Balanceo de Línea

BALANCEO DE LNEA
El balance o balanceo de lnea es una de las herramientas

ms importantes para el control de la produccin, dado que de
una lnea de fabricacin equilibrada depende la optimizacin
de ciertas variables que afectan la productividad de un
proceso, variables tales como los son los inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricacin y las entregas
parciales de produccin.
El objetivo fundamental de un balanceo de lnea corresponde a igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones del proceso.
Establecer una lnea de produccin balanceada requiere de una juiciosa consecucin de datos,
aplicacin terica, movimiento de recursos e incluso inversiones econmicas. Por ende, vale la
pena considerar una serie de condiciones que limitan el alcance de un balanceo de lnea, dado
que no todo proceso justifica la aplicacin de un estudio del equilibrio de los tiempos entre
estaciones. Tales condiciones son:
Cantidad: El volumen o cantidad de la produccin debe ser suficiente para cubrir la

preparacin de una lnea. Es decir, que debe considerarse el costo de preparacin de la
lnea y el ahorro que ella tendra aplicado al volumen proyectado de la produccin
(teniendo en cuenta la duracin que tendr el proceso).
Continuidad: Deben tomarse medidas de gestin que permitan asegurar un

aprovisionamiento continuo de materiales, insumos, piezas y subensambles. As como
coordinar la estrategia de mantenimiento que minimice las fallas en los equipos
involucrados en el proceso.
LNEA DE FABRICACIN Y LNEA DE ENSAMBLE

Dentro de las lneas de produccin susceptibles de un balanceo se encuentran las lneas de
fabricacin y las lneas de ensamble. La lnea de fabricacin se encuentra desarrollada para la
construccin de componentes, mientras la lnea de ensamble se encuentra desarrollada para
juntar componentes y obtener una unidad mayor.
Las lneas de fabricacin deben ser balanceadas de tal manera que
la frecuencia de salida de una mquina debe ser equivalente a la
frecuencia de alimentacin de la mquina que realiza la operacin
siguiente. De igual forma debe de realizarse el balanceo sobre el
trabajo realizado por un operario en una lnea de ensamble.
En la prctica es mucho ms sencillo balancear una lnea de
ensamble compuesta por operarios, dado que los cambios suelen
aplicarse con tan solo realizar movimientos en las tareas realizadas
por un operario a otro. Para ello tmbien hace falta que dentro de la organizacin se ejecute un
programa de diversificacin de habilidades, para que en un momento dado un operario pueda

desempear cualquier funcin dentro del proceso.
Por otro lado, el ritmo de las lneas de fabricacin suele ser determinado por los tiempos de la
mquina, y se requiere de desarrollo ingenieril o cambios mecnicos para facilitar un balanceo.
Para qu sirve?
CUELLOS DE BOTELLA
Los cuellos de botella en una organizacin consisten de diferentes actividades que disminuyen
la velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad,
trayendo como consecuencia final el incremento en los costos.
La Teora de las Restricciones de Eliyahu Goldratt, considera a las organizaciones como un
gran sistema en cadena donde cada eslabn es una actividad y, por consiguiente, los procesos
de cualquier mbito, slo se mueven a la velocidad del paso del eslabn ms lento.
Precisamente este eslabn dbil es el cuello de botella, y logrando que trabaje hasta el lmite
de su capacidad, se producirn mejoras significativas en las operaciones de toda la
organizacin. Los cuellos de botella pueden ser un individuo mal capacitado, un equipo mdico
deficientemente mantenido, una errnea poltica organizacional, etc.
En general, los cuellos de botella pueden ser de dos tipos: fsicos y polticos. Los primeros
tienen que ver con restricciones de mercado, de materiales, de capacidad operativa o
productiva, y de logstica. Mientras que los segundos pueden ser administrativos o de
comportamiento. A continuacin y con carcter enunciativo, ms no limitativo, mencionaremos
algunos ejemplos de restricciones a los procesos operativos de una organizacin:
Restricciones de mercado.- La demanda de los servicios esta limitada en el mercado, cubrirla
satisfactoriamente implica un plan mercadolgico basado en tarifas competitivas, buena
atencin, etc.
Restricciones de materiales.- La organizacin tiene problemas para proveer un servicio debido
a la carencia de insumos suficientes y de buena calidad.
Restricciones de capacidad.- La organizacin es insuficiente o esta sobrada en la oferta de
servicios que son requeridos por el mercado o la poblacin.
Restricciones logsticas.- Los procesos operativos estn desalineados y, por consiguiente, los
diversos insumos, materiales y recursos estn desfasados entre s, provocando retrasos e
incapacidad para brindar una oportuna respuesta a las necesidades de los usuarios.
Restricciones administrativas.- Existen diversas estrategias y polticas definidas por la
organizacin que son caducas o ya no son suficientemente giles para dar respuestas
oportunas a las necesidades del mercado.
Restricciones de comportamiento.- Existen actitudes y comportamientos entre los miembros del
personal de la organizacin que afectan la productividad de la misma.
Al realizar la planeacin de operaciones de una organizacin es muy importante conocer

previamente los cuellos de botella que existen en los diversos procesos, para tratar de que
funcionen al 100% de su capacidad y despus programar los dems recursos que no son
cuello de botella o problemticos.
2. Cmo se elabora?
1. Identifique las restricciones de un proceso.- Determine la capacidad del proceso en
volumen de operaciones por unidad de tiempo; escoja la actividad ms crtica, la ms
importante o la ms alta. Esta ser su restriccin o cuello de botella.
2. Decida como explotar la restriccin identificada.- Trate de obtener la mayor productividad
de la restriccin, seleccionando el personal ms capacitado, as como los insumos, equipos,
materiales y recursos de la mejor calidad.
3. Subordine todas las dems partes del proceso a la restriccin anterior.- Obligue a que el
resto de recursos funcionen al ritmo de la restriccin del proceso, segn fue definido en el
paso anterior. Es esencial, conocer las interdependencias que existen entre las diversas
reas de la organizacin que participan en el proceso, para realizar con xito esta
subordinacin.
4. Si se elimina la restriccin inicial, volver al paso 1.- Los cuellos de botella deben
solucionarse uno a la vez, y slo cuando se termine con el primero se podr continuar con
el siguiente
Explicacin diagramas de precedencia.
El diagrama de precedencia se usa cuando se quieren mostrar las tareas en cascada, y
enfatizar en aquellas que deben hacerse como prerrequisito de otras. Por ejemplo, al momento
de cocinar una pasta se pueden agregar muchos ingredientes adicionales, y en cualquier
orden, pero antes, siempre ser necesario poner agua en la olla.
Grficamente,
el
diagrama
de
precedencias
se
ve
asi:
Tomando como ejemplo este diagrama, podemos ver claramente que A es la primera actividad,
y por consiguiente, no tiene precedente. A su vez, las tareas B, C, D y E tienen a A como su
precedente. Co la informacin del gfico es posible llegar a la siguiente tabla.
Tar
ea
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Presed
entes
A
A
A
A
B
C
G
H
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