Caso Corporacion Wong

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN Escuela de Ciencias de la Comunicacin
Curso: Organizacin y Gestin de Empresas de Comunicacin Docente: Lic. Csar Plasencia Briceo
CASO CORPORACION WONG1

El negocio familiar creci desde una pequea bodega en 1942 a la ms grande cadena de supermercados del Per con el 70% del mercado en el 2003. La compaa ganaba 576 millones de dlares en ventas en el 2003. Una empresa de propietarios peruanos, el Grupo Supermercados Wong fue ampliamente respetado por su destacado servicio al cliente e innovacin. Cmo hizo la familia Wong para tener xito en una industria tan competitiva y difcil? de cara a la competencia de compaas extranjeras. APRECIACIN DE LA COMPAA Wong es una compaa verdaderamente espectacular en todo el sentido de la palabra. Tienen un monopolio en el mercado, en eso ellos estn en otro nivel. Son famosos por el servicio que ofrecen y la innovacin. Wong fue reconocido en diversas oportunidades con los ms importantes premios nacionales en el Servicio al Cliente, habiendo sido distinguido su Presidente, Erasmo Wong como "El Empresario del Ao" en 1992. Adems de ser considerado como el lder del sector con un 60% de participacin de mercado, y reconocida como una de las cinco "mejores empresas del Per", segn estudios de Apoyo Opinin y Mercado (ewong.com, 2004). Carlos Wong (2004), cuando fue gerente de las tiendas Wong, de forma consistente gan el premio a Mejor en el Servicio y consider el crecimiento de la compaa como el sueo americano en el Per, desde que la compaa creci de prcticamente nada a tener alrededor de 8500 empleados y 27 tiendas en casi veinte aos. La cadena tenia 3 formatos: Wong supermercados, para la clase media alta; Metro supermercados y Metro hipermercados, para la clase media y baja. Todas las tiendas estaban localizadas en Lima. La cadena inclua 11 supermercados Wong, 9 hipermercados Metro y 7 supermercados Metro. Cada tienda emplea alrededor de 300 personas, incluyendo vendedores de los proveedores. Los eslganes para las dos marcas reflejaban sus orientaciones diferentes. El eslogan de Wong: donde comprar es un placer, contrastaba con el eslogan de Metro: precios ms bajos siempre. Sin embargo, an las tiendas de precios bajos Metro mantenan el sello de calidad y servicio de Wong. HISTORIA Wong es una historia de xito empresarial. Pero tambin es la historia de una familia de emigrantes chinos que lleg a Per a mediados del siglo XIX. Siempre bajo la bandera de la innovacin, consiguieron crear la mayor cadena de supermercados del pas y superar el descalabro de Internet. En un pas donde poco ms del 5% de la poblacin estaba conectado a la red cuando estall la burbuja, en 2001, los Wong supieron transformar su negocio y aprovechar las ventajas online para vender productos a los inmigrantes peruanos en Estados Unidos. Su idea fue una amenaza para las compaas de envo de remesas, que vieron como los peruanos preferan comprar directamente los productos que consumen sus familias a mandarles dinero.
Adaptado de: Caso Wong. (2010, Setiembre 09). BuenasTareas.com http://www.buenastareas.com/ensayos/Caso-Wong/714757.html
Los fundadores de esta saga empresarial fueron Erasmo Wong padre y su esposa ngela, que abrieron una pequea tienda, la Bodega Wong, en un barrio residencial de Lima. Este humilde establecimiento fue la semilla de un imperio que contaba solo en Lima, con ms de 26 tiendas, entre supermercados Wong, Supermercados Metro e Hipermercados Metro. Pero el afn por la diversificacin de esta compaa los llev a estar presentes en frentes muy distintos. En el 2000 cerraron un acuerdo con Mc Donald's para instalar un restaurante de esta cadena en todos sus hipermercados. Tambin fueron los primeros en introducir el banco dentro del supermercado, conocido como Money Market; en lanzar la Tarjeta Cliente Frecuente Bonus, la Tarjeta de Crdito Wong Visa, el Club de Nios Wong Kids, con ms de 100.000 afiliados; la Revista Detalles; el sistema de venta de entradas para espectculos y eventos Teleticket, una guardera para nios; o el Libro de Oro, el de mayor publicacin del pas. Fueron reconocidos por la comunidad sus eventos multitudinarios como: "El Gran Corso de Fiestas Patrias", que cada ao congrega a ms de 100,000 personas en el ms importante desfile alegrico del ao; "La Semana del Nio"; "Hallowong" en el mes de Octubre; El Gran Show Artstico "Primero de Mayo" (Realizado por sus propios colaboradores, y presentado a sus clientes y proveedores), etc. Debido a la contundencia del crecimiento de la Corporacin Wong, se catapult al primer lugar de las preferencias, con el 64% de participacin en el mercado. Sus ventas totales en 2003 bordearon los 620 millones de dlares. El concepto de marca se volvi en uno de los principales activos, el posicionamiento de las marcas Metro y Wong, convirtieron a la corporacin en un gigante difcil de tumbar. No obstante, la competencia asom y, aparentemente, con mucha fuerza. El negocio familiar se inici en 1942, cuando Erasmo Wong abri una pequea tienda de comestibles en Lima, distrito de San Isidro. Su esposa Angela y sus jvenes hijos ayudaron en la tienda. Los Wong tenan cinco hijos: Erasmo, Edgardo, Eduardo, Efran, y Eric, y una hija llamada Elda. Cuarenta aos despus, los hijos empezaron a crecer la pequea tienda familiar en la cadena de supermercados Wong. En los inicios de 1980, esa bodega segua siendo una pequea tienda de comestibles de barrio con tres cajas. Los hermanos pensaron sobre la expansin cuando el estacionamiento ya no alcanzaba para acomodar a todos los clientes. Erasmo, el hermano mayor, llev a los otros hermanos a un lote vaco. Por qu nos trajo aqu? preguntaron. Erasmo contest: Vamos a abrir nuestra segunda tienda aqu. Qu? Sin ningn dinero?, preguntaron los otros. Su hermano les record que su padre, recientemente retirado, tena capacidad de endeudamiento y que la utilizaran. En 1983, los hermanos Wong obtuvieron el dinero para abrir una segunda tienda. En ese momento, Wong no era todava un supermercado, y los hermanos no tenan una visin clara del futuro. Las dos tiendas Wong se modificaron a casas privadas con atmsfera y reas distintas para ventas de comestibles y licor. Los hermanos creyeron que el ambiente y arreglo de la tienda tenan mucho que ver con su xito. En 1984, la familia tuvo la oportunidad de comprar dos locales de una cadena de supermercados que haba salido del negocio. Ambos supermercados eran rectangulares como los otros supermercados normales. Los hermanos Wong se preguntaron si sus clientes seguiran viniendo a sus tiendas si ellos estuvieran como todos los otros, por lo que tomaron una decisin de no tener locales rectangulares. Esta decisin importante defini la nueva
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compaa. Adems, se mantuvo el formato de las tiendas de autoservicio, pero se decidi continuar dando a los clientes servicio altamente personalizado. Los hermanos tambin estaban de acuerdo que todas las tiendas de Wong deban tener ambientes y reas distintas, de forma tal que los clientes se sintieran como si estuvieran en una tienda de comestibles o licorera cuando caminaran por la tienda. Con cuatro tiendas, los hermanos tenan ms clientes de los que podan atender al nivel de calidad que queran entregar. Las cajas registradoras tenan largas filas, y los estacionamientos no tenan bastantes espacios. As que agregaron cajas registradoras hasta que cada tienda tuviera de doce a quince cajas, y compraron terrenos para convertirlos en estacionamiento. Pero los espacios del aparcamiento adicionales crearon otro problema. Las filas en las cajas registradoras crecieron mucho de nuevo debido al aparcamiento extra. Finalmente, los hermanos comprendieron que la nica solucin era abrir ms tiendas. En 1990, los hermanos Wong abrieron una quinta tienda. Como consecuencia de que aprovecharon la oportunidad de comprar una cadena de supermercados en quiebra de ocho tiendas. Como resultado, abrieron las nuevas tiendas y establecieron a E. Wong gradualmente como la cadena de supermercados lder en Lima. Pronto, surgi otra oportunidad. Las fuerzas armadas peruanas le propusieron a Wong que privatice su almacn para el personal militar e instalar un supermercado y una tienda por departamentos en un rea total de 130,000 metros cuadrados. La compaa haba comprado el material para construir otra tienda, pero lo us para combinar el supermercado y la tienda por departamento en un gran supermercado al que llam Hipermercado Metro. Inicialmente, la compaa no entendi totalmente el concepto de hipermercado. Tom varios aos para que el formato desarrollara su propia imagen y visin. Cuando el tiempo pas, la compaa decidi que la esencia del hipermercado era el precio, los precios bajos siempre, es decir la estrategia de liderazgo en costos. Mientras la marca Wong representaba el servicio y la calidad, Metro representaba los precios bajos. Las dos marcas representaban dos conceptos distintos. El Grupo de Supermercados Wong (GSW) realiz una serie de cambios organizacionales entre los cuales se encuentra la reorganizacin de las empresas bajo un holding, constituyndose como el holding de las empresas del grupo y directamente de propiedad de los hermanos Wong, constituyndose el 26 de octubre del 2004. A lo anterior se suma la incorporacin de dos nuevos directores externos a la familia Wong. El cambio tuvo como finalidad ordenar la estructura del Grupo y adicionalmente, poder formalizar e implementar las polticas de buen gobierno corporativo. AOS DIFCILES ENTRE LOS 80 Y 90 Uno de los tiempos ms difciles para la tienda fue la poca del terrorismo en el Per en los aos ochenta y noventa. Los coches bomba eran ocurrencias frecuentes en Lima, y algunos se pusieron en las reas de estacionamiento de E. Wong. Afortunadamente, nadie sali herido de una tienda de la compaa. Durante diez aos la compaa oper bajo la tremenda tensin que significaban los coches bomba, los ataques terroristas, y la posibilidad de saqueo de sus tiendas.
FACTORES CLAVE DE XITO Segn Erasmo Wong (hijo) muchos factores, tal vez el conocimiento de lo que queran los clientes y de cmo lo queran. Entendieron que el cliente limeo es muy exigente, y por lo tanto el autoservicio tradicional no satisfaca sus exigencias. Cuando abrieron la tienda del Ovalo, lo que hicieron fue trasladar esos detalles propios de la bodega de 2 de Mayo al supermercado. Y fue una tienda diferente a las que se establecan en esos tiempos, entonces todos tenan claro que la razn de ser es el cliente, no la oficina administrativa, ni la estructura de costos, entonces estuvieron todos al otro lado del mostrador: con el cliente, hicieron cuanto les sugeran y como lo sugeran. Efran Wong atribuye el xito de la compaa a cinco factores clave: 1. La familia compuesta por Don Erasmo Wong, su esposa, Angela, y sus hijos, Erasmo, Edgardo, Eduardo, Efran, Eric y Elda. Los miembros familiares pronto descubrieron que trabajaban bien juntos, lo que se volvi una gran ventaja en la marcha firme del negocio. 2. Su conocimiento en el negocio de supermercados: La familia tena aos de experiencia en el negocio de comida que los hizo muy familiar con el mercado peruano. 3. La quiebra de la competencia: varias cadenas de supermercados en el Per fueron quebrando mientras el Grupo Supermercados Wong estaba en un periodo de crecimiento, esto recorto su competencia. 4. Los cuatro valores corporativos de la empresa: Wong defini los valores corporativos, con un enfoque en el cliente que llev el negocio al xito y crecimiento durante los aos venideros. 5. El enfoque de la compaa en el servicio del cliente: El importante descubrimiento de la familia que el servicio era lo que sus clientes ms queran. LOS VALORES FAMILIARES Carlos Wong coment que la tienda creci de los chinitos de la esquina a la cadena de supermercados ms grande en Per. Carlos trabaj desde adolescente en la tienda familiar Wong original, y particip en el crecimiento del negocio de la familia de una tienda pequea a 27 supermercados. El administr una de las ms exitosas. La familia de Wong transmiti los valores chinos tradicionales al negocio familiar, mientras los mezclaba hbilmente con la cultura peruana y sus valores. El trabajo tico del chino siempre fue muy importante para la familia. Tradicionalmente, los miembros familiares vieron que su primera obligacin cuando joven era estudiar. Pero cuando no estaban estudiando, se sentan obligados a ayudar con el negocio familiar. El entrenamiento recibido cuando joven les dio un conocimiento en profundidad del negocio. Mientras crecan lo hermanos Wong oyeron a menudo a su madre repetir: ninguno de ustedes solo, es ms capaz que todos ustedes juntos. Muy temprano, aprendieron el valor de trabajar juntos. Los valores, como la perseverancia y la responsabilidad, son hasta hoy la base de las acciones de la empresa. Segn comenta Erasmo Wong en una entrevista: Mi madre trataba a los empleados como a sus propios hijos, entonces todos la queran y se esmeraban por hacer mejor su trabajo. Mis padres eran muy perfeccionistas, no se conformaban con lo hecho, todo estaba sujeto a mejoras, fueron muy innovadores. En la tienda aprendimos con el ejemplo, que por el cliente satisfecho: comes, te vistes, te educas te debes a l.
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Sus valores fundamentales se haban traducido en valores corporativos. El primero era: el cliente es nuestra razn de ser, el segundo: nuestra gente es lo ms importante y el tercer valor era: la innovacin. Y en estos valores se basaba su Cultura Organizacional. LIDERAZGO Y COMUNICACIN El conocimiento cultural de la familia tambin les ense el valor de disciplina a los hermanos. Siguiendo la tradicin china, la palabra del hermano mayor era la ley. Por esa razn, el hermano mayor Erasmo tom las decisiones claves y sirvi como lder de la compaa llegando a ser el Presidente Ejecutivo. El trabaj muchas horas para poner el ejemplo entre los empleados y gerentes. En ocasiones era conocido por barrer el suelo en una tienda si l vea que estaba sucia. El legado chino les ense a honrar la palabra empeada, a ser honestos y actuar con sabidura, a ser pacientes y arriesgados al mismo tiempo. Edgardo Wong, otro de los hermanos, tambin particip en el negocio del supermercado como un miembro del directorio y ayud a la familia con las decisiones e innovaciones importantes. La estructura orgnica del negocio familiar podra compararse al ejrcito. Cuando el General daba una orden, todos tenan que obedecer aun cuando el Coronel y soldados no estaban de acuerdo. Sin embargo, eso raramente ocurri en el negocio porque la familia tena una comunicacin excelente. Casi todos los das, la familia se reuna y hablaba sobre lo que se necesitaba hacer. Siempre que la familia tena conflictos, el hermano mayor tena la ltima palabra, lo que ayud a que las cosas funcionaran fcilmente. La familia haba comprendido que si todos los hermanos tenan el mismo nivel en la jerarqua, podra haber luchas. ENTRENANDO PARA LA SUCESIN El sucesor que tomar el negocio en el futuro necesariamente no tiene que ser el hermano ms viejo, segn Efran Wong (2004). La compaa abri algunas posiciones de direccin a profesionales fuera de la familia, teniendo en cuenta que algunos puestos sobrepasan las posibilidades de ser ocupados por cualquiera de los cinco hermanos Wong. Por ejemplo, el Gerente General de la compaa no fue un miembro familiar. Aunque los hijos de la familia de Wong escogieron la profesin que quisieron, les ensearon que deben conocer el negocio. Se comenta que Efran les dijo a sus hijos: aun cuando ustedes no trabajen en el negocio, algn da tendr que reunirse con los accionistas y saber lo que estn manejando. Los accionistas de Wong fueron todos los miembros familiares a partir del 2004. Los hermanos de Wong queran que sus hijos se prepararan para la direccin la misma manera que ellos lo hicieron, lo que inclua trapear los suelos y limpiar las ventanas y baos. Si un da los hijos quieren manejar la compaa, ellos tienen que aprender a manejarlo en todos sus aspectos, desde la misma base hasta la cima, coment Efran Wong. ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS Wong basa su estrategia en brindar el ms alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad. As la estrategia global del Grupo, tena como objetivo alcanzar estndares de calidad, competitividad y gestin a nivel de clase mundial, con la finalidad de ser lderes en la
comercializacin de productos de consumo y satisfacer las necesidades de sus clientes. Para el logro de estos objetivos se asesoraba con empresas especializadas en desarrollo logstico. Esta estrategia se adapta al formato de sus tiendas. La diferencia entre los formatos es que en Wong eran muy intensivos en servicio, mientras que en el formato Metro el enfoque se orienta a ofrecer precios bajos sin sacrificar calidad, lo que da como que el grupo tiene mayores ventas e ingresos. Lo que buscaba el grupo es que en los clientes exista una relacin de confianza - lealtad bien marcada, es decir clientes satisfechos. ESTRATEGIA DE SUPERMERCADOS E. WONG Oferta de productos de calidad superior, amplio, surtido y un elevado nivel de servicio. Formatos de tiendas medianas de una superficie de 3,000 m en promedio. Su mercado objetivo son los estratos socioeconmicos A y B1. BSQUEDA DE INNOVACIN CONTINUA La innovacin continua fue el tercer valor corporativo en el Grupo Supermercados Wong. Efran Wong dijo (2004): para que una compaa sobreviva y persista en la cresta de la ola, constantemente debe innovar. Probablemente en Per, no necesitamos la tecnologa de punta. Lo que necesitamos ciertamente es tecnologa adecuada. A pesar de eso, tenemos la tecnologa de punta en algunas cosas. Por ejemplo, la compaa abri camino en muchas reas como los cdigos de la barra, sistemas de informacin, sitio web y el marketing. Tambin innovo el servicio con su entrega a casa, aceptacin de reintegro sin replicas o recibos, y la poltica de no propina. Algunas tiendas ofrecan valet parking, cajas rpidas, bancos dentro del supermercado, guardera, y limpieza de calzado gratis y otros servicios. CDIGO DE BARRA El Grupo Supermercados Wong inici el uso de los cdigos de la barra en el Per, y fue uno de los fundadores de la Asociacin Peruana de Cdigos de Barra. Cuando la compaa introdujo el cdigo de la barra, gan tres aos de ventaja sobre la competencia. El sistema de cdigo de barra permiti a la compaa para cambiar los precios con la gran velocidad, y les dio ventajas econmicas significantes; para mantener un inventario moderno, confi en los cdigos de la barra. TIENDA VIRTUAL EWONG.COM La Corporacin Wong lanz a fines del 1998 su portal: www.ewong.com, para promover publicidad y ventas a travs de Internet. Originalmente la pagina web fue creada a slo para hacer publicidad, sin embargo en Julio del 2001 se hizo una alianza con Visa y se reorient el objetivo del servicio, hacia los residentes peruanos en el extranjero (bsicamente USA); los cuales hacan las compras va Internet para entrega a sus familiares en Lima o envan vales de consumo (slo para ser usados en Wong o Metro), lo cual es ms econmico y prctico que transferir dinero desde el extranjero. El resultado fue exitoso, pues se tena un promedio de 40 a 50 pedidos diarios, llegando a picos de 300, lo cual congestion el servicio de entrega (delivery).
La Corporacin Wong fue la empresa peruana que ms vendi por Internet, siendo sus principales productos los electrodomsticos, viajes y comestibles. Wong Internet fue premiado con el Certificado de Calidad: dobleu.com. El e-commerce, aunque no fue un mercado de grandes ingresos en el Grupo Supermercados Wong, reforz la reputacin de la empresa como innovadora. El sitio de web de compaa ofreca la opcin a los clientes de ir de compras por los comestibles en lnea. En 2002, la compra en lnea gener ventas que ascendieron aproximadamente a 250,000 dlares, una porcin pequea de la compaa, que facturaba un promedio de 587 millones de dlares en las ventas anuales. Marco Surez, Gerente de Proyectos Comerciales, identific dos maneras que el sitio del web pudiera usarse para hacer el negocio con el consumidor: 1. Desarrollando las ventas en lnea; y 2. Desarrollando esquemas de comunicacin para mantener buenas relaciones y contacto frecuente con los clientes. La compaa lanz su sitio del web ewong.com en 1998. Hasta entonces, GSW tena dos canales de ventas: sus tiendas y el servicio de orden telefnico/fax. La compaa gast 80,000 dlares, inicialmente en el hardware y software para su sitio del web. Cost alrededor de 5000 dlares por mes mantener el sitio, incluyendo 3000 dlares para el enlace telefnico. En ewong.com, el visitante puede tomar una gira virtual de una tienda y pedir cualquiera de 20,000 artculos, la mitad de los nmeros llevados por las tiendas tradicionales. Dentro de ciertas reas, E. Wong entregaba las rdenes virtuales dentro de tres horas, como se hizo para rdenes puestas por fax o telfono. A la mitad del 2000, el sitio del web recibi aproximadamente de 800 a 1000 visitas por da. De aqullos, se estim en 2% o menos en orden puesta. Los compradores en lnea regulares tendieron a ser los hombres. El Per no tiene una penetracin grande de computadoras, la mayora de accesos de Internet viene de los sitios pblicos (cabinas pblicas) en lugar que de la casa. Como resultado, el sitio del web del Grupo Supermercados Wong se us ms para las ventas que para la comunicacin. En el 2004, ms del 96% de las rdenes en lnea vino de los peruanos que vivan fuera del Per, en lugares con una penetracin alta de computadoras. Peruanos que vivan en Estados Unidos usaron el sitio del web para enviar los comestibles a sus familias en Per. Para atraer a estos clientes, la compaa ejecut una campaa de publicidad en California, Florida, New Jersey, Nueva York y Washington DC; las reas con las concentraciones ms altas de peruanos. Muchos clientes se enteraron del servicio a travs del boca a boca (Raymond, Pinheiro, y Bianchi, 2002). Para los inmigrantes, el servicio de tienda de comestibles en lnea les ofreci una alternativa atractiva a transferir dinero a casa y pagando una comisin de 10% al 30%. Cuando los clientes usaron la tienda virtual del Grupo Supermercados Wong para enviar los comestibles a sus familiares en Per, la cantidad total de dlares estaba disponible al destinatario comprar el bien en Lima. CAJAS REGISTRADORAS, TIPOS DE PRODUCTOS Y ESTACIONALIDAD El Grupo Wong contaba con ms de 800 cajas registradoras, y ofreca una variedad de ms de 40,000 tipos de productos. Debido al giro del negocio, existe estacionalidad en las ventas lo
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que significa un nivel mayor en 60% durante el mes de diciembre con relacin a otros meses debido a la campaa navidea. SISTEMA HACCP Traducido al castellano significa el Anlisis de Riesgos y Control de Puntos Crticos. Est orientado al procesamiento, distribucin y expendio de alimentos. Es una metodologa de trabajo que permite identificar los puntos crticos de cada proceso para asegurar en todos los casos la calidad final del producto. Este sistema est orientado hacia la calidad microbiolgica, para que sea inocuo para el cliente, asegurndose que los productos en tienda sean seguros. CENTRO PARA LA MERCANCA EN TRNSITO Para la distribucin de los productos a sus tiendas, el Grupo Supermercados Wong tiene un sitio de recepcin central llamado el Centro para el Comercio en Trnsito. Para controlar el inventario y mejorar las logsticas, los camiones llenos de esptulas manejan a travs del centro de recepcin, y distribuyen la misma mercanca a las tiendas. As, la mercanca no demora en la recepcin central y va inmediatamente a los supermercados. Es el lugar donde se acopia y procesa las frutas y verduras que se comercializa en las tiendas. Esto permite homogeneizar calidad de producto, estandarizar unidades de entrega, disminuir costos de transporte a cada una de las tiendas. Al manejar a travs del Centro para el Comercio en Trnsito, los empleados verifican la calidad y controlaban el inventario. Varios ingenieros evalan los lotes de frutas y verduras para que en la compaa exista una nica y normal conviccin de calidad. En el pasado, el Grupo Supermercados Wong autoriz al gerente la seccin de frutas y verduras de cada tienda para que aceptara o rechazara un embarque, pero eso significaba que la compaa tendra 27 estndares. El nuevo centro aument la eficacia manteniendo un estndar en el control de la calidad. RECEPCIN CENTRAL Es el centro de distribucin de los abarrotes, comestibles y productos secos en general. All se concentra todos los pedidos de mercadera, colocndolos en pallets que permiten un muy rpido y fcil manejo, para luego ser entregadas en cada una de las tiendas. Adems de las mejoras operativas, y consecuente ahorro en costos, ha permitido brindar a los proveedores una excelente oportunidad de reducir sus costos, puesto que ya no requieren de enviar unidades de transporte a cada una de las tiendas, si no slo una gran carga a la Recepcin Central. CENTRO PARA LA DISTRIBUCIN DE CARNE El Grupo Supermercados Wong estableci un Centro para la Distribucin de Carne con la tecnologa de calidad mundial de ninguna otra cadena de supermercado en el Per. Esta innovacin vino como resultado de una visita de sus colegas ecuatorianos, que notaron que las tiendas del grupo controlaban muchas cosas, pero no la carne. Ellos les comentaron que deban poner mucho ms control en la carne, porque la carne era tan cara, que la tienda podra perder una cantidad significante de dinero, si esta se estropeara. Despus de esa visita, Efran Wong cre un sistema del control completo para la carne y estableci un Centro para la Distribucin de Carne para servir a todas las tiendas.
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Antes de que el nuevo centro fuera establecido, el Grupo Supermercados Wong tena 27 secciones de carne con 27 niveles diferentes de eficacia. Despus de que todos los primeros cortes de carne eran hechos en el Centro, las tiendas recibieron la carne lista para el ltimo corte. Adems, se redujo el nmero de carniceros en cada tienda, de seis o siete a dos o tres carniceros. SISTEMA DE INFORMACIN DE CLASE MUNDIAL El Grupo Supermercados Wong instal el sistema de informacin de SAP de clase mundial con funciones administrativas, financieras y contables (Microsoft, 2004). Como resultado, la compaa pudo recibir la informacin cada hora por cada artculo que venden y enfrentan un nuevo desafo de explotar la informacin. Efran Wong una vez habl en broma, manifestando: que la compaa tiene ahora, tanta informacin que uno consigue indigestarse. Tambin forma parte el ECR, que traducido es la Respuesta Eficiente al Consumidor. Se trata de toda una filosofa que busca lograr una sociedad entre todos los participantes de la cadena de suministros, desde el fabricante hasta el minorista que entrega el producto. El ECR tiene como principal objetivo eliminar aquellas actividades que no agregan valor al producto, de manera de poder entregarlo al consumidor con la mayor calidad y menor costo; y el EDI, que traducido es un Intercambio Electrnico de Datos, con lo cual permita que sus proveedores no necesitaban ir a cada una de sus 22 tiendas a recoger sus rdenes de compra, si no esperar a que stas les lleguen a su computador a travs del EDI. Esto reduca significativamente los costos no slo de transporte, sino tambin de digitacin, emisin de reportes y era muy confiable. VENTA A CENCOSUD Fuentes del sector revelaron la primera alerta sobre una posible venta, la firma francesa Carrefour y la estadounidense Wall Mart hicieron ofertas econmicas por la empresa peruana. La operacin no se concret en ese momento debido a que los propietarios de Wong no tenan planes de dejar el negocio, menos an cuando manejaban casi el 65% del mercado local. Adems, tan solo 12 locales le rendan ingresos de alrededor de 718 millones de dlares anuales. Segn dichas fuentes, el cambio de la imagen tiene que ver principalmente con el cambio del logotipo. As pues, dej de aparecer en las fachadas de sus locales el logo E. Wong, para quedarse slo con la W como logotipo general de la marca. A pesar de todo, luego en el ao 2007, el grupo minorista chileno Centros Comerciales Sudamericanos, anunci su ingreso al mercado peruano a travs de la adquisicin de la operadora de supermercados y centros comerciales del grupo Wong, en una transaccin valuada en 500 millones de dlares en activos tangibles y 200 millones de dlares en intangibles (marca), contemplando la transferencia de acciones. El anuncio permite a Cencosud expandir an ms sus negocios en Amrica Latina y consolidarse ante la arremetida de otros minoristas chilenas y extranjeras en la regin. Cencosud, con casa matriz en Chile, tiene unidades de operacin en Argentina y Brasil. En tanto desde Lima, Efran Wong, director de operaciones de la cadena peruana, consider que la operacin multiplicar sus posibilidades de crecimiento en el mercado interno. "Un mercado como el peruano, que tiene todava una baja penetracin del 'supermercadismo' requiere de la suma de esfuerzos de grandes operadores (...) Cencosud tiene una reconocida
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experiencia en operaciones de 'retail' integrado y un liderazgo a nivel latinoamericano", afirm Wong en un comunicado. En un comunicado, Cencosud dijo que Erasmo Wong continuar ejerciendo la presidencia del grupo Wong y, adems, se integrar al directorio del grupo minorista chileno. Cencosud tiene fuerte presencia en el negocio de los supermercados, tiendas por departamentos, tiendas de refaccin para el hogar y construccin, adems de participar en el negocio crediticio, banca de personas. Tambin posee centros comerciales y de entretenimiento, entre otros. "El ingreso a Per de la mano de Wong abre importantes opciones a la expansin de los otros formatos de Cencosud", dijo el minorista chileno en un comunicado. El Per sinti mucho la transferencia de la Corporacin Wong, la entonces 100% peruana, a la manos chilenas. Si bien hubiera sido la entrega a manos de otros pases quiz los peruanos no hubieran perdido tanto la identificacin que se senta con la operadora de supermercados y centros comerciales del Grupo Wong. Como bien se mencion anteriormente Wong se preocupaba ms por el servicio al cliente que por los costos. Sin embargo, a partir de la venta a la corporacin chilena, Wong se convirti en un supermercado de autoservicio, ms no autoservicio personalizado. La gran cadena de supermercados, no quiere generar desconfianza por parte de los clientes, pero aun as el servicio ha decado y los clientes ya no se sienten identificados. Por el contrario, sintieron el disgusto por lo que algn da fue peruano y luego pas a ser chileno. Tambin se puede encontrar otros supermercados como Vivanda que compite directamente con Wong; Plaza Vea que compite con Metro; y Mass, con Eco. Los cules pertenecen al Grupo Interbank y son peruanos; quien debi aprovechar en buscar una mejor posicin y clientes que de alguna manera no estuvieron de acuerdo con la venta de Wong. Finalmente, al acercarse la venida de cadenas de supermercados de Estados Unidos como lo es Wall Mart, Wong se vera afectado en su participacin en el mercado ya que entrara productos a menores precios. Es por eso que quiz se opt por traspaso de acciones. Wong tiene ahora el enorme reto de retener a sus clientes y reconquistar a los que se vayan. Una tarea que hicieron muy bien cada vez que les apareci competencia, pero que hoy tiene un ingrediente emocional distinto: Los que se van, se van molestos.
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