Qu es la toma de decisiones

Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los

roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones
grandes y pequeas.
Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican
la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y
una amplia experiencia en el tema.
Las decisiones

Una decisin es un jucio o seleccin entre dos o ms alternativas, que

ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto,
la gerencia).
El proceso de toma de decisiones

En lineas generales, tomar una decisin implica:

1. Definir el propsito: qu es exactamente lo que se debe decidir.
2. Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles
alternativas.
3. Evaluar las opciones: cuales son los pro y contras de cada una.
4. Escoger entre las opciones disponibles: cual de las opciones es la
mejor.
5. Convertir la opcin seleccionada en accin.

Tipos de decisiones en Gerencia

De rutina: las mismas circunstancias recurrentes llevan a

seleccionar un curso de accin ya conocido

De emergencia: ante situaciones sin precedentes, se toman

decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos.
Pueden tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.

Estratgicas: decidir sobre metas y objetivos, y convertirlos en

planes especficos. Es el tipo de decisin mas exigente, y son las
tareas ms importantes de un gerente.

Operativas: son necesarias para la operacin de la organizacin, e

incluye resolver situaciones de gente (como contratar y
despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible

Como tomar decisiones

Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que

tiene disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer
de dos formas:

Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.

Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento,

habilidades y experiencia.

Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de

herramientas, como: anlisis de pareto, rboles de decisin,
programacin linear, anlisis costo-beneficio, simulacin, matriz DOFA,
anlisis what if, modelos y hojas de clculo, entre otros.

Toma de decisin y gerencia por objetivos

Los gerentes, por definicin, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente
es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeas.

Tomar la decisin correcta cada vez es la ambicin de quienes practican la gerencia.

Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el
tema.
Un gerente debe tomar la mejor decisin posible, con la informacin que tiene
disponible (que generalmente es incompleta). Esto se puede hacer de dos formas:
Decisiones intuitivas: se decide en forma espontnea y creativa.
Decisiones lgicas o racionales: basadas en el conocimiento, habilidades y
experiencia.
Para estas ltimas, la literatura gerencial ofrece una amplia gama de herramientas,
como: anlisis de pareto, rboles de decisin, programacin linear, anlisis costobeneficio, simulacin, matriz DOFA, anlisis what if, modelos y hojas de clculo, entre
otros.
Los gerentes no solo pueden tomar decisiones correctas sino que puede tomarlas a
medida que se necesitan y tan econmicamente como sean posibles, y puesto que
debe hacerlo con frecuencia, son de utilidad algunas guas con respecto a la
importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no
requieren ni investigaciones ni anlisis demasiados complejos, y pueden con seguridad
delegarse sin poner en peligro la responsabilidad bsica de los empresarios. La
importancia de la decisin tambin de la cuanta de la responsabilidad.
Tamao o periodo de un compromiso. Si una decisin compromete a la empresa en un
gasto muy fuerte o a un programa de personal muy importante, o si el compromiso
puede cumplirse solamente durante un perodo largo, debe atraer la atencin necesaria
del
alto
nivel
de
la
empresa.
Flexibilidad de los planes. Algunos planes pueden cambiarse fcilmente; algunos han
construido internamente la posibilidad fcil de un cambio futuro de direccin; y otros
encierran acciones difciles para el cambio. Claramente, las decisiones que encierran
cursos inflexibles de accin deben tener prioridad sobre aquellas que son fcilmente
confiables.
Certidumbre de las metas y las premisas. Si las premisas son bastantes ciertas, una
decisin que se apoye en ellas tienden a ser menos difcil que cuando son inciertas.
Posibilidades de cuantificar las variables. Donde las metas y los insumos, parmetros y
variables pueden cuantificarse con precisin, los mismo que los insumos definidos de la
fbrica, la importancia de la decisin, con todo lo dems constante, tiende a ser
inferior a aquellas donde los insumos son difciles de cuantificar, como el ponerle precio
a
un
nuevo
bien
de
consumo
durable
o
decidir
sobre
su
estilo.
Impacto Humano. Donde el impacto humano de la decisin es grande, su importancia
es elevada. La decisin debe medirse en trminos de importancia, puesto que ninguna

accin contemplada para un grupo de gente puede despreciar su aceptacin por parte
de grupo.

LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS.

La Gerencia por objetivo es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs del
planeamiento y control administrativo. La Gerencia por objetivo es un proceso por el
cual los gerentes, superior y subordinado de una organizacin identifican objetivos
comunes. El administrador tiene que saber y entender lo que las metas de la
empresa esperan de l, en trminos de desempeo y su superior debe saber qu
contribucin puede exigir y esperar de l y debe juzgarlo de conformidad con la
misma.

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos
de desempeo, revise peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas
con base en dicho avance. La Administracin Por Objetivo (APO) hace que los objetivos sean
operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organizacin. los objetivos generales de la organizacin se traducen en objetivos especficos para
cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades
bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia
arriba y tambin de la cima hacia abajo.
Peter F. Drucker Opina que la gerencia por objetivos incluye cuatro elementos
comunes: metas especficas, toma de decisiones participativas, un periodo de tiempo
explicito y retroalimentacin del desempeo. La mayor ventaja de la gerencia por
objetivos es, tal vez, que le permite al gerente controlar su propio desempeo
La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para
obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para
asegurar que los objetivos sean realistas, la APOexige tambin que los gerentes
piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que
necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay
un mejor incentivo para el control que un grupo de metas claras.
Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la APO es que obliga al
gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se
deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las
personas que los desempean.
Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que
estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer
simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora
son personas con propsitos claramente definidos.
Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una
planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese

que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las
desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
PRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS.
Conexin en cascada de las metas y objetivos de la organizacin,
Objetivos
especficos
para
cada
miembro,
Toma
de
decisiones
participativa,
Periodo
de
tiempo
explicito
y
La evaluacin de desempeo y provisin de retroalimentacin
La Gerencia por Objetivos, tambin introdujo el mtodo SMART (listo, inteligente).
Especifico
(Specific)
Medible
(Measurable)
Factible
(Achievable)
Realista
(Realistic),
y
Especificado en el tiempo (Time-related).
Reflexin.
Se considera que la gerencia en las empresas o instituciones es una de las bases
fundamentales para mantener y mejorar el buen funcionamiento de las actividades o
procesos que realizan las mismas, y dependiendo de su efectividad ser alcanzado el
triunfo o fracaso de un departamento u organizacin. Es importante resaltar que en
una gerencia se trabaja en equipo persiguiendo una misma meta u objetivo, con la
finalidad de lograr conseguir el mismo.
Un gerente debe saber panificar, organizar, dirigir y controlar, todo lo anterior
esta relacionado de alguna manera con la toma decisiones ya que al delegar acciones
para lograr una meta se debe elegir la mejor opcin.
El proceso de toma de decisiones requiere ubicar en principio una problemtica,
luego se genera o crea una serie de alternativas, analizando las consecuencias de cada
una, seguidamente se chequea las ventajas y desventajas que se conseguiran, y se
escoge la mejor alternativa, para finalizar se pone en marcha todo el plan de trabajo
(Implantacin).
Al momento de tomar decisiones hay que saber enfrentarse a las distintas
barreras que podamos encontrar, por ejemplo: se debe estar bien claro en cuanto a la
realidad; es decir, ser objetivos sin importar nuestro punto de vista, y aprender a
tolerar y resolver por mas presin y premura que se tenga.
La Gerencia por objetivo le da una herramienta a la empresa para establecer sus
metas conjuntamente con los subordinados. A travs de ella, las metas comunes:
rentabilidad, posicin competitiva, productividad, liderazgo en el mercado,

responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan, planifican y ejecutan

efectivamente. Sin embargo, consideramos necesario, recordar que dentro de la
Gerencia por objetivo existe el riesgo que estas metas puedan no ser concordantes,
pero he aqu la sabidura, experiencia y liderazgo de los supervisores en la toma de
decisiones para lograr la comunicacin y abrir las posibilidades de cambios, que
beneficien a ambas partes, la Gerencia por objetivo no es una frmula milagrosa, sin
embargo, puede comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la
empresa, producto de los cambios rpidos y necesarios que sufre la sociedad mundial

Infografa.
http://es.scribd.com/doc/6572802/Resumen-Unidad-N-1-Gerencia-y-Toma-deDecisiones
http://modelosadministrativos-unesr.blogspot.com/2007/12/resumen-unidad-6administracin-por.html
http://tecnicasdedecision.blogspot.com/2007/11/resumen-unidad-iv-evaluacin-de-latoma.html

toma de decisiones y gerencia por objetivos

La gerencia por objetivo como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y
organizaciones en crecimiento rpido, comenz a surgir con ideas de descentralizacin y
administracin por resultados, eliminando los rganos de staff, quedando a cargo de cada divisin
la creacin de aquellos servicios que necesitaran para alcanzar sus objetivos.
Uno de los conceptos bsicos de la gerencia por objetivos es que en lugar de que solo unos pocos
gerentes de una compaa participen en el planeamiento estratgico, deben participar todos,
para mejorar la implementacin del plan; esto involucra un principio fundamental de este tipo de
gerencia que es la Toma de Decisiones Participativas
La Toma de decisiones en grupo tiene ventajas y desventajas; pero se puede decir que tiene ms
ventajas debido a que se dan una diversidad de aportes y las decisiones que se tomen son ms
aceptadas por todos, a diferencia de la decisin que haya tomado una sola persona.
La gerencia por objetivos da la opcin a tener un sistema flexible de direccin: esta flexibilidad
se apoya en un sistema fluido de informacin ascendente y descendente que permite:
detectar las desviaciones y analizarlas
comunicarlas a quin tiene la responsabilidad tanto de la ejecucin del proyecto como de la
obtencin de los objetivos fijados por la organizacin, para que se pueden introducir cuantas
medidas correctoras sean necesarias. Lo cual conlleva a que las decisiones que se tomen estn
bien fundamentadas.
Tambin se utiliza como un instrumento de motivacin-participacin: la gerencia por objetivos se
basa en la participacin de todos los implicados en el proceso como elemento imprescindible para
lograr integrar los objetivos personales y los de la propia organizacin. La Gerencia por objetivo
se ha mostrado como un instrumento de motivacin que por su propia dinmica, esencialmente
participativa, favorece la constitucin de equipos de trabajo, como clula idnea de la nueva
cultura organizacional.

Peter

Druker

Que

es

la

htt://www.dimencionempresarial.com

gerencia

por

objetivos?

Disponible

en;

Bibliografa

Amaya J. (2010). Toma de Decisiones Gerenciales. Bogot Segunda Edicin,

Ecoe Ediciones.

Kunreuther (http://www.degerencia.com)

Moody, P. Toma de Decisiones Gerenciales. Mexico. McGraw Haill.

Whaton (2001), Toma de Decisiones por Stephen Jhoch y Howar C

Los Estudios de Casos, cuando estn bien producidos, constituyen

poderosas herramientas imgenes didcticas de alto valor pedaggico. En general, se
utilizan para organizar y presentar una amplia gama de informacin acerca de un caso o
proceso con una estructura didctica, para analizar el contenido mediante la bsqueda de
patrones preestablecidos en los datos y cruzar o compararlos con otros casos.
Por ejemplo, los Estudios de Casos pueden ser utilizados para aprender las fases y los
resultados de un proceso de produccin, las debilidades y fortalezas de una organizacin, o el
comportamiento de un individuo que pueda constituir un estimulante modelo de rol para
inspirar buenas prcticas en el ejercicio de una profesin o el desempeo de un cargo.

La elaboracin de un Estudio de Caso

Fase Cero
Identificar una necesidad de aprendizaje, establecer cul ser el contenido didctico y
establecer si la metodologa del Estudio de Caso es el adecuado vehculo pedaggico.

1. Reunir todos los datos sobre el caso

Por ejemplo, si el estudio tiene por objetivo comprender el impacto de la gestin del
conocimiento en las PyMES, es necesario reunir informacin detallada de los activos
intelectuales de una empresa a la que se considera como objeto de estudio; por ejemplo su
dotacin y formas de uso de TIC, los perfiles profesionales de su capital humano, si dispone
de patentes o cmo son los procedimientos para gestionar sus innovaciones y/o sus ventajas
competitivas, las redes a la que est vinculada, las inversiones que realiza en I+D, sus
procesos habituales de abastecimiento y ventas, el aseguramiento (si existe) de la calidad y
todo aspecto que de su estructura y funcionamiento que fuera susceptible de mejora si existe
a apropiada gestin del conocimiento.

La informacin supone la recoleccin de datos cualitativos y cuantitativos, mediante la

combinacin de distintos mtodos o estrategias como encuestas, registros estadsticos,
anlisis de archivos, entrevistas individuales y grupales y. naturalmente, la observacin
directa.

2. Organizar la informacin enfocando el propsito del Estudio

En el ejemplo considerado, los datos en el caso, se podr organizar en orden cronolgico para

mostrar aspectos estructurales y/o funcionales de la empresa que han evolucionado mediante
una efectiva gestin del conocimiento.

3. Desarrollar la narrativa del Caso

La narracin compone, presenta y resume la informacin clave teniendo siempre como hilo
conductor el objetivo didctico planteado.

Personalmente prefiero yo vendo

las presentaciones del caso en formato

audiovisual acompaado por guas de estudio para los estudiantes y teaching notes para el
ponente, impresas en papel.

Tradicionalmente, los Estudios de Casos se presentan como un informe impreso

combinando relatos, cuadros estadsticos y resmenes conceptuales; en algunos casos
con iconografas, ilustraciones y/o fotografas dependiendo el objeto y el propsito del
estudio.

Digo: hay que hacer un salto de fase

cualitativo del mtodo, hacia un modelo
ms adecuado a la cultura audiovisual
y la preferencia multimeditica de los
estudiantes para que la forma facilite
el uso didctico del contenido.
La descripcin debe ser completa, sin redundancia informativa, considerando que sus
destinatarios son personas que no han tenido acceso directo a la fuente informativa pero, an
as, tienen que entender con claridad al objeto de estudio.

4. Construir la validez del Estudio de Caso

Mi recomendacin es que esta fase, tradicionalmente encargada a quienes son considerados
los informantes claves que permiten la elaboracin del Caso para que procedan a revisar el
reporte del Estudio del Caso, es que sean los propios estudiantes quienes establezcan lo
que se llaman cadenas de evidencias mediante la revisin y cruce de la narracin con
patrones de comparacin establecidos previamente

5. Fertilizacin
Esta fase no est del todo bien explicada en los clsicos manuales sobre cmo
elaborar eficazmente Estudios de Casos eficaces; entiendo con ello que se pueden realizar
procedimientos correctos para construir objetos de aprendizaje intiles.
La idea de la fertilizacin la tomo del antiguo concepto de management crossfertilization referido al nuevo conocimiento que se produce por el intercambio y
entrecruzamiento de conceptos ya conocidos.

Ahora que las nuevas generaciones de

estudiantes (no me refiero a sus edades
cronolgicas, ni biogrficas) valoran
con preponderancia el conocimiento
compartido y otorgan mucho ms
protagonismo al conjunto de sus
vinculaciones que a los propios
individuos con los que estn
relacionados 1-a-1, yo creo que la
metodologa del Caso de Estudio no
cierra en s mismo sin que pueda abrir
nuevos ciclos de aprendizaje basados en
la bsqueda de nuevas revelaciones.
Es decir, la metodologa de Estudio del Caso es magnfica: solo cuando es capaz de
estimular el proceso cognitivo como si se tratara de un plasma de conceptos en movimiento,
maleable, permeable que pueda vincularse desde mltiples aspectos con otros mltiples
aspectos de los escenarios reales donde actan o deben desempearse los estudiantes.

Especialmente, creo que el Estudio del

Caso debe ser audiovisual y en la fase
de la Fertilizacin, siempre que sea
posible, que los estudiantes interacten

(presencial o virtualmente) con los

informantes claves o los propios
protagonistas del objeto de estudio.
Todo lo dems: es letra muerta.
- See more at: http://mariodehter.com/aprender/educacion/estudio-delcaso_2666/#sthash.U54hy7sy.dpuf
El proceso de toma de decisin gerencial involucra las actividades necesarias,desde identificar un
problema hasta finalmente resolverlo poniendo en practica la alternativa seleccionada.
Los problemas que implica la decisin gerencial: Problemas no estructurados:en este tipo de
decisiones no existe un procedimiento de solucin,la persona que toma la decisin debe implantar
los puntos de vista para la definicin del problema. Problemas estructurados: este tipo de
decisiones cuentan con un procedimiento concreto para tomarla, son repetitivas y rutinarias.
Problemas semi-estructurados: se debe plantear y resolver el problema sobre la base de criterios y
variables identificadas en el mismo momento tanto internas como del entorno.
El planeamiento de la gestin efectiva por objetivos, nos ayuda a ver en que situacin nos
encontramos actualmente y que es lo que queremos alcanzar. Este vendr siendo nuestro punto de
partida y como tal, debemos recopilar toda la informacin necesaria sobre dnde nos encontramos
y cual es el objetivo a alcanzar

UNIDAD V: LA TOMA DE DECISIN Y LA GERENCIA.

INTRODUCCIN

A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, los seres
humanos nos hemos reunido para formar parte de grupos para lograr un fin comn.

As es la gerencia vista como un proceso de toma de decisiones y de administrar los recursos que
se tengan para cumplir los objetivos.

La presente investigacin desarrolla trece puntos focales para conocer la gerencia, la toma de
decisiones y su importancia dentro del contexto organizacional. Este proceso no se lograra si no
existiera la figura del gerente quien es el responsable del xito de la organizacin, l conoce,
administra y supervisa las decisiones que no es ms que escoger entre una o ms alternativas y
cumplir con ciertas etapas como Diagnosticar, ideas , Evaluar las ideas, Implementar y por ltimo
Evaluar los resultados.

Otro de los aspectos que debe tener un gerente moderno a la hora de tomar decisiones es ver las
necesidades que tiene la organizacin, intuir, crear expectativas ciertas o falsas y tener la
incertidumbre como una habilidad para prever las consecuencias y riesgos a los que est expuesta
la organizacin y de qu manera esas decisiones afectan a la organizacin a su recurso humano,
financiero, tecnolgico, ya que con esto es mucho ms fcil defender y argumentar con propiedad
los resultados que se obtengan.

CONCLUSIN.

El proceso de toma de decisiones, no es una tarea fcil para la organizacin ni mucho

menos para el gerente, ya que tiene la responsabilidad de que sus conocimientos y
experiencias le ayuden a lograr el xito de lo que se tiene planeado; este proceso a su vez

prepara el camino para colocar a la empresa y su gente en una posicin donde puedan

respaldarse dentro del mercado en la cual compitan.

As mismo para tomar una decisin es necesario que el gerente sea hbil, intuitivo y
logre percibir qu es lo que pueda afectar a la empresa, qu estrategias se van a aplicar

para construir estructuras que la beneficien, de por s la buena gerencia busca abrir medios

de comunicacin e integracin que sean capaces de mejorar y actualizar los procesos

tecnolgicos y humanos, comprendiendo que para que estos cambios se puedan llevar a

cabo es vital estar comprometidos e identificados con la misin, la visin; a su vez se crean
slidos valores, ya que el principal objetivo de toda organizacin est en lograr una cultura

constante e irrevocable.

Un sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos
de desempeo, revise peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas
con base en dicho avance. La Administracin Por Objetivo (APO) hace que los objetivos sean
operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organizacin. Como expone la figura 1, los objetivos generales de la organizacin se traducen en
objetivos especficos para cada nivel subsiguiente (divisin, departamento, individual). Como los
gerentes de las unidades bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide
que liga los objetivos de un nivel con los del siguiente

Peter F. Drucker Opina que la gerencia por objetivos incluye cuatro elementos comunes:
metas especficas, toma de decisiones participativas, un periodo de tiempo explicito y
retroalimentacin del desempeo. La mayor ventaja de la gerencia por objetivos es, tal vez,
que le permite al gerente controlar su propio desempeo
La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener
ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que
los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en
que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los
recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control
que
un
grupo
de
metas
claras.
Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la APO es que obliga al
gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben
construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los
desempean.
Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a
las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un
trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con
propsitos
claramente
definidos.
Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeacin
ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control
incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes
con el fin de asegurar que se alcancen las metas.
Incidencia

de

(Ejemplos
Caso

reales
a:

la

gerencia

investigados
La

por

por
el
gerencia

objetivo
autor
es

en
de

este
una

Venezuela
informe)
jungla

En los pragmticos 90 se han vuelto a poner de moda los cursos de supervivencia; pero, en
esta oportunidad, el propsito es triunfar en el capitalismo, afinar estrategias de liderazgo
que,
se
usarn
despus
en
las
empresas.
En Venezuela, desde hace ocho aos, la empresa Proyectos Lead viene dando cursos de

supervivencia y liderazgo a unos 6.500 gerentes, que han pasado por el Programa Avanzado
de Gerencia, del Instituto de Estudios Superiores de Administracin (I.E.S.A.) y en diversas
empresas, entre las que se cuentan varios bancos e industrias de las ms importantes del
pas.
All, los gerentes aprenden a trabajar en equipo, a desempearse en circunstancias adversas
y a comunicarse entre s, a travs de actividades que involucran lo fsico y lo espiritual, en
una proporcin que combina de manera diferente para cada quien entre un 50% y 50%.
El objetivo es que, al salir de este curso, los gerentes puedan estar tranquilos sobre lo que
va a venir, porque se puede enfrentar sin temores la incertidumbre o poner las emociones
(miedo, clera, inseguridad) a favor de las propias metas.
Hoy en da somos mucho ms dependientes del ingreso petrolero, como lo estn CASO B:
Gerencia
o
liderazgo;
sobrevivir
o
transformar
Demostrando las dificultades que estn surgiendo por una nueva baja de los precios del
petrleo. Y visto este cuadro, una conclusin a la cual se ha llegado es que la solucin de
problemas que tienen que ver con la estructura de la economa no puede ser considerada
una simple cuestin de gerencia, sino que estamos ante la necesidad de un liderazgo capaz
de plantear a la sociedad venezolana la obligacin de encarar cambios profundos mediante
la instrumentacin de una estrategia de largo plazo, que implica aceptar el reto de pasar de
un sistema poltico financiado por el petrleo, a un sociedad basada en un sistema
econmico que genere riquezas (cambio de objetivos), para lo cual hay que asumir como
prioridad, por encima de ideologas, de promesas incoherentes y anuncios inconsistentes, los
cambios estructurales que hasta ahora se han evitado, tratando de sobrevivir con un sistema
de reparto, los cuales deben estar dirigidos a profundizar la descentralizacin polticaadministrativa, dndole una orientacin capaz de contribuir a alcanzar los objetivos de esa
estrategias que no puede ser otra sino la de lograr una expansin de economa real.
Ahora bien, adoptada la Gerencia por objetivo para tomar grandes decisiones, los dirigentes
de la sociedad deben estar consientes de que la superacin del cuadro de dificultades
requiere de un largo plazo y arduo trabajo (en grupo) que rebasa varios perodos
constitucionales, razn por la cual es imperativo adoptar una actitud de vigilancia
permanente de manera que se mantenga el proceso emprendido.
Caso
C:
Ruta
a
la
eficiencia:
Descentralizacin
de
servicios
sociales
En Mrida se analiza la experiencia del mejoramiento del sector educativo a partir del ao
1990, con el diseo del programa de educacin preescolar y bsica, a travs de la
conformacin de las Escuelas Integrales. En el Estado Carabobo, se recoge la experiencia de
la solicitud y administracin de los servicios de la salud. En Aragua, se analiza el proceso de
demanda al Ejecutivo Nacional de la transferencia de servicios de proteccin a los menores,
para dar una respuesta a la existencia de las bandas juveniles y de un nmero creciente de
nios
abandonados
de
la
regin.
A partir del estudio de los tres casos mencionados se evidencias rasgos comunes del proceso

de Gerencia por objetivo, tales como: descentralizacin, impulso, igualdad en los objetivos
individuales y grupales, y como factor esencial, el apoyo de los Gobernadores de esos
Estados, para lograr el desarrollo de los proyectos de gestin de los servicios sociales.
Caso

D:

Descentralizacin

Redimensin

Estatal

Diversificar

Ingresos

Descentralizacin: La oportunidad representada por la descentralizacin tiene, asimismo,

una dimensin compatible con el programa de apertura econmica venezolana, cuyo xito
depende indefectiblemente de la reestructuracin del Estado. Si bien los traumas suelen
caracterizar a los cambios de largo aliente, la descentralizacin ha producido valiosas
experiencias que explican por s mismas la clara relacin existente entre las metas polticas
del proceso y las exigencias por s mismas la clara relacin existente entre las metas
polticas del proceso y las exigencias econmicas impuestas por las circunstancia mundiales.
Al margen de los resultados -en ocasiones positivos, y en otras adversos- es un hecho que la
mayora de las administraciones regionales y locales han desplegado una ansiosa bsqueda de
la eficiencia, que se expresa no slo en un esfuerzo por optimar la utilizacin de sus
limitados recursos financieros, sino tambin en al exploracin de mecanismos novedosos,
como la Gerencia por objetivo, dirigidos a aumentar el flujo de ingresos y a alcanzar, de este
modo, la autonoma econmica necesaria para potenciar la capacidad de respuesta de los
gobiernos
locales.
Diversificar: Incentivados por la posibilidad de alcanzar la reeleccin, gran parte de los
gobernadores y alcaldes de Venezuela, se han concentrado en hallar nuevas frmulas de
financiamiento, capaces de facilitar el mejoramiento de la prestacin de los servicios, y muy
particularmente, de aqullos cuya administracin ha sido transferida recientemente a sus
jurisdicciones, desde el nivel central. Los denodados esfuerzos por encontrar vas para
diversificar los ingresos estatales y municipales, as como la instrumentacin de mecanismos
gerenciales inditos en la administracin pblica descentralizada (Gerencia por objetivo),
han sido las caractersticos que han distinguido a las ms exitosas administraciones
regionales y locales. Estos gobernadores y alcaldes aplican estrategias gerenciales
caractersticas de la Gerencia por objetivo, empendose en disminuir, al menos
progresivamente, sus grados de dependencia frente a los recursos de la renta petrolera, que
el
gobierno
central
distribuye
a
travs
del
Situado
Constitucional.
En esa bsqueda, muchos estados y municipios venezolanos, han comenzado a establecer
estrechas relaciones con el sector privado, escogiendo sus objetivos y necesidades a nivel
colectivo e individualmente de cada ciudadano.
Caso

E:

La

Banca

venezolana

Un 50% de los grandes bancos venezolanos estn modificando sus estructuras organizativas,
transformando inicialmente la jerarqua que ocupa la alta direccin; y para ello, han
cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos del nuevo milenio y gerencia 2.000,
donde el organigrama han cambiado radicalmente, linendose de manera horizontal (en
filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermtica luca un jefe o

jefes todopoderosos quienes decidan todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados

que seguirn siempre los lineamientos y rdenes de los anteriores; pero en ningn momento
de su trayectoria en la institucin, aportaran u opinaran en alguna situacin en particular.
Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincidan con los
macros de la institucin. De esta manera, el empleado trabajaba por un sueldo y casi
mecnicamente. La Gerencia por objetivo es un sistema destinado a hacer funcionar esa
estructura y a generar ms vitalidad y dedicacin personal de quienes integran la jerarqua
de
la
institucin
financiera.
Hoy en da, la Banca venezolana, nos ensea otra cara ms agradable tanto para los que
trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizndola como una gran
familia que innova continuamente para destacarse como una institucin inteligente y
segura; y esto lo logra a travs de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los
gerentes (ahora lderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare
constantemente,
porque
l
es
su
principal
Activo.
La principal condicin que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una
institucin financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener
xito, pero esto significa tambin que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del
subordinado, y que no debe oponerse a los mtodos que utilizar para alcanzarlas, siempre y
cuando no se salga de las polticas de la institucin. /div>
Bibliografa
Administracin De Empresas Publicas
Banco Interamericano de Desarrollo, Escuela Interamericana de Administracin Pblica,
Fundacin Gertulio Vargas
Autor: Christian Stephan
Documentacion Administrativa
Tcnicas
Angel
Guilln
Internet:
Pginas

Gerenciales
Zann
y

El

Universal

Introduccin
A
Idalberto
Chiavenato.

Prof.

De
Estudios

Taller
Industrial

International
Conductor:

Revista

Gerencia

Alberto
de

Administracin
de
Prago.

La
Teora
General
Editorial
Mc.
Graw

Taller

Instituto
Caracas,

Banco

en
Elvira
Ramrez

G.
Superiores

desarrollo
de

Management
Lic.
Jaime

de

de
Venezuela,
Advice,
Montero.

Pblica.
Caracas,
1990

Venezuela
De

La
Hill,

Now.

Administracin
3era.
Edicin

Por
Alexander,
Administracin
lderes
Vicepresidencia
c.a.
Caracas

Objetivo
Ph.D.
(I.E.S.A.).
1996
competentes
R.R.H.H.
(I.M.A.)
1998


Simn

Slavin.

Published:

Social
The

Haworth

Press

&

Social
Work
Education.
N.Y.,
href="https://tecnicasdedecisionyprocesos.files.wordpress.com/2011/07

Administration
Council
on
1978<a