CAPÍTULO V
DESARROLLO LABORAL, FACTORES QUE LO
DETERMINAN, INVESTIGACIÓN EMPÍRICA DESDE LA
PERSPECTIVA DE LOS JEFES EN MÉXICO
Salvador Rayas Cervantes
Maestro en Administración. Universidad Politécnica de Guanajuato. Guanajuato.
México. Correo electrónico: rayascs@hotmail.com.
Dolores Guadalupe Álvarez Orozco
Doctora en Administración. Profesora investigadora. Universidad Politécnica de
Guanajuato. Guanajuato. México. Correo electrónico: dalvarez@upgto.edu.mx.
Verónica Esperanza Ruiz Domínguez
Doctora en Administración. Profesora investigadora. Universidad Politécnica
de Guanajuato. Guanajuato. México. Correo electrónico: vruiz@upgto.edu.mx.
Resumen
Esta investigación empírica tuvo el objetivo de comprender los elementos que
potencializan el desarrollo laboral, se trabajó bajo un enfoque cualitativo, entrevistando
a 26 supervisores de una empresa dedicada a la producción y venta de cosméticos a nivel
internacional, se abordó bajo el marco referencial de teoría fundamentada, se diseñó
una guía de entrevista avalada por tres expertos en el área de Recursos Humanos, se
realizó una triangulación entre la teoría y los hallazgos. Como principales resultados se
encontró que el miedo a ser despedido y el desconocimiento de técnicas para negociar
un incremento de sueldo o un nuevo puesto son las principales causas por las cuales
los colaboradores no gestionan el desarrollo laboral, por otra parte los supervisores
argumentaron que para solicitar un nuevo puesto se requiere que las personas se
capaciten, que muestren liderazgo y sepan vender su experiencia, pero sobre todo
demostrar que los objetivos actuales que le fueron asignados, se cumplieron.
Palabras clave: capacitación y desarrollo, crecimiento laboral, desarrollo profesional.
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Volumen V
LABOR DEVELOPMENT, FACTORS THAT
DETERMINE, EMPIRICAL RESEARCH FROM THE
PERSPECTIVE OF THE HEADS IN MEXICO
Abstract
This empirical investigation had the objective of understanding the elements
that potentiate the labor development, it was worked under a qualitative approach,
interviewing 26 supervisors of a company dedicated to the production and sale of
cosmetics at an international level, it was addressed under the framework of theory
Once an interview guide was endorsed, endorsed by three experts in the area of Human
Resources, a triangulation was made between the theory and the findings. As the main
results, it was found that the fear of being fired and the ignorance of techniques to
negotiate a salary increase or a new position are the main causes for which the
collaborators do not manage the labor development, on the other hand the supervisors
argued that to apply a new position requires that people be trained, show leadership and
know how to sell their experience, but above all demonstrate that the current objectives
that were assigned to them were fulfilled.
Key words: job growth, professional development, training and development.
Capítulo resultado de un proyecto de investigación culminado.
Introducción
De acuerdo a Alumni (2006), el 95% de los trabajadores dependientes no piden un
aumento de sueldo y esperan que la empresa de acuerdo a sus políticas realice el ajuste;
por su parte Vargas (2011), argumenta que el 53% de los trabajadores mexicanos estaría
dispuesto a abandonar su actividad laboral actual debido a la falta de promoción.
Por lo general, solo se toma el punto de vista de la empresa para determinar el
desarrollo de los colaboradores; pero si dieran la oportunidad a los trabajadores de
opinar y decidir sobre su desarrollo y plan de vida profesional, la organización podría
hacer más eficientes las plantillas de remplazo, es el trabajador quien en cierto punto
sabe las oportunidades y en qué áreas podría apoyar (Nicuesa, 2012).
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Desarrollo laboral, factores que lo determinan, investigación empírica
desde la perspectiva de los jefes en México.
En muchas ocasiones la falta de conciliación entre las expectativas del trabajador
y las gestiones del desarrollo del talento humano en las organizaciones generan
descontento en los colaboradores, Chaparro, Guzmán, Naizaque, Ortiz & Jiménez
(2015), argumentan que los colaboradores se ven atraídos a cambiar de empleo, cuando
los mercados de trabajo tienen ofertas más atractivas y el cambio de una empresa a
otra se da relativamente fácil, la persona insatisfecha con su empleo actual, tomará la
decisión de cambiar de trabajo; Pérez (2013), indica que la competencia de los mercados
de trabajo permiten al trabajador optar por mejores propuestas salariales, esta rotación
involuntaria es un grave problema para las organizaciones ya que, genera gastos, pero
sobre todo afecta el ánimo de los colaboradores que se quedan, de acuerdo con Carrillo
& Santibáñez (2001), la rotación es un grave problema que gasta energía y genera gastos
millonarios a las organizaciones, convirtiéndose en un problema social y financiero.
El cambio constante que sufre el ámbito laboral hacen que las personas deban
tener estrategias para sobrevivir en este nuevo mundo cambiante, deben saber cómo
negociar su puesto, su salario e incluso su oficina, si no se generan estas negociaciones
es probable que los empleados no duren mucho tiempo en un solo lugar de trabajo
(Babcock & Laschever, 2005).
Es por esto que se determina la necesidad de identificar los elementos que debe
cuidar un colaborador para poder argumentar correctamente su desarrollo laboral, ya sea
un incremento salarial o la participación para ser candidato en una promoción de puesto.
Esta investigación empírica tuvo como objetivo comprender los elementos que
potencializan el desarrollo laboral, para lo cual en un primer momento se presenta un
referente teórico que permita ubicar los elementos que se relacionan con este tema,
posteriormente se menciona la metodología empleada para esta investigación y
finalmente se presentan los resultados y se argumentan las conclusiones.
Fundamentación teórica
El desarrollo profesional no puede ser espontáneo, este va ligado a la práctica y
el desarrollo de habilidades para lograrlo (Molina, 2011). Las nuevas formas de
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organización de las empresas se proponen como objetivo el desarrollo pleno de las
personas, la educación continua de los mismos para hacer un cambio en la organización,
elevando la motivación y la satisfacción laboral además de, disminuir de la rotación y
ausentismo (Guerrero, Cañedo, Rubio, Cutiño & Fernandez, 2006).
La trayectoria profesional de acuerdo con (Vásquez, 2009, p. 3) se define como: el
recorrido en los distintos puestos de trabajo y actividades profesionales que desarrollan
los individuos, derivadas de la formación recibida y de la combinación de factores micro
y macro sociales como los antecedentes familiares, las relaciones personales, el género,
el momento social del egreso, el primer empleo, las condiciones del mercado de trabajo
que permiten explicar su movilidad social, económica y laboral.
Dentro de los elementos vinculados con el desarrollo de los colaboradores están las
competencias, es el conjunto de los conocimientos, cualidades, capacidades y aptitudes
que permiten discutir, consultar y decidir sobre lo que concierne al trabajo (Jacinto &
Gallart, 1995, p. 2). Sepúlveda (2002), se refiere a las competencias como los imperativos
y exigencias de la integración al mundo globalizado; el potencial completo de talentos
y habilidades que tiene que ser captado, registrado, aprovechado y promovido por la
empresa.
Sisto (2009), reconoce que las competencias están en las personas y son evaluadas
en el contexto de las organizaciones de las cuales forman parte. Por lo que la gestión
por competencias intenta administrar las competencias que posee cada persona, pero las
liga a las responsabilidades que cada individuo tiene dentro de la empresa. Por lo que
resume que las competencias son definitivas en un ensamblaje entre las características
personales y el contexto en que se usaran.
Para Soto (2017), el plan de carrera es una opción para las empresas que buscan
motivar a los trabajadores, logrando que estos sean más eficientes, y que mediante esa
eficiencia logren mejorar la empresa, este plan es el conjunto de fines, metas y estrategias
para determinar los objetivos que habrán de lograrse en el futuro. Estas acciones van de
la mano con la personalidad, los valores y los elementos cognitivos (Gamiño, 1993).
La teoría de desempeño y satisfacción o modelo de circulación planteada por
Porter-Lawler, citado por Rubiano (2004), versa sobre el tema de equidad percibida
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por el trabajador entre lo que recibe y se esfuerza comparándolo con lo que reciben sus
compañeros, sobre esta situación determina si el trato que está recibiendo es justo o no.
De acuerdo con Pérez (1992), el salario está pagado en base a las características del
trabajo a realizar y no en base al nivel de estudios quedando el papel del grado de estudio
regalado a la experiencia en la fuerza de trabajo. Para la parte de promoción laboral se
usan las denominadas escaleras laborales donde el crecimiento es por la estructura que
plantea la empresa. Obteniendo baja motivación en el trabajador por la parte salarial
(Flores, Abreu & Badii, 2008).
Actualmente las empresas están implementando nuevas estrategias para desarrollar
su capital humano, han entendido, que la mejor manera de mantener a sus mejores
colaboradores es invertir en ellos mediante el desarrollo, una de sus estrategias es el
Coaching, el cual se implementa en los colaboradores claves ya que, por su posición
ellos pueden replicarla en los lugares que mejor convenga a la empresa, este tipo de
asesoría mantiene viva la motivación (O’Connor & Lages, 2004).
Para Treviño (2013), el plan de sucesión en cualquier empresa es indispensable para
poder reaccionar a la falta de un trabajador clave, para no afectar el cumplimiento de los
objetivos de la empresa, de esta manera se logra desarrollar al personal más involucrado
y con mayor conocimiento en la empresa, con capacidad de aportar nuevas ideas y
formas de llevar la marcha del negocio en un largo plazo.
El plan de sucesión es una herramienta que se estructura a partir de la intención de
la organización, pero ¿qué pasa cuando el trabajador desea tener su plan o implementar
alguna acción para autogestionar su desarrollo?
De acuerdo con Fisher (2013), muchos empleados buscan siempre un ascenso, pero
no saben si deben informar a su jefe de ese deseo, no saben cómo decir a sus jefes que
no buscan salir de la empresa, es por esto que esta investigación buscó indagar desde
la perspectiva de los empleadores, los argumentos que debe manifestar un colaborador
para abordar una solicitud de desarrollo o de incremento salarial.
Metodología
Esta investigación se realizó bajo una metodología cualitativa, donde se abordó
bajo un marco referencial de teoría fundamentada, ya que, se pretendía la comprensión y
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explicación de fenómenos, desde un marco epistemológico constructivista, argumentando
un interaccionismo simbólico e interpretativo; es decir el conocimiento se crea a partir
de los significados que motivan a los seres humanos y de los procesos interpretativos
que realizan los individuos al tener contacto con sus semejantes, las organizaciones y
con las cosas (Álvarez, 2012).
Para asegurar la calidad de la investigación, se capacitó al entrevistador y se diseñó
una guía de entrevista avalada por tres expertos en el área de Recursos Humanos,
posteriormente se grabaron las entrevistas en audio para generar evidencia documental
y se realizó una triangulación entre la teoría y los hallazgos.
Con respecto a la determinación de la muestra se manejó una de expertos en el tema,
contando con la participación de 22 supervisores y 5 jefes de área, estos tienen dentro
de sus funciones determinar el personal que cuenta con potencial de desarrollo, con
este número de participantes se atiende la recomendación de Hernández, Fernández &
Baptista (2010), de 20 a 30 casos cuando se trabaja teoría fundamentada.
La entrevista consta de 13 preguntas que abarcan temas sobre: ¿qué te hace
candidato para un nuevo puesto o mayor ingreso?, ¿qué se necesita para obtenerlo?, y
sugerencias para facilitar el proceso de solicitud de incrementos o de desarrollo laboral.
Las entrevistas se realizaron de manera presencial, se analizaron con el software Atlas ti
y se siguió la siguiente coreografía de datos (ver figura 1).
Diseño de guía
de entrevista
Entrevistas
Transcripción
de audio a
word
Análisis
textual
Elaboración de
redes
Creación de
Familias
Triangulación
de
información
Sintesis de
Teoría
fundamentada
Figura 1. Coreografía de datos.
Fuente: elaboración propia (2018).
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Análisis
conceptual
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Resultados
En los resultados se presentan los principales datos demográficos, que describen las
características de la muestra, posteriormente se manifiestan las categorías emergentes
del análisis textual, por último, se muestran las figuras con la triangulación de los
hallazgos teóricos y los generados con la información expresada por los entrevistados
que argumentan la teoría fundamentada de las familias. A continuación, se presenta los
resultados demográficos de este estudio (ver tabla 1), se puede observar que se obtuvo
la participación de todos los departamentos, en la que intervinieron tanto hombres y
mujeres; la media de edad de los participantes es de 31 años.
Tabla 1. Resultados demográficos
Genero
Edad
Grado
Puesto
Nivel
M
30
Licenciatura
Comandante
Supervisor
F
32
Licenciatura
Supervisor de almacén
Supervisor
F
32
Licenciatura
Supervisor de almacén
Supervisor
F
23
Licenciatura
Supervisor de mantenimiento
Supervisor
M
22
Licenciatura
Practicante
Supervisor
F
26
Licenciatura
Analista de validación
Supervisor
M
33
Licenciatura
Supervisor de procesos
Supervisor
M
47
Licenciatura
Supervisor de procesos
Supervisor
F
34
Licenciatura
Programador
Supervisor
M
31
Licenciatura
Supervisor de surtido
Supervisor
F
25
Licenciatura
Analista
Supervisor
M
26
Licenciatura
Coordinador
Supervisor
F
25
Licenciatura
Inspector de calidad
Supervisor
F
30
Posgrado en curso
Estudiante
Supervisor
M
38
Licenciatura
Químico analista
Supervisor
M
30
Licenciatura
Supervisor de envasado
Supervisor
M
40
Licenciatura
Supervisor de procesos
Supervisor
F
26
Licenciatura
Técnico de calidad
Supervisor
M
36
Licenciatura
Analista químico
Supervisor
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
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Tabla 1. Resultados demográficos. (Continuación).
Genero
Edad
Grado
Puesto
Nivel
F
25
Licenciatura
Químico analista
Supervisor
F
30
Licenciatura
Químico analista
Supervisor
F
36
Licenciatura
Analista de calidad
Supervisor
M
46
Doctorado
Gerente Jr.
Jefe
F
28
Licenciatura
Coordinador administrativo
Jefe
F
35
Licenciatura
Líder
Jefe
M
32
Posgrado
Ingeniero de procesos
Jefe
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
Como segundo elemento reportado se presentan las categorías emergentes, esta
información surge a partir de analizar los argumentos planteados por los entrevistados y
se implementó un análisis textual para identificar las categorías que nacen a raíz de sus
discursos, en la tabla 2 se puede observar las categorías que emergieron.
Tabla 2. Categorías emergentes.
Categoría o código
emergente
Definición con base en entrevista
Gestión administrativa
Administración de los recursos del área
Manejo de personal
Manejar al personal a cargo, sin importar el número
Mejora continua
Trabajar en procesos que agreguen valor a su trabajo
Negociación
Saber pedir pero también dar a cambio
Objetivos cumplidos
Cumplir los objetivos que te pone la empresa
Auto conocimiento
Saber qué es lo que se quiere de manera personal
Conocer el puesto solicitado
Tener habilidades de aprendizaje rápido y conocer el nuevo
puesto
Habilidades gerenciales
Debe tener liderazgo
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
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Una vez que se identificaron las categorías emergentes, se buscó las semejanzas y
diferencias, así como las relaciones entre los datos, y se obtuvo las siguientes redes (ver
figura 2, 3, 4 y 5).
Habilidades
gerenciales
Autoconocimiento
Conocimiento del
nuevo puesto
Mejora contínua
Objetivos
cumplidos
Figura 2. ¿Qué se debe tener para aspirar a obtener un mejor puesto?
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
Experiencia
Habilidades
gerenciales
Dominio de
puesto actual
en mínimo un
80%
Valores
Conocimiento
técnico
Figura 3. Elementos para autogestionar un ascenso o incremento.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
Así mismo se analizó las razones por las cuales las personas no gestionan su propio
desarrollo, ver figura 4 y 5.
No sabe
estructurar
la petición
Complica la
relación si no
se logra el
ascenso o el
incremento
Se intimida
pedirlo
Figura 4. Argumentos de dificultad.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
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Le intimida
perdir un
incremento
o nuevo
puesto
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Miedo al
jefe
Temor de
despido
Figura 5. Argumentos relacionados con miedo.
Fuente elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
A partir de estas imágenes que visibilizan las relaciones entre los elementos, se
crearon familias y se desarrollaron los conceptos, ver tabla 3.
Tabla 3. Análisis conceptual.
Códigos
axiales
Definición
Habilidades
gerenciales
Habilidades de liderazgo que
debe tener el trabajador para
obtener el mejor momneto de
solicitar un nuevo puesto o un
mayor ingreso
Apoyo de mi
jefe
Capacitación
Experiencia
Frecuencia
Debe tener MI Gestión administrativa
Debe tener MI Habilidades gerenciales
14
Debe tener NP Habilidades gerenciales
Tengo Habilidades gerenciales
Tengo Valores
Accesibilidad con el jefe al
cual vas a asolicitar el nuevo
puesto o el mayor ingreso,
haber reciprocidad en la
negociación
7
El trabajador necesita mejorar
habilidades técnicas y
gerenciales para hacer mejor
su trabajo
18
El trabajador debe tener
dominio de sus actividades y
debe ser capaz de demostrar
dominio
Códigos integran
Necesito MI Apoyo de mis superiores
Necesito NP Apoyo de mi jefe
Temor a a mi jefe
Necesito MI Capacitación
Necesito NP Capacitación
Debe tener MI Manejo de personal
ofrezco más tiempo
30
tengo conocimiento técnico
Tengo experiencia
Objetivos
cumplidos
Los objetivos actuales del
trabajador deben ser cubiertos
y superados para poder obtener
un mayor ingreso o nuevo
puesto
Debe tener MI Objetivos cumplidos
18
Dene tener NP Objetivos cumplidos
Ofrezco rendimiento
Fuente: elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
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Para terminar la sección de resultados se presenta la teoría fundamentada, generada
a partir de la triangulación de los códigos axiales y la teoría (ver figuras 6 a 10).
Figura 6. Concepto Habilidades gerenciales.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
Figura 7. Apoyo del jefe.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
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Figura 8. Capacitación.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
Figura 9. Concepto experiencia.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
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Figura 10. Conceptos objetivos cumplidos.
Fuente: Elaboración propia (2018) a partir de datos de la investigación.
Conclusiones
Como hallazgo principal se identificó la posibilidad de la autogestión del desarrollo
laboral, los entrevistados sugirieron que la puerta para solicitar un nuevo puesto está
abierta, siempre y cuando se tengan los argumentos correctos para soportar la solicitud,
así mismo identificaron que los trabajadores cuentan con poca experiencia en negociar
un incremento o solicitar un nuevo puesto.
No se encontró dentro del contexto algún material comercial que pudiera servir de
referencia que les brinde guía en este proceso, si a esto añadimos los sentimientos de
miedo y dificultad asociados al proceso de pedir un aumento o solicitar un ascenso, se
podrá comprender por qué no se presentan actitudes proactivas para autogestionar el
propio desarrollo laboral, asumiendo una actitud pasiva, en espera de que la empresa
determine el destino laboral de los trabajadores.
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Los aportes que esta investigación presenta, demuestra que no existe una cultura por
parte de los empleados de autogestionar su crecimiento, los entrevistados manifestaron
sentir sentimientos de temor al solicitar el accenso o incremento, así como temor al jefe
y por ende a ser despedido, es importante destacar que los entrevistados manifestaron
sentirse personas no aptas para la autogestión de su acenso, todo esto se complica aunado
a que en la cultura organizacional mexicana es mal percibido el que un trabajador
solicite una promoción o un nuevo puesto. Uno de los hallazgos más relevantes en esta
investigación fue la falta de autoconocimiento de los entrevistados de conocer lo que se
requiere de manera personal para obtener un acenso o un incremento.
Se sugiere que a partir de los hallazgos se investigue al respecto de los miedos
laborales, y que se profundice de manera cuantitativa este tema, así mismo sería
interesante saber si con base a la capacitación se pueda desarrollar habilidades de
autogestión del desarrollo laboral.
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