T Ü R K İ Y E T EM Sİ LCİ Lİ Ğ İ İ Ş LET M E BÖ LÜ M Ü KARAR VERME TÜRLERİ LİSANS PROGRAMI SUN AN : Se r da l KOÇİYİT SUN AN : M ur a t AYAN İSTANBUL , AĞUSTOS 2014 1 İÇİNDEKİLER GİRİŞ ......................................................................................................................... 4 1. KARAR VE KARAR VERME KAVRAMI .............................................................................. 5 1.1. Karar Verme Süreci ........................................................................................... 7 1.2. Karar Verme Modelleri ..................................................................................... 9 1.3. Karar Verme Teknikleri ................................................................................... 10 1.3.1. Maliyet Yerel Analizi ........................................................................................... 10 1.3.2. 6 Şapka ............................................................................................................. 10 1.3.3. Güç Alanları Analizi ............................................................................................. 10 1.3.4. Pareto Analizi .................................................................................................... 11 1.3.5. GRID Analizi ...................................................................................................... 11 1.3.6. Eşleştirerek Karşılaştırma .................................................................................... 11 1.3.7. A.E.E. (Artı – Eksi – Etkiler) ................................................................................. 11 2. Karar Verme Türleri ............................................................................................ 11 2.1. Yinelenmelerine Göre Kararlar ....................................................................... 11 2.1.1. Programlanmış Kararlar ...................................................................................... 11 2.1.2. Programlanmamış Kararlar .................................................................................. 12 2.2. Yönetim Düzeylerine Göre Karar Türleri ........................................................ 13 2.2.1. Kurumsal Kararlar .............................................................................................. 14 2.2.2. Stratejik Kararlar ................................................................................................ 14 2.2.3. Yönetsel Kararlar ............................................................................................... 16 2.2.4. Operasyonel Kararlar .......................................................................................... 16 2.3. Yapılarına Göre Karar Türleri .......................................................................... 17 2.3.1. Yöneticiye Dayalı Kararlar ................................................................................... 17 2.3.2. Parlamenter Sisteme Dayalı Kararlar .................................................................... 18 2.3.3. Uzlaşma, Taviz Verici Kararlar ............................................................................. 18 2.3.4. İkna Sistemine Dayalı Kararlar ............................................................................. 18 2.4. Kapsadıkları Süreye Göre Kararlar ................................................................. 19 2.4.1. Kısa Süreli Kararlar ............................................................................................. 19 2.4.2. Orta Süreli Kararlar ............................................................................................ 19 2.4.3. Uzun Süreli Kararlar ........................................................................................... 19 2.5. İlgili Oldukları İşletme Fonksiyonuna Göre Kararlar ..................................... 19 2.6. Kullanılan Yöntem ve Bilginin Kaynağına Göre Kararlar ................................ 19 2.6.1. Geçmişteki Tecrübelere Dayanarak Karar Verme ................................................... 19 2.6.2. Deneme Yoluyla Karar Verme .............................................................................. 20 2.6.3. Araştırma ve Analiz Yoluyla Karar Verme .............................................................. 20 2.7. Dayandıkları Bilgi Derecesi Açısından Kararlar .............................................. 20 2.7.1. Belirlilik Altındaki Kararlar ................................................................................... 20 2.7.2. Risk Altındaki Kararlar ........................................................................................ 21 2.7.3. Belirsizlik Altındaki Kararlar ................................................................................. 21 2.8. Kapsam ve Önemlerine Göre Kararlar ............................................................ 21 2.8.1. Örgütün Tümünü Kapsayan Kararlar .................................................................... 21 2.8.2. Örgütün Bir Bölümünü Kapsayan Kararlar ............................................................. 21 2.9. Karar Veren Organ Açısından Kararlar ........................................................... 22 2.9.1. Bireysel Kararlar ................................................................................................ 22 2.9.2. Grup Kararlar .................................................................................................... 22 2.10. Karar Verenin Örgütteki Yerine Göre Kararlar ........................................................ 23 2.10.1. Komuta Kararları ............................................................................................... 23 2.10.2. Kurmay Kararları .............................................................................................. 23 2.11. Önem Derecesine Göre Kararlar ................................................................... 23 2.11.1. Birincil Kararlar ................................................................................................ 23 2 2.11.2. İkincil Kararlar ................................................................................................. 23 2.12. Örgütsel Yaşam Döngüsüne Göre Kararlar ................................................... 23 2.12.1. Kuruluş Evresine İlişkin Kararlar ........................................................................ 24 2.12.2. Gelişme Evresine İlişkin Kararlar ........................................................................ 24 2.12.3. Sona Erme Evresine İlişkin Kararlar .................................................................... 24 2.13. Veriliş Biçimlerine Göre Kararlar .................................................................. 24 2.13.1. Sözlü Kararlar .................................................................................................. 24 2.13.2. Yazılı Kararlar ................................................................................................... 24 2.14. Bağlantılı Olma Durumuna Göre Kararlar ..................................................... 24 2.14.1. Statik Kararlar .................................................................................................. 24 2.14.2. Dinamik Kararlar .............................................................................................. 25 2.15. Nitelikleri Açısından Kararlar ........................................................................ 25 2.15.1. Açıklanan Kararlar ............................................................................................ 25 2.15.2. Açıklanamayan Kararlar .................................................................................... 25 2.16. Karar Verme Stilleri ………………………...…………………………………..........25 2.16.1. Planlı Karar Vericiler ......................................................................................... 26 2.16.2. Bocalayanlar .................................................................................................... 26 2.16.3. Sezgisel Davrananlar ......................................................................................... 27 2.16.4. İçtepisel Kararlar .............................................................................................. 27 2.16.5. Uygucu Davrananlar ......................................................................................... 27 2.16.6. Erteleyiciler ...................................................................................................... 27 2.16.7. Kaderci Davrananlar ......................................................................................... 28 2.16.8. Risk Korkusu Taşıyanlar .................................................................................... 28 2.16.9. Rasyonel Stil (Rational) ..................................................................................... 28 2.16.10. Sezgisel Stil (Intuitive) .................................................................................... 28 2.16.11. Bağımlı Stil (Dependent) ................................................................................. 28 2.16.12. Kaçınma Stili (Avoidant) .................................................................................. 28 2.16.13. Kendiliğinden – Anlık Stil (Spontaneous) ........................................................... 28 2.17. Karar Verme Psikolojisi Örnekleri………...…………………………………..........27 KAYNAKÇA .............................................................................................................. 30 Senaryolar Karar Verme Psikolojisi Örnekleri………...……………………………………………………………..........27 3 GİRİŞ Günümüzün hızla değişen, giderek zorlaşan hayat ve çalışma koşulları, insanları,kurum ya da işletmeleri sürekli olarak "iyi" ve "başarılı" karar vermeye zorlamaktadır. Böyle bir ortamda ayakta kalabilmek, rekabet avantajı kazanmak ve bunu sürdürmek için sağlıklı karar verme bir gereklilik olmaktadır. Geleneksel olarak bir karara ulaşılırken, karar süreci ile ilgili veriler toplanır ve "sezgisel" olarak analiz edilerek sonuca varılır. Ancak artık bir çok durumda başarılı kararlar verebilmek için alternatif davranış yolları bilimsel karar verme tekniklerinin desteği ile değerlendirilmektedir. Gerçek hayatta karşılaşılan karar problemleri; birden fazla faktörün ve amacın bir arada değerlendirilmek zorunda olması, amaçların genel olarak birbirleri ile çatışmaları, bunlara ulaşma derecelerinin ölçülmesindeki zorluklar, karar durumlarının içerdiği belirsizlikler, karar süreçlerine birden fazla aktörün dahil olması, kararın sonuçlarının bir çok kişiyi ilgilendirmesi ve hayati önem taşıyor olması gibi nedenlerle karmaşık bir yapıdadırlar. Karar vericiye bu tür problemlerin üstesinden gelmede -onun kişisel değer yargılarından da faydalanarak- yardımcı olan bilimsel teoriler ve analitik yöntemler geliştirilmiştir. Modern karar destek yöntemlerini kullanan organizasyonlar, giderek kompleks bir hal alan iş ortamında önemli bir rekabet avantajı kazanmaktadırlar. Verilen kararın kalitesi de ülkenin, işletmenin veya kişinin kalitesini belirliyor. Hayat hemen her safhasında en az ikili yol ayrımlarından oluşuyor. Çoğu kez de yol ayrımında üçdört seçenek bulunuyor. Biz de ülke olarak, işletme olarak veya şahsen yollardan birisini seçmek zorundayız! Biz açıkça seçmesek dahi, yine de esen rüzgâr bizi yollardan birisine savuruyor. Her kar verme sürecinin bir sonucu vardır. Mutlaka bir sonuçla biter. Bu süreçte doğru kararlar vermek için problemin ne olduğunu tanımlamak, daha sonra teşhisi koymak, koyulan teşhisi düzeltmeye ve ya değişiklik yapmak için planlamak ve kararı vermek gerekir. Bu projede alınan kararların nasıl verileceğini anlatan bu projede karar verme ve karar verme türlerinden bahsedilmiştir. 4 1. KARAR VE KARAR VERME KAVRAMI Türk Dil Kurumu Genel Türkçe Sözlükte, karar kelimesinin anlamı olarak şu ifade yer almaktadır; “Bir iş veya sorun hakkında düşünülerek verilen kesin yargı”(TDK, Türkçe Sözlük). Karar, Mintzberg (1976)’in ifadesine de uygun olarak, eylem için gerekli unsurların tanımlanmasıyla başlayan ve eylem için spesifik bir yargının oluşmasıyla biten dinamik faktörler ve faaliyetler serisi olarak tanımlanmıştır”. Karar, örgütün faaliyetlerinin özüdür. 1 Sözlük anlamıyla karar; sonunda şüphelerin, tartışmaların son bulduğu, seçilen yolun uygulanmaya başlandığı mantıksal sürecin nihai ürünüdür. 2 Karar verme kavramı ile ilgili bazı tanımlar ise şu şekildedir: Karar verme, eyleme geçmek için mevcut alternatiflerden birinin seçilmesi süreci olarak tanımlanır. Karar verme, insan doğasının en önemli işlevlerinden biridir. Karar verme, alternatifler hakkında bilgi edindikten sonra, duruma en uygun sonuca ulaşabilmek için alternatifler arasından seçim yapma sürecidir. 3 Karar verme, ne yapacağımızı bilmediğimiz zaman yaptığımızdır. Karar vermek, seçenekler arasından en büyük değeri sağlayacak olanı tercih etmektedir. Karar verme en yalın şekliyle, muhtemel alternatifler arasında en uygun olanının seçilmesi surecidir. Ayrıca karar verme, bir amaca varabilmek için mevcut olan ve koşullara göre mümkün olabilecek çeşitli hareket tarzlarından en uygun görüneni seçmek, tercih etmektir. 4 Karar verme, problem çözmenin her aşamasında seçimler yapmak için gerekli olan bir mekanizmadır. 5 Yönetim süreci faaliyetleri bazı aşamalardan meydana gelmektedir. Bunlardan biri karar aşamasıdır. Yönetimde karar verme günümüz işletmecilik konuları arasında birinci derecede önem taşıyan bir konu haline gelmiştir. Nitekim bazı bilim adamları, yönetim ile karar verme sürecini, eş anlamda tutacak kadar ileri gitmişlerdir. Çünkü yönetici, yönetim işlerini planlama, örgütleme, yöneltme, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarını yerine getirirken sürekli bir biçimde karar alma durumundadır. Diğer bir ifade ile karar verme, ayrı (TEKİN & EHTİYAR), Yönetimde Karar Verme, http://journal.yasar.edu.tr/wpcontent/uploads/2012/08/5_OTekin_REhtiyar.pdf 2 (KOÇOĞLU), İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanımı, http://acikarsiv.atilim.edu.tr/browse/271/ercan_k.pdf 3 (TEKİN & EHTİYAR), Yönetimde Karar Verme, http://journal.yasar.edu.tr/wpcontent/uploads/2012/08/5_OTekin_REhtiyar.pdf 4 (KOÇOĞLU) 5 (Karar Verme-Genel Özet), http://www.myenocta.com/cmsportal/Pages/common_file_display.aspx?fileID=caN8WEOSef0%3d 1 5 bir yönetim faaliyeti olmaktan çok, bütün yönetim faaliyetlerine temel teşkil eden bir unsurdur. Yönetim faaliyetlerinde hangi amaçların ön plana alınacağı, hangi fırsatların yaratılacağı, hangi kaynakların hangi ilkeler doğrultusunda tahsis edileceği ve alınan kararların icrasını kimlerin yürüteceği gibi konulardaki tercihlerin tümü birer karar niteliği taşır. Yönetim süreci faaliyetinin bir kavramı olan karar bir “seçimi “ifade eder. Yöneticinin veya herhangi bir kişinin herhangi bir konuda yaptığı seçim “karar”dır. O halde “seçme, tercih etme tavır koyma, benimseme” ile “karar verme” çok yakından ilgilidir. Yöneticinin konu üzerinde düşünüp taşınması sonucu çare veya çözüm diye benimsediği yol yöneticinin kararını ifade eder. 6 Başarılı şirketler, rakiplerine karşı en az üç farklı yolla rekabet üstünlüğü sağlarlar, bunlar; başarılı şirketler rakiplerine nazaran, daha doğru kararlar alırlar, daha hızlı karar alırlar, aldıkları kararları daha verimli bir şekilde uygularlar. Bütün yönetsel sorumluluklarda, yönetme ve liderlik edebilme kabiliyeti, ilk olarak etkin kararlar verebilme ile geliştirilebilir, çünkü kararlar eylemlerin temellerini oluşturmaktadırlar. 7 Karar verme üç farklı açıdan incelenebilir: • • • Bireysel açıdan: Kişisel ihtiyaçlar karar gerektirebilir. Takım açısından: Takımın ortak hedefleri için karar verme gerekebilir. Organizasyonel açıdan: Kurum genelinde alınan kararlardır. 8 Karar verme gerek yönetsel bir işlev gerekse örgütsel bir süreçtir. Karar verme yönetseldir; çünkü yöneticinin genel sorumluluğu karar vermedir. Bu nedenle, bazıları karar verme ile yönetimi eş anlamlı sayar. Kişilerin yalnızca yönetsel bir unvana sahip olması onların yönetici olmasına yetmez. Bir kişinin yönetici olup olmadığını anlamak için onun karar verme sorumluluğu olup olmadığına bakmak gerekir. Karar verme diğer yandan, örgütsel bir süreçtir. Çünkü modern örgütlerde karar verme bireysel yöneticiyi asan grup, ekip ve hatta bilgisayar ürünü bir süreçtir. Yönetici çevresinden soyutlanmış değildir. Karmaşık örgütsel ve yönetsel süreçler akımının odak noktasıdır. Bu nedenle bir karar, gerek yönetsel gerekse örgütsel eylemin odağını oluşturur. (KOÇOĞLU) (TEKİN & EHTİYAR) 8 (Karar Verme-Genel Özet) 6 7 6 Bir yönetici diğer örgütsel islerini kararlarıyla yerine getirir. Bu kararlar örgütün davranışına yön ve biçim verir. 9 1.1. Karar Verme Süreci Karar verme bir dönüm noktasıdır. Düşünceler akışının kesintiye uğraması durumudur. Düşünce aşamasında sürecin kesintiye uğramasının en önemli nedeni bir sonuca varılamaması ya da sonucun kestirilememesidir. Dolayısıyla böyle bir durumda önce ne istediğini tanımlayıp, bu isteği karşılayacak seçenekleri araştırıp - geliştirip, en sonunda da istekleri ile seçenekleri eşleştirerek en optimize seçeneği seçecektir. Bununla birlikte karar, bir sonuç (faaliyet) anlamına gelir. Faaliyetin yürütülmesinden sonra tepkiler gelecektir. Bu tepkilerin kimileri tahmin edilebilirken, kimileri tahmin edilemeyecektir. Dolayısı ile karar vermek sadece bir seçimle (tercihle) bitmez. Bunun öncesi ve sonrası da dikkate alınmalıdır. 10 Bu nedenle sonuç yani karar önemli olmakla birlikte karar verme sürecinin nasıl gerçekleştiğine de bakmak gerekir. Karar vermeyi bir süreç olarak düşünmek mümkün olduğuna göre; karar verme, belirli bir başlangıç noktası olan ve buradan itibaren değişik iş, faaliyet veya düşüncelerin birbirini izlediği ve sonunda bir tercihin yapılması ile sonuçlanan işler topluluğu, süreç olarak ele alınabilir. Karar verme sürecinin başlıca özelliklerinden biri, her adımın belirli bir zaman çerçevesi içerisinde uygulanmasıdır. Geçmiş, problemin tanımlandığı ve teşhis edildiği zaman dilimidir. Şimdiki zaman, alternatiflerin üretildiği ve hareket planına uygun kararın verildiği zamandır. Gelecek ise kararın uygulamaya konulduğu ve çıktılar göz önüne alınarak bir değerlendirmenin yapıldığı zaman dilimidir. 11 Yönetsel karar verme süreci aşağıdaki aşamalardan oluşmaktadır. 1. Yönetsel amaçların oluşturulması, 2. Amaçların tekrar gözden geçirilerek amaca ulaşabilmek için alternatiflerin araştırılması, 3. Alternatiflerin karşılaştırılması ve değerlendirilmesi, 4. Alternatiflerden birinin seçim eylemi, (KOÇOĞLU) (KILINÇ), Problem Çözme ve Karar Verme Teknikleri, https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=36&cad=rja&ved=0CFoQFjAFOB4& url=http%3A%2F%2Fwww.giv.org.tr%2Fmedia%2Fdokuman%2FKARAR_VERME_VE_PROBLEM_COZM E_TEKNIKLER%25C4%25B0%2520NOTLARz.docx&ei=pVvPUszHAsOBhAfzhIDQDw&usg=AFQjCNFH mk8yAJUakj2fJ-7XVO8r3qtBcA&sig2=a1GckxL0CkyxrJfKfo6yRQ&bvm=bv.59026428,d.bGQ 11 (OKTAL), Yönetim Bilimi, http://eogrenme.anadolu.edu.tr/eKitap/kyt201u.pdf 9 10 7 5. Kararların uygulanması, 6. Uygulamanın takip edilmesi ve kontrol edilmesi. Karar verme süreci ile ilgili olarak birçok araştırmacı özde benzerlik detayda farklılık gösteren çok sayıda süreç tanımlamışlar ve yine birbirlerine özde benzerlik gösteren birçok yorumda bulunmuşlardır. Karar verme süreci açık bir şekilde şöyle tanımlanabilir; 1. Tanımlama, 2. Teşhisi koyma, 3. Dizayn etme, 4. Karar verme. 12 Anlam a: Bir karar verme durumunda sorunu, algılayan yönetici için çözüme yönelik ilk adım, amacın belirlenmesi ya da karar probleminin tanımlanmasıdır.13 Örgütte meydana gelen problemleri keşfetme, tanımlama ve kavrama ile ilgilidir. Niçin problem var? Nerede meydana gelmiştir ve işletme üzerindeki etkileri nelerdir? Sorularına cevap aramaktadır. Bu aşamada öncelikle kişi veya yönetici, amaç belirlemenin gerekliliğini ve ortada bir sorun olduğunu kabul etmelidir. Bu amaç veya sorunların nedenlerinin, özelliklerinin, aciliyetinin, çözülmemesi hâlinde karşılaşılacak durumların, niteliklerinin vs. incelenmesi ve analiz edilmesi gerekmektedir. Geliştirm e: Problemlere ilişkin çeşitli çözümler araştırma ve geliştirmeyi içermektedir. Belirlenen amacı gerçekleştirecek veya tanımlanan sorunu ortadan kaldıracak alternatiflerin neler olduğunun belirlenmesi gerekmektedir. Bu aşama, yeniliğin yaratıcılığın ve olaylara farklı bakabilmenin ortaya çıktığı, yöneticilerin kendi kişisel farklılıklarını ortaya koydukları aşamadır. Aynı zamanda sorunlara, geçmiş uygulamalardan farklı çözümlerin önerilmesine imkân verir. Seçm e: Çözüm alternatifleri arasından seçimin yapılmasıdır. Geliştirilmiş alternatifler arasından seçim neye göre yapılacaktır? Seçim yapabilmek için seçim kriterine ihtiyaç vardır. Seçim kriteri, alternatiflerin özelliklerinden hangilerinin bunları karar olarak seçerken kullanılacağını ifade etmektedir. Örneğin “risk” bir seçim kriteri olabilir. O hâlde en az riski olan alternatif seçilecektir. Seçilecek kriter ile problem tanımı ve sahip olunan kaynaklar arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır. Yönetici, belirlenmiş olan seçim kriterine göre alternatiflerden birini seçecektir. 12 13 (TEKİN & EHTİYAR) (KILINÇ) 8 Uygulam a: Seçilmiş alternatifin işi yerine getirmesini sağlamak ve çözümün nasıl çalıştığını izlemektir. Alternatiflerden birinin seçilmesinden sonra etkisi görülmektedir. Uygulama, karardan etkilenenlere ve onunla ilgili yükümlülükleri olanlara kararı iletmektir. Bazı karar durumlarında uygulama zor olabileceği gibi kolay da olabilir. Kararın uygulanmasında, çalışanların değişime direnci ile karşılaşılması hâlinde bunun nedeni, güvenilmezlik, rahatsızlık ve bilinmeyenden korkmadır. Kararı yerine getirmesi gereken kişilerin karara katılması sağlandığı takdirde daha istekli bir şekilde kararı desteklemesi mümkün olacaktır. Örneğin; operasyonel düzeyde çalışanlar, işletmede gerçekleştirilmesi düşünülen yeniden yapılanmanın gereği olarak yeni makine alınması kararına katılırlarsa büyük olasılıkla makinenin modelinin seçiminde ve yeni eğitim ihtiyacının karşılanmasında daha istekli bir tutum sergileyeceklerdir. Buna göre yöneticiler, ortaya çıkabilecek olumsuzlukları önceden tahmin etmeli ve önlemini almalıdır. 14 1.2. Karar Verme Modelleri Yöneticiler, işletmelerde çeşitli aşamalarda değişik kararlar alırlar. Bu kararlar, işletmenin temel işlevleri olarak kabul edilen üretim, pazarlama, finansman ve personel birimlerinden herhangi biri ile ilgili olabilir. Bu karar yöneticilerin, işletmelerde karşılaşılan sorunları çözmek için gerçekleştirdikleri kararlara ilişkin çeşitli eylem ve işlemlere ait karar alma süreçlerini oluşturur. Yöneticiler karar aşamasında bilinçli olarak aldıkları kararların yanında farkına varmadan da sayısız karar alırlar. Bu tür kararlar örgüt hedeflerinin gerçekleştirilmesine yönelik ve asıl amacı destekler niteliktedir. Başlıca karar verme modelleri şunlardır: • • • Klasik karar verme modeli Yönetsel karar verme modeli Politik karar verme modeli 15 1.3. Karar Verme Teknikleri • • • • 14 15 Maliyet-Yarar Analizi, 6 Şapka, Güç Alanları Analizi, Pareto Analizi, (OKTAL) (KOÇOĞLU) 9 • • • GRID Analizi, Eşleştirerek Karşılaştırma, AEE (Artı-Eksi-Etkiler). 16 1.3.1. Maliyet/ Yarar Analizi Bir değişim yapıp yapmama konusunda karar verirken kullanılır. Maliyet ya bir kez ödenecek masraftır ya da süreklilik arz eder. Yarar genellikle zaman içinde ortaya çıkar. 1.3.2. 6 Şapka Edward Bono tarafından yaratılmış bir tekniktir. Farklı düşünceler yardımıyla doğru karara ulaşmayı sağlar. • Beyaz şapka: Mevcut verilere odaklanır. • Kırmızı şapka: Olaya önsezi ve duygularla yaklaşır. • Siyah şapka: Kararın zayıf yönlerini düşünür. • Sarı şapka: Pozitif düşünür. • Yeşil şapka: Yaratıcılığı temsil eder. • Mavi şapka: Süreç kontrolünü temsil eder. 1.3.3.Güç Alanları Analizi Bir kararın verilmesinde olumlu/olumsuz faktörlerin ağırlığını değerlendirmek için kullanılır. 1.3.4.Pareto Analizi Değişim gerektiren konulardan en etkin olanları seçmeye yarayan basit bir tekniktir. 1.3.5. GRI D Analizi Hesaba katılacak bir dizi sağlam alternatif ve çeşitli faktörler olduğunda karar vermekte yararlı bir tekniktir. 1.3.6. Eşleştirerek Karşılaştırma Dayanacağınız objektif kriterler olmadığı zaman ve birbiriyle bağlantılı çok sayıda seçenek olduğunda kullanılır. 16 (Karar Verme-Problem Çözme), https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&cad=rja&ved=0CGcQFjAG&url= http%3A%2F%2Ferhanorun.files.wordpress.com%2F2012%2F03%2Fkarar-verme-problemc3a7c3b6zme.pptx&ei=Gmu9UqDAGdOBhAfO4YGoDA&usg=AFQjCNE8ttl1mJRmA9AINvqlW1g4jq6fGg& sig2=xTTG3QpflbXmofXRaU50rA 10 1.3.7. AEE (Artı – Eksi – Etkiler) Bir karar almadan o kararın durumu ne kadar iyileştireceğini kontrol etmek için kullanılabilir. Bu teknikte “artı”ya vereceğiniz kararın olumlu yönü, “eksi”ye olumsuz yönü, “etkiler” e de olumlu ve olumsuz etkileri ile sonuçlar yazılır. 17 2. KARAR VERME TÜRLERİ Örgütlerde çeşitli faaliyetlerin yürütülmesi esnasında ve yönetim sürecinde, farklı kararların alınması söz konusu olabilmektedir. Buna göre örgüt yönetimleri, çeşitli durum ve olaylar karşısında çeşitli karar türlerini tercih edebilmektedirler. İşletmelerde kullanılan kararlar belirli temellere göre inceleme konusu yapılabilmekte ve çeşitli kriterler dahilinde sınıflandırılabilmektedir. Yönetim literatüründe, karar türlerine ilişkin bir fikir birliği bulunmamaktadır. 2.1. 18 Yinelenmelerine Göre Kararlar Yinelenmelerine göre kararlar, tekrar edilme sıklıklarına göre kararları içermektedir. 19 İki grup altında toplamak mümkündür. a) Programlanmış kararlar, b) Programlanmamış kararlar. 20 2.1.1. Programlanmış Kararlar Programlanmış karar; basit, genel, sık sık karşılaşılan ve çözüm yolları önceden belirlenmiş karardır. 21 Karar mekanizması mevcut politika ve prosedürlerle belirlendiği için karar vericinin çok müdahale etmesini gerektirmez. Bu kararlar bilgi sistemleri kullanılarak rahatça verilebilir. 22 Bu tip kararlar rutin olarak, sık sık yenilenen kararlardır ve ilk kez uygulandıklarında nasıl programlanmışlarsa, ikinci kez yine aynı biçimde uygulanırlar. 23 17 (Karar Verme-Genel Özet) (ÖZKARA) 19 (ÖZKARA) 20 (KOÇOĞLU) 21 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12), http://enm.blogcu.com/liderlik-yonetici-yonetim-kararverme-12/9181510 22 (Bilgi Sistemi), http://yunus.hacettepe.edu.tr/~gkose/20092010BAHAR/YBSLecture2.ppt 23 (SOYUER), Çağdaş İşletme Yönetimi, https://www.google.com.tr/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=8&cad=rja&ved=0CGkQFjAH&url= http%3A%2F%2Fahmetturkan.files.wordpress.com%2F2011%2F01%2Fciy-618 11 İşletmeler böyle bütün olarak tekrarlanan durumlarda verilecek kararlar için kurullar, politikalar ve ayrıntılı prosedürler geliştirirler. Bu tür bir çözüm yolu, alternatiflerin belirlenmesi, değerlendirilmesi ve yeni kararın verilmesi için çok zaman alıcı bir süreci ortadan kaldırır ve yöneticiler, zamanlarını daha karmaşık problemlerin çözümü için harcama imkânı bulurlar. 24 Bir dizi eyleme ilişkin olarak önceden programlanan bu tip kararlarda hangi faaliyetlerin nasıl ve hangi kişiler, kaynaklar ve araçlar kullanılarak yerine getirileceği ve hangi sonuçlara ulaşılacağı karar aşamasında büyük ölçüde bellidir.25 Programlanmış kararlar örgütün iç işleyişine ilişkin olabileceği gibi, dışa dönük de olabilir. İşletmelerdeki günlük kararların çoğu bu tip kararlardır. Örneğin, personelin özlük işleri, yolluk, harcırah vb. konularda verilen kararlar ile sürekli siparişte bulunan müşterilere uygulanan fiyat politikası, müşteri şikâyetleri vb. konularda verilen kararlar, önceden tespit edildiği gibi sürekli tekrarlanarak yürütülür. Programlanmış kararlar; gelecekte başvurulacak ve geliştirilecek standart karar kalıplarına olanak sağlayan durumları gerektirir. Tekrarlanan örgütsel faaliyetlere bir tepki olarak doğarlar. Yöneticiler karar kurallarını bir kere formüle ettiğinde, alt kademe diğer planlar için yöneticilerden bağımsız kararlar alabilirler. Alt kademe yöneticileri ile orta yöneticilerin verdikleri birçok kararlar programlanmış kararlardır. Bununla birlikte üst düzey yöneticileri tarafından verilen kararların çok azı bu türden kararlardır. 26 2.1.2. Programlanmamış Kararlar Bu tip kararlar ise programlanabilir kararların aksine günlük ve rutin olaylara uygulanamayan nitelikteki kararlardır. Bu tür kararlar olağan durumlar dışında karşılaşılan problem durumlarında uygulanan, özgün nitelikteki kararlardır. 27 Çünkü programlanmamış karar tipik olarak, daha önce ortaya çıkmamış durumlarla ilgilidir. Alternatiflerin belirlenmesi, değerlendirilmesi, en iyisinin seçilmesi ve uygulanması gibi aşamalardan geçilmesi gerekir. 28 Problemlerin çok iyi tanımlanmadığı ve karar vermek için mevcut politika ya da tanımlı prosedürlerin olmadığı kararlardır. Karar verici rasyonel bir karar verebilmek için bilgiye ihtiyaç duyar. Karar verici bilgi sisteminin sunduğu verileri kullanarak sezgisel kararlar verir. Doğru kararı vermenin tek bir yolunun olmadığı ve çok seçenekli durumlarda verilen hafta.doc&ei=uFnPUtesFdCBhAe5q4CoCQ&usg=AFQjCNH9KSUKGBBBKFsgcjgbDEs7mfofCQ&sig2=d7Z TTCkLxGAasdbNjiyieA&bvm=bv.59026428,d.bGQ 24 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12) 25 (SOYUER) 26 (KOÇOĞLU) 27 (SOYUER) 28 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12) 12 kararlardır. 29 Yöneticiler kritik işlerin yapılmasını gerektiren bu kararlarla yeteneklerine göre büyük fırsatlar yakalayabilir, ya da isabetsiz seçimler sonucu başarısızlığa uğrayabilirler. 30 Bu tip kararlar, genellikle daha önce karşılaşmadığımız ve önümüzde her zaman referans olarak kullanabileceğimiz örnekleri olmayan kararlardır. Bu kararlarımızı etkileyen pek çok dış etken vardır. Söz konusu dış etkenlerin kesin olarak neler oldukları bilinebiliyorsa, buna belirlilik adı yerilir. Bir yönetici için belirlilik durumunda verilen kararlar en kolay kararlardır. Ancak bu tür kararlar oldukça nadirdir. Çoğunlukta ise, kararlarımızı etkileyen dış etkenlerin neler oldukları kesin olarak bilinmezler. Bu durumda risk ve belirsizlik altında karar verme söz konusudur. Risk ile belirsizlik arasındaki en büyük fark, risk durumunda meydana gelen olayların olasılıkları bilindiği halde, belirsizlikte bu olasılıklar bilinmemektedir. Nitelikleri nedeniyle programlanmamış kararlar, genellikle önemli miktarlarda belirsizlik içerirler. Yani karar verici için olması mümkün olayların gerçekleşmesi hakkında ne kesin ne de olasılık halinde hiç bir bilgiye sahip olmadığı bir ortam söz konusudur. Hiyerarşide üst kademelere çıkıldıkça, programlanmamış kararlar, daha çok önem arz eder. Programlanmamış kararlar; kötü tanımlanmış, yapısız ve örgüt için önemli sonuçları olan sıradan olmayan durumlara tepki olarak alınırlar. Belirsiz büyük olduğundan ve karmaşık bir karar alanı bulunduğundan stratejik planlamayı gerektirirler. Yeni bir fabrika kurma, yeni bir ürün veya hizmet geliştirme, yeni bir coğrafi pazara girme veya merkezin yerini değiştirme programlanmamış kararlara örnek olarak verilebilir. 31 2.2. Yönetim Düzeylerine Göre Karar Türleri Hiyerarşik yapılanmaya göre kararlar, örgütün piramidal yapısını esas alan kararları ifade etmektedir. Buna göre üst yönetim kararları, orta yönetim kararları ve alt yönetim kararları olmak üzere üç tür kararın varlığından söz edilebilmektedir. Üst yönetim kararları, hiyerarşinin üstünde yer alan tepe yöneticiler tarafından alınan ve stratejik niteliğe sahip olan kararlardır. Öyle ki bu kararlar, tepe yönetim tarafından verilmeleri nedeniyle, büyük kararlar olarak da adlandırılmaktadırlar. Orta yönetim kararları ise, hiyerarşik yapılanmada üst yönetim ile alt yönetim arasında yer alan orta yönetim tarafından alınan kararlardır. Taktik kararlar ya da orta kararlar olarak da adlandırılmaktadırlar. Alt yönetim kararları ise, örgütün piramidal yapılanmasının en altında yer alan yöneticiler tarafından üst yönetim tarafından 29 (Bilgi Sistemi) (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12) 31 (KOÇOĞLU) 30 13 alınan kararların uygulanması için alınan kararlardır. Bu tür kararlar, küçük kararlar olarak da nitelenmektedir. 32 İşletmede kararlar çeşitli yönetim düzeylere göre (üst yönetim, orta kademe yönetim, alt yönetim) dört grup altında toplamak mümkündür. a) Kurumsal kararlar, b) Stratejik kararlar, c) Yönetsel kararlar, d) Operasyonel kararlardır. 2.2.1. Kurumsal Kararlar Bu kararlar yeni bir işletme kurma ile ilgilidir. Bunlar yer seçimi, kurma, yönetim ve yatırım v.b.g. işletmenin tümünü ilgilendiren kararlardır. Bu kararların belirsizlik derecesi yüksektir. 33 Çoğu kez bu safhada profesyonel yönetici kadroları henüz yoktur veya tam oluşmamıştır. Yatırım ve işletme kurma, sanayi veya ticarete atılma ile ilgili kararlar, eğilimler, zevkler, tutkular, ekonomik göstergelerin (kar, sektör istikbali) yönlendirdiği yatırım ve girişim kararlarıdır. Bu kararlarla ilgili olarak girişimci ve yatırımcılar çok yönlü fizibilite etütleri yaptırırlar ve en uygun yatırım alanını belirlemeye çalışırlar. 34 2.2.2. Stratejik Kararlar İşletmenin faaliyet alanları, yeni yatırımlar, pazar artırılmasına ilişkin kararlardır. Buna faaliyet sahasının seçimi de denilmektedir. 35 Bu tip kararlar firma ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi ile ilgilidir. Bu nedenle, genellikle; dışa dönük bir niteliğe sahiptir. Konu kâr açısından düşünülürse hangi ürünlerin üretileceği ve hangi pazarlarda satılacağına ilişkin kararlar almak söz konusudur. 36 32 (ÖZKARA) (KOÇOĞLU) 34 (ÖZKARA), İş Fikri Bulma Yöntemleri Üzerinde Kişiliğin ve Karar Verme Tarzlarının Etkisi, http://eprints.sdu.edu.tr/727/1/TS00799.pdf 35 (KOÇOĞLU) 36 (EREN), İşletmede Stratejik Kararlar, http://www.merih.net/m2/str/weroler03.htm 33 14 Stratejik kararlar, işletme ve çevresi arasındaki ilişkileri düzenleyen, üst yönetimi ilgilendiren, geniş kapsamlı kararlardır. Bu çeşit kararlar işletmenin gelecekteki ve mevcut sistemine yönelik olan, işletmede alınan üst düzey kararlardır. 37 Stratejik kararları ilgilendiren başka bir husus da işletmenin amaçlarının belirlenmesidir. Amaçları kesin ve açık bir biçimde belirledikten sonra onlara ulaşmak için faaliyet sahasının seçimi veya daha önce yapılan faaliyetlerin gerekiyorsa çeşitlendirilmesi, mevcut kaynakların amaçları gerçekleştirmek uğruna optimal bir şekilde dağıtılması olacaktır. O halde stratejik kararlar işletmenin rekabet ortamında gelecekte çevrede meydana gelebilecek olayların derinliğine bir incelemesini gerektirmektedir. Şu halde, bu tür kararları etkileyen en önemli husus çevrede baş gösterecek olan ekonomik, sosyal, politik v.b.g. değişimlerdir. Stratejik kararlar işletmenin belli bir faaliyet konusuna yönelimi ile ilgilidir. Bu yönelim iki yönde olmaktadır. Birincisi, işletmenin amaçlarına dönük (yani işletmeye dönük) yön; ikincisi dışarıya, ürünlere ve pazarlara dönük yöndür. 38 Bu kararlarla, çevre analizi, müşteri ihtiyaçları, gelişme yolları ve hizmetlerin değerlendirilmesi (güçlükler ve zayıflıklar, fırsatlar ve tehditler) yapılarak karar vermektir. Stratejik kararlarla ayrıca, çalışmaları, vizyon ve değerleri, yargıları ölçülebilir ve pratik sonuçlara ulaştıran kararlardır. İşletmeyi bir bütün olarak ele alır. Bir işletmede stratejik kararlar, yönetim kurulu üyeleri, genel müdür, genel müdür yardımcısı, planlama yöneticileri ve işletmenin danışmanları tarafından, diğer bir ifadeyle tepe yöneticileri tarafından alınmaktadır. 39 Stratejik yönetim yaklaşımında belli araçlar kullanılır. Bunlar stratejik karar verme sürecinin sağlıklı işlemesinde tercih edilen tekniklerdir. Bunlar arasında Güçlü ve Zayıf Yönler, Fırsatlar ve Tehditler (GZFT) analizi özel önem taşır. Bu analizde örgütün iç ve dış durum değerlendirmesi yapılır. Örgütün yapısından kaynaklanan güçlü ve zayıf yönleri ile dış ortamın getirdiği mevcut ve muhtemel fırsatlar ve tehditler ortaya konularak değerlendirilir. Bu analiz tekniğinin adı güçlü yönler (strength), zayıf yönler (weakness), fırsatlar (opportunity) ve tehditler (threat) kelimelerinin baş harflerinden dolayı GZFT veya SWOT olarak anılmaktadır. Örgütlerde; strateji tespitlerinde kullanılan portföy analizleri, strateji seçiminde alternatifler arasındaki öncelikleri belirlemek için kullanılan ve en fazladan en aza doğru önem (YEŞİL & ERŞAHAN), Konaklama İşletmelerinde Stratejik Karar Alma ile Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve İşletmelerin Özellikleri İlişkisi, http://www.sobiad.org/ejournals/dergi_ybd/arsiv/2011_2/salih_yesil.pdf 38 (EREN) 39 (KOÇOĞLU) 37 15 sıralaması yapılan Q-Sort analizi, gelecekte ne olacağını tahmin etmekte yararlanılan senaryo analizi, katılım tekniği ile ortak aklı arayan arama konferansları, organizasyonun varlık nedeni ile ortak değerleri içeren misyon bildirimi, ulaşılması öngörülen amaçlar ile ilkeleri kapsayan vizyon bildirimi, organizasyonda bir sorunun çözümü için uzman kişilerin yüz yüze görüşmeler ve bir arada tartışmalar yapmadan bir konu hakkında karar vermelerine ve uzlaşmalarına imkan sağlayan bir yöntem olan ve konunun uzmanı kişilere sorunlara bakış açıları ve çözüm önerileri hakkında yazılı bir form gönderilip cevapların sınıflanarak geri gönderilmesi ve sonuca böylece gidilmesini içeren Delphi Tekniği, organizasyon mensuplarının sorunları ve çözümlerini tartıştıkları açık grup tartışmaları tekniği, fayda maliyet analizleri ve risk analizleri stratejik yönetimin yaygın araçlarındandır. 40 2.2.3. Yönetsel Kararlar Bunlar işletmenin yapısını ve şeklini vücuda getirme ile ilgilidirler. İşletme kaynaklarından azami sonuç elde etmek için en iyi organizasyon yapısının kurulması ve işletme kaynaklarının edinilmesi ve geliştirilmesi ile ilgilidirler. 41 Yönetsel kararlar stratejik karalara uygun bir biçimde şekillenir. Yönetsel kararların iki yönü vardır. a) Örgütleme ile ilgili yönü: Örgüt içerisindeki yetki ve sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesi, faaliyetlerin etkin verimli olabilmesi için bilgi ve iş akışının nasıl olması gerektiğine ilişkin kararlardır. b) Kaynak sağlanması ve geliştirilmesi ile ilgili yönü: İhtiyaç duyulan hammadde, personel ve finans kaynaklarının geliştirilmesi , malzeme teçhizat akımı gibi konularla ilgili kararlardır. 2.2.4. Operasyonel Kararlar Bu kararlar genel plan ve programların uygulanmasıyla ilgili kararlardır. Bunlar alt kademeleri ilgilendiren eylemlere dönük kararlardır. Yani bir bölüm veya kısmın kendisine tahsis edilen kaynakların kullanımı ile aldığı kararlardır. 42 Eylemsel (operasyonel) kararlar işletme yöneticilerinin dikkat ve enerjisinin büyük bir kısmını alan ve yöneticileri en çok meşgul eden faaliyetlerdendir. Amaç mümkün olan en etkili şekilde kaynakların değişim sürecini sağlamaktır. Bütçe kaynakları bu amacı sağlamak üzere (AŞGIN), Stratejik Yönetim Kitabı, http://www.strateji.gov.tr/ortak_icerik/strateji/yazilar/Yay%C4%B1nlar/STRATEJIKYONETIMKITABI.pdf 41 (EREN) 42 (KOÇOĞLU) 40 16 insan gücü ve para olarak, fonksiyonel departmanlar arasında verimlilik kıstasları (performans) şeklinde dağıtılırlar. Örneğin, alış ve satış fiyatlarının saptanması, satış artırmasını sağlayacak hazırlıklar, üretim programı ve stok seviyelerinin gözden geçirilmesi gibi kısa süreli faaliyetler bu gruba dahildirler. Bu nedenle, sözü geçen faaliyetler bir organizasyon bölümü veya servisinin eldeki araçlardan en iyi sonuçlara ulaşmak için vereceği kararlarla ilgili olduğundan, sorun bu araçları en iyi biçimde düzenlemeyi ve çalıştırmayı gerektirmektedir. 43 Operasyonel kararlar, kaynakların en etkili ve verimli şekilde üretim sürecine girmesini sağlamaktadır. Bu kararların belirsizlik ve riskleri azdır. Bunun için standartlaşmaya gidilebilir. 44 Bunlar; bir üst yönetimce alınan kararların, daha alt kademelerde yer alan çalışanlar tarafından uygulanmasını sağlamak üzere, en alt düzeydeki gözetmen niteliğindeki uygulayıcılar tarafından belirlilik koşulları altında alınan kararlardır. 2.3. 45 Yapılarına Göre Karar Türleri 2.3.1. Yöneticiye Dayalı Kararlar Adından da anlaşılacağı üzere, yönetici tarafından alınan kararlardır. Yöneticilerin karar vermelerine yardımcı olmak için klasik ve yönetsel karar verme yöntemleri geliştirilmiştir. Bu yöntemlerin seçiminde, • Yöneticinin bireysel tercihleri, • Sorunların programlanabilir olup olmaması, • Sorunların belirsizlik derecesi etkili olmaktadır. Programlanabilir kararlarla ilgili kurallar yönetici tarafından belirlenerek karar verme işlemi astlara devredilebilir. Böylece yönetici zor programlanabilir ve/veya programlanamayan kararlarla ilgilenecek zaman bulabilir. Ancak programlanamayan kararlar zor belirlenmektedir. Tekrarlanma olasılığı yoktur. Bu kararlar yüksek örgüt düzeyi ile ilgilidir. Yönetici tarafından verilmekte olan klasik kararlar ekonomiye dayalı kararlardır. İzlenmesi ve uygulanması gereken kurallar bellidir. Yani karar verme talimatı hazırdır. Yöneticiler bunlara uymak zorundadırlar. Bunlar, üretim, planlama,, stok kontrolü gibi kararlardır. 43 (EREN) (KOÇOĞLU) 45 (SOYUER) 44 17 2.3.2. Parlamenter Sisteme Dayalı Kararlar Parlamenter sisteme dayalı kararlar tüm üyelerin ya da kararı alacak olanların görüş, düşünce ve oylarına yönelik olarak alınan kararlardır. Burada tüm üyelerin kararlara katılımı yada görüşlerini ortaya koyma fikri temeldir. Parlamenter siteme dayalı kararların alınması, kararları demokratikleştirmektedir. Parlamenter sisteme dayalı kararlar yöneticiler tarafından onlara resmi idari mevkilerindeki rolleri uygun olarak alınır. Stratejinin benimsenmesi, amaçların hazırlanması, planların onaylanması bunlara örnek gösterilebilir. Bu tür kararları yerine getirmek için sık sık yetkiler alt kademe yöneticilere devir edilir. Parlamenter sistemde kararlar yöneticiler tarafından stratejinin benimsenmesi, amaçların hazırlanması, planların onaylanması aşamalarında diğer yönetim birimlerindekilerin görüşlerinin alınarak işletme birimleri arasında bütünlük sağlanmış olur. Örgütlerde üst kademe yönetim, orta kademe yönetim ve alt kademe yönetim birimlerinin ortak hareket ederek sorun çözme ya da planlar geliştirme konusunda birlikte hareket etmesi parlamenter sistemin benimsenmesi anlamına gelmektedir. 2.3.3. Uzlaşma, Taviz Verici Kararlar Uzlaşmacı, taviz verici karalar, iş süreçlerinde karşılaşılan görüş farklılıklarında uzlaşma sağlamak için taviz vermek amacıyla alınan kararlardır. Burada yöneticiler kendi savundukları tezlerden taviz vererek karşı tarafa yaklaşma gibi bir politika izlerler. Bu uygulamada her iki görüşü savunan taraf karşılıklı küçük tavizler vererek aradaki görüş ayrılıklarını gidermeye ve uygun bir fikri karşı tarafa benimsetmeye çalışırlar. Örneğin, işçi sendikaları işverenden yüksek oranda bir ücret artışı talep etmektedir. İkili görüşmelerde karşılıklı olarak küçük fiyat tavizleri verilmektedir. Böylece karşı tarafında taviz vermesi sağlanır. Bu şekilde iki tarafta fikirlerini birbirine benimsetmeye çalışır. 2.3.4. İkna Sistemine Dayalı Kararlar İkna sistemine dayalı kararlar, yöneticinin karara katılmasını sağlamak için toplantının sürdürülmesi ve ikna edilmesi amacıyla alınan kararlardır. Bütün bu kararların boyutu nitelik belirlemek ve kabul edilebilir bir yol bulmak amacıyla yapılır. Başka ifade ikna sistemine dayalı kararlar, kararı yerine getirecek olan alt kademedeki iş görenlerin kararı benimseme derecesini gösteren kararlardır. 46 46 (KOÇOĞLU) 18 2.4. Kapsadıkları Süreye Göre Kararlar Kapsadıkları süreye göre kararlar kısa süreli kararlar, orta süreli kararlar ve uzun süreli kararlar olarak ayrılmaktadır. 2.4.1. Kısa Süreli Kararlar Kısa süreli kararlar, bir yılı aşmayan bir zaman profiline sahip olan kararlan ifade etmektedir. Bu tür kararlar, günlük faaliyetlere özgüdür ve değişken niteliklidir. 2.4.2. Orta Süreli Kararlar Orta süreli kararlar, bir ve beş yıl zarfında uygulanan kararlardır. Taktik kararlar, orta süreli kararlara örnek olarak gösterilebilmektedir. 2.4.3. Uzun Süreli Kararlar Uzun süreli kararlar ise, temel örgütsel faaliyetlerle ilgili olan ve genellikle beş yılı aşan bir süreyi kapsayan kararlardır. Stratejik kararlar, bu tür kararlara örnek olarak verilebilmektedir. İlgili Oldukları İşletme Fonksiyonuna Göre Kararlar 2.5. İlgili oldukları işletme fonksiyonuna göre kararlar, kararların kapsadıkları görev alanına göre gruplandırılmasını ifade etmektedir. Buna göre pazarlama kararları, üretim kararları, finansman kararları, iş gören kararları ve muhasebe kararları gibi kararlardan söz etmek mümkündür. 47 Pazarlama kararları, Üretim kararları, Finansman kararları, İnsan Kaynakları kararları. 48 2.6. Kullanılan Yöntem ve Bilginin Kaynağına Göre Kararlar Kullanılan yöntem ve bilginin kaynağına göre kararlar sezgiye dayanan kararlar, olaya dayanan kararlar, tecrübeye dayanan kararlar, araştırmaya dayanan kararlar, gelenek ve göreneklere dayanan kararlar olarak gruplandırılabilmektedir. 49 2.6.1. Geçmişteki Tecrübelere Dayanarak Karar Verme Bu yoldan karar vermede, esas alınan "geçmiş tecrübelerin" gelecek içinde iyi bir rehber olduğu söylenebilirse de, insanlar genellikle geçmişin başarı ve başarısızlıklarının 47 (ÖZKARA) (KILINÇ) 49 (ÖZKARA) 48 19 gerisinde yatan gerçek etkenleri çoğu kez yeterince analiz ederek, objektif bir biçimde ortaya koyamazlar. Ayrıca, bu zorluk aşılarak doğru analiz yapılsa bile, geçmişteki başarılı kararların, dinamik piyasa ortamının hızla değişen koşullarında, geleceğe yönelik olarak da başarıya esas teşkil etmesi çok iyi değerlendirme ve uyarlamaların yapılmasını gerektirir. 2.6.2. Deneme Yoluyla Karar Verme Deneme metodu, çeşitli alternatifleri uygulama ve sonucun ne olacağını yaparak görme esasına dayanır. Ancak, büyük masrafların söz konusu olduğu hallerde çeşitli alternatiflerin denenmesi suretiyle en uygun olanın ortaya çıkarılması oldukça pahalı bir karar verme ve planlama tekniğidir. Ama bu yol, bir yöneticinin deneme niteliğinde bir göreve verilmesi veya yeni mamulün pilot bölgede pazarlanması ve bu amaçla deneme üretimine gidilmesi gibi bazı işletme kararlarında oldukça kullanışlı olabilmektedir. 50 2.6.3. Araştırma ve Analiz Yoluyla Karar Verme Araştırma ve analiz yoluyla karar verme, alternatifler arasında en uygununu seçmede en etkili metot olup, özellikle modern işletmecilik ilkelerini uygulayan büyük işletmelerin kararlarında en fazla başvurdukları yoldur. enm.blogcu.com. Bu usulde, ele alınan konun ile ilgili çeşitli değişkenler arasından önemli değişkenleri önemsizlerden dikkatli bir şekilde ayırma yoluna gidilir; böylece, amacı gerçekleştirmek için, temel unsurları diğerlerinden soyutlayarak isabetli kararlar vermeyi sağlayan araştırma ve analiz metodundan ve bilimsel tekniklerden yararlanma esasına dayanılır. 2.7. 51 Dayandıkları Bilgi Derecesi Açısından Kararlar Dayandıkları bilgi derecesi açısından kararlar belirlilik altındaki kararlar, risk altındaki kararlar, belirsizlik altındaki kararlar ve tam belirsizlik altındaki kararlar olmak üzere dört alt başlık altında incelenebilmektedir. 2.7.1. Belirlilik Altındaki Kararlar Belirlilik altındaki kararlar, gerçekleşecek olay üzerindeki bilginin tam ve kesin olarak bilindiği varsayımına dayanan kararlardır. 52 Belirlilik durumunda karar vermede, ilgili parametrelerin değerleri bilinir; zaten doğal sonuca ilişkin olarak yalnızca bir ihtimal vardır; 50 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme-11), http://enm.blogcu.com/liderlik-yonetici-yonetim-karar-verme11/9181501 51 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme-11) 52 (ÖZKARA) 20 yapılacak iş etkinliğini maksimize edecek alternatifin bulunmasıdır ki, bunun için çeşitli programlama teknikleri geliştirilmiştir. 53 2.7.2. Risk Altındaki Kararlar Risk altındaki kararlar, olaylara ilişkin bilgi derecesinin eksik olması durumunda söz konusu olmaktadır. 54 Çeşitli durumlar ve çeşitli alternatifler vardır; olasılık hesapları ile en iyi sonucu verecek seçeneğin belirli şartların gerçekleşmesiyle bulunmasına çalışılır. 55 2.7.3. Belirsizlik Altındaki Kararlar Belirsizlik altındaki kararlar, olaylar üzerindeki bilgi derecesinin objektif ya da sübjektif olasılıklar biçiminde belirlenmesine olanak tanınan ortamlara özgü kararlardır. 56 Bütün sistemlerde sistemin yapısını ve işleyişini etkileyen faktörler vardır; bunlardan sistemin sınırları içinde olanlar değişken diye adlandırılır. Örneğin, kapalı sistemler değişkenler tarafından etkilenir. Sistemin sınırları dışında kalan faktörler ise, parametre diye adlandırılır. İşte sistemin dışındaki faktörlerin, parametrelerin, değerlerinin bilinemediği ve kesin olasılık hesaplarının yapılamadığı ortamlarda, belirsizlik durumunda karar verme söz konusu olur. Bu durumda geçmişe ait tecrübe ve kayıtlar da yoktur. Matematikçiler bu durumla ilgili karar verme modelleri geliştirmişlerdir. 57 Tam belirsizlik altındaki kararlar ise, olayların gerçekleşmelerine ilişkin bilgilerin olmadığı durumlarda verilen kararları ifade etmektedir. 2.8. Kapsam ve Önemlerine Göre Kararlar Kapsam ve önemlerine göre kararlar; örgütün tümünü kapsayan kararlar ve örgütün bir bölümünü kapsayan kararlar olarak iki kısımda ele alınabilmektedir. 2.8.1. Örgüt ün Tümünü Kapsayan Kararlar Örgütün tümünü kapsayan kararlar, uzun süreli ve stratejik kararlardır. 2.8.2. Örgüt ün Bir Bölümünü Kapsayan Kararlar Örgütün bir bölümünü kapsayan kararlar ise, kısa süreli ve kısmi niteliklidir. 53 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12) (ÖZKARA) 55 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12) 56 (ÖZKARA) 57 (Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12) 54 21 2.9. Karar Veren Organ Açısından Kararlar Karar veren organ açısından kararlar, bireysel kararlar ve grup kararları olarak ele alınabilmektedir. 2.9.1. Bireysel Kararlar Bireysel kararlar, karar vericinin tek bir kişi olması durumunu tanımlamaktadır. Bu tür kararlar, genellikle aciliyet gerektiren durumlarda tercih edilmekte ve öznel bir nitelik taşımaktadır. 2.9.2. Grup Kararları Grup kararları ise, kararın örgütte birden fazla kişi tarafından verildiği durumları ifade etmektedir. Grup kararlarının en önemli özelliği, bireysel kararlara kıyasla daha uzun sürede alınmaktadırlar. Grup kararları, yönetim literatüründe 'komite kararları' olarak da kullanılmaktadırlar. Son zamanlarda kararlar tek kişiden çok, birkaç kişiden oluşan gruplar tarafından alınmaktadır. Yüksek düzeydeki gruplardan tutalım çeşitli geçici komitelere kadar birçok örgüt içi gruplar karar vermede etkili olur. Guruplarda alınan kararlar oy sayısına göre değil, genel görüş (consensus) ile belirlenir. Grup kararlarının bazı yararları vardır. Bunlar şöylece sıralanabilir: − Daha çok bilgi toplanabilir ve karar vermede daha çok kişinin bilgi ve deneyiminden yararlanılır. − Daha fazla seçenek bulunur. − Karar vermeye yardım eden kişiler karan daha kolay kabullenir. − Daha fazla bilgi alınıp verilmesi mümkün olur. − Genellikle daha iyi kararlar verilir. Bununla beraber ortak karar vermenin bazı mahzurları da vardır. Bunlar; − Karar verme süreci daha uzun ve daha pahalı olur. − Kompromi (iki ucun ortasındaki) karar verme ihtimali vardır. − Bir kişi bütün gruba hâkim olabilir. Bu olay kişinin sahip olduğu kuvvetle ilgilidir. − Beraber düşünme (groupthink) ortaya çıkabilir. "Groupthink" önemli bir kavramdır. Bundan maksat grubun ortak bir sonuca varma (consensus) ve tutarlı olma isteğinin en iyi karar verme isteğinden fazla bulunmasıdır. 22 2.10. Karar Verenin Örgütteki Yerine Göre Kararlar Karar verenin örgütteki yerine göre kararlar, komuta kararları ve kurmay kararları olarak iki kapsamda incelenebilmektedir. 2.10.1. Komuta Kararları Komuta kararları, karar vericilerin komuta yetkisine sahip olmaları durumunu ifade etmektedir. Bu nedenle, yönetsel kararlar olarak da nitelenmektedirler. 2.10.2. Kurmay Kararları Kurmay kararlar ise, karar vericinin kurmay boyuta ait olması durumunu ifade etmektedir. Dolayısıyla kurmay kararlar, uzman kişiler tarafından verilen danışma kararlarıdır. 2.11. Önem Derecesine Göre Kararlar Önem derecelerine göre kararlar, birincil kararlar ve ikincil kararlar olarak ikiye ayrılmaktadırlar. 2.11.1. Birincil Kararlar Birincil kararlar, örgütsel yaşam döngüsü açısından özel önem taşıyan ve uzun dönemli sonuçlar doğurabilecek nitelikteki kararlardır. Birincil kararlar, yönetim literatüründe 'primer kararlar' ya da 'bağımsız kararlar' olarak da kullanılmaktadır. Bu tür kararlara, işletmenin genel politikası örnek verilebilmektedir. 2.11.2. İkincil Kararlar İkincil kararlar ise, birincil kararların tamamlayıcısı olarak kullanılan ve ana kararın uygulanabilmesi için gerekli alt açılımlarla ilgili olan kararlardır. İkincil kararlar, yönetim literatüründe 'sekonder kararlar' ya da 'bağımlı kararlar' olarak da adlandırılmaktadırlar. 2.12. Örgütsel Yaşam Döngüsüne Göre Kararlar Örgütsel yaşam döngüsüne göre kararlar, örgütlerin yaşam ve gelişme evrelerine göre şekillenmektedir. Buna göre kuruluş evrelerine ilişkin kararlar, gelişme evresine ilişkin kararlar, değişim evresine ilişkin kararlar ve sona erme evresine ilişkin kararlar olmak üzere dört tür kararın varlığından söz edilebilmektedir. 23 2.12.1. Kuruluş Evresine İlişkin Kararlar Kuruluş evresine ilişkin kararlar, işletmelerin ilk kuruluş evresinde verilen çeşitli kararları ifade etmektedir. 2.12.2. Gelişme Evresine İlişkin Kararlar Gelişme evresine ilişkin kararlar, örgütün gelişme evresine özgü kararları içermektedir. 2.12.3. Değişim Evresine İlişkin Kararlar Değişim evresine ilişkin kararlar, örgütlerin çevreye uyum sağlama amacıyla geçirdikleri değişim sürecinde verilen tüm kararlan tanımlamaktadır. 2.12.4. Sona Erme Evresine İlişkin Kararlar Sona erme evresine ilişkin kararlar ise, tasfiye sürecine ilişkin kararlardır. 2.13. Veriliş Biçimlerine Göre Kararlar Veriliş biçimlerine göre kararlar, sözlü kararlar ve yazılı kararlar olarak ikiye ayrılmaktadır. 2.13.1. Sözlü Kararlar Sözlü kararlar, kararın söz aracılığıyla formüle edilmesi ve hayata geçirilmesi anlamına gelmektedir. 2.13.2. Yazılı Kararlar Yazılı kararlar ise, kararın yazı aracılığıyla formüle edilmesini ve uygulamaya sokulmasını ifade etmektedir. 2.14. Bağlantılı Olma Durumuna Göre Kararlar Bağlantılı olma durumlarına göre kararlar, statik kararlar ve dinamik kararlar olarak iki alt başlık altında ele alınabilmektedir. 58 2.14.1. Statik Kararlar Yalnız bir kez alınan kararlardır. Bu tip kararlarda alınan bir kararın bir başka karar ile herhangi bir bağlantısı yoktur. 58 (ÖZKARA) 24 2.14.2. Dinamik Kararlar Birbirleri ile bağlantısı olan ve aynı anda veya değişik zamanlarda verilen bir dizi karar bütününden oluşur. Dinamik kararlar; temel problemle ilgili olarak bir dizi alt problemin ortaya çıktığı karmaşık karar süreçleri ile ilgilidir. 59 Dinamik kararlar, yönetim literatüründe 'ardışık kararlar' olarak kullanılmaktadır. 2.15. Nitelikleri Açısından Kararlar Nitelikleri açısından kararlar açıklanan kararlar ve açıklanmayan kararlar olarak gruplanmaktadır. 2.15.1. Açıklanan Kararlar Açıklanan kararlar, karşılaşılan sorunlara çözüm niteliği taşıyan stratejinin ne olduğunun bilinmesi anlamını taşır. İşletme kararlarının çoğunluğu, bu tür kararlardır. 2.15.2. Açıklanmayan Kararlar Açıklanmayan kararlar ise, kararın verilmesinin ardından hemen ifade edilmeyen kararlardır. Bu tip kararların hemen açıklanmamalarının nedenleri, örgüt yönetimlerinin rekabet koşulları gereği bir süre saklı tutulmalarında yarar görmesi ya da en etkili stratejisinin seçilmesinin zaman almasıdır. Açıklanmayan kararlar saklı kararlar ve suskunluk kararları olarak iki kapsamda ele alınabilmektedir. Saklı kararların en belirgin özelliği, çözüm getirecek stratejinin seçiminin yapılmış olmasıdır. Ancak, örgüt yönetimi çeşitli gerekçelerle verilen kararların açıklanmasını ertelemiştir. Suskunluk kararları ise, çözüm olarak kullanılacak stratejinin seçilememesi ya da teknik deyişle karar verme kararının verilememesi durumunu ifade etmektedir. Bu nedenle bu kararlara 'kararsızlık kararlan' da denmektedir. 60 2.16. Karar Verme Stilleri Her ne kadar tümü aynı verimlilikte olmasa da karar vermek için birbirinden farklı birçok stil bulunmaktadır. Karar verme stilleri ile ilgili olarak yapılan literatür taramasında 59 60 (SOYUER) (ÖZKARA) 25 içerik itibariyle birbirine büyük oranda benzerlik gösteren ancak detayda farklılaşan birçok farklı karar verme stili tanımına ulaşılmıştır. Bu tanımlardan bazıları şu şekildedir: Karar verme stili bireyin karar verme durumu ile karşı karşıya kaldığında sergilemiş olduğu, öğrenilmiş, alışkanlık haline gelmiş bir yanıttır. Karar verme stili karar verme sürecinde etkilenen bireyin karakteristik bir davranışıdır. Scott ve Bruce (1995) karar vermede, karar verme görevi ve çevrenin etkisinden daha çok, karar verme davranışındaki münferit farklarla ilgilenmişler ve beş farklı karar verme stili tanımlamışlardır. 61 Dinklage (1968) sekiz tip farklı karar verme stili belirlemiştir. • Planlı karar vericiler, • Bocalayanlar, • Sezgisel davrananlar, • İçtepisel karar verenler, • Uygucu davrananlar, • Erteleyiciler, • Kaderci davrananlar, • Risk korkusu taşıyanlar. 2.16.1. Planlı Karar Vericiler • Mantıklı ve gerçekçi yaklaşım izlerler. • Planlı karar verme stilini izleyen karar vericiler, adım adım bu basamakları izlemekte ve karar verme noktasına ulaşmaktadırlar. 2.16.2. Bocalayanlar • Bilgi toplama ve bu bilgiler üzerine düşünmeye aşırı derecede fazla zaman harcayanlar. • Karar vermede bu stili kullananlar çok zaman ve çaba harcamalarına rağmen sürekli 1. basamak (karar verme ihtiyacını hissetme) ile 4. basamak (belirlediği meslekler hakkında bilgi toplama) arasında gidip gelmekte bir türlü 5. basamak ve daha yukarısına geçememektedirler. 61 (TEKİN & EHTİYAR) 26 2.16.3. Sezgisel Davrananlar • Bu stili kullananlar çeşitli alternatiflerin olası sonuçlarını düşünüyor gibi görünmekle birlikte çok çabuk düşünüp ve yeterli dış bilgi toplamadan ani ve sezgisel karar vermektedirler. • Bunlar 3. adım (alternatif meslekleri belirleme) ve 4. Adımlarda (bu meslekler hakkında bilgi toplama) yapmaları gerekenleri yapmadan, dış kaynaklara ulaşmadan 5. adıma geçip karar vermektedirler. 2.16.4. İçtepisel Karar Verenler • Bu bireyler birden 5. adıma geçip hemen karar vermektedirler. • Çoğu kez sunulan ilk seçenekte hemen karar vermektedirler. • Bu karar verme stilini kullanan kişiler çeşitli alternatifleri yeterince incelemeden, bilgi toplamadan ve bunlar arasından birini seçerken her bir seçeneği bir diğeriyle karşılaştırmadan, pek düşünmeden çok çabuk, ani ve fevri karar vermektedirler. 2.16.5. Uygucu Davrananlar • Bu karar verme stiline sahip olan bireyler karar verirken kendilerinden çok başka insanları memnun etme çabasındadırlar. • Bu tür bireyler, gerek verdikleri kararın gerekse bunun sonucunda olanların sorumluluğunu başkalarına verme ya da onlarla paylaşarak rahatlama gereksiniminde olanlardır. 2.16.6. Erteleyiciler • Bu tür bireyler vermeleri gereken kararları sürekli olarak ertelemekte ve hiç bir zaman karar verme aşamasına gelememektedirler. • Bu kişiler karar vermeleri gerektiğini bilmelerine, karşın bu sorunu çözememekte, çözmek için yeterince çalışmamaktadırlar. • Bu bireyler belki de hoşlarına gitmeyeceğini düşündükleri bir sonuçla yüzleşmekten kaçmaktadırlar. 2.16.7. Kaderci Davrananlar • Bu bireyler kendi yapacakları ya da kendilerine olacaklar hakkında kontrol ve denetim güçlerinin kendilerinde olmadığı inancındadırlar. • Kararı daha çok çevreye ve kadere terk etmektedirler. 27 2.16.8. Risk Korkusu Taşıyanlar • Bu karar verme stilini kullanan bireyler karar verme sorumluluğundan ve değişimin kaçınılmaz olarak getirdiği riskten korkan kişilerdir. 62 2.16.9. Rasyonel Stil ( Rational) Karar vermeye mantıksal ve yapısal bir yaklaşımın olduğu durumdur. 2.16.10. Sezgisel Stil ( I ntuitive) Karar vermede sezgilerin, duyguların ve diğer soyut faktörlerin etkin olduğu durumdur. 2.16.11. Bağımlı Stil (Dependent) Karar vermede diğer kişilerin yönlendirme ve desteğinin etkin olduğu durumdur. 2.16.12. Kaçınma Stili (Avoidant) Karar verme davranışından kaçınmanın ve karar vermeyi ertelemenin baskın olduğu durumdur. 2.16.13. Kendiliğinden‐Anlık Stil ( Spontaneous) Fazla düşünmeksizin ve ani karar verme davranışının baskın olduğu durumdur. 62 63 63 (Karar Verme Stilleri), http://mesbil.meb.gov.tr/mesleki_rehberlik/ogretmenler/Karar_Verme_Stilleri.pdf (TEKİN & EHTİYAR) 28 2.17. Karar verme Psikoloji Örnekleri ’Kim milyoner olmak ister‘ programına katıldınız. 500 milyarlık son sorudasınız. Tereddüttesiniz. Yarı yarıya joker hakkınızı da kullanarak soruyu sadece iki şıkka indirdiniz… Soru şu: “Hangi kentin nüfusu daha kalabalıktır? “ a)Detroit b) Milwaukee Bir araştırma yaparken, quiz olarak bu soruyu öğrencilerine sormuş Max Plank enstitüsünden Gerd Gigerenzer. (Gigerenzer, sınırlı rasyonalite, heuristik ve basit karar ağaçları üzerine çalışmalar yapmaktadır. Kısaca zaman ve bilgi (information) kısıtlı ve gelecek belirsizken, nasıl rasyonel kararlar verebileceğimizle ilgili araştırmalar yapmaktadır ve birçok amerikan hâkimlere, Alman doktorlara ve yöneticilere risk yönetimi ve belirsizliklerle başa çıkma ve karar verme sanatı üzerine eğitimler vermiştir.) (Recognition Heuristic – εὑρίσκω heurísko, buluyorum, heuriskein‚ keşfediyorum; Cognare, Latince; tanımak. Re-Cognare, yeniden tanımak, hatırlamak) Alman öğrencilerin çok büyük çoğunluğu spontane olarak Detroit diyerek soruyu doğru yanıtlamışlar. Çünkü Detroit ismini çok daha sık duymuşlar. Amerikalı öğrenciler ise ancak yüzde kırk oranında doğru cevap verebilmişler. Almış oldukları coğrafya eğitimine rağmen üstelik. Çünkü Amerika’da yaşayanlar Milwaukee’nin de, Detroit gibi büyük bir 29 endüstri kenti olduğunu biliyorlar ve belki de Detroit’le aynı sıklıkta duyuyorlardı günlük yaşamları içinde. Yani Amerikalı öğrenciler aslında çok şey biliyorlardı ama bildikleri şeylerin çokluğu, karar verme aşamasında bakışlarını bulandırıyordu. Çok şey bilmek, doğru karar vermeyi gerektirmeyebiliyordu. ”Daha sık duyduğuma göre " Bu kent muhtemelen daha büyüktür “ varsayımından hareketle bir karar vermişti Alman öğrenciler. Hepimizin günlük hayatta karar verirken, çoğunlukla bilinçsizce kullandığı bu tür kuralları vardır. Peki, bu tür hızlı ve sezgisel kararlar her zaman doğru mudur? Elbette ki hayır… 11 Eylül'deki ikiz kule saldırısından sonra çarpıtılmış ve abartılmış terör korkusuyla uzak mesafelerde, uçağı değil karayolunu tercih eden bin civarında Amerikalının, sadece karayollarındaki istatiksel risk yüksekliği nedeniyle hayatını kaybettiğini hesaplamış Gigerenzer. Terörden kaçarken kaza yapmak, yağmurdan kaçarken doluya tutulmak gibi olmuş yani Araştırmaların bir amacı da hangi koşullarda ve ne zaman sezgilerimize güvenebiliriz, nasıl daha kısa sürede, daha az bilgiyle daha isabetli kararlar verebiliriz? “Karar vermenin de bir ekonomisi var mı? “ sorusuna cevap aramak. Belki de doğru karar vermemize yetecek geçerli ve güvenilir yeterli bilgi varken, artık kararın sonucuna çok 30 da etki etmeyecek gereksiz bilgi yükü de vardır. Yani sadece belirteç olabilecek verilere odaklanarak karar verme süreçlerini, algoritmalarını yalınlaştırabilir miyiz? Sözgelimi babasından kalma bir firmayı aynı babası gibi yöneten, babasını taklit eden bir oğlun, ancak dünya çok yavaş değişirse, aynı şekilde başarılı olma şansı olabilir. Değişen koşullara uyum sağlamadıkça, başarısının uzun süreli olacağı su götürür. Oysa karar verirken her zaman yararlanabileceğimiz basit karar algoritmaları, yani karar ağaçları da olmalı. Bu algoritmalar her adımda saydam, hızlı, basit, sade ve robust (kaba, sağlam, dayanıklı) olmalı. (Bu arada Herbert Alexander Simon’a göre yetinme de (satisficing) rasyonel davranışın önündeki tuzaklardan biridir. Tatmin edici bir çözüm bulup daha iyisini aramayı bırakmak anlamında kullanmıştır) Peki, iş sıradan bir quiz gibi bir oyun olmaktan çıkıp ciddileşirse? Örneğin borsada yatırım yapılacaksa… Karar vermek için ne kadar çok zamanımız varsa, ne kadar çok ayrıntılı ve çok veriye sahipsek ve bu verileri işleyecek bilgisayarlara ve eğitilmiş uzmanlara sahipsek o kadar iyi değil mi?. Oysa çoğu zaman, zaman baskısı altındayızdır, yeterli veriye ulaşamayabiliriz, bu konuyla ilgili bir bilgiye ulaşamayabiliriz ya da bir araştırma yapmamız/yaptırmamız gerekiyordur ama buna ne zamanımız, ne de bütçemiz vardır ancak yine de karar vermek zorunda olabiliriz. Bir araştırmada borsa profesyonelleri ile borsaya ilgileri düşük insanlardan bir grup oluşturarak, gelecekte hangi kâğıtların yükseleceğine, yani kazandıracağına karar vererek seçim yapmaları istenmiş. Sıkı durun… Acemiler daha iyi yatırımlar yapmışlar. Burada konumuz borsanın işleyiş tarzı değil, insanların nasıl karar verdikleri ve nasıl daha isabetli kararlar verebilecekleri. Peki, bu durumda uzmanlar ne işe yarar diye sorabilirsiniz. Geriye dönük durum analizini çok daha iyi yaparlar ama iş belirsizlik taşıyan bir gelecekle ilgili ise, acemilerde karar verirken aynı derecede isabetli olabilirler. Konunun uzmanları bazen çok fazla bilgi ve ayrıntı içinde bulanık, hatta bir miktar çarpıtılmış bir görüşe sahip olabilirler ve onca veriyi işlemekte zorlanabilirler. Kısacası “ Ağaçlardan ormanı görememek “ deyimi nerdeyse geçerli olabilir. Ya da “ Çok bilen çok yanılır “ deyimi doğrulanabilir. 31 Kaynakça AŞGIN, S. (tarih yok). Stratejik Yönetim Kitabı. 01 10, 2014 tarihinde http:/ / www.strateji.gov.tr/ ortak_icerik/strateji/ yazilar/Yay%C4%B1nlar/ STRATEJIKYO NETIMKITABI.pdf adresinden alındı Bilgi Sistemi. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde http:/ / yunus.hacettepe.edu.tr/ ~ gkose/ 20092010BAHAR/YBSLecture2.ppt EREN, E. (tarih yok). İşletmede Stratejik Kararlar. 01 10, 2014 tarihinde http:/ / www.merih.net/ m2/ str/ weroler03.htm Karar Verme Stilleri. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde http:/ / mesbil.meb.gov.tr/ mesleki_rehberlik/ ogretmenler/ Karar_Verme_Stilleri.pdf Karar Verme-Genel Özet. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde http:/ / www.myenocta.com/ cmsportal/ Pages/ common_file_display.aspx?fileID= caN8 WEOSef0%3d Karar Verme-Problem Çözme. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde https:/ / www.google.com.tr/url?sa= t&rct= j&q= &esrc= s&source= web&cd= 7&cad= rja &ved= 0CGcQFjAG&url= http%3A%2F%2Ferhanorun.files.wordpress.com%2F2012%2 F03%2Fkarar-verme-problemc3a7c3b6zme.pptx&ei= Gmu9UqDAGdOBhAfO4YGoDA&usg= AFQjCNE8ttl1mJRmA9AI NvqlW1g4jq6fGg&sig KILINÇ, T. (tarih yok). Problem Çözme ve Karar Verme Teknikleri. 01 10, 2014 tarihinde https:/ / www.google.com.tr/url?sa= t&rct= j&q= &esrc= s&source= web&cd= 36&cad= rj a&ved= 0CFoQFjAFOB4&url= http%3A%2F%2Fwww.giv.org.tr%2Fmedia%2Fdokuma n%2FKARAR_VERME_VE_PROBLEM_COZME_TEKNIKLER%25C4%25B0%2520NOTLA Rz.docx&ei= pVvPUszHAsOBhAfzhIDQDw&usg= AFQjCNFHmk8yAJ adresinden alındı KOÇOĞLU, E. (tarih yok). İşletmelerde Yöneticilerin Karar Verme Süreci ve Bu Süreçte Bilişim Sistemlerinin Kullanımı. 01 10, 2014 tarihinde http:/ / acikarsiv.atilim.edu.tr/ browse/ 271/ ercan_k.pdf Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme- 12. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde http:/ / enm.blogcu.com/liderlikyonetici-yonetim-karar-verme-12/ 9181510 Liderlik, Yönetici, Yönetim, Karar Verme-11. (tarih yok). 01 10, 2014 tarihinde http:/ / enm.blogcu.com/ liderlik-yonetici-yonetim-karar-verme-11/ 9181501 OKTAL, Ö. (tarih yok). Yönetim Bilimi. 01 10, 2014 tarihinde http:/ / eogrenme.anadolu.edu.tr/ eKitap/ kyt201u.pdf ÖZKARA, B. (tarih yok). İş Fikri Bulma Yöntemleri Üzerinde Kişiliğin ve Karar Verme Tarzlarının Etkisi. 01 11, 2014 tarihinde http:/ / eprints.sdu.edu.tr/ 727/ 1/ TS00799.pdf SOYUER, H. (tarih yok). Çağdaş İşletme Yönetimi. 01 10, 2014 tarihinde https:/ / www.google.com.tr/url?sa= t&rct= j&q= &esrc= s&source= web&cd= 8&cad= rja &ved= 0CGkQFjAH&url= http%3A%2F%2Fahmetturkan.files.wordpress.com%2F2011 %2F01%2Fciy-6hafta.doc&ei= uFnPUtesFdCBhAe5q4CoCQ&usg= AFQjCNH9KSUKGBBBKFsgcjgbDEs7m fofCQ&sig2= d7ZTTCkLxGAasdbNj TEKİN, Ö. A., & EHTİYAR, V. R. (tarih yok). Yönetimde Karar Verme. 01 10, 2014 tarihinde http:/ / journal.yasar.edu.tr/ wp-content/ uploads/ 2012/ 08/ 5_OTekin_REhtiyar.pdf YEŞİL, S., & ERŞAHAN, E. (tarih yok). Konaklama İşletmelerinde Stratejik Karar Alma ile Yöneticilerin Demografik Özellikleri ve İşletmelerin Özellikleri İlişkisi. 01 10, 2014 tarihinde http:/ / www.sobiad.org/ ejournals/ dergi_ybd/ arsiv/ 2011_2/salih_yesil.pdf 32