FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
Gestión Logística y su efecto en la Rentabilidad de la Empresa Interamericana
Trujillo S.A. Año 2016
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
AUTORA
Corcuera Aguilar, Karla Luciana
ASESORES:
Dra. Calvanapón Alva, Flor Alicia
Mg. Alcántara Mesías Enrique Erickson
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Administración de Operaciones
TRUJILLO – PERÚ
2016
1
Página del Jurado
Dra. Flor Alicia Calvanapón Alva
Presidente
Mg. Luz Alicia Baltodano Nontol
Secretario
Mg. Miguel Elías Pinglo Bazán
Vocal
ii
Dedicatoria
A Dios por qué está presente en cada
meta trazada y poder culminar
este trabajo de investigación.
A mi madre Natividad Aguilar,
por su apoyo incondicional y hacer
de este sueño realidad, con el amor,
sabios consejos, paciencia y confianza,
a lo largo de mi carrera.
Mi éxito es el de ella.
iii
Agradecimiento
A Interamericana Trujillo SA
por haberme permitido tener
acceso a su personal e información,
y todos los que contribuyeron
que este estudio sea posible.
A mi hermana Ingrid Zavaleta, por su
constante apoyo y motivación que me
permitieron culminar con éxito la
presente investigación.
Al Ing. César Arispe, por su apoyo
en esta etapa y su comprensión
en este proceso.
iv
v
Presentación
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César
Vallejo presento ante ustedes la tesis Titulada “Gestión Logística y su efecto
Rentabilidad de la Empresa Interamericana Trujillo SA Año 2016”, la misma que
someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los requisitos de
aprobación para obtener el título Profesional de Licenciada en Administración.
La autora.
vi
Índice
DEDICATORIA…………………………………………………………………………………………………………………
iii
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………………………………………
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD.................................................................................…
v
PRESENTACION………………………………………………………………………………………………………………
vi
INDICE…………………………………………………………………………………………………………………………..
vii
RESUMEN……………………………………………………………………………………………………………………..
ix
ABSTRACT……………………………………………………………………………………………………………………..
x
I. INTRODUCCION………………………………………………………………………………………………………….
1
1.1 REALIDAD PROBLEMÁTICA………………………………………………………………………………………
1
1.2 TRABAJOS PREVIOS………………………………………………………………………………………………….
3
1.2.1 INTERNACIONALES…………………………………………………………………………………….
3
1.2.2 NACIONALES……………………………………………………………………………………………….
4
1.3 TEORIAS RELACIONADAS AL TEMA……………………………………………………………………………
5
1.4 FORMULACION DEL PROBLEMA……………………………………………………………………………….
14
1.5 JUSTIFICACION DEL ESTUDIO…………………………………………………………………………….………..
14
1.6 HIPOTESIS…………………………………………………………………………………………………………………
15
1.7 OBJETIVOS………………………………………………………………………………………………………………..
15
1.7.1 GENERAL……………………………………………………………………………………………………….....
15
1.7.2 ESPECIFICOS………………………………………………………………………………………………………
15
II. METODO……………………………………………………………………………………………………………………….
16
2.1 TIPO DE INVESTIGACION……………………………………………………………………………………............. 17
2.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACION…………………………………………………………………………………….
17
2.3 VARIABLES, OPERACIONALIZACION……………………………………………………………………………… 18
2.4 POBLACION Y MUESTRA………………………………………………………………………………………………
19
vii
2.5 TECNICAS E INSTRUMENTO…………………………………………………………………………………………..
19
2.6 METODO DE ANALISIS DE DATOS………………………………………………………………………………….
19
2.7 ASPECTOS ETICOS…………………………………………………………………………………………………………
19
III. RESULTADOS………………………………………………………………………………………………………………….. 20
IV. DISCUSION………………………………………………………………………………………………………………………… 38
V. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………… 42
VI RECOMENDACIONES………………………………………………………………………………………………………… 44
VII.PROPUESTA…………………………………………………………………………………………………………………….. 43
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS …………………………………………………………………………………….. 46
IX. ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………………..
50
viii
Resumen
El propósito principal del presente trabajo es evaluar el efecto de la Gestión
Logística en la Rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA, ubicada en
Trujillo, la investigación se realizó aplicando un diseño no experimental- transversal;
asimismo se empleó como muestra los estados financieros de los periodos 2015 y
2016 que permitieron analizar la situación rentable de la empresa, a través de ratios
para ayudar a comprender los datos obtenidos, el cual se presentará en tablas y
figuras, en un resumen entendible para analizar el margen con mayor porcentaje y
ver el efecto de la gestión logística, a través de los costos. Llegando a la conclusión
que el proceso actual logístico tiene una impresión en la rentabilidad de la empresa
con un 93% de utilidad atribuible a la logística.
Palabras clave: gestión logística y rentabilidad.
ix
Abstract
The main purpose of this paper is to evaluate the effect of Logistics
Management on the profitability of the company Interamericana Trujillo SA, located
in Trujillo, the research was carried out applying a non-experimental-transversal
design; The financial statements of the years 2015 and 2016 were also used as a
sample, which allowed analyzing the company's profitable situation, through ratios
to help understand the data obtained, which will be presented in tables and figures,
in an understandable summary for Analyze the margin with the highest percentage
and see the effect of logistics management, through costs. Concluding that the
current logistics process has an impression on the profitability of the company with
a 93% profit attributable to logistics.
Keywords: logistics management and profitability
x
I. INTRODUCCIÓN
i
I. Introducción
1.1
Realidad problemática.
Hoy en día cuidar los activos de la empresa es fundamental, para ganar tiempo y
ahorrar costos, con la gestión adecuada de ello se puede lograr grandes beneficios,
es decir, mayor utilidad durante el periodo.
Con los avances tecnológicos y las nuevas tendencias las organizaciones se han
ido adaptado para sacar el mayor provecho a través del mejoramiento de sus
procesos, alta productividad y una mejora continua para ser más eficientes y así
lograr mayores ingresos y rentabilidad.
Dentro de los sectores económicos que más variación tiene cada año por la
tecnología, globalización y las tendencias de consumidores es el automotriz, ya
que tiene que renovar sus diseños entre otras características para que haga únicos
a cada marca, según la Asociación de Representantes Automotrices del Perú
(ARAPER, 2016), el sector automovilístico en lo que va del año ha crecido 4,95%
a nivel de La Libertad, a pesar del decrecimiento del mercado automotriz de 5,12%
a nivel de Perú (¶. 1), esto nos indica que hay un fuerte poder adquisitivo en la
región y los consumidores están siendo asiduos a la compra de vehículos, ya sea
para uso doméstico o con fines de crear negocio.
Las tiendas de autos o mejor dicho concesionarios, tratan de diferenciarse con
las marcas que venden y los servicios que ofrecen a sus consumidores finales, para
ello necesitan una serie de procesos y estándares.
Una parte se refleja en la gestión logística, la cual constituye los procesos que se
establecen mediante la cadena de suministros que incluye desde el inicio, es decir
desde la compra de la materia prima, transporte, almacenamiento y distribución
hasta llegar al consumidor final, esto permite un mejor control de sus inventarios y
un stock suficiente y eficiente para afrontar futuras emergencias y evitar una
demanda insatisfecha por parte de sus clientes. De ello depende manejar los costos
a menor precio y sea tentativo para el consumidor final.
Para ello se deben prever cantidades óptimas de inventarios (unidades), para su
presente y futuro, debiendo evitar conflictos con sus clientes por falta de productos,
2
y esto conlleva a la distribución adecuada de los productos, para su mantenimiento
y adecuado cuidado dentro de la empresa, el cual influye en la rentabilidad.
Esto conlleva querer obtener rentabilidad de la gestión logística, la cual proviene
de la relación que existe entre el beneficio de una operación y la inversión que se
ha hecho por ello, la cual permite tener una utilidad o ganancia. Si se realiza una
buena gestión y se ahorra los costos necesarios, mayor es la posibilidad de tener
ganancias.
La rentabilidad se asocia con la parte económica y financiera, según Oriol (2005),
que indica “en la primera está compuesta por la utilidad antes de impuestos y los
activos, cuanto más elevado sea el rendimiento, indicará que se obtiene más
productividad del activo, en la segunda por la utilidad neta y los capitales propios la
cual mide el beneficio neto generado en relación a la inversión de los accionistas
de la empresa” (p.33).
Todo esto se relaciona con los costos e ingresos que se generara con una buena
gestión logística, y cuan rentable resulta manejar cantidades óptimas para
aumentar los ingresos en la empresa.
En la actualidad la empresa Interamericana Trujillo SA (Interamericana), un
concesionario de vehículos del departamento de La Libertad con más de 10 años
en el sector del rubro automovilístico, que con el tiempo ha ido creciendo con mayor
demanda con sus marcas representativas kia, Mitsubishi, Fiat, Chery, las cuales
buscan satisfacer la necesidad de movilizarse del consumidor liberteño con los
diferentes modelos, precios y marcas que ofrecen.
El incremento de la demanda de unidades vehiculares en la ciudad de Trujillo ha
crecido y este concesionario no es ajeno a ello, es decir si en un principio tenían
un monto mínimo de unidades en stock para responder ante la demanda de sus
consumidores; pues ahora ha crecido generando mayor necesidad de contar con
más unidades de vehículos para poder responder al requerimiento de sus clientes.
En este proceso de gestión logística hay varios factores que influyen como es la
adquisición del producto, la cantidad óptima para solicitar al distribuidor, el tiempo
en que este se demora en enviar el lote, los costos que genera realizar el pedido
entre otros gastos indirectos, en lo cual incurre la empresa.
3
En este proceso tedioso de la gestión logística y los costos en los cuales se
incurre, se necesita analizar para contrastar la realidad actual y ver si ha
incrementado o disminuido la rentabilidad.
1.2 Trabajos Previos
1.2.1 Internacionales.
(Hurtado & Muñoz, 2011), “Plan de mejoramiento y análisis de la gestión logística
del almacenamiento en la organización Herval Ltda”. En su investigación de tipo
descriptiva, concluye:
El plan de mejoramiento es un aspecto clave para la empresa, ya que le
permitirá tener un mayor control del proceso logístico, además le permite
tener un orden, codificación y clasificación de cada artículo como también
le permitirá una distribución eficiente del espacio que le permite reducir
tiempos y costos de modo que todo lo anterior, se ve reflejado en el
servicio oportuno que se le brinda a los clientes de la empresa Herval
(Hurtado & Muño, 2011, p. 64).
(Zapata, 2014), “Diseño de un sistema de control MRP para el operador logístico
Ransa en el departamento de almacenes – gye”. En su investigación de tipo
descriptiva concluye que “El correcto manejo de indicadores permite monitorear sus
actividades para optimizar el uso de sus recursos y con ello se creó una proyección de
demanda en servicios logísticos para el desarrollo de la propuesta de implantación del
MRP” (p. 134).
(Espín, 2014), “Gestión logística de inventarios y su rentabilidad en la farmacia
popular nº1 de la ciudad de Ambato”. En su averiguación de tipo descriptiva
concluye que “La logística del control de inventarios, permitirá mejorar la atención
al público y por ende incrementar las ventas, también mejorará la rotación de
medicamentos y productos evitando la caducidad” (p. 58).
(Ortiz, Valdés & Arias, 2013), “Desempeño logístico y rentabilidad económica.
Fundamentos teóricos y resultados prácticos”. En su investigación de tipo
explicativa concluyo que:
Una gestión ineficiente en los inventarios constituye un freno para la
conversión en dinero líquido del capital circulante y, por ende, interrumpe
el ciclo de dinero o de operaciones de la empresa, lo que afecta la
4
reproducción de esta. Para ello se requiere mantener un nivel mínimo de
capital circulante que no deteriore la rentabilidad de la organización y, a su
vez, facilite la fluidez de las operaciones. Una adecuada gestión de los
inventarios disminuye, por una parte, la cantidad de capital inmovilizado y,
por tanto, la magnitud de capital circulante; y, por otra, en última instancia,
incrementa el nivel de beneficio que obtiene la empresa al disminuir los
costos asociados a los sistemas de inventario (p. 191).
1.2.2 Nacionales.
(Flores, 2014), “La gestión logística y su influencia en la rentabilidad de las
empresas especialistas en implementación de campamentos para el sector
minero en lima metropolitana”. En su búsqueda de tipo aplicada, concluye “La
gestión de compras y abastecimiento en un porcentaje razonable, es deficiente porque no
logran identificar básicamente los procesos y recurren a la improvisación ocasionando
que los usuarios reporten requerimientos innecesarios, sin sustento influyendo
negativamente en la rentabilidad económica” (Flores, 2014, p. 99).
(Palpa & Orihuela, 2014), “Propuesta de un modelo integral de gestión logística
aplicado a una asociación de mypes del sector metalmecánico de villa el salvador
con la finalidad de lograr la mejora de la productividad de las mismas y
aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno para el comercio exterior”. En
su investigación de tipo descriptiva, concluyo:
Los distintos procedimientos presentados durante el desarrollo del modelo
de gestión logística tienen como finalidad guiar las actividades que se
lleven al afrontar un pedido de gran magnitud. Dichos procedimientos
contemplan el hecho de que la asociación no se encuentra al nivel de una
empresa de gran magnitud con un nivel de organización alto, por ello
resulta necesario limitar el planteamiento de indicadores a los necesarios
así como limitar el número de personal a ser contratado a fin de asegurar
el desarrollo de los procesos de la mejor forma posible (Palpa &
Orihuela, 2014, p. 290).
(Arrieta, 2012), “Propuesta de mejora en un operador logístico: análisis,
evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución.” En su
búsqueda de tipo descriptiva, concluye “La realización de mejoras en los
5
procesos, flujos logísticos de la empresa en estudio representó una gran
oportunidad para optimizar el nivel de servicio brindado a sus clientes y al mismo
tiempo le permitió la reducción de sus costos operativos” (Arrieta, 2012, p. 98).
1.3 Teorías relacionadas al tema
1.3.1
Gestión Logística.
Para saber cómo se desarrolla la gestión logística empezaremos con el término
de logística para ello Lobato y Villagrá (2013) menciona que “La logística es el
conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar el flujo de materiales y de
información, coordinando recursos y demanda, para asegurar un nivel
determinado de servicio al menor coste posible” (p. 143).
Por otra parte según la Asociación Española para la Calidad (AEC), (2016), nos
dice que “Se puede definir la gestión de la logística como la gestión del flujo de
materias primas, productos, servicios e información a lo largo de toda la cadena
de suministro de un producto o servicio” (¶. 1). Al respecto, Valencia (2013) dice,
La gestión integrada de la logística es el conjunto de procesos que ocupan
a todos los componentes que intervienen en el proceso global y que van
desde la obtención del producto, hasta la adquisición por parte del
consumidor, así como los flujos físicos de mercancías y los flujos de
información que, en diversos sentidos, existen entre los diferentes
componentes del sistema (¶. 12).
En este sentido, El Consejo de la Logística [CLM] (2004), citado por Ballou
(2004), escribió que,
La Logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que
planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficientes y
efectivos de bienes y servicios, así como de la información relacionada,
desde el punto de origen hasta el punto de consumo, con el fin de
satisfacer los requerimientos de los clientes (p. 4).
Es decir que la gestión logística es la base para que las empresas pueden tener
sus productos a tiempo mediante el desarrollo de la cadena de suministro, que
conlleva a una serie de procesos para su mejor desarrollo.
6
1.3.2 Funciones.
Hablar de logística, se entiende una serie de procesos y funciones para ello,
(Lobato & Villagrá, 2013, p. 144) nos dice que la logística tiene las siguientes
funciones:
Área de aprovisionamiento
Gestión de Pedidos: Tareas propias del aprovisionamiento que comprenden
el proceso de compra industrial:
Especificación de necesidades.
Búsqueda de proveedores.
Determinación de las mercancías necesarias
Realización del pedido.
Recepción de la mercancía.
Gestión de Stocks: Determinación de los niveles de stocks adecuados para
el funcionamiento de la empresa con el mínimo coste posible, que lleva a
determinar la cuantificación y periodicidad de los pedidos (párr. 1).
Área logística interna
Almacenaje: Ubicación, conservación y manipulación de las mercancías
mientras permanecen en la empresa.
Control de Inventarios: Control y valoración de las existencias de mercancías
en los almacenes en cada momento (párr. 2)
Área logística externa
Expedición de mercancías: Preparación de los pedidos de clientes,
incluyendo el embalaje de los productos y el etiquetado.
Transporte: Traslado de la mercancía desde el almacén hasta el punto de
destino en condiciones óptimas, tanto de tiempo y forma como de
rentabilidad.
Atención al cliente: Desarrollo del sistema de logística comercial en función
a las necesidades del cliente. (Lobato & Villagrá, 2013, p. 144)
1.3.3 Cadena de Suministro.
Con respecto a la cadena de suministro, Ballou (2004) dice que,
7
La administración de la cadena de suministros (SCM) abarca todas las
actividades relacionadas con el flujo y transformación de bienes, desde la
etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario final, así como los
flujos de información relacionados. Los materiales y la información fluyen
en sentido ascendente y descendente en la cadena de suministros (p. 5).
Por otra parte Sánchez (2008) nos argumenta lo siguiente,
Nos estamos refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en
la producción, manipulación, distribución, almacenamiento y
comercialización de un producto y sus componentes; es decir integra todas
las empresas que hacen posible que un producto salga al mercado en un
momento determinado. Esto incluye proveedores de materias primas,
fabricantes, distribuidores, transportistas y detallistas (p. 12).
Cabe decir que la gestión logística está inmersa en el desarrollo y mejoramiento
de la cadena de suministros, ya que aboca paso a paso todos los movimientos de
un producto, para facilitar la obtención del bien y si ello se realiza con eficiencia se
obtiene mayores ganancias
1.3.4 Las fases de la gestión logística.
En las empresas, se tiene etapas como parte de la cadena de suministros, para
ello la Cámara de Medellín [cámaramedellín] (2016), nos dice que “la gestión logística
en las empresas, se encarga de administrar la cadena de suministro para facilitar el flujo
de mercancías. Esta gestión pasa cinco etapas que buscan lograr efectividad en el
intercambio comercial con las mejores utilidades” (¶ 2).Se tiene lo siguiente según
Marcano y París (2016) hace mención:
Aprovisionamiento. Es la etapa de abastecimiento de materias primas y
elementos necesarios para que la empresa desarrolle su producto o
servicio. En esta etapa se encuentra la creación de relaciones con los
proveedores, los estudios de mercado para identificar la demanda, la
previsión de la producción y la gestión del inventario (p. 2).
Producción. Es la transformación de las materias primas en un producto
final que será vendido a los clientes. En la producción se definen las
ventajas competitivas del producto y se busca responder
satisfactoriamente a las necesidades del mercado (p. 2).
8
Almacenamiento. La empresa organiza y clasifica sus productos al
tiempo que regula la rotación de los mismos. En esta etapa se busca la
máxima utilización del espacio al menor costo. Para evitar este gasto la
empresa puede implementar el Cross-docking o distribución directa, que
prescinde del almacenaje (p. 2).
Transporte y distribución. Es la entrega del producto al cliente o
consumidor en los tiempos establecidos y con el mejor rendimiento
relacionado con los costos de operación. En esta etapa es fundamental
elegir el medio de transporte más adecuado para la movilización y
distribución de la mercancía, así como delimitar el área de cubrimiento (p.
3).
Servicio al cliente. La logística no se limita a la entrega oportuna del
producto en su lugar de destino. La gestión logística también incluye
responder a las exigencias del mercado por medio de estrategias que
ofrezcan un valor diferenciado y que ayuden a la fidelización de los
clientes (p. 3).
En otras palabras el conjunto de estas 5 etapas hace que las empresas midan
sus inventarios para mantener un mejor control de ello, y así no generar stocks
demás y ajustar sus costos de acuerdo a su demanda.
1.3.5 Objetivo.
Por otra parte Lobato y Villagrá (2013, p. 78), nos dice que “del análisis del
concepto de logística y de sus funciones se deduce que su objetivo general es
responder a las necesidades de la distribución interna y externa con eficiencia”,
dándonos los siguientes objetivos:
Aprovisionamiento
Determinar los productos necesarios en función del proceso
productivo o comercial.
Relacionarse con los proveedores.
Establecer las cantidades precisas de mercancías en cada momento
basándose en criterios de rentabilidad
Logística Interna
Determinar los recursos humanos y materiales precisos.
9
Gestionar el almacén con criterios de eficiencia.
Controlar la ubicación y el estado de las mercancías.
Valorar las mercancías utilizando el método más adecuado a cada
situación.
Logística Externa
Priorizar las necesidades de los clientes.
Adaptarse de forma dinámica a la situación de constante cambio del
mercado.
Distribuir las mercancías en la forma y el tiempo óptimos con el
menor coste posible. (Lobato & Villagrá, 2013, p. 78)
1.3.6 Indicadores Logísticos.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar los procesos logísticos,
para ello Mora (2011) menciona que
Son relaciones de datos numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión
logística que permite evaluar el desempeño y el resultado en cada
proceso. Incluyen los procesos de recepción, almacenamiento, inventarios,
despachos, distribución, entregas, facturación y los flujos de información
entre los socios de negocios. Es indispensable que toda empresa
desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión
logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera
oportuna (p. 31).
Desde esa perspectiva de resultados, (Mora, 2011, p. 36) dice que a partir de
estas guías de gestión se tiene a los estados contables (Estados Financieros)
En los estados financieros de las organizaciones se visualizan bien los
costos de indicadores logísticos y operativos, los cuales deben ser
identificados en forma separada y con base en la mejores prácticas y
seleccionando los más importantes, y de alto impacto en sus resultados de
las empresas (p.36).
Es importante anotar que se debe identificar, calcular e implementar
indicadores de gestión logísticos más detallados de los procesos con el fin
de conocer la gestión y comportamiento de actividades dado que los
estados de pérdidas y ganancias dan información macro y no reflejan
realmente lo que está sucediendo al interior de cada proceso logístico en lo
10
relacionado con la eficiencia, productividad y la optimización de los
recursos asignados (p. 36).
Aparte de ello nos dice sobre la matriz logística de los indicadores
de gestión, donde se constituye una tabla de procesos logísticos claves de
desempeño y se les asignan los indicadores de gestión más enfocados y
relevantes de su operación logística y clasificados por el tipo de indicador
que se desea medir para tomar no solo correctivos a nivel interno sino
como compararse con las mejores prácticas de cada sector para conocer
la brecha logística que existe en su mercado competitivo y así tomar
medidas correctivas de mejoramiento continuo (Mora, 2011, p. 36)
Se detalla de la siguiente manera como dice Mora (2011)
Ingresos- Costos de productos vendidos (compras y producción) - Gastos
de ventas y administración (costos logísticos) Procesamiento de pedidos,
transporte, bodegaje, inventarios, embalajes, otros= Margen OperacionalGastos financieros =Utilidad Neta (Mora, 2011, p. 37).
Ingresos- Costos logísticos= Utilidad Atribuible a la Logística (Mora, 2011,
p. 37)
Mediante estos indicadores relacionamos la gestión logística y la rentabilidad
de la empresa, ya que se aprecia cómo están relacionados factores mediantes
estos indicadores para poder ejercer una buena toma de decisiones.
1.3.7 Rentabilidad
1.3.7.1
Definición.
En la rentabilidad es la que busca el beneficio de una organización con fines de
lucro para ello Fernández (2016) dice que,
La rentabilidad es el beneficio renta expresado en términos relativos o
porcentuales respecto a alguna otra magnitud económica como el capital
total invertido o los fondos propios. Frente a los conceptos de renta o
beneficio que se expresan en términos absolutos, esto es, en unidades
monetarias, el de rentabilidad se expresa en términos porcentuales. Se
puede diferenciar entre rentabilidad económica y rentabilidad financiera (¶.
1).
11
Buscando beneficio de utilidad y rentabilidad Sánchez (2002) menciona:
Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se
movilizan unos medios, materiales, humanos y financieros con el fin de obtener
unos resultados. En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se
utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que
inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina
rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo
producen los capitales utilizados en el mismo. Esto supone la comparación entre
la renta generada y los medios utilizados para obtenerla con el fin de permitir la
elección entre alternativas o juzgar la eficiencia de las acciones realizadas, según
que el análisis realizado sea a priori o a posteriori (p. 2).
Por otra parte otro factor que es influente en la rentabilidad de las empresas es
el tipo de cambio para ello el Banco Continental [BBVA] nos dice que “el tipo de
cambio es la tasa que marca, relación entre valor de dos divisas, o dicho de un modo
más prosaico, que cantidad de una divisa determinada necesitaríamos para comprar, o lo
mismo, cuanto nos darían por vender” (¶. 1).
En otras palabras con un análisis simple se puede ver cuán rentable es una
empresa de otra y de acuerdo a los datos que se toman para medir, se puede
mejorar internamente y elevar el porcentaje en caso sea bajo.
1.3.7.2
Rentabilidad bruta.
Siguiendo con la rentabilidad tenemos el margen bruto, para ello Cardenal
(2014) menciona que
Es la ganancia de la compañía luego de pagar el costo de la mercadería
vendida, como todos los márgenes de rentabilidad, habitualmente es
expresado como porcentaje sobre las ventas. Este dato se calcula: Ventas
– Costo de la Mercadería Vendida = Resultado Bruto. O sea, Margen Bruto
= Resultado Bruto / Ventas (párr. 3).
Un análisis de este indicador puede ser muy esclarecedor, sobre todo
en base a la información que revela sobre la política comercial de la
empresa o la dinámica de la industria. Cuando se observa un crecimiento
de ventas atractivo, pero acompañado de una caída en el margen bruto, se
12
trata habitualmente de una indicación de que la compañía está
incrementando las ventas mediante rebajas de precios (párr. 4).
En contrastación con ello, la Universidad Nacional Abierta y a Distancia
(UNAD), (2002) dice que,
Muestra el porcentaje de las ventas netas que permiten a las empresas
cubrir sus gastos operativos y financieros, es importante tener en
cuenta que el costo de la mercancía vendida en las empresas comerciales
se calcula según el sistema de inventarios que utilice, en cambio en
las industriales o de manufactura está dado por el estado de costo de
producto vendido; razón por la cual es posible que un valor que es bueno
en una empresa comercial puede no serlo en una empresa industrial,
considerando en éstas la alta inversión en activos fijos lo cual afecta las
utilidades del periodo vía depreciaciones, así no afecte su flujo de efectivo
(UNAD, 2003, ¶. 3).
Aparte Díez (2010) menciona que la rentabilidad bruta se obtiene de una
diferencia y lo define de la siguiente manera:
Es el margen obtenido por la diferencia entre el precio de venta del
producto/servicio y su coste. Es el beneficio que reporta la actividad básica
de la empresa. El margen bruto, por tanto, mide la rentabilidad derivada de
la venta del servicio/producto (p. 14)
Es decir que con ello se ve la eficiencia de las empresas, con perspectivas para
el futuro y mejora de los costos invertidos y un análisis exhaustivo para mejorar y
generar mayor margen de ganancia y menores costos.
1.3.7.3
Rentabilidad Operacional.
Por otra parte tenemos la rentabilidad operacional y para la UNAD (2002), nos
dice que,
El margen de rentabilidad operacional muestra al realidad económica de
un negocio, es decir sirve para determinar realmente si el negocio
es lucrativo o no independiente de cómo ha sido financiado, es decir
sin considerar el costo, si lo tiene, de sus pasivos, lo anterior se sustenta
en el hecho de que se compara la utilidad neta, depurada con
13
gastos operativos, en relación las ventas netas; podría decirse que es la
parte de las ventas netas que queda a disposición de los dueños para
cubrir el costo financiero de la deuda, si existe, y obtener sus ganancias (¶.
4).
En contrastación con ello Entrepreneur (2010) menciona que,
Es la relación entre la utilidad operacional y las ventas totales (ingresos
operacionales). Mide el rendimiento de los activos operacionales de la
empresa en el desarrollo de su objeto social. Este indicador debe
compararse con el costo ponderado de capital a la hora de evaluar la
verdadera rentabilidad de la empresa (párr. 7)
Cabe decir que puede ofrecer mucha información para el control y la toma de
decisiones, debido a que intervienen todos los costos que se realizan por manejar
la mercadería.
1.3.7.4
Rentabilidad Neta.
Para finalizar con la rentabilidad tenemos la neta y para ello la UNAD,
(2002), dice que,
Este margen muestra la parte de las ventas netas que estaría a
disposición de los propietarios, comparada con la anterior es importante
observar que aquí ya la utilidad ha sido afectado por gastos financieros y
por los impuestos (¶. 5).
En contrastación con ello Díez (2010) menciona que,
El beneficio neto se usa o bien para remunerar a los accionistas mediante
dividendos o bien para aumentar las reservas (que en la práctica sería
como reinvertir los beneficios en la propia empresa). Cabe mencionar aquí
que algunas empresas anuncian ampliaciones de capital liberadas (es
decir, acciones gratis) como sustituto del dividendo, pero la maniobra es
irrelevante puesto que no cambia el valor patrimonial de la empresa, sólo
divide el mismo valor entre más acciones. Para el accionista, no es más
que una ilusión óptica (p. 15).
Siguiendo con ello Entrepreneur (2010) menciona que,
Es la relación entre la utilidad neta y las ventas totales (ingresos
operacionales). Es la primera fuente de rentabilidad en los negocios y de
14
ella depende la rentabilidad sobre los activos y sobre el patrimonio. Este
índice mide el rendimiento de ingresos operacionales (párr. 1).
Y para terminar Noriega (2016) sustenta que,
Margen neto se define como: todas las fuentes de ingresos menos el costo
de los fondos y gastos operativos. El margen neto nos da una imagen más
completa que el margen de interés neto, que mide todos los intereses
producidos y cobrados por préstamos e inversiones menos el costo de los
fondos. La diferencia principal entre los dos conceptos es que en el cálculo
del margen neto se incluyen otras fuentes de ingresos y gastos operativos,
de manera que se computa un diferencial neto entre los activos y los
pasivos (p. 32).
En efecto es una herramienta que ofrece una imagen de lo que está cubriendo
la empresa, sus costos de fondos y gastos operativos con sus ganancias en
relación de sus activos.
1.4 Formulación del Problema.
¿Cuál es el efecto de la gestión logística en la rentabilidad de Interamericana
Trujillo S.A. año 2016?
1.5 Justificación del Estudio.
Según Hernández, Fernández y Baptista (2010, pp. 40-41) esta investigación se
basa en las siguientes justificaciones:
Conveniencia. Por la presunción que ejecuta dentro de la gestión
logística en la empresa para proveer cada uno de las áreas para que
puedan desenvolver sus funciones operarias, cumpliendo el objetivo de
la empresa.
Relevancia Social. es indispensable para aumentar la eficacia en sus
procedimientos, disminuir sus gastos, mejorando la atención al público,
el almacenamiento; beneficiándose el cliente y la empresa con la
disminución de los costes.
Implicaciones prácticas. ayudará a la gestión de las transacciones a
facilitar la cantidad adecuada, para gestionar con su proveedor y analizar
15
puntos básicos de la gestión logística y lograr una mejor eficiencia en el
proceso.
Valor Teórico. se considera útil para los profesionales, donde laboren
ya sea en la parte logística de las empresas de sector automovilístico, u
otros sectores, para analizar en el trabajo, aplicando estrategias y
acciones para mejorar el entorno económico de la organización.
Utilidad Metodológica. se analizará la gestión logística actual de
vehículos, lo cual se definirá si contribuye o resta a la rentabilidad de
Interamericana, además si hay una relación conjunta que afecte a la
eficiencia actual, para la cual realizaremos un análisis para ver los
parámetros que intervienen en los inventarios y el manejo actual de la
administración de ventas.
1.6 Hipótesis
La gestión logística tiene un efecto positivo en la rentabilidad de
Interamericana Trujillo SA en el año 2016.
1.7 Objetivos
1.7.1 General.
Analizar el efecto de la gestión logística en la rentabilidad de la empresa
Interamericana Trujillo SA año 2016.
1.7.2 Específicos.
a) Analizar la gestión logística actual de la empresa Interamericana
Trujillo S.A. Año 2016.
b) Evaluar la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA.
Año 2016.
c) Propuesta de mejora para la gestión logística de Interamericana
Trujillo SA. Año 2016
16
II. II. MÉTODO
17
II. Método
2.1 Tipo de investigación.
La investigación es descriptiva ya que se obtuvo los datos de una muestra
determinada y no se hará ningún cambio, los cuales ayudarán al diagnóstico
de la situación actual de la empresa.
2.2
Diseño de la Investigación.
Es una Investigación de diseño no experimental porque se limitó a describir
las variables tal cual se dan en su contexto de corte transversal, porque se
medió en un solo momento.
18
2.3 Variables, Operacionalización
Tabla 2.3
Operacionalización de Variables
Variables
Definición Conceptual
Definición
Operacional
Dimensiones
La Variable
“Se puede definir la
gestión de la logística
como la gestión del
flujo de materias
primas, productos,
servicios e información
Gestión
Logística
a lo largo de toda la
cadena de suministro
Gestión Logística
Demanda actual
Aprovisionamient
Cantidad de
pedidos
o, producción,
almacenamiento,
Producción
transportedistribución y
servicio al cliente
se medió a través
servicio” Según la
de análisis
Asociación Española
documentario
(2016) (¶. 1).
Estados
financieros y data
que brinde la
empresa
Almacenamiento
Transporte y
Distribución
Servicio al cliente
Está variable de
Rentabilid
ad
Perfil competitivo
de proveedores
está asociado al
de un producto o
para la Calidad (AEC),
Aprovisionamiento
Indicadores
“La rentabilidad es una
Rentabilidad, está
noción que se aplica a
asociada con la
toda acción económica
parte bruta,
en la que se movilizan
operativa y neta
unos medios,
de la empresa.
Tiempo de entrega
de producto
Rotación de
Inventarios
Gastos incurridos
en inventarios.
Escala de
Medición
Nominal
Nominal
Nominal
Costo de entrega
de unidades
Nominal
Costo de valor
agregado
Nominal
Ventas
Bruta
Ordinal
Costo de Ventas
Operativa
materiales, humanos y
Utilidad Bruta
Ordinal
Ventas
financieros con el fin
Se midió a través
de obtener unos
de análisis
resultados” Sánchez
documentario de
(2002. p.2)
los estados
financieros.
Utilidad
Operacional
Neta
Ordinal
Ventas
Nota: Cada indicador tiene su escala de medición la cual ayudará a entender
mejor cada objetivo.
19
2.4 Población y Muestra.
2.4.1 Población. Empresa Interamericana Trujillo S.A.
2.4.2 Muestra. Empresa Interamericana Trujillo S.A. Año 2016.
2.4.3 Criterios de inclusión y exclusión.
Criterios de Inclusión: Se considerará al área de vehículos que es la que
más rotación e incidencia tiene en la gestión logística.
2.5 Técnicas e Instrumento
Tabla 3.2
Instrumento a utilizar
Técnicas
Análisis documentario
Instrumentos
Ficha documentaria
2.6 Método de análisis de datos
Se describe la información de forma cuantitativa donde se recaudó la
información sobre las peculiaridades del tema investigado.
2.7 Aspectos éticos
En esta investigación se tiene en cuenta los siguientes aspectos éticos: el
respeto por la propiedad intelectual, la protección a la identidad de los
participantes del presente estudio, la honestidad en el desarrollo del tema y en
la obtención de información.
20
III. RESULTADOS
21
III.Resultados
3.1
Generalidades de la Empresa.
Razón Social: Interamericana Trujillo S.A
RUC: 20440376704
Dirección: Av. Nicolás de Piérola N°750- Urb. San Fernando.
Rubro: Venta de Vehículos automotores y Mantenimiento.
Interamericana Trujillo (interamericana, 2016) es una empresa familiar con más
de 10 años de experiencia en el rubro automotriz, orgullosa de ser concesionario
oficial KIA en todo el departamento de La Libertad y sus provincias, centrando sus
operaciones en la capital del departamento, la ciudad de Trujillo (párr. 1).
Tiene una moderna infraestructura y equipamiento adecuado además considera
que su personal es pieza clave para el éxito continuo, es por eso que cuenta con
un programa de capacitación constante, sin dejar de tener en cuenta los avances
tecnológicos para mantener los estándares que KIA requiere (párr. 3)
Cuenta con un amplio salón lounge para la espera de sus clientes, en la que
pueden disfrutar de una bebida caliente, PC´s con conexión a internet, TV Plasma
42” y servicio de wi-fi. (párr. 4)
Misión
Brindarle a las marcas que representamos el respaldo que necesitan para
posicionarse en el mercado local, desempeñándonos como una organización
efectiva y eficiente, ofreciéndole al cliente el vehículo más adecuado, así como el
soporte y asesoramiento necesario para mantener segura su inversión (párr. 1)
Visión
Consolidarnos en el departamento de La Libertad como el mejor concesionario
autorizado multimarcas, apoyados en el posicionamiento de las marcas que
representamos (Interamericana, 2016, párr. 2).
22
3.2 Gestión logística actual de la empresa Interamericana Trujillo S.A. Año
2016.
La empresa posee actualmente dos proveedores que son los siguientes:
-Skberge Perú SA que le provee de las marcas: Kia, Fiat, MG, Chery (vehículos
ligeros y comerciales) y Mitsubishi-Fuso (vehículos ligeros, comerciales y
pesados)
- San Bartolome SA que le provee la siguiente la marca de Dong Feng (vehículos
pesados)
Tabla 3.2
Perfil Competitivo de Proveedores
Proveedor
Criterio
Peso
Skberge
Reconocimiento
de Marca
Posicionamiento
de Mercado
20%
Marcas con mayor
reconocimiento
Califica
Peso
ción
Ponderado
rotación en el
Califica
Peso
ción
Ponderado
No tiene
4
0,8
reconocimiento
2
0,4
1
0,3
2
0,5
3
0,15
3
0,6
en el mercado local
Marcas con Mayor
30%
San Bartolomé
Marca con menor
3
0,9
mercado
rotación
en el mercado
Tecnología Sur
Coreana(KIA)
Japonesa
Tecnología
25%
(Mitsubishi-Fuso)
Tecnología
3
0,75
China (Dong
Feng)
Italiana(Fiat)
Europea (MG) y
Chery China
Plazo de Entrega
5%
20 a 30 días
2
0,1
2
0,4
Servicio Pre
Calidad de
Servicio
20%
entrega, para
segunda
Servicio Pre
100%
entrega
completa
inspección
Total
5 a 15 días
2,95
1,95
23
Nota: Skbergé tiene mayor ventaja como proveedor a Interamericana Trujillo, ya
que sus marcas son más reconocidas en el mercado tienen mayor rotación y una
tecnología de punta, con respecto a San Bartolomé el único atributo que tiene es el
tiempo de entrega y su calidad de servicio, pero su marca es poco conocida en el
mercado y por ende su rotación es menor , ya que su línea son de vehículos
pesados y lo que más rotación tiene en el mercado liberteño son los vehículos
ligeros y comerciales, que son utilizados para taxis y uso doméstico.
La ventaja de tener a estos proveedores es que hace que la empresa sea
concesionario exclusivo de las marcas en la ciudad Liberteña, es decir si desean
adquirir un vehículo en el departamento de la Libertad, solo podrán hacerlo
mediante Interamericana Trujillo, pero al mismo tiempo como proveedores únicos
la empresa se ve en desventaja por que se atiene a la disponibilidad de mercadería
y precios que estos les brinde ya que son los únicos importadores en el Perú.
Para determinar su demanda actual se detalla las ventas a julio 2016:
Tabla 3.3
Demanda de unidades
MES
Periodos en Unidades
2015
2016
Enero
145
189
Febrero
157
209
Marzo
177
229
Abril
158
246
Mayo
177
242
Junio
192
246
Julio
215
187
Total
1221
1548
Nota: Se presenta de manera detallada las ventas de enero a julio respectivamente,
para cada periodo.
24
Se obtiene los siguientes resultados:
Tabla 3.3.1
Descripción del comportamiento de la demanda
Periodo en unidades
Descripción
2015
2016
Variación
Demanda total
1221
1548
327
Demanda mensual
174
221
47
6
7
1
Demanda Diaria
Nota: Para el periodo de Julio 2015 termino en una demanda de 1221 unidades y
con respecto al periodo de Julio 2016 la demanda aumento en 327, terminando en
1548 unidades. Con una demanda promedio mensual de 174 unidades para el 2015
y 221 unidades para el 2016 y una demanda diaria de 6 unidades para el 2015 y
de 7 para el 2016.
Tabla 3.3.2
Proyección de Demanda
Meses
Enero
Febrero
Unidades
191
212
Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
230
249
246
248
187
234
227
217
209
205
Demanda
total
2.654
Nota: Al finalizar el año terminará en 2.654 según proyección de la demanda quiere
decir que con respecto al periodo anterior la demanda anual crecerá en 245
unidades.
Uno de los factores influyentes para el incremento de la demanda, es el aumento
de poder adquisitivo en el Perú y todas sus regiones, otra parte favorable es el
posicionamiento de las marcas que representa interamericana en la región La
Libertad.
25
Tabla 3.4
Cantidad de pedidos
MES
Periodos en
Unidades
2015
Enero
195
2016
253
Febrero
203
270
Marzo
153
199
Abril
162
253
Mayo
197
270
Junio
162
208
Julio
Total
200
160
1272
1613
Nota: Comportamiento de cantidad de pedidos periodos 2015 y 2016
Se obtiene los siguientes resultados:
Debido al incremento de sus ventas, la cantidad de unidades han tenido que
aumentar para el año 2015 término con compras de 1272 y con el aumento de
ventas para julio 2016 resulto con 1613 unidades. Con cantidades promedio
mensual de pedido de 230 año 2016 y 182 año 2015
Para su gestión de stock tiene un inventario de seguridad promedio de 3.46%
debido a que del 100% de unidades compradas se vende el 96.54% promedio, con
respecto al año 2015 tenía un inventario de seguridad de 2.85%, con el aumento
de la demanda para el presente año, la empresa se vio con la necesidad de
aumentar su inventario para contar con más unidades disponibles para la venta.
Es importante saber el tiempo de entrega para ello se muestra la siguiente tabla
26
Tabla 3.4
Tiempo de Entrega producto
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total
Tiempo de entrega
días
2015
2016
20
22
25
20
28
26
24
25
28
27
29
29
29
28
165
195
Nota: Comportamiento de entrega de días mensuales.
Se observa que con el aumento de la demanda los días de entrega han aumentado
de un periodo a otro teniendo como promedio mensual de 24 días para el año 2015
y 28 días para el año 2016, para esto influye el tiempo de pago de cliente, el tiempo
de trámite de placas y tarjeta, que el modelo solicitado este en stock para entrega
inmediata.
Tenemos por otra parte la rotación de inventarios.
Tabla 3.5
Rotación de Inventarios
Información
Mes
Ventas
Acumuladas
(S.)
Inventario
Promedio
(S.)
7,543,470
12,621,288
Valor
del Indicador
(veces)
0.60
Febrero
17,645,112
13,936,843
1.27
Marzo
28,165,094
12,805,490
2.20
Abril
38,607,252
13,912,721
2.77
Mayo
49,048,601
16,243,035
3.02
Junio
60,980,545
15,214,323
4.01
Julio
71,862,518
13,870,856
5.18
Enero
27
Nota: En comparación con el periodo 2015 donde el capital invertido se
recuperaba 3 veces para este año 2016 se recupera 5 veces es decir que para
este periodo tiene mayor número de veces que se recupera el capital a través de
las ventas.
Figura 3.5 Movimiento de Mercadería
6
5
4
3
2
1
0
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Nota: Debido al crecimiento de las ventas ha logrado incrementar este indicado a 5
veces en comparación al año anterior donde solo se recuperaba el capital invertido
en 3 veces. La liquidez de la empresa en relación al año anterior es más rentable
ya que cuenta con más efectivo para realizar la compra de mercadería.
Para los gastos de mantener los inventarios se detalla:
Tabla 3.4
Gastos incurridos para inventarios
Detalle
Costo Total
Mano de obra
2. 001. 164
7. 412
604. 208
2.238
52. 233
193
108. 029
400
2. 765. 634
10. 243
Alquiler
Servicios Básicos
Mantenimiento
Total
(S/)
Costo Total promedio
28
Nota: para el promedio de costos invertidos se utilizó la capacidad máxima de
almacén según el jefe de almacén son 270 unidades que se puede Recepcionar y
ubicar en óptimas condiciones.
Actualmente tiene un almacén con una capacidad máxima de 270 unidades, según
el jefe de almacén, ocupando el mayor porcentaje la marca con más rotación Kia
con 70%, Mitsubishi con 20% y 10% para las otras marcas de menor rotación en el
mercado.
Para la expedición de mercadería los vehículos vienen pre listos para entrega se
incurre en gastos para el mantenimiento hasta julio 2016 el monto es de S/ 16. 664
con horas promedio de trabajo de una hora media por vehículo.
Para el transporte y Distribución se genera los siguientes costos de entrega de
unidades.
Tabla 3.5
Costo de entrega de unidades
Periodos en Unidades
2015
2016
Enero
2.248
3.497
Febrero
2.434
3.867
Marzo
2.744
4.237
Abril
2.449
4.551
Mayo
2.744
4.477
Junio
2.976
4.551
Julio
3.333
3.460
Total
18.926
28.021
Nota: Para la distribución de unidades vehiculares se tiene un gasto hasta julio 2016
MES
de S/. 28. 021, con respecto al año 2015 que tenía S/18.926, debido al incremento
de ventas los costos para la entrega de unidades se ha incrementado.
Por otra parte los requerimientos se hacen la primera semana de cada mes
mediante el forecast, toma de 5 a 30 días para que el producto llegue a almacén,
dependiendo de cada distribuidor.
29
Para entregar una unidad a un cliente demora 15 días por trámites de placas y
tarjeta. En el caso que el cliente solicite un vehículo que no está disponible en
almacén espera 30 días, más los 15 días de trámites para entrega vehicular.
En el caso de valor agregado para cliente se detalla a continuación:
Tabla 3.5
Costo de valor agregado
Mes
Unidades Vendidas
Gasto total (S/.)
Enero
191
82. 483
Febrero
212
98. 298
Marzo
230
100. 831
Abril
249
97. 925
Mayo
246
111. 386
Junio
248
105. 944
Julio
187
110. 197
Total
1563
707. 064
Nota: Tiene un gasto promedio por unidad vendida a cliente de S/ 452.37, que
incluye pisos, alarmas, sensores, inscripción vehicular, placas y publicidad.
Esto nos indica que trata de cubrir todos los eslabones de la cadena de
suministro.
Actualmente con el incremento de las ventas, los costos y gastos de la gestión
logística se han elevado en comparación al año anterior.
30
3.3 Rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA. Año 2016.
Para realizar la evaluación correspondiente, se hizo al corte del año, para lo
cual la empresa facilito los estados financieros a julio 2015 y 2016.
Realizando el siguiente análisis:
Tabla. 3.11
Composición Actual de la Situación Financiera
Año 2015
Año 2016
Pasivo Corriente
Pasivo Corriente
Activo Corriente
S/. 25, 373, 850. 68
79.34%
S/. 37, 972, 541
Pasivo no Corriente
S/. 27,310, 539. 21
Pasivo no Corriente
89.09 %
S/. 959, 019.14
86.03%
S/. 33,819, 418
Activo Corriente
79.92%
S/. 592, 612
3.02%
1.39%
Patrimonio
Activo No Corriente
S/. 5,414, 155. 92
S/. 4, 435, 486. 53 13.97%
S/. 31, 746, 025. 74 100%
S/. 31, 746, 025. 74 100%
Patrimonio
Activo No Corriente
17.05%
S/. 4, 659, 893
S/. 42, 623, 523
10,91%
S/. 8, 211, 493 19.27%
100%
S/: 42, 623, 523 100%
Nota: Situación financiera cambios comparados del periodo julio 2015 a 2016
Analizamos el Margen bruto, Margen operativo y Margen neto de la empresa.
Tabla 3.12.
Análisis de Ratios
Año
Factor
Rentabilidad
Indicadores Técnicos
Formula
1. Margen Bruto
Ventas– Costo de Ventas / Ventas
2. Margen Operacional
Utilidad Operacional / Ventas
2015
2016
10, 81
8, 54
3, 64
2, 28
0, 89
1, 35
3. Rentabilidad Neta de
Ventas
Utilidad Neta / Ventas
31
Nota: Presentación gráfica de la variación de los ratios de rentabilidad bruta,
operativa y neta, con un rango mayor la R. Bruta con 10, 81% en el año 2015 y la
más baja la R. Neta con 0, 89 % en el año 2015
Para la rentabilidad bruta o margen bruto se tiene que para el año 2015 y 2016, la
utilidad bruta obtenida después del descuento de los costos de ventas fueron del
10, 81 % y 8, 54% respectivamente, por cual existe una disminución del 2.27% para
este periodo, así como también se observa que los costos de venta aumentaron su
efecto en la utilidad bruta es significativa ya que ha disminuido el porcentaje con
respecto al año anterior, debido al tipo de cambio y su constante fluctuación, para
adquirir el producto para la venta.
Siguiendo con la rentabilidad operativa o margen operativo se observa que la
compañía para el año 2015 genero una utilidad operacional del 3,64 %, y para el
2016 de 2,28 %; se aprecia un decrecimiento de la utilidad en 1,36 %, originado por
el aumento de los costos de ventas, debido al incremento en los alquileres, aumento
de sueldo en el personal y los gastos publicitarios para incrementar las ventas.
Para terminar tenemos la rentabilidad neta o margen neto, donde las ventas de la
empresa para el año 2015 y 2016 generaron el 0, 89 % y el 1, 35% de utilidad
respectivamente, también existe un aumento del 0,46% en la utilidad. Esto se da
debido al crecimiento de ventas, ha generado el incremento de los intereses en
cuentas por cobrar y de los ingresos financieros.
32
3.4 Efecto de la gestión logística en la rentabilidad de la empresa
Interamericana Trujillo SA año 2016.
Para evaluar el efecto de la gestión logística se realiza la siguiente tabla.
Tabla 3.13.
Gestión logística y rentabilidad
Efecto de la gestión logística en la rentabilidad
Interamericana Trujillo SA
Item
Real
Esperada
Ventas netas
S/. 71,862,518
S/. 71,862,518
Costo de Ventas
S/. 65,722,497
S/. 65,722,497
Utilidad Bruta
S/. 6,140,020
S/. 6,140,020
Gastos administrativos
S/.
468,897
S/.
468,897
Gastos de Ventas
S/.
188,795
S/.
188,795
Gestión logística.
Transporte
S/.
28,021
S/.
28,021
Mantenimiento de Inventarios
S/. 2,765,634
S/. 2,421,049
Unidades para preparar
S/.
16,664
S/.
16,664
Atención al cliente
S/.
707,064
S/.
707,064
Otros gastos logísticos
S/. 1,251,588
S/.
1,251,588
Otros Ingresos Operacionales
S/. 1,078,431
S/.
1,078,431
Otros Gastos
S/.
155,517
S/.
155,517
Utilidad Operativa
S/.
1,636,271
S/.
1,980,856
Diferencia
S/. 344,585
S/. 344,585
Nota: En la gestión logística actual, en la parte de inventarios hay un elevado costo,
para mejorar dicho costo que se asocia directamente con la rentabilidad operativa
de la empresa, se hace una simulación de los datos reales con lo que se espera,
con lo que se obtiene una diferencia de S/. 344,585, la cual permite elevar la utilidad
operativa a S/1, 980,856 y a 2,76% en porcentaje, la cual quiere decir que si se
mejora el control de los inventarios se puede aumentar la rentabilidad de la
empresa.
33
Contrastación de Hipótesis.
Ho: La gestión logística tiene un efecto positivo en la rentabilidad de
Interamericana Trujillo SA en el año 2016
H1: La gestión logística tiene un efecto positivo en la rentabilidad de
Interamericana Trujillo SA en el año 2016
Actualmente el proceso logístico esta teniendo un costo elevado para la empresa
ya que en la parte de inventarios hay un sobrecosto por tener unidades en stock.
Esto incrementa los gastos de la empresa en la parte operativa teniendo como
resultado S/. 1, 636,271.00 soles, y hace que disminuya la rentabilidad de la
empresa, por ende rechazamos la hipótesis ya que actualmente hay un sobrecosto
en la parte logística de inventarios.
Esta se puede mejorar con un mejor control de pedidos, y manteniendo un stock
menor al actual, el cual le permitirá atender su demanda y tener unidades
disponibles para la venta si elevar el costo logístico de mantener dichas unidades
en almacén. Con ello la rentabilidad crecería teniendo en la rentabilidad operativa
de S/1, 9810,856.00 soles y los costos disminuirían en S/344,585.00 soles y
podrían invertirse en publicidad u otros medios los cuales puedan seguir
incrementando las ventas y aprovechando el crecimiento económico que se viene
dando. Logrando que el ratio de rentabilidad operativa crezca a 2.76% y al mismo
tiempo incremente su rentabilidad neta a 1,69%.
Con el mejor control de inventarios de entradas y salidas y rotación de modelos,
esto conllevará a que la empresa, provisione sus gastos en los meses
correspondientes y de acuerdo a las festividades que se presenta pueden
incrementar el volumen de su inventario sin perjudicar su utilidad y rentabilidad
operativa, y tener la cantidad necesaria para responder a la demanda actual y
futura.
34
IV. DISCUSIÓN
35
IV. Discusión
En la presente investigación se llegó a determinar que en la empresa
actualmente los vehículos se están quedando un promedio de 42 días en almacén,
es decir que más de dos meses demora para ser vendido en comparación con el
periodo anterior 2015 donde las unidades demoraban 12 días, por ende hay un
sobrecosto en mantener estas unidades en stock, se tiene que mejorar las políticas
de ventas, para mejorar la rotación de días y las unidades tengan mayor rotación,
por otra parte Zapata (2014) dice que el correcto manejo de los indicadores permite
a la empresa monitorear sus actividades para optimizar constantemente el uso de
sus recursos y gracias a ellos se creó una proyección de demanda en servicios
logísticos que ayudó al desarrollo de la propuesta de implantación del MRP (p.
134).y siguiendo con ello Mora (2013) nos dice que las
relaciones de datos
numéricos y cuantitativos aplicados a la gestión logística que permite evaluar el
desempeño y el resultado en cada proceso. Incluyen los procesos de recepción,
almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y los
flujos de información entre los socios de negocios. Es indispensable que toda
empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión
logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna
(p. 31).
Por otra parte Espín (2014) nos dice que la logística del control de inventarios,
permitirá mejorar la atención al público y por ende incrementar las ventas, también
mejorará la rotación de medicamentos y productos evitando la caducidad.”(p. 58).
En el análisis realizado a la parte de inventarios nos dio un resultado en rotación de
inventarios de 5 veces en comparación con el año periodo anterior que era de 3,
para este año recupera más veces su capital invertido, se mejoró debido al
incremento de las ventas del presente año, Según la Cámara de Medellín [cámara
Medellín] (2016) la empresa organiza y clasifica sus productos al tiempo que regula
la rotación de los mismos. En esta etapa se busca la máxima utilización del espacio
al menor costo. Para evitar este gasto la empresa puede implementar el Crossdocking o distribución directa, que prescinde del almacenaje (¶ 1).
36
Así mismo también Ortiz, Valdés y Arias (2013) nos dice que una gestión
ineficiente de los inventarios constituye un freno para la conversión en dinero líquido
del capital circulante y, por ende, interrumpe el ciclo de dinero o ciclo de
operaciones de la empresa, lo que afecta la reproducción de esta. Para ello se
requiere mantener un nivel mínimo de capital circulante que no deteriore la
rentabilidad de la organización y, a su vez, facilite la fluidez de las operaciones. Una
adecuada gestión de los inventarios disminuye, por una parte, la cantidad de capital
inmovilizado y, por tanto, la magnitud de capital circulante; y, por otra, en última
instancia, incrementa el nivel de beneficio que obtiene la empresa al disminuir los
costos asociados a los sistemas de inventario(p. 191).
Siguiendo con el análisis se obtuvo como resultado que no se puede mejorar el
impacto del costo de compras en las ventas siendo el mayor porcentaje 92.49% en
abril, debido al duopolio de proveedores por ende no se pueden ajustar los precios,
pero sí podrían ajustar el costo del trasporte en flete para poder reducir el costo
final de la compra y se pueda incrementar las ventas, para ello Flores (2014) nos
dice que la gestión de compras y abastecimiento en un porcentaje razonable de
empresas es deficiente porque no logran identificar con claridad los procesos y se
recurre a la improvisación ocasionando que los usuarios reporten requerimientos
innecesarios y sin sustento influyendo negativamente en la rentabilidad económica
(p.99).Si tuvieran acceso a más proveedores hicieran un buen aprovisionamiento
como lo dice la Camera de Medellín (2016) en la parte de aprovisionamiento: es la
etapa de abastecimiento de materias primas y elementos necesarios para que la
empresa desarrolle su producto o servicio. En esta etapa se encuentra la creación
de relaciones con los proveedores, los estudios de mercado para identificar la
demanda, la previsión de la producción y la gestión del inventario
Según Cardenal (2014) para la rentabilidad Bruta nos dice que un análisis de
este indicador puede ser muy esclarecedor, sobre todo en base a la información
que revela sobre la política comercial de la empresa o la dinámica de la industria.
Cuando se observa un crecimiento de ventas atractivo, pero acompañado de una
caída en el margen bruto, se trata habitualmente de una indicación de que la
compañía está incrementando las ventas mediante rebajas de precios (¶. 4).y en
análisis se obtuvo que Para la rentabilidad bruta o margen bruto se tiene que para
37
el año 2015 y 2016, la utilidad bruta obtenida después de descontar los costos de
ventas fueron del 10,81 % y 8, 54% respectivamente, por cual observamos que
existe una disminución de 2.27% para este periodo, así como también podemos
afirmar que a pesar de que los costos de venta aumentaron su impacto sobre la
utilidad bruta no es significativa, debido al equilibrio de sus costos.
Por otra parte Díez (2010) nos dice que el margen obtenido por la diferencia entre
el precio de venta del producto/servicio y su coste. Es el beneficio que reporta la
actividad básica de la empresa. El margen bruto, por tanto, mide la rentabilidad
derivada de la venta del servicio/producto (p. 14) lamentablemente la empresa no
está cubriendo con ello ya que se obtuvo el siguiente resultado en el análisis del
margen operativo se puede observar que la compañía para el año 2015 genero una
utilidad operacional del 3,56 %, y para el 2016 de 2,28 %; por lo anterior
evidenciamos un decrecimiento de la utilidad en 1,28 % principalmente originado
por el aumento de los costos de ventas en especial gastos de administración, así
como los gastos de venta para el año 2016.
Díez (2010) nos dice que el beneficio neto se usa o bien para remunerar a los
accionistas mediante dividendos o bien para aumentar las reservas (que en la
práctica sería como reinvertir los beneficios en la propia empresa). Cabe mencionar
aquí que algunas empresas anuncian ampliaciones de capital liberadas (es decir,
acciones gratis) como sustituto del dividendo, pero la maniobra es irrelevante
puesto que no cambia el valor patrimonial de la empresa, sólo divide el mismo valor
entre más acciones. Para el accionista, no es más que una ilusión óptica (p. 15).en
concordancia con ello se obtuvo el siguiente resultado de margen neto, donde las
ventas de la empresa para el año 2015 y 2016 generaron el 0,89 % y el 1, 35% de
utilidad respectivamente, también podemos ver que existe un aumento del 0,46%
en la utilidad. Adicionalmente decimos que a pesar del aumento en los costos de
venta y en los gastos de administración y ventas, las ventas crecieron lo suficiente
para asumir dicho aumento.
38
V. CONCLUSIONES
39
V. Conclusiones
1. El efecto producido por una nueva gestión logística en la rentabilidad
operativa logra un incremento de 2.76% y en términos de soles S/. 344,585,
esto se debe a que a un mejor control de inventarios, incrementa tanto la
rentabilidad operativa como la rentabilidad neta de la empresa, ya que son
los que se asociación directamente con la gestión logística.
2. Al describir la gestión logística actual de Interamericana Trujillo S.A, se
obtuvo que cuenta con dos proveedores para abastecerlos de unidades
vehiculares, a parte son concesionarios exclusivos de dichas marcas, tiene
una demanda total de 1563 unidades y una demanda promedio de 223
unidades y una compra promedio de unidades de 231, para su gestión de
stock tiene un inventario de seguridad de 3.46%. Tienen un almacén propio
con una capacidad de 270 unidades, tiene un gasto promedio de mantener
un inventario en stock de S/194.28, para distribuir las unidades tiene un costo
promedio de S/30.00 por unidad y para cubrir las necesidades del cliente
tiene un promedio de S/120.52 por unidad.
3. Al analizar la gestión logística se obtuvo que contar con dos distribuidores le
da ventaja en la venta de las marcas que representan, ya que son los únicos
en La Libertad, pero al mismo tiempo tiene un impacto negativo por las metas
que el mismo distribuidor establece para la compra haciendo un desbalance
la rotación de sus inventarios que pueden permanecer en stock hasta 40
días en almacén generando sobrecosto en mantener los inventarios por
tanto tiempo.
4. Al evaluar la rentabilidad, se obtuvo en la parte de Rentabilidad bruta 8,54%
con respecto al año anterior a disminuido en 2,27% debido a las
fluctuaciones del tipo de cambio ha generado el aumento del costo de
ventas, con respecto a la parte de rentabilidad operativa a disminuido en
comparación con el año pasado con un resultado de 2,28%, debido al
incremento de los gastos publicitarios, personal y costos logísticos para
incrementar la venta. Y por último la rentabilidad neta se incrementó en
comparación con el periodo anterior teniendo como resultado 1,35% con ello
se ve el incremento de la cartea de cuentas por cobrar y de los intereses
financieros.
40
VI.
RECOMENDACIONES
41
VI. Recomendaciones
1. Evaluar el comportamiento de las ventas e inventarios de manera mensual
con los indicadores logísticos para generar estrategias de marketing con
anticipación e incrementar sus ventas.
2. Ajustar los gastos operativos y de ventas para mejorar su ratio de
operatividad, de acuerdo a la marca con menor rotación podrían ajustar
estos costos.
3. Analizar el mercado para incursionar en otro rubro, en el cual pueda
negociar con otros proveedores, para justar de precios y costos y poder
competir en el mercado.
4. Con una alianza con los proveedores puede ajustarse el costo logístico, así
mismo buscar herramientas de publicidad que faciliten conocer el producto
y ajustar los precios en marketing, para lograr el aumento de la rentabilidad
en el siguiente periodo.
42
PROPUESTA
43
VII. Propuesta
Propuesta de mejora en la gestión logística de Interamericana Trujillo SA-año
2016.
1.1. Fundamentación
La alternativa propuesta para la gestión logística, que le permita
aumentar la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo S.A.; será de
mejorar su capacidad de pedidos que pueda satisfacer la necesidad de los
clientes con un inventario de seguridad que pueda permitirles tener unidades
en stock sin generar elevados gastos en su gestión.
1.2. Objetivo general
Mejorar la rentabilidad de la empresa Interamericana Trujillo SA para el periodo
2017.
1.3. Objetivos específicos
Determinar la cantidad de pedidos óptima para mantener el inventario.
Analizar los gastos obtenidos para la empresa Interamericana Trujillo SA al
utilizar la nueva cantidad de pedidos.
7.3.1
Cantidad de Pedidos
Tabla 7.1
Cantidad de Pedidos Actuales
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total
2016
253
270
199
253
270
208
160
1613
Nota: Actualmente posee un stock de seguridad de 3.46 %, el cual le está elevando
44
los costos de mantener el inventario, para responder ante las necesidad de la
demanda.
Tabla 7.2
Cantidad Propuesta
Años en Unidades
Mes
2016
Inventario
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total
217
2016
propuesta
217
253
270
199
253
270
208
160
202
210
164
173
211
191
214
1613
1365
Nota: Se propone disminuir la cantidad de pedidos en referencia con el año
anterior en 248 unidades.
Para la reducción se tomó en cuenta años anteriores para ver la tendencia de
crecimiento de en compra de unidades y crecimiento del sector automovilístico y
del crecimiento del poder adquisitivo y PBI del país en lo cual tiene una tendencia
de 2,5% y 3,5% sumando ambos valores en comparación a años anteriores se
puede generar una cantidad de pedidos que pueden satisfacer la necesidad de
los clientes y mantener sctok en inventario.
Con esta cantidad propuesta podrá reducir los costos de mantener unidades en
stock y así mismo elevar la utilidad atribuible a la logística.
45
El resultado sería el siguiente:
Tabla 7.3
Resultado con mejora de Inventarios
Periodos en Unidades
Mes
Pedidos
crecimiento
Año
económico
2015
Pedidos en
unidades
con
crecimiento
Ventas
en
unidades
Año
2016
inventario
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Total inventarios
Inventario
Stock
217
195
203
153
162
197
162
200
1272
7
7
11
11
14
29
14
202
210
164
173
211
191
214
1365
189
230
209
231
229
166
246
93
62
242
Remate de unidades
Día de la madre
246
7
Día de la Padre
187
34
Fiestas Patrias
822
Nota: Para los meses de enero y febrero se considera un crecimiento de 3,5% con
respecto a marzo y los demás meses se duplica este porcentaje debido al remate
de unidades del año anterior para que entre en vigencia las unidades del año
presente, también se considera las festividades como día de la madre, del padre y
fiestas patrias las cuales eleven el punto de ventas.
46
7.3.2 Análisis de gastos de gestión logística con nueva cantidad de pedidos.
Tabla 7.3
Comparación de los gastos de gestión logística, al utilizar la nueva cantidad de
pedidos y su impacto en la rentabilidad Interamericana Trujillo SA
Item
Ventas netas
Costo de Ventas
Utilidad bruta
Gastos administrativos
Gastos de Ventas
Transporte
Mantenimiento de Inventarios
Unidades para preparar
Atención al cliente
Otros gastos logísticos
Otros Ingresos Operacionales
Otros Gastos
Utilidad Operativa
Gastos financieros
Ingresos financieros
Gastos financieros(dif TC)
Utilidad antes de impuestos
Impuesto a la renta (30%)
Utilidad Neta del ejercicio
Estado de resultados
Interamericana Trujillo SA
Real
Obtenido
S/. 71,862,518
S/. 71,862,518
S/. 65,722,497
S/. 65,722,497
S/. 6,140,020
S/. 6,140,020
S/.
468,897
S/.
468,897
S/.
188,795
S/.
188,795
S/.
28,021
S/.
28,021
S/. 2,765,634
S/. 2,421,049
S/.
16,664
S/.
16,664
S/.
707,064
S/.
707,064
S/. 1,251,588
S/.
1,251,588
S/. 1,078,431
S/.
1,078,431
S/.
155,517
S/.
155,517
S/.
1,636,271
S/.
1,980,856
S/.
719,036
S/.
719,036
S/.
12,719
S/.
12,719
S/.
458,503
S/.
458,503
S/.
1,388,457
S/.
1,733,042
S/.
416,537
S/.
519,913
S/.
971,920
S/.
1,213,129
Diferencia
S/. 344,585
S/. 344,585
S/. 241,209
Nota: Se realizó la comparación del gastos de mantenimiento de inventarios que género la
empresa Interamericana Trujillo SA, con la cantidad propuesta en referencia al año anterior,
notándose una disminución representativa de S/. 344,585, debido a la reducción de
inventarios que generaba sobre costo, la cual influye en la rentabilidad operativa elevándola
a 2,76% y teniendo como rentabilidad neta 1,69% la cual permite a la empresa elevar su
rentabilidad.
Conclusión: Mejorar el control de sus inventarios a través de los índices de
crecimiento económico, PBI, inflación, permiten mejorar el control de sus compras
en comparación con años anteriores e incrementar su rentabilidad tanto operativa
como rentabilidad neta.
47
I.
REFERENCIAS
48
VII.Referencias Bibliográficas
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51
ANEXOS
52
II.
ANEXOS
Anexo 1 Matriz de Consistencia
MATRIZ DE CONSISTENCIA DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
TÍTULO:
Gestión Logística y su efecto en la Rentabilidad de la Empresa Interamericana Trujillo SA Año 2016
Evaluar el efecto de la
gestión logística en la
rentabilidad de la empresa
Interamericana Trujillo SA
año 2016.
VARIABLES
DIMENSIONES
INDICADORES
Número de
Proveedores
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Aprovisionamiento
Número de
demanda actual
Número de
demanda diaria
para previsión
GESTIÓN
Producción
Cantidad de
pedidos
LOGÍSTICA
Almacenamiento
2016.
GENERAL:
HIPÓTESIS
rentabilidad de Interamericana Trujillo SA en el año
OBJETIVO
La gestión logística tiene un efecto positivo en la
de la empresa Interamericana Trujillo SA año 2016?
¿Qué efecto tiene la gestión logística la rentabilidad
PROBLEMA
Número de
rotación de
Inventarios
Costo de mano
de obra
53
Costo de
mantener
inventario
Número de día
para entregar
orden
Transporte y
Distribución
Número de
unidades
habilitadas por
día
Costo de entrega
de unidades
Servicio al cliente
Costo de valor
agregado
Número de días
de entrega
Ventas totales
ESPECÍFICOS:
VARIABLE DEPENDIENTE:
BRUTA
Costo de Ventas
1. Describir la gestión logística
Utilidad Operacional
actual de la empresa
Interamericana Trujillo SA.
OPERATIVA
Año 2016.
54
2. Analizar la gestión logística
Ventas Netas
actual de la empresa
Interamericana Trujillo S.A.
Año 2016.
3. Evaluar la rentabilidad de la
RENTABILIDAD
Beneficio Neto
empresa Interamericana
Trujillo SA. Año 2016.
NETA
Total de ventas
55
Anexo 2 Instrumento
ESTADO DE SITUACION FINANCIERA
Cifras en Nuevos Soles
ACTIVO
NOTAS
Importes %
ACTIVO CORRIENTE
EFECTIVO Y EQUIVALENTES DE EFECTIVO
CUENTAS POR COBRAR COMERCIALES
(NETO)
CUENTAS POR COBRAR PERSONAL,
ACCIONISTAS, SOCIOS
OTRAS CUENTAS POR COBRAR DIVERSAS
EXISTENCIAS
GASTOS CONTRATADOS POR ANTICIPADO
OTROS ACTIVOS CORTO PLAZO
TOTAL ACTIVO CORRIENTE
ACTIVO NO CORRIENTE
ACTIVOS MANTENIDOS PARA LA VENTA
INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
ACTIVOS INTANGIBLES
DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN
ACUMULADA
OTROS ACTIVOS LARGO PLAZO
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
56
TRIBUTOS POR PAGAR
OBLIGACIONES CON TRABAJADORES
CUENTAS POR PAGAR COMERCIALES
(NETO)
CUENTAS POR PAGAR ACCIONISTAS,
SOCIOS Y GERENTES
OBLIGACIONES FINANCIERAS
OTRAS CUENTAS POR PAGAR DIVERSAS
TOTAL PASIVO CORRIENTE
PASIVO NO CORRIENTE
OBLIGACIONES FINANCIERAS
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO NETO
CAPITAL SOCIAL
CAPITAL ADICIONAL
RESERVAS
RESULTADOS ACUMULADOS
RESULTADO DEL EJERCICIO
TOTAL PATRIMONIO NETO
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
57
Anexo 3 Datos
Estado de Resultados
(Expresado en nuevos soles)
Ventas Netas
Ingreso por venta de vehículos
Ingreso por venta de servicios
Costo de venta de vehículos
Costo de ventas de servicios
Utilidad Bruta
Gastos de venta
Gastos de administración
Otros ingresos operacionales
Utilidad de Operación
Otros ingresos (egresos)
Ingresos financieros
Gastos financieros
Utilidad antes de Participaciones e
Impuestos a las Ganancias
58
Tabla 3.4.1
Estado de situación financiera al 31 de Julio 2016
(Expresado en nuevos soles)
2016
%
2015
%
Activo
Activo Corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo
3.771.281
8,85%
3.646.916,49
11,49%
Cuentas por cobrar comerciales
7.721.773
18,12%
3.495.341,08
11,01%
Accionistas, Socios
73.889
0,17%
45.460,66
0,14%
Otras cuentas por cobrar a terceros
70.205
0,16%
68.764,16
0,22%
Cuentas por cobrar a Personal,
25.213.144
59,15%
19.103.058,78
60,17%
Gastos pagador por anticipado
148.086
0,35%
62.566,64
0,20%
Otros activos a corto plazo
974.162
2,29%
888.431,40
2,80%
37.972.541
89,09%
27.310.539,21
86,03%
4.535.158
10,64%
4.377.820,46
13,79%
75
0,00%
6.638,72
0,02%
Inventarios
Total Activo Corriente
Activo No Corriente:
Propiedad , planta y equipo
Activos intangibles
Activo tributario diferido
115.749
0,27%
51.027,35
0,16%
4.650.983
10,91%
4.435.486,53
13,97%
42.623.523
100,00%
31.746.025,74
100,00%
Tributos por pagar
174.089
0,41%
140.129
0,44%
Obligaciones con los trabajadores
461.970
1,08%
336.012,81
1,06%
Cuentas por pagar comerciales
854.746
2,01%
2.923.638,82
9,21%
y Gerentes
583.138
1,37%
729.415,31
2,30%
Otras cuentas por pagar
696.341
1,63%
148.841,17
0,47%
Total Activo No Corriente
Total Activo
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente:
Cuentas por pagar Accionistas, Socios
Anticipos recibidos de clientes
9.417.266
22,09%
7.388.489,36
23,27%
Obligaciones financieras
21.631.867
50,75%
13.706.324,15
43,17%
Total Pasivo Corriente
33.819.418
79,34%
25.372.850,68
79,92%
Obligaciones financieras a largo plazo
592.612
1,39%
959.019,14
3,02%
Total Pasivo No Corriente
592.612
1,39%
959.019,14
3,02%
34.412.029
80,73%
26.331.869,82
82,95%
3.893.801
9,14%
3.893.801,46
12,27%
778.760
1,83%
628.075,00
1,98%
Pasivo No Corriente:
Total Pasivo
Patrimonio:
Capital emitido
Reserva legal
Resultados acumulados
3.538.932
8,30%
892.279,46
2,81%
Total patrimonio
8.211.493
19,27%
5.414.155,92
17,05%
42.623.523
100,00%
31.746.025,74
100,00%
Total pasivo y patrimonio
59
Tabla 3.4.2
Estado de resultados a 31 Julio 2016
INTERAMERICANA TRUJILLO S.A.
Estado de Resultados Integrales mensuales comparativo vertical
(Expresado en nuevos soles)
jul-16
Ingreso por ventas
%
jul-15
%
74.038.718
100,00%
52.497.425
100,00%
-65.722.497
-88,77%
-45.573.235
-86,81%
-1.801.751
-2,43%
-1.154.852
-2,20%
6.514.470
8,80%
5.769.337
10,99%
Gastos de venta
-4.270.879
-5,77%
-3.169.467,4
-6,04%
Gastos de administración
-1.155.784
-1,56%
-958.285
-1,83%
1.078.431
1,46%
466.273
1104,49%
-155.517
-0,21%
0
0,00%
2.010.721
2,72%
2.107.857
4,02%
Ingresos financieros
12.719
0,02%
9.028
0,02%
Gastos financieros1
-719.036
-0,97%
-625.229
-1,19%
Gastos financieros2
458.503
0,62%
-740.586
-1,41%
1.762.907
2,38%
751.071
1,43%
Costo de venta
Costo de servicios
Utilidad Bruta
Otros ingresos operacionales
Otros Gastos
Utilidad de Operación
Otros ingresos (egresos)
Utilidad antes de Participaciones e
Impuestos a las Ganancias
60
INTERAMERICANA TRUJILLO S.A.
Estado de Situación Financiera Individual
Al 31 de Julio 2016
(Expresado en nuevos soles)
feb-16
mar-16
abr-16
Nota ene-16
Activo
Activo Corriente
Efectivo y equivalentes de efectivo
Cuentas por cobrar comerciales
Cuentas por cobrar a Personal, Accionistas,
Socios
Otras cuentas por cobrar a terceros
Inventarios
Gastos pagador por anticipado
Otros activos a corto plazo
Total Activo Corriente
Activo No Corriente:
Propiedad , planta y equipo
Activos intangibles
Activo tributario diferido
Total Activo No Corriente
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
Total Activo
Pasivo y Patrimonio
Pasivo Corriente:
Tributos por pagar
Obligaciones con los trabajadores
Cuentas por pagar comerciales
Cuentas por pagar Accionistas, Socios y
Gerentes
Otras cuentas por pagar
Anticipos recibidos de clientes
Obligaciones financieras
3.281.188
4.574.713
4.297.977
5.338.613
2.770.859
4.259.038
4.317.198
4.261.853
may-16
jun-16
jul-16
2.539.575
4.860.353
1.754.042
7.070.817
3.771.281
7.721.773
55.014
63.250
63.344
67.325
64.330
79.517
73.889
73.837
64.560
64.889
76.412
63.490
143.921
70.205
12.621.288 13.936.843 12.805.490 13.912.721 16.243.035 15.214.323 13.870.856
155.123
176.724
224.746
229.466
249.083
180.680
148.086
1.107.008 1.132.180 1.039.778 1.294.374 1.610.914 1.405.627
974.162
21.868.170 25.010.145 21.228.144 24.159.349 25.630.780 25.848.927 26.630.253
4.396.933
2.283
115.749
4.514.965
4.402.314
1.557
115.749
4.519.620
4.519.031
830
115.749
4.635.610
4.587.380
105
115.749
4.703.234
4.556.336
95
115.749
4.672.180
4.492.281
85
115.749
4.608.116
4.535.158
75
115.749
4.650.983
26.383.135 29.529.765 25.863.755 28.862.583 30.302.960 30.457.043 42.623.523
11
12
13
14
15
16
17
98.174
703.367
1.240.213
112.305
599.098
1.310.869
91.414
556.465
1.519.579
109.671
635.715
1.371.014
98.591
549.978
1.213.678
90.731
701.212
945.966
174.090
461.970
854.746
633.138
633.138
633.138
583.138
583.138
583.138
583.138
282.435
264.199
265.994
587.649
791.587
724.785
696.341
9.979.030 9.217.821 8.409.658 8.717.610 9.869.223 9.613.792 9.417.266
18.005.426 20.041.143 16.741.484 19.613.929 21.311.641 21.856.772 22.224.479
61
Total Pasivo Corriente
Pasivo No Corriente:
Obligaciones financieras
Total Pasivo No Corriente
30.941.784 32.178.573 28.217.731 31.618.726 34.417.836 34.516.397 34.412.030
17
Total Pasivo
Patrimonio:
Capital
Reserva legal
Resultados Acumulados
Utilidad al 31.01.2016
Total patrimonio
Total pasivo y patrimonio
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
30.941.784 32.178.573 28.217.731 31.618.726 34.417.836 34.516.397 34.412.030
18
18
18
18
3.893.801
778.760
1.776.026
-271.399
6.177.187
3.893.801
778.760
1.776.026
-433.940
6.014.647
3.893.801
778.760
1.776.026
473.453
6.922.039
3.893.801
778.760
1.775.473
1.059.133
7.507.167
3.893.801
778.760
1.775.473
1.036.018
7.484.053
3.893.801
778.760
1.776.026
1.557.871
8.006.458
3.893.801
778.760
1.776.026
1.762.907
8.211.493
37.118.971 38.193.220 35.139.770 39.125.893 41.901.889 42.522.855 42.623.523
62
INTERAMERICANA TRUJILLO S.A.
Estado de Resultados Integrales Individual vehículos
Al 31 de Julio 2016
(Expresado en nuevos soles)
feb-16
mar-16
abr-16
may-16
Nota ene-16
Ventas Netas
Ingreso por venta de vehículos
19
Costo de venta de vehículos
20
Utilidad Bruta
Gastos de venta
Gastos de administración
Otros ingresos operacionales
Otros Gastos
22
23
24
22
Utilidad de Operación
Otros ingresos (egresos)
Ingresos financieros
Gastos financieros
Gastos financieros(Dif. Cambio)
Utilidad antes de
Participaciones e Impuestos
a las Ganancias
25
26
26
7,543,470 10,101,642 10,519,982
6,967,620 -9,187,735 -9,649,418
jun-16
jul-16
TOTAL
11,931,944
10,881,972
71,862,518
10,442,158
10,441,349
-9,657,448
-9,477,180 -10,994,358
-9,788,737 -65,722,497
575,850
913,906
870,564
784,710
964,169
937,586
1,093,235
6,140,020
-601,889
-155,538
205,744
-107,729
-585,486
-158,687
128,087
-105,031
-585,041
-153,468
198,050
0
-601,639
-168,568
100,206
0
-586,244
-168,155
118,467
0
-682,976
-165,143
178,473
57,243
-627,603
-186,224
149,403
0
-4,270,879
-1,155,784
1,078,431
-155,517
-83,562
192,789
330,105
114,709
328,237
325,183
428,810
1,636,271
28
-112,663
-125,241
20
-96,650
-309,785
14
-81,659
601,480
12,012
-87,139
467,019
23
-111,924
-299,034
609
-109,134
262,777
12
-119,868
-138,712
12,719
-719,036
458,503
-321,437
-213,626
849,940
506,600
-82,698
479,436
170,243
1,388,457
63
Costos Logísticos Generales 2016
Ventas
Denominación
ene-16
Gastos del Personal
feb-16
mar-16
abr-16
may-16
jun-16
jul-16
TOTAL
315.455 285.734 277.949 293.715 260.085 248.202 320.023
Gatos por fletes,
2.001.164
2.660
2.732
3.298
4.022
5.798
5.226
4.286
28.021
Gastos por mantenimientos de local
13.327
12.804
19.995
13.210
20.299
16.202
12.192
108.029
Gastos por Alquiler de local
87.379
84.889
81.378
83.031
82.763
83.718
84.095
587.254
Gastos por otros alquileres
2.155
2.157
2.153
2.651
2.153
2.151
3.535
16.954
Servicios básicos
6.254
7.133
6.569
9.476
8.336
7.588
6.878
52.233
Gastos por Publicidad
34.527
36.471
33.051
30.597
43.941
46.207
50.709
275.503
Gastos por representación y atención a clientes
13.629
13.823
15.845
16.593
18.842
15.272
13.794
107.798
Gastos por Inscripción vehicular y Placas
34.327
48.004
51.935
50.734
48.603
44.466
45.695
323.763
Servicio Técnico
2.686
1.833
2.093
2.420
2.625
2.935
2.071
16.664
30.149
32.277
33.761
35.369
38.850
35.027
30.466
235.898
Gastos por Seguros
6.385
4.006
4.221
4.395
4.665
4.054
4.210
31.935
Otros Gastos
1.304
2.690
2.139
946
1.324
6.831
1.532
16.766
550.238 534.551 534.387 547.159 538.284 517.877 579.486
3.801.982
Otros Servicios de Terceros
TOTALES
Administrativos
Denominación
ene-16
Gastos del Personal
feb-16
mar-16
abr-16
may-16
jun-16
jul-16
TOTAL
112.278 113.993 108.728 112.837 127.361 122.240 128.904
826.341
Gatos por fletes
1.520
1.285
2.308
1.496
1.250
1.663
1.405
10.926
Gastos por mantenimientos de local y Equipos
1.531
1.149
3.487
664
3.414
3.401
2.656
16.301
Gastos por Alquiler de local
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
14.000
Gastos por otros alquileres
0
0
0
0
0
0
0
0
2.442
2.665
2.220
3.981
2.671
2.572
2.438
18.989
0
0
0
0
0
0
0
0
8.872
9.747
8.737
8.986
8.447
7.772
8.173
60.733
773
781
758
741
983
738
741
5.516
1.441
1.813
3.903
2.909
1.094
1.660
1.362
14.182
130.858 133.433 132.140 133.613 147.221 142.046 147.679
966.989
Servicios básicos
Gastos por representación
Otros Servicios de Terceros
Gastos por Seguros
Otros Gastos
TOTALES
Costos Logísticos Generales 2015
Ventas
Denominación
Gastos Personal
Comisiones e
incentivos de
vendedores libres.
Flete vehículos en
exhibición
Transporte, correos y
gastos de viaje
ene-15
feb-15
mar-15
abr-15
may-15
jun-15
jul-15 Total
191.979
159.680
187.177
184.333
205.966
198.932
234.142
1.362.209
1.440
3.823
7.443
1.166
-
1.106
-
14.978
1.186
4.525
4.675
4.173
6.013
4.938
3.151
28.662
5.302
3.141
6.198
3.217
2.759
8.018
9.545
38.180
64
Mantenimiento de
local
4.921
9.853
5.623
16.361
10.846
9.560
8.326
65.491
Alquiler de local
76.821
82.124
82.600
81.604
84.848
83.601
86.059
577.657
Alquileres otros
472
472
1.031
324
325
325
536
3.484
Servicio de cochera
1.463
260
246
206
379
545
908
4.006
Servicios básicos
5.172
6.210
5.717
5.581
6.198
5.866
6.050
40.794
Publicidad
18.525
13.373
26.446
20.029
29.907
41.285
48.451
198.016
Servicio de impresión
Servicios inscripción
vehicular SUNARPDRTC-AAP
Placa de rodaje AAP.
1.653
1.334
1.685
1.713
2.108
3.157
2.550
14.200
15.790
13.855
23.592
16.211
17.551
16.973
23.576
127.548
16.966
12.345
15.900
20.360
12.991
17.548
16.578
112.688
Seguros
Combustible
unidades nuevas
Acondicionamiento
de vehículos
2.599
2.449
2.454
2.414
2.679
2.719
3.164
18.480
4.229
4.067
5.101
5.477
4.915
4.201
6.024
34.015
2.039
2.186
1.377
1.165
1.215
2.416
1.718
12.117
Servicio Técnico
2.267
2.248
3.216
2.619
2.608
3.505
1.924
18.388
Otros servicios
1.024
1.443
-
1.059
325
1.007
2.282
7.141
Otras gastos
1.852
2.963
2.560
1.642
1.810
2.499
30.090
43.415
TOTALES
355.701
326.351
383.040
369.656
393.444
408.200
485.075
2.721.468
Administrativos
Denominación
ene-15
feb-15
mar-15
abr-15
may-15
jun-15
jul-15 Total
Gastos Personal
90.911
87.520
77.755
89.296
93.944
99.882
124.140
663.448
Transporte
979
1.557
3.925
3.170
371
4.333
4.601
18.936
Mantenimiento de local
Mantenimiento de
maquinaria, equipos y otros
395
1.545
1.595
395
595
1.207
424
6.158
424
372
429
627
1.005
989
1.080
4.926
Alquiler de local
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
2.000
14.000
Servicios básicos
1.777
2.070
2.111
2.155
2.214
2.380
2.294
15.000
Otros servicios prestados
642
332
703
659
1.037
319
631
4.323
Seguros
188
184
190
261
346
346
348
1.863
Suscripciones
329
329
329
329
329
329
329
2.304
Derechos del ministerio
289
229
241
386
253
241
441
2.080
Combustible
1.033
1.674
1.373
1.697
1.204
1.566
1.473
10.020
Suministros
1.988
2.060
1.472
1.357
3.717
947
2.589
14.130
Otras gastos de gestión
366
8.465
551
837
251
2.427
5.611
18.508
TOTALES
101.322
108.336
92.674
103.171
107.266
116.966
145.960
775.696
65
INTERAMERICANA TRUJILLO S.A.
Estado de Resultados Integrales Individual
Al 31 de Julio de 2015
(Expresado en nuevos soles)
Nota
Ventas Netas
Ingreso por venta de vehículos
Costo de venta de vehículos
Utilidad Bruta
Gastos de venta
Gastos de administración
Otros ingresos operacionales
Utilidad de Operación
Otros ingresos (egresos)
Ingresos financieros
Gastos financieros
Utilidad antes de Impuesto a las
Ganancias
20
21
51.095.399
-45.573.235
23
24
25
5.522.164
-3.165.429
-961.665
466.270
1.861.340
26
27
9.028
-1.224.245
646.123
66
Figura 3.2.1 Forecast
Figura 3.2.1 En la figura se muestra como utilizan está herramienta de
Forecast, colocando los modelos y sus distintas presentaciones haciendo el
cálculo de acuerdo a las ventas proyectadas para realizar el pedido
correspondiente.
67
Figura 3.2.2 Cuadro de mando de gestión
Figura 3.2.2 Se muestra el cuadro de gestión, donde se manejan las
entradas y salidas de unidades vehiculares, de acuerdo al modelo, color,
estatus de la unidad, el cliente en el caso sea vendido o este libre la unidad,
asimismo figura el nombre del asesor comercial y el monto abonado hasta la
fecha por el cliente que adquiere el vehículo, también figura la ubicación de
la unidad que es importante para calcular el tiempo de entrega al cliente y el
año de fabricación.
68
Figura 3.2.3 Distribución de Almacén
Figura 3.2.3 Se muestra como están distribuido actualmente el área de
almacén de vehículos de Interamericana Trujillo SA, el cual cuenta con una
capacidad de 6.961.25 m2 para las diferentes funciones que se desarrollan.
69
Tabla 3.8
Capacidad de Almacén
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Capacidad
Capacidad
Máxima
(Unidades)
270
270
270
270
270
270
270
Capacidad
Utilizada
(Unidades)
253
270
199
253
270
208
163
Valor del
Indicador
(%)
94
100
74
94
100
77
60
Tabla 3.9
Rotación de Mercadería
Información
Mes
Ventas
Acumuladas
(S.)
Inventario
Promedio
(S.)
7,543,470
12,621,288
Valor
del Indicador
(veces)
0.60
Febrero
17,645,112
13,936,843
1.27
Marzo
28,165,094
12,805,490
2.20
Abril
38,607,252
13,912,721
2.77
Mayo
49,048,601
16,243,035
3.02
Junio
60,980,545
15,214,323
4.01
Julio
71,862,518
13,870,856
5.18
Enero
Nota: En comparación con el periodo 2015 donde el capital invertido se
recuperaba 3 veces para este año 2016 se recupera 5 veces es decir que para
este periodo tiene mayor número de veces que se recupera el capital a través de
las ventas.
70
Tabla 3.7
Volumen de Compra
Mes
Valor Indicador (%)
Enero
Valor Compra
(S/.)
9,520,281.55
Información
Total Ventas
(S/.)
7,543,470.00
Febrero
10,134,225.47
10,101,642.00
100.32
Marzo
8,066,193.66
10,519,982.00
76.67
Abril
9,953,749.37
10,442,158.00
95.32
Mayo
10,694,428.12
10,441,349.00
102.42
Junio
8,889,187.90
11,931,944.00
74.50
Julio
7,331,141.10
10,881,972.00
67.37
Total
65,722,496.00
71,862,517.00
91.46
126.21
Nota: Actualmente el volumen de sus compras está relacionada con sus ventas,
siendo el más alto en enero con 126%, donde las ventas bajaron lo cual mejoro
con los siguientes meses y descendió en julio con 67% debido a que el volumen
de compra fue bajo para las ventas generadas, debido al stock que se tenía de los
meses anteriores.
Tabla 3.10
Duración del Inventario
Información
Mes
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Inventario
promedio
(S/.)
Ventas
Promedio
(S/.)
valor
del indicador
(días)
12,621,288
7,543,470.00
50.2
13,936,843
10,101,642.00
41.4
12,805,490
10,519,982.00
36.5
13,912,721
10,442,158.00
40.0
16,243,035
10,441,349.00
46.7
15,214,323
11,931,944.00
38.3
13,870,856
10,881,972.00
38.2
Nota: Tiene un promedio de días en espera para la venta de mercadería de 42
días.
71
gura 5.1 Número de unidades vendidas para el primer trimestre del año 2016 por modelo y marca
250
CHERY BEAT
CHERY Q22
200
CHERY NEW FULWIN
CHERY NEW QQ
CHERY NEW TIGGO
150
CHERY S22
DFAC DF
100
DONGFENG DF
FIAT PALIO
50
KIA K2700
KIA NEW CARENS
CHERY
DFAC
DONGFENG
FIAT
KIA
FUSO
CANTER
OUTLANDER
MONTERO
MIRAGE
LANCER
L200
ASX
MG
PICANTO
NEW SPORTAGE
NEW SORENTO
NEW RIO
NEW OPTIMA
NEWCERATO
NEW CARENS
K2700
PALIO
DF
DF
S22
NEW TIGGO
NEW QQ
NEW FULWIN
Q22
BEAT
0
KIA NEWCERATO
KIA NEW OPTIMA
KIA NEW RIO
KIA NEW SORENTO
KIA NEW SPORTAGE
MG
MITSUBISHI
Figura 5.1 La unidad más vendida para el primer trimestre del año 2016 es la New Rio con 232 unidades mientras las más bajas
la tuvieron Chery con 1 BEAT, Dong feng con un DF y Mitsubishi una 1 Lancer.
72
Figura 5.2 Número de unidades vendidas para el segundo cuatrimestre del año 2016 por modelo y marca
900
CHERY NEW FULWIN
800
CHERY NEW QQ
700
CHERY NEW TIGGO
CHERY Q22
600
CHERY S22
500
DONGFENG DF
FIAT PALIO
400
KIA K2700
300
KIA NEW CARENS
200
KIA NEW CERATO
100
KIA NEW RIO
KIA NEW SORENTO
CHERY DONGFENG
FIAT
KIA
OUTLANDER
MIRAGE
MONTERO
LANCER
L200
FUSO
FM
FJ
FI
FA
ASX
CANTER
MG
SPORTAGE
PICANTO
OPTIMA
NEW SPORTAGE
NEW SORENTO
NEW RIO
NEW CERATO
NEW CARENS
K2700
PALIO
DF
S22
Q22
NEW TIGGO
NEW QQ
NEW FULWIN
0
KIA NEW SPORTAGE
KIA OPTIMA
KIA PICANTO
KIA SPORTAGE
MG MG
MG
MITSUBISHI
Figura 5.2 La unidad más vendida para el segundo cuatrimestre es la New Rio con 829 unidades fueron pasa la unidades pesadas
de Mitsubishi Fuso para los modelos FA y FJ con 2 unidades respectivamente cada una.
73
Figura 5.3 Gestión de Stock de unidades en Inventario primero trimestre del año 2016
600
500
400
300
200
Total
100
CAMC
CHERY
DONGFENG
FIAT
KIA
MG
OUTLANDER
MONTERO
MIRAGE
L200
FUSO
FM
CANTER
ASX
MG
SPORTAGE
PICANTO
NEW SPORTAGE
NEW SOUL
NEW SORENTO
NEW RIO
NEW CERATO
NEW CARENS
K2700
STRADA
PALIO
URBANO
MINITRUCK
DF
S22
Q22
NEW TIGGO
NEW QQ
NEW FULWIN
BEAT
V-375H6
0
MITSUBISHI
Figura 5.3 La unidad más comprada fuer la New Rio con 588 mientras la menos comprada fue una Camc y Urbando de Dong
Feng
74
Figura 5.4 Gestión de Stock de unidades en Inventario segundo cuatrimestre del año 2016
900
800
700
600
500
400
300
Total
200
100
CHERY
DONGFENG
FIAT
KIA
MG
OUTLANDER
MONTERO
MIRAGE
LANCER
L200
FUSO
FM
FJ
FI
FA
CANTER
ASX
MG
SPORTAGE
PICANTO
OPTIMA
NEW SPORTAGE
NEW SORENTO
NEW RIO
NEW CERATO
NEW CARENS
K2700
PALIO
DF
S22
Q22
NEW TIGGO
NEW QQ
NEW FULWIN
0
MITSUBISHI
Figura 5.4 El modelo más comprado fue New Rio con 829 y las menos compradas fueron Optimada, FA y FJ de Mitsubishi Fuso
con 2 unidades para cada uno de lo que va del año 2016
75
Tabla 3.11
Diferencias de periodos
Item
ventas
costo de ventas
Utilidad Bruta
Costos logísticos
Transporte
Mantenimiento de Inventarios
Unidades para preparar
Atención al Cliente
Otros
total costos logísticos
Utilidad atribuible a la logística
Periodos
Año 2015 S/.
%
Año 2016 S/.
%
51.095.399 100% 71.862.518 100%
45.573.235
89% 65.722.497 91%
5.522.164
11%
6.140.021
9%
85.778 2%
2.776.474 80%
74.540 2%
477.178 14%
69.064 2%
3.483.033 6,8%
2.039.131
4%
28.021
1%
3.765.634 108%
16.664
0%
707.064
20%
251.588
7%
4.768.971 6,6%
1.371.050 2%
76
77