Delegacin Aspectos que se deben tomar en cuenta al delegar:

Calificaciones del subordinado

Necesidad del compromiso del empleado
Expansin de las capacidades del empleado
Evidencia de perspectivas y valores compartidos
Tiempo suficiente para delegar
Sugerencias para una delegacin efectiva
1. Empezar con la finalidad en mente
2. Delegar por completo
3. Permitir la participacin
4. Empatar la autoridad con la responsabilidad
5. Trabajar con la estructura organizacional
6. Proporcionar apoyo adecuado
7. Enfocar la responsabilidad en los resultados
8. Delegar de manera consistente
9. Evitar la delegacin ascendente
10. Aclarar las consecuencias

4.- Formacin de equipos efectivos y trabajo en equipo

4.1 Desarrollo de equipos de trabajo y trabajo en equipo.

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje
colaborativo es aqul que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer
referencia al trabajo en equipo, la especialista Susan Ledlow considera necesario establecer
previamente la diferencia entro grupo y equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de
personas que se unen porque comparten algo en comn". Lo que comparten puede ser tan
insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En cambio, seala Ledlow, un equipo es "un
grupo de personas que comparten un nombre, una misin, una historia, un conjunto de metas u
objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se transforme en un equipo es
necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los
siguientes conceptos:

Cohesin.

Asignacin de roles y normas.

Comunicacin.

Definicin de objetivos.

Interdependencia.
La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo
y los miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el
concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea.
La cohesin social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del
grupo. La cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del
grupo se conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de
grupos con un componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover
la cohesin social. Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otra clase de identificacin del
equipo, compartir informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen
las caractersticas en comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas,
resulta til realizar actividades que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas
habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a
sus integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son
las reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se
trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su
funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar
actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su
apropiacin por parte de los integrantes. En este sentido, muchos docentes proponen a los
grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan un "cdigo de cooperacin". Respecto de
los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen cules son los roles necesarios para
llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier
tipo de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen
la comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar
y recibir informacin.
La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en
comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules
son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea
de definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una
de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia
positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su
propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos
a otros y cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da.

Para que los integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia,
algunos docentes sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una
isla" en el que los compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que
necesitaran para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el
mismo anlisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser ms precisos que la
mayora de los individuales.
Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes
a promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las
partes".
4.2 Ventajas de los equipos de trabajo.
Entre las ventajas esenciales, que presentan el compaerismo y el trabajo en equipo, tanto para
los individuos como para las organizaciones, se encuentran:
Para los individuos
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es ms gratificante por ser partcipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor
aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de ms informacin que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto
enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los dems:
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los
integrantes.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e informacin.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son ms diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
4.3 Clasificacin de los equipos.
Se puede establecer una clasificacin de los diferentes equipos de trabajo, atendiendo a
diferentes criterios:
Atendiendo a su duracin en el tiempo:
Permanentes: Realizan una funcin de forma permanente en el tiempo y estn integrados
en la estructura organizativa de la empresa. Por ejemplo: Equipo directivo del Instituto o
de una empresa.
Temporales: Se crean con una finalidad concreta, conseguida sta desaparecen. Ejemplo:
Equipo de informacin sobre la gripe A.
Atendiendo al grado de formalidad:
Formales: Creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea permanente o
temporal.
Informales: Surgen espontneamente de entre los miembros de la empresa, para atender
necesidades concretas. Ejemplo: equipo creado en solidaridad con una causa.

Atendiendo a su finalidad:
De solucin de conflictos: Su misin es resolver conflictos concretos que puedan surgir y
afecten a la marcha normal de la empresa.
De toma de decisiones: Encargados de adoptar decisiones relevantes para la marcha de la
empresa. Por ejemplo el equipo directivo.
De produccin: Equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la creacin de
estos equipos se busca una motivacin de los trabajadores hacindoles sentir parte de la
empresa.
Atendiendo a la jerarquizacin o no de sus miembros:
Horizontales: Son equipos integrados por empleados de un mismo nivel jerrquico.
Ejemplo: equipo directivo.
Verticales: A diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes niveles
jerrquicos.
4.4 Afiliacin a un equipo.
Inician con la afiliacin, despus el poder, realizacin y finalmente madurez.
La afiliacin se refiere a la integracin inicial que lleva a cabo el equipo. Los miembros se
conocen entre s; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los valores en los que el
grupo se sustentar. Las caractersticas de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante
los dems, timidez de actuacin, falta de liderazgo, carencia de aceptacin de algunos
miembros, confusin en el planteamiento de valores y objetivos. En esta etapa debern
formularse polticas para normar la actuacin del grupo, los miembros debern designar un ldermoderador para el mejor desempeo del grupo. Los integrantes establecern fronteras y
objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espritu de grupo, necesario para amalgamar el equipo.
Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se inicia la
dinmica del equipo. Se gesta la figura de un lder, cuya funcin es estimular la comunicacin e
interaccin; modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y
actitudes. En esta etapa deber quedar acordado quin ser el lder. ste a su vez deber
motivar y facilitar la integracin del equipo. Es muy importante notar que la presencia del lder
es temporal, ya que se busca que el equipo de trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un
lder.
4.5 Formacin y desarrollo de equipos.
Formacin y desarrollo de equipos de trabajo
Objetivos: preparar a personas que asumen o estn por asumir tareas de jefatura y supervisin
de personas, en gestin y desarrollo de equipos de trabajo
Dirigido a: profesionales que quieren desarrollarse en una empresa y otros que quieran mantener
posiciones intermedias en forma exitosa
Seleccin de personas
Tpicos para una mejor seleccin de personas.
Identificacin de perfiles dentro del equipo.
Asignacin clara de objetivos y roles.
La induccin, herramienta clave para una mejor adaptacin.
Importancia de conocer los valores, cultura y estructura organizacional.
Aplicaciones prcticas.
Trabajo en equipo

Manejo de las relaciones interpersonales.

Delegacin de tareas y responsabilidades.
Anlisis del desempeo y entrega de feedback.
La actitud emptica.
Evaluar situaciones y generar estrategias para motivar al logro.
Entender al otro desde su marco de referencia.
Aplicaciones prcticas.

Desarrollo de Talentos
Deteccin de necesidades y estrategias motivacionales.
Plan de carrera y objetivos profesionales.
El coaching como herramienta de apoyo al desarrollo de talento.
Concepto y formas de acoso laboral y psicolgico.
Estrategias para minimizar estos riesgos.
Inteligencia emocional, creatividad y productividad en el trabajo.
Aplicaciones prcticas

UNIDAD 6 TOMA DE DECISIONES

El proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de
la

vida

en

diferentes

contextos:

nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial (utilizandometodologas

cuantitativas que brinda la administracin). La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento
y pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico motivo.
Para tomar una decisin, cualquiera que sea su naturaleza, es necesarioconocer, comprender, analizar un problema,
para as poder darle solucin. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o
buena eleccin pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de
la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e
informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una
opinin crtica.
6.1 BASES PARA LA TOMA DE DESICIONES
El proceso de la toma de decisiones en una organizacin es de vital importancia, puesto que a travs de ella depende
en gran parte el futuro de la misma, es decir, una seleccin de las alternativas, pueden conducir al fracaso o
de

la

al xito
empresa.

Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente
tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin
embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole
poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para resolver una situacin problemtica, en la
que, adems, hay una serie de sucesos inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria,
probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la situacin: hay que

determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma
que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos
irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema.

6.2 MODELOS PARA LA TOMA DE DESCIONES

Dado que la toma individual de decisiones no es un proceso simple, y que se encuentra condicionado por metas,
caractersticas psicolgicas y marcos de referencia de quien toma las decisiones, los sistemas deben ser diseados de
forma que brinden un verdadero apoyo a la toma de decisiones proporcionando diferentes opciones para manejar la
informacin y evaluarla, apoyando los estilos personales y adicionalmente modificndose conforme las personas
aprenden y aclaran sus valores.
Los diseadores de sistemas de informacin deben encontrar la forma de construir sistemas de informacin que
apoyen a la toma de decisiones en la institucin como un proceso condicionado por luchas burocrticas, lderes
polticos y la tendencia a adaptar aleatoriamente las soluciones a los problemas.

Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que
pueden aclarar de forma importante Dentro de este proceso se dan una serie de conductas que necesitan definicin:
1.

Decisiones. Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres

componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.

2.

Resultado. Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas

alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma la
accin el resultado puede variar.
3.

Consecuencias. Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o

prdidas, asociadas con cada resultado.

4.

Incertidumbre. Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se

describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidad.

5.

Preferencias. Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros.

6.

Tomar una decisin se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.

7.

Juicio. Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos

ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.

6.3 Proceso de tomas de decisiones

La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero podemos identificar
principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir, encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y la deseada, o potencial, porque se estima que dicha
brecha existir en el futuro.
En la identificacin del problema es necesario tener una visin clara y objetiva, y tener bien claro el trmino alteridad,
es decir escuchar las ideologas de los dems para as poder formular una posible solucin colectiva.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir, aquellas
pautas de las cuales depende la decisin que se tome. La ponderacin, es asignar un valor relativo a la importancia
que tiene cada criterio en la decisin que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino
que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de
decisiones. En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar
til explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra opcin de solucin ptima.
6.4 ESTILOS PARA LA TOMA DECISIONES
Estilos y mtodos de toma de decisiones fueron elaborados por el fundador de la Teora de Predispositioning, Aron
Katsenelinboigen. En su anlisis sobre los estilos y mtodos Katsenelinboigen se refiri a la partida de ajedrez,
diciendo que "el ajedrez no divulgar los diversos mtodos de operacin, en particular la creacin de la predisposicin
de mtodos que pueden ser aplicables a otros sistemas ms complejos."
En los estados Katsenelinboigen su libro que, aparte de los mtodos (reactivos y selectiva) y sub-mtodos
(randomizacin, predispositioning, programacin), hay dos estilos principales - posicional y combinacional. Ambos
estilos se utilizan en el juego de ajedrez. Segn Katsenelinboigen, los dos estilos reflejan dos enfoques bsicos en la
incertidumbre: determinista (estilo combinacional) e indeterminista (estilo posicional). Katsenelinboigen definicin de
los dos estilos son los siguientes.
Las listas en este artculo puede contener elementos que no son notables, enciclopdico, o til. Por favor ayuda a la
eliminacin de tales elementos y la incorporacin de elementos adecuados en el cuerpo principal del artculo. (Febrero
2008)
El estilo combinacional se caracteriza por:

Una muy estrecha y claramente definida, en primer lugar el objetivo material, y

Un programa que vincula a la posicin inicial con el resultado final.

Al definir el estilo combinacional en el ajedrez, Katsenelinboigen escribe:
El estilo combinacional cuenta con un objetivo limitado, claramente formulados, es decir, la captura de material (el
elemento constituyente principal de una posicin de ajedrez). El objetivo es implementado a travs de una bien
definida y, en algunos casos en una secuencia nica de medidas tendientes a alcanzar la meta establecida. Como
regla general, esta secuencia no deja opciones para el oponente. Encontrar un objetivo combinacional permite que el
jugador se centran todas sus energas en la ejecucin eficiente, es decir, el anlisis del jugador puede limitarse a las
piezas que participa directamente en la combinacin. Este enfoque es el quid de la combinacin y el estilo de juego
combinatorio.
El estilo posicional se distingue por:

Un objetivo de posicin y de

Una formacin de semi-completo de los vnculos entre la etapa inicial y el resultado final.
"A diferencia del jugador combinacional, el jugador de posicin es ocupada, en primer lugar, con la elaboracin de la
posicin que le permitir desarrollar en el futuro desconocido. En el estilo de juego posicional, el jugador debe evaluar
los parmetros relacionales y materiales como variables independientes. El estilo de posicin le da al jugador la

oportunidad de desarrollar una posicin hasta que se queda embarazada con una combinacin. Sin embargo, la
combinacin no es el objetivo final del jugador de posicin-que le ayuda a alcanzar el deseable, teniendo en cuenta la
predisposicin para el desarrollo futuro. La victoria prrica es el mejor ejemplo de nuestra incapacidad para pensar
posicionalmente. "
El estilo posicional sirve para:
1.

crear una predisposicin para el desarrollo futuro de la posicin;

2.

inducir el medio ambiente de una manera determinada;

3.

absorben un resultado inesperado en favor de uno;

4.

evitar los aspectos negativos de los resultados inesperados.

El estilo de posicin le da al jugador la oportunidad de desarrollar una posicin hasta que se queda embarazada con
una combinacin. Katsenelinboigen escribe:
"A medida que avanzaba el juego y la defensa se volvi ms sofisticada el estilo de juego combinatorio se neg. El
estilo de posicin de ajedrez, no elimina la combi nacional con su intento de ver el programa completo de la accin de
antemano. El estilo posicional simplemente prepara la transformacin a una combinacin cuando ste sea viable.