GESTION DU CHANGEMENT 

: QUELQUES OUTILS A PARTIR DU CAS DE L’ETAT DE LA PLANETE….

Citations (introduction)

Source : D. Autisser (2012)

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 Source : D. Autissier (2012)

Texte 1 :

The Human Side of Change

If I say that changes are executed by humans and changes impact humans, it is not huge news,
almost everyone would realize this. Right? What if I say NO! I am sure that everyone would
realize it at the moment in time; however, as soon as they have the realization, they will forget
it or something more important captures their mind. This has been our experience when we
address organization changes.
The best way to resolve any problem in the human world is for all sides to sit down and talk.
– Dalai Lama

Is it the intention to drop the human side of change?

Of course it isn’t. No question about it. In my opinion it is the “environment” that is
competing against everybody. Neglecting the creation of a safe environment, where people
can fail, learn, teach, and grow in parallel with the organization is the root cause of this
unintentional neglect with regards to the human side of change.

How to create a safe environment?

There is more than one way to do it. Humans are a most complex machine, and each group of
humans together are able to build a unique ecosystem with complex relationships. Here is a
list to keep in mind and adapt it to your ecosystem for a safe environment:

 Communicate a clear vision and mission for your organization and for each team.
 Help people to align their personal growth objectives with those of the organization.
 Provide feedback to everyone and ask for feedback from everyone often (avoid waiting for
the right opportunity, by then it is too late). This is applicable to all levels of the
organization.
 Find what motivates your people, and use it as input to keep them motivated. By the way, if
you are paying the right salary, forget about a money bonus to increase motivation.
 Say thank you to your employees and explain why. It is a powerful way to motivate them,
and it is free for you.
 Create the place to listen to ideas from everyone.
 Close the loop of ideas meeting. It is insane to think that an organization will deploy every
single idea coming from their employees; however closing the loop shows respect for their
ideas, and it is motivation for them to continue to provide you with more ideas.
 If the organization has a problem, consult your people, create a solution “inclusive”, and
avoid the “exclusion” and the “one man make all decisions”.
 Create the space to allow self-organization.
 Don’t become a micro-manager.
 Coach your people.

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 Create space to try new things … to fail … to teach … to learn. The key here is your time
cycle. If you are going to try something that could take 6 or 8 months before you see results
(either success or failure), it is not very interesting and maybe it does not add value to the
organization. However, if you define something to try that has a much shorter time cycle
then this makes much more sense.

[…]
Some people move more quickly through the stages than others. Deciding factors are their
temperament, life experiences, degree of control and so on. People may also regress to an
earlier stage depending on their situation.
If you are undertaking an organizational change, you must consider the stages of the
following model [SEE MODEL BELOW THE TRANSITION CURVE ] to better understand the
human side of change. It is important, for example, to be aware of what stage people are in
the model at any moment, and to help them to move forward. Doing this, you will
dramatically increase the success rate of any change you will execute.

Source: O. Bermudez (2020)

Your People Wiz.

Courbes 1 et 2:

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Source: Haines center from the initial work of Dr Elisabeth Kubler-Ross

Image 1 : Déni du besoin de changement (La tribune, 2020)

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Texte 2
Pessimiste, l’écrivain [Cyril Dion] est certain que l’on va «dépasser les deux degrés
supplémentaires en 2040, ce qui enclenchera des effets domino et une rupture de la linéarité
du processus». Et d’expliquer comment on en est arrivé là. «Tout vient du récit forgé dans la
société productiviste, uniquement centré sur la croissance et l’obligation de consommer sans
cesse.» Il faut, selon Dion, un «grand bouleversement» et non pas des «ajustements à la
marge». On doit aussi installer «des indicateurs différents, et surtout se doter d’une véritable
stratégie» afin d’inverser la tendance.
Source : D. Arnaud ( 2020), « Cyril Dion : Devant l’urgence climatique, il faut un grand
bouleversement », Libération – Avril.
Tableaux 1 et 2

Source : Berkeley Change Management Toolkit (2018)

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Source : Berkeley Change Management Toolkit (2018)

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Texte 3

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Source : Berkeley Change Management Toolkit (2018)

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Schéma 1

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Texte 4

Source : Berkeley Change Management Toolkit (2018)

Texte 5

« Le Monde des lecteurs » - Coronavirus : nouvelles perspectives

pour l’après

« Il me semble essentiel, en tant que grand quotidien généraliste, que vous prépariez le terrain
à ce débat qui aura lieu, que vous prépariez les esprits à la prise de recul, que vous ne soyez
pas uniquement la tête dans le guidon à juste compter les points « Humanité vs Covid », que
vous aidiez vos lecteurs à construire une nouvelle intelligence des questions qui s’ouvrent à
nos sociétés« , nous exhorte Gilles Vache.

Je prends la résolution de vous écrire alors que je lis la dernière newsletter de ce matin.
L’ensemble des articles semble satisfaire aux intérêts immédiats de vos lecteurs (bourse,
activité économique, soins, vaccins, évolution des contaminations…) dont je suis. Ces articles
sont importants pour que nous puissions suivre l’évolution de la situation.

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Pour autant, ce panorama est très incomplet. Vous n’êtes pas sans remarquer l’ensemble des
réflexions qui émergent sur les réseaux sociaux : ils nous invitent à la prise de recul sur les
perspectives nouvelles que donne à voir cette pandémie.

La baisse jamais vue des émissions polluantes, dioxyde d’azote ou dioxyde de carbone ; la
pause dans nos rythmes de vie effrénés, et la question soudaine du « à quoi bon cette course
permanente » ; la restauration quasi instantanée des eaux à Venise, de la qualité de l’air à
Paris ou en Chine ; la contestation du vocabulaire guerrier d’Emmanuel Macron qui, s’il a
raison de prendre des mesures de protection de la population, reste dans l’imaginaire de la
domination, de l’éradication, lorsque tant de questionnements émanant de vétérinaires,
biologistes, sociologues établissent un lien étayé entre l’étalement de nos habitats, nos
conquêtes toujours plus agressives sur le vivant, et l’émergence de nouveaux pathogènes,
issus de la rupture d’équilibres naturels… Ils nous invitent à revoir notre rapport au monde et
à la nature.

En un mot, on se positionne toujours en victimes, de fait légitimes à nous défendre contre la

nature : ce même imaginaire qui nous conduit à l’agriculture chimique intensive, une lutte
contre la nature hors de laquelle il ne serait point de salut pour l’humanité, à la lutte aussi
entre les nations, justifiant la course à la croissance économique pour toujours plus de
puissance vis-à-vis de ses voisins mondiaux […]

Nous n’avons pas cessé d’être mus par nos peurs ancestrales, en somme. Nous agissons en
proies parvenues et revanchardes : nous écrasons ce qui nous fait peur.

À l’issue de cette crise, nous aurons le choix entre :

- un effet rebond de production et de consommation, dans un esprit de revanche sur le destin,

la nature, également pour montrer qui s’en sort le mieux dans la compétition internationale,
entre les dictatures et les démocraties. Cela donnera lieu à une hausse de la pollution qui
passera au second plan, comme la nature est passée au second lieu pendant cinquante ans suite
aux pénuries de la Seconde guerre mondiale : il fallait produire, on avait trop manqué, on
avait eu trop peur. Cela donnera lieu à davantage de contrôle des individus, pour mieux lutter
contre la nature et pour mieux assurer la reprise économique comme un seul homme et sans
trop de débats, à la chinoise. L’opulence sera bientôt rétablie, colosse aux pieds d’argile, dont
chacun sait qu’elle ne tiendra pas très longtemps avant la prochaine crise majeure.

- une prise de conscience générale de l’effet de nos modes de vies effrénés sur nos milieux
naturels, de notre appartenance à ces milieux naturels et de l’importance de vivre en harmonie
avec ces milieux, et non en état de guerre permanent. L’agroécologie reflète en partie ce
tournant, avec les résistances que l’on connaît de l’ancien monde, toujours dominant. Nous
pourrons nous poser la question du sens de nos activités, de l’importance de nos possessions
et de leurs coûts réels, de ce qui compte vraiment. Au lieu d’accumuler sans cesse sans jamais
avoir le temps d’en profiter, au lieu de ces publicités qui nous vantent un temps de pause, une
« pause gourmande », voire un instant de méditation dans le métro, c’est-à-dire s’inscrivant
toujours dans le cadre d’une course effrénée jamais remise en cause… Prendre le temps de
contempler davantage, de peut-être ne pas avoir le tout dernier téléphone à la mode, mais
d’appeler sa mère à l’autre bout de la France une heure, au lieu de cinq minutes entre deux
rendez-vous, prendre le temps de replonger dans ces photos d’il y a cinq ans, que l’on n’avait
jamais regardées, et rappeler cette personne qui avait tant compté alors, que l’on avait laissé

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s’éloigner par distraction, sans mesurer le temps qui passait, comme emportés par le courant.
Redessiner un rapport doux aux autres, au monde, à soi.

Pour conclure, je vous écris car il me semble essentiel, en tant que grand quotidien
généraliste, que vous prépariez le terrain à ce débat qui aura lieu, que vous prépariez les
esprits à la prise de recul, que vous ne soyez pas uniquement la tête dans le guidon à juste
compter les points « Humanité vs Covid », que vous aidiez vos lecteurs à construire une
nouvelle intelligence des questions, vastes, qui s’ouvrent à nos sociétés, pour que vous en
fassiez une chance, au-delà des difficultés et des douleurs que l’on sait, de nous donner
ensemble de nouveaux horizons.

Emmanuel Macron l’a lui-même dit : il y aura un avant et un après. À nous de penser cet
après.

Source : G. Vache (2020) – Le monde des lecteurs

Texte 6
CHANGEMENT ET URGENCE : LA GESTION DE CRISE
Etude
La gestion de crise des entreprises résilientes
Plus forte, mieux préparée, plus efficace 
60 % des responsables de la gestion de crise estiment que les entreprises sont confrontées à
davantage de crises aujourd'hui qu'il y a dix ans. Pourtant, les crises n'ont rien d'inévitable :
nombre d'entre elles peuvent être évitées en amont, permettant ainsi aux entreprises de se
concentrer sur leur performance et leur croissance. Cette étude, menée auprès de plus de 500
responsables de la gestion de crise, donne des clés aux entreprises pour surmonter les défis et
améliorer leur résilience.

Les cinq enseignements clés de l’étude :

 Subir une crise apprend aux entreprises comment les éviter. Traverser une crise
incite vivement les entreprises à donner la priorité à la détection et à la prévention des
crises en sus de leur gestion. Près de 90 % des entreprises ont procédé à des revues,
essentiellement internes, suite à une crise.

 Les dirigeants doivent s’améliorer en termes de gestion de crise. Aider les dirigeants
à déployer la totalité de leurs compétences dans les conditions de pression extrême d’une
situation de crise peut contribuer à l’efficacité de la prise de décision et de la
communication au moment voulu. Près d’un quart (24 %) des sondés cite l’efficacité de
la direction et de la prise de décision comme l’un des défis majeurs de la gestion de crise
auxquels est confrontée leur entreprise.

 La confiance prévaut sur la préparation. La confiance que place une entreprise dans
ses capacités à gérer des crises n’est pas toujours proportionnelle à son degré de
préparation. Près de 90 % des sondés déclarent, par exemple, avoir confiance en la
capacité de leur entreprise à gérer un scandale institutionnel. Pourtant, seuls 17 % des
sondés ont testé cette hypothèse avec un exercice de simulation.

 Etre fin prêts réduit sensiblement l’impact négatif d’une crise. Cela est d’autant plus
vrai si la direction et les administrateurs se sont impliqués dans la définition d’un plan de

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 crise et qu’ils participent à des simulations. Plus de quatre répondants sur cinq (84 %)
déclarent que leur entreprise dispose d’un plan de gestion de crise, en plus des autres
efforts de résilience que sont les plans de continuité des activités et de gestion des
incidents.

 Les tiers font partie du problème – et de sa solution. Les crises résultent parfois
d’agissements de tierces parties, telles que les fournisseurs ou les partenaires d’alliance,
et ces mêmes tierces parties jouent bien souvent un rôle important dans la gestion et la
maîtrise de ces crises. 59 % des répondants déclarent participer à des exercices de crise
avec des tiers, examiner les plans de crise de tiers, ou les deux. En Europe, cette
proportion s’élève à 80 %.

Source : Deloitte (2020)

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