FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Gestión Logística y su efecto en la Rentabilidad de la Empresa Interamericana Trujillo S.A. Año 2016 TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN AUTORA Corcuera Aguilar, Karla Luciana ASESORES: Dra. Calvanapón Alva, Flor Alicia Mg. Alcántara Mesías Enrique Erickson LÍNEA DE INVESTIGACIÓN Administración de Operaciones TRUJILLO – PERÚ 2016 1 Página del Jurado Dra. Flor Alicia Calvanapón Alva Presidente Mg. Luz Alicia Baltodano Nontol Secretario Mg. Miguel Elías Pinglo Bazán Vocal ii Dedicatoria A Dios por qué está presente en cada meta trazada y poder culminar este trabajo de investigación. A mi madre Natividad Aguilar, por su apoyo incondicional y hacer de este sueño realidad, con el amor, sabios consejos, paciencia y confianza, a lo largo de mi carrera. Mi éxito es el de ella. iii Agradecimiento A Interamericana Trujillo SA por haberme permitido tener acceso a su personal e información, y todos los que contribuyeron que este estudio sea posible. A mi hermana Ingrid Zavaleta, por su constante apoyo y motivación que me permitieron culminar con éxito la presente investigación. Al Ing. César Arispe, por su apoyo en esta etapa y su comprensión en este proceso. iv v Presentación Señores miembros del Jurado: En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo presento ante ustedes la tesis Titulada “Gestión Logística y su efecto Rentabilidad de la Empresa Interamericana Trujillo SA Año 2016”, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de aprobación para obtener el título Profesional de Licenciada en Administración. La autora. vi Índice DEDICATORIA………………………………………………………………………………………………………………… iii AGRADECIMIENTO………………………………………………………………………………………………………… iv DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD.................................................................................… v PRESENTACION……………………………………………………………………………………………………………… vi INDICE………………………………………………………………………………………………………………………….. vii RESUMEN…………………………………………………………………………………………………………………….. ix ABSTRACT…………………………………………………………………………………………………………………….. x I. INTRODUCCION…………………………………………………………………………………………………………. 1 1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA……………………………………………………………………………………… 1 1.2 TRABAJOS PREVIOS…………………………………………………………………………………………………. 3 1.2.1 INTERNACIONALES……………………………………………………………………………………. 3 1.2.2 NACIONALES………………………………………………………………………………………………. 4 1.3 TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA…………………………………………………………………………… 5 1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA………………………………………………………………………………. 14 1.5 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO…………………………………………………………………………….……….. 14 1.6 HIPOTESIS………………………………………………………………………………………………………………… 15 1.7 OBJETIVOS……………………………………………………………………………………………………………….. 15 1.7.1 GENERAL………………………………………………………………………………………………………..... 15 1.7.2 ESPECIFICOS……………………………………………………………………………………………………… 15 II. METODO………………………………………………………………………………………………………………………. 16 2.1 TIPO DE INVESTIGACION……………………………………………………………………………………............. 17 2.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACION……………………………………………………………………………………. 17 2.3 VARIABLES, OPERACIONALIZACION……………………………………………………………………………… 18 2.4 POBLACION Y MUESTRA……………………………………………………………………………………………… 19 vii 2.5 TECNICAS E INSTRUMENTO………………………………………………………………………………………….. 19 2.6 METODO DE ANALISIS DE DATOS…………………………………………………………………………………. 19 2.7 ASPECTOS ETICOS………………………………………………………………………………………………………… 19 III. RESULTADOS………………………………………………………………………………………………………………….. 20 IV. DISCUSION………………………………………………………………………………………………………………………… 38 V. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………… 42 VI RECOMENDACIONES………………………………………………………………………………………………………… 44 VII.PROPUESTA…………………………………………………………………………………………………………………….. 43 VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………………………………………………………….. 46 IX. ANEXOS………………………………………………………………………………………………………………………….. 50 viii Resumen El propósito principal del presente trabajo es evaluar el efecto de la Gestión Logística en la Rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA, ubicada en Trujillo, la investigación se realizó aplicando un diseño no experimental- transversal; asimismo se empleó como muestra los estados financieros de los periodos 2015 y 2016 que permitieron analizar la situación rentable de la empresa, a través de ratios para ayudar a comprender los datos obtenidos, el cual se presentará en tablas y figuras, en un resumen entendible para analizar el margen con mayor porcentaje y ver el efecto de la gestión logística, a través de los costos. Llegando a la conclusión que el proceso actual logístico tiene una impresión en la rentabilidad de la empresa con un 93% de utilidad atribuible a la logística. Palabras clave: gestión logística y rentabilidad. ix Abstract The main purpose of this paper is to evaluate the effect of Logistics Management on the profitability of the company Interamericana Trujillo SA, located in Trujillo, the research was carried out applying a non-experimental-transversal design; The financial statements of the years 2015 and 2016 were also used as a sample, which allowed analyzing the company's profitable situation, through ratios to help understand the data obtained, which will be presented in tables and figures, in an understandable summary for Analyze the margin with the highest percentage and see the effect of logistics management, through costs. Concluding that the current logistics process has an impression on the profitability of the company with a 93% profit attributable to logistics. Keywords: logistics management and profitability x I. INTRODUCCIÓN i I. Introducción 1.1 Realidad problemática. Hoy en día cuidar los activos de la empresa es fundamental, para ganar tiempo y ahorrar costos, con la gestión adecuada de ello se puede lograr grandes beneficios, es decir, mayor utilidad durante el periodo. Con los avances tecnológicos y las nuevas tendencias las organizaciones se han ido adaptado para sacar el mayor provecho a través del mejoramiento de sus procesos, alta productividad y una mejora continua para ser más eficientes y así lograr mayores ingresos y rentabilidad. Dentro de los sectores económicos que más variación tiene cada año por la tecnología, globalización y las tendencias de consumidores es el automotriz, ya que tiene que renovar sus diseños entre otras características para que haga únicos a cada marca, según la Asociación de Representantes Automotrices del Perú (ARAPER, 2016), el sector automovilístico en lo que va del año ha crecido 4,95% a nivel de La Libertad, a pesar del decrecimiento del mercado automotriz de 5,12% a nivel de Perú (¶. 1), esto nos indica que hay un fuerte poder adquisitivo en la región y los consumidores están siendo asiduos a la compra de vehículos, ya sea para uso doméstico o con fines de crear negocio. Las tiendas de autos o mejor dicho concesionarios, tratan de diferenciarse con las marcas que venden y los servicios que ofrecen a sus consumidores finales, para ello necesitan una serie de procesos y estándares. Una parte se refleja en la gestión logística, la cual constituye los procesos que se establecen mediante la cadena de suministros que incluye desde el inicio, es decir desde la compra de la materia prima, transporte, almacenamiento y distribución hasta llegar al consumidor final, esto permite un mejor control de sus inventarios y un stock suficiente y eficiente para afrontar futuras emergencias y evitar una demanda insatisfecha por parte de sus clientes. De ello depende manejar los costos a menor precio y sea tentativo para el consumidor final. Para ello se deben prever cantidades óptimas de inventarios (unidades), para su presente y futuro, debiendo evitar conflictos con sus clientes por falta de productos, 2 y esto conlleva a la distribución adecuada de los productos, para su mantenimiento y adecuado cuidado dentro de la empresa, el cual influye en la rentabilidad. Esto conlleva querer obtener rentabilidad de la gestión logística, la cual proviene de la relación que existe entre el beneficio de una operación y la inversión que se ha hecho por ello, la cual permite tener una utilidad o ganancia. Si se realiza una buena gestión y se ahorra los costos necesarios, mayor es la posibilidad de tener ganancias. La rentabilidad se asocia con la parte económica y financiera, según Oriol (2005), que indica “en la primera está compuesta por la utilidad antes de impuestos y los activos, cuanto más elevado sea el rendimiento, indicará que se obtiene más productividad del activo, en la segunda por la utilidad neta y los capitales propios la cual mide el beneficio neto generado en relación a la inversión de los accionistas de la empresa” (p.33). Todo esto se relaciona con los costos e ingresos que se generara con una buena gestión logística, y cuan rentable resulta manejar cantidades óptimas para aumentar los ingresos en la empresa. En la actualidad la empresa Interamericana Trujillo SA (Interamericana), un concesionario de vehículos del departamento de La Libertad con más de 10 años en el sector del rubro automovilístico, que con el tiempo ha ido creciendo con mayor demanda con sus marcas representativas kia, Mitsubishi, Fiat, Chery, las cuales buscan satisfacer la necesidad de movilizarse del consumidor liberteño con los diferentes modelos, precios y marcas que ofrecen. El incremento de la demanda de unidades vehiculares en la ciudad de Trujillo ha crecido y este concesionario no es ajeno a ello, es decir si en un principio tenían un monto mínimo de unidades en stock para responder ante la demanda de sus consumidores; pues ahora ha crecido generando mayor necesidad de contar con más unidades de vehículos para poder responder al requerimiento de sus clientes. En este proceso de gestión logística hay varios factores que influyen como es la adquisición del producto, la cantidad óptima para solicitar al distribuidor, el tiempo en que este se demora en enviar el lote, los costos que genera realizar el pedido entre otros gastos indirectos, en lo cual incurre la empresa. 3 En este proceso tedioso de la gestión logística y los costos en los cuales se incurre, se necesita analizar para contrastar la realidad actual y ver si ha incrementado o disminuido la rentabilidad. 1.2 Trabajos Previos 1.2.1 Internacionales. (Hurtado & Muñoz, 2011), “Plan de mejoramiento y análisis de la gestión logística del almacenamiento en la organización Herval Ltda”. En su investigación de tipo descriptiva, concluye: El plan de mejoramiento es un aspecto clave para la empresa, ya que le permitirá tener un mayor control del proceso logístico, además le permite tener un orden, codificación y clasificación de cada artículo como también le permitirá una distribución eficiente del espacio que le permite reducir tiempos y costos de modo que todo lo anterior, se ve reflejado en el servicio oportuno que se le brinda a los clientes de la empresa Herval (Hurtado & Muño, 2011, p. 64). (Zapata, 2014), “Diseño de un sistema de control MRP para el operador logístico Ransa en el departamento de almacenes – gye”. En su investigación de tipo descriptiva concluye que “El correcto manejo de indicadores permite monitorear sus actividades para optimizar el uso de sus recursos y con ello se creó una proyección de demanda en servicios logísticos para el desarrollo de la propuesta de implantación del MRP” (p. 134). (Espín, 2014), “Gestión logística de inventarios y su rentabilidad en la farmacia popular nº1 de la ciudad de Ambato”. En su averiguación de tipo descriptiva concluye que “La logística del control de inventarios, permitirá mejorar la atención al público y por ende incrementar las ventas, también mejorará la rotación de medicamentos y productos evitando la caducidad” (p. 58). (Ortiz, Valdés & Arias, 2013), “Desempeño logístico y rentabilidad económica. Fundamentos teóricos y resultados prácticos”. En su investigación de tipo explicativa concluyo que: Una gestión ineficiente en los inventarios constituye un freno para la conversión en dinero líquido del capital circulante y, por ende, interrumpe el ciclo de dinero o de operaciones de la empresa, lo que afecta la 4 reproducción de esta. Para ello se requiere mantener un nivel mínimo de capital circulante que no deteriore la rentabilidad de la organización y, a su vez, facilite la fluidez de las operaciones. Una adecuada gestión de los inventarios disminuye, por una parte, la cantidad de capital inmovilizado y, por tanto, la magnitud de capital circulante; y, por otra, en última instancia, incrementa el nivel de beneficio que obtiene la empresa al disminuir los costos asociados a los sistemas de inventario (p. 191). 1.2.2 Nacionales. (Flores, 2014), “La gestión logística y su influencia en la rentabilidad de las empresas especialistas en implementación de campamentos para el sector minero en lima metropolitana”. En su búsqueda de tipo aplicada, concluye “La gestión de compras y abastecimiento en un porcentaje razonable, es deficiente porque no logran identificar básicamente los procesos y recurren a la improvisación ocasionando que los usuarios reporten requerimientos innecesarios, sin sustento influyendo negativamente en la rentabilidad económica” (Flores, 2014, p. 99). (Palpa & Orihuela, 2014), “Propuesta de un modelo integral de gestión logística aplicado a una asociación de mypes del sector metalmecánico de villa el salvador con la finalidad de lograr la mejora de la productividad de las mismas y aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno para el comercio exterior”. En su investigación de tipo descriptiva, concluyo: Los distintos procedimientos presentados durante el desarrollo del modelo de gestión logística tienen como finalidad guiar las actividades que se lleven al afrontar un pedido de gran magnitud. Dichos procedimientos contemplan el hecho de que la asociación no se encuentra al nivel de una empresa de gran magnitud con un nivel de organización alto, por ello resulta necesario limitar el planteamiento de indicadores a los necesarios así como limitar el número de personal a ser contratado a fin de asegurar el desarrollo de los procesos de la mejor forma posible (Palpa & Orihuela, 2014, p. 290). (Arrieta, 2012), “Propuesta de mejora en un operador logístico: análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución.” En su búsqueda de tipo descriptiva, concluye “La realización de mejoras en los 5 procesos, flujos logísticos de la empresa en estudio representó una gran oportunidad para optimizar el nivel de servicio brindado a sus clientes y al mismo tiempo le permitió la reducción de sus costos operativos” (Arrieta, 2012, p. 98). 1.3 Teorías relacionadas al tema 1.3.1 Gestión Logística. Para saber cómo se desarrolla la gestión logística empezaremos con el término de logística para ello Lobato y Villagrá (2013) menciona que “La logística es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales y de información, coordinando recursos y demanda, para asegurar un nivel determinado de servicio al menor coste posible” (p. 143). Por otra parte según la Asociación Española para la Calidad (AEC), (2016), nos dice que “Se puede definir la gestión de la logística como la gestión del flujo de materias primas, productos, servicios e información a lo largo de toda la cadena de suministro de un producto o servicio” (¶. 1). Al respecto, Valencia (2013) dice, La gestión integrada de la logística es el conjunto de procesos que ocupan a todos los componentes que intervienen en el proceso global y que van desde la obtención del producto, hasta la adquisición por parte del consumidor, así como los flujos físicos de mercancías y los flujos de información que, en diversos sentidos, existen entre los diferentes componentes del sistema (¶. 12). En este sentido, El Consejo de la Logística [CLM] (2004), citado por Ballou (2004), escribió que, La Logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes (p. 4). Es decir que la gestión logística es la base para que las empresas pueden tener sus productos a tiempo mediante el desarrollo de la cadena de suministro, que conlleva a una serie de procesos para su mejor desarrollo. 6 1.3.2 Funciones. Hablar de logística, se entiende una serie de procesos y funciones para ello, (Lobato & Villagrá, 2013, p. 144) nos dice que la logística tiene las siguientes funciones: Área de aprovisionamiento Gestión de Pedidos: Tareas propias del aprovisionamiento que comprenden el proceso de compra industrial: Especificación de necesidades. Búsqueda de proveedores. Determinación de las mercancías necesarias Realización del pedido. Recepción de la mercancía. Gestión de Stocks: Determinación de los niveles de stocks adecuados para el funcionamiento de la empresa con el mínimo coste posible, que lleva a determinar la cuantificación y periodicidad de los pedidos (párr. 1). Área logística interna Almacenaje: Ubicación, conservación y manipulación de las mercancías mientras permanecen en la empresa. Control de Inventarios: Control y valoración de las existencias de mercancías en los almacenes en cada momento (párr. 2) Área logística externa Expedición de mercancías: Preparación de los pedidos de clientes, incluyendo el embalaje de los productos y el etiquetado. Transporte: Traslado de la mercancía desde el almacén hasta el punto de destino en condiciones óptimas, tanto de tiempo y forma como de rentabilidad. Atención al cliente: Desarrollo del sistema de logística comercial en función a las necesidades del cliente. (Lobato & Villagrá, 2013, p. 144) 1.3.3 Cadena de Suministro. Con respecto a la cadena de suministro, Ballou (2004) dice que, 7 La administración de la cadena de suministros (SCM) abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros (p. 5). Por otra parte Sánchez (2008) nos argumenta lo siguiente, Nos estamos refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en la producción, manipulación, distribución, almacenamiento y comercialización de un producto y sus componentes; es decir integra todas las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas (p. 12). Cabe decir que la gestión logística está inmersa en el desarrollo y mejoramiento de la cadena de suministros, ya que aboca paso a paso todos los movimientos de un producto, para facilitar la obtención del bien y si ello se realiza con eficiencia se obtiene mayores ganancias 1.3.4 Las fases de la gestión logística. En las empresas, se tiene etapas como parte de la cadena de suministros, para ello la Cámara de Medellín [cámaramedellín] (2016), nos dice que “la gestión logística en las empresas, se encarga de administrar la cadena de suministro para facilitar el flujo de mercancías. Esta gestión pasa cinco etapas que buscan lograr efectividad en el intercambio comercial con las mejores utilidades” (¶ 2).Se tiene lo siguiente según Marcano y París (2016) hace mención: Aprovisionamiento. Es la etapa de abastecimiento de materias primas y elementos necesarios para que la empresa desarrolle su producto o servicio. En esta etapa se encuentra la creación de relaciones con los proveedores, los estudios de mercado para identificar la demanda, la previsión de la producción y la gestión del inventario (p. 2). Producción. Es la transformación de las materias primas en un producto final que será vendido a los clientes. En la producción se definen las ventajas competitivas del producto y se busca responder satisfactoriamente a las necesidades del mercado (p. 2). 8 Almacenamiento. La empresa organiza y clasifica sus productos al tiempo que regula la rotación de los mismos. En esta etapa se busca la máxima utilización del espacio al menor costo. Para evitar este gasto la empresa puede implementar el Cross-docking o distribución directa, que prescinde del almacenaje (p. 2). Transporte y distribución. Es la entrega del producto al cliente o consumidor en los tiempos establecidos y con el mejor rendimiento relacionado con los costos de operación. En esta etapa es fundamental elegir el medio de transporte más adecuado para la movilización y distribución de la mercancía, así como delimitar el área de cubrimiento (p. 3). Servicio al cliente. La logística no se limita a la entrega oportuna del producto en su lugar de destino. La gestión logística también incluye responder a las exigencias del mercado por medio de estrategias que ofrezcan un valor diferenciado y que ayuden a la fidelización de los clientes (p. 3). En otras palabras el conjunto de estas 5 etapas hace que las empresas midan sus inventarios para mantener un mejor control de ello, y así no generar stocks demás y ajustar sus costos de acuerdo a su demanda. 1.3.5 Objetivo. Por otra parte Lobato y Villagrá (2013, p. 78), nos dice que “del análisis del concepto de logística y de sus funciones se deduce que su objetivo general es responder a las necesidades de la distribución interna y externa con eficiencia”, dándonos los siguientes objetivos: Aprovisionamiento Determinar los productos necesarios en función del proceso productivo o comercial. Relacionarse con los proveedores. Establecer las cantidades precisas de mercancías en cada momento basándose en criterios de rentabilidad Logística Interna Determinar los recursos humanos y materiales precisos. 9 Gestionar el almacén con criterios de eficiencia. Controlar la ubicación y el estado de las mercancías. Valorar las mercancías utilizando el método más adecuado a cada situación. Logística Externa Priorizar las necesidades de los clientes. Adaptarse de forma dinámica a la situación de constante cambio del mercado. Distribuir las mercancías en la forma y el tiempo óptimos con el menor coste posible. (Lobato & Villagrá, 2013, p. 78) 1.3.6 Indicadores Logísticos. Los indicadores son necesarios para poder mejorar los procesos logísticos, para ello Mora (2011) menciona que Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (p. 31). Desde esa perspectiva de resultados, (Mora, 2011, p. 36) dice que a partir de estas guías de gestión se tiene a los estados contables (Estados Financieros) En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los costos de indicadores logísticos y operativos, los cuales deben ser identificados en forma separada y con base en la mejores prácticas y seleccionando los más importantes, y de alto impacto en sus resultados de las empresas (p.36). Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar indicadores de gestión logísticos más detallados de los procesos con el fin de conocer la gestión y comportamiento de actividades dado que los estados de pérdidas y ganancias dan información macro y no reflejan realmente lo que está sucediendo al interior de cada proceso logístico en lo 10 relacionado con la eficiencia, productividad y la optimización de los recursos asignados (p. 36). Aparte de ello nos dice sobre la matriz logística de los indicadores de gestión, donde se constituye una tabla de procesos logísticos claves de desempeño y se les asignan los indicadores de gestión más enfocados y relevantes de su operación logística y clasificados por el tipo de indicador que se desea medir para tomar no solo correctivos a nivel interno sino como compararse con las mejores prácticas de cada sector para conocer la brecha logística que existe en su mercado competitivo y así tomar medidas correctivas de mejoramiento continuo (Mora, 2011, p. 36) Se detalla de la siguiente manera como dice Mora (2011) Ingresos- Costos de productos vendidos (compras y producción) - Gastos de ventas y administración (costos logísticos) Procesamiento de pedidos, transporte, bodegaje, inventarios, embalajes, otros= Margen OperacionalGastos financieros =Utilidad Neta (Mora, 2011, p. 37). Ingresos- Costos logísticos= Utilidad Atribuible a la Logística (Mora, 2011, p. 37) Mediante estos indicadores relacionamos la gestión logística y la rentabilidad de la empresa, ya que se aprecia cómo están relacionados factores mediantes estos indicadores para poder ejercer una buena toma de decisiones. 1.3.7 Rentabilidad 1.3.7.1 Definición. En la rentabilidad es la que busca el beneficio de una organización con fines de lucro para ello Fernández (2016) dice que, La rentabilidad es el beneficio renta expresado en términos relativos o porcentuales respecto a alguna otra magnitud económica como el capital total invertido o los fondos propios. Frente a los conceptos de renta o beneficio que se expresan en términos absolutos, esto es, en unidades monetarias, el de rentabilidad se expresa en términos porcentuales. Se puede diferenciar entre rentabilidad económica y rentabilidad financiera (¶. 1). 11 Buscando beneficio de utilidad y rentabilidad Sánchez (2002) menciona: Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener unos resultados. En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según que el análisis realizado sea a priori o a posteriori (p. 2). Por otra parte otro factor que es influente en la rentabilidad de las empresas es el tipo de cambio para ello el Banco Continental [BBVA] nos dice que “el tipo de cambio es la tasa que marca, relación entre valor de dos divisas, o dicho de un modo más prosaico, que cantidad de una divisa determinada necesitaríamos para comprar, o lo mismo, cuanto nos darían por vender” (¶. 1). En otras palabras con un análisis simple se puede ver cuán rentable es una empresa de otra y de acuerdo a los datos que se toman para medir, se puede mejorar internamente y elevar el porcentaje en caso sea bajo. 1.3.7.2 Rentabilidad bruta. Siguiendo con la rentabilidad tenemos el margen bruto, para ello Cardenal (2014) menciona que Es la ganancia de la compañía luego de pagar el costo de la mercadería vendida, como todos los márgenes de rentabilidad, habitualmente es expresado como porcentaje sobre las ventas. Este dato se calcula: Ventas – Costo de la Mercadería Vendida = Resultado Bruto. O sea, Margen Bruto = Resultado Bruto / Ventas (párr. 3). Un análisis de este indicador puede ser muy esclarecedor, sobre todo en base a la información que revela sobre la política comercial de la empresa o la dinámica de la industria. Cuando se observa un crecimiento de ventas atractivo, pero acompañado de una caída en el margen bruto, se 12 trata habitualmente de una indicación de que la compañía está incrementando las ventas mediante rebajas de precios (párr. 4). En contrastación con ello, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD), (2002) dice que, Muestra el porcentaje de las ventas netas que permiten a las empresas cubrir sus gastos operativos y financieros, es importante tener en cuenta que el costo de la mercancía vendida en las empresas comerciales se calcula según el sistema de inventarios que utilice, en cambio en las industriales o de manufactura está dado por el estado de costo de producto vendido; razón por la cual es posible que un valor que es bueno en una empresa comercial puede no serlo en una empresa industrial, considerando en éstas la alta inversión en activos fijos lo cual afecta las utilidades del periodo vía depreciaciones, así no afecte su flujo de efectivo (UNAD, 2003, ¶. 3). Aparte Díez (2010) menciona que la rentabilidad bruta se obtiene de una diferencia y lo define de la siguiente manera: Es el margen obtenido por la diferencia entre el precio de venta del producto/servicio y su coste. Es el beneficio que reporta la actividad básica de la empresa. El margen bruto, por tanto, mide la rentabilidad derivada de la venta del servicio/producto (p. 14) Es decir que con ello se ve la eficiencia de las empresas, con perspectivas para el futuro y mejora de los costos invertidos y un análisis exhaustivo para mejorar y generar mayor margen de ganancia y menores costos. 1.3.7.3 Rentabilidad Operacional. Por otra parte tenemos la rentabilidad operacional y para la UNAD (2002), nos dice que, El margen de rentabilidad operacional muestra al realidad económica de un negocio, es decir sirve para determinar realmente si el negocio es lucrativo o no independiente de cómo ha sido financiado, es decir sin considerar el costo, si lo tiene, de sus pasivos, lo anterior se sustenta en el hecho de que se compara la utilidad neta, depurada con 13 gastos operativos, en relación las ventas netas; podría decirse que es la parte de las ventas netas que queda a disposición de los dueños para cubrir el costo financiero de la deuda, si existe, y obtener sus ganancias (¶. 4). En contrastación con ello Entrepreneur (2010) menciona que, Es la relación entre la utilidad operacional y las ventas totales (ingresos operacionales). Mide el rendimiento de los activos operacionales de la empresa en el desarrollo de su objeto social. Este indicador debe compararse con el costo ponderado de capital a la hora de evaluar la verdadera rentabilidad de la empresa (párr. 7) Cabe decir que puede ofrecer mucha información para el control y la toma de decisiones, debido a que intervienen todos los costos que se realizan por manejar la mercadería. 1.3.7.4 Rentabilidad Neta. Para finalizar con la rentabilidad tenemos la neta y para ello la UNAD, (2002), dice que, Este margen muestra la parte de las ventas netas que estaría a disposición de los propietarios, comparada con la anterior es importante observar que aquí ya la utilidad ha sido afectado por gastos financieros y por los impuestos (¶. 5). En contrastación con ello Díez (2010) menciona que, El beneficio neto se usa o bien para remunerar a los accionistas mediante dividendos o bien para aumentar las reservas (que en la práctica sería como reinvertir los beneficios en la propia empresa). Cabe mencionar aquí que algunas empresas anuncian ampliaciones de capital liberadas (es decir, acciones gratis) como sustituto del dividendo, pero la maniobra es irrelevante puesto que no cambia el valor patrimonial de la empresa, sólo divide el mismo valor entre más acciones. Para el accionista, no es más que una ilusión óptica (p. 15). Siguiendo con ello Entrepreneur (2010) menciona que, Es la relación entre la utilidad neta y las ventas totales (ingresos operacionales). Es la primera fuente de rentabilidad en los negocios y de 14 ella depende la rentabilidad sobre los activos y sobre el patrimonio. Este índice mide el rendimiento de ingresos operacionales (párr. 1). Y para terminar Noriega (2016) sustenta que, Margen neto se define como: todas las fuentes de ingresos menos el costo de los fondos y gastos operativos. El margen neto nos da una imagen más completa que el margen de interés neto, que mide todos los intereses producidos y cobrados por préstamos e inversiones menos el costo de los fondos. La diferencia principal entre los dos conceptos es que en el cálculo del margen neto se incluyen otras fuentes de ingresos y gastos operativos, de manera que se computa un diferencial neto entre los activos y los pasivos (p. 32). En efecto es una herramienta que ofrece una imagen de lo que está cubriendo la empresa, sus costos de fondos y gastos operativos con sus ganancias en relación de sus activos. 1.4 Formulación del Problema. ¿Cuál es el efecto de la gestión logística en la rentabilidad de Interamericana Trujillo S.A. año 2016? 1.5 Justificación del Estudio. Según Hernández, Fernández y Baptista (2010, pp. 40-41) esta investigación se basa en las siguientes justificaciones:  Conveniencia. Por la presunción que ejecuta dentro de la gestión logística en la empresa para proveer cada uno de las áreas para que puedan desenvolver sus funciones operarias, cumpliendo el objetivo de la empresa.  Relevancia Social. es indispensable para aumentar la eficacia en sus procedimientos, disminuir sus gastos, mejorando la atención al público, el almacenamiento; beneficiándose el cliente y la empresa con la disminución de los costes.  Implicaciones prácticas. ayudará a la gestión de las transacciones a facilitar la cantidad adecuada, para gestionar con su proveedor y analizar 15 puntos básicos de la gestión logística y lograr una mejor eficiencia en el proceso.  Valor Teórico. se considera útil para los profesionales, donde laboren ya sea en la parte logística de las empresas de sector automovilístico, u otros sectores, para analizar en el trabajo, aplicando estrategias y acciones para mejorar el entorno económico de la organización.  Utilidad Metodológica. se analizará la gestión logística actual de vehículos, lo cual se definirá si contribuye o resta a la rentabilidad de Interamericana, además si hay una relación conjunta que afecte a la eficiencia actual, para la cual realizaremos un análisis para ver los parámetros que intervienen en los inventarios y el manejo actual de la administración de ventas. 1.6 Hipótesis La gestión logística tiene un efecto positivo en la rentabilidad de Interamericana Trujillo SA en el año 2016. 1.7 Objetivos 1.7.1 General. Analizar el efecto de la gestión logística en la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA año 2016. 1.7.2 Específicos. a) Analizar la gestión logística actual de la empresa Interamericana Trujillo S.A. Año 2016. b) Evaluar la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA. Año 2016. c) Propuesta de mejora para la gestión logística de Interamericana Trujillo SA. Año 2016 16 II. II. MÉTODO 17 II. Método 2.1 Tipo de investigación. La investigación es descriptiva ya que se obtuvo los datos de una muestra determinada y no se hará ningún cambio, los cuales ayudarán al diagnóstico de la situación actual de la empresa. 2.2 Diseño de la Investigación. Es una Investigación de diseño no experimental porque se limitó a describir las variables tal cual se dan en su contexto de corte transversal, porque se medió en un solo momento. 18 2.3 Variables, Operacionalización Tabla 2.3 Operacionalización de Variables Variables Definición Conceptual Definición Operacional Dimensiones La Variable “Se puede definir la gestión de la logística como la gestión del flujo de materias primas, productos, servicios e información Gestión Logística a lo largo de toda la cadena de suministro Gestión Logística Demanda actual Aprovisionamient Cantidad de pedidos o, producción, almacenamiento, Producción transportedistribución y servicio al cliente se medió a través servicio” Según la de análisis Asociación Española documentario (2016) (¶. 1). Estados financieros y data que brinde la empresa Almacenamiento Transporte y Distribución Servicio al cliente Está variable de Rentabilid ad Perfil competitivo de proveedores está asociado al de un producto o para la Calidad (AEC), Aprovisionamiento Indicadores “La rentabilidad es una Rentabilidad, está noción que se aplica a asociada con la toda acción económica parte bruta, en la que se movilizan operativa y neta unos medios, de la empresa. Tiempo de entrega de producto Rotación de Inventarios Gastos incurridos en inventarios. Escala de Medición Nominal Nominal Nominal Costo de entrega de unidades Nominal Costo de valor agregado Nominal Ventas Bruta Ordinal Costo de Ventas Operativa materiales, humanos y Utilidad Bruta Ordinal Ventas financieros con el fin Se midió a través de obtener unos de análisis resultados” Sánchez documentario de (2002. p.2) los estados financieros. Utilidad Operacional Neta Ordinal Ventas Nota: Cada indicador tiene su escala de medición la cual ayudará a entender mejor cada objetivo. 19 2.4 Población y Muestra. 2.4.1 Población. Empresa Interamericana Trujillo S.A. 2.4.2 Muestra. Empresa Interamericana Trujillo S.A. Año 2016. 2.4.3 Criterios de inclusión y exclusión. Criterios de Inclusión: Se considerará al área de vehículos que es la que más rotación e incidencia tiene en la gestión logística. 2.5 Técnicas e Instrumento Tabla 3.2 Instrumento a utilizar Técnicas Análisis documentario Instrumentos Ficha documentaria 2.6 Método de análisis de datos Se describe la información de forma cuantitativa donde se recaudó la información sobre las peculiaridades del tema investigado. 2.7 Aspectos éticos En esta investigación se tiene en cuenta los siguientes aspectos éticos: el respeto por la propiedad intelectual, la protección a la identidad de los participantes del presente estudio, la honestidad en el desarrollo del tema y en la obtención de información. 20 III. RESULTADOS 21 III.Resultados 3.1 Generalidades de la Empresa. Razón Social: Interamericana Trujillo S.A RUC: 20440376704 Dirección: Av. Nicolás de Piérola N°750- Urb. San Fernando. Rubro: Venta de Vehículos automotores y Mantenimiento. Interamericana Trujillo (interamericana, 2016) es una empresa familiar con más de 10 años de experiencia en el rubro automotriz, orgullosa de ser concesionario oficial KIA en todo el departamento de La Libertad y sus provincias, centrando sus operaciones en la capital del departamento, la ciudad de Trujillo (párr. 1). Tiene una moderna infraestructura y equipamiento adecuado además considera que su personal es pieza clave para el éxito continuo, es por eso que cuenta con un programa de capacitación constante, sin dejar de tener en cuenta los avances tecnológicos para mantener los estándares que KIA requiere (párr. 3) Cuenta con un amplio salón lounge para la espera de sus clientes, en la que pueden disfrutar de una bebida caliente, PC´s con conexión a internet, TV Plasma 42” y servicio de wi-fi. (párr. 4) Misión Brindarle a las marcas que representamos el respaldo que necesitan para posicionarse en el mercado local, desempeñándonos como una organización efectiva y eficiente, ofreciéndole al cliente el vehículo más adecuado, así como el soporte y asesoramiento necesario para mantener segura su inversión (párr. 1) Visión Consolidarnos en el departamento de La Libertad como el mejor concesionario autorizado multimarcas, apoyados en el posicionamiento de las marcas que representamos (Interamericana, 2016, párr. 2). 22 3.2 Gestión logística actual de la empresa Interamericana Trujillo S.A. Año 2016. La empresa posee actualmente dos proveedores que son los siguientes: -Skberge Perú SA que le provee de las marcas: Kia, Fiat, MG, Chery (vehículos ligeros y comerciales) y Mitsubishi-Fuso (vehículos ligeros, comerciales y pesados) - San Bartolome SA que le provee la siguiente la marca de Dong Feng (vehículos pesados) Tabla 3.2 Perfil Competitivo de Proveedores Proveedor Criterio Peso Skberge Reconocimiento de Marca Posicionamiento de Mercado 20% Marcas con mayor reconocimiento Califica Peso ción Ponderado rotación en el Califica Peso ción Ponderado No tiene 4 0,8 reconocimiento 2 0,4 1 0,3 2 0,5 3 0,15 3 0,6 en el mercado local Marcas con Mayor 30% San Bartolomé Marca con menor 3 0,9 mercado rotación en el mercado Tecnología Sur Coreana(KIA) Japonesa Tecnología 25% (Mitsubishi-Fuso) Tecnología 3 0,75 China (Dong Feng) Italiana(Fiat) Europea (MG) y Chery China Plazo de Entrega 5% 20 a 30 días 2 0,1 2 0,4 Servicio Pre Calidad de Servicio 20% entrega, para segunda Servicio Pre 100% entrega completa inspección Total 5 a 15 días 2,95 1,95 23 Nota: Skbergé tiene mayor ventaja como proveedor a Interamericana Trujillo, ya que sus marcas son más reconocidas en el mercado tienen mayor rotación y una tecnología de punta, con respecto a San Bartolomé el único atributo que tiene es el tiempo de entrega y su calidad de servicio, pero su marca es poco conocida en el mercado y por ende su rotación es menor , ya que su línea son de vehículos pesados y lo que más rotación tiene en el mercado liberteño son los vehículos ligeros y comerciales, que son utilizados para taxis y uso doméstico. La ventaja de tener a estos proveedores es que hace que la empresa sea concesionario exclusivo de las marcas en la ciudad Liberteña, es decir si desean adquirir un vehículo en el departamento de la Libertad, solo podrán hacerlo mediante Interamericana Trujillo, pero al mismo tiempo como proveedores únicos la empresa se ve en desventaja por que se atiene a la disponibilidad de mercadería y precios que estos les brinde ya que son los únicos importadores en el Perú. Para determinar su demanda actual se detalla las ventas a julio 2016: Tabla 3.3 Demanda de unidades MES Periodos en Unidades 2015 2016 Enero 145 189 Febrero 157 209 Marzo 177 229 Abril 158 246 Mayo 177 242 Junio 192 246 Julio 215 187 Total 1221 1548 Nota: Se presenta de manera detallada las ventas de enero a julio respectivamente, para cada periodo. 24 Se obtiene los siguientes resultados: Tabla 3.3.1 Descripción del comportamiento de la demanda Periodo en unidades Descripción 2015 2016 Variación Demanda total 1221 1548 327 Demanda mensual 174 221 47 6 7 1 Demanda Diaria Nota: Para el periodo de Julio 2015 termino en una demanda de 1221 unidades y con respecto al periodo de Julio 2016 la demanda aumento en 327, terminando en 1548 unidades. Con una demanda promedio mensual de 174 unidades para el 2015 y 221 unidades para el 2016 y una demanda diaria de 6 unidades para el 2015 y de 7 para el 2016. Tabla 3.3.2 Proyección de Demanda Meses Enero Febrero Unidades 191 212 Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre 230 249 246 248 187 234 227 217 209 205 Demanda total 2.654 Nota: Al finalizar el año terminará en 2.654 según proyección de la demanda quiere decir que con respecto al periodo anterior la demanda anual crecerá en 245 unidades. Uno de los factores influyentes para el incremento de la demanda, es el aumento de poder adquisitivo en el Perú y todas sus regiones, otra parte favorable es el posicionamiento de las marcas que representa interamericana en la región La Libertad. 25 Tabla 3.4 Cantidad de pedidos MES Periodos en Unidades 2015 Enero 195 2016 253 Febrero 203 270 Marzo 153 199 Abril 162 253 Mayo 197 270 Junio 162 208 Julio Total 200 160 1272 1613 Nota: Comportamiento de cantidad de pedidos periodos 2015 y 2016 Se obtiene los siguientes resultados: Debido al incremento de sus ventas, la cantidad de unidades han tenido que aumentar para el año 2015 término con compras de 1272 y con el aumento de ventas para julio 2016 resulto con 1613 unidades. Con cantidades promedio mensual de pedido de 230 año 2016 y 182 año 2015 Para su gestión de stock tiene un inventario de seguridad promedio de 3.46% debido a que del 100% de unidades compradas se vende el 96.54% promedio, con respecto al año 2015 tenía un inventario de seguridad de 2.85%, con el aumento de la demanda para el presente año, la empresa se vio con la necesidad de aumentar su inventario para contar con más unidades disponibles para la venta. Es importante saber el tiempo de entrega para ello se muestra la siguiente tabla 26 Tabla 3.4 Tiempo de Entrega producto MES Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Total Tiempo de entrega días 2015 2016 20 22 25 20 28 26 24 25 28 27 29 29 29 28 165 195 Nota: Comportamiento de entrega de días mensuales. Se observa que con el aumento de la demanda los días de entrega han aumentado de un periodo a otro teniendo como promedio mensual de 24 días para el año 2015 y 28 días para el año 2016, para esto influye el tiempo de pago de cliente, el tiempo de trámite de placas y tarjeta, que el modelo solicitado este en stock para entrega inmediata. Tenemos por otra parte la rotación de inventarios. Tabla 3.5 Rotación de Inventarios Información Mes Ventas Acumuladas (S.) Inventario Promedio (S.) 7,543,470 12,621,288 Valor del Indicador (veces) 0.60 Febrero 17,645,112 13,936,843 1.27 Marzo 28,165,094 12,805,490 2.20 Abril 38,607,252 13,912,721 2.77 Mayo 49,048,601 16,243,035 3.02 Junio 60,980,545 15,214,323 4.01 Julio 71,862,518 13,870,856 5.18 Enero 27 Nota: En comparación con el periodo 2015 donde el capital invertido se recuperaba 3 veces para este año 2016 se recupera 5 veces es decir que para este periodo tiene mayor número de veces que se recupera el capital a través de las ventas. Figura 3.5 Movimiento de Mercadería 6 5 4 3 2 1 0 Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Nota: Debido al crecimiento de las ventas ha logrado incrementar este indicado a 5 veces en comparación al año anterior donde solo se recuperaba el capital invertido en 3 veces. La liquidez de la empresa en relación al año anterior es más rentable ya que cuenta con más efectivo para realizar la compra de mercadería. Para los gastos de mantener los inventarios se detalla: Tabla 3.4 Gastos incurridos para inventarios Detalle Costo Total Mano de obra 2. 001. 164 7. 412 604. 208 2.238 52. 233 193 108. 029 400 2. 765. 634 10. 243 Alquiler Servicios Básicos Mantenimiento Total (S/) Costo Total promedio 28 Nota: para el promedio de costos invertidos se utilizó la capacidad máxima de almacén según el jefe de almacén son 270 unidades que se puede Recepcionar y ubicar en óptimas condiciones. Actualmente tiene un almacén con una capacidad máxima de 270 unidades, según el jefe de almacén, ocupando el mayor porcentaje la marca con más rotación Kia con 70%, Mitsubishi con 20% y 10% para las otras marcas de menor rotación en el mercado. Para la expedición de mercadería los vehículos vienen pre listos para entrega se incurre en gastos para el mantenimiento hasta julio 2016 el monto es de S/ 16. 664 con horas promedio de trabajo de una hora media por vehículo. Para el transporte y Distribución se genera los siguientes costos de entrega de unidades. Tabla 3.5 Costo de entrega de unidades Periodos en Unidades 2015 2016 Enero 2.248 3.497 Febrero 2.434 3.867 Marzo 2.744 4.237 Abril 2.449 4.551 Mayo 2.744 4.477 Junio 2.976 4.551 Julio 3.333 3.460 Total 18.926 28.021 Nota: Para la distribución de unidades vehiculares se tiene un gasto hasta julio 2016 MES de S/. 28. 021, con respecto al año 2015 que tenía S/18.926, debido al incremento de ventas los costos para la entrega de unidades se ha incrementado. Por otra parte los requerimientos se hacen la primera semana de cada mes mediante el forecast, toma de 5 a 30 días para que el producto llegue a almacén, dependiendo de cada distribuidor. 29 Para entregar una unidad a un cliente demora 15 días por trámites de placas y tarjeta. En el caso que el cliente solicite un vehículo que no está disponible en almacén espera 30 días, más los 15 días de trámites para entrega vehicular. En el caso de valor agregado para cliente se detalla a continuación: Tabla 3.5 Costo de valor agregado Mes Unidades Vendidas Gasto total (S/.) Enero 191 82. 483 Febrero 212 98. 298 Marzo 230 100. 831 Abril 249 97. 925 Mayo 246 111. 386 Junio 248 105. 944 Julio 187 110. 197 Total 1563 707. 064 Nota: Tiene un gasto promedio por unidad vendida a cliente de S/ 452.37, que incluye pisos, alarmas, sensores, inscripción vehicular, placas y publicidad. Esto nos indica que trata de cubrir todos los eslabones de la cadena de suministro. Actualmente con el incremento de las ventas, los costos y gastos de la gestión logística se han elevado en comparación al año anterior. 30 3.3 Rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA. Año 2016. Para realizar la evaluación correspondiente, se hizo al corte del año, para lo cual la empresa facilito los estados financieros a julio 2015 y 2016. Realizando el siguiente análisis: Tabla. 3.11 Composición Actual de la Situación Financiera Año 2015 Año 2016 Pasivo Corriente Pasivo Corriente Activo Corriente S/. 25, 373, 850. 68 79.34% S/. 37, 972, 541 Pasivo no Corriente S/. 27,310, 539. 21 Pasivo no Corriente 89.09 % S/. 959, 019.14 86.03% S/. 33,819, 418 Activo Corriente 79.92% S/. 592, 612 3.02% 1.39% Patrimonio Activo No Corriente S/. 5,414, 155. 92 S/. 4, 435, 486. 53 13.97% S/. 31, 746, 025. 74 100% S/. 31, 746, 025. 74 100% Patrimonio Activo No Corriente 17.05% S/. 4, 659, 893 S/. 42, 623, 523 10,91% S/. 8, 211, 493 19.27% 100% S/: 42, 623, 523 100% Nota: Situación financiera cambios comparados del periodo julio 2015 a 2016 Analizamos el Margen bruto, Margen operativo y Margen neto de la empresa. Tabla 3.12. Análisis de Ratios Año Factor Rentabilidad Indicadores Técnicos Formula 1. Margen Bruto Ventas– Costo de Ventas / Ventas 2. Margen Operacional Utilidad Operacional / Ventas 2015 2016 10, 81 8, 54 3, 64 2, 28 0, 89 1, 35 3. Rentabilidad Neta de Ventas Utilidad Neta / Ventas 31 Nota: Presentación gráfica de la variación de los ratios de rentabilidad bruta, operativa y neta, con un rango mayor la R. Bruta con 10, 81% en el año 2015 y la más baja la R. Neta con 0, 89 % en el año 2015 Para la rentabilidad bruta o margen bruto se tiene que para el año 2015 y 2016, la utilidad bruta obtenida después del descuento de los costos de ventas fueron del 10, 81 % y 8, 54% respectivamente, por cual existe una disminución del 2.27% para este periodo, así como también se observa que los costos de venta aumentaron su efecto en la utilidad bruta es significativa ya que ha disminuido el porcentaje con respecto al año anterior, debido al tipo de cambio y su constante fluctuación, para adquirir el producto para la venta. Siguiendo con la rentabilidad operativa o margen operativo se observa que la compañía para el año 2015 genero una utilidad operacional del 3,64 %, y para el 2016 de 2,28 %; se aprecia un decrecimiento de la utilidad en 1,36 %, originado por el aumento de los costos de ventas, debido al incremento en los alquileres, aumento de sueldo en el personal y los gastos publicitarios para incrementar las ventas. Para terminar tenemos la rentabilidad neta o margen neto, donde las ventas de la empresa para el año 2015 y 2016 generaron el 0, 89 % y el 1, 35% de utilidad respectivamente, también existe un aumento del 0,46% en la utilidad. Esto se da debido al crecimiento de ventas, ha generado el incremento de los intereses en cuentas por cobrar y de los ingresos financieros. 32 3.4 Efecto de la gestión logística en la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA año 2016. Para evaluar el efecto de la gestión logística se realiza la siguiente tabla. Tabla 3.13. Gestión logística y rentabilidad Efecto de la gestión logística en la rentabilidad Interamericana Trujillo SA Item Real Esperada Ventas netas S/. 71,862,518 S/. 71,862,518 Costo de Ventas S/. 65,722,497 S/. 65,722,497 Utilidad Bruta S/. 6,140,020 S/. 6,140,020 Gastos administrativos S/. 468,897 S/. 468,897 Gastos de Ventas S/. 188,795 S/. 188,795 Gestión logística. Transporte S/. 28,021 S/. 28,021 Mantenimiento de Inventarios S/. 2,765,634 S/. 2,421,049 Unidades para preparar S/. 16,664 S/. 16,664 Atención al cliente S/. 707,064 S/. 707,064 Otros gastos logísticos S/. 1,251,588 S/. 1,251,588 Otros Ingresos Operacionales S/. 1,078,431 S/. 1,078,431 Otros Gastos S/. 155,517 S/. 155,517 Utilidad Operativa S/. 1,636,271 S/. 1,980,856 Diferencia S/. 344,585 S/. 344,585 Nota: En la gestión logística actual, en la parte de inventarios hay un elevado costo, para mejorar dicho costo que se asocia directamente con la rentabilidad operativa de la empresa, se hace una simulación de los datos reales con lo que se espera, con lo que se obtiene una diferencia de S/. 344,585, la cual permite elevar la utilidad operativa a S/1, 980,856 y a 2,76% en porcentaje, la cual quiere decir que si se mejora el control de los inventarios se puede aumentar la rentabilidad de la empresa. 33 Contrastación de Hipótesis. Ho: La gestión logística tiene un efecto positivo en la rentabilidad de Interamericana Trujillo SA en el año 2016 H1: La gestión logística tiene un efecto positivo en la rentabilidad de Interamericana Trujillo SA en el año 2016 Actualmente el proceso logístico esta teniendo un costo elevado para la empresa ya que en la parte de inventarios hay un sobrecosto por tener unidades en stock. Esto incrementa los gastos de la empresa en la parte operativa teniendo como resultado S/. 1, 636,271.00 soles, y hace que disminuya la rentabilidad de la empresa, por ende rechazamos la hipótesis ya que actualmente hay un sobrecosto en la parte logística de inventarios. Esta se puede mejorar con un mejor control de pedidos, y manteniendo un stock menor al actual, el cual le permitirá atender su demanda y tener unidades disponibles para la venta si elevar el costo logístico de mantener dichas unidades en almacén. Con ello la rentabilidad crecería teniendo en la rentabilidad operativa de S/1, 9810,856.00 soles y los costos disminuirían en S/344,585.00 soles y podrían invertirse en publicidad u otros medios los cuales puedan seguir incrementando las ventas y aprovechando el crecimiento económico que se viene dando. Logrando que el ratio de rentabilidad operativa crezca a 2.76% y al mismo tiempo incremente su rentabilidad neta a 1,69%. Con el mejor control de inventarios de entradas y salidas y rotación de modelos, esto conllevará a que la empresa, provisione sus gastos en los meses correspondientes y de acuerdo a las festividades que se presenta pueden incrementar el volumen de su inventario sin perjudicar su utilidad y rentabilidad operativa, y tener la cantidad necesaria para responder a la demanda actual y futura. 34 IV. DISCUSIÓN 35 IV. Discusión En la presente investigación se llegó a determinar que en la empresa actualmente los vehículos se están quedando un promedio de 42 días en almacén, es decir que más de dos meses demora para ser vendido en comparación con el periodo anterior 2015 donde las unidades demoraban 12 días, por ende hay un sobrecosto en mantener estas unidades en stock, se tiene que mejorar las políticas de ventas, para mejorar la rotación de días y las unidades tengan mayor rotación, por otra parte Zapata (2014) dice que el correcto manejo de los indicadores permite a la empresa monitorear sus actividades para optimizar constantemente el uso de sus recursos y gracias a ellos se creó una proyección de demanda en servicios logísticos que ayudó al desarrollo de la propuesta de implantación del MRP (p. 134).y siguiendo con ello Mora (2013) nos dice que las relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (p. 31). Por otra parte Espín (2014) nos dice que la logística del control de inventarios, permitirá mejorar la atención al público y por ende incrementar las ventas, también mejorará la rotación de medicamentos y productos evitando la caducidad.”(p. 58). En el análisis realizado a la parte de inventarios nos dio un resultado en rotación de inventarios de 5 veces en comparación con el año periodo anterior que era de 3, para este año recupera más veces su capital invertido, se mejoró debido al incremento de las ventas del presente año, Según la Cámara de Medellín [cámara Medellín] (2016) la empresa organiza y clasifica sus productos al tiempo que regula la rotación de los mismos. En esta etapa se busca la máxima utilización del espacio al menor costo. Para evitar este gasto la empresa puede implementar el Crossdocking o distribución directa, que prescinde del almacenaje (¶ 1). 36 Así mismo también Ortiz, Valdés y Arias (2013) nos dice que una gestión ineficiente de los inventarios constituye un freno para la conversión en dinero líquido del capital circulante y, por ende, interrumpe el ciclo de dinero o ciclo de operaciones de la empresa, lo que afecta la reproducción de esta. Para ello se requiere mantener un nivel mínimo de capital circulante que no deteriore la rentabilidad de la organización y, a su vez, facilite la fluidez de las operaciones. Una adecuada gestión de los inventarios disminuye, por una parte, la cantidad de capital inmovilizado y, por tanto, la magnitud de capital circulante; y, por otra, en última instancia, incrementa el nivel de beneficio que obtiene la empresa al disminuir los costos asociados a los sistemas de inventario(p. 191). Siguiendo con el análisis se obtuvo como resultado que no se puede mejorar el impacto del costo de compras en las ventas siendo el mayor porcentaje 92.49% en abril, debido al duopolio de proveedores por ende no se pueden ajustar los precios, pero sí podrían ajustar el costo del trasporte en flete para poder reducir el costo final de la compra y se pueda incrementar las ventas, para ello Flores (2014) nos dice que la gestión de compras y abastecimiento en un porcentaje razonable de empresas es deficiente porque no logran identificar con claridad los procesos y se recurre a la improvisación ocasionando que los usuarios reporten requerimientos innecesarios y sin sustento influyendo negativamente en la rentabilidad económica (p.99).Si tuvieran acceso a más proveedores hicieran un buen aprovisionamiento como lo dice la Camera de Medellín (2016) en la parte de aprovisionamiento: es la etapa de abastecimiento de materias primas y elementos necesarios para que la empresa desarrolle su producto o servicio. En esta etapa se encuentra la creación de relaciones con los proveedores, los estudios de mercado para identificar la demanda, la previsión de la producción y la gestión del inventario Según Cardenal (2014) para la rentabilidad Bruta nos dice que un análisis de este indicador puede ser muy esclarecedor, sobre todo en base a la información que revela sobre la política comercial de la empresa o la dinámica de la industria. Cuando se observa un crecimiento de ventas atractivo, pero acompañado de una caída en el margen bruto, se trata habitualmente de una indicación de que la compañía está incrementando las ventas mediante rebajas de precios (¶. 4).y en análisis se obtuvo que Para la rentabilidad bruta o margen bruto se tiene que para 37 el año 2015 y 2016, la utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de ventas fueron del 10,81 % y 8, 54% respectivamente, por cual observamos que existe una disminución de 2.27% para este periodo, así como también podemos afirmar que a pesar de que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la utilidad bruta no es significativa, debido al equilibrio de sus costos. Por otra parte Díez (2010) nos dice que el margen obtenido por la diferencia entre el precio de venta del producto/servicio y su coste. Es el beneficio que reporta la actividad básica de la empresa. El margen bruto, por tanto, mide la rentabilidad derivada de la venta del servicio/producto (p. 14) lamentablemente la empresa no está cubriendo con ello ya que se obtuvo el siguiente resultado en el análisis del margen operativo se puede observar que la compañía para el año 2015 genero una utilidad operacional del 3,56 %, y para el 2016 de 2,28 %; por lo anterior evidenciamos un decrecimiento de la utilidad en 1,28 % principalmente originado por el aumento de los costos de ventas en especial gastos de administración, así como los gastos de venta para el año 2016. Díez (2010) nos dice que el beneficio neto se usa o bien para remunerar a los accionistas mediante dividendos o bien para aumentar las reservas (que en la práctica sería como reinvertir los beneficios en la propia empresa). Cabe mencionar aquí que algunas empresas anuncian ampliaciones de capital liberadas (es decir, acciones gratis) como sustituto del dividendo, pero la maniobra es irrelevante puesto que no cambia el valor patrimonial de la empresa, sólo divide el mismo valor entre más acciones. Para el accionista, no es más que una ilusión óptica (p. 15).en concordancia con ello se obtuvo el siguiente resultado de margen neto, donde las ventas de la empresa para el año 2015 y 2016 generaron el 0,89 % y el 1, 35% de utilidad respectivamente, también podemos ver que existe un aumento del 0,46% en la utilidad. Adicionalmente decimos que a pesar del aumento en los costos de venta y en los gastos de administración y ventas, las ventas crecieron lo suficiente para asumir dicho aumento. 38 V. CONCLUSIONES 39 V. Conclusiones 1. El efecto producido por una nueva gestión logística en la rentabilidad operativa logra un incremento de 2.76% y en términos de soles S/. 344,585, esto se debe a que a un mejor control de inventarios, incrementa tanto la rentabilidad operativa como la rentabilidad neta de la empresa, ya que son los que se asociación directamente con la gestión logística. 2. Al describir la gestión logística actual de Interamericana Trujillo S.A, se obtuvo que cuenta con dos proveedores para abastecerlos de unidades vehiculares, a parte son concesionarios exclusivos de dichas marcas, tiene una demanda total de 1563 unidades y una demanda promedio de 223 unidades y una compra promedio de unidades de 231, para su gestión de stock tiene un inventario de seguridad de 3.46%. Tienen un almacén propio con una capacidad de 270 unidades, tiene un gasto promedio de mantener un inventario en stock de S/194.28, para distribuir las unidades tiene un costo promedio de S/30.00 por unidad y para cubrir las necesidades del cliente tiene un promedio de S/120.52 por unidad. 3. Al analizar la gestión logística se obtuvo que contar con dos distribuidores le da ventaja en la venta de las marcas que representan, ya que son los únicos en La Libertad, pero al mismo tiempo tiene un impacto negativo por las metas que el mismo distribuidor establece para la compra haciendo un desbalance la rotación de sus inventarios que pueden permanecer en stock hasta 40 días en almacén generando sobrecosto en mantener los inventarios por tanto tiempo. 4. Al evaluar la rentabilidad, se obtuvo en la parte de Rentabilidad bruta 8,54% con respecto al año anterior a disminuido en 2,27% debido a las fluctuaciones del tipo de cambio ha generado el aumento del costo de ventas, con respecto a la parte de rentabilidad operativa a disminuido en comparación con el año pasado con un resultado de 2,28%, debido al incremento de los gastos publicitarios, personal y costos logísticos para incrementar la venta. Y por último la rentabilidad neta se incrementó en comparación con el periodo anterior teniendo como resultado 1,35% con ello se ve el incremento de la cartea de cuentas por cobrar y de los intereses financieros. 40 VI. RECOMENDACIONES 41 VI. Recomendaciones 1. Evaluar el comportamiento de las ventas e inventarios de manera mensual con los indicadores logísticos para generar estrategias de marketing con anticipación e incrementar sus ventas. 2. Ajustar los gastos operativos y de ventas para mejorar su ratio de operatividad, de acuerdo a la marca con menor rotación podrían ajustar estos costos. 3. Analizar el mercado para incursionar en otro rubro, en el cual pueda negociar con otros proveedores, para justar de precios y costos y poder competir en el mercado. 4. Con una alianza con los proveedores puede ajustarse el costo logístico, así mismo buscar herramientas de publicidad que faciliten conocer el producto y ajustar los precios en marketing, para lograr el aumento de la rentabilidad en el siguiente periodo. 42 PROPUESTA 43 VII. Propuesta Propuesta de mejora en la gestión logística de Interamericana Trujillo SA-año 2016. 1.1. Fundamentación La alternativa propuesta para la gestión logística, que le permita aumentar la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo S.A.; será de mejorar su capacidad de pedidos que pueda satisfacer la necesidad de los clientes con un inventario de seguridad que pueda permitirles tener unidades en stock sin generar elevados gastos en su gestión. 1.2. Objetivo general Mejorar la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA para el periodo 2017. 1.3. Objetivos específicos  Determinar la cantidad de pedidos óptima para mantener el inventario.  Analizar los gastos obtenidos para la empresa Interamericana Trujillo SA al utilizar la nueva cantidad de pedidos. 7.3.1 Cantidad de Pedidos Tabla 7.1 Cantidad de Pedidos Actuales Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Total 2016 253 270 199 253 270 208 160 1613 Nota: Actualmente posee un stock de seguridad de 3.46 %, el cual le está elevando 44 los costos de mantener el inventario, para responder ante las necesidad de la demanda. Tabla 7.2 Cantidad Propuesta Años en Unidades Mes 2016 Inventario Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Total 217 2016 propuesta 217 253 270 199 253 270 208 160 202 210 164 173 211 191 214 1613 1365 Nota: Se propone disminuir la cantidad de pedidos en referencia con el año anterior en 248 unidades. Para la reducción se tomó en cuenta años anteriores para ver la tendencia de crecimiento de en compra de unidades y crecimiento del sector automovilístico y del crecimiento del poder adquisitivo y PBI del país en lo cual tiene una tendencia de 2,5% y 3,5% sumando ambos valores en comparación a años anteriores se puede generar una cantidad de pedidos que pueden satisfacer la necesidad de los clientes y mantener sctok en inventario. Con esta cantidad propuesta podrá reducir los costos de mantener unidades en stock y así mismo elevar la utilidad atribuible a la logística. 45 El resultado sería el siguiente: Tabla 7.3 Resultado con mejora de Inventarios Periodos en Unidades Mes Pedidos crecimiento Año económico 2015 Pedidos en unidades con crecimiento Ventas en unidades Año 2016 inventario Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Total inventarios Inventario Stock 217 195 203 153 162 197 162 200 1272 7 7 11 11 14 29 14 202 210 164 173 211 191 214 1365 189 230 209 231 229 166 246 93 62 242 Remate de unidades Día de la madre 246 7 Día de la Padre 187 34 Fiestas Patrias 822 Nota: Para los meses de enero y febrero se considera un crecimiento de 3,5% con respecto a marzo y los demás meses se duplica este porcentaje debido al remate de unidades del año anterior para que entre en vigencia las unidades del año presente, también se considera las festividades como día de la madre, del padre y fiestas patrias las cuales eleven el punto de ventas. 46 7.3.2 Análisis de gastos de gestión logística con nueva cantidad de pedidos. Tabla 7.3 Comparación de los gastos de gestión logística, al utilizar la nueva cantidad de pedidos y su impacto en la rentabilidad Interamericana Trujillo SA Item Ventas netas Costo de Ventas Utilidad bruta Gastos administrativos Gastos de Ventas Transporte Mantenimiento de Inventarios Unidades para preparar Atención al cliente Otros gastos logísticos Otros Ingresos Operacionales Otros Gastos Utilidad Operativa Gastos financieros Ingresos financieros Gastos financieros(dif TC) Utilidad antes de impuestos Impuesto a la renta (30%) Utilidad Neta del ejercicio Estado de resultados Interamericana Trujillo SA Real Obtenido S/. 71,862,518 S/. 71,862,518 S/. 65,722,497 S/. 65,722,497 S/. 6,140,020 S/. 6,140,020 S/. 468,897 S/. 468,897 S/. 188,795 S/. 188,795 S/. 28,021 S/. 28,021 S/. 2,765,634 S/. 2,421,049 S/. 16,664 S/. 16,664 S/. 707,064 S/. 707,064 S/. 1,251,588 S/. 1,251,588 S/. 1,078,431 S/. 1,078,431 S/. 155,517 S/. 155,517 S/. 1,636,271 S/. 1,980,856 S/. 719,036 S/. 719,036 S/. 12,719 S/. 12,719 S/. 458,503 S/. 458,503 S/. 1,388,457 S/. 1,733,042 S/. 416,537 S/. 519,913 S/. 971,920 S/. 1,213,129 Diferencia S/. 344,585 S/. 344,585 S/. 241,209 Nota: Se realizó la comparación del gastos de mantenimiento de inventarios que género la empresa Interamericana Trujillo SA, con la cantidad propuesta en referencia al año anterior, notándose una disminución representativa de S/. 344,585, debido a la reducción de inventarios que generaba sobre costo, la cual influye en la rentabilidad operativa elevándola a 2,76% y teniendo como rentabilidad neta 1,69% la cual permite a la empresa elevar su rentabilidad. Conclusión: Mejorar el control de sus inventarios a través de los índices de crecimiento económico, PBI, inflación, permiten mejorar el control de sus compras en comparación con años anteriores e incrementar su rentabilidad tanto operativa como rentabilidad neta. 47 I. REFERENCIAS 48 VII.Referencias Bibliográficas Arrieta, E. (2012). Propuesta de mejora en un operador logístico: Análisis, Evaluación y Mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución. Lima : Facultad de Ciencias e Ingeniería, Lima, Perú. Asociación Española para la Calidad. (2016). Gestión de la Logística. Recuperado de http://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-de-lalogistica: . Ballou, R. (2004). Logística Administración de la Cadena de Suministro. (5° Ed). México : Pearson Educación. BBVA. (2013). Banco Continetal, Tipo de Cambio. Recuperado de: http://www.bbvacontuempresa.es/a/que-es-el-tipo-cambio. Calidad, A. E. (2016). http://www.aec.es. Camara de Comercio de Medellín para Antioquia. 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ANEXOS Anexo 1 Matriz de Consistencia MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN TÍTULO: Gestión Logística y su efecto en la Rentabilidad de la Empresa Interamericana Trujillo SA Año 2016 Evaluar el efecto de la gestión logística en la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA año 2016. VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES Número de Proveedores VARIABLE INDEPENDIENTE: Aprovisionamiento Número de demanda actual Número de demanda diaria para previsión GESTIÓN Producción Cantidad de pedidos LOGÍSTICA Almacenamiento 2016. GENERAL: HIPÓTESIS rentabilidad de Interamericana Trujillo SA en el año OBJETIVO La gestión logística tiene un efecto positivo en la de la empresa Interamericana Trujillo SA año 2016? ¿Qué efecto tiene la gestión logística la rentabilidad PROBLEMA Número de rotación de Inventarios Costo de mano de obra 53 Costo de mantener inventario Número de día para entregar orden Transporte y Distribución Número de unidades habilitadas por día Costo de entrega de unidades Servicio al cliente Costo de valor agregado Número de días de entrega Ventas totales ESPECÍFICOS: VARIABLE DEPENDIENTE: BRUTA Costo de Ventas 1. Describir la gestión logística Utilidad Operacional actual de la empresa Interamericana Trujillo SA. OPERATIVA Año 2016. 54 2. Analizar la gestión logística Ventas Netas actual de la empresa Interamericana Trujillo S.A. Año 2016. 3. Evaluar la rentabilidad de la RENTABILIDAD Beneficio Neto empresa Interamericana Trujillo SA. Año 2016. NETA Total de ventas 55 Anexo 2 Instrumento ESTADO DE SITUACION FINANCIERA Cifras en Nuevos Soles ACTIVO NOTAS Importes % ACTIVO CORRIENTE EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES (NETO) CUENTAS POR COBRAR PERSONAL, ACCIONISTAS, SOCIOS OTRAS CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS EXISTENCIAS GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADO OTROS ACTIVOS CORTO PLAZO TOTAL ACTIVO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE ACTIVOS MANTENIDOS PARA LA VENTA INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO ACTIVOS INTANGIBLES DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN ACUMULADA OTROS ACTIVOS LARGO PLAZO TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO PASIVO CORRIENTE 56 TRIBUTOS POR PAGAR OBLIGACIONES CON TRABAJADORES CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES (NETO) CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS, SOCIOS Y GERENTES OBLIGACIONES FINANCIERAS OTRAS CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS TOTAL PASIVO CORRIENTE PASIVO NO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS TOTAL PASIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO NETO CAPITAL SOCIAL CAPITAL ADICIONAL RESERVAS RESULTADOS ACUMULADOS RESULTADO DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO NETO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 57 Anexo 3 Datos Estado de Resultados (Expresado en nuevos soles) Ventas Netas Ingreso por venta de vehículos Ingreso por venta de servicios Costo de venta de vehículos Costo de ventas de servicios Utilidad Bruta Gastos de venta Gastos de administración Otros ingresos operacionales Utilidad de Operación Otros ingresos (egresos) Ingresos financieros Gastos financieros Utilidad antes de Participaciones e Impuestos a las Ganancias 58 Tabla 3.4.1 Estado de situación financiera al 31 de Julio 2016 (Expresado en nuevos soles) 2016 % 2015 % Activo Activo Corriente Efectivo y equivalentes de efectivo 3.771.281 8,85% 3.646.916,49 11,49% Cuentas por cobrar comerciales 7.721.773 18,12% 3.495.341,08 11,01% Accionistas, Socios 73.889 0,17% 45.460,66 0,14% Otras cuentas por cobrar a terceros 70.205 0,16% 68.764,16 0,22% Cuentas por cobrar a Personal, 25.213.144 59,15% 19.103.058,78 60,17% Gastos pagador por anticipado 148.086 0,35% 62.566,64 0,20% Otros activos a corto plazo 974.162 2,29% 888.431,40 2,80% 37.972.541 89,09% 27.310.539,21 86,03% 4.535.158 10,64% 4.377.820,46 13,79% 75 0,00% 6.638,72 0,02% Inventarios Total Activo Corriente Activo No Corriente: Propiedad , planta y equipo Activos intangibles Activo tributario diferido 115.749 0,27% 51.027,35 0,16% 4.650.983 10,91% 4.435.486,53 13,97% 42.623.523 100,00% 31.746.025,74 100,00% Tributos por pagar 174.089 0,41% 140.129 0,44% Obligaciones con los trabajadores 461.970 1,08% 336.012,81 1,06% Cuentas por pagar comerciales 854.746 2,01% 2.923.638,82 9,21% y Gerentes 583.138 1,37% 729.415,31 2,30% Otras cuentas por pagar 696.341 1,63% 148.841,17 0,47% Total Activo No Corriente Total Activo Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente: Cuentas por pagar Accionistas, Socios Anticipos recibidos de clientes 9.417.266 22,09% 7.388.489,36 23,27% Obligaciones financieras 21.631.867 50,75% 13.706.324,15 43,17% Total Pasivo Corriente 33.819.418 79,34% 25.372.850,68 79,92% Obligaciones financieras a largo plazo 592.612 1,39% 959.019,14 3,02% Total Pasivo No Corriente 592.612 1,39% 959.019,14 3,02% 34.412.029 80,73% 26.331.869,82 82,95% 3.893.801 9,14% 3.893.801,46 12,27% 778.760 1,83% 628.075,00 1,98% Pasivo No Corriente: Total Pasivo Patrimonio: Capital emitido Reserva legal Resultados acumulados 3.538.932 8,30% 892.279,46 2,81% Total patrimonio 8.211.493 19,27% 5.414.155,92 17,05% 42.623.523 100,00% 31.746.025,74 100,00% Total pasivo y patrimonio 59 Tabla 3.4.2 Estado de resultados a 31 Julio 2016 INTERAMERICANA TRUJILLO S.A. Estado de Resultados Integrales mensuales comparativo vertical (Expresado en nuevos soles) jul-16 Ingreso por ventas % jul-15 % 74.038.718 100,00% 52.497.425 100,00% -65.722.497 -88,77% -45.573.235 -86,81% -1.801.751 -2,43% -1.154.852 -2,20% 6.514.470 8,80% 5.769.337 10,99% Gastos de venta -4.270.879 -5,77% -3.169.467,4 -6,04% Gastos de administración -1.155.784 -1,56% -958.285 -1,83% 1.078.431 1,46% 466.273 1104,49% -155.517 -0,21% 0 0,00% 2.010.721 2,72% 2.107.857 4,02% Ingresos financieros 12.719 0,02% 9.028 0,02% Gastos financieros1 -719.036 -0,97% -625.229 -1,19% Gastos financieros2 458.503 0,62% -740.586 -1,41% 1.762.907 2,38% 751.071 1,43% Costo de venta Costo de servicios Utilidad Bruta Otros ingresos operacionales Otros Gastos Utilidad de Operación Otros ingresos (egresos) Utilidad antes de Participaciones e Impuestos a las Ganancias 60 INTERAMERICANA TRUJILLO S.A. Estado de Situación Financiera Individual Al 31 de Julio 2016 (Expresado en nuevos soles) feb-16 mar-16 abr-16 Nota ene-16 Activo Activo Corriente Efectivo y equivalentes de efectivo Cuentas por cobrar comerciales Cuentas por cobrar a Personal, Accionistas, Socios Otras cuentas por cobrar a terceros Inventarios Gastos pagador por anticipado Otros activos a corto plazo Total Activo Corriente Activo No Corriente: Propiedad , planta y equipo Activos intangibles Activo tributario diferido Total Activo No Corriente 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Total Activo Pasivo y Patrimonio Pasivo Corriente: Tributos por pagar Obligaciones con los trabajadores Cuentas por pagar comerciales Cuentas por pagar Accionistas, Socios y Gerentes Otras cuentas por pagar Anticipos recibidos de clientes Obligaciones financieras 3.281.188 4.574.713 4.297.977 5.338.613 2.770.859 4.259.038 4.317.198 4.261.853 may-16 jun-16 jul-16 2.539.575 4.860.353 1.754.042 7.070.817 3.771.281 7.721.773 55.014 63.250 63.344 67.325 64.330 79.517 73.889 73.837 64.560 64.889 76.412 63.490 143.921 70.205 12.621.288 13.936.843 12.805.490 13.912.721 16.243.035 15.214.323 13.870.856 155.123 176.724 224.746 229.466 249.083 180.680 148.086 1.107.008 1.132.180 1.039.778 1.294.374 1.610.914 1.405.627 974.162 21.868.170 25.010.145 21.228.144 24.159.349 25.630.780 25.848.927 26.630.253 4.396.933 2.283 115.749 4.514.965 4.402.314 1.557 115.749 4.519.620 4.519.031 830 115.749 4.635.610 4.587.380 105 115.749 4.703.234 4.556.336 95 115.749 4.672.180 4.492.281 85 115.749 4.608.116 4.535.158 75 115.749 4.650.983 26.383.135 29.529.765 25.863.755 28.862.583 30.302.960 30.457.043 42.623.523 11 12 13 14 15 16 17 98.174 703.367 1.240.213 112.305 599.098 1.310.869 91.414 556.465 1.519.579 109.671 635.715 1.371.014 98.591 549.978 1.213.678 90.731 701.212 945.966 174.090 461.970 854.746 633.138 633.138 633.138 583.138 583.138 583.138 583.138 282.435 264.199 265.994 587.649 791.587 724.785 696.341 9.979.030 9.217.821 8.409.658 8.717.610 9.869.223 9.613.792 9.417.266 18.005.426 20.041.143 16.741.484 19.613.929 21.311.641 21.856.772 22.224.479 61 Total Pasivo Corriente Pasivo No Corriente: Obligaciones financieras Total Pasivo No Corriente 30.941.784 32.178.573 28.217.731 31.618.726 34.417.836 34.516.397 34.412.030 17 Total Pasivo Patrimonio: Capital Reserva legal Resultados Acumulados Utilidad al 31.01.2016 Total patrimonio Total pasivo y patrimonio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30.941.784 32.178.573 28.217.731 31.618.726 34.417.836 34.516.397 34.412.030 18 18 18 18 3.893.801 778.760 1.776.026 -271.399 6.177.187 3.893.801 778.760 1.776.026 -433.940 6.014.647 3.893.801 778.760 1.776.026 473.453 6.922.039 3.893.801 778.760 1.775.473 1.059.133 7.507.167 3.893.801 778.760 1.775.473 1.036.018 7.484.053 3.893.801 778.760 1.776.026 1.557.871 8.006.458 3.893.801 778.760 1.776.026 1.762.907 8.211.493 37.118.971 38.193.220 35.139.770 39.125.893 41.901.889 42.522.855 42.623.523 62 INTERAMERICANA TRUJILLO S.A. Estado de Resultados Integrales Individual vehículos Al 31 de Julio 2016 (Expresado en nuevos soles) feb-16 mar-16 abr-16 may-16 Nota ene-16 Ventas Netas Ingreso por venta de vehículos 19 Costo de venta de vehículos 20 Utilidad Bruta Gastos de venta Gastos de administración Otros ingresos operacionales Otros Gastos 22 23 24 22 Utilidad de Operación Otros ingresos (egresos) Ingresos financieros Gastos financieros Gastos financieros(Dif. Cambio) Utilidad antes de Participaciones e Impuestos a las Ganancias 25 26 26 7,543,470 10,101,642 10,519,982 6,967,620 -9,187,735 -9,649,418 jun-16 jul-16 TOTAL 11,931,944 10,881,972 71,862,518 10,442,158 10,441,349 -9,657,448 -9,477,180 -10,994,358 -9,788,737 -65,722,497 575,850 913,906 870,564 784,710 964,169 937,586 1,093,235 6,140,020 -601,889 -155,538 205,744 -107,729 -585,486 -158,687 128,087 -105,031 -585,041 -153,468 198,050 0 -601,639 -168,568 100,206 0 -586,244 -168,155 118,467 0 -682,976 -165,143 178,473 57,243 -627,603 -186,224 149,403 0 -4,270,879 -1,155,784 1,078,431 -155,517 -83,562 192,789 330,105 114,709 328,237 325,183 428,810 1,636,271 28 -112,663 -125,241 20 -96,650 -309,785 14 -81,659 601,480 12,012 -87,139 467,019 23 -111,924 -299,034 609 -109,134 262,777 12 -119,868 -138,712 12,719 -719,036 458,503 -321,437 -213,626 849,940 506,600 -82,698 479,436 170,243 1,388,457 63 Costos Logísticos Generales 2016 Ventas Denominación ene-16 Gastos del Personal feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 TOTAL 315.455 285.734 277.949 293.715 260.085 248.202 320.023 Gatos por fletes, 2.001.164 2.660 2.732 3.298 4.022 5.798 5.226 4.286 28.021 Gastos por mantenimientos de local 13.327 12.804 19.995 13.210 20.299 16.202 12.192 108.029 Gastos por Alquiler de local 87.379 84.889 81.378 83.031 82.763 83.718 84.095 587.254 Gastos por otros alquileres 2.155 2.157 2.153 2.651 2.153 2.151 3.535 16.954 Servicios básicos 6.254 7.133 6.569 9.476 8.336 7.588 6.878 52.233 Gastos por Publicidad 34.527 36.471 33.051 30.597 43.941 46.207 50.709 275.503 Gastos por representación y atención a clientes 13.629 13.823 15.845 16.593 18.842 15.272 13.794 107.798 Gastos por Inscripción vehicular y Placas 34.327 48.004 51.935 50.734 48.603 44.466 45.695 323.763 Servicio Técnico 2.686 1.833 2.093 2.420 2.625 2.935 2.071 16.664 30.149 32.277 33.761 35.369 38.850 35.027 30.466 235.898 Gastos por Seguros 6.385 4.006 4.221 4.395 4.665 4.054 4.210 31.935 Otros Gastos 1.304 2.690 2.139 946 1.324 6.831 1.532 16.766 550.238 534.551 534.387 547.159 538.284 517.877 579.486 3.801.982 Otros Servicios de Terceros TOTALES Administrativos Denominación ene-16 Gastos del Personal feb-16 mar-16 abr-16 may-16 jun-16 jul-16 TOTAL 112.278 113.993 108.728 112.837 127.361 122.240 128.904 826.341 Gatos por fletes 1.520 1.285 2.308 1.496 1.250 1.663 1.405 10.926 Gastos por mantenimientos de local y Equipos 1.531 1.149 3.487 664 3.414 3.401 2.656 16.301 Gastos por Alquiler de local 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 14.000 Gastos por otros alquileres 0 0 0 0 0 0 0 0 2.442 2.665 2.220 3.981 2.671 2.572 2.438 18.989 0 0 0 0 0 0 0 0 8.872 9.747 8.737 8.986 8.447 7.772 8.173 60.733 773 781 758 741 983 738 741 5.516 1.441 1.813 3.903 2.909 1.094 1.660 1.362 14.182 130.858 133.433 132.140 133.613 147.221 142.046 147.679 966.989 Servicios básicos Gastos por representación Otros Servicios de Terceros Gastos por Seguros Otros Gastos TOTALES Costos Logísticos Generales 2015 Ventas Denominación Gastos Personal Comisiones e incentivos de vendedores libres. Flete vehículos en exhibición Transporte, correos y gastos de viaje ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 Total 191.979 159.680 187.177 184.333 205.966 198.932 234.142 1.362.209 1.440 3.823 7.443 1.166 - 1.106 - 14.978 1.186 4.525 4.675 4.173 6.013 4.938 3.151 28.662 5.302 3.141 6.198 3.217 2.759 8.018 9.545 38.180 64 Mantenimiento de local 4.921 9.853 5.623 16.361 10.846 9.560 8.326 65.491 Alquiler de local 76.821 82.124 82.600 81.604 84.848 83.601 86.059 577.657 Alquileres otros 472 472 1.031 324 325 325 536 3.484 Servicio de cochera 1.463 260 246 206 379 545 908 4.006 Servicios básicos 5.172 6.210 5.717 5.581 6.198 5.866 6.050 40.794 Publicidad 18.525 13.373 26.446 20.029 29.907 41.285 48.451 198.016 Servicio de impresión Servicios inscripción vehicular SUNARPDRTC-AAP Placa de rodaje AAP. 1.653 1.334 1.685 1.713 2.108 3.157 2.550 14.200 15.790 13.855 23.592 16.211 17.551 16.973 23.576 127.548 16.966 12.345 15.900 20.360 12.991 17.548 16.578 112.688 Seguros Combustible unidades nuevas Acondicionamiento de vehículos 2.599 2.449 2.454 2.414 2.679 2.719 3.164 18.480 4.229 4.067 5.101 5.477 4.915 4.201 6.024 34.015 2.039 2.186 1.377 1.165 1.215 2.416 1.718 12.117 Servicio Técnico 2.267 2.248 3.216 2.619 2.608 3.505 1.924 18.388 Otros servicios 1.024 1.443 - 1.059 325 1.007 2.282 7.141 Otras gastos 1.852 2.963 2.560 1.642 1.810 2.499 30.090 43.415 TOTALES 355.701 326.351 383.040 369.656 393.444 408.200 485.075 2.721.468 Administrativos Denominación ene-15 feb-15 mar-15 abr-15 may-15 jun-15 jul-15 Total Gastos Personal 90.911 87.520 77.755 89.296 93.944 99.882 124.140 663.448 Transporte 979 1.557 3.925 3.170 371 4.333 4.601 18.936 Mantenimiento de local Mantenimiento de maquinaria, equipos y otros 395 1.545 1.595 395 595 1.207 424 6.158 424 372 429 627 1.005 989 1.080 4.926 Alquiler de local 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 14.000 Servicios básicos 1.777 2.070 2.111 2.155 2.214 2.380 2.294 15.000 Otros servicios prestados 642 332 703 659 1.037 319 631 4.323 Seguros 188 184 190 261 346 346 348 1.863 Suscripciones 329 329 329 329 329 329 329 2.304 Derechos del ministerio 289 229 241 386 253 241 441 2.080 Combustible 1.033 1.674 1.373 1.697 1.204 1.566 1.473 10.020 Suministros 1.988 2.060 1.472 1.357 3.717 947 2.589 14.130 Otras gastos de gestión 366 8.465 551 837 251 2.427 5.611 18.508 TOTALES 101.322 108.336 92.674 103.171 107.266 116.966 145.960 775.696 65 INTERAMERICANA TRUJILLO S.A. Estado de Resultados Integrales Individual Al 31 de Julio de 2015 (Expresado en nuevos soles) Nota Ventas Netas Ingreso por venta de vehículos Costo de venta de vehículos Utilidad Bruta Gastos de venta Gastos de administración Otros ingresos operacionales Utilidad de Operación Otros ingresos (egresos) Ingresos financieros Gastos financieros Utilidad antes de Impuesto a las Ganancias 20 21 51.095.399 -45.573.235 23 24 25 5.522.164 -3.165.429 -961.665 466.270 1.861.340 26 27 9.028 -1.224.245 646.123 66 Figura 3.2.1 Forecast Figura 3.2.1 En la figura se muestra como utilizan está herramienta de Forecast, colocando los modelos y sus distintas presentaciones haciendo el cálculo de acuerdo a las ventas proyectadas para realizar el pedido correspondiente. 67 Figura 3.2.2 Cuadro de mando de gestión Figura 3.2.2 Se muestra el cuadro de gestión, donde se manejan las entradas y salidas de unidades vehiculares, de acuerdo al modelo, color, estatus de la unidad, el cliente en el caso sea vendido o este libre la unidad, asimismo figura el nombre del asesor comercial y el monto abonado hasta la fecha por el cliente que adquiere el vehículo, también figura la ubicación de la unidad que es importante para calcular el tiempo de entrega al cliente y el año de fabricación. 68 Figura 3.2.3 Distribución de Almacén Figura 3.2.3 Se muestra como están distribuido actualmente el área de almacén de vehículos de Interamericana Trujillo SA, el cual cuenta con una capacidad de 6.961.25 m2 para las diferentes funciones que se desarrollan. 69 Tabla 3.8 Capacidad de Almacén Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Capacidad Capacidad Máxima (Unidades) 270 270 270 270 270 270 270 Capacidad Utilizada (Unidades) 253 270 199 253 270 208 163 Valor del Indicador (%) 94 100 74 94 100 77 60 Tabla 3.9 Rotación de Mercadería Información Mes Ventas Acumuladas (S.) Inventario Promedio (S.) 7,543,470 12,621,288 Valor del Indicador (veces) 0.60 Febrero 17,645,112 13,936,843 1.27 Marzo 28,165,094 12,805,490 2.20 Abril 38,607,252 13,912,721 2.77 Mayo 49,048,601 16,243,035 3.02 Junio 60,980,545 15,214,323 4.01 Julio 71,862,518 13,870,856 5.18 Enero Nota: En comparación con el periodo 2015 donde el capital invertido se recuperaba 3 veces para este año 2016 se recupera 5 veces es decir que para este periodo tiene mayor número de veces que se recupera el capital a través de las ventas. 70 Tabla 3.7 Volumen de Compra Mes Valor Indicador (%) Enero Valor Compra (S/.) 9,520,281.55 Información Total Ventas (S/.) 7,543,470.00 Febrero 10,134,225.47 10,101,642.00 100.32 Marzo 8,066,193.66 10,519,982.00 76.67 Abril 9,953,749.37 10,442,158.00 95.32 Mayo 10,694,428.12 10,441,349.00 102.42 Junio 8,889,187.90 11,931,944.00 74.50 Julio 7,331,141.10 10,881,972.00 67.37 Total 65,722,496.00 71,862,517.00 91.46 126.21 Nota: Actualmente el volumen de sus compras está relacionada con sus ventas, siendo el más alto en enero con 126%, donde las ventas bajaron lo cual mejoro con los siguientes meses y descendió en julio con 67% debido a que el volumen de compra fue bajo para las ventas generadas, debido al stock que se tenía de los meses anteriores. Tabla 3.10 Duración del Inventario Información Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Inventario promedio (S/.) Ventas Promedio (S/.) valor del indicador (días) 12,621,288 7,543,470.00 50.2 13,936,843 10,101,642.00 41.4 12,805,490 10,519,982.00 36.5 13,912,721 10,442,158.00 40.0 16,243,035 10,441,349.00 46.7 15,214,323 11,931,944.00 38.3 13,870,856 10,881,972.00 38.2 Nota: Tiene un promedio de días en espera para la venta de mercadería de 42 días. 71 gura 5.1 Número de unidades vendidas para el primer trimestre del año 2016 por modelo y marca 250 CHERY BEAT CHERY Q22 200 CHERY NEW FULWIN CHERY NEW QQ CHERY NEW TIGGO 150 CHERY S22 DFAC DF 100 DONGFENG DF FIAT PALIO 50 KIA K2700 KIA NEW CARENS CHERY DFAC DONGFENG FIAT KIA FUSO CANTER OUTLANDER MONTERO MIRAGE LANCER L200 ASX MG PICANTO NEW SPORTAGE NEW SORENTO NEW RIO NEW OPTIMA NEWCERATO NEW CARENS K2700 PALIO DF DF S22 NEW TIGGO NEW QQ NEW FULWIN Q22 BEAT 0 KIA NEWCERATO KIA NEW OPTIMA KIA NEW RIO KIA NEW SORENTO KIA NEW SPORTAGE MG MITSUBISHI Figura 5.1 La unidad más vendida para el primer trimestre del año 2016 es la New Rio con 232 unidades mientras las más bajas la tuvieron Chery con 1 BEAT, Dong feng con un DF y Mitsubishi una 1 Lancer. 72 Figura 5.2 Número de unidades vendidas para el segundo cuatrimestre del año 2016 por modelo y marca 900 CHERY NEW FULWIN 800 CHERY NEW QQ 700 CHERY NEW TIGGO CHERY Q22 600 CHERY S22 500 DONGFENG DF FIAT PALIO 400 KIA K2700 300 KIA NEW CARENS 200 KIA NEW CERATO 100 KIA NEW RIO KIA NEW SORENTO CHERY DONGFENG FIAT KIA OUTLANDER MIRAGE MONTERO LANCER L200 FUSO FM FJ FI FA ASX CANTER MG SPORTAGE PICANTO OPTIMA NEW SPORTAGE NEW SORENTO NEW RIO NEW CERATO NEW CARENS K2700 PALIO DF S22 Q22 NEW TIGGO NEW QQ NEW FULWIN 0 KIA NEW SPORTAGE KIA OPTIMA KIA PICANTO KIA SPORTAGE MG MG MG MITSUBISHI Figura 5.2 La unidad más vendida para el segundo cuatrimestre es la New Rio con 829 unidades fueron pasa la unidades pesadas de Mitsubishi Fuso para los modelos FA y FJ con 2 unidades respectivamente cada una. 73 Figura 5.3 Gestión de Stock de unidades en Inventario primero trimestre del año 2016 600 500 400 300 200 Total 100 CAMC CHERY DONGFENG FIAT KIA MG OUTLANDER MONTERO MIRAGE L200 FUSO FM CANTER ASX MG SPORTAGE PICANTO NEW SPORTAGE NEW SOUL NEW SORENTO NEW RIO NEW CERATO NEW CARENS K2700 STRADA PALIO URBANO MINITRUCK DF S22 Q22 NEW TIGGO NEW QQ NEW FULWIN BEAT V-375H6 0 MITSUBISHI Figura 5.3 La unidad más comprada fuer la New Rio con 588 mientras la menos comprada fue una Camc y Urbando de Dong Feng 74 Figura 5.4 Gestión de Stock de unidades en Inventario segundo cuatrimestre del año 2016 900 800 700 600 500 400 300 Total 200 100 CHERY DONGFENG FIAT KIA MG OUTLANDER MONTERO MIRAGE LANCER L200 FUSO FM FJ FI FA CANTER ASX MG SPORTAGE PICANTO OPTIMA NEW SPORTAGE NEW SORENTO NEW RIO NEW CERATO NEW CARENS K2700 PALIO DF S22 Q22 NEW TIGGO NEW QQ NEW FULWIN 0 MITSUBISHI Figura 5.4 El modelo más comprado fue New Rio con 829 y las menos compradas fueron Optimada, FA y FJ de Mitsubishi Fuso con 2 unidades para cada uno de lo que va del año 2016 75 Tabla 3.11 Diferencias de periodos Item ventas costo de ventas Utilidad Bruta Costos logísticos Transporte Mantenimiento de Inventarios Unidades para preparar Atención al Cliente Otros total costos logísticos Utilidad atribuible a la logística Periodos Año 2015 S/. % Año 2016 S/. % 51.095.399 100% 71.862.518 100% 45.573.235 89% 65.722.497 91% 5.522.164 11% 6.140.021 9% 85.778 2% 2.776.474 80% 74.540 2% 477.178 14% 69.064 2% 3.483.033 6,8% 2.039.131 4% 28.021 1% 3.765.634 108% 16.664 0% 707.064 20% 251.588 7% 4.768.971 6,6% 1.371.050 2% 76 77