CAPÍTULO V DESARROLLO LABORAL, FACTORES QUE LO DETERMINAN, INVESTIGACIÓN EMPÍRICA DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS JEFES EN MÉXICO Salvador Rayas Cervantes Maestro en Administración. Universidad Politécnica de Guanajuato. Guanajuato. México. Correo electrónico: rayascs@hotmail.com. Dolores Guadalupe Álvarez Orozco Doctora en Administración. Profesora investigadora. Universidad Politécnica de Guanajuato. Guanajuato. México. Correo electrónico: dalvarez@upgto.edu.mx. Verónica Esperanza Ruiz Domínguez Doctora en Administración. Profesora investigadora. Universidad Politécnica de Guanajuato. Guanajuato. México. Correo electrónico: vruiz@upgto.edu.mx. Resumen Esta investigación empírica tuvo el objetivo de comprender los elementos que potencializan el desarrollo laboral, se trabajó bajo un enfoque cualitativo, entrevistando a 26 supervisores de una empresa dedicada a la producción y venta de cosméticos a nivel internacional, se abordó bajo el marco referencial de teoría fundamentada, se diseñó una guía de entrevista avalada por tres expertos en el área de Recursos Humanos, se realizó una triangulación entre la teoría y los hallazgos. Como principales resultados se encontró que el miedo a ser despedido y el desconocimiento de técnicas para negociar un incremento de sueldo o un nuevo puesto son las principales causas por las cuales los colaboradores no gestionan el desarrollo laboral, por otra parte los supervisores argumentaron que para solicitar un nuevo puesto se requiere que las personas se capaciten, que muestren liderazgo y sepan vender su experiencia, pero sobre todo demostrar que los objetivos actuales que le fueron asignados, se cumplieron. Palabras clave: capacitación y desarrollo, crecimiento laboral, desarrollo profesional. 85 Tendencias en la Investigación Universitaria Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Una visión desde Latinoamérica Volumen V LABOR DEVELOPMENT, FACTORS THAT DETERMINE, EMPIRICAL RESEARCH FROM THE PERSPECTIVE OF THE HEADS IN MEXICO Abstract This empirical investigation had the objective of understanding the elements that potentiate the labor development, it was worked under a qualitative approach, interviewing 26 supervisors of a company dedicated to the production and sale of cosmetics at an international level, it was addressed under the framework of theory Once an interview guide was endorsed, endorsed by three experts in the area of Human Resources, a triangulation was made between the theory and the findings. As the main results, it was found that the fear of being fired and the ignorance of techniques to negotiate a salary increase or a new position are the main causes for which the collaborators do not manage the labor development, on the other hand the supervisors argued that to apply a new position requires that people be trained, show leadership and know how to sell their experience, but above all demonstrate that the current objectives that were assigned to them were fulfilled. Key words: job growth, professional development, training and development. Capítulo resultado de un proyecto de investigación culminado. Introducción De acuerdo a Alumni (2006), el 95% de los trabajadores dependientes no piden un aumento de sueldo y esperan que la empresa de acuerdo a sus políticas realice el ajuste; por su parte Vargas (2011), argumenta que el 53% de los trabajadores mexicanos estaría dispuesto a abandonar su actividad laboral actual debido a la falta de promoción. Por lo general, solo se toma el punto de vista de la empresa para determinar el desarrollo de los colaboradores; pero si dieran la oportunidad a los trabajadores de opinar y decidir sobre su desarrollo y plan de vida profesional, la organización podría hacer más eficientes las plantillas de remplazo, es el trabajador quien en cierto punto sabe las oportunidades y en qué áreas podría apoyar (Nicuesa, 2012). 86 Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Volumen V Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica desde la perspectiva de los jefes en México. En muchas ocasiones la falta de conciliación entre las expectativas del trabajador y las gestiones del desarrollo del talento humano en las organizaciones generan descontento en los colaboradores, Chaparro, Guzmán, Naizaque, Ortiz & Jiménez (2015), argumentan que los colaboradores se ven atraídos a cambiar de empleo, cuando los mercados de trabajo tienen ofertas más atractivas y el cambio de una empresa a otra se da relativamente fácil, la persona insatisfecha con su empleo actual, tomará la decisión de cambiar de trabajo; Pérez (2013), indica que la competencia de los mercados de trabajo permiten al trabajador optar por mejores propuestas salariales, esta rotación involuntaria es un grave problema para las organizaciones ya que, genera gastos, pero sobre todo afecta el ánimo de los colaboradores que se quedan, de acuerdo con Carrillo & Santibáñez (2001), la rotación es un grave problema que gasta energía y genera gastos millonarios a las organizaciones, convirtiéndose en un problema social y financiero. El cambio constante que sufre el ámbito laboral hacen que las personas deban tener estrategias para sobrevivir en este nuevo mundo cambiante, deben saber cómo negociar su puesto, su salario e incluso su oficina, si no se generan estas negociaciones es probable que los empleados no duren mucho tiempo en un solo lugar de trabajo (Babcock & Laschever, 2005). Es por esto que se determina la necesidad de identificar los elementos que debe cuidar un colaborador para poder argumentar correctamente su desarrollo laboral, ya sea un incremento salarial o la participación para ser candidato en una promoción de puesto. Esta investigación empírica tuvo como objetivo comprender los elementos que potencializan el desarrollo laboral, para lo cual en un primer momento se presenta un referente teórico que permita ubicar los elementos que se relacionan con este tema, posteriormente se menciona la metodología empleada para esta investigación y finalmente se presentan los resultados y se argumentan las conclusiones. Fundamentación teórica El desarrollo profesional no puede ser espontáneo, este va ligado a la práctica y el desarrollo de habilidades para lograrlo (Molina, 2011). Las nuevas formas de 87 Tendencias en la Investigación Universitaria Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Una visión desde Latinoamérica Volumen V organización de las empresas se proponen como objetivo el desarrollo pleno de las personas, la educación continua de los mismos para hacer un cambio en la organización, elevando la motivación y la satisfacción laboral además de, disminuir de la rotación y ausentismo (Guerrero, Cañedo, Rubio, Cutiño & Fernandez, 2006). La trayectoria profesional de acuerdo con (Vásquez, 2009, p. 3) se define como: el recorrido en los distintos puestos de trabajo y actividades profesionales que desarrollan los individuos, derivadas de la formación recibida y de la combinación de factores micro y macro sociales como los antecedentes familiares, las relaciones personales, el género, el momento social del egreso, el primer empleo, las condiciones del mercado de trabajo que permiten explicar su movilidad social, económica y laboral. Dentro de los elementos vinculados con el desarrollo de los colaboradores están las competencias, es el conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo (Jacinto & Gallart, 1995, p. 2). Sepúlveda (2002), se refiere a las competencias como los imperativos y exigencias de la integración al mundo globalizado; el potencial completo de talentos y habilidades que tiene que ser captado, registrado, aprovechado y promovido por la empresa. Sisto (2009), reconoce que las competencias están en las personas y son evaluadas en el contexto de las organizaciones de las cuales forman parte. Por lo que la gestión por competencias intenta administrar las competencias que posee cada persona, pero las liga a las responsabilidades que cada individuo tiene dentro de la empresa. Por lo que resume que las competencias son definitivas en un ensamblaje entre las características personales y el contexto en que se usaran. Para Soto (2017), el plan de carrera es una opción para las empresas que buscan motivar a los trabajadores, logrando que estos sean más eficientes, y que mediante esa eficiencia logren mejorar la empresa, este plan es el conjunto de fines, metas y estrategias para determinar los objetivos que habrán de lograrse en el futuro. Estas acciones van de la mano con la personalidad, los valores y los elementos cognitivos (Gamiño, 1993). La teoría de desempeño y satisfacción o modelo de circulación planteada por Porter-Lawler, citado por Rubiano (2004), versa sobre el tema de equidad percibida 88 Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Volumen V Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica desde la perspectiva de los jefes en México. por el trabajador entre lo que recibe y se esfuerza comparándolo con lo que reciben sus compañeros, sobre esta situación determina si el trato que está recibiendo es justo o no. De acuerdo con Pérez (1992), el salario está pagado en base a las características del trabajo a realizar y no en base al nivel de estudios quedando el papel del grado de estudio regalado a la experiencia en la fuerza de trabajo. Para la parte de promoción laboral se usan las denominadas escaleras laborales donde el crecimiento es por la estructura que plantea la empresa. Obteniendo baja motivación en el trabajador por la parte salarial (Flores, Abreu & Badii, 2008). Actualmente las empresas están implementando nuevas estrategias para desarrollar su capital humano, han entendido, que la mejor manera de mantener a sus mejores colaboradores es invertir en ellos mediante el desarrollo, una de sus estrategias es el Coaching, el cual se implementa en los colaboradores claves ya que, por su posición ellos pueden replicarla en los lugares que mejor convenga a la empresa, este tipo de asesoría mantiene viva la motivación (O’Connor & Lages, 2004). Para Treviño (2013), el plan de sucesión en cualquier empresa es indispensable para poder reaccionar a la falta de un trabajador clave, para no afectar el cumplimiento de los objetivos de la empresa, de esta manera se logra desarrollar al personal más involucrado y con mayor conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y formas de llevar la marcha del negocio en un largo plazo. El plan de sucesión es una herramienta que se estructura a partir de la intención de la organización, pero ¿qué pasa cuando el trabajador desea tener su plan o implementar alguna acción para autogestionar su desarrollo? De acuerdo con Fisher (2013), muchos empleados buscan siempre un ascenso, pero no saben si deben informar a su jefe de ese deseo, no saben cómo decir a sus jefes que no buscan salir de la empresa, es por esto que esta investigación buscó indagar desde la perspectiva de los empleadores, los argumentos que debe manifestar un colaborador para abordar una solicitud de desarrollo o de incremento salarial. Metodología Esta investigación se realizó bajo una metodología cualitativa, donde se abordó bajo un marco referencial de teoría fundamentada, ya que, se pretendía la comprensión y 89 Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Volumen V explicación de fenómenos, desde un marco epistemológico constructivista, argumentando un interaccionismo simbólico e interpretativo; es decir el conocimiento se crea a partir de los significados que motivan a los seres humanos y de los procesos interpretativos que realizan los individuos al tener contacto con sus semejantes, las organizaciones y con las cosas (Álvarez, 2012). Para asegurar la calidad de la investigación, se capacitó al entrevistador y se diseñó una guía de entrevista avalada por tres expertos en el área de Recursos Humanos, posteriormente se grabaron las entrevistas en audio para generar evidencia documental y se realizó una triangulación entre la teoría y los hallazgos. Con respecto a la determinación de la muestra se manejó una de expertos en el tema, contando con la participación de 22 supervisores y 5 jefes de área, estos tienen dentro de sus funciones determinar el personal que cuenta con potencial de desarrollo, con este número de participantes se atiende la recomendación de Hernández, Fernández & Baptista (2010), de 20 a 30 casos cuando se trabaja teoría fundamentada. La entrevista consta de 13 preguntas que abarcan temas sobre: ¿qué te hace candidato para un nuevo puesto o mayor ingreso?, ¿qué se necesita para obtenerlo?, y sugerencias para facilitar el proceso de solicitud de incrementos o de desarrollo laboral. Las entrevistas se realizaron de manera presencial, se analizaron con el software Atlas ti y se siguió la siguiente coreografía de datos (ver figura 1). Diseño de guía de entrevista Entrevistas Transcripción de audio a word Análisis textual Elaboración de redes Creación de Familias Triangulación de información Sintesis de Teoría fundamentada Figura 1. Coreografía de datos. Fuente: elaboración propia (2018). 90 Análisis conceptual Tendencias en la Investigación Universitaria Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica desde la perspectiva de los jefes en México. Una visión desde Latinoamérica Volumen V Resultados En los resultados se presentan los principales datos demográficos, que describen las características de la muestra, posteriormente se manifiestan las categorías emergentes del análisis textual, por último, se muestran las figuras con la triangulación de los hallazgos teóricos y los generados con la información expresada por los entrevistados que argumentan la teoría fundamentada de las familias. A continuación, se presenta los resultados demográficos de este estudio (ver tabla 1), se puede observar que se obtuvo la participación de todos los departamentos, en la que intervinieron tanto hombres y mujeres; la media de edad de los participantes es de 31 años. Tabla 1. Resultados demográficos Genero Edad Grado Puesto Nivel M 30 Licenciatura Comandante Supervisor F 32 Licenciatura Supervisor de almacén Supervisor F 32 Licenciatura Supervisor de almacén Supervisor F 23 Licenciatura Supervisor de mantenimiento Supervisor M 22 Licenciatura Practicante Supervisor F 26 Licenciatura Analista de validación Supervisor M 33 Licenciatura Supervisor de procesos Supervisor M 47 Licenciatura Supervisor de procesos Supervisor F 34 Licenciatura Programador Supervisor M 31 Licenciatura Supervisor de surtido Supervisor F 25 Licenciatura Analista Supervisor M 26 Licenciatura Coordinador Supervisor F 25 Licenciatura Inspector de calidad Supervisor F 30 Posgrado en curso Estudiante Supervisor M 38 Licenciatura Químico analista Supervisor M 30 Licenciatura Supervisor de envasado Supervisor M 40 Licenciatura Supervisor de procesos Supervisor F 26 Licenciatura Técnico de calidad Supervisor M 36 Licenciatura Analista químico Supervisor Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. 91 Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Volumen V Tabla 1. Resultados demográficos. (Continuación). Genero Edad Grado Puesto Nivel F 25 Licenciatura Químico analista Supervisor F 30 Licenciatura Químico analista Supervisor F 36 Licenciatura Analista de calidad Supervisor M 46 Doctorado Gerente Jr. Jefe F 28 Licenciatura Coordinador administrativo Jefe F 35 Licenciatura Líder Jefe M 32 Posgrado Ingeniero de procesos Jefe Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. Como segundo elemento reportado se presentan las categorías emergentes, esta información surge a partir de analizar los argumentos planteados por los entrevistados y se implementó un análisis textual para identificar las categorías que nacen a raíz de sus discursos, en la tabla 2 se puede observar las categorías que emergieron. Tabla 2. Categorías emergentes. Categoría o código emergente Definición con base en entrevista Gestión administrativa Administración de los recursos del área Manejo de personal Manejar al personal a cargo, sin importar el número Mejora continua Trabajar en procesos que agreguen valor a su trabajo Negociación Saber pedir pero también dar a cambio Objetivos cumplidos Cumplir los objetivos que te pone la empresa Auto conocimiento Saber qué es lo que se quiere de manera personal Conocer el puesto solicitado Tener habilidades de aprendizaje rápido y conocer el nuevo puesto Habilidades gerenciales Debe tener liderazgo Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. 92 Tendencias en la Investigación Universitaria Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica desde la perspectiva de los jefes en México. Una visión desde Latinoamérica Volumen V Una vez que se identificaron las categorías emergentes, se buscó las semejanzas y diferencias, así como las relaciones entre los datos, y se obtuvo las siguientes redes (ver figura 2, 3, 4 y 5). Habilidades gerenciales Autoconocimiento Conocimiento del nuevo puesto Mejora contínua Objetivos cumplidos Figura 2. ¿Qué se debe tener para aspirar a obtener un mejor puesto? Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. Experiencia Habilidades gerenciales Dominio de puesto actual en mínimo un 80% Valores Conocimiento técnico Figura 3. Elementos para autogestionar un ascenso o incremento. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. Así mismo se analizó las razones por las cuales las personas no gestionan su propio desarrollo, ver figura 4 y 5. No sabe estructurar la petición Complica la relación si no se logra el ascenso o el incremento Se intimida pedirlo Figura 4. Argumentos de dificultad. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. 93 Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Le intimida perdir un incremento o nuevo puesto Volumen V Miedo al jefe Temor de despido Figura 5. Argumentos relacionados con miedo. Fuente elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. A partir de estas imágenes que visibilizan las relaciones entre los elementos, se crearon familias y se desarrollaron los conceptos, ver tabla 3. Tabla 3. Análisis conceptual. Códigos axiales Definición Habilidades gerenciales Habilidades de liderazgo que debe tener el trabajador para obtener el mejor momneto de solicitar un nuevo puesto o un mayor ingreso Apoyo de mi jefe Capacitación Experiencia Frecuencia Debe tener MI Gestión administrativa Debe tener MI Habilidades gerenciales 14 Debe tener NP Habilidades gerenciales Tengo Habilidades gerenciales Tengo Valores Accesibilidad con el jefe al cual vas a asolicitar el nuevo puesto o el mayor ingreso, haber reciprocidad en la negociación 7 El trabajador necesita mejorar habilidades técnicas y gerenciales para hacer mejor su trabajo 18 El trabajador debe tener dominio de sus actividades y debe ser capaz de demostrar dominio Códigos integran Necesito MI Apoyo de mis superiores Necesito NP Apoyo de mi jefe Temor a a mi jefe Necesito MI Capacitación Necesito NP Capacitación Debe tener MI Manejo de personal ofrezco más tiempo 30 tengo conocimiento técnico Tengo experiencia Objetivos cumplidos Los objetivos actuales del trabajador deben ser cubiertos y superados para poder obtener un mayor ingreso o nuevo puesto Debe tener MI Objetivos cumplidos 18 Dene tener NP Objetivos cumplidos Ofrezco rendimiento Fuente: elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. 94 Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Volumen V Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica desde la perspectiva de los jefes en México. Para terminar la sección de resultados se presenta la teoría fundamentada, generada a partir de la triangulación de los códigos axiales y la teoría (ver figuras 6 a 10). Figura 6. Concepto Habilidades gerenciales. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. Figura 7. Apoyo del jefe. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. 95 Tendencias en la Investigación Universitaria Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Figura 8. Capacitación. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. Figura 9. Concepto experiencia. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. 96 Una visión desde Latinoamérica Volumen V Tendencias en la Investigación Universitaria Una visión desde Latinoamérica Volumen V Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica desde la perspectiva de los jefes en México. Figura 10. Conceptos objetivos cumplidos. Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación. Conclusiones Como hallazgo principal se identificó la posibilidad de la autogestión del desarrollo laboral, los entrevistados sugirieron que la puerta para solicitar un nuevo puesto está abierta, siempre y cuando se tengan los argumentos correctos para soportar la solicitud, así mismo identificaron que los trabajadores cuentan con poca experiencia en negociar un incremento o solicitar un nuevo puesto. No se encontró dentro del contexto algún material comercial que pudiera servir de referencia que les brinde guía en este proceso, si a esto añadimos los sentimientos de miedo y dificultad asociados al proceso de pedir un aumento o solicitar un ascenso, se podrá comprender por qué no se presentan actitudes proactivas para autogestionar el propio desarrollo laboral, asumiendo una actitud pasiva, en espera de que la empresa determine el destino laboral de los trabajadores. 97 Tendencias en la Investigación Universitaria Salvador Rayas / Dolores Alvarez / Verónica Ruíz Una visión desde Latinoamérica Volumen V Los aportes que esta investigación presenta, demuestra que no existe una cultura por parte de los empleados de autogestionar su crecimiento, los entrevistados manifestaron sentir sentimientos de temor al solicitar el accenso o incremento, así como temor al jefe y por ende a ser despedido, es importante destacar que los entrevistados manifestaron sentirse personas no aptas para la autogestión de su acenso, todo esto se complica aunado a que en la cultura organizacional mexicana es mal percibido el que un trabajador solicite una promoción o un nuevo puesto. Uno de los hallazgos más relevantes en esta investigación fue la falta de autoconocimiento de los entrevistados de conocer lo que se requiere de manera personal para obtener un acenso o un incremento. Se sugiere que a partir de los hallazgos se investigue al respecto de los miedos laborales, y que se profundice de manera cuantitativa este tema, así mismo sería interesante saber si con base a la capacitación se pueda desarrollar habilidades de autogestión del desarrollo laboral. Referencias biográficas Alumni. (2006). ALUMNI. Recuperado el 05 de marzo de 2017, de http://www. mercadolaboraludd.cl/noticia.cfm?noticiaid=11332. Álvarez, J.L. (2012). ¿Cómo hacer investigación cualitativa? México: Paidós Educador. Babcock, L. & Laschever, S. (2005). Las mujeres no se atreven a pedir: Saber negociar ya no es sólo cosa de hombres. Barcelona: Amat S.L. 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