COMO ENCARAR UNA NEGOCIACIN

Fte: OBTENGA EL SI (Coach/8)

POSICIONAMIENTO PREVIO
No negocie con base en las posiciones 12/8
Cualquier mtodo de negociacin debe juzgarse conforme a tres criterios:
1. debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
2. Debe ser eficiente.
3. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relacin entre las partes.
Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas
partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable, y
que tiene en cuenta los intereses de la comunidad.
Es mejor usar la versin suave o la dura de la negociacin basada en posiciones? (17/8)
Ni lo uno ni lo otro. Cambie de juego. NEGOCIE SEGN PRINCIPIOS o negociacin con base en los
mritos; puede resumirse en cuatro puntos bsicos.
1. Las personas: Separe a las personas del problema.
2. Los intereses: Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
3. Las Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
4. Los Criterios: Insista en que el resultado se base en algn criterio objetivo.

Separe las personas del problema 22/8
Antes que todo, los negociadores son personas. Un hecho fundamental de las negociaciones, que se
olvida con facilidad en las transacciones internacionales y entre corporaciones, es que usted no est
tratando con representantes abstractos de "la otra parte", sino con seres humanos. Ellos tienen
emociones, valores profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; y son impredecibles. Lo
mismo que usted.
Todo negociador tiene dos tipos de intereses:
en la sustancia: lograr un acuerdo que satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso negocia.
y en la relacin: Adems, a un negociador tambin le interesa su relacin con la otra parte.
Separe la relacin de lo sustancial; enfrntese directamente con el problema de las personas. Debatir
un problema sustancial y mantener una buena relacin de trabajo no son necesariamente metas
conflictivas si las partes estn comprometidas y preparadas psicolgicamente para tratar cada una
separadamente sus propios y legtimos mritos.
Enfrntese con el problema, no con las personas. Si los negociadores se perciben como adversarios
en un enfrentamiento cara a cara, es difcil separar su relacin de la parte sustancial del problema.
En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida
contra el otro en forma personal, y as lo percibe ste. El apuntarse victorias, confirmar impresiones
negativas y repartir acusaciones, se convierten en los objetivos del juego, con detrimento de los
intereses sustanciales de ambas partes. No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres
humanos sujetos a reacciones humanas, puede ser desastroso en una negociacin (23/8). Cada
parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legtimos de la otra
parte.
El mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se
presente. Esto implica (37/8):
PERCIBIRSE MUTUAMENTE COMO SOCIOS (ALIADOS), en una difcil bsqueda en
comn por un acuerdo justo y ventajoso para ambos. "Mire, ambos somos abogados
(diplomticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de
satisfacer sus intereses, ser imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los
mos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cmo satisfacer nuestros
intereses comunes".

CREAR UNA RELACIN PERSONAL Y ORGANIZACIONAL CON LA OTRA PARTE, que
sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociacin.
El momento adecuado para desarrollar esta relacin es antes que empiece la negociacin.
Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho ms fcil atribuir intenciones
diablicas a una abstraccin desconocida llamada "la otra parte", que a alguien a quien usted
conoce personalmente. Tratar con un compaero de clase, un colega, un amigo, o aun el
amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras ms
rpidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, ms
fcil ser probablemente la negociacin. Ser menos difcil saber de dnde vienen. Ello le da
una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociacin difcil. Hay rutinas
cordiales y conocidas de comunicacin. Es ms fcil aliviar la tensin con un chiste o con un
comentario informal. Trate de conocer a los otros y de averiguar qu les gusta y qu les
disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora
fijada para el comienzo de la negociacin, y qudese un momento cuando sta termina.

ES UNA RELACIN DE TRABAJO. Implica que el juego de la negociacin se estructure de
manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relacin y se protejan los egos
de las personas para que no se mezclen con la discusin sobre lo sustancial, de modo que
hgasele saber que la actuacin profesional de cada uno en defensa de sus intereses no
debe ser percibida en ningn caso como una animadversin personal.


FUNDAMENTOS DE LA NEGOCIACIN EN (25/8):

Percepciones Precisas (26/8)
Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para
apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. No es suficiente saber que
ellos ven las cosas de manera diferente. Si usted quiere tener influencia, es necesario que
comprenda con empata el poder de su punto de vista. Comente las mutuas percepciones.
Emociones Apropiadas (31/8)
Reconozca y comprenda las emociones, las de ellos y las suyas. Analcese durante la negociacin.
Se siente nervioso? Tiene el estmago trastornado? Siente ira hacia la otra parte? Puede ser til
escribir cmo se siente usted -tal vez atemorizado, preocupado, enojado- y despus cmo le gustara
sentirse -seguro, relajado.
Haga lo mismo respecto a la otra parte. Escchelos y trate de percibir cules son sus emociones.
Cuando se discute con negociadores que representan una organizacin, es fcil tratarlos como si
fueran simples representantes sin emociones. Es importante recordar que tambin ellos, lo mismo
que usted, tienen sentimientos personales, temores, esperanzas, y sueos. Puede ser que estn
arriesgando su carrera. O haber aspectos en los que son especialmente sensibles, y otros en los que
son particularmente orgullosos.
Indague acerca de lo que est produciendo las emociones. Por qu est usted enojado? Por qu
lo estn ellos? Estn reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza? Se estn
transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los dems? Los problemas personales en
el hogar estn interfiriendo la negociacin?
Una vez aclarado el origen de los problemas sentimentales, tenga presente los siguientes consejos:
Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas. Discuta
con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. No perjudica
decir, "Sabe, nuestra gente siente que nos han tratado mal y estn muy agitados. Tememos
que aunque se logre un acuerdo, no se respetar. Puede que sea racional o que no lo sea,
pero sa es nuestra preocupacin. Personalmente, creo que podemos estar equivocados al
pensar as, pero muchos se sienten as. Su propia gente tambin se siente as?". Hacer
explcitas sus propias emociones y las de otros y enfocar la discusin hacia ellos, no
solamente resalta la seriedad del problema, sino que tambin har que las negociaciones
sean menos reactivas y ms "pro-activas". Al liberarse del peso de emociones inexpresadas,
las personas estarn probablemente mejor dispuestas a trabajar en la solucin del problema.
Permita que la otra parte se desahogue. Con frecuencia, una buena manera de manejar la
ira, la frustracin y los otros sentimientos negativos de las personas, es ayudarles a que
desahoguen esos sentimientos. Y pueden obtener un gran alivio psicolgico mediante el
sencillo procedimiento de expresar sus quejas. Quizs la mejor estrategia mientras la otra
parte se desahoga es escuchar en silencio, sin responder a sus ataques, y pedir al que tiene
la palabra que contine hasta terminar. De esta manera, usted minimiza su apoyo a los
aspectos explosivos, permite que el orador se desahogue hasta el final, y deja poco o ningn
residuo de aquellos aspectos que puedan inflamarse.
No reaccione ante un estallido emocional (ver 33/8).
Use gestos simblicos (ver 33/8).

Una Comunicacin Clara (33/8)
Sin comunicacin, no hay negociacin, de modo que utilicemos las siguientes tcnicas
Escuchar y clarificar: Las tcnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar
atencin a lo que se est diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma
cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir,-y solicitar que se repitan las ideas si hay
alguna ambigedad o incertidumbre. Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho,
exprselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus
argumentos. Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es
evidente, y sin embargo es difcil escuchar bien, sobre todo bajo la presin de una
negociacin. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus
emociones, y or lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atencin mejora no solo
lo que usted oye, sino tambin lo que ellos dicen. Si usted escucha con atencin e interrumpe
ocasionalmente para decir, "ENTEND CORRECTAMENTE QUE USTED EST DICIENDO
QUE...? "PERMTAME VER SI HE ENTENDIDO LO QUE USTED DICE. DESDE SU
PUNTO DE VISTA, LA SITUACIN ES LA SIGUIENTE...", la otra parte se dar cuenta de
que usted no est simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina.
Adems, sentirn la satisfaccin de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la
menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que
ha sido escuchada.
Reconocimiento de las posiciones discordantes: Una vez que usted ha explicado el punto
de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Hable con el fin
de que se le entienda. Hblele a la otra parte. Es fcil olvidar que una negociacin no es un
debate. Tampoco es un juicio. En este contexto, es evidente que no se lograr persuadir si se
culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario,
ayudar mucho el reconocer explcitamente que ven la situacin de manera diferente y tratar
de tramitarla como personas que tienen un problema comn.
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos. En muchas negociaciones, cada una de las
partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte.
Sin embargo, es ms persuasivo describir el problema en trminos del impacto que tuvo en
usted que en trminos de lo que ellos hicieron y por qu: "Me siento desilusionado", en lugar
de "Usted no cumpli su palabra". "Sentimos que se discrimina en contra nuestra", en lugar
de "Usted es racista". Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo
tendrn a usted en cuenta o se enojarn; no se concentrarn en su preocupacin. Pero una
afirmacin sobre sus propios sentimientos es difcil de objetar. Usted proporciona la misma
informacin sin provocar una reaccin defensiva que les impedir tenerla en cuenta.
Hable con un propsito. A veces el problema no se debe a que haya poca comunicacin,
sino a que hay demasiada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, est seguro de lo
que quiere comunicar o averiguar, y est seguro del objetivo que se lograr con esa
informacin.

Clarificacin de los intereses (39/8)
Detrs de cada posicin hay una serie de intereses, y estos hay que clarificarlos; los intereses ms
poderosos son las necesidades humanas bsicas:
seguridad.
bienestar econmico
un sentido de pertenencia.
reconocimiento.
control sobre la propia vida.
En la bsqueda de los intereses bsicos que subyacen en una posicin, trate de encontrar
particularmente aquellas preocupaciones fundamentales que motivan a todas las personas. Si usted
puede tener en cuenta estas necesidades bsicas, aumentan las posibilidades de lograr un acuerdo
y, si se logra, de que la otra parte lo cumpla.
Si usted quiere que cambien de opinin, debe empezar por descubrir qu opinin tienen en la
actualidad.
PREGUNTE: "POR QU?": Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro. Analice
cada una de las posiciones que asume y pregntese: "por qu?" Por qu, por ejemplo, su
arrendador prefiere fijar el precio del arriendo anualmente, en un contrato a cinco aos? La
posible respuesta, protegerse contra aumentos en los costos, es probablemente uno de sus
intereses. Tambin usted puede preguntarle al arrendador por qu asume determinada
posicin. Si lo hace, diga con claridad que no est pidiendo una justificacin para su posicin,
sino una comprensin de sus necesidades, esperanzas, temores, y deseos. "Cul es su
preocupacin bsica, seor Jones, al no querer que el contrato sea por ms de tres aos?"

PREGUNTE: "POR QU NO?" Piense sobre la opcin del otro. Una de las maneras ms
tiles de descubrir los intereses es identificar primero la decisin bsica que la otra parte
probablemente cree que usted le est pidiendo, y despus preguntarse por qu no la han
tomado. Cules son los intereses que les impide hacerlo?

HAGA UNA LISTA. Para clasificar los intereses de las partes es til escribirlos a medida que
ocurran. Escribirlos no solo le ayudar a usted a recordarlos, sino que contribuir a mejorar la
calidad de sus juicios a medida que recibe nueva informacin, y a ubicar los intereses segn
su orden de importancia. Adems, podr contribuir a que se le ocurran ideas para tener en
cuenta esos intereses.

TENGA EN CUENTA LOS INTERESES DE LA OTRA PARTE (47/8): si usted quiere que los
otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por demostrarles que usted tiene en cuenta
los de ellos. "TAL COMO LO ENTIENDO, SU INTERS ES ... HE COMPRENDIDO
BIEN? TIENE ALGN OTRO INTERS IMPORTANTE?" Adems de demostrar que usted
ha comprendido los intereses de ellos, es bueno reconocer que esos intereses son parte del
poblema general que estn tratando de resolver. Esto es particularmente fcil cuando existen
intereses comunes.


EXPLIQUE SUS INTERESES, Y DESPUS, LANCE SU PROPUESTA (47 y 48/8), con la
finalidad de establecer la legitimidad de estos y por tanto que la otra parte los tenga en
cuenta. Quiere que se den cuenta que su problema requiere atencin. Necesita convencerlos
de que ellos sentiran lo mismo si estuvieran en el lugar de usted". Hacer que la otra parte
comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus intereses es parte importante
de su trabajo. Una sugerencia es que sea especfico. Los detalles concretos (ejemplo real de
la situacin) no solamente hacen que su descripcin tenga credibilidad, sino que producen
impacto. Si le dice a la otra parte, "CORRJAME SI ESTOY EQUIVOCADO", est mostrando
que usted es abierto, y si ellos no lo corrigen, eso significa que aceptan la descripcin que
usted hace de la situacin. Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento,
explique primero sus intereses y su razonamiento y despus sus conclusiones o propuestas.
Primero dgale cual es su situacin, cuales son sus intereses, que la otra parte los
comprenda como usted ha comprendido los suyos, entonces escucharn con cuidado,
aunque solo sea por saber qu es lo que usted pretende. Y cuando se los diga, van a
entender por qu.


:y en un punto de vista definido y a largo plazo.


TCNICAS DE NEGOCIACIN

NO CONCEDA NADA POR NADA (29/8): Por muy balad que pueda ser una peticin de la
otra parte, No La Conceda Porque S, aunque para usted no sea importante, dele valor y
resrvesela para intercambiarla por otra concesin de la otra parte hacia usted.

SENTIMIENTO DE PARTICIPACIN EN LAS SOLUCIONES (30/8): Es ms fcil sacar de la
otra parte una concesin desagradable para ellos si se le permite que se involucre en el
proceso de fijacin de posibilidades de solucin, pues jams acordar/conceder una
solucin/concesin que le hagamos, aunque no sea mala para ellos, pues la percibirn como
algo unilateral creado y tramado por nosotros, es decir, simplemente por sospechar que ello
se debe a su exclusin del proceso. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se
sienten dueas de las ideas. El proceso de negociacin se fortalece a medida que cada una
de ellas aprueba poco a poco las partes de la solucin que se est desarrollando. Cada crtica
a los trminos y el cambio subsiguiente, cada concesin, es el distintivo personal del
negociador en una propuesta. Se logra una propuesta que contiene lo suficiente de las
sugerencias de cada una de las partes como para que cada una la sienta como propia. Si
quiere involucrar a la otra parte, involcrela tempranamente. Pida su parecer. Darle crdito
generosamente por sus ideas, siempre que esto sea posible, lo comprometer a defender
esas ideas. Quiz sea difcil resistir la tentacin de tomar el crdito para usted mismo, pero la
tolerancia da excelentes frutos. Con excepcin de los mritos sustanciales, el sentimiento de
participacin en el proceso es el factor ms importante en la decisin de un negociador de
aceptar una propuesta. En cierto modo, el proceso es el producto.

SENTARSE LITERALMENTE DEL MISMO LADO DE LA MESA y tener a la vista el contrato,
el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema.