediador entre o consultor e o gerente, alguém do staff do gerente
ou de um outro departamento. Se o mediador for muito ativo ou protetor, você e o gerente
ficam separados por uma tela. É difícil descobrir qual é a posição exata das coisas através
de uma tela. Pressione o cliente para participar de uma reunião com você a fim de discutir
o projeto.
Definir o Problema Exaustivamente - Um Erro Comum
Ao conduzir workshops sobre habilidades de consultoria e observar centenas de
consultores tentando lidar com um cliente resistente, um erro destaca-se claramente.
Gastamos tempo demais na reunião de contratação tentando definir o problema.
Se temos uma hora de reunião, gastaremos 50 minutos compreendendo o problema e
deixando apenas dez minutos para conduzir o verdadeiro negócio da reunião - negociar as
necessidades e lidar com as preocupações com o controle e a exposição. Isso acontece
porque, durante a reunião, podemos assumir a confusão ou obstinação do cliente. Não
estamos seguros do que devemos fazer em seguida e, portanto, continuamos a fazer
perguntas sobre o problema. Isso propicia um alívio agradável para nós e para o cliente.
Não gaste muito tempo tentando entender o problema. Você terá todo o resto da
consultoria para fazê-lo. Se você não sabe o que fazer em seguida ou se a reunião está
indo mal:
1. Olhe para o cliente e diga: "Vamos deixar o problema de lado por um momento.
Diga-me o que você deseja de mim". Ou...
2. Olhe para o cliente e comece a fazer declarações. Qualquer coisa que você
disser o levará aonde você quer chegar. Diga: "Parece que você está confuso
quanto à natureza do problema" e, em seguida, "O que eu gostaria que você
fizesse para nos ajudar a chegar no próximo passo é o seguinte". Em seguida,
passe para o intercâmbio de necessidades.
Faça com que a discussão sobre o problema absorva não mais do que 35% do tempo
total da reunião. Se você não compreende aquilo que o cliente está enxergando como
problema, negocie um pequeno contrato para descobrir mais coisas sobre ele. Se a
natureza do problema não ficou clara depois de 20 minutos de reunião, não o ficará no
tempo restante, não importa quantas perguntas você faça.
O Caso Bonner
Até aqui, examinamos algumas das habilidades de consultoria essenciais: as fases da
consultoria, os passos do processo de contratação e sua reciclagem, mais o objetivo de
manter um equilíbrio de meio a meio em termos de responsabilidade pela ação de
consultoria.
Cap. 6
As angústias da fase de contratação
87
A seguir, examinaremos um estudo de caso relativo a uma pequena intervenção de
consultoria. À medida que você for lendo o caso, tente identificar como Dave, o consultor,
e Alan, o cliente, passaram pelas fases de consultoria - entrada, contratação, coleta de
dados e feedback - até a decisão de prosseguir. Preste atenção também à negociação
contínua de Dave e Alan.
O Caso Bonner
por Mike Hill
Dados históricos: O caso Bonner refere-se a uma grande indústria de manufaturados. Trata
dos esforços de David Bell, um membro do staff interno, para responder a um pedido de
ajuda de Alan Kane, o gerente do laboratório de engenharia da companhia. Alan é um dos
seis gerentes de engenharia que se reportam a Tom Bonner, vice-presidente de engenharia.
0 telefone toca. É Alan Kane. A conversa se passa mais ou menos
assim:
Alan:
Estou com um problema, Dave. Acho que você
pode me ajudar.
Dave:
O que foi que aconteceu, Alan? O sangue do
Bonner ferveu de novo?
Alan:
Mais ou menos isso. Acabo de sair da reunião
de staff com o Bonner. Ele não está gostando
muito das nossas reuniões trimestrais de
equipe.
Bonner faz reuniões semanais com seu staff (seis gerentes de
unidade que se reportam a ele). A cada três meses, ele organiza
também uma reunião com toda a equipe, da qual participam toda a gerência de engenharia
até os supervisores de primeira linha (aproximadamente 40 pessoas). Ele vem usando essas
reuniões de equipe para apresentar informações gerais sobre a saúde financeira da
companhia: o quadro atual dos negócios, planos para novos negócios, situação dos
programas principais etc.
Dave:
O que elas têm de errado?
Alan:
O Bonner acha que elas são chatas e improdutivas. Ele entende que os
supervisores de primeira linha têm necessidades de informação que não
estão sendo atendidas e que as reuniões, como organizadas hoje, não
estão atingindo o alvo.
Dave:
Você concorda com isso?
Alan:
É, elas são um tanto chatas. Acho que o que deu origem a isso foi que,na
última reunião, o Bonner reservou algum tempo para uma sessão de
perguntas e respostas. O staff discutiu uma série de coisas que
incomodam o pessoal, como, por exemplo, cortes arbitrários nas
estimativas de mão-de-obra que estão causando custos excedentes,
diferenças de níveis salariais entre esta divisão e as outras, rumores de
dispensas iminentes de pessoal etc. O Bonner acha que tem havido
muita desinformação sobre esses assuntos e sente que uma sessão de
perguntas e respostas poderia ajudar a melhorar as coisas.
88
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
Bem, algumas perguntas foram feitas - nada muito importante - e depois
disso houve um silêncio constrangedor. O Bonner não gostou nada
disso. Ele quer que a gente faça algo.
Dave:
Ele disse a você o que queria que fosse feito?
Alan:
Não exatamente. Nós discutimos várias idéias.
Nenhuma delas o convenceu. O tempo acabou e daí
nós decidimos que vou apresentar uma proposta na
próxima reunião.
Dave:
Por que você?
Alan:
O Bonner sabe que eu venho trabalhando com você
na revisão do esquema das minhas reuniões de staff.
Ele me perguntou o que temos feito. Para resumir, ele
passou a bola para mim - agora, sou um especialista
em reuniões.
Dave:
Mas a sua reunião de staff e a reunião trimestral não
têm nada a ver uma com a outra.
Alan:
Dave,
Lógico. É por isso que eu quero que você se envolva com isso - hoje.
estou lhe dando todas as informações que tenho. Quero que você
prepare uma proposta sobre esse assunto para mim. Estou atolado até o
pescoço agora, mas podemos nos ver na quarta-feira.
Dave: Espere um pouco, Alan. Não posso escrever uma proposta no escuro. Vou
precisar de alguns dados. Olha, acho que não dá para ficar discutindo
isso por telefone. Você não acha melhor eu ir até aí para que a gente
possa conversar?
Alan:
Dave, estou mesmo todo atrapalhado com o tempo. Já contei tudo o que
sabia. Você vai tirar de letra essa proposta.
Dave:
Alan, se fosse tão fácil assim, você não teria me telefonado. Gostaria de
ajudar, mas precisamos nos falar.
Alan:
OK, já que você insiste. Venha depois do almoço.
Dave:
Que tal àsl6h30? Vou precisar de, pelo menos, uma hora sem
telefonemas, reuniões paralelas ou quaisquer outras interrupções. OK?
Alan:
OK. Vejo você às 16h30.
Dave se reúne com Alan, como combinado. Ele começa resumindo a conversa que tiveram por
telefone. Alan tem um flip-chart em sua sala e, quando termina de fazer o resumo, Dave vai até o
flip-chart e escreve:
OBJETIVO: Conseguir encontrar um esquema de reuniões que garanta que as necessidades
de informação dos supervisores de primeira linha sejam atendidas.
Cap. 6 As angústias da fase de
contratação 89
Dave:
Isso é um resumo, em uma linha, do
que conversamos, certo?
Alan:
Certo. É mais ou menos isso.
Dave:
OK. Vamos fazer um brainstorm para
pensar em alguns jeitos de fazer isso.
À medida que conversam, Dave relaciona cada um dos
itens no flip-chart. Rapidamente, eles produzem uma
dezena de idéias. Em seguida, reexaminam cada um dos
itens para verificar sua viabilidade. O tempo era o fator
mais difícil de ser tratado. A reunião trimestral da equipe
iria acontecer dali a duas semanas, sobrando pouco
tempo para reunir mais dados dos supervisores de
primeira linha. Um dos itens, entretanto, mostrava ter
possibilidades de sucesso. Dave sublinha no flip-chart:
"Pedir aos supervisores de primeira linha sugestões de
itens para a agenda, para que Bonner possa falar sobre
eles".
Dave: Com as limitações de tempo que temos, este item é o único em que podemos
trabalhar. Você concorda?
Alan:
Concordo. Acho que podemos trabalhar nisso. Gosto da lógica. É simples:
se você quer atender às necessidades de informação que eles têm, um
bom jeito de começar é perguntar a eles quais são essas necessidades.
Aprendemos algo parecido com isso quando trabalhamos com minha
equipe - lembra?
Dave e Alan discutem os prós e os contras por algum tempo e decidem que tentarão usar
essa idéia, por várias razões:
1. Isso asseguraria que estariam atendendo às necessidades de informação
dos supervisores de primeira linha (critério de Bonner).
2. Seria um bom teste para verificar se a opinião de Bonner de que "eles têm
necessidades de informação que não estão sendo atendidas" é correta.
3. Não consumiria muito tempo dos supervisores.
4. Poderia ser feito dentro do tempo de que dispunham.
Dave:
OK, já é um começo. Mas acho que deveríamos considerar algumas das
condições que o Bonner e o staff vão ter de aceitar para que essa
abordagem tenha uma chance de dar certo.
Alan:
O que você quer dizer com isso?
Dave:
Quero dizer que é melhor estabelecer algumas regras básicas. Por
exemplo, ficar respondendo perguntas leva algum tempo. Bonner terá de
concordar em gastar o tempo que for necessário.
90
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
Alan e Dave conversam um pouco sobre essas idéias. Enquanto falam, Dave faz anotações
no flip-chart. A lista final é a seguinte:
1. O staff precisa concordar em gastar o tempo que for preciso.
2. Podem acontecer algumas perguntas difíceis. Bonner vai ter de concordar
em dar respostas diretas.
3. Não deve haver nenhum tipo de seleção, correção ou eliminação de
qualquer pergunta encaminhada.
4. Cada um dos gerentes vai ter de concordar em reunir itens para a agenda
com seu pessoal e passá-los para o Bonner uma semana antes da
reunião. Esse prazo deve ser definitivo.
Até esse momento, eles já haviam falado por quase uma hora e Alan sugere que dêem a
reunião por encerrada.
Alan:
você
OK, Dave. Acho que chegamos lá. Temos dados suficientes aqui para
escrever a proposta.
Dave:
Alan, já temos um bom começo, mas ainda não acabamos. Não temos
tempo para reexaminar tudo isso. O mais importante, para mim, é que
essa proposta tem que ser sua - não minha.
Alan:
Olha, Dave, você pode elaborá-la a partir disso aqui. Escreva do jeito que
discutimos. Não precisamos reexaminá-la. Você pode escrevê-la e
apresentá-la para o staff.
Dave:
Espere aí! Eu pensei que estava trabalhando com você nisso aqui. Se eu
tiver de apresentá-la, vou ficar no meio - é uma posição insustentável
para mim. Posso ir à reunião de staff com você, se quiser, mas acho que
seria um erro assumir o comando disto.
Alan:
Você está fazendo tempestade em copo d'água.
Dave:
É possível, mas minha experiência com o Bonner me avisa para ser
cauteloso. Olha, já temos um esboço da proposta. Vamos chamar a Rita
(secretária de Alan) e ditar a ela o que temos.
Alan:
Nós ainda não temos uma proposta. Só temos um esboço.
Dave:
Certo. Sugiro que você o apresente, exatamente do jeito que o
preparamos, para que haja algum envolvimento do staff.
Alan:
Isso não vai levar muito tempo?
Dave:
A discussão vai durar pouco tempo. Mas se for tão importante quanto o
Bonner diz, ele vai ter de concordar em dar algum tempo para isso. Se
ele não tiver tempo, é melhor adiar até que encontre.
Alan:
Você está brincando com fogo! O Bonner espera uma proposta - por
escrito.
Cap. 6
Dave:
Alan:
As angústias da fase de contratação
91
Mas nós temos uma proposta. Se você chamar a Rita, vamos poder apresentá-la
por escrito.
Está bem. Vamos continuar com isso.
Alan chama Rita. Dita a proposta, a partir das anotações feitas no flip-chart e ambos
chegam a uma proposta com cinco pontos:
1.
Uma descrição geral do problema.
2.
Objetivos (o que eles estavam tentando fazer).
3.
Procedimentos (como propunham que fosse feito).
4.
Regras básicas (condições que precisavam ser compreendidas e aceitas).
5.
Acompanhamento (como eles deveriam checar os resultados).
Ambos concordam que Alan apresentaria cada um dos itens relacionados. Eles seriam
apresentados como pontos de partida para a discussão do staff, para que se chegasse a
uma decisão depois da discussão.
A reunião do staff com Bonner começa no prazo previsto. Depois de examinada a agenda normal
de uma reunião de staff, Alan dá início à sua apresentação.
92
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Alan:
nossa
Cap. 6
Na última reunião, fui solicitado a desenvolver um novo esquema para
reunião trimestral de equipe. Pedi ao Dave para me ajudar e elaboramos
uma proposta para a consideração de vocês. Acho melhor começar
colocando os objetivos que usamos como guia para nossas idéias.
Alan distribui a primeira folha.
OBJETIVO: Atender às necessidades de informação dos supervisores de primeira linha.
Alan:
dado
Foi isso o que eu entendi da última reunião. Assumimos que deveria ser
um certo tempo para apresentar o programa de informações gerais,
como nas últimas reuniões - digamos, 45 minutos para isso - e o restante
da reunião - uma hora ou mais - para uma sessão de perguntas e
respostas.
Jim:
Não estou convencido de que precisamos de um novo esquema. Dave que
evidências vocês têm de que é necessário fazer uma sessão de
perguntas e respostas?
Dave:
Não tenho nenhuma evidência.
Jim:
Então, por que é que está propondo isso?
Dave:
Pode estar havendo algum mal-entendido em relação ao meu papel
nesse projeto. Alan me pediu que o ajudasse a desenvolver um novo
esquema para a reunião, usando esse objetivo como o que havia sido
acordado pelo staff. Se isso não é verdade, precisamos saber antes de
continuar. Jim, não sei se é necessário um novo esquema. Se o
problema é esse, gostaria de ajudar a reunir mais dados que possam
ajudar o staff a decidir.
Bonner:
Não. Isso demoraria muito tempo. Jim, não tenho dados precisos sobre
isso. O que eu tenho é uma intuição, baseada em algumas discussões
informais. Quero usar isso como um teste. Pensei que tínhamos
concordado com isso em nossa última reunião.
Vários membros do staff balançam a cabeça em concordância.
Dave:
É importante para mim não dar a impressão de que estou pressionando
uma mudança. Não estou. Acho que não caberia a mim fazer isso. Estou
aqui para responder a quaisquer dúvidas sobre as idéias que Alan e eu
desenvolvemos, as quais se basearam nesse objetivo como pressuposto.
Preciso ter um sinal claro de vocês em relação a isso. É esse o objetivo
de vocês?
Staff:
Concordamos.
Alan:
OK. Usando essa afirmação como meta, desenvolvemos alguns
procedimentos para conhecer as questões relevantes para os
supervisores de primeira linha.
Alan distribui a segunda folha.
Cap. 6
As angústias da fase de contratação
93
PROCEDIMENTOS
1. Informar aos supervisores de primeira linha que a próxima reunião se dará
em
duas partes:
a. Programa geral e novos dados sobre os negócios, e
b. Uma sessão de perguntas e respostas.
2. A agenda para a sessão de perguntas e respostas será composta de
questões encaminhadas pelos supervisores de primeira linha.
3. Não haverá restrições a qualquer tipo de perguntas.
4. As perguntas encaminhadas não serão corrigidas e nenhuma delas será
omitida. Elas serão colocadas na agenda exatamente do jeito que forem
encaminhadas.
5. Bonner falará sobre todas as perguntas encaminhadas.
Alan:
Em relação ao primeiro e segundo itens, acho que devemos apresentálos do jeito que estão: Bonner sente que eles têm perguntas que
precisam ser discutidas. O staff concorda. Queremos dar uma
oportunidade para que haja uma discussão de ambos os lados das
perguntas relevantes para eles. Em relação aos demais itens há alguma
dúvida?
Jim:
O item 4 poderia causar uma série de problemas. Se cada uma das
pessoas fizesse apenas duas perguntas, poderíamos chegar a umas cem
perguntas. Dave, você pensou nisso?
Dave:
Sim. Nós discutimos bastante este ponto. O fato é que a discussão leva
tempo. Não há outro jeito. Precisamos deixar isso bem claro. A menos
que o staff esteja preparado para gastar o tempo que for necessário, eu
recomendaria que não fosse usado o esquema de perguntas e respostas.
Dave, quanto tempo você acha que vai levar?
Não sei.
O que você faria se o número de perguntas chegasse a umas três horas
de sessão?
Jim:
Dave:
Jim:
Dave:
Eu devolveria o problema para os supervisores de primeira linha. Diria a
eles: "Depois de examinar as perguntas que vocês fizeram, estimamos
que a sessão dure três horas. Estamos preparados para isso, se vocês
também estiverem". Se eles concordarem, não há problema. Se eles
acharem que é muito tempo, tudo bem - eu perguntaria o que eles
querem que a gente faça. Acho que deveriam ser informados de que a
sessão é deles e que terão de aceitar uma parte da responsabilidade por
ela.
94
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
Bonner.
Acho que não teremos três ou quatro horas de perguntas. Se tivermos,
podemos pedir a eles que ordenem as perguntas segundo suas
prioridades. Depois podemos falar sobre as perguntas que pudermos em
uma hora, mais ou menos, e programar outra reunião para tratar das
perguntas restantes. Jim, sei que há alguns pontos aqui para os quais
não temos respostas, mas quero tentar fazer isso.
Alan:
Nós pensamos também nos aspectos relativos ao tempo que será
necessário. Acho que vamos ter algumas perguntas intimamente
relacionadas e algumas repetições. Podemos administrar o tempo
necessário.
Jim:
Acho que devemos peneirar as questões para evitar duplicações.
Alan:
Discutimos filtrá-las e rejeitá-las devido à possibilidade de passar uma
Má impressão. Filtrar informará a eles, com efeito, que queremos
responder às suas questões, mas decidiremos de quais questões tratar.
Não acho que essa é a impressão que queremos passar.
Jim:
Alan:
Jim:
Alan:
Dave:
Alan:
Dave:
Staff:
Concordo. Minha intenção não era eliminar nenhuma pergunta. Eu só queria
agrupar as perguntas relacionadas e relacioná-las da forma como forem
encaminhadas.
Você está se colocando como voluntário para fazer esse agrupamento?
Posso fazer isso, se vocês quiserem.
OK. Jim e eu vamos rever as perguntas e agrupá-las por categorias.
Vocês não vão eliminar nenhuma, nem colocá-las em outras palavras, não é?
Nem eliminá-las, nem mudá-las.
Vocês concordam com isso?
Concordamos.
Bonner:
OK. Vamos continuar com isso. Espero que vocês mandem as perguntas
de seu pessoal até sexta-feira para a Jane. Ela vai telefonar para Jim e
Alan, avisando quando todas elas tiverem chegado, para que eles
possam fazer o agrupamento.
Alan:
Ainda tenho mais um item. Discutimos a possibilidade de fazer um
acompanhamento para verificar qual será a reação deles. Precisamos
saber se eles encaram isso como um exercício útil.
Bonner:
Dave, qual é o jeito mais rápido de fazer isso?
Dave:
Posso ajudar o Jim e o Alan a preparar um questionário curto, que eles
possam responder no fim da reunião.
Cap. 6
Bonner.
Staff:
Bonner.
As angústias da fase de contratação
95
Vocês concordam com isso?
Concordamos.
OK. Então, vamos fazer isso. Vejo vocês na sexta-feira.
Examinando o Caso Bonner
0 caso Bonner nos mostra a designação para uma consultoria breve. Há alguns eventos
importantes nele que valeriam a pena ser destacados, como a revisão de um processo de
consultoria com 50% de responsabilidade para cada um dos lados.
Os elementos importantes da fase de entrada foram verificados antes que o caso
começasse. Dave e Alan já possuem um bom relacionamento de trabalho e tiveram uma
experiência recente dentro de um esquema cooperativo. Apesar disso, Alan tem
expectativas que Dave não quer preencher e o primeiro passo de seu negócio passa a ser
esclarecer quais são as expectativas de Alan. A entrada, no caso, começa com a
afirmativa de Alan: "Estou com um problema, Dave. Acho que você pode me ajudar".
A primeira parte do diálogo é uma discussão sobre a "apresentação" do problema reuniões de equipe "chatas" e improdutivas. Na troca que se segue, Dave tenta detectar
como Alan percebe o problema - quem está envolvido, quem será o cliente, que tipo de
ajuda deverá ser dada. Isso constitui a coleta de dados inicial. Neste caso, ela durou cinco
minutos. Em outros casos, pode levar seis meses, até que o consultor consiga obter um
quadro claro do que está acontecendo.
Quando Dave pede uma reunião com Alan, ele já tomou, de fato, a decisão de
aceitar a tarefa, e identificou Alan como o cliente. A "identificação do cliente" é um
aspecto crítico da fase de entrada. O consultor precisa clarear e obter concordância
quanto às expectativas mútuas, antes que qualquer trabalho seja realizado. Como
acontece quase sempre, a identificação que Dave faz de Alan como o cliente é uma
tentativa. Esse assunto volta à baila em seguida no diálogo, como veremos.
O contrato começa quando Alan diz: "Dave, já lhe dei todas as informações que
tenho. Quero que você prepare uma proposta sobre isso para mim. Estou atolado até o
pescoço agora, mas podemos nos ver na quarta-feira". Nessa frase, Alan expressa uma
expectativa sobre o papel que Dave deve desempenhar e sugere um prazo final para que
essa expectativa seja atendida. Essa é uma decisão crucial para Dave. Se aceitar a tarefa
definida por Alan, ele terá, de fato, concordado em agir como mão-de-obra. Uma vez que
esse tipo de contrato tenha sido feito, é quase impossível mudá-lo. Dave responde com
sua própria concepção de papel e como deseja trabalhar com Alan. Ele afirma,
claramente, que não deseja escrever a proposta sozinho, que não tem dados suficientes,
que não quer trabalhar por telefone e que não quer esperar até quarta-feira para dar o
próximo passo.
Não há nada nas exigências aparentemente incessantes de Dave que indiquem que
ele não quer trabalhar no projeto, que ele não se preocupa com Alan ou que não esteja
aberto a influências. Essas são as fantasias que quase todos nós temos quando tentamos
evitar que nos usem como mão-de-obra e quando queremos adotar uma postura assertiva
em relação ao nosso papel. Dave consegue um acordo para trabalhar com Alan a respeito
96
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 6
do problema dele. A distinção é significante. O termo contrato não foi usado mas,
claramente, foi feito um contrato.
Com a entrada e o contrato fora do caminho, e terminada a coleta inicial dos dados,
eles passam para o estágio de feedback, o qual, no caso, é expresso em uma frase:
"Objetivo: encontrar um esquema de reuniões que atenda às necessidades de informação
de nossos supervisores de primeira linha". Trata-se de uma definição mais operacional do
problema apresentado (reuniões de staff improdutivas).
A discussão volta-se então para o planejamento do evento principal. Uma partechave do planejamento é formular as condições mínimas para que se obtenha sucesso; em
outras palavras, delinear o contrato que precisa ser feito com Bonner e com o staff.
Quando eles passam por esse estágio, Dave está tentando fazer duas coisas: 1. ajudar
Alan a resolver o problema imediato; e 2. dar essa ajuda de modo que Alan (e talvez
Bonner e seu staff) possa aprender algo sobre como lidar com problemas desse tipo no
futuro.
O que está sendo ensinado sobre resolver esse tipo de problema? Em primeiro lugar,
que, quando se tenta administrar o processo de comunicação em uma grande organização,
pelo menos 50% das ações precisam estar nas mãos das pessoas em posições de menor
poder. Em segundo, que é preciso planejar algum tipo de estrutura especial para que as
preocupações possam ser expressas livremente. Para que as pessoas que ocupam posições
de menor poder possam colocar-se, elas precisam de sinais visíveis de que a manifestação
de necessidades - especialmente as de questionar as ações gerenciais - não será punida,
mas, ao contrário, recompensada.
Voltemos ao caso. Depois de terem concordado quanto ao plano de ação, Dave e
Alan percebem-se envolvidos em uma nova contratação de seus papéis. Alan quer que
Dave apresente a proposta ao staff. Dave objeta: "Se eu tiver de apresentá-la, vou ficar no
meio - é uma posição insustentável para mim". Dave insiste que Alan é o cliente, que ele
(Dave) não tem um contrato com Bonner ou com o staff.
Eles também discordam quanto à postura a ser adotada com Bonner. É possível
colaborar com ele e engajá-lo em um planejamento conjunto com o staff, ou seria melhor
apresentar a ele um "trabalho completo de staff"? O resultado é uma concessão mútua:
Dave consegue a proposta por escrito e Alan concorda em apresentá-la como ponto de
partida para discussões e decisão, e não como uma proposta final.
Na reunião com Bonner, o problema de "quem é o cliente" surge novamente. Assim,
o ciclo de contratação, coleta de dados e planejamento começa de novo. Um incidente
crítico acontece quando Jim diz: "Eu não estou convencido de que precisamos de um
novo esquema de reuniões. Dave, que evidências você tem de que é necessário fazer uma
sessão de perguntas e respostas?". Trata-se aqui de esclarecer quem está assumindo a
responsabilidade pela mudança.
Em vez de tentar persuadir ou convencer o staff, Dave devolve a responsabilidade a
Bonner, uma vez que foi ele quem deu início à coisa toda em um primeiro momento. "Se
isso não é verdade, o momento de saber é agora" - Dave reafirma seu contrato com Alan e
pede confirmação. Uma vez estabelecido isso (temporariamente, como sempre), a
discussão continua em nível de procedimentos. Quando Jim concorda em participar do
agrupamento das questões, há um claro sinal de que a meta de colaboração foi alcançada.
Cap. 6
As angústias da fase de contratação
97
É evidente que o problema original das tediosas reuniões de staff tinha sido
redefinido como um problema de confiança e diálogo honesto entre Bonner e seu staff e
entre os gerentes e os supervisores. As insistentes questões de Jim refletem a resistência
dos gerentes em mudar a conversa com os supervisores. Embora Jim estivesse sendo
franco, expressava também as dúvidas dos outros. É importante perceber que as objeções
verbalizadas por Jim são compensadas pelo silêncio dos outros. Isso os impede de
estigmatizar Jim como o problema.
A reunião seguiu adiante à medida que Jim se apresentava, mas a questão não estava
resolvida. Em algum ponto, Dave terá de levantar a questão mais profunda de se Bonner e
o staff querem um ambiente de trabalho no qual as questões e dúvidas são explicitadas.
Na estreiteza do problema presente, a questão mais ampla sempre pode ser descoberta.
Parte do trabalho do consultor é entender isso e ajudar o cliente a ver a questão mais
profunda e fazer a escolha.
Capítulo 7
O Consultor Interno
Quando conduzo workshops sobre habilidades de consultoria para consultores internos, os
participantes ficam sentados, em silêncio, ouvindo minhas preleções sobre "Dizer Não a
um Gerente", "Enfrentar Problemas com um Gerente à Medida Que Ocorrem", "Deixar
Claro as Próprias Necessidades e Exigências" e "Lidar Diretamente com as Políticas da
Situação". Eventualmente, alguém lá no fundo da sala levanta a mão e diz: "E fácil para
você dizer isso. Você é um consultor externo. Você não tem de viver dentro da
organização à qual está dando consultoria. Nós somos consultores de staff interno. Se um
gerente de linha fica exasperado conosco, é um problema. Você não sabe o que é isso".
Eu costumava resistir. Dizia que era a mesma coisa. Que eles tinham de fazer as
mesmas coisas que eu faço com clientes e assim por diante. O grupo, então, voltava a se
acomodar nas cadeiras, eu avisava que estava na hora do intervalo para o café e eles saíam
da sala falando animadamente uns com os outros e me ignoravam. Agora não resisto mais.
Parcialmente, porque quero evitar a rejeição e também porque ficou mais claro para mim
que consultoria interna e externa são diferentes, sob alguns pontos de vista. Algumas das
diferenças perceptíveis estão relacionadas na Figura 7.1.
Diferenças Importantes entre Consultores Internos
e Externos
Como consultor interno, você está, a todo momento, encaixado em alguma parte da
hierarquia e nas políticas atuais da organização. Você tem um chefe, a quem deve
satisfazer (pelo menos até certo ponto). O próprio departamento tem certas metas que
precisam ser alcançadas. Departamentos técnicos têm novos processos que eles querem
introduzir na produção. Grupos financeiros desejam adotar novos procedimentos de
controle.
Cap. 7
O consultor interno
99
De que maneira ter um chefe e ter objetivos departamentais afeta o modo pelo qual os
consultores internos trabalham e estabelecem contratos com os gerentes de linha?
1. Com freqüência, simplesmente não é possível responder aos desejos e necessidades
do gerente de linha. Os procedimentos que você deseja que o gerente de linha adote
podem estar em conflito com a filosofia e estilo próprios que esse gerente tem.
2. Os consultores internos podem ser avaliados pelo critério de quantos gerentes
adotam os programas desenvolvidos pelo grupo de staff. Muitas vezes espera-se que
você venda a abordagem de seu departamento e a pressão para que isso seja feito
pode ser intensa.
3. Os consultores internos são freqüentemente pressionados para que revertam um
adversário. Um determinado gerente de linha pode ter rejeitado os serviços de seu
departamento há anos, mas cabe a você trazê-lo de volta para o arquivo de clientes.
4. Se um gerente-chave fica zangado com você, isso pode ser um desastre. O número
de clientes potenciais é limitado ao número de gerentes existentes na organização.
Se você queima um ou dois cargos, o fato espalha-se rapidamente e a demanda por
seus serviços pode desaparecer com a mesma rapidez. Se isso acontece, você está
fora do trabalho, mesmo que a companhia o mantenha na folha de pagamento.
5. O consultor interno tem um status e um nível de cargo conhecidos pela maioria das
pessoas na organização. Isso pode limitar seu acesso às pessoas-chave, de alto nível,
que você deveria contatar diretamente. O nível e o status de um consultor externo
são mais ambíguos e, portanto, podem saltar de um nível a outro mais facilmente.
6. A dificuldade de ser um "santo da casa" é superestimada e pode ser usada como
defesa, embora haja certa verdade nisso. Considerando que você trabalha para a
mesma organização, os gerentes de linha podem sentir que você está sujeito às
mesmas forças e à mesma "loucura" impingidas a eles. Assim, eles podem demorar
para confiar em você e reconhecer que tem algo de especial a oferecer-lhes.
Consultores internos freqüentemente agem mais por imposição do que por escolha. Isso
torna a negociação interna uma proposição de alto risco. No final, tudo o que o consultor
interno pode fazer é tornar explícitos os custos da mudança comandada. Não ter a palavra
final, no entanto, é justificativa para evitar a argumentação.
Consultores externos enfrentam a maioria dessas situações, mas não com a mesma
intensidade. Estando do lado de fora da organização, há um mercado potencialmente mais
amplo para meus serviços e, desde que meus clientes estejam satisfeitos comigo, minha
própria empresa de consultoria não tem muito do que se queixar.
A diferença de intensidade e de estruturação dessas situações torna a posição do
consultor interno mais delicada e vulnerável. Isso cria limitações quanto ao modo pelo qual os
consultores internos fazem contrato com seus clientes e quanto ao grau de risco que estão
dispostos a assumir ao dar um feedback honesto. Se, a longo prazo, essas limitações levam a
um comportamento cauteloso, o consultor interno pode vir a ser usado apenas como mão-deobra. Se, por outro lado, ignoram essas limitações, os consultores internos podem ser vistos
como imaturos e desleais, não "sensíveis à nossa forma de atuação".
100
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Modo de
Vestir-se
Cap. 7
Consultores Internos
• Terno cinza ou azul-marinho,
saia e jaqueta; ocasionalmente, roupa esporte; dependendo
da companhia, roupa casual
em dias específicos.
Consultores Externos
• Malhas, camisetas de gola olímpica, camisa de seda, paletó
esportivo, marrom ou verde;
eventualmente, corrente
dourada no pescoço, enfeites
exóticos.
• Isso nos remete a
considerações muito
interessantes;
• Fundamental e Subjacente;
• Lidar;
• Honra e integridade;
• Superar obstáculos;
• Dilema;
• Modelo;
• Implicações;
• Reavaliar o processo em
algum momento.
Palavras
Favoritas
Vida Pessoal
• Razoavelmente estável, responsável e compensatória. Um
único divórcio, e mantendo
boas relações com o primeiro
cônjuge e filhos.
• Parecida com Hiroshima
depois da bomba. Tem
percebido o mundo, mas não
consegue lembrar-se disso.
Fantasias
• Quer ter a liberdade e a
diversificação do consultor
externo.
• Quer ter a continuidade e estabilidade do consultor interno.
Ansiedade que
está por trás
• Ser ignorado, rejeitado e
tratado como pessoa pouco
importante.
• Ser ignorado, rejeitado e
tratado como pessoa pouco
importante.
Figura 7.1 Diferenças perceptíveis entre um consultor interno e um externo.
A abordagem de consultoria descrita neste livro mostra o modo de os consultores
internos atuarem dentro de uma esfera de risco mais alto/maior retorno e, ainda assim,
manterem o respeito e a admiração dos clientes. Afinal de contas, tudo o que você precisa
fazer é dar uma consultoria impecável. Se você for um consultor interno, o resto deste
capítulo descreve algumas poucas coisas em relação às quais você deve ser especialmente
cuidadoso.
Cap. 7
O consultor interno
101
Triângulos e Retângulos
A reunião com um gerente de linha, como cliente, é freqüentemente apenas o começo do
processo de contratação. No mínimo, um membro de staff interno precisa fazer também
um contrato com o próprio chefe.
Chefes
Todo grupo de staff de consultoria - seja ele técnico de engenharia, de auditoria
financeira, de recursos humanos ou de assuntos corporativos - tem prioridades próprias
em termos de projetos a desenvolver no ano, e políticas sobre a natureza da consultoria
que deve ser dada. As organizações técnicas têm certos processos de produção
inovadores que elas esmeram que seus consultores internos vendam à fábrica. Os grupos
de marketing têm certas estratégias de preço a serem vendidas aos clientes. Todo grupo
de staff concordou em atingir algum objetivo que seus consultores internos terão de
defender junto a seus clientes, os gerentes de linha. Assim, muitas vezes o consultor
precisa tanto atender às necessidades do cliente, quanto satisfazer às cláusulas contratuais
que sua gerência estabeleceu para implementar essas prioridades. Isso força o chefe a
entrar no processo de contratação e significa que os consultores internos têm sempre, no
mínimo, um contrato triangular.
Figura 1.2. Um contrato triangular.
Algumas vezes, o contrato é um retângulo e até mesmo um pentágono. O contrato
retangular pode começar por um entendimento global entre o chefe do consultor e o chefe
do cliente.
Isso significa que o consultor está se apresentando para trabalhar com o cliente em
uma situação em que nenhum dos dois escolheu especificamente a consultoria e, apesar
disso, ambos se comprometem a começá-la. A conseqüência dessa situação é um
prolongamento da fase de contratação. É desejável que o consultor se reúna com cada
uma das partes do contrato para esclarecer quais são suas expectativas. Algumas vezes,
isso não é possível, mas, no mínimo, você pode saber o que está enfrentando e não tratar a
contratação como um processo simples. Cada lado do triângulo ou retângulo precisa ser
investigado antes que se inicie a coleta de dados.
102
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 7
Figura 7.3 um contrato retangular.
As Expectativas de Seu Chefe
Como se pode imaginar, quando você inclui todas as partes dentro do quadro de
referências do contrato, muitos problemas que aparentemente ocorrem entre os
consultores internos e seus clientes são meramente sintomas de problemas entre os
consultores internos e os próprios chefes. Um chefe pode ter expectativas que o consultor
pode não satisfazer. Você pode achar que não deve nunca dizer não ou que tem de
transformar clientes muito difíceis.
Uma vez perguntei a um grupo de consultores de engenharia que mensagens suas
organizações estavam mandando quanto à forma pela qual eles deveriam conduzir seus
negócios. As respostas dadas formam um conjunto de normas que norteiam a consultoria
interna:
Não importa o que aconteça, faça o trabalho;
Se o assunto técnico é tão importante assim, não se preocupe com as
suscetibilidades do cliente;
Não perturbe nem antagonize o cliente com ele;
Fique o tempo que for necessário para fazer o trabalho, mas não fique tempo
demais;
Convença o cliente a fazer aquilo que você está recomendando. Venda o "jeito
da companhia" de fazer as coisas;
Todo problema pode ser resolvido;
Todo cliente pode ser "alcançado" se o consultor estiver realmente envolvido;
Seja leal à própria organização;
Não lave roupa suja em público;
Não avalie as pessoas nem fale mal de ninguém;
Nunca admita para um cliente que cometeu um erro;
Os contratos com os clientes podem ser muito, muito flexíveis;
Não assuma compromissos para fazer trabalhos futuramente;
Deixe as características de personalidade do lado de fora;
Mantenha-se discreto e calmo. Nada de emoções;
Se assumiu um compromisso, cumpra-o;
Aja com dignidade, tato, confiança e decoro.
Cap. 7
O consultor interno
103
Essa lista de expectativas representa, evidentemente, uma série de pressões não
realistas que os consultores podem vir a sentir: não são tudo o que é dito por um chefe.
Elas representam a encruzilhada na qual se encontra o consultor quando o contrato com
seu chefe não está claro ou explícito.
Contratos com Seu Chefe
Quando falamos sobre fazer contratos com clientes em um workshop sobre habilidades de
consultoria, não é de surpreender que os participantes comecem imediatamente a discutir
seus contratos com seus chefes. O primeiro passo na contratação é identificar o que você
deseja. Portanto, perguntamos a um grupo de consultores internos o que eles desejavam
de seus chefes para poder lidar com as pressões a que estavam submetidos. Eis o que eles
disseram:
Uma clara definição da tarefa, antes que eu seja enviado para um projeto;
Acesso à chefia;
Ajuda quanto aos elementos não-técnicos e políticos de um projeto;
Não me comprometa em demasia o tempo todo;
Liberdade para negociar contratos com base nos detalhes específicos da
situação;
Viés mínimo sobre como o projeto deverá ser realizado ou que tipo de
recomendações devem ser feitas.
O mesmo grupo de consultores identificou o que desejavam de seus clientes. Note
como essas listas são semelhantes:
Uma clara definição da tarefa;
Acesso à pessoa que realmente representa a organização do cliente, bem como
acesso aos dados;
Trabalhar junto no problema - cooperação;
Comprometimento com o projeto;
Compartilhar a culpa e a glória;
Ser desejado. Sentir-me útil;
Que não haja viés quanto aos resultados;
Que as necessidades físicas para realizar o trabalho sejam cuidadas;
Abertura e feedback;
Feedback sobre o que aconteceu depois que fui embora.
A clareza quanto ao entendimento e acordo com seu chefe afeta enormemente sua
capacidade de responder adequada e impecavelmente a seus clientes. Se o contrato com
seu chefe não está claro, você tenderá a se envolver em contratos amenizados com seus
clientes. Você tenderá a ceder muito facilmente aos clientes, a não estar disposto a
investir em projetos que tenham pouca chance de sucesso. Você também se dará conta de
que está pressionando, além de um limite razoável, para que as prioridades do próprio
departamento sejam atendidas e, dessa forma, irá distanciar-se de seus clientes.
104
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 7
Tente o seguinte exercício:
Em primeiro lugar, faça uma lista das
expctativas-chave que você tem em relação a seu chefe.
Em seguida, peça a seu chefe para fazer uma lista das
necessidades-chave que ele tem em relação a você.
Depois de ambos terem feito isso, troquem as listas e, então, se reúnam para verificar se
podem chegar a um acordo sobre o contrato que represente um equilíbrio razoável entre o
que seu grupo ou departamento exige para atender a seus compromissos com a
organização como um todo e aquilo que você precisa para responder às necessidades e
prioridades de seus clientes.
Se a conversa não avançar, você estará pronto para ler os dois próximos capítulos que falam da compreensão e os procedimentos a adotar diante da resistência.
Capítulo 8
Compreendendo a Resistência
A parte mais difícil de uma consultoria é enfrentar com sucesso a resistência do cliente.
Quando estamos dando consultoria, é natural sentir que, se pudermos apresentar nossas
idéias com clareza e lógica e se estivermos envolvidos com os interesses do cliente, eles
aceitarão que somos experientes e seguirão nossas sugestões. Entretanto, nós logo
descobrimos que, não importa o quanto nossos dados e recomendações sejam
apresentados de forma razoável, os clientes nos oferecerão alguma resistência.
A resistência não acontece sempre, mas, quando acontece, causa perplexidade e
frustração. Em face da resistência, começamos a ver o cliente como teimoso e irracional
e, normalmente, acabamos simplesmente apresentando os dados e justificando as
recomendações em voz mais alta e com mais convicção.
O ponto-chave para compreender a natureza da resistência é entender que ela é uma
reação a um processo emocional que ocorre dentro do cliente. A resistência não é um
reflexo da conversa que estamos tendo com ele em nível objetivo, lógico e racional; mas
uma reação emocional, previsível e natural contra o processo de estar sendo ajudado e
contra o processo de estar sendo forçado a encarar problemas organizacionais difíceis.
A resistência é uma parte previsível, natural e necessária do processo de
aprendizagem. Quando nós, consultores, desejamos que a resistência não ocorra nunca ou
que ela simplesmente desapareça, estamos, com essa atitude, colocando um obstáculo à
possibilidade de que o cliente venha a integrar e aprender realmente com nossa
experiência. Para que um cliente aprenda alguma coisa importante sobre como lidar com
um problema difícil, é preciso que seus sentimentos de resistência sejam expressos
diretamente, antes que ele esteja pronto a aceitar genuinamente e usar aquilo que o
consultor tem a oferecer.
A habilidade de lidar com a resistência é:
106
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
Ser capaz de identificar o momento em que ocorre a resistência;
Encarar a resistência como um processo natural e como um sinal de que se
atingiu o alvo;
Apoiar o cliente para que expresse diretamente a resistência;
Não assumir que a expressão da resistência é uma ofensa pessoal ou um
ataque
à sua competência.
Isso é difícil de ser feito e é disso que este capítulo e o próximo tratam.
As Faces da Resistência
A resistência assume muitas formas, algumas das quais sutis e
enganadoras. No decorrer de uma única reunião, você pode encontrar
uma variedade de formas de resistência. Quando você começa a lidar
com uma das formas, ela por vezes desaparece e reaparece em uma
forma diferente.
Para os consultores que possuem orientação técnica engenheiros, contadores, profissionais de computação e sistemas -, a
resistência pode ser muito difícil de identificar. Nossa formação
técnica nos orienta tanto para os dados, os fatos e para a lógica que,
quando precisamos perceber um processo emocional ou interpessoal,
é como se estivéssemos tentando ver um quadro de um filme
projetado muito fora de foco.
A lista de formas comuns de resistência apresentada a seguir,
embora incompleta, tem por objetivo ajudar a corrigir o foco para
visualização do quadro.
Dê-me Mais Detalhes
O cliente pede informações cada vez mais precisas: "O que é que o
pessoal do turno das 11 às sete pensa sobre isso?". "Quando você
reuniu os números, que tipo de papel você usou? E os números, foram escritos com tinta
azul ou vermelha?". O cliente parece ter um apetite insaciável por tudo o que está
acontecendo. Não importa quantas informações você dê ao cliente, nunca é o suficiente. A
cada conversa, você sai achando que, da próxima vez, será preciso trazer ainda mais dados
de apoio com você. Você fica também com a sensação de que uma enorme quantidade de
tempo está sendo gasta com a coleta de informações e que muito pouco tempo está sendo
gasto em decidir o que deverá ser feito. Algumas das perguntas do cliente são razoáveis:
ele precisa saber o que está acontecendo. Entretanto, quando você começar a ficar
impaciente com as perguntas, mesmo que seja capaz de respondê-las, esse é o momento
de começar a suspeitar de que a demanda por detalhes é uma forma de resistência e não
um simples pedido de informação.
Cap. 8
Compreendendo a resistência
107
Afogue-se com os Detalhes
Um corolário do pedido de mais detalhes é receber detalhes demais. Você pergunta a um
cliente como foi que o problema começou e a resposta é: "Bem, tudo começou há dez
anos, em uma terça-feira à tarde, em setembro. Parece que eu estava usando uma camisa
azul e o tempo estava nublado, ameaçando chuva. Espero não estar aborrecendo você,
mas acho importante que compreenda os antecedentes da situação". O cliente continua
dando cada vez mais informações, as quais você compreende cada vez menos. No
momento em que você começar a se chatear e ficar confuso, querendo saber o que tudo
isso tem a ver com o problema em questão, seria bom começar a suspeitar de que o que
você está obtendo é resistência e não uma tentativa efusiva de contar todos os fatos.
Tempo
O cliente diz que realmente gostaria de ir em frente com o projeto, mas que o momento
não é adequado. Você continua à espera, mas o cliente continua a impressioná-lo,
mostrando o quanto está ocupado no momento. De fato, ele praticamente não tem tempo
nem para se reunir com você. Algumas vezes, essa forma de resistência é expressa por
constantes interrupções durante as reuniões. O cliente começa a atender telefonemas ou
chama a secretária. Ou alguém aponta a cabeça dentro da sala e o cliente volta-se e diz:
"Com licença, um minuto, Peter, mas tenho de resolver um assunto com a Ann". E o
cliente começa a conversar com a Ann, enquanto eu fico sentado, esperando.
Qual é a mensagem que o cliente parece estar enviando, em todos esses exemplos?
Esta empresa é um lugar desafiante para se trabalhar. É assim o tempo todo.
Você não está impressionado e com vontade de trabalhar aqui também?
Minha organização tem pouco tempo disponível.
Eu tenho muito pouco tempo.
Quero que você pense que eu o estou recusando por falta de tempo e não
porque sua proposta me causa profunda sensação de desconforto.
Esses aspectos de tempo com que nós nos deparamos todos os dias são, na maioria
das vezes, uma resistência do cliente contra ter de dizer a você quais são seus verdadeiros
sentimentos em relação ao projeto. Quando você descobre, em dezembro, que o cliente
realmente gostaria de realizar o projeto, mas não pode dar início a ele antes do primeiro
trimestre do ano que vem, seria bom começar a suspeitar de que está encontrando
resistência.
Impraticabilidade
O cliente insiste em lembrar você que ele vive no "mundo real e lida com problemas
reais". Acho que já ouvi mais de um milhão de vezes essa frase sobre o mundo real - de
vez em quando, fico me perguntando onde é que os clientes pensam que os consultores
vivem. Essa forma de resistência do cliente é uma acusação contra nós de sermos pessoas
não-práticas e acadêmicas. Como em muitas formas de resistência, pode haver alguma
verdade
108
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
na maioria das afirmativas. É a intensidade da ênfase na "praticidade" que leva você a
suspeitar de que está diante de um aspecto emocional.
Isso Não Me Surpreende
É sempre espantoso, para mim, verificar como é importante para as pessoas não estarem
surpresas. Parece que, não importa o que aconteça no mundo, tudo está bem, desde que
elas não se surpreendam. Ao final de um estudo, você pode dizer a um gerente que o
prédio desabou, que os operários simplesmente foram embora, que o diretor financeiro
fugiu com a vice-presidente de marketing ou que o Exército de Libertação Nacional está
batendo à porta, que a primeira resposta do gerente será: "Isso não me surpreende". É
como se estar surpreso fosse a pior coisa que poderia acontecer no mundo. O medo que o
gerente tem da surpresa é, na verdade, o desejo de ter sempre o controle da situação.
Quando nos chocamos com ele, é como se houvesse um esvaziamento. Isso pode ser
entendido como um sinal de que o que desenvolvemos não é tão importante ou singular
ou que nossa contribuição está sendo menosprezada. Encare o desejo do cliente de não se
surpreender como ele é de fato - uma forma de resistência e não um reflexo real de seu
trabalho.
Ataque
A forma mais espalhafatosa de resistência surge quando o cliente nos ataca. Com palavras
agressivas, o rosto vermelho, dando murros na mesa, apontando o dedo para nosso nariz,
acentuando o final de cada frase. O consultor fica com a sensação de que é uma criança
cheia de si, que, não só realizou um trabalho desprezível como, de alguma forma, violou
alguma regra de moralidade que nunca deveria ter sido ultrapassada. Em geral, nossa
resposta ao ataque é nos retrairmos ou respondermos na mesma moeda. Ambas as reações
indicam que estamos assumindo que o ataque é pessoal e que não somos capazes de
percebê-lo como uma outra forma de resistência.
Confusão
Todas as vezes que um cliente vem a nós pedindo ajuda, ele está vivenciando alguma
forma legítima de confusão. Isso pode não ser uma resistência, mas apenas um desejo de
clareza. Entretanto, depois que as coisas ficaram claras para você e depois que você as
explicou duas ou três vezes e o cliente continua a reclamar que está confuso ou que não
está entendendo, comece a pensar que a confusão pode ser a forma que o cliente tem de
resistir.
Silêncio
É a resistência mais dura de todas. Nós continuamos a fazer ofertas ao cliente e a não
obter respostas de volta. O cliente fica passivo. Um cliente pode dizer que não tem como
reagir especificamente ao que você está propondo. Quando você pede que ele reaja, ele
diz: "Continue, não vejo nenhum problema com o que você está dizendo. Se eu tiver
alguma objeção, eu falo". Não acredite. O silêncio nunca significa consentimento. Se
você está lidando
Cap. 8
Compreendendo a resistência
109
com algo importante para a organização, não é natural que o cliente deixe de mostrar
qualquer reação. O silêncio significa que a reação está sendo bloqueada. Para algumas
pessoas, o silêncio ou as reações de retraimento são realmente um estilo de luta. Por meio
de suas ações, elas dizem: "Estou fazendo tanta força para manter minha posição e meus
sentimentos, que não tenho nem mesmo palavras para lhe dar". Cuidado com um cliente
silencioso. Se você acha que uma reunião vai bem só porque o gerente não levantou
nenhuma objeção, não confie muito nisso. Pergunte a você mesmo se o cliente
demonstrou qualquer forma de apoio real, deu mostras de entusiasmo real ou se ele se
envolveu pessoalmente na ação. Se perceber poucos sinais de vida, comece a imaginar se
o silêncio não seria uma outra forma que a resistência do cliente está assumindo.
Intelectualização
Quando, durante uma reunião para decidir como prosseguir, uma pessoa começa a
discutir teoricamente por que as coisas são como são, você está diante de uma forma
intelectualizada de resistência. O cliente diz: "Há, implícito nesses resultados, uma
hipótese fascinante. Fico me perguntando se não há uma relação inversa entre esta
situação e as últimas três pelas quais passamos. Esta crise parece ter levantado uma série
de questões".
Ficar gastando muita energia elaborando teorias é um modo de evitar a dor causada
por uma situação. E uma defesa que quase todos nós usamos quando estamos em uma
situação difícil. Isso não é uma crítica ao valor de uma boa teoria ou à necessidade de
compreender o que está acontecendo. É somente uma precaução contra a possibilidade de
nos aliarmos ao cliente e nos engajarmos em divagações ininterruptas, quando a questão
aqui é saber se você e o cliente são capazes de enfrentar uma situação difícil. A hora certa
para suspeitar da intelectualização é quando ela tem início em um momento ou em uma
reunião de alta tensão. Quando isso acontece, sua tarefa é trazer a discussão de volta para
as ações, evitando as teorias.
Moralização
A resistência moralizante costuma usar muito certas palavras e frases, como por exemplo:
"essas pessoas deveriam" ou "eles precisam compreender". Quando você percebe que elas
estão sendo usadas, sabe que está prestes a embarcar em uma viagem pelo mundo das
coisas que deveriam ser, o que é simplesmente uma defesa moralizadora contra a
realidade. As pessoas usam expressões como "essas pessoas", referindo-se a alguém que
não está na sala naquele momento. É uma expressão de superioridade, usada para
descrever pessoas que: 1. normalmente têm um nível mais baixo do que quem fala; ou 2.
estão insatisfeitas com alguma coisa que a pessoa que fala fez e, portanto, "não
compreendem como são as coisas".
Frases de superioridade são, na verdade, modos de se colocar em um pedestal. Estar
em um pedestal é sempre um modo de se defender de sentimentos de desconforto ou de
evitar adotar algumas ações desconfortáveis.
A frase "eles precisam compreender" significa: "Eu compreendo - eles não. Por que
eles não são capazes de ver as coisas com a mesma clareza e com a mesma perspectiva
abrangente com que eu consigo ver? Ah, o peso do saber é tão grande e tão incessante!".
110
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
Freqüentemente, "essas pessoas" sobre as quais está se falando compreendem. Elas
compreendem perfeitamente. O problema (para quem está falando) é que elas não
concordam. Assim, em vez de enfrentar o conflito de pontos de vista, a pessoa que está
falando escapa para uma posição moralista.
A moralização pode ser sedutora para o consultor. Um gerente moralista convida
você a se juntar a um círculo muito seleto de pessoas, que sabem o que é melhor para
"essas pessoas" e o que elas "precisam entender". Esta é uma posição de elite: nela, há
uma sensação de poder e de proteção - se o resto da organização não aprecia o que você
está fazendo, isto é apenas mais uma indicação de como eles estão confusos e do quanto
ainda precisam de você! Resista a essa tentação, com tanta graça e persistência quanto
puder.
Submissão
A forma de resistência mais difícil de ser percebida é a demonstrada pelo gerente
complacente, que concorda totalmente com você e deseja ansiosamente saber o que fazer
em seguida. É difícil perceber a submissão como resistência porque você está obtendo do
cliente exatamente o que deseja - concordância e respeito. Se você confia realmente na
idéia de que todo gerente tem alguma forma de ambivalência quanto à sua ajuda, então
você sabe que, quando ele não apresenta nenhuma resistência, alguma coisa está faltando.
Todo cliente tem algumas reservas quanto a um determinado curso de ação. Se as
reservas não estão sendo expressas, elas vão aparecer de algum outro modo, talvez, mais
destrutivo. Eu preferiria que as reservas me fossem expressas diretamente, porque, então,
poderia lidar com elas. É possível descobrir quando um cliente agradável está resistindo
por submissão. Você encontra essa forma de resistência todas as vezes em que há uma
quase total ausência de reservas e a concordância tem baixa energia. Se a concordância
vem com alta energia, entusiasmo e compreensão sincera do que se está enfrentando, você
pode se sentir simplesmente feliz e não assumi-la como resistência, mesmo que poucas
reservas estejam sendo expressas. Mas tome cuidado com o cliente que expressa o desejo
de alcançar rapidamente uma solução, sem querer discutir os problemas - precavenha-se
também contra o cliente que age de forma muito dependente em relação a você e deixa
implícito que tudo o que você fizer estará bem.
Metodologia
Se houve uma coleta de dados minuciosa em seu projeto, a primeira leva de questões
acontecerá em relação a seus métodos. Se você aplicou um questionário, as perguntas
serão sobre quantas pessoas responderam, em que nível de resposta e se os resultados são
estatisticamente significativos em nível de 0,05. Em seguida, as perguntas versarão sobre
como o pessoal de vigilância e do turno da noite responderam.
As perguntas sobre método representam necessidades legítimas de informação nos
primeiros dez minutos, e são suficientes para que você estabeleça a credibilidade do
projeto, se as perguntas visam realmente à informação. A medida que as perguntas
avançam para depois da marca dos dez minutos, você deveria começar a encará-las
cuidadosamente como resistência. O objetivo da reunião não é submeter você a um
interrogatório sobre métodos; você já deve ter saído da escola há algum tempo. O objetivo
da reunião é
Cap. 8
Compreendendo a resistência
111
compreender o problema e decidir o que fazer a respeito. A insistência nas perguntas
sobre métodos ou sugestões de métodos alternativos pode servir para retardar a discussão
sobre os problemas e as ações.
Um Súbito Mergulho na Saúde
Sem dúvida alguma, a forma mais sutil de resistência ocorre quando, em algum ponto do
meio ou próximo do fim do projeto, parece que o cliente não tem mais o problema que
você estava apontando de início. À medida que se aproxima do momento em que o cliente
tem de encarar e agir sobre o problema, você começa a ouvir o quanto as coisas parecem
estar indo cada vez melhor.
Aqui estão algumas variações sobre esse tema:
Se os lucros iam mal quando você iniciou o projeto, tão logo eles comecem a subir
um pouco, o gerente vem a você e diz que as pessoas parecem estar se sentindo melhor,
agora que o quadro de lucratividade melhorou. Talvez a necessidade de seus serviços
tenha diminuído de alguma forma.
Você conversa com o cliente em maio e concorda em dar início ao projeto no dia 20
de junho. Quando você telefona no dia 10 de junho para confirmar o início do projeto, o
gerente diz: "Nós ainda podemos dar início ao projeto se quiser, mas, por alguma razão,
parece que o problema não é tão intenso assim". Nada pode ser identificado para explicar
por que mudou o jeito de o grupo conduzir os negócios; o que aconteceu foi que o grupo
se deu conta de que no dia 20 de junho eles teriam mesmo de começar a se confrontar
com seus problemas e, portanto, pareceu mais fácil agir como se os problemas, agora, não
fossem tão importantes.
Eu trabalhei como consultor para uma companhia em que os grupos de engenharia e
de produção estavam tendo dificuldades para trabalhar juntos. No estudo, descobri que
esses grupos tinham uma história de dez anos de conflitos em todos os níveis, que o
presidente da companhia tinha tomado o partido do grupo de produção e atacava
constantemente o grupo de engenharia, que havia uma sobreposição de responsabilidades
e autoridade entre os dois grupos e que elas não eram claras. Um pouco antes de eu dar
feedback sobre os resultados do estudo, o presidente me chamou e disse que o gerentegeral da engenharia estava mudando de emprego. Ele sentia que, agora que essa pessoa
estava saindo, os problemas provavelmente desapareceriam. Ele se agarrava à sensação
boa de que essa pessoa estava saindo como um modo de não confrontar os problemas
subjacentes com que esses grupos se deparavam nos últimos dez anos.
O processo de resistir através da saúde que o gerente adota é similar ao que acontece
quando um casal em conflito finalmente marca um encontro com um conselheiro
matrimonial: à medida que a sessão se aproxima, eles descobrem que estão se dando cada
vez melhor. No momento em que chegam ao conselheiro matrimonial, eles olham um
para o outro e dizem que não sabem mais quais eram os problemas que os levaram lá,
porque têm se dado muito bem ultimamente. É claro, não há nada de errado com o fato de
a situação do cliente estar melhorando, mas muitos sintomas superficiais indicam
problemas subjacentes que requerem atenção. Se, de repente, seu cliente diz que os
sintomas estão
112
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
desaparecendo, eu me preocuparia com o fato de que eles estão se agarrando à melhoria
com tanto empenho e amenizando o que seria o verdadeiro foco de sua consultoria.
Pressão por Soluções
A última forma de resistência é o desejo do cliente de que sejam encontradas soluções,
soluções, soluções. "Não me fale de problemas, quero ouvir soluções." Uma vez que o
consultor também está ansioso para ver o problema resolvido, pode haver algum conluio
entre o consultor e o cliente, se a discussão das soluções não for adiada por um momento.
O desejo de soluções pode impedir que o cliente aprenda algo importante sobre a
natureza do problema. Também mantém o cliente dependente do consultor para resolver
esses problemas. Se o gerente de linha não tem paciência ou estômago para parar e
examinar o problema, então as soluções não vão ser implementadas muito eficazmente.
Reconheça que a pressa de chegar a soluções pode ser uma defesa e uma forma
especialmente sedutora de resistência para o consultor que está ansioso para resolver o
problema.
A Que os Clientes Estão Resistindo Quando
Resistem a Nós?
Isso parece o título de uma canção, mas é importante que você saiba. A principal coisa a
fazer para enfrentar com sucesso a resistência é não tomá-la como algo pessoal. Quando
você encontra resistência, você está sozinho na sala. Os clientes olham diretamente para
você no momento em que estão sendo defensivos. Você é quem tem de dar respostas e
suportar a tempestade, é natural que sinta que a resistência é dirigida a você. Mas a
resistência não é dirigida a você. Não é de você que o cliente está se defendendo. Os
clientes resistentes estão se defendendo do fato de que vão ter de fazer uma escolha
difícil, adotar alguma ação impopular, enfrentar alguma realidade que, emocionalmente,
eles têm tentado evitar.
Se você foi convidado a resolver o problema, isso significa que a organização do
cliente não foi capaz de resolver o problema por si só. Isso não quer dizer que eles não
sejam suficientemente inteligentes para resolvê-lo. O que acontece é que não conseguem
vê-lo claramente. Eles estão tão próximos do problema e fizeram um investimento
emocional de tal ordem em quaisquer possíveis soluções, que precisaram chamar alguém
do lado de fora para vir e definir o problema e as possíveis soluções. No problema ou na
solução há alguma realidade difícil que o cliente tem dificuldades em ver e enfrentar.
As realidades difíceis nas quais os clientes estão inseridos podem variar:
Alguém pode ter sido demitido ou informado que não tem o desempenho
adequado.
As pessoas de um grupo podem estar muito insatisfeitas e o gerente pode
relutar em trazer à tona a insatisfação.
O gerente pode sentir-se inadequado em relação a alguma parte do cargo e
pode não querer encarar essa inadequação.
Cap. 8
Compreendendo a resistência
113
A situação política pode ser muito arriscada e o gerente não quer fazer muita
onda.
A tarefa a ser feita pode requerer habilidades que não existem nesse momento
na organização. Isso pode significar ter de se livrar de algumas pessoas, o que
é sempre difícil de fazer.
O chefe do gerente pode ser parte do problema e o gerente pode não querer
enfrentá-lo.
A organização pode estar vendendo produtos ou serviços para um mercado em
declínio e é muito desanimador lidar com isso.
O gerente sabe que atua de forma autocrática, não quer mudar e, apesar disso,
percebe os efeitos negativos.
Um projeto de desenvolvimento, no qual se investiu muito dinheiro, está
começando a apresentar alguns resultados negativos. Isso significa que más
notícias têm de ser mandadas para cima na linha e as promessas que foram
feitas anteriormente não vão ser mantidas.
Todas essas realidades difíceis envolvem problemas dolorosos que parecem
prometer soluções dolorosas. A maioria dos problemas altamente técnicos ou
relacionados aos negócios são, de alguma forma, causados ou mantidos pela forma como
o problema está sendo gerenciado. Quando os gerentes adotam uma postura defensiva,
estão defendendo sua própria adequação gerencial - uma coisa natural de se defender e
que, até mesmo, vale a pena defender. Um gerente resistente está muito mais preocupado
com a própria auto-estima e competência do que com nossas habilidades de consultores.
É por isso que a resistência existe - para se defender de alguma realidade difícil e de
como o gerente está lidando com ela. Nós, consultores, chegamos e, como parte de nosso
trabalho, começamos a apontar as realidades difíceis. É importante que possamos ajudar
o cliente em face das dificuldades. Não deveríamos evitá-las apenas porque o cliente vai
se tornar resistente.
Quando você encontra resistência, o que está vendo é a expressão superficial de
ansiedades mais profundas. Duas coisas estão acontecendo:
1. O cliente está se sentindo desconfortável; e
2. O cliente está expressando esse desconforto de forma indireta.
A razão pela qual os consultores se sentem vítimas da resistência é que o
desconforto do cliente está sendo expresso indiretamente. Se o cliente fosse capaz de ser
autêntico e colocar sua preocupação diretamente em palavras, dizendo: "Estou
preocupado por estar perdendo o controle deste grupo", ou "Sinto que não estou
preparado para lidar com esta situação específica", ou: "As pessoas esperam coisas de
mim que eu não posso dar" - nós consultores não nos sentiríamos atacados. Desejaríamos
dar apoio ao gerente.
A expressão direta das preocupações subjacentes do gerente não é resistência. A
resistência ocorre apenas quando a preocupação de enfrentar situações difíceis e a escolha
de não lidar com elas está sendo expressa indiretamente. Elas são expressadas
indiretamente e, por meio de queixas sobre a falta de dados detalhados, de não ter tempo
suficiente, de não ser prático, de não haver um orçamento suficiente, de falta de
compreensão "dessas
114
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
pessoas", e assim por diante, como as razões pelas quais não deveríamos prosseguir com
um projeto ou implementar algumas recomendações.
Preocupações Subjacentes
Se eu estou enfrentando resistência e tentando compreender com o que o cliente se
preocupa, poderia apostar que o cliente está preocupado ou com controle ou com
vulnerabilidade.
Se o que você está sugerindo não gera alguma resistência no cliente é porque
provavelmente sua proposta não está ameaçando o controle do gerente ou sua sensação de
segurança organizacional.
Controle
Manter o controle é um dos valores centrais da maioria das organizações. Há uma crença
no controle que ultrapassa a eficácia e o bom desempenho organizacional. Muitos
gerentes acreditam na manutenção do controle mesmo que a permanência deste resulte em
um desempenho pior. Há inúmeros casos que demonstram que as formas mais
participativas de gerência são mais produtivas e, apesar disso, a prática da gestão
participativa não é muito comum. Já vi uma divisão de uma companhia em que os
controles sobre o sistema de informação gerencial provaram ser um obstáculo importante
para a melhoria da produtividade e, apesar disso, o gerente preferiu mantê-los às custas de
melhor desempenho.
O controle é a moeda no reino das organizações. Todo o sistema de recompensas
está voltado para quanto controle, responsabilidade e autoridade você tem. Quando você
desempenha bem, não consegue muito mais dinheiro; você consegue mais controle. Em
algum ponto da história, as organizações se deram conta de que não é possível pagar
bastante dinheiro às pessoas para que elas se comprometam tanto quanto o fazem e,
portanto, o controle foi erigido como recompensa.
A mensagem contida em tudo isso é que o controle é muito, muito intensamente
valorizado. Não há nada errado em controlar, mas não ter o controle gera um estado de
muita ansiedade. Quando enfrentamos resistência, um bom palpite é nos perguntarmos
por que o gerente acha que vai perder controle.
Vulnerabilidade
A preocupação do gerente de que vai se magoar é o segundo aspecto mais importante que
dá origem à maior parte das resistências com que nos deparamos. As organizações são
sistemas muito competitivos e políticos. É muito importante estar adiante de seus pares,
ficar a favor de seu chefe e manter lealdade e apoio de seus subordinados. Fazer essas três
coisas e ainda realizar o trabalho é uma tarefa difícil. A medida que você sobe em uma
organização e lida com pessoas de níveis cada vez mais altos, você se dá conta de que a
sensação de estar sendo julgado e de ter de se provar continuamente é parte de todas as
posições da organização, ao longo de toda a escala até o gerente-geral.
Cap. 8
Compreendendo a resistência
115
Política é exercício de poder. As organizações operam como sistemas políticos, com
exceção do fato de que não há eleição. O impacto que seu projeto de consultoria terá
sobre a situação política e o poder de seu cliente é uma importante consideração. Quando
você sente resistência, pode ser que, não intencionalmente, você esteja perturbando um
equilíbrio político estabelecido anteriormente.
Um exemplo:
Em um departamento de pesquisas e desenvolvimento, o grupo responsável
pelas pesquisas exploratórias sempre tinha reinado absoluto e independente.
Os grupos de desenvolvimento de produtos eram muito mais fortemente
controlados e responsabilizados pelos resultados a curto prazo. Fomos
chamados a ajudar a reestruturar todo o departamento de R&D porque seu
vice-presidente tinha uma forte sensação de que existiam ineficiências e
sobreposição e que o departamento não estava operando como uma única
organização. Durante o projeto, a maioria das resistências vinha do grupo de
pesquisa exploratória. Eles chegavam tarde nas reuniões e questionavam
nossos métodos, se calavam e diziam: "Tudo o que você achar está bem para
nós".
Então, o que estava por trás de sua resistência? Será que nossos métodos eram
realmente falhos? Eles estavam objetando a base técnica sobre a qual nosso
projeto foi estabelecido? Não. Eles estavam resistindo ao fato'de que, naquele
momento, estavam em uma posição favorecida e poderosa na organização.
Eles têm alto status, elevada autonomia e carta branca para reunir recursos e
iniciar projetos de sua escolha. Por baixo das perguntas técnicas e estruturais
que faziam, estavam preocupados em perder status no sistema político. Sua
preocupação tinha alguma legitimidade. Se um grupo de pesquisa exploratória
perde toda a sua independência, o quadro de novos produtos, a longo prazo,
fica obscurecido. Apesar disso, a preocupação política do grupo - a de perder
poder na organização - era expressa muito indiretamente e era, portanto, muito
difícil de se lidar. Quando eles finalmente colocaram diretamente sua
preocupação e reduziram a resistência, foi possível obter um acordo mútuo
entre o vice-presidente e o grupo de desenvolvimento de produtos. Resumo:
Quando encontrar resistências, tente compreendê-las. Investigue as
preocupações do cliente com o controle e a vulnerabilidade.
Algumas Vezes Não Se Trata de Resistência
Como disse Freud uma vez, quando lhe perguntaram se o charuto que ele estava fumando
era também um símbolo fálico: "Algumas vezes um charuto é apenas um charuto".
Algumas vezes as objeções do cliente não são resistência. O cliente apenas não quer
realizar o projeto.
Podemos nos tornar paranóicos ao interpretar todas as objeções do gerente de linha
como resistências que encobrem ansiedades subjacentes. Se um gerente diz diretamente:
"Não, eu prefiro não começar esse projeto. Não acredito nele", isso não é resistência. Não
há nada nessa frase que insulte o consultor ou que coloque a responsabilidade pelas
dificuldades nas mãos do consultor. O gerente está assumindo responsabilidade por sua
116
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
própria organização e tem o direito de escolher. Se acharmos que ele fez a escolha errada,
bem, é a vida.
Somos pagos para dar consultoria, não para gerenciar. Se um gerente me diz: "Estou
em uma posição muito vulnerável para começar esse projeto agora", eu aprecio a
expressão direta. Sei onde estou em relação a esse gerente. Não tenho que me preocupar
com a possibilidade de que deveria ter feito as coisas de modo diferente. Sinto também
que o gerente compreende o projeto e sabe dos riscos e descobriu que estes eram muito
altos. Posso ficar desapontado porque o projeto não saiu, mas o processo foi impecável.
O Medo e o Desejo
Embora, por vezes, consultores e clientes possam agir como adversários, seus sentimentos
e preocupações são freqüentemente complementares. Há alguns medos comuns do cliente
que correspondem a medos similares dos consultores. O mesmo é verdade para os desejos.
Há três deles que podem fazer o seu moral ficar em baixa e três que podem aumentá-lo.
Medos do Cliente
Impotência. Futilidade. Não
tenho poder para mudar a
situação. Sou uma vítima.
Medos do Consultor
Posso não exercer nenhum impacto.
Posso não receber nenhuma
recompensa por meu esforço.
Alienação em relação à
organização e às pessoas à minha
volta. Ninguém se importa comigo
e eu também não me importo com
eles. Não faço parte disso aqui.
Distanciamento do cliente. Vamos
continuar sendo estranhos. Nunca
vamos nos aproximar. Vou ter de me
manter totalmente dentro "do papel".
Confusão. Tenho muitas
informações. Não consigo
classificá-las ou percebê-las
claramente.
Tenho muito poucas informações.
Eles não podem ou não querem me
dizer o que está realmente
acontecendo.
Potencial do Cliente
Tem escolhas e poder para
agir sobre a situação. É um
agente, não uma vítima.
Potencial do Consultor
Alto impacto. Retribuição clara pelo
esforço dispendido.
Engaja-se na situação. Sente-se
parte dela. Caminha em direção
à realidade difícil e à tensão.
Pode ser autêntico e íntimo. Não
há comportamentos "de papel".
As escolhas são claras. A
massa de informações é
simplificada.
É incluído em todas as informações. Vê
a situação com clareza.
Cap. 8
Compreendendo a resistência
117
Impotência... alienação... confusão são preocupações subjacentes que podem causar
a resistência do cliente, se expressas indiretamente. Essa expressão indireta pode criar um
desconforto similar no consultor. A maneira de sair disso é ajudar o cliente a expressá-las
diretamente, em palavras.
Podemos examinar também o lado irreverente do medo e da resistência e identificar
o potencial subjacente de cada cliente. Todo cliente tem também a possibilidade de ser
impecável. À medida que ele se move nessa direção, a tarefa do consultor torna-se mais
fácil.
Atingir esse potencial é um dos objetivos de qualquer consultoria. O cliente e o
consultor assumem responsabilidade por si mesmos e pela situação na qual se encontram.
O processo de lidar com a resistência ajuda o cliente a sair de uma posição de impotência,
alienação e confusão para uma posição de escolha, engajamento e clareza. O consultor
percebe isso, movendo-se internamente dos sentimentos de baixo impacto, distanciamento
e poucas informações para uma posição de alto impacto, autenticidade e clareza.
Ser Dependente, Pedir Ajuda
O clima da maioria das organizações não é propício para que o gerente peça ajuda. As
organizações tendem a ser bastante competitivas, e pedir a ajuda de um grupo de staff ou
de outros consultores pode ser visto como um sinal de fraqueza. Nossa cultura também
sinaliza, desde cedo, especialmente na vida dos homens, que deveríamos ser capazes de
resolver os próprios problemas e não ser dependentes de ninguém mais para nada. Ser um
cliente vai contra a corrente dessas mensagens organizacionais e culturais. Não é fácil. A
resistência surge, em parte, do desconforto de ser dependente e de pedir ajuda.
Há um sentimento intimamente relacionado a esse que também faz com que ser um
cliente seja difícil - o sentimento de que nada pode ser feito para ajudar. Antes que se
permitisse que o consultor entrasse na organização, o gerente tentou resolver o problema
com um sucesso limitado ou com insucesso. Isso pode levar à crença não verbalizada de
que o problema é insolúvel, que o grupo ou o gerente está tão voltado para seu modo de
fazer as coisas que é preciso conviver com o problema, e não resolvê-lo. O gerente sentese além de qualquer possibilidade de ajuda. Quando você encontra resistência, essa
possibilidade deveria ser investigada. Quando o gerente está muito pessimista, achando
que a perspectiva de ajuda é remota, essa instância em si mesma é o obstáculo imediato
que se apresenta para que você resolva o problema. Nenhuma solução técnica vai ser
suficiente se o gerente não tem energia para tentá-la. A sensação do gerente de estar além
de qualquer possibilidade de ajuda não é assim tão consciente. A tarefa do consultor é
trazê-la para o nível de consciência. Quando o gerente examina o sentimento de que é
inútil fazer qualquer coisa, normalmente a esperança surge.
118
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
Buscar Confirmação, Não Mudança
Quando pedimos ajuda, queremos tanto uma solução para o problema quanto a
confirmação de que tudo que fizemos foi perfeito. Um colega meu, Neale Clapp,
mencionou certa vez que as pessoas que buscam terapia querem confirmação, não
mudança. Em uma análise superficial, seria ridículo para um cliente convidar um
consultor para ajudá-lo e, então, dizer a ele que não deseja mudanças e que não quer
realmente aprender nada. Isso não seria racional. Mas é esse o caso: a resistência é um
processo emocional, não um processo racional ou intelectual.
No mundo das emoções, dois sentimentos opostos podem coexistir. E ambos
genuínos. Os clientes sinceramente desejam aprender a resolver problemas. Ao mesmo
tempo, querem apoio e que se diga deles que estão lidando com os problemas melhor que
qualquer outra pessoa no mundo.
Aproximação - evitação. A resistência é a evitação. Bem atrás da evitação, você
encontrará a aproximação. Quando ajudamos a resistência a ser expressa, ela diminui e
podemos então trabalhar com um cliente que está pronto e desejoso de aprender e de ser
influenciado. A forma impecável de lidar com a resistência é compreender a dupla
natureza de estar na posição do cliente - e aceitá-la como legítima.
Quando um gerente de linha tem um problema e os resultados são dolorosos, pelo
menos sabe-se qual é a extensão do sofrimento. O gerente tem uma idéia clara de como as
coisas vão mal e aprendeu a conviver com a dificuldade. Ele pode não gostar da
dificuldade, mas aprendeu a enfrentá-la. Nós consultores chegamos e oferecemos uma
forma alternativa de resolver o problema. Juntamente com a oferta, vai a promessa de que
a nova situação será melhor que a antiga: haverá menos sofrimento, os resultados vão
melhorar. Essa promessa leva o gerente ao desconhecido; e requer uma mudança.
O medo do desconhecido é causa importante de resistência, simplesmente porque o
desconhecido é incerto, imprevisível. Todos nós conhecemos casais que estão juntos há
dez anos e parecem sofrer cada minuto. Ficamos imaginando por que continuam juntos.
Talvez seja porque, pelo menos, eles sabem como as coisas podem ficar mal. Sabem
como é estar em uma pior e sabem que podem sobreviver. Há algum conforto no saber o
que esperar. Separar-se seria imprevisível. O medo de enfrentar a imprevisibilidade pode
ser maior que a dor de continuar juntos. As organizações também valorizam a
previsibilidade. O desejo dos sistemas de permanecerem previsíveis (não se surpreendam)
é uma defesa com a qual o consultor tem de lidar constantemente.
Não é de se surpreender que as organizações que estão com sérios problemas sejam
os clientes mais difíceis. Elas precisam mudar ao máximo e são minimamente capazes de
fazê-lo. Para as organizações com desempenho inadequado, a tensão do fracasso é tão alta
que elas são incapazes de assumir mais um risco e, portanto, mantêm seu desempenho
insatisfatório. Nesses casos extremos, provavelmente não há muito que os consultores
possam fazer para trazer à tona a resistência à mudança. Podemos ter de aceitá-la,
simplesmente.
Cap. 8
Compreendendo a resistência
119
Anjos e Bichos-papões
Em qualquer organização, há certos gerentes que são bem conhecidos por seu desdém em
relação a grupos de staff e consultores internos. Em workshops para profissionais da
mesma organização - não importa se de recursos humanos, auditoria ou engenharia -, os
grupos podem dar o nome de um ou dois gerentes, em níveis bastante altos da
organização, que são bichos-papões aos olhos dos consultores de staff. Os bichos-papões
são vistos como teimosos, autocráticos, insensíveis a sentimentos - os "capitães ahab"* da
indústria. Quando o tema da resistência surge, os bichos-papões são mencionados. Parece
que todos nós precisamos de pelo menos um cliente impossível em nossa vida, do cliente
que se torna o pára-raios de nossas frustrações na consultoria. Existe ainda uma atração
fatal em relação aos bichos-papões - eles incorporam o desejo de alguns consultores de
serem todo-poderosos e bem-sucedidos.
Os bichos-papões não existem de fato. Várias vezes ouvi contar o quanto um gerente
é provocador e desprezível e depois me encontrei com essa pessoa. Encaro o encontro
com muito desconforto, não querendo ser a próxima vítima. O que acontece é que a
conversa rapidamente se volta para o bicho-papão na vida do bicho-papão. Os bichospapões não são realmente consumidos pela vingança aos consultores - eles estão
preocupados com as pessoas que estão causando dificuldades a eles. Por trás da fachada
de fanfarrão do bicho-papão, estão as mesmas preocupações que todo gerente tem - de
perder controle e tornar-se vulnerável. Quanto mais agressivo o cliente, mais intensas são
suas preocupações e mais o cliente precisa de apoio.
Anjos são também imagens unilaterais. Todos os grupos com que trabalhei podem
dar o nome de um gerente que está disposto a fazer qualquer coisa que eles peçam. Um
gerente progressista, aberto, confiante, que assume riscos, seguro, inteligente, com boa
aparência. Também não há anjos. Os anjos encontram muita dificuldade para dizer não
diretamente. Há uma parte do gerente mais apoiador que tem reservas, evita enfrentar os
verdadeiros problemas e quer manter o status quo. Precisamos ajudar esse lado a se
expressar. Para o bem do gerente e para o próprio bem.
...e Heróis
A necessidade de uma auto-imagem heróica é outro mito sobre a consultoria que tem de
ser colocado de lado. Achamos que devemos ser capazes de superar todos os obstáculos.
Não importa o quanto o cliente seja difícil ou o quanto o problema seja duro ou o quanto o
cronograma seja apertado - acreditamos que cabe a nós fazer o melhor possível. Esse
desejo de ser o consultor heróico mais do que qualquer outra coisa leva à assinatura de
contratos ruins. Atos heróicos freqüentemente englobam uma barganha oculta. Se
assumirmos uma tarefa ruim agora, seremos recompensados com néctar posteriormente. A
essência da barganha oculta é que ela é assumida, mas nunca se fala sobre ela. As
recompensas por dar consultoria precisam estar no projeto atual. Se não há recompensa, o
projeto precisa ser contestado.
*
Personagem de Moby Dick.
120
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 8
Esse impulso heróico do consultor é sua própria resistência por ter de enfrentar a
realidade de um projeto difícil. Resista em assumir contratos instáveis ou não-realistas. Se
não puder dizer não, diga mais tarde. Se não puder dizer mais tarde, diga pouco. Os heróis
têm uma vida dura. As recompensas são superestimadas. A maioria dos heróis, a menos
que você seja o melhor do mundo, recebe mais ou menos a mesma coisa, em termos de
salário, do que aquilo que você recebe neste momento.
Capítulo 9
Lidando com a Resistência
As pessoas usam a frase "superar a resistência" como se a resistência ou a defensividade
fosse um adversário a ser derrubado ao chão e dominado. Para "superar a resistência",
você teria de usar dados e argumentos lógicos para vencer aquele ponto e convencer o
cliente. Não há modo de, pela fala, dissuadir o cliente de sua resistência, porque esta é um
processo emocional. Por trás da resistência, estão certos sentimentos. Com palavras, você
não pode convencer as pessoas a deixarem de sentir o que estão sentindo.
Há passos específicos que um consultor pode adotar para ajudar um cliente a deixar
para trás a resistência e continuar a buscar a solução do problema. A estratégia básica é
ajudar a resistência a esvair-se, como uma tempestade, e não lutar com ela, cara a cara.
Os sentimentos passam e mudam quando são expressos diretamente. A habilidade do
consultor é pedir ao cliente para colocar diretamente em palavras o que está sentindo.
Pedir ao cliente que seja autêntico. O modo mais eficaz de o consultor incentivar o cliente
a ser autêntico é comportar-se também autenticamente. É tudo o que há para fazer.
Esse modo de lidar com a resistência - não lutar com ela cara a cara - tem uma
característica Zen. Se você luta com a resistência e sente que tem de vencê-la, tudo o que
faz é intensificá-la. Se um cliente faz objeções à nossa metodologia (e vem fazendo isso
há mais de dez minutos) e você continua a defender o método, a citar referências e a
recontar experiências, o cliente vai ficar ainda mais frustrado. Provavelmente ele se
tornará ainda mais comprometido em achar furos em seu método do que estava quando a
discussão começou. A alternativa para a defesa de seu método é pedir ao cliente que fale
mais sobre suas preocupações e tentar entender por que sua metodologia é tão importante.
Fazer o cliente falar mais sobre suas preocupações é ajudar a tempestade a passar.
Defender a metodologia é manter viva a tempestade.
122
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 9
Experimente este pequeno exercício:
Coloque as palmas de suas mãos juntas em frente a seu
peito. Imagine que seu braço direito é a resistência do
cliente. O seu braço esquerdo vai ser a resposta a essa
resistência. Mova seu braço direito para a esquerda e
pressione fortemente com a palma da mão, de encontro à
palma esquerda. Agora faça com que o braço e a palma
da mão esquerda empurrem ao mesmo tempo, bem forte,
para a direita. Se você mantiver essa posição, as duas
mãos vão ficar paradas bem no meio, a tensão vai
aumentar nos dois braços e logo você vai estar cansado. E isso o que acontece
quando você faz força em sentido contrário à resistência. Você fica paralisado,
a tensão cresce e a energia é consumida. Agora, coloque as palmas de suas
mãos juntas novamente, na mesma posição de início. Mova seu braço e palma
da mão direita para a esquerda, pressionando-a contra sua mão esquerda. Desta
vez deixe que sua mão esquerda ceda, de modo que sua mão direita continue a
se mover para a esquerda. Em algum ponto, sua mão direita vai parar. Ela terá
empurrado até o ponto que ela pode ir. Se você mantiver essa posição final, vai
perceber que sua mão direita, a resistência, se cansa e perde seu próprio peso.
A mão esquerda, sua resposta à resistência, permite que a mão direita da
resistência se mova até o próprio fim. Mantendo o contato, mas sem fazer
oposição, a mão esquerda pode manter sua posição sem tensão e com pouca
perda de energia.
Esse é o modo de lidar com a resistência - incentivar a expressão plena das
preocupações para que elas passem. Lutar com a resistência, tentar superá-la com
argumentos e dados, não funciona tão bem. Lembre-se de que a resistência é a expressão
indireta das reservas do cliente. A meta é ajudar o gerente de linha a colocar suas reservas
diretamente parar com os subterfúgios. Quando as preocupações do cliente são expressas
às claras, o consultor sabe quais são os verdadeiros problemas e pode responder
eficazmente.
Três Passos
Há três passos específicos para se lidar com a resistência.
Passo 1: Identifique, na própria mente, que forma a resistência está assumindo. A
habilidade é pegar as pistas do gerente e, então, encontrar algumas palavras, em
sua cabeça, para descrever o que está acontecendo.
Passo 2: Coloque em palavras, de modo neutro, não-punitivo, a forma que a resistência
está assumindo. A isso se chama "dar nome à resistência". A habilidade é
encontrar uma linguagem neutra.
Passo 3: Fique quieto. Deixe que o gerente de linha responda à sua afirmativa sobre a
resistência.
Cap. 9
Lidando com a resistência
123
Passo 1: Pegar as Pistas
As pessoas que têm formação técnica, em disciplinas como ciência da computação,
engenharia ou contabilidade, acham muitas vezes difícil reconhecer os primeiros sinais de
resistência. O treinamento técnico faz com que sua atenção fique tão centrada em fatos,
números, dados e no nível racional, que elas não estão acostumadas a prestar muita
atenção ao nível interpessoal e emocional de uma conversa. Para desenvolver a habilidade
de lidar com a resistência, é preciso saber que forma a resistência, está assumindo, mas o
primeiro passo é simplesmente perceber o que está acontecendo1. Aqui estão alguns
modos de pegar pistas.
Confie Mais Naquilo Que Você Vê do Que Naquilo Que Você Ouve
Preste atenção às mensagens não-verbais do cliente. Suponha que o cliente esteja:
Constantemente se afastando de você;
Enrolado como uma trança;
Apontando um dedo e cerrando o outro punho;
Balançando a cabeça toda vez que você fala;
Inclinado para a frente, em sua direção, como um servo.
Assuma qualquer um desses sinais como significando que o cliente está se sentindo
pouco à vontade sobre o projeto e que, muito provavelmente, vai ser resistente.
Em seu livro Assertiveness Training for Women (Treinamento em Assertividade
para Mulheres), Harris e Osborne (1975) dizem que a maioria das comunicações acontece
em um plano não-verbal:
7% das comunicações se dão por meio de palavras.
38% das comunicações acontecem por meio da voz, do tom, da velocidade e
da inflexão.
55% das comunicações se dão por meio do rosto e do corpo.
Acredito nisso. Examinar o comportamento não-verbal é um bom jeito de encontrar
as pistas da resistência.
Ouça a Você Mesmo
Outra forma de saber que você está se deparando com a resistência é usar o próprio corpo
como termômetro. Quando você começa a sentir-se pouco à vontade, durante uma
discussão com o cliente, isso pode ser o sinal inicial de que a resistência está a caminho.
Certamente, ao descobrir que você está ficando chateado ou irritado, assuma isso como
evidência de que o cliente está resistindo. Quando uma discussão aborda os verdadeiros
problemas diretamente, ela não é chata nem irritante. Quando você percebe que está
bocejando ou suprimindo algum sentimento negativo, assuma isso como uma pista. Essas
reações
1. Gil Gordon, um consultor interno, me ajudou a perceber como o passo de pegar as pistas do cliente está
separado do passo de colocar a resistência em palavras.
124
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 9
que você sente funcionam como bandeiras vermelhas, como sinais de alarme. São
mensagens para que você comece a colocar em palavras a forma de resistência que está
encontrando.
Repetição e Frases Denunciadoras
Uma pista segura para detectar resistência é obtida quando você ouve a mesma idéia lhe
ser explicada pela terceira vez, ou quando você ouve a si mesmo respondendo à mesma
pergunta pela terceira vez. A repetição de idéias e de perguntas é resistência porque
expressar a idéia ou responder à pergunta pela primeira vez não foi suficiente para fazer o
trabalho. Deve haver alguma preocupação subjacente que se expressa indiretamente pela
repetição.
Você também ouve certas frases que lhe dizem que o cliente não está se sentindo
compreendido:
Você tem de entender que....
Deixe-me explicar uma coisa para você....
Quero que fique claro que isso aqui não é um exercício acadêmico.
Essas frases são muito agressivas, ainda que ditas de maneira sutil. Elas expressam
alguma frustração e tratam o consultor como se ele estivesse a ponto de cometer um erro
sério, embora, de alguma forma, indiquem que a intenção do cliente é nos salvar.
Há, provavelmente, certas frases que você ouve muitas vezes, que sinalizam
dificuldades. Pare por alguns minutos, prepare a própria lista e a atualize à medida que
você se tornar mais habilidoso em pegar pistas de resistência.
Passo 2: Dar Nome à Resistência
Após haver tomado consciência da resistência, o passo seguinte é colocá-la em palavras.
Dê nome a ela. É melhor usar uma linguagem neutra, do dia-a-dia. A habilidade é
descrever a forma de resistência de modo que o cliente seja incentivado a colocar, de
forma mais direta, a reserva que está experimentando. Aqui estão alguns exemplos de
resistência e de linguagem neutra que descrevem a forma de resistência.
Quando a Resistência Assume
esta Forma
Dê Nome a Ela Dizendo o Seguinte:
Cliente evita a responsabilidade
pelo problema ou pela solução.
Você não se vê como parte do problema,
Inunda você com detalhes.
Você está me dando mais detalhes do que
eu preciso. Como você descreveria isso, de
forma mais resumida?
Respostas monossilábicas.
Você está dando respostas muito curtas.
Poderia falar um pouco mais sobre isso?
Cap. 9
Lidando com a resistência
125
Muda de assunto.
Você está pulando de um assunto a outro. Vamos
examinar uma área por vez?
Submissão.
Você parece disposto a fazer tudo o que eu sugiro. Não consigo
reconhecer seus verdadeiros sentimentos.
Silêncio.
Você está muito quieto. Não sei como interpretar seu
silêncio.
Pressão por
soluções.
É cedo demais para pensar em soluções. Eu ainda estou
tentando descobrir o que...
Ataque.
Você está mesmo questionando as coisas que eu faço,
parece zangado com alguma coisa.
O modo mais fácil é procurar uma linguagem cotidiana para
descrever a resistência. Alguém, em um de meus workshops, sugeriu que é mais
fácil dar nome à resistência se você pensar no que diria a um amigo íntimo ou à sua
esposa, e dizer isso ao cliente. O sentimento expresso por essa sugestão, que é útil, é
manter a frase em um plano simples e direto.
Aqui estão algumas outras formas de resistência. Tente dar nome a cada uma delas,
de um modo neutro, não agressivo:
Questões de metodologia;
Intelectualização e elaboração de grandes teorias;
Confusão e imprecisão;
Baixa energia, desatenção.
Como você se saiu? Aqui estão alguns exemplos de frases que você poderia dizer
para dar nome a essas formas de resistência.
Metodologia: Você está me fazendo uma série de perguntas sobre meus métodos.
Tem alguma dúvida sobre a credibilidade dos resultados?
Intelectualização: Toda vez que chegamos perto de decidir o que fazer, você volta a
desenvolver teorias para entender o que está acontecendo.
Confusão: Você parece estar muito confuso com o que estamos discutindo. Está
confuso com o problema ou apenas não está muito certo do que fazer em seguida?
Baixa energia, desatenção: Parece que você tem outras coisas em mente e baixa
energia para este projeto.
Em alta porcentagem de casos, os clientes vão responder com uma colocação mais
direta de seus sentimentos sobre o projeto. Algumas vezes, dar nome à resistência não vai
funcionar. Pode ser que não haja nada que você possa fazer sobre isso.
Uma Sugestão para Encontrar as Palavras Certas
Se dar nome à resistência não está ajudando muito, uma opção é colocar em palavras
como você está se sentindo sobre a discussão. Quando você encontra resistência, isso é
des-
126
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 9
confortável e frustrante. Algumas vezes, faz com que você se sinta idiota, irrelevante ou
sem importância. Tente colocar isso para o cliente com frases como estas:
Estou me sentindo muito frustrado com essa discussão.
Parece que meus comentários estão sendo tratados como se fossem
irrelevantes
ou sem importância.
Algumas vezes, o cliente vai parar de imediato e perguntar por que você se sente
dessa maneira, e isso pode levá-lo a uma discussão direta do problema. Expressar seus
sentimentos pode ser uma tática mais arriscada, por vezes, do que dar nome à resistência
do cliente. Ele pode não se incomodar com o que você está sentindo e dizer: "Sei, você
está se sentindo desconfortável. O que isso tem a ver com fazer esse equipamento
funcionar?". Entretanto, colocar seus sentimentos é ser autêntico e serve de incentivo para
uma resposta semelhante por parte do cliente, que é o que você está procurando.
Passo 3: Ficar Quieto, Deixar Que o Cliente Responda
Depois de dar nome à resistência, o consultor tem a tendência de continuar falando.
Para um cliente desmotivado:
Parece que você tem baixa motivação para ir em frente com este projeto.
Deixe-me relatar quatro razões pelas quais penso que ele é importante e que
poderiam fazê-lo sentir-se de modo diferente...
A primeira sentença é boa - uma forma neutra de dar nome à preocupação.
Entretanto, continuando a falar, o consultor estará livrando o cliente e tornando fácil para
ele não assumir a responsabilidade por suas ações.
Nós continuamos a falar para reduzir a tensão que sentimos quando enfrentamos o
cliente. Não continue a falar. Conviva com a tensão. Faça a colocação sobre a resistência e
fique em silêncio.
Não Encare como Pessoal
O comportamento de um cliente não é um reflexo do seu. Muitos de nós temos o hábito de
analisar o que fizemos de errado. Em um workshop recente, pedi a um grupo de
engenheiros que fizesse uma lista daquilo que eles haviam feito bem, como consultores, e
daquilo que haviam feito mal. Todos foram capazes de relacionar rapidamente oito a dez
coisas que haviam feito mal ou com as quais haviam tido problemas. As listas de
qualidades positivas, entretanto, tinham em média dois itens e levaram duas vezes mais
tempo para ser preparadas! A paixão pela autocrítica é muito comum e funciona como um
obstáculo, impedindo que se mantenha a atenção centrada na resistência do cliente, que é
onde ela deveria estar.
Se você acha que precisa encarar as reações do cliente como algo pessoal, a regra é
fazê-lo depois das seis horas da tarde - envolvendo o próprio tempo. Passe a noite inteira
Cap. 9
Lidando com a resistência
127
cuidando disso e envolva seus amigos. Mas não
encare a resistência como algo pessoal
enquanto estiver com o cliente. Se, de fato,
você fez um mau trabalho, e o cliente diz isso a
você, é preciso admiti-lo e cuidar para que seus
atos sejam melhores. Isso não acontece
freqüentemente - e não se trata de resistência do
cliente, mas de um erro do consultor.
Lembre-se de que as defesas do cliente
não devem ser negadas. Ao contrário, elas
precisam ser claramente expressas. Se forem
suprimidas, tudo o que acontece é que elas
explodem mais tarde e de uma forma mais
perigosa. O ponto-chave é como você responde
às defesas.
Alguns pontos importantes para resumir:
Não encare como pessoal. Apesar
das palavras usadas, a resistência
não tem por objetivo colocar sua
competência em descrédito. As
defesas e a resistência são um sinal
de que você tocou em algum ponto
importante e valioso. O fato está
simplesmente surgindo agora, de
uma forma difícil.
A maioria das perguntas é uma afirmativa disfarçada. Tente examinar o que
está por trás da pergunta, para fazer com que a afirmativa seja articulada. Isso
retira de suas costas o peso de ter que responder a uma pergunta-fantasma.
Lidar com a resistência é realmente mais difícil do que coletar dados e muito mais
difícil do que apresentar boas idéias para implementação. O essencial da consultoria é
lidar com a resistência.
Respostas de Boa-Fé
A maioria das perguntas que lhe são feitas sobre metodologia e sobre o projeto é apenas
uma maneira de expressar o desconforto e a defensividade que o cliente está sentindo. É
importante, entretanto, responder à essência das perguntas, da melhor forma possível.
Uma regra básica é dar duas respostas de boa-fé a cada pergunta feita. Se a pergunta é
sobre metodologia e sobre seu sumário, ou sobre como você elaborou o questionário,
responda duas vezes a cada pergunta. Da terceira vez que a mesma pergunta for feita,
interprete-a como uma forma de resistência e não responda ao conteúdo da pergunta. Em
vez disso, perceba que os clientes que fazem a mesma pergunta continuamente estão, com
efeito, expressando suas precauções quanto a comprometer-se com o processo e quanto a
128
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 9
admitir os próprios problemas. Na terceira vez que uma pergunta é feita, a única resposta
racional é colocar que, talvez, o que o cliente esteja sentindo é alguma relutância em se
comprometer com o problema ou com o processo.
Depois de duas respostas de boa-fé, lide com os problemas de comprometimento e
de assumir responsabilidade - não lide com a resistência como se ela fosse meramente um
problema de procedimentos ou métodos. Dê as duas respostas de boa-fé e então trate as
perguntas como resistência.
Dando Consultoria a uma Pedra
De vez em quando, você encontra um páreo duro. Sua consultoria é impecável mas, apesar
disso, seu progresso com o cliente fica às cegas.
Em alguns dos workshops sobre consultoria que conduzo, os participantes engajam-se
realmente em um projeto de consultoria, com um cliente real, como parte de sua experiência
de aprendizagem. Uma equipe de consultoria voltou de uma reunião de contratação com um
cliente, com caras não muito boas. O cliente era resistente, omisso, não-comunicativo e até
mesmo disse ao grupo, durante a reunião de contratação, que achava que eles estavam fazendo
um trabalho muito ruim.
Como um modo de enfrentar nosso desespero e frustração, preparamos uma lista de
diferentes modos de dar consultoria a uma pedra:
1. Não busque aprovação, apoio emocional ou afeição.
2. Não espere que a responsabilidade seja compartilhada de forma igual (meio a meio).
As pedras jogam tudo para você.
3. Espere argumentação e criticismo.
4. Não pergunte quais são os sentimentos do cliente nem expresse os próprios
sentimentos.
5. Peça a compreensão do cliente. Não peça concordância.
6. Deixe que o cliente tenha bastante controle dos procedimentos usados no projeto.
7. Minimize a elaboração ou explicação dos dados. As justificativas tornam as coisas
ainda piores.
8. Dê apoio ao cliente.
9. Não assuma a resposta que você está recebendo como algo pessoal.
10. Não se deixe envolver; evite os detalhes.
11. Confie que o cliente aprenda com o projeto mais tarde, depois que você tiver ido
embora. Você não vai conseguir um fechamento do projeto agora.
12. Mostre confiança.
13. Tente obter alívio vendo o lado cômico da situação.
14. Lembre-se: a ansiedade da pedra é perder o controle.
15. Vá em frente.
16. Evite as pedras sempre que possível.
Cap. 9
Lidando com a resistência
129
Não há muitas pedras reais por aí. Se a expressão do cliente é assim tão dura, seu
interior deve ser igualmente mole. Freqüentemente, dar apoio claro a uma pedra faz com
que ela amoleça.
Se o cliente continua pétreo, minimize seu investimento no projeto, não se force a
ser um herói. Se uma pedra é, por coincidência, uma pessoa com quem você trabalha
constantemente, ou seu chefe, planeje sua fuga ou comece a colocar suas energias em
atividades fora do trabalho.
Capítulo 10
Do Diagnóstico à Descoberta
Quando o contrato é claro, começa o trabalho de entender o problema e a realidade
presente. Nosso foco aqui, como em todo o livro, é sobre o aspecto do relacionamento na
consultoria. Sua área particular de consultoria especializada determinará que tipo de
dados específicos você coletará. O pessoal de sistemas analisará demandas por
informação, os engenheiros e cientistas analisarão as questões técnicas, os especialistas
em finanças analisarão os fatores financeiros e econômicos, e assim por diante.
Conforme desenvolvíamos nossa especialidade, fomos sendo treinados para lidar
com dados e informações. A intenção aqui é identificar algumas habilidades específicas
dessa fase que não receberam tanta atenção, mas que são igualmente importantes. Este
capítulo não cobre todos os métodos que podem ser aplicados para entender o que está
acontecendo. Ele examina a forma pela qual o consultor trabalha com o cliente no que
tradicionalmente chamamos de fase de diagnóstico, mas que é mais exatamente chamada
de descoberta.
Nesta fase há uma tensão entre o que o cliente pode querer e esperar, e o que tem
maior probabilidade de ser útil. O serviço fundamental que prestamos a nossos clientes é
ajudá-los a perceber como eles podem fazer mudanças no futuro sem permanecer
dependentes de nossa especialidade. Embora os clientes possam concordar com este
conceito no campo da teoria, não é o que eles querem na prática. Na prática, eles querem
uma solução do tipo "chaves-na-mão".
E como quando não nos sentimos bem. Queremos ir a um médico, pegar uma
receita, tomar um comprimido e continuar com nosso trabalho. É melhor viver na base da
química. Quando os gerentes de linha decidem que sua organização não está funcionando
bem, querem alguém que chegue, dê uma boa olhada na situação e sugira uma solução
rápida, barata e indolor. Essa é a razão por que as primeiras questões do cliente são:
"Quanto tempo isso levará?", "Quanto custará?" e "Dê-nos uma solução que cause a
menor interrupção". Se dermos aos clientes precisamente o que eles estão pedindo,
corremos o risco de não prestar um bom serviço.
Cap. 10
Do diagnóstico à descoberta
131
Se, contudo, dissermos ao cliente que a solução levará algum tempo, custará mais do
que eles imaginaram, e exigirá mais tempo e envolvimento do que eles gostariam de dar,
corremos o risco de perdê-los. Parte desse dilema será tratado na fase de contratação, mas
essa tensão existe em cada etapa do processo. Para um cliente, é difícil perceber que a
solução a longo prazo para o problema exigirá repensar a própria ação e reorganizar de
alguma forma a maneira como eles têm trabalhado. E esse reaprendizado que requer
tempo e esforço. Você pode terceirizar ou contratar um consultor externo para pesquisar e
resolver problemas técnicos, mas implementar e sustentar uma solução, você sempre terá
de fazer por si mesmo.
Servimos melhor ao cliente fugindo do modelo médico que usamos como suposição.
Não somos um médico organizacional que descreve os sintomas, analisa-os, prescreve
uma solução e os despacha. E melhor definir nossa tarefa como um processo de
descoberta e diálogo, mais do que um ato de diagnóstico e prescrição. O termo
diagnóstico implica que uma terceira parte, o consultor, pode analisar a situação, formar
um quadro exato do que está errado e entregar uma recomendação para uma ação
corretiva. E que isso será proveitoso. O quadro de diagnóstico e ação é um modelo
confortável de solução de problemas, mas se baseia na crença de que a melhora
organizacional pode ser projetada. Na maior parte do tempo, isso não é realista.
Para problemas estritamente técnicos, tais como um forno que não funciona ou um
software que entrou em colapso, isso pode parecer razoável. Especialmente se estivermos
lidando exclusivamente com problemas técnicos. E raro, entretanto, que problemas
originalmente definidos como técnicos sejam tratáveis com soluções estritamente
técnicas. Não podemos ignorar que estamos lidando com sistemas humanos, e estes não
são tratáveis por soluções técnicas. Os sistemas humanos são complexos e requerem mais
que soluções mecânicas, do tipo causa e efeito. Fornos e software geralmente apresentam
problemas porque pessoas os administram, pessoas os mantêm e pessoas insistem que
eles façam coisas para as quais não foram projetados. A solução do problema muito
freqüentemente requer uma mudança de pensamento e ação da parte do cliente, e esse é o
desafio.
Quando aceitamos o termo diagnóstico para descrever esta fase, reforçamos a crença
de que uma estratégia prescritiva de engenharia pode melhorar um sistema vivo. Essa
postura racional subestima as exigências emocionais e afetivas dos aperfeiçoamentos
verdadeiros. A postura que queremos assumir é aquela em que possamos ser um guia
através do processo de descoberta, engajamento e comprometimento, no qual nossos
clientes descobrirão resposta para suas questões e iniciarão uma implementação
duradoura e produtiva. Isso pode parecer apenas um jogo de palavras, mas representa uma
diferença naquilo que fazemos e naquilo que deixamos para trás.
Este capítulo detalha o tipo de descoberta, engajamento e diálogo que nos dá a
melhor chance de desenvolver a capacidade do cliente e solucionar problemas de modo
que eles permaneçam resolvidos.
O Chamado à Ação
A preocupação do consultor é como ajudar o cliente a estar aberto para o processo de
descoberta. Isto é muito mais importante do que estarmos certos em nossa análise.
Significa
132
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 10
dedicar mais atenção para lidar com a resistência. Também demanda esforço para
desenvolver o comprometimento interno do cliente com cada etapa do processo. Esperar
até a reunião de feedback para se preocupar com a aceitação do cliente às recomendações
é muito tarde. O consultor também deve interessar-se sobre como proceder com as
políticas e as individualidades que cercam a coleta de dados. Mesmo o mais técnico dos
problemas é gerenciado por seres humanos que trabalham em organizações politicamente
notadas. Navegar através dos estilos de gerenciamento e das políticas organizacionais de
nossos clientes e ajudá-los a analisar objetivamente os dados são tarefas vitais. A
habilidade do consultor é voltar-se para o elemento organizacional de cada problema tão
racionalmente quanto se volta para sua parte técnica.
Se o problema do cliente fosse puramente técnico, o comprometimento do cliente
não seria uma preocupação. Mas não existem problemas puramente técnicos. Como
consultores, sempre temos uma perspectiva de como a tecnologia está sendo utilizada ou
gerenciada. Mesmo se contratarmos um empreiteiro para instalar um gerador de
eletricidade em nossa residência para eventual interrupção de energia, permanecem as
questões a respeito do tamanho de gerador, onde ele deve ser instalado, qual tecnologia é
melhor para nosso estilo de vida e orçamento e quem irá operar e manter o aparelho. Um
bom empreiteiro perguntará sobre as expectativas do cliente, quem na residência operará o
gerador, de quanta proteção a residência precisa, quanto é importante para a família ter
energia instantânea e, a maior dificuldade de todas, se há acordo na família sobre as
respostas a essas questões.
Há questões sobre como o "problema" está sendo gerenciado, o que isso significa
para o "cliente", que atitudes cercam o passo aparentemente simples de adquirir uma
tecnologia. Um bom empreiteiro tratará estas questões como sendo tão importantes quanto
o conhecimento de como comprar e instalar uma fonte de energia alternativa. Se você
conversar com arquitetos e empreiteiros, saberá que a parte mais difícil do trabalho deles
é lidar com as dúvidas e a dinâmica familiar dos clientes. Projetar e construir uma casa,
eles sabem fazer. Navegar através das políticas da família é onde reside o desafio.
Se isso é verdadeiro para uma família, amplia-se grandemente no caso de uma
organização. A política organizacional é uma realidade sempre presente e poderosa, e esse
é o desafio de descoberta e ação.
O propósito, então de um diagnóstico é mobilizar ação sobre um problema. Uma
ação que melhore o funcionamento da organização. O propósito não é pesquisar.
Pesquisas visam simplesmente entender algo e consideram a compreensão, em si mesma,
suficiente. Na maioria dos casos, os consultores internos são avaliados pelo critério de o
quanto sua experiência é utilizada pela organização de linha. Cada vez mais, os
consultores externos percebem-se sendo avaliados da mesma forma por seus clientes.
A ênfase na ação e na utilização tem fortes implicações para o modo pelo qual você
aborda o diagnóstico.
Cap. 10
Do diagnóstico à descoberta
133
Abordagem de Pesquisa
Abordagem de Ação
Interessada em todos os fatores que
têm impacto sobre o problema em
questão.
Interessada em fatores que estão sob
o controle do cliente e afetam o
problema.
Ser abrangente e completo no
diagnóstico é essencial.
Ser completo e abrangente não é
necessário. Pode ser sufocante no
momento de decidir o que fazer.
Pode-se fazer a pesquisa por conta
própria. A organização não tem de
ser envolvida como parte da equipe
de pesquisa.
O envolvimento do cliente no estudo é
importante em cada estágio.
Tenta-se eliminar o viés e a intuição
do pesquisador. Grande ênfase na
objetividade e nos dados brutos.
Os consultores estão sendo pagos por
seu próprio viés e intuição - a isso se
chama julgamento. Usam-se todos os
sentimentos e percepções que se
têm, além dos dados brutos.
Essencialmente neutra em relação a
se a organização vai aprovar os
resultados do estudo.
Profundamente preocupada com a
atitude do cliente em relação aos
resultados do estudo.
Essas distinções de abordagem podem estar excessivamente polarizadas, mas você
precisa saber que seu objetivo é a ação, não a compreensão. Quando seu objetivo é a
ação, você precisa se concentrar em quatro coisas, além das considerações técnicas:
1. Tente simplificar, estreitar e reduzir seu estudo, para que ele enfoque cada vez
mais os próximos passos que o cliente pode tomar.
2. Use uma linguagem do dia-a-dia. As palavras que você usa devem ajudar a
transferir informações, não a escondê-las.
3. Preste muita atenção em seu relacionamento com o cliente. Inclua o cliente em
todas as oportunidades de decidir como prosseguir. Lide com a resistência à
medida que ela surge, mesmo que não tenha impacto sobre seus resultados.
4. Trate os dados sobre como a organização cliente está funcionando como
informações válidas e relevantes. Avalie também como o problema que você
está estudando está sendo gerenciado.
Essas quatro competências afetam a forma pela qual sua experiência é utilizada. Elas
consideram sua habilidade técnica e de análise de problemas e sua capacidade de
resolução de problemas como pressupostos. A orientação para a ação parte da premissa de
que a prontidão do cliente para aceitar seu input é tão importante para o diagnóstico
quanto a análise técnica do problema a ser resolvido.
A Figura 10.1 mostra a seqüência básica da fase de diagnóstico.
134
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 10
Figura 10.1 O Modelo de Diagnóstico.
O cliente faz, para você,
uma.........
Apresentação do problema,
Você começa
a................................
Redefinir o problema ou a causa do problema,
Sua meta é desenvolver..........
Um quadro claro e simples do que está
causando e mantendo o problema.
Incluído nesse quadro claro
e simples há uma descrição
do.......
Problema técnico ou de negócios para o qual o
cliente pediu ajuda,
E também uma descrição
de..........
Como o problema está sendo gerenciado - as
atitudes das pessoas, o estilo do gerente e os
aspectos políticos da situação, que afetam o
problema técnico-administrativo.
Ambas as descrições levam a recomendações quanto à solução técnica e à solução
gerencial.
Fazendo Malabarismos com o Problema
Apresentado
Freqüentemente, a contribuição mais importante que um consultor pode dar a um cliente é
a redefinição do problema. O gerente de linha começa experimentando alguma dor
Cap. 10
Do diagnóstico à descoberta
135
As pessoas estão inquietas. O equipamento não está funcionando. Os resultados estão em
baixa. As contas estão sendo pagas duas vezes.
Os projetos de consultoria começam porque os gerentes sentem dor. Seria bom se os
projetos começassem em função de um desejo de obter mais sucesso ou por medidas
preventivas, mas, muito freqüentemente, há alguma dor no quadro. Quando a organização
sente a dor, os gerentes começam a descrever para si mesmos por que a dor existe. Se sua
explicação sobre o que está causando a dor é precisa, suas tentativas de resolver o
problema são normalmente bem-sucedidas. Os consultores são chamados porque as
tentativas de o gerente de linha resolver o problema não foram bem-sucedidas. Ou talvez
porque o gerente não tenha nenhuma idéia de como resolver o problema. Quando as
tentativas do gerente não deram certo, provavelmente foi porque as tentativas do gerente
de descrever a causa da dor não foram precisas.
A tentativa inicial do cliente de nos descrever a causa das dificuldades é chamada de
problema apresentado. Como consultor, nunca aceitei o problema apresentado como o
problema real, sem fazer coleta própria de dados e análise. O problema apresentado e o
problema real (ou subjacente) são normalmente diferentes. Porque o gerente de linha
partiu de uma definição incompleta do problema, suas tentativas de solução não
funcionaram inteiramente. Uma importante contribuição do consultor é redefinir o
problema inicial para o cliente.
Eis um exemplo de como os problemas apresentados são redefinidos:
Uma grande organização técnica estava tendo dificuldades em reter os novos
empregados por mais de dois ou três anos. As pessoas eram contratadas,
treinadas, trabalhavam no cargo por algum tempo e então iam embora,
exatamente quando estavam se tornando funcionários valiosos.
Os gerentes perguntaram aos supervisores de primeira linha por que as pessoas
novas estavam saindo. Os supervisores disseram que havia duas razões:
1. Os salários não eram suficientemente altos para contrabalançar o custo de vida
daquela área.
2. Era muito difícil encontrar acomodações. Os apartamentos eram raros e as casas
que estavam à venda eram tão caras que o funcionário tinha de economizar por
dez anos para ter dinheiro suficiente para a entrada.
A alta gerência aceitou essas duas razões como válidas. Conduziram uma pesquisa
salarial e fizeram alguns ajustes nas práticas de remuneração para os funcionários com
pouco tempo de casa. Criaram também uma seção de acomodações no departamento de
pessoal para ajudar as pessoas a encontrarem apartamentos e para trabalhar com
corretores de imóveis que identificassem preços razoáveis de acomodação na área.
Ambas as soluções responderam bem ao problema apresentado de más acomodações e
remuneração injusta. Infelizmente, um ano e meio mais tarde, a taxa de rotatividade da
organização não havia sido reduzida e, em algumas seções, era mais alta.
A alta gerência chamou o grupo de treinamento da companhia, como consultores
internos, e pediu-lhes que ajudassem no problema. O pessoal do treinamento entrevistou
em primeiro
136
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 10
lugar os supervisores de primeira linha e os funcionários com pouco tempo de casa. A
partir dessas entrevistas surgiu uma explicação diferente do porquê as pessoas estavam
saindo. Os funcionários disseram que:
1. Quando foram contratados, receberam uma pilha de manuais da companhia e
foram informados de que deveriam lê-los no prazo de algumas semanas.
2. Não foram de fato designados para uma tarefa antes de um ano de companhia.
3. Nunca obtiveram um feedback preciso de seus chefes sobre como estavam se
saindo. Isso tornou difícil para eles saberem em que trabalhar para seu próprio
desenvolvimento. Além disso, eles também foram deixados em um limbo
quanto às suas perspectivas dentro da companhia.
4. Os supervisores de primeira linha estavam sob tanta pressão para realizar o
trabalho e para fazê-lo com perfeição, que não tinham tempo para se envolver
com novas contratações.
As entrevistas revelaram uma causa muito diferente da dor que a companhia estava
experimentando em perder tantas pessoas. O problema original apresentado era que as
pessoas estavam saindo, e se esperava que saíssem, por causa dos baixos salários e do
mercado restrito de acomodações. Essa colocação inicial do problema levou a soluções
em forma de remuneração e ajuda para acomodações. Os consultores desenvolveram uma
explicação diferente para a dor e essencialmente redefiniram a causa do problema - não se
estava dando suficiente apoio, atenção, tarefas significativas e feedback.
Uma vez tendo sido redefinido o problema, as gerências puderam começar a
resolvê-lo, o que fizeram. Eles deram início a uma série de programas para que os
supervisores e os novos contratados estabelecessem um contrato entre si sobre quanto
tempo passariam juntos, as tarefas que lhes seriam designadas e quando receberiam
feedback dos supervisores. As gerências também deram apoio aos supervisores para que
pudessem dedicar mais tempo aos novos funcionários. Durante o ano seguinte, a taxa de
rotatividade estabilizou e no segundo ano começou a abaixar. A contribuição dos
consultores foi redefinir o problema apresentado e apresentar ao cliente um quadro claro
do que estava causando a dificuldade.
Como o Problema Está Sendo Gerenciado
Esta é uma área crítica de investigação na coleta de dados orientada para a ação - a forma
como o problema técnico ou de negócios está sendo gerenciado.
Nós, consultores, normalmente estamos conscientes do estilo gerencial do cliente e
dos aspectos políticos da situação, mas nos assustamos em lidar com essa parte de nossas
consultorias. Achamos que fomos chamados a resolver um problema administrativo, não
a comentar a organização. Como resultado, tendemos a excluir os problemas
organizacionais de nosso campo de investigação. Entretanto, não ignoramos inteiramente
os problemas "humanos", pois é sobre isso que falamos a maior parte do tempo com
nossos colegas e amigos. O modo pelo qual o problema está sendo gerenciado é
normalmente um assunto discutido no banheiro, entre as reuniões, depois do trabalho,
quando estamos comendo ou bebendo, ou durante os intervalos ao longo do dia.
Cap. 10
Sistemas
Financeiros
137
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Procedimentos e práticas
de controle inadequados.
• Ambiente defensivo, de
"apagar pegadas".
• Relatórios demais.
• Negação de informações e
números.
Relatórios de menos.
Engenharia
Do diagnóstico à descoberta
• Pouca comunicação
verbal entre grupos.
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Projeto de redução de
custos.
• Os operadores têm atitude
negativa em relação à
companhia e aos
supervisores.
Desenvolver novo
processo ou novo
equipamento.
Construção de um novo
prédio.
Falhas nos equipamentos.
• Resistência a novos
procedimentos.
• Supervisores muito
inexperientes. Passando
pelo cargo, não lidam com
os aspectos a mais longo
prazo.
• Pressão da gerência para
resultados é tão grande que
o setor de operações não dá
tempo à engenharia para
testar novos equipamentos
ou processos.
• Engenheiros tão ocupados
com crise após crise que os
novos desenvolvimentos
têm baixa prioridade.
• Vice-presidente tão
envolvido em cada detalhe
da decisão sobre o novo
prédio que o projeto está
atrasado em relação ao
cronograma.
Figura 10.2 A Diferença entre o Problema Técnico-administrativo e Como o Problema Está Sendo Gerenciado.
138
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cientistas
Cap. 10
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Compreender a natureza
básica de algum material ou
reação.
• É fácil contratar um novo
químico, mas há também
controle rígido de orçamento
para acrescentar técnicos de
laboratório, equipamentos
ou espaço adequado.
Identificar produtos para
comercialização.
• Transferir sua tecnologia
para os grupos de
marketing ou
administrativos.
• Pesquisa, sob pressão de
resultados, faz promessas
exageradas, levanta
expectativas e depois
desaponta.
• Cientistas sob influência tão
rígida dos negócios que não
é possível qualquer
perspectiva a longo prazo.
• Um orgulho tão forte de
autoria, que cria resistências
em outros grupos da
organização.
• Defasagem cultural entre o
pessoal de ciências e o de
operação. Têm diferentes
valores, falam linguagens
diferentes.
Planejadore
s
Estratégicos
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Realizar o planejamento a
mais longo prazo para a
organização.
• Gerentes encaram o plano
de cinco anos como um
mero exercício.
• Obter números e projeções
dos gerentes de linha.
• Não há comprometimento
pessoal da alta gerência.
• Relações tensas e
desconfiança entre os
grupos estratégicos e os
das unidades.
Figura 10.2 (Continuação).
Cap. 10
Recursos
Humanos
Do diagnóstico à descoberta
139
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Aperfeiçoar as políticas e
práticas de remuneração,
benefícios, recrutamento e
treinamento.
• Todo gerente é um
especialista em assuntos de
pessoal.
• Melhorar a organização em
geral e o desenvolvimento
gerencial.
• A função de recursos
humanos tem baixo status e
o grupo é tratado da mesma
maneira.
• Os especialistas de recursos
humanos são usados como
mão-de-obra.
• Os gerentes temem que
recursos humanos sejam
envolvidos em sua avaliação
de desempenho e, portanto,
relutam em confiar e incluir o
RH.
Pesquisa de
Mercado/
Gerência de
Produtos
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Políticas sobre preços,
promoções e embalagens.
• Desconfiança e distância
entre o pessoal de
marketing e a equipe de
vendas.
• Informações sobre
preferências do consumidor
e características do
mercado.
Figura 10.2 (Continuação).
• Luta pelo controle.
• Pesquisa de mercado
funciona como caixa-preta.
O resto da organização
opera com base em suas
próprias opiniões, não
acredita na caixa-preta.
140
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Consultores de
Desenvolviment
o Gerencial e
Organizacional
Compras
Cap. 10
Problemas
TécnicoAdministrativos
Como o Problema
está Sendo
Gerenciado
• Como melhorar atitudes
e produtividade em uma
organização.
• Certos indivíduos e grupos
têm muito poder por baixo
do sistema atual. Mudar a
estrutura vai mudar o
equilíbrio de poder entre os
grupos.
• Nova estrutura
organizacional.
• A nova estrutura sinaliza
quem está em ascensão e
aqueles cuja estrela está se
apagando.
• Novos papéis e
responsabilidades.
• Um gerente muito
autoritário pode não se
preocupar com o modo
como as pessoas se
sentem.
Problemas TécnicoAdministrativos
Como o Problema está
Sendo Gerenciado
• Manter bom
relacionamento com
vendedores, conseguir o
melhor preço e qualidade,
garantir pelo menos dois
fornecedores para cada
matéria-prima
• Requisitos do material estão
sempre mudando.
"Compras" é o último a
saber
Figura 10.2 (Continuação).
Algumas vezes, os aspectos gerenciais são até mesmo mais interessantes do que os
aspectos técnicos. Mas há uma parte de nós (com o apoio do cliente) que não quer entrar
nos aspectos de "personalidade", de "políticas" ou de "relacionamentos".
E um erro evitar essas áreas. O modo pelo qual o problema está sendo gerenciado
tem efeito poderoso sobre o modo pelo qual nossa experiência será usada. Não podemos
evitá-las inteiramente, mesmo quando o cliente concorda que somos apenas consultores
técnicos. Os problemas técnico-administrativos quase sempre se fazem acompanhar de
problemas gerenciais que afetam como o problema técnico-administrativo é resolvido. A
Figura 10.2 mostra exemplos de "problemas gerenciais" típicos que poderiam ocorrer
juntamente com os problemas técnico-administrativos em disciplinas e funções
específicas.
Cap. 10
Do diagnóstico à descoberta
141
Toda disciplina ou função depara-se com problemas tanto técnicos quanto
organizacionais. O problema apresentado é quase sempre relativo ao problema técnicoadministrativo. Os problemas organizacionais incluem a forma como o problema técnicoadministrativo está sendo gerenciado. A escolha que você tem é decidir se deseja tratar da
forma como o problema está sendo gerenciado direta ou indiretamente. Tratar o lado
organizacional é mais arriscado para o consultor interno. Você pode ouvir o cliente dizer
que não solicitou a você comentar o próprio estilo pessoal e as políticas da situação. Não
tratar do lado organizacional é ver suas recomendações técnicas serem distorcidas e
apenas parcialmente implementadas por causa da dificuldade que a organização tem de se
comunicar, confiar e gerenciar a si mesma.
Um Lembrete
Para dar uma consultoria impecável, você precisa começar a tratar o lado organizacional
do problema como parte regular de sua consultoria. No mínimo, cada diagnóstico que
você fizer tem de incluir uma parte dedicada de como o problema está sendo gerenciado.
Essa parte precisa apenas apresentar um quadro claro e simples, sem incluir
recomendações específicas.
O medo de confrontar o cliente com o modo como ele está gerenciando o problema
reside dentro do consultor. Os gerentes de linha normalmente querem um feedback sobre
como estão se saindo e têm muitas dificuldades para obtê-lo. Seus próprios subordinados
relutam em dar feedback a eles. Você, o consultor, está em uma posição especial para
fazê-lo. A única precaução é fazê-lo de forma apoiadora e não punitiva. (Há orientações
sobre a linguagem apropriada para o feedback no Capítulo 12.)
142
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 10
Omitir os dados sobre as dimensões interpessoais ou de processo de um problema é
mancomunar-se com a organização para não lidar com elas. Parte da razão pela qual eles
não podem gerenciar seus negócios tão bem quanto gostariam é que não podem articular
como lidar com conflito, autoridade e comunicação. Se você também não está disposto a
colocar essas dimensões em palavras, você está conspirando com eles, de um modo que
vai impedi-los de resolver seus problemas subjacentes.
Em resumo, lembre-se de fazer o seguinte no diagnóstico:
Faça perguntas sobre o papel pessoal do próprio cliente para causar ou manter
o problema apresentado ou problema-alvo.
Faça perguntas sobre como outras pessoas na organização estão contribuindo
para causar ou manter o problema apresentado, ou problema-alvo.
Planeje a coleta de dados juntamente com o cliente.
Envolva seu cliente na interpretação dos dados coletados.
Reconheça a semelhança entre a forma pela qual o gerente gerencia você e
como ele gerencia a própria organização.
Condense os dados em um número limitado de aspectos.
Use uma linguagem que seja compreensível para as pessoas que estão fora de
sua área de especialização.
Faça uma distinção entre o problema apresentado e o problema subjacente.
Levante e descreva tanto o problema técnico quanto a forma como ele está
sendo gerenciado.
Capítulo 11
Obtendo os Dados
Quando você finalmente consegue um contrato, está pronto para coletar algumas
informações e desenvolver a própria avaliação do que está acontecendo e criando
problemas para o cliente. O negócio desta fase é:
1. Coletar informações em três diferentes níveis de análise, para compreender tanto
o problema apresentado quanto os problemas subjacentes.
2. Avaliar o clima organizacional e gerencial, no qual suas recomendações serão
recebidas.
3. Lidar com a resistência do cliente em compartilhar informações com você.
4. Encarar as entrevistas que você faz como uma força ativa para começar a
resolver o problema: o ato de entrevistar, por si mesmo, muda uma organização.
5. Reduzir os dados a um conjunto gerenciável de itens.
6. Coletar e analisar os dados precisa e objetivamente.
Os Passos para a Obtenção dos Dados
Não importa o tipo de informações que você busca - se você está investigando o fluxo de
informações, o projeto de um equipamento, as atitudes das pessoas - ou as dimensões que
você analisa, há alguns modos gerais de descrever os passos envolvidos na coleta de
dados que podem ser úteis. Toda vez que você coleta dados, não importa se é um projeto
de seis meses ou de seis minutos, você faz as seguintes escolhas:
1. Identificar o Problema Apresentado. Qualquer diagnóstico começa com uma
conversa sobre uma preocupação dos gerentes de linha a respeito de sua
organização. A primeira descrição que o gerente faz do problema é chamada de
problema apresentado. Normalmente, ele é apenas um sintoma do problema
real, e o
144
Consultoria - O Desafio da Liberdade
2.
3.
4.
5.
propósito da coleta de dados é elaborar e ampliar a colocação inicial do gerente.
Identificar o problema apresentado é o primeiro passo da coleta de dados.
Decidir-se a Prosseguir. O consultor e o cliente tomam conjuntamente a decisão de
realizar a coleta de dados. Freqüentemente, isso envolve várias pessoas que trabalham
para o gerente, o que pode confirmar que há um incentivo para fazer o estudo. A
motivação para prosseguir deveria ser baseada no desejo de fazer melhorias na
organização e não apenas no desejo de fazer pesquisa.
Selecionar as Dimensões. É preciso selecionar um número limitado de questões, dentro
do domínio técnico ou disciplina do consultor. Uma pessoa da área financeira
selecionará questões sobre informações e controle financeiro; uma pessoa de recursos
humanos fará perguntas sobre recompensa, atitudes e clima. As dimensões devem ser
limitadas - menos de 20. Obter muitos dados de diagnóstico pode ser perturbador.
Decidir Quem Será Envolvido. Decida que níveis da organização serão incluídos no
diagnóstico. Quantas pessoas em cada nível? Lembre-se de que fazer perguntas às
pessoas cria expectativas de que elas obterão feedback sobre os resultados.
Escolher o Método de Coleta de Dados. O método depende do alcance do estudo.
Escolha um método que se adeque ao tempo disponível para o estudo, à motivação da
gerência e à severidade dos problemas. Não invista em demasia.
Há apenas cinco modos de coletar dados:
•
•
•
•
•
•
6.
Cap. 11
Entrevista - Faça-a individualmente ou utilize a entrevista em grupo. Ela pode ser
estruturada ou não.
Questionário - Leva mais tempo para preparar. Bom para um grande número de
pessoas, mas os resultados numéricos podem ser difíceis de interpretar.
Análise de documentos - Verifique números, resultados, comunicações escritas. É
útil porque toma apenas o seu tempo. Também concede uma aura de objetividade.
Observação direta - Participe de reuniões críticas e observe o que acontece.
Investigue os equipamentos. Podem ser os únicos dados pessoais que você tem. A
observação direta pode ser a melhor fonte de dados, se você puder confiar em suas
percepções.
Experiência própria - Saiba que você está sendo gerenciado pela organização
cliente assim como todos os demais. Preste atenção a como tratam você. Nesse
projeto, quanto você tem de informação, influência, acesso, pressão? Esses são
dados valiosos e válidos sobre o estilo gerencial do cliente.
Autodescoberta. Para discutir as dimensões do problema, reúna aqueles que têm
algum interesse nele e aqueles que terão de agir a respeito. Aqui você é mais um
facilitador que um entrevistador. O Capítulo 12 desenvolve esta opção.
Coleta de Dados. Faça-a. Distribua os questionários, faça as entrevistas, participe
das reuniões, estude os relatórios. Colete informações até que elas comecem a ficar
repetitivas. Você saberá reconhecer isso quando começar a ficar chateado.
Cap. 11
Obtendo os dados
145
Depois da coleta de dados, siga os passos restantes do processo:
7. Seleção dos Dados. As informações precisam ser, de alguma forma, reduzidas a
proporções gerenciáveis. O propósito de sua análise é concentrar energia, não
descrever o universo.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
Resumo dos Dados. Você precisa resumir os dados para aprensentá-los às
pessoas que não têm familiaridade com eles. Concentre-se no impacto visual da
forma escolhida e verifique até que ponto ela é fácil de entender.
Análise dos Dados. O que significam as informações? O que é importante? Por
quê?
Reunião de Feedback. Reporte a análise dos dados à organização. Quem deve
estar na reunião de feedback original? Como as pessoas que se envolveram no
estudo vão conhecer os resultados? Assegure-se de que alocou tempo suficiente
na reunião de feedback para lidar realmente com a resistência que você vai
enfrentar. Estruture a reunião de modo que a maior parte do tempo seja dedicada
à discussão e não à apresentação.
Recomendações. Algumas vezes, isso vai acontecer antes da reunião de
feedback. As recomendações devem estar dentro do controle do grupo que
requisitou o estudo.
Decisão. O processo não estará completo até que uma decisão seja tomada para
se fazer alguma coisa.
Implementação. O retorno do investimento. Tente ficar por perto durante esta
fase, mesmo que o próprio tempo seja envolvido. Depois de ter feito o
diagnóstico, você pode ter as melhores percepções sobre os problemas. Suas
informações podem ser úteis para interpretar os altos e baixos da implementação.
146
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 11
Você também oferece meios de envolver as pessoas na implementação, o que
aumentará as chances de que a decisão se traduza em mudança efetiva.
Os primeiros seis passos são a seqüência pela qual todos nós passamos na
consultoria, independentemente de nossas disciplinas técnicas ou campos específicos de
especialização. Você sabe que tipo de dados técnicos quer, os modos de consegui-los e o
que fazer com eles quando você os tiver; portanto, o resto deste capítulo concentra-se na
coleta de dados sobre as dimensões com as quais você pode não estar acostumado,
prestando especial atenção aos encontros "cara a cara" com o cliente, enquanto você
coleta seus dados.
Uma Palavra sobre Viés
Ter impacto como consultor é algo que independe, em grande parte, de sua metodologia
ou campo de especialização. Não importa o número de consultores, eles identificarão
diferentes dimensões, darão diferentes diagnósticos e farão diferentes sugestões a respeito
do mesmo problema, mas a busca de qualquer dimensão levará a aspectos centrais
relativos ao gerenciamento da organização. Assim, é importante isolar as dimensões com
as quais você se sinta confortável e usá-las para seu diagnóstico, em vez de se preocupar
se você selecionou as dimensões certas ou erradas.
Ao selecionar as dimensões de seu diagnóstico, você predefine, de alguma forma, o
problema, mas não há razões para ficar ansioso quanto à possibilidade de estar colocando
viés nos dados. Se você decidir que vai investigar como o conflito é tratado, ou o quanto
as pessoas se nivelam umas às outras, ou como planejam, você já pode ter algumas idéias
sobre o que está errado na organização, especialmente se é um consultor interno. Não
considere isso um viés, mas um insight - sua predefinição do problema é valiosa e lhe dá
boas pistas de como gastar seu tempo na coleta de dados. Confie nisso. Você precisa
continuar ouvindo as pessoas enquanto coleta os dados, para ver se há outros aspectos
sobre os quais ainda não sabe. Se houver, você precisa buscá-los. O ponto importante é
não tratar o insight a respeito do próprio sentimento de ser parte da organização como um
viés; trate-o como uma orientação útil.
Avaliando como o Problema Está Sendo Gerenciado
Se você deseja desenvolver suas habilidades de coletar diretamente as informações sobre
como o problema está sendo gerenciado, há mais de uma dúzia de aspectos da vida
organizacional que é possível investigar. A meta é compreender como a organização
funciona, para perceber como ela gerenciará a implementação de suas recomendações.
Obter dados sobre essas dimensões vai propiciar-lhe um bom quadro da organização.
Essas são também áreas sobre as quais as pessoas a serem entrevistadas adoram falar e,
portanto, você vai se divertir com elas.
Faça perguntas sobre as seguintes áreas:
1. Objetivos. Quais são as metas do grupo ou da pessoa com quem você está
falando? Você quer descobrir o quanto de clareza e concordância existe em
relação às suas metas.
Cap. 11
Obtendo os dados
147
2. Subgrupos. Qual é a relação entre os grupos que têm de trabalhar juntos neste
problema? Que grupos são apoiadores e quais estão em conflito? Há grupos ou
indivíduos que tendem a ser excluídos da ação? Por quê?
3. Apoio. Como o apoio é expresso neste grupo? Em muitos grupos, o apoio é
expresso pelo silêncio. "Se eu gostar do que você está fazendo, vou deixá-lo em
paz". Quem obtém apoio e de quem?
4. Avaliação. As pessoas sabem qual é sua posição? Como elas descobrem isso?
Quais são as normas sobre perguntar onde você está... e conseguir uma resposta?
5. Papéis por Sexo. Que papéis desempenham os homens e as mulheres na
organização? Que forma assume qualquer tipo de discriminação e que impacto
isso tem sobre este problema?
6. Diferenças de Status. Quais são os grupos com alto status e com baixo status?
Como as diferenças são expressas e que impacto isso tem sobre o problema e
sobre as atitudes das pessoas em relação a soluções específicas?
7. Autoridade e Poder. Quem tem alto e baixo poder nesta situação? Como as
pessoas que estão trabalhando com o problema lidam com as diferenças de
poder? De forma aberta ou cautelosa? Quais são as atitudes das pessoas em
relação à autoridade -elas resistem abertamente a ela, cedem exageradamente,
suportam-na ou simplesmente não se incomodam?
8. Tomada de Decisões. Como o grupo toma decisões? Que papel desempenha o
chefe? Como as pessoas fazem para que suas opiniões sejam consideradas em
uma decisão?
9. Normas para o Comportamento Individual. Quais são as normas em relação a ter
iniciativas, fazer exigências, expressar discordância, agressividade, pedir ajuda,
uso de perguntas para fazer afirmações, lidar com o tédio, assumir riscos ao
expressar dúvidas ou incertezas, confrontar abertamente as diferenças?
10. Informações Gerenciais. Como os recursos são identificados, o progresso
monitorado, o movimento avaliado e os problemas identificados?
11. Estilo de Liderança. Quais são os estilos dos líderes formais e informais? Qual é
o seu impacto sobre este problema?
12. Conflito. Como ele é gerenciado: confrontado, suavizado, negociado, forçado,
ignorado, suprimido?
13. Dominação. A situação é dominada por uma ou mais pessoas? Qual é seu
impacto? Elas são parte do grupo que está tentando trabalhar no problema ou
elas estão tão acima na organização que são inacessíveis?
14. Atitudes em Relação a este Projeto e a seu Envolvimento. Para compreender as
atitudes das pessoas em relação ao problema e o que elas pensam de você estar
sendo envolvido na tentativa de resolvê-lo, experimente fazer as seguintes
perguntas:
•
•
Como você se sente em relação ao fato de eu ter sido chamado para ajudar a
resolver problema?
Por que você acha que a organização precisa da ajuda de alguém como eu?
Você acha que minha ajuda é necessária?
148
Consultoria - O Desafio da Liberdade
•
•
•
•
Cap. 11
Que tipo de perguntas você acha que eu deveria fazer às pessoas para ter
uma idéia do que está acontecendo por aqui?
Que idéias foram defendidas pelas pessoas, mas não receberam suficiente
apoio?
O que você recomendaria se estivesse em minha posição?
Até que ponto você tem esperanças de que haja um progresso real neste
problema? Que obstáculos você vê para que minhas sugestões sejam
aceitas?
É claro, você não deve fazer todas essas perguntas. Para cada situação específica,
você pode investigar essas dimensões e as mais relevantes vão se destacar. Fazer duas ou
três perguntas dessa lista, quaisquer que sejam, vai lhe dar dados sobre grande parte do
resto. Você também pode assumir que a forma pela qual a organização gerencia a situação
atual será idêntica à forma pela qual suas sugestões serão gerenciadas. Se você usar esse
tipo de questões, saberá no que está entrando, e algumas das respostas devem fazer parte
do quadro claro que você vai reportar na reunião de feedback. Use esse tipo de dados
como parte de sua análise, mesmo que o cliente não os tenha pedido. É uma das
contribuições únicas que você pode dar ao cliente.
Se você quer ter um valor único para o cliente, tem de assumir o risco de oferecer
informações únicas. Informações precisas sobre como a organização está funcionando não
são disponíveis para a maioria dos gerentes. As pessoas com quem eles trabalham têm um
interesse tão específico pela organização que ninguém pode ser considerado objetivo.
Você tem um interesse menos específico e está em uma posição melhor para lidar com
assuntos delicados.
A Entrevista de Coleta de Dados
A entrevista é o método de coleta de dados comum a todas as disciplinas; freqüentemente,
é complicado de se lidar com ela. Embora muita coisa tenha sido escrita sobre métodos de
entrevista, ela recebe atenção especial aqui por causa de sua natureza interpessoal e do
efeito que tem sobre a organização cliente.
A Entrevista como Intervenção
No momento em que você começa a fazer alguma coisa com seus dados, já causou grande
impacto sobre a organização de linha. O mero ato de fazer perguntas pode estimular as
pessoas a repensarem o que estão fazendo. Suas perguntas expressam a elas, sem
ambigüidade, o que você acha que é importante enfocar para resolver o problema com o
qual você está trabalhando. Os clientes podem aprender muita coisa com sua escolha do
que investigar.
Se você se depara com resistência durante uma entrevista, trate-a da mesma maneira
como lidou com ela em qualquer outro estágio do processo. Pegue as pistas, dê nome à
resistência e espere que a pessoa responda. Se você está fazendo uma entrevista e ela não
está lhe dando retorno, lide com isso da forma mais autêntica que puder. Diga à pessoa
que você não está obtendo o que precisa. Se isso não ajudar, encerre a discussão em
algum
Cap. 11
Obtendo os dados
149
ponto. Você gerará mais confiança nessa pessoa se parar a entrevista do que se for em
frente mecanicamente com as perguntas, embora ambos saibam que nada produtivo está
ocorrendo.
Níveis de Análise
Todo problema com que se deparam as pessoas ou as organizações tem níveis, como as
camadas de uma cebola. Toda colocação de um problema ou situação é uma aproximação.
À medida que você atinge os níveis mais profundos, chega mais perto das causas e
colocações acionáveis do problema.
A colocação inicial de um problema - o problema apresentado - é quase sempre feita
de um modo que leva a crer que nada pode ser feito por parte do cliente e do consultor. Se
o problema apresentado não fosse colocado assim, ele já teria sido resolvido e você não
estaria falando sobre ele. Aceitar o problema apresentado por seu valor nominal é ficar em
um impasse. Sua tarefa é trabalhar com o gerente de linha - ou grupo ou organização -para
espalhar luz sobre os níveis que estão por baixo do problema apresentado. Apenas por
posição, você está situado de forma mais vantajosa para ver a complexidade desses níveis.
Ao trabalhar com indivíduos, os níveis estão geralmente compostos no seguinte
padrão:
Nível de Cima -
O problema apresentado surge mais freqüentemente sob a forma
de uma preocupação expressa em termos organizacionais ou de
negócios: "Não estamos conseguindo resultados". "Meu grupo
não vai bem"; "O sistema não está funcionando".
Segundo Nível -
A percepção das pessoas sobre como os outros contribuem para o
problema é o nível seguinte: "As pessoas estão mais interessadas
na Bolsa de Valores do que em trabalhar". "Dois membros do
grupo falam e o resto ouve". "As pessoas não compreendem o
sistema".
Terceiro Nível -
É uma colocação de como a pessoa vê a própria maneira de
contribuir para o problema. A pessoa pode estar contribuindo por
certas ações conscientes ou simplesmente por não estar dando
atenção ao problema.
Essa colocação é vital porque traz a responsabilidade para mais perto do gerente de
linha. Em vez de expressar a situação em termos de forças externas à pessoa que está
criando problemas, o foco se move um pouco mais para o interior.
As perguntas que você faz para obter informações sobre cada camada são muito
diretas:
Nível de Cima -
Qual é o problema técnico ou de negócios que você está
vivenciando?
Segundo Nível -
O que outros indivíduos ou grupos fazem para causar ou para
manter esse problema em seu atual nível de gravidade?
150
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Terceiro Nível -
Cap. 11
Qual é seu papel em relação a este problema? O que, na sua
abordagem ou modo de gerenciar a situação, pode estar
contribuindo para o problema, ou servindo de obstáculo à sua
resolução?
Observação em relação ao terceiro nível: A pessoa com quem você está falando
pode responder dizendo: "Não sei de nada que eu esteja fazendo que possa ser um
problema. Seu trabalho é descobrir isso". Se você obtiver essa resposta, seja um pouco
cético. As pessoas normalmente têm alguma idéia de como estão contribuindo para um
problema, mas relutam em mencioná-la. Quando alguém diz que não sabe qual é seu
papel em relação ao problema, há uma pergunta bastante inteligente que você pode fazer:
"Suponha que você soubesse qual é seu papel; qual ele seria?" Algumas vezes esses jogos
são suficientes para que ele responda à pergunta do terceiro nível.
Se as pessoas realmente não vêem a si mesmas como parte do problema, isso, por si
só, é importante. Por que elas não se vêem como jogadores? Sua postura de espectadores,
ou, mais cruelmente, de vítimas, pode fazer parte de um padrão que fala sobre o modo
como o grupo é gerenciado. Inclua isso em sua compreensão de como o problema está
sendo tratado. O sentimento de desamparo, ou de ser um observador estranho, fará a
diferença na energia empregada para agir de acordo com suas recomendações.
Esses níveis podem formar a base para as perguntas usadas no processo de coleta de
dados. O objetivo do diagnóstico (especialmente com um indivíduo) é descobrir uma
colocação do problema que seja esclarecedora e "acionável" - isto é, algo que alguém
possa fazer. O objetivo geralmente não é fazer o conhecimento avançar ou produzir saber
sobre as organizações - a isso se chama pesquisa. Ao contrário, a energia do consultor é
dirigida a revelar constantemente os aspectos em relação aos quais as pessoas podem
assumir responsabilidade. O aspecto central é quase sempre a responsabilidade que uma
pessoa sente pelo problema - o quanto as pessoas assumem a posição de vítima versus a
posição de ter algum poder para agir. Revelar os níveis mais profundos de um problema é,
de fato, buscar os recursos não utilizados de que o gerente de linha dispõe para resolver o
problema.
Cap. 11
Obtendo os dados
151
Experimente este Exercício
Experimente a abordagem de níveis de análise, entrevistando uma outra pessoa. Verifique
se pode identificar níveis de um problema que não estavam claros de início. Ao fazer isso,
lembre-se:
O recurso que o consultor tem é o esclarecimento de
aspectos - os níveis do problema - e não o oferecimento
de soluções. Se a colocação de soluções pudesse ser útil
neste estágio, o gerente de linha provavelmente já teria
pensado nela. Mesmo que as soluções sejam realmente
novas, a chance de elas serem aceitas é pequena.
Tente continuar a chegar cada vez mais perto dos aspectos
centrais e não se afastar. Se você ouvir cuidadosamente, vai perceber
conversas paralelas (normalmente sobre pessoas que não estão na
sala). Permita que essas conversas aconteçam, mas não se envolva
nelas.
Algumas Sugestões para Se Usar Durante uma Entrevista
Você tem várias opções para reagir a uma pessoa durante uma entrevista de diagnóstico.
Experimente as seguintes:
1. Recolocação - Coloque o que foi dito em outras palavras que o comuniquem e
verifique se houve compreensão.
2. Colocação de Sua Experiência - Dê apoio por meio de sua identificação com o
dilema. Seja breve.
3. Perguntas Abertas - Faça as perguntas de modo que não induzam certas
respostas ou que não permitam uma resposta do tipo sim ou não.
4. Hipóteses sobre o Próximo Nível - Tente dar alguns palpites sobre como a
pessoa está se sentindo em relação aos outros envolvidos no drama, ou sobre
como a pessoa se sente em relação ao próprio papel: "Você deve estar
frustrado"; "Você deve estar zangado com eles"; "Você deve ter se perguntado
por que eles não disseram isso a você diretamente".
Um Comentário Final sobre o Que Procurar
Os pequenos grupos são o veículo para a integração de atividades nas organizações. Duas
pessoas podem formar um pequeno grupo - ou talvez 40. O diagnóstico de pequenos
grupos é um passo mais complexo do que o diagnóstico individual porque engloba a
interação das pessoas. A coleta de dados sobre essa interação é a tarefa central do
diagnóstico de pequenos grupos. Mesmo que a tarefa do pequeno grupo seja muito técnica
- por exemplo,
152
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 11
planejar a introdução de um novo produto - a interação das pessoas e de pontos de vista
tem de ser parte da coleta de dados.
Há dois modos de coletar dados sobre pequenos grupos. Um deles é perguntar aos
indivíduos (por meio de entrevistas ou de questionários) o que está acontecendo. O
segundo, é observar, em primeira mão, o que está acontecendo.
Normas Grupais - Evitando a Armadilha da Ênfase na
Liderança
A complexidade do funcionamento de pequenos grupos pode ser entendida mais
facilmente por meio do conceito de normas grupais.6
Normas grupais são declarações de modos comuns e aceitáveis de se comportar no
grupo. Modos aceitáveis de lidar com situações com as quais todo grupo tem de lidar poder, conflito, apoio, riscos, nivelamento, definição de problemas, investigação de
problemas, encontro de soluções, tomadas de decisão. Todo grupo, conscientemente ou
não, desenvolve certos meios de lidar com essas situações, desde o momento de sua
concepção. As normas podem ser identificadas por meio de entrevista, questionário ou
observação. São declarações de comportamento que não envolvem julgamento: "O apoio
neste grupo é expresso pelo silêncio", "Enquanto Alice não concordar, o grupo não vai em
frente"., "O grupo começa suas reuniões pela discussão de soluções, quase antes de o
problema ser definido". A razão para enfocar as normas grupais é tentar equilibrar a
ênfase sufocante que as organizações, bem como os consultores, colocam no "estilo de
liderança". É grande a tendência a dar ao líder total crédito ou culpa pelo desempenho do
grupo. As pessoas
6. Há uma série de livros e artigos sobre as normas grupais e organizacionais. Um dos melhores é o de Neale
Clapp, relacionado na bibliografia.
Cap. 11
Obtendo os dados
153
acreditam que a solução da maioria dos problemas organizacionais é ter um novo líder.
Trata-se de uma mentalidade esportiva: "Mande o técnico embora".
Uma andorinha só não faz o verão; portanto, se um grupo está tendo dificuldades
para resolver um problema, os membros desse grupo fazem parte do problema e devem
ser parte da solução. Colocar muita responsabilidade nas costas do líder pode ser uma
defesa para o resto do grupo e para o consultor. O grupo diz: "Se não fosse esse gerente, a
gente já poderia ter feito o trabalho". Bem, o grupo sempre toma parte no melodrama. Eles
devem estar colaborando de alguma forma para impedir que a situação melhore. Podem
ser uma parte do problema permanecendo em silêncio, ou seu pecado pode ser o de resistir
a todas as sugestões do gerente. Deve haver alguma forma de conspiração para impedir
que a situação melhore. Os integrantes do grupo podem ser parte do problema porque
ficam quietos ou sua sina pode ser a de resistir a tudo o que o gerente sugere. Se os
membros do grupo conseguem dar apoio uns aos outros e enfrentar a dificuldade que estão
tendo com o gerente, a situação normalmente melhora. Quando um gerente é culpado e
substituído, isso apenas significa que todos têm de esperar uns seis meses ou mais, até que
a nova pessoa "ganhe velocidade e tome pé da situação".
Evite colocar os problemas só na porta do gerente. Encare o grupo como um sistema
automantenedor, que compartilha a culpa e o crédito. Acredito que é importante encarar
todos os problemas como questões organizacionais. O que você está realmente tentando
fazer é mudar as normas e os métodos que a organização usa para fazer negócios.
Sua Experiência Enquanto Dado
Um último comentário sobre a coleta de dados. O cliente gerencia você, consultor,
exatamente do mesmo modo que gerencia outros recursos e pessoas. Se quer entender o
estilo gerencial do cliente, precisa simplesmente observar como você é tratado. Você está
se sentindo controlado, ouvido, apoiado, tratado com respeito ou desdém? As decisões
tomadas com o cliente são cooperativas ou unilaterais? O cliente está aberto a opções ou
segue sempre o mesmo caminho? Suas observações e experiência com o cliente são dados
válidos. Se você prestar bastante atenção a como está sendo gerenciado pelo cliente desde
o início do projeto, terá mais orientações sobre o que investigar para determinar como o
problema técnico-administrativo está sendo gerenciado.
Lista de Verificação n 5 - Planejando uma Reunião de
Coleta de Dados
Para preparar uma reunião de coleta de dados, aqui estão algumas orientações para você
considerar. Elas englobam o negócio da fase de coleta de dados e também ajudam você a
se preparar para quaisquer resistências que tenha de enfrentar.
1. Fazer perguntas é uma forma ativa de intervenção. Use a reunião como uma
oportunidade para lidar com a resistência e para gerar interesse e
comprometimento.
2. A resposta que você consegue propicia dados valiosos sobre a implementação,
em última instância, de sua experiência.
154
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 11
Verifique como o cliente gerencia a discussão com você:
•
•
•
•
Quanto de interesse e energia há para esse projeto?
Em relação a que pontos o cliente fica pouco à vontade ou defensivo?
Em relação a que pontos o cliente está aberto para aprender e mudar?
Em que momento o cliente deixa de ser realista para estimar a facilidade ou
dificuldade de alguma ação?
3. Qual é sua compreensão do problema apresentado?
Agora, com base em sua experiência, o que você acha que seus níveis de análise
vão fornecer?
•
•
•
Nível 1 - que problemas técnico-administrativos o cliente provavelmente
está vivenciando?
Nível 2 - de que forma os outros na organização do cliente estão
provavelmente contribuindo para o problema? Que outros são prováveis
agentes no problema?
Nível 3 - o que o cliente está fazendo que ajuda a criar o problema ou
impedir (sem que se saiba) que ele seja resolvido?
4. Que dados folclóricos, históricos e de cultura organizacional cercam esse
projeto? Quem são os anjos e os bichos-papões que fazem parte do cenário do
cliente? Aceitar o folclore como verdade é parte daquilo que bloqueia a
resolução. Identifique as áreas de pontos cegos em potencial.
5. Você pode apoiar ou confrontar durante a reunião:
•
•
Que apoio você pode dar ao cliente neste ponto? (Por exemplo:
recomendações, tentativas, incentivo pessoal e garantias, reconhecimento
das dificuldades, outras situações semelhantes que você conhece,
consideração pelo fato de o cliente estar sendo sincero com você?)
De que forma você poderia confrontar o cliente nesta reunião? (Por
exemplo: em relação ao fato de você não estar obtendo bons dados, de o
cliente responder em demasia às questões e controlar demais a discussão, de
o cliente estar omitindo áreas-chave de discussão, de responder questões
com apenas uma palavra, de o cliente de não acreditar no projeto, de estar
menosprezando a seriedade ou as implicações do problema, de ter atitudes
negativas a respeito dos consultores em geral)
6. Que tipo de dados não-verbais você pode investigar? O que no cenário da
reunião passa mensagens sobre o comprometimento e envolvimento do cliente
em seu projeto?
7. Que dados você quer coletar sobre como a organização está funcionando?
Cap. 11
Obtendo os dados
155
Lista de Verificação n- 6 - Revendo os Dados sobre a
Reunião de Coleta de Dados
Suas anotações referem-se ao conteúdo da reunião de coleta de dados. Aqui estão algumas
perguntas para você responder, depois da reunião, sobre o processo dela. Esta lista é uma
revisão dos conceitos sobre a coleta de dados.
1. De que forma o cliente gerenciou a discussão?
Controle do cliente
Controle do consultor
100%
100%
]--------------------------------------------------------------------------------------------------------------[
Nenhuma energia do
Energia muito alta do
cliente para o projeto
cliente
]---------------------------------------------------------------------------------------------------------------[
2.
3.
4.
5.
Qual é o problema técnico?
De que forma os outros estão contribuindo para o problema?
O que o cliente faz para criar o problema ou impedir sua solução?
Que dados folclóricos, históricos, bichos-papões e anjos você pode identificar no
projeto? Quais são os pontos cegos do cliente?
6. Que declarações de apoio você fez?
7. Que declarações de confronto você fez?
8. Que dados não-verbais você percebeu?
Capítulo 12
A Descoberta
do Sistema
Integral
A maior parte da seção sobre descoberta foi escrita da perspectiva de uma abordagem de
terceiros, estes sendo os consultores que fazem a coleta, a análise e o feedback dos dados.
Embora essa seja a expectativa mais típica que os clientes têm em relação a nós, e também
o modo como nós tradicionalmente vemos o papel de consultores, existe uma alternativa.
A opção é envolver todo o sistema do cliente muito mais diretamente em redefinir o
problema, tornando conhecido um futuro desejado, esboçando ações alternativas e
decidindo como proceder. É uma estratégia first-party ou de sistema integral, e a
metodologia trilhou um longo caminho nos últimos dez anos. Muitos consultores
adotaram a abordagem de sistema integral e redefiniram seu papel, e agora atuam como
uma das pessoas reunidas para coletivamente desenvolver a estratégia de mudança. O
significativo aqui é que as pessoas que fazem a descoberta e elaboram as recomendações
são as mesmas que implementarão a mudança. Em outras palavras, as pessoas do sistema
como um todo estão envolvidas desde cedo no processo e participam ativamente de cada
etapa.
O termo "sistema integral", contudo, é um pequeno equívoco, porque o sistema
integral não está literalmente envolvido; você pode ter representantes de todas as partes de
um sistema na sala, mas não pode ter realmente todo mundo. Isso quer dizer que pelo
menos uma boa amostra daqueles que estarão agindo sobre as recomendações
desempenhará um papel importante em formulá-las. Isso torna o esforço de mudança mais
autogerenciador do que uma abordagem de terceiros.
A importância disso em uma abordagem de sistema integral é englobar o sistema
todo, não suas partes. Pode envolver uma seção cruzada de pessoas que se aproximam de
um sistema integral muito mais diretamente e bem mais cedo do que uma abordagem de
terceiros. Uma estratégia first-party, ou de sistema integral, engaja unidades inteiras para
auto-acessar sua realidade atual e planejar como melhorá-la.
Cap. 12
A descoberta do sistema integral
157
Cada estratégia - terceirizada ou de sistema integral - tem
suas vantagens e limitações, e quero esboçá-las brevemente.
Conforme você ler, lembre-se de que sua meta em cada
consultoria é catalisar ação, não apenas fazer uma avaliação
acurada.
Consultoria Terceirizada
O processo terceirizado mais tradicional envolve o consultor
sozinho, que estuda a situação e faz recomendações para sua
melhoria. O consultor pode vir de dentro da organização ou ser
uma pessoa de fora. Algumas vezes, a equipe terceirizada é
formada de pessoas de dentro da organização a quem é dada a
responsabilidade de formular recomendações. Freqüentemente
chamados de equipes de projeto, esses grupos podem conter de
dez a 15 pessoas, e geralmente têm seis meses (ou seja o que for)
para trabalhar no projeto, depois do que espera-se que
retornem com ações recomendadas que a
gerência possa sancionar e implementar. Embora a equipe de projeto envolva mais
pessoas que a disposição tradicional de um consultor isolado, e os membros façam parte
da organização, ela ainda representa uma estratégia terceirizada: sempre que algum
indivíduo ou grupo desenvolve uma solução no lugar de outro, está assumindo uma
postura terceirizada.
O argumento para empregar uma estratégia terceirizada é que os consultores, e as
equipes de projeto, são especialistas e estão fora do sistema específico em questão, ainda
que temporariamente. Supõe-se que isso promova certa objetividade e uma disposição de
confrontar questões difíceis que as pessoas de dentro do sistema podem ser incapazes de
enfrentar ou não estar dispostas a isso. Além do mais, os terceiros podem ter consciência
de possibilidades que as pessoas mais próximas do problema talvez percam. A idéia de
combinar uma equipe de projeto com um consultor externo tem a vantagem adicional de
agregar profundo conhecimento do problema. A crença é que, devido ao tempo adequado
para análise e reflexão, a parceria entre consultoria e equipe de projeto, que é composta
por membros da organização que conhecem bem o trabalho, pode tornar as
recomendações mais práticas e viáveis que as que um consultor sozinho poderia oferecer.
A força de uma estratégia terceirizada é a objetividade. Terceiros oferecem um ponto
de vista independente, uma visão externa que não é colorida por fazer parte de uma
cultura a ponto de não ser capaz de vê-la de maneira nova. Se somos tão bons em ver nos
outros as coisas que somos cegos para ver em nós mesmos, por que não usar um terceiro
para ajudar a enxergar o nosso caso? O caminho terceirizado também tem o poder do
patrocínio gerencial e a energia única e o ímpeto para aperfeiçoamento que isso pode
prover. Acreditamos que, se a gerência apoiar a mudança, se talvez ela mesma servir de
modelo, estaremos no caminho de fazer a mudança acontecer.
A limitação da ajuda terceirizada vem da separação entre a descoberta e a ação.
Recomendações terceirizadas têm de ser vendidas à gerência, e então a gerência precisa
158
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 12
impor ou vender as idéias aos empregados. O
verdadeiro processo de vender baseia-se em
premissas falsas: ele finge que há uma resposta
certa para o problema, que os consultores ou a
equipe de projeto sabem essa resposta certa e
que, de uma maneira bem projetada, a
organização de linha pode (e deve) ser
persuadida a aceitar a resposta e agir de
acordo.
Em alguns casos, especialmente quando
o problema é de natureza estritamente técnica,
pode existir uma resposta certa, aceita e
implementada por seus próprios méritos. Na
maior parte dos casos, contudo, esse
pensamento é ingênuo. Sempre que houver
questões
de
gerenciamento
ou
comprometimento de empregados ou a necessidade de desenvolver novas habilidades ou
novos relacionamentos dentro da organização, o planejamento prescritivo ou modelo
médico acaba em mudanças modestas, na melhor das hipóteses. Na pior, ainda que a
resposta dos terceiros esteja certa, a organização pode não agir de acordo, mesmo com o
patrocínio não qualificado da gerência.
Assumindo uma Abordagem de Sistema Integral
Em certas ocasiões, as pessoas afetadas pela mudança podem juntar-se a você no processo
de descoberta, recomendação, decisão e implementação. É a abordagem de sistema
integral, segundo a qual as partes envolvidas na mudança trabalham juntas no processo
para seu próprio benefício.
A essência da descoberta de sistema integral é dar a cada um presente o mesmo
espaço de tempo. Isso aprofunda o senso de comunidade de uma organização e permite
que as pessoas operem com a mesma informação e um banco de dados comum. Todos
ouvem o que é dito, e evitam-se as limitações de ter poucas pessoas planejando o que é
melhor para um grande grupo.
A principal vantagem é que não há necessidade de vender um conjunto de ações a
ninguém, especialmente às pessoas dos níveis inferiores do sistema. Quando a meta é
estabelecer comprometimento com um conjunto de mudanças, vender é a pior forma de
conseguir isso. As pessoas resistirão à mudança imposta, não importa quão convincente
seja a circunstância.
A força da abordagem do sistema integral reside não tanto no patrocínio da gerência,
mas no elevado engajamento e envolvimento de toda a organização. O processo de
sistema integral prossegue com patrocínio, porque a gerência estará presente, mas ele não
aposta pesado nessa circunstância. É uma aposta no conhecimento e propósito coletivos e
no comprometimento que se origina da tomada de decisões por eles próprios.
Cap. 12
A descoberta do sistema integral
159
"Sistema integral" significa que você quer na sala representantes de todas as partes
do sistema, mas não literalmente cada um da organização cliente. Desse modo, pelo
menos ampla amostra daqueles que agirão de acordo com as recomendações
desempenhará papel relevante em criá-las. Isso torna o esforço de mudança mais
autogerenciado que uma abordagem terceirizada.
Por outro lado, se o sistema integral pode literalmente reunir-se em uma sala, e o
trabalho da organização permite isso, trabalha com todos juntos. Então você não precisará
lutar para construir uma ponte entre a amostra de pessoas na sala e aqueles que estiveram
ausentes.
Sua Escolha
O valor da abordagem de sistema integral é que ela envolve todas as unidades para autoacessar a realidade atual e planejar como melhorá-la. Tomar a decisão sobre uma
estratégia de consultoria, então, significa decidir entre dar prioridade à especialidade e
neutralidade de um consultor, o que conduz a uma abordagem terceirizada, e dar
prioridade ao comprometimento das pessoas com a implementação, o que poderia inclinar
a balança em direção a uma abordagem de sistema integral. Seguem-se algumas
considerações:
Terceiro
Observador neutro. Nenhum interesse na resposta.
Visão mais ampla. Tem visto muitas organizações e maneiras de abordar o problema.
Tem especialização que não se apóia na unidade.
Processo de tomada de decisão simples. Mais controle gerencial da decisão.
Tem credibilidade externa.
Sistema Integral
O processo de tomada de decisão gera mais alto comprometimento com a
implementação.
As pessoas que tomam a decisão são as mesmas que a farão funcionar.
Maior conhecimento local. As pessoas têm conhecimento profundo da situação.
Mais realismo. As pessoas sabem o que é passível de ser realizado e o que
funcionará.
A aprendizagem permanece com a organização.
Fazendo a Descoberta do Sistema Integral
Funcionar
A técnica atual de reunir grande número de pessoas para avaliar a situação, definir o
futuro e falar sobre a ação recebe vários nomes. Como ela pode funcionar com várias
centenas de pessoas em uma sala, é freqüentemente chamada de "metodologia de grupo
grande". Outros proponentes enfatizam o envolvimento que ela propicia e a denominam
"abordagem de alta interação". Como ela tenta abraçar todos os jogadores de uma vez,
também pode ser chamada de "método de larga escala". O nome não é importante,
contanto que dê noção da intenção dos métodos de sistema integral.
160
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 12
Sistema Integral
O número de pessoas é limitado principalmente pelo tamanho da sala. As sessões
geralmente duram dois ou três dias consecutivos. Uma equipe de projeto, usualmente
liderada por um consultor, tipicamente planeja o evento do grande grupo, mas apenas
enfatizando o processo e não entrando em demonstrações do problema ou soluções. A
equipe e o consultor lidam com questões como: quem convidar, qual é o foco adequado
para a(s) reunião(ões) e como gerenciar a logística e o progresso das atividades. Para
especificações sobre como fazer isso, há alguns bons livros de Kathie Dannemiller,
Marvin Weisbord, Sandra Janoff, Billie Alban, Barbara Bunker, Dick Axelrod, Emily
Axelrod e outros relacionados na bibliografia.
O especial nos métodos de descoberta de sistema integral é a crença que eles
expressam na capacidade de as pessoas identificarem em os próprios problemas e
encontrar meios de encaminhá-los. Um processo de sistema integral afirma que não
precisamos de alguém de fora, ou de uma equipe especial de pessoas de dentro, para nos
dizer quem somos e aonde estamos indo. Se pudermos gerar confiança suficiente e
estivermos dispostos a ser honestos uns com os outros, cada unidade terá em si mesma a
capacidade de fazer as mudanças que são necessárias.
Fazendo a Coisa Certa
Para fazer esta abordagem funcionar, o consultor e o cliente precisam abrir mão de algum
controle e iniciar um caminho um tanto imprevisível e diferente da forma como a
organização geralmente opera, e provavelmente não muito confortável. Seguem-se as
condições que precisam estar presentes:
•
Deve haver completa transparência. A gerência precisa estar disposta a declarar
ao grupo tudo o que ela sabe sobre a realidade presente. Isso inclui informação
financeira, progresso de metas importantes, fracassos eventuais e o que a
organização está fazendo para atender às promessas-chave a seus integrantes. Se
a gerência está estudando alguma mudança na estrutura ou nas funções, ela
precisa ser colocada na mesa, independentemente da ansiedade que possa gerar.
•
A gerência combina os procedimentos com todos os participantes. A sessão é
conduzida pela equipe de projeto ou pelos planejadores e o consultor. Cada
gerente é um entre muitos. As idéias da gerência não são melhores que as de
outras pessoas. Embora a gerência possa decidir manter algum poder de veto,
será difícil usá-lo sem criar protestos de manipulação. Este é um bom modelo
quando a gerência se dispõe a ser vulnerável às mesmas coisas que prescreve
para os outros.
•
O grupo precisa ser uma completa seção cruzada do sistema integral. Isso
significa que estão envolvidos o pessoal de suporte e cada nível de gerência e
trabalhadores, mesmo aqueles de outras unidades, que têm vínculo importante
com o sistema.
•
Diferenças de status, poder, título e função desaparecem durante o processo. Há
um campo de representação nivelado, e todos entram no trabalho como iguais.
Cada equipe de trabalho na sessão terá vários níveis e funções representados. Os
participantes devem estar dispostos a atravessar barreiras sociais e
organizacionais.
Cap. 12
A descoberta do sistema integral
161
•
Os empregadores têm de estar prontos para falar. Pedimos que eles deixem de
lado a cautela e o cinismo por alguns dias. Eles não precisam abandonar a
cautela e o cinismo para sempre, mas a reunião não é projetada como um fórum
de reclamação e resposta; é um evento conjunto onde todos têm perguntas e
respostas.
•
Se os empregados preferirem não participar, perdem o direito de reclamar ou de
ser ouvidos. Não se aceitem reclamações posteriores daqueles que não tomaram
parte da decisão. Os direitos de cidadania são adquiridos pela opção de
participar.
•
Há ênfase no futuro e no que o grupo quer criar em conjunto. Há alguma
discussão sobre os obstáculos e a realidade atual, mas a estratégia é falar mais
sobre o que queremos criar amanhã em vez de como consertar o que temos hoje.
•
A sessão termina com acordos sobre os próximos passos e sobre quem irá
trabalhar neles. A gerência e os empregados devem estar dispostos a permitir
que os próximos passos se manifestem a partir dessa sessão. Todos abrem mão
de algum controle.
•
Os consultores abrem mão da função de especialistas. Não mais analisamos os
dados, fazemos recomendações e acompanhamos o processo. Nosso papel é
conduzir as pessoas através de uma série de etapas altamente participativas.
Tornamo-nos menos centrais, menos visíveis e menos capazes de defender
determinada resposta.
Cada uma dessas condições leva a organização a uma direção igualitária e
autodirigida. Esse é o poder da estratégia, mas também sua limitação. Os gerentes não
podem iniciar o processo de dividir o poder e então voltar atrás em momentos de dúvida e
nervosismo.
O Resultado
Meu objetivo ao introduzir você na descoberta de sistema integral é simplesmente
explicar por que este método é importante e mostrar como ele modifica o papel do
consultor. Mas também preciso admitir certa inclinação para usar a estratégia de sistema
integral sempre que possível.
Se as condições forem adequadas, ela tem real vantagem sobre a postura terceirizada
no sentido de que desenvolve a capacidade da organização de se gerenciar no futuro. Ela
também mantém o consultor em uma função educativa. Exige que desenvolvamos nossa
habilidade de projetar experiências de aprendizagem para os outros. E requer que
ampliemos nossas habilidades de como reunir as pessoas, encorajá-las a questionar a
realidade atual e a prever seu futuro, e como confrontá-las com sua liberdade e
responsabilidade através de atividades interativas, em oposição a confrontar essas
questões de um modo mais tradicional, "cara a cara".
Capítulo 13
Preparando-se para o Feedback
Apresentar um Quadro Claro Pode Ser o Suficiente
Vamos retornar aqui ao papel terceirizado do consultor, já que esta é a situação ainda mais
comum. Todo gerente de linha quer saber o que fazer em relação a determinado problema
e, portanto, quer recomendações. Resista à tentação de ficar envolvido no esforço de
desenvolver recomendações impecáveis. Se você conseguiu apresentar um quadro claro e
simples de por que o problema existe, o cliente terá tantas condições de sugerir
recomendações quanto você. A razão pela qual o cliente está carente de recomendações
nas quais possa acreditar é que o quadro do problema com o qual ele está trabalhando no
momento é inadequado. A tarefa básica do consultor é apresentar o quadro - isso
representa 70% da contribuição que você tem a dar. Acredite.
O que você faz com o seu diagnóstico é centrar a atenção naquelas áreas que,
segundo sua experiência, são causas prováveis do problema. Identificar o que deve ser
enfocado é algo que está sob seu controle, não importa para qual projeto você tenha sido
designado. Confiar em si mesmo para enfocar aquilo que você acha que é importante pode
ser a coisa mais valiosa que você tem a oferecer ao cliente. Considere a escolha do que
deve ser examinado como uma escolha muito importante e que cabe a você influenciar.
Condensando os Dados
Você sempre coleta mais dados do que é possível usar. Um momento de alta ansiedade
em qualquer projeto de consultoria, de qualquer tamanho, é aquele no qual você terminou
de fazer suas perguntas, tem todas as informações de que vai precisar e agora deve
compreender a lógica delas.
Cap. 13
Preparando-se para o feedback
163
Você pode ter planejado usar um processo racional e lógico
para separar e categorizar os dados, mas a escolha de quais deles
são importantes é essencialmente um julgamento que cabe a você
fazer. É por isso que estão lhe pagando. Confie na sua intuição e
não a trate como um viés. Se você é um consultor interno, muitas
vezes já está familiarizado com a organização como um todo, com
as pessoas e com o modo pelo qual elas atuam. Use essas
informações para condensar os dados.
Quando eu estou tentando decidir o que é importante em
meio a uma pilha de notas, algumas vezes resolvo ler todas as
anotações de uma só vez e então as coloco de lado. Em seguida,
em uma folha de papel, relaciono as coisas que acho importantes
nos dados - normalmente não mais do que quatro ou cinco itens.
Essa lista será, então, meu guia para decidir o que relatar e como
organizar o relatório. Acredito que aquilo que consigo lembrar é o
que realmente é importante. Já que uma pessoa só pode absorver
uma quantidade limitada de dados, os pontos que se destacam para mim são aqueles que
quero destacar para o cliente. Deixe que a informação que permanece como pano de
fundo se torne parte de um apêndice, mas não atrapalhe a reunião de feedback com uma
lista completa dos resultados que você obteve.
Como orientação para escolher os pontos que devem ser ressaltados para o cliente,
eu preferiria os itens que:
1. O cliente tem controle para mudar,
2. São claramente importantes para a organização,
3. Em alguma parte, a organização cliente tenha comprometimento para trabalhar.
Algumas Coisas Que Você Deve e Não Deve Fazer
A medida que você se aproxima do planejamento da reunião de feedback, começa a tomar
decisões sobre o que incluir e como comunicá-lo.
Não Faça Concluir com o Cliente
Não dê apoio às posturas do cliente que reduzem a capacidade da organização de resolver
o problema. Se há certos assuntos delicados que o cliente evita ou com os quais ele se
sente desconfortável, não conspire com ele evitando também tocar nesses assuntos.
Há duas coisas que os consultores fazem normalmente para conspirar com o cliente
e minar a si mesmos. A primeira é desenvolver explicações para problemas que deixam a
solução fora do controle do cliente. Culpamos a alta gerência, as condições econômicas
globais e outros grupos na organização. Cada uma dessas explicações tem a vantagem de
reduzir a dor imediata da própria responsabilidade do cliente, mas seu preço é fazer com
que ele se sinta impotente para resolver a situação. Não conspire com o cliente para evitar
164
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 13
a responsabilidade. Você pode reconhecer o papel que outras pessoas desempenham em
relação ao problema e, ao mesmo tempo, manter o feedback centrado no papel do cliente.
O segundo modo pelo qual nós tendemos a conspirar com os clientes é não dando
importância ao impacto que relacionamentos difíceis exercem sobre o problema. O cliente
pode estar tendo dificuldades com um subordinado ou com um chefe e, apesar disso,
mencioná-las vagamente como parte do problema. Se isso ocorrer, mencione a dificuldade
em seu relatório. Se se pretende fazer ampla divulgação do relatório escrito, mencione-a
apenas verbalmente. Não evite lidar com ela. Ajudar o gerente a encarar a relação que os
relacionamentos difíceis têm com o problema pode ser a contribuição mais importante que
você pode dar.
Não Projete
Projetar é colocar sentimentos próprios em outra pessoa. Se você está se sentindo ansioso
em relação a uma parte dos dados, admite que o cliente também vai ficar ansioso. Se você
não gostaria que alguém lhe dissesse que seus subordinados acham você muito
autocrático, pressupõe que o cliente também não gostaria de receber esse feedback. O
cliente tem o direito de obter todas as informações que você coletou. Deixe que ele as
conheça. Tenha consciência de quais são seus sentimentos em relação a elas, mas insista
em testar os limites do que o gerente de linha pode aceitar. Se os dados de seu feedback
causam um tumulto mínimo, fique com eles. Tanto você quanto seu cliente vão
sobreviver. Não projete seus sentimentos no cliente. Faça suas colocações e depois
pergunte como ele se sente em relação a elas.
Confirme Suas Expectativas
Os clientes (e os consultores) precisam de apoio. Se você obteve dados que servem de
confirmação para o cliente - que reforçam o fato de que aquilo que o cliente está fazendo
é razoável - inclua-os em seu relatório. Se o cliente tem uma percepção do problema e
você o percebe da mesma forma, diga-o.
Recentemente, tive um cliente que achava que todo mundo na empresa estava
evitando a responsabilidade pelo fato de que determinado procedimento de testes não
vinha funcionando. Em decorrência das falhas nesse procedimento, a qualidade da
matéria-prima entregue aos consumidores era baixa. Estes, sem o saber, utilizavam essa
matéria-prima na confecção de um produto acabado. Por sua vez, eles vinham
enfrentando sérias reclamações de seus consumidores e acabaram sendo obrigados a
retirar o produto de linha. Isso se tornou uma crise imensa, que acabou voltando a bater na
porta de meu cliente. Ele vinha tentando resolver o problema com o teste, mas sem
resultados. Quando nós entrevistamos outras pessoas na organização, ficou claro que
ninguém se sentia responsável por sua solução, embora todos achassem que ele deveria
ser resolvido por um grupo específico de pesquisas. Quando relatamos isso ao cliente, ele
ficou muito aliviado e reanimado por compartilharmos de sua percepção do problema. Ele
já tinha começado a achar que talvez estivesse ficando louco e que os outros soubessem o
que estavam fazendo.
Isso se constituiu em uma experiência confirmadora e valiosa para o cliente. Se você
dispõe de dados de confirmação, relate-os a seu cliente. Mesmo que muitos clientes
digam
Cap. 13
Preparando-se para o feedback
165
que tudo o que querem é que você conte qual é o problema, não acredite. Dê apoio,
mesmo que ele não tenha sido pedido.
Confronte
Seus dados também vão indicar áreas nas quais o cliente precisa melhorar. Você pode
identificar coisas que o cliente faz que o levam ao fracasso, áreas nas quais ele é
vulnerável. Relate-as, mesmo que sejam dolorosas. Provavelmente os dados mais difíceis
de relatar são aqueles sobre o estilo pessoal do cliente; tudo o que você tem a fazer é
confrontar o cliente com essas informações, do modo mais direto e apoiador que for
possível. Se o consultor evita informações que criam tensão, então por que é que o cliente
precisaria do consultor? O cliente já sabe como evitar a tensão. Seu papel é ajudá-lo a se
mover em direção à tensão e a encarar a realidade difícil que se delineia.
A Linguagem para Se Dar Feedback
A orientação mais útil para se dar feedback de maneira efetiva - tanto por escrito quanto
verbalmente - é comportar-se de modo assertivo. Existem muitos quadros de referência
para quem deseja investigar o comportamento e a eficácia pessoal. Considero que este é o
mais claro e o mais prático.
Assertiva
Toda pessoa tem direitos. Os clientes e os consultores também. Comportar-se
assertivamente é afirmar, de forma direta, aquilo que você quer e de que modo você vê as
coisas, sem menosprezar ou infringir os direitos de outros. Dar um feedback assertivo é
colocar para o cliente como você vê o problema, sem implicar com isso que o cliente é um
mau gerente.
Agressiva
Comportar-se de modo agressivo é expressar os próprios desejos e pontos de vista de
maneira a menosprezar ou negar a outra pessoa. Dar um feedback agressivo é colocar o
problema de tal modo que isso implique que o gerente é incompetente, imoral, insensível,
despreocupado ou estúpido. A maneira mais fácil de testar se sua colocação é agressiva ou
não é verificar se você pode acrescentar a frase "seu idiota" ao final da sentença. Se a
expressão "seu idiota" encaixa-se perfeitamente ao final, trata-se de uma colocação
agressiva.
Não-assertiva
Comportar-se de modo não-assertivo é ocultar seus sentimentos e pontos de vista e não
declará-los jamais. O feedback não-assertivo, em nome da proteção ao cliente ou de si
mesmo, ocorre quando você não apresenta informações ao cliente sobre como o problema
está sendo gerenciado ou sobre como o estilo gerencial dele está afetando o problema. A
não-asserção também ocorre quando você ignora as políticas da situação ou quando evita
assuntos delicados.
166
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 13
O comportamento autêntico e o comportamento assertivo são muito próximos. É
bom ser assertivo com um cliente. O comportamento agressivo cria resistências
desnecessárias. O comportamento não-assertivo presta um desserviço tanto a você quanto
ao cliente.
Ao colocar em palavras o feedback, portanto, a meta é descrever o que você
descobriu e não avaliá-lo. Sua tarefa é apresentar um quadro claro e simples do problema.
Quanto mais avaliativo for o feedback, maior a resistência. A opção é tornar o feedback
tão descritivo quanto possível.
Por exemplo, uma coisa é dizer que, quando o grupo se senta para trabalhar, o chefe
fala 80% das vezes - esta é uma afirmação descritiva. Outro modo de colocar esse fato
seria dizer que o chefe domina totalmente ou atropela o grupo e não faz um bom trabalho
ao conduzir reuniões. O segundo modo seria o mais avaliativo.
Quanto mais avaliativa for a colocação, mais defensivas se tornarão as pessoas.
Palavras como fraco, forte, incompetente, indeciso, ditatorial são muito avaliativas e não
deveriam ser usadas. Evite palavras "julgadoras".
Evite também os estereótipos. Quanto mais específico você for sobre o que está
acontecendo na organização, melhor. Uma afirmação genérica como: "Temos um
problema relativo à tomada de decisão" é tão vaga que as pessoas não têm como
identificar o problema que está sendo apresentado.
Explicações e justificativas longas também devem ser evitadas ao se apresentar o
feedback. A maioria das perguntas sobre o método e sobre as recomendações pode ser
respondida em um parágrafo ou menos. Se as perguntas persistirem, dê suas duas
respostas de boa-fé e então reconheça que aquilo com o que você está se confrontando é
resistência. Lide com a resistência dando nome a ela e esperando por uma resposta.
Resista à tentação de explicar o inexplicável.
O feedback é uma afirmação relativa àquilo que é, e não ao que deveria ser. Discutir
como as coisas deveriam ser é moralizar a discussão e faz você parecer um juiz ou um
observador. Você só pode falar sobre como as coisas deveriam ser se seu contrato com o
Cap. 13
Preparando-se para o feedback
167
cliente for o de prognosticar ou prescrever o futuro. Se não é esse seu caso, faça
afirmações neutras, descritivas do que está causando o problema no momento.
Use uma Linguagem
Descritiva
Centrada
Específica
Curta
Simples
Evite uma Linguagem
Avaliativa
Global
Estereotipada
Longa
Complicada
Uma Prévia da Reunião de Feedback... Uma Analogia com
um Drama Que Se Desenrola em um Tribunal
Se você for capaz de entender um projeto de consultoria como um processo de busca da
melhor decisão, vai perceber que o consultor e o cliente assumem papéis diferentes,
comumente encontrados em um tribunal. A maioria desses papéis são exemplos negativos
daquilo que não se deve fazer. Peço desculpas por isso. Mas é tão comum ver esses
papéis serem desempenhados em escritórios, salas de conferências e áreas de produção,
que vale mencioná-los. Nenhum dos papéis, com exceção do último, serve bem ao
consultor, embora eu seja obrigado a admitir que alguns deles exercem certa atração.
Consultor como Juiz
Você está lá para interpretar a lei. Para interpretar a política da organização. Para dizer ao
cliente quando ele sai da linha. Quando um cliente comete um erro, o Consultor Juiz
decide que penalidade deve ser aplicada, influenciando a próxima avaliação de
desempenho do gerente. Porque os juizes se sentam em um plano mais alto do que nós, as
pessoas os temem e não vão a ele voluntariamente. As únicas pessoas que se sentem
realmente confortáveis com os juizes são outros juizes (algumas vezes chamados de alta
gerência).
Consultor como Jurado
Os jurados determinam a culpa ou a inocência. Os Consultores Jurados sentem-se
responsáveis pela decisão definitiva e com base nos próprios julgamentos, se o cliente
estava errado ou certo. E uma posição muito remota e avaliativa.
Consultor como Advogado de Acusação
O advogado de acusação está lá para apresentar evidências ao júri. Alguns consultores
conduzem uma reunião de feedback como se buscassem realmente uma condenação.
Desenvolvem dados e estatísticas que são irrefutáveis. A apresentação como um todo é
concebida como à prova de idiotas e é totalmente fechada. Isso cria um distanciamento do
cliente e
168
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 13
incorpora a mensagem de que o projeto é de responsabilidade do consultor e não um
esforço conjunto.
Consultor como Réu
Por vezes, vamos para uma reunião de feedback como se fôssemos nós quem está em
julgamento. Levamos conosco todos os dados para casos de emergência. Ensaiamos nossa
apresentação três vezes e até mesmo temos um conjunto extra de gráficos dos resultados
para o caso de um acidente. Quando questionados pelo cliente, explicamos
exageradamente e fazemos promessas de obter mais dados, mesmo que, no fundo de nós
mesmos, saibamos que é uma perda de tempo. O consultor não é o acusado. Se o cliente o
trata como se você fosse um réu, é apenas por causa de sua resistência e pela própria
ansiedade em relação ao projeto.
Consultor como Testemunha
Esse é o papel preferível para um consultor. A testemunha existe para apresentar
informações precisas. Ela não tem interesses óbvios em relação aos resultados das
deliberações. As testemunhas dão um quadro claro e específico daquilo que observaram.
A parte de apresentação dos dados em uma reunião de feedback tem exatamente esse
objetivo. Portanto, encare a você mesmo como uma testemunha imparcial.
Uma observação: É um grande luxo poder ser apenas uma testemunha
imparcial para um cliente e não ter também a responsabilidade de preservar o
interesse da organização. Muitos consultores internos têm de ser policiais em
meio-período e juizes no outro meio-período. Quando isso acontece, esses
papéis interferem enormemente no desenvolvimento da relação de confiança
com o cliente que todos nós gostaríamos de ter. Não há nenhum modo de
escapar desse tipo de amarra. A melhor coisa que você pode fazer é deixar
claro para o cliente quando você está de uniforme e quando você pode ser
apenas um consultor amistoso e doméstico. Se, entretanto, você tem uma
escolha, como consultor interno, de assumir ou não alguma responsabilidade
pelo policiamento, pense duas vezes. A atração que isso exerce é que você
ganha acesso imediato e poder instantâneo sobre outras pessoas na
organização. O preço desse poder é alto e, em minha opinião, normalmente
não compensa, pela desconfiança que você cria em seus clientes em potencial
por ter vestido a túnica de juiz. Muitos consultores internos discordam dessa
minha posição; portanto, julgue por você mesmo.
Apoio e Confrontação
Ao dar qualquer tipo de feedback, você está fazendo duas coisas. Por um lado, está dando
apoio à organização; por outro, você a está confrontando. Encarar o processo de feedback
apenas como confrontação leva a um aumento de tensão e diminui as chances de obter
uma ação. E importante expressar o apoio que você quer dar a essa organização, bem
Cap. 13
Preparando-se para o feedback
169
como chamar a atenção para o problema. As pessoas precisam de apoio em seqüência
para conseguirem forças para assumir a responsabilidade pelos problemas.
O apoio e a confrontação não são mutuamente exclusivos. A reunião de feedback é
um momento difícil para os clientes, mesmo que tenham sido eles que pediram por ela.
Eles pedem confrontação quando encomendam um diagnóstico, mas também precisam de
apoio. Freqüentemente, quanto mais resistente é um grupo, mais apoio eles precisam (e
tanto mais difícil é dá-lo). Um exemplo é ter de enfrentar gerentes com controle muito
alto e estilo muito autoritário. Na superfície, eles podem parecer muito controladores, que
não se preocupam com você como pessoa ou que não se preocupam com as pessoas na
organização. Eles podem agir de um modo que pareça que não têm problemas ou que seus
problemas podem ser resolvidos por soluções mecânicas.
Um estilo muito autoritário na superfície pode ser, na verdade, um modo de o
gerente expressar a própria ansiedade em relação à perda de controle, sob dois pontos de
vista. Um deles é que ele poderia perder o controle de si mesmo ou ver-se na situação de
dizer coisas das quais se arrependeria mais tarde. O outro é que poderia perder o controle
da organização se, de fato, admitisse os problemas, os encarasse e tratasse deles. Os
gerentes temem acabar dando apoio a uma organização mais democrática ou anárquica do
que a que gostariam. Na medida em que é correto dizer que por baixo da resistência está a
ansiedade em relação ao controle, um bom modo de responder a isso é dar apoio ao
gerente.
Se as pessoas estão ansiosas, elas precisam de apoio e não de confrontação. Mesmo
que, na superfície, estejam sendo controladoras e indiferentes, dê-lhes apoio e deixe que
sintam que terão o controle do processo, que não estarão em posição de fazer coisas que
não desejam fazer, que não perderão o controle da organização ou o poder de que
precisam para gerenciá-la.
170
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 13
O apoio e a confrontação podem ser dados praticamente na mesma sentença. A
colocação de apoio é simplesmente reconhecer que você está ouvindo o que o cliente está
falando. Dar apoio ao cliente não faz com que você se comprometa em concordar.
Significa apenas que você ouviu. A colocação de confrontação identifica a diferença entre
o modo pelo qual você vê a situação e o modo pelo qual o cliente a vê. Ambos os tipos de
colocação devem ser parte de seu feedback.
Capítulo 14
Gerenciando a Reunião
de Feedback
Conceitos e Habilidades de Feedback
A reunião de feedback é quando você expõe um quadro claro e simples da situação atual e
apresenta suas recomendações. E o momento da verdade, que traz alta ansiedade para o
cliente e para o consultor. É também estimulante. Depois desse momento, no início do
projeto, quando o cliente diz sim, o feedback é a parte da consultoria que mais me agrada.
A excitação provocada pela reunião de feedback é que ela contém a promessa de que
alguém vai decidir alguma coisa. Alguma ação vai ocorrer. Alguma esperança de que a
energia que o cliente e eu investimos no processo será recompensada. Essa é a principal
agenda de uma reunião de feedback - o comprometimento com os passos da ação. Mesmo
que a maior parte da reunião seja gasta para compreender o problema, o ponto central é a
discussão do que fazer em relação a ele. Esse é o modo de abordar a reunião - como uma
oportunidade para obter ação e não apenas para apresentar os dados. Nesse sentido, a
reunião de feedback é um início, não um final. É o início do evento principal - a
intervenção que vai resolver um problema ou mudar o status quo. Este capítulo descreve
como estruturar e gerenciar uma reunião de feedback para que ela se transforme no início
de alguma ação.
Para gerenciar impecavelmente uma reunião de feedback, você precisa atender ao
assunto dessa etapa.
1. Afunile os dados - Escolha os dados que devem ser relatados. Use linguagem
precisa, confrontadora e não-punitiva.
2. Apresente os Dados Pessoais e Organizacionais - Inclua em seu resumo as
informações sobre como o problema está sendo gerenciado.
172
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
3. Gerencie a Reunião de Feedback - Mantenha o controle da reunião e a
estruture. Concentre-se no que será feito em relação ao problema.
4. Concentre-se no Aqui e Agora da Reunião - Para ter máxima influência e
conseguir que sua experiência seja utilizada, você precisa observar o processo
da reunião e lidar diretamente com a resistência, à medida que ela ocorre. Se
você não lidar com a resistência durante a reunião de feedback, é possível que
nunca tenha outra chance.
5. Não Assuma a Resistência como Algo Pessoal - Um lembrete importante aqui,
porque esta é a fase da consultoria em que provavelmente vai haver a maior
resistência. Lembre-se da regra - depois das seis horas da tarde você pode
assumir que era algo pessoal mas, durante o dia, não importa quantos canhões
estejam apontados para você, sua tarefa é manter-se centrado na luta interna do
cliente para enfrentar a realidade contra a qual ele resiste.
A outra metade do feedback impecável é comportar-se autenticamente - dizer ao
cliente o que você está sentindo, à medida que a reunião de feedback se desenrola.
Como Apresentar os Dados
Os dados devem referir-se a alguns poucos aspectos centrais do problema. O erro que se
comete na maioria das apresentações é que elas são muito longas e intrincadas. Depois de
termos gasto todo aquele tempo analisando os dados, nós nos apaixonamos por eles.
Descobrimos interessantes discrepâncias que desafiam as explicações, percebemos
tendências históricas e comparações. Descobrimos curvas e gráficos com formas, alturas e
texturas que valem, cada qual, uma hora de discussão. Vá em frente e apaixone-se pelos
seus dados -mas não conte a ninguém. Mantenha-os simples e em pequeno número.
Quanto mais longos e complexos forem seus dados, tanto mais você se abre a perguntas
intermináveis sobre metodologia e interpretação.
Para estruturar a apresentação, há apenas três categorias gerais de dados:
Análise do problema técnico-administrativo
Análise de como o problema está sendo gerenciado
Recomendações Provavelmente você já possui um modo próprio de estruturar uma
apresentação. Segue um modo de estruturá-la de que gosto e que me foi ensinado por
Harold Goldstein:
Colocação do problema.
Por que o problema existe.
O que acontece se o problema não for resolvido:
•
•
A curto prazo;
A longo prazo.
Soluções recomendadas.
Benefícios esperados.
Cap. 14
Gerenciando a reunião de feedback
173
Ao decidir como apresentar os dados, lembre-se:
O propósito do diagnóstico é centrar a atenção sobre um número gerenciável
de dimensões. A maioria dos dados de feedback sobrecarrega a organização.
Mantenha seu feedback centrado em um número de itens menor do que dez,
talvez até menos.
O feedback não precisa incluir todas as respostas, não tem de ser completo.
Muitas vezes é útil imaginar um formato de reunião que propicie um papel por
meio do qual o gerente ou o grupo possam participar da análise.
O resultado final de uma reunião, com um grupo ou indivíduo, é fazer com
que ele assuma a responsabilidade pela própria situação.
O relatório deve ser ordenado em palavras que expressem o papel do próprio
grupo. Não conspire com ele, culpando outros grupos ou o tempo.
Estruturando a Reunião
O propósito da reunião é mais que simples apresentação de seus dados. Você quer que o
cliente reaja aos dados e às recomendações e faça alguma coisa em decorrência de seu
estudo. Eis o que fazer para conseguir o que você quer da reunião:
1. Cabe ao consultor controlar o fluxo da reunião. Você está na melhor posição
para fazê-lo - o cliente vai estar ocupado em superar a resistência e, na reunião,
estará em uma posição bastante dependente. Se você controlar a reunião, ela vai
servir de modelo para o cliente aprender como se gerencia uma reunião como
essa.
2. A agenda deve seguir a seqüência mostrada na Figura 14.1. Mantenha os passos
na ordem indicada e não omita nenhum deles.
A Reunião de Feedback - Passo a Passo
Eis um desdobramento detalhado da reunião em passos. As colunas da direita sugerem
como alocar o tempo para cada seqüência de passos, indicando o início e o final de cada
uma em uma reunião de sessenta minutos. A porcentagem de tempo da reunião que
deveria ser dedicada a cada passo ou grupo de passos também é apresentada. Dessa
forma, se você planejou uma reunião de feedback de quatro horas, saberá o que perguntar
ao cliente depois de duas horas para saber como a reunião está indo (Passo 7).
174
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
Passos
1. Relembre o contrato
original.
2. Explique a estrutura da
reunião.
Porcentagem do total
da reunião
Tempo para uma reunião
de 60 minutos
5%
No início da reunião
Término: 3° minuto
Figura 14.1 Passos para gerenciar a reunião de feedback.
Relembre o que o cliente queria de você e o que você prometeu dar a ele. Por exemplo:
"Fomos solicitados a investigar por que o reator da fábrica Brogan quebrou.
Concordamos
Cap. 14
Gerenciando a reunião de feedback
175
em fazer isso e voltar com recomendações. Não examinamos os equipamentos auxiliares
que sustentam o reator". Isso recoloca o problema apresentado e lembra o cliente dos
detalhes essenciais do contrato. Algumas vezes os consultores gostam de apresentar um
pouco da história do projeto. Eu preferiria não fazer isso. Dedico apenas 5% da reunião
para os Passos 1 e 2.
Depois de relembrar o contrato, coloque de que forma você quer que a reunião seja
estruturada. Lembre-se, você quer controlar o fluxo da reunião. Não é preciso anunciar
que você é o responsável; tudo o que você tem a fazer é agir dessa maneira. Um modo de
fazer isso é anunciar logo no início: "A forma pela qual eu gostaria de estruturar essa
reunião é a seguinte. Eu gostaria de apresentar nosso diagnóstico e recomendações. Em
seguida, gostaria que vocês (os clientes) me dissessem quais são suas reações em relação
tanto ao quadro de como as coisas são, quanto às nossas recomendações. Por volta do
meio da reunião, eu gostaria de parar, para ver se vocês estão obtendo dela o que desejam.
Os últimos 40% da reunião gostaria de dedicar a uma discussão sobre que ações vocês
poderiam assumir para lidar com o problema. A reunião está planejada para terminar às...
"
Passos
Porcentagem do total
da reunião
3. Apresente o diagnóstico.
4. Apresente as
recomendações.
15%
Tempo para uma
reunião de 60 min.
Início: 4° minuto
Final: 12° minuto
Esses dois passos são interligados. Algumas pessoas gostam de começar com os destaques
e a lista de recomendações, depois de cada ponto do diagnóstico. Outras apresentam todo
o diagnóstico e então passam para as recomendações. É importante estruturar essa parte da
apresentação de modo que as reações do cliente aos dados sejam separadas das reações às
recomendações. Afinal, você quer proteger suas recomendações de quaisquer expressões
de resistência. Se o gerente está levando seu feedback ao pé da letra e fazendo pergunta
atrás de pergunta, seria melhor que sua análise fosse vítima da barragem de resistência do
que sacrificar suas recomendações. Se o cliente está ansioso para obter as recomendações
e omite os dados, diminua o ritmo do processo: diga que você vai apresentar suas
recomendações em um minuto, mas que primeiro quer saber quais são as reações à sua
avaliação da situação. Cada organização tem normas diferentes em relação ao formato
dessa parte da reunião. Algumas são muito formais; outras não.
Minha preferência é por evitar muita formalidade. Uma apresentação formal,
especialmente as que contam com slides e transparências ou gráficos, estabelece um
distanciamento muito grande entre o cliente e as informações. Quando se olha para um
slide, a tela está muito longe e, se a impressão do slide ou da transparência foi bem feita,
parece que os dados foram esculpidos em concreto. Esses recursos trabalham contra o
objetivo básico.
176
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
Sei que isto é um golpe para os usuários de PowerPoint, mas, afinal de contas, o ponto
aqui não é deter o poder.
Apresentar um pacote perfeito na reunião de feedback é um erro. Se ele for muito
perfeito, fica parecido com o presente de Natal que você ganha da sua tia-avó Alice: Você
sabe que ela passou umas seis horas embrulhando esse presente. Você odeia ter de abri-lo:
Ele parece tão arrumadinho e você sabe o quanto a tia Alice investiu em sua aparência. O
mesmo acontece com uma "apresentação perfeita". Eu prefiro distribuir um resumo e usar
um flip-chart. Ambos podem ser corrigidos facilmente por mim e pelo cliente, à medida
que prosseguimos.
Lembre-se de que você tem de terminar a apresentação dos dados e das
recomendações depois de apenas 20% de o tempo da reunião ter transcorrido. Em uma
reunião de uma hora, isso significa doze minutos. Considerando que você gastou três
minutos para introduzir a reunião, você tem apenas mais nove minutos. Essa limitação de
tempo força você a ir direto ao ponto e a apresentar suas recomendações rapidamente.
O maior erro que as pessoas cometem em reuniões de feedback é usar a reunião toda
para relatar os dados. Quando você apresenta um diagnóstico, está discutindo um assunto
de muita fascinação, tanto para você quanto para o cliente. Se você permite que ambos se
deixem envolver por essa fascinação, a reunião passa rapidamente e nem o consultor nem
o cliente sabem o que vai acontecer depois que ela acabar. Isso deixa você - e o cliente em suspenso.
Você precisa também de bastante tempo para lidar com a resistência do cliente. A
forma pela qual o cliente reage aos dados é mais importante para a implementação do
que os dados em si mesmos. Se a análise é brilhante mas o cliente fica indiferente a ela,
nada vai acontecer. Se a análise é perceptivelmente medíocre e o cliente fica realmente
interessado nela (apesar de sua mediocridade), alguma ação vai ocorrer. Portanto,
mantenha a apresentação dentro do tempo previsto e dedique a maior parte da reunião às
reações do cliente.
Passos
5. Solicite as reações do
cliente.
Porcentagem do total
da reunião
Tempo para uma
reunião de 60 min.
30%
Início: 13° minuto
Final: 30° minuto
É o ponto central da reunião. As reações do cliente determinarão a quantidade de
comprometimento interno que vai existir depois que você for embora. As reações do
cliente vão determinar se sua experiência será usada ou não.
É também o ponto em que você quer que as reservas do cliente sejam expressas. Se
o gerente omite suas reservas em relação aos dados ou à metodologia no meio da reunião,
essas reservas vão aparecer mais tarde, numa hora muito menos desejável - ou no
momento da decisão ou depois que você tiver abandonado a cena.
Cap. 14
Gerenciando a reunião de feedback
177
Algumas vezes é necessário que você faça perguntas diretas, específicas para obter
as reações do cliente. Freqüentemente, os clientes dão suas reações sem qualquer
estímulo. Se você obtém uma resposta silenciosa ou muito quieta, é preciso que diga ao
cliente: "Quais são as suas reações às informações que eu estou apresentando?". Ou:
"Quais são suas preocupações em relação aos dados ou à analise?". Pode acontecer que
uma parte dos dados toque em um assunto muito delicado. Eu perguntaria isso de forma
direta: "Parte de nosso relatório refere-se a como você vem gerenciando o problema e o
papel que seu chefe desempenha neste problema. Como você sente a forma pela qual
resumimos a situação?".
A meta aqui é mover-se em direção a qualquer tensão que possa existir na situação e
conseguir que as resistências não-expressas sejam verbalizadas.
Uma certa quantidade de tensão é útil em qualquer reunião de feedback. Se não há
tensão, é provável que os dados e as informações sejam de tal ordem, que ninguém se
preocupa realmente com eles, o que significa que também não haverá energia para
implementá-los. Se a tensão é muito alta, o cliente e o consultor podem estar se sentindo
tão ameaçados que são incapazes de assumir responsabilidades e planejar realisticamente
quaisquer passos úteis para o futuro. O que você deseja é um nível moderado de tensão.
Você tem 30% da reunião para dedicar às reações do cliente. Esse é o momento para
pedir ao cliente que expresse seus sentimentos; portanto, não se torne defensivo quando
os ouvir. As reações do cliente não são contra você; são contra ter de enfrentar a dor de
agir e confrontar os dados que você está apresentando. Se você perceber que está ficando
defensivo, há o perigo de que você se deixe envolver pela mesma ansiedade que atacou o
cliente. Tenha consciência de quando você está ficando defensivo e, se perceber que isso
está ocorrendo, seria melhor parar.
É importante também manter-se ligado à sua avaliação da situação e à sua crença em
suas recomendações. Deve ter havido uma boa razão para você tê-las feito. Não se
submeta quando encontrar resistências. Você confia naquilo que está sugerindo e, embora
não precise defender-se, não ceda tão facilmente.
Passos
6. Na metade da reunião,
pergunte ao cliente: "Você
está conseguindo o que
quer?".
Porcentagem do total
da reunião
Tempo para uma
reunião de 60 min.
10%
Início: 31° minuto
Final: 36° minuto
A coisa mais poderosa que você pode fazer é perguntar aos clientes, na metade das
reuniões de feedback, se eles estão obtendo o que querem da reunião. Essa é uma
pergunta de garantia. Eu costumava perguntar sobre a reunião um pouco antes de ela
acabar. Digamos, quando faltavam uns cinco ou dez minutos. Era muito tarde. Nas poucas
vezes em que o gerente estava de fato desapontado com a reunião, não tive tempo de me
recuperar.
178
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
Se o gerente queria recomendações mais específicas, ou tinha preocupações que ele estava
sentindo mas não expressando, não havia tempo para responder. Se ainda sobra metade da
reunião, há uma boa chance de que eu possa dar uma resposta ao que o gerente poderia
estar querendo, ou ajudá-lo a trazer suas reservas à tona plenamente, para que seja
possível deixá-las para trás. Apesar da ênfase que dou a esse passo quando estou treinando
outros consultores, eles raramente são capazes de pedir feedback na metade da reunião. O
consultor e o cliente estão tão imersos na tarefa que o momento passa. O consultor
também pode estar relutante em perguntar sobre como está indo a reunião por medo de
que não haja modo de responder ao desapontamento do cliente. É melhor pelo menos
tentar se recuperar do que descobrir depois da reunião o que foi que não caminhou bem
(As coisas que devem ser feitas quando a reunião não vai bem são discutidas mais tarde,
neste capítulo.)
Passos
7. Decisão de prosseguir.
Porcentagem do total
da reunião
Tempo para uma
reunião de 60 min.
30%
Início:37° minuto
Final: 54° minuto
O propósito da reunião de feedback é verificar se alguma ação vai acontecer. A
pergunta do que fazer em seguida deve ser feita com bastante antecedência na reunião
para que o consultor possa participar da decisão.
Se você esperar até próximo do final da reunião, a discussão real de como prosseguir
pode ocorrer em um momento e em um local que excluem você. Se o cliente toma a
decisão quando você não está presente, as chances são um pouco menores de que a
decisão vá realmente lidar com as realidades difíceis que seu estudo trouxe à tona. Isso é
particularmente verdadeiro se seu estudo enfocou de alguma forma o modo pelo qual o
problema está sendo gerenciado e o estilo gerencial do cliente. É difícil para os clientes
perceberem os próprios papéis para manter ou criar um problema, e sua presença torna
isso mais fácil.
Quando você participa da discussão sobre o que fazer em relação ao problema, há
algumas tarefas-chave nas quais você deve se concentrar:
1. Mantenha a discussão centrada nas coisas que estão sob o controle do cliente.
2. Levante continuamente as partes do problema ou as recomendações que você
acha essenciais para resolver o problema de imediato ou mais a longo prazo. As
coisas essenciais são freqüentemente as partes mais delicadas da situação - um
relacionamento difícil, alguém com um desempenho medíocre ou alguma
consideração política. Como consultor, você pode enfocar os aspectos delicados,
sem interesses óbvios, e prestar um serviço fazendo isso.
3. Mantenha o equilíbrio da discussão trazendo à tona as opiniões das pessoas que
não estão na sala. Normalmente, você tem um quadro claro de como as
diferentes pessoas na organização vêem uma situação. Quando o cliente estiver
considerando
Cap. 14
Gerenciando a reunião de feedback
179
o que fazer, você pode assegurar-se de que esses diferentes pontos de vista
sejam considerados na tomada de decisão.
4. Dê apoio ao direito que o gerente responsável tem de fazer escolhas sem muita
coerção dos outros, inclusive do consultor.
Por vezes, o cliente vai querer excluir o consultor da reunião de tomada de decisão.
Eu sempre peço para estar presente. O pedido para estar presente no momento da tomada
de decisão é algo que deve ser feito no seu contrato original. A razão pela qual o cliente
quereria excluir o consultor da decisão é manter o controle. Isso é realmente uma outra
forma de resistência.
Passos
Porcentagem do total
da reunião
8. Teste as preocupações quanto ao
controle e comprometimento.
9. Pergunte a você mesmo se conseguiu
o que queria.
10. Dê apoio.
10%
Tempo para uma
reunião de 60 min.
Início: 55° minuto
Final: 60° minuto
Fechar a reunião de feedback é algo muito semelhante ao fechamento da reunião de
contratação. Você deseja garantir que as decisões tomadas tenham o comprometimento do cliente.
Você pode também encarar a reunião de feedback como a etapa inicial do próximo contrato que
poderá estabelecer com esse cliente. O fechamento deverá ser tão direto e completo quanto
possível.
Aqui estão os passos:
Teste as Preocupações do Cliente quanto ao Controle e Comprometimento
Pergunte ao cliente: "Como você se sente em relação ao controle que você vai ter se formos em
frente com a solução?". Se o cliente se sente preocupado, você pode discutir meios de gerenciar
essa preocupação.
Pergunte a Você Mesmo Se Há Alguma Coisa Que Ainda Deseja da Reunião
Pergunte ao cliente: "A solução que discutimos faz realmente algum sentido para você?". Se o
comprometimento do cliente parece baixo, você pode querer buscá-lo mais tarde na reunião ou
levantar esse assunto numa hora posterior.
Você pode querer algum tipo de envolvimento contínuo. Você pode querer feedback
posterior sobre o efeito de sua consultoria. Você pode querer feedback agora sobre se você foi útil
no projeto e de que forma poderia ter sido mais eficaz. Você pode querer que o cliente diga
informalmente a seu chefe que você fez um bom trabalho. Você pode querer um outro contrato
com o cliente, para implementar o projeto ou começar um novo. Se há coisas que você quer, o
momento de pedi-las é este.
180
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
Dê Apoio
A implementação é o momento em que o peso maior está nas costas do cliente. Dê apoio a
ele por essa responsabilidade.
Uma Recapitulação
Eis a recapitulação dos passos para gerenciar a reunião de feedback:
Seguir essa estruturação da reunião assegura que você assistiu à fase de feedback. É
a metade do caminho para a consultoria impecável. A outra metade é comportar-se de
modo autêntico em cada etapa da reunião. A grande dificuldade para se fazer isso é lidar
com a resistência que certamente surgirá na reunião. Aqui estão alguns lembretes para
ajudá-lo a superar esses obstáculos.
Cap. 14
Gerenciando a reunião de feedback
181
Resistência na Reunião de Feedback
A reunião de feedback é, em si mesma, parte da coleta de dados e do processo de
aprendizagem do cliente. A habilidade crucial para conduzir a reunião de feedback é
manter-se centrado no aqui e agora do processo da reunião. Isso é mais importante até
mesmo do que o conteúdo do diagnóstico que está sendo discutido. Muitos dos aspectos
explorados no diagnóstico que lidam com as disfunções no modo de atuar estarão
presentes nessa reunião. Estar consciente disso ajudará você a evitar entrar em um
impasse. O impasse na reunião de feedback assume muitas formas:
Ter de defender ardorosamente os dados contra as pessoas que supostamente
deveriam aprender com eles.
Perceber que é você quem tem de fornecer energia para os próximos passos,
para uma organização ou grupo do qual você realmente não faz parte.
Ser visto como a pessoa que tem todas as respostas.
Estar na posição de oferecer soluções a problemas muito complexos em menos
de três minutos.
A maneira de sair da maioria dessas situações de impasse é colocar em palavras o
que está acontecendo, da maneira como está acontecendo: "Percebo que estou tendo de
defender os dados contra as pessoas que supostamente deveriam aprender com eles", ou
"Fico ouvindo a mim mesmo propor os próximos passos para a sua organização e eu nem
mesmo estarei por perto daqui para a frente", ou: "Uma das normas que mencionei é que
as pessoas expressam apoio através do silêncio - isso está acontecendo neste momento? socorro!".
A resistência que você recebe em resposta às sugestões para os próximos passos é
valiosa porque significa que você atingiu o alvo. Não a encare como rejeição ou
desinteresse da parte do cliente. Ela significa que você está lidando com algo que é
importante para ele e, portanto, você deveria mover-se em direção à resistência ao invés
de se afastar dela.
A resposta que você recebe do feedback reativará durante a própria reunião de
feedback todos os problemas que a organização tem para resolver outros assuntos e
gerenciar seus outros negócios. A resposta ao feedback pode ser um recuo em busca de
detalhes, um adiamento da decisão de agir ou uma negação dos problemas. Qualquer que
seja a resposta, você pode interpretá-la como o modo característico que a organização tem
de lidar com suas decisões. É importante interpretar a resposta dessa forma e dar apoio à
organização para que ela veja o que faz.
Como acontece em todas as outras fases da consultoria, você tem de confiar também
em seus próprios sentimentos para falar sobre intervenções ou planejamento. Se você está
se sentindo pouco à vontade em relação a algo - confuso, frustrado ou incompreendido -,
ou se sente excitado, positivo e apoiador, é preciso colocar esses sentimentos em palavras,
como parte do modelo e da metodologia que você oferece ao cliente.
182
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
Da mesma forma que na contratação, dar feedback envolve uma dimensão afetiva sentimentos sobre a interação em si. Há um processo em evolução entre você, o consultor
que dá o feedback, e os clientes que ouvem a colocação de seus problemas. Suponha que
um consultor estivesse dando feedback e se sentisse confuso e incerto, não sabendo o que
fazer em seguida. Há dois modos de lidar com isso - um é tentar falar com mais certeza,
mais clareza. O segundo modo seria dizer simplesmente: "Sabe, enquanto eu estava
falando aqui, me senti confuso e incerto em relação ao que fazer em seguida". E muito
mais provável que você atinja o ponto central dos problemas, no que se refere à
responsabilidade, comprometimento e reconhecimento dos problemas, se reagir e declarar
os próprios sentimentos, à medida que o feedback se desenrola.
Lista de Verificação nº 7 - Planejando uma Reunião de
Feedback
Aqui estão algumas orientações que você pode usar antes de uma reunião de feedback, para
se preparar para ela.
1. O que você quer da reunião? Compreensão? Concordância? Ação? Mais
trabalho?
2. Estruture a reunião de maneira que você tenha, no mínimo, o mesmo tempo para
a discussão e para a apresentação dos resultados.
3. Faça uma revisão das palavras que você empregou para produzir o feedback; que
ele não seja avaliativo, mas tão descritivo quanto possível.
4. Que elementos de sua mensagem gerarão provavelmente a defensividade do
cliente?
5. Que formas essa defensividade ou resistência vai provavelmente assumir?
6. Que perguntas você pode fazer para que essa resistência seja expressa na reunião?
7. Quem pode estar faltando na reunião de feedback que tenha alto interesse nos
resultados?
8. De que forma você pode pedir feedback sobre como a consultoria está indo?
Conduzindo uma Reunião de Feedback em Grupo
Quando você relata seus resultados e recomendações a um grupo de pessoas, sua tarefa
ganha uma dimensão adicional. Se o grupo não está acostumado a trabalhar junto, ou se
trabalha mal em conjunto, suas dificuldades de relacionamento uns com os outros podem
ser projetadas no consultor. Você se torna um alvo fácil quando eles não conseguem
confrontar-se diretamente. A habilidade é não deixar que a reunião seja montada no
esquema cliente versus consultor. Há algumas coisas que você pode fazer para isso:
Trate o grupo como um conjunto de indivíduos - Não pressuponha que todos eles
estão de acordo, que eles dão apoio uns aos outros, que eles se sentem ou pensam da
mesma forma. Pergunte a cada um o que espera da reunião. Isso vai trazer à tona as
diferenças e forçar o grupo a assumir a responsabilidade por alguma das dificuldades que
possam surgir. Se eles não ouvem uns aos outros, peça a eles, pelo nome, que reajam ao
que o outro
Cap. 14
Gerenciando a reunião de feedback
183
está dizendo. Isso permite que algum foco seja retirado de você e seja colocado sobre o
grupo, que é onde ele deveria estar. Dê apoio o tempo todo. Quando as pessoas estão sob
tensão e as coisas não vão indo bem para elas, elas precisam de apoio, não de mais
confrontação.
Sempre vai haver um segmento do grupo que sentirá uma tremenda ansiedade e vai
resistir - Eles vão expressar isso sob a forma de perguntas agressivas sobre sua
intervenção, seus dados ou o programa. A regra básica é não investir em demasia nas
pessoas resistentes. Novamente, as perguntas merecem duas respostas de boa-fé, mas
você precisa ter alguma sensibilidade política para detectar quem tem o poder no grupo e
cuja opinião vai realmente balançá-lo. Invista sua energia nessas pessoas, ao invés de
colocá-la nas pessoas mais verbais ou vocais, que levantam perguntas. Você pode dizer
em algum momento: "Bom, já ouvimos várias perguntas do Bob e do John. Não sei como
os demais estão se sentindo. Jean (caso Jean seja o chefe), o que você acha disso?".
Por outro lado, se seu cliente manifesta rápida complacência a uma sugestão cuidado! Muitas pessoas têm um estilo passivo ou submisso para lidar com o conflito e eu
tomaria muito cuidado com isso.
Lista de Verificação nº 8 - Revendo a Reunião de
Feedback
Aqui estão algumas perguntas que você deve fazer a si mesmo, depois de uma reunião de
feedback. Responder a essas perguntas, poderá ajudá-lo a avaliar o próprio conhecimento
para cada reunião de feedback que você conduz e preparar-se para a próxima.
1. Quais foram os resultados?
2. Qual foi o acordo final em relação ao problema ou às soluções? Ele foi diferente
de sua colocação inicial dos resultados ou de suas recomendações?
184
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 14
3. Que formas assumiu a resistência?
4. Como foi que você respondeu à resistência?
•
•
•
Entendeu que ela era pessoal?
Deu mais explicações e mais dados?
Procurou interesses subjacentes em relação ao controle e à vulnerabilidade?
5. Houve impasse em algum momento?
6. Que mensagens não-verbais você observou?
7. Que correlação você pode estabelecer entre o modo pelo qual a reunião de
feedback foi gerenciada e o modo pelo qual o problema técnico/administrativo é
gerenciado?
8. Que conseqüências teve essa reunião sobre o seu relacionamento com o cliente?
9. O que você faria diferentemente da próxima vez?
Habilidades de Feedback: Resumo
As competências para gerenciar uma reunião de feedback são:
Confrontar o cliente com todos os dados relevantes coletados, mesmo que não
façam parte do projeto original.
Dar feedback descritivo e não avaliativo.
Devolver informações ao cliente sobre seu comportamento pessoal de lidar com
o problema-alvo.
Compreender que as críticas e resistência do cliente não são dirigidas a você,
pessoalmente.
Estar presente na reunião em que os passos de ação serão determinados.
Estruturar e controlar a reunião de feedback para conseguir obter as reações
do cliente e para a escolha dos próximos passos.
Em seu trabalho com gerentes, você precisa servir de modelo para o mesmo tipo de
comportamento autêntico que está sugerindo que eles adotem ao lidar com seus
subordinados. Você sempre funciona como modelo do estilo de se trabalhar com
problemas e, de fato, o modo mais significativo de os gerentes aprenderem a solucionar
problemas é fazê-los experimentar o modo como você lida com problemas. Isso pode
significar muito mais que qualquer coisa dita verbalmente ou qualquer tipo de processo
proposto a eles para comprometerem-se com seus subordinados.
Capítulo 15
Implementação
Quando escrevi a primeira edição deste livro, dediquei exatas duas páginas à
implementação. Não consigo lembrar se eu apenas estava com pressa de terminar o livro
ou se tinha pouco a dizer a respeito. Ao longo dos anos, contudo, tenho ficado cada vez
mais consciente de quantos esforços de consultoria têm sido dirigidos a fazer a coisa certa,
mas resultando em pequena mudança. Frustrante é o mínimo que se pode dizer de fechar
um bom contrato, desenvolver um quadro preciso da realidade, dar feedback, tomar uma
boa decisão e, mesmo assim, ver poucos resultados concretos.
A implementação é, teoricamente, o propósito da
consultoria. O fruto de nosso labor. Infelizmente, saber o
que fazer (o produto da fase de descoberta) e descobrir o
modo certo de fazê-lo (o foco da implementação) são
coisas completamente distintas. Os consultores
tradicionalmente têm dado muita atenção às análises e
recomendações e muito pouca atenção à complexidade de
traduzir essas respostas em ações.
Nosso erro é tratar a implementação como um
processo fundamentalmente racional. Acreditamos que
uma solução de problemas lógica e passo a passo pode
prover a realização de nossos planos. Nossa devoção a um
Day-Timer™ ou Palm Pilot™ é um exemplo disso. Se
podemos manter uma lista do que precisamos fazer, essas
coisas serão feitas. Embora seja difícil argumentar contra
ser organizado, tendemos a simplificar o que nos leva a
agir sobre o que sabemos ser verdadeiro. No nível
pessoal, essa é a distância entre ter uma visão e
186
Consultoria - o Desafio da Verdade
Cap. 15
sobreviver disso. Quanto mais sérios somos sobre ser fiéis a uma visão, mais
concebermos que ela é o trabalho de toda a nossa vida.
Escolhendo Engajamento em Vez de Instalação
Para uma organização, mudar o modo de pensar e de operar é ainda mais difícil. Parte do
que dificulta a implementação é que nós com freqüência tratamos a mudança como se ela
pudesse ser instalada, gerenciada e projetada. Os planos de instalação dependem
largamente de ter metas claras, um conjunto definido de passos e objetivos
cuidadosamente especificados e mensurados, como se um projeto pudesse ser
desenvolvido para que os outros o seguissem. Essa é a mente planejadora em ação, e ela
funciona bem para resolver problemas mecânicos, mas é incompleta para causar impacto
em sistemas vivos. A mudança, infelizmente, não pode ser instalada e projetada.
Conseqüentemente, sempre leva mais tempo e é mais difícil do que imaginamos.
O engenheiro que existe em nós precisa ser aperfeiçoado com o pensamento do
arquiteto social e as habilidades do organizador comunitário. Qualquer implementação
requer não apenas uma mudança naquilo que é tangível, como métodos ou estrutura, mas
também no que é intangível, como relacionamentos, crença pessoal e comprometimento.
Este capítulo e os dois seguintes tratam de meios de abordar os aspectos intangíveis. Eles
focalizam um aspecto essencial da implementação reunir as pessoas para criar e planejar
como fazer alguma coisa funcionar.
A arte de reunir as pessoas é chamada engajamento. As idéias aqui são realmente
sobre o significado do engajamento como alternativa ou melhoramento às estratégias de
instalação. Os passos oferecidos são os elementos do engajamento. O que estou propondo
é que nos tornemos comprometidos. Se você encontrar uma oferta melhor, agarre-a.
Há dois aspectos da implementação para o consultor. Um é o trabalho técnico que
usa a especialidade que você gastou anos desenvolvendo. Se você for um analista
financeiro, começará introduzindo um sistema de controles. Se você for um engenheiro,
reprojetará as válvulas de entrada do forno. Se você for um gerente de treinamento,
iniciará o programa de treinamento.
O segundo aspecto da implementação é como construir suporte para a mudança de
negócio ou técnica que você está planejando, o que não é uma tarefa fácil. Na verdade, a
implementação não começa até que as pessoas que executam o trabalho decidam se irão
fazer as mudanças reais ou simplesmente seguirão a maré. Mudanças reais requerem
comprometimento real, e parte de sua função é ajudar a acender a fagulha. Para
desenvolver seriamente o comprometimento interno entre aqueles que vivem no sistema
onde você é apenas uma visita, precisamos antes dissipar algumas crenças convencionais
que na realidade atrapalham o processo.
Decidindo Não Ter as Coisas Prontas
Muitos projetos de consultoria resultam em mudança cosmética - quando as idéias e a
retórica sobre a mudança são perfeitas, mas a experiência das pessoas não corresponde à
promessa. Muito do cinismo em relação aos consultores se deve ao fato de que colabora-
Cap. 15
Implementação
187
mos com estratégias que começam com fogos de artifício e terminam com um mundo
onde as promessas de mudança não fizeram nenhuma diferença para o trabalho cotidiano
das pessoas. Colaboramos muito para mudanças cosméticas com nossa crença de que
novos comportamentos podem ser definidos, induzidos, dirigidos, comprados e
mensurados na existência. Muitas das maneiras pelas quais os consultores tentam mudar
as instituições na verdade servem como uma defesa contra a mudança.
Um dos obstáculos à mudança (eu uso "mudança" e "implementação" para dizer
essencialmente a mesma coisa) está arraigado em nossa crença na determinação executiva.
Em nossa adoração por líderes e teimosa crença no individualismo, achamos que, quando
convencemos o chefe, a ação segue naturalmente. Isso raramente é verdade. Ninguém
administra um negócio sozinho, nenhuma pessoa isolada faz ou entrega um produto, nem
um general só disputa uma guerra.
Interessante é que os gerentes entendem suas
limitações melhor que os consultores. Os gerentes
sabem que o fato de eles estarem convencidos não
significa que as decisões se transformarão em
ações. Todos os dias eles enfrentam a realidade de
que muitas de suas melhores intenções causam
pouco impacto sobre o modo como o trabalho é
feito. São os consultores que têm dificuldade em
aceitar isso. Qualquer grupo de consultores em
algum ponto reclamará que os gerentes carecem de
coragem, firmeza ou persistência para pôr em
prática suas decisões e certificar-se de que suas
recomendações foram implementadas.
Nós nos agarramos à crença mágica de que liderança e determinação são o principal
e de que precisamos mais disso. A mudança nos sistemas humanos está muito mais
relacionada ao consentimento dos governados do que à vontade e habilidade dos que
governam. Mesmo numa monarquia.
O Caso contra a Instalação
O projeto de uma implementação tradicional e em estilo de instalação envolve:
•
•
•
•
•
Articular uma visão;
Definir padrões para o que é esperado;
Estabelecer recompensas no novo comportamento;
Treinar em novas habilidades;
Mensurar a mudança.
Colocados em perspectiva, esses são elementos legítimos na vida cotidiana de
qualquer ambiente de trabalho. O que interfere na implementação é que nós usamos
impropriamente essas ferramentas. E, quando o fazemos, elas se tornam formas sutis de
coerção, em vez de instrumentos neutros de administrar e definir o futuro. Achamos que
devemos
188
Consultoria - o Desafio da Verdade
Cap. 15
negociar e angariar apoio para operar. Quando os consultores e gerentes aplicam de modo
centralizado visão, padrões, recompensas, habilidades e medidas criados como
ferramentas primárias para manter o controle e tornar o mundo previsível, eles interferem
no esforço de implementação.
Perde-se o que poderia ser uma oportunidade para as pessoas escolherem assumir a
responsabilidade pelas próprias respostas a essas questões. Em vez de confrontar as
pessoas com sua liberdade, solicitamos sua obediência. É a institucionalização obrigatória
de práticas úteis que mata a maior parte dos esforços de implementação. Aqui estão
algumas das principais maneiras de fazer os esforços de implementação tropeçar sobre si
mesmos.
Liderança por Laminação
Nós interferimos com mudança e serviço reais quando pensamos que o progresso surge da
visão da liderança, independentemente de a liderança ser formada por "nós", como
consultores ou treinadores, ou por "eles", como gerentes. O mito é que, basta deixar a
mensagem suficientemente clara e convincente, descrever a incendiante plataforma com
bastante urgência e um amanhã brilhante com bastante zelo, e a mudança ocorrerá. Isso
conduz a uma ênfase maior sobre comunicar a visão e a situação do negócio para a
mudança.
Colaborei para o problema quando escrevi um capítulo sobre
visão em meu livro The Empowered Manager. Era sobre o poder
da visão e como a transformação começa por imaginar um futuro
diferente. (Esse se tornou o capítulo mais popular do livro. Recebi
centenas de declarações de visões pelo correio ou em minhas
viagens. Muitas eram convincentes, e muitas eram laminadas em
versões de bolso para que pudéssemos tê-las sempre à mão.
Várias declarações de visão são exibidas nas paredes dos
escritórios e nas salas de recepção, muitas assinadas pela equipe
de gerenciamento. Todas têm um tema comum: Construir uma
organização estável requerida para que a cúpula tenha uma visão.
O problema aqui é duplo. Primeiro, no momento da
laminação, afirmamos que a visão da alta gerência era o que
contava. Todos queríamos saber o que a alta gerência estava
buscando. Então poderíamos nos alinhar e ir em frente para
sobreviver. Isso despertou uma pequena indústria para articular
visões. Nós, consultores, começávamos cada projeto ajudando a alta gerência a definir e a
expressar sua visão. Poderia levar dias ou meses. Mais freqüentemente, uma pessoa do
staff ou um consultor escrevia a visão e submetia à aprovação da gerência, mas o produto
refletia as idéias da gerência, que o avalizava. Isso era ótimo para os gerentes que criaram
a visão. Quer dizer, ótimo se eles a tivessem criado primeiramente para si mesmos e
através disso procurado orientação para as próprias ações.
Infelizmente, as visões geralmente eram projetadas por outros. Acreditávamos que a
alta gerência deveria decidir a cultura na qual viveriam as fatias média e inferior. Essa é a
mentalidade que tira o poder da visão, mesmo que as camadas médias e inferiores
Cap. 15
Implementação
189
queiram ouvir o que a alta administração tem em mente. O fato de cada um querer saber a
visão da alta administração não a torna significativa.
Mais freqüentemente, quando a organização ouve a visão da alta gerência, fica
vagamente desapontada. A grande reunião projetada para mobilizar energia na verdade a
drena. Isso se tornou claro para mim depois que li as quatrocentas ou mais declarações de
visão que recebi. Todas diziam a mesma coisa. Todas as organizações se preocupam com
os clientes, valorizam o trabalho em equipe, existem para os acionistas ou para a
comunidade e acreditam na excelência em tudo o que fazem. Se nós jogássemos todas as
nossas declarações de visão em um chapéu e então tirássemos uma, acharíamos que era a
nossa independentemente de onde ela tivesse vindo. Finalmente concluí que era o ato de
criar a visão que importava, não muito o seu conteúdo.
A segunda conseqüência da laminação foi que a visão dos gerentes agora podia
resistir às rajadas de vento e chuva, e ao escuro da noite. Foi por isso que a laminamos.
Portanto ela permaneceria para sempre. A visão da gerência deveria ser permanente e
duradoura - essa é a falácia. A visão da gerência não somente não é o principal, como
também não é importante. Cada um necessita enfrentar a questão de que tipo de futuro
queremos criar, e essa visão é algo dinâmico e aberto à mudança. A visão é mais um
diálogo que uma declaração. E uma conversa importante, um significativo esforço de
imaginação, e precisa emergir como um produto coletivo a partir de cada unidade. Uma
vez que uma visão é laminada, ela perde sua vida.
Em termos práticos, se um grupo precisa de uma visão mais clara de si mesmo,
ajude-o a criá-la por todos os meios. Mas não faça vídeo de líderes clamando por
transformação. Não organize qualquer grande reunião com o propósito de esclarecer a
visão da alta administração. Se a implementação requer que as pessoas conheçam a
situação do sindicato e aonde estamos sendo conduzidos, não dê a alguns a
responsabilidade de declarar isso. Reúna as pessoas para definir a situação de seus
próprios sindicatos e compartilhar seu conhecimento do que o futuro pode trazer. Mas
estamos colocando o carro na frente dos bois.
Precisamos de Padrões Mais Elevados, e Desta
Vez Estamos Querendo Dizer Negócios
Há uma larga crença de que não definimos padrões elevados o suficiente. Isso é mais
visível em educação, onde cada legislatura pensa que pode melhorar o ensino público
sendo mais rígida a respeito de padrões de desempenho, estudantes e professores. Eles
têm feito isso por anos, continuam desapontados com os resultados e continuam fazendo o
mesmo.
É lógico que a crença de que baixos padrões são o problema não está confinada à
educação. Ela invade todas as instituições. Nasce da crença de que as pessoas não
definirão altos padrões para si mesmas. De que elas precisam de uma agência externa para
motivá-las e inspirá-las. No coração disso está uma estratégia baseada no medo, na qual
aqueles que definem os padrões são os sujeitos, e aqueles que precisam corresponder são
os objetos.
Existe alguma validade na idéia de que padrões e desempenho estão relacionados.
Sabemos que as pessoas responderão às expectativas que os outros têm sobre elas. Se um
chefe espera que a equipe tenha um bom desempenho, há maior probabilidade de isso
190
Consultoria - o Desafio da Verdade
Cap. 15
acontecer. Se um chefe espera fracasso, isso da mesma forma pode acontecer. Há uma
diferença, contudo, entre as expectativas de chefes e subordinados ou professores e
estudantes, e a definição de padrões.
Padrões versus Expectativas
Ter expectativas elevadas em relação a outras pessoas é ter fé nelas. É uma expressão de
otimismo e esperança em suas capacidades. É uma expressão da conexão entre as pessoas
e é experimentada como suporte. A definição de padrões, como comumente usada para
provocar mudança, não nasce de suporte, mas de desapontamento e exigências.
Julgar os outros por um desempenho inferior em razão de baixos padrões é
considerá-los sob desprezo. E uma crença de que eles precisam que nossa intervenção fixe
padrões para que acordem e sejam motivados. É um ato institucional que depende da
coerção. Se não levantarmos a barra, eles não pularão mais alto. Há pouco cuidado ou
conexão na estratégia e, por conseqüência, ela gera resistência tão intensa quanto foi
projetada para superar.
O mito é que definir padrões aumentará a responsabilidade. O que isso mais
freqüentemente cria é obediência. As pessoas podem ser forçadas a encontrar uma forma
de corresponder a esses padrões, mas a instituição tem prejuízo de outras formas menos
mensuráveis. Em vez de uma cultura mais responsável, encontramos mais burocracia,
mais pessoas agindo sob regras, mais cautela, menos flexibilidade.
Os chefes, é claro, têm um papel legítimo em definir um campo de esportes e quais
resultados a instituição requer de uma unidade. Mas definir os resultados é diferente de
definir padrões como uma tática de iniciar mudança ou implementar alguma
recomendação. O que corrompe o processo é a crença de que um grupo sabe o que é
melhor para outro. E essa é razão pela qual essas estratégias de engenharia e instalação
falham. O foco sobre padrões é também muito sedutor para o consultor. Depois que
atravessamos a fase de contratação e descoberta com um gerente cliente, queremos estar
ao lado dele e facilmente alinhar-nos com os modos tradicionais de fazer as coisas
acontecer.
Devemos evitar planejar alguma coisa no aconchego da sala de nosso gerente cliente
para mudar o comportamento de outros fora de nosso círculo. Nossa tarefa é manter o
foco no que as pessoas presentes podem fazer a respeito das próprias ações. Se os gerentes
acreditam em padrões elevados, faça-os estabelecer padrões elevados para si mesmos e
viver de acordo com eles por algum tempo.
Isso mantém a legitimidade no esforço de consultoria e em nosso relacionamento
com o gerente cliente. Quando nos juntamos aos chefes para planejar mudanças em seus
subordinados, estamos sendo cooptados para a crença de que os empregados precisam
mudar e os gerentes são simplesmente fantásticos. Então perdemos a oportunidade de
modificar de maneira fundamental as crenças sobre como a mudança acontece e sobre
como a responsabilidade é criada. Mudança e responsabilidade ocorrem quando as
vivenciamos, não quando as pregamos. O instinto comum para começar a implementação
com padrões mais claros e mais elevados é, com freqüência, uma armadilha.
Cap. 15
Implementação
191
Adequar o Sistema de Recompensa aos Comportamentos
Desejados Não Ajudará
Não existe assunto que traga mais energia a uma discussão do que as recompensas. Você
pode relacionar dez problemas ou recomendações, com recompensas no final da lista, e as
últimas sempre serão o tópico pelo qual as pessoas começarão. Não sei por que
recompensas têm tanto poder. Às vezes acho que é o materialismo que invadiu nossa
sociedade e instituições. Outras vezes parece que nenhum de nós jamais achou que
recebeu o que merecia. Fomos roubados no instante do nascimento e nenhuma soma de
bens pode compensar esse fato.
Usar recompensas como o principal componente de mudança reforça a mentalidade
economista que ajudou a criar as instituições que herdamos. Em seus termos mais simples,
isso implica que o comportamento pode ser comprado. Se apenas pudermos definir o
comportamento que queremos e colocar uma etiqueta de preço nele, o comprador
(gerente) e o vendedor (empregado) estarão satisfeitos.
A ênfase sobre recompensas pressupõe que as instituições são em primeiro lugar
entidades econômicas. Não quero negar o elemento econômico de nossas organizações; é
apenas que a obsessão com recompensas simplifica de tal forma a complexidade dos
sistemas humanos que acaba por prejudicá-los. Quando fazemos das recompensas a pedra
angular de nossas estratégias, exageramos os aspectos instrumentais de nossos
relacionamentos em detrimento de tudo mais que eles potencialmente podem ser.
As mudanças nos sistemas nunca são receptivas a uma definição precisa, à troca ou à
compra. Quando tentamos definir comportamentos desejados, eles se tornam tão
genéricos e subjetivos que a definição gera mais questões do que esclarece. Além disso,
quem pode dizer que os consultores e gerentes possuem a pedra da sabedoria a respeito de
quais comportamentos nos outros realmente fazem diferença? Father Knows Best (Papai
Sabe Tudo) fez estrondoso sucesso na TV 40 anos atrás, mas o roteiro requeria crianças
complacentes e bem-comportadas para funcionar. Quando estamos procurando criar
responsabilidade entre adultos capazes, em um mercado em que isso é muito menos
previsível do que gostaríamos que fosse, usar concessões para obter os comportamentos
que queremos é apostar em um mundo que já não existe mais.
Se Apenas Tivermos uma Linguagem e um Treinamento
Comum
Tendo especificado os comportamentos que queremos, freqüentemente adotamos a
mentalidade de que o comportamento precisa de esclarecimento e as pessoas precisam de
direção. Na época em que eu falava sobre empowerment, alguém no grupo sempre
levantava duas observações: 1. que precisávamos de uma definição comum de
empowerment; e 2. que os empregados precisavam de treinamento em habilidades de
empowerment. Embora as observações contenham alguma verdade, a implicação é que
definir empowerment e desenvolver essas habilidades requer em conhecimento
especializado e intervenção.
Esse instinto abriu espaço para uma indústria do empowerment. As companhias
fizeram tudo o que podiam para defini-lo. Em um caso, Scott Adams, que registrou em
crônica
192
Consultoria - o Desafio da Verdade
Cap. 15
nossa inutilidade e futilidade por meio de seus cartoons do personagem Dilbert, foi
contratado para criar uma série Dilbert que definisse empowerment para uma grande
corporação. A série personalizada foi distribuída a todos os empregados. Um esforço com
boa intenção, mas a mensagem implícita era que as pessoas precisavam ser informadas
sobre os faça e os não faça de reivindicar sua liberdade e exercitar escolha ao servir o
negócio.
O mais interessante é que Scott Adams agora estava participando da criação do
mesmo tipo de organização pela qual ele antes nutria tamanho desdém. Quem desenhará o
cartoon de empregados recebendo instruções de Dilbert sobre empowerment, limites de
empowerment, sob que condições devemos maquiar nossa mente e quando buscar
instrução do superintendente? Que chance temos quando Dilbert se tornou parte da equipe
de gerência e um bem disposto instrumento da burocracia?
No ato de definir empowerment tão cuidadosamente, tomamos de volta a verdadeira
oferta de escolha e autonomia que pretendíamos dar. Se o empowerment precisa ser
definido, pedir para que as pessoas trabalhem em sua definição é o único meio de tornar
autêntica nossa intenção.
Isso vale para a maioria dos outros esforços de implementação. Há pontos principais
em qualquer mudança que requerem definição e esclarecimento. Em última instância, a
definição terá de ser efetuada localmente para ajustar-se a cada unidade. Por que não fazer
nossa estratégia de mudança reconhecer isso e exigir que, se as pessoas precisam de mais
compreensão sobre algo novo, elas farão melhor se o compreenderem?
O desejo por uma linguagem comum é máscara para o desejo de que todos pensem e
ajam similarmente. É facada no coração da diversidade. Podemos perseguir objetivos
comuns e agir de acordo com eles e ainda encontrar novas formas de linguagem e
expressão e atribuir significado próprio a idéias complexas. De outra forma, usaremos a
definição de termos, e um cartoon para cobrir tudo isso, a fim de criar monoculturas
incapazes de adaptar-se e competir.
A mentalidade que projeta uma experiência de treinamento comum é um corolário
para o instinto à definição comum. Não se trata de argumentar contra o treinamento;
apenas questiona o valor do treinamento impositivo que é projetado pelos consultores e
essencialmente requerido de um grande número de pessoas. O treinamento pode ser
excelente, mas, quando ele é requerido por todos, a demanda torna-se ela mesma outro
meio de reforçar o patriarcado. O treinamento comum passa a mensagem de que a alta
gerência, com a ajuda dos consultores, tem uma resposta que todos devem ouvir.
Os maiores beneficiários dos programas de treinamento comuns, é claro, são os que
os fornecem. Eu inclusive. Eu prosseguiria com imenso zelo fazendo do treinamento um
elemento-chave de qualquer estratégia de implementação. Se os empregados têm
necessidades de aprendizado, deixe-os trabalhar para defini-los e providenciá-los. Quando
nós, como consultores, nos descobrimos vendendo nossa resposta, temos de perguntar
para o benefício de quem isso está sendo feito.
Se Não Podemos Medir, Não Importa
Outro modo de interferir na implementação é através de nossa atitude em relação à
mensuração. Nós a transformamos em um deus. A questão aqui é similar às anteriores.
Cap. 15
Implementação
193
Nenhum argumento contra a necessidade de medir; é apenas uma
questão de quão central isso deve ser e de quem deve determiná-lo.
Quando impomos medidas no âmbito do sistema, temos de ser
muito cuidadosos de que realmente precisamos e podemos fazer
uso das medidas que estamos coletando.
Medir os elementos quantitativos do trabalho tem valor
definido. O exemplo mais simples da necessidade legítima por
medidas são as práticas comuns de contabilidade. A economia de
cada unidade na organização precisa ser cruzada para atender a
exigências reguladoras e então nos permitir conhecer nossa
viabilidade econômica. Existe necessidade de medidas comuns de
qualidade de produto e serviço ao consumidor, e de muitas outras
medidas que avaliam o sucesso da instituição. Caminhamos em
areia movediça, contudo, quando convidamos o economista para
desenvolver medidas comuns de como estamos trabalhando juntos,
quais processos produzirão qualidade e, em geral, qualquer coisa
na esfera de como os sistemas humanos operam. Cada medida de
dimensão humana ou qualitativa do trabalho deixa mais por
verificar do que consegue cobrir.
A crença de que, se não pudermos medir alguma coisa, ela não existe, trata o sistema
humano como se fosse um sistema mecânico. A crença de que as pessoas somente farão
aquilo em que são avaliadas é uma visão cínica da condição humana, e embora possa ser
verdade para certas situações de vendas ou certas dinâmicas de sala de aula, temos levado
o valor da medida a lugares aos quais ele não pertence. Quando atribuímos à medida a
capacidade de criar o comportamento que queremos, caminhamos para um
relacionamento simples de causa e efeito e nos agarramos à crença de que a
implementação e a mudança podem ser projetadas. Em um sistema humano, isso é mais
fantasia que realidade.
Todos nós queremos feedback sobre como estamos atuando. Mas o feedback não
cria a atuação. Medidas impostas sobre o aspecto qualitativo do trabalho podem na
verdade atrapalhar a ação.
Nós particularmente diluímos o valor da medida quando separamos as pessoas que
avaliam das pessoas que fazem o trabalho. O controle de qualidade costumava ser
separado daqueles que faziam o trabalho. Era uma função arbitrária e criava alienação
entre a ação e a avaliação de qualidade. Isso mudou nos últimos dez anos, pela melhoria
tanto da qualidade do produto quanto da qualidade dos relacionamentos que cercam o
ambiente de trabalho.
Podemos aprender com o movimento de qualidade que, embora existam ferramentas
de mensuração úteis, elas precisam estar sob o controle daqueles que fazem o trabalho, e
devem ser mantidas em perspectiva como simplesmente uma parte da geração de
mudança. Grande parte do que realmente importa não pode ser medido, e nossa
consultoria precisa refletir isso.
194
Consultoria - o Desafio da Verdade
Cap. 15
Apostando no Engajamento
De forma alguma temos aqui um argumento contra visão, padrões, recompensas,
treinamento ou mensuração. Eles são elementos importantes para organizar os esforços
das pessoas. Apenas os temos superestimado e abusado deles, tornando-os instrumentos
de controle impositivos. E então capitalizamos o erro. Quando eles não resultam em
mudança genuína, tentamos com mais afinco fazê-los funcionar, em vez de apostar em
outras estratégias. Tentar com mais afinco, pressionar e persuadir têm impacto limitado
em mudar um sistema social. E quando isso realmente ajuda, logo desenvolve sistema
imunológico próprio.
Um sistema social é um sistema vivo e não receptivo a crenças lineares ou
mecânicas sobre as organizações. Sempre que a gerência ou os consultores apostam em
definições, induções, medidas e padrões, eles involuntariamente reforçam a mentalidade
burocrática que estamos tentando reduzir. Essas são ferramentas da engenharia e da
economia. Estratégias de engenharia e economia não constroem comprometimento e
responsabilidade, a despeito de seu aparente valor nominal.
O que temos subestimado é o poder do engajamento e do
diálogo. Os recentes movimentos em direção à organização que
aprende, à qualidade total e ao trabalho em grupo caminham na
direção do engajamento, mas, com mínimas exceções, raramente
recebem a importância que merecem. Os dois capítulos seguintes
exploram o compromisso com o processo de implementação e
oferecem algumas técnicas e ferramentas concretas para envolver
as pessoas de modo que aumente a probabilidade de mudanças
reais e duradouras.
Um Lembrete
Antes de seguir adiante, uma breve recapitulação e um lembrete: A mais poderosa
influência que você tem sob seu controle é o próprio comportamento. Se as pessoas
aprenderão com você ou serão influenciadas por você, elas têm de confiar em você. O
comportamento autêntico constrói confiança e facilita a implementação.
Ser esperto, invocar o apoio do presidente para o projeto, subestimar os riscos
inerentes - tudo reduz a confiança e impede a implementação. Nossos clientes aprendem
mais com nosso comportamento do que com nossas palavras.
A resistência não morre quando a decisão de prosseguir é tomada. Temos a
esperança de que, se fizermos uma consultoria impecável durante os eventos preliminares,
a resistência durante a implementação será reduzida. A resistência continuará lá,
entretanto, especialmente naqueles que não foram envolvidos nas fases primárias do
projeto. Tenha em mente que a resistência que você encontra durante a implementação
nasce de preocupações idênticas que fundamentam as fases primárias - perda de controle e
vulnerabilidade. Lide com isso da mesma maneira que você fez na contratação, na coleta
de dados e no feedback.
Cap. 15
Implementação
195
Dê duas respostas de boa intenção.
Observe que a resistência está ocorrendo.
Identifique a forma que ela está assumindo.
Nomeie-a.
Fique quieto. Manter o relacionamento é o principal, mesmo durante a
implementação. Cada nova pessoa trazida ao projeto precisa começar com uma discussão
de contratação. Além disso, você precisa estar atento às mudanças nas expectativas das
pessoas que foram envolvidas no projeto desde o princípio. Cada vez que as expectativas
do cliente mudam, você precisa voltar atrás e negociar o que voes querem um do outro...
agora.
Lembre-se do objetivo secundário da consultoria: ensinar os clientes a resolver os
problemas por eles mesmos na próxima oportunidade. Por causa da pressão do tempo e da
intensidade de implementar um programa, é sempre mais rápido fazer alguma coisa você
mesmo. Resista à tentação e mantenha o processo de responsabilidade meio a meio. Se
você assumir o comando da implementação, não estará mais fazendo consultoria, mas
agindo como gerente substituto. Dessa forma, você dará suporte para que o cliente
sacrifique certos objetivos de aprendizagem em favor de resultados de curto prazo.
Quando você concorda em ser um gerente substituto em um projeto, seu comportamento
também comunica à organização que você está disposto a assumir o controle da
organização de linha. O risco é que você dê consistência ao já intenso receio de perder o
controle.
Para o consultor interno, o equilíbrio entre assumir o controle e manter a
responsabilidade meio a meio é especialmente delicado. Você pretende trabalhar com o
cliente por um longo tempo depois que o projeto imediato for concluído. Como você age
agora ensinará a ele o que esperar de você no futuro. Mantenha-se firme na divisão meio a
meio de responsabilidade.
Capítulo 16
Estratégias para Engajamento
Sentimentos São Fatos
As pessoas escolhem engajar-se em uma decisão com bases em emoção, sentimentos,
intuição, confiança, expectativa. Esses se tornam o campo de batalha para a mudança.
Mesmo as mudanças mais concretas - como reestruturar, usar novo sistema de
informação, cortar custos - acontecem quando os indivíduos decidem apoiar as
recomendações e decisões e fazer os ajustes necessários em cada etapa do processo. A
decisão de apoiar a mudança não se baseia apenas em lógica e razão; precisamos ajudar
nossos clientes a lidar também com atitudes e sentimentos.1
Uma estratégia central para construir comprometimento emocional com a
implementação é planejar novos meios de as pessoas se comprometerem. Isso pode ser
mais crítico do que a clareza ou a justiça de uma decisão. Os resultados são alcançados
quando os membros de um sistema escolhem coletivamente mover-se em determinada
direção. É o ato de escolha que é crítico. O comportamento da liderança não é tão vital
quanto o comportamento do grupo. E difícil para uma sociedade patriarcal como a nossa
aceitar essa realidade. Persistentemente nos agarramos à crença de que os líderes podem
induzir os outros a agir. Os líderes não podem induzir mais ação em parte de seus
seguidores do que podem induzir ação em parte de seus clientes.
1. Gostaria de agradecer o quanto aprendi sobre comprometimento com os colegas que fazem parte da School
for Managing and Leading Change (Escola para Gerenciamento e Condução da Mudança).
Particularmente, Dick Axelrod e Kathie Dannemiller entenderam o comprometimento muito tempo antes
de eu levá-lo a sério. Eles têm estudado a metodologia de grandes grupos. Dick criou The Conference
Model (O Modelo de Conferência) com Emily Axelrod, e Kathie é mentora para muitos na esfera da
mudança estratégica de alta interação e tempo real. Eles têm oferecido seus insights generosamente, e
estou em dívida com eles por isso.
Cap. 16
Estratégias para engajamento
197
Apoiando o Lado Emocional
Os consultores podem ajudar os líderes a engajar os outros na implementação de decisões
seguindo os mesmos princípios para construir engajamento que explorei no processo de
contratação e descoberta.
A fase de contratação baseou-se em:
•
•
•
•
compreender profundamente o problema;
expressar claramente as necessidades;
explorar as preocupações a respeito de controle e vulnerabilidade;
dar suporte.
A fase de descoberta enfatizou:
•
•
•
tratar cada interação como um evento de aprendizagem;
persistentemente perguntar o que o cliente estava fazendo para colaborar com o
problema;
buscar linguagem que esclareça a realidade sem julgá-la.
Agora quero oferecer algumas formas de sustentar o mesmo espírito quando você está
lidando com grupos no momento da implementação e ação. A fase de implementação tem
como centro:
•
•
•
•
•
participar intensamente;
colocar as opções na mesa;
mudar a forma de troca de idéias;
ter transparência e expressar publicamente as dúvidas;
criar em conjunto estruturas para ajustar propósitos.
O maior serviço do consultor talvez seja aumentar a consciência do cliente sobre o
valor do engajamento no processo de implementação. O engajamento tem poder
independentemente do conteúdo das recomendações. O conteúdo mais técnico não será
posto em prática sem uma interação diferente dentro do sistema do cliente. Se a qualidade
da interação não mudar, nenhuma espécie de recompensas, padrões e medidas terá
impacto.
A Reunião É a Mensagem
A implementação de qualquer mudança reduz-se ao fato de as pessoas em vários níveis
assumirem a responsabilidade pelo sucesso da mudança e da instituição. É isso. E ponto.
Podemos disseminar nossa intenção de dar às pessoas nos níveis inferiores mais
escolha e envolvimento, mas se a reunião que propaga essa intenção não for ela mesma
um exemplo do conteúdo da disseminação, a promessa tem pouca legitimidade. A
natureza, o
198
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 16
tom e a estrutura de como nos reunimos é o dispositivo de amostra que as pessoas usam
para determinar a credibilidade da estratégia.
Sempre me surpreende quão inconscientes somos sobre a importância da mensagem
comunicada quando nos reunimos ou nos encontramos. Se a mensagem foi sempre o
meio, ela é isso. Há prateleiras de livros escritos sobre o processo de grupo, mas quero
focalizar cinco aspectos de como nos comprometemos uns com os outros. Eles vão direto
ao coração do assunto. Também não requerem pesado investimento de especialistas em
processos de grupo. Tratam mais de como estruturar a reunião do que e de como lidar
com um momento difícil.
Engajamento Inovador em Cinco Partes Simples
Os elementos do engajamento inovador parecem bastante simples, mas são mais fáceis de
relacionar e afirmar do que de pôr em prática. O engajamento bem-sucedido ocorre
quando temos reuniões nas quais conseguimos:
•
•
•
•
•
Equilíbrio entre apresentação e participação;
Revelação completa e expressão pública de dúvidas;
Possibilidade real de escolha;
Novas formas de conversar;
Uma estrutura física do espaço físico que apóie a comunidade.
O Equilíbrio entre Apresentação e Participação
Fico impressionado com quantos novos programas começam sua implementação com
uma palestra/apresentação do gerente/consultor sobre metas, estratégia, métodos e
medidas. Tenho assistido a um gerente ou a um consultor à frente da sala por longos
períodos, algumas vezes por horas, declarando visão, definindo termos, dando o quadro
inteiro do que está por vir. A estrutura de uma reunião é tecnologia social, e a mantemos
em operação por hábito, em vez de mudar a tecnologia para melhor atender a nosso
propósito. Baseamos nossas reuniões na idéia de que, quando alguém está confuso com o
que você diz, basta repetir mais alto, como se aumentar o volume resolvesse a confusão.
Algumas vezes não há nem mesmo espaço para questões ou algum contato com a
audiência. Tenho freqüentemente visto altos executivos chegar, fazer um discurso
preparado e ir embora. Em cada caso, o propósito da reunião era construir
comprometimento e dar às pessoas um senso do todo. Isso nunca acontecerá a partir de
um discurso, especialmente se a maioria de nós em consultoria ou gerência não for tão
carismática. Mesmo que fôssemos brilhantes oradores, o impacto de usar métodos de
radiodifusão para a implementação seria aumentar a passividade, aprofundar a
dependência do líder que acabou de fazer um grande discurso e reforçar o sentimento de
que o programa está fechado e predeterminado - todas as características da experiência
diária que estamos tentando superar.
O outro problema com a maior parte das apresentações é que elas são tão
roteirizadas e ensaiadas que não têm vida. Muitas são escritas por outras pessoas que não
o orador,
Cap. 16
Estratégias para engajamento
199
e isso fica claro. E algumas vezes o
executivo é arrastado para um estúdio para
gravar em vídeo uma mensagem que
termina bruscamente.
Todas essas práticas são mais
apropriadas para uma monarquia que para
o ambiente de trabalho. Permitem que
alguma informação importante seja
compartilhada, mas o custo emocional é
extremamente alto e nossa atenção é
aguçada na direção errada. Uma reunião
baseada em apresentação, mesmo que
inclua espaço para questões, transmite a
mensagem de que somente a cúpula tem
algo importante a dizer, e que o papel do
empregado é sentar e ouvir e polidamente
levantar questões. As respostas estão no
palco, e as pessoas estão aqui para
procurá-las.
A implementação baseada no engajamento e na participação significa que as
conversas importantes ocorrem entre os empregados. Então, quando nos encontramos,
devemos deixar a audiência trocar idéias. Sentimo-nos conectados à instituição mais pelo
relacionamento com nossos pares do que pela identificação com nossos chefes. Sim, todos
nessa cultura querem ouvir o que vem do líder, mas em minha opinião isso é mais uma
declaração do problema que uma solução. E nossa dependência e passividade e
concordância em fazer elogios apenas por educação que compõem o problema da
implementação. Por que colaborar com isso? Pode ser importante para os líderes falarem,
assim deixe-os falar por quinze minutos, sem ensaios nem divagações. Deixe-os escrever
seus próprios comentários e falar de memória. Então saberemos o que é realmente
importante para eles.
Sou pego na mesma armadilha o tempo todo. Durante minha breve carreira como
marca registrada em empowerment, uma grande companhia eletrônica organizou uma
comemoração em reconhecimento ao trabalho das equipes e o sucesso dos esforços de
participação de seus empregados. Sou o palestrante e estou falando sobre empowerment.
Há 400 empregados no auditório e eles amarraram a primeira fila para a conveniência da
alta gerência, que chega atrasada e lidera com direitos de rei. Além disso, estou em um
palco, um metro e meio acima da platéia, com um fosso de flores em torno do pódio. Olho
para baixo em direção à multidão, chefes nos melhores assentos, enquanto falo sobre a
importância da igualdade. Demais para qualquer participação. Além disso, todas aquelas
flores me fizeram pensar que talvez eu tivesse alcançado meu local de descanso final.
Você talvez esteja pensando que a importância do equilíbrio entre apresentação e
participação está sendo exagerada. Confie em mim, isso tem mais significado do que
temos percebido: na maioria das vezes, quando nos reunimos, colocamos grande energia
na apresentação e nos preocupamos com a participação como uma reflexão posterior.
200
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 16
Transparência e Expressão Pública de Dúvidas
Liberdade de expressão e o direito de reunir-se em assembléias são garantias
constitucionais. O que é verdadeiro para as ruas, contudo, é menos verdadeiro para as
salas de reunião de nossas instituições. Todos nós ouvimos nos locais de trabalho que, se
você se levantar, receberá um tiro. Agora falamos a linguagem do autogerenciamento,
mas ainda é difícil para um grupo de subordinados convocar uma reunião que exclua o
chefe.
Parte de nossa tarefa como consultores é trazer para dentro de nossas organizações o
direito de reunião em assembléias e a liberdade de expressão. Em termos práticos, isso
significa criar assembléias em que haja oportunidade para que todas as vozes e pontos de
vista sejam ouvidos e a realidade nas palavras da audiência se torne tão importante quanto
a realidade proferida no pódio - talvez mais importante. E os que estão no pódio falem a
verdade sobre o fracasso e a incerteza.
Fazer isso permite restaurar a fé que é central em qualquer esforço de mudança ou
melhoria. Até que possamos dizer em público o que pensamos ser real, nossas dúvidas,
reservas e desapontamentos passados, seremos incapazes de investir em um futuro
diferente. Se não pudermos dizer não, nosso sim não terá significado algum.
Dividindo a Tribuna
As pessoas realmente falam a verdade nas organizações. Elas apenas falam
privativamente: nas salas de descanso, nos bebedouros, durante a refeição ou o cafezinho.
Se a conversa honesta permanecer privada, as conversas públicas serão irreais e em última
instância desestimuladoras. O mesmo é verdade em uma reunião de grupo grande. Se
todas as discussões reais ocorrerem apenas em pequenos grupos, pouca confiança será
construída na comunidade maior.
A redistribuição de poder e responsabilidade acontece quando conversas honestas e
confrontadoras ocorrem em ambientes públicos. Há um poder político em ter uma larga
faixa de pontos de vista ouvidos por todos na sala, especialmente em assembléias de
grupos grandes. Se acreditarmos que a redistribuição do poder é crítica para uma mudança
de responsabilidade, a mudança começará quando as conversas públicas mudarem.
Até agora demos o dom da expressão pública principalmente à gerência. Tenho
participado de várias reuniões nas quais a gerência usa o pódio para "desafiar" as pessoas.
Em uma reunião, o vice-presidente declarou durante um discurso motivacional que, se ele
tivesse de classificar sua organização, daria a ela a nota "C". Embora evidentemente esta
nota não tenha sido um estímulo para seu staff, e você possa questionar a sabedoria de sua
abordagem, pelo menos ele teve uma tribuna para dizer isso.
Enquanto de alguma forma a gerência tem o direito de expressar sua "nota", o
reverso não é verdadeiro. Quando os empregados expressam suas queixas, isso é taxado
de "choradeira". Se a gerência precisa desafiar sua equipe, tudo bem. Mas não haverá
nenhum movimento à frente até que o staff tenha a oportunidade de desafiar a gerência.
Prover espaço público para que isso aconteça é o primeiro passo para mudar uma cultura e
implementar uma mudança. E é tarefa do consultor ajudar isso a acontecer.
Cap. 16
Estratégias para engajamento
201
A História Correta
Franqueza e reciprocidade precisam ocorrer cada vez que nos reunimos. Elas não podem
ser relegadas a sessões rotuladas de "formação de equipe" ou "intervenção no grupo
grande". Mesmo quando estamos implementando uma mudança altamente técnica ou
orientada ao negócio, deve haver uma tribuna relativamente pública para que as
preocupações das pessoas sejam ouvidas e os pontos de vista sejam observados. Cada
mudança técnica e de negócios desestabiliza o sistema humano no qual ela está embutida.
Os relacionamentos mudam, a influência se desloca, limites são ameaçados, e o
diálogo, largamente incentivado, é a única maneira de encontrar nova estabilidade.
Renovadas afirmações de segurança da gerência não ajudam. Ninguém acredita nelas
porque não é função da gerência garantir a segurança.
Desperdiçamos reuniões que são projetadas mais para firmar garantias, acalmar os
trabalhos e contar histórias do que para estabelecer troca de idéias. Perdem-se
oportunidades. A pergunta que fica na mente das pessoas é se elas estão ouvindo a história
correta. Se o orador não fala de dúvida e incerteza, e não faz referência ao fracasso caso
ele tenha ocorrido, não se trata da história correta.
As pessoas também não saberão se estão ouvindo a história correta até que tomem
parte da discussão. Muito freqüentemente, no esforço de vender uma estratégia, os
problemas são atenuados e reposicionados para promover confiança e ganhar apoio. O
nível de confiança na gerência não depende de a gerência estar certa ou não, mas de estar
ou não disposta a contar a verdade.
A verdade dita em público é mercadoria rara na maioria das instituições. O sucesso
de uma estratégia de implementação dependerá da qualidade da conversa que a inicia. E
quanto mais público for o ambiente, mais poderoso será o impacto. A mudança começa na
interseção da liberdade de expressão com o direito de reunir-se em assembléia. Isso não é
bom apenas para a democracia, mas começa a transformar a retórica em realidade.
Possibilitando a Escolha Real
O argumento para a redistribuição de poder é que há mais probabilidade de que cada um
de nós cuide daquilo que controla. Se o ambiente de trabalho, o projeto, a comunidade
pertencem a outra pessoa, farei o que é requerido e trabalharei de acordo com as regras.
Sob condições de medo e indução, posso até dar um pouco mais. Se, entretanto, o
ambiente de trabalho ou projeto ou comunidade forem meus, tenho mais probabilidade de
dar tudo de mim, de fazer qualquer coisa que seja necessária, de preocupar-me de maneira
diferente.
O que faz o projeto ser meu não se origina de nenhuma lógica, mas de meu
engajamento. Quanto mais tomo parte em sua criação e em seu formato, maior é minha
responsabilidade com seu sucesso. Há poucas idéias mais bem compreendidas e menos
praticadas do que esta.
Mesmo em uma época de autogerenciamento e participação, nossas estratégias de
implementação tendem a ser moldadas muito tempo antes de sua apresentação. Com
freqüência, a única escolha que resta às pessoas é: "De que forma você apoiará este
projeto?".
202
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 16
Se queremos que as pessoas
sejam
responsáveis
pela
implementação,
precisamos
promover as opções nos níveis mais
inferiores da organização tanto
quanto possível. Fazemos isso em
consideração à responsabilidade, não
como movimento social.
Também trazemos a escolha
para o engajamento porque, quando
tenho de decidir algo, preciso
aprender a respeitar. Escolher exige
esforço. Ver ambos os lados.
Entender a complexidade da questão. O desafio é como colocar a escolha na
mesa sem que todos decidam tudo, o que é, em última instância, paralisador.
Em qualquer esforço de mudança, há oportunidades de escolha real para muitos
níveis da organização desenvolverem sua visão, padrões, treinamento, medidas e
responsabilidade. Esses elementos não precisam ser pré-formatados e decididos antes que
a implementação comece. De fato, melhor que não sejam predeterminados. Eles variarão
de grupo para grupo, não importa quanto os consultores e gerentes acreditem ser a
consistência necessária para o sucesso. Por que não enxergar essa variedade como uma
vantagem, em vez de uma fraqueza?
Sempre haverá limites para a escolha local, mas a tarefa do consultor é apoiar o
máximo poder razoável para os níveis inferiores a favor da genuína mudança e
implementação. A sabedoria convencional é que a alta gerência é crucial e vital para o
esforço de mudança e em última instância é responsabilidade dela definir como as coisas
mudarão. Isso é apostar em um mito empiricamente frágil e profundamente arraigado. Se
todas as decisões críticas são tomadas pela gerência, então com toda a probabilidade a
implementação será polidamente contenciosa e cosmética. Os esforços de mudança
tornam-se o sabor do mês quando são abraçados apenas pela cúpula.
Também falamos muito sobre resistência à mudança. Não conheço pessoas que
sejam realmente resistentes à idéia de mudar; acho que elas são resistentes à mudança que
lhes é imposta. Caímos em um círculo vicioso no qual consultores e gerentes pensam que
as pessoas são resistentes, então eles se tornam mais e mais hábeis em "lidar" com isso.
Quanto mais hábeis nos tornamos, mais as pessoas sabem disso, percebem o jogo e se
defendem contra ele. Redistribuir o poder e a escolha é um modo de evitar esse ciclo.
Definir escolhas, então, é elemento essencial ao planejar como as pessoas se
comprometem umas com as outras. Não é que cada reunião precise envolver alguma
decisão, mas cada reunião precisa envolver diálogo sério sobre o que fazer com coisas
como visão, padrões, treinamento, medidas e promessas. Para tentativas de mudança
importante, o esforço é a solução.
Cap. 16
Estratégias para engajamento
203
Mudando as Conversas
A estrutura e o conteúdo da conversa fazem diferença. Sabemos que, para esta
implementação ser inovadora e convincente, as reuniões para planejá-la e iniciá-la
também precisam ser inovadoras e convincentes. Muitas das conversas que tipicamente
planejamos para aumentar a participação são extremamente cautelosas e analíticas.
Precisamos ir além de simplesmente fazer as pessoas levantar questões de esclarecimento
por parte do líder, ou dar idéias geniais de como a implementação pode alcançar êxito, ou
discutir quais são alguns dos novos papéis e habilidades de que as pessoas precisarão no
futuro.
Essas são questões relevantes, mas não suficientemente exigentes. São na maioria da
vezes exercícios intelectuais do lado esquerdo do cérebro. Em algum ponto podem cobrir
conteúdo relevante, mas não evocam forte conexão e deixam a dimensão pessoal e afetiva
do lado de fora da sala. Precisamos de formas de convidar as pessoas a engajar-se
pessoalmente e assumir riscos que não são típicos. Qualquer que seja a nova cultura ou
atitude que buscamos para a implementação, na vida diária, precisamos engajar-nos desde
o princípio e ao longo de todo o esforço.
A tarefa do consultor é encontrar maneiras de mudar a conversa como meio de levar
adiante a mudança. Para a nova conversa ter significado, ela precisa ajudar os empregados
a sentir-se conectados uns com os outros nesta sala neste momento. Para que isso
aconteça, devemos evitar os velhos assuntos e providenciar diálogo no qual as pessoas
possam ser vulneráveis e pessoais.
Longe das Repetições Familiares
A maior parte de nossas conversas não têm essas qualidades. Elas simplesmente reciclam
posições que tomamos antes. Cada um de nós tem uma forma habitual de explicar e falar
sobre nosso mundo, e nossas discussões são como fitas cassetes que repetimos cada vez
que algo novo surge na berlinda. Aqui estão algumas conversas familiares que nos
mantêm presos às velhas rotinas.
A Cultura Me Fez Agir Assim
Até que mudemos a cultura, não há muito que possa ser
feito. Esta é uma cultura na qual os resultados de curto
prazo são o que conta, a competição reina suprema e o
que vale é quem você conhece, não o que você
conhece.
O Comportamento do
Líder Deve Mudar
Até que os líderes dêem o exemplo do novo
comportamento, o que você pode esperar dos níveis
inferiores?
O Sistema de Recompensas
Precisa Mudar
Até que sejamos recompensados pelo novo
comportamento, continuamos colocando vinho velho
em garrafas novas. Ou será que continuamos
colocando vinho novo em garrafas velhas? Não
importa.
Risco e Medo Precisam
Ser Eliminados
Se você se levantar, será eliminado. É preciso avaliar o
fracasso e, até que o façamos, o negócio continua
como sempre.
204
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Mais Habilidades
São Requeridas
A Estrutura Precisa
Mudar
Cap. 16
As pessoas não estão preparadas para fazer as mudanças. É
necessário mais treinamento. Precisamos definir as novas
competências e até que o façamos...
Mesmo que a estrutura tenha mudado, ela não foi muito
longe. Ainda temos muitos ou poucos níveis, muitos vicepresidentes ou um número insuficiente, a força de trabalho
é muito antiga ou muito inexperiente.
Novos Papéis Precisam
Ser Definidos e Prescritos
Qual é o novo papel da gerência média? Enquanto não
definirmos claramente os novos limites e quem decide o
que...
Essas são algumas das minhas favoritas; você deve ter as suas. São conversas de
protelação, mantidas por pessoas que pensam que o negócio pertence a alguém mais. Cada
uma é convincente porque contém alguma verdade. Em um contexto diferente, cada uma
dessas coisas terá de acontecer. O problema é que todas elas expressam incompetência;
dizem que alguém mais precisa fazer alguma coisa antes que possamos entrar no jogo.
Freqüentemente os consultores são seduzidos por esse tipo de conversa e prosseguem
respondendo às questões, esquecendo ou ignorando o fato de que todos os empregados,
junto com seus pares, têm a capacidade de responder às questões por si mesmos. Não
tome essas questões por seu valor nominal. Elas são questões testes projetadas para checar
se nós colaboraremos em ajudar as pessoas a evitar a própria liberdade e opção de investir.
A Caminho da Conexão
O custo real de nossas conversas habituais é o cinismo que elas geram. Não porque as
questões levantadas não sejam respondidas. E a obsolescência da discussão que drena
energia. Velhas conversas se tornam um refugio, um meio de cultivar segurança. Aqui
estão algumas regras básicas para estimular novas conversas que exijam alguma
vulnerabilidade e construam conexão.
Discuta o Impacto Pessoal
Que a Mudança Causará
em Mim/Nós
Desencoraje a Discussão
a Respeito de Alguém
Que Não Esteja Presente
Tenha Cuidado ao
Discutir História
Encontre alguma forma de falar sobre como os indivíduos
se sentirão em relação ao que está sendo proposto. Não
como eles o avaliam, mas que sentimentos isso gera. O
objetivo é trazer à tona dúvidas e reservas sem reforçar o
desamparo.
O instinto é falar sobre quem está ausente. Quando
exigimos ação de alguém que não faz parte da discussão,
ganhamos alívio momentâneo, mas isso é obtido à custa de
nosso otimismo.
A tendência é começar com uma análise do que nos trouxe
até aqui, como se uma discussão do passado pudesse
explicar ou atenuar o futuro. O antídoto é continuar
perguntando: "O que queremos criar juntos?". Alguma
história pode ser útil se envolver um relato pessoal que nos
traga até o momento presente. Limite o tempo e torne isso
pessoal. Use questões
Cap. 16
Estratégias para engajamento
205
como: "O que em sua experiência influenciou sua
capacidade de apoiar este plano?".
Adie a Discussão de Planos É irônico que a pressa em decidir o que fazer geralmente se
de Ação Tanto Quanto
revele uma defesa contra a mudança real. A mudança é uma
Possível
experiência que requer primeiro mudar nossa forma de
pensar, depois nossa forma de agir. Se nos apressamos a
agir, deixamos de aprender e fazemos do amanhã uma
reapresen-tação do ontem. A pressa em elaborar listas e
planejar pode ser um meio indireto de dizer não ao intento
mais profundo de implementar.
Discuta Que Papel Temos Admitir nossa contribuição para o problema traz esperança:
Desempenhado para Criar Se ajudamos a causá-lo, somos capazes de corrigi-lo. Isso
a Situação
desperta culpa por um período, mas acima de tudo está
Nossa liberdade.
Tendo Cuidado com os Locais
Os lugares onde nos reunimos transmitem uma mensagem sobre nossas intenções tanto
quanto qualquer apresentação verbal ou agenda. O problema é que esquecemos o quanto o
espaço físico influencia nossas ações. Sabemos como nos transformamos quando
entramos em uma igreja, corte judicial, restaurante ou pátio aconchegante. Há um espírito,
uma declaração de intenção, uma congruência entre o espaço e o propósito, que reforça
nossa razão de estar lá. Os ambientes de trabalho, projetados para transmitir a mensagem
de eficiência, status hierárquico e moderação, desafiam abertamente o engajamento.
É quase impossível encontrar uma sala em um prédio de escritórios ou hotel que seja
adequada ao diálogo e à participação. Elas são principalmente adequadas à instrução e à
persuasão. Para começar, a maioria das mesas é retangular. Se você senta no lado oposto
de uma mesa retangular, não consegue ver a maioria das pessoas sentadas a seu lado. É
difícil engajar-se com pessoas que você não consegue ver. Colocar as mesas em formato
de U ou em um quadrado ainda nos cega um terço ou um quarto dos que estiverem na
sala. Mesas de diretoria são as piores. As mesas são fixas e monumentais. Evidentemente
nunca se esperou que algum tipo de troca de idéias real fosse requerido.
Além dos problemas com o mobiliário, as salas de treinamento e reunião são
primeiramente projetadas para persuasão e exibição, esteja o orador presente na sala ou
em outro local. Investe-se a maior parte do dinheiro gasto para projetar o espaço em
equipamentos eletrônicos e de projeção. Em alguns casos, as salas são para menos de 30
pessoas, abrigam mais de US$ 250.000 em paredes, pisos e teto. Com esse tipo de
investimento em paredes, não há como ter assentos virados um para o outro.
O que isso revela de nossas crenças sobre conexão e comunicação? Cada vez que a
sala é disposta para as pessoas interagirem com o orador, em vez de umas com as outras,
reforçamos o contato passivo e os valores de uma cultura burocrática. Não importa, então,
o que é dito, já que a estrutura da sala transmite mensagem própria. Gastamos uma
fortuna para falar a alguém que não podemos ver, e no processo organizamos a sala de
maneira que todos vejam a frente e as paredes. Essas salas são artefatos de uma cultura
206
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 16
industrializada e eletrônica. Temos paixão pela
tecnologia de uma maneira que excede em muito
nosso interesse em estar em contato com os
outros. Dizer que a tecnologia nos conecta é um
mito. É confundir troca de informação com
interação humana. Não há nada errado com a
tecnologia; apenas exageramos sua utilidade.
Em sentido mais amplo, estamos
culturalmente cegos a respeito do poder do
espaço físico. Estamos dispostos a nos reunir em
salas sem janelas, com paredes sem cor ou
quadros, com portas sem nenhuma moldura. Janelas, cores, detalhes artísticos e
arquitetônicos trazem vida e humanidade a um ambiente. Se você está no negócio de
mudar, conduzir reuniões, convencer pessoas, é quase impossível encontrar uma sala de
trabalho que seja projetada para as pessoas se sentirem vivas e se comunicarem umas com
as outras.
O Auditório, o Refeitório Etc.
Em nossa cultura, a sala que mais simboliza a natureza patriarcal de nossos modos de
reunir as pessoas é o auditório - especialmente o auditório corporativo. Há um palco em
que o orador fica em uma posição elevada e pode ser visto por todos. São várias centenas
de assentos dispostos em filas, todos presos ao chão e voltados para a frente. Os sistemas
de iluminação e som são projetados para iluminar e amplificar somente o orador.
Usualmente existe um pódio, que dispõe de sistema próprio de comando e controle. Desse
pódio você pode controlar a tela, os slides, o som e os gráficos gerados por computador. O
pódio, tem um botão para levantar-se e abaixar-se, portanto pode ser adaptado à altura do
orador. É possível até mesmo controlar o tempo, com relógios para tempo real, tempo
transcorrido e tempo para terminar. Para a audiência temos lâmpadas domésticas e, na
melhor das hipóteses, um microfone remoto que pode ser passado de mão em mão para
questões ou comentários.
Se reunimos mais de 50 pessoas e não usamos um auditório, vamos para o refeitório
ou o salão de algum hotel local. Os dois locais são projetados para comer, não para reunirse. Eles são um pouco mais flexíveis que o auditório, mas se seu intento for reunir grupos
de pessoas para propiciar engajamento, você está lutando com o espaço disponível.
Mesmo quando temos alguma liberdade para dispor a sala para participação,
freqüentemente não o fazemos. Nem mesmo vemos que o espaço reservado para nós
interfere em. nosso propósito. Se o objetivo é ter todas as vozes ouvidas, ter pares tratando
uns aos outros como sendo tão importantes quanto os líderes, se queremos que o líder
desça do pedestal e junte-se à instituição simplesmente como um membro poderoso, você
não pode ter o chefe e o consultor em pé em um palco falando à tropa.
Cap. 16
Estratégias para engajamento
207
O Círculo
O símbolo físico para participação e engajamento é um círculo. Mesas redondas colocam
cada um de nós à vista de todos os outros. Assentos em círculo fazem a mesma coisa. Até
uma sala cheia de mesas redondas tem um efeito interativo. Não se preocupe de ter
algumas pessoas com as costas voltadas para a frente. A ação não está na frente da sala;
está nas mesas. Eventualmente teremos salas e prédios inteiros projetados para abrigar o
círculo. Alguns negócios já estão preparados. Saturn e Harley-Davidson entenderam a
importância do círculo no projeto de suas construções.
Outras organizações também estão experimentando um novo espaço comum. A
Boeing Company tem salas de "visibilidade" projetadas para continuamente exibir as
metas, valores e progresso dos maiores projetos. Um executivo sênior da Boeing começou
a experimentar a estrutura de sua sala de visibilidade a fim de obter participação mais
profunda. Primeiro ele se livrou da grande mesa e colocou apenas cadeiras com algumas
mesas de café para colocar as coisas em cima. Então trouxe algumas plantas para
acrescentar vida ao ambiente. Depois notou que a luz néon era fria e institucional, então
providenciou abajures. Isso, entretanto, estava indo muito longe. Começou a parecer uma
sala de visitas. Ele retirou os abajures, mas as plantas permaneceram, testemunhando a
intenção de projetar uma sala para diálogo franco e encontro humano. Além disso, não é
interessante que uma sala de visitas - uma sala para trocar idéias - tenha parecido tão
inconfortavelmente sem propósito no trabalho?
O importante não é que haja um projeto correto para a sala - estamos falando de
nossa consciência a respeito da importância e do poder do espaço físico. A medida que
nos tornamos mais conscientes do impacto de como nos reunimos fisicamente,
começaremos a reprojetar nosso espaço comum. Isso exigirá o esforço conjunto de
projetistas de móveis, arquitetos, executivos de hotelaria, pessoal responsável pelas
edificações organizacionais, e aqueles que convocam as reuniões.
O espaço físico para reuniões de implementação não é apenas uma questão de
flexibilidade; ele transmite uma mensagem de habitabilidade, de se aquele local foi
projetado para seres humanos ou para máquinas. Muitos dos ambientes de trabalho
comerciais são projetados para máquinas ou para a eficiência semelhante à da máquina.
Paredes vazias, pintadas de cinza ou branco, lembram-nos que o espírito humano foi
institucionalizado. Há pouca arte ou humanidade nas paredes dos corredores ou salas de
reunião ou áreas de recepção. Se existe alguma arte, usualmente são imagens da história,
dos produtos ou do edifício da empresa. Um tipo de arte stalinista da Ex-União Soviética,
em que as únicas imagens permitidas eram as que glorificavam o Estado. Talvez eu tenha
me entusiasmado, mas você captou a idéia.
Não importa o espaço em que você trabalha, há sempre uma opção. Mesmo em um
auditório, as pessoas podem falar umas com as outras através das fileiras, ou levantar-se
ou mover-se entre os corredores ou ir à frente da sala. Se você tem uma opção,
experimente apenas cadeiras - nenhuma mesa. Você receberá algumas reclamações, mas
elas serão compensadas pela flexibilidade e pela mensagem que o espaço transmite.
208
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 16
A Opção pela Responsabilidade
Nenhuma mudança, não importa quão sábia e
necessária, ajudará se não houver um senso
difundido e profundo de que cada indivíduo
precisa fazer a sua parte. Isso é responsabilidade
real - à disposição de pessoalmente cuidar do
bem-estar da instituição primeiro, e de minha
unidade e de mim mesmo depois. Essa é uma
escolha pessoal. A opção pela responsabilidade
tem mais probabilidade de acontecer quando as
pessoas se sentem ligadas umas às outras e
influenciam o processo.
Tenho falado ao longo deste livro sobre
como trazer responsabilidade à interação entre nós mesmos e nossos clientes. As
habilidades de expressar nossas necessidades, lidar com a resistência, conduzir a reunião
de contratação são todos meios de construir responsabilidade. Criar alta interação entre
seus clientes é uma forma de trazer responsabilidade à fase de implementação.
Se a meta é construir engajamento interno, o meio é criar conexão, informar isso a
todos, ter novas formas de comunicação em espaços habitáveis e finalmente oferecer às
pessoas uma opção sobre como elas fazem negócios. A opção que damos às pessoas é
crítica para nosso desejo de moldar o futuro. O engajamento real sempre exige
redistribuição de poder. E isto é muito mais sutil do que refazer a matriz que descreve
quais pessoas decidem, quem aconselha, quem oferece dados em cada ponto do processo.
Um gráfico de regras de tomada de decisão não transfere o poder; ele o retém. A
distribuição de poder precisa estar presente em como vivemos, não apenas em como
decidimos. Ela tem de estar especialmente incorporada naqueles momentos em que nos
reunimos na mesma sala.
Capítulo 17
Algumas Ferramentas para
Engajamento
Mudar como nos engajamos não é de forma alguma a história inteira, mas um ponto de
alavancagem vital para o consultor. Como consultores, não estamos por perto da maioria
das interações dos clientes, mas, se pudermos ajudá-los a engajar-se de forma diferente
quando estivermos perto, isso se propagará para o restante de seu trabalho.
A mudança ocorrerá na extensão em que usamos cada evento particular como um
exemplo do modo que desejamos que a implementação maior funcione. Cada momento se
torna um exemplo de direção. Se você estiver organizando uma reunião para discutir novo
conjunto de medidas para uma central de chamadas telefônicas, por exemplo, essa reunião
sobre medidas precisa encorajar todos os principais princípios de implementação:
•
•
•
•
•
Participação equilibrada;
Real possibilidade de escolha;
Questões embaraçosas tratadas em público;
Conexão e vulnerabilidade embutidas na troca de idéias;
Espaço físico baseado no círculo.
Teoria suficiente. O que seguem são exemplos de maneiras concretas com as quais
tenho contado para engajar as pessoas, independentemente do ambiente ou das
expectativas que elas tenham ao entrar na sala. Juntos, esses métodos incorporam todos os
elementos de engajamento e conduzem a uma implementação sem falhas, pois
confrontam o trabalho emocional que esta fase requer. Há grande ênfase em estruturar e
conduzir reuniões porque o caminho que encontramos tomou-se uma metáfora para o
caminho em que trabalhamos juntos dia após dia.
210
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
Métodos Que Você Pode Realmente Usar
Tiramos conclusões sobre a cultura e decidimos confiar nelas ou não pelas experiências
que temos quando a cultura é reunida. Se queremos mudar a cultura em direção a maior
responsabilidade e engajamento, podemos fazer isso transformando nossos encontros.
Aqui estão meios práticos de estruturar uma reunião. Cada um incorpora os cinco
elementos principais do engajamento:
•
•
•
•
•
participar intensamente;
colocar as opções na mesa;
mudar a forma de conversação;
ter transparência e expressar publicamente as dúvidas;
criar em conjunto estruturas para ajustar propósitos.
E cada estrutura inclui atividades que afirmam a metáfora da reunião como uma
expressão da cultura. As estruturas, teorias e práticas aqui são poderosas em si mesmas,
mas ainda mais como exemplos concretos que transmitem a mensagem maior. Ter pessoas
engajadas desta maneira, seja fazendo as atividades como descrito aqui, seja em alguma
forma de criação própria, desenvolverá responsabilidade trazendo à vida as mudanças que
seu cliente escolheu fazer.
Estrutura 1. Comece com Propósito Transparente e Nivele
o Campo de Jogo
Quem quer que convoque a reunião precisa descrever os interesses que despertaram o
processo, definir onde o esforço de mudança está naquele momento, descrever no que a
organização precisa de nós agora e dar alguma idéia da estrutura desta etapa.
Muitos de nós têm familiaridade com a necessidade desse tipo de informação. A
chave é contar a história toda, incluindo fraquezas e fracassos. Não proteja as pessoas das
más notícias em nome de protegê-las da ansiedade. A ansiedade é o estado natural, mais
bem negociado à luz do dia. Meu único aviso é manter-se breve e informal. Mais guiado
pelo coração do que pela cabeça.
O que não é necessário são as bênçãos e os sermões motivacionais da parte de
gerentes e importantes patrocinadores que não participarão da sessão inteira. Fazer com
que um executivo compareça no início da sessão expressa engajamento no processo, então
sua saída é paradoxal. Dizer: "Eu me importo, estou comprometido e estou indo" não soa
bem. E um comportamento monárquico e protetor, que rebaixa os procedimentos e
aqueles que permanecem na sessão.
Estrutura 2. Renegocie as Expectativas sobre Participação
Comparecemos a reuniões esperando que alguma coisa aconteça a nós. Somos
programados para diversão e ficamos imaginando que tipo de reunião agradável eles estão
preparando. Os formulários que usamos para avaliar a reunião fazem perguntas sobre os
líderes:
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
211
Eles estavam preparados? Seus objetivos ficaram claros e foram atendidos? Qual foi a
qualidade dos recursos visuais? Quantos formulários de avaliação você já preencheu
perguntaram sobre sua contribuição para a reunião? Os líderes da reunião sempre dizem:
"O que tiramos da reunião é responsabilidade de cada um de nós", mas eles usualmente
não querem dizer isso - nem nós acreditamos neles e poucos realmente agem assim.
Eu estava em um bar certa noite e os apresentadores começaram a dizer: "Nós
somos os Vagabundos do Sul... e vocês são a audiência". Achei que eles tinham um
conhecimento sobre o relacionamento entre eles lá em cima e nós aqui embaixo, nos
assentos baratos. Identificando-nos, eles declararam que nós, audiência, também tínhamos
um trabalho a fazer. Tínhamos de tomar parte na criação da performance. O contrato
passivo entre líder e participantes precisa ser substituído logo cedo e dramaticamente.
Aqui está um meio de fazer isso.
A Atividade
Antes da abertura, informe às pessoas que você quer que elas respondam a quatro
perguntas. As perguntas confrontam as pessoas com a natureza de sua participação na
reunião. Embutida nas perguntas está a crença de que os participantes criarão a
experiência que eles estão prestes a ter. Peça-lhes que classifiquem cada pergunta em uma
escala de 7 pontos, em que 1 é muito baixo e 7, muito alto.
•
Pergunta 1. Que experiência valiosa você planeja ter nesta sessão ou neste
esforço - não que tipo de experiência você quer, mas que tipo você planeja
ter?
O Ponto
As pessoas são responsáveis pela própria experiência. Então têm a capacidade de
determinar a qualidade de sua experiência a cada momento. Se estamos caminhando para
uma experiência decepcionante, então deixe-nos identificá-la desde o princípio e fazer
com que ela se torne verdadeira. Ao responder a esta questão, somos levados a decidir,
mesmo de um modo estranho, o sucesso de nosso futuro.
Cada etapa no caminho de um projeto de consultoria é um exemplo da ampla cultura
e do esforço maior de implementação. Se podemos decidir a qualidade dessa etapa, então
podemos decidir a qualidade de todas as outras. E cada pessoa na sala deve ser desafiada
a isso. Não importa como as pessoas respondem à pergunta; uma vez que a respondam,
deram um passo à frente em fazer o esforço por si próprias.
•
Pergunta 2. Quão engajado e ativo você planeja ser?
O Ponto
Esta é uma pergunta de investimento. Sabemos que o sucesso da implementação depende
da extensão da posse e do cuidado. Nós nos importamos com aquilo em que investimos,
aquilo que reivindicamos, aquilo sobre o que falamos. A pergunta carrega dentro de si
uma exigência de atividade. Se dizemos não, não planejamos participar, pelo menos
definimos essa postura para nós mesmos e nos rendemos ao instinto de assistir e
repreender a participação dos outros. Além disso, se as pessoas se aproximam do processo
com cinismo e relutância, identificar a relutância é o primeiro passo para vencê-la.
212
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
Para aqueles que dizem que planejam ser alguma coisa ou muito ativos, expressar
isso logo cria pressão para serem fiéis ao intento. E nós estamos perguntando as intenções
logo cedo, antes que os riscos estejam claros ou em jogo.
•
Pergunta 3. Quanto risco você está disposto a correr?
O Ponto
Esta é uma questão de aprendizagem. Todo aprendizado, mudança e transformação
caminham pela tensão. Os momentos importantes de seu trabalho são aqueles que
envolvem risco, estresse e ansiedade. O instinto institucional é manter-se calmo, agir de
acordo com o planejado, manter o controle e, acima de tudo, não ser surpreendido. E
justamente esse instinto que transforma sistemas humanos em sistemas mecânicos. Muito
de nossa relutância em comprometer-nos está fundamentada em nosso desejo de
segurança.
A questão também é uma medida de nosso engajamento e, como para as outras
perguntas, mesmo a resposta "nenhum risco" é um ponto de partida para a
responsabilidade. Quando me disponho a ser responsável pela minha posição, começo a
ser responsável por algo maior.
•
Pergunta 4. Quanto você quer investir na qualidade da experiência
daqueles
que estão à sua volta? Qual seu nível de preocupação com o bem-estar do
grupo maior?
O Ponto
Esta é uma questão samaritana, de responsabilidade. Ser responsável é preocupar-se em
primeiro lugar com a instituição maior, e só então perguntar no que isso me afeta. É uma
postura radical em uma cultura que acredita que o auto-interesse é o único interesse do
mundo. Ouvimos a voz do economista e acreditamos que ela era a única voz. Construímos
o ambiente de trabalho como um local de troca. Dar somente aonde e quando você
receber. Você pega o seu, porque eu vou pegar o meu.
Esta questão confronta a crença de que as pessoas consistentemente escolherão em
benefício próprio em detrimento do sistema maior. E a questão mais difícil para as
pessoas responderem e portanto a mais útil. Ela atinge a alma da implementação e
mudança. Preocupar-se com um propósito maior é ter de convidar pessoas a passar pelo
estresse, pela perda e pela incerteza da mudança real.
Essas quatro perguntas contêm sementes do que é necessário para a implementação
ser efetuada. Em sua essência, elas começam a renegociar o contrato entre líderes e
consultores e os participantes. Este é o motivo porque precisamos propô-las logo cedo. É
verdade que são apenas quatro perguntas, mas tocam nos pontos certos e despertam as
discussões apropriadas.
Quando as pessoas tiverem respondido a essas perguntas, terão compartilhado suas
respostas com outras pessoas que as rodeiam. Motive-as a serem curiosas umas com as
outras. Esqueça as respostas certas; elas não existem. O mero processo de responder às
perguntas e então dizer as respostas em voz alta muda a cultura na sala. Isso comunica a
cada participante que algo mais é requerido do que simplesmente sentar-se na platéia.
Mesmo que alguém não queira engajar-se e prefira permanecer calado e ouvir, pelo
menos isso se torna uma escolha, não um constrangimento do ambiente.
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
213
Tendo feito isso várias vezes, posso assegurar que alguma coisa sempre muda. Há
mais vida na sala. As pessoas fazem mais perguntas. Algumas ficam irritadas. Outras
preferem continuar falando com seu vizinho do que dar um retorno ao orador. Todos esses
são sinais de vida.
Estrutura 3. Reorganize a Sala
Quero repetir o conceito central mencionado no início do capítulo. A mudança ocorrerá na
extensão em que usarmos cada evento particular como um exemplo do modo como
desejamos que a implementação maior proceda. Por exemplo, no caso anterior da central
de chamada telefônica, a reunião sobre mensurações deve estimular a participação
equilibrada, possibilidade de escolha real,
questões difíceis tratadas publicamente e
outros
princípios
importantes
de
implementação. O assunto das reuniões
podem ser as mensurações da efetividade
da central telefônica, mas para que isso
tenha significado as pessoas deverão
concordar com elas e ser criativas sobre
quais medições de fato se relacionam ao
melhor serviço ao cliente e ao custo. É
preciso haver diálogo sobre como as
mensurações anteriores funcionaram e
quais dúvidas as pessoas têm sobre as
novas medidas. E, mais importante, os que
forem mensurados devem ter alguma voz
na decisão de quais serão as novas
mensurações ou como elas serão usadas, o
que fazer com as variações e com aqueles
que estamos medindo. Todas questões de negócio, todas dependentes do engajamento e
do cuidado do empregado em realmente efetuá-las.
Esses passos não se referem apenas ao conteúdo da reunião, mas,
independentemente do dispositivo particular que você use, são importantes acima e além
do impacto do momento. Você pode perguntar por que decifrar essa grande coisa a partir
de atividades mínimas como propor quatro perguntas ou reorganizar a sala? É porque
essas atividades particulares transmitem a mensagem sobre uma mudança de visão e
cultura que temos em mente. Estou chamando-as de meios de engajamento, mas elas
poderiam facilmente ser chamadas de meios de transformação ou mudança na cultura.
Então, voltemos aos detalhes.
214
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
A Teoria
Esta reunião é um exemplo e um indicador de todas as reuniões. A sala, então, torna-se
uma metáfora para a mudança institucional que temos em mente. Se podemos mudar uma
sala, e o modo como vivemos nela, também podemos mudar a instituição e o modo como
vivemos nela.
A Prática
Explique a Teoria ao
Grupo
Se nos reunimos para explorar uma mudança
organizacional, precisamos começar pela sala e pelo
espaço no qual a exploração ocorrerá. A tarefa para nós
então é reorganizar a sala para ajustá-la melhor ao
propósito para o qual viemos. Agora, nem todos viemos
com o mesmo propósito. Aqueles que convocaram a
reunião certamente têm seu propósito, e o mesmo se passa
com outras pessoas. Alguns vêm para ouvir, outros para
encontrar seus colegas, há os que não querem estar aqui
como há os que vêm para falar e ser ouvidos.
Dê ao Grupo Cinco
Minutos para Reorganizar
Fisicamente a Sala a Fim
de Ajustá-la às Suas
Intenções
Peça que as pessoas se movam, mudem os móveis de
lugar, caminhem na sala, decidam onde querem ficar e
com quem elas querem reunir-se para lidar melhor com a
tarefa e alcançar suas metas. Então fique quieto. Evite o
contato visual. Deixe a sala. Não seja útil. Deixe-as fazer o
esforço. Elas não terão certeza se devem decidir juntas
como se mover, ou se devem permitir uma ampla
diversidade de ambientes.
Depois de alguns instantes do que pareceria um caos, elas
assumirão o comando da sala, que se parecerá mais com
um mercado de pulgas provisório do que uma reunião para
planejar o futuro. Alguns sentarão em círculos, alguns
permanecerão onde estavam, alguns desejarão mesas,
outros não. Alguns ficarão perto da porta porque têm em
mente sair da sala. Outros ficarão em pé nos cantos,
adiando o compromisso sobre onde se posicionar, ou
talvez apenas gostem de ficar em pé.
Você também decide onde quer ficar. Você pode querer
mudar "a frente" da sala. Mover-se para o centro para
continuar. Ou trocar constantemente qual é a frente, onde
o líder está, quem é o líder.
Faça Questões sobre as
Experiências Pessoais
Gaste alguns minutos fazendo os participantes refletir
sobre a própria experiência individual com alguns outros.
Faça-os considerar a inércia em deixar-se mover, decidir
com quem estar, encontrar outros na posição onde eles
gostariam de estar... não importa. Deixe que eles
permaneçam em sua nova
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
215
configuração e conversem em pequenos grupos. Então
peça que compartilhem seus comentários com o grupo
inteiro.
Pergunte como a Sala
Mudou
De que modo ela está diferente? Extraia tantos pontos de
vista quantos possível, mesmo daqueles que pensaram que a
coisa toda foi uma perda de tempo. Tenha em mente que,
no âmago, o que muda é a posse da sala. Quando eles
chegaram, aquele que convocou a reunião, a organização,
ou mesmo o pessoal das instalações havia disposto o
espaço. A sala pertencia aos que a montaram, que em certo
sentido chegaram antes de nós. Agora isso mudou. A sala
pertence, pelo menos no momento, ao grupo inteiro.
A mudança é profunda e pode ser o ponto principal de construir suporte emocional
para a mudança ou implementação. A sala torna-se uma expressão visível de como
coletivamente queremos estar juntos. E sempre precisamos levantar opiniões sobre quem
criará as estruturas e práticas para proceder.
O Ponto
Reorganizar uma sala é um exemplo maravilhoso de como a liberdade em primeiro lugar
cria seu próprio caos e confusão, e até mesmo irritação, e então a própria ordem. Isso
acontecerá rápida e coletivamente, e de um modo que se encaixa bem à tarefa. Podemos
criar coisas juntos sem que todos tenhamos que fazer a mesma coisa, pensar da mesma
forma ou mesmo colocar-nos em estruturas consistentes. O desafio progressivo de agir,
que estamos chamando de implementação, é como manter-se inventando novas estruturas
e práticas que se adaptem a nossas intenções. E mais, fazer isso de um modo que deixe
espaço para a sabedoria local.
O ponto importante aqui é que não há uma estrutura certa. Não há um modo correto
de organizar uma sala. Com ou sem mesas. Em círculo, quadrado ou alinhada como em
uma igreja. Centralização ou descentralização, organização funcional ou matricial,
geográfica. O líder está na frente, atrás de um pódio, em um palco ou sentado em um
círculo? Tudo isso pode funcionar.
O que importa é que todos estejam engajados em adaptar as estruturas à tarefa
prestes a acontecer. Quando sabemos que cada um de nós pode fazer as mudanças para
adaptar-se ao próprio propósito e ainda servir ao propósito da organização maior, então o
mundo mudou. Não precisamos mais viver pelas regras do economista e do engenheiro.
Nós nos tornamos arquitetos, projetistas, autores da instituição na qual vivemos.
Escolhemos ser responsáveis pela instituição e não temos mais de ser preparados para
isso.
Estrutura 4. Crie uma Tribuna para as Dúvidas
Se a dúvida e mesmo o cinismo não puderem ser expressos publicamente, então o
engajamento interno não pode ser oferecido de forma gratuita. Algumas dúvidas fornecem
orientação para o aperfeiçoamento, outras não. O engenheiro que existe em nós quer
responder a cada dúvida. Quando você está construindo uma ponte ou um avião, precisa
saber que todas as dúvidas e perguntas foram respondidas. Os sistemas humanos não são
216
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
tão ordenados, e muitas dúvidas permanecerão sem resposta. É a expressão da dúvida que
conta, não sua resolução. Não podemos construir um plano que elimine todas as dúvidas,
mas sempre podemos reconhecê-las. Podemos reconhecer e dar espaço para o cinismo
sem ser paralisados por ele.
As pessoas podem confiar em um sistema somente quando vêem que ele pode
suportar conflito e ceticismo sem gerar punições ou entrar em colapso. Uma tarefa
importante do consultor é permitir a expressão de sentimentos negativos e mostrar que é
possível reagir a eles de maneira respeitosa. Reservar tempo para dúvidas e preocupações
públicas é o caminho de confiança no qual uma instituição é reconstruída.
A Prática
Qualquer Questão
Funcionará
Separe as pessoas em equipes de seis até oito participantes
e peça-lhes que compartilhem suas dúvidas e reservas
sobre qualquer que seja o foco da reunião. Uma colega
minha, Kathie Dannemiller, uma das inventoras dos
métodos de alta interação para trabalhar com grupos
grandes, gosta de perguntar às pessoas o que as excita e o
que as amedronta. Ela também usa outras duas perguntas:
"O que você ouve?" e "Qual é sua reação?".
Peça Que Cada Grupo Se
Apresente
Não exija acordo ou consenso dentro das equipes.
Queremos um amplo espectro de reações. O propósito
principal é apoiar o diálogo aberto, sem decidir nada. Não
há necessidade de que os líderes ou o consultor façam algo
mais que ouvir, talvez esclarecer algumas questões e dar
suporte à expressão das dúvidas.
Nenhuma Solução E
Permitida
Este é um período para ouvir e falar. Adie a ação e as
recomendações. Decisões tomadas antes que haja conexão,
diálogo e algum engajamento estarão corrompidas pelo
isolamento, cautela e desconfiança existentes no início de
qualquer esforço.
O Ponto
A maneira como reagimos à dúvida, cinismo e mesmo raiva diz ao mundo se queremos
que os sentimentos negativos sejam ou não expressos. Nossa resposta se torna ou um
convite ou uma negativa para a próxima discussão. Na verdade, quanto mais forte for a
reação negativa, mais reconhecimento é exigido. Muitas das habilidades de lidar com
resistência, esquematizadas anteriormente neste livro, são apropriadas aqui.
Liberdade de expressão e de reunir-se não se tornam reais a não ser nos momentos
de conflito e desacordo. O fato de dar às pessoas mais alienadas da organização uma
tribuna para falar faz mais para construir comprometimento, por parte daqueles que estão
prestando atenção à conversa, do que qualquer apresentação convincente ou programa de
incentivo financeiro jamais poderiam fazer.
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
217
Estrutura 5. O Que Queremos Criar Juntos?
Não há pergunta mais poderosa que esta, e nenhuma mais difícil de responder de maneira
significativa. É a pergunta da qual depende a responsabilidade real. Há duas partes na
pergunta: uma é a questão da criação, outra é a questão de fazê-lo juntos.
...Queremos Criar?
Esta é a parte perigosa da pergunta. Se eu responder sim,
não estou mais reagindo ao que me tem sido
transmitido. Estou agora começando a definir um futuro
pelo qual, em última instância, serei
responsável. Nossa história institucional
tem valorizado mais reagir e responder do
que criar e ter iniciativa. Temos a retórica
da inovação e da iniciativa, mas estamos
pouco organizados para elas. Usamos
notas na escola, avaliações no local de
trabalho e comentaristas políticos na
sociedade para manter-nos bem e sob
controle.
Quando decidimos que queremos
criar, estamos nos ligando emocionalmente
à organização para definir seu futuro e,
desse modo, modificar a cultura e nossos
hábitos. Talvez por isso, quando pedimos
às pessoas que definam sua visão, a
primeira tentativa é totalmente tola. O que você ouve é um monte de declarações da moda.
As pessoas dizem que sua visão é o aperfeiçoamento contínuo, excelente serviço ao
cliente, ambiente de trabalho humano e, é claro, sucesso econômico. Minha declaração de
visão favorita de todos os tempos foi um compromisso sincero de um grupo de qualidade
para "acurar a capacidade".
À pergunta: "O que nós queremos criar?", a demanda é por uma resposta que seja
única àquele grupo. Esse é o trabalho: pedir que cada grupo construa um futuro único que
seja adequado à sua função. É outro modo de confrontar as pessoas com sua liberdade.
Perguntar às pessoas o que elas querem criar força a discussão do tema, mesmo que a
resposta seja inicialmente fraca.
... Juntos?
Queremos criar alguma coisa juntos? Esta também é uma
pergunta difícil de responder. Podemos ser usados para
criar alguma coisa para nós mesmos, ou para nossa
unidade, mas quando você pergunta, com efeito, o que
podemos criar juntos que não podemos criar sozinhos, está
pedindo outro nível de colaboração. Na maior parte do
tempo, quando pergunto a grupos o que eles podem criar
juntos, eles devolvem uma lista de ações cooperativas que
cada grupo pode fazer sozinho.
218
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
Para criar alguma coisa juntos, temos de atravessar as fronteiras e possivelmente
ceder território. Muitos passos do esforço de mudança e implementação requerem isso, e é
difícil fazê-lo com profundidade. A pergunta abre-nos a possibilidade e nos confronta
com a relutância em cuidar da instituição maior primeiro e de nossa própria unidade em
segundo lugar.
A Prática
Simplesmente Pergunte:
"O que Queremos Criar
Juntos?"
Colete as Respostas no
Grupo Maior
Esta tarefa deve ser feita em pequenos grupos que estejam
misturados por nível e função. Você pode focalizar a
questão em qualquer que seja o objetivo da reunião - uma
visão, uma estratégia para mudar o sistema de medidas,
como comunicar-se com o restante da organização. Não
importa o foco específico, a discussão agora é sobre um
futuro comum.
Deixe que os grupos compartilhem suas idéias. Fixe-as na
parede. Analisem juntos o que elas sugerem. Discutam os
temas comuns. Esse é o ponto de partida para um futuro
criado em parceria.
Uma Dica
Algumas vezes é difícil encontrar as palavras certas para dizer o que temos em mente.
Encoraje as pessoas a usar a mesma linguagem que usam quando estão sozinhas. Se elas
tiverem ouvido uma frase antes, não podem usá-la. Se continuarem tendo dificuldades
para encontrar as palavras, peça para que cada pequena equipe crie um mural em uma
folha de flip-chart, usando imagens, cores, qualquer coisa menos palavras. As imagens
sempre são convincentes e, se colocadas na parede, trazem vida ao ambiente. Se você
tiver um grande rolo de papel, todas as equipes podem criar seu mural no mesmo pedaço
de papel. Isso as aproxima da idéia de criar alguma coisa juntas.
Estrutura 6. Criando uma Nova Conversa
Uma mudança de ação é precedida por uma mudança de conversa1. Velhas conversas
conduzem a velhas ações. O desafio é estabelecer uma conversa relacionada à tarefa que
as pessoas não tenham tido antes. Agarrar-se à velha conversa, à velha forma de
identificar problemas e explicar respostas, é uma maneira de procurar segurança e manter
o controle. Cada um de nós tem suas respostas favoritas: papéis claros, metas claras, mais
estrutura, menos estrutura, padrões mais elevados, mais treinamento, melhor comunicação
- e o tema favorito de cada um de nós tem de mudar para que as coisas funcionem. Todas
essas idéias têm valor, e nenhuma delas é a mais proveitosa.
As respostas que foram úteis em um momento tornam-se obstáculos depois de um
período, porque nos impedem de seguir adiante. Elas nos trouxeram até aqui, mas se
emperrarmos nelas, não conseguiremos prosseguir. As velhas conversas são uma forma de
1. Joel Henning foi para mim um professor na arte de entender e articular que você muda a cultura mudando
a conversa.
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
219
manter uma posição que sabemos poder defender. Queremos que as pessoas assumam
posições que elas não possam defender. Então sabemos que estamos em novo território.
Além disso, o otimismo nasce no momento em que somos surpreendidos pelo que
dizemos ou ouvimos.
A Atividade
Passo 1 Formar círculos de oito participantes. Livre-se das mesas; de todas, se possível.
Mesas são boas para apoiar e comer, mas não ter mesas é melhor para a surpresa
e a efervescência que compõem a essência da mudança. Ignore as queixas
típicas de que eles não terão onde colocar a garrafa de água ou as notas ou os
cotovelos. Apenas use cadeiras. Se eles se sentirem expostos demais, oriente-os
a cruzar pernas e braços.
Passo 2 Conversa natural. Deixe-os discutir a agenda da maneira que eles estão
acostumados. Após dez minutos, pergunte como eles estão indo. O que estão
aprendendo? O que os surpreendeu? O que você mais ouvirá é que a conversa é
um bate-papo usual.
Passo 3 Joelhos de quatro a seis centímetros do vizinho. Peça-lhes para que se sentem
em um círculo com seus joelhos de quatro a seis centímetros da pessoa à
esquerda e à direita. Não três centímetros, nem sete. Este é um modo físico de
ilustrar o tipo de nova conversa que você quer que eles experimentem. Isso
obriga a experiência; aproxima as pessoas o suficiente para que elas estejam
conscientes e vejam o que as rodeia, e cancela o instinto de abandonar o campo
de ação e ser um espectador emocional do jogo que os outros estão
desempenhando. Reuniões não são nem um esporte de entretenimento nem de
espectadores. Esta estrutura torna isso claro.
Caminhe ao redor da sala para estimular essa configuração. Você notará que isso
obriga os participantes a inclinar-se para frente e engajar-se. Diabólico, mas eficiente.
Para os que reclamarem, sorria e ofereça um olhar vidrado. Lembre-se da última reunião
de que você participou e o olhar virá naturalmente.
Você se sentirá um pouco ridículo de ser tão controlador a respeito de algo tão
pessoal. Conviva com esse sentimento. Há algo sobre a especificidade de um espaço de
quatro a seis centímetros entre cada pessoa em um círculo que é tão absurdo que é difícil
questionar. Talvez seja exatamente essa falta de lógica que proporcione uma desculpa
para tentar uma conversa diferente.
Passo 4 A nova conversa. Agora a coisa fica interessante. Oriente os participantes para
que, nos próximos minutos, eles tenham uma conversa que nunca tiveram antes.
A conversa terá de estar relacionada ao propósito da reunião. Mas diga-lhes que
qualquer esperança, mudança ou crescimento que eles possam ter somente
ocorrerá por meio de uma nova conversa.
Dê-lhes vinte minutos para travar uma conversa, relacionada à agenda, que eles
nunca tiveram antes. Se eles não conseguirem pensar em nada, oriente-os a
permanecer sentados em silêncio. Melhor ficar quietos do que retornar a uma
rotina sem significado. Este é o espaço no qual paramos de cavar mais fundo o
buraco em que nos metemos.
220
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
Passo 5 Interrompa a conversa. Depois de dez minutos, interrompa a conversa e
pergunte como eles estão indo. Muitos grupos dirão que ainda estão na mesma
velha conversa. Informe que você os entende, mas desta vez fale sério. Faça-os
continuar a conversa, mas circule pela sala para checar o que está acontecendo.
Reinicie os grupos. Agora caminhe pela sala e pergunte a cada um se esta é uma
nova conversa. Se não é nova, peça que fiquem em silêncio até que seja.
Passo 6 Reúna novamente o grupo. Pergunte: O que foi diferente? O que eles
aprenderam? O que surgiu de novo? Se você não conseguir nada mais, pelo
menos a tarefa trará alguma vida à sala. Mesmo os grupos que permaneceram na
mesma velha conversa são agora confrontados com algo novo: a própria
relutância em seguir adiante, em oposição à relutância de seus "líderes" em
mudar. Isso coloca a atenção no lugar a que ela pertence - em todos nós.
Se essa atividade não fizer nada mais, pelo menos dará a esperança de que, a cada
vez que nos reunirmos, teremos a capacidade de transformar nossa experiência. É assim
que a cultura muda no momento; se fizermos isso com freqüência suficiente,
aprenderemos mais, arriscaremos mais e mudaremos mais rapidamente. A mudança e suas
primas, a surpresa e a efervescência, sempre estão a nosso alcance. Apenas aguardam que
as chamemos à existência.
Estrutura 7. Escolhendo Comprometimento e
Responsabilidade
Construímos capacidade quando optamos pelo compromisso e pela responsabilidade. Na
sociedade moderna em que vivemos, perdemos a fé em nossa disposição de optar por ser
responsáveis. Pensamos que é preciso criar leis para a responsabilidade, ou ter de
"gerenciar a responsabilidade", ou adquirir responsabilidade com esquemas de incentivo.
Essas estratégias de baixa confiança criam peso morto próprio, e portanto é necessário
escorá-las o tempo todo. Elas criam um ciclo no qual, quanto maior o gerenciamento e a
legislação, mais resistência e rotas de escape são criadas, e isso evoca nova onda de
gerenciamento e legislação. Isso é verdade para o ambiente de trabalho e para a cultura
mais ampla.
A alternativa é crer que existem condições nas quais as pessoas querem ser
responsáveis: definir metas elevadas, cuidar do bem-estar da organização maior, e saber
como estão se saindo. Uma dessas condições é a crise. Em uma crise, as regras são
suspensas, o status e o auto-interesse são colocados de lado e a tarefa e o propósito
superam o hábito. O desafio é encontrar a mesma disponibilidade sem uma crise.
Há duas condições de responsabilidade que suportam estratégias de implementação
de alto comprometimento. A primeira é que precisamos ser responsáveis junto com
nossos colegas, primeiro, e com nosso chefe em segundo lugar. A segunda é que
precisamos nos comprometer sem negociação ou troca.
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
221
Responsabilidade com os Colegas
Há um poder entre os pares do qual os chefes nunca se aproximarão. Em primeiro lugar,
temos uma vida inteira de prática em gerenciar chefes. Ela começa com nossos pais.
Como crianças, podemos ter sentido que nossos pais eram os responsáveis, mas uma vez
que nos tornamos pais sabemos que isso não era verdade. Os pais podem dar ordens ou
administrar as conseqüências, mas no final do dia é a criança quem decide quando limpar
a sala ou guardar os pratos. Trabalhamos duro em gerenciar e, às vezes, em manipular
aqueles que têm poder sobre nós. Ao longo dos anos, nós nos tornamos brilhantes nisso.
Aprendemos a lidar com nossos pais, professores e finalmente com nossos chefes, de
modo que podemos fazer o que queremos e não temos de pagar um preço por isso.
Quando nossos chefes estão chateados conosco, aprendemos a dizer: "Agradeço pelo
feedback" como uma defesa contra o desapontamento deles, e para realmente não ter de
mudar nada.
Há menos probabilidade, contudo, de nossos colegas tolerarem esse tipo de
manobra. Eles nos vêem mais claramente, e estão mais perto de nós, portanto é mais
difícil manipulá-los. Essa é uma razão por que ser responsável pelos pares é uma proposta
mais exigente. Além disso, nossa interdependência é com nossos colegas, não com nosso
chefe. É o trabalho dele que se torna mais fácil quando agimos bem e que é dificultado
quando agimos miseravelmente. Eles têm de aprender a conviver operacionalmente com
nossos erros. Somos funcionalmente responsáveis pelos colegas, não importa quem
conduza nossa avaliação de desempenho.
Começamos a reconhecer essa interdependência em nossa atenção às equipes, à
formação de equipe e aos esquemas de remuneração de equipe. O próximo passo é iniciar
conversas mais formais entre colegas sobre comprometimentos e conseqüências.
Queremos aderir ao princípio de que a responsabilidade precisa ser um ato voluntário, e
isso tem mais poder com os pares.
Responsabilidade com os colegas também significa que é tarefa dos pares falar em
nome do bem-estar da organização. Isso não é apenas função dos chefes. Os pares
precisam nos dizer se eles estão suficientemente comprometidos para corresponder às
promessas da unidade e do sistema maior. A exigência de pensar nos interesses do sistema
222
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
integral tem impacto tanto sobre os pares ouvindo os compromissos como sobre a pessoa
que o está firmando.
Comprometimento Independente de Negociação
Um segundo elemento de implementação via sentimento é explorar o que compromisso e
promessa realmente significam. Vivemos em uma cultura de forte negociação. Gostamos
de barganhar bens e temos o conceito de recompensa profundamente incrustado em
nossos relacionamentos. As idéias sobre contratação esboçadas anteriormente neste livro
são um bom exemplo disso. Quero fazer uma distinção, contudo, entre viver de acordo
com nossos contratos e estabelecer um compromisso emocional ou pessoal.
Um compromisso pessoal significa que concordamos em fazer algo que não se
condiciona à resposta de outra pessoa. E por isso que a palavra promessa é tão apropriada.
Se condicionamos nossos compromissos à resposta de outra pessoa, eles não são de fato
compromissos; são contratos ou formas de barganha. Tornam-se acordos condicionais que
podem ser quebrados se a outra parte não cumprir suas cláusulas. Durante este processo
de consultoria, tenho buscado o comprometimento interno requerido para deixar para trás
a mudança retórica e cosmética que nos rodeia. Um compromisso é a promessa ou o
juramento de fazer alguma coisa. Mesmo em sua definição de dicionário, não há nenhuma
menção a algo recebido pela pessoa que faz o juramento; é apenas uma opção de fazer
algo.
Se nos comprometemos nesse espírito, desaparece toda discussão a respeito de como
a cúpula precisa mudar, outros departamentos e pessoas se posicionam, os sistemas e as
práticas não apóiam a mudança. No momento do compromisso, a instituição se torna
nossa para criar e, no ato de compromisso, podemos encontrar nossa liberdade. Agora
prosseguimos por conta própria e risco, e com os outros nos reunimos livremente. Algo
mudou em nós e na instituição.
Ainda haverá obstáculos e desapontamentos, mas eles não produzirão cinismo,
porque não fizemos nossas escolhas baseados na ação de outros. Se houver afirmação ou
perda de fé, não será nos outros, mas em nós mesmos.
A Atividade
Responsabilidade e comprometimento tomam forma em promessas que estamos dispostos
a firmar. A linguagem das promessas é muito diferente das metas e objetivos. Linguagem
forte, difícil de usar. Além disso, há alguma coisa sagrada e livremente eleita em uma
promessa. Aqui está uma atividade que confronta e fortifica as pessoas a seguir em frente.
Passo 1 As pessoas se sentam em grupos de até oito participantes. Os grupos devem
reunir pessoas que têm um futuro comum. A equipe de trabalho ou as pessoas
que trabalham juntas em um projeto. O chefe se une ao círculo e participa como
membro.
Passo 2 As pessoas declaram suas promessas. Cada pessoa declara dois tipos de
compromisso ou promessa: um resulta da concordância em cumprir sua parte, o
segundo é formado pelas ações e comportamento que suportarão o esforço.
Lembre-se de que essas promessas são voluntárias. Não há armas sobre a mesa,
nenhuma ameaça implícita de punição, e a boa ação sozinha será a recompensa.
Faça as pessoas realmente usarem esta linguagem: "A promessa que estou
disposto a fazer é...".
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
223
Passo 3 As pessoas declaram as medidas que têm significado para elas. Isso pode exigir
mais que uma única conversa, mas é bom começar de algum ponto. As medidas
de cada pessoa precisam ajustar-se às medidas dos outros no grupo e
corresponder às exigências da organização. A linguagem a ser usada é: "As
medidas que escolhi e que têm significado para mim são...". Impinja a
linguagem se puder. Isso faz diferença.
Passo 4 Os colegas respondem à pergunta: "Isso é suficiente?". A equipe decide se as
promessas e medidas de cada uma das pessoas são suficientes para corresponder
às metas comuns. Se o que foi prometido é insuficiente, pede-se mais à pessoa.
Se as medidas parecem muito brandas, pede-se à pessoa medidas rigorosas. O
importante é que todos falem como proprietários da unidade. Todos são forçados
a pensar na mudança ou implementação total e não apenas em sua própria fatia
do bolo. O valor da discussão está no diálogo tanto quanto no resultado.
Passo 5 O grupo separa um tempo para revisar seus compromissos. As promessas e
medidas devem ser registradas por escrito, com cópias para cada membro. E
melhor ter os documentos escritos à mão e assinados no final. Desta forma, eles
escapam da febre tecnológica e preservam algum valor simbólico. Dê a cada
membro do grupo uma cópia das promessas/medidas escritas à mão. Depois de
alguns meses, ou mesmo antes, o grupo se reencontra para revisar os
documentos. Fazer promessas aos colegas pode significar discussões pouco
comuns e bastante difíceis. Serão necessárias algumas repetições até que as
pessoas se acostumem a admitir com seus colegas questões reais de
desempenho. Não há punições formais se as pessoas não atingirem seus alvos. A
equipe precisa confrontar o problema, mas não necessita de sanções formais de
pagamento, provações e baixa avaliação para ter influência sobre seus membros.
Em casos extremos, a equipe e o chefe talvez tenham de voltar a alguma ação
punitiva, mas faça disso o último recurso em vez de algo presente em cada
discussão, que é o que acontece quando cada subordinado negocia
compromissos individualmente com o chefe. Essas discussões podem substituir
a usual avaliação de desempenho, mas estamos lidando aqui com um assunto
muito maior e mais volátil.
Estrutura 8. Feedback Positivo
Existe uma necessidade de trazer fechamento a cada reunião que reconheça o esforço e o
cuidado executado em uma sala. Uma boa maneira de terminar é enfocar as forças e o
valor que cada participante trouxe aos procedimentos. Vivemos em um mundo que está
muito mais interessado em nossas fraquezas e deficiências do que em nossos dons. Isso é
tão comum que chegamos a acreditar que é proveitoso. Nem tanto. Muitos de nós
trabalhamos em nossas deficiências durante grande parte de nossa vida, e veja os
progressos que temos feito!
224
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
Se o feedback negativo fosse tão útil, ele
teria gerado algum benefício agora, e não o fez. O
impacto primário de enfatizar as fraquezas é que
isso produz desconfiança de nós mesmos e nos
torna mais facilmente controláveis. É por essa
razão que ele é tão convincente e popular. Temos
medo de que, se alguém realmente entender nossa
força e valor, o sistema não poderá suportá-lo.
Cada um pode explorar sua livre ação, tornar-se
muito caro e pegar a estrada -ou ficar e tornar-se
insuportável. Se ficar, o que seria exigido? E
como empregados, estamos tão acostumados a
olhar para nossas fraquezas que isso se tornou
confortável para nós.
Como adultos, colhemos todo o aprendizado
que pudemos de nosso foco sobre as fraquezas. E
ficamos cegos e envergonhados de nossas forças,
de nossa capacidade de desculpar-nos, de nossa
afirmação do valor que carregamos. A despeito
disso, a mudança vem mais rapidamente
de tirar proveito de nossos pontos positivos. Isso é verdade tanto para uma organização
quanto para um indivíduo.
A Atividade
Uma das alegrias de envelhecer é que você começa a aceitar a si mesmo como é, suas
deficiências e tudo mais. Você coloca de lado seus projetos autocorretivos e se torna mais
seguro por causa disso. Então, por que esperar? Por que não institucionalizar a atenção às
forças e habilidades? No mínimo, isso estimulará outra nova conversa.
Aqui está uma atividade que faz exatamente isso. Tenho concluído muitos esforços
de implementação desta forma e ela raramente é desapontadora. Ela nunca é confortável,
mas invariavelmente útil.
Passo 1 Volte ao círculo (opcional neste ponto: joelhos à distância de quatro a seis
centímetros de seu vizinho). O grupo é composto por pessoas que trabalharam
juntas nesta sessão. Não importa se as pessoas têm uma história em comum
longa ou curta.
Passo 2 Identifique o valor que cada um trouxe à sessão. Focalize uma pessoa de cada
vez, dando-lhe três minutos. O restante do grupo declara quais forças a pessoa
encarna e que valor trouxe à reunião. Seja específico. Ninguém é obrigado a
falar, mas todos devem ter três minutos completos debaixo do sol.
Passo 3 Dificuldades no ouvir. Esta é uma nova habilidade que você pode agregar a seu
ouvir ativo. Ao receber feedback sobre seus valores e dons, mantenha o contato
visual, respire fundo e diga: "Obrigado. Gostei de ouvir isso". Essa talvez seja a
coisa mais honesta que você tenha dito durante todo o dia. Então faça o grupo
saber quando
Cap. 17
Algumas ferramentas para engajamento
225
você não puder mais suportar, dizendo "próximo" ou simplesmente demonstrando
isso se for mais fácil.
Lista de Verificação nº 9 - Preparando-se para a
Implementação
Aqui estão alguns lembretes para trabalhar os elementos de engajamento no processo de
implementação:
1. O que você fará durante cada evento de implementação para alcançar o
equilíbrio entre apresentação e maior participação?
2. O que você planeja para prover espaço para as pessoas expressarem suas
preocupações e opiniões? O que você fará para promover franqueza e valorizar a
verdade?
3. Considere como você pode ser capaz de ajudar a definir a escolha para o cliente.
Como você poderia ajudar a abrir oportunidades para escolha real em diversos
níveis da organização? Como você estrutura tempo para diálogo sério sobre
como as coisas irão mudar?
4. O que você fará para ajudar as pessoas a libertar-se das mesmas velhas
conversas e iniciar novas formas de trocar idéias sobre as esperanças e dúvidas
que a mudança proposta gera?
5. Como você aproveitará o poder do ambiente físico em seu projeto para cada
evento?
Combinando Metáfora e Metodologia
Essas estruturas e atividades são tanto a metodologia como a metáfora de uma
possibilidade mais universal. Cada uma simboliza o propósito maior e, desse modo, tem
mais significado do que seu efeito momentâneo. A implementação não é um caminho
universal e lógico estendido diante de nós. É mais complexo do que as fases de
contratação e descoberta, porque é mais particular a cada situação. As práticas que
descrevi são mais um menu ou um ponto de partida do que uma série de passos, e cada
uma delas dá um exemplo de lidar com o engajamento como a questão central na
implementação. Todos desejamos um caminho mais simples, como se a decisão fosse
imediatamente seguida pela ação, de modo que pudéssemos ver a ação corretiva tomada e
então mensurá-la. Essa concepção racional da resolução de problemas de como as idéias
são incorporados em um sistema vivo apresenta um mundo que não existe.
O mundo em que vivemos é um sistema político, dirigido tanto pelo desejo de
segurança, território previsível e refeições caseiras quanto pela análise e pela razão. Se
algo diferente e mais arriscado nos é imposto, precisamos de métodos que construam
relacionamentos, que encorajem a escolha local e a distribuição de controle, e valorizem a
importância da reunião em assembléias, da livre expressão e do propósito comum que
essas coisas estimulam.
226
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Cap. 17
O consultor está em uma posição única para oferecer essa mentalidade. Não estamos
mergulhados na cultura a ponto de não poder vê-la, nem somos tão diferentes de nossos clientes
que não possamos ajudá-los a mudar a cultura. Se, entretanto, simplesmente nos tornamos um
reflexo de como eles sempre trouxeram suas idéias à fruição, teremos deixado alguma coisa para
trás.
Lista de Verificação nº10 - Revisando um Evento de
Implementação
Aqui estão algumas questões para fazer a si mesmo depois de uma reunião de implementação. Useas para avaliar o próprio aprendizado de cada reunião e para preparar-se para a próxima.
1.
2.
3.
Qual foi o resultado?
Como isso foi semelhante ou diferente daquilo que você esperava?
Como as pessoas optaram por engajar-se no processo? Quão ativas foram? Que tipo de
risco assumido você observou?
4. O que aconteceu quando você reorganizou a sala? (Você o fez?)
5. Que dúvidas e reservas foram expressadas? Como a discussão foi negociada - com
pressa para chegar a um acordo? Uma busca por soluções? Ou foi possível para o grupo
adiar a tomada de decisão?
6. Como os membros do grupo determinaram o que eles queriam criar juntos?
7. O que as pessoas fizeram para que uma nova conversa ocorresse? De que forma você as
ajudou? O que eles aprenderam?
8. Que promessas as pessoas estavam dispostas a assumir? Isso foi suficiente?
9. O que você fez para encerrar a reunião de modo que os esforços e as contribuições de
cada participante fossem reconhecidos?
10. Que efeito o evento teve o sobre seu relacionamento com o cliente?
11. O que você faria diferentemente na próxima vez?
Capítulo 18
A Ética e o Lado Sombrio da
Consultoria
Contrariamente à crença popular, consultoria é a profissão mais antiga do mundo. O
primeiro consultor foi a Serpente no Jardim do Éden. No meio de um cenário de paz e
tranqüilidade sem precedentes, a Serpente, com o encorajamento da alta gerência, tomou
sobre si a responsabilidade de assumir um papel consultivo junto a Eva. Quando Eva
seguiu seu conselho e comeu o fruto proibido, as conseqüências foram graves e
duradouras. Assim, em alusão a algo que chamamos de Pecado Original, temos agora o
conceito de Conselho Original. Ainda sentimos o arrepio dessa sombra ancestral projetada
sobre nosso trabalho.
Levanto o lado ético da consultoria com alguma relutância, já que gostaria de evitar
o termo "ética". Viver em uma redoma de vidro falando sobre ética pode colocar o orador
em uma posição de julgamento e retidão que é falsa e hipócrita. Não é o objetivo aqui;
este capítulo pretende ser mais uma confissão do que um sermão, porque há uma linha
moral no papel da consultoria que todos nós temos pisado ou atravessado.
Ser claro a respeito do lado sombrio da consultoria tem tanto um lado prático quanto
um lado moral. Isso faz diferença na qualidade de nosso trabalho, pois, quando somos
pegos defendendo os próprios interesses ou necessidades de assumir um papel central ou
cheio de orgulho, o cliente percebe isso e se afasta de nós por razões raramente expressas.
Eu pessoalmente experimento uma sombra no trabalho porque chamar a mim
mesmo de consultor durante todos esses anos implica carregar certo desconforto. Houve
uma ocasião em um avião em que respondi à pergunta de qual era a minha profissão
dizendo que eu era um fotógrafo infantil. Ótima maneira de cortar a conversa. Quando as
pessoas perguntam o que você faz para sobreviver, e você decide responder a verdade,
assim que você diz "consultor", vê os olhos delas vidrados como se elas estivessem
procurando um modo gentil de perguntar se você alguma vez teve um trabalho honesto.
Não importa o que elas digam, usualmente faço graça com a profissão, acreditando que,
se eu contar a elas piadas
228
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
sobre consultores primeiro, elegantemente estarei livre do desconforto e de outros
comentários cínicos.
Vinte anos atrás, comecei este livro com minhas usuais brincadeirinhas sobre
consultoria, minha defesa favorita contra o criticismo que contém a verdade. Abandoneias na edição revisada porque, se havia alguma, a confiança das pessoas na integridade dos
consultores se desgastou ainda mais.
Uma popular revista tem uma coluna regular sobre a natureza exploradora dos
consultores. A imprensa de negócios tem escrito sobre o custo e o valor questionável de
muitos grandes esforços de consultoria e sobre a inabilidade dos consultores em viver de
acordo com os próprios conselhos. Em novembro de 1997, o Wall Street Journal relatou
que um conhecido consultor e autor confessou revisar suas teorias quase ao pico de sua
popularidade; ele descobriu que, em sua paixão por novas estruturas, excluía as pessoas de
sua teoria. Ninguém é perfeito.
Assim, por que esta deteriorante confiança na consultoria, mesmo em meio ao
enorme crescimento do setor? Acho que o cinismo voltado contra os consultores é mais
sobre nossa ética do que sobre nossa competência ou contribuição. No esforço de evitar o
desconforto associado a pontos de vista desfavoráveis da profissão, mantemos nosso
senso de humor, mas principalmente negamos nossa culpabilidade em merecer os
questionamentos culturais sobre nossa utilidade e valor.
Minha intenção neste capítulo é explorar o que pode ser merecido no ceticismo do
mundo sobre se a consultoria realmente traz o valor que promete. Quando os consultores
negam as próprias indagações quanto ao valor e à legitimidade de sua postura ao trabalhar
com os clientes, estamos alimentando o cinismo e tornando a próxima geração de trabalho
ainda mais difícil.
A Promessa
Parte do problema é que a promessa da consultoria é um compromisso de
responsabilidade e de serviço. Prometemos agir no interesse do outro, o cliente. Quando
cumprimos essa promessa, provavelmente agregamos valor real e nos tornamos legítimos.
É difícil corresponder a tal padrão. O que se segue é uma tentativa de explorar o que
interfere em nossa capacidade de servir, mesmo diante de nossas melhores intenções.
Embora a maior parte do debate na profissão gire em torno dos consultores externos,
os consultores internos e os grupos de staff enfrentam os mesmos conflitos. A
preocupação é certamente mais urgente com os consultores externos, mas também se
aplica aos que trabalham dentro de uma organização. Os grupos de staff estão sob enorme
pressão para cumprir as ordens da alta gerência e freqüentemente acham difícil cultivar os
próprios valores e crenças. Dessa forma, eles carregam muitas das mesmas aflições dos
consultores externos. Não é acidental que os grupos de staff internos sejam rotulados
como "itens de custo indireto" ou que os grupos de staff sejam um alvo primário nos casos
de redução de custos e outsourcing.
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
229
Muitos grupos de staff interno
também operam como negócios
virtuais
de
consultoria:
são
autofinanciados, cobram por seus
serviços e experimentam a mesma
tensão entre servir os próprios
interesses e fazer o que é melhor
para os clientes. E com a crescente
pressão dos custos na maioria das
organizações, muitos até mesmo têm
liberdade de estender seus serviços a
clientes externos.
A Comercialização do
Serviço
Tensão fundamental no trabalho de consultoria ocorre entre a oferta de serviços e a
economia da unidade de consultoria. Quando um trabalho se torna primeiro um negócio e
depois um serviço, algo fundamental foi modificado. Muitos de nós não começamos
nosso trabalho de consultoria com o negócio em mente. Somos atraídos por um conjunto
de idéias e treinados em um conjunto de habilidades. Também queremos fazer dinheiro.
Apenas quando nos tornamos bem-sucedidos é que somos capturados entre o comércio e
o cuidado.
A tensão é inerente às demandas econômicas de uma prática de consultoria e o
cuidado e o serviço que desejamos oferecer em benefício do cliente. O cuidado está
presente quando podemos personalizar nosso serviço a cada cliente, quando algo novo é
criado com cada cliente. A promessa do consultor é mais acuradamente cumprida quando
a pessoa que vende o trabalho é aquela que o executa. Desse modo, o cliente sabe
exatamente quem fará o trabalho depois que a decisão for tomada. Fornecemos cuidado
quando construímos a capacidade de o cliente planejar as próprias mudanças
independentemente do consultor. Em uma prática baseada em cuidado, cada cliente se
torna importante, e a estratégia de marketing é basicamente fazer um bom trabalho.
A consultoria se torna comercializada quando o serviço é padronizado e se
transforma em um produto a ser negociado no mercado. A economia de um negócio de
serviço conduz você na direção de um serviço padronizado ou pré-moldado. Os salários
são o principal item de custo, e uma forma de reduzir os custos da força de trabalho é
tornar o serviço previsível. E necessário um consultor ou membro do staff muito
experiente, e portanto muito caro, para criar uma estratégia e um serviço para cada cliente
específico. Uma pessoa precisa ter muita experiência para ser capaz de conceituar o
projeto, vendê-lo, gerenciá-lo e fazer o trabalho.
Uma maneira de resolver o dilema é pré-moldar o serviço de forma que pessoas de
menor custo e menos experientes possam gerenciar e executar o trabalho. Então você pre-
230
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
cisa de pessoas altamente experientes apenas para fazer a interface com o consumidor do
projeto na hora da venda.
Muitas empresas de consultoria e grupos de staff internos dividem-se entre os que
vendem o trabalho, os que gerenciam o trabalho e os que fazem o trabalho. Como os
custos indiretos da unidade de consultoria estão sob maior pressão, a orientação para gerar
mais vendas e fazer repetidas vendas a cada organização cliente se torna intensa. Em
algum ponto, o sucesso de uma prática é medido pelos critérios de negócios padronizados
- crescimento anual, margem de lucro, ganhos, retorno sobre o capital. Nesse ponto, o
comércio predomina sobre o cuidado.
A mudança do cuidado para o comércio pode ocorrer em uma empresa ou unidade
de staff de qualquer tamanho. Isso simplesmente acontece, não é algo que planejamos.
Acontece quando o que fazemos funciona, e isso ocorre em muitas profissões. Médicos,
arquitetos e advogados, por exemplo, geralmente se pegam mais orientados pelos aspectos
econômicos do que pelos objetivos profissionais de sua prática.
A pressão inerente é para fazer da profissão um negócio. Nós nos preocupamos em
como criar oportunidades de crescimento de modo que possamos continuar pessoas boas.
Acreditamos que precisamos de um grupo grande para oferecer uma larga gama de
serviços e empregar esforços de mudança realmente significativos, e é preciso mais
dinheiro para suportar mais serviços. Além disso, a cultura oferece um alto prêmio para o
sucesso econômico. Mas a comercialização de nossa profissão é mais uma mentalidade do
que uma exigência de crescimento. E uma questão de propósito e foco, e por isso se torna
uma questão ética.
O Crescimento Diminui a Intenção
O crescente mercado para serviços de consultoria tem intensificado o problema e também
transformado o setor. Por exemplo: nas grandes empresas de contabilidade, os serviços de
consultoria costumavam ser o primo pobre - algo realizado porque o cliente assim exigia
ou porque os próprios consultores ficavam impacientes com o trabalho rotineiro de
finanças que eles faziam há muito tempo. Havia as grandes empresas de consultoria, mas
elas eram primariamente especializadas em algum aspecto específico do negócio, como
marketing, exigências reguladoras ou inovação técnica. Serviços voltados para os sistemas
de informação e mudança da cultura organizacional realmente não apareciam em sua tela
de radar.
Muito do crescimento da consultoria tem sido cavalgar a onda da explosão de
informações combinada ao downsizing da indústria. Muitas grandes organizações
descobriram que era mais lucrativo contrair e fundir e terceirizar tarefas; essa mentalidade
dominou os anos 80 e 90 e não mostra nenhum sinal de abatimento. Isso cria o desafio de
como menos pessoas fazendo mais trabalho, e a indústria de consultoria tem-se
beneficiado desse movimento.
Os serviços de consultoria têm crescido também por causa do interesse no aumento
da qualidade, no melhor serviço ao cliente e em mudar culturas em direção a ambientes de
trabalho mais orientados à equipe e ao envolvimento. Todos esses objetivos são louváveis,
mas o que queremos explorar é como a comercialização de nossos serviços tem sub-
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
231
vertido essa intenção. Selecionei quatro exemplos - você poderia sugerir outros -, cada
qual com seu nobre propósito, amplamente aceito e geralmente cumprindo
insatisfatoriamente sua promessa.
As áreas são reengenharia, gerenciamento do desempenho, desenvolvimento da
liderança e gerenciamento da mudança. Cada uma delas tem poder e relevância. Sua
intenção é inquestionável. Alguma coisa muda, entretanto, quando elas se tornam
comercializadas e populares. Segue, em linhas gerais, o que tem ocorrido.
A Reengenharia Acena... Prometendo Mágica
A reengenharia é um bom exemplo de uma idéia que se tornou moda e de empresas de
consultoria que fizeram promessas a ponto de se tornarem insustentáveis. Depois de um
bom tempo, o trabalho foi esmagado por seu próprio peso. Deixou para trás um resíduo de
algo menos que boa vontade. Poderíamos dizer que os clientes não implementaram
adequadamente as recomendações dos consultores, mas esse argumento é excessivamente
unilateral.
A idéia de que as organizações devem estar estruturadas de acordo com o processo
de trabalho orientado ao cliente, em vez de por um arranjo vertical orientado pela
disciplina, faz sentido. É uma forma de eliminar a burocracia que tem incapacitado as
organizações para dar aos clientes uma resposta única e rápida, a qualquer hora e em
qualquer lugar. Popularizada por Michael Hammer em seu livro e em suas palestras, a
reengenharia
232
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
trouxe à baila o que passamos a chamar de "reprojeto de sistemas sociotécnicos". A idéia
tem estado por perto há longo tempo, mas Hammer a rebatizou e expandiu, criando um
mercado para ela, conectando a metodologia ao novo ambiente do cliente.
Isso chegou ao ponto de que, qualquer que fosse a mudança que tínhamos em mente,
ela seria denominada reengenharia. Cada departamento pensava ser a reengenharia
propriamente dita. Cheguei a ouvir indivíduos dizer que estavam fazendo reengenharia em
si mesmos. A energia se apoiava mais em tornar-se moderno do que em tornar-se melhor.
Reengenharia passou a ser sinônimo de reestruturação e foi vendida pelas grandes
empresas de contabilidade e consultoria com promessas de 30% a 50% de retorno sobre o
investimento.
As coisas estão mais claras agora. Uma grande companhia de moda gastou U$S
600.000.000 em honorários de consultoria apenas para reestruturar-se e trazer tecnologia
de informação atualizada a seu negócio. Depois de anos de investimento, um líder da
companhia reconheceu publicamente que o esforço não tinha sido bem-sucedido e
eventualmente 2.500 empregados foram realocados, aposentados ou demitidos para, na
verdade, ajudar a financiar a aventura.
O lado sombrio da reengenharia, que põe em risco a profissão de consultor como um
todo, é que as promessas feitas para vender trabalho ou nunca foram cumpridas ou
poderiam finalmente ser alcançadas com a mera eliminação de empregos em escala ampla.
A meta de reestruturar o processo de trabalho pela segurança do cliente era, mais do que
nunca, irrealizável. De fato, muitos dos usuários da reengenharia agora estão desfazendo
suas ações porque descobriram que o conceito era impraticável. Alguns até mesmo
entraram na justiça para ter seu dinheiro de volta.
A reengenharia é um bom exemplo de dois problemas maiores: os consultores tiram
vantagem do que está em voga e perseguem propósitos dissimulados. Quando uma idéia
se torna um modismo, ela é, quase por definição, uma solução cosmética. Quando os
consultores oferecem um serviço principalmente porque clientes o querem, escolhemos o
comércio em detrimento do cuidado. Se somos estritamente um negócio, você diria, qual é
o problema? O cliente tem sempre razão. Somente demos a eles o que eles nos pediram.
Ser também uma função de serviço, contudo, significa que devemos algo mais ao cliente.
Os clientes têm o direito de esperar o consultor para decidir se o que estão dispostos
a comprar corresponderá àquilo que realmente necessitam. Se o gerente cliente solicita um
serviço que não ajudará, ou até mesmo poderá causar danos, então o consultor diz não e
desiste do trabalho? É algo difícil de fazer, especialmente para consultores internos.
A outra margem questionável da consultoria é uma forma de relacionamento
hipócrita, por exemplo, quando cortes da força de trabalho são moldados como melhoria
da organização. A reengenharia tem algo dessa característica. Quem pode ir contra uma
reestruturação para o bem do consumidor? As organizações atravessaram um longo
processo de entrevistas, reprojeto de equipes, venda e treinamento para o novo sistema,
quando o resultado líquido do esforço foi de fato a eliminação de empregos com pequena
mudança real na cultura ou na função.
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
233
Gerenciamento do Desempenho... Deixe-me Fazer Isso por
Você
Em uma cultura na qual lucratividade e eficiência se tornaram prioritárias, a
responsabilidade se torna a palavra favorita de todo mundo. Achamos que existe uma
relação entre manter a nós mesmos e os outros mais responsáveis e melhorar o
desempenho. Se pudermos apenas estreitar o controle de nossa responsabilidade, a
organização ganhará. Essa ilusão cria um mercado para metodologias e serviços de
consultoria que promete maior poder de controle.
Algumas empresas de consultoria garantem resultados concretos em troca de
pagamento. Se você não vir os resultados, você não paga os honorários. É a última moda
em consultoria de desempenho. Como um consultor pode dar esse tipo de garantia?
Simples. Pegue o comando do segmento de negócio que você promete melhorar. O
consultor se torna um gerente substituto, e a gerência de linha abre caminho e
efetivamente fica de lado. As pessoas na unidade vivem sob o poder do consultor, e este
geralmente fornece a "melhoria de desempenho" por meio de controles estreitos e termina
com menos pessoas assumindo mais tarefas.
Isso não é realmente consultoria. E algo que poderíamos chamar de insourcing:
trazer à organização, em bases provisórias, gerentes substitutos dispostos a assumir uma
difícil posição, reduzir a quantidade de chefes e confrontar as pessoas de um modo que a
gerência permanente não está disposta a fazer.
Mesmo que o trabalho precise ser feito, esse uso da consultoria mina a legitimidade
do papel do consultor. Consultoria deixa de ser uma construção educacional, consultiva
ou de capacidades. Os gerentes de linha convocam o consultor para o papel da Serpente, a
fim de proteger a própria boa imagem com o pessoal. Quando cooperamos com isso, pode
ser bom para nosso negócio, mas comprometedor à dimensão de serviço da profissão.
Há formas brandas de consultoria de desempenho, cujo principal problema tem mais
afinidade com fazer mensurações que assumir responsabilidades. Há uma ressurreição da
crença de que qualquer coisa que você não possa medir não existe. E os grupos de staff
internos estão sob maior pressão para ser mais orientados a negócio e pensar mais no
retorno do investimento que no passado. Difícil argumentar teoricamente.
O risco é que os grupos de staff não estarão mais no negócio de mudança cultural
nem confrontarão a cultura com aspectos da própria cegueira. A consultoria de
desempenho orientará os grupos de staff a serem mais parecidos com a cultura que os
cerca. Isso reforçará serviços que tratam somente dos sintomas e buscam aceitação ao
custo de algum impacto maior que o consultor ou os grupos de staff têm potencial para
efetuar.
Há grande pressão por isso na área de recursos humanos. A função RH encontra-se
sob cerco porque muito de seu valor é difícil de quantificar. Em períodos nos quais as
preocupações pessoais estão em descanso, a pressão para "racionalizar" o RH quase leva à
sua eliminação. Deve haver um meio de os serviços qualitativos demonstrarem seu valor
sem sacrificar o poder de sua perspectiva única.
234
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
Desenvolvimento de Liderança... Diversão Noturna
Outra área de consultoria de crescimento econômico vem da nossa paixão pela liderança.
Temos buscado líderes desde o final dos anos 70. Antes disso, procurávamos gerentes.
Agora, temos uma indústria de liderança abastecida mais por treinamento e palestras do
que por consultoria. A indústria é comandada por autores e ex-dirigentes que, em muitos
casos, encontraram mais significado ensinando liderança do que praticando-a. A atração
principal não vem somente da indústria privada, mas também das políticas, dos esportes e
do governo.
É provável que o produto de alta capacidade da indústria de liderança é mais
acuradamente denominado indústria do edutainment, por sua ênfase maior no
entretenimento que no aprendizado. No topo, o pagamento é bom, as horas de trabalho são
razoáveis e as expectativas, bastante baixas. Ninguém pede à organização o retorno
financeiro pela apresentação de uma celebridade. Simplesmente seria desejável que a
celebridade tivesse ficado um pouco mais com eles. Do "edutainment" aos investimentos
de imersão de uma ou duas semanas, o número de cursos de liderança, oferecido para ou
dentro das empresas e no formato de conferências públicas, tem aumentado rapidamente.
Eu mesmo tenho sido um beneficiário dessa tendência.
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
235
Uma grande companhia solicitou uma semana de treinamento para 2.000 altos
executivos. Quarenta sessões para 50 executivos de cada vez. Segunda-feira: globalização;
terça: finanças; quinta: inovação de produto; sexta: conversa com a cúpula. Quarta-feira
era o dia sobre empowerment, e eu havia escrito um livro sobre o assunto. Então eu
comparecia como a coluna vertebral da semana e falava sobre criar uma força de trabalho
motivada e comprometida, um tópico do maior interesse para mim mesmo e para aqueles
sentados no fundo da sala que patrocinavam o programa.
Muitos dos participantes estavam ali por pura obrigação. Alguns estavam muito
interessados, outros pareciam um pouco engajados com o que tinham aprendido, mas
muitos estavam fingindo. Finalmente me retirei do programa e, como nota de acréscimo à
experiência, recebi da equipe de suporte um presente de despedida especial. As quatro
pessoas responsáveis pelos aspectos de secretariado e logística do programa me deram
uma camiseta. Em letras douradas nas costas estavam as palavras "Empowered My Ass"
(Faça Empowerment no Meu Traseiro). Um pouco rude talvez, mas um comentário
adequado sobre o impacto do esforço.
Toda a ênfase sobre liderança nesses dias é perturbadora porque se agarra à crença
de que as organizações são criação daqueles que a dirigem e sempre viverão à sua sombra.
Treinar seus líderes torna-se a estratégia central para melhorar a organização. Há pouca
evidência de que treinar os líderes tem algum impacto na mudança organizacional, e há
pouca responsabilidade pelo investimento feito no treinamento da liderança.
Isso está em rígido contraste com a avaliação rigorosa dedicada ao treinamento para
os níveis inferiores, o que revela uma espécie de elitismo. Treinamos supervisores por
duas horas semanais durante seis semanas e somos solicitados a justificar o investimento.
Enviamos a equipe da alta gerência a uma universidade por quatro semanas, e a questão
do valor recebido é limitada a perguntar aos gerentes participantes se eles gostaram do
programa. Quatro semanas em Cambridge, Charlottesville, Evanston, Paio Alto - quem é
que não vai gostar?
Gerenciamento da Mudança... Contraste entre Intenção e
Forma
Diante da crescente competição e da perda dos consumidores, os gerentes decidiram nos
anos 80 que era necessária uma mudança cultural. Pressões por maior qualidade e foco
mais afinado com o consumidor se somaram às tradicionais pressões por redução de
custos e prestação de contas. Precisamos de ambientes de trabalho nos quais as pessoas
ajam como proprietárias da instituição, os empregados sintam-se motivados e envolvidos,
a mudança seja bem-vinda e o medo, excluído.
Para alcançar esses objetivos, os gerentes trouxeram os consultores para o comando
e controle final e para maior participação. Os chefes deveriam tornar-se técnicos, os
empregados agora seriam chamados de associados; todos foram trabalhar em equipes, até
mesmo com o cruzamento de funções. Isso chegou ao ponto em que os empregados
avaliavam seus chefes, algo como colegiais avaliarem seus professores.
Tudo isso significou uma grande empreitada, a qual criou a necessidade lógica da
ajuda de consultoria. Sob muitas formas, o esforço de mudança cultural alimentou o inte-
236
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
resse pela reengenharia, pela liderança e pela consultoria de desempenho. A questão ética
surge da disparidade entre as afirmações e a realidade. A promessa de mudança cultural,
essencialmente, era a necessidade de uma mudança no poder: equipes próximas ao
trabalho deveriam ter mais controle sobre como o trabalho era feito e como o dinheiro era
gasto.
Muito da consultoria que acompanhava isso, contudo, era feito de um modo que
minava a verdadeira ressurreição do poder de escolha do trabalhador. Em primeiro lugar,
acreditávamos que os trabalhadores eram então incapazes de exercer escolha sem
treinamento intensivo. Era necessário dar-lhes ferramentas de empowerment. Eles tinham
de ser ensinados a trabalhar em equipes. Precisavam ser persuadidos de que deveriam agir
de modos que servissem ao bem-estar do negócio. E aí entravam as empresas de
consultoria que eram proprietárias dessas ferramentas e métodos de persuasão, os quais
eram vendidos em uma série de treinamentos e produtos de consultoria aos empregados,
embora pagos pelas organizações.
As ferramentas negociáveis dos consultores não eram limitadas aos produtos de
treinamento. Havia projetos maiores para definir as novas competências que seriam
requeridas na nova era. Havia novos produtos de avaliação e mensuração que ajudariam a
calibrar o progresso de um esforço de mudança. Havia grandes programas de
comunicação para publicar e explicar a nova cultura tanto aos empregados quanto ao
mundo exterior.
As questões que quero levantar sobre esses esforços não são realmente sobre sua
eficiência, embora os relatórios sejam confusos sobre quanto de uma dada cultura de fato
mudou, dependendo de com quem você conversa. Se você fala com a alta gerência que
patrocinou o esforço ou com os consultores internos e externos que o implementaram, eles
acham que o esforço foi muito bem-sucedido, e a cultura sem dúvida mudou.
Mas se você conversa com os empregados na maioria das companhias que fizeram o
investimento, geralmente descobre que o medo ainda é parte diária de suas vidas; eles
trabalham em algumas equipes, mas o individualismo continua sendo o modo de operação
dominante; e, embora eles possam ter um orçamento maior e alguma autoridade a mais
que antes, a alta gerência continua detendo muito controle, e o patriarcado continua vivo, e
bem vivo.
A pergunta sobre se a cultura mudou tornou-se quase um exercício de projeção para
a pessoa que a propõe. Não importa o que você queira ver, encontrará evidências que lhe
dêem suporte. O que mais me perturba é o modo como os consultores e gerentes se
aproximaram da tarefa de realizar mudanças organizacionais. Sempre que o esforço de
mudança serve para construir o negócio do fornecedor de serviço mais do que o cliente, ou
quando o esforço de mudança serve para simplesmente reforçar a cultura existente e os
sistemas de crença sobre controle e poder, então o trabalho está aberto ao questionamento.
Aqui estão as práticas a questionar:
Eles São o Problema; Eles Precisam Mudar, Nós Não Precisamos
Ao definir os níveis mais baixos, e freqüentemente a gerência média, como o "problema",
o gerenciamento da mudança reforça as atitudes protetoras e imperiais da gerência. Há
uma conspiração entre os consultores e a alta gerência em decidir que é o resto da
organização que precisa mudar. Há uma ilusão muito difundida de que a alta gerência ou
não
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
237
precisa mudar ou tudo o de que ela precisa é de um rápido estudo, para que capte em uma
sessão de meio dia o que os outros empregados levam três dias para absorver.
Algumas vezes existe o reconhecimento - ao menos retórico - de que a cúpula
também precisa mudar, e muitas equipes de alto nível têm trabalhado nos próprios
relacionamentos como parte de uma estratégia para trazer mais espírito de equipe à
organização. Contudo, na maior parte do tempo, a idéia é de que a mudança real precisa
acontecer nos níveis mais baixos. Quando os consultores afirmam essa crença e se tornam
seus principais beneficiários econômicos, estamos em situação precária.
O dilema era mais evidente na onda da reengenharia. Bem poucos esforços de
reengenharia começaram focalizando no trabalho da pessoa que assinava o cheque. Bem
poucos esforços resultaram em reduzir o número de empregos no nível em que o projeto
era delegado. Quando a promessa era reestruturar o trabalho em torno dos processos
centrais, o impacto real usualmente consistia em racionalizar uma redução na força de
trabalho.
Usando a Avaliação como um Meio de Negociar Serviços
Em muitos casos, os consultores estão comprometidos em definir um problema ou em
avaliar "necessidades de treinamento". Muito freqüentemente, isso desemboca em que as
necessidades de treinamento identificadas são mais bem atendidas pelos serviços e
programas de treinamento oferecidos por esses mesmos consultores. O ajuste entre
diagnóstico e prescrição é de fato uma estratégia de negócio para muitas empresas de
consultoria. Algumas até mesmo entregam a avaliação como um chamariz para negócios
futuros.
Para dar credibilidade à estratégia, os consultores oferecem uma falsa personalização
de seu produto. A avaliação ou treinamento permanecem constantes, mas são
cosmeticamente alterados para oferecer uma aparência única a cada consumidor. Não
importa quão "customizado" ou "feito sob medida" seja; cada programa de treinamento é
apenas superficialmente distinto do último, e a empresa de consultoria se beneficia
economicamente da própria análise supostamente objetiva.
Colaborando com a Mudança Cosmética
No começo dos anos 90, a Associação para Qualidade e Participação relatou que 73% das
grandes companhias pesquisadas afirmaram ter um programa de envolvimento dos
empregados, mas esses programas tinham causado impacto somente sobre 13% dos
empregos dentro dessas empresas. Essa amplitude define o vácuo entre promessa e
realidade. O crescimento no envolvimento do empregado ocorreu ao mesmo tempo em
que as organizações foram eliminando níveis de gerência e reduzindo a força de trabalho
como meio de aumentar a produtividade.
Embora a participação dos empregados e a mudança cultural tenham sido genuínas
em algumas companhias como Ford e Harley-Davidson, para muitas empresas se
revelaram um modo de dar aparência atraente ao real objetivo de contração e aperto de
cintos. Os consultores tornaram-se um ingrediente na fórmula cosmética. Existe tensão
intolerável entre a promessa institucional de participação, ou empowerment, ou de
preocupar-se com o consumidor, e o processo de mudança da consultoria que usa uma
linguagem como "mudança dirigida para baixo" ou "adotar a visão e semeá-la por toda a
organização". O que você tem no final das contas é um gerenciamento altamente
controlador, ombro a ombro,
238
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
com consultores controladores "vendendo" e
"instalando"
reestruturação
participativa,
empowerment e a ilusão de que as pessoas são o
"valor número um da instituição".
Se uma organização acredita em alto controle,
fala em alto controle e contrata consultores para levar
isso às alturas, isso é bom. Quando os consultores
vendem serviços para criar modelos de alto
envolvimento que mascaram a realidade de que o
negócio continuará como sempre, então merecemos
as flechas que temos recebido.
Quem Leva o Crédito?
Determinar o valor de um serviço profissional é
difícil. O desejo é atribuir ao esforço de consultoria
economia direta de custos ou melhoria de desempenho. Embora a necessidade de provar
nosso valor seja importante, quando os consultores recebem o crédito, isso se deve mais
ao exagero de seu papel e à inflação de sua importância. A menos que os consultores
tenham ocupado a posição de gerentes substitutos e assumido o comando da tarefa de
gerenciamento, nenhum crédito se acumula; os resultados organizacionais são alcançados
por aqueles que vivem no sistema.
Como um comentário lateral, os consultores estão predispostos, por papel e
personalidade, à autopresunção. De fato, o papel quase demanda arrogância. Os clientes
querem alguém em quem se apoiar, alguém que pareça ter respostas para problemas
insolúveis. Mais: quando nos reunimos com um novo cliente, o consultor tem talvez uma
hora para fazer contato com as pessoas, identificar a situação, fazer sugestões, definir um
plano e negociar preços e termos gerais. Não é um trabalho para mansos.
Além disso, se você encontrar um consultor que também goste de conduzir
treinamento, dar palestras em conferências e escrever livros, encontrou alguém que gosta
dos holofotes e usualmente participa de todos os juramentos de humildade que tornam isso
plausível. Com tudo isso, o instinto de receber o crédito é ainda mais compreensível.
A realidade, contudo, é que os riscos de mudança - e seus custos - pertencem à
organização de linha. Coragem, disposição e persistência para ver uma mudança são
requeridas dos gerentes e dos empregados, não dos consultores. Podemos contribuir
largamente nos pontos-chave, mas, quando relacionamos as economias de custo e a
melhoria de desempenho em nossas brochuras e nosso material de publicidade, estamos de
alguma forma exagerando nosso papel às expensas do cliente. Isso é verdade até quando
nos permitimos usar os resultados deles em benefício próprio.
Consciência de Vendedor
Quando reflito sobre as ciladas éticas que enfrentamos, a que mais me surpreende é a
disposição dos gerentes de linha de seguir as modas e aceitar correndo o que é popular.
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
239
Quando uma companhia e executivos de alto calibre começam a cantar vitória com uma
nova abordagem, esta é transformada de serviço em modismo. Não importa que o autor da
reengenharia, Michael Hammer, declare que 70% dos esforços de reengenharia falharão;
todo mundo quer um. Talvez cada organização seja mesmo tão arrogante a ponto de
acreditar que estará entre os 30% bem-sucedidos, mas a maioria delas está errada. Muitos
dos maiores esforços de consultoria nunca cumpriram sua promessa. Uma vez que a
parada da moda comece, entretanto, não há como detê-la, e nós, consultores, participamos
e lucramos com ela.
Cada organização reivindica que deseja ser a número um, a líder em seu campo, um
centro de inovação e criatividade. No entanto, quando chega a hora de experimentar uma
nova estratégia, a gerência quer saber onde mais aquela idéia funcionou. Se alguma outra
companhia de alto calibre a adotou, também faremos. Se temos de ser os primeiros, vamos
esperar. Os consultores se aproveitam dessa cautela para oferecer segurança.
As empresas de consultoria sobrevivem dando legitimidade aos esforços de gerentes
para vender uma idéia internamente. Ou fazendo o papel de bandido ao promover
decisões impopulares, racionalizar cortes, implementar estratégias difíceis, de volta às
estratégias básicas. É a timidez dos comandantes da indústria que move esse uso dos
consultores, mas precisamos reconhecer a natureza de nossa participação.
Reconhecendo
a
Sombra
-Alguns
Pensamentos sobre o Que Fazer
Para cada profissão, o que começou como vocação
em algum ponto se torna um negócio. Abraçamos
nossa profissão porque esse é o trabalho que
queremos fazer. A medida que somos bem-sucedidos,
sentimo-nos afastados do trabalho propriamente dito
e somos atraídos por gerenciá-lo. A pressão para
sustentar e alcançar sucesso puxa nossa atenção de
como fornecer um serviço de qualidade para como
construir um negócio bem-sucedido. A tensão entre
os dois é inevitável. É um paradoxo que não tem
respostas simples.
Consultoria é também um serviço; portanto, os
consumidores provavelmente projetarão sobre você
qualidades que não possui. De certa maneira, o cliente procura esperança onde pouco
existe. Procurar um consultor tem um elemento de recorrer a alguém com superpoderes.
Então existe uma disposição do cliente em exigir e esperar mais do que somos capazes de
oferecer.
Diante disso, há alguns passos, ou pelo menos modos de pensar, que no mínimo
aumentam a consciência sobre a contribuição para o cinismo e a dúvida que infectam o
240
Consultoria o Desafio da Liberdade
Cap. 18
mundo da consultoria. Na melhor das hipóteses, podemos encontrar um meio de trabalhar
em que as lembranças dos que nos conduziram ao trabalho no passado possam ser
realizadas.
Diga Não Tão Freqüentemente Quanto Você Diz Sim
Os consultores devem tomar decisões próprias sobre quais projetos aceitar. Devemos dizer
não a projetos tão freqüentemente quanto dizemos sim. Há muitas razões para rejeitar um
negócio. Os clientes geralmente querem que tratemos de um sintoma. Eles pensam que
treinar ou reestruturar resolverá o problema, quando apenas adiará a resolução. Diga não
quando a química entre você e o cliente não for boa. Seja cuidadoso quando o cliente
mantiver a seu respeito expectativas às quais você não pode corresponder. Diga não a uma
solução de U$S 5 para um problema que demanda U$S 50.
Permaneça Fiel à Sua Importância
Pare de medir o sucesso de seu trabalho de consultoria interna pelo tamanho de seu staff,
pelo volume de trabalho que você pode gerar ou pelas taxas de aprovação da alta gerência.
Se você for um consultor externo, não julgue sua prática pelo volume de vendas de seu
negócio, retorno sobre o valor líquido ou margens de lucro. Estabelecer elevados alvos de
crescimento para seu negócio obrigará você e os outros a assumir negócios marginais.
Isso promoverá novos serviços no mercado antes que eles estejam completamente
desenvolvidos. Sua ambição também será percebida pelos clientes e, embora eles possam
dizer sim hoje, se sentirão usados em algum momento.
Comece avaliando seu trabalho pelo otimismo e auto-suficiência que você deixa para
trás. A consultoria é fundamentalmente uma função educacional e capacitadora. Você
precisa ser economicamente auto-suficiente, é verdade, mas isso não é o principal. Você é
bem-sucedido quando os clientes se sentem mais responsáveis por seus próprios sistemas,
mais capazes de aprender por si mesmos no futuro, mais confiantes e poderosos em criar
uma organização na qual acreditam. Essas são medidas qualitativas, mas podem ser
reconhecidas se estivermos atentos.
Cresça nos Próprios Termos
Aceite o fato de que o trabalho que você escolheu mais provavelmente e apropriadamente
permanecerá como uma espécie de butique. A prática profissional é o importante, não o
tamanho da prática. Para consultores externos, decida de quanto dinheiro você precisa
para sobreviver e quantos dias você está disposto a trabalhar, fixe seus valores conforme
essa equação e evite conversar com outros consultores a respeito de quão ocupado você
anda e quanto êxito tem alcançado.
Se houver mais demanda por seus serviços do que você pode suportar, distribua os
negócios. Construa uma rede de pessoas que fazem o que você faz, às quais você respeite,
e passe para elas os negócios. Não cobre comissão, nem fale sobre fusões e parcerias
orientadas por oportunidades econômicas. Se isso parece bizarro e contracultural para
você, significa que você está no caminho certo.
Cap. 18
A ética e o lado sombrio da consultoria
241
Mostre Como Cada um Tem Importância
O sistema todo é seu cliente. Todas as partes dele precisam de suporte, aprendizado e
informação completa. Assegure-se de que o gerente do cliente que tomará a decisão de
contratar você seja tão vulnerável aos efeitos de um esforço de mudança quanto os outros
nos níveis mais baixos da organização. Se um projeto começa como um meio de controlar
ou mudar os outros, será muito difícil voltar ao foco inicial. A mudança real precisa ser
escolhida, é um ato voluntário. Se estamos no negócio de juntar-nos à cúpula para mudar
os outros, acabamos tornando-nos agentes da alta gerência - e parte do problema.
Passamos a tomar parte de uma operação reserva que eventualmente minará a confiança e
a tornará mais difícil nas próximas situações.
Pergunte se você estaria disposto a ser testemunha para vender e planejar as
conversas que você tem com o cliente com todos os outros membros da organização - um
teste revigorador para as promessas que fazemos e os planos que desenvolvemos. Fazer
esse teste mudaria muitas conversas. Seria mais difícil culpar pessoas ausentes e planejar
a transformação dos outros.
Deixe Tudo para Trás
Comprometa-se com os conceitos de "educação doméstica" e capacidade de formação. Os
clientes têm a capacidade de aprender e criar por si mesmos o futuro que eles pensavam
precisar de um consultor para prover. Seu trabalho é fundamentalmente de educador, não
de solucionador de problemas. Você talvez tenha de resolver problemas de curto prazo,
mas com o passar do tempo deve desenvolver meios para que as pessoas aprendam com
sua especialidade. Seja um sistema de apoio para a auto-suficiência de seus clientes.
E, Finalmente, Perdoe
Ao pensar nesses conflitos e paradoxos, o perdão é requerido. Ninguém pode viver
completamente de acordo com suas crenças. Essa é a razão pela qual somos chamados
humanos. De fato, essa é a razão pela qual, no primeiro ato de consultoria, Deus sugeriu à
Serpente que ela batesse um papo com Eva. Comendo a maçã, Adão e Eva perderam o
Paraíso e ganharam sua humanidade e toda a liberdade e falhas que a acompanham.
O que podemos fazer com nossa liberdade é dizer, pelo menos a nós mesmos, a
verdade sobre as escolhas que fazemos. Se aceitamos negócios porque precisamos de
dinheiro, que seja. Se prometemos além da conta porque esse é o único meio de fazer as
coisas seguirem adiante, se procuramos muita aprovação da cúpula, se estamos dançando
conforme a música da moda e se nos descobrimos imitando a linguagem dos outros - tudo
isso é desculpável.
O difícil de perdoar é a auto-ilusão e o ato de posicionarem-nos como
indiscutivelmente superiores a nossos clientes e aos outros que fazem nosso trabalho. Isso
é vaidade e excesso de segurança e parece acompanhar nossa licença de trabalho. E a
própria consciência e coragem para ver quem somos que nos capacita a oferecer o serviço
e o cuidado que compõem o melhor da profissão. E talvez algum dia ficarei menos
embaraçado com minha opção de trabalho e, melhor ainda, poderei parar de contar
péssimas piadas a respeito.
Capítulo 19
O Coração da Questão
Consultoria é principalmente um assunto de relacionamento. Não importa quão técnico ou
baseado em pesquisa seja o projeto, ele sempre atingirá o ponto em que seu sucesso
dependerá da qualidade do relacionamento que temos com o cliente. Esse relacionamento
é o canal através do qual passa nossa especialidade.
O modo como contatamos e engajamos as pessoas em torno de nossa especialidade é
uma arte aplicada e assume uma centena de formas. Às vezes, é instruir pessoalmente um
indivíduo ou equipe. Ou pode ser trabalhar com um grupo sobre estratégia ou tecnologia,
ou administrar uma sessão de treinamento. Fundamentando todos esses modos de
trabalhar com os clientes, existe um conjunto de crenças sobre relacionamentos e
aprendizagem que em última instância define nossa prática.
Embora este livro aborde o tema da prática de consultoria sem falhas, quero gastar
um momento para ser explícito sobre seus conceitos fundamentais. Quando estou perdido,
inseguro sobre como proceder, o que acontece na maior parte do tempo, volto às poucas
idéias que dão sustentação e mais uma vez funcionam para me devolver a segurança. Cada
uma dessas idéias tem a ver tanto com o coração quanto com a cabeça; na verdade,
descobrir e manter essa conexão talvez seja o ponto principal. A consultoria não pode ser
bem desempenhada sem um genuíno cuidado pelo cliente, e o desafio é encontrar formas
de incorporar esse cuidado na maneira de executar o trabalho. Nosso cuidado é expresso
parcialmente em nosso comportamento e estilo, mas também é uma questão de como
estruturamos elementos críticos do processo de aprendizagem e mudança.
De certa maneira, nosso trabalho é ser um "arquiteto da aprendizagem". Em nossa
melhor atuação, projetamos cenários sociais que conduzem ao insight, à resolução de
diferenças e à mudança. O que segue são idéias que suportam condições sobre as quais a
aprendizagem e a mudança têm maior probabilidade de acontecer. Nenhuma delas é à
prova de falhas, cada uma contém elementos de risco, todas seguem contra a corrente da
sabedoria convencional e da cultura dominante. É isso o que as faz úteis.
Cap. 19
O Coração da Questão
243
Escolhendo Aprendizagem em Vez de Ensino
Embora usualmente declaremos estar no negócio de ajudar nossos clientes a aprender, os
esforços educacionais ou de consultoria tradicionais estão mais apoiados no ensino que no
aprendizado. Se você perguntar quem realmente está aprendendo em qualquer reunião,
sessão de comunicação ou evento de treinamento, a resposta usualmente será: a pessoa
encarregada.
Os modelos dominantes de aprendizagem vêm de nosso sistema educacional. Se
você analisar a maioria de nossas salas de aula, o professor fica em pé, em frente, e os
estudantes se alinham atrás ou em torno de mesas, olhando para a frente. A agenda, os
objetivos, o método são todos especificados pelo professor. Esse, de fato, é o supervisor
da aprendizagem. Similarmente, em consultoria, espera-se que o consultor seja um gerente
da mudança ou, até mesmo, o agente da mudança. A tarefa do cliente é absorver o que o
consultor tem para oferecer.
A sala de aula ou o projeto de consultoria apoiados nesse modelo baseiam-se na
necessidade de previsibilidade e controle. Precisamos tornar o professor ou o consultor
centrais para a aprendizagem. Isso é parcialmente uma questão de pedagogia e de nosso
desejo de prescrever aos outros o que desejamos que eles façam. Mas não somos os únicos
244
Consultoria o desafio da liberdade
Cap. 19
atraídos por essa abordagem todos-os-olhos-para-a-frente. Esse tipo de sala de aula ou
modelo de reunião também é uma demanda dos aprendizes. Se você decidir convidar seu
cliente para definir a agenda, criar o processo de aprendizagem e avaliar seu desempenho,
provavelmente enfrentará uma rebelião. Os clientes estão de tal modo condicionados a ser
passivos no processo de ensino/aprendizagem que, dada a opção de gerenciá-lo eles se
omitirão e devolverão o direito de palavra ao consultor.
O resultado é que o professor ou consultor conspira com o participante ou cliente
para manter a relação professor/consultor no centro e estudante/cliente reativo. E um
efeito é que muito freqüentemente o consultor é aquele que mais aprende. Parte disso é
inevitável, porque quando somos obrigados a explicar algo a nós mesmos ou ensinar a
outros, investimos no assunto de uma forma que o cliente não é solicitado a fazer. Mas
parte disso vem de nossa necessidade de controlar o que é apresentado e especificar o que
é aprendido e aceito. O símbolo disso para mim está no modo como realizamos muito de
nosso treinamento. Temos paixão por fitas com modelos em treinamento, por exemplo.
Elas prometem um caminho certo, tornam o caminho explícito ao destacar os pontos de
aprendizagem e simulam que tudo o que é necessário ser aprendido pode ser previsto
antes mesmo que o treinamento se inicie.
O custo é que raramente vemos as pessoas investindo plena capacidade para
aprender. Exatamente como Tim Gallwey, autor e criador do método de aprendizagem
Inner Game (Jogo Interior), sugeriu. Na maior parte do treinamento e instrução, há
enorme quantidade de ensino e muito pouca aprendizagem. Nos formatos centrados no
professor, o verdadeiro aprendiz é o treinador, e o participante é envolvido em sofisticada
forma de imitação e absorção.
A aprendizagem verdadeira é o ato de criar a fita modeladora, os pontos de destaque
e o plano de aula. E na força de criar que encontramos valor. E no esforço de entender e
gerar idéias e práticas que a aprendizagem reside.
Aprendizagem Como Aventura Social
Para trazer valor ao participante ou ao cliente, precisamos projetar nossos esforços para
dar suporte à aprendizagem à custa do ensino. Isso significa que precisamos incluir em
nossa interação com o cliente elementos de surpresa e descoberta, e não de conhecimento.
Precisamos permitir o risco na sala, aumentar as apostas, desenvolver a confrontação de
significado, oferecer forte apoio, assegurar a afirmação do que cada um de nós sabe. E
isso o que gera aprendizagem.
Pré-modelar uma resposta, como fazemos com nossas fitas e programas, interfere na
aprendizagem. A consultoria ou o treinamento transmitidos ou pré-modelados são mais
rápidos, digeríveis, visíveis e previsíveis, e, portanto, mais vendáveis; compõem boa
estratégia de negócio de curto prazo. Mas, com o passar do tempo, é como um bandaid
para fechar o corte de uma cirurgia. Se o pensamento controlador e predeterminado é o
problema do cliente, não podemos corrigi-lo com respostas controladoras e
predeterminadas.
Se aprendizagem e mudança são verdadeiramente nosso propósito, uma abordagem
mais lenta, mais exigente e mais deliberativa é requerida. Temos de valorizar o esforço
Cap. 19
O Coração da Questão
245
mais que a prescrição, as perguntas mais que as respostas, a tensão mais que o conforto e
as capacidades mais que as necessidades e deficiências.
O Esforço É a Solução
Os problemas mais persistentes que clamam por consultoria não têm uma resposta certa
evidente. Isso quer dizer que temos de nos acostumar com a natureza paradoxal do
ambiente de trabalho e dos seres humanos que encontramos ali. Pense em como você lida
com situações em que dois pontos de vista opostos são igualmente verdadeiros. Você
precisa de mais ou de menos controle? De mais centralização ou de mais controle local?
As pessoas precisam de mais liberdade ou elas abusarão do privilégio e se atirarão em
diferentes direções? Devemos sempre dizer a verdade ou reconhecemos a natureza
política das organizações? Mais tecnologia e melhor informação ajudarão ou este é um
problema de motivação e falta de treinamento?
Cada orientação envolve esses tipos de questões. Mesmo na consultoria
extremamente técnica, questões como essas estão envolvidas na arquitetura das soluções.
Cometeremos sério erro se escolhermos uma ou outra, ou mesmo se tentarmos defender
uma base intermediária. Perdemos o benefício das idéias únicas em dois pólos quando
acenamos com uma base intermediária. Os melhores resultados emergem do esforço de
compreender a verdade em ambos os lados. A tarefa dos consultores é evocar uma
exploração da polaridade, adiar as respostas rápidas e garantir que a complexidade da
questão seja reconhecida antes de se tomar qualquer decisão. E no esforço de transcender
os dois lados que se encontra a resolução.
Por exemplo: precisamos de controle e também de escolha local. As pessoas
precisam de mais liberdade, e às vezes elas abusam disso. Mais tecnologia é vital, e
motivação e habilidade são tudo. É a tensão nesses pólos que informa se a ação está
baseada na realidade e sempre dinâmica. Se pudermos aceitar que esse tipo de tensão
sempre estará presente, então a ação tomada em um momento específico não terá
importância. Seja qual for nossa opção, pagaremos um preço por ela. Assim, por que não
reconhecer isso, ver o esforço como o caminho e resistir à tentação da certeza e da
rapidez?
A Pergunta É Mais Importante Que a Resposta
Isso significa que temos de aprender a dar crédito às perguntas. E reconhecer que o modo
como fazemos uma pergunta orienta o tipo de resposta que desenvolvemos.
Estamos condicionados a fazer a pergunta errada. A pergunta errada mais comum é
aquela do engenheiro que quer saber "como" fazer alguma coisa. Essa pergunta nos faz
descer à trilha da metodologia e da técnica. Ela assume que o problema é do que fazer, em
vez de por que fazer. Ou se vale a pena ser feito.
A pergunta "como" tem muitas variações. Tome-as como sinais de alerta.
•
Quanto tempo levará? Queremos cumprir os prazos independentemente de para
onde estamos indo.
246
Consultoria o desafio da liberdade
Cap. 19
•
Como nós os fazemos mudar? Se apenas eles mudassem, estaríamos melhor. A
cúpula pensa que a base é o problema, a base pensa que a cúpula é o problema:
quando se reúnem, concordam que o problema é a fatia média.
•
Quais são os passos necessários para...? A vida pode ser reduzida a um plano
passo-a-passo. Um caderno de apontamentos Day-Timer é o ícone, listas com
fatos marcantes são a droga e mais disciplina é a prescrição que jamais cura.
•
Como mensurar o efeito? Não há valor no mundo invisível. É a mensuração da
realidade que se torna importante. Alan Watts certa vez disse que chegamos ao
ponto em que vamos ao restaurante e comemos o menu. Estamos mais
interessados na definição e na mensuração da vida do que em vivê-la.
•
Como comunicamos isso? O problema é que eles não nos entendem. "Um
problema de comunicação" é o mais moderno diagnóstico vazio. Ele nega o
conflito real e eleva a história ao nível do propósito. Nosso mais belo exemplo
disso é Washington, D.C., onde o único trabalho deles é gerenciar a imagem e as
notícias. As questões de comunicação são a maneira mais fácil de afastar as
questões de decisão, coragem e comprometimento.
•
O que as outras organizações estão fazendo ou onde isso tem funcionado?
Queremos liderar e queremos ser o segundo ao mesmo tempo. Há algum valor
em descobrir o que os outros estão fazendo: isso nos dá esperança. Mais
freqüentemente, contudo, a pergunta revela desejo por segurança, porque quando
ouvimos onde isso tem funcionado, então podemos falar de quão ímpar é nossa
situação.
Essas perguntas são tão atraentes porque exigem muito pouco mesmo. Elas
prometem um mundo que é lógico e previsível. Também expressam o problema e têm o
foco na mudança de pessoas ausentes. E mais: elas reduzem o problema a um tamanho
gerenciável, tratando-o como um assunto de habilidades, em vez de uma questão de
propósito e de uso do poder.
Além do Como
Perguntas "como" não nos levarão mais longe do que nosso ponto de partida. Elas
resultam de tentar com mais intensidade o que já estamos fazendo. As perguntas que nos
curam e oferecem esperança para a mudança autêntica são as que não podemos responder
com facilidade. Sistemas vivos não são controláveis, a despeito de se desenvolverem
ordenadamente e com alguma coesão. Para mudar um sistema vivo, precisamos perguntar
o que estamos fazendo e por quê. Precisamos escolher a profundidade em vez da
velocidade, a consciência em vez da ação. Ao menos por um período.
As perguntas que conduzem à mudança de pensamento estão mais relacionadas a
"por que" e "onde" do que a "como". Alguns exemplos:
•
Qual é o ponto principal do que estamos fazendo? Vivemos em um mundo
medido por peso e escala. Estamos aqui para ganhar dinheiro, cumprir metas
orçamentárias, fazer crescer a operação? Isso é suficiente? E quem se beneficia
disso? Quem somos nós aqui para servir e que preço estamos dispostos a pagar
para permanecer fiéis a nossa resposta?
Cap. 19 O Coração da Questão 247
O que precisa morrer antes que possamos mudar para algo novo? Queremos
mudanças, mas não queremos pagar por elas. Sempre somos solicitados a
colocar de lado o que realmente nos faz mudar. Onde encontramos coragem para
isso?
Qual é o valor real de nosso produto e serviço? E aos olhos de quem? Quão
válida é nossa promessa e quais são os efeitos colaterais de nossa oferta?
Estamos fazendo propaganda e o modo que nos apresentamos é uma imagem
que até nós mesmos acreditamos ser verdadeira?
•
Que significado pessoal as pessoas encontram no que estamos fazendo? Que
recompensas intrínsecas existem para nós? Comparecemos voluntariamente ou
nos obrigamos por contrato para simplesmente sustentar nossa vida fora do
trabalho? Muitas pessoas pensam que o trabalho é apenas isso, trabalho, e que
esperar mais é loucura.
O que aconteceria se não fizéssemos nada? Quando a mudança é para o seu
próprio bem? Talvez devêssemos apenas fazer melhor o que fazemos agora.
Quais capacidades e forças não estamos usando totalmente? Desista de corrigir
as fraquezas; descubra o que mais é possível. Algumas vezes, nem mesmo
conhecemos nossas forças, como indivíduos e como instituições. Que forças os
outros vêem em nós? Anos atrás, em nossa empresa de consultoria, perguntamos
aos clientes por que eles nos haviam contratado. Eles disseram que o que
achavam atraente era nosso aparente desinteresse e relutância em trabalhar com
eles. Ficamos chocados. Pensávamos que, se parecíamos distantes, isso se devia
ao fato de sermos desorganizados e negligentes; eles viam isso como sinal de
integridade.
•
E o que estamos deixando para a próxima geração? Esta questão é mais
adequada à segunda metade da vida, mas ainda é um exercício útil de
concentração. Nossa cultura materialista consome seus recursos e aposta na
ciência ou nos milagres para estar à altura dos que virão depois de nós. Qual será
o nosso legado?
Essas são perguntas difíceis, do tipo que requer fé e paciência. Elas não substituem a
ação, e em algum ponto temos de perguntar: "Como?". Mas as perguntas "por que" são
voltadas para o aprendizado e a mudança, e nesse sentido são realmente práticas. É no
diálogo a respeito dessas perguntas que a mudança ocorre. São perguntas para o cliente
engajar-se na cúpula e na base, e também no campo intermediário; não são perguntas para
o consultor responder.
É difícil para alguns engajar-se nesse nível de diálogo abstrato, embora essas sejam
perguntas que todos fazemos secretamente a nós mesmos. Não importa quão difícil,
nossos clientes precisam lidar com essas indagações publicamente, porque a rota para a
mudança genuína é menos óbvia que uma lista e alguns fatos de destaque; sem alguma
profundidade na inquirição, nossa forma de pensar nunca mudará e ficaremos destinados a
perseguir soluções rápidas e da moda. E se um consultor não pode propor essas perguntas,
quem poderá?
248
Consultoria o desafio da liberdade
Cap. 19
O Insight Reside nos Momentos de Tensão
E difícil compensar o esforço, desviar-se de questões absurdas e conviver com o paradoxo
no trabalho de pensar diferente. Realmente é difícil. Nosso instinto é mover-nos em
direção a assuntos confortáveis. Cumprir a maneira habitual de trabalhar. Se nós,
consultores, propusermos questões de significado e exigirmos um período extenso de
reflexão, seremos culpados de não estar sendo práticos, orientados a ação e sem espírito
de avanço.
Se encararmos a tensão como uma falha no processo, saltaremos do navio na
primeira salva e recuaremos para nosso conforto. Muitos de meus erros ocorreram quando
fiquei ansioso a respeito do processo e reverti ao porto seguro dos planos de ação e listas.
Uma vez que as ações relacionadas, todos respirávamos aliviados e sorríamos diante do
familiar roteiro de passos em nossas mãos. Essas eram as boas notícias.
Quando recordo esses tempos, contudo, as mudanças que resultavam daqueles
esforços eram sempre desapontadoras. A seguir, o otimismo rapidamente se desvanecia e
mesmo o esforço para impulsionar as mudanças deixava a maioria das pessoas com um
sentimento de que nada tinha mudado. Apenas havia mais itens de ação sem nenhum
esforço. Desapontei aqueles clientes capitulando tão facilmente à tensão. Se eu tivesse
persistido com as questões, exigido mais reflexão sobre os fundamentos, teria servido
melhor a eles.
Outra fonte de tensão poderia simplesmente ser o relacionamento tenso entre os
presentes em uma sala. Se resolver essa animosidade fosse fácil, eles já o teriam feito
antes que chegássemos ali. Freqüentemente nos deparamos com tensões que são históricas
e obstinadas. Todos sentem isso, mas ninguém quer admitir. Vamos fechar os olhos ou
realmente fazer algo para mudar o cenário?
Aqui está um exemplo recente que ainda povoa meus pensamentos. Fui o facilitador
de um encontro de 11 agências que se reuniram para aumentar a cooperação entre elas.
Boa causa, e já era um grande evento que todos estivessem presentes na sala juntos. Na
metade da reunião, depois de ter-me inteirado e ouvido algumas idéias sobre possíveis
interesses mútuos, o momento para ação e acordo começou a ser formado. Eu tinha
planejado diálogo mais aberto, mais discussão das diferenças, mais reflexão, mais tempo
em conectar grupos mistos.
Senti a pressão aumentar, os co-planejadores fizeram uma conferência secreta
comigo no canto da sala, e desisti do plano original. Separamos as pessoas em suas
equipes naturais e pedimos que voltassem dentro de uma hora com idéias sobre o que o
grupo inteiro poderia fazer em conjunto que suas organizações não podiam fazer
separadamente. Parecia razoável, já que esse era o motivo por que estávamos ali. No final
da hora estipulada, as equipes se apresentaram. Para cada equipe, cada relato era do que
aquela equipe sozinha poderia fazer para cumprir sua agenda. Eles não estavam
preparados para atravessar limites, recuar nas posições com as quais tinham vindo para a
reunião ou confiar uns nos outros de diferentes maneiras. Um grupo que tinha sido
convocado para procurar nova cooperação voltou com sua história de limites e
negociações.
A tensão expressa no desejo de chegar a um plano de ação era realmente um
mecanismo de defesa contra a conversa mais profunda sobre as maneiras como eles
estavam separados e a cautela em recuar posições, o que seria necessário para que um
movimento
Cap. 19
O Coração da Questão
249
significativo ocorresse. E a pior parte era que eu tinha colaborado com eles com minha
ansiedade em ser prático e útil. Tentei recuperar-me na manhã seguinte, mas era tarde
demais; o momento tinha passado, a energia que poderia ter conduzido a uma mudança
havia sido drenada.
A porta para novas formas de pensar não se abre facilmente, e é a tensão na sala que
realmente se torna a chave. A tensão aponta onde a resistência e a dúvida residem.
Discutir a tensão torna possíveis o insight e a resolução. Se pudermos ver a tensão como
energia e seguir em direção a ela, grandes insights se seguirão. Se ficarmos manobrando a
situação, corremos o risco de perder o dia, como eu fiz.
Quando a tensão vem à tona, precisa ser identificada - e, discutida e reconhecida. O
consultor tem de conduzir a discussão para as áreas difíceis. Temos de perguntar a nós
mesmos quando estaremos em melhor posição para mover-nos adiante. Quando haverá
oportunidade melhor para discutir o fracasso, o conflito entre indivíduos e grupos, os
sentimentos de futilidade e dúvida? Não é de mais estrutura o que precisamos nesses
momentos; o que falta é coragem. Identificando a tensão e suportando a discussão do que
ela significa, conquistamos alguma aprendizagem sobre a parte emocional do trabalho.
Isso é o que a aprendizagem requer e o que os clientes precisam de nós. É a cultura
patriarcal que quer manter uma tampa sobre os sentimentos, que é do que a vazão da
tensão trata. A chave é entender que a expressão por si é o que vale, não a resposta ou a
resolução. Se pudermos suportar ambos os lados expressando coisas que eles consideram
difíceis discutir, então as decisões tomadas mais tarde serão de natureza diferente.
As Potencialidades Produzem Mais Frutos Que as
Deficiências
Outro elemento de mudança é escolher entre focalizar o que está faltando e o que está
presente. Eu achava que meu serviço como consultor era identificar problemas e então me
dediquei a enumerar o que estava faltando. Depois de capitalizar as fraquezas por anos,
mudei meu foco para identificar quais são os dons e onde residem as potencialidades.
Existe um lado prático nessa escolha. Devemos aceitar que estamos colhendo a safra
disponível no campo da deficiência. Por que perseguir um caminho de retornos marginais
decrescentes? Já temos o produto de uma vida inteira trabalhando nas deficiências. Um
pouco mais de esforço ceifará mais resultados.
Em termos de trabalho estratégico com os clientes, John McKnight articulou um
maravilhoso caso em que focalizar as deficiências ou as necessidades apenas reforça o
poder do expert à custa do cliente ou do empregado. Em sua linguagem, isso transforma
cidadãos, pessoas com direitos e poder, em consumidores, pessoas com fraquezas e
necessidades. Ele acredita que, na transformação do cidadão em consumidor, o único que
se beneficia é o provedor do serviço - em nosso caso, o consultor.
Focalizar nas deficiências também é uma questão de como tratamos o espírito
humano. Estamos aqui para lembrar uns aos outros o que está faltando ou o que é
possível? Se o que você vê é o que você obtém, então olhe para a força e você a
encontrará. O problema em olhar para as forças é que não estamos acostumados com isso
e não sabemos o que
250
Consultoria o desafio da liberdade
Cap. 19
dizer; então nos sentimos embaraçados.
Temos lidado com as fraquezas anos a fio,
assim é mais fácil para nós decidir não mudálas. Mas buscar o divino em cada um de nós,
ou em nossas comunidades, nos confrontaria
de maneiras para as quais muitos de nós não
estamos preparados.
Finalmente, se persistimos em olhar para as
necessidades e as fraquezas, isso se torna um
movimento político. Uma expressão de poder.
O único que determina a conversa e as
necessidades é aquele que detém o poder.
Quando institucionalizamos o discurso das fraquezas dos outros, essa é uma forma de
manter controle sobre aqueles de quem estamos falando. Nós nos posicionamos acima da
briga, capazes unicamente de ver o que está errado. Quando olhamos o que está faltando
em pessoas ou outras organizações, nós as colocamos em uma posição inferior, mesmo
que o façamos alegando que apenas queremos ajudar. Nossa atitude implica que eles têm
de trabalhar para isso e nós, não. Somos os pais amorosos olhando para a criança.
Essa é uma postura confortável para o consultor, porque ele pode permanecer perto
dos críticos, juntando-se a eles em sua posição favorecida. É um meio de estar protegido
por seu prestígio. Isso também confirma que somos necessários. Mas o conforto é apenas
a maneira mais fácil, não a mais frutífera. Melhor para nós estarmos presentes em virtude
de escolha do que por necessidade, e deixar nosso dom natural afirmar o melhor daquilo
que estamos vendo.
Somos Responsáveis pela Aprendizagem dos Outros
Tudo o que acontece em uma sala é assunto de todas as pessoas. A idéia é radical. Por
quê? Porque a tal história da competição se tornou o ar que respiramos. Em nosso
primeiro contato com a vida institucional, na escola, nosso sucesso veio à custa de outros.
Eu precisava tirar um "D" para que alguém mais tirasse um "A".
Se eu tirasse o "A", isso precisaria ser equilibrado pelo fracasso de outra pessoa. Se
você não acredita nisso, pense no que aconteceria se um professor desse "A" a todos os
alunos. Ele teria um problema. O que aconteceria se um chefe pensasse que todos têm um
desempenho fora de série? Pense novamente, chefe.
Não se trata de uma postura moral contra a competição; é uma questão de como a
competição afeta a aprendizagem. Competição com nossos pares gera isolamento e
conduz a reter intensamente aquilo que temos. Bom talvez para nossa ambição, mas
dificilmente para nossas instituições. Se a aprendizagem requer risco e não conhecimento,
ela não acontecerá se virmos os outros como estranhos com seus problemas - problema
que não compartilhamos. O fato de a cultura pensar que a competição individual é a chave
para a
Cap. 19
O Coração da Questão
251
motivação é uma medida de quanto nosso modo de pensar foi definido por uma
mentalidade de mercado e sua paixão pela escassez.
Sempre me surpreendo quando ouço gerentes falar do bem-estar do todo e então os
vejo participar do estímulo à competição entre as partes. O desafio da vida organizacional
é conectar pessoas em um esforço comum. Entender minha interdependência com os
outros me conecta ao todo. E quando cada um é responsável pela aprendizagem do todo,
então todos compartilham um senso de propósito mais profundo com os outros membros.
Aceitar esse desafio requer cooperação e a disposição de reconhecer nossa conectividade.
Não é uma pequena façanha, mas vale tentar, porque é um modo significativo de assegurar
aprendizagem permanente.
Se nossa meta como consultores é a aprendizagem e a mudança, precisamos agir
como se todos fossem responsáveis por isso. A simples mudança nos leva a ser mais
inclusivos e a ver que a aprendizagem precisa vir de todas as direções. Se estamos
trabalhando em sistemas que transpiram competição, talvez não sejamos capazes de mudar
isso, mas ao menos podemos recusar-nos a reforçá-lo.
A Cultura Muda no Presente
Essa é uma idéia enganadora e potencialmente poderosa. Em cada encontro com o cliente,
ouvimos preocupações sobre o que acontecerá amanhã. Raramente terminamos uma
reunião sem que alguém expresse dúvidas a respeito de se os acordos durarão e o
otimismo permanecerá. Na primeira hora de nossas sessões de treinamento, alguém
perguntará se o mundo será de alguma forma diferente quando deixarmos a sessão. Minha
resposta é que, se queremos ver a mudança, seria melhor não esperar a sessão acabar para
que ela acontecesse. Como podemos ter esperança no amanhã se hoje não for diferente?
Cada momento tem de conter um elemento de objetivo. É por isso que o modo como nos
reunimos é tão importante. Isso oferece esperança para esse minuto sobre como o futuro
pode parecer. E leva-nos a dar grande atenção a como projetamos o momento e a reunião.
O momento também nos instrui a respeito dos métodos. Se aprendemos a observar o
que está acontecendo agora, essa reflexão nos dirá o que funciona e o que não funciona.
Como método de descoberta, isso é compreender o universo em um grão de areia. É
compreender a cultura organizacional na natureza dessa reunião ou conversa. Se você não
vê nada acontecer, ou você não está observando bem ou talvez não haja "coisa alguma"
acontecendo. Testemunhar a ausência de vida, ou ação, ou diálogo é tão descritivo como
ver a presença de alguma coisa. Se confiássemos no momento, aprenderíamos o poder da
reflexão.
Também veríamos que podemos implementar o futuro sem ter de esperar por ele.
Quanto tempo a mudança leva? Bem, estamos prontos para começar neste momento?
Queremos trazer confiança, honestidade, mais ou menos estrutura, cooperação entre
unidades, foco mais claro, alinhamento à organização? Agora é o momento de começar.
Nosso plano de ação é o que fazemos na hora seguinte. Não o que dizemos, mas o que
fazemos juntos. Esta reunião torna-se o bloco de papel onde o futuro é escrito. Cada
intenção de mudança cultural precisa achar expressão no presente ou perde sua
credibilidade.
252
Consultoria o desafio da liberdade
Cap. 19
O momento apenas nos desaponta quando o que temos em mente é a mudança em
outra pessoa. As outras pessoas não podem ser mudadas no momento se não estiverem
presentes. Se elas não estiverem na sala, não podem fazer parte da mudança. Então, por
que estamos lançando nosso foco sobre elas? Por que sempre achamos que algum outro
grupo é o problema? Por que, em 30 anos de treinamento, nunca tive o grupo certo em
uma sala? Quem quer que esteja presente é sempre a pessoa errada. Quem quer que receba
o treinamento pergunta se os outros já o receberam. Se digo que sim, então eles dizem
que não funcionou. Se digo que não, então eles perguntam: por que você espera que nós
mudemos se eles não mudarão?
Mudar o momento em uma prévia do amanhã também requer que abandonemos o
passado, deixemos ir nossa culpa ou ressentimento. Vítimas não se saem bem no
momento, e todos somos machucados pela vida. Criar um pequeno espaço na vida
organizacional para o perdão de nós mesmos e dos outros. Tenho visto poucos exercícios
de aprendizagem que tratam do perdão. Talvez esta seja uma das razões por que
localizamos tanto as fraquezas; elas nos fazem lembrar dos assuntos inacabados na
própria história. Se não abrirmos mão do passado, continuaremos tentando consertá-lo.
Mudar o momento, dar a ele importância, honrá-lo como uma predição do futuro pode ser
uma forma de curar as feridas e motivar-nos a optar pelo otimismo.
Se a Mudança É Tão Maravilhosa, Por Que Você Não Muda
Primeiro?
Outra noção fundamental é de que a mudança, a transformação e a esperança são todas
auto-infligidas. A mudança nos confronta com questões humanas, e lidar com elas
depende muito da esperança. A esperança não se encontra na própria integridade e
disposição para participar do que escolhemos para o sistema
maior. Colonizamos uns aos outros quando definimos os outros
como o problema. E quanto mais alto caminhamos na instituição,
mais somos isolados de nossa necessidade de mudar.
Quando dirigimos uma organização ou alcançamos sucesso
verdadeiro, começamos a pensar em nós mesmos como um
produto acabado. A instituição espera demais, e os empregados
se projetam tão intensamente sobre a gerência, que as pessoas na
cúpula começam a acreditar na própria imagem crítica.
Começam a pensar que não existe desconhecido para elas. São os
poderosos chefões, e sua porção é distribuir justiça aos outros,
não para ser aqueles que se esforçam por justiça dentro de si
mesmos.
Se você analisar os grandes líderes da história, verá que
uma consciência das próprias limitações foi essencial à sua
grandeza. De Confúcio, Buda e Cristo a Lincoln, Gandhi e
Martin Luther King - vidas tocantes devido à sua presença, mais
do que à sua posição. Eles se tornaram arquétipos do uso correto
do poder, e uma fonte de seu poder estava em sua humildade.
Cap. 19
O Coração da Questão
253
Poder usado para distanciar-nos de nossas prescrições é abuso de poder. Ao procurar
uma parceria com administradores de escola e comunidades, Bob Chase, presidente da
National Education Association [Associação de Educação Nacional], disse que, a
princípio, a união teve de ser cega. É uma observação que seríamos sábios em levar em
conta. Isso nos tornaria mais críveis e ofereceria um antídoto ao patriarcado incorporado
em nossas estratégias de mudança.
Mas não pense que os líderes são os únicos a pensar que os outros é que devem
mudar. O amor ao patriarcado é tão forte nos empregados quanto nas gerências. Como
consultores, chegamos a pensar que, assim que a gerência mudasse, os empregados
seguiriam o fluxo. Não necessariamente. Empregados criam chefes. Se criamos chefes
controladores, consideramos que temos direitos, e ter direito significa que não somos o
problema. Algo mais nos é devido, e nós não devemos nada. Garantimos a segurança de
nossa dependência, assim como o chefe faz, e todos pensamos que os outros precisam ser
corrigidos.
A Questão Final É uma Questão de Fé
Todas essas crenças confiam que há um movimento em direção à aprendizagem que tem
energia e intenção próprias. O mundo provera os eventos que forçarão o movimento. A
vida prove a efervescência. Não precisamos induzir a mudança, nem conduzi-la, nem
guiá-la. Tudo o que temos de fazer é juntar-nos a ela. O consultor é um aprendiz como
qualquer cliente. De fato somos mais freqüentemente mudados por nossos conselhos do
que o cliente, e é assim que deve ser.
No final das contas, a autenticidade, a maneira como nos gerenciamos e a conexão
com os clientes é que formam nossas metodologia, estratégia de marketing e o fruto do
trabalho. O fato de que nos apresentamos com uma maleta, um currículo e uma estrutura
conceituai é mais em função de hábito do que de necessidade. Será suficiente se apenas
nos apresentarmos. E este é o coração da questão.
Apêndice
Uma Outra Lista de Verificação
Que Você Pode Usar
Agora que você terminou de ler este livro, já deve ter alcançado um bom domínio dos
conceitos e habilidades de consultoria. Você também já viu como as habilidades e técnicas
específicas precisam ser empregadas de modo seqüencial e metódico durante os eventos
preliminares, para aumentar a probabilidade de uma implementação bem-sucedida. E você
viu que saber o que fazer (o produto da fase de descoberta) é uma questão completamente
diferente de descobrir o modo certo de fazê-lo (na fase de implementação).
Então, por que uma outra lista de verificação? Para ajudar a tornar tudo isso
facilmente acessível e útil para você, uma referência contínua de como dar uma
consultoria. Suponha que você tenha um compromisso marcado para ver um cliente em
potencial e quer refrescar rapidamente a memória sobre o que fazer na fase de contratação.
Basta verificar a seção de contratação e usá-la como um esboço do que cobrir durante a
reunião, e a que prestar atenção.
Este apêndice é dividido em sete partes - visão geral, contratação, coleta de dados e
diagnóstico, feedback, e resistência, implementação e ética. A lista de verificação para
cada seção é um esboço dos principais pontos ou um resumo do negócio de cada fase e
das habilidades requeridas. Você pode simplesmente ler cada uma dessas listas para
refrescar seus conhecimentos e a compreensão do material deste livro, de vez em quando.
Ou pode usá-las para verificar alguns dos pontos que podem não ter ficado claros, que
você gostaria de conhecer minuciosamente ou praticar um pouco mais. As listas de
verificação também funcionam como um índice de tópicos, indicando o número da página
onde está o texto, caso você queira rever um ponto específico com mais detalhes.
Uma outra lista de verificação que você pode usar
255
Para Ter uma Visão Geral
Capítulos
1,2,3
Página
■ Um consultor é uma pessoa que está tentando exercer
alguma influência sobre um grupo ou uma organização
mas que não tem poder direto para fazer mudanças ou
implementar programas.
2
■ As cinco fases de qualquer projeto de consultoria são:
1. Entrada e contrato.
2. Coleta de dados e diagnóstico.
3. Feedback e decisão de agir.
4. Engajamento e Implementação.
5. Extensão, reciclagem ou término.
5
5
5
6
6
■ As metas básicas do consultor são:
1. Estabelecer uma relação de colaboração.
2. Resolver problemas de uma vez por todas.
3.
Ter certeza de que está sendo dada atenção tanto ao
problema técnico-administrativo quanto aos
relacionamentos.
14
15
16
■ Os papéis básicos em que os consultores podem ser
colocados são:
•
•
•
Especialista
17
Mão-de-obra
18
Colaborador
19
■ Desenvolver o comprometimento do cliente é meta
complementar de cada ato de consultoria.
22
256
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
1, 2, 3
Página
■ Todo passo que leva à implementação de uma solução pode
ser visto como uma oportunidade para engajar o cliente,
reduzir a resistência e aumentar as probabilidades de
sucesso. Cada passo é uma oportunidade de colaboração.
Passo 1:
Definir o problema inicial.
22
Passo 2:
Decidir continuar com o projeto.
23
Passo 3:
Escolher as dimensões a serem estudadas.
23
Passo 4:
Decidir quem será envolvido no processo.
24
Passo 5:
Escolher o método.
24
Passo 6:
A coleta de dados.
25
Passo 7:
Concentrar os dados.
25
Passo 8:
Resumir os dados.
25
Passo 9:
Analisar os dados.
25
Passo 10:
Feedback sobre os resultados.
26
Passo 11:
Fazer recomendações.
27
Passo 12:
Decisão sobre as ações.
27
■ Há dois requisitos para a consultoria impecável:
1. Ser autêntico.
2. Completar os requisitos de cada fase.
29
32
■ A consultoria impecável permite:
9
•
•
Que sua experiência seja utilizada.
Que suas recomendações sejam mais
freqüentemente implementadas.
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
1, 2, 3
•
•
•
•
•
•
Página
Que você estabeleça uma relação de parceria
com os clientes.
Que você evite situações de consultoria em que
os dois lados percam.
Que você desenvolva comprometimento interno
em seus clientes.
Que você receba apoio dos clientes.
Que você aumente a influência que tem sobre os
clientes.
Que você estabeleça relacionamentos de maior
confiança com seus clientes.
■ O negócio da fase de contratação é:
1. Negociar as necessidades.
2. Enfrentar motivações conflitantes.
3. Trazer à tona as preocupações com a exposição e
com a perda de controle.
4.
257
34
32
32
32
Contrato triangular e retangular.
32
Antes de Negociar Seu Próximo Contrato,
Lembre-se...
Capítulos
4, 5, 6
■ As habilidades específicas da fase de contratação
envolvem ser capaz de:
1.
2.
Página
43
Perguntar diretamente quem é o cliente e quais são
as partes menos visíveis do contrato.
43
Levantar as expectativas do cliente em relação a você.
43
258
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
4,5,6
3.
4.
5.
6.
Página
Colocar de modo claro e simples o que você quer do
cliente.
43
Dizer não ou adiar um projeto que, na sua opinião,
tem uma chance de sucesso inferior a 50%.
43
Investigar diretamente as preocupações subjacentes
do cliente quanto à exposição e vulnerabilidade.
43
Investigar diretamente com o cliente por que a
reunião de contrato não vai bem quando isso
acontece.
43
■ Um contrato é um acordo explícito quanto ao que o
consultor e o cliente esperam um do outro e de como
vão trabalhar juntos.
44
■ Há dois conceitos-chave na fase de contratação:
44
•
•
Consentimento mútuo: os dois lados entram em
acordo de livre e espontânea vontade
44
Compensações válidas: cada parte do contrato
recebe algo de valor
44
■ A maioria de seus contratos deveria conter os seguintes
elementos:
1. Os limites de sua análise.
2. Objetivos do projeto.
3. Os tipos de informações que você busca.
4. Seu papel no projeto.
5. O produto que você oferece.
6. Que tipo de apoio e envolvimento do cliente você
precisa.
7.
Cronograma.
44
44
45
46
47
47
48
48
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
4,5,6
8.
Página
Reconhecimento da necessidade de
confidencialidade.
48
Cláusulas de fornecimento posterior de feedback a
você.
49
■ Perguntas a fazer por telefone antes da primeira reunião:
52
9.
•
•
•
•
•
O que você quer discutir?
53
Quem é o cliente do projeto?
53
Quem mais vai estar na reunião?
53
Quanto tempo vamos ter?
53
Você já sabe se vai dar início a um projeto ou
vamos discutir se devemos ou não fazer algo?
53
■ Para planejar uma reunião de contratação, use a Lista
de Verificação n° 3.
73
■ Passos para conduzir uma reunião de contratação:
Passo 1:
Reconhecimento pessoal.
Passo 2:
Comunicar compreensão do problema.
Passo 3:
Expectativas e ofertas do cliente.
Passo 4:
Expectativas e ofertas do consultor.
Passo 5:
Chegar a um acordo.
54
55
55
58
59
64
Passo 6:
Passo 7:
Passo 8:
Passo 5-1:
259
Pedir feedback sobre o controle e o comprometimento do cliente.
64
Dar apoio.
65
Reafirmar as Ações
66
Impasse quanto às expectativas e ofertas.
66
260
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
4, 5, 6
Passo
Passo
Passo
Passo
6-1:
7-1:
8-1:
9-1:
Página
Pensar/dar uma pausa.
Novas expectativas e ofertas.
Novo impasse.
Tratar o processo pelo qual está sendo
conduzida a discussão.
69
69
70
Passo 10-1: Rediscutir as expectativas e as ofertas.
71
Passo 11-1: Se ainda há impasse - encerrar/minimizar
seu investimento.
71
■ Como fechar a reunião de contratação:
•
•
3.
4.
5.
78
Pergunte como você e o cliente saberão se foram bemsucedidos.
Pergunte como o cliente se sente em relação ao
projeto, à reunião e a você.
■ Como lidar com baixa motivação na fase de contratação:
1.
2.
70
Reconheça que o cliente está sendo coagido.
Sugira que ele renegocie a necessidade de realizar o
projeto.
80
80
80
Faça um contrato com o cliente para realizar o
projeto em pequenos passos.
81
Faça um contrato sobre o modo de realizar o projeto
que minimize a exposição do cliente e a perda de
controle.
81
Torça pelo melhor.
81
■ Para rever o que aconteceu em uma de suas reuniões de
contrato, use a Lista de Verificação nº 4.
78
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
4, 5, 6
■ Regras básicas da fase para contratação:
1.
Página
50
A responsabilidade por todo relacionamento é de
meio a meio. Há dois lados em toda história. É
necessário haver simetria ou o relacionamento
entrará em colapso.
50
O contrato deve ser feito de livre e espontânea
vontade.
50
Você não pode fazer algo em troca de nada. É
preciso haver compensações para os dois lados,
mesmo em uma relação chefe/subordinado.
50
Todos os desejos são legítimos. Desejar é um direito.
Você não pode dizer: "Você não deveria querer isso".
50
Você pode dizer não ao que os outros querem de
você. Até mesmo a clientes.
50
Nem sempre você consegue o que deseja. E ainda
assim você continua a respirar. Você vai sobreviver e
terá mais clientes no futuro.
50
Você pode fazer um contrato de mudança de
comportamento; não se pode estabelecer no contrato
que a outra pessoa vai mudar seus sentimentos.
50
8.
Você não pode pedir algo que o outro não tem.
50
9.
Você não pode prometer algo que não tem para dar.
50
10.
Você não pode fazer um contrato com alguém que
não está na sala. Como, por exemplo, os chefes e os
subordinados do cliente. Você tem de se reunir com
eles para saber se estão de acordo.
50
2.
3.
4.
5.
6.
7.
11.
Coloque o contrato por escrito, sempre que puder. A
maioria deles é quebrado por negligência e não por
intenção.
51
261
262
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
4, 5, 6
12.
13.
14.
Página
Os contratos sociais são sempre renegociáveis. Se
alguém deseja renegociar um contrato no meio do
caminho, fique grato por ele estar lhe dizendo isso e
não fazendo, sem lhe dizer uma palavra.
51
Os contratos requerem prazos finais e de duração
específicos.
51
Bons contratos requerem boa-fé e freqüentemente
uma boa sorte ocasional
51
Antes de Entrar na Fase de Coleta de Dados e de
Diagnóstico de Seu Próximo Projeto, Lembre-se...
■
■
Capítulos
10, 11, 12
Página
O negócio da fase de coleta de dados/diagnóstico é:
1. Estabelecer os níveis de análise.
2. Compreender o clima organizacional.
3. Trazer à tona a resistência em compartilhar
informações.
143
143
143
4.
Encarar a entrevista como uma intervenção.
143
As habilidades específicas envolvidas na fase de
diagnóstico consistem em ser capaz de:
143
1.
Identificar o problema apresentado do problema
subjacente.
2.
Levantar e descrever tanto o problema técnicoadministrativo quanto o modo pelo qual o problema
está sendo gerenciado.
3.
Fazer perguntas sobre o papel pessoal que o próprio cliente
está tendo para causar e manter o problema apresentado ou
alvo.
143
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
10,11,12
■
4.
Fazer perguntas sobre o que outras pessoas na
organização estão fazendo para causar ou manter o
problema apresentado ou alvo.
5.
Planejar a coleta de dados juntamente com o cliente.
6.
Envolver o cliente na interpretação dos dados
coletados.
7.
Reconhecer a semelhança entre a forma pela qual o
cliente gerencia você e como gerencia a própria
organização.
8.
Condensar os dados em um número limitado de
aspectos.
9.
Usar uma linguagem que seja compreensível a
pessoas que não fazem parte de sua área de
especialização.
O propósito do diagnóstico é conseguir ação e não
pesquisa.
■ Sua meta é desenvolver um quadro claro e simples do
que está causando e mantendo o problema do cliente,
incluindo uma descrição do problema
técnico-administrativo para o qual o cliente pediu ajuda
e uma descrição de como esse problema está sendo
gerenciado.
■
Concentre-se em quatro coisas, além das considerações
técnicas:
263
Página
131-132
134
133
1.
Simplificar, estreitar, reduzir continuamente seu estudo para que ele
enfoque cada vez mais os próximos passos que o cliente pode tomar. 133
2.
Usar uma linguagem cotidiana.
133
3.
Dar bastante atenção a seu relacionamento com o
cliente. Incluir o cliente em todas as oportunidades de
decidir como prosseguir. Lidar com a resistência,
à medida que ela surge.
133
264
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
Página
10, 11, 12
4.
■
Tratar os dados sobre como a organização cliente
está funcionando como informações válidas e
relevantes. Avaliar também como o problema que
você está estudando está sendo gerenciado.
Os passos da coleta de dados e do diagnóstico são:
1. Identificar o problema apresentado.
2. Tomar a decisão de prosseguir.
3. Escolher as dimensões a serem investigadas.
4. Decidir quem será envolvido.
5. Escolher o método da coleta de dados.
6. Coletar os dados.
7. Selecionar os dados.
8. Resumir os dados.
9. Analisar os dados.
■ O problema apresentado nunca é o problema real.
■
Faça as seguintes perguntas para conseguir informações
relativas a seus níveis de análise:
1.
Qual é o problema técnico-administrativo que você
está sentindo?
2.
O que os outros indivíduos ou grupos na
organização estão fazendo para causar ou manter o
problema em seu atual nível de seriedade?
3.
Qual é o papel que você desempenha o problema? O
que, na sua abordagem ou modo de gerenciar a
situação, poderia estar contribuindo para o problema
ou dificultando a solução?
133
143
143
144
144
144
144
144
145
145
145
134-135
149
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
10, 11, 12
■
■
■
Página
A forma pela qual o problema está sendo gerenciado é
um ponto-chave.
146
Compreender de que forma o problema está sendo
gerenciado requer um exame das seguintes dimensões:
1. Clareza dos objetivos.
2. Competição e cooperação entre subgrupos.
3. Apoio.
4. Avaliação.
5. Papéis por sexo.
6. Diferenças de status.
7. Autoridade e poder.
8. Eficácia da tomada de decisão.
9. Normas relativas ao comportamento individual.
146
146
147
147
147
147
147
147
147
147
10.
11.
12.
13.
14.
Informações gerenciais.
Estilo de liderança.
Conflito.
Dominação.
Atitudes em relação ao projeto e a seu envolvimento.
Para planejar a reunião de coleta de dados, use a Lista
de Verificação n~ 5.
■ Para rever o que aconteceu na reunião de coleta de
dados, use a Lista de Verificação n" 6.
265
147
147
147
147
147
153
155
266
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
10, 11, 12
■
■
Uma alternativa à coleta de dados, análise e feedback
terceirizados é a descoberta do sistema integral, em que
o sistema do cliente está totalmente envolvido em
redefinir o problema, identificar o futuro desejado,
esboçar ações alternativas e decidir como proceder.
Para fazer o trabalho de descoberta do sistema integral,
deve haver:
1. Transparência completa.
2. Gerência unida ao processo como participantes completos.
3. Completa seção cruzada do sistema integral.
4. Disposição para ignorar status, poder, títulos e funções.
5. Prontidão para falar.
6. Compreensão de que escolher não participar é
renunciar ao direito de reivindicar ou ser ouvido.
7. Foco no futuro e no que o grupo quer criar em conjunto.
8. Um meio de concordar sobre as próximas etapas e
sobre quem trabalhará nelas.
9.
■
Disposição do consultor em desistir do papel de
especialista.
As habilidades envolvidas na descoberta do sistema
integral devem capacitar a:
1. Projetar experiências de aprendizagem para outros:
2. Convocar e reunir pessoas.
3. Ajudar as pessoas a questionar sua realidade atual e
antever seu futuro.
4.
Confrontar as pessoas com sua liberdade e
responsabilidade por meio de atividades interativas.
Página
156
160
160
160
160
160
161
161
161
161
161
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161
161
161
161
Uma outra lista de verificação que você pode usar
267
Antes de Passar para a Fase de Feedback de Seu Próximo
Projeto, Lembre-se...
■ O negócio da fase de feedback é:
1. Afunilar os dados.
2. Apresentar os dados pessoais e organizacionais.
3. Gerenciar a reunião de feedback.
4. Enfocar o aqui e agora da reunião.
5. Não assumir a resistência como algo pessoal.
■ As habilidades específicas envolvidas na fase de
feedback capacitam a:
1.
Capítulos Página
13,14
171
171
171
172
172
172
184
Confrontar o cliente com todos os dados relevantes
coletados, mesmo que não façam parte do acordo
original.
184
2.
Dar feedback descritivo em vez de avaliativo.
184
3.
Dar feedback ao cliente sobre seu comportamento
pessoal ao lidar com o problema-alvo.
184
Compreender que as críticas e a resistência do cliente
não são dirigidas a você pessoalmente.
184
Estar presente na reunião em que os passos de ação
serão determinados.
184
Estruturar e controlar a reunião de feedback para
obter as reações do cliente e a escolha dos próximos
passos.
184
4.
5.
6.
■ Apresentar um quadro claro pode ser suficiente: se você
for capaz de apresentar um quadro claro e simples de
por que o problema existe, o cliente terá condições de
fazer tantas recomendações quanto você.
162
268
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
13,14
■ Ao condensar os dados, escolha os itens:
1.
Cuja mudança está sob o controle do cliente.
2.
Claramente importantes para a organização.
3.
Objeto de algum comprometimento por parte da
organização cliente para trabalhar.
Página
162
■ Orientações para dar feedback eficaz: comportar-se
assertivamente, não agressivamente ou não
assertivamente.
165
■ Use uma linguagem que seja:
167
•
•
•
•
•
Descritiva
Centrada
Específica
Curta
Simples
■ Evite uma linguagem que seja:
•
•
•
•
•
Avaliativa
Global
Estereotipada
Longa
Complicada
■ Para estruturar a apresentação, há apenas três
categorias gerais de dados:
1.
2.
3.
167
Análise do problema técnico-administrativo.
Análise de como o problema está sendo gerenciado
Recomendações.
172
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
13, 14
■
A agenda para a reunião de feedback deve seguir os
seguintes passos:
Passo 1:
Relembre o contrato original.
Passo 2:
Coloque a estrutura da reunião.
Passo 3:
Apresente o diagnóstico.
Passo 4:
Apresente as recomendações.
Passo 5:
Solicite as reações do cliente.
Passo 6:
■
173
174
174
175
175
176
177
Passo 7:
Decisão de prosseguir.
178
Passo 8:
Teste as preocupações com o controle e
com o comprometimento.
179
Pergunte a você mesmo se conseguiu tudo
o que queria.
179
Dê apoio.
179
Passo 10:
■
Página
Na metade da reunião, pergunte ao cliente: "Você está
obtendo o que deseja?".
Passo 9:
269
Para planejar uma reunião de feedback, use a Lista de
Verificação nº 7.
182
Para rever o que aconteceu na reunião de feedback, use
a Lista de Verificação nº 8.
183
Quando Você Encontrar Resistência, Lembre-se...
Capítulos
8,9
■
A resistência é inerente ao processo de consultoria.
Página
105
270
Consultoria - O Desafio da Liberdade
■
Capítulos
8, 9
Para lidar com a resistência, você deve ser capaz de:
1. Identificar o momento em que a resistência ocorre.
2. Encarar a resistência como um processo natural e um
sinal de que você atingiu o alvo.
3.
4.
■
105/106
106
106
Dar apoio ao cliente para expressar diretamente a
resistência.
106
Não assumir a expressão de resistência como algo
pessoal ou como um ataque a você ou a sua
competência.
106
Algumas formas comuns de resistência são:
1. Dê-me mais detalhes.
2. Afogue-se com os detalhes.
3. Tempo.
4. Impraticabilidade.
5. Isso não me surpreende.
6. Ataque.
7. Confusão.
8. Silêncio.
9. Intelectualização.
10.
11.
12.
13.
14.
Página
Moralização.
Submissão.
Metodologia.
Um súbito mergulho na saúde.
Pressão por soluções.
106
106
107
107
107
108
108
108
108
109
109
110
110
111
112
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
8, 9
■
■
Há duas preocupações subjacentes que causam a maior
parte das resistências: controle e vulnerabilidade
114
Há três passos para se lidar com a resistência:
122
Passo 1:
Identifique que forma a resistência está
assumindo.
123
Passo 2:
Dê nome à resistência de uma forma neutra, não-punitiva. 124
Passo 3:
Fique quieto e deixe que o cliente responda.
126
■ Não encare como pessoal.
■
Página
126
Dê duas respostas de boa-fé a cada pergunta. Da
terceira vez que uma pergunta for feita, interprete-a
como uma forma de resistência.
127
Antes de Iniciar a Fase de Implementação de Seu
Próximo Projeto, Lembre-se...
Capítulos
15, 16,17
Página
■ Há dois aspectos na implementação: 1. o trabalho
técnico, usando sua especialidade particular; e 2. a
questão de construir suporte para a mudança técnica ou
de negócio que você está planejando.
185
■ Há uma diferença entre ver a implementação como uma
questão de instalação ou de engajamento. A instalação
vê a mudança como um processo de engenharia e
remete aos aspectos tangíveis, como mudanças técnicas,
processo de trabalho e estrutura. O engajamento
reconhece que qualquer mudança também requer a
alteração de muitos aspectos intangíveis, como
relacionamentos, confiança e comprometimento.
186
272
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
15, 16, 17
Página
■ Muitas das formas pelas quais os consultores tentam
mudar as instituições na verdade criam defesas contra a
mudança. Nosso erro na implementação é superinvestir
em, ou mesmo usar erroneamente, mecanismos
legítimos como:
1. Visão e liderança.
2. Padrões.
3. Recompensas.
4. Treinamento.
5. Mensuração
187
187
187
187
187
187
■ Lembre-se do objetivo complementar da consultoria:
ensinar os clientes a resolverem o problema por eles
mesmos da próxima vez. Se você pegar o comando e
tornar-se um gerente substituto, não é mais consultor.
Não sacrifique os objetivos de aprendizagem em troca
de resultados de curto prazo.
195
■ Uma estratégia central para construir comprometimento
emocional com a implementação é planejar novas
formas de as pessoas se engajarem umas às outras. O
engajamento bem-sucedido ocorre quando temos:
1. Equilíbrio entre apresentação e participação.
2. Revelação completa e pública expressão de dúvidas.
3. Real possibilidade de escolha.
4. Novas conversas.
5. Uma estrutura física que suporta a comunidade e o
propósito comum.
198
198
200
201
203
205
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
15, 16, 17
Página
■ A reunião baseada em apresentação, mesmo que
permita questões, revela que somente a cúpula tem algo
importante para dizer e que a função dos empregados é
ouvir. A implementação baseada no engajamento e na
participação significa que as conversas importantes são
aquelas que acontecem entre os empregados.
198
■ Parte de nossa tarefa como consultores é criar tribunas
nas quais haja oportunidade para que todas as vozes e
pontos de vista sejam ouvidos, a realidade nas palavras
da audiência seja tão importante quanto a realidade
dita do pódio, e aqueles no pódio digam a verdade
sobre o fracasso e a incerteza.
200
■ Há oportunidades para escolha real em muitos níveis da
organização para formular visão, padrões, treinamento,
mensurações e responsabilidade. A tarefa do consultor é
suportar o máximo poder razoável aos níveis inferiores
a bem da mudança genuína.
201
■ Muitas de nossas conversas sobre mudança são
simplesmente declarações recicladas de posições que
assumimos anteriormente. Velhas conversas são um
refúgio, um meio de evitar liberdade e nossa opção de
investir. O consultor pode estimular novas conversas
pelo seguintes meios:
203
1.
Discutir que impacto a mudança tem sobre mim/nós.
2.
Desencorajar discussão a respeito de qualquer
ausente em uma sala.
Manter a discussão da história pessoal.
Adiar tanto quanto possível a discussão de planos de
ação.
205
Discutir que papel temos desempenhado ao criar a
situação em que nos encontramos agora.
205
3.
4.
5.
273
204
204
204
274
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
15, 16, 17
Página
■ Os locais onde nos encontramos transmitem uma
mensagem sobre nossas intenções que são tão claras
quanto qualquer apresentação verbal. O poder do local
não está relacionado a ter o projeto certo para uma
sala, mas a saber que, qualquer que seja o espaço ou a
estrutura em que você trabalhe, sempre existe uma
opção de como organizá-lo para adequar-se a seu
propósito específico.
205
■ Maneiras corretas de engajar as pessoas no confronto
que o trabalho emocional da fase de implementação
requer:
209
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Nivelar o campo de jogo e manter o propósito da
reunião transparente.
Renegociar expectativas sobre participação.
Reorganizar a sala.
Criar uma tribuna para dúvidas.
Perguntar: O que queremos criar juntos?
Criar uma nova conversa.
Dar suporte à opção pelo comprometimento com os
pares e pela responsabilidade.
Dar feedback positivo.
■ A implementação é mais complexa do que a contratação
ou a descoberta porque é mais específica a cada
situação. Não há um caminho universal e bem
delineado para seguir. Mesmo assim, os esforços de
implementação mais bem-sucedidos invariavelmente
constroem relacionamentos, estimulam a escolha local
e o controle mais distribuído, além de promover um
propósito comum. O consultor está em uma posição
única para introduzir esta mentalidade ao cliente.
210
210
213
215
217
218
220
223
225-226
Uma outra lista de verificação que você pode usar
Capítulos
15, 16, 17
■
■
275
Página
Para preparar-se para a implementação, use a Lista de
Verificação nº 9.
225
Para rever o processo de implementação, use a Lista de
Verificação n° 10.
226
Para Criar uma Prática Ética, Lembre-se...
Capítulos
18, 19
■
■
Página
Toda consultoria tem seu lado sombrio - atitudes e
práticas que produzem dúvida e cinismo. Formas
possíveis de confrontar e aceitar a sombra são:
1. Dizer não tão freqüentemente quanto você diz sim.
2. Permanecer fiel a seu valor.
3. Crescer em seus próprios termos.
4. Operar como se todos fossem importantes.
5. Deixar tudo para trás.
6. Perdoar.
227
240
240
240
241
241
241
A consultoria não pode ser bem feita sem o cuidado
genuíno para com o cliente. Os modos de expressar
nosso cuidado nos elementos críticos do processo de
aprendizagem e mudança são:
1. Escolher aprendizagem mais que ensino.
2. Ver a aprendizagem como uma aventura social.
3. Saber que o esforço é a solução.
4. Ver a pergunta como mais importante que a resposta.
242
243
244
245
245
276
Consultoria - O Desafio da Liberdade
Capítulos
18, 19
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Extrair insights de momentos de tensão.
Focalizar nas forças em vez de nas deficiências.
Assumir a responsabilidade pela aprendizagem dos outros.
Deixar cada momento ser um exemplo do objetivo.
Incluir a nós mesmos como aprendizes.
Ser autêntico, no modo como nos gerenciamos e em
nossa conexão com os clientes
Página
248
249
250
251
252
253
Sugestões para Leitura
ALEXANDER, Christopher. The Timeless Way of Building. New York; Oxford University Press,
1979.
ARGYRIS, Chris. Flawed Advice and the Management Trap: How Managers Can Know When
They're Getting Good Advice and When They're Not. New York: Oxford University Press, 1999.
______ Knowledge for Action, A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change.
San Francisco: Jossey-Bass, 1993.
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BIECH, Elaine. The Business of Consulting: The Basics and Beyond. San Francisco: JosseyBass/Pfeiffer, 1999.
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BRISKIN, Alan. The Stirring of Soul in the Workplace. San Francisco: Berrett-Koehler, 1998.
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DANNEMILLE, Kathleen, et al. Unleashing the Magic capítulo provisório). San Francisco:
Berrett-Koehler, a ser publicado em 2000.
278
Consultoria - O Desafio da Liberdade
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MAURER, Rick. Beyond the Wall of Resistance: Unconventional Strategies That Build Support for
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WEISBORD, Marvin & JANOFF, Sandra. Future Search: An Action Guide to Finding Common
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WEISBORD, Marvin. Discovering Common Ground: How Future Search Conferences Bring
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WHEATLEY, Margaret J. & Kellner-Rogers, Myron. A Simpler Way. San Francisco: BerrettKoehler, 1996.
WHITMORE, John. Coaching for Performance: People Skills for Professionals. London: Nicholas Brealey, 1996.
© 2001, 1986 Pearson Education do Brasil Ltda.
Título original: Flawless Consulting
© 1981 Peter Block
Ilustrações: © 2000, 1978 Janice Nowlan
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Block, Peter.
Consultoria : o desafio da liberdade
Peter Block ; tradução Andréa Filatro; revisão técnica Roberto Kanaane — São
Paulo : Pearson Education do Brasil, 2001
ISBN: 85.346.1149-1
2004
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PETER BLOCK
CONSULTORIA
O DESAFIO DA
LIBERDADE
Na década de 80, o conceito de consultor profissional ganhou
força e estrutura, aliado à publicação de diversos livros sobre o
tema.
Lançado em 1986, o livro Consultoria - O Desafio da Liberdade
logo tornou-se um sucesso absoluto, principalmente pelas
características que o autor, Peter Block, abordava: as dimensões
internas e externas deste delicado trabalho; o envolvimento
profissional e pessoal. A objetividade e a necessidade de trabalhar
com vontade e com o coração eram características inovadoras.
Este livro tem estado atual e vivo por 14 anos.
Agora, após 15 anos, Peter Block lança a segunda edição
atualizada desta "Bíblia do Consultor".
Nesta edição, novos capítulos foram incluídos mostrando a
consultoria em um contexto organizacional moderno, dentro do
conceito de globalização, utilizando estruturas práticas e
contemplando a necessidade de tomadas de decisões estratégicas e
rápidas.
PETER BLOCK fundou duas
reconhecidas empresas de
treinamento: a Designed
Learning e a Block Petrella
Weisbord. Há mais de 30 anos
ele tem atuado como consultor e
palestrante para governos,
empresas e comunidades em todo
o mundo. Peter vive em
Connecticut.
"Em meus 15 anos como consultora, não li um livro mais valioso sobre a consultoria efetiva."
- SUSAN GRETCHKO, sócia da Deloitte Consulting
"Se você é novato na área, Consultoria — O Desafio da Liberdade significará cortar anos de seu
ciclo de aprendizagem. E, mesmo que você seja um profissional veterano, os
insights de
Block elevarão você a novos níveis de
efetividade." - BARRY OSHRY, presidente,
Power & Systems, Inc.
"Os novos capítulos trazem a consultoria ao contexto organizacional moderno - aquele em que
estamos todos aprendendo um caminho para estruturas, práticas e, acima de tudo, relacionamentos
que funcionem nas organizações globais em mudança constante e cada vez mais acelerada."
- JEFF MCCOLLUM, diretor, Global Organization Development, Warner Lambert Consumer
Healthcare.
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