              dinasllm@yahoo.com    –      APA                              https://cfdj.journals.ekb.eg/  ‫‪––‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪dinasllm@yahoo.com‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫ﯾﮭﺪف ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ إﻟﻰ ﻗﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻮزارة اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر )اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﯿﻤﺎوﯾﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﯿﻤﺎوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫واﻟﺼﻨﺎﻋﺎت اﻟﻜﯿﻤﺎوﯾﺔ(‪ .‬وﺗﻢ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻟﻜﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪم ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻌﻼﻗﺔ‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬وﺗﻢ ﻣﻸ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺼﻰ‬ ‫ﻣﻨﮫ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ‪ ،‬وﺑﻠﻎ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ ‪ ٣٤٩‬ﻣﻔﺮدة‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺑﻠﻎ ﻋﺪد‬ ‫اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ‪ ٢٨٥‬ﺑﻨﺴﺒﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ % ٨٢‬ﻣﻦ إﺟﻤﺎﻟﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﯿﻨﺔ‪.‬‬ ‫وأوﺿﺤﺖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ وﺟﻮد ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮي اﯾﺠﺎﺑﻲ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت )اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت(‪ .‬ﻛﻤﺎ أوﺿﺤﺖ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﺜﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﺷﺎرت اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻣﻮﺟﻮدة ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺤﻞ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ وﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ أي أن ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﺎرب وﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪،‬‬ ‫وﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﺈن ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﻜﻮﻧﺎت اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺿﻌﯿﻔﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٦٥‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫وﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺣﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻮاﻓﺮ ﺑﺼﻮرة أﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ ﯾﻠﯿﮭﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ ﺛﻢ‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء ﻣﻔﺮدات اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ‬ ‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﯾﺆدى اﻻﺑﺘﻜﺎر إﻟﻰ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾُﻌﺪ ﺳﻼح ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﮫ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺎت اﻟﺘﺴﻮﯾﻘﯿﺔ ﻟﻠﻔﻮز ﺑﺎﻟﻌﻤﻼء وزﯾﺎدة ﺣﺼﺘﮭﺎ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﯿﺰة‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ اﻟﻤﺴﺘﺪاﻣﺔ‪ ،(Sheehan et al., 2020) ،‬ﺣﯿﺚ ﺗُﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﮭﺎرات واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻔﻨﯿﺔ وﻧﻈﻢ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺟﻨﺒﺎً إﻟﻰ ﺟﻨﺐ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺘﻘﺪﯾﻢ‬ ‫ﻋﺮوض ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺨﺘﻠﻔﺔ أو ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺠﻠﺐ ﻗﯿﻤﺔ ھﺎﺋﻠﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت ﻋﻨﺪ‬ ‫ﺛﺒﻮت ﻧﺠﺎﺣﮭﺎ وﻓﺎﻋﻠﯿﺘﮭﺎ ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق )‪.(Kanagal, 2015‬‬ ‫وﻓﻲ ھﺬا اﻟﺼﺪد ﻧﺠﺪ ﺗﺮﻛﯿﺰ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻔﯿﺔ ﻣﺴﺎھﻤﺔ اﻟﻘﺎدة ﻓﻲ ﺗﻔﻌﯿﻞ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة وأداء وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ھﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر أﻣﺮاً ﺣﺎﺳﻤﺎً ﻟﻨﺠﺎح وﺑﻘﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻟﻘﺪ‬ ‫ﺣﺎزت اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اھﺘﻤﺎم واﺳﻊ اﻟﻨﻄﺎق ﻣﻦ ﺣﯿﺚ ﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر )‪ ،(Sheehan et al., 2020‬ﺣﯿﺚ ﯾﻔﻜﺮ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻄﻠﻊ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺮؤﯾﺔ ﺟﺪﯾﺪ ﻓﻀﻼً ﻋﻦ إﻟﮭﺎم اﻟﺘﺎﺑﻌﯿﻦ ﻟﻼﻧﺨﺮاط‬ ‫ﻧﺤﻮ رؤﯾﺔ وأھﺪاف ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﺣﺪة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻧﮫ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﯿﻦ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﯾﮭﺘﻢ ﺑﺎﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ وﺗﻄﻮرھﻢ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﯾﺮ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﮭﻢ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺪرﯾﺐ واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ واﻟﺪﻋﻢ وﻛﺬﻟﻚ ﻧﺸﺮ روح اﻟﺘﺤﺪي‬ ‫واﻟﺘﺤﻔﯿﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻟﮭﻢ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺘﻜﺮ‪(Carreiro and Oliveira, ،‬‬ ‫)‪.2019‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٦٦‬‬ ‫‪––‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺒﺤﺚ ﺳﯿﺘﻢ ﻋﺮض ﻛﻼً ﻣﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي واﻟﺪراﺳﺎت‬ ‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪  Transformational Leadership -١‬‬ ‫أ‪   -‬‬ ‫ﺗﺮﻛ ﺰ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻤﯿ ﺔ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر وﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﺮؤﯾ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ وﺗﺤﺪﯾﺪ أﻏﺮاﺿﮭﺎ واﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤﺸﺘﺮك ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ وﺗﻄ ﻮﯾﺮ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻐﯿﯿ ﺮ ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت اﻟﺘﻌﻠ ﯿﻢ واﻟ ﺘﻌﻠﻢ )‪ ،(Hallinger, 2003‬ﺣﯿ ﺚ ﺗُﻌ ﺮف ﺑﺄﻧﮭ ﺎ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﻘ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ‬ ‫رﺳﻢ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻟﮭﺎم واﻟﺮؤى واﻟﻘﯿﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﺮﻓ ﻊ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ واﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ‬ ‫إﻟ ﻰ أﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺴﺘﻮﯾﺎت اﻟﺘﻔﻜﯿ ﺮ واﻟﺘﺤﻔﯿ ﺰ ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف اﻟﻤ ﺸﺘﺮﻛﺔ‬ ‫‪(Brown and‬‬ ‫)‪.Keeping, 2005‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻃ ﺮح اﻷﺳ ﺌﻠﺔ‬ ‫واﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﻌﻤﻖ ﺣﻮل وﻇﺎﺋﻔﮭﻢ وﻣﻌﺮﻓﺔ أﻓ ﻀﻞ اﻟ ﺴﺒﻞ ﻟﺘﻨﻔﯿ ﺬ اﻟﻤﮭ ﺎم‪ ،‬وﻓ ﻲ ھ ﺬا اﻟ ﺼﺪد ﯾﻨﻈ ﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ ﻛﻘﯿﻤ ﺔ واﻟﻤ ﺸﺎﻛﻞ ﻛﻔ ﺮص ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ وﯾﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ‬ ‫ﻛﻤﺼﺎدر ﺣﻠﻮل وأﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة)‪. (Zhu et al., 2013‬‬ ‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ھﻮ اﻟ ﺬي ﯾُﻤﻜّ ﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ وﯾﮭ ﺘﻢ ﺑﺈﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎﺗﮭﻢ اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ وﺗﻄ ﻮرھﻢ‬ ‫اﻟﺸﺨ ﺼﻲ‪ ،‬وﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ إﻣﻜﺎﻧ ﺎﺗﮭﻢ اﻟﻘﯿﺎدﯾ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺪرﯾﺐ‬ ‫واﻟﺘﻮﺟﯿﮫ واﻟﺪﻋﻢ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﻣﺒﺘﻜ ﺮة‪ .‬وﺗﻨﻄ ﻮي‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ أﯾﻀﺎً ﻋﻠ ﻰ أﺗﺒ ﺎع ﻣﻠﮭﻤ ﯿﻦ ﻟﻼﻧﺨ ﺮاط ﻓ ﻲ رؤﯾ ﺔ ﻣ ﺸﺘﺮﻛﺔ وﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻷھ ﺪاف‬ ‫)‪.(Carreiro and Oliveira, 2019‬‬ ‫وﯾﺘﻔﻖ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻊ اﻟﻤﻔﮭﻮم اﻟ ﺴﺎﺑﻖ واﻟ ﺬي ﯾﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھ ﺎ‬ ‫ﻗﯿﺎدة وﻣﻠﮭﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ اﻷﻓ ﺮاد ﻟﺠﻌ ﻞ اﻷداء ﯾﻔ ﻮق اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أﻧﮭ ﺎ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺻ ﻮل‬ ‫راﺳﺨﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ ﻣ ﻊ اﻷﺧ ﺮﯾﻦ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺎﺗﮭﻢ وﺗﻄﻮﯾﺮھ ﺎ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺑﯿﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٦٧‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ب‪   -‬‬ ‫ﺑﺪأ ﺗﺤﺪﯾﺪ أﺑﻌﺎد ﺗﻠﻚ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﻣ ﻦ دراﺳ ﺔ )‪ (Bass, 1985‬اﻟ ﺬي ﺣ ﺪد ﺛﻼﺛ ﺔ‬ ‫أﺑﻌﺎد ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ‪ :‬اﻟﻜﺎرﯾﺰﻣﺎ‪ ،‬اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﻠ ﻲ ذﻟ ﻚ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﻗ ﺎم ﺑﮭ ﺎ )‪ (Avolio et al., 1996; 1999‬ﺣﯿ ﺚ ﺗ ﻢ ﺗﻘ ﺴﯿﻢ ﻋﺎﻣ ﻞ اﻟﻜﺎرﯾﺰﻣ ﺎ إﻟ ﻰ ﺷ ﻘﯿﻦ‬ ‫ھﻤﺎ‪ :‬اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ واﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ وﺑ ﺬﻟﻚ أﺻ ﺒﺤﺖ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ أرﺑﻌ ﺔ أﺑﻌ ﺎد‬ ‫ھ ﻲ‪ :‬اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ واﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤ ﺔ واﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي واﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وﺳ ﯿﺘﻢ ﺗﻨ ﺎوﻟﮭﻢ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪Idealized Influence .١‬‬ ‫اﺗﻔ ﻖ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ ‪(Carson, 2011; Manshadi et al., 2014; Kukandeh‬‬ ‫)‪ and Del, 2015‬أن اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ ﯾﺒ ﺮز اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﺎرﯾﺰﻣﯿ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ‪،‬‬ ‫وأﺿﺎف ﻛﻞ ﻣﻦ )‪ (Manshadi et al., 2014‬أن ھﺬه اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﺎرﯾﺰﻣﯿ ﺔ ﺗﺠﻌ ﻞ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ﻧﻤﻮذﺟﺎً ﯾﺤﺘﺬى ﺑﮫ وزﯾﺎدة ﺛﻘﺔ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻓﻲ ﻗﺮاراﺗ ﮫ وﺗ ﺼﺮﻓﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ﯾ ﺸﯿﺮ‬ ‫إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ إﺛ ﺎرة وإﻋﺠ ﺎب اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ ﺑﺎﻟ ﺴﻠﻮك اﻷﺧﻼﻗ ﻲ ﻟﻘﺎﺋ ﺪھﻢ واﻟ ﺬي ﯾ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﯾﺪ ھﻮﯾﺘﮭﻢ وﺗﺼﺮﻓﺎﺗﮭﻢ )‪. (Gregorg et al., 2011‬‬ ‫‪Inspirational Motivation  .٢‬‬ ‫ﺗ ﺼﻒ اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤ ﺔ ﺗ ﺼﺮﻓﺎت اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﮭ ﺎ ﯾ ﻮﻓﺮ اﻟﺤﻤ ﺎس واﻟ ﺪاﻓﻊ‬ ‫اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮫ ﻷداء اﻟﻤﮭﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ إﺷ ﺮاﻛﮭﻢ ﻓ ﻲ رﺳ ﻢ اﻟﺮؤﯾ ﺔ اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪،‬‬ ‫ﻛﻤ ﺎ ﺗﻮﺿ ﺢ اﻟ ﺼﻮرة اﻟﺘﻔﺎؤﻟﯿ ﺔ واﻟﻮاﺿ ﺤﺔ ﻟﻠﻤ ﺴﺘﻘﺒﻞ واﻟﺘ ﻲ ﯾﻤﻜ ﻦ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟﯿﮭ ﺎ‬ ‫)‪.(Manshadi et al., 2014‬‬ ‫‪Intellectual Stimulation  .٣‬‬ ‫ﯾُﻌ ﺮف اﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي ﺑﺄﻧ ﮫ اﺳ ﺘﺜﺎرة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ ﻟﻔﻜ ﺮ ﻣﺮؤوﺳ ﯿﮫ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗ ﺪرة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ وﻋ ﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ ﺗﺠ ﺎه اﻟﻤ ﺸﻜﻼت واﻟﺘ ﺼﺪي ﻟﮭ ﺎ ﺑﻄ ﺮق وأﺳ ﺎﻟﯿﺐ‬ ‫ﺟﺪﯾﺪة وﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﻌﻼﺟﮭﺎ )‪.(Rafferty and Griffin, 2004‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٦٨‬‬ ‫‪––‬‬ ‫‪Individualized Consideration .٤‬‬ ‫ﯾ ﺸﯿﺮ اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ اﻋﺘﻨ ﺎء اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ ﺑﺎﻻﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ‬ ‫ﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﮫ واﺳ ﺘﻌﺪاده ﻟﺘ ﻮﻓﯿﺮ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟ ﻼزم ﻟﮭ ﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﻣ ﺴﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﯾﺮ ﺣﯿ ﺎﺗﮭﻢ‬ ‫اﻟﻤﮭﻨﯿ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻤﺎع ﻵراﺋﮭ ﻢ وأﻓﻜ ﺎرھﻢ وﻣﻄ ﺎﻟﺒﮭﻢ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻛﻤ ﺪرب وﻣﻮﺟ ﮫ‬ ‫وﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟ ﺪﻋﻢ واﻟﺘ ﺸﺠﯿﻊ ﻟﮭ ﻢ ﻟﺘﻨﻤﯿ ﺘﮭﻢ اﻟﺬاﺗﯿ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﻀﻼُ ﻋ ﻦ اﺣﺘ ﺮام اﻟﻤ ﺴﺎھﻤﺎت اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ ﻣﻤ ﺎ‬ ‫ﯾﺠﻌﻠﮭﻢ أﻛﺜﺮ أداءً داﺧﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ )‪.(Carson, 2011‬‬ ‫‪  Product innovation  -٢‬‬ ‫أ‪ -‬‬ ‫ﯾﻌﺮف اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ ﻣﯿ ﺰة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺸﯿﺮ‬ ‫إﻟ ﻰ ﺗﻔ ﻮق اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻷﺧ ﺮى اﺳ ﺘﻨﺎداً إﻟ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة أو اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ أو اﻟﻘﯿﻤ ﺔ‬ ‫)‪.(McNally et al., 2010‬‬ ‫ﻛﻤ ﺎ ﻋ ﺮف ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ )‪Tohidi and Jabbari (2012‬اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرھ ﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﺗ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺼﻤﯿﻢ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﯾﺮ‪ ،‬واﻹﻧﺘ ﺎج‪ ،‬واﻹدارة‪،‬‬ ‫واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺴﻮﯾﻖ ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ )‪.(Tohidi and Jabbari, 2012‬‬ ‫واﺗﻔ ﻖ )‪ Kanagal (2015‬ﻣ ﻊ اﻟﻤﻔﮭ ﻮم اﻟ ﺬي ﻗﺪﻣ ﮫ)‪McNally et al. (2010‬‬ ‫وأﺿﺎف أﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﻣﯿﺰة اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺑﻨﺎء اﻟﻘ ﺪرات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ وﺑﻨ ﺎء‬ ‫اﻟﻘﯿﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜﯿ ﻒ اﻟﻌﻘﻠﯿ ﺎت واﻟﻤﮭ ﺎرات واﻟ ﺴﻠﻮﻛﯿﺎت وھﯿﻜ ﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﻓﻲ ﺑﯿﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ ﻟﻠﻤﻮارد‪.(Kanagal, 2015) .‬‬ ‫وﯾﻌ ﺮف أﯾ ﻀﺎً اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﮫ إﺟ ﺮاء ﺗﺤ ﺴﯿﻨﺎت ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻔﯿ ﺬ أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﯾ ﺪة وﻇﮭ ﻮر ﻣﻨﺘﺠ ﺎت ﺟﺪﯾ ﺪة‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻗ ﺪرة‬ ‫اﻟ ﺸﺮﻛﺎت ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ اﻟﻔ ﺮص اﻟﺠﺪﯾ ﺪة ﺟﻨﺒ ﺎً اﻟ ﻰ ﺟﻨ ﺐ ﻣ ﻊ إﻋ ﺎدة ﺗﻜ ﻮﯾﻦ أﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻘﯿﻤ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﻀﺎﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺠ ﺪارات‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎ وﻛ ﺬﻟﻚ اﻷﺻ ﻮل اﻟﻤﻌﺮﻓﯿ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ ﻣﯿ ﺰة‬ ‫ﺗﻨﺎﻓﺴﯿﺔ ﻣﺴﺘﺪاﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ )‪.(Roxana and Viorel, 2019‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٦٩‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻌﺮض اﻟﺴﺎﺑﻖ أن ﺟﻮھﺮ ﻣﻔﮭ ﻮم اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺗ ﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﻘﯿﻦ‬ ‫أﺳﺎﺳ ﯿﻦ أوﻟﮭﻤ ﺎ اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄ ﺮأ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ‪ ،‬وﺛﺎﻧﯿ ﺎً ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﻓﻜ ﺮة ﺟﺪﯾ ﺪة‬ ‫ﺗﺆدي إﻟﻰ اﺑﺘﻜﺎر ﻣﻨﺘﺞ ﺟﺪﯾﺪ ﻓ ﻲ اﻷﺳ ﻮاق ﻣﻤ ﺎ ﯾ ﺆدى إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻟﻤﯿ ﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓ ﺴﯿﺔ واﻟﺘﻔ ﻮق‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬ ‫ب‪   -‬‬ ‫ﺗﻨﻮﻋ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ ﺗ ﺼﻨﯿﻒ أﺑﻌ ﺎد اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻓﻤ ﻨﮭﻢ ﻣ ﻦ ﺣ ﺪد ﺗﻌﺰﯾ ﺰ‬ ‫اﻟﺠ ﺪارة ﻣﻘﺎﺑ ﻞ ﺗ ﺪﻣﯿﺮ اﻟﺠ ﺪارة ‪competence enhancing vs. competence‬‬ ‫‪ destroying‬ﻟﻘﯿ ﺎس اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت واﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺄﺛﯿﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﺪارة اﻟ ﺸﺮﻛﺔ‪،‬‬ ‫وأﯾﻀﺎ اﻹدارﯾﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺘﻘﻨﯿﺔ ‪ administrative vs. technical‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس‬ ‫اﻟﮭﺪف ﻣﻦ ﺗﺒﻨﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر )‪. (Gatignon et al., 2002; Lee, 2011‬‬ ‫ﺑﯿﻨﻤ ﺎ ﺣ ﺪد )‪ Alegre and colleagues (2006‬أﺑﻌ ﺎد ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫وھ ﻢ‪ :‬أوﻻً ﻓﻌﺎﻟﯿ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ‪ ،Effectiveness of innovation‬وﺛﺎﻧﯿ ﺎً أداء اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫‪.(Tohidi and Jabbari, 2012) Innovation performance‬‬ ‫واﺗﻔﻖ ﻛﻞ ﻣ ﻦ ;‪(Reichstein and Salter, 2006; McNally et al., 2010‬‬ ‫)‪ Alahmad, 2016; Roxana and Viorel, 2019‬ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺼﻨﯿﻒ اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑﻌ ﺪﯾﻦ ھﻤ ﺎ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﺠ ﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪Radical Product Innovation‬‬ ‫واﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪ ،Incremental Product Innovation‬وﺳ ﻮف ﯾﻌﺘﻤ ﺪ‬ ‫ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷﺑﻌﺎد ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷﻛﺜﺮ اﺳﺘﺨﺪاﻣﺎً ﻛﻤﺎ ﺗﻘ ﺪم اﻟﻤﻔﮭ ﻮم اﻷﺷ ﻤﻞ ﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺬي ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ اﻟﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﻓ ﻲ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ﺣﺪاﺛﺔ ھﺬا اﻟﻤﻘﯿﺎس‪ ،‬وﻣﻼﺋﻤﺔ ﺗﻠﻚ اﻷﺑﻌﺎد ﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ‪ .‬واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﯾﻤﻜﻦ ﺗﻨﺎوﻟﮭﻤﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫‪Radical Product Innovation -١‬‬ ‫ﯾﺘﻢ ﺗﻌﺮﯾﻒ ھﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ﻣﻨ ﺘﺞ أو ﻋﻤﻠﯿ ﺔ أو ﺧﺪﻣ ﺔ ذات ﻣﻤﯿ ﺰات أو ﺧ ﺼﺎﺋﺺ‬ ‫أداء ﻏﯿ ﺮ ﻣ ﺴﺒﻮﻗﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺗﺤ ﺴﯿﻨﺎت ﻛﺒﯿ ﺮة ﻓ ﻲ اﻷداء أو اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ وﺗﺨﻠ ﻖ أﺳ ﻮاﻗًﺎ ﺟﺪﯾ ﺪة‬ ‫)‪.(Roxana and Viorel, 2019‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٧٠‬‬ ‫‪––‬‬ ‫وﯾﻌﺮف اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠ ﺬري أﯾ ﻀﺎً ﺑﺄﻧ ﮫ اﻟﺘﻜﯿﯿ ﻒ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺎت اﻟﺠﺪﯾ ﺪة اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺷ ﺄﻧﮭﺎ أن ﺗﺨﻠ ﻖ ﻃﻠﺒ ﺎً ﻟ ﻢ ﯾﺪرﻛ ﮫ اﻟﻌﻤﯿ ﻞ ﻓﮭ ﻮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈدﺧ ﺎل ﻣﻨﺘﺠ ﺎت أو ﺧ ﺪﻣﺎت‬ ‫ﺟﺪﯾﺪة ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ اﺧﺘﻼﻓﺎً ﻛﺒﯿﺮاً ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﺣﺎﻟﯿ ﺎً‬ ‫))‪.Alahmad, 2016‬‬ ‫‪  Incremental Product Innovation -٢‬‬ ‫وﯾﺸﯿﺮ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ إﻟﻰ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻘﻨﻲ اﻟﻌ ﺎدي ﺣﯿ ﺚ ﯾ ﺘﻢ إﺟ ﺮاء ﺗﻐﯿ ﺮات ﻃﻔﯿﻔ ﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻣﻦ ﺣﯿﺚ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ‪ ،‬اﻟﻮﻇﯿﻔﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻌﺮ‪ ،‬اﻟﻜﻤﯿﺔ‪ ،‬واﻟﻤﯿﺰات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫أﺟﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻠﺒﯿ ﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء اﻟﺤ ﺎﻟﯿﯿﻦ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ أﻧ ﮫ ﯾﺮﻛ ﺰ‬ ‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺳ ﯿﻊ وﺗﻌﺰﯾ ﺰ واﺳ ﺘﻐﻼل اﻟﻤﻌ ﺎرف واﻟﻤﮭ ﺎرات واﻟﺘﻘﻨﯿ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ‬ ‫‪(Alahmad,‬‬ ‫)‪.2016; Roxana and Viorel, 2019‬‬ ‫وﺧﻼﺻ ﺔ اﻟﻘ ﻮل ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﺗﻮﺳ ﯿﻊ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﯿﻦ ﯾُﻌ ﺪ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﺠﺬري ﺗﺪﻣﯿﺮاً ﻟﻠﺠﺪارة واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫أ‪ .‬‬ ‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻘﯿﺎدة واﺣﺪة ﻣﻦ أھﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫ﻷن اﻟﻘﺎدة ﻻ ﯾﺆﺛﺮون ﻓﻘ ﻂ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ واﻟﮭﯿﻜ ﻞ‬ ‫وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة واﻟﻤﻮارد‪ ،‬وﻟﻜﻦ أﯾﻀًﺎ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻹﺑﺪاع ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ وﻋ ﻼوة ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ‪،‬‬ ‫ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻘﺎدة اﻟﻤ ﺴﺎﻋﺪة ﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ ﺑﯿﺌ ﺔ داﻋﻤ ﺔ اﻹﺑ ﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر وزﯾ ﺎدة اﻷداء اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻮﯾﻀﺎت واﻟﺴﯿﺎﺳﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد )‪.(Jung et al., 2003‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺗﻼﺣﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺛﺒﺘﺖ أن اﻟﻘﯿﺎدة ھﻲ اﻟﻤﺤ ﺪد اﻟﺮﺋﯿ ﺴﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻟﺘﺒﻨ ﻲ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﺑﻨﺠ ﺎح‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ ﺗﻮﺻ ﻞ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ )‪ Chang et al. (2018‬إﻟ ﻰ أن اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ‬ ‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻼﻗﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻌﻤﻠﯿ ﺎت‪ ،‬وﻟﻌ ﻞ ﻣ ﺎ‬ ‫ﯾﻔﺴﺮ ذﻟﻚ أن اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺗﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ داﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﻟﻼﻧﺨ ﺮاط ﻓ ﻲ اﻷﻧ ﺸﻄﺔ اﻟﻤﺒﺘﻜ ﺮة‬ ‫ﺣﯿﺚ ﻻ ﯾﻘ ﻮم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ ﺑﺘﻮﺟﯿ ﮫ ﻣﻮﻇﻔﯿ ﮫ ﻓﺤ ﺴﺐ ﺑ ﻞ ﯾ ﺴﺎﻋﺪھﻢ أﯾ ﻀًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺜﻘ ﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﺣﺘﺮام اﻟﺬات وﻛﺬﻟﻚ إﻟﮭ ﺎﻣﮭﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺠ ﺎوز اﻟﻤ ﺼﺎﻟﺢ اﻟﺬاﺗﯿ ﺔ وﺗﻄ ﻮﯾﺮ اﻟﺘ ﺰاﻣﮭﻢ‬ ‫ﺑﺄھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ورﺳﺎﻟﺘﮭﺎ ورؤﯾﺘﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﯾ ﻞ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﺑﺤﻤ ﺎس‬ ‫ﻟﺪﻋﻢ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺪاﻋﮭﻢ اﻟﺨﺎص)‪.( Chang et al., 2018‬‬ ‫وأﯾ ﻀﺎً ﺗ ﺮﺗﺒﻂ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﺑﻌﻼﻗ ﺔ إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺔ ﻣ ﻊ ﻧ ﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻓ ﻲ‬ ‫اﻟ ﺸﺮﻛﺎت وﺗﻔﻌﯿ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﮭ ﺎ وﺗ ﻢ اﻟﺘﻄﺒﯿ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ﺷ ﺮﻛﺎت اﻟﻤﻮﺑﺎﯾ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻜﯿ ﻒ ﻣ ﻊ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺠﺪﯾﺪة )‪(Carreiro and Oliveira, 2019‬‬ ‫وﺗﺆﺛﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أداء اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺑﻄﺮﯾﻘ ﺔ ﻏﯿ ﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻋ ﻦ‬ ‫ﻃﺮﯾﻖ اﻟﻤﻨﺎخ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﻣ ﻮرد اﺳ ﺘﺒﺎﻗﻲ ﯾ ﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ اﻷداء ﺣﯿﺚ ﺗﻌﺰز ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻹﯾﺠ ﺎﺑﻲ ﻟﻨ ﺸﺮ‬ ‫وﻣ ﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺑ ﺪورھﺎ ﺗ ﺆدى إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﯿ ﻖ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻟﻜﺎﻓ ﺔ وﺣ ﺪات اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫)‪.(Sheehan et al., 2020‬‬ ‫‪ :H1‬ﯾﻮﺟﺪ إرﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮي ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد إﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ب‪   .‬‬ ‫ﯾ ﺸﯿﺮ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ إﻟ ﻰ اﻟﺨ ﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﺎرﯾﺰﻣﯿ ﺔ ﻟﻠﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺠﻌﻠ ﮫ ﻣ ﺼﺪر ﻟﻠﺜﻘ ﺔ‬ ‫واﻻﺣﺘﺮام وﻧﻤﻮذﺟﺎً ﯾُﺤﺘﺬى ﺑﮫ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﯾﺠﻌ ﻞ أداﺋﮭ ﻢ ﯾﻔ ﻮق اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‬ ‫وأﻛﺜ ﺮ ﺗﺤ ﺪﯾﺎً ﻟﺘﺤﻘﯿ ﻖ رﺳ ﺎﻟﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺒ ﺎرة آﺧ ﺮي ﺗ ﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ‬ ‫اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻌﺰﯾﺰ أﻧﺸﻄﺔ ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﺎ اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ‪ ،‬وﺗ ﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺼﺮف ﺑ ﺸﻜﻞ ﻏﯿ ﺮ‬ ‫ﺗﻘﻠﯿ ﺪي أو ﺧ ﻼق ‪(Carson, 2011; Manshadi et al., 2014; Kukandeh and‬‬ ‫)‪Del, 2015‬‬ ‫وﻛﻤ ﺎ ﺗ ﻢ ذﻛ ﺮه أن اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ ﻧﻤ ﻮذج ﯾُﺤﺘ ﺬى ﺑ ﮫ ﻓﻌﻨ ﺪﻣﺎ ﯾ ﺴﺘﺨﺪم ذﻟ ﻚ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎرات ﻋﺎﻟﯿﺔ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ﯾﻜ ﻮن اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ أﻛﺜ ﺮ ﻋﺮﺿ ﺔ ﻟﻤﺤﺎﻛ ﺎة ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﺴﻠﻮﻛﯿﺎت‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ‬ ‫أﻛﺪت دراﺳﺔ )‪ (Ngugen and Mohamed, 2010‬أن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﯾﻌﺘﺒﺮ أﻗﻮى أﺑﻌ ﺎد‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٧٢‬‬ ‫‪––‬‬ ‫اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﺗ ﺄﺛﯿﺮاً إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﯿ ﻖ ﻣﻤﺎرﺳ ﺎت إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ وﻓ ﻲ ﺧﻠ ﻖ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ واﻟﻌﻘﻠﯿﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﺎرف داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻘ ﯿﺾ ﺗﻮﺻ ﻞ )‪ Alahmad (2016‬إﻟ ﻰ أن اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ ﯾ ﺆﺛﺮ ﺳ ﻠﺒﯿﺎً‬ ‫ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ أھﻤﯿ ﺔ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﯾ ﺴﮭﻢ‬ ‫ﻓﻲ ﺗﻌﻈﯿﻢ ﻗﯿﻤﺔ ورﺳﺎﻟﺔ ورؤﯾﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ‪ ،‬وﯾﻀﻤﻦ ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ ،‬أن ﯾﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺘﻮﺟﯿ ﮫ‬ ‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ ﺑﺈﺳ ﺘﻤﺮار ﻵﺧ ﺬ روح اﻟﻤﺨ ﺎﻃﺮة ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺠﺬرﯾ ﺔ واﻟ ﺬي‬ ‫ﯾﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﯿﯿﺮاً ﺷﺎﻣﻼً ﻓﻲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺘﻜﻨﻮﻟ ﻮﺟﻲ )‪ ،(Alahmad, 2016‬ﻓ ﻲ ﺣ ﯿﻦ ﺗﻮﺻ ﻞ ﻛ ﻞ‬ ‫ﻣﻦ )‪ Sheehan et al.,( 2020‬إﻟﻰ أن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻛﺠﺰ ﻻ ﯾﺘﺠﺰأ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ‬ ‫ﻟﮫ دور ھﺎم ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﯿﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪ :H2/1‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻰ ﻟﻠﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻰ ﻋﻠﻰ إﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ت‪   .‬‬ ‫وﯾﺸﯿﺮ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي إﻟﻰ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻔﯿﺰ اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ‬ ‫ﻋﻦ ﻃﺮﯾﻖ ﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﻹﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺣﻮل ﻣﻌﺘﻘﺪاﺗﮭﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ وإﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﯿ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺸﻜﻼت‬ ‫واﺑﺘﻜﺎر ﺣﻠﻮل ﺟﺪﯾﺪة ﻟﮭﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤ ﺴﺆوﻟﯿﺔ وﺗﻌﺰﯾ ﺰ إﺣ ﺴﺎﺳﮭﻢ‬ ‫ﺑﺎﻟ ﺬات واﻻﺳ ﺘﻘﻼﻟﯿﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﻣﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﻜﯿ ﺮ اﻟﻨﻘ ﺪي واﻹﺑ ﺪاﻋﻲ ‪(Manshadi et al.,‬‬ ‫)‪2014‬‬ ‫وﯾﺮﺗﺒﻂ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺜﺎرة اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ اﻹﺑﺪاﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ ﺑﻌﻼﻗ ﺔ‬ ‫إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﺘﻮﻟﯿﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ أي أن اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻛﺠﺰء ﻻ ﯾﺘﺠﺰأ ﻋﻦ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ‬ ‫ﯾﺴﮭﻞ اﻹﺑﺪاع واﻟﺬي ﯾُﻌﺪ أﺳﺎس اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ )‪.(Jung et al., 2008‬‬ ‫واﺗﻔﻘﺖ أﯾﻀﺎً اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي واﻟﻘ ﺪرة‬ ‫ﻋﻠ ﻰ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر واﻟﺘﻔﻜﯿ ﺮ اﻹﺑ ﺪاﻋﻲ )‪ ، (Bass, 1985; Chen et al., 2012‬ﻛﻤ ﺎ ﺑﯿﻨ ﺖ‬ ‫دراﺳ ﺔ )‪ (Nemanich and Vera, 2008‬أن اﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي ﯾ ﺮﺗﺒﻂ إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﺑﺨﻠ ﻖ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٧٣‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ) اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﺴﻲ‪ ،‬اﻻﻧﻔﺘﺎح ﺣﻮل اﻵراء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘ ﺮار( ﺧﺎﺻ ﺔً‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﻧﻔﺘﺎح ﺣ ﻮل اﻵراء اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺰز اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤ ﺴﺘﻤﺮ‬ ‫ﯾﻌﺰز ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﺠﺪﯾ ﺪة وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺠﺪﯾ ﺪ اﻷﺳ ﺎﻟﯿﺐ اﻟﺘﻘﻨﯿ ﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ﻛﻤ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ دراﺳ ﺔ )‪ (Alahmad, 2016‬إﻟ ﻰ ان اﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي ﯾ ﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً‬ ‫ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﮭﺎ ﺳﻮاء اﻟﺠﺬرﯾﺔ أو اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ :H2/2‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻰ ﻟﻠﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮى ﻋﻠﻰ إﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ث‪   .‬‬ ‫ﺗﺸﯿﺮ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ إﻟﻰ ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ اﻟﻤﻌﻨ ﻮي ﻣ ﻦ‬ ‫ﺧ ﻼل ﻗﺪرﺗ ﮫ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺮﯾ ﻚ اﻟﻔﻜ ﺮ واﻟﻌﺎﻃﻔ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻹﯾﺠ ﺎﺑﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻷداء ﻓﺎﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﻤﻠﮭ ﻢ‬ ‫ﯾ ﺴﺘﻄﯿﻊ إﯾ ﺼﺎل رؤﯾﺘ ﮫ ﺑﻤﺰﯾ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔ ﺎؤل واﻟﺤﻤ ﺎس ﻛﻤ ﺎ ﯾ ﺴﺘﺨﺪم اﻟﺮﻣ ﻮز ﻟﺰﯾ ﺎدة اﻟ ﻮﻋﻲ‬ ‫ﺑﺎﻷھﺪاف اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ)‪. (Bass and Riggio, 2006‬‬ ‫واﺗﻔ ﻖ ﻛ ﻞ ﻣ ﻦ )‪ (Brown, 2007; Carson, 2011‬ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤ ﺔ‬ ‫ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ درﺟﺔ ﻧﺠﺎح اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮح اﻟﺮؤﯾ ﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳ ﯿﻦ ﺑ ﺸﻜﻞ ﺟ ﺬاب وﻣﺤﻔ ﺰ واﻟﺘﺤ ﺪث‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻔﺎﺋﻞ ﻋﻦ اﻷھﺪاف اﻟﻤ ﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻹﯾﺠ ﺎﺑﻲ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ‬ ‫أن اﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت وھﻨ ﺎ ﺗﻈﮭ ﺮ ﻗ ﺪرة اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫إﻟﮭﺎم اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﺪواﻓﻊ ﻟﺪى ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻟﺒ ﺪل ﻣﺰﯾ ﺪ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺠﮭﺪ‪.‬‬ ‫ووﻓﻘ ﺎ ﻟــ ـ )اﻟﻌﻨﻘ ﺮي واﻟﻤﻐﺮﺑ ﻲ‪ (٢٠١٢ ،‬ﯾ ﺴﻌﻰ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ إﻟ ﻰ دﻋ ﻢ اﻟﺤ ﺎﻓﺰ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨ ﻮي ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑﻨ ﺎء اﻧﺘﻤ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻸھ ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ واﻻﺗ ﺼﺎﻻت واﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻌﺘﺒ ﺮ رﺑ ﺎط وﻣﯿﺜ ﺎق ﺛﻘ ﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤ ﺴﺎھﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺄﺻ ﯿﻞ اﻟﻘ ﯿﻢ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺗﺠ ﺎه ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٧٤‬‬ ‫‪––‬‬ ‫واﻟﺤﻤ ﺎس واﻟﺘﻔ ﺎؤل ﻋﺒ ﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ واﻟ ﺬي ﯾﻌﻄ ﻰ ﻓﺮﺻ ﺔ أﻛﺒ ﺮ ﻟﻼﺑﺘﻜ ﺎر ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬ ‫اﻟﻔﺮدي‪.‬‬ ‫وﺗ ﺮﺗﺒﻂ اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤ ﺔ ﻛﺠ ﺰء ﻻ ﯾﺘﺠ ﺰأ ﻋ ﻦ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﺑ ﺄﻧﻮاع اﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺳﻮاء اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬري أو اﻹﺿﺎﻓﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﯿﻦ‬ ‫اﻟﺘﻮﺟﯿﮫ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﺑﻨﺠﺎح أو ﺗﺤ ﺴﯿﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺤﺎﻟﯿ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻧﻘ ﻞ‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻮﻓﺮھﺎ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬ ‫اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ وﺗﻠﺒﯿﺔ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺤﺎﻟﯿﯿﻦ )‪ ،(Chen et al., 2012‬ﻛﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ دراﺳ ﺔ‬ ‫)‪ (Alahmad, 2016‬إﻟﻰ أن اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﯾﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿﺎً ﻋﻠ ﻰ اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ) ﺳ ﻮاء‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬرﯾﺔ واﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ(‪.‬‬ ‫‪ :H2/3‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻰ ﻟﻠﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ إﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ج‪   .‬‬ ‫ﯾﺮى )‪ Rafferty and Griffin (2004‬أن اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي ﯾﻌﺘﺒ ﺮ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ اﻟ ﺬي‬ ‫ﯾﻤﯿ ﺰ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻘﯿ ﺎدات اﻷﺧ ﺮى وﻓ ﻲ اﻵوﻧ ﺔ اﻷﺧﯿ ﺮة رﻛ ﺰ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﯿﻦ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي ﻛ ﻨﻤﻂ ﻗﯿ ﺎدي ﻣ ﺴﺘﻘﻞ وھ ﻮ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺪاﻋﻤ ﺔ واﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺒ ﺮ ﻋ ﻦ اھﺘﻤ ﺎم اﻟﻘﺎﺋ ﺪ‬ ‫اﻟﺸﺨ ﺼﻲ ﺑﻤﺮؤوﺳ ﯿﮫ وإدراك اﻟﻔ ﺮوق اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ ﺑﯿ ﻨﮭﻢ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻛ ﻞ ﻣﻮﻇ ﻒ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺒﮫ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺪرﯾﺒﮭﻢ وإرﺷﺎدھﻢ ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻤ ﻮ واﻟﺘﻄ ﻮر واﻟ ﺬي ﯾﻈﮭ ﺮ‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻣﺜ ﻞ ﺗﮭﯿﺌ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟ ﺪاﻋﻢ ﻟﻼﺑﺘﻜ ﺎر ‪(Rafferty and Griffin,‬‬ ‫)‪.2004‬‬ ‫وﺗﻨﻮﻋﺖ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ وﺟﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي وﺗ ﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﻨ ﺎخ‬ ‫اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ورﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺘﺰاﻣﮭﻢ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻔﯿﺬ أھﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻌﻤﻞ اﻟﻘﺎﺋ ﺪ اﻟﺘﺤ ﻮﯾﻠﻲ ﻛﻤﻌﻠ ﻢ‬ ‫وﻣﻮﺟﮫ وﻣ ﺪرب ﯾ ﺆﺛﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﻋﻠ ﻰ زﯾ ﺎدة رﺿ ﺎﺋﮭﻢ اﻟ ﻮﻇﯿﻔﻲ وﺗﺤ ﺴﯿﻦ ﺳ ﻠﻮﻛﮭﻢ اﻻﺑﺘﻜ ﺎري‬ ‫) ‪(Camps and Rodriguez, 2010; Nguyen and Mohamed, 2010‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٧٥‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺣﯿ ﺚ ﺗﻮﺻ ﻞ )‪ (Camps and Rodriguez, 2010‬إﻟ ﻰ أن اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي‬ ‫ﯾﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺳﯿﻂ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻘﯿ ﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ واﻷداء‪ .‬ﻛﻤ ﺎ وﺟ ﺪت دراﺳ ﺔ )‪ (Nguyen and Mohamed, 2010‬أن‬ ‫اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي ﻟ ﮫ ﺗ ﺄﺛﯿﺮاً إﯾﺠﺎﺑﯿ ﺎً ﻋﻠ ﻰ أﺑﻌ ﺎد إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ )ﺗﺒ ﺎدل اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﯿﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ( وأﺿﺎف اﻟﺒﺎﺣﺜﺎن ﻋﺪم وﺟ ﻮد دور ﻟﻠﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ‬ ‫ﻛﻤﺘﻐﯿ ﺮ وﺳ ﯿﻂ ﻓ ﻲ ﻃﺒﯿﻌ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ ﺳ ﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺎت إدارة‬ ‫اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ دراﺳ ﺔ )‪ (Alahmad, 2016‬إﻟ ﻰ أن اﻻھﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻵﺧﺮﯾﻦ ﯾ ﺆﺛﺮ‬ ‫إﯾﺠﺎﺑﯿﺎً ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬرﯾﺔ ﺑﯿﻨﻤﺎ ﯾﺆﺛﺮ ﺳﻠﺒﯿﺎً ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ :H2/4‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻰ ﻟﻺھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدى ﻋﻠﻰ إﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫وﯾﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﺼﻮر ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ ﻛﺎﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﺘﺤﻭﻴﻠﻴﺔ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﺜﻴﺭ ﺍﻟﻤﺜﺎﻟﻰ‬ ‫ﺍﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺕ‬ ‫ﺍﻟﺤﻔﺯ ﺍﻟﻔﻜﺭﻯ‬ ‫ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻟﺠﺫﺭﻯ‬ ‫ﺍﻟﺩﺍﻓﻌﻴﺔ ﺍﻟﻤﻠﻬﻤﺔ‬ ‫ﺍﻹﺒﺘﻜﺎﺭ ﺍﻹﻀﺎﻓﻰ‬ ‫ﺍﻹﻫﺘﻤﺎﻡ ﺍﻟﻔﺭﺩﻱ‬ ‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (١‬اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻟﻠﺒﺤﺚ‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬ﻣﻦ إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٧٦‬‬ ‫‪––‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻈﮭﺮ أھﻤﯿﺔ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﯾﯿﻦ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ ﺗﺴﺘﻤﺪ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ أھﻤﯿﺘﮭﺎ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ ﻣﺘﻐﯿﺮاﺗﮭﺎ ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﻻﻃﻼع‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻌﻠﻤﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﺣﺪاﺛﺔ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ ،‬وأﻧﮫ ﯾﺘﻨﺎول ﻣﻔﮭﻮم ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎھﯿﻢ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ أدﺑﯿﺎت‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﯾﻖ واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﯾﺔ ﻣﻌﺎً واﻟﺬي ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪،‬‬ ‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺗﻌﻤﯿﻖ اﻟﻔﮭﻢ واﻟﺪراﯾﺔ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﺟﺬب‬ ‫اﻻﻧﺘﺒﺎه ﻟﺪور اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﺘﻌﺰﯾﺰ ﻋﻤﻠﯿﺎت اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ وﺗﺸﺠﯿﻌﮫ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﺗﻌﺰﯾﺰ ﺛﻘﺘﮭﻢ ﺑﺬاﺗﮭﻢ‬ ‫ﻓﻀﻼً ﻋﻦ اﺳﺘﺜﺎرة ﻓﻜﺮھﻢ ﻟﻸﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﯾﺪة‪ ،‬وھﻮ ﻣﺎﻟﻢ ﺗﺘﻄﺮق ﻟﮫ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ )ﻓﻲ‬ ‫ﺣﺪود ﻋﻠﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن( وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺎٍﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄن ھﻨﺎك ﻓﺠﻮة ﺑﺤﺜﯿﺔ ﺗﺴﺎھﻢ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻐﻄﯿﺘﮭﺎ‪.‬‬ ‫وﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷھﻤﯿﺔ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻟﮭﺬه اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺗﻨﺒﻊ ﻣﻦ أھﻤﯿﺔ وﺣﺪات اﻟﺒﺤﻮث‬ ‫واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﺑﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬ ‫وﺗﺘﻤﯿﺰ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﺑﻜﻮﻧﮭﺎ ﻣﺠﺎل ﺧﺼﺐ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺠﺎل ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻷدوﯾﺔ ﻣﺘﺠﺪد وﻣﺘﻨﻮع ﻣﻤﺎ ﯾﺘﯿﺢ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ ﻓﺮص اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﻨﺎخ ﻣﻼﺋﻢ ﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ أھﻤﯿﺔ اﻟﺪور‬ ‫اﻟﺤﯿﻮي اﻟﺬي ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻠﻌﺒﮫ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ‬ ‫اﻟﻤﺜﺎل ﻓﻲ )ﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺸﺮ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺗﻮﺟﯿﮫ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وﺗﺤﻔﯿﺰھﻢ وﺗﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪراﺗﮭﻢ‪ ،‬ﻣﻨﺢ ﺣﺮﯾﺔ أوﺳﻊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ اﻟﺤﻮار ﺑﯿﻨﮭﻢ وﺟﻌﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬دﻋﻢ‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر اﻻﺑﺘﻜﺎرﯾﺔ واﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﺠﺮﯾﺐ(‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٧٧‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺒﯿﻦ ھﻤﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷﻛﺎدﯾﻤﻲ واﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﻲ‪ ،‬وﯾﻤﻜﻦ‬ ‫ﻋﺮﺿﮭﻤﺎ ﻛﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪  :  (١‬‬ ‫ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺒﺤﺜﯿﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ھﺬه اﻟﻔﺠﻮة ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻮﺟﺪا اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬اھﺘﻤ ﺖ اﻟﻜﺜﯿ ﺮ ﻣ ﻦ دراﺳ ﺎت اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ‬ ‫وﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻣﺜﻞ ﺳﻠﻮك اﻟﻤﻮاﻃﻨﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤ ﻲ‪ ،‬اﻹﺑ ﺪاع‬ ‫اﻹداري‪ ،‬اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ واﻷداء واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪ ‬رﻛﺰت اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﺘﻤﯿﺰ‬ ‫وﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﻤﯿﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﯿﺔ واﻟﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻻﺳﯿﻤﺎ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ودوره ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ‬ ‫رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ وﻻﺋﮭﻢ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻨﻮﻋﺖ اﻟﺪراﺳﺎت ﻓﻲ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﻟﻤﻨﺎخ اﻻﺑﺘﻜﺎري ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﻟﻢ ﺗﻌﺜﺮ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ إﻻ ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أﺟﻨﺒﯿﺔ واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ﺗﻨﺎوﻟﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎت اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻛﺎن ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺘﺼﻨﯿﻊ ﺑﺎﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻧﺪرة اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻷﺟﻨﺒﯿﺔ )ﻓﻲ ﺣﺪود ﻋﻠﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ( اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﺠﺎل اﻷدوﯾﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٢‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺮﺋﯿﺴﯿﺔ اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ ﻟﺘﻐﻄﯿﮫ اﻟﻔﺠﻮة اﻟﺒﺤﺜﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ھﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت؟ وﻣﺎ ھﻲ ﻃﺒﯿﻌﺔ اﻟﻌﻼﻗﺔ إن وﺟﺪت؟‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٧٨‬‬ ‫‪––‬‬ ‫‪ (٢‬ھﻞ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت؟ وﻣﺎ‬ ‫ﻧﻮع ھﺬا اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ إن وﺟﺪ؟‬ ‫‪ (٣‬ﻣﺎ ھﻮ أﻛﺜﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت؟‬ ‫‪ (٤‬ھﻞ ﯾﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﻮي ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺴﺘﻮى‬ ‫ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت؟‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﺗﺴﻌﻰ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻷھﺪاف اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻃﺒﯿﻌﺔ ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﻗﯿﺎس ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٣‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﻛﺜﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮاً ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ (٤‬ﺗﺤﺪﯾﺪ ﻣﺎ إذا ھﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﻣﻌﻨﻮي ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ‬ ‫ﺑﻤﺴﺘﻮى ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﺗﺤﻘﯿﻘﺎً ﻷھﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮوض اﻟﺘﺎﻟﯿﺔ‪:‬‬ ‫‪ -١‬ﯾﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮي ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ -٢‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ )اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‪ ،‬واﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي( ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﯾﻨﺒﺜﻖ ﻋﻦ ھﺬا‬ ‫اﻟﻔﺮض اﻟﻔﺮوض اﻟﻔﺮﻋﯿﺔ اﻵﺗﯿﺔ‪:‬‬ ‫)‪ (١/٢‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬرﯾﺔ‪.‬‬ ‫)‪ (٢/٢‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٧٩‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ -٣‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وﻓﻘﺎً‬ ‫ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ )اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ(‪.‬‬ ‫‪ -٤‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وﻓﻘﺎً‬ ‫ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ )اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ(‪.‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺣﺪود اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻵﺗﻲ‪:‬‬ ‫‪ (١‬ﺣﺪود ﺑﺸﺮﯾﺔ‪ :‬ﺗﺘﻢ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ‬ ‫ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ أﻣﺎ وﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻤﻼء ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻓﺘﻘﻊ ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٢‬ﺣﺪود زﻣﻨﯿﺔ‪ :‬ﺗﻢ ﺗﺠﻤﯿﻊ ﺑﯿﺎﻧﺎت ھﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﺧﻼل ﺷﮭﺮي ﯾﻨﺎﯾﺮ وﻓﺒﺮاﯾﺮ ﻟﻌﺎم‬ ‫‪.٢٠٢٠‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫أ‪   .‬‬ ‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺜﺎﻧﻮﯾﺔ‪ :‬وﻗﺪ ﺗﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﯿﮭﺎ ﻹﺛﺮاء اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻣﻦ‬ ‫ﺧﻼل اﻻﻃﻼع ﻋﻠﻰ اﻷﺑﺤﺎث واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ اﻷﺟﻨﺒﯿﺔ واﻟﻌﺮﺑﯿﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫واﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﮭﺎ‪.‬‬ ‫اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻷوﻟﯿﺔ‪ :‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺠﻤﯿﻌﮭﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺸﺮﻛﺎت‬ ‫اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻔﺮﯾﻐﮭﺎ وﺗﺤﻠﯿﻠﮭﺎ ﺑﻤﺎ ﯾُﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺧﺘﺒﺎر ﺻﺤﺔ أو ﺧﻄﺄ ﻓﺮوض‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬ ‫ب‪   .‬‬ ‫‪   (١‬‬ ‫ﯾﺘﻤﺜﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ ھ ﺬا اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤﯿ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑ ﺸﺮﻛﺎت اﻟﻨﯿ ﻞ ﻟﻸدوﯾ ﺔ‪ ،‬واﻟﻘ ﺎھﺮة‬ ‫ﻟﻸدوﯾ ﺔ‪ ،‬واﻹﺳ ﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾ ﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟ ﻮزارة اﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر ﺑﺠﻤﮭﻮرﯾ ﺔ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿ ﺔ وﺗ ﻢ‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٨٠‬‬ ‫‪––‬‬ ‫اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﺸﺮﻛﺎت ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرھﻢ اﻷﻛﺜ ﺮ ﻧﻤ ﻮاً ﻓ ﻲ ﺳ ﻮق اﻷدوﯾ ﺔ اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﻘﻄ ﺎع‬ ‫اﻟﻌ‬ ‫ﺎم ﻓ‬ ‫ﻀﻼً ﻋ‬ ‫ﻦ أﺳ‬ ‫ﮭﻢ ﺗﻠ‬ ‫ﻚ اﻟ‬ ‫ﺸﺮﻛﺎت ﻓ‬ ‫ﺔ اﻟﻤ‬ ‫ﻲ اﻟﺒﻮرﺻ‬ ‫ﺼﺮﯾﺔ‬ ‫)‪ https://alborsaanews.com/‬ﺗﺎرﯾﺦ اﻻﻃﻼع ﺷﮭﺮ ﻧﻮﻓﻤﺒﺮ ﻟﻌﺎم ‪ ،(٢٠١٩‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ‬ ‫أﺻﻞ ‪ ١٢‬ﺷﺮﻛﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﺪﻟﯿﻞ اﻟﻮﺣﺪات اﻻﻗﺘﺼﺎدﯾﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم وﻗﻄﺎع اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻌ ﺎم‬ ‫اﻟﺼﺎدر ﻋﻦ اﻟﺠﮭﺎز اﻟﻤﺮﻛﺰي ﻟﻠﺘﻌﺒﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻌﺎم ‪.٢٠١٩‬‬ ‫‪ (٢‬‬ ‫ﺗ ﻢ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﯿﻨ ﺔ اﻟﻤﻤﺜﻠ ﺔ ﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺒﺤ ﺚ )اﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪده ‪٦٨٥٧‬ﻣﻮﻇ ﻒ( ﻋﻨ ﺪ‬ ‫ﻣ ﺴﺘﻮى ﺛﻘ ﺔ ‪ ،%٩٥‬وھ ﻮ ﻣ ﺴﺘﻮى ﺷ ﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﻮث اﻟﻌﻠﻤﯿ ﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ ﺣ ﺪود ﺧﻄ ﺄ ﻣﻌﯿ ﺎري‬ ‫‪ ،%٥‬وھ ﻲ أﯾ ﻀﺎً ﺣ ﺪود ﺧﻄ ﺄ ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ‪ .‬وﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﯾ ﺴﻤﻰ‬ ‫‪Sample Size‬‬ ‫‪ ،Calculator‬ﺗ ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻌﯿﻨ ﺔ وﺑﻠ ﻎ ‪ ٣٤٩‬ﻣﻔ ﺮدة‪ .‬وﺑﻌ ﺪ ﺗﺠﻤﯿ ﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧ ﺎت‬ ‫وﻓﺤﺺ اﻻﺳﺘﻤﺎرات‪ ،‬ﺗﺒﯿﻦ أن ﻋﺪد اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﺑﻠﻐﺖ ‪ ٢٨٥‬اﺳ ﺘﻤﺎرة ﺑﻨ ﺴﺒﺔ ﺗﺒﻠ ﻎ‬ ‫‪ %٨٢‬ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺪد اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻌﯿﻨ ﺔ‪ .‬وﯾﻮﺿ ﺢ اﻟﺠ ﺪول )‪ (٢‬ﻣﺠﺘﻤ ﻊ وﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ وﻧ ﺴﺒﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(١‬‬ ‫ﺗﻮزﯾﻊ ﻣﺠﺘﻤﻊ وﻋﯿﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ وﻧﺴﺒﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫م‬ ‫اﺳﻢ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫‪١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫اﻹﺟﻤﺎﻟﻲ‬ ‫ﻋﺪد‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫‪٢٦٠٠‬‬ ‫‪١٦٠٧‬‬ ‫‪٢٦٥٠‬‬ ‫‪٦٨٥٧‬‬ ‫اﻟﻨﺴﺒﺔ‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٣٧،٩١‬‬ ‫‪٢٣،٤٣‬‬ ‫‪٣٨،٦٤‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ﻋﺪد ﻣﻔﺮدات‬ ‫اﻟﻌﯿﻨﺔ‬ ‫‪١٣٣‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫‪١٣٤‬‬ ‫‪٣٤٩‬‬ ‫اﻟﻘﻮاﺋﻢ‬ ‫اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ‬ ‫‪١١٢‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫‪٢٨٥‬‬ ‫ﻧﺴﺒﺔ‬ ‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬ ‫‪%٨٤،٢‬‬ ‫‪%٨٩،٠٢‬‬ ‫‪%٧٤،٦‬‬ ‫‪%٨٢‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬ ‫ج‪   .‬‬ ‫ﻟﻘ ﺪ ﺗ ﻢ ﺗﻘﯿ ﯿﻢ ﻣ ﺴﺘﻮي اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ وأﺑﻌﺎدھ ﺎ ﺑ ﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾ ﺔ ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘﯿ ﺎس )‪ Avolio et al. (1999‬واﻟﻤﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ‪ ٣٩‬ﻋﺒ ﺎرة‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ ﺗ ﻢ ﻗﯿ ﺎس‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٨١‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮي ﺗﻮاﻓﺮ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺄﺑﻌ ﺎده ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺆﺷ ﺮ ‪(Alahmad, 2016; Kim et‬‬ ‫)‪al., 2012‬واﻟﻤﻜﻮن ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﻋﺒﺎرات ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ اﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫ﺟﺪول رﻗﻢ )‪(٢‬‬ ‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺒﺤﺚ وﻣﺆﺷﺮات ﻗﯿﺎﺳﮭﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﻤﺴﺘﻘﻞ‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﺳﻢ اﻟﺒﻌﺪ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻌﺒﺎرات‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪٥‬‬ ‫اﻟﻤﻘﯿﺎس‬ ‫‪(Avolio et al.,‬‬ ‫)‪1999‬‬ ‫;‪(Alahmad, 2016‬‬ ‫)‪Kim et al., 2012‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬ ‫‪   ‬‬ ‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺗﻢ إﻋﺪادھﺎ وﻓﻘ ﺎً ﻟﻠﻤﺆﺷ ﺮات اﻟ ﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮھ ﺎ واﻟﻤ ﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻌﺪﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ‪ ٤٩‬ﻋﺒ ﺎرة ﺗ ﻢ ﻋﺮﺿ ﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬ ‫اﻟﻤﺤﻜﻤﯿﻦ ﻓﻲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ وإدارة اﻟﺘ ﺴﻮﯾﻖ ﺛ ﻢ ﺗﻌ ﺪﯾﻠﮭﺎ‬ ‫ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻼﺣﻈﺎت اﻟﻮاردة‪.‬‬ ‫ه‪ .‬‬ ‫‪ (١‬‬ ‫ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺻﺪق ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ اﻟﮭﺪف اﻟﺬي ﺗ ﻢ ﺗ ﺼﻤﯿﻤﮭﺎ ﻣ ﻦ أﺟﻠ ﮫ‪،‬‬ ‫ﻓﻘﺪ ﻋﺮض اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻘ ﺼﺎء ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺨﺘ ﺼﯿﻦ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﺗﺬة اﻟﻤ ﻮارد‬ ‫اﻟﺒ ﺸﺮﯾﺔ واﻟﺘ ﺴﻮﯾﻖ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ ﻗﺒ ﻞ ﻋﺮﺿ ﮭﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﯿﻨ ﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ‪ ،‬وﺗ ﻢ اﻷﺧ ﺬ‬ ‫ﺑﻤﻼﺣﻈﺎﺗﮭﻢ وإﺟﺮاء ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت ﺣﺘﻰ ﻇﮭﺮت ﺑﺸﻜﻠﮭﺎ اﻟﻨﮭﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٨٢‬‬ ‫‪––‬‬ ‫‪ (٢‬‬ ‫ﯾ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﻠﺘﺄﻛ ﺪ ﻣ ﻦ إﻣﻜﺎﻧﯿ ﺔ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻻﺳﺘﻘ ﺼﺎء ﻟﻠﺘﻌﺒﯿ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟﻐ ﺮض‬ ‫اﻟ ﺬي أﻋ ﺪت ﻣ ﻦ أﺟﻠ ﮫ‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﺗ ﻢ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﺜﺒ ﺎت أﻟﻔ ﺎ ﻟﻜﺮوﻧﺒ ﺎخ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬ ‫اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﻲ ﺗﺒ ﯿﻦ أن ﺟﻤﯿ ﻊ ﻗ ﯿﻢ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻟ ﺼﺪق واﻟﺜﺒ ﺎت ﻟﺠﻤﯿ ﻊ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات ﻗ ﯿﻢ‬ ‫ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﻘﯿﺎس ﻣﺎ أﻋﺪت ﻣﻦ أﺟﻠﮫ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٣‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﺼﺪق واﻟﺜﺒﺎت ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻞ أﻟﻔﺎ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺼﺪق‬ ‫ﺑﯿﺎن‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪٠٫٨٦‬‬ ‫‪٠٫٩٣‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪٠٫٩٢‬‬ ‫‪٠٫٩٦‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪٠٫٩٣‬‬ ‫‪٠٫٩٧‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪٠٫٨٩‬‬ ‫‪٠٫٩٤‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪٠٫٩٠‬‬ ‫‪٠٫٩٥‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪٠٫٩٣‬‬ ‫‪٠٫٩٧‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻋﺘﻤﺎداً ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪   ‬‬ ‫ﺳﻮف ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﯿﺐ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻓ ﺮوض اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫وﻣﻦ أھﻤﮭﺎ‪:‬‬ ‫‪ .١‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن‪ :‬وﯾﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿﺎس اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮﯾﻦ أو أﻛﺜﺮ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﯾ ﺪ ﻧ ﻮع‬ ‫اﻟﻌﻼﻗﺔ وﻗﻮﺗﮭﺎ‪ .‬وﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮض اﻷول ﻣﻦ ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻻﻧﺤ ﺪار اﻟﻤﺘﻌ ﺪد‪ :‬وﯾ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿ ﺎس أﺛ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات اﻟﻤ ﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ‪ .‬وﯾﺴﺘﺨﺪم ﻻﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ أﺣﺎدي اﻻﺗﺠ ﺎه ‪ :one way Anova‬وﯾ ﺴﺘﺨﺪم ﻟﻘﯿ ﺎس ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬وﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮫ ﻓﻲ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ واﻟﺮاﺑﻊ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٨٣‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫وذﻟ ﻚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺰﻣ ﺔ اﻹﺣ ﺼﺎﺋﯿﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻹدارﯾ ﺔ " ‪ " SPSS‬ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﯿ ﺎت اﻟﺘﺤﻠﯿ ﻞ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ دﻗﯿﻘﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﯿﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﯿﻖ أھﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻟﺒﯿﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﯿﺪاﻧﯿﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﺚ واﺧﺘﺒﺎر ﻓﺮوﺿﮫ‪،‬‬ ‫وﺗﻢ ﺗﺨﺼﯿﺺ ھﺬا اﻟﺠﺰء ﻟﻌﺮض اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻮﺻﻔﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﺧﺘﺒﺎرات‬ ‫اﻟﻔﺮوض‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬‬ ‫ﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول )‪ (٤‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﺤﺴﺎﺑﯿﺔ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﯿﺎرﯾﺔ ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وﻛﺬﻟﻚ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﺣﻘﻖ أﻛﺒﺮ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪ (٣،٥١‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري ) ‪ ( ٠،٧٩‬وھﺬا ﯾﺸﯿﺮ إﻟﻰ ﺷﻌﻮر اﻟﻤﻔﺮدات‬ ‫ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻗﺎﺋﺪ ﯾﻌﺘﺒﺮ ﻧﻤﻮذﺟﺎً ﯾُﺤﺘﺬي ﺑﮫ وﯾﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺜﺎﻟﻲ‪،‬‬ ‫ﯾﻠﯿﮫ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ ) ‪ (٣،٠٤‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ (٠،٨٧‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺷﻌﻮر ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮﯾﺎت ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻣﻦ ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺮﯾﻚ اﻟﻔﻜﺮ‬ ‫واﻟﻌﺎﻃﻔﺔ وﺧﻠﻖ اﻟﺤﻤﺎس واﻟﺘﺤﺪي ﻟﮭﻢ‪ ،‬ﺛﻢ ﯾﺄﺗﻲ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ‬ ‫)‪ ( ٢،٣٧‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ (٠،٩٤‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻲ أن ﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻻﺳﺘﺜﺎرة ﻓﻜﺮ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﺗﻌﺪ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬وأﺧﯿﺮاً ﺑﻌﺪ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ ﺣﺴﺎﺑﻲ )‪ (٢،٨٩‬ﺑﺎﻧﺤﺮاف‬ ‫ﻣﻌﯿﺎري )‪ (٠،٨٨‬ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ اﻧﺨﻔﺎض ﺷﻌﻮر ﻣﻔﺮدات ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎھﺘﻤﺎم اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﮭﻢ‬ ‫وإدراك اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﯿﻦ أﯾﻀﺎً أن اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺠﺬرﯾﺔ )‪ (٢،١٥‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ (٠،٩٥‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻰ أن ﻗﺪرة اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع وﻃﺮح ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻸﺳﻮاق ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺑﻠﻎ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ )‪ (٢،٠٩‬واﻧﺤﺮاف ﻣﻌﯿﺎري )‪ (١،٠٩‬ﻣﻤﺎ ﯾﻌﻨﻰ أن ﺗﻌﺪﯾﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﮭﺎ ﯾﺤﺪث ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬ ‫وﻟﻌﻞ ﻣﺎ ﯾﻔﺴﺮ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻣﺤﻞ‬ ‫اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻓﻲ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻨﮭﺎ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٨٤‬‬ ‫‪––‬‬ ‫ﻣﺜﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺧﻠﻖ روح اﻟﺤﻤﺎس واﻟﺘﺤﺪي ﻟﮭﻢ وإدراك اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻦ‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻟﯿﺲ ﻓﻘﻂ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻣﮭﺎرﺗﮭﻢ ﺑﻞ أﯾﻀﺎً ﻟﺘﻄﻮﯾﺮھﺎ‪ ،‬ﺿﻌﻒ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ وﺣﺪات اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻘﯿﺾ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﯿﺎت ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻗﺎﺻﺮاً ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﺪ اﻟﻤﺎدة‬ ‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺪواء اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٤‬‬ ‫اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻮﺻﻔﯿﺔ ﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻹﺣﺼﺎءات اﻟﻮﺻﻔﯿﺔ )ن=‪(٢٥٨‬‬ ‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ‬ ‫اﻻﻧﺤﺮاف اﻟﻤﻌﯿﺎري‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪٣،٥١‬‬ ‫‪٠،٧٩‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪٣،٠٤‬‬ ‫‪٠،٨٧‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪٢،٣٧‬‬ ‫‪٠،٩٤‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪٢،٨٩‬‬ ‫‪٠،٨٨‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪٢،١٥‬‬ ‫‪٠،٩٥‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪٢،٠٩‬‬ ‫‪١،٠٩‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫ب‪ .‬‬ ‫ﺳﯿﺘﻢ ﻓﻲ ھﺬ اﻟﺠﺰء اﺧﺘﺒﺎر ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺛﻢ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮوق اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪ ،‬واﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٨٥‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ (١‬ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎدھﺎ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ وﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى‪:‬‬ ‫ﻟﻘﯿﺎس ﻋﻼﻗﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮض‬ ‫اﻷول ﻣﻦ ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﯾﻨﺺ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪ " :‬ﯾﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮي ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت"‪ ،‬وأﻇﮭﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻟﺬي ﺗﻢ إﺟﺮاﺋﮫ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﯿﺮﺳﻮن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺟﺪول )‪.(٥‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٥‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﯿﻦ ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪**٠٫٤٥٥‬‬ ‫‪**٠٫٤٩٦‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪**٠٫٦٥٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٤١‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪**٠٫٦٩٩‬‬ ‫‪**٠٫٦٣١‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪**٠٫٨١٤‬‬ ‫‪**٠٫٦٢٨‬‬ ‫** ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠٫٠١‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (٥‬ﯾﺘﻀﺢ ﺛﺒﻮت ﺻ ﺤﺔ اﻟﻔ ﺮض اﻷول‪ :‬ﺣﯿ ﺚ ﯾﻮﺟ ﺪ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨ ﻮي‬ ‫إﯾﺠ ﺎﺑﻲ ﺑ ﯿﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﯿ ﺔ وأﺑﻌ ﺎد اﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت )اﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻟﺠ ﺬري‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت( ﻋﻨ ﺪ ﻣ ﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ ‪ ،٠،٠١‬وﯾﻮﺿ ﺢ اﻟﺠ ﺪول‬ ‫وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤ ﺔ واﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي‬ ‫وأﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ‪ ،‬وﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻌﻨﻮﯾ ﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﺑ ﯿﻦ اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي واﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﺠ ﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪ ،‬ﺣﯿ ﺚ ﯾﺘ ﻀﺢ أن اﻻھﺘﻤ ﺎم اﻟﻔ ﺮدي أﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات ارﺗﺒﺎﻃ ﺎً ﺑﺎﻻﺑﺘﻜ ﺎر‬ ‫اﻟﺠ ﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت وﯾﻠﯿ ﮫ اﻟﺤﻔ ﺰ اﻟﻔﻜ ﺮي ﺛ ﻢ اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ اﻟﻤﻠﮭ ﺔ وأﺧﯿ ﺮاً اﻟﺘ ﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻛﻤ ﺎ‬ ‫ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أن أﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺘﻐﯿ ﺮات ارﺗﺒﺎﻃ ًﺎ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜ ﺎر اﻹﺿ ﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠ ﺎت ھ ﻲ اﻟﺪاﻓﻌﯿ ﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ وﯾﻠﯿﮭﺎ اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي وﯾﻠﯿﮫ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي وأﺧﯿﺮاً اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٨٦‬‬ ‫‪––‬‬ ‫واﺗﻔﻘﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ أﺛﺒﺘﺖ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ واﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪(Chang et‬‬ ‫)‪ ،al.,2018; Carreiro and Oliveira, 2019; Sheehan et al., 2020‬وﻗﺪ‬ ‫ﯾﺮﺟﻊ ذﻟﻚ إﻟﻰ أن اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻧﻤﻂ ﻗﯿﺎدي ﺗﺤﺚ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻹﻧﺠﺎز أﻛﺜﺮ ﻣﺎ ھﻮ‬ ‫ﻣﺘﻮﻗﻊ وﺗﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻊ ﻟﻼﻧﺨﺮاط ﻓﻲ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ﺣﯿﺚ ﻻ ﯾﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ‬ ‫ﺑﺘﻮﺟﯿﮫ ﻣﻮﻇﻔﯿﮫ ﻓﺤﺴﺐ ﺑﻞ ﯾﺴﺎﻋﺪھﻢ أﯾﻀًﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ واﺣﺘﺮام وﺗﻄﻮﯾﺮ اﻟﺬات‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﯾﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺑﺤﻤﺎس ﻟﺪﻋﻢ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل إﺑﺪاﻋﮭﻢ اﻟﺨﺎص‪.‬‬ ‫‪ (٢‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬ ‫ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﯾﻨﺺ ﻋﻠﻰ‪ " :‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫ﻷﺑﻌﺎد ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت"‪.‬‬ ‫وﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٦‬ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﻤﺘﺪرج ﻟﺘﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (٦‬ﯾﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ )ف( اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ‪ ،١٥٢،٨‬وھﻲ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪.٠،٠١‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﻟﻠﻨﻤﻮذج )‪ ،%٥٤(R²‬واﺗﻀﺢ أن ﺑﻌﺪﯾﻦ إﺛﻨﯿﻦ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﯾﺴﺎھﻤﺎن ﻓﻲ ﺗﻔﺴﯿﺮ‪ %٥٤‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻛﻤﺘﻐﯿﺮ ﺗﺎﺑﻊ‪ ،‬وأن اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي أھﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻔﺴﺮة ﻟﻠﺘﻐﯿﺮ اﻟﺬي‬ ‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺣﯿﺚ ﯾﻔﺴﺮ )‪ (%٥١‬ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﻐﯿﺮ وﯾﻠﯿﮫ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫ﺣﯿﺚ ﺗﻔﺴﺮ )‪ (%٣‬ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﻐﯿﺮ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ وﻗﺪرھﺎ ‪ %٤٦‬ﺗﺮﺟﻊ إﻟﻰ‬ ‫ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﺗﻤﺜﻞ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻔﺴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‪ ،‬واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ .٠،٠١‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻟﻜﻞ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﺗﻔﻘﺖ ھﺬه‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٨٧‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫اﻟﻨﺘﯿﺠﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ ‪(Camps and Rodriguez, 2010; Eisenbeib and‬‬ ‫) ‪ Boerner, 2011‬ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻼھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﺴﻠﻮك‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎري‪ ،‬ﻛﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ )‪ (Alahmad, 2016‬ﺟﺰﺋﯿﺎُ ﺣﯿﺚ‬ ‫اﺗﻔﻘﺎ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻼھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﯿﻨﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ ﻓﻲ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﺑﯿﻨﻤﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ ھﺬه اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻋﺪم وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬ ‫‪ ‬ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار )‪ (B‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠٫٠١‬ﻟﺒﻌﺪى اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‪ .‬وھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ داﺧﻞ‬ ‫ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺤﺪار ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ )اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت(‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار ﻟﻼھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ‪ ٠٫٤١‬واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ‪ ،٠٫٢٧‬وإﺷﺎرات‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وﺗﺒﯿﻦ ﻣﻨﮭﺎ أن‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮاً ھﻮ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي وﯾﻠﯿﮫ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‪.‬‬ ‫وﺗﺨﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﺛﺒﻮت ﺧﻄﺄ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺟﺰﺋﯿﺎً‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺛﺒﺖ‬ ‫وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻛﻤﺘﻐﯿﺮات ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺨﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ إﻟﻰ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻗﯿﺎدة‬ ‫ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﻮﺟﮭﺔ ﻧﺤﻮ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﺑﺎﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ وإدراك اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﻓﯿﻤﺎ‬ ‫ﺑﯿﻨﮭﻢ ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻗﺪرة ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﯾﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺮد وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﻛﻠﻤﺎ زادت ﻗﺪرة اﻟﻘﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ إﺛﺎرة اﻟﺤﻤﺎس ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ أدى إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻤﻨﺎخ اﻹﺑﺪاع‬ ‫واﻻﺳﺘﺜﺎرة اﻟﻔﻜﺮﯾﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯾﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪،‬‬ ‫ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﺜﺒﺖ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻧﻈﺮاً ﻻﻋﺘﻤﺎدھﻢ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻄﻮﯾﺮ ﻗﺪراﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ رﻏﺒﺘﮭﻢ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻟﺬاﺗﻲ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻋﺘﻤﺎدھﻢ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻗﺎﺋﺪ ﻗﺪ ﯾﺤﺎول‬ ‫ﻓﺮض ﺳﯿﻄﺮﺗﮫ ﻋﻠﯿﮭﻢ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٨٨‬‬ ‫‪––‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٦‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ :‬اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار)‪(Beta‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪** ٠٫٢٧‬‬ ‫‪٠٫٣‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪** ٠٫٤١‬‬ ‫‪٠٫٥١‬‬ ‫‪‬‬ ‫)**( ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠٫٠١‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪٠٫٥٤ = R Square‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ )ف( ﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار = ‪) ١٥٢٫٨‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪(٠٫٠١‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار )‪ (B‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠٫٠١‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪ (٣‬‬ ‫ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬ ‫ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮض )‪ (٢/٢‬ﻣﻦ ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺬي ﯾﻨﺺ ﻋﻠﻰ‪ " :‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫ﻷﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت"‪ ،‬وﯾﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪(٧‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار اﻟﻤﺘﻌﺪد اﻟﻤﺘﺪرج ﻟﺘﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫وﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (٧‬ﯾﺘﻀﺢ ﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬ﺛﺒﺖ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ اﻟﻨﻤﻮذج ﻛﻜﻞ ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﯿﻤﺔ )ف( اﻟﻤﺤﺴﻮﺑﺔ ﻟﻠﻨﻤﻮذج ‪،١٠٩٫٧٣٤‬‬ ‫وھﻲ ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪.٠٫٠١‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪ %٤٦‬ﻟﻠﻨﻤﻮذج‪ ،‬واﺗﻀﺢ أن ﻣﺘﻐﯿﺮﯾﻦ إﺛﻨﯿﻦ ﻣﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺗﺴﺎھﻢ ﻓﻲ ﺗﻔﺴﯿﺮ‪ %٤٦‬ﻣﻦ اﻟﺘﻐﯿﺮ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٨٩‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻣﻊ اﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ أھﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻔﺴﺮة ﻟﻠﺘﻐﯿﺮ اﻟﺬي‬ ‫ﯾﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﺣﯿﺚ ﺗﻔﺴﺮ )‪ (%٤١‬ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﻐﯿﺮ وﯾﻠﯿﮫ اﻻھﺘﻤﺎم‬ ‫اﻟﻔﺮدي ﺣﯿﺚ ﯾﻔﺴﺮ )‪ (%٥‬ﻣﻦ ھﺬا اﻟﺘﻐﯿﺮ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ أن ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻨﺴﺒﺔ وﻗﺪرھﺎ‬ ‫‪ %٥٤‬ﺗﺮﺟﻊ إﻟﻰ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى وھﻲ ﻗﯿﻤﺔ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ ﻏﯿﺮ اﻟﻤﻔﺴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪ ‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‪ ،‬واﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ .٠٫٠١‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ‬ ‫ﻣﻌﻨﻮي ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‪ ،‬واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار )‪ (B‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪ ٠٫٠١‬ﻟﺒﻌﺪي اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‪،‬‬ ‫واﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‪ .‬وھﺬه اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻷھﻤﯿﺔ اﻟﻨﺴﺒﯿﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ داﺧﻞ ﻣﻌﺎدﻟﺔ اﻻﻧﺤﺪار ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺑﻠﻎ ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫اﻻﻧﺤﺪار ﻟﻠﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ‪ ٠٫٣٩‬واﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ‪ ،٠٫٣٤‬وإﺷﺎرات ﻣﻌﺎﻣﻼت‬ ‫اﻻﻧﺤﺪار ﻣﻮﺟﺒﺔ ﻣﻤﺎ ﯾﺪل ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﯿﺔ ﺑﯿﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم‬ ‫اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت وﺗﺒﯿﻦ ﻣﻨﮭﺎ أن اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ‬ ‫اﻷﻛﺜﺮ ﺗﺄﺛﯿﺮاً ھﻮ اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ وﯾﻠﯿﮫ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‪.‬‬ ‫وﺗﺨﻠﺺ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ھﺬه اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ إﻟﻰ ﺛﺒﻮت ﺧﻄﺄ اﻟﻔﺮض )‪ (٢/٢‬ﺟﺰﺋﯿﺎً‪ ،‬ﺣﯿﺚ ﺛﺒﺖ‬ ‫وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻣﻤﺎ ﺳﺒﻖ إﻟﻰ أﻧﮫ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﻌﻠﯿﺎ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ دراﯾﺔ وﺑﺤﺚ وﺗﻄﻮﯾﺮ ﺑﺒﯿﺌﺘﮭﺎ اﻟﺨﺎرﺟﯿﺔ واﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻠﻤﺎ أدى إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت وزﯾﺎدة ﺣﺼﺘﮭﺎ اﻟﺴﻮﻗﯿﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻟﻢ ﯾﺜﺒﺖ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ‬ ‫اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﺗﺮﺟﻊ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮي اﻹﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت إﻟﻰ أن اھﺘﻤﺎم ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ﻟﺪى‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﮭﻢ ورﺳﻢ رؤﯾﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﺛﻘﺘﮭﻢ ﻓﻲ‬ ‫ﻣﻮﻇﻔﯿﮭﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻷھﺪاف ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬ﯾﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻓﯿﺮ ﻓﺮص اﻟﺘﻌﻠﻢ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﻗﺪرﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ إﺑﺪاﻋﻲ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻻﺑﺘﻜﺎر ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻷدوﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٩٠‬‬ ‫‪––‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٧‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮ اﻟﺘﺎﺑﻊ‪ :‬رﺑﻂ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺒﯿﺌﺘﮭﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻﻧﺤﺪار )‪(Beta‬‬ ‫‪R2‬‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪** ٠٫٣٩‬‬ ‫‪٠٫٤١‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮ‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪** ٠٫٣٤‬‬ ‫‪٠٫٠٥‬‬ ‫‪‬‬ ‫)**( ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠٫٠١‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪٠٫٤٦ = R Square‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ )ف( ﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ ﻧﻤﻮذج اﻻﻧﺤﺪار = ‪) ١٠٩٫٧٣٤‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪(٠٫٠١‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻﻧﺤﺪار )‪ (B‬ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪٠٫٠١‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪ (٤‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪.‬‬ ‫وﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ھﺬه اﻟﻔﺮوق‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫واﻟﺬي ﯾﻨﺺ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﺤﻔﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫وﻻﺧﺘﺒﺎر ھﺬا اﻟﻔﺮض‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ أﺣﺎدي‬ ‫اﻻﺗﺠﺎه )‪ ،(one way Anova‬وأﻇﮭﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﻔﺮض‬ ‫ﻛﻤﺎ ھﻮ ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺟﺪول )‪.(٨‬‬ ‫وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول )‪ (٨‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ( ﻟﺠﻤﯿﻊ‬ ‫ﻣﺘﻐﯿﺮات اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬أي أﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي واﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‪ ،‬وھﺬا ﯾﻌﻨﻰ ﺗﻮاﻓﺮ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻘﺎرب وﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﯾﺘﻀﺢ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺛﺒﻮت ﺻﺤﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺜﺎﻟﺚ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٩١‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٨‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‬ ‫ﺑﯿﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎھﺮة‬ ‫ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‬ ‫ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪,205 1,59‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫‪3,59‬‬ ‫‪3,52‬‬ ‫‪3,38‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪,592 ,526‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫‪3,48‬‬ ‫‪3,47‬‬ ‫‪3,35‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪,942 ,059‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫‪3,39‬‬ ‫‪3,34‬‬ ‫‪3,37‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪,553 ,593‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫‪2,90‬‬ ‫‪2,81‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫*ﻣﻌﻨﻮي ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪%٥‬‬ ‫‪ (٥‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘﺎً ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫وﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ھﺬه اﻟﻔﺮوق‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺘﺎن ﺑﺼﯿﺎﻏﺔ اﻟﻔﺮض اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ ﻓﺮوض اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫واﻟﺬي ﯾﻨﺺ ﻋﻠﻰ أﻧﮫ‪ :‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ‬ ‫ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫وﻻﺧﺘﺒﺎر ھﺬا اﻟﻔﺮض‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ أﺣﺎدي اﻻﺗﺠﺎه‬ ‫)‪ ،(one way Anova‬وأﻇﮭﺮ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﮭﺬا اﻟﻔﺮض ﻛﻤﺎ ھﻮ‬ ‫ﻣﻮﺿﺢ ﻓﻲ ﺟﺪول )‪ ،(٩‬واﻟﺬي ﯾﻮﺿﺢ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ آراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت‬ ‫اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ )اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻨﯿﻞ ﻟﻸدوﯾﺔ( ﺣﻮل ﺗﻮﻓﯿﺮ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ .‬أي أﻧﮫ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺣﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﺣﯿﺚ ﯾﺘﻮاﻓﺮ ﺑﺼﻮرة أﻛﺒﺮ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ اﻟﻨﯿﻞ‬ ‫ﻟﻸدوﯾﺔ ﯾﻠﯿﮭﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﻘﺎھﺮة ﻟﻸدوﯾﺔ ﺛﻢ اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ ﻟﻸدوﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٩٢‬‬ ‫‪––‬‬ ‫ﻛﻤﺎ ﯾﺘﻀﺢ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﺑﯿﻦ آراء ﻣﻔﺮدات اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ‬ ‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت أي أﻧﮫ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻓﻲ أراء اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺣﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬وھﺬا ﯾﻌﻨﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﺪﯾﻼت‬ ‫اﻟﻤﺒﺘﻜﺮة ﻋﻠﻰ اﻷدوﯾﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﮭﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ وﺑﺪرﺟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ .‬وﺑﻨﺎءً ﻋﻠﯿﮫ ﯾﺘﻢ ﺛﺒﻮت ﺧﻄﺄ اﻟﻔﺮض اﻟﺮاﺑﻊ ﺟﺰﺋﯿﺎً‪.‬‬ ‫ﺟﺪول )‪(٩‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر اﻟﻔﺮوق ﺑﯿﻦ آراء ﻋﯿﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﻮل اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﯿﺮات‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ‬ ‫ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﺧﺘﺒﺎر ﺗﺤﻠﯿﻞ اﻟﺘﺒﺎﯾﻦ‬ ‫‪F‬‬ ‫‪Sig‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻨﻮﯾﺔ‬ ‫ﻗﯿﻤﺔ اﻟﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎﺑﻲ ﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ‬ ‫اﻟﻨﯿﻞ‬ ‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﯾﺔ‬ ‫اﻟﻘﺎھﺮة‬ ‫ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫ﻟﻸدوﯾﺔ‬ ‫‪,032 *3,47‬‬ ‫ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫‪2,38‬‬ ‫‪2,10‬‬ ‫‪2,97‬‬ ‫‪,744 *,296‬‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي‬ ‫‪2,01‬‬ ‫‪2,05‬‬ ‫‪2,15‬‬ ‫*ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ‪.٠٫٠٥‬‬ ‫اﻟﻤﺼﺪر‪ :‬إﻋﺪاد اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺤﻠﯿﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ‪.‬‬ ‫‪  ‬‬ ‫أ‪ .‬‬ ‫‪ (١‬ﯾﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﺑﯿﻦ أﺑﻌﺎد اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﯿﺔ أﺧﺮى ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪.٠٫٠١‬‬ ‫‪ (٢‬ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي واﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ‪ .٠٫٠١‬ﻓﻲ ﺣﯿﻦ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻣﻌﻨﻮي ﻟﻠﺘﺄﺛﯿﺮ‬ ‫اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ واﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٩٣‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ (٣‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﺑﻌﺎد‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ (٤‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﺑﯿﻨﻤﺎ ﻻ ﯾﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﻣﻌﻨﻮﯾﺔ ﺑﯿﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻓﯿﻤﺎ ﯾﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫ب‪ .‬‬ ‫ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺻﯿﺎت اﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﮭﻢ ﻓﻲ ﺗﺴﻠﯿﻂ اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﻲ ودوره ﻓﻲ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﺎخ‬ ‫اﻹﺑﺪاﻋﻲ وﻗﺪرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﯿﻦ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺸﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‬ ‫زﯾﺎدة ﻗﺪرﺗﮭﺎ ﺗﻘﺪﯾﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﺘﻤﯿﺰة وﻣﺒﺘﻜﺮة وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ زﯾﺎدة ﻣﺒﯿﻌﺎﺗﮭﺎ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬ ‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ واﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ ھﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻘﯿﺎم ﺑﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪‬‬ ‫ﺿﺮورة ﺗﺪرﯾﺐ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﯿﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻓﮭ ﻢ‬ ‫ﻃﺒﯿﻌ ﺔ وأﺑﻌ ﺎد اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ وﻛﯿﻔﯿ ﺔ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﮭﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ ﻋ ﻦ ﻃﺮﯾ ﻖ‬ ‫أدراك اﻟﻤﺰاﯾ ﺎ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ اﻟﻔﺮدﯾ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ ﻛ ﻞ ﻣ ﻨﮭﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫ﺗﻨﺎﺳﺒﮫ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ رؤى وأھ ﺪاف اﻟ ﺸﺮﻛﺔ ﺑﻄ ﺮق ﺣﻤﺎﺳ ﯿﺔ ﺗﺨﻠ ﻖ اﻟﺘﺤ ﺪي‬ ‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﺘﺤﻘﯿﻘﮭﺎ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﺧﻄﺎء وﺟﻌﻠﮭ ﺎ ﻓﺮﺻ ﺔ ﻟﻠ ﺘﻌﻠﻢ ﻣﻤ ﺎ ﯾ ﺆدى‬ ‫إﻟ ﻰ ﺗﺤ ﺴﯿﻦ أداء ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺆﺳ ﺴﺎت ﻛﻤﻨﻈﻤ ﺎت إﺑﺪاﻋﯿ ﺔ ﯾﺤ ﺪث ﻓﯿﮭ ﺎ اﻻﺑﺘﻜ ﺎر ﺑ ﺸﻜﻞ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪ ‬أﻇﮭﺮت اﻟﺪراﺳﺔ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻗﻮى ﻟﻼھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﺑﻤﻜﻮﻧﺎﺗﮫ‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺑﮭﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت زﯾﺎدة اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وإدراك‬ ‫اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﯾﺔ ﺑﯿﻨﮭﻢ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻛﻞً ﻣﻨﮭﻢ ﺑﺎﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺒﮫ‪ ،‬وﺗﻘﺪﯾﻢ‬ ‫اﻟﻨﺼﺎﺋﺢ ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪراﺗﮭﻢ واﻟﺘﺮﻛﯿﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ﻟﺪﯾﮭﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﮭﻢ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٩٤‬‬ ‫‪––‬‬ ‫‪ ‬ﻛﻤﺎ ﺗﺒﯿﻦ أﯾﻀﺎً ﻣﻦ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺟﻮد ﺗﺄﺛﯿﺮ إﯾﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد اﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬ﻟﺬا ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ ﺗﺤﻔﯿﺰ ﻗﺪرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ واﻟﺘﺤﺪث أﻣﺎﻣﮭﻢ‬ ‫ﺑﺘﻔﺎؤل ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﺗﺸﺠﯿﻌﮭﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻏﯿﺮ ﺗﻘﻠﯿﺪي ﻛﻤﺎ‬ ‫ﯾﺠﺐ اﻟﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ اﻷھﺪاف ﺑﻄﺮق ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺤﻤﺎس واﻟﺘﺤﺪي ﻟﮭﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻐﺎﯾﺎت‬ ‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻓﻲ رﺳﻢ اﻟﺮؤﯾﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﯿﺔ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻗﺎدة ﺗﻠﻚ‬ ‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺚ اﻟﺜﻘﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ وﻣﻨﺢ ﻣﺰﯾﺪ ﺗﻔﻮﯾﺾ ﺑﻌﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻟﺘﻨﻔﯿﺬ اﻟﻤﮭﺎم‬ ‫وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﯿﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻓﯿﺮ اﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﯿﺎت اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻟﺪﻋﻢ اﻟﺘﻌﻠﻢ واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ وﻣﻜﺎﻓﺄة‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﻌﻠﻤﮭﻢ‪ ،‬ﻓﻀﻼً ﻋﻦ زﯾﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﯿﺌﺔ اﻟﻤﺤﯿﻄﺔ ﻟﺘﻠﺒﯿﺔ‬ ‫اﺣﺘﯿﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻹﻧﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺸﺠﯿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‬ ‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻨﺪ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﺣﺜﮭﻢ ﻋﻠﻰ اﻻھﺘﻤﺎم ﺑﻮﺟﮭﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫وﺗﻮﺻﻲ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ ﺑﺈﺟﺮاء ﻣﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﺤﻮث اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﯾﻤﻜﻦ ﻋﺮﺿﮭﺎ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺪور اﻟﻤﻌﺪل ﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺮﯾﺎدي‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﺪور اﻟﻮﺳﯿﻂ ﻟﻠﻨﺠﺎح اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﺑﺘﻜﺎر‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺨﺎدﻣﺔ واﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﺳﯿﻂ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ واﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪١٩٥‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﺷﻮﺷﺔ‪ ،‬أﻣﯿﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺮﺳﻰ‪ ،٢٠١١ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وﺳﻠﻮﻛﯿﺎت اﻟﻤﻮاﻃﻨﺔ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ دراﺳﺔ ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻘﻄﺎع اﻟﺒﻨﻮك ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ دﻣﯿﺎط‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﺼﺮﯾﺔ اﻟﺘﺠﺎرﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺪ اﻟﺨﺎﻣﺲ واﻟﺜﻼﺛﻮن‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺮاﺑﻊ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﺼﻮرة‪.‬‬ ‫اﻟﻌﻨﻘﺮي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﯾﺰ ﺑﻦ ﺳﻠﻄﺎن‪ ،‬اﻟﻤﻐﺮﺑﻲ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﯿ ﺪ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻔﺘ ﺎح‪ ،٢٠١٢ ،‬أﺛ ﺮ اﻷﻧﻤ ﺎط‬ ‫اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﻮﻇﯿﻔﻲ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﺑﻤﺼﺮف اﻟﺮاﺟﺤ ﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﻐﺮﺑﯿ ﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ اﻟﺴﻌﻮدﯾﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠﺔ اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾ ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠ ﺪ اﻟ ﺴﺎدس‬ ‫واﻟﺜﻼﺛﻮن‪ ،‬اﻟﻌﺪد اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻣﺤﻤﻮد ﻋﺒﺪ اﻟﻠﻄﯿﻒ‪ ،٢٠١٠ ،‬ﺗﻮﺳﯿﻂ اﻟﻘﻮة اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯿﻦ‬ ‫اﻷﻧﻤﺎط اﻟﻘﯿﺎدﯾﺔ اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ واﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﺑﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﻄﺎع اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻌﺎم ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ‪ ،‬ﻛﻠﯿﺔ اﻟﺘﺠﺎرة‪،‬‬ ‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة‪.‬‬ ‫ﻧﺠﻢ‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻜﯿﻢ أﺣﻤﺪ رﺑﯿﻊ وﺣ ﺴﺎﻧﯿﻦ‪ ،‬ﺟ ﺎد اﻟ ﺮب ﻋﺒ ﺪ اﻟ ﺴﻤﯿﻊ واﻟﻤﺘ ﻮﻟﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤ ﺪ ﻣﺤﻤ ﻮد‬ ‫ﻋﺒ ﺪ اﻟﻠﻄﯿ ﻒ‪ ،٢٠١٠ ،‬أﺛ ﺮ اﻟﻘﯿ ﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﻮة اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻄﺒﯿﻖ ﻋﻠ ﻰ‬ ‫اﻟ ﺸﺮﻛﺎت اﻟ ﺼﻨﺎﻋﯿﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻘﻄ ﺎع اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﻌ ﺎم ﺑﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ اﻟﺪﻗﮭﻠﯿ ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠ ﺔ‬ ‫اﻟﻤ ﺼﺮﯾﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘﺠﺎرﯾ ﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺠﻠ ﺪ اﻟﺮاﺑ ﻊ واﻟﺜﻼﺛ ﻮن‪ ،‬اﻟﻌ ﺪد اﻟﺮاﺑ ﻊ‪ ،‬ﻛﻠﯿ ﺔ‬ ‫اﻟﺘﺠﺎرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻤﻨﺼﻮرة‪ ،‬ص‪.٥١٨-٤٨٧‬‬ ‫‪Al ahmad, Y.Y. (2016) "Understanding the Relationship between‬‬ ‫‪Transformational Leadership Styles: Idealized Influence,‬‬ ‫‪Motivation,‬‬ ‫‪Inspirational‬‬ ‫‪Stimulation,‬‬ ‫‪Intellectual‬‬ ‫‪Individualized Consideration and Product Innovation among‬‬ ‫‪Manufacturing and Services Firms: The Role of Open System‬‬ ‫‪", PhD Dissertation, Toledo university.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪١٩٦‬‬ –– Avolio, B.J., Bass, B.M. and Jung, D.I., (1995), " Individual consideration viewed at multiple levels of analysis: A multilevel framework for examining the diffusion of transformational leadership", The Leadership Quarterly, Vol. 6, No. 2, PP, 200-218. Avolio, B.J., Bass, B.M. and Jung, D.I., (1999) "Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire". Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 72, pp.441-462. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. Bass, B.M. and Riggio, R.E., (2006) Transformational leadership, 2nd Ed (Mahwah, New Jersey). Brown, D. J. and Keeping, L. M. (2005) " Elaborating the construct of transformational leadership: The role of affect", Leadership Quarterly, Vol. 16, No. 1, P.P. 245–272. Brown, D.M. (2007) "Transformational leadership behaviors and achieving styles of fraternity and sorority leaders", PhD Dissertation, Ohio University. Camps, J. and Rodriguez, H. (2010) "Transformational leadership learning and employability: Effects on performance among ١٩٧     faculty members", Personnel Review, Vol. 40, No. 4, PP. 423442. Carreiro, H. and Oliveira, T. (2019) " Impact of transformational leadership on the diffusion of innovation in firms: Application to mobile cloud computing", Computers in Industry, Vol. 107, No. 1, PP. 104–113. Carson, M.A. (2011) "Antecedents of effective leadership: the relationships between social skills, transformational leadership, leader effectiveness, and trust in the leader", PhD Dissertation, North Carolina University. Chang, J., Bai, X. and Li, J.J. (2018) " The influence of leadership on product and process innovation in China: the contingent role of knowledge acquisition capability", DOI: 10.1016/j.indmarman.2015.04.014. Chen, M. Y.-C., Lin, C. Y.-Y., Lin, H.-E., & McDonough III, E. F. (2012). Does transformational leadership facilitate technological innovation? The moderating roles of innovative culture and incentive compensation. Asia Pacific Journal of Management, Vol.29, No.2, PP. 239-264. Eisenbeib, S.A. and Boerner, S. (2011) "A double edged sword: Transformational leadership and individual creativity", British Journal of Management, Vol. 24, No. 1, P.P. 54-68. ١٩٨ – –– Gatignon, H., Tushman, M. L., Smith, W., & Anderson, P. (2002). A structural approach to assessing innovation: Construct development of innovation locus, type, and characteristics. Management science, vol. 48, No.9, PP. 1103-1122. Gregory, B.T., Moates, K.N. and Moates, S.T. (2011) "An exploration of perspective taking as an antecedent of transformational leadership behavior", Leadership & Organization Development Journal, Vol. 32 No. 8, PP. 807816. Hallinger, p. (2003) "Leading Educational Change: reflections on the practice of instructional and transformational leadership", Cambridge Journal of Education, Vol. 33, No. 3, PP. 329-351. Jung, D. D., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and indirect effects of CEOs' transformational leadership on firm innovation. The Leadership Quarterly, Vol. 19, No. 5, PP. 582-594. Jung, D. I., Chow, C., & Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: Hypotheses and some preliminary findings. The Leadership Quarterly, Vol. 14, No. 4, PP. 525-544. ١٩٩     Kanagal, N. B. (2015) " Innovation and product innovation in marketing strategy", Journal of Management and Marketing Research, Vol. 18, No. 1, PP. 1-25. Kim, D.-Y., Kumar, V., & Kumar, U. (2012). Relationship between quality management practices and innovation. Journal of operations management, vol. 30, No. 4, PP. 295-315. Krishnan, R. (2005) "Transformational leadership and outcomes: Role of relationship", Leadership& Organizational Development Journal, Vol. 26, No. 6, PP. 442-457. Kukandeh, J.E. and Del, M.R.A. (2015) The Relationship between Transformational Leadership and Organizational Performance (Case Study: Hospitals and Therapeutic Centers of Hormozgan), J. Appl. Environ. Biol. Sci, Vol. 5, No. 4, P.P. 37-39. Lee, J. Y. (2011). Incremental innovation and radical innovation: The impacts of human, structural, social, and relational capital elements. PhD Dissertation, Michigan State University. Manshadi, M.D., Ebrahimi, F.P. and Abdi, H.M. (2014) A study of the relationship between transformational leadership and organizational learning, Pelagia Research Library, Vol. 4, No. 1, P.P.12-20. ٢٠٠ – –– NcNally, R. C., Cavusgil, E. and Calantone, R. J. (2010) " Product Innovativeness Dimensions and Their Relationships with Product Advantage, Product Financial Performance, and Project Protocol", Product Development & Management Association, Vol. 27, No. 1, PP. 991- 1006. Nemanich, L.A. and Vera, D. (2008) "Transformational leadership and ambidexterity in the context of an acquisition", The Leadership Quarterly, Vol. 20, No. 1, PP. 19–33. Nguyen, H.N. and Mohamed, S. (2010) "Leadership behaviors organizational culture and knowledge management practices: An empirical investigation", Journal of Management Development, Vol. 30, No. 2, pp. 206-221. Rafferty, A.E. and Griffin, M.A. (2004) "Dimensions of transformational leadership: Conceptual and empirical extensions", Leadership Quarterly, Vol. 15, PP. 329–354. Reichstein, T., and Salter, A. (2006) "Investigating the sources of process innovation among UK manufacturing firms", Industrial and Corporate Change, Vol. 15, No. 4, PP. 653-682. Roxana, A. and Viorel, C. (2019) " Product Innovation – A Theoretical Framework of the Concept", International Conference on Economics and Administration, Bucharest, Romania. ٢٠١     Schippers, M.C., Hartog, D.N.D., Koopman, P.L. and Knippenberg, D.V. (2008) "The role of transformational leadership in enhancing team reflexivity", Human Relations, Vol. 61, No. 11, PP. 1593-1616. Sheehan, M., Garavana, T. N. and Morleyb, M. J. (2020) " Transformational leadership and work unit innovation: A dyadic two-wave investigation", Journal of Business Research, Vol. 109, No. 1, PP. 399–412. Tohidi, H. and Jabbari, M. M. (2012) " Product Innovation Performance in Organization", Procedia Technology, Vol. 1, No. 1, PP. 521 – 523. Zhu, W., Newman, A., Miao, Q., and Hooke, A. (2013) "Revisiting the mediating role of trust in transformational leadership effects: Do different types of trust make a difference?” The Leadership Quarterly, Vol. 24, No. 1, PP. 94–105. ٢٠٢ – ‫‪––‬‬ ‫ﻣﻠﺤﻖ اﻟﺒﺤﺚ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺑﺤﺚ ﺑﻌﻨﻮان "اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ وﺗﺄﺛﯿﺮھﺎ ﻋﻠﻰ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪ :‬دراﺳﺔ‬ ‫ﺗﻄﺒﯿﻘﯿﺔ ﻋﻠﻰ ﺷﺮﻛﺎت اﻷدوﯾﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻮزارة اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﺠﻤﮭﻮرﯾﺔ ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﯿﺔ"‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫)‪(٣‬‬ ‫)‪(٤‬‬ ‫)‪(٥‬‬ ‫)‪(٢‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻟﺘﺄﺛﯿﺮ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ‬ ‫‪.١‬ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻤﺎ ﯾﺆﻣﻦ ﺑﮫ ﻣﻦ ﻗﯿﻢ وﻣﻌﺘﻘﺪات‪.‬‬ ‫‪.٢‬ﯾﺆﻛﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻌﺘﻘﺪات‪.‬‬ ‫‪.٣‬ﯾﺆﻛﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻹﺣﺴﺎس اﻟﻘﻮى ﺑﺎﻟﮭﺪف‬ ‫ﻣﻦ أﻋﻤﺎﻟﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪.٤‬ﯾﮭﺘﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻷﺧﻼﻗﯿﺔ ﻟﻘﺮارﺗﮫ‪.‬‬ ‫‪.٥‬ﯾﻈﮭﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮ رأﯾﮫ ﻓﻲ ﻗﯿﻢ واﻟﻤﻌﺘﻘﺪات اﻟﻌﺎﻣﻠﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪.٦‬ﯾﺘﺨﺬ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﻮﻗﻒ ﺗﺠﺎه ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.٧‬ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻐﺮض اﻟﺮﺋﯿﺴﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.٨‬ﯾﻮﺿﺢ اﻟﻤﺪﯾﺮ دور اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺻﻌﻮﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.٩‬ﯾﺆﻛﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ أھﻤﯿﺔ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﺑﺮﺳﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.١٠‬ﯾﺘﺼﺮف اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻗﯿﻤﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﺪاﻓﻌﯿﺔ اﻟﻤﻠﮭﻤﺔ‬ ‫‪.١‬ﯾﻀﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﻌﺪﻻت أداء ﻣﺤﻔﺰة ﻟﻘﺪرات‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪.٢‬ﯾﺘﺨﯿﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻗﺪرات ﺟﺪﯾﺪة ﻣﺜﯿﺮة ﻟﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪.٣‬ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺘﻔﺎؤل ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.٤‬ﯾﻌﺒﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻦ ﺛﻘﺘﮫ ﻓﻲ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻹﻧﺠﺎز‬ ‫اﻷھﺪاف ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫‪.٥‬ﯾﻮﻓﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﺸﺠﯿﻊ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪.٦‬ﯾﺮﻛﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻧﺘﺒﺎه اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﺠﺐ ﻓﻌﻠﮫ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬ ‫‪ .٧‬ﯾﺘﺤﺪث اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺑﺤﻤﺎس ﻋﻦ اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻧﺠﺎزه‪.‬‬ ‫‪ .٨‬ﯾﻨﺒﮫ اﻟﻤﺪﯾﺮ وﻋﻰ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﻤﺎ ﯾﺠﺐ اﻟﻘﯿﺎم ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٢٠٣‬‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫)‪(١‬‬ ‫‪ ‬‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫)‪(٣‬‬ ‫)‪(٤‬‬ ‫)‪(٥‬‬ ‫)‪(٢‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫‪ .٩‬ﯾﻀﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻤﺮؤوﺳﯿﮫ رؤﯾﺔ ﻣﻘﻨﻌﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬ ‫‪ .١٠‬ﯾﻈﮭﺮ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎً ﻹﻧﺠﺎز ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ ﻟﮫ‪.‬‬ ‫اﻟﺤﻔﺰ اﻟﻔﻜﺮي‬ ‫‪ .١‬ﯾﺆﻛﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﻗﯿﻤﺔ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﻋﻤﺎ ﯾﺠﺐ اﻟﻘﯿﺎم‬ ‫ﺑﮫ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﯾﻌﯿﺪ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻨﻈﺮ ﻓﯿﻤﺎ ﯾﻔﺘﺮض اﻟﺴﺆال ﻋﻨﮫ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ إﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﯾﻢ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة‪.‬‬ ‫‪ .٤‬ﯾﺴﺄل اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻦ اﻟﻄﺮق ﻏﯿﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻷداء‬ ‫اﻟﻤﮭﺎم‪.‬‬ ‫‪ .٥‬ﯾﺒﺤﺚ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻦ رؤى ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬ ‫‪ .٦‬ﯾﻘﺘﺮح اﻟﻤﺪﯾﺮ أﺳﺎﻟﯿﺐ ﺟﺪﯾﺪة ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻓﻲ ﻛﯿﻔﯿﺔ أداء‬ ‫أﻋﻤﺎﻟﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪ .٧‬ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻟﻠﺘﻌﺒﯿﺮ ﻋﻦ أﻓﻜﺎرھﻢ‬ ‫وآراﺋﮭﻢ‪.‬‬ ‫‪ .٨‬ﯾﺤﺚ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻦ‬ ‫زواﯾﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٩‬ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ ﻏﯿﺮ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪي ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬ ‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪.١٠‬ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺗﺤﺪﯾﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺪﻟﯿﻞ‬ ‫واﻟﺒﺮھﺎن ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻵراء ﻏﯿﺮ اﻟﺪاﻋﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻻھﺘﻤﺎم اﻟﻔﺮدي‬ ‫‪ .١‬ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﻌﻲ ﻛﻔﺮد أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻲ ﻋﻀﻮاً‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﯾﺴﺘﻤﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻟﻄﻠﺒﺎت ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﺑﺎھﺘﻤﺎم‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﯾﻘﺪم اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻧﺼﺎﺋﺢ ﻣﻔﯿﺪة ﻟﺘﻨﻤﯿﺔ ﻗﺪرات‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪ .٤‬ﯾﺮﻛﺰ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﯿﺔ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪ .٥‬ﯾﻘﻀﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺟﺰء ﻣﻦ وﻗﺘﮫ ﻓﻲ ﺗﻌﻠﯿﻢ وﺗﺪرﯾﺐ‬ ‫ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ‪.‬‬ ‫‪.٦‬ﯾﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﻊ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻛﺄﻓﺮاد ﻟﮭﻢ ﺣﺎﺟﺎت‪،‬‬ ‫وﻗﺪرات وﻃﻤﻮﺣﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪–‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٢٠٤‬‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫)‪(١‬‬ ‫‪––‬‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ ﻣﺤﺎﯾﺪ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫)‪(٣‬‬ ‫)‪(٤‬‬ ‫)‪(٥‬‬ ‫)‪(٢‬‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫‪ .٧‬ﯾُﻌﻠﻢ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﻣﺮؤوﺳﯿﮫ ﻛﯿﻒ ﯾﺤﺪدوا ﺣﺎﺟﺎت‬ ‫وﻗﺪرات اﻵﺧﺮﯾﻦ‪.‬‬ ‫‪ .٨‬ﯾﺸﺠﻊ اﻟﻤﺪﯾﺮ ﺗﻨﻤﯿﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﯿﻦ ﻷﻧﻔﺴﮭﻢ‪.‬‬ ‫‪ .٩‬ﯾﻌﻄﻰ اﻟﻤﺪﯾﺮ اھﺘﻤﺎم ﺷﺨﺼﻲ ﻟﻠﻤﮭﻤﺸﯿﻦ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺠﺬري ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪ .١‬ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ اﻟﺠﺪﯾﺪة ﺗﺨﺘﻠﻒ اﺧﺘﻼﻓﺎً ﺟﻮھﺮﯾﺎً ﻋﻦ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﻧﺤﻦ ﻧﻘﺪم اﺑﺘﻜﺎرات ﺟﺬرﯾﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟﺴﻮق‬ ‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﻜﺮر أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﺗُﻌﺪ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬرﯾﺔ‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﯿﻦ‪.‬‬ ‫‪ .٤‬ﻧﺤﻦ ﻣﻌﺮوﻓﻮن ﺟﯿﺪا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎرات اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬرﯾﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٥‬اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻹﺟﻤﺎﻟﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻦ اﺑﺘﻜﺎرات‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺬرﯾﺔ ﺗﺮﺗﻔﻊ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ‪.‬‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫‪ .١‬ﻟﺪﯾﻨﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻗﻠﯿﻼ ﻋﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٢‬ﻧﺤﻦ ﻧﻘﺪم ﺗﻌﺪﯾﻼت ﻣﺒﺘﻜﺮة ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫ﻣﺘﻜﺮر أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻓﺴﯿﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪ .٣‬ﺗُﻌﺪ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻟﻼﺑﺘﻜﺎرات اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‬ ‫ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أﻋﻠﻰ ﺑﻜﺜﯿﺮ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪ .٤‬ارﺗﻔﻌﺖ اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻟﻤﺌﻮﯾﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﻣﻦ‬ ‫اﺑﺘﻜﺎرات اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻠﺤﻮظ‪.‬‬ ‫‪ .٥‬ﻧﺤﻦ ﻣﻌﺮوﻓﻮن ﺟﯿﺪا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﻤﻼﺋﻨﺎ ﺑﺴﺒﺐ‬ ‫اﻻﺑﺘﻜﺎرات اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻹﺿﺎﻓﯿﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٢٠٥‬‬ ‫ﻏﯿﺮ‬ ‫ﻣﻮاﻓﻖ‬ ‫ﺗﻤﺎﻣﺎً‬ ‫)‪(١‬‬    Transformational leadership and its impact on product innovation: an empirical study on employees of pharmaceutical companies of the ministry of investment in Egypt Dr. Dina Ahmed Sallam* Abstract: This research aimed to Measure the impact of transformational leadership dimensions on the dimensions of product innovation, applied to Pharmaceutical companies of the Ministry of Investment in Egypt. A proposed model is developed to test the relationship between transformational leadership dimensions on dimensions of product innovation, a questionnaire is designed and data have been collected. Sample size is 349, and the response rate is 285 (82% of sample size). The findings show that transformational leadership is positively related to dimensions of product innovation (Radical product innovation and Incremental product innovation). Also, it shows that individualized consideration and inspirational motivation has a positive effect on dimensions of product innovation but there is no significant effect for each of the Idealized Influence and Intellectual Stimulation. The results also indicated that transformational leadership is existing in the applied companies at medium levels and there are no significant differences between the opinions of workers, that is, the availability of dimensions of transformational leadership is similar and medium in the three companies under study, and regarding to product innovation, the average availability of the components of product innovation are weak and there are significant differences in the opinions of workers in those companies on the radical innovation of products where it is more available in the ٢٠٦ – –– Nile Company for Medicines followed by the Cairo Corporation for Medicines them Alexandria Company for Medicines, while it is clear that there are no significant differences between the opinions of the study items on Incremental product innovation. ‫ ﻣ ﺪرس إدارة اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﻤﻌﮭ ﺪ ﻣ ﺼﺮ اﻟﻌ ﺎﻟﻲ ﻟﻠﺤﺎﺳ ﺒﺎت‬: ‫ دﯾﻨ ﺎ أﺣﻤ ﺪ ﺳ ﻼم‬/.‫)*( د‬ dinasllm@yahoo.com ‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺼﻮرة‬ ٢٠٧ 