Cuaderno del Lipsor

La prospectiva estratégica
para las empresas y los territorios

Michel Godet
y Philippe Durance
Traducido por Karel García Cortina

Serie de Investigación Nº 10
Abril de 2009

El Cercle des Entrepreneurs du Futur

 Cuadernos del Lipsor
Colección dirigida por
Marc Giget, Michel Godet e Yvon Pesqueux

Comité de redacción
Nathalie Bassaler, Philippe Durance, Kais Hammami
Isabelle Menant, Régine Monti, Sonny Perseil

Comité científico
Frank Bournois (Paris2), Pierre Chapuy (Cnam), Patrick Cohendet (Strasbourg-
L.Pasteur), Jean-Alain Héraud (Strasbourg-L.Pasteur), Patrick Joffre (IAE de
Caen), Kais Hammami (LIPSOR), Jacques Lesourne (Futuribles International),
Alain Charles Martinet (Lyon III), Marc Mousli (LIPSOR), Maurice Thevenet
(Cnam), Jacques Rojot (Paris I), Sylvain Wickham (ISMEA).

Nota a los autores

Los Cuadernos del Lipsor publican los resultados de estudios e investigaciones
académicas en francés, inglés y árabe, sobre prospectiva estratégica, innovación y
organización. Los autores deberán enviar tres ejemplares de su texto (de 40 a 80
páginas) al Lipsor. Estos serán sometidos a la consideración de dos miembros del
Comité Científico que a su vez lo transmitirán, cuando corresponda, a un especialista no
miembro. Los autores serán informados por escrito de la aceptación, eventualmente
sujeta a modificación, o del rechazo de publicación.

Los Cuadernos expresan la opinión de sus autores

y no reflejan necesariamente la opinión del Lipsor
Laboratoire d'Innovation de Prospective Stratégique et d’Organisation
CNAM - 2 rue Conté - 75003 Paris
Telf.: (33) 01 40 27 25 30 Fax : 01 40 27 27 43
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Internet: www.laprospective.fr

2
 Este Cuaderno de investigación No. 10 del Lipsor es la adaptación de la obra en
francés Prospective stratégique pour les entreprises et les territoires publicado por Ediciones
Dunod en la colección Topos en septiembre de 2008. Agradecemos al Cercle des
entrepreneurs du futur (http://www.laprospective.fr/cercle) por haber financiado las
traducciones a las diferentes lenguas: inglés, árabe, español, italiano, chino y
próximamente alemán. Agradecemos también a Ediciones Dunod por haber renunciado
a sus derechos para contribuir con la difusión del conocimiento y con el brillo de la
Escuela francesa de prospectiva.

Este Cuaderno del Lipsor constituye una introducción al Manuel de prospective stratégique
(Manual de Prospectiva Estratégica), publicado por Ediciones Dunod en dos tomos y 700
páginas (tercera edición en 2007). El lector anglófono podrá remitirse a los anteriores
libros From Anticipation to Action, a Handbook of Strategic Prospective, UNESCO, 1994 y
Creating futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, Economica, 2006,
actualmente disponible on line gratuitamente en el sitio del Lipsor.

El Cercle des Entrepreneurs du Futur, creado en 2003, reúne a cerca de cincuenta

miembros, organismos y empresas asociados en torno al mismo espíritu de evergetismo:
hacer “el bien público a partir de las liberalidades privadas”. ¡Fue así como en la
Antigüedad los ricos romanos se arruinaron en beneficio de todos construyendo teatros
y acueductos! Desde 2005, el Cercle des Entrepreneurs du Futur es pilotado por el CNE
(Centro Nacional del Empresariado). El principal objetivo del Cercle es pensar y actuar
de forma diferente, contribuyendo con la sociedad del conocimiento y apoyando al
empresariado y las iniciativas locales de desarrollo.
Desde 2003, el Cercle des Entrepreneurs se ha dedicado principalmente a la difusión
gratuita, en el mundo entero y en tres lenguas, de los métodos de prospectiva estratégica
(talleres, escenarios, juegos de actores, etc.) desarrollados en el Lipsor (Por sus siglas en
francés, Laboratorio de Innovación, Prospectiva Estratégica y Organización) del CNAM.
Los programas informáticos correspondientes, publicados on line por Epita, han sido
descargados cerca de treinta mil veces desde el sitio del Lipsor.

3
 Tabla de contenido

Preámbulo............................................................................................................. 8

Introducción Los fundamentos de la prospectiva estratégica ....................... 13

Capítulo 1: El rigor necesario para una indisciplina intelectual................... 18

I. PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL ES
LA DIFERENCIA?...................................................................................... 19
1. Una necesaria aclaración de conceptos.......................................... 21
2. De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia........ 21
3. ¿Qué estrategias usar ante diferentes grados de incertidumbre? ... 22
4. Cuatro actitudes ante el futuro ....................................................... 23
5. Cinco preguntas fundamentales para construir el futuro ............... 23
6. Los factores de desarrollo son ante todo endógenos...................... 24
II. CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA ............................ 25
1. El mundo cambia, pero los problemas se mantienen..................... 25
2. El futuro como fruto del azar, de la necesidad y la voluntad......... 26
3. ¡Alto a la complicación de lo complejo!........................................ 26
4. Hacerse las preguntas correctas y desconfiar de los estereotipos .. 27
III. La prospectiva estratégica.............................................................. 28
1. La planificación estratégica por escenarios ................................... 29
2. El procedimiento y sus etapas........................................................ 30
3. Herramientas para proceder con rigor............................................ 32
4. Enfoques modulares y contingentes .............................................. 33
5. Un caso de planificación por escenarios: Axa France ................... 33
6. Un camino con futuro: la prospectiva en la cadena de producción y
distribución ........................................................................................... 35
IV. ACERCA DEL BUEN USO DE LOS MÉTODOS Y
HERRAMIENTAS ....................................................................................... 37
1. El sueño del clavo y el riesgo del martillo..................................... 38
2. ¿Para qué sirve un escenario? ........................................................ 39
3. ¿Cómo evaluar la calidad de un escenario? ................................... 40
4. El diablo está (muchas veces) en los detalles ................................ 41
5. Los talleres de prospectiva estratégica........................................... 41

Capítulo 2: De los problemas a los métodos ................................................... 44

I. EL MÉTODO DE ESCENARIOS: UNA VISIÓN PANORÁMICA . 44
1. La dinámica de los escenarios........................................................ 45
2. La elaboración de escenarios ......................................................... 45
3. Utilidad y límites ........................................................................... 47
II. INICIAR EL PROCESO: LOS TALLERES DE PROSPECTIVA.... 47
1. Los diferentes tipos de talleres....................................................... 48
2. Principios de implementación y animación ................................... 49
3. Utilidad y límites ........................................................................... 50
III. ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA ................. 50

4
 1. El árbol de competencias ............................................................... 50
2. Los métodos y herramientas de análisis estratégico ...................... 52
3. El diagnóstico estratégico .............................................................. 52
IV. IDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVE ...................................... 54
1. Las etapas del análisis estructural .................................................. 55
2. Las diferentes variables y su interpretación................................... 56
3. Poner de relieve las variables ocultas ............................................ 57
4. Utilidad y límites ........................................................................... 58
V. Analizar el juego de actores ........................................................... 59
1. Las fases del análisis...................................................................... 59
2. Utilidad y límites ........................................................................... 61
VI. EXPLORAR EL CAMPO DE LOS FUTUROS POSIBLES Y
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE ............................................................. 62
1. El análisis morfológico .................................................................. 62
2. La encuesta Delphi......................................................................... 66
3. El ábaco de Régnier ....................................................................... 67
4. Un método de impactos cruzados probabilísticos.......................... 69
VII. Evaluar las opciones estratégicas .................................................. 71
1. Los árboles de pertinencia ............................................................. 71
2. Multipol ......................................................................................... 73

Capítulo 3: La prospectiva estratégica para los territorios .......................... 75

I. GÉNESIS Y AUGE DE LA PROSPECTIVA TERRITORIAL.......... 79
1. Planificación, prospectiva y ordenamiento territorial.................... 79
2. Un contexto legislativo reciente muy favorable ............................ 85
I. La prospectiva territorial es una prospectiva estratégica.............. 87
1. Un proceder prospectivo ................................................................ 87
2. Un enfoque estratégico .................................................................. 88
3. Un proceso participativo ................................................................ 90
4. Los tres libros: azul, amarillo, verde.............................................. 91
II. PROSPECTIVA TERRITORIAL Y APRENDIZAJE
ORGANIZATIVO ........................................................................................ 92
1. Los estudios prospectivos .............................................................. 92
2. La ayuda a la decisión.................................................................... 93
3. La movilización ............................................................................. 93
4. La conducción del cambio ............................................................. 93
III. ALGUNAS TRAMPAS QUE HAY QUE EVITAR ........................... 94
1. El riesgo de la demagogia participativa ......................................... 94
2. No confundir gobierno con gobernanza......................................... 95
3. Demasiados escenarios y pocos proyectos endógenos .................. 96

Conclusiones: Las claves de la excelencia en las empresas y los territorios . 98

Capítulo 4: Los escenarios y herramientas de la estrategia y la gestión..... 104

5
I. SOBRE EL BUEN USO DE LOS ESCENARIOS: SHELL AYER Y
EL INRA HOY ........................................................................................... 106
1.- Construcción de un juego de escenarios. Método de Peter Schwartz
en ocho etapas:.................................................................................... 106
2. La prospectiva del transporte aéreo para 2050 ............................... 107
II. LOS PRINCIPALES VIRAJES Y CAMBIOS BRUSCOS .............. 108
1.- Tiempos largos (varios decenios) .................................................. 109
2.- Largos periodos de evolución de la demanda y transformación de los
comportamientos................................................................................. 109
3.- Cortos periodos para las estrategias de las compañías .................. 110
III. LAS EVOLUCIONES QUE INCIDEN EN LA DEMANDA Y LOS
COMPORTAMIENTOS ............................................................................ 110
1.- Crecimiento, intercambios internacionales, movilidad a gran
velocidad: una relación confirmada. ................................................... 110
2.- El peso creciente de los países emergentes en el tráfico de largas
distancias e intercontinental................................................................ 111
3.- La creciente importancia del turismo para el tráfico aéreo europeo
111
4.- El transporte aéreo de carga: hacia la aceleración de su crecimiento
112
IV. LA EVOLUCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE LA OFERTA...... 112
1.- Los recursos energéticos del transporte aéreo: obstáculos no
dirimentes............................................................................................ 112
2.- ¿Qué sucede con la saturación de las capacidades aeroportuarias en
Europa? ............................................................................................... 113
3.- La saturación del espacio aéreo europeo: un tema en el que hay que
profundizar.......................................................................................... 114
4.- Innovaciones tecnológicas útiles pero no revolucionarias ............ 114
5.- Una visión a mediano plazo sobre la organización de los actores. 115
6.- Transporte de carga: las tendencias de la oferta ............................ 116
V. INTERROGANTES ACERCA DE LAS REGULACIONES ........... 116
1.- Debate sobre los retos medioambientales globales (efecto
invernadero) y su regulación............................................................... 116
2.- Medio ambiente local. ................................................................... 117
3.- La multimodalidad y la intermodalidad aire ferrocarril como
solución ............................................................................................... 117
VI. DOS ESCENARIOS PARA LA AGRICULTURA .......................... 118
ESCENARIO 1: Y SI EL LIBERALISMO CIEGO HICIERA MORIR
NUESTROS CAMPOS .............................................................................. 118
1.- Invierno de 2010............................................................................ 118
2.- ¡La tempestad se veía desde lejos! ................................................ 118
3.- Europa sin fronteras, Europa de miserias ...................................... 119
4.- ¡La muerte de los débiles! ............................................................. 119
Escenario 2: Y si la Francia de los jardínes podujese obreros de la
naturaleza ................................................................................................. 120

6
 1.- Es eso o morirse de hambre........................................................... 120
2.- ¿Un exceso?................................................................................... 120
3.- La agricultura se razona................................................................. 121
4.- Una PAC “verde” .......................................................................... 121
5.- Ciruelos.......................................................................................... 121
VII. ANAH 2010, UNA PROSPECTIVA BIEN LOGRADA ................. 122

Prólogo del Presidente Philippe Pelletier al Cuaderno del Lipsor Nº 16 ..... 122
VIII. SOBRE LA PROSPECTIVA PARTICIPATIVA… ......................... 124
1.- Factores de cambio e inercia ......................................................... 124
2.- Cuatro cuestiones clave y grandes incertidumbres........................ 124
3.- Tres imágenes contrastadas ........................................................... 124
IX. DE LOS ESTEREOTIPOS A LAS IDEAS DE ACCIÓN ............... 126
1.- Incorrecta identificación de la ANAH........................................... 127
2.- “La ANAH subvenciona cualquier cosa”...................................... 127
3.- “¡La ANAH es complicada!” ........................................................ 128
X. ¿QUÉ COMPETENCIAS NECESITARÍA LA ANAH? ................. 128
XI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y MEDIOS .................................. 130
1.- Misiones y retos............................................................................. 130
2.- Seis finalidades .............................................................................. 130
3.- ¿Cuáles son los medios necesarios para cada objetivo? ................ 131

…a la estrategia de reorganización.................................................................. 132

4.- Doce ejes prioritarios para la “nueva ANAH” que se desglosaron en
múltiples acciones operativas. ............................................................ 134

Anexo: Cómo me convertí en prospectivista ................................................ 135

Bibliografía ....................................................................................................... 142

7
 Preámbulo
En español, como en las otras lenguas latinas, el término “prospectiva”
responde a un concepto idéntico al concepto en francés.
En inglés la traducción se hace más difícil, ya que hasta hace poco no existía
ningún equivalente. No se adaptaban ni “futurology”, ni “future studies”, ni
“forecasting”, pues este último estaba muy marcado por la modelización económica
y la previsión tecnológica. En mis anteriores obras en inglés, esa dificultad
simplemente se evitó: en una, como me aconsejara Igor Ansoff, autor del prólogo, se
sustituyó la palabra en el título por el término “escenarios”1 , en otra se eludió con el
título “Creating Futures”2. ¡El único caso en el que no cedí fue el de From
Anticipation to Action: A Handbook of Strategic Prospective3, lo que no pasó
desapercibido para los anglosajones que, actualmente, alargan el título en Amazon
precisando “…(future-oriented studies)” para estar seguros de se entienda bien lo es!
A inicios de los 90, la célula de prospectiva de la Comisión Europea se
llamaba “Forward Unit”, en inglés. En 1993, en el marco de una reunión en el
ISPRA4, Ian Miles y yo presentamos el concepto de “Profutures” (contracción de
“Prospective” y de “Futures”). Entonces, la unidad de Ian Miles en la Universidad de
Manchester se denominaba “strategic prospective”. En esa época esperábamos poder
introducir el concepto de prospectiva en lengua inglesa5. ¿Acaso algo que décadas
antes no habían logrado André Cournand, Maurice Lévy6 y Philippe de Seyne7 en
los Estados Unidos con la publicación de los textos fundacionales habría de lograrse
en Europa? Esperanza sin futuro, sin duda alguna por causa de la falta de apoyo de la
Comisión de Bruselas que no hizo nada para promover la Escuela francesa de
Prospectiva a pesar de inspirarse en ella. Como el inglés es dominante fue el
concepto de “foresight”, que apareció a finales de los 90, el que se impuso. Poco

1
Godet (Michel), Scenarios and Strategic Management, Butterworth, en lugar de Prospective et
planification stratégique (NdT: Prospectiva y Planificación Estratégica).
2
Godet (Michel), 2006, Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool,
Economica, 2nd edition. Esta obra está disponible gratis on line en el sitio Web del Lipsor:
www.cnam.fr/lipsor/eng/publications.php
3
Godet (Michel), 1994, From Anticipation to Action, a Handbook of Strategic Prospective, UNESCO
Así, en el catálogo on line de Amazona US, la obra aparece con el título From Anticipation to Action:
A Handbook of Strategic Prospective (Future-oriented Studies). Esta obra está disponible gratis on
line en el sitio Web del Lipsor: www.cnam.fr/lipsor/eng/publications.php
4
“Towards a European Network in Strategic Prospective”, Institute for Prospective Technological
Studies (PROMPT), Joint Research Center, Commission of European Communities, Ispra, Italy,
September 30 – October 1, 1993
5
Bain (Donald), Roubelat (Fabrice), 1994, « Profutures. The birth of the Strategic Prospective and
Futures Studies International Network for Applied Methodology », Futures, April ; Institute for
Prospective Technological Studies, 1995, Scenario Building, Convergences and Differences,
Proceedings of Profutures Workshop, European Commission Joint Research Center, EUR-17298-EN
6
Cournand (André), Lévy (Maurice) (eds), 1973, Shaping the Future. Gaston Berger and the Concept
of Prospective, Gordon & Breach Science Publishers ; with a foreword by Oskar Morgenstern. Michel
Godet, The Crisis in Forecasting and the Emergence of the "Prospective" Approach with Case Studies
in Energy and Air Transport, Translated by J.D Pearse and Harry K. Lennon, Foreword by Philippe de
Seynes, Pergamon Press for UNITAR, 1979.
7
To check : Godet (Michel), 1979, Crisis in forecasting and emergence of « la prospective »
approach, Pergamon, UNITAR

8
importa la vasija si el contenido es el mismo. Necesitamos sin embargo hablar de
“strategic foresight” para apegarnos, aunque no se logre completamente, al contenido
de la prospectiva que practicamos y que aparece descrita en esta obra.
Así, durante muchos años, el concepto de “prospectiva” no encontró
equivalente en inglés. Se utilizaba fácilmente el término francés “la prospective” para
designar esa disciplina que se esfuerza en lograr una previsión que permita aclarar la
acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. Hubo que esperar hasta
1996 para que Ben R. Martin, en un artículo histórico de la presentación del concepto
“foresight”, evocara por primera vez el equivalente en inglés del término francés
“prospective”: “the starting point of foresight, as with la prospective in France, is the
belief that there are many possible futures”8. Esta traducción es aproximada, ya que
aunque el concepto de “foresight” incluye la idea del debate participativo que
encontramos en la prospectiva moderna (cuando pretende pasar del azul de la
previsión al verde de la acción a través del amarillo de la apropiación con los tres
colores del triángulo griego), sigue faltando la idea de proyecto y de proactividad. Es
por ello que la expresión “strategic foresight” nos parece más cercana a la
prospectiva que se desarrolló en Francia y en el mundo latino. En el presente
documento utilizaremos indistintamente “strategic foresight” y “strategic
prospective” para designar la prospectiva, ese ejercicio intelectual que pretende
aclarar la acción presente a la luz de la visión que nos hacemos, correcta o
erróneamente, de la historia del pasado y de los futuros posibles o deseados. Esta
indisciplina intelectual es obligatoriamente transdisciplinaria y se caracteriza por una
visión global y sistémica en la que los actores y las variables pueden desempeñar un
papel clave en la construcción de un futuro siempre abierto donde los determinismos
no truncan la determinación de apropiárselo. El futuro es el fruto de la voluntad, que
a su vez se sustenta en nuestros proyectos, deseos y sueños.
El filósofo Gaston Berger es considerado el padre de la prospectiva gracias a
un artículo seminal publicado en 19579. Él, a su vez, era discípulo del filósofo
Maurice Blondel que consideraba el futuro como un campo por construir con los
materiales y las dificultades del pasado: “no se debe prever el futuro, hay que
prepararse para él”, decía (as Maurice Blondel said: “the future is not forecasted,
rather it is prepared). Gaston Berger iba aún más lejos al considerar que “el futuro es
la razón de ser del presente” y una buena parte de nuestras acciones se explica con
los proyectos que las justifican. A decir verdad estas ideas no son nuevas y ya
aparecían en las reflexiones de Aristóteles estableciendo una distinción entre la causa
eficiente, que provoca el efecto, y la causa final, que justifica nuestros actos con un
proyecto. El concepto de proyecto y del plan de acciones para lograrlo tampoco es
nuevo. Lo encontramos en Séneca que considera que “ningún viento es favorable
para quien no sabe adónde va”.
Para la prospectiva, lo esencial del futuro está por escribirse, han de construirlo
los actores en mejores condiciones que estén decididos a luchar por el éxito de sus
proyectos. Fue así como la previsión se dividió en actitudes complementarias y

8
Ben R Martin, « Technology Foresight : capturing the benefits from science-related technologies »,
Research Evaluation, V6, n°2, August, 1996, p.158.
9
Berger (Gaston), 1957, « Sciences humaines et prévision », La Revue des Deux Mondes, 3, 1 de
febrero

9
frecuentemente separadas: la preactividad y la proactividad. La primera se empeña en
prever los cambios previsibles para prepararse mejor y sacar provecho. Ahí se
incluyen todos los enfoques de los “futures studies”, del “forecasting”, del “scenario
planning”. La segunda, más voluntarista, busca provocar los cambios deseados a
través de acciones (la innovación, por ejemplo, para la conquista de los mercados).
Entendemos que la prospectiva de Gaston Berger a la que nos referimos es ante todo
una reflexión para aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y
deseados10. Aunque esta visión voluntarista habla de forma natural del “strategic
planning” a las empresas familiares, muchas veces los defensores de la economía de
mercado la miran con sospecha, aquellos que desconfían de los partidarios de la
planificación económica y social y que confían en los mecanismos de mercado. El
desarrollo sostenible, la responsabilidad futura con el planeta y las generaciones
futuras o la regulación y una mejor gobernanza de los sistemas financieros provienen
de esta actitud voluntarista y proactiva con el futuro.

Esta corta obra, que esperamos les resulte fácil de leer, constituye una
introducción a la prospectiva estratégica y persigue únicamente ofrecer un panorama
del campo que cubren las aproximadamente 700 páginas del Manuel de Prospective
stratégique11 en sus dos tomos (tomo 1: L’indiscipline intellectuelle12, tomo 2: L'art
et la méthode13) que desde hace unos veinte años publica la editora Dunod y que
recoge mi experiencia como investigador y profesor consultado por empresas y
organizaciones desde hace 40 años. Agradezco a ediciones Dunod por haber tenido la
amabilidad de autorizarme a dar acceso gratuito en línea a la traducción de La
prospective stratégique pour les entreprises et les territoires14 obra escrita por mí
conjuntamente con Philippe Durance y publicada en la colección Topo de 2008. La
presente versión en español ha sido completada con estudios de casos presentados en
el tomo II de la edición de 2007 del manual. Sin embargo, no retoma las
presentaciones técnicas de los métodos y herramientas de prospectiva estratégica
(Talleres, Micmac, Mactor, Morphol, Smic-Prob-Expert y Multipol). Estas se
encuentran en el sitio Web del Lipsor con estudios de casos en línea. Rogamos a
aquellos que deseen tener acceso en línea a las presentaciones de los métodos
remitirse a nuestra obra From Anticipation to Action publicada en 1994 por la
UNESCO o, en biblioteca, a las versiones del manual publicadas en francés (2007) y
en español (1994).

10
El enfoque de "futuribles” (contracción de “futuros posibles”) presentado unos años más tarde por
Bertrand de Jouvenel entra más en la previsión especulativa. Por cierto, en su libro L'Art de la
Conjecture escrito en 1964, Jouvenel no utiliza ni una sola vez la palabra “prospectiva”. A finales de
los 70 le pregunté por qué no incluía el concepto de Berger, citado además una sola vez por su papel a
favor de las ciencias sociales, y su respuesta fue simplemente: “¡Para qué si es lo mismo!” La historia
retuvo el concepto de prospectiva y no el de conjetura. Pero cuidado: la conjetura sobre los futuros
posibles presenta riesgos, ya que muchas veces lleva a construir demasiados escenarios y olvida
producir proyectos.
11
NdT: Manual de Prospectiva Estratégica
12
NdT: La indisciplina intelectual
13
NdT: El arte y el método
14
NdT: La prospectiva estratégica para las empresas y los territorios

10
 Pretendo preparar el relevo, por lo que me complace firmar este libro
conjuntamente con Philippe Durance, quien es sin duda el más fiel, eficiente y
prometedor de los que he podido influenciar. No tengo duda de que su tesis dirigida
por Jacques Lesourne acerca de Gaston Berger hará historia.
A los ojos del mundo, la Escuela francesa de prospectiva no ha dejado de
brillar desde finales de los cincuenta, y hemos atizado esa llama desarrollando
métodos rigurosos y participativos, apelando a herramientas racionales para abordar
la complejidad y fecundar el pensamiento con imaginación, y reduciendo las
incoherencias colectivas.
Desde 2003 y gracias al Cercle des Entrepreneurs du Futur que reúne unas
cincuenta grandes empresas 15he tenido el gran placer de dar acceso gratuito por
Internet, en tres lenguas (francés, español, inglés en www.laprospective.fr/cercle), a
esos métodos rigurosos y a los programas asociados para identificar las variables
clave, analizar los juegos de actores, construir escenarios, probabilizarlos, y decidir
tomando en cuenta múltiples criterios y un futuro incierto. En estos cinco años se
han realizado más de 25.000 descargas desde todas partes del mundo y el 40 por
ciento de ellas desde América Latina, lo que es prueba de la influencia real de la
Escuela francesa de prospectiva.
Como nadie es profeta en su propia tierra, no hemos logrado despertar el
mismo interés en los poderes públicos quienes, a diferencia de las empresas,
continúan realizando ejercicios de prospectiva sobre la Francia del futuro sin ni
siquiera pensar en capacitar, al menos un poco, a los miembros de los grupos de
reflexión, pues sin duda consideran que esa indisciplina intelectual es un don natural,
como la prosa de Monsieur Jourdain16. Aunque en las colectividades territoriales ha
habido más entusiasmo que en los ministerios, siguen faltando profesionalidad y
rigor.
Algo más acerca de la Escuela francesa de prospectiva: las divisiones no
apagan su brillo, aunque éste es sin duda menor a causa de las camarillas que, muy a
menudo, compiten por lo que no es, pues la prospectiva también es una actividad
rentable, al menos para los consultores. Las causas de discordia son múltiples;
pensamos que hoy en día se abusa de la elaboración de escenarios, en detrimento de
la construcción de proyectos endógenos. En efecto, como nos reveló el filósofo
Maurice Blondel, “no se debe prever el futuro, hay que prepararse para él”. También
se utilizan excesivamente los métodos que hemos sistematizado, como el análisis
morfológico que permite construir escenarios como en un juego de construcción,
pero cuya pertinencia, coherencia y verosimilitud, dependen ante todo del
conocimiento, la cultura y la experiencia de los que los construyen. En pocas
semanas se puede decir de memoria la misa de los métodos; sin embargo, se
necesitan años de práctica y estudio de los textos para convertirse en un profesional

15
El Cercle des Entrepreneurs du Futur, creado en 2003, reúne a unos cincuenta miembros. Su
principal objetivo es contribuir con la sociedad del conocimiento, apoyar al empresariado y ayudar las
empresas a pensar y actuar diferente.
16
NdT: Se refiere a la obra de Molière “Le bourgeois gentilhomme” (El burgués gentilhombre) cuyo
protagonista es Monsieur Jourdain, un nuevo rico, ignorante, que se admira cuando su profesor de
filosofía le revela que él habla en prosa.

11
experimentado. La ambición de este libro y de los anteriores es contribuir con la
formación del capital humano de la prospectiva estratégica.

Michel Godet

12
 Introducción
Los fundamentos de la prospectiva estratégica

La prospectiva se nutre de historia y mientras que los hombres cambian de

una época a otra, los problemas casi siempre son los mismos. Además, para entender
sus objetivos, alcance y método, es útil acercarse a las grandes ideas que originaron
esta práctica tan extendida hoy.
La prospectiva fue instituida a mediados de los cincuenta por el filósofo
Gaston Berger, que la formalizó partiendo de una crítica a la decisión. Desde 1955
Berger se dedicó a forjar su argumentación para que el futuro se tomase en cuenta
sistemáticamente en las decisiones de los hombres. Para ello esbozó un nuevo
método que reconciliaba el saber y el poder, los fines y los medios, dando al político
la posibilidad de convertir su visión del futuro en acciones y sus sueños en proyectos.
Un tiempo después, en 1958, especificó las modalidades de ese nuevo enfoque.
Después de su muerte en 1960, su pensamiento fue perpetuado por un grupo de
"militantes" que, desde el núcleo del medio político económico francés, se
encargaron de difundir sus grandes principios y de aplicarlo a la preparación de la
toma de grandes decisiones políticas.
• La idea de una ciencia del “hombre del mañana”
Los años cincuenta llevan aún las marcas de la barbarie cometida durante la
Segunda Guerra Mundial. Mientras que las relaciones se globalizan y se hacen más
complejas, Francia entra en un periodo de crecimiento sin igual. Nuevas técnicas
trastocan muchos de los enfoques existentes y, para muchos intelectuales de aquella
época, los descubrimientos de la ciencia crean tantos o más problemas que los que
resuelven. Estos múltiples factores hacen que el ritmo cada vez más acelerado de las
cosas se convierta en la ley normal de transformación del mundo. “El devenir
avanza más rápido que las ideas” (Berger, 1957). El hombre se enfrenta
constantemente a situaciones nuevas. El resultado de las decisiones se materializará
en un mundo totalmente diferente de aquel en que se hayan tomado.
Para Berger, en tal contexto los métodos clásicos no bastan. Como se basan
principalmente en la experiencia y el pasado, no permiten ni gobernar, ni dirigir, ni
administrar. Sin embargo, el filósofo no cuestiona ni el sentido ni el valor de la
historia, sino el que se tenga en cuenta para tomar decisiones. De hecho, la historia y
la prospectiva tienen mucho en común, sobre todo porque tratan acerca de hechos
potenciales. “El pasado, pasado es; el futuro aún no llega” (Berger, 1959). El pasado
debe servir para cambiar lo permanente, las grandes tendencias, útiles para forjar
hipótesis, o reglas operativas eficaces para la acción, pero no modelos cuya
aplicación sustituya el análisis y el pensamiento explícito. Tales posiciones
retrospectivas están obsoletas. No podemos seguir basándonos en esas ideas. Prever
partiendo del pasado, incluso de su forma más científica (la extrapolación), es
determinar lo que va a suceder si el fenómeno estudiado permanece fijo, sin relación
con el tiempo.
La crítica de Gaston Berger está dirigida a las decisiones de los poderes
públicos. En aquella época, el propio Gaston Berger era alto funcionario del
Ministerio de Educación Nacional 17 lo que le permitió darse cuenta de que a menudo
se buscan medios sin ni siquiera definir los objetivos que se han de alcanzar. Sin
embargo, la realidad impone un orden inverso: determinar los fines, luego los medios
necesarios. Berger advierte que en la práctica no es fácil distinguir entre los fines y
los medios. Querer, poder y saber se mezclan en una especie de claroscuro que
bloquea la decisión. En definitiva, la mayoría de las veces los fines se adaptan a los
medios de los que dispone el decisor en un momento dado, lo que se traduce en la
menos mala de las soluciones. Así, el hombre puede verse obligado a renunciar a
mejores condiciones, consideradas utópicas, porque los medios necesarios para
obtenerlas no se han encontrado aún (Berger, 1958a).
Para el filósofo, una ciencia del “hombre del mañana”, “antropología
prospectiva”, tendría la función de sacar a la luz las aspiraciones humanas,
estudiando las diferentes situaciones a las que el hombre podría enfrentarse en el
futuro. Esa “misión” ha de confiársele a especialistas de diversos horizontes, capaces
de indicarnos la manera en que tienden a evolucionar las cosas. Habría que poner a
los que determinan lo deseable a colaborar con los que mejor puedan determinar lo
posible. La idea de esbozar los mundos posibles debe permitir aclarar el juicio,
formárselo con suficiente antelación como para que la decisión sea efectiva. De esta
manera, Berger da a la prospectiva una finalidad ante todo normativa.
• El espíritu prospectivo
Desde 1958, Berger formalizó algunos de los grandes principios de su
enfoque. Ese esfuerzo alimentó y se retroalimentó de trabajos aplicados realizados
por los miembros del Centro Internacional de Prospectiva que creara en 1957.
Partiendo del principio de que la teoría tiene un poder mínimo en comparación con
los ejemplos y teniendo en cuenta que la formalización de un método es el fruto de
un esfuerzo de reflexión acerca de las prácticas, Berger y los fundadores del Centro
alentaron y realizaron incansablemente estudios de temas concretos: las
consecuencias de las importantes nuevas técnicas (uso de la energía atómica con
fines pacíficos, cibernética, astronomía, aeronáutica, etc.), las relaciones de
Occidente con el resto del mundo, las relaciones entre progreso y sociedad, etc. Se
participó en congresos considerados importantes en el extranjero para proponer
elementos de relevantes basados en esta nueva postura que era la actitud prospectiva.
Ese trabajo movilizó a muchas personas de múltiples horizontes: investigadores,
universitarios, altos funcionarios, directivos de grandes empresas. Se crearon equipos
de especialistas que se complementasen para trabajar en un mismo tema de estudio.
La postura que preconizaba Berger (1957) en cuanto al futuro se basa en seis
virtudes fundamentales. La primera de esas cualidades es la calma, necesaria para
tomar la distancia que permita conservar el control de sí. La imaginación,
complemento útil de la razón, que abre el camino a la innovación y otorga, a aquel
que demuestre tenerla, una mirada diferente y original del mundo. El espíritu de
equipo es indispensable para actuar con eficiencia, tanto como el entusiasmo, que
empuja a esa misma acción y hace al hombre capaz de crear. El valor es esencial para

17
Gaston Berger fue Vicedirector General de Educación Superior en el Ministerio de Educación
Nacional en 1952, y luego Director General de 1953 a 1960.

14
salirse de los caminos señalados, para innovar, para emprender y asumir los riesgos
inherentes. Finalmente, el sentido de lo humano es la virtud primordial; para tener
conciencia de su devenir, una sociedad debe poner al hombre ante todo. La cultura
desempeña en esto un papel esencial pues permite aprehender el pensamiento del
otro; da la posibilidad de entender antes de juzgar; muestra, a través de sus diversas
formas, cómo el hombre puede tomar las riendas de su destino.
Además de las cualidades necesarias para hacer frente a ese mundo nuevo, o
sea, al futuro, Berger desarrolló las bases de una actitud prospectiva que permite
analizarlo en su estado original, que abre todas las posibilidades y también permite
preparase para la acción.
En una época en que las causas engendran sus efectos a una velocidad
creciente, no es posible detenerse en las consecuencias inmediatas de las acciones en
curso. He aquí el objeto de estudio de la prospectiva: el futuro lejano. Ese horizonte
distante no es un obstáculo, al contrario; como no busca predecir y no se interesa por
los hechos puntuales sino por las situaciones, no tiene porqué fijar fechas para sus
resultados y puede alcanzar de esa manera un grado de exactitud elevado. De hecho,
es más cómodo señalar una tendencia general que la fecha y la intensidad de un
hecho específico. No por eso la prospectiva se opone a la previsión a corto plazo, que
sigue siendo indispensable, ambos enfoques se complementan. Igualmente, para
describir situaciones distantes en el tiempo es necesario ir más allá de los enfoques
demasiado especializados y reunir a hombres competentes para que nazca, de la
confrontación de sus puntos de vista, una visión común hecha de
complementariedades. La prospectiva debe rechazar los procedimientos de análisis
basados en el hábito y la rutina para adentrarse en un análisis profundo que
identifique los factores realmente determinantes y permita así entender el
comportamiento y las motivaciones de los hombres. Esos principios - tener vista
larga y amplia y hacer un análisis profundo – hacen de la prospectiva una actividad
de síntesis y le garantizan los medios que le posibilitan ser global, ya que la
prospectiva esta obligada, ante todo, a integrar la interdependencia. Hay que prever
las consecuencias de los actos y ver su relación con lo que sucede en todos los otros
campos, porque "las verdades fragmentadas son a menudo tan nocivas como los
errores" (Berger, 1958b).
Berger añade otras dos dimensiones necesarias para poder asumir una postura
prospectiva. La primera es arriesgarse; para el filósofo esta constituye una condición
primordial. Esto es posible ya que, al contrario de la previsión a corto plazo que
desemboca en decisiones inmediatas que comprometen de forma irreversible, el
lejano horizonte de la prospectiva, que obliga a ser prudente, permite dar licencia a la
audacia, pues siempre será posible modificar las acciones para adaptarlas a
circunstancias nuevas. Arriesgarse es también una actitud necesaria. En un mundo
difícilmente previsible, estamos obligados a innovar: ahora bien, provocar el cambio
presupone una buena parte de riesgo. La segunda dimensión se refiere a la finalidad
de la prospectiva que permite aclarar, no sólo lo que pudiese suceder, sino lo que los
hombres quisieran que sucediese. De esta manera se abre el camino a una verdadera
construcción del futuro. Para Gaston Berger, no sirve de nada prever, aunque fuese
posible, lo que sucederá irremediablemente; lo importante es prever lo que pasará si
el hombre no hace nada para cambiar el curso de las cosas. La prospectiva libera al
hombre de la fatalidad (1959) y provoca la acción. Berger nos convida a tener en

15
cuenta que el hombre es siempre el objetivo y que los objetivos son el centro de las
acciones humanas.
• Del espíritu al método prospectivo
Entre 1959 y 1960, ya enunciadas las principales características de la postura
prospectiva y los primeros estudios prospectivos, Gaston Berger fue secundado en su
reflexión por algunos miembros del Centro Internacional de Prospectiva,
especialmente por Pierre Massé, el entonces comisario del Plan. Juntos se
concentraron en precisar algunas modalidades de acción de la prospectiva partiendo
de la realidad y definieron un conjunto de reglas pragmáticas.
Como el futuro cae en el campo de la voluntad, la prospectiva debe tener
como objetivo la eficacia de la acción. No hay porqué construir una teoría de la
acción, más bien hay que construir una ciencia de la práctica que, antes que una
simple aplicación de los métodos científicos a los problemas humanos, constituya un
verdadero cambio de perspectiva; el objeto no es observar el futuro a partir del
presente, sino observar el presente a partir del futuro. Ese viraje exige decidirse por
un futuro entre innumerables posibilidades y, por consiguiente, poner en primer
lugar, una vez más, el problema de la finalidad de la acción. La reflexión acerca de
los fines no se puede separar del conocimiento exacto de los posibles medios. La
prospectiva permite una confrontación permanente entre los fines, los medios y la
realidad de las situaciones presentes (Berger, 1959). De esta manera se plantea
explícitamente la necesidad de articular lo exploratorio con lo normativo.
¿Qué se puede hacer en concreto? Para serle útil al hombre de acción y para
ser eficaz, la prospectiva debe dilucidar el sentido general y profundo de los hechos
observados, elaborar planes y programas, recomendaciones de aplicación inmediata,
mostrar ideas de acción, fijar objetivos posibles de alcanzar. También debe permitir
combatir las ideas falsas y los “estereotipos” (Bourbon-Busset, 1959) y evitar perder
el tiempo con problemas falsos u obsoletos, invitando con ello “(a) cuestionar
siempre las reglas [de las] acciones [emprendidas] y los objetivos [de las]
instituciones” (Berger, 1959). Pero para ello no basta con la razón, se necesita
también imaginación, "esa disposición del espíritu que se niega a dejarse encerrar en
un marco, que considera que nunca se ha alcanzado nada, y que todo puede ser
cuestionado siempre” (Bourbon-Busset, 1959; Massé, 1959).
Toda organización se enfrenta a un entorno cuyos comportamientos son
aleatorios. A cada estrategia que esta pueda aplicar corresponde una determinada
cantidad de futuros posibles. El papel de la prospectiva es determinar los futuros
posibles y evaluar los aspectos cualitativos o cuantitativos respectivos. En caso de
que los futuros más verosímiles incluyan elementos desfavorables, el papel de la
prospectiva es elaborar estrategias activas que los eliminen o reduzcan (Massé,
1959).
En su acercamiento al futuro, el ejercicio de la prospectiva se enfrenta a una
gran dificultad, muchos tiempos “conviven sin mezclarse” (Massé, 1959). Aunque
los ritmos sean diferentes, los hombres los siguen simultáneamente, hombres que
viven juntos y tienen que hacer frente al mismo futuro. La interdependencia de
actividades con temporalidades diferentes exige escoger una medida común: un
horizonte determinado. La definición de ese marco responde a otra necesidad. Los
problemas abordados por los procesos de elaboración estratégica no tienen límites

16
hacia el futuro. La determinación de un horizonte es esencial para poder concretarlos
y hacerlos “operativos”. Este debe abarcar mucho más que el periodo del problema
tratado, ir más allá del término, de manera que se atenúe la influencia de lo arbitrario,
propio del alejamiento del horizonte, sobre la estrategia del periodo y, más
importante aún, sobre la decisión presente.
En fin, la esencia misma de la prospectiva reposa en la capacidad de discernir,
detrás de lo “visible”, los factores que condicionan realmente el cambio. Hay que
evitar por sobre todas las cosas detenerse en la hipótesis de estabilidad que a menudo
no es más que “una declaración de ignorancia o debilidad, o un rechazo al análisis
profundo o a la responsabilidad de tomar decisiones” (Massé, 1959). Por ello es
esencial preguntarse acerca de la validez de la permanencia, cuyo postulado puede
contradecirse de diversas maneras: con la contradicción de las consecuencias, con la
inversión de la influencia de los factores a largo plazo, con las virtudes de la
adversidad y los riesgos de la facilidad y, sobre todo, con la voluntad de cambio del
hombre. De cualquier forma no basta con sólo suponer tales virajes: para ser
pragmático, es primordial determinar la época y la importancia. Para lograrlo se debe
realizar una observación detenida que debe permitirnos corroborar lo intuido y lo
razonado con hechos que contengan futuro y que, aunque ínfimos por sus
dimensiones presentes, son inmensos por sus consecuencias potenciales.


De esta forma, entre 1955 y 1960, Gaston Berger y los miembros del Centro
Internacional de Prospectiva sentaron las bases conceptuales de un método que, al
cabo de casi cincuenta años, se ha generalizado en las organizaciones: la necesidad
de distinguir lo exploratorio de lo normativo, lo importante de las señales débiles, el
papel de la imaginación, le difícil de tomar en consideración las diferentes
temporalidades, etc.
Después de la muerte de Gaston Berger en 1960, el Centro continuó su
trabajo gracias al apoyo de los principales “militantes del futuro": André Gros, Louis
Armand, Pierre Massé, François Bloch-Lainé... En ese mismo periodo, Bertrand de
Jouvenel (1964) escribió L’art de la conjecture18 y enunció el concepto, tomado del
jesuita español Molina (siglo XVI), de futurible (futuro posible) sin hacer nunca
referencia a la prospectiva de Berger. En 1972, luego de algunas peripecias, Bertrand
de Jouvenel retomó la herencia del Centro Nacional de Prospectiva que se integró a
la asociación Futuribles international, creada unos años antes, en 1967. La empresa
y la revista Futuribles, creadas en 1975 se desarrollaron posteriormente bajo la
dirección de Hugues de Jouvenel. La Escuela francesa de prospectiva se fortaleció
desde el inicio de los setenta gracias a los trabajos e investigaciones acerca de los
métodos desarrollados por Michel Godet en la SEMA.

18
NdT.: El Arte de la Conjetura

17
 Capítulo 1:
El rigor necesario para una indisciplina intelectual

La acción sin objetivo no tiene sentido y la previsión suscita la acción. Esa es

la razón por la cual la prospectiva y la estrategia son generalmente indisociables, de
ahí la expresión de “prospectiva estratégica”. Sin embargo, la complejidad de los
problemas y la necesidad de plantearlos colectivamente obligan a recurrir a métodos
que sean lo más rigurosos y participativos posible, a fin de garantizar su
reconocimiento y la aceptación de sus soluciones. Tampoco por ello se pueden
olvidar las limitaciones que impone la formalización, ya que los hombres también se
guían por la intuición y la pasión. Los modelos son invenciones del espíritu para
representar un mundo que no se dejará encerrar en la jaula de las ecuaciones. ¡Por
suerte es así, ya que sin esa libertad no habría esperanza para la voluntad impulsada
por el deseo! Esa es la convicción que nos guía: utilizar todas las posibilidades de la
razón, sin desconocer sus limitaciones y también sus virtudes. Entre intuición y razón
no debería existir oposición sino complementariedad. Para seguir siendo una
“indisciplina intelectual” (Massé, 1973) fecunda y creíble, la prospectiva necesita
rigor.
El debate de las ideas sobre el cambio, el papel de los hombres y las
organizaciones y sobre la utilidad de los métodos se entorpece por una considerable
cantidad de temas recurrentes que se yerguen por encima de cualquier argumento.
Esto ocurre, por ejemplo, cuando hablamos de las diferencias y las relaciones entre
los conceptos de prospectiva, planificación y estrategia, del interés que tiene la
probabilización de escenarios, de la complicación de lo complejo y del uso de
herramientas de probada eficacia en prospectiva empresarial en otros sectores de la
prospectiva territorial. La experiencia acumulada al cabo de casi treinta años gracias a
los cientos de intervenciones en empresas y territorios nos permite aportar respuestas
claras, al menos desde nuestro punto de vista.
La prospectiva es sin duda una previsión (preactiva y proactiva) que permite
aclarar las acciones presentes a la luz de los futuros posibles y deseables. Prepararse
para los cambios previstos no impide actuar para provocar los cambios deseados: la
previsión, para convertirse en acción, depende exclusivamente de cuánto los actores
sean capaces de incorporarla.
Aquí surgen dos errores similares que se deben evitar. El primero consiste en
pensar desde arriba, con los especialistas, respondiendo a un acto arbitrario y
olvidando la apropiación; es mala idea querer imponer una buena idea. El segundo
consiste en silenciar a los especialistas y sus trabajos para dar la palabra a los
empleados y a los ciudadanos y privilegiar el consenso del presente. Sin prospectiva
cognitiva, la prospectiva participativa se vuelve vacía y da vueltas y vueltas alrededor
del presente. Muchas veces el ideal de consenso de las generaciones de hoy es
ponerse de acuerdo momentáneamente para que nada cambie y transmitir a las
generaciones futuras la carga de nuestras irresponsabilidades colectivas. Una
prospectiva como la descrita, por muy participativa que sea, es contraria a la
definición misma del desarrollo sostenible; ya que consagra el triunfo de los egoísmos
individuales a corto plazo (¡sólo son injustas las desigualdades que no nos
benefician!) en detrimento de los intereses colectivos a largo plazo. Las valientes
decisiones de hacer frente al futuro son rara vez consensuales, y si la prospectiva ha
de ser participativa, la estrategia resultante tiene que pertenecer a los representantes
designados o electos. Estos tendrán que dar pruebas de voluntad y valentía para evitar
la trampa de la demagogia participativa.

18
 Volvamos a los orígenes. Gaston Berger (1959) nos dejó como legado los
cinco elementos indisociables de la postura prospectiva: tener vista larga, amplia,
profunda; pensar en el hombre y asumir riesgos. Desde los setenta hemos militado
para añadir a esa postura tres características que muchas veces no se toman en cuenta:
mirar de otro modo (no fiarse de los estereotipos), mirar juntos (apropiación) y
utilizar los métodos más rigurosos y participativos a fin de reducir las inevitables
incoherencias colectivas.
Los hombres tienen sed de futuro y esperanza, y esta necesidad colectiva se
expresa mejor a través de métodos. Los casos de prospectiva territorial del País Vasco
(Mousli, 2004) y Martinica (Derné y al., 2008) son ejemplos en muchos sentidos. La
primera experiencia comenzó en 1992 con el apoyo de la Datar y la participación de
las fuerzas vivas del territorio en los talleres de prospectiva que reunieron en St.
Palais a más de cien personas (representantes locales, directivos económicos,
universitarios…) durante dos días. Ese trabajo, que continuó durante casi dos años,
permitió la elaboración de un esquema de desarrollo territorial. La segunda
experiencia, iniciada en 2006 en Fort-de-France, con el auspicio del Consejo
Regional de Martinica, movilizó durante más de un año a la mayoría de los actores
locales (estado, región, departamento, municipios, directores de empresas,
asociaciones, representantes de la sociedad civil, etc.) en un ejercicio de prospectiva
destinado a definir el esquema regional de desarrollo económico (ERDE) de la isla.
Se realizó un esfuerzo considerable para garantizar que cada ciudadano pudiese
participar en la construcción del proyecto. Esos procesos de implicación colectiva son
hoy una referencia.

I. PLANIFICACIÓN, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA: ¿CUÁL

ES LA DIFERENCIA?
En la práctica, los conceptos de prospectiva, estrategia y planificación están
estrechamente relacionados; cada uno apela a los otros y se mezcla: de hecho se habla
de planificación estratégica y de gestión y prospectiva estratégicas. Cada uno de estos
conceptos remite a un referente de definiciones, problemas y métodos cuya
especificidad no se ha determinado, pues la propia terminología aún no se estabiliza.
¿Cómo no perderse? ¿Acaso no existen grandes semejanzas entre ellos?
¿Acaso, para los problemas concretos, no hemos acumulado una serie de métodos que
además nos resultan mucho más útiles cuando conocemos sus limitaciones? A estas
preguntas respondemos sin dudar: existe, en efecto, una caja de herramientas de
análisis prospectivo y estratégico y los directivos precavidos cometerían un gran error
al no utilizarla. Su uso permite crear un lenguaje común y multiplicar la fuerza del
pensamiento colectivo, reduciendo las inevitables distorsiones. Para ello es necesario
remitirse a los conceptos fundamentales y a su historia.
Para que el matrimonio de la prospectiva y la estrategia sea fecundo debe
insertarse en la realidad cotidiana. Debe dar lugar, gracias a la apropiación a todos los
niveles de la jerarquía, a una verdadera movilización de la inteligencia colectiva19. A
pesar de que el encuentro entre prospectiva y estrategia era inevitable, no logró borrar
la confusión de géneros y conceptos. Estos últimos son más afines que lo que
generalmente se admite. La definición de la planificación propuesta por Ackoff
(1973), "Concebir un futuro deseado así como los medios reales para alcanzarlo",
no difiere en absoluto de la definición que proponemos para la prospectiva, donde el

19
A la vez concepto, campo de investigación y proyecto político, la inteligencia colectiva constituye
la base de la cooperación intelectual entre seres humanos (Durance, 2004).
19
sueño fecunda la realidad, donde el deseo es fuente productora de futuro, donde la
anticipación aclara la preactividad y la proactividad.
Las sucesivas formas de gestión han tenido siempre un punto en común. Hay
que motivar a los hombres a asumir nuevos retos buscando ante todo implicarlos sea
cual sea el resultado final. En ese sentido los análisis estratégicos compartidos sí
permiten producir la síntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que
advierte Henry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es tomar las decisiones correctas,
sino asegurarse de que todos se hagan las preguntas correctas. Un problema bien
tratado con el colectivo es un problema prácticamente resuelto. ¿Acaso no es eso lo
que Michel Crozier quiere significar cuando declara: “¡El problema es el problema!”?
La herencia acumulada en análisis estratégico es considerable. Así, por
ejemplo, el análisis clásico en términos de amenazas y oportunidades del entorno
general nos muestra que no podemos limitarnos al análisis del entorno competitivo
con el pretexto del beneficio a corto plazo, como podríamos deducir de la lectura de
las primeras obras de Michael Porter.
Las múltiples incertidumbres acerca del futuro mediato del contexto general
nos muestran la necesidad de construir escenarios globales para esclarecer las
decisiones estratégicas y garantizar la perennidad del desarrollo.
El mercado de las ideas de gestión y estrategia se caracteriza por el dominio
aplastante de los enfoques y herramientas diseñadas del otro lado de Atlántico. Sin
embargo, una gran cantidad de empresas estadounidenses ha sido víctima de enfoques
basados en strategic business units. El declive relativo, o absoluto, de sectores enteros
de la industria estadounidense entre los años sesenta y ochenta, en comparación con
Europa y Japón, impiden hablar, según Marc Giget (1998), de un enfoque
estadounidense clásico: "El renacer de los años noventa se basó en análisis tales como
Made in America que se inspiraban, precisamente, en modelos extranjeros" para
redescubrir las virtudes del posicionamiento comparándose con los mejores
(benchmarking), de la revisión exhaustiva de los procesos y organizaciones
(reengineering), de los oficios como centro de la empresa (downsizing), de las
cadenas de valor (supply chain) y de la innovación basada en las principales
competencias de la empresa.
Es lo que afirman Hamel y Prahalad (2005) para explicar la diferencia entre
las empresas que ganan y las que pierden: "La conclusión se imponía: algunos
equipos de dirección demostraron ser más previsores que otros. Algunos llegaron a
imaginar productos, servicios y hasta sectores de actividad que no existían hasta
entonces y se empeñaron en acelerar su nacimiento. Perdieron poco tiempo
preocupándose por el posicionamiento de su empresa con respecto al entorno
competitivo existente, pues ya habían empezado a crear otros nuevos. Otras empresas,
las rezagadas, se preocuparon más por conservar el pasado que por conquistar el
futuro". Aprovechemos y señalemos las semejanzas: la estrategia habla de previsión e
innovación y la prospectiva de preactividad y proactividad, pero esta claro que se
trata de lo mismo.
Esta es, sin duda la razón por la que se difundió la expresión de prospectiva
estratégica desde finales de los años ochenta. ¿Cómo actuar como un estratega sin una
mirada larga, amplia, profunda, sin asumir riesgos ni pensar en el hombre (véase
anterior), que es lo que nos inculca la prospectiva según Gaston Berger? ¡Por
supuesto que sería imposible! Y viceversa, para Gaston Berger mirar al futuro
transforma el presente, o sea que la previsión invita a la acción. Para nosotros queda
claro, la prospectiva es estratégica, si no lo es por los resultados, lo es por sus

20
intenciones; y la estrategia apela a la prospectiva para aclarar las decisiones que
comprometen el futuro.

1. Una necesaria aclaración de conceptos

La grandeza y la decadencia de la planificación estratégica darán aún mucho
de qué hablar. Para Henry Mintzberg "una organización puede planificar (tomar el
futuro en consideración) sin llegar a hacer planificación (un procedimiento formal)
incluso aunque elabore planes (intenciones explicitas)". En realidad, más que la
planificación en sí, lo que se cuestiona es la manera en que se aplica. El injerto de la
planificación estratégica sólo puede prender si integra la cultura e identidad de las
organizaciones implicadas. Las palancas del desarrollo no son únicamente racionales,
son también emocionales y conductistas. De ahí la idea de gestión estratégica,
concepto que podríamos calificar de pleonasmo, ya que, para Boyer y Equilbey
(1990), "la gestión es el arte de hacer que la organización esté al servicio de la
estrategia". Sin embargo, la gestión no constituye en sí misma una estrategia. La
estrategia condiciona la gestión, pero también incluye objetivos y tácticas asociadas
(decisiones contingentes). Se hace verdaderamente difícil no perderse cuando autores
tan serios como Mintzberg rechazan esas distinciones y se contentan con hacer uso
irrestricto del adjetivo “estratégico” para calificar cualquier cosa relativamente
importante. Ya es hora de aclarar todos estos conceptos y evitar así que las mismas
palabras adquieran sentidos diferentes o que se utilicen palabras tan diferentes para
decir una misma cosa.
Para autores clásicos como Lucien Poirier (1987) e Igor Ansoff (1989), la
noción de estrategia remite a la acción de una organización sobre su entorno y a la
reflexión sobre esa acción. Naturalmente, Lucien Poirier habla de "estrategia
prospectiva". Las dos nociones son distintas pero a menudo se asocian. Sin embargo,
algunos autores como Fabrice Roubelat (1996) sostienen que algunas prospectivas
son estratégicas y otras no. Este se basa ante todo en una observación de Jacques
Lesourne (1994) para afirmar que: "la decisión estratégica es, o la que da lugar a una
situación irreversible para toda la organización, o la que prevé una evolución de su
entorno que pudiese provocar tal irreversibilidad".
La decisión estratégica sería entonces, según Jacques Lesourne, la que puede
"cuestionar la existencia de la organización, su independencia, sus misiones, su
principal campo de actividades". Según esta definición, en cualquier organización se
podrán desarrollar reflexiones prospectivas de alcance general que no revistan ningún
carácter estratégico (irreversible) para quien la dirige. Estas definiciones rigurosas
tienen la ventaja de evitar el uso de la palabra estratégico para calificar todo lo que
pudiese parecer importante. Sin embargo, la prudencia y el buen sentido se imponen
para no limitar la prospectiva a los riesgos de cambios bruscos, ni reducir la estrategia
a las decisiones de carácter irreversible para una organización. De hecho, las fronteras
son imprecisas e imposibles de establecer. Esto se cumple especialmente con las
decisiones, acerca de las cuales Jaques Lesourne afirmaba "rara vez se toman grandes
decisiones; estas se tornan cada vez menos improbables en la medida en que se
acumulan las pequeñas decisiones”.
Para una organización la prospectiva no es un acto filantrópico sino una
reflexión que pretende aclarar la acción y, particularmente, todo aquello que reviste
un carácter estratégico.

2. De los deseos de la prospectiva a la realidad de la estrategia

21
 Siempre es tentador ver nuestros deseos como realidades. Sin embargo, una
visión del futuro o un escenario que parezca deseable no obliga a condicionar las
decisiones o el proyecto estratégico de la organización a esa única visión proactiva;
también es necesario ser preactivo y prepararse para los cambios inesperados del
entorno futuro de la organización.
Todos los escenarios posibles no son igualmente probables o deseables, por
tanto es necesario saber distinguir entre los escenarios de entorno general y las
estrategias de los actores. El éxito de la palabra “escenario” ha conducido a usos
abusivos y a la confusión con la estrategia, confusión que es también necesario
aclarar.
Sería prudente establecer una fase exploratoria para identificar los retos del
futuro y una fase normativa para definir las opciones estratégicas posibles y deseables
a fin de no perder el rumbo ante esos retos. La distinción entre estas dos fases se
justifica sobre todo porque la elección de las estrategias está condicionada por la
incertidumbre, mayor o menor, que incide sobre los escenarios y por la naturaleza,
más o menos contrastada, de los más probables de esos escenarios.
No se deben confundir los escenarios de la prospectiva con las decisiones
estratégicas, sobre todo porque no son los mismos actores internos los que están en
primera línea. La fase de previsión de las mutaciones ha de ser colectiva e implicar al
mayor número de personas posible. En esta fase se recurre a las herramientas de la
prospectiva para organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión
colectiva sobre los retos del futuro y, dado el caso, la evaluación de las opciones
estratégicas. Sin embargo, por razones de confidencialidad y responsabilidad, la fase
de decisión estratégica concierne a un grupo limitado de personas; por lo general, los
miembros del comité de dirección de la empresa o los representantes de un territorio.
Esta última no necesita de un método específico. Las decisiones han de tomarse
previa concertación y con el consenso de los directivos, teniendo en cuenta la forma
de regulación propia de la cultura de la organización, o del grupo, así como el
temperamento y la personalidad de sus dirigentes. Las herramientas son útiles para
preparar las opciones y no deben suplantar la libertad de elección.

3. ¿Qué estrategias usar ante diferentes grados de incertidumbre?

No existen estadísticas sobre el futuro. Ante el futuro, el juicio personal es a
menudo el único elemento de información disponible. Se hace entonces necesario
recoger opiniones para forjarse una convicción y apostar en forma de probabilidades
subjetivas. Pero la competencia de los especialistas es a menudo cuestionable.
Nuestra convicción es simple: el hecho de que un especialista represente la opinión
característica de un grupo de actores basta para que su punto de vista nos interese, ya
que, acertada o erróneamente, esos actores orientarán su acción partiendo de esa
visión del futuro.
La incertidumbre sobre el futuro puede medirse gracias al número de
escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio, mientras más
elevado es ese número, mayor es la incertidumbre. Pero sólo en principio, pues
también es necesario tomar en cuenta la diferencia de contenido entre los escenarios:
los más probables pueden ser muy afines o muy opuestos.
En teoría se pueden presentar dos situaciones. Si el grado de incertidumbre es
bajo, es decir si un número limitado de escenarios afines concentra la mayor parte del
campo de los probables, se podría optar, bien por una estrategia arriesgada, apostando
por un escenario de entre los más probables, bien por una estrategia más consistente,
que resista bien a la mayor parte de las evoluciones probables. Si el grado de
22
incertidumbre fuese elevado – y sería necesaria entonces más de la mitad de los
escenarios posibles para cubrir el 80% del campo de los probables, con la
particularidad de que los muy probables, a su vez, reflejan grandes contrastes entre
ellos - convendría adoptar una estrategia flexible que abarque el máximo de opciones
estratégicas reversibles. En este caso el riesgo es negarse al riesgo y adoptar una
estrategia que conlleve el rechazo a las opciones arriesgadas y eventualmente muy
provechosas, para refugiarse en decisiones cuyas ganancias serán tan bajas como los
riesgos que implican.
La experiencia muestra que en general basta con pocos escenarios para cubrir
la mayor parte del campo de lo probable.

4. Cuatro actitudes ante el futuro

Como consecuencia de la falta de previsión de ayer, el presente está atestado
de preguntas que antes eran insignificantes, pero que hoy se han hecho urgentes y que
hay que solucionar rápido, si no se corre el riesgo de sacrificar el desarrollo a largo
plazo. En un mundo en permanente mutación, en el que las fuerzas del cambio
trastocan constantemente la inercia y los hábitos, las organizaciones se ven obligadas
a hacer un esfuerzo prospectivo cada vez mayor para reaccionar con flexibilidad pero
sin perder el rumbo y así, dar pruebas de flexibilidad estratégica. Para controlar el
cambio en vez de sufrirlo, deberán prever correctamente – ni demasiado temprano, ni
demasiado tarde – los diversos virajes técnicos, organizativos, reglamentarios…
De cara al futuro, los hombres pueden escoger entre cuatro actitudes
fundamentales: sufrir el cambio (pasividad), actuar con urgencia (la reactividad),
prepararse para los cambios previsibles (la preactividad) y, por último, actuar para
provocar los cambios deseados (la proactividad). Debemos a Hasan Ozbekhan20 el
descubrimiento, a finales de los ochenta, de los conceptos de preactividad y
proactividad.
En un contexto de crisis, la reactividad prevalece sobre el resto, y en un
contexto de crecimiento, es preciso anticiparse a los cambios y provocarlos,
fundamentalmente, a través de la innovación. La prospectiva, la previsión al servicio
de la acción, es la combinación necesaria de las tres actitudes activas.

5. Cinco preguntas fundamentales para construir el futuro

Aunque la prospectiva y la estrategia están estrechamente relacionadas, no
dejan de ser distintas y por tanto conviene saber diferenciarlas: el momento de la
previsión, o sea el de la prospectiva de los cambios posibles y deseables; el momento
de prepararse para la acción, o sea el de la elaboración y evaluación de las decisiones
estratégicas posibles que permitan prepararse para los cambios esperados
(preactividad) y el de provocar los cambios deseados (proactividad).
Esa dicotomía entre la exploración y la preparación de la acción nos lleva a
formular cinco preguntas fundamentales y necesarias para una organización que
piense en su futuro: ¿qué puede ocurrir? (P1), ¿qué puedo hacer? (P2), ¿qué voy a
hacer? (P3), ¿cómo lo voy a hacer? (P4) y una interrogante previa esencial ¿quién
soy? (P0). Ese cuestionamiento previo acerca de la identidad de la empresa, que a

20
Hasan Ozbekhan era profesor de la Universidad de Pensilvania y asesor científico del Grupo de
Investigaciones sobre el Futuro de la Universidad de Québec. Dio origen a una teoría de la
planificación en la que los escenarios desempeñan un papel importante. Participó en el estudio
solicitado por la Datar a mediados de los años setenta sobre el método de escenarios que aclaró las
especificidades de dicho método con respecto a las prácticas estadounidenses (Datar, 1975).
23
menudo se pasa por alto, es el punto de partida del proceder estratégico de Marc
Giget (1998). Este impone volver a los orígenes, en un cuestionamiento sobre la raíz
de las competencias, sobre las fortalezas y debilidades, recordando la famosa frase de
“conócete a ti mismo” de la antigua Grecia.
La prospectiva como tal se concentra en el “¿Qué puede ocurrir?” (P1). Pero
se vuelve estratégica cuando una organización se pregunta “¿Qué puedo hacer?” (P2).
Después de haber respondido a esas dos preguntas, la estrategia parte del “¿Qué
puedo hacer?” (P2) para hacerse otras dos preguntas: “¿Qué voy a hacer?” (P3)
y “¿Cómo lo voy a hacer?” (P4). Esto explica la interrelación entre la prospectiva y la
estrategia.
Naturalmente, existen ejercicios de prospectiva que no tienen un claro carácter
estratégico para un determinado actor, así como análisis estratégicos de empresas o de
sectores cuyo componente prospectivo es embrionario, por no decir inexistente. Para
que quede más claro se reservará la expresión de “prospectiva estratégica” a los
ejercicios de prospectiva con ambiciones y fines estratégicos para el actor que los
emprende.

6. Los factores de desarrollo son ante todo endógenos

La previsión no es en lo absoluto una práctica generalizada entre los
dirigentes; cuando todo va bien pueden prescindir de ella, cuando todo va mal ya es
muy tarde para evitar actuar con urgencia. ¡Hay que reaccionar rápidamente! Sin
embargo, la reactividad no es un fin en sí; aunque es deseable a corto plazo, no lleva a
ningún lado si no está orientada hacia los objetivos a largo plazo de la empresa ya que
“ningún viento es favorable para quien no sabe adónde va” (Séneca). La postura
prospectiva no consiste en esperar el cambio para reaccionar; su objetivo es controlar
el cambio esperado (ser preactivo) y provocar un cambio deseado (ser proactivo). El
deseo se considera entonces como una fuerza productiva de futuro.
¿Por qué y cómo prever? ¿Cuáles son las consecuencias estratégicas de los
cambios del entorno? ¿Cómo enfrentar el reto de motivar a los hombres? Y por
último: ¿Cuál es el futuro de la gestión? Las respuestas a esas interrogantes no son
disociables, ya que la motivación interna y la estrategia externa se fecundan
mutuamente.
En numerosos casos de empresas con problemas, el naufragio se explica más
por las insuficiencias internas de gestión que por la tempestad que las rodea: sin buen
capitán, no hay equipo que triunfe. El dirigente ideal debe saber prever, alentar la
adhesión y el entusiasmo, actuar con tenacidad y reaccionar sin precipitarse. Para
tener una buena estrategia no basta con un buen rumbo, se necesita también una
tripulación preparada y motivada con la maniobra. Asimismo, para una empresa, el
frente exterior y el interior constituyen un único y mismo segmento estratégico. La
batalla se gana en dos frentes a la vez, o en ninguno. En otras palabras, ante las
mutaciones del medio estratégico, el futuro de una empresa depende en gran medida
de sus fortalezas y debilidades internas.
La strategic gap21, el tramo que nos queda para alcanzar los objetivos de
crecimiento en cuanto a volumen, es quizá menos importante que la performance
gap22: lo más importante es ser rentable en el nivel en que nos encontremos. Una de

21
NdT: brecha estratégica
22
NdT: brecha del rendimiento
24
las condiciones para colmar la performance gap es colmar la management gap23. Esta
última aborda el tema de la adaptación de las estructuras y del comportamiento en el
interior de la empresa. La principal limitante del desarrollo de las empresas es el
factor humano por el tiempo que se necesita para capacitar a los hombres y
motivarlos con un proyecto. En efecto, una acción sin objetivo es un sinsentido. La
previsión es lo que aclara la acción y lo que le da un sentido, con el doble sentido de
la palabra sentido: dirección y significado.
Las evoluciones no son inevitables; todo depende de los hombres y de su
capacidad de incorporar los futuros posibles para actuar y caminar juntos hacia un
futuro diferente. Las evoluciones del entorno exigen de la empresa gran flexibilidad y
capacidad de respuesta rápida, lo que depende considerablemente de las estructuras.
Las estructuras deben no sólo adaptarse a la evolución del entorno, sino preverla, ya
que sus inercias engendran retraso en esa adaptación.

II. CINCO IDEAS CLAVE DE LA PROSPECTIVA

Toda forma de predicción es una impostura. El futuro no está escrito, sino que
está por construirse. El futuro es múltiple, indeterminado y abierto a una gran
variedad de futuros posibles. Lo que pasará mañana depende más de las políticas que
los hombres aplicarán para hacer frente a las grandes tendencias, que de las
tendencias en sí, que se impondrán inexorablemente. Pero si el futuro es en parte fruto
de la voluntad, esta, para poder ejercerse con eficacia, tendrá que mantener en mente
cinco ideas clave de la prospectiva.

1. El mundo cambia, pero los problemas se mantienen

Al cabo de casi cuarenta años de reflexiones y estudios prospectivos sobre los
grandes retos de las sociedades modernas en los territorios y las empresas, hemos
constatado una realidad bien conocida pero casi siempre obviada, y es que son
siempre los hombres y las empresas los que marcan la diferencia. Entonces, de nada
sirve hacer de la tecnología o de la competencia - factor externo obligatoriamente
desleal – un chivo expiatorio con el objetivo de subvencionar una empresa que se
encuentre en dificultades. En realidad, todo se debe casi siempre a la poca calidad de
los equipos de dirección, incapaces de prever, innovar y motivar a los hombres.
El mundo cambia y los problemas permanecen. Esa es la realidad a la que nos
enfrentamos cada vez que tropezamos con el mismo problema de hace cinco, diez y
hasta veinticinco años. Este es el caso de la energía, el transporte aéreo en la región
parisiense, los servicios de correos o de temas cruciales tales como el empleo y la
capacitación. La ventaja que la reflexión ofrece al hombre es evidente: la inversión
intelectual realizada no es para nada inútil, basta con actualizarla con datos recientes
para recuperar la mayoría de los mecanismos y resultados anteriores.
“¡Todo se acelera!” ¡¿Cuántas veces no habremos oído esa afirmación?! En
los años cincuenta Berger fundamentó la necesidad de la prospectiva partiendo de esa
misma conclusión: la aceleración de la historia obliga a los hombres a prever sus
actos de otra manera, ya que las consideraciones del mañana nunca serán idénticas a
las de ayer. Ya en 1872, con 74 años y después de redactar su última obra acerca de la
historia del siglo XIX, Michelet señalaba que: “una de las situaciones más graves, y
menos señaladas, es que las cosas se mueven a una velocidad completamente
diferente, la que se ha duplicado de forma extraña. En esta simple vida de hombre

23
NdT: brecha de la gestión
25
[…] he visto dos grandes revoluciones entre las que, en otras épocas, hubiese habido
quizá dos mil años de intervalo. »
Los hombres tienen memoria corta. Desconocen lo extenso del tiempo y sus
enseñanzas. La historia no se repite, pero los comportamientos sí. El tiempo pasa y
los hombres siguen asumiendo actitudes asombrosamente similares, de manera que
ante situaciones comparables, reaccionan de forma casi idéntica y, por consiguiente,
previsible. Es así como podemos encontrar en el pasado innumerables lecciones
olvidadas, ricas en enseñanzas para al futuro: los ciclos de escasez y abundancia
relacionados con las previsiones de precios, la sucesión de largos periodos de
inflación seguidos por otros de deflación, o la asombrosa coincidencia entre las
evoluciones demográficas y la expansión o el declive económico y político de un
país, corroboran esa realidad. No es casualidad que Gaston Berger, el hombre de la
prospectiva, se haya entendido tan bien con Fernand Braudel, quien revolucionó la
manera de hacer la historia introduciendo, justamente, el lado extenso del tiempo.
Cada generación tiene la impresión de vivir una época de mutaciones sin
precedente. Confusión natural: esta época resulta obligatoriamente excepcional para
cada uno de nosotros puesto que es la única que nos toca vivir. De ahí la tendencia,
similar a la anterior, de sobreestimar la importancia y la rapidez de los cambios, en
particular los de las nuevas tecnologías.

2. El futuro como fruto del azar, de la necesidad y la voluntad

Como acertadamente mostrara el meteorólogo del MIT, Edward Lorenz
(1972), incluso los modelos matemáticos tienen sus limitaciones y pueden tener
comportamientos imprevisibles; por eso es que diferencias ínfimas pueden provocar
resultados totalmente inesperados.
El mundo real es demasiado complejo como para que podamos descubrir un
día la ecuación de su eventual determinismo oculto. Y aunque se pudiese lograr, la
incertidumbre inherente a toda medición, sobre todo social, mantendría
completamente abierto, al menos en nuestras mentes, el abanico de los futuros
posibles. Ya que el determinismo es indeterminable, es necesario "hacer como si"
nada estuviese decidido, como si la rebelión de la voluntad fuese capaz de derrocar la
tiranía del azar y la necesidad.
Aprehender e imaginar los futuros cambios bruscos es un ejercicio difícil.
“¿Qué acontecimientos e innovaciones quedarán sin consecuencias? ¿Cuáles
afectarán el régimen global o determinarán irreversiblemente cierta evolución?
¿Cuáles son las zonas de decisión y las zonas de estabilidad? (Prigogine, Stengers,
1990).”
El menú diario de la prospectiva es considerar las rupturas posibles o los
puntos de bifurcación. Identificar la gama de futuros posibles por el método de
escenarios permite definir las rupturas potenciales, los caminos que conducen a ellos
y las consecuencias que entrañan. Los parámetros de esos cambios constituyen
variables clave para el análisis de la prospectiva.

3. ¡Alto a la complicación de lo complejo!

¿Harán falta acaso herramientas complejas para descifrar la complejidad de la
realidad? Pensamos que es más bien lo contrario; las grandes mentes dotadas de un
pensamiento complejo han descubierto, a diferencia de otros, leyes relativamente
simples para entender el universo. Recordemos los principios de la termodinámica o
la teoría de la relatividad.

26
 Hay que agradecer a Maurice Allais (1989), uno de los economistas
matemáticos más grandes de nuestro tiempo, por la llamada al orden que nos hace:
"Una teoría cuyas hipótesis y consecuencias no pueden confrontarse con la realidad
carece del más mínimo interés científico". Añade, además, que nunca habrá modelos
perfectos, sólo modelos aproximados de la realidad y precisa: "de dos modelos, el
‘mejor’ será siempre aquel que por aproximación represente de manera más sencilla
los datos de la observación".
¡Por tanto no se debe confundir complicación con complejidad ni tampoco
simplicidad con simplismo! El desafío es ambicioso, porque es fácil complicar las
cosas, pero bien difícil simplificarlas.

4. Hacerse las preguntas correctas y desconfiar de los estereotipos

Pocas veces cuestionamos el fundamento de las preguntas que nos hacemos y
la mayoría se lanza a la búsqueda ilusoria de respuestas - que pueden parecer
correctas o no y que alimentan debates estériles – para responder a falsas preguntas.
Sin embargo, es imposible responder correctamente a una pregunta incorrecta. ¿Cómo
lograr entonces hacerse las preguntas correctas?
Es la luz la que crea la sombra. Los proyectores actuales enfocan ciertos
problemas y, por consiguiente, ocultan muchos otros, aún más cuando a menudo hay
cosas que no se quieren ver. Deberíamos mirar con desconfianza los estereotipos y
las modas pues son, muchas veces, una fuente de errores de análisis y previsión.
Maurice Allais, quien también denuncia "la tiranía de las ideas dominantes", aparece
como uno de los aliados objetivos en este combate. El conformismo con el consenso
que nos lleva a identificarnos con la opinión dominante y a rechazar la opinión de la
minoría, se convierte en mordaza para la información. Por último, el que ve
correctamente tiene pocas posibilidades de que lo escuchen. También es necesario
preguntarse por qué determinadas cuestiones no se tocan nunca.
Uno de los mayores retos de la prospectiva es romper ese silencio organizativo
(Morrison, Milliken, 2000) que limita la expresión de ideas diferentes, por divergir de
las ideas dominantes. En los procesos de expresión colectiva característicos de todas
las organizaciones humanas, si no se maneja correctamente la racionalidad del
colectivo, esta quizá no supere la de un individuo aislado. Aparte del clásico error de
la confirmación – el hecho de que la mayoría de los individuos sólo se interesen por
las informaciones que confirman sus pensamientos – que hace que los grupos sólo
estudien los temas más comunes, varias formas de silencio pueden producirse (Morel,
2006). Una de ellas es la atenuación “natural” de las señales débiles, incluyendo las
señales de alerta, o de discrepancia.
Esas observaciones hacen que sospechemos de numerosas conjeturas y
estereotipos. Por eso, en prospectiva es indispensable cuestionar la comodidad del
espíritu y despertar las conciencias dormidas sobre falsas certezas.
La estrategia no escapa a las angustias del conformismo, actitud pasiva por
excelencia. ¿Cuántas malas decisiones de inversión, implantación o adquisición no se
han justificado con el mito del tamaño necesario para poder competir a escala
mundial? En realidad, en todos los sectores de actividad existen empresas pequeñas y
eficientes. La pregunta correcta es la siguiente: ¿Cómo ser rentable con el tamaño que
se tiene? Para lograr esto último, a menudo es necesario hacer cortes radicales, de la
misma manera que es necesario podar los rosales.
De la anticipación a la acción a través de la apropiación

27
 Es necesario tener una visión global para la acción local; cada cual a su nivel
debe comprender el sentido de sus acciones y poder ubicarlas en el contexto del
proyecto más global, en el cual se insertan. La movilización de la inteligencia es
mucho más eficaz en la medida en que se circunscribe al marco de un proyecto
explícito y conocido por todos. La motivación interna y la estrategia externa son
entonces dos objetivos indisociables, que no se pueden alcanzar por separado.
El éxito del proyecto depende de la apropiación. Por su transparencia, la
movilización colectiva no puede tratar directamente las opciones estratégicas que son,
naturalmente, confidenciales. Por consiguiente, es la reflexión prospectiva colectiva
acerca de los factores de cambio y de las inercias del medio, la que da contenido a la
movilización y permite incorporar la estrategia.
La apropiación intelectual y afectiva constituye el único camino para que la
previsión se convierta en acción eficaz (véase Figura 1). La eficiencia de toda
organización nace de la alianza equilibrada entre logos (el pensamiento, la
racionalidad, el discurso), epithumia (el deseo) y erga (las acciones, las
materializaciones). La unión entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu,
es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas.

Figura 1. El triángulo de la prospectiva estratégica (diseñado en 1985)

Se puede dar el mismo mensaje con colores: el azul del razonamiento frío (la
previsión) mezclado con el amarillo de las sensaciones calientes (la apropiación) produce
el verde brillante de la acción.

Es así cómo se aclara el falso dilema entre intuición y razón, y el vínculo entre
reflexión y acción. Cuando es momento de actuar no se puede reflexionar, la
reflexión necesita de tiempo y no puede hacerse con urgencia. La acción se rige por
un reflejo, aquí la intuición parece casi siempre dominar la razón. Esta impresión es
engañosa pues el reflejo de la acción será rápido y apropiado en la medida en que se
haya preparado la acción. No existe oposición entre intuición y razón, sino
complementariedad.

III. LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Los hombres no están desarmados ante la complejidad de los problemas. Las
herramientas creadas ayer nos son a menudo útiles hoy. De hecho, si el mundo
cambia, subsisten muchas invariables y semejanzas en cuanto a la naturaleza de los
problemas que se enfrentan. Olvidar la herencia recibida equivale a privarse de
poderosas palancas y a perder mucho tiempo reinventando soluciones existentes.
28
Mantener la memoria de los métodos y las herramientas permite hacerlos evolucionar
y enriquecerlos.

1. La planificación estratégica por escenarios

La prospectiva, con sus tendencias y riesgos de cambios bruscos, revoluciona
el presente e interpela la estrategia. Por su parte la estrategia se pregunta cuáles son
las posibles decisiones y los riesgos de irreversibilidad24. Sin embargo, los enfoques y
las herramientas casi siempre permanecen separados.
La prospectiva estratégica parte, para poner la previsión al servicio de la
acción, de las fuertes sinergias potenciales que existen entre prospectiva y estrategia.
La síntesis esperada se presenta en forma de enfoque integral de planificación
estratégica por escenarios. Su objetivo es proponer orientaciones estratégicas y
acciones basadas en las competencias de la organización en función de los escenarios
de evolución de su entorno.
• ¿Qué es un escenario?
No existe un enfoque único en materia de escenarios; en los Estados Unidos,
Herman Kahn y Hasan Ozbekhan, cada uno por su parte, los introdujo en la
prospectiva, en Francia fue la Datar (Datar, 1975). Kahn fue uno de los primeros en
elaborar y utilizar escenarios, primeramente en la RAND Corporation, posteriormente
en el Instituto Hudson. Para Kahn y Wiener (1968), un escenario es una "serie
hipotética de eventos construidos con vistas a sacar a la luz secuencias causales y
nudos de decisión”.
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación
futura y por la serie de hechos que permiten pasar de la situación original a la
situación futura.
La palabra “escenario” se utiliza excesivamente para calificar cualquier tipo
de juego de hipótesis. Ahora bien, para que se pueda constituir un escenario, esas
hipótesis deben reunir cinco condiciones simultáneamente: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.
Se deben distinguir dos grandes tipos de escenarios: los exploratorios, que
parten de tendencias anteriores y presentes y conducen a futuros verosímiles; los
anticipatorios o normativos, construidos a partir de imágenes alternativas del futuro,
deseadas o temidas, y diseñados de forma ‘retroproyectiva’.
Estos escenarios exploratorios o anticipatorios, dependiendo de si toman en
cuenta las evoluciones más probables o las más extremas, pueden además ser
tendenciales o contrastados, respectivamente.
Hoy en día, el método de escenarios que hemos desarrollado en la SEMA
desde 197425, y después en el CNAM y el método SRI (por el nombre de la oficina
estadounidense de asesoría) son los más utilizados. No hay diferencias entre cada una
de las etapas de estos dos métodos.

24
La estrategia apela a los escenarios de la prospectiva desde los años ochenta; así lo prueba,
especialmente, el trabajo de Michael Porter (1999).
25
Sociedad de economía y matemáticas aplicadas fundada y dirigida hasta 1975 por Jacques Lesourne.
La SEMA fue cuna de grandes innovaciones en numerosos sectores: investigación operativa, ayuda a
la decisión, sondeos, sin olvidar la prospectiva con sus dos sedes distintas, en los departamentos de las
empresas, con Michel Godet, y en el ordenamiento territorial, con el equipo de Omnium technique
d’aménagement (OTAM) que dio origen a los escenarios realizados para la DATAR y particularmente,
al famoso “escenario de lo inaceptable”.
29
 2. El procedimiento y sus etapas
El método de prospectiva estratégica se articula alrededor de tres procesos: la
reflexión colectiva, la preparación de la decisión y la acción.
• La reflexión colectiva
El proceso de reflexión colectiva comprende seis etapas (véase Figura 2
siguiente). Las etapas principales permiten identificar las variables clave (etapas 1 y
3), analizar los juegos de actores a fin de hacer las preguntas clave para el futuro
(etapa 4), reducir la incertidumbre entorno a esas preguntas y despejar los escenarios
más probables del entorno gracias a métodos de especialistas (etapa 5).
En la primera etapa se debe analizar el problema presentado y delimitar el
sistema estudiado. Se ha de situar el procedimiento prospectivo en su contexto
socioorganizativo, a fin de iniciar, e incluso simular, todo el proceso apoyándose en
los talleres de prospectiva. Esta etapa alimenta también, aunque parcialmente, la
segunda y tercera etapas.
La segunda etapa incluye un diagnóstico completo de la organización26, desde
el saber hacer hasta los “productos”. La tercera etapa identifica las variables clave de
la organización y su entorno.
La cuarta etapa pretende entender la dinámica de la retrospectiva de la
organización en su entorno, su evolución anterior, sus fortalezas y debilidades en
relación con los principales actores de su entorno estratégico. El análisis de los
campos de batalla y de los retos estratégicos permite definir las cuestiones clave para
el futuro.
La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que afecta las cuestiones clave
para el futuro. En determinados casos se pueden utilizar los métodos de encuesta a
especialistas con el objetivo de sacar a la luz las más fuertes tendencias, los riesgos de
ruptura y, finalmente, despejar los más probables escenarios del entorno. La sexta
etapa pone de manifiesto los proyectos coherentes, es decir, las opciones estratégicas
compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más
probables de su entorno.
• La preparación de la decisión
Ese proceso corresponde a los decisores de la organización.
La séptima etapa se encarga de la evaluación de las opciones estratégicas; un
enfoque racional incitaría a apoyarse en un método de elección basado en criterios
múltiples, lo que rara vez ocurre; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa a
la decisión y la acción.
La octava etapa del proyecto de decisiones estratégicas es crucial porque se
pasa de la reflexión a la decisión. Las decisiones estratégicas y la jerarquización de
objetivos son de la incumbencia de los decisores, el comité de dirección o los
representantes locales.

26
El término “organización” se debe entender aquí en su sentido genérico que incluye tanto las
empresas, privadas y públicas, como determinadas formas de organización territorial, aunque ese
procedimiento tipo es más característico de las empresas. Más adelante se presenta un enfoque
adaptado a los territorios.
30
 • La acción
Finalmente, la novena etapa se dedica completamente a la implementación del
plan de acción; incluye contratos de objetivos (negociados o provocados), la
instalación de un sistema de coordinación y seguimiento y la vigilancia estratégica.

Figura 2. El enfoque integral de la prospectiva estratégica

Debemos señalar que el desarrollo de este enfoque no es totalmente lineal.

Comprende varios lazos de retroactividad posibles, especialmente de la novena a la
cuarta etapa. La aplicación del plan de acción y los resultados de la vigilancia
estratégica pueden permitir, en ciertos casos, reconsiderar la dinámica de la
organización en su entorno.

31
 Pasar de la reflexión prospectiva a la acción estratégica depende, en todo
momento, de la apropiación por parte de los actores. Es decir, los dirigentes y
también el personal deben implicarse al máximo en las diferentes etapas sin alterar,
por consiguiente, el carácter necesariamente confidencial de determinadas decisiones
estratégicas. Para pasar de la reflexión a la acción, es necesaria la apropiación: ahí
encontramos los tres componentes del triángulo griego (véase fig. 1 anterior).
Este esquema está destinado ante todo a las empresas, para quienes se puede
hacer una representación en forma de árbol de competencias, que también se adapta al
trabajo de prospectiva territorial. A menudo tenemos que definir si las herramientas
frecuentemente utilizadas en prospectiva industrial son apropiadas para los estudios
de prospectiva territorial. Por ello a menudo se asumen posiciones negativas, tan
teóricas como infundadas, que quedan desmentidas por múltiples experiencias tales
como la del País Vasco (Mousli, 2004), la Isla de la Reunión, Lorena, Las Ardenas, y
también las de Vierzon, Toulon, Dunkerke y Martinica (Derné y al., 2008).

3. Herramientas para proceder con rigor

En todos los tiempos el hombre se ha asomado al futuro (Cazes, 2008). La
prospectiva nunca necesitó de herramientas mientras que fue un ejercicio aislado y no
siempre exitoso, en momentos en que además la frontera con la futurología no se
había delimitado aún claramente. Luego, en la medida en que la previsión se
transformó en acción, se enfrentó a la necesidad de herramientas para abordar la
complejidad de forma colectiva. Para obtenerlas, la prospectiva se alimentó
inicialmente de la investigación operativa, el análisis de sistemas y el análisis
estratégico, posteriormente desarrolló sus propias herramientas.
Aunque la prospectiva es una “indisciplina intelectual” necesita de rigor para
poder aclarar la acción de los hombres y orientarla hacia un futuro deseado. Las
herramientas permiten hacerse las preguntas correctas y reducir las incoherencias de
razonamiento.
Diversas herramientas apoyan el método de prospectiva estratégica: el análisis
estructural para identificar las preguntas clave del futuro; el análisis de las estrategias
de actores para poner de relieve las influencias entre actores; la evaluación de las
relaciones de fuerza y de los retos estratégicos; el análisis morfológico para explorar
completamente el campo de los posibles y construir los escenarios de entorno; la
probabilización hecha por los especialistas para reducir la incertidumbre y el análisis
multicriterio para identificar y evaluar las opciones estratégicas27.
Entre esas herramientas, el análisis morfológico, redescubierto en la
prospectiva a finales de los ochenta, se ha convertido en una de las más utilizadas. Es
curioso que se haya utilizado durante tanto tiempo en previsión tecnológica y tan

27
Desde los años ochenta, los métodos y herramientas de prospectiva estratégica de la escuela francesa
de prospectiva gozan de una gran divulgación. Estos, desarrollados en el Lipsor, aportan medios
rigurosos y participativos para identificar las variables clave y los escenarios más probables y evaluar
las opciones estratégicas. En estos últimos años, el apoyo de numerosas empresas nos permitió
desarrollar programas de prospectiva y de ayuda a la decisión (Micmac, Mactor, Morphol, Smic-Prob-
Expert y Multipol) utilizados en la planificación estratégica por escenarios. Los avances de la
informática y las necesidades crecientes de una demanda internacional no satisfecha han hecho que el
Lipsor, 3IE-EPITA y numerosas empresas reunidas en el seno del Cercle des entrepreneurs du futur,
se asocien para dar acceso libre y gratuito a esos programas en sus versiones en francés, inglés y
español (véase sitio del Lipsor: http://www.laprospective.fr/cercle).
32
poco en prospectiva económica o sectorial28. Sin embargo, se adapta perfectamente a
la construcción de escenarios. Un sistema global puede, de esta manera, dividirse en
dimensiones, o preguntas clave: demográfica, económica, técnica, social u
organizativa con una determinada cantidad de respuestas verosímiles, o de hipótesis
para cada una de ellas (véase capítulo 2, § VI siguiente).

4. Enfoques modulares y contingentes

Es raro que el método de prospectiva estratégica se aplique completamente; el
tiempo necesario es rara vez compatible con los plazos fijados.
De la misma manera, el uso de herramientas (árboles de competencias,
análisis estructural, análisis de juegos de actores, análisis multicriterio, etc.) depende
del problema planteado, del contexto, de las presiones de tiempo y de los problemas
de información. Por lo tanto, no es absolutamente necesaria una aplicación completa
y secuencial de esas herramientas, según el enfoque de planificación estratégica por
escenarios descrito anteriormente. Aunque cada una es operativa independientemente,
su combinación sistemática no se ha seguido prácticamente nunca hasta el final. De
cualquier manera se pueden usar por módulos. En diversos casos debemos decidir
combinarlas para dar respuesta a las preguntas que se nos plantean, aunque haya que
innovar en su aplicación. Los siguientes son ejemplos del uso contingente de las
herramientas de prospectiva estratégica.
Dos ejemplos específicos de combinación de herramientas
Es así como a finales de los años ochenta, la reflexión prospectiva sobre el armamento
individual del infante para el 2010, realizada por la Dirección General de Armamento (DGA), nos
condujo a retomar desde cero un análisis estructural que había estado estancado por tres años. La
jerarquización de las 57 variables analizadas con la herramienta de análisis estructural Micmac
permitió identificar unas quince variables clave. Después de reflexionar, resultó que nueve de esas
variables eran componentes característicos del arma (naturaleza del proyectil, mira, fuente de energía,
etc.) y las otras seis, de los criterios de evaluación de las armas (coste, competitividad, dispositivos
antipersonales, etc.). El análisis morfológico de los nueve componentes del arma, cada una con
múltiples configuraciones posibles, nos llevó a identificar 15.552 soluciones teóricas posibles. El uso
combinado de una herramienta de análisis multicriterio (Multipol) y de una herramienta de análisis
morfológico (Morphol) permitió considerar problemas de exclusión y preferencia y reducir el espacio
morfológico a unas cincuenta, y luego a unas veinte soluciones que valía la pena examinar más
detalladamente con análisis complementarios, tanto desde el punto de vista técnico como económico.
Diez años después, una de ellas estuvo en primera plana luego de una presentación pública de un
prototipo operativo: era una solución poliarma poliproyectil bautizada con el nombre de PAPOP y
dotada de una mira indirecta. El infante, estando escondido, puede disparar a blancos fijos, blindados o
móviles con proyectiles específicos.
En 1997, en ocasión de otra reflexión prospectiva sobre el desarrollo comercial de EDF29 para
2010, los métodos de prospectiva se utilizaron de forma muy innovadora. El análisis estructural de 49
variables permitió identificar 6 preguntas clave (el consumo de energía, el régimen de concesiones, la
competitividad de las ofertas, las posibilidades de maniobra de EDF, etc.) y reagruparlas en tres retos
futuros. El análisis morfológico de las posibles respuestas a cada una de esas seis preguntas clave y de
su combinatoria ha permitido, previa probabilización con la herramienta Smic-Prob-Expert,
seleccionar los escenarios más probables. Al mismo tiempo, la herramienta Mactor se ha usado para
analizar el juego de alianzas y conflictos posibles entre los aproximadamente veinte actores a quienes
conciernen esos retos. Seguidamente se optimizaron las posiciones estratégicas de los actores en
función de los escenarios estudiados.

5. Un caso de planificación por escenarios: Axa France

28
Véase el artículo de Stephen M. Maurer (2001) dedicado a Fritz Zwicky, el “padre” del análisis
morfológico, se encuentra en el sitio del Lipsor (rúbrica “Mémoire de la prospective”).
29
NdT: Por sus siglas en francés, Electricidad de Francia
33
 En 1994, Axa France, uno de los líderes del sector de los seguros en Francia,
unificó a todas las filiales francesas del grupo Axa. Las entidades francesas
decidieron emprender una acción prospectiva para preparar el plan del periodo 1996-
2000. En el plan anterior (1992-1996) se había priorizado la reorganización del nuevo
grupo, fruto de sucesivas compras, y el aumento de la rentabilidad. Nunca se habían
realizado trabajos específicos sobre las evoluciones del entorno pues este se centraba
en los objetivos de organización por canal de distribución.
Después de alcanzar esos objetivos internos, en este nuevo plan habían de
tenerse en cuenta los objetivos de alcance mundial para el grupo y los imperativos de
calidad y rentabilidad, había que integrar mejor los desafíos externos y, por
consiguiente, definir los ejes estratégicos de los cinco años posteriores, aclarándolos
con una visión de futuro de diez años de alcance. Recordemos que esta reflexión se
hizo más de dos años antes de la fusión de Axa con UAP.
El procedimiento aplicado por Axa France es representativo de la evolución
de la práctica de la prospectiva en las empresas y de las modalidades de su
integración a la planificación. Mientras que las empresas, presionadas por la urgencia
de la acción, disponen cada vez de menos tiempo para reflexionar, tienen que ser cada
vez más capaces de responder a la exigencia siguiente: ¿Cómo lograr que sus
dirigentes organicen en poco tiempo una reflexión pertinente, coherente y verosímil
acerca de las incertidumbres y las grandes tendencias del futuro?
En un grupo como Axa France, de constitución relativamente reciente y
marcado por la rápida integración de numerosas adquisiciones a una estructura en
constante movimiento y considerablemente descentralizada, era impensable iniciar
una acción “voluminosa” que movilizase a un servicio especializado y excluyese, al
menos en parte, a los dirigentes de las diferentes filiales de esa reflexión. Al
contrario, lo que hacía falta era vincular estrechamente a los directores generales.
Pues el objetivo era que abordasen el futuro con una visión común, que identificasen
las amenazas, oportunidades y eventuales cambios bruscos con el objetivo de preparar
la empresa para los cambios esperados (¿Qué hacer si...?) y favorecer los cambios
deseados luchando contra las evoluciones temidas (¿Cómo hacer para...?). Para ello
se hacía necesario identificar los futuros posibles y los más probables entre ellos; o
sea, construir los escenarios del entorno de Axa. La meta fue fijada para 2005.
El procedimiento de construcción de escenarios del entorno: el calendario de trabajo de Axa
France
1. Seminario de prospectiva: adquisición de los métodos de análisis, identificación y
jerarquización de los factores de cambios para Axa France, selección de los componentes del entorno
más determinantes para el futuro de Axa en Francia (mediados de marzo de 1994);
2. Elaboración de escenarios que abordan temas globales por parte de un reducido grupo de
trabajo (de abril a junio de 1994).
3. Intercambio de los resultados de los diferentes grupos de trabajo y construcción de la
trama de los escenarios del entorno (junio de 1994);
4. Realización de una encuesta de evaluación sobre el futuro del sector de los seguros en
Francia (de julio a septiembre de 1994).
5. Probabilización, selección y análisis de los escenarios (octubre de 1994).
6. Selección de un escenario principal e identificación de hipótesis alternativas (noviembre
de 1994);
7. Presentación del escenario principal y de las hipótesis alternativas de las diferentes filiales
(diciembre de 1994);
8. Apropiación e integración del escenario principal y las hipótesis alternativas del plan de
las diferentes filiales (enero de 1995);
9. Elaboración del plan de cada filial (de febrero a junio de 1995);
10. Arbitraje y asignación de recursos (4º trimestre de 1995).

34
 Esta reflexión prospectiva fue realizada por los miembros del Comité de
Gestión de Francia entre marzo de 1994 y diciembre de 1995, y fue dirigida por la
dirección Plan Budget Résultat30 (Benassouli, Monti, 1995). Con el objetivo de
ajustarse al plazo de nueve meses no se utilizaron dos de las principales herramientas
de la prospectiva: el análisis estructural para la búsqueda de las variables clave y el
análisis del juego de actores. Sin embargo, se utilizaron otras tres herramientas - los
talleres de prospectiva, el análisis morfológico y el Smic-Prob-Expert - que
permitieron construir escenarios respetando las condiciones “fundamentales” de
pertinencia, coherencia y verosimilitud, y que ahorraron tiempo y favorecieron su
apropiación (transparencia).

6. Un camino con futuro: la prospectiva en la cadena de producción y

distribución
La división de agricultura de BASF suministra fertilizantes y productos
fitosanitarios a las cooperativas y los distribuidores. A mediados de los noventa esta
dirección alcanzó una posición de líder en el mercado francés. Con el objetivo de
consolidarla, sus dirigentes decidieron fortalecer de forma duradera las relaciones con
todos los que forman parte de la cadena de producción y distribución.
Así nació el Cercle prospective des filiares agricole et alimentaire31 en 1995
por iniciativa de BASF Agro France con el objetivo de, junto con sus clientes,
intentar prever y comprender los cambios que pudiesen afectar el día de mañana el
mundo de la agricultura y a los actores de la cadena de producción y distribución:
proveedores, distribuidores, industria agroalimentaria, etc.
Los representantes de la distribución mayorista y de las asociaciones de
consumidores se vincularon rápidamente a este trabajo. Dedicando cuatro o cinco días
en un año fue posible realizar un trabajo verdaderamente colectivo, intercambiar
acerca de los análisis individuales y elaborar una síntesis prospectiva común.
Seguidamente se presentó y discutió el trabajo en ocasión de un seminario de síntesis
final donde otros especialistas y actores pudieron criticar y completar las reflexiones.
Las exploraciones prospectivas, los análisis y los intercambios en el seno de
ese círculo develaron los principales retos del futuro, retos que cada uno pudo integrar
posteriormente a su propio cuestionamiento estratégico, específico de su empresa u
organización.
El círculo abordó inicialmente (entre 1995 y 2000) los temas relacionados
principalmente con el futuro y las expectativas de los diferentes eslabones de la
cadena de producción y distribución (desde los agricultores, la agroquímica y las
cooperativas hasta los negocios agrícolas) y ciertas temáticas de importancia creciente
relacionadas con los principales objetivos de futuro para estos actores económicos:
entorno, seguridad sanitaria, pliegos de condiciones, etc.
Tras estos primeros trabajos, y desde el año 2000, el Cercle prospective des
filiaires agricole et alimentaire ha ampliado su reflexión y trabajado para profundizar
en el análisis y la comprensión de las relaciones entre la producción agrícola y las
cadenas de producción agroalimentarias por un lado y la sociedad por otro,
especialmente a través de sus relaciones con los consumidores y los ciudadanos.
Para organizar su reflexión, los miembros del círculo eligieron un tema y un
método precisos para cada año de trabajo. Así han ido abordando: BASF y el futuro

30
NdT: Plan Presupuesto Resultado
31
NdT: Círculo de prospectiva de las cadenas agrícola y alimentaria
35
de la distribución agrícola (1995-1996); Agricultura y medio ambiente, tres
escenarios posibles para 2010 (1997); Seguridad alimentaria, análisis del juego de
actores (1998); El Net y la agricultura ¿cuáles son los retos de los actores de la cadena
de producción y distribución? (1999); Hacia una referencia común para la agricultura
razonable (2000); Diferentes agricultores para diferentes tipos de agricultura en la
Francia de 2010. Cinco escenarios y sus retos para la cadena de producción y
distribución de la sociedad francesa (2001-2002); Certidumbres e incertidumbres
originadas por la reforma de la PAC de 2003 y, Consecuencias en el comportamiento
de los agricultores (2003-2004); Diferentes tipos de técnicas para las producciones
agrícolas del mañana en Francia. Grado de aceptación en la sociedad francesa.
(2005); Las posibles consecuencias para la producción de vegetales en Francia
(cereales y proteicos oleaginosos) de un escenario de apertura creciente de las
fronteras y de liberalización de los mercados europeos a los intercambios mundiales
(2006-2007).
La meta 2006-2010 se convirtió, en los primeros años del siglo XXI, en una
fuente de gran incertidumbre para el sector agrícola y agroalimentario francés. A lo
largo de estos diez años, varias evoluciones drásticas han determinado – o
determinarán – el futuro de la agricultura francesa:
− la transformación de las reglas del comercio mundial de los
productos agrícolas y agroalimentarios;
− la reforma de la PAC, con una evaluación intermedia prevista en
2003, pero que de hecho desembocó en una reforma profunda con los acuerdos
firmados en Luxemburgo, reforma que provoca hoy consecuencias determinantes
para la producción alimentaria en Francia y Europa;
− las interrogantes planteadas por la reforma del funcionamiento de la
Unión Europea, tales como su ampliación a numerosos países de Europa Central
y Oriental realizada en 2004;
− la dinámica social y económica de transformación del mundo
agrícola.
Entre 2001 y 2002, se seleccionaron y plantearon veintitrés preguntas clave
gracias a un cuestionario prospectivo apropiado para los miembros del círculo y un
panel externo de especialistas y actores de la cadena de producción que revelaron su
análisis de las probabilidades de evolución. Su consenso y disenso alimentó de esa
manera la construcción de los futuros posibles.
En 2006 y 2007, el Cercle de prospective des filiaires agricoles et
alimentaires inició una nueva fase de trabajo con vistas a analizar las posibles
consecuencias para las producciones de vegetales en Francia (cereales y proteicos
oleaginosos) de un escenario de apertura creciente de las fronteras y de liberalización
de los mercados europeos a los intercambios mundiales. En 2008 y 2009, su reflexión
se centró en las consecuencias del encarecimiento de la energía y de las materias
primas agrícolas para la PAC y para el equilibrio alimentario mundial.
El proceder de la división de Agricultura de BASF y de sus principales
clientes es ejemplar en muchos sentidos32:

32
Esta reflexión prospectiva fue objeto, a lo largo de 10 años, de seis publicaciones distintas y
complementarias: (Monti, Meunier, Pacini, 1996), (Chapuy, Monti, 1998), (Chapuy, Godet, 1999),
(Chapuy, Lafourcade, 2000), (Chapuy, Crabit, Godet, 2006) y (Bourse, Chapuy, Meunier, 2006).
36
 − que sepamos, es la primera vez que una empresa lleva a cabo, con
sus socios comerciales, una reflexión prospectiva con el objetivo de preparase
juntos para un futuro común;
− este proceder favoreció considerablemente la apropiación sin
descuidar la calidad de la reflexión; fueron los propios dirigentes de las empresas
implicadas quienes realizaron la reflexión;
− también constituye un ejemplo en el que su inspirador, la división
de Agricultura del grupo BASF, dio total libertad de reflexión a los participantes,
sin ninguna censura, ni en el momento de la reflexión ni en el de su difusión,
ampliada posteriormente a los administradores y al personal de las cooperativas
agrícolas;
− se trata realmente de prospectiva estratégica, ya que el actor BASF
ya ha revisado sus orientaciones estratégicas con respecto al entorno y ha
elaborado una carta que la compromete ante sus clientes basándose en una
verdadera ética de desarrollo concertado;
− en resumen, el interés de este ejercicio reside en la utilización
eficiente de algunos de los principales métodos de la prospectiva estratégica
(análisis morfológico para la construcción de escenarios, juegos de actores,
árboles de competencias, análisis multicriterio. Estos han permitido organizar y
estructurar la reflexión prospectiva en pocas reuniones.
La reflexión prospectiva sobre el futuro de una empresa o un territorio
constituye una oportunidad única para vencer las dificultades y contradicciones del
corto plazo e iniciar en todas las mentes y a todos los niveles la indispensable
concienciación de la necesidad de cambiar los hábitos y comportamientos para hacer
frente a las mutaciones.
Para ello, es necesario partir de las capacidades de diagnóstico interno y
aprovechar el ejercicio de prospectiva para ordenar competencias que están muchas
veces dispersas. El papel de los participantes externos (empresas de estudio, etc.)
debe seguir siendo lo más limitado posible. No olvidemos nunca que a menudo las
mejores ideas no son las que se tienen, ni las que se dan, sino las que se suscitan.

IV. ACERCA DEL BUEN USO DE LOS MÉTODOS Y

HERRAMIENTAS
En estos veinte últimos años se ha impuesto un enfoque global, sistémico y a
largo plazo. Exceptuando el análisis de juegos de actores, con Mactor, los métodos y
herramientas clásicas de la prospectiva no han avanzado significativamente, aunque
su uso sí se ha extendido considerablemente a través de múltiples aplicaciones.
De hecho, la prospectiva adopta cada vez más frecuentemente la forma de una
reflexión colectiva, de una movilización de las mentes ante las mutaciones del
entorno estratégico y disfruta de un éxito creciente en el seno de las colectividades
locales y las empresas.
Aunque tenemos que alegrarnos por esa tendencia hacia una mayor difusión y
apropiación de la prospectiva, antes reservada exclusivamente a los especialistas,
también hay que lamentarse por las debilidades metodológicas que persisten e incluso
se acentúan. Demasiados prospectivistas que se lanzan a construir escenarios sin
haber integrado el legado recibido33, se asombran cuando se les habla de análisis

33
Esta es la razón por la que en 2004 iniciamos el proyecto “Memoria de la prospectiva”, que consiste
en promover y difundir sus conceptos y fundamentos. Este proyecto partió de dos realidades, la falta de
37
morfológico o de probabilización de escenarios y se preguntan: ¿De qué se trata? ¿En
verdad es posible?
Determinadas herramientas específicas de la prospectiva, como el análisis
estructural, han tenido un éxito casi preocupante para los que impulsaron su
desarrollo. Al aplicarla de forma mecánica, y sucede demasiado a menudo, pierde su
utilidad y su uso va en detrimento de la verdadera reflexión.

1. El sueño del clavo y el riesgo del martillo

La utilidad de los métodos y herramientas de la prospectiva estratégica es
evidente: estimula la imaginación, reduce las incoherencias, crea un lenguaje común,
estructura la reflexión colectiva y permite la apropiación. Sin embargo, tampoco se
deben olvidar sus limitaciones y los espejismos de la formalización: los métodos y las
herramientas no deben ni sustituir la reflexión ni limitar la libre decisión. Ya Gaston
Berger nos señalaba los errores causados por el sofisma de los medios: con el pretexto
de que los medios responden a fines determinados, se deduce que esos medios deben
emplearse, cuando en realidad pueden emplearse, ya que son pocas las situaciones
para las que existe una única respuesta (Durance, 2007). La misma confusión la
encontramos en la acción estratégica cuando se hace, no lo que hace falta, sino lo que
se sabe hacer.
Por tanto hay que luchar contra dos errores similares: ignorar que el martillo
existe cuando encontramos un clavo que clavar (el sueño del clavo) o el caso
contrario, con el pretexto de que sabemos cómo se usa el martillo, terminar creyendo
que todo problema es un clavo (el riesgo del martillo). Este es un combate paradójico:
difundir los métodos de prospectiva estratégica y pasar buena parte del tiempo
disuadiendo a los neófitos de utilizarlas cuando no son necesarias.
Conviene precisar que los métodos de la prospectiva no pretenden servir para
cálculos científicos como se puede hacer en algunos campos de la física (por ejemplo
para calcular la resistencia de los materiales). Se trata solo de considerar, lo más
objetivamente posible, realidades que tienen múltiples circunstancias desconocidas.
Sin embargo, tampoco en este caso se puede confundir formalización matemática con
complejidad; los escenarios, aunque son menos formales que los modelos
cuantitativos o las matrices de impactos cruzados, permitirán realizar un enfoque
mucho más rico y específico de la complejidad de la realidad.
Aunque el buen uso de esos métodos y herramientas se ve a menudo frenado
por la falta de tiempo y medios inherentes al ejercicio de la reflexión, su uso se
inspira en la necesidad de rigor intelectual, principalmente para hacerse las preguntas
correctas (pertinencia) y reducir las incoherencias de razonamiento. Sin embargo, no
garantiza la creación aunque pueda estimular la imaginación. El talento del

acceso a los trabajos de prospectiva realizados a lo largo de más de 50 años (textos no disponibles e
incluso olvidados, y dispersos en cuanto a edición y a archivado), y su resultado, el desconocimiento
de los principios básicos y del estado de la prospectiva del que padecen los prospectivistas. La
constitución y la gestión de ese capital ocurre en torno a un fuerte núcleo de agentes de la prospectiva
en Francia, entre los cuales se encuentra, además del LIPSOR, la Délégation interministérielle à
l’aménagement et à la compétitivité des territoires (Diact, por sus siglas en francés, Delegación
Interministerial para el ordenamiento y la competitividad de los territorios), cuya misión permanente
es garantizar la disponibilidad de fuentes, optimizar recursos y perfeccionar los medios de difusión. En
el caso del Lipsor, esta misión se materializa con la publicación en línea de numerosos textos
fundamentales, así como de entrevistas a algunos grandes testigos o actores del desarrollo de la
prospectiva.
38
prospectivista depende también de dones naturales como la intuición y la sensatez34.
Además del rigor y a fin de abordar la complejidad, la prospectiva también necesita
métodos y herramientas lo suficientemente sencillos para facilitar su asimilación.
Para facilitar las decisiones metodológicas hemos creado una caja de
herramientas de prospectiva estratégica en función de la tipología de los problemas:
iniciar el proceso de prospectiva estratégica, realizar el diagnóstico completo de la
organización o el territorio con respecto a su entorno, hacerse las preguntas correctas
e identificar las variables clave, analizar los juegos de actores, explorar
completamente el campo de los posibles y reducir la incertidumbre, definir y evaluar
las decisiones y las opciones estratégicas.
Es evidente que este inventario no es exhaustivo y que existen otras
herramientas igual de eficientes. Aquí hacemos alusión principalmente a las que
hemos desarrollado y utilizado con éxito. Garantizamos el suplemento de rigor y el
entusiasmo comunicacional que aportan si se utilizan con precaución, sabiduría y
entusiasmo.

2. ¿Para qué sirve un escenario?

La elaboración de escenarios ofrece muchas ventajas: partiendo de una
situación determinada, permite la concienciación de la multiplicidad de futuros
posibles y la consiguiente relativización de la simple obediencia a las tendencias;
obligan a tomar en cuenta la interdependencia de los elementos que componen el
sistema estudiado; favorecen la identificación de problemas, relaciones o temas
ignorados o voluntariamente desdeñados por ser controversiales.
La suerte de la palabra “escenario” no deja de ser un peligro para la reflexión
prospectiva; esta corre el riesgo de ser arrastrada por la ola del éxito mediático con
fundamentos científicos bien frágiles. Este es el caso de la ola que provocó
recientemente en Francia el storytelling (Salmon, 2007); existe sin duda un arte de
contar historias, falta considerarlas como un medio de decisión estratégica y no como
un fin en sí mismas.
¿Acaso debemos creer que el simple hecho de llamar “escenario” a cualquier
combinación de hipótesis garantiza a un análisis, por tentador que sea, algo de
credibilidad prospectiva? ¡Por supuesto que no!
En otras palabras, hay que hacerse las preguntas correctas, formular las
hipótesis realmente clave para el futuro y considerar la coherencia y la verosimilitud
de las combinaciones posibles. De lo contrario se corre el riesgo de dejar en
penumbras el 80 por ciento del campo de los probables. Con herramientas de cálculo
probabilista, tales como Smic-Prob-Expert, a un grupo de trabajo le toma muy poco
tiempo aplicar este enfoque.
Entre 1990 y 1991, EDF y Usinor dedicaron varios meses de reflexión prospectiva a la
siderurgia en Francia para el año 2005 con el objetivo de construir seis escenarios pertinentes y
coherentes (E1 a E6) sobre la base de hipótesis planteadas en cuanto a tres variables (el crecimiento
económico, los problemas relacionados con el medio ambiente y la competencia que ofrecen nuevos
materiales): un bajo crecimiento económico asociado a una fuerte competencia de nuevos materiales

34
Para más información el lector puede remitirse a Godet (2007): el primer tomo (Une insdiscipline
intellectuelle, NdT: Una indisciplina Intelectual) presenta los conceptos e ideas clave de la
prospectiva. Propone otro enfoque del mundo y expone los principios esenciales de la gestión que
definen al hombre como el factor que marca la diferencia entre las empresas que ganan y las que
pierden; el segundo tomo (L’art et la méthode, NdT: El Arte y el Método) presenta, recurriendo a la
ilustración, los problemas y métodos de la prospectiva estratégica.
39
(escenario E1 llamado “negro”); un bajo crecimiento económico sin mucha competencia de otros
materiales (escenario E2 llamado “moroso”); continuación de la situación actual (escenario E3 llamado
“tendencial”); grandes problemas relacionados con el medioambiente (escenario E4 llamado
“ecológico”); gran crecimiento económico asociado a una competencia favorable para el acero
(escenario E5 llamado “rosa acero”); gran crecimiento económico asociado a una competencia
favorable para los otros materiales (escenario E6 llamado “rosa plástico”).
El programa Smic-Prob-Expert demostró que los seis escenarios cubrían sólo el 40 por ciento
del campo de los probables: Entonces surgieron tres nuevos escenarios, mucho más probables, que los
especialistas no habían considerado, o identificado, porque iban en contra de estereotipos implícitos o
compartidos. Esos consensos, muy fuertes sobre todo porque de ellos no se habla, son causa de grandes
desviaciones colectivas. Los tres conjuntos de hipótesis restantes (60 por ciento de probabilidad global)
tienen, cada uno, una probabilidad de realización mayor que la del más probable de los escenarios
escogidos anteriormente. E7 “negro ecológico”, E8 “verde acero” y E9 “verde plástico”.
El primero, “negro ecológico”, se había eliminado porque en una coyuntura de bajo
crecimiento, a los miembros del grupo de trabajo les parecía poco probable que hubiese grandes
dificultades medioambientales. También se había eliminado el “verde acero” ya que, en esa época, los
problemas medioambientales parecían más bien favorables para el acero que, por otro lado, ya no
estaba sometido a la fuerte competencia de otros materiales. ¿Por qué no pensar en plásticos reciclables
o biodegradables como sugería el escenario “verde plástico”?

3. ¿Cómo evaluar la calidad de un escenario?

Un escenario no es la realidad futura, sino una manera de representársela para
aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles y deseables. La prueba de la
realidad y el deseo de eficiencia deben guiar la reflexión prospectiva para lograr un
mayor control del presente. Por lo tanto, los escenarios sólo son creíbles y útiles
cuando cumplen cinco condiciones de rigor: pertinencia, coherencia, verosimilitud,
importancia y transparencia.
Es curioso que algunos prospectivistas se nieguen a someter su pensamiento a
esas herramientas que permiten detectar las contradicciones y reducir las
incoherencias de razonamiento. Sin embargo, tienen razón al señalar que la
probabilización no debe conducir a descartar la reflexión sobre escenarios
importantes por los riesgos de cambios bruscos y de fuerte impacto que representan
aunque sean muy poco probables.
La transparencia es otra condición indispensable para lograr la credibilidad y
la utilidad de los escenarios. Y esto es válido para el problema, los métodos y las
razones por las que se escogieron, así como para los resultados y las conclusiones de
los escenarios. Desafortunadamente, la lectura de los escenarios es a menudo
fastidiosa, lo que hace al lector tener que esforzarse para poder descubrir su
importancia (pertinencia, coherencia). Y eso si es que la poca calidad literaria, que da
deseos de parar, no lo hace cerrar el libro. A falta entonces de una lectura atenta y
crítica, a muchos escenarios se les da determinada credibilidad por el simple
beneficio de la duda (es como si el lector se sintiese culpable de no haber llegado
hasta el final).
Sin esa transparencia no habrá ni incorporación de los resultados, ni
implicación de los actores (el público) a quienes se pretende sensibilizar gracias a los
escenarios. Naturalmente, la transparencia y lo atractivo de los escenarios no nos
dicen nada en absoluto de la calidad de su contenido; o sea que podemos ser
seducidos por escenarios con una redacción impactante, llenos de emociones, placeres
y angustia, tales como los desarrollados por Alvin Toffler (1971) en Le choc du
futur35. Este es un tipo de literatura que merece reconocimiento, que incluso puede

35
El choque del futuro
40
ser apasionante – pensemos en 1984 de George Orwell, por ejemplo – pero que no
sale del campo de la ficción y rara vez incluye escenarios pertinentes, coherentes y
verosímiles.

4. El diablo está (muchas veces) en los detalles

No es en absoluto necesario elaborar escenarios completos y detallados en una
reflexión prospectiva. En este caso “prospectiva” y “escenario” tampoco son
sinónimos. Con el tiempo, demasiadas reflexiones prospectivas se han estancado
porque el grupo de trabajo ha decidido aventurarse a utilizar el método de escenarios.
Pero ¿para qué? Un escenario no es un fin en sí mismo, son sus resultados y las
consecuencias sobre la acción los que le dan sentido.
Aplicar el método de escenarios representa disponer de varios meses previos
(a menudo entre 12 y 18 meses) necesarios ante todo para formar un equipo y hacerlo
operativo. Pensemos en los tres años de los que dispuso el equipo Interfuturs
(Lesourne, Malkin, 1979) de la OCDE, cuyos responsables declararon que no les
había alcanzado el tiempo para explotar al máximo los escenarios. Debemos también
prever un año adicional para la difusión y la valorización de los resultados.
Casi siempre los grupos de trabajo de las empresas y las administraciones
tienen que rendir cuentas en un plazo inferior a un año. En casos extremos, los
dirigentes inician reflexiones prospectivas que deben concluir en unas pocas semanas.
Rara vez las condiciones son ideales para la reflexión, pero es mejor esclarecer las
decisiones que tomarlas sin luz alguna. La sensatez nos indica cuáles son las primeras
preguntas que hay que hacerse. ¿Qué se puede hacer con los medios disponibles y en
el plazo fijado? ¿Cómo lograr que los resultados sean creíbles y útiles para los
destinatarios?
Desde esta perspectiva, es casi siempre preferible limitar los escenarios a unas
pocas hipótesis clave – cuatro, cinco o seis – sabiendo que si se sobrepasa esta
cantidad, e incluso sin sobrepasarla, la combinatoria es tal que la mente humana se
pierde y renuncia. Sin embargo, sería demasiado simplista reducir a sólo cuatro los
escenarios combinando dos hipótesis como proponen los métodos SRI y GBN. Las
arquitecturas de escenarios, construidas entorno a cinco o seis hipótesis
fundamentales, servirán de telón de fondo a la reflexión estratégica del tipo “¿qué
hacer si…?” o “¿cómo hacer para…?”.
Esta síntesis de los escenarios exige más que nunca una reflexión previa,
explícita y profunda de las variables clave, las tendencias y los juegos de actores.
Los plazos son la otra dificultad que se presenta durante la construcción de
escenarios y la elección de los métodos. Aunque se disponga de varios meses y hasta
de algunos años para terminar “la obra” es arriesgado lanzarse, pues en ese tiempo la
tripulación, o incluso el capitán, pueden cambiar. Es muy extraño que un estudio
prospectivo sobreviva después que su iniciador lo ha abandonado. En las
organizaciones grandes, teniendo en cuenta la movilidad que existe, es preferible
limitarse a un año o prever resultados intermedios.

5. Los talleres de prospectiva estratégica

Además del rigor, la prospectiva necesita de métodos y herramientas lo
suficientemente sencillas como para que se puedan incorporar y así abordar la
complejidad. Desde mediados de los años ochenta, se impuso el enfoque de los
talleres de prospectiva estratégica para responder a estas preocupaciones,
especialmente en Renault.

41
 Antes de iniciar un ejercicio más o menos grande de prospectiva estratégica,
es sensato dedicar tiempo a la reflexión acerca de la naturaleza del problema y la
manera en que se piensa abordar para encontrar respuestas y aplicarlas. En efecto, es
inútil perder el tiempo con falsos problemas, sobre todo porque un problema bien
planteado está a medio camino de resolverse.
Al inicio de una reflexión de prospectiva estratégica, que seguramente ocupará
a varias personas durante largos meses, vale la pena simular todo el proceso, haciendo
la cuenta atrás por objetivos y plazos intermedios, pues la elección de los métodos no
sólo está sujeta a la naturaleza del problema, sino además a las dificultades de tiempo
y de disponibilidad de medios para el grupo de reflexión.
Iniciar una reflexión estratégica partiendo de los talleres de prospectiva: el ejemplo de la
ANAH
A comienzos de 2001, el comité de dirección de la Agence nationale pour l’amélioration de
l’habitat (ANAH36) deseó preparar su futuro previendo las evoluciones de su entorno con una gran
participación de sus equipos internos.
El objetivo principal era facilitar la aplicación de estrategias de desarrollo y, más
específicamente, prepararse para las evoluciones del mercado de la vivienda privada y del sector de la
restauración para 2010; prever las políticas y estrategias de los actores locales (regiones, núcleos
poblacionales,...) en el mercado de la vivienda privada teniendo en cuenta la evolución de sus
competencias respectivas ; dotarse de una visión común de la profesión y de las competencias de la
Agencia para los próximos 5 a 10 años y, finalmente, identificar las retos estratégicos y definir las
orientaciones estratégicas.
El Comité de Dirección decidió comenzar organizando un seminario de prospectiva
estratégica y, en ese marco, varios talleres de prospectiva. El seminario reunió, durante dos días, a casi
40 personas. Se desarrolló como un proceso de gestión participativa empeñado en construir y
estructurar un lenguaje común y en dar sentido a la acción. Permitió aportar los primeros elementos de
una reflexión prospectiva y contribuyó a sentar las bases de un proceder operativo más completo,
identificando temáticas de reflexión, y a sensibilizar a los equipos con respecto a la prospectiva,
constituyendo los primeros grupos de trabajo.
Los dos días de seminario se caracterizaron por la inmersión completa en el pensamiento
prospectivo al servicio de la movilización estratégica. Los participantes no fueron meros consumidores
de la capacitación, sino productores de reflexión gracias a cinco talleres de prospectiva estratégica que
permitieron:
− definir escenarios exploratorios de su entorno para 2010 partiendo de los principales
retos, preguntas clave o grandes incertidumbres;
− descifrar los mecanismos de juego de los actores del sector de la vivienda y entender
las influencias estratégicas que ejercen unos sobre otros, las relaciones de fuerza y sus posiciones en
cuanto a los objetivos relacionados con los retos;
− pasar de las ideas recibidas acerca de la Agencia y su futuro, sus actividades, sus
valores y sus relaciones con los clientes, a ideas para la acción;
− dibujar el árbol de sus competencias actuales y futuras;
− definir los objetivos estratégicos y los medios necesarios.

Los talleres constituyeron un valioso precedente para la reflexión prospectiva que condujo a la
exitosa reorganización de una agencia estatal (Durante, Cordobes, 2004).
Cualquiera que sea el procedimiento, vale la pena iniciar la reflexión colectiva
con un seminario de dos días de capacitación y acción sobre prospectiva estratégica.
Este seminario permite a los participantes descubrir e iniciarse en los principales
conceptos y métodos de la prospectiva estratégica colectiva. El objetivo de esas

36
NdT: Agencia Nacional para el Mejoramiento de la Vivienda
42
jornadas, que pueden movilizar a varias decenas de personas37, es lograr una
inmersión completa de las mentes en el pensamiento prospectivo al servicio de la
acción estratégica. Los talleres de prospectiva se empeñan en que los problemas se
planteen correctamente y en rechazar el estorbo que constituyen las ideas recibidas.
También permiten identificar y jerarquizar de conjunto los principales retos para el
futuro de la organización con respecto a su entorno nacional e internacional. Al cabo
de dos días, los participantes están en condiciones de enunciar las prioridades, los
objetivos, el calendario y el método que se ha de emplear para organizar su reflexión
de prospectiva estratégica.
La elección de un método no se impone a priori, sino que se vuelve
indispensable para lograr la eficacia de las reuniones: sin método no hay lenguaje
común, no hay intercambio, ni coherencia, ni estructuración de las ideas.
Sin embargo, el método no es un fin en sí mismo, no debemos convertirnos en
prisioneros de sus resultados, no es más que una contribución a la pertinencia de la
reflexión. Un método riguroso es también un valioso factor de cohesión en el grupo, y
de motivación, a la cual contribuyen los resultados intermedios que será necesario
difundir.
En definitiva, la elección del método debe hacerse en función de los
problemas, de las dificultades y sin perder de vista la necesidad de comunicar los
resultados. Las herramientas deben ser lo suficientemente simples como para que los
usuarios y los destinatarios las puedan incorporar.

37
En ciertos casos bien precisos, un seminario como ese puede reunir hasta cien, incluso hasta
doscientas personas que trabajarán en talleres de prospectiva subdivididos. Una movilización masiva
se adapta perfectamente a los territorios donde permite la participación de una gran cantidad de
actores.
43
 Capítulo 2:
De los problemas a los métodos

La prospectiva debe mantener la frescura de su indisciplina intelectual y

aumentar el rigor de sus enfoques. Para la prospectiva estratégica la existencia de
métodos reconocidos es un logro fundamental. La experiencia acumulada, tanto en
prospectiva como en análisis estratégico, muestra las fuertes convergencias y
complementariedades entre esos enfoques y ofrece la posibilidad de reunir los
instrumentos de reflexión en una misma caja de herramientas. Gracias a ello es
posible orientarse mejor ante un problema y recurrir a la herramienta apropiada. Para
ser creativo, el desorden de la reflexión debe ser ordenado.
Sin embargo, esas herramientas nunca se deben utilizar por el simple hecho de
que son herramientas, sino por lo necesarias que puedan resultar en un momento
dado, en dependencia de la naturaleza del problema, las dificultades y los medios
disponibles. Tampoco se deben utilizar por simple placer. Su vocación es en primer
lugar la reflexión colectiva que, a pesar de ser muy necesaria, se hace a menudo muy
difícil por la falta de un lenguaje común y de un método de trabajo.
Aunque los métodos permiten estructurar la reflexión, al tiempo que estimulan
la imaginación, no garantizan la calidad de las ideas. La prospectiva también es un
arte que necesita de otros talentos como el inconformismo, la intuición y el sentido
común.
Por supuesto que es posible aplicar otros enfoques; los investigadores y los
usuarios deberían alimentar la innovación apoyándose en la experiencia acumulada,
tanto en materia de métodos de prospectiva como de análisis estratégico. Pero esas
innovaciones constituirán un verdadero adelanto en la medida en que permitan
aumentar el grado de pertinencia de las interrogantes, reducir las incoherencias de los
razonamientos y apreciar mejor la verosimilitud y la importancia de las conjeturas. En
fin, esos métodos deben ser suficientemente simples como para que se puedan
incorporar. La complicación no es la mejor arma para abordar lo complejo.
Con el objetivo de facilitar las decisiones metodológicas, se ha organizado la
caja de herramientas de prospectiva estratégica por la tipología de los problemas:
iniciar y simular todo el proceso de prospectiva estratégica; realizar el diagnóstico
completo de la empresa con respecto a su entorno; hacerse las preguntas correctas e
identificar las variables clave; analizar los juegos de actores; explorar completamente
el campo de los posibles y reducir la incertidumbre, definir y evaluar las decisiones y
las opciones estratégicas.

I. EL MÉTODO DE ESCENARIOS: UNA VISIÓN PANORÁMICA

Con el enfoque integrador de la prospectiva estratégica se busca que la

empresa se ubique en su entorno partiendo de sus especificidades y, en particular, de
sus competencias distintivas. Este enfoque es el fruto del acercamiento entre los
escenarios de la prospectiva y los árboles de competencia del análisis estratégico. Su
objetivo es proponer orientaciones y acciones estratégicas, apoyándose en las
competencias de la empresa en relación con los escenarios de su entorno general y de
la competencia.
El método de escenarios tiene como objetivo construir representaciones de los
futuros posibles, así como los caminos que conducen a ellos. Con las representaciones

44
se persigue poner de relieve las grandes tendencias y los gérmenes de cambios
bruscos del entorno general y de la competencia de la organización.
Aunque no existe un único enfoque, el método de escenarios que hemos
desarrollado se apoya en una formalización más completa y enfatiza aún más en el
análisis sistemático de los futuros posibles (véase Fig. 3 siguiente).

1. La dinámica de los escenarios

Es importante saber reconocer los dos grandes tipos de escenarios.
Los escenarios exploratorios “describen, a partir de una situación presente y
de las tendencias dominantes, una serie de hechos que conducen de forma lógica
(necesaria) a un futuro posible” (Datar, 1975). Un escenario exploratorio puede ser
tendencial, caso en el que parte de las inercias o las tendencias fuertes del sistema
estudiado. Un escenario exploratorio también puede basarse en cambios bruscos en
relación con el escenario tendencial, para explorar hipótesis contrastadas que se
ubiquen en el límite de lo posible. Los escenarios exploratorios tienen como objetivo
hacer un bosquejo exhaustivo de los futuros posibles más verosímiles.
Los escenarios normativos, o de anticipación, no parten de una situación
presente, sino de la imagen de un futuro deseable, descrita a partir de un determinado
grupo de objetivos, y describen un camino que que enlaza el futuro con el presente.
Los escenarios normativos se establecen, por lo general, en relación con los
escenarios exploratorios, escogiendo uno de ellos, o elaborando una síntesis de todos.

2. La elaboración de escenarios
La elaboración de escenarios consta de tres fases:
• Construir la base (fase 1)
Esta fase desempeña un papel fundamental en la construcción de escenarios.
Consiste en elaborar un conjunto de representaciones del estado actual del sistema,
formado por diferentes elementos del entorno de la organización. Es la expresión de
una serie de variables relacionadas entre sí.
Su construcción depende de la delimitación del sistema, de la determinación
de las variables esenciales y del análisis de la estrategia de los actores.
El análisis estructural (véase § IV siguiente) resulta ser una herramienta muy
valiosa para delimitar el sistema y determinar las variables. Después de identificar las
variables clave, es conveniente realizar un estudio retrospectivo profundo, con la
mayor cantidad posible de cifras y detalles. Este análisis retrospectivo evita
privilegiar excesivamente la situación actual, que siempre tendemos a extrapolar
hacia el futuro. El análisis de antiguas tendencias revela la dinámica evolutiva del
sistema y el papel de freno o de motor que pueden desempeñar algunos actores.
Además, cada actor debe se definido en función de sus objetivos, problemas y medios
de acción. Es necesario analizar la posición que asumen los actores entre sí. Para ello
es posible elaborar una tabla sobre la estrategia de los actores. Para analizar el juego
de actores se podrá utilizar el método Mactor (véase § V siguiente).

45
 problema planteado, sistema estudiado

Fase 1

Análisis estructural Búsqueda de variables clave internas y

externas
(MicMac)
Retrospectivas, tendencias, actores
involucrados

Fase 2
Retos y objetivos estratégicos
Análisis de las estrategias Posición de los actores, relación de fuerzas,
de actores convergencia y divergencia

(Mactor)

Fase 3
Explorar el campo de los posibles
Análisis morfológico Exigencias de exclusión o preferencia,
criterios de selección
(Morphol)

Fase 3
Preguntas clave para el futuro
Método de especialistas Juegos de hipótesis probabilizadas

(Smic Prob-Expert)

Fase 3
Escenarios

(1) Caminos, (2) Imágenes, (3) Previsiones.

Figura 3 - El método de escenarios (según M. Godet, 1977)

• Explorar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre (fase 2)

Después de identificar las variables clave y analizar los juegos de actores, se
pueden señalar los futuros posibles a partir de una lista de hipótesis que refleje, por
ejemplo, el mantenimiento o el fin de una tendencia. El análisis morfológico (véase §
VI siguiente) permite analizar el sistema estudiado por dimensiones esenciales y
estudiar sus posibles combinaciones, que constituyen la cantidad de imágenes
posibles del futuro.
Los métodos de expertos tales como Delphi, ábaco de Régnier o Smic-Prob-
Expert (véase § VI siguiente) permiten reducir la incertidumbre estimando las
probabilidades subjetivas de las diferentes combinaciones, o de los diferentes
acontecimientos clave para el futuro.
• Elaborar los escenarios (fase 3)
En esta fase los escenarios están todavía en estado embrionario, ya que se
limitan a juegos de hipótesis materializadas o no. Corresponde entonces describir el
camino que lleva desde la situación actual hasta las imágenes finales. A esta parte del
trabajo se le llama “fase diacrónica”.

46
 Determinadas partes de la evolución del sistema pueden dar lugar a la puesta a
punto de modelos parciales y ser sometidas a procesamiento informático. Pero las
cifras así obtenidas solo tendrán un valor indicativo, pues ilustran la evolución del
sistema y permiten verificar en cierta medida su coherencia.

3. Utilidad y límites
Los escenarios constituyen una guía indispensable para orientar las decisiones
estratégicas. El método de los escenarios ayuda a determinar la estrategia más
adecuada para la realización del proyecto deseado, pues permite poner de relieve los
mayores retos organizativos.
Sin embargo, si se avanza de forma lógica - delimitación del sistema, análisis
retrospectivo, estrategia de actores, elaboración de escenarios - no es indispensable
aplicarlo en su totalidad. Todo depende del grado de conocimientos que tenga el
usuario sobre el sistema estudiado y de los objetivos que persiga.
El método de escenarios es un enfoque modular. En función de las
necesidades, se puede limitar el estudio a uno u otro módulo, como por ejemplo, el
análisis estructural para definir las variables clave, el análisis del juego de actores o la
encuesta realizada a especialistas acerca de las hipótesis clave para el futuro. También
es frecuente que sólo se presenten las imágenes de las grandes tendencias, los
cambios bruscos o los hechos clave, sin precisar cómo se llega allí.
Una de las principales limitantes del método de escenarios es el tiempo. Por lo
general se necesitan varios meses para culminar el proceso, tiempo del que se
dedicará una buena parte a la construcción de la base. Si no se dispone del tiempo
necesario para la realización de todo el procedimiento38, es preferible centrar la
reflexión en el módulo que se considere más importante.


Frecuentemente, se utiliza en exceso la palabra escenario para calificar
cualquier juego de hipótesis. Recordemos que para la prospectiva y la estrategia, las
hipótesis de un escenario deben ser pertinentes, coherentes, verosímiles, importantes
y transparentes, al mismo tiempo. Aunque “escenario” y “prospectiva” no sean
sinónimos, la construcción de escenarios ocupa un papel protagonista en la mayoría
de los ejercicios prospectivos. Ya sea que se sigan completamente todas las etapas
antes descritas o que sólo se implementen algunos de los módulos, siempre la
presentación de escenarios, aunque estos se reduzcan a la combinación de hipótesis,
contribuirá a poner de relieve los principales retos del futuro.

II. INICIAR EL PROCESO: LOS TALLERES DE PROSPECTIVA

El objetivo de los talleres de prospectiva es iniciar y simular colectivamente
todo el proceso prospectivo y estratégico. En ese marco, los participantes se
familiarizan con los métodos y herramientas de la prospectiva estratégica, para así
identificar y jerarquizar los principales retos del futuro e ideas recibidas, así como
encontrar pistas que orienten su actuar ante esos retos e ideas.

38
Es válido saber distinguir entre los estudios prospectivos y los procedimientos o ejercicios de
prospectiva. Estos últimos se realizan a menudo en grupo y dan gran importancia a la movilización
colectiva en la que implican activamente a los miembros de las organizaciones. En la mayoría de los
casos, los estudios prospectivos tratan un tema específico y los realiza un reducido equipo ajeno a la
organización; sus resultados se divulgan luego en el interior de esta.
47
 Al finalizar los talleres, los participantes están en mejores condiciones de
delimitar el problema, definir de conjunto la acción prospectiva y escoger las
herramientas más apropiadas.

1. Los diferentes tipos de talleres

En prospectiva, el término "taller" se usa frecuentemente para designar
sesiones premeditadas de reflexión colectiva. Hace ya muchos años que estos se
organizan en Francia y el resto del mundo39. El procedimiento que aquí se presenta,
procede del que se elaboró en los seminarios de capacitación organizados en 1985
para los ejecutivos de Renault.
En la mayoría de los casos, los talleres de prospectiva se organizan en el
marco de un seminario de uno o dos días a tiempo completo. Durante el seminario, se
inicia a los participantes en los métodos y herramientas que pueden serles útiles. Pero
el grupo no es un mero receptor de la capacitación, también se vuelve productor de
reflexión acerca del problema expuesto.
En concreto, el grupo de trabajo se divide en subgrupos compuestos por entre
8 y 10 personas, que se reúnen en sesiones de 2 a 4 horas. Los grupos se reparten por
lo general en tres tipos de talleres:
− la lucha contra los estereotipos;
− la identificación de factores de cambio e inercias;
− la construcción de árboles de competencias.
Por lo general el trabajo sobre los estereotipos resulta esencial. Un estereotipo,
con fundamento o no, es una idea que se ha admitido sin necesidad de argumentos. Es
importante inventariar los estereotipos que se refieren a uno mismo, a sus semejantes,
su organización, etc., ya que tienen el poder de moldear las actitudes y los
comportamientos. La ventaja de ese inventario es que permite aplicar un enfoque
perceptivo, que saca a relucir las “creencias” y lo “no dicho”, elementos que
condicionan las actitudes y estrategias de los actores. El análisis de los estereotipos,
aunque tengan fundamento o no, permite determinar con mayor precisión las
consecuencias de su existencia. Ese análisis es rico en enseñanzas y ayuda a imaginar,
gracias al proceso de desmontar lo construido, posibles acciones para valorizar o
luchar contra las más importantes.
El segundo tipo de taller logra identificar y jerarquizar los principales retos del
futuro (cambios importantes no controlados).
El tercer tipo es igualmente importante ya que, si bien es útil preguntarse
acerca del entorno, también es bueno analizar las competencias, el saber hacer, y los
oficios – pasados, presentes y futuros – de la organización (véase § III siguiente). Así
descubrimos que la memoria muchas veces falla y que el presente sigue siendo
borroso; antes de saber adónde vamos, debemos saber de dónde venimos.
En un segundo momento se organizan talleres de estrategia que duran también
entre 2 y 4 horas. Su objetivo es traducir los principales retos del futuro –
identificados mayormente en los talleres sobre los “factores de cambio e inercias” –
en orientaciones y objetivos, luego en acciones, utilizando sobre todo los árboles de
pertinencia (véase § VII siguiente). A otros dos talleres, que parten igualmente de los

39
El austriaco Robert Jungk, cofundador en 1973 de la World Future Studies Federation (WFSF), dio
inicio a los “talleres del futuro”, método de debate que él mismo calificaba de “laboratorio de
experimento social” (Jungk, Müller, 1980).
48
factores de cambio y las inercias, les sigue o un análisis simplificado del juego de
actores o una construcción de escenarios.

Tal De los …a las acciones

ler 1 estereotipos…

Tal …a las acciones

ler 2

Tal De los factores de …al juego de actores

ler 3 cambio y las inercias…

Tal …a los escenarios

ler 4

De los árboles de …a los árboles de

Tal
competencias del pasado y competencias del futuro
ler 5
el presente… (deseado, temido)

Tabla 1. Los dos momentos de los cinco talleres de prospectiva estratégica.

En resumen, los cinco tipos de talleres permiten pasar revista a los principales
métodos de prospectiva estratégica. Así los participantes no están desarmados ante los
grandes desafíos del futuro pues, en pocas horas, logran identificar pistas para la
acción. También, logran identificar muy rápidamente las acciones en curso cuyo fin
es impreciso y los retos importantes que exigen emprender nuevas acciones.

2. Principios de implementación y animación

Los cinco tipos de talleres de prospectiva estratégica se organizan a partir de
las tramas divulgadas entre los participantes, que exponen explícitamente los
problemas abordados y describen con precisión el desarrollo de los talleres y su
escansión40.
Estos talleres, independientemente del tema que aborden, se organizan en
torno a dos grandes principios:
− dar una gran libertad de palabra a todos los interlocutores (tiempo
de reflexión individual, recopilación organizada de ideas);
− canalizar la producción de los participantes (obedeciendo ante todo
a una gestión rigurosa del tiempo y recurriendo sistemáticamente a técnicas tales
como el reagrupamiento de las ideas, la jerarquización, etc.).
Simultáneamente, es aconsejable crear como mínimo dos subgrupos, uno para
identificar los factores de cambio y las inercias – con el objetivo de reunir una mayor
cantidad de ideas – y otro para eliminar los estereotipos; de esta forma una parte de lo
“no dicho" podrá verbalizarse y los resultados del taller representarán un espacio de
catarsis para todo el grupo, durante la fase de restitución.
Los diferentes grupos comparten y comparan sus reflexiones en sesiones de
puesta en común o de síntesis al terminar los talleres. De esta forma, adquieren un
mayor conocimiento de los problemas que se han de estudiar y de las herramientas
que se pueden utilizar. Logran estar en condiciones de definir en conjunto un método
de trabajo – recurriendo o no a determinadas herramientas – atendiendo a los
problemas de tiempo y medios y a los objetivos.

40
Ejemplos de tramas están disponibles en la web del Lipsor.
49
 3. Utilidad y límites
Los talleres de prospectiva constituyen una verdadera capacitación / acción,
sencilla y de rápida aplicación, que da a los participantes las herramientas
indispensables para cualquier reflexión de prospectiva participativa.
Por otro lado, el carácter modular de esos talleres, así como su fácil
realización práctica – porque sería ideal disponer de un ordenador y un vídeo
proyector por grupo de trabajo, pero en realidad basta con unas pocas tablas de papel
– le permiten adaptarse a todas las situaciones.
En fin, esa práctica despierta en los participantes deseos de seguir avanzando
en el transcurso de los días. Para los dirigentes representa una oportunidad de alentar
un proceso de prospectiva participativa – aunque podría, sin embargo, constituir un
inconveniente para los que no lo desean.
La experiencia, basada en varios cientos de casos de empresas y territorios,
muestra que es difícil encontrarle algún inconveniente a esos talleres de prospectiva.
Tienen por lo menos dos méritos: tener un límite en el tiempo e implicar
considerablemente a los participantes. En el peor de los casos la reflexión se detendrá
allí, pero la capacitación habrá sido más eficaz.


Los talleres de prospectiva pueden incluir a cualquier grupo de personas con
“vivencias comunes”, que deseen reflexionar juntos acerca de los cambios posibles y
deseables para su entorno, a fin de poder controlarlos y orientarlos. También
concentran, cada vez más, a los grupos de personas que tienen que "convivir" como
consecuencia de procesos de fusión / adquisición, o incluso en el marco de alianzas
estratégicas; la realización de los talleres constituye un pretexto para trabajar en grupo
y favorece considerablemente la aculturación de los equipos.
Los talleres constituyen un precedente valioso, o indispensable, para cualquier
reflexión prospectiva. Su implementación es simple y el procedimiento se puede
incorporar fácilmente. Sirven ante todo de iniciación a un proceso de reflexión y
control de los cambios.

III. ESTABLECER EL DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA

Para cualquier organización es un imperativo conocer sus fortalezas y
debilidades. Como sugieren Hamel y Prahalad (2005), las empresas deben apoyarse
en sus competencias distintivas y transformarlas en factores clave para el éxito en los
que son, o serán, sus sectores de actividad. Ese conocimiento profundo de la
organización que, confrontado con la evolución del entorno constituye una fuente de
innovación, es el objeto del análisis y el diagnóstico estratégicos.

1. El árbol de competencias
La representación de una empresa en forma de árbol de competencias nació en
ocasión de un análisis estratégico de firmas japonesas; resultó ser que, implícita o
explícitamente, la mayoría de las estructuras de las organizaciones en Japón presentan
una forma arborescente: con, por ejemplo, tres círculos concéntricos - para simbolizar
la investigación, la producción y la comercialización – lo que equivale en proyección,
a representar un árbol sobre un plano.
Los árboles de competencia pretenden representar el conjunto de la
organización, sin reducirla a sus productos y mercados. En estos árboles, las raíces
(las competencias técnicas y el saber hacer) y el tronco (la capacidad de

50
implementación) son tan importantes como las ramas (las líneas de productos y
mercados).
En el marco de un procedimiento de prospectiva estratégica, el objetivo de los
árboles de competencias es obtener una radiografía de la organización, para poder
considerar sus competencias distintivas y su dinámica, en la elaboración de las
opciones estratégicas.
El árbol de competencias se establece en tres tiempos: pasado, presente y
futuro. El análisis del pasado permite entender las constantes y la permanencia de los
oficios en la organización, conocer mejor la capacidad de evolución que esta haya
tenido y, a su proyecto, arraigarse en una realidad histórica. El análisis del futuro
permite identificar los riesgos y oportunidades que se presentan a la empresa, así
como definir los retos y desafíos que se le plantean, de manera que pueda determinar
su futuro deseado e integrarlo a su proyecto.
• Modus operandi
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo
considerable, que exige la recopilación exhaustiva de los datos de la organización -
desde el saber hacer hasta las líneas de productos y mercados - y de la competencia.
Esta recopilación comparativa es indispensable para el diagnóstico estratégico del
árbol: fortalezas y debilidades de las raíces, el tronco y las ramas. El diagnóstico ha
de ser retrospectivo antes que prospectivo. Para saber adónde podemos ir es necesario
saber de dónde venimos.
No debemos confundir este enfoque con el de los árboles tecnológicos en los
que el tronco (función de producción) no existe y las ramas parecen salir directamente
de las raíces. Como señala Marc Giget (1989), "se trata de dos conceptos con
finalidades distintas [...] por lo general la elaboración de los árboles tecnológicos ha
estado a cargo de las direcciones de investigación o de comunicación, que han hecho
de ello una forma simple y valorizadora de dar una imagen coherente y exhaustiva de
la actividad de la empresa".
Tampoco debemos confundir este enfoque con el de los árboles de
conocimientos, iniciado por los filósofos Michel Authier y Pierre Lévy (1999), que
permiten analizar la cartera de competencias de una población dada, comprender su
estructura, su repartición y cuán certeros o imprecisos son los perfiles, y así gestionar
el capital humano de las organizaciones.
• Utilidad y límites
La imagen del árbol tiene sus virtudes. Permite, primeramente, retomar la
fórmula de Marc Giget, según la cual "la empresa no debe morir con su producto".
No hay que cortar el tronco porque una rama esté enferma. En este caso será mejor
orientar la savia de las competencias hacia nuevas ramas de actividad compatibles
con su "código genético". Conocemos los célebres ejemplos de Bolloré Technologies,
que produce desde papel para cigarrillos hasta embalajes especiales, de Grapholex,
que va desde las reglas de cálculo hasta los termoplásticos de precisión, y de Danone,
que elabora tanto los recipientes alimentarios como su contenido.
La imagen del árbol tiene también sus limitaciones. La dinámica del árbol no
es unívoca desde las raíces hasta las ramas, sino que funciona en los dos sentidos: las
ramas alimentan las raíces mediante la fotosíntesis, y con el humus de las hojas
caídas. Las combinaciones biológicas son gigantescas, pero existen también
incompatibilidades que son insalvables: un abeto no puede convertirse en roble, ni un
cerezo en peral.

51


Este enfoque, formalizado por Marc Giget en los años ochenta, se extendió en
esa época a un gran número de empresas como Renault, Sollac y Télémécanique...
Sus principios siguen redescubriéndose con nuevas formas. Hamel y Prahalad
insisten, con toda razón, en remitirse a las competencias fundamentales para
determinar las orientaciones estratégicas.
Desde hace unos diez años, se utiliza la representación de los árboles de
competencias como herramienta de reflexión colectiva en los talleres de prospectiva
(véase § II anterior). Estos permiten iniciar un ejercicio de prospectiva estratégica,
tanto en un territorio como en una empresa.

2. Los métodos y herramientas de análisis estratégico

Como la prospectiva, el análisis estratégico se compone de un conjunto de
métodos y herramientas que, combinados entre sí, dan origen a procedimientos cuyo
objetivo final es ayudar a los dirigentes a tomar decisiones y a orientar las actividades
de la organización que dirigen.
Existe mucha literatura sobre este tema, por lo que no trataremos de describir
las principales herramientas y métodos de análisis estratégico desarrollados en los
últimos decenios. Citemos, a título de información, la segmentación por sectores de
las actividades estratégicas (DAS); el ciclo de vida de los productos; el efecto de la
experiencia (teoría del aprendizaje); los modelos de la cartera de actividades (BCG,
ADL, McKinsey, etc.); y el análisis de los recursos fundamentales (cadenas de valor,
árboles de competencias, benchmarking).
Esas herramientas forman parte del patrimonio intelectual del análisis
estratégico moderno. Su éxito pasado y su uso demasiado sistemático, y algo
simplista, no justifican la indiferencia, y mucho menos el olvido, en que algunos
quisieran enterrarlos hoy. Si ya las más importantes consultorías no las utilizan como
enfoques distintivos es, en primer lugar, porque buscan diferenciarse por otra cosa
que por herramientas que ya son banales. Sin embargo, gracias a su sencillez, los
usuarios de las empresas siguen utilizándolas con mucha frecuencia.
En cambio, en las escuelas de administración las siguen presentando como
métodos “científicos” abstractos, con muy pocos estudios de casos, pues los que
existen son confidenciales. Esas presentaciones teóricas, carentes de ejemplos
prácticos, no tienen ninguna utilidad pedagógica. La realidad ha demostrado que esas
herramientas, como cualquier otra, sólo son pertinentes cuando se utilizan
oportunamente y sin perder de vista sus limitaciones.

3. El diagnóstico estratégico
El diagnóstico estratégico se apoya en los dos frentes de la organización:
interno y externo. El objetivo del diagnóstico interno es conocer las fortalezas y
debilidades de todos los niveles del árbol de competencias, de los cinco recursos
fundamentales de la empresa: humanos, financieros, técnicos, productivos y
comerciales. Sin embargo, no basta con identificar las cartas de triunfo y las
limitaciones. También es necesario apreciar su importancia a través de las amenazas y
oportunidades que ofrece el entorno estratégico. Ese es el objetivo del diagnóstico
externo.
El enfoque clásico ha tendido a separar estos dos diagnósticos, el interno y el
externo que, sin embargo, sólo tienen sentido gracias a su interrelación. Son las

52
amenazas y las oportunidades las que dan verdadera importancia a una debilidad o
una fortaleza.
• Una radiografía retrospectiva
El diagnóstico interno de la empresa tiene que anteceder al diagnóstico
externo, ya que para poder preguntarse inteligentemente acerca de las mutaciones del
entorno estratégico, primero hay que conocer bien su organización, sus hombres, etc.
Es una verdadera radiografía retrospectiva del árbol de competencias, desde las ramas
hasta las raíces.
Tradicionalmente, el diagnóstico interno ha incluido un aspecto financiero, un
aspecto operativo y funcional – para los recursos humanos y productivos – y un
aspecto tecnológico, a los que sería necesario añadir un balance transversal de
calidad.
Por lo general, el diagnóstico financiero se realiza utilizando ratios que
permiten apreciar la evolución de la empresa con respecto a sí misma y a los
principales exponentes de la competencia..Tradicionalmente, se han incluido los
ratios de estructura, actividad o gestión y resultado.
El diagnóstico operativo y funcional del árbol no debe limitarse a las ramas,
los productos y los mercados, sino que debe abarcar la organización de los recursos
en la producción (el tronco). La banalización de los instrumentos contrasta con el
hecho de que muchas empresas sólo tienen un conocimiento aproximado de su gama
de productos y mercados correspondientes, de su evolución precedente, su posición
con respecto a la competencia, de los costes, de los márgenes por segmento
estratégico y, por último, de sus perspectivas de desarrollo.
El diagnóstico de calidad abarca todo el árbol. La calidad puede definirse
como la correspondencia de un producto o servicio con las necesidades del cliente y
un precio justo. La idea no es buscar la perfección, que a fin de cuentas es inútil y
costosa, sino una calidad global, que es una herramienta de movilización en torno a
objetivos precisos, destinados a mejorar los rendimientos y a validar los procesos y
los productos. Saber identificar la calidad inútil o invendible es tan importante como
saber identificar la falta de calidad.
El diagnóstico de las raíces de competencia se centra en los recursos técnicos,
pero también en todo el saber hacer humano y organizativo que constituyen los
llamados oficios de la empresa.
La importancia de las fortalezas y debilidades evidenciadas por el diagnóstico
interno depende de la naturaleza de las amenazas y oportunidades del entorno
estratégico y de competencia. La empresa debe situar su cartera de actividades y
readaptar su dinámica de evolución en dependencia del entorno.
El diagnóstico externo permite considerar la empresa como el actor de una
obra en la que participan los exponentes de su entorno de competencia. Por una parte
están los actores del entorno inmediato de competencia, o sea, los que compiten por
el mismo mercado, los proveedores, los clientes, los posibles nuevos ingresos y los
productores de sustitutos – retomando la terminología de Michael Porter (1986) –; y
por otra parte están los actores del entorno general, los poderes públicos, bancos,
medios de comunicación, sindicatos, grupos de presión. La empresa debe definir su
posición en función de la de cada uno de los actores de su entorno estratégico.
En particular, debe lograr un espacio para sus sectores de actividades
estratégicas (SAE) y hacerse cuatro preguntas fundamentales en cada caso: ¿Qué
futuro le espera? ¿Cuál es la posición de la empresa con respecto a la competencia?
53
¿Cuáles son los factores clave para el éxito? ¿Cuáles son las competencias distintivas
de la posición de la empresa, o las que esta última debe incorporar para mejorar su
posición?
El futuro de los SAE debe evaluarse por la noción de madurez del sector, cuya
tasa de crecimiento de mercado no representa más que un aspecto. Encontramos
entonces las cuatro fases: nacimiento, crecimiento, madurez y declive.
La posición de un SAE con respecto a la competencia puede evaluarse gracias
a una serie de criterios, entre los que la cuota relativa de mercado no es
necesariamente lo más importante. Hay que tener en cuenta muchos otros factores:
factores de abastecimiento, producción, comercialización y factores financieros y
tecnológicos.
• Utilidad y límites
La toma de decisiones estratégicas implica enfrentar varios dilemas que
exigen arbitraje. Las ansias de rentabilidad a corto plazo no deben ir en detrimento
del desarrollo y el crecimiento a largo plazo. No se debe confundir la diversificación
de actividades con su reorganización estratégica. La reorganización se realiza
buscando la sinergia entre las competencias fundamentales de la empresa. La simple
diversificación de los productos y del mercado generalmente lo obvia, lo que provoca
el derroche de recursos.
En los años 70 y 80, los analistas financieros, ansiosos por separar las
actividades rentables de las menos rentables o de las que daban pérdidas,
sistematizaron en exceso el desglose de las actividades de una empresa por segmentos
estratégicos. Ello derivó en la fragmentación de grandes grupos industriales por
sectores de actividades. Esas políticas de reestructuración y de downsizing se
efectuaron a menudo sin tener en cuenta las sinergias de competencias existentes
entre las diferentes actividades. En pocas palabras, al cortar las ramas también se
redujo el tronco y se perdieron raíces, lo que fue en detrimento de la capacidad de
reorganización estratégica de la empresa partiendo de las competencias
fundamentales, como preconizan Giget (1998), Hamel y Prahalad (2005).
No basta con determinar el valor de los SAE y su posición con respecto a la
competencia en un momento dado del presente; también es necesario asumir una
perspectiva dinámica de la evolución de esos SAE y de la posición de la empresa en
función de los escenarios del entorno general y de la competencia. Los cambios
técnicos, políticos, económicos y sociales pueden ocurrir bruscamente y modificar la
carta de la cartera de actividades. Desde esta perspectiva de futuro, hay que
identificar cuáles serán los factores clave para el éxito el día de mañana y preguntarse
cuáles son los que mejor se corresponden con las competencias fundamentales de la
empresa.


Puede hacerse el diagnóstico completo de los recursos y el entorno de la
empresa, vista como un árbol de competencias, e insertarlo como una de las etapas
esenciales del enfoque de prospectiva estratégica.

IV. IDENTIFICAR LAS VARIABLES CLAVE

El análisis estructural es un método sistemático, en forma matricial, de análisis
de las relaciones entre las variables constitutivas del sistema estudiado y las de su
entorno explicativo.

54
 De acuerdo con esta descripción, este método tiene como objetivo destacar las
principales variables influyentes y dependientes y, por consiguiente, las variables
esenciales para la evolución del sistema.

1. Las etapas del análisis estructural

Por lo general, el análisis estructural lo realiza un grupo de trabajo compuesto
por actores y especialistas del sector en cuestión. Se divide en tres fases sucesivas:
inventariar las variables, describir las relaciones existentes entre las variables e
identificar las variables clave.
• Inventariar las variables (fase 1)
La primera etapa consiste en hacer un inventario de las variables que
caracterizan el sistema estudiado y su entorno (las internas y las externas); aquí es
importante ser lo más exhaustivo posible y no excluir, a priori, ningún camino de
búsqueda.
Los talleres de prospectiva (véase § II anterior) son propicios para la
recopilación de variables gracias al trabajo colectivo sobre los factores de cambio y
las inercias. Los resultados obtenidos pueden complementarse con entrevistas a
representantes de actores del sistema estudiado.
Al final, se obtiene una lista homogénea de variables internas y externas del
sistema en cuestión. La experiencia muestra que, si se ha dispuesto del tiempo
suficiente para delimitar el sistema estudiado, la lista, por lo general, no contendrá
más de 70 a 80 variables.
La explicación detallada de cada variable es indispensable, pues facilita el
posterior análisis y comprensión de su interrelación y permite constituir más
fácilmente la “base” necesaria para toda reflexión prospectiva. Ese trabajo detallado
se hace a menudo en los talleres en una fase de reagrupamiento de los factores que
inciden sobre temas afines.
Luego se recomienda elaborar una ficha para cada variable, con la definición
precisa y las evoluciones pasadas, donde se identifiquen las variables que dieron
origen a esas evoluciones, se caracterice su situación actual y se enuncien las posibles
tendencias o cambios bruscos futuros. Este trabajo puede tomar mucho tiempo, uno,
dos y hasta tres días dependiendo de la complejidad de la variable: a razón de un
promedio de 40 variables, se necesitarán entre 80 y 120 días de trabajo. Por lo
general, esta tarea se le confía a un grupo de trabajo o a un comité técnico que la
reparte entre sus miembros. En ciertos casos se pueden crear parejas de trabajo
formadas por ejemplo por miembros de un consejo de administración y de un consejo
de dirección. Es en la fase exploratoria que el procedimiento toma su mayor sentido
participativo y de movilización de la organización en torno a la definición de un
proyecto estratégico común.
• Describir las relaciones existentes entre las variables (fase 2)
En un enfoque sistémico, una variable sólo existe a través de su interrelación
con otras variables. Además, el análisis estructural permite identificar esas relaciones
entre variables utilizando una tabla de dos entradas llamada “matriz de análisis
estructural”.
Lo mejor es que sean los que participaron en todo el inventario y definición de
las variables quienes llenen la matriz. Este trabajo puede tomar entre dos y tres días.

55
 El llenado es cualitativo. Con cada pareja de variables se hacen las preguntas
siguientes: ¿Existe una relación de influencia entre la variable i y la variable j? Si la
respuesta es negativa se le da la nota de 0. Si la respuesta es positiva, la relación de
influencia directa recibe la nota de: 1 si se le considera débil, 2 si media, 3 si fuerte y,
finalmente, 4 si se le considera potencial.
Esta fase de llenado lleva a hacerse, para n variables, n x n-1 preguntas – o
sea, más de 1.500 preguntas para 40 variables – de las que se eludirán algunas a falta
de una reflexión sistemática y exhaustiva. Este procedimiento de interrogación no
sólo permite evitar errores, sino también ordenar y clasificar las ideas creando un
lenguaje común en el seno del grupo. Además permite, en la mayoría de los casos,
redefinir ciertas variables y, por consiguiente, afinar el análisis del sistema.
Resumiendo, la experiencia indica que una tasa normal de llenado de la matriz es de
alrededor del 20 por ciento, o sea que, para el 80 por ciento de las variables, es
imposible dar una respuesta sobre la influencia.
• Identificar las variables clave (fase 3)
Esta fase consiste en identificar las variables clave, variables esenciales para la
evolución del sistema. La identificación se hace, en primer lugar, gracias a una
clasificación directa, de fácil realización, y luego por una clasificación indirecta,
llamada “Micmac”, “Matriz de Impactos Cruzados Multiplicación Aplicada a una
Clasificación”. Esa clasificación indirecta se obtiene previa potenciación de la matriz
inicial.
La comparación de la jerarquía de las variables en las diferentes
clasificaciones (directa, indirecta y potencial) es rica en enseñanzas. Permite
confirmar la importancia de ciertas variables, así como descubrir variables que, por su
acción indirecta, desempeñan un papel preponderante aunque no hayan sido detectadas
por la clasificación directa.
Los resultados en términos de influencia y dependencia de cada variable
pueden ser representados sobre un plano en el que el eje de abscisas corresponda a la
dependencia y el de ordenadas a la influencia. Esto posibilita, además de identificar
las variables más influyentes del sistema estudiado, interesarse por el papel de las
diferentes variables en el sistema.

2. Las diferentes variables y su interpretación

Cada variable contiene un indicador de influencia y un indicador de
dependencia. Su ubicación en un plano permite distinguir cinco tipos de variables.

56
 Influencia

1
variables de entrada 2
variables de enlace

variables del “pelotón”

influencia media

3
4 variables resultantes
variables excluidas

Dependencia media Dependencia

Figura 4 – Los diferentes tipos de variables en el plano

de influencia y dependencia Las variables de entrada (1) son muy influyentes
y poco
dependientes y se les considera, principalmente, como explicativas del sistema
estudiado. Condicionan la dinámica del conjunto. Cuando es posible, las acciones se
orientan prioritariamente hacia esas variables.
Las variables de enlace (2) son al mismo tiempo muy influyentes y muy
dependientes. Son inestables por naturaleza. Cualquier acción sobre ellas tendrá,
simultáneamente, repercusiones sobre las otras variables y un efecto sobre ellas,
modificando así considerablemente la dinámica global del sistema.
Las variables resultantes (3) son poco influyentes y muy dependientes. Su
evolución se explica por los impactos provenientes de otras variables, principalmente
de las de entrada y las de enlace.
Las variables excluidas (4) son poco influyentes y poco dependientes.
Impactan poco el sistema estudiado, ya sea porque constituyen tendencias pesadas
cuya inercia no modifica la dinámica del sistema o porque tienen poca relación con
este último y experimentan un desarrollo relativamente autónomo. Se pueden excluir
sin más consecuencias para el análisis.
Por último, las variables del pelotón (5), que no se caracterizan lo suficiente
por la influencia o la dependencia como para que sea posible sacar una conclusión en
cuanto al papel que desempeñan en el sistema.

3. Poner de relieve las variables ocultas

Una de las ventajas del análisis estructural es que permite verificar las
hipótesis elaboradas por un grupo sobre la explicación del funcionamiento de un
sistema; así contribuye a garantizar que las variables consideradas importantes sean o
explicativas (variables de entrada), o explicadas (variables resultantes), con medidas y
efectos diferentes en cada caso.
Muchas veces los resultados de un análisis estructural nos dan sorpresas: entre
el 10 y el 20 por ciento son contraintuitivos. Revelan relaciones cuya evidencia está a

57
priori ausente o, incluso, terminan dándole a determinadas variables una influencia o
una dependencia indirecta superior o inferior a la prevista.
En 1972, en el marco de un estudio prospectivo de la energía nuclear en Francia, llevado a
cabo en el CEA, el análisis estructural permitió poner de manifiesto cambios importantes en la
clasificación de las variables.
Desde diferentes puntos de vista – político, económico, tecnológico, etc. – el grupo de
reflexión, constituido específicamente para ese estudio, había elaborado una lista de 51 variables que
convenía tener en cuenta.
Los resultados obtenidos se presentaban de la manera siguiente:

Clasificación directa Clasificación indirecta

(Micmac)

Sensibilidad a los efectos externos

1
...
...
2
...
Problemas de sitios
...

5
Sensibilidad a los efectos ...
externos
...

10 Catástrofe nuclear
Invento o desarrollo accidental
tecnológico revolucionario

...
...

...

26
Catástrofe nuclear
accidental Invento o desarrollo
tecnológico revolucionario
...

32
...
Problemas de sitios

...

La variable “sensibilidad a los efectos externos” pasó del 5º lugar de la clasificación directa al
primer lugar de la clasificación indirecta. De esta manera, desde los inicios de los setenta, el análisis
estructural nos ha permitido sondear la importancia de la aceptación social para el desarrollo de la
energía nuclear.
Mucho más impresionante es la evolución de la variable “problemas de los sitios” para la
implantación de centrales nucleares que, del 32º lugar en la clasificación directa, pasó al 10° lugar de la
clasificación indirecta. Por ejemplo, casi 10 años antes se habían evidenciado los problemas a los que
EDF se enfrentaría en los ochenta en Plogoff, donde tuvo que renunciar a instalar una central nuclear
por la movilización de los habitantes y representantes locales en contra del proyecto de implantación.

4. Utilidad y límites
El interés primero del análisis estructural es estimular la reflexión en el seno
del grupo y hacer reflexionar sobre los aspectos contraintuitivos del comportamiento
de un sistema, no para asumirlos al pie de la letra, sino para hacernos pensar. No hay
una lectura única y “oficial” de los resultados del análisis, lo mejor es que el grupo
haga su propia interpretación.
Los límites se refieren principalmente al carácter subjetivo de la lista de
variables elaborada durante la primera fase, y de las relaciones entre las variables – de
ahí la importancia de las entrevistas complementarias a los actores del sistema. Esa
subjetividad es intrínseca al método: un análisis estructural no es la realidad, sino un
medio para observarla. La ambición de esta herramienta es precisamente permitir la
estructuración de la reflexión colectiva, reduciendo las inevitables desviaciones. De

58
hecho, los resultados tales como la lista de variables o la matriz hablan tanto de la
forma en que el grupo de trabajo percibe la realidad, y por tanto del grupo en sí, como
del sistema observado.
Resumiendo, el análisis estructural es un proceso largo y hay que estar atentos
para no convertirlo en un fin en sí mismo y para no usarlo a menos que el tema se
preste.
Para facilitar la realización del análisis estructural y, específicamente, de las
clasificaciones indirectas, el Lipsor ha desarrollado el programa Micmac y lo ha
puesto a disposición del público de forma gratuita.


Hay que prever varios meses para realizar un análisis estructural, plazo que
variará en dependencia, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo y del tiempo que
se le dedique.
Existen varios escollos que hay que evitar:
- subcontratar a encargados de estudios o, peor aún, a consultores externos
para la realización total del análisis estructural: la inversión de toda reflexión
colectiva debe hacerse en las mentes de los que habrán de tomar las decisiones;
- liberarse del indispensable trabajo inicial sobre las variables: de esta
manera el llenado de la matriz se vuelve completamente aleatorio y sin valor, porque
no hay ni informaciones fiables ni un lenguaje común;
- repartirse el llenado de la matriz, que trae como consecuencia, una vez más,
resultados que no tienen ningún sentido, pues el análisis estructural es una
herramienta de estructuración colectiva de las ideas.
Si se logran evitar esos escollos, el aspecto apropiable del análisis estructural
constituye una excelente herramienta para la reflexión sistemática sobre un problema.
La mayoría de los resultados obtenidos son esperados y confirman la intuición inicial.
Permiten verificar el buen sentido y la lógica del enfoque y, más que todo, dar peso a
los resultados contra intuitivos.

V. ANALIZAR EL JUEGO DE ACTORES

El análisis estratégico del juego de actores constituye una de las etapas
cruciales y un gran reto de la prospectiva: la solución de conflictos entre grupos con
proyectos diferentes, que condiciona la evolución del sistema en el que se desarrollan.
El método de análisis de los juegos de actores, denominado Mactor por
“método de actores, objetivos, relaciones de fuerza”, busca estimar las relaciones de
fuerza que existen entre los actores y estudiar sus convergencias y divergencias con
respecto a determinados retos y objetivos asociados.
Partiendo de este análisis, el objetivo de emplear el método Mactor es dar
herramientas de decisión suficientes a un actor en particular para que ponga en
práctica su política de alianzas y conflictos con respecto a los demás actores.

1. Las fases del análisis

El método consta de siete fases:
• Construir la tabla de estrategias de los actores (1)
La construcción de esta tabla concierne a los actores que controlan las
variables clave, identificadas gracias al análisis estructural: el juego de los actores
“motores” explica en efecto la evolución de las variables explicadas.

59
 Las informaciones acopiadas acerca de los actores se plantean de la siguiente
forma:
- por una parte, se elabora un verdadero documento de identidad de cada
actor donde aparezcan sus fines, objetivos, proyectos en desarrollo y en maduración
(preferencias), motivaciones, obligaciones y medios de acción internos (coherencia) y
su comportamiento estratégico pasado (actitud),
- por otra parte, se examinan los medios de acción de los que dispone cada
actor sobre los otros para llevar a cabo sus proyectos.
• Evaluar las relaciones de fuerza de los actores (fase 2)
Se construye una matriz de influencias directas entre actores a partir de una
tabla de estrategias de actores elaborada en la fase 1, valorizando los medios de
acción de cada actor. Con el programa Mactor, se calculan las relaciones de fuerza
teniendo en cuenta los medios de acción directos e indirectos - un actor puede actuar
sobre otro por mediación de un tercero.
Se definen, según el grado de influencia, cinco niveles de relaciones entre los
actores: un actor tiene poca o ninguna influencia sobre otro (0); un actor puede poner
en riesgo de forma limitada los procesos operativos de gestión de otro actor (1); un
actor puede poner en riesgo el éxito de los proyectos de otro actor (2), el
cumplimiento de sus misiones (3) o su propia existencia (4).
Se ubica entonces a los diferentes actores en un plano de influencia y
dependencia. El análisis de las relaciones de fuerza pone de manifiesto las fortalezas
y debilidades de cada uno de ellos, su capacidad de congelar una situación, etc.
El plano de influencia y dependencia revela cuatro posiciones tipo: la de los
actores dominantes - muy influyentes y poco dependientes -; en el otro extremo, la de
los dominados - poco influyentes y muy dependientes -; la de los actores repetidores -
tan influyentes como dependientes -; y finalmente, los actores autónomos - ni
influyentes, ni dependientes en relación con el sistema estudiado -.

60
 Figura 5 – Ejemplo de un plano de influencia
y dependencia entre actores

• Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados (fase 3)

El encuentro y confrontación de los actores en función de sus fines, proyectos
y medios de acción, permite revelar un determinado número de retos estratégicos en
los que los objetivos convergen o divergen.
• Posición de los actores en relación con los objetivos y la identificación
de las convergencias y divergencias (posiciones simples) (fase 4)
Esta etapa permite describir, en una matriz “actores x objetivos”, la actitud
actual de cada actor en relación con cada objetivo, indicando su aprobación (+1),
desaprobación (-1) o neutralidad (0).
Para inventariar los juegos de alianzas y conflictos posibles, el método Mactor
precisa el número de objetivos y los objetivos en los cuales los actores, analizados de
dos a dos, convergen o divergen. Inicialmente, se preparan dos gráficos completos de
las convergencias y las divergencias posibles. Estos permiten visualizar grupos de
actores con convergencia de intereses, evaluar su grado de libertad aparente,
identificar los actores más amenazados potencialmente y analizar la estabilidad del
sistema.
• Jerarquización de las prioridades de objetivos para cada actor
(posiciones evaluadas) (fase 5)
Los gráficos construidos en la fase 3 son bastante elementales: sólo toman en
cuenta el número de convergencias y divergencias de objetivos entre los actores. Para
acercar el modelo a la realidad, conviene considerar también la jerarquía de los
objetivos de cada actor. De esta forma se evalúa la intensidad de la posición de cada
actor a partir de una escala específica.
• Integrar las relaciones de fuerza al análisis de las convergencias y
divergencias entre actores (fase 6)
Decir que un actor es dos veces más importante que otro en la relación de
fuerzas global da, implícitamente, doble importancia a su implicación en los objetivos
que le interesan. El objetivo de esta etapa es ajustar la relación de fuerzas de cada
actor a la intensidad de su posición con respecto a los objetivos.
Se obtienen nuevos gráficos de convergencias posibles y de divergencias entre
todos los actores. La comparación de las series de gráficos permite observar la
deformación de las alianzas y conflictos potenciales, teniendo en cuenta las jerarquías
de los objetivos y las relaciones de fuerza entre los actores.
• Redactar recomendaciones estratégicas y formular preguntas clave
sobre el futuro (fase 7)
El método de análisis del juego de actores, a través del juego de alianzas y
conflictos potenciales entre actores que pone de manifiesto, contribuye con la
formulación de preguntas clave de prospectiva y con la redacción de
recomendaciones estratégicas. Ayuda, por ejemplo, a preguntarse sobre las posibles
evoluciones de las relaciones entre actores, el surgimiento y la desaparición de
actores, los cambios de papel, etc.

2. Utilidad y límites

61
 Una ventaja del método de análisis del juego de actores es su capacidad de ser
muy operativo en una gran diversidad de juegos, que implican a numerosos actores
con un conjunto de posturas y objetivos asociados. En eso se diferencia de la teoría de
juegos que propone un grupo de herramientas de análisis bastante numeroso, pero con
aplicaciones limitadas por las exigencias matemáticas y de hipótesis que son a
menudo restrictivas. Sin embargo, se pueden esperar grandes avances gracias al
acercamiento de los conceptos de esta teoría y el método Mactor.
El método Mactor propone un procedimiento de análisis del juego de actores y
algunas herramientas simples, que permiten considerar la riqueza y complejidad de la
información que se procesa, brindando al analista resultados intermedios que lo
iluminan en algunas dimensiones del problema.
El método Mactor tiene algunas limitaciones, sobre todo en lo concerniente a
la recopilación de la información necesaria. Se puede observar una reticencia natural
de los actores a revelar sus proyectos estratégicos y los medios de acción externos:
siempre habrá una parte irreductible de confidencialidad. Sin embargo, se pueden
efectuar verificaciones útiles. Por otro lado, la representación de un juego de actores
sobre la base de este método supone un comportamiento coherente y racional de cada
actor con respecto a sus fines, algo que muchas veces dista de la realidad.
El principal peligro que acecha al usuario del método es el de dejarse seducir o
llevar por el mar de resultados y por los comentarios que estos engendran, olvidando
que todo depende de la calidad de los datos introducidos y de la capacidad de
seleccionar los resultados más pertinentes.
Para facilitar la realización de los análisis del juego de actores y, más que
todo, para calcular la relación de fuerzas entre actores, el Lipsor desarrolló el
programa MACTOR y lo ha puesto a disposición del público de forma gratuita.


Desde un punto de vista práctico, el tiempo que se necesita para llevar a cabo
un análisis de juego de actores con el método Mactor es, casi siempre, menor que el
necesario para un análisis estructural. Sin embargo, no se debe subestimar el tiempo
que se necesita para la recopilación, la verificación y el análisis de las informaciones.
Aunque el método Mactor se inserta en el método de escenarios, puede
utilizarse por separado, tanto con fines prospectivos como para el análisis de una
situación estratégica dada.

VI. EXPLORAR EL CAMPO DE LOS FUTUROS POSIBLES Y

REDUCIR LA INCERTIDUMBRE

1. El análisis morfológico
El análisis morfológico está orientado a explorar de manera sistemática los
futuros posibles, partiendo del estudio de todas las combinaciones resultantes de la
desagregación de un sistema. Actualmente, este método se utiliza sobre todo en la
construcción de escenarios. También puede permitir poner de relieve nuevos
procedimientos o productos en materia de previsión tecnológica.
• La construcción del espacio morfológico
El análisis morfológico es una técnica que consta de dos grandes fases.
En un primer momento se desagrega el sistema o la función estudiada en
subsistemas. La selección de los subsistemas es delicada y necesita de una reflexión

62
profunda que puede realizarse, por ejemplo, a partir de los resultados de un taller de
prospectiva sobre los factores de cambio y las inercias (véase § II anterior), o del
análisis estructural (véase § IV anterior).
Los subsistemas deben ser lo más independientes posible. Deben reflejar todo
el sistema estudiado. Sin embargo, demasiados subsistemas pueden rápidamente
imposibilitar el análisis del sistema en sí, mientras que un número demasiado
reducido lo empobrecerá sin duda alguna, de ahí la necesidad de encontrar un
equilibrio.
Cada subsistema se desdobla en varias hipótesis de evolución para el
horizonte de trabajo determinado. En el método de construcción de escenarios, un
escenario se caracteriza por la selección de una hipótesis particular en cada uno de los
subsistemas que componen el sistema global. Habrá tantos escenarios posibles como
combinaciones de hipótesis. El conjunto de estas combinaciones representa el campo
de los posibles, también llamado “espacio morfológico”. El espacio morfológico que
comprenda, por ejemplo, siete subsistemas con tres hipótesis cada uno, permitirá
identificar, a priori, 2.187 combinaciones posibles, o sea el producto de la cantidad de
hipótesis (37 ó 3 x 3 x 3 x 3 x 3 x 3 posibilidades).
El espacio morfológico puede crecer rápidamente: una hipótesis adicional en
dos subsistemas aumenta el espacio morfológico en casi un 80 por ciento (3.888
posibilidades en lugar de 2.187); el riesgo de ahogarse en la combinatoria es bastante
real.
Cada hipótesis de un subsistema dado puede asociarse a una probabilidad de
ocurrencia.
Ciertas combinaciones de hipótesis, incluso ciertas familias de combinaciones,
son imposibles: incompatibilidades entre configuraciones, incoherencias, etc. Para
cumplir con las exigencias de calidad de los escenarios (véase capítulo 1, § IV), el
segundo momento del análisis morfológico se encarga de reducir el espacio inicial a
un subespacio útil, introduciendo restricciones de exclusión y criterios de selección
(económicos, técnicos, etc.), desde el cual se podrán examinar las combinaciones
pertinentes.
• Los escenarios superpuestos
En el caso de los sistemas muy complejos, o que necesitan de un análisis muy
fino, como un territorio, por ejemplo, puede ser útil añadir al proceso de análisis
morfológico una etapa adicional en que sea posible la superposición de escenarios.
En ese caso se producen dos tipos de escenarios: primeramente parciales,
luego globales. En un primer momento, cada subsistema de nivel N se desagrega en
variables de nivel N-1 para las que se determina un juego de hipótesis (véase fig. 6
siguiente). Para cada variable se definen escenarios parciales.

63
 Figura 6 – Escenarios parciales

Esos escenarios parciales, del tipo A, B, C… constituyen, en un segundo

momento, las hipótesis de los subsistemas de nivel N, que pueden combinarse para
constituir escenarios globales, identificados como G (véase fig. 7 siguiente).

Figura 7 – Superposición de escenarios parciales

en los escenarios globales

La superposición de escenarios constituye una forma de reducción del espacio

morfológico que, de lo contrario, sería demasiado voluminoso como para poder
manipularlo fácilmente. De esta manera, un sistema con 4 subsistemas de 3 variables
cada uno y de 3 hipótesis por variable representaría, sin la superposición de
escenarios, un espacio morfológico de 312 posibilidades, o sea más de 500.000
escenarios. Utilizando la superposición de escenarios, y suponiendo que para cada
64
subsistema se determinen 3 escenarios, el espacio morfológico final se reduce a 81
posibilidades.
• Utilidad y límites
Los campos de aplicación del análisis morfológico son múltiples: la
construcción de escenarios exploratorios y todos los sectores de innovación y
búsqueda de nuevas ideas.
Este método, que inicialmente se utilizaba sobre todo en previsión
tecnológica, representa una ayuda ineludible para la construcción de escenarios.
Como los subsistemas (o cuestiones clave) se pueden caracterizar por una cierta
cantidad de estados posibles (hipótesis), un escenario no será más que un camino, una
combinación que asocia una hipótesis de cada subsistema.
El análisis morfológico, muy estimulante para la imaginación, permite realizar
una exploración sistemática del campo de los posibles. Para no dejarse ahogar por la
combinatoria, es necesario aprender a navegar por el espacio morfológico con la
ayuda de criterios de elección.
El primer aspecto a tener en cuenta del análisis morfológico se deriva de la
elección de los subsistemas; al omitir un subsistema, o simplemente una hipótesis
esencial para el futuro, se corre el riesgo de ignorar toda una cara del campo de los
posibles (que no es cerrado sino que evoluciona en el tiempo).
El segundo proviene naturalmente de la combinatoria que rápidamente ahoga
al usuario. Una de las soluciones, y lo hemos visto, es introducir criterios de
selección, exigencias de exclusión o preferencia y explotar el subespacio morfológico
útil. La otra es utilizar la superposición de escenarios.
Para facilitar la realización de los análisis morfológicos, y sobre todo para
crear los espacios y manejar las exigencias de exclusión o preferencia, el Lipsor
desarrolló el programa MORPHOL, una herramienta específica que ha puesto
gratuitamente a disposición del público.


La implementación del método de análisis morfológico es bastante simple,
aunque supone algunos riesgos relacionados con su potencia combinatoria. Su
eficacia no debe hacernos olvidar que la exploración de soluciones posibles en el
campo de imaginación del presente puede crear la ilusión de la exhaustividad por la
combinatoria, mientras que ese campo no es en absoluto cerrado sino que evoluciona
en el tiempo. Cuando se omite un subsistema o simplemente una hipótesis esencial
para el futuro, se eleva el riesgo de ignorar una cara del campo de los posibles. En
resumen, no se puede perder de vista que la construcción de escenarios no es sólo una
etapa de la prospectiva estratégica que debe conducir a la acción.
Durante décadas, los prospectivistas han olvidado el enfoque de Zwicky,
asustados sin dudas por la combinatoria que relativizaba el alcance, e incluso la
credibilidad de sus escenarios, cuando otros miles son posibles con sólo tomar en
cuenta 5 o 6 variables. Lo redescubrimos en 1988 en ocasión de un estudio
prospectivo para las Fuerzas Armadas. Desde entonces ha tenido un éxito
preocupante entre los neófitos de la prospectiva que se divierten superponiendo
variables y sus hipótesis como podríamos hacer con un juego de construcción41.

41
NdT: El autor utiliza el nombre de uno de estos juegos llamado “Lego”, uno de los más populares.
65
Haciendo esto generalmente olvidan que lo que cuenta no es tanto el recipiente como
el contenido de la reflexión.

2. La encuesta Delphi
Puesta a punto en la Rand Corporation a mediados de los cincuenta42 , la
encuesta Delphi tiene como objetivo, partiendo de la consulta a expertos y gracias a
cuestionarios sucesivos, poner de relieve convergencias de opinión y despejar ciertos
consensos sobre temas precisos.
El objetivo más frecuente de la encuesta Delphi es hacer llegar la luz que
aportan determinados especialistas sobre las zonas de incertidumbre de determinado
tema para tomar así mejores decisiones.
• Modus operandi
Esta técnica de encuesta consta de tres fases principales43.
La primera fase, fundamental para la realización de un Delphi, consiste en
formular correctamente el problema planteado a los especialistas. Como en cualquier
método de especialistas, es muy importante definir con precisión el campo de
investigación teniendo en cuenta, sobre todo, la garantía de que los especialistas
escogidos tengan todos el mismo nivel en el campo sobre el que están opinando.
La elaboración del cuestionario debe respetar ciertas reglas: las preguntas
deben ser precisas; deben ser cuantificables; y se referirán, por ejemplo, a las
probabilidades de realización de hipótesis y/o acontecimientos y, la mayoría de las
veces, a las fechas de realización de los acontecimientos. Por último, deben ser
independientes unas de otras; la supuesta realización de una de las preguntas en una
fecha dada no tendrá influencia sobre la realización de otra pregunta.
En la segunda fase, se escoge a los especialistas que participarán.
Esta etapa reviste gran importancia, sobre todo si tenemos en cuenta que el
término de "especialista" es ambiguo.
Independientemente de sus títulos, su función o su jerarquía, el especialista
deberá ser escogido por su capacidad de prever el futuro.
La falta de independencia entre los especialistas puede ser un inconveniente;
por precaución, los especialistas son “aislados” y sus criterios enviados
anónimamente por correo: se obtiene la opinión de cada especialista y no una opinión
más o menos falseada por un proceso de grupo – no hay efecto de liderazgo, por
ejemplo-.
En una tercera fase, se envía el cuestionario a los expertos – al menos cien
ejemplares, ya que hay que prever que algunos no responderán o renunciarán -; la
composición del grupo final no debe se inferior a 25. Naturalmente, el cuestionario
lleva adjunta una nota de presentación que precisa las finalidades, el espíritu del

42
Muchas personas trabajaron en la Rand Corporation en la puesta a punto de esta técnica; entre otras
Olaf Helmer, Theodore J. Gordon y Norman C. Dalkey. Los primeros elementos de esta técnica los
aportaron Dalkey y Helmer en 1953. Alcanzó su auge a mediados de los sesenta en el marco de los
ejercicios de previsión tecnológica. La técnica Delphi original está presente en Analysis of the future:
the Delphi method, de Olaf Helmer (Rand Corporation, 1967, P-3558) y en The Delphi method: an
experimental study of group opinion de Norman C. Dalkey (Rand Corporation, 1969, RM-5888-PR).
43
Del método Delphi ha habido múltiples variantes desde los años sesenta. Aquí presentamos la
técnica original.

66
Delphi, así como las condiciones prácticas del desarrollo de la encuesta (plazo de
respuesta, garantía de anonimato).
Es importante que para cada pregunta el especialista evalúe su propio nivel de
competencia.
Se envían cuestionarios sucesivamente con el objetivo de disminuir la
dispersión de opiniones y precisar la opinión consensual media. En la segunda ronda,
se informa a los especialistas de los resultados de la primera, estos deben aportar una
nueva respuesta y, sobre todo, justificarla si se aleja mucho de la del grupo. En la
tercera ronda se le solicita a cada especialista comentar los argumentos de aquellos
con respuestas divergentes. En la cuarta ronda se da la respuesta definitiva: opinión
consensual media y dispersión de opiniones (intervalos intercuartiles).
• Utilidad y límites
Una de las ventajas del Delphi es la certeza casi total de identificar un
consenso, gracias a los cuestionarios sucesivos, aunque convergencia no siempre
significa coherencia. Por otra parte, la información recogida en la encuesta acerca de
los acontecimientos, tendencias y cambios bruscos determinantes para la evolución
futura del problema estudiado, es generalmente rica y abundante. Finalmente, este
método puede utilizarse tanto en los campos de la gestión, la economía y la
tecnología como en el de las ciencias sociales.
Son varias las dificultades que limitan el alcance del método, el cual resulta
largo, costoso, fastidioso e intuitivo más que racional. Este dificultoso procedimiento,
con sus varias rondas de encuesta, es además discutible, ya que sólo justifican sus
posiciones los especialistas que se salen de la norma. Sin embargo, es posible
considerar que la opinión de los que divergen es, en términos de prospectiva, más
interesente que la de los que se mantienen en el rango. Por último, no se tienen en
cuenta las posibles interacciones entre las hipótesis consideradas y, además, es por
construcción evitada, lo que ha llevado a los promotores del método Delphi a
desarrollar métodos de impactos cruzados probabilísticos (ver § 4 siguiente).


Aparentemente, el método Delphi es un procedimiento simple, de fácil
aplicación en su calidad de consulta a especialistas. Sin embargo, se corre el riesgo de
que los fracasos y decepciones desalienten a sus usuarios. Este método permite
identificar consensos. Por ello es conveniente para aplicaciones relacionadas con la
decisión, pero debe adaptarse en función del objetivo del estudio prospectivo. En lo
particular, no es necesario obtener a toda costa una opinión consensual media, sino
poner en evidencia la convergencia de diferentes grupos sobre el mismo tema.
No hay dudas de que Delphi ha sido, en los últimos cuarenta años, la técnica
más aplicada en el mundo entero. Sin embargo, no todos los Delphi siguen el
procedimiento descrito anteriormente. De Delphi algunos sólo tienen el nombre y no
son más que cuestionarios sobre temas prospectivos enviados por correo.
A partir del procedimiento original se han desarrollado otros enfoques. El
mini Delphi, por ejemplo, propone una aplicación en tiempo real: los especialistas se
reúnen en un lugar y debaten cada cuestión antes de responder. Lo que se está
generalizando es la tendencia a utilizar nuevos vías de interacción entre los
especialistas, como el correo electrónico, que se desarrollan cada vez más y vuelven
más flexible y rápido el procedimiento.

3. El ábaco de Régnier

67
 El ábaco de Régnier es un método original de consulta a expertos, diseñado en
los setenta por un médico francés, François Régnier, para interrogar a los especialistas
y procesar sus respuestas, en tiempo real o por correo, gracias a un voto basado en
una escala de colores.
Para el autor, esta técnica es un "nuevo enfoque de la comunicación
interactiva, [que] utiliza una escala ordinal de colores, con los datos que se pueden
representar en una grilla. Esto favorece la expresión de opiniones y representaciones,
así como la evolución de los individuos y los grupos. Percibir los territorios de
consenso y disenso resulta sencillo y rápido […]” (Régnier, 1989).
Como todos los métodos de especialistas, está destinado a reducir la
incertidumbre, confrontar el punto de vista de un grupo con el de otros y, a la vez,
tomar conciencia de la mucha o poca variedad de opiniones.
• Modus operandi
La lógica utilizada por el ábaco es la de los tres colores del semáforo (verde,
amarillo y rojo) más el verde claro y el rojo claro (que permiten matizar las
opiniones). El blanco permite votar en blanco y el negro abstenerse. Por tanto, se trata
de una escala de decisión por medio de los colores.
En un primer momento se hace necesario definir con precisión la problemática
estudiada. Esta problemática debe ser abordada con cuidado y desagregada en
elementos. Estos elementos son generalmente afirmaciones que amplían el campo de
discusión sobre la evolución del pasado y/o la visión del futuro. Cada especialista se
pronuncia individualmente, en cuanto a la afirmación, utilizando la escala de colores.
En un segundo momento, se procesan las respuestas de los colores en forma
matricial representando, en las filas, los elementos que definen el problema y, en las
columnas, los especialistas que participan en el estudio. La imagen en mosaico
constituye un verdadero panorama cualitativo de la información y, al mismo tiempo,
hace visible la posición de cada especialista con respecto al problema.
Por último, comienza el debate y/o la explicación del voto sobre la base de esa
imagen coloreada: los procedimientos permanecen abiertos y cada uno puede, en
cualquier momento, cambiar el color y justificar su cambio de opinión.
• Utilidad y límites
El método es eficaz, sencillo y rápido. Permite a los que divergen expresarse
(y los valoriza). Es una excelente herramienta de comunicación: pues lo que se busca
no es el consenso, sino el intercambio y el debate entre individuos.
El ábaco de Régnier modifica, sin embargo, el funcionamiento habitual de un
grupo, por eso se hace difícil convencer a los decisores de utilizarlo: el jefe puede
verse aislado, ya que el método obliga a todos los miembros del grupo a dar su
opinión, a "anunciar su color". Va en contra de los métodos de reflexión utilizados
habitualmente en las empresas, por lo tanto, casi siempre se aplica cuando no están en
juego las decisiones estratégicas.


Inicialmente existía sólo en versión manual (cuadro imantado y pequeñas
placas magnéticas coloreadas), pero el ábaco ya se ha automatizado y, utilizándolo en
línea o instalado en un simple ordenador, permite el procesamiento instantáneo de la
imagen. La gestión de esa trama coloreada permite obtener una mejor lectura del
problema, gracias a las diferentes diagonales (diagonal de elementos para trabajar en
la problemática, diagonal de los participantes, diagonal mixta para la organización).
68
 Esta es una herramienta práctica que permite organizar, en directo y por
periodos cortos, grupos de reflexión prospectiva reducidos o numerosos (coloquios,
seminarios) utilizando el voto a distancia. El ábaco puede utilizarse, como técnica de
votación, combinado con otras técnicas, como muestra su aplicación conjunta con el
método Delphi (Chapuy, Louineau, Mirenowicz, 1990; Chapuy, Monti, 1998).

4. Un método de impactos cruzados probabilísticos

Los métodos de impactos cruzados, cuyas bases se sentaron a finales de los
sesenta (Gordon, 1968), nació de los trabajos de enriquecimiento de las técnicas de
encuesta Delphi, que no permiten considerar formalmente las interacciones entre
acontecimientos futuros.
Los métodos de impactos cruzados probabilísticos persiguen determinar
probabilidades simples y condicionales de hipótesis y/o acontecimientos, así como
probabilidades de las combinaciones de estos últimos, teniendo en cuenta las
interacciones entre acontecimientos e/o hipótesis.
El objetivo de estos métodos no es sólo señalarle al decisor los escenarios más
verosímiles, sino también examinar combinaciones de hipótesis que se hayan
excluido a priori.
• Modus operandi
Esas herramientas constituyen una familia de técnicas que pretenden evaluar
los cambios en las probabilidades de un conjunto de acontecimientos, como
consecuencia de la materialización de uno de ellos.
El Smic-Prob-Expert, una de las herramientas, permite escoger, en un sistema
con n hipótesis y partiendo de las informaciones aportadas por los especialistas, entre
las 2n imágenes posibles (juegos de hipótesis), las que se deberían estudiar
particularmente por su probabilidad de materialización.
Smic-Prob-Expert permite, según expertos, delimitar los futuros más
probables que podrán posteriormente servir de base para la construcción de
escenarios.
En un primer momento, una encuesta Smic-Prob-Expert parte de cinco o seis
hipótesis fundamentales y de algunas hipótesis complementarias. Para garantizar que
las hipótesis escogidas sean primordiales para el sistema estudiado, conviene basarse
o en los resultados de un análisis estructural (véase § IV anterior) o en los de un
análisis de juego de actores (véase § V anterior) que permitan identificar las variables
clave.
La encuesta se realiza generalmente por correo; una tasa de respuesta del
orden del 25 al 30 por ciento se considera bastante satisfactoria. Se deben prever entre
uno y dos meses para su realización. Los especialistas se escogen por los mismos
criterios que en el método Delphi (véase § 2 anterior).
Se les solicita estimar la probabilidad simple de materialización de una
hipótesis por una escala de 1 (muy poco probable) a 5 (muy probable); apreciar, en
forma de probabilidad condicional, la materialización de una hipótesis en función de
la materialización o la no materialización de todas las otras.
Teniendo en cuenta la cantidad de preguntas que el especialista tiene que
hacerse, se ve obligado a revelar el nivel de coherencia implícita de su razonamiento.
En un segundo momento, los datos brutos se analizan corrigiendo las
opiniones de los especialistas, de manera que se obtengan resultados netos coherentes

69
- es decir, que cumplan con los axiomas clásicos de las probabilidades -; designando
una probabilidad para cada una de las 2n combinaciones posibles de las n hipótesis.
Gracias al promedio de las probabilidades definidas por el conjunto de los
especialistas para cada una de estas imágenes, se puede definir una jerarquía de las
imágenes y, por consiguiente, de los escenarios más probables.
De entre esos escenarios, conviene escoger 3 ó 4, incluyendo al menos uno de
referencia – o sea con una elevada probabilidad media - y escenarios contrastantes,
cuya probabilidad puede ser baja, pero que por su importancia para la organización no
deben ser excluidos.
La etapa siguiente consiste en redactar los escenarios: camino del presente
hasta las imágenes finales, comportamiento de los actores. Esta etapa entra en el
campo del llamado método de escenarios (véase § I anterior).
• Utilidad y límites
Las técnicas de interacciones probabilísticas representan un adelanto con
respecto al Delphi, ya que tienen la ventaja de tomar en consideración las
interacciones entre los acontecimientos. Al contrario del método Delphi, el método
Smic-Prob-Expert toma en cuenta la interdependencia entre las preguntas y garantiza
la coherencia de las respuestas. Su implementación es bastante sencilla, su desarrollo
es bastante rápido y los resultados obtenidos son, por lo general, de fácil
interpretación.
Permite cuestionar ciertas ideas recibidas y, sobre todo, verificar que los
escenarios estudiados cubran una parte razonable del campo de los probables, o sea
que según los especialistas hay al menos entre 6 y 7 de diez posibilidades de que la
realidad futura se corresponda con uno de los escenarios.
Hay que ser vigilante y evitar, en la medida de lo posible, una aplicación
excesivamente mecánica de este tipo de técnicas, sin olvidar que las probabilidades
obtenidas son subjetivas, ya que no se basan en frecuencias observadas sino en
opiniones.
La cantidad de información recopilada en una encuesta Smic-Prob-Expert es
considerable, ya que por lo general hay tantas jerarquías de escenarios como
especialistas encuestados. Por tanto, existe un problema de unificación de las
respuestas de varios especialistas. Una de las soluciones es efectuar una tipología de
expertos en función de la proximidad de sus respuestas o considerarlos por grupos de
actores. En efecto, el análisis de las respuestas de los diferentes grupos de
especialistas contribuye a sacar a la luz los juegos de ciertos grupos de actores. Los
datos brutos y netos obtenidos - representados frecuentemente en forma de
histogramas - permiten despejar determinados consensos y descubrir, gracias a
análisis de sensibilidad, escuelas de pensamiento y así identificar ciertos grupos de
especialistas o actores.
Para facilitar la probabilización de escenarios, el Lipsor desarrolló el
programa Smic-Prob-Expert, herramienta específica que pone gratuitamente a
disposición del público.


Puesto a punto a inicios de los setenta por Michel Godet en el CEA, y
desarrollado posteriormente por la SEMA, el método SMIC-Prob-Expert, desde
entonces, ha sido aplicado en numerosas ocasiones en Francia y el resto del mundo.

70
Muchos otros métodos de interacciones probabilísticas se han desarrollado desde
mediados de los años sesenta en los Estados Unidos y Europa.
Gracias al programa desarrollado por el Lipsor, es posible aplicar Smic-Prob-
Expert en tiempo real con un grupo de especialistas (durante un día, por ejemplo), lo
que no excluye, sin embargo, una aplicación más tradicional del método, o sea por vía
postal.

VII. EVALUAR LAS OPCIONES ESTRATÉGICAS

La toma de decisiones estratégicas implica enfrentarse a varios dilemas que
exigen arbitraje. Las ansias de rentabilidad a corto plazo no deben ir en detrimento
del desarrollo y el crecimiento a largo plazo. Tampoco se debe confundir la
diversificación de actividades con su reorganización estratégica. La reorganización se
realiza buscando la sinergia entre las competencias fundamentales de la empresa. La
simple diversificación de los productos y el mercado generalmente lo ignora, lo que
provoca el derroche de recursos.

1. Los árboles de pertinencia

En el marco de un procedimiento de prospectiva estratégica, el objetivo es casi
siempre identificar proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compatibles
con la identidad de la empresa y con los escenarios de evolución más probables del
entorno.
El método de los árboles de competencia, aplicado inicialmente en el sector de
la investigación tecnológica y militar, tiene como objetivo ayudar a seleccionar
acciones elementales u operaciones con vistas a alcanzar los objetivos globales.
• Modus operandi
La técnica de los árboles de pertinencia permite relacionar los diferentes
niveles jerárquicos de un problema, yendo de lo más general (nivel superior) a lo más
particular (niveles inferiores). Este método consta de dos fases: la construcción del
árbol de pertinencia y su posterior notación.
Durante la construcción del árbol de pertinencia, los fines (niveles superiores
que engloban la política, las misiones, los objetivos) se distinguen de los medios
(niveles inferiores que reagrupan los medios, los subsistemas y los subconjuntos de
acciones, así como las acciones elementales). Los diferentes niveles se corresponden
por tanto con objetivos cada vez más detallados del sistema de decisión o con los
medios empleados (véase fig. 8 siguiente). Generalmente, el árbol se desagrega en de
5 a 7 niveles.
Su construcción, aparentemente sencilla, debe tener en cuenta ciertos
imperativos. En primer lugar, no deben existir relaciones entre nodos de un mismo
nivel; los elementos de un mismo nivel deben ser completamente independientes unos
de otros. En segundo lugar, no deben existir relaciones directas entre nodos de dos
niveles sucesivos. En último lugar, el llenado de los niveles de mayor a menor debe
ser equilibrado, a fin de estabilizar la construcción del árbol: lo que se haya perdido
en generalidad debe ganarse en variedad, y viceversa.
La elección concreta de los objetivos y acciones sólo puede hacerse previo
análisis del sistema en cuestión, gracias a los dos siguientes enfoques
complementarios:
- el enfoque ascendente que parte de las acciones inventariadas, analiza sus
efectos y estudia los objetivos alcanzados a través de esos efectos;

71
 - el enfoque descendente que parte de una lista de objetivos finales y busca y
analiza los medios de acción que permiten alcanzarlos, así como las variables que
podrían modificarlos.
Cada elemento (acción u objetivo) debe especificarse, con vistas a mantener
un sentido preciso y detallado permanentemente (saber de qué se habla).
En un segundo momento, el gráfico se somete a notación y agregación. El
objetivo de esta fase es medir la aportación de cada acción a los objetivos del sistema.
Para ello, se da a cada arista del gráfico una nota llamada pertinencia. La nota dada a
una acción de nivel (n-1) refleja su contribución a la realización de las acciones de
nivel inmediato superior (n).

Figura 8 – De los objetivos a las acciones (ejemplo de árbol de pertinencia que responde a
un objetivo general de fortalecimiento de la autonomía de una organización).

En esta etapa, diferentes técnicas permiten jerarquizar los caminos de decisión

por la importancia de su contribución a la materialización del objetivo inicial (fase de
unificación).
Uno de los enfoques consiste en considerar que la acción de nivel (n)
constituye un criterio de evaluación para las acciones de nivel (n-1). Para cada nivel
se establecen matrices o cuadros de criterios múltiples. En las filas aparecen los x
elementos (acciones) del nivel (n-2) y en las columnas los y criterios del nivel (n-1);
por cada criterio se evalúa cómo contribuye cada elemento a cumplir con él.
• Utilidad y límites
Esta herramienta es de gran ayuda para la reflexión, pues permite evitar las
redundancias (ausencia de desequilibrio en el árbol), descubrir nuevas ideas (iluminar
las zonas sombrías tales como los objetivos no vinculados con los medios y
viceversa), explicar claramente las decisiones tomadas, mejorar la coherencia y, por
último, estructurar los objetivos y los medios.
El uso cualitativo parcial (fase 1), que se limita a la elaboración del árbol, es
relativamente fácil y puede resultar muy útil y productivo en ciertas etapas de la
reflexión prospectiva estratégica de un grupo de actores.
Sin embargo, el método de los árboles de pertinencia aplicado totalmente – en
especial la fase 2 de notación de los gráficos y unificación – puede volverse delicado

72
y de trabajosa implementación debido a la rigidez de la representación en forma de
árbol, la poca consideración de la incertidumbre, etc.


En la práctica, el uso de los árboles de pertinencia en los talleres puede
posibilitar a un grupo de personas la construcción dinámica y no cerrada del árbol de
pertinencia.
Vale la pena utilizar está técnica en la fase de iniciación de un procedimiento
de prospectiva estratégica y en la construcción de árboles de pertinencia que pongan
claramente de manifiesto el principio fundamental según el cual “la buena previsión
es la que lleva a la acción”.
En fin, merece la pena aplicar este método en numerosos casos, teniendo en
cuenta su rigor y el carácter simple y apropiable de su parte cualitativa.

2. Multipol
Como todo método de criterios múltiples, el método Multipol se orienta a
comparar diferentes acciones o soluciones de un problema, en función de criterios y
políticas múltiples.
El objetivo del Multipol es ayudar a la decisión construyendo un cuadro de
análisis simple y evolutivo de las diferentes acciones o soluciones que se le presentan
al decisor.
• Modus operandi
El método Multipol es, sin dudas, el más simple de los métodos de criterios
múltiples, aunque no el menos útil. Se basa en la evaluación de las acciones mediante
una media ponderada.
En Multipol encontramos las fases clásicas de un enfoque de criterios
múltiples: el inventario de las acciones posibles, el análisis de las consecuencias y la
elaboración de criterios, la evaluación de acciones, la definición de políticas y la
clasificación de las acciones.
La originalidad de Multipol viene de su simplicidad y de la flexibilidad que
ofrece su utilización. En Multipol se evalúa cada acción con respecto a cada criterio
por medio de una escala simple de notación. La evaluación se hace por medio de
cuestionarios o reuniones de especialistas, buscando necesariamente un consenso.
Por otro lado, el juicio sobre las acciones no se emite de forma uniforme:
deben tomarse en cuenta los diferentes contextos relacionados con los objetivos. Una
política es un juego de pesos acorde a los criterios que traduce uno de estos contextos.
Esos juegos de pesos de criterios podrán corresponderse con los diferentes sistemas
de valores de los actores de la decisión, con posibles decisiones estratégicas, incluso
con escenarios múltiples y con las evaluaciones que incluyen el factor tiempo.
En la práctica, los especialistas otorgan a cada política un peso determinado
sobre el conjunto de los criterios.
El procedimiento Multipol atribuye una puntuación media a las acciones de
cada política. Se prepara una tabla con los perfiles de las clasificaciones comparadas
de las acciones en función de las políticas.
Gracias a un plan de estabilidad de las clasificaciones de las acciones a partir
de la media y de la diferencia tipo de las puntuaciones medias obtenidas para cada
política se toma en cuenta el riesgo relativo a la incertidumbre o a hipótesis

73
conflictivas. Así se puede probar la robustez de los resultados de cada acción; por
ejemplo, una acción con una media elevada pero con una gran diferencia tipo se
puede considerar arriesgada.

• Utilidad y límites
Multipol es un método simple y apropiable. Toma en cuenta la incertidumbre
y permite probar la robustez de los resultados ante políticas diferentes.
Además, gracias a su simplicidad, es evolutivo; permite incorporar fácilmente,
no sólo durante el estudio, también después de concluido este, nuevos criterios,
ponderaciones o acciones para enriquecer el análisis. En fin, la simplicidad del
criterio de unificación (media ponderada) evacua cualquier imposibilidad de
comparar las acciones.
Sin embargo, aunque el objetivo es elaborar un plan a partir de numerosas
acciones, pueden aparecer dificultades a la hora de tomar en cuenta las sinergias,
incompatibilidades y dobles empleos entre las acciones seleccionadas. Esa limitación
es común a todos los métodos de criterios múltiples. Por ello, en este y otros casos, se
hace necesario un análisis más detallado.
Para facilitar el análisis con criterios múltiples por este método, el Lipsor
desarrolló el programa Multipol, una herramienta específica que ha puesto
gratuitamente a disposición del público.


La necesidad de tener en cuenta la presencia de criterios múltiples en los
problemas de decisión ha motivado el desarrollo de numerosos métodos, más o
menos sofisticados, a partir de una extensa gama de conceptos y procedimientos
(conjuntos imprecisos, función de utilidad, símplex…). Multipol es una respuesta
simple y operativa que evita el escollo de la formalización excesiva y permite
organizar y estructurar la ayuda a la decisión.

74
75
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 77

El Cercle des Entrepreneurs du Futur

El Cercle des Entrepreneurs du Futur, creado en 2003, reúne a más de cuarenta
miembros identificados por su logotipo que aparece sistemáticamente y que enlaza con sus
sitios Web.
El principal objetivo del Cercle es pensar y actuar de forma diferente, contribuyendo con
la sociedad del conocimiento y apoyando al empresariado y las iniciativas locales de
desarrollo.

Los métodos de prospectiva estratégica publicados on line se pueden descargar

gratis en francés, inglés y español en la siguiente dirección del Lipsor:
www.laprospective.fr (sección Cercle des Entrepreneurs).
Estos métodos existen gracias al apoyo intelectual y financiero de los miembros del
Cercle des Entrepreneurs du Futur.

TALLERES DE PROSPECTIVA
Hacerse las preguntas correctas

MICMAC
Identificar las variables clave

MACTOR
Analizar las estrategias de los actores

MORPHOL
Explorar todos los futuros posibles

SMIC-PROB-EXPERT
Probabilizar los escenarios

MULTIPOL
Decidir ante un futuro incierto

77
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 78

Capítulo 3:
La prospectiva estratégica para los territorios

La prospectiva territorial obedece a las leyes de la prospectiva estratégica

aplicadas a un objeto en particular: los territorios.
En los territorios se recurre a la prospectiva por los diversos desafíos a los
que se enfrentan los actores territoriales. En primer lugar, la prospectiva constituye
un instrumento privilegiado para contribuir con la comprensión de las dinámicas
territoriales, en un contexto cada vez más marcado por la descentralización, la
autonomía de decisión y la necesidad de cooperar. Además, permite inculcar una
cultura de la previsión y el debate colectivo acerca de los retos futuros y las
decisiones presentes que de ellos se derivan, paso obligatorio para prever los cambios
estructurales y las mutaciones profundas de los territorios. También representa una
poderosa mayéutica para poner a los actores locales en el camino de estrategias
voluntaristas y proactivas, basadas en una convergencia de lo posible y lo deseable, y
cuyos elementos, a fin de cuentas, se llevan a acciones de ordenamiento o desarrollo
en un documento contractual o estratégico que sea, por ejemplo, un esquema de
coherencia territorial, la carta de un país, un contrato de aglomeración44 o, incluso,
un esquema regional de desarrollo económico. En fin, el trabajo prospectivo permite
sacar a la luz datos ignorados o menospreciados y tomar distancia en los temas que
los representantes y dirigentes locales tienen que tratar con urgencia. Bajo el doble
efecto de una competencia creciente entre los territorios y de un aumento del poder
de la sociedad civil y sus exigencias, los representantes de los territorios necesitan
poder prever el futuro de otra manera, para tomar las decisiones más pertinentes en el
plano económico, las más aceptables desde el punto de vista social y las más
respetuosas del medio ambiente.
Esa necesidad exige un enfoque prospectivo – o sea global, previsor y
sistémico – para tratar de entender los cambios, presentes o futuros, del contexto en
el que se desenvuelven los territorios. Esa reflexión prospectiva exploratoria
desemboca en la expresión de los mayores retos a los que responden determinados
objetivos estratégicos para hacerles frente y determinadas pistas de acción para
alcanzarlos.
Aunque la mirada y la actitud prospectiva se han arraigado irreversiblemente
en las prácticas territoriales, son numerosos los territorios que han entrado a la
prospectiva sin que sus responsables posean las bases conceptuales y metodológicas
necesarias. Sin embargo, estas son necesarias para aplicar, de forma rigurosa y bien

44
NdT: (Traducido de la definición del glosario http://www.vie-publique.fr/politiques-
publiques/decentralisation/glossaire/.) Como segmento territorial del Contrato de Plan, permite la
introducción de acciones estructurantes (desarrollo económico, política de la ciudad...) en un área
urbana de más de 50 000 habitantes que se haya acogido al impuesto profesional único (comunidad de
aglomeración).

78
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 79

fundamentada, este tipo de enfoques, cuyo inicio se hace muchas veces complejo,
pero cuyo carácter innovador influye desde hace diez años en la renovación de la
gestión pública y participa en su movimiento de reinvención de sí; en el manejo
estratégico de los territorios, la prospectiva ha de desempeñar un papel primordial,
como mismo la evaluación de las políticas públicas territoriales.

I. GÉNESIS Y AUGE DE LA PROSPECTIVA TERRITORIAL

Aunque su generalización es reciente, la prospectiva territorial no surgió ayer.
Entre 1955 y 1975, múltiples iniciativas condujeron a la constitución de una práctica
francesa de la prospectiva aplicada al futuro de los territorios. Aunque las personas
no hablaban aún de prospectiva territorial, sus fundamentos, a la vez conceptuales y
metodológicos, se forjaron en ese periodo.

1. Planificación, prospectiva y ordenamiento territorial45

La aplicación de una postura prospectiva al futuro de un territorio comenzó
realmente en 1962 cuando Pierre Massé, entonces comisario del Plan, creó un grupo
encargado de “estudiar, desde el ángulo de los hechos que contienen futuro, lo que
sería útil conocer, desde ahora, acerca de la Francia de 1985” (Massé, 1964) como
preparación del 5º Plan (1966-1970).
La misión del Plan fue lograr un rápido auge industrial a la vez que un
progreso social desarrollando los equipamientos colectivos. El estudio prospectivo
solicitado al “grupo 85” debía permitir “extraer del campo de los posibles algunas
representaciones del futuro, inteligibles para la mente y útiles para la acción”. Esas
representaciones, destinadas a guiar las decisiones, se compondrían de algo de
probable y de algo de deseable; el objetivo era preparar eficazmente lo deseable. Las
Reflexiones para 1985 constituyeron uno de los primerísimos procedimientos, si no
el primero, de prospectiva aplicada al futuro de un territorio, Francia. Al sobrepasar
las simples proyecciones macroeconómicas, representaron un cambio profundo en la
aprehensión del futuro. Se consultó a muchos intelectuales y especialistas entre los
que se encuentran Claude Lévi-Strauss, Jacques Delors, Paul Delouvrier y Raymond
Aron. Ese trabajo marca el “fin de la prehistoria de la planificación” (Decouflé,
1972), se trata del primer encuentro entre prospectiva y planificación, “la primera
[…] que concentra su atención en las propiedades del futuro útiles para las decisiones
que hay que tomar en el presente y la segunda […] que elabora, gracias y más allá de
sus análisis a mediano plazo, una especie de cuestionario sobre el futuro del hombre”
(Massé, 1964).
En esta ocasión, los ponentes formulan su deseo de que, en todas las
administraciones, instituciones, organizaciones profesionales, económicas, sociales y
sindicales, se creen células de prospectiva, de manera que la sociedad, con el
aprendizaje de la prospectiva, aprenda de movilidad y cambio (Monod, 1970). Como

45
Para más información, remítase a Philippe Durance, 2008, « Planification, prospective et
aménagement du territoire. Une genèse de la prospective territoriale en France » (NdT :
"Planificación, prospectiva y ordenamiento territorial. Una génesis de la prospectiva territorial en
Francia”), disponible en el sitio de la Diact.

79
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 80

resultado de este trabajo se crearon, efectivamente, células de prospectiva en

diferentes administraciones: en los ministerios de Asuntos Exteriores (el Centro de
Análisis y Prospectiva), de Defensa (el Centro de Prospectiva y Evaluación), de
Industria.
• La creación de la Datar
En febrero de 1963, se creó la Délégation à l’aménagement du territoire et à
l’action régionale46 (Datar) que se subordinó directamente al primer ministro. Su
creación respondía ante todo al deseo de eficacia en la coordinación de las
operaciones dirigidas por los ministerios en materia de ordenamiento territorial.
Allí un hombre se encargó de desarrollar la prospectiva: Serge Antoine. Fue
el artífice, en 1966, de la revista 2000, y en los años siguientes su principal
organizador. Esta revista de prospectiva tenía como objetivo habituar a la opinión
pública “a las dificultades que suponen los hechos, su interpretación y
contradicciones, en todos los campos que mañana tendrán […] un significado
imprevisto y esencial".
En marzo de 1968, Antoine organizó un coloquio internacional de prospectiva
acerca de las técnicas avanzadas y el ordenamiento territorial. Ese encuentro tuvo
como rasgo de originalidad el imponer “a todas las reflexiones prospectivas una
referencia común: los territorios y su organización" para 2020, dando inicio así a la
“geoprospectiva” (Aigrain y al., 1968)
Esta cita hizo historia en muchos sentidos. En primer lugar, arraigó el
diacronismo en las reflexiones sobre el futuro de los territorios: se reconoció que los
horizontes de trabajo eran, y debían ser, diferentes según los temas abordados. El
horizonte de trabajo “es una convención de lenguaje y no un horizonte – objetivo.
Cada problema tiene sus horizontes de certeza, probabilidad, plausibilidad y utopía
que se vuelven confusos en la medida en que pasa el tiempo.” (Antoine, Durand,
Monod, 1971). Ese coloquio tuvo el efecto de responder a una doble exigencia:
despejar esos momentos diferenciales y responder a la necesidad de vincular los
puntos de vista específicos.
También selló la asociación formal entre los principios de la prospectiva,
resultado del trabajo de Berger y el Centro International de Prospectiva, y el devenir
de los territorios, y recordó las exigencias de rigor de su práctica: “La prospectiva es
la única oportunidad de plantear los verdaderos problemas y escoger a tiempo su
destino, ella crea una libertad más real. Ella es incluso la libertad, porque es la
conciencia del devenir. Pero es necesario saber usarla. La prospectiva es una técnica
de acción al servicio de un espíritu exigente: ella se reafirma con el ejercicio. Su
proceder no la asemeja a las visiones perezosas de las escenas de la vida futura. La
idea no es predecir lo que sucederá en 1985, en 2000 o en 2020. La idea no es
entregarse al fetichismo de la fecha futura y a la cronología de los giros de la historia.
La prospectiva no es un determinismo a la carta. Ella enumera las posibilidades […],
confronta grandes tendencias con los hechos portadores de futuro: no pretende
enunciar lo seguro, sino ofrecer un método para perseguir lo deseable. Su dinámica

46
NdT : Delegación de Ordenamiento Territorial y Acción Regional

80
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 81

es la de incitar a la sociedad a escoger entre las opciones fundamentales. […] No

todo se decidió en 1968 y constantemente se le ha dado a la sociedad la oportunidad
de redefinirse. […] Por tanto lo importante no es fijar lo definitivo de 2020 sino
hacer que las acciones de la sociedad de 1968, de la de 1970, o 1972 por ejemplo,
sean propicias para que la sociedad del mañana tengan la posibilidad de tomar las
decisiones convenientes47.” (Aigrain y al., 1968).
Finalmente, el entonces ministro del Plan y de Ordenamiento Territorial
reafirma así el empeño del poder político de generalizar la práctica de la prospectiva
y llama a todos los responsables del Estado, las colectividades locales y las empresas
a incorporar esa búsqueda de futuro a sus preocupaciones cotidianas. Desde esa
óptica se anuncia la instauración de un dispositivo con vistas a dar un gran impulso a
las reflexiones sobre el futuro: el sistema de estudios del esquema de ordenamiento o
Sésame.
• Un sistema de estudio sobre el futuro: el Sésame
Después de haber efectuado diversas misiones al extranjero y haber conocido
las opiniones de los especialistas en estudios prospectivos, como el célebre Herman
Kahn, los responsables de la ordenamiento territorial decidieron crear un marco de
reflexiones que sirviese de referencia para las políticas a largo plazo y las decisiones
relativas al ordenamiento que los poderes públicos habrían de tomar a nivel nacional
o regional. Ese marco, denominado “sistema de estudios del esquema de
ordenamiento” (Sésame, por sus siglas en francés), se instauró a finales de 1968 bajo
la responsabilidad conjunta de la Datar y el Plan.
El Sésame se define como un sistema que permite tomar las decisiones
“correctas” en materia de ordenamiento, es decir, con un mayor conocimiento de los
efectos previsibles sobre el futuro48. El esquema de ordenamiento se diseñó, en parte,
como un conjunto de métodos y medios de análisis del futuro lejano y de
conocimiento del futuro en general, y como medida de las acciones que se deberán
mejorar progresivamente. Estos métodos y medios se hicieron operativos y se
divulgaron entre los responsables del sector público y el sector privado.
Ese trabajo sobre los métodos y medios tomó dos formas principales: la de las
investigaciones teóricas, confiadas principalmente a universitarios, y la de los
ensayos metodológicos.
Las investigaciones siguieron varias direcciones. En primer lugar, una
apertura al análisis de los sistemas, disciplina de la que se considera puede aportar un
nuevo aliento a la prospectiva, permitiendo determinar cuál es la mejor acción entre
varias alternativas posibles (Datar, 1971a).

47
Un poco más adelante, Jérôme Monod reafirmó ese sentimiento de responsabilidad para con las
generaciones futuras y el papel preponderante de la prospectiva en ese marco: “[…] corresponde […]
a la política, en función de los estudios prospectivos, decidir de inmediato, o lo contrario, no decidir
nada de inmediato, cada vez que se puedan reservar posibilidades de opciones futuras; esa es la
preservación de la libertad de las generaciones futuras." (Monod, 1970).
48
El término de "sésame” (NdT: sésamo en francés) hace referencia explícita a las claves que el
sistema proporcionará a la sociedad para permitirle construir su propio futuro.

81
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 82

Posteriormente, una apertura a la prospectiva social, principal preocupación

del entonces delegado de ordenamiento territorial, Jérôme Monod (Durance,
Cordobes, 2007), para quien "[existe] la necesidad de abrirse a la prospectiva social y
no encasillarse en la prospectiva tecnológica; hace falta que las humanidades nos
ayuden a entrar en la prospectiva y que ellas mismas entren en la prospectiva. […] Es
la única manera de evitar que la prospectiva quede marcada por una especie de
fatalidad racional que realmente no tiene en sí misma.” (Monod, 1970). Esa
orientación se contrapone explícitamente a las prácticas anglosajonas evidenciadas,
en las que se privilegian los factores tecnológicos en detrimento de la sociedad
(Antoine, Durand, 1970). El trabajo lo realizó un grupo de reflexión formado por
representantes de a varios centros de investigación y administraciones importantes.
Ellos pusieron de relieve la distinción que es necesario hacer entre los tres momentos
del proceder prospectivo, arraigados hoy en la práctica prospectiva: el de la
recopilación de hechos y análisis del presente, análisis que se arraiga en el pasado
(fase analítica); el momento de la previsión de los “futuros posibles", basado en el
reconocimiento de los determinismos (fase exploratoria); el momento de la
confrontación de los futuros posibles con las opciones deseables, en función de un
sistema de valores explícito, con luego la vuelta al presente a fin de redefinir en
función del futuro deseado (fase normativa) (Datar, 1972a).
En fin, una apertura a lo internacional. Jérôme Monod viajó mucho al
extranjero, sobre todo a los Estados Unidos acompañado por Serge Antoine. Esos
viajes fueron una oportunidad para visitar algunos centros importantes de la
prospectiva estadounidense, encontrarse con diversos personajes tales como Daniel
Bell, Herman Kahn e incluso Hasan Ozbekhan (Durance, Cordobes, 2007) gracias a
lo que pudieron dar una idea clara de las prácticas públicas de la prospectiva en el
extranjero. Se publicaron textos de Bell y de Ozbekhan en la revista de prospectiva
de la Datar. El griego Constantinos Doxiadis inicia a la Datar en su teoría del
desarrollo humano, la ekística. En su búsqueda de nuevos métodos, Monod confió al
Hudson Institute, organismo fundado y dirigido por Kahn, un estudio que se
realizaría a partir de un examen rápido y superficial de Francia.
• El escenario de lo inaceptable
Paralelamente a las investigaciones teóricas sobre la prospectiva, se llevaron a
cabo numerosos trabajos aplicados. Eran ensayos metodológicos basados en la
elaboración de escenarios, cuyo método se puso a punto progresivamente desde 1970
con la ayuda de una oficina de estudios, la OTAM, filial de la SEMA dirigida por
Jacques Lesourne.
El principio escogido fue el de un escenario tendencial, construido a partir de
las tendencias identificadas, realmente, tanto en el campo de lo económico como en
el de lo social. La prolongación de las tendencias hacia el futuro condujo a la
aparición de tensiones capaces de poner en cuestión la existencia global del sistema;
desde entonces se piensa en los impactos sobre las instituciones y las regulaciones
que es necesario aplicar. El escenario tendencial no deja de ser un ejercicio
exploratorio, una vez que se han definido las hipótesis y exigencias que conducen a

82
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 83

lo tendencial, el escenario sirve de referencia para "medir" otros escenarios o estimar

los efectos de una determinada política (Antoine, Durand, 1970).
Los primeros escenarios de ordenamiento territorial se elaboraron en el año
1970. En esencia se resolvieron los numerosos problemas señalados tanto en el plano
conceptual como en términos de modalidades prácticas. Se elaboraron tres escenarios
exploratorios de contraste para 2000; cada uno definía una orientación posible de
desarrollo, lo que resultó en cada caso en "una imagen de una sociedad en un espacio
geográfico y en un futuro dados y en caminos que relacionaban el estado actual de la
sociedad con el descrito por la imagen” (Datar, 1971b). Tres grupos de trabajo
distintos diseñaron esos escenarios utilizando dos procedimientos complementarios:
el primero, exploratorio, consistía en pasar del presente al futuro por medio de
factores dinámicos; el segundo, regresivo, que partía del futuro y escalaba hasta el
presente, induciendo los factores de evolución.
Esos escenarios de ordenamiento sirvieron para elaborar directamente el
escenario tendencial del esquema prospectivo de la Francia de 2000, más conocido
por el nombre de “escenario de lo inaceptable”. A partir de ahí el método quedó bien
definido. La construcción de escenarios se basa en tres elementos: la base, “informe
descriptivo de la situación inicial del sistema considerado, de sus leyes y tendencias
evolutivas, incluyendo las que que están sólo presentes como “germen”; un camino
“que marca nuevamente la evolución de todo el sistema” y que puede incluir puntos
de bloqueo o “cruces de caminos49 (Datar, 1971c).
De esos tres componentes surgen dos posibilidades: avanzar y descubrir una o
varias imágenes finales, o dibujar una imagen final y buscar los caminos que
conducen hasta allí. Aunque es seductor, el segundo modus operandi constituye un
problema fundamental: las imágenes finales son múltiples y, como no es posible
estudiarlas todas, es necesario escoger. Pero ¿según qué criterios? O más
exactamente, qué regla utilizar para definir un deseable antes que otro, pues de eso se
trata. Sería necesario conocer “las necesidades y gustos de los franceses del futuro”,
lo que necesitaría de una “prospectiva sociológica que está, mayormente, aún por
hacerse” (Datar, 1971c). Se acordó proceder según el primer modus operandi:
caminar del presente al futuro dejando actuar las tendencias identificadas. La imagen
final que surge entonces es “una de las historias posibles, una historia inaceptable
que evidencia la necesidad de una acción de la sociedad sobre su entorno.” (Datar,
1972c). El escenario tendencial desempeña un papel, no solo de referencia, sino
también de realce. Es clara la necesidad de saber distinguir entre la fase exploratoria
y la fase normativa.
Dirigido desde una óptica territorial nacional, este estudio hizo nacer
espontáneamente, en algunos actores locales, el deseo de realizar trabajos similares a

49
En un artículo publicado en 1972, que presentaba las especificidades del método utilizado, Jacques
Durand, encargado de misión en la Datar, incluía un cuarto elemento: el “contenido externo”,
descripción de las exigencias más significativas que provienen de y afectan el entorno del sistema
estudiado. En la prospectiva territorial actual, ese elemento toma la forma más terminada de
escenarios de contexto que, confrontados con los escenarios de evolución del territorio, permiten sacar
a la luz los principales retos que el territorio debe tomar en consideración para su propio futuro.

83
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 84

escalas geográficas más específicas, abriendo así la vía a prácticas prospectivas en

los territorios.
• Un método francés de escenarios
Algunos años después de la realización de los primeros escenarios, en 1975,
la Datar solicitó al Grupo de Investigaciones sobre el futuro de la Universidad de
Quebec (Canadá) realizar un estudio cuyo objetivo era “analizar el método de los
escenarios a la luz de la teoría de la prospectiva, con la ayuda de sus diversas
aplicaciones pasadas y presentes." (Datar, 1975).
El equipo canadiense centró su estudio en tres concepciones que han
desempeñado, para este, “un papel impulsor en el desarrollo de ese método” y que
“representan tres escuelas de pensamiento bastante diferentes”: la de Herman Kahn,
el Sésame de la Datar y la de Hasan Ozbekhan50.
“El Sésame contribuyó considerablemente al progreso de la metodología de
los escenarios.” (Datar, 1975). Este procedimiento, que se puso a punto gradualmente
desde los primeros escenarios de ordenamiento, resultó ser original en varios
sentidos.
Primer aporte, la orientación normativa: esa finalidad lo distingue netamente
de las otras prácticas, sobre todo de la preconizada por Kahn para quien el escenario
debe estar libre de todo juicio de valor, lo que constituye, evidentemente, una
imposibilidad fundamental. Más allá de la perspectiva normativa, el equipo del
Sésame explicitó claramente el sistema de valores que orienta la construcción del
escenario, marcando claramente su rechazo al dogma de la objetividad científica.
Segundo aporte, la articulación entre el análisis diacrónico, tomada en cuenta
a partir de los diferentes desarrollos temporales de los fenómenos, y el análisis
sincrónico, que formaliza los procesos de evolución que definieron la sociedad en un
momento dado. El escenario es el resultado de la interacción entre esas dos
dimensiones.
Tercer aporte, la integración de la dimensión histórica: la historia sirve para
determinar los elementos del escenario y permite “al pensamiento ubicarse” (Datar,
1971b), aunque ese enfoque no debe llevar a dejarse encerrar en una concepción
demasiado cíclica de la historia.
El grupo de investigación sugirió introducir algunas mejorías al método de
construcción de escenarios, entre las que se encuentran el uso de técnicas del análisis
morfológico, propuesto inicialmente por Fritz Zwicky en 196251, o incluso, de
matrices de impactos cruzados, desarrollados principalmente por Theodore J. Gordon
y Olaf Helmer en los primeros años del decenio de los setenta.

50
De hecho, esos tres autores tienen en común el trabajar o haber trabajado para la Datar; Hasan
Ozbekhan realizó, en 1973, escenarios sobre el futuro de París para el año 2000. Los otros autores
identificados por el grupo de investigación canadiense son Erich Jantsch, Robert Ayres y Olaf Helmer.
51
Esta técnica se presenta en Morphology of propulsive power (Society for Morphological Research,
1962), y luego en Discovery, invention, research through the morphological approach (Macmillan,
1969).

84
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• Prospectiva y participación
La finalidad normativa de la prospectiva desembocó naturalmente en el tema
de la asociación eventual de los ciudadanos a la definición de lo deseable. Desde
inicios de los setenta, ciertos especialistas sugirieron poner en contacto directo “al
hombre de a pie" con los esquemas del futuro en el marco de simulaciones, e incluso
de juegos televisados durante los que los ciudadanos podrían enunciar sus
preferencias por un esquema u otro.
Al respecto, la posición de la Datar es clara: “ese contacto demasiado directo
entre el estudio del técnico y el público no me parece deseable. La participación del
político es necesaria. […] Los problemas del mañana exigen […] del cuerpo político,
de las autoridades nacionales y locales, de las fuerzas vivas de un país, una atención
constante. […] Creo que la información sistemática que muestre todos los esfuerzos
realizados, es la que permitirá informar y hacer reaccionar al público en el sentido
más amplio" (Monod, 1970).
Esa repartición de los papeles entre el político y el técnico, e implícitamente
el ciudadano, sigue la línea de pensamiento de Berger.
Sin embargo, contribuyendo a articular las cuestiones relativas a los futuros
posibles y las relativas a los futuros deseables para un territorio, la prospectiva obliga
a las instancias de poder a orientarse y sienta las bases para nuevas formas de diálogo
social. La difusión de los trabajos prospectivos desempeña un papel decisivo para el
cambio de los comportamientos y las mentalidades. En los años setenta,
determinados debates sobre la regionalización, que se alimentaron de la prospectiva
realizada por los organismos de ordenamiento territorial, dividieron además la
opinión (Decouflé, 1972).
Desde mediados de los setenta, bajo el efecto conjunto de la descentralización
y de la desconcentración de los servicios del estado, la prospectiva descendió poco a
poco hasta los territorios y se convirtió en una prospectiva “regional” o “territorial”.

2. Un contexto legislativo reciente muy favorable

En el frente de los procedimientos territoriales contractuales, llevados a cabo
principalmente en el marco de las leyes Voynet, Chevènement y Gayssot-Besson-
Bartolone (SRU)52, dejaron de aparecer las cartas de los países, los contratos de

52
Las leyes Voynet (1999), Chevènement (1999) y Gayssot-Besson-Bartolone (2000) modificaron
profundamente y en pocos años la organización y gestión de los territorios. La ley relativa a la
solidaridad y la renovación urbanas (SRU) de diciembre de 2000, llamada ley Gayssot-Besson-
Bertolone, renovó la política urbana fortaleciendo el respeto al medio ambiente y promoviendo los
proyectos de desarrollo. También dio lugar a nuevos documentos de urbanismo: el esquema de
coherencia territorial (SCoT, por sus siglas en francés), que se convirtió en el documento de
planificación estratégica; el de referencia de las políticas públicas, que sustituyó el esquema de
ordenamiento y urbanismo (SDAU, por sus siglas en francés); el plan local de urbanismo (PLU), que
sustituyó el plan de ocupación de los suelos (POS). El PLU expresó especialmente le coherencia del
programa local de la vivienda (PLH, por sus siglas en francés), del plan de desplazamientos urbanos
(PDU), etc. La ley refuerza la participación de la población en la elaboración de esos documentos
generalizando la obligación de organizar la concertación.

85
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 86

aglomeraciones, las agendas 21, iniciadas en diferentes lugares con resultados

desiguales.
Entre los instrumentos de planificación estratégica y espacial que integraban
una fuerte dimensión prospectiva, los esquemas de coherencia territorial (SCoT, por
sus siglas en francés) que reclamaban una reflexión que se extendiese 20 años hacia
adelante y, en un grado mínimo, los planes locales de urbanismo (PLU), movilizaron
a numerosos equipos, sobre todo entre las agencias de urbanismo y las redes
universitarias.
También los territorios se concentraron cada vez más exclusivamente en la
preparación y organización de debates públicos. En ese campo, los actores se
dedicaron, casi siempre espontáneamente, a especular sobre el futuro y a intentar
prever, lo que constituyó un verdadero trabajo de explicitación, profundización,
crítica y armonización de esas reflexiones. La búsqueda de nuevas formas de
participación, concertación y gobernanza con la sociedad civil – conferencia de
consenso, jurado de ciudadanos, taller de construcción de escenarios, Delphi, etc. –
así como de conducción de los actores locales fueron objeto de numerosos trabajos,
con la finalidad de discutir y construir una visión compartida por los actores que
participan en la decisión local: ciudadanos, investigadores, empresarios,
colectividades, poderes públicos, etc.
Tomar en cuenta el futuro en la construcción de estrategias era algo corriente
en las grandes empresas y que se imponía cada vez más, de diferentes maneras, en
los territorios. El campo y las finalidades de la prospectiva territorial quedaron más
explícitos desde entonces, los principios básicos y los conceptos fundamentales
quedaron claros, las herramientas y métodos dieron prueba, en parte, de su eficacia.
La prospectiva se convirtió de esa manera en una verdadera herramienta “al servicio
de la gestión estratégica de los territorios”53.
El aporte de la prospectiva a la renovación de la planificación territorial se
reconoció y se fundamentó con ejemplos recientes de prácticas exitosas y muy
extendidas (Loinger, 2004; Mousli, 2004; Derné y al., 2008). Existe una visión
renovada y estimulante de la prospectiva territorial (Bailly, 2005), de lo que dan
prueba los numerosos trabajos publicados en estos últimos años (Courson, 1999;
Destatte, 2001; Goux-Baudiment, 2001; Debarbieux, Vanier, 2002; Farhi y al., 2003;
Spohr, Loinger, 2004; Jouvenel, 2004; Pacini, 2007).
Sin embargo, es importante diferenciar la prospectiva iniciada por las
colectividades locales (comunidades de municipios, países, núcleos poblacionales,
regiones, grandes territorios), en la que la coconstrucción colectiva es indispensable,
de la prospectiva del estado (departamentos desconcentrados en regiones, Diact, etc.)
gracias a la que se trata de nutrir una reflexión estratégica, de construir una visión

53
Título de un seminario de capacitación organizado por el Instituto Nacional de Estudios
Territoriales (INET) en abril de 2008. La exposición de los motivos del seminario precisó que “para
hacer frente a las profundas mutaciones de los territorios, en un contexto de interdependencia
creciente de los estratos de la decisión y de enrarecimiento de los recursos, los decisores locales
recurrieron de manera creciente a los procedimientos de prospectiva sectorial o global de su territorio
a fin de orientar sus estrategias de implementación de las políticas públicas.”

86
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 87

común y a largo plazo y, finalmente, de aumentar la capacidad de diálogo con los

actores locales. Sin embargo, una vez más las fronteras se reducen pues el estado
también necesita coconstruir colectivamente para garantizar determinada coherencia
en las diferentes acciones desplegadas en los territorios por esos departamentos.
Sobre esa base es posible hablar de nueva era para los territorios y para la
prospectiva territorial. La prospectiva, en efecto, participa en un nuevo modo de
“gobernanza” que asocia a instituciones públicas, actores sociales y organizaciones
privadas en la elaboración, implementación y seguimiento de las decisiones
colectivas, capaces de suscitar una adhesión activa de los ciudadanos. Los tiempos ya
no admiten una prospectiva que se anteponga a la decisión y que se base únicamente
en la extrapolación de las tendencias fuertes, más bien exigen un proceder capaz de
hacer evolucionar los propios términos en que se discuten esas cuestiones, detectar
las señales débiles, elaborar futuros deseables y alentar procesos de cambio a los que
contribuyan, en la mayor medida posible, los actores locales.

I. LA PROSPECTIVA TERRITORIAL ES UNA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA

Casi todas las colectividades locales, cada una a su nivel (municipios,
comunidades de municipios, países, asentamientos poblacionales, departamentos,
regiones, territorios transfronterizos, etc.) tienen que asumir la implementación de
proyectos territoriales, cuya concreción exige llevar a la vez tres tipos de enfoques
que movilicen el saber hacer y métodos específicos: un proceder prospectivo, un
enfoque estratégico, un proceso participativo. La suma de esos tres enfoques hace de
la prospectiva territorial una prospectiva estratégica.

1. Un proceder prospectivo
Todo proyecto territorial depende de la previsión y el reconocimiento de un
escenario coherente que sea representativo de un futuro deseado, gracias al cual los
actores locales podrán hacerse las preguntas correctas y definir colectivamente su
visión deseable del futuro.
La base de cualquier reflexión prospectiva territorial comprende la realización
de un diagnóstico retroprospectivo y estratégico sobre el largo plazo (fortalezas y
debilidades, amenazas y oportunidades, cuestiones clave para el futuro), el análisis de
las tendencias fuertes de un territorio, la detección de las señales débiles y la
identificación de los posibles cambios bruscos, temidos o deseados, del futuro y sus
consecuencias. El conjunto de esos elementos prospectivos se articula a través de la
elaboración colectiva de escenarios de evolución del territorio para una fecha
determinada.
El diagnóstico retroprospectivo, complementario del clásico diagnóstico
estratégico, es un elemento cada vez más indispensable para la aprehensión de la
evolución de los territorios y la comprensión de los motores de su desarrollo anterior.
Remitiéndose a la historia de sus políticas públicas a partir de las declaraciones de
sus actores, este integra los principales cambios e inercias del entorno que, en el
pasado, influyeron en el territorio; plantea el tema de los cambios que se previeron y
los que no; pregunta acerca de la calidad de las respuestas dadas entonces por los

87
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 88

actores territoriales, hayan sido estas apropiadas o inadaptadas, así como acerca de lo
qua habría sido necesario hacer.

2. Un enfoque estratégico
La necesidad de la estrategia es una de las consecuencias de reconocer la
incertidumbre que caracteriza el futuro. La reflexión prospectiva y estratégica se hace
indispensable, no sólo para poder contar con una visión territorial de conjunto y
reelaborar las prioridades de acción de los socios en un marco ampliamente
descentralizado, sino además para poder definir las condiciones necesarias de
movilización y saber hacer al servicio de posiciones coherentes en un contexto de
gobernanza territorial muchas veces difícil. Desde entonces hay que situar la
prospectiva en la continuidad del trabajo de ayuda a la decisión y del debate sobre la
decisión, con una fuerte connotación estratégica.

¿Qué tipo de territorio quieren los actores para de aquí a 20 o 30 años? ¿Qué
se puede hacer y cómo? La respuesta a estas preguntas proviene de la estrategia, el
hilo rojo de la acción que fija los medios, los programas y las etapas para lograr
concretar el futuro deseado, las vías, las posibilidades de maniobra y las modalidades
de acción.

La prospectiva estratégica, en su fase normativa, busca elaborar, colectiva y

compartidamente, un futuro deseado pero realista. Ese futuro se concreta con una
visión estratégica, una convicción personal desmultiplicada, que puede trasformarse
en estrategia de acciones proveyendo a los actores poder de determinación. La idea
es fijar un rumbo a seguir, darle al colectivo un sentido común (Latour, 2004)54.

La elaboración de una visión estratégica del territorio a largo plazo es una

condición previa para poder definir las orientaciones estratégicas, fijar los objetivos
que se desprenden de ellas, ajustar las políticas públicas a nivel territorial y
desarrollar asociaciones claras con los otros grandes actores territoriales, con la
ambición de convertirse en una voz reconocida en términos de propuestas. Por lo
tanto, analizar los futuros posibles, y luego escoger un futuro deseable, representa,
para un territorio, interpelar de forma pragmática la esfera de la acción pública; el
estado futuro de un territorio es tributario de estrategias y planes de acciones que
todavía hay que imaginar.
Para pasar de la previsión a la acción, es necesario atravesar varias etapas:
− pasar de las hipótesis de evolución del territorio a la construcción de
futuros posibles;

54
Ese aspecto representa una de las grandes diferencias entre la visión estratégica de una empresa y la
visión estratégica de un territorio. Aunque ambas tienen la función de dar sentido al colectivo, la
primera concierne únicamente al dirigente y se le impone a los empleados, lo que no va en contra de
un proceso participativo, mientras que en los territorios, la visión estratégica puede, e incluso debe ser
construida y aplicada por el mayor número posible de actores. La calidad de la “traducción” de la
visión en estrategia, luego en acciones, está relacionada con esa capacidad de elaboración de una
visión compartida y, por consiguiente, con la calidad de la gobernanza local.

88
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 89

− hacer sobresalir, de entre los futuros posibles, un futuro deseable que

constituirá el fundamento de la acción pública;
− formalizar el camino entre el futuro deseable y el presente, para resaltar los
más grandes retos relacionados con esa evolución;
− elaborar las orientaciones y los proyectos estratégicos;
− escoger, tomar las decisiones que conducen a la acción;
− finalmente, evaluar el proceder.
Esa prospectiva estratégica al servicio de la acción pública se esfuerza por
encarar varios desafíos, por abarcar varios campos de intervención.
Cuando se ha fijado ese objetivo, corresponde vencer, ante todo, la dificultad
de la implementación de acciones concretas. Elaborar una estrategia, incluso
colectivamente, es una cosa; programar, evaluar e implementar las acciones
correspondientes, es otra. En cualquier caso, será determinante tomar en cuenta las
estrategias de los actores, los procesos de decisión, la evaluación a fondo de la
factibilidad de las decisiones; ya que una estrategia que no esté acompañada por las
condiciones necesarias para su implementación y por la apropiación, no sería más
que una justificación o un engaño.
Luego se debe abordar el tema de las representaciones. La actitud prospectiva
conduce, de hecho, a modificar las representaciones individuales o colectivas - los
valores que la sociedad local desea priorizar, aquellos que van a condicionar su
visión del futuro - proponiendo cuadros de lectura que rompan con los marcos de
análisis que existían previamente, permitiendo una lectura diferente del presente, una
reorganización de la información para una comprensión diferente del entorno de los
territorios. En ese sentido, la prospectiva estratégica es un instrumento pedagógico y
de apropiación.
Finalmente, la prospectiva estratégica constituye un instrumento privilegiado
de creación y de iniciativa al servicio del ciudadano, un medio privilegiado de
concertación que se apoye en la sociedad civil y sus representantes. Como facilita el
arraigamiento en las prácticas sociales reales, permite tomar en consideración las
expectativas y aspiraciones de todos. No por eso hay que dejarse atrapar en las fallas
de la demagogia participativa (véase siguiente). Hay que implicar no sólo a las
organizaciones, también a los hombres y mujeres presentes en los territorios,
incluyendo sus proyectos, gracias a la apropiación de los discursos acerca de las
representaciones del futuro y de sus alternativas.
En ocasiones se confina la prospectiva estratégica al plano de la reflexión
anticipadora, que rompe con la práctica estratégica o con el debate sobre la decisión.
Muchas aplicaciones territoriales tales como la de Midi-Pyrénées, la de Lyon-
Millénaire 3, etc., se concentraron en el carácter exploratorio con una fuerte
dimensión mediática, pero no condujeron a lo “normativo”, o sea hacia un verdadero
proyecto de territorio con carácter estratégico.
No es que esos enfoques sean menos útiles. Algunos de esos ejercicios de prospectiva
exploratoria, llevados a cabo por una colectividad o un departamento desconcentrado del
estado, persiguen esclarecer el futuro de un territorio para ofrecer una lectura de los retos de su
desarrollo y hacerse de una convicción que se quiera hacer valer - o compartir. Estos se
traducen principalmente en el uso de escenarios exploratorios destinados a crear una base de

89
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 90

reflexión común entre actores para esclarecer las decisiones y poner en tela de juicio las visiones.
Resulta legítimo y deseable que el estado construya sus propias visiones del
devenir de los territorios, principalmente para definir claramente sus posiciones en
espacios muy importantes para el desarrollo y el ordenamiento nacional y sus retos,
incluyendo aquellos que provienen de más allá de sus fronteras o que conciernen a
toda Europa. Se deben reconocer las operaciones como la llevada a cabo por la
prefectura de la región Centro, con la dirección regional del equipamiento (DRE),
que condujo, por el periodo de un año, a un grupo de casi 40 personas de los
departamentos desconcentrados, de las universidades y de actores locales en la
elaboración de una visión estratégica del devenir de un territorio regional, y que
desembocó, entre otras cosas, en una relectura de la estrategia del estado en la región.
La prospectiva aplicada por los departamentos desconcentrados del estado no
se limita a apoyar la planificación o las aplicaciones territoriales (SCoT, proyectos
territoriales, etc.). Más específicamente, los análisis prospectivos se hacen necesarios
en el marco de procesos determinantes de evoluciones de políticas específicas que se
materializan a nivel territorial (Paser, SRADT, polos de competitividad, etc.) así
como en la preparación de las políticas que anteceden la ingeniería pública. Las
direcciones regionales del equipamiento, más allá de las temáticas relacionadas con
el ordenamiento, la vivienda y el transporte, dirigen sus esfuerzos hacia
problemáticas nuevas: el empleo, los retos medioambientales y el desarrollo
sostenible, los retos energéticos, los retos territoriales a largo plazo, las nuevas
formas de implantación de las poblaciones, la movilidad a largo plazo y su incidencia
sobre los sistemas de transporte, los conocimientos y el análisis de los fenómenos de
metropolización, etc. Determinados temas deben de tratarse a nivel regional o
departamental, gracias a la cooperación entre los diferentes departamentos: el
desarrollo de sectores de actividad relacionados con la valorización y la protección
del medio ambiente por ejemplo.

3. Un proceso participativo
En el marco de los proyectos del territorio, el proceder carga en sí los deseos
y expectativas de los ciudadanos, así como las necesidades de la sociedad local;
además, parece inconcebible que, durante el ejercicio, no se propicie un marco
organizado de intercambio con las fuerzas vivas de un territorio y se pase
directamente a la implementación. Ese marco se apoya en mecanismos de animación
y concertación que implican al mayor número de actores posible. Esa implicación
persigue mejorar y legitimar la calidad de la decisión pública, objetivo central de
todo proceder prospectivo. También permite favorecer la aculturación a través de la
complementariedad y la fertilización cruzada de los aportes y las competencias de los
socios implicados.

De forma más general, la experiencia colectiva permite al colectivo pasar del

simple buen sentido, fruto de lo aprendido del pasado, al sentido común, la dirección
señalada hacia el futuro, gracias a una trayectoria de aprendizaje que nutre la vida
pública (Latour, 2004).

90
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De esta forma, cualquier proceder prospectivo estratégico territorial se apoya

en procesos colectivos que movilizan un abanico muy amplio de actores locales y
globales, mucho más numerosos y heterogéneos que en la prospectiva estratégica de
empresa. Por ello implica formas más interactivas de aprendizaje – pedagogía del
cambio, apropiación, aprendizaje organizativo, etc. – y de participación, y
paralelamente aborda la problemática de la estructuración de esa reflexión colectiva
con la ayuda de los métodos formalizados.
La prospectiva estratégica constituye, por lo tanto, una especie de proceder
privilegiado para todo territorio que preste atención a su desarrollo futuro, pues dota
a las organizaciones e instituciones de una visión al servicio de la acción estratégica
y, por consiguiente, de un proyecto compartido.

4. Los tres libros: azul, amarillo, verde

Los tres elementos fundamentales de la prospectiva estratégica – previsión,
acción y apropiación – pueden repartirse en tres libros de prospectiva territorial.
El “libro azul” tiene por objeto aportar una visión global del entorno pasado,
presente y futuro del territorio. Se apoya en una síntesis de cifras clave e incluye los
elementos de diagnóstico; aborda los puntos controvertidos y despeja las tendencias
probables, las mayores incertidumbres y los riesgos de cambios bruscos. Gran parte
de este documento, con finalidad monográfica, puede encargársele a un consultor
externo.
El “libro amarillo” recoge propuestas de acciones locales elaboradas con el
fin de prepararse para los cambios globales esbozados en el “libro azul”
(preactividad) y de propiciar la construcción de proyectos locales (proactividad). El
“libro amarillo” emana de los actores territoriales; traduce la apropiación colectiva
del proceder de prospectiva estratégica territorial.

Previsión Acción
Visión del entorno
Plan estratégico
presente pasado y
global del territorio
futuro
(Libro verde)
(Libro azul)

Apropiación
por parte de los
actores locales de las
iniciativas y proyectos
(Libro amarillo)

91
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Figura 9 – El triángulo griego de la prospectiva estratégica territorial.

Finalmente, el “libro verde" propone un plan estratégico global en el que cada

orientación estratégica, cada objetivo, responde a un reto claramente identificado y
asociado a acciones y viceversa. Este libro sintetiza el "libro azul" y el “libro
amarillo”. El “libro verde”, que tiene una finalidad estratégica, compromete a los
representantes locales. Su elaboración es, por lo tanto, de su responsabilidad
exclusiva.

II. PROSPECTIVA TERRITORIAL Y APRENDIZAJE

ORGANIZATIVO
Partiendo de dos elementos muy discriminatorios que son el grado de impacto
estratégico de la prospectiva y el grado de participación de los actores en el proceso
(Bootz, 2001), se identifican cuatro tipos de aplicaciones territoriales (véase fig 10
siguiente).

1. Los estudios prospectivos

Los estudios prospectivos no recurren, o recurren poco, a la movilización de
los actores y tienen un impacto directo sobre la estrategia. Se trata esencialmente de
procederes exploratorios, que abordan temas precisos, tienen un alcance limitado y
persiguen el objetivo de alimentar una reflexión estratégica dada, como la
prospectiva de la vivienda, del sector hipotecario y del inmobiliario, o la prospectiva
del transporte55. La prospectiva implementada puede considerarse confidencial, ya
que la participación de los actores no es un objetivo en sí. El dispositivo incluye un
grupo de trabajo compuesto por algunos especialistas sectoriales internos y externos,
asistidos por especialistas en métodos. En ese marco, la utilización de herramientas
formales (análisis estructural, análisis morfológico, etc.) es un privilegio. El
aprendizaje organizativo se limita a los que participan en el estudio.
En ciertos casos extremos, esos estudios pueden realizarlos uno o dos
especialistas externos (un dúo de un especialista sectorial y un especialista en
propectiva, por ejemplo), o encargarse a empresas de estudios especializados. En
esos casos, no hay aprendizaje organizativo como tal.

55
Numerosos son los ejemplos de ejercicios de prospectiva territorial inscritos en un repertorio por el
Centro de Recursos de la Prospectiva Territorial, constituido por la Delegación Interministerial para el
Ordenamiento y la Competitividad de los territorios (Diact, por sus siglas en francés) en relación con
los secretarios generales encargados de los asuntos regionales (SGAR) y con el apoyo de las regiones
y los consejos económicos y sociales regionales. Esta información se encuentra disponible en línea en
la siguiente dirección: http://www.diact.gouv.fr.

92
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Puntería estratégica
No Sí

Estudios Ayuda a la decisión

Grado de participación de los actores locales en

Débil prospectivos
Prospectiva estratégica
Prospectiva “confidencial” “confidencial”
el ejercicio territorial

Conducción del cambio

Movilización
Fuerte

Prospectiva estratégica
Prospectiva participativa
participativa

Según Bootz, 2001

Figura 10 – Tipología de la prospectiva territorial

2. La ayuda a la decisión
En los ejercicios de ayuda a la decisión, el impacto sobre la estrategia es
directo, sin embargo sólo se moviliza a un grupo restringido de participantes. Esto
prueba que en muchas ocasiones la estrategia se impone sin apropiación. La
prospectiva aplicada es al mismo tiempo estratégica, ya que se utiliza para traducir
los retos de futuro en acciones, y confidencial, pues además de que la participación
no es su objetivo, los procesos de elaboración son secretos. El dispositivo incluye un
grupo de trabajo compuesto por decisores que son asistidos por especialistas en
métodos. Se prioriza el uso flexible de herramientas formales.

3. La movilización
Este tipo de ejercicio se caracteriza por una gran movilización y por un débil
impacto sobre la estrategia. Esa prospectiva provoca cambios en las representaciones
a través de la apropiación de la previsión. Esto responde a un objetivo claro y único
de preparar las mentes para los cambios posibles y deseables. El dispositivo
empleado responde a una máxima voluntad de apertura y puede reunir a varios
grupos de trabajo con la coordinación de un comité técnico.

4. La conducción del cambio

La conducción del cambio se apoya en una gran movilización y tiene un
impacto directo sobre la estrategia. Tiene doble objetivo: definir un plan de acciones
estratégicas sobre la base de una amplia reflexión colectiva. Es un ejercicio proactivo
que persigue prever los cambios temidos y provocar los cambios deseados.

93
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Contribuye plenamente con el aprendizaje organizativo a través de la creación, la

distribución y el intercambio de conocimientos en la organización territorial y su
arraigamiento en las prácticas de los actores locales.
El dispositivo aplicado en este tipo de ejercicio es muy completo: dispone de
un comité de conducción, un comité técnico y varios grupos de trabajos.
Esos procedimientos de conducción del cambio son los más “virtuosos” en
materia de aprendizaje organizativo: gracias a la confrontación de los
comportamientos y las representaciones territoriales, estos conducen a la
modificación de las prácticas de los actores y a una evolución notoria de la
organización territorial. El modo de aprendizaje organizativo en cuestión en ese
contexto se le llama “en doble lazo”: moviliza estrategias de acción innovadoras y
provoca un cambio en las reglas de la organización (Bootz, 2001).
En un ejercicio de prospectiva estratégica territorial, el proceso estratégico
debe ser tan participativo como el proceso prospectivo como tal ya que, al contrario
de lo que sucede en una empresa, la estrategia que presenta el territorio no tiene una
finalidad de confidencialidad. El aprendizaje organizativo, individual y colectivo, se
convierte de esta forma en un elemento indispensable para tener éxito en la
implementación de las decisiones formalizadas. En un ejercicio de prospectiva
estratégica en un territorio, el camino (el aprendizaje organizativo) también
constituye un fin esencial y, en realidad, muchas veces es el más importante. El
manejo del conocimiento se vuelve, de esta forma, una verdadera herramienta de
manejo por el conocimiento (Pesqueux, Durance, 2004).

III. ALGUNAS TRAMPAS QUE HAY QUE EVITAR

Para entenderse y reflexionar de conjunto sobre el futuro, hay primero que
ponerse de acuerdo en cuanto a los conceptos, las finalidades y el significado mismo
de ciertas palabras. La prospectiva territorial no escapa a cierta confusión:
prospectiva, gobernanza, desarrollo sostenible, planificación, ordenamiento,
proyectos, participación, democracia… Es útil aclarar algunas para así evitar falsos
debates.

1. El riesgo de la demagogia participativa

Empecemos por la prospectiva. Es efectivamente una previsión – preactiva y
proactiva – que permite esclarecer la acción presente a la luz de los futuros posibles y
deseables. Prepararse para los cambios previsibles no impide actuar para provocar los
cambios deseados. En la lógica de la prospectiva estratégica, la previsión sólo puede
transformarse en acción a través de la apropiación. Aquí surgen dos errores similares
que se deben evitar.
El primero consiste en pensar desde arriba, con los especialistas,
respondiendo a un acto arbitrario y olvidando la apropiación. Es mala idea querer
imponer una buena idea.
El segundo consiste en evitar a los especialistas y los temas controvertidos
para darle la palabra a la población y privilegiar el consenso del presente. Sin
debates, contradictorios y bien fundamentados, la prospectiva participativa se vuelve

94
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 95

vacía y da vueltas y vueltas alrededor del presente. Muchas veces, el ideal de

consenso de las generaciones de hoy es ponerse de acuerdo momentáneamente para
que nada cambie, y transmitir a las generaciones futuras la carga de nuestras
irresponsabilidades colectivas. Una prospectiva como la descrita, por muy
participativa que sea, es contraria a la definición misma del desarrollo sostenible.
Consagra el triunfo de los egoísmos individuales a corto plazo, en detrimento de los
intereses colectivos a largo plazo. Las decisiones valientes de hacer frente al futuro
son rara vez consensuales, y si la prospectiva ha de ser participativa, la estrategia
resultante tiene que pertenecer a los representantes electos. Estos tendrán que dar
pruebas de voluntad y valentía para evitar la trampa de la demagogia participativa.

2. No confundir gobierno con gobernanza

Gobernanza es otro concepto que se evoca frecuentemente en prospectiva
territorial:. La Comisión de Bruselas ha recogido los principios de buena gobernanza
que se aplican a todos los niveles de gobierno: la apertura y transparencia de las
instituciones, la amplia participación de los ciudadanos en todas las etapas de la
decisión política, el aumento de la responsabilidad de las instituciones y los Estados
miembros, la eficacia de las políticas definidas con objetivos claros y evaluables, la
coherencia y la comprensión de las políticas.
Estas características de la buena gobernanza no deben hacernos olvidar la
definición misma de la gobernanza, acordada por las instancias internacionales (FMI
OCDE, Naciones Unidas) en que es central la idea de control de los poderes y las
reglas del juego. De lo contrario, se corre el riesgo de divulgar una definición
reducida a un proceso de participación ciudadana, o de gobernanza social que, según
François Ascher (1995), “articula y asocia instituciones políticas, actores sociales y
organizaciones privadas, en procesos de elaboración e implementación de las
decisiones colectivas, capaces de provocar una implicación activa de los
ciudadanos”. No se debe olvidar que el concepto de gobernanza tiene sus orígenes en
la empresa y , desde ese punto de vista, que a menudo al ciudadano no se le trata tan
bien como al accionista (Cannac, Godet, 2001, Godet, 2007).
De acuerdo a la definición que al respecto da Peter Drucker (1957, 1973), “la
gobernanza empresarial consiste en poner a punto y en respetar reglas que guían y
limitan la orientación de aquellos que actúan en nombre de la empresa” (corporate
governance). Dicho de otro modo, la buena gobernanza es el conjunto de
disposiciones destinadas a garantizar que la acción de los dirigentes se corresponda
con la voluntad de sus accionistas y con sus intereses. Esta gobernanza de distingue
de la gestión, la cual designa las relaciones entre los dirigentes y sus subordinados.
La gobernanza es, en cierto modo, “el gobierno del gobierno”. James N. Roseneau
(1997) retoma la definición de gobernanza propuesta por Alexander King en un
informe realizado para el Club de Roma en 1991: “todo actor que recurre a los
mecanismos de mando para hacer una solicitud, formular los objetivos, comunicar
las directivas y garantizar el seguimiento de las políticas”.
En el contexto de la sociedad política, muchas veces se confunde la
gobernanza con la “gobernabilidad”, que es la capacidad de los gobiernos de hacer
avanzar los sistemas socioeconómicos hacia una dirección deseada. La gobernanza

95
 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 96

tampoco es el “arte de gobernar” como declara Kimon Valaskakis (1998), ni siquiera

es “el arte de conducir el proceso de acción del gobierno”. Partamos de definiciones
simples: la gobernanza es una relación de poder; el gobierno es el ejercicio operativo
de ese poder; la gobernabilidad es la medida de ese poder sobre los sistemas en
cuestión. Un sistema mal controlado es poco eficiente. En su informe “Vivre en Île-
de-France en 2025”56, la sección de prospectiva del Consejo Económico Social de la
región de Île-de-France se refería a “la falta de actitud decisoria de los responsables
[…] la insuficiente comunicación y transparencia, que traen consigo la desconfianza
de los ciudadanos con respecto a las instituciones políticas y administrativas”. La
calidad de la gobernanza, es decir, de las reglas y procedimientos que permiten
“gobernar el gobierno” mejor, es un elemento crucial para resolver la “crisis de
gobernabilidad”.

3. Demasiados escenarios y pocos proyectos endógenos

El desarrollo de un territorio es, ante todo, el fruto de su propio dinamismo.
La multiplicidad de iniciativas locales y su mutua fecundación es lo que estimula la
actividad y el empleo. Las exigencias externas, la globalización y los cambios
técnicos no son tanto obstáculos que evitar como oportunidades que aprovechar. La
prospectiva participativa, que utiliza métodos sencillos y apropiables, es una
poderosa palanca de la dinámica territorial.
Frecuentemente se comete el error de recurrir sistemática y abusivamente a
los escenarios en prospectiva territorial, en detrimento de las lecciones de la historia
y de las comparaciones entre territorios, para construir proyectos de desarrollo.
En primer lugar, prospectiva y escenarios no son sinónimos; estos últimos no
revisten ningún interés si no son pertinentes, coherentes y verosímiles. Ciertamente,
la construcción colectiva de escenarios deseados puede desempeñar un papel de
catalizador colectivo; en ese caso el resultado (el escenario) es menos importante que
el proceso colectivo que lo provocó. Si hemos de reflexionar juntos sobre el futuro,
mejor hacerse las preguntas correctas, empezando por las que no son consensuales,
puesto que transforman las costumbres y el orden establecido.
Aunque los procesos de prospectiva y estrategia están relacionados, no dejan
de ser distintos y, por lo tanto, conviene saber diferenciarlos: el momento de la
previsión, o sea el de la prospectiva de los cambios posibles y deseables; el momento
de prepararse para la acción, o sea el de la elaboración y evaluación de las decisiones
estratégicas posibles que permitan prepararse para los cambios esperados
(preactividad), y el de provocar los cambios deseables (proactividad).
Mucho menos se pueden confundir los escenarios de la prospectiva con las
decisiones estratégicas, puesto que no son necesariamente los mismos actores
internos los que están en primera línea. La fase de previsión de las mutaciones ha de
ser colectiva y supone implicar al mayor número de participantes posible
(democracia participativa). Aquí se recurre, por consiguiente, a herramientas de la
prospectiva para organizar y estructurar de manera transparente y eficaz la reflexión

56
NdT: “Vivir en Île-de-France en 2025”

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 PROSPECTIVA ESTRATÉGICA Y TERRITORIOS | 97

colectiva sobre los retos del futuro y, eventualmente, la evaluación de las

orientaciones estratégicas. Sin embargo, por razones de responsabilidad, la fase de
las decisiones estratégicas compete a un número limitado de personas, los
representantes locales (democracia participativa). Esta última fase no necesita tanto
de un método específico; las decisiones deben tomarlas los representantes locales, de
acuerdo al modo de regulación propio de la cultura de la organización territorial en
cuestión. Las herramientas son útiles para preparar las decisiones, pero no deben
ocupar el lugar de la libertad de elección.
Por último, se abusa aún más del uso de los escenarios por estos referirse al
contexto futuro de los territorios a partir de la pregunta: “¿Que puede ocurrir?”. Esa
pregunta, prospectiva en esencia, lleva a los territorios a tratar de arreglar el mundo y
a olvidar hacerse la pregunta primordial de los proyectos partiendo de su identidad,
historia, fortalezas y debilidades. A la pregunta prospectiva debe antecederle la
pregunta inicial de la identidad – “¿Quién soy?” (Q0) – que exige regresar a los
orígenes, a las raíces de competencias, a las lecciones de los fracasos y a los éxitos
pasados del territorio.
La prospectiva territorial tiene tendencia a olvidar la pregunta inicial – del
conocimiento de sí, de su historia pasada y sus deseos para el futuro – que es, sin
embargo, esencial si se tiene en cuenta que los factores de desarrollo son endógenos,
y a concentrarse en la pregunta Q1, que es la reflexión sobre los escenarios de
contexto. Sin embargo, esa reflexión no es inútil, pues es bueno prepararse para hacer
frente a las eventualidades. Sin embargo, es obligatoriamente limitada, ya que el
futuro es imprevisible y está aún por construirse. Todos los territorios se enfrentarán
a las mismas exigencias y oportunidades. La diferencia estará en la mayor o menor
capacidad de cada cual de aumentar sus fortalezas y disminuir sus debilidades.
Contar consigo mismo, ese es el comportamiento más eficaz y al alcance de los
actores de un territorio. El diagnóstico y las prescripciones no bastan para pasar a la
acción. El éxito de la pregunta “¿Cómo hacer?” depende de la apropiación y, para
lograrla, nada como la prospectiva participativa previa.

97
 Conclusiones:
Las claves de la excelencia en las empresas y los territorios

Sean cuales sean las incertidumbres del futuro, las empresas y los territorios
se enfrentarán a las mismas tendencias y a los mismos cambios bruscos. Como
siempre, las estructuras, los comportamientos y la calidad de los hombres marcarán
la diferencia entre los ganadores y los perdedores – esa es la razón por la que se ven
empresas eficientes en sectores considerados en decadencia o, al contrario, con
pérdidas en sectores considerados en auge. Es por eso que cuando una empresa está
en dificultades, no sirve de nada subvencionarla y hacer de los cambios tecnológicos
o de la competencia desleal un chivo expiatorio. La explicación está casi siempre en
la falta de calidad del manejo, que no logra prever, innovar y motivar a los hombres.
Los territorios en dificultad viven esa misma realidad: antes de ayudarlos, es
necesario sustituir a sus dirigentes.
• Innovación competitiva: la tecnología no es lo esencial
¿Valorizar o innovar? Las empresas tienden frecuentemente a privilegiar una
de esas dimensiones en detrimento de la otra. Sin embargo, ambas vías se
complementan y son necesarias. Es necesario valorizar lo que puede ser valorizado,
reduciendo los costos y aumentando la eficiencia y, al mismo tiempo, innovar para
hacer siempre más, mejor y diferente, con respecto a la competencia.
Pero innovación no es sinónimo de tecnología. El conocimiento es el motor
de la innovación. Esta no es razón para cultivar el espejismo tecnológico y las
pérdidas por gastos prematuros en investigación y desarrollo. La innovación no es
únicamente técnica, también es comercial, organizativa y financiera. La tecnología,
aunque importante, nunca podrá ser lo esencial.
Dejemos de considerar que los gastos en investigación y desarrollo son el
indicador más esperanzador para el futuro. Más cuenta la eficacia de los gastos que el
monto en sí. Las comparaciones internacionales demuestran que las empresas más
eficientes de un sector determinado son las que realizan un esfuerzo medio en
investigación y desarrollo y que, por consiguiente, gastan menos. El consultor
estadounidense sobre estrategia, Booz Allen Hamilton (2005), demostró claramente,
al analizar las primeras 1.000 empresas en el mundo con mayor presupuesto
dedicado a investigación y desarrollo, que no existe vínculo directo entre el monto de
los gastos en investigación y desarrollo y el éxito de las empresas, ya sea que se mida
en términos de crecimiento del volumen de negocios, de rentabilidad o de
recuperación de las inversiones por parte de los accionistas. Lo mismo sucede con
los estados: ¡los países pequeños como Irlanda dedican menos a investigación y
desarrollo que los grandes, sin embargo presentan un crecimiento de PIB mayor!
La clave de la competitividad no consiste en basar su estrategia en las
tecnologías, sino en la mejor integración de esas tecnologías a una estrategia, para
alcanzar objetivos deseados con equipos motivados. En efecto, es el manejo y son los
hombres los que marcan la diferencia… Un buen departamento de investigación y
desarrollo no tiene porqué ser gigantesco, sólo tiene que ser capaz de inventar, pero
ante todo de captar las numerosas ideas que provienen del exterior. Para ello, es
necesario poner en contacto a los investigadores con los hombres de la
mercadotecnia y de la venta, que conocen más de cerca las expectativas de los
 99

clientes y de los proveedores quienes, según sabemos, dan origen a dos tercios de las
innovaciones.
• Hacia una sociedad de proyectos
Aparte del espejismo tecnológico, otros clichés perduran. Ese es el caso del
mito del tamaño indispensable para las empresas, mientras que siempre encontramos
empresas más pequeñas y eficientes en determinados sectores. En estos últimos años
ese mito se ha vestido de globalización, materializándose en mega fusiones de
empresas que lucen como batallas de titanes a escala planetaria. Ahora que algunos
de esos gigantes se desmoronaron de sus pies de arcilla es útil rememorar la realidad
histórica: más de una de cada dos, o incluso dos de cada tres fusiones terminaron en
fracasos (pricipalmente porque se desestimó el factor humano y las culturas de las
empresas) y, por último, sólo una de cada diez ha sido generadora de valores para el
adquiriente.
Ese mismo mito causa estragos a nivel de los territorios: las políticas de
ordenamiento priorizan las zonas urbanas en nombre de un cliché de
‘metropolarización’ de las actividades y los empleos que no se sabe si son la causa o
la consecuencia de esas políticas de concentración urbana. Los hechos desmienten
ese cliché. Determinados territorios como el de Choletais del departamento de
Vendée o el de Mayenne, lograron garantizar su desarrollo económico gracias a las
redes de asentamientos rurales. ¡Los jóvenes no se fueron, porque allí había
actividades, empleos y una de las más altas tasas de creación de empresas por
habitante de Francia!
Lo que sucederá mañana no depende tanto de las tendencias fuertes o de los
cambios bruscos a los que se enfrentarán inevitablemente los hombres, como de las
políticas más o menos voluntaristas aplicadas por esos mismos hombres ante los
cambios. La reflexión prospectiva es, en definitiva, menos importante que el
conocimiento y el control de sí. Es necesario conocer sus fortalezas y debilidades
para ponerlos al servicio de las aspiraciones que provocan la pasión por la vida. No
son la globalización, la tecnología o la repartición del trabajo y los ingresos lo que
hay que revisar en el marco de un proyecto de sociedad que venga de arriba. Lo que
hay que hacer es promover una sociedad de proyectos impulsados por individuos y
grupos responsables.
• Los magos del crecimiento
Bien había dicho Henry Ford: “Quítenmelo todo, pero déjenme a los hombres
y lo haré todo de nuevo.” La movilización de la inteligencia creativa es mucho más
eficaz porque se inserta en el marco de un proyecto explícito y conocido por todos.
El éxito depende de la apropiación. La motivación interna y la estrategia externa son,
por lo tanto, dos objetivos indisociables, que no se pueden alcanzar por separado.
El crecimiento competitivo a largo plazo depende de la innovación y de
asumir riesgos. Son los empresarios los que logran esa magia. Desafortunadamente,
el déficit de empresarios es también una de las características fundamentales de la
excepción francesa. Esas mismas elites, que provienen a menudo de la
administración, se comportan como gestores de lo existente. Ahora bien, no se debe

99
 100

confundir la gestión con la estrategia: la primera minimiza los riesgos, la segunda los
optimiza.
En lugar de enfrentar a la defensiva los mercados existentes, el empresario
parte a la conquista del futuro. No se limita a la reactividad, sino que se proyecta
deliberadamente en la acción ofensiva apoyándose, principalmente, en la previsión y
la innovación. En efecto, el empresario innovador cambia las reglas en lugar de
someterse a ellas. La actividad crea el empleo; por lo tanto es necesario alentar el
espíritu de empresa dentro de las sociedades existentes (‘intrapresariado’) o creadas
con vistas a nuevos desarrollos.
Para fortalecer las empresas ante la competencia internacional, no existe otra
vía que la de la especialización en las producciones innovadoras con gran valor
añadido. No existen sectores condenados, ni fatalidad en las dificultades de las
empresas; sólo hay managers que empiezan a fallar y empresarios que dejan de
cuestionar su producción, cuando lo que hace falta es innovar para ganar en un
mundo en constante cambio. Las empresas que se contentan con vender lo que
producen están condenadas. Para conquistar los mercados, es necesario producir lo
que se vende, es decir, bienes y servicios que respondan a necesidades reales o
latentes. Los empresarios innovadores son sin dudas los magos del crecimiento.
Las evoluciones no son inevitables, todo depende de los hombres y de su
capacidad de incorporar los futuros posibles para actuar y caminar juntos hacia un
futuro diferente. Las evoluciones del entorno exigen de la empresa capacidad de
respuesta rápida, flexibilidad, lo que depende considerablemente de las estructuras.
Las estructuras deben no sólo adaptarse a la evolución del entorno, sino preverla, ya
que sus inercias engendran retraso en esa adaptación.
• Gobernar es prever, obedecer es entender
Los hombres sólo hacen bien lo que entienden. Como señalaba Henri Farol
(1916): “Si gobernar es prever, obedecer es entender.” El famoso dirigente de
primera clase del que habla Mary Parker Follett (1924; Mousli, 2002) no es el que da
órdenes a sus colaboradores, sino el que, basando su autoridad en la competencia y la
animación, suscita iniciativas que vayan en la misma dirección de las órdenes que les
hubiese dado.
Un responsable que sepa basar su autoridad en su competencia y en la
animación, puede permitir a sus colaboradores emprender iniciativas. Ni siquiera
tiene que negociar sus objetivos, pues estos se suscitan de forma natural. En Francia
estamos más lejos de ese nuevo ideal que en otros lugares; quizá a causa del tipo de
capacitación y selección de los dirigentes de las grandes empresas.
Las sucesivas formas de gestión han tenido siempre un punto en común. Hay
que motivar a los hombres a asumir nuevos retos buscando ante todo implicarlos sea
cual sea el resultado final. En ese sentido los análisis estratégicos compartidos sí
permiten producir la síntesis del compromiso colectivo, contrariamente a lo que
advierte Henry Mintzberg (1994). Lo más difícil no es tomar las decisiones correctas,
sino asegurarse de que todos se hagan las preguntas correctas. Un problema bien
tratado con el colectivo es un problema prácticamente resuelto.

100
 101

Más allá de las formas, hay logros y convergencias porque, aunque el mundo
cambia, los problemas relacionados con la naturaleza humana son recurrentes. Para
convencerse de ello, no hay nada mejor que remitirse a los fundadores del
pensamiento de la gestión de inicios de este siglo (Fayol, Taylor, Mary Parker
Follett). También habría que volver a los orígenes del pensamiento estratégico
militar (Sun Tzu, Clausewitz, Beaufre, etc.) y considerar los modelos de
organización que pasaron la prueba del tiempo, como la Iglesia Católica. Su
longevidad tiene varias explicaciones: un compromiso individual al servicio de un
proyecto colectivo, la incorporación a una comunidad muy estructurada, pero con el
principio de subsidiariedad, y un número limitado de niveles jerárquicos para una
organización variada y de masas.
• Acerca de la virtud de los cambios bruscos y los factores que ponen fin
a las costumbres
Aunque el principal factor de competitividad y excelencia de las empresas es
efectivamente el factor humano y organizativo, y aunque es necesario que haya
siempre procesos que impliquen y motiven a los hombres, se mantiene vigente la
interrogante de porqué esos procesos cambian con el transcurso del tiempo de forma
diferente en cada país, y provocan, según el caso, éxitos o fracasos, en fin ¿por qué
son contingentes? La realidad de la contingencia de las claves de excelencia y la
fragilidad de las formas de gestión sería desesperante si no fuese posible obtener un
principio de gestión que pase bien la prueba del tiempo.
El principio de contingencia aparece regularmente en la literatura desde
finales de los sesenta. Lawrence y Lorsch (1968) escribían: “No hay una estrucura
que sea la mejor, más bien hay diferentes estructuras que son mejores según las
diferentes condiciones.” No existen factores clave para el éxito, universales y válidos
en cualquier circunstancia. El “stock cero” y los flujos tensos han sido objetivos
rentables para determinadas empresas, pero también muy costosos para otras. Los
teóricos de la gestión deberían recordar las lecciones de la estadística y no confundir
correlación con causalidad. Hay que reconocer el principio de contingencia y admitir
que existen combinaciones humanas, organizativas, técnicas y financieras que son
eficaces en un contexto dado y que no lo son en otros. Esas combinaciones son
múltiples y cambiantes en el tiempo.
Se puede señalar otra característica: el principio de cambio como “fuente de
diversidad”. Bien sabemos que “el aburrimiento nace de la uniformidad”. La
variedad es un estimulante indispensable de la motivación; sin ella, la eficacia se
debilita; con ella todo es posible. Recordemos las experiencias de Elton Mayo (1933)
en los años treinta, quien, aumentando y disminuyendo la intensidad de la luz en los
talleres de Western Electric, mejoraba de forma creciente el rendimiento.
Por todo ello llegamos a una conclusión paradójica: !No existe una clave
universal de excelencia! Hay que conformarla continuamente, a merced de las
evoluciones del entorno y contra las costumbres que adquieren las organizaciones
durante un sueño en ocasiones mortal. Hay mil y una claves para la excelencia
(principio de contingencia) por lo que hay que cambiarlas sin cesar (principio de
cambio).

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 102

Los hombres necesitan factores que “pongan fin a las costumbres” para
mantenerse motivados; tienen que enfrentar desafíos que se renuevan
constantemente, por la simple sucesión siempre singular de éxitos y desengaños. La
gestión prudente es la que introduce regularmente factores que el hombre necesita
para mantenerse motivado, alegre, estimulado por retos nuevos, y por lo tanto
movilizadores, y pertinentes por circunscribirse a una trayectoria coherente.
Así se explica la sucesión de las formas de gestión. Todas acumulan éxitos y
fracasos, y un frasco no basta para comunicar la ebriedad de la motivación cuando
esta cesa una vez terminado el proceso de implicación. Entonces hay que encontrar
un nuevo desafío, como el desarrollo sostenible, para encender nuevamente el
dinamismo de los hombres como factor que marca la diferencia.
• El desarrollo sostenible, una palanca para la innovación
El desarrollo sostenible se percibe a menudo desde una dimensión
únicamente medioambiental, lo que es un error. Los cambios a los que nos
enfrentamos son harto conocidos: “globalización”, “envejecimiento poblacional”,
“desequilibrios económicos y sociales”, “calentamiento del planeta”, “agotamiento
de algunos recursos naturales minerales, vegetales, animales”, etc. Estos demandan la
responsabilidad de las empresas y los territorios en su acción al servicio del
crecimiento y el empleo.
Todo el conjunto de cambios se inserta en la problemática del desarrollo
sostenible, cuya formulación data de los años ochenta: “un desarrollo que responde a
las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones
futuras para satisfacer las suyas” (Brundtland, 1987). En este caso, como en el de la
prospectiva, el hombre es el centro del desarrollo sostenible; no hay desarrollo
sostenible sin niño, ni crecimiento sin cuna.
El desarrollo sostenible constituye una oportunidad extraordinaria para las
empresas: toda exigencia es una oportunidad. Todos los desafíos del reciclaje, del
tratamiento, del ahorro de energía contienen respuestas innovadoras y provechosas.
En el sector alimentario, como en la ética de producción, la trazabilidad de los
productos se impondrá y conllevará el fortalecimiento de la proximidad y de la
reducción de tamaño de las cadenas que van desde el productor hasta el consumidor;
el desarrollo sostenible va en el sentido de la producción local (¿por qué producir
lejos lo que se puede producir cerca sin costos de transporte ni emisión de CO2?) y
constituye una barrera no arancelaria para importaciones a bajos costos provenientes
de países lejanos.
• La cuestión del sentido y el principio de reconocimiento mutuo
Los hombres necesitan proyectos que den sentido a sus vidas. Caminando así
hacia un futuro diferente, encuentran en el camino lo esencial de lo que buscan en la
vida: el vínculo social y el reconocimiento mutuo que proporciona cualquier aventura
común. Eso es lo que significa el proverbio alemán: der Weg ist das Ziel (“el
objetivo es el camino ").
Para la acción local se necesita una visión global; cada cual, a su nivel, debe
entender el sentido de sus acciones, o sea, poder reubicarlas en el marco del proyecto

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 103

más general en el que se insertan. Sin embargo, más vale desarrollar un proyecto de
empresa sin divulgarlo, que hablar de él y no llevarlo a cabo; más valen pequeños
proyectos concretos que uno grande e ilusorio, ya que el proceso de apropiación
cuenta más que el proyecto en sí. La visión futura de la empresa tiene que ser
ambiciosa y común, pero suficientemente realista como para poder traducirse en
proyectos concretos a nivel individual, al alcance de los múltiples segmentos de la
empresa o del grupo, y no en un único gran proyecto impuesto a todos de manera
uniforme.
Las organizaciones necesitarán iluminar cada vez más su acción a la luz de
los futuros posibles y deseables. Lo lograrán en la medida en que prioricen la
preocupación por el hombre. Porque cuando hablamos de riquezas, problemas y
soluciones, hablamos de hombres. El análisis estratégico está redescubriendo ahora la
importancia del “conócete a ti mismo” de Sócrates. Antes de preguntarse adónde se
quiere ir, lo que puede suceder, y lo que se puede hacer, es necesario saber quién se
es y conocerse. En efecto, como señalaba Vauvenargues: “¡El ser conscientes de
nuestras fortalezas las aumenta, el ser conscientes de nuestras debilidades las
reduce!”
La gestión también debe considerar que la plenitud individual en el trabajo y
en la vida, aunque distintas, son indisociables. En muchos sectores, la acumulación
de cantidades ha provocado la pérdida de calidad. Pensemos en las relaciones
humanas: la multiplicación de los medios de comunicación no impide que la soledad
y el aislamiento se estén desarrollando más que nunca. Un crecimiento más rico en
calidad podría representar más bienestar. ¿Quién ha dicho que es necesario consumir
más y más bienes materiales para ser más felices? Una empresa “ciudadana” no
puede contentarse con crear riquezas materiales; también debe contribuir con la
plenitud personal del hombre. No existe empresa de excelencia sin entorno de
excelencia. Para que los asalariados sean eficientes, es necesario que vivan en un
entorno de calidad. Para ser feliz en el barrio, el hombre también tiene que sentirse
realizado en su trabajo y viceversa: la felicidad es indisociable. O es global o
simplemente no es.

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Capítulo 4:
Los escenarios y herramientas de la estrategia y la gestión

No es tarea fácil encontrar ejemplos ilustrativos. Por una parte, muchos de los
escenarios interesantes de las empresas no se pueden publicar por razones de
confidencialidad y, por la otra, la mayoría de los escenarios publicados por las
administraciones u organizaciones internacionales no han tenido impacto alguno
sobre la estrategia.

Algunos campos donde se aplica el método de escenarios

(total o parcialmente desde 1975)
- los factores determinantes del transporte aéreo
- la demanda de pasajeros de trayectos largos
- la fabricación aeronáutica
- la industria petroquímica en el mundo
- la industria offshore
- la industria automotriz europea
- la industria de la cosmética
- las ferias y salones en Francia
- la distribución de productos industriales
- la demanda en el transporte colectivo
- el transporte público en la región parisiense
- la demanda de bienes del entorno
- el sector nuclear
- los correos
- los seguros
- la banca en Francia
- el videotexto
- la evolución geopolítica
- la región del Sahel
- la región parisiense
- la empresa William Saurin
- el aluminio
- el armamento personal
- el turismo y el ocio
- la venta por correspondencia
- el ruido
- la distribución de electricidad
- el País Basco
- las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones

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 105

En el caso de las empresas, es necesario saber distinguir entre las que

llevan a cabo una reflexión prospectiva muy confidencial, exclusivamente para
las decisiones estratégicas de los dirigentes (los ejemplos de Lafarge, Pechiney,
Mercedes o Nestlé me vienen a la mente) y las que utilizan la prospectiva más
bien como herramienta de reflexión colectiva y movilización de la inteligencia
ante el cambio (citemos los ejemplos de Renault, la RATP o el Ministerio del
Equipamiento con sus direcciones departamentales) y hacen de la comunicación
una obligación.
En el primer caso, el de la prospectiva como herramienta de estrategia, el
grupo Lafarge ofrece uno de los mejores ejemplos de reflexión prospectiva “en
frío” con consecuencias sobre la estrategia: desde mediados de los setenta, ese
grupo previó la decadencia del cemento (Ð1% anual hasta finales de siglo) y
decidió invertir en un sector en auge, el de la biotecnología, con la compra del
grupo Coppée, cuyo único punto en común con el del cemento era el de necesitar
poca mano de obra. Desde entonces Lafarge se orientó hacia los materiales. Este
tipo de empresas tiene siempre su mirada en el futuro; han logrado adelantarse a
las consecuencias de la construcción europea y la apertura al Este.
En el segundo caso, el de la prospectiva como herramienta de
movilización y gestión, el proceso de implicación del personal al que han dado
lugar esos ejercicios de prospectiva permite a la empresa hacer frente a las
mutaciones en un contexto mental de mayor instrucción. En el caso de Renault,
como participaron varios miles de ejecutivos y capataces, era lógico que las
reestructuraciones realizadas en los años ochenta (un tercio menos de efectivos
entre 1985 y 1989) se hicieran más fáciles gracias a la concienciación a la que
dio lugar la reflexión colectiva acerca de las mutaciones de la empresa entre
1982 y 1984, que llevó por nombre Operación Mides (mutaciones industriales,
económicas y sociales). En este caso la transparencia es de rigor, y así como
existía el pliego del Mides, existieron otros pliegos de prospectiva y gestión del
Ministerio del Equipamiento. Esos pliegos funcionan como caja de resonancia
para la circulación de las ideas y para su amplificación.
Entre esos dos casos extremos hay un punto en común y situaciones
intermedias. El punto en común es el carácter cíclico de la prospectiva, marcado
por momentos fuertes cada cuatro, cinco o siete años. El telón de fondo debe
tener, a largo plazo, la calidad suficiente como para mantenerse algunos años.
Como con un automóvil, alumbrar cada cierto tiempo con luz larga facilita la
circulación en luces de cruce.
Como ejemplo de casos intermedios de prospectiva, en que esta es a la
vez herramienta de estrategia y herramienta de movilización de los dirigentes, es
necesario referirse a los grandes grupos petroleros como Shell, que utilizan los
escenarios desde hace más de veinte años y que incluso presentan esa práctica
como uno de los elementos clave de su gestión estratégica.
En lo concerniente a la experiencia de Shell, señalaremos solamente que
se trata de un método menos formalizado de construcción de escenarios. Estos
últimos han desempeñado, principalmente, un papel federativo de animación
estratégica y de creación de una base de reflexión común para los dirigentes de
un grupo muy descentralizado. El éxito del método de escenarios se facilitó en

105
 106

gran medida por los choques petrolíferos presentidos desde 1971-1972 (ver
cuadro de la página siguiente).
Nuestra impresión, después de participar en varias presentaciones de
informes de los directivos de Shell, es que lo más importante es estimular la
imaginación de los estrategas y hacerlos reflexionar juntos, en el marco, por
ejemplo, de la construcción de los escenarios de sociedad tecnológica, donde el
negocio de la información sustituye en todos los aspectos al de la energía57. No
por ello el grupo Shell ha abandonado, ni siquiera un poco, el sector energético
por el de la telemática. Aunque los escenarios conllevan una gran transparencia
interna (herramienta de comunicación entre dirigentes) y una buena coherencia
(lógica intelectual), nos parecen mucho menos convincentes en lo que respecta a
la verificación de la pertinencia de las preguntas y de su verosimilitud.
A eso se añade, en el plano metodológico, que ese trabajo nació por
inspiración de un francés, Pierre Wack (1985), que se alimentó de los fundadores
de la Escuela francesa de prospectiva, poco conocidos del otro lado del Canal de
la Mancha, y mucho menos del otro lado del Atlántico. Al respecto, quisiéramos
señalar que los equipos de Shell no fueron los únicos en prever una
transformación del mercado petrolero. Jacques Lacoste (1970), de EDF,
entregaba así al grupo de prospectiva de la energía del Commissariat Général du
Plan, del que Pierre Wack era miembro, una contribución titulada: “¿Cuánto
durará la abundancia petrolera?”
Pierre Wack tuvo hijos espirituales como Peter Schwartz (quien lo había
sustituido en 1984 en el grupo de prospectiva de Shell), él regresó a los Estados
Unidos en 1986 para fundar el GBN (Global Business Network), una red de
prospectivistas al servicio de un club internacional de empresas. Peter Schwartz
ha hecho populares los escenarios en el mundo anglosajón, e incluso ha logrado
convencer a su amigo Michael Porter, quien incluye en sus obras la noción de
escenarios desde mediados de los ochenta.

I. SOBRE EL BUEN USO DE LOS ESCENARIOS: SHELL AYER Y

EL INRA58 HOY

1.- Construcción de un juego de escenarios. Método de Peter Schwartz

en ocho etapas:
1/ Plantear el problema (que condiciona una decisión)
2/ Identificar las fortalezas clave del entorno global
3/ Identificar las principales tendencias del entorno global
4/ Clasificar los antecedentes por orden de importancia según su papel impulsor y su carácter más o
menos incierto
5/ Seleccionar las lógicas de escenarios pertinentes
6/ Escribir los escenarios apoyándose en el esquema lógico precedente

57
NdT: Uno de los escenarios es una simulación. En vez de ser una empresa cuyo negocio es la
energía se simula que la empresa tuviera como negocio los servicios en tecnologías de la información.
58
NdT: Por sus siglas en francés, Instituto Nacional de Investigación Agronómica

106
 107

7/ Despejar las implicaciones prácticas del escenario para la toma de decisiones

8/ Seleccionar indicadores avanzados que permitan prever la materialización de uno u otro
escenario
El INRA es un centro público de investigación con carácter científico y
tecnológico que realiza investigaciones terminadas en los campos de la
alimentación, la agricultura y el medio ambiente. Reúne a cerca de 9.000
personas, de las cuales 4.000 son investigadores ubicados en 21 centros de
investigación, sin contar las decenas de laboratorios asociados. En 2002, en el
momento en que Bernard Hervieu, entonces presidente, diera inicio a la reflexión
prospectiva para 2020, el presupuesto del INRA era de cerca de 600 millones de
euros.
La pregunta era aparentemente simple: ¿Cuáles son los posibles futuros
del INRA? Esta incluye la naturaleza de las misiones del INRA, su ubicación
institucional, sus competencias y campos de acción, sus vínculos con socios
económicos y sociales. El ejercicio, realizado con la guía metodológica de
Hugues de Jouvenel, y luego de Rémi Barré, de Futuribles, se desarrolló en tres
momentos: debates, escenarios y estrategias.
Esta acción, que es un ejemplo de lo mejor que pueda hacerse en un
establecimiento público (como hizo también la ANAH véase a continuación), fue
objeto de numerosas publicaciones en la revista Futuribles y en la colección
TRP. Partiendo de cuatro escenarios de evolución del contexto general (E1
Corriente del Golfo: un mundo multipolar movido por la fe en el progreso, E2
Cielo despejado: innovaciones para la comodidad y la seguridad de los bloques
autónomos, E3 Cambio de clima: una gobernanza mundial por el desarrollo
sostenible y E4 Microclimas: un mundo fragmentado y enfrascado en el
desarrollo local), se confrontaron cinco estrategias tipo del INRA (en nuestro
criterio, calificadas erróneamente de escenarios) con esos escenarios. Las
estrategias eran las siguientes: (1) preeminencia de los conocimientos generales
en ciencias de la vida, (2) el trípode “agricultura – alimentación – medio
ambiente” se reafirma en Europa, (3) se le da prioridad a la alimentación, (4) se
reorienta todo en base a la agricultura francesa, (5) se avanza hacia el desarrollo
sostenible.
Este ejercicio tan participativo permitió elaborar un proyecto para el
INRA y definir ambiciones en la investigación agronómica francesa. El cambio
de la presidencia del INRA parece no haber cortado ese nuevo aliento. Sin
embargo, los sucesores de quienes han iniciado ejercicios como ese suelen
valorarlos sólo parcialmente. Para conocer más acerca de este tema remitimos al
lector a www.inra.fr.

2. La prospectiva del transporte aéreo para 205059

59
Aquí retomamos elementos extraídos de una síntesis de la DGAC preparada por el GERPA
(Natalie Bassaler y François Bourse, y revisada por Elizabeth Bouffard Savary) en julio de 2003, que
se titula “Luces sobre el transporte aéreo en 2050”. Esta síntesis daba continuidad a un seminario
impartido por nosotros en mayo de 2003.

107
 108

Desde 1975, tuve la oportunidad de participar unas diez veces en

reflexiones de prospectiva del transporte aéreo, casi siempre representando a
Aéroports de Paris, a la DGAC60, o incluso en el marco de la misión de
Douffiagues sobre el servicio aeroportuario en la gran cuenca parisiense (en
1995), o del Club de prospectiva del transporte aéreo del BIPE61. La mayoría de
esas reflexiones llevaban implícito el tema recurrente de un nuevo aeropuerto
para garantizar el servicio a la región de Île-de-France. Ya habíamos evocado los
errores demagógicos a los que condujo la democracia participativa en 2001, con
la Comisión DUCSAI62. El transporte aéreo, tanto como la energía y la
agricultura, han constituido en las últimas décadas sectores privilegiados y
ejemplos de la utilización y los avances de los métodos de prospectiva
estratégica, de lo que es prueba la mayoría de los estudios de casos evocados en
este manual. Aquí ofrecemos elementos de síntesis que serán útiles como base de
reflexión para cualquier nueva prospectiva del transporte aéreo.
Agradezco a la DGAC por haber aceptado publicar esos elementos
teniendo en cuenta su misión de servicio público. El lector interesado encontrará
en línea, en el sitio del Lipsor, sección Support de cours63, la síntesis completa
con los escenarios de oferta y demanda y el análisis de los retos del transporte
aéreo para 2050.
En el marco de la preparación del debate público sobre el proyecto de
nueva plataforma aeroportuaria para el servicio de la gran cuenca parisiense, la
DGAC organizó, en febrero de 2001, un seminario de prospectiva estratégica con
el fin de explorar los perfiles aeroportuarios posibles y deseables para esta nueva
infraestructura, partiendo de los escenarios de evolución del transporte aéreo para
2020, tal como se definen en los Esquemas de Servicios Colectivos.
Teniendo en cuenta que el problema de la necesidad de aumentar la
capacidad aeroportuaria ha cambiado desde entonces y que el transporte aéreo
también ha experimentado evoluciones cuyo alcance a largo plazo será necesario
evaluar, es conveniente volver a analizar esos escenarios.

II. LOS PRINCIPALES VIRAJES Y CAMBIOS BRUSCOS

¿Cuáles son los principales virajes y cambios bruscos que podrían
transformar el transporte aéreo desde ahora hasta 2050, especialmente en Europa
y Francia?
En momentos en los que el transporte aéreo atraviesa su más grave crisis
desde 1945 (en dos años las compañías han perdido, según la IATA, 30.000
millones de dólares, el equivalente de las ganancias que han obtenido desde 1945
hasta la actualidad), crisis que algunos expertos califican de estructural, un

60
NdT: Por sus siglas en francés, Dirección General de la Aviación Civil
61
NdT: El BIPE es una sociedad de estudios económicos y consultoría en estrategia
62
NdT: La mission DUCSAI tenía como objeto tomar los puntos de vista del público interesado en la
naturaleza de la plataforma del aeropuerto lo mismo que en su ubicación
63
NdT: Material de apoyo de los cursos de prospectiva

108
 109

trabajo de exploración de los posibles cambios bruscos para 2050 parece poder
dar inicio a la materialización de todos los sueños de revertir esas tendencias.
Las ponencias y el intercambio en este seminario, aunque permitieron identificar
virajes significativos y evoluciones progresivas, no dieron señales de ninguna
gran transformación. El crecimiento del transporte aéreo, aunque aguantado o
frenado por razones externas de baja demográfica en Europa o de limitantes de
capacidad (aeropuertos o espacio aéreo), parece poder prolongarse.
¿Será que los participantes son incapaces de mirar hacia adelante? ¿Será
una falla colectiva de percepción de los retos a mediano y largo plazo? Al
analizar, nos llevamos la impresión de que las constantes, las inercias y fuertes
tendencias, siempre y cuando sepamos valorarlas, son sin dudas determinantes
para las evoluciones.
Se pueden distinguir dos tipos de temporalidad en términos de
evoluciones en el transporte aéreo:

1.- Tiempos largos (varios decenios)

El transporte aéreo es un servicio altamente capitalista para la mayoría de
los operadores: fabricantes, grandes compañías, aeropuertos. Las inversiones son
enormes (tecnología, flotas, infraestructuras) y los ciclos son lógicamente largos.
- Los programas de vida útil de los aviones (desde los estudios de diseño hasta
el fin de la vida comercial): de 25 a 50 años64.
- La vida útil de un avión comercial: 25 a 30 años, en ocasiones más con una
segunda vida como avión carguero.
- La renovación de una flota con aviones menos ruidosos: de 10 a 15 años
(excepto leasing, con posible cambio de motores).
- El tiempo de preparación de un aeropuerto, su realización y fortalecimiento:
más de 20 años.
- Una nueva pista para un aeropuerto: de 10 a 20 años, con los elementos de
concertación.
- El avance de la urbanización en las cercanías de las plataformas.
Algunos de los aviones actuales volarán aún en 2050, y muchos de los
aviones de 2050 serán los que están en estudio hoy.

2.- Largos periodos de evolución de la demanda y transformación de los

comportamientos

Las transformaciones de la demanda ocurren en periodos largos: el avance

lento y regular de la penetración del transporte aéreo en Europa, el aumento
progresivo de los pasajeros turistas u hombres de negocios, el desarrollo de las
conexiones aéreas entre ciudades europeas, el desarrollo de las relaciones con los
países emergentes.

64
Algunos Boeing 737 estarán en servicio en 2020 (cabina diseñada en 1950, avión estrenado en
1965, remotorizado en 1981, modernizado en 1997,…).

109
 110

Los considerables efectos de las crisis coyunturales sobre el tráfico no

tienen relación con las fuertes y persistentes tendencias de la demanda.

3.- Cortos periodos para las estrategias de las compañías

Cortos periodos para las estrategias de las compañías aéreas en un campo
que ofrece un estrecho margen, que es altamente competitivo y muy sensible a
las evoluciones externas (coyuntura económica, reglamentaria, geopolítica).
− Vida y muerte de una compañía: basta con algunos años para convertir un
cisne en patito feo; o una compañía emergente en una estrella con la más
fuerte capitalización bursátil del sector.
− Modelos económicos: al menos tres esquemas de organización diferentes se
han sucedido, o superpuesto, en los Estados Unidos en los últimos treinta
años (cartel antes de 1978 [Air Deregulation Act], competencia atomística
hasta 1988, crisis y posterior reafirmación de los hubs y alianzas y desarrollo
de los low cost desde 1990).
− Crisis coyunturales: desde 1970, vemos que cada diez años se cae en un
enorme bache.
Las mayores incertidumbres acerca del futuro del transporte aéreo están
relacionadas con esta última pregunta: ¿Cuáles son las formas de regulación que
tanto a nivel local como global permitirían conciliar intercambios y respeto del
medio ambiente?

Se han examinado tres segmentos: las evoluciones que inciden sobre la

demanda, los parámetros de la oferta y el tema de las regulaciones.

III. LAS EVOLUCIONES QUE INCIDEN EN LA DEMANDA Y LOS

COMPORTAMIENTOS

1.- Crecimiento, intercambios internacionales, movilidad a gran

velocidad: una relación confirmada.
Donde quiera que hay estadísticas disponibles se confirma que el
crecimiento económico provoca una aceleración de los intercambios
internacionales y de la movilidad, tanto en el mediano comio en el largo plazo.
Por otra parte, la demanda de movilidad a gran velocidad es la que presenta
mayor variación en términos de ingresos. Vemos que con el aumento de los
ingresos aumentan las distancias y las velocidades (con una participación
presupuestaria constante en el caso del transporte), más en el ocio y el turismo
que en los viajes de trabajo.
El crecimiento mundial hará que los medios de gran velocidad (avión,
conexión ferroviaria a gran velocidad) adquieran cada vez más importancia.
Algunos participantes señalan la posible sustitución de una parte del tráfico de
negocios por las teleconferencias, principalmente dentro de una misma empresa.

110
 111

El criterio general es que las NTIC65 son más bien un complemento y no

competencia para el transporte aéreo, y una eventual sustitución sería siempre
baja (del 10 al 15 por ciento, el equivalente de unos años de crecimiento del
tráfico).

2.- El peso creciente de los países emergentes en el tráfico de largas

distancias e intercontinental
La vitalidad demográfica y el potencial de crecimiento económico son
mayores en las regiones de América y Asia (EE.UU., China, el Sudeste y el Sur
de Asia) que en la Europa ampliada de los 30, cuya población activa tenderá a
decrecer significativamente después del 2020 (-0,9 por ciento anualmente según
el Ifri66). Aunque es lógico esperar virajes significativos en esas tendencias,
debido a movimientos migratorios hacia Europa, cuellos de botella en los países
emergentes (infraestructuras, recursos, etc., continuo aumento de la importancia
de los países asiáticos en la economía mundial), esas tendencias condicionarán la
demanda del transporte aéreo y la evolución de los tráficos que, por consiguiente,
no evolucionarán uniformemente, en virtud a las siguientes razones:
− - Desarrollo de una clase media alta usuaria del transporte aéreo en los países
emergentes de Asia, en un primer momento por razones de negocios
principalmente, luego por turismo, que recorrerá distancias cada vez más
grandes. Esta tendencia se traducirá en un aumento correlativo de la
importancia de los países emergentes en los viajes europeos. Siguiendo la
tendencia actual, el tráfico Unión Europea - países emergentes pasará de 150
millones de pasajeros en 2000 a 430 millones en 2020 (según el BIPE).
− - Incertidumbre en cuanto a la vitalidad de la demanda de transporte aéreo
por parte de los europeos, por las presiones a las que están sometidos los
ingresos (salud, educación, planes de pensiones).
− - No se cuestiona la fuerte tendencia hacia el desarrollo de la penetración del
transporte aéreo en la población (sólo una de cada cinco personas se
encuentra en ese caso hoy en Francia); el envejecimiento de la población no
constituirá un freno para el transporte aéreo (pocos opinan lo contrario); el
aumento de la esperanza de vida es sobre todo un aumento de la autonomía a
edades cada vez más avanzadas.
En 2020, la zona Asia Pacífico ha de convertirse en uno de los motores
del transporte aéreo de pasajeros (2020: 16,4 por ciento América del Norte; 11,5
por ciento Europa; 18,4 por ciento Asia). En el transporte de carga esas
evoluciones ya son perceptibles.

3.- La creciente importancia del turismo para el tráfico aéreo europeo

En 20 años, el turismo se ha convertido en la primera razón de ser del
transporte aéreo en Europa (de europeos en Europa, o de otras regiones del
mundo). Europa mantendrá o fortalecerá su posición de destino turístico

65
NdT: Nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones
66
NdT: Por sus siglas en francés, Instituto Francés de Relaciones Internacionales

111
 112

privilegiado en el mundo, los no europeos seguirán siendo atraídos por su

patrimonio cultural y natural en un contexto de seguridad. Francia y París
seguirán siendo destinos emblemáticos.
Los frenos evocados no bastan para cambiar de forma significativa esa
tendencia: desarrollo del turismo sedentario (estaciones de veraneo, parques de
diversiones, “burbujas tropicales”) o potencial (inseguridad en las metrópolis,
selectividad turística en nombre de un desarrollo más sostenible).
Los participantes se preguntan acerca de las prácticas turísticas de la
clientela actual y potencial de los países emergentes, sobre todo de China
(recorridos de varias semanas).

4.- El transporte aéreo de carga: hacia la aceleración de su crecimiento

El desarrollo de los intercambios internacionales con gran valor añadido,
la internacionalización de las empresas y los enfoques en flujos tensos han
provocado un crecimiento del transporte aéreo de carga en volumen (piezas de
reparación, componentes con gran valor añadido, transporte aéreo expreso y
correos) mayor que el de la cantidad de pasajeros y que la media de crecimiento
de los intercambios internacionales.
Con un volumen muy bajo (0,3 % de incremento), el transporte de carga
aéreo representa hoy, en valor, el 25 por ciento del comercio internacional de la
Unión Europea (con un valor medio de tonelada transportada en más de 60.000
euros67).
Las tendencias del comercio internacional y de la organización de las
empresas, el aumento del consumo de productos caros (alta tecnología), la
disminución del tamaño promedio de los lotes (“flujos tensos”), la reducción de
los plazos de transportación, la necesidad de mayor flexibilidad, las áreas de
mercado cada vez mayores, la gestión global de la cadena de abastecimientos
(supply chain management) y la expectativa de una logística adaptada al
comercio electrónico son elementos muy favorables para el desarrollo del
transporte aéreo de carga.
Partiendo de este análisis y de que se mantenga el crecimiento mundial, la
demanda potencial del transporte aéreo en Europa seguirá siendo fuerte, en un
entorno que se transformará progresivamente, caracterizado por el desarrollo de
las relaciones con los países emergentes, la importancia crucial del turismo, la
presencia creciente de pasajeros extranjeros en los locales de los aeropuertos, el
fuerte crecimiento del tráfico de carga con gran valor añadido.

IV. LA EVOLUCIÓN DE LOS PARÁMETROS DE LA OFERTA

1.- Los recursos energéticos del transporte aéreo: obstáculos no

dirimentes

67
« EU Energy and Transport in Figures », Statistical Pocketbook 2001, European Commission, 2001.

112
 113

Aunque algunos de los participantes opinan que los hidrocarburos serán

muy escasos en 2050, dos argumentos parecen indicar un alivio de tal escasez:
En el caso de los recursos restringidos, estos se destinarían a usos con gran valor
añadido donde haya pocas posibilidades de sustitución: es el caso del transporte
aéreo en contraste con otros usos (industria, calefacción, automóviles, pilas de
combustible). El consumo estimado del transporte aéreo mundial para 2050 será
de 500 millones de toneladas de petróleo equivalente, contra el actual consumo
de 200 millones de toneladas (según P.-R. Bauquis en Ifri, Le commerce mondial
au XXIe siècle68), o sea, un 15 por ciento del consumo total de todos los medios
de transporte en lugar del 12 por ciento que ocupaba en 2000. El transporte
terrestre y maritimo habrá de consumir 2.900 millones de toneladas de petróleo
equivalente, de un consumo energético mundial (energía comercial) de 18.000
millones de toneladas previsto para 2050.
Es lógico esperar que haya una gran disponibilidad de combustibles sintéticos (se
evocan actualmente varios procedimientos) a precios aceptables.
Un aumento de los precios puede seguir siendo viable, teniendo en cuenta lo que
representa el combustible actualmente, entre el 11 y el 15 por ciento de los costes
de una compañía.

2.- ¿Qué sucede con la saturación de las capacidades aeroportuarias en

Europa?
Todos los criterios coinciden en cuanto a un gran uso a mediano plazo de
las capacidades de los aeropuertos del norte de Europa, con la excepción de
Bruselas. Ciertas grandes plataformas europeas cuentan con algunas reservas de
capacidad (Munich, Stansted, Milán-Malpensa, Zurich, Ámsterdam, Roma-
Fiumicino) que les permitirán hacer frente, durante periodos más o menos largos,
a la evolución del tráfico hasta 2020. Otros aeropuertos se enfrentan a un
contexto medioambiental delicado (Heathrow, Frankfurt, Gatwick) que hace más
difícil una evaluación a largo plazo de las capacidades disponibles. Constituye
una tendencia muy extendida la prolongación del tiempo de gestación de los
proyectos de nuevas infraestructuras, fenómeno que responde esencialmente a
fases de estudio más largas y a la concertación local y nacional.
Es posible ganar algo de capacidad aeroportuaria (entre 5 y 10 por
ciento) sin modificar las infraestructuras existentes con una mejora de la
cadencia media de las pistas, taxi ways de salida rápida, y con mejoras de la
circulación de los aviones en suelo. Los principales incrementos han de venir, en
el caso de los aeropuertos más frecuentados, del aumento progresivo de las
capacidades de carga promedio (módulos de 120 asientos sustituidos por
módulos de 150, los de 150 por módulos de 200, los de 200 por módulos de 250
y los de 400 por módulos de 500 asientos) permitiendo así un cierto desarrollo
del tráfico sin desatender el medioambiente.

68
NdT: El comercio mundial en el siglo XXI

113
 114

Francia es hoy el único de los grandes países europeos con proyectos de

creación de nuevas infraestructuras aeroportuarias en otros sitios (otros como
España o Inglaterra no pasan de la etapa de la reflexión).
El uso racional que hacen las compañías (y los reguladores, dado el caso)
de las plataformas en Europa, lleva a fortalecer la vocación intercontinental de
algunas grandes plataformas, organizadas en hub (“Major Gateways”), a un
despliegue de los tráficos hacia las plataformas del sur y el este europeos y al
desarrollo de los tráficos con destino y provenientes de la Europa ampliada y de
la cuenca mediterránea en los aeropuertos de las metrópolis medianas (red). Los
participantes no emitieron criterios acerca de la capacidad del sistema
aeroportuario europeo de hacer frente a una triplicación de la demanda.

3.- La saturación del espacio aéreo europeo: un tema en el que hay que
profundizar
Ante las dificultades de posible congestión del espacio aéreo europeo, se
evocan varios elementos de desarrollo de las capacidades: la gestión del espacio
aéreo a escala mundial se hará más fácil, los militares cederán una parte de su
espacio aéreo, el cielo europeo será controlado por un sistema único (ATM), los
avances en el control de la navegación aérea (satélites, navegación, despegue /
aterrizaje, automatización, radares) serán significativos. ¿Acaso este incremento
de las capacidades permitirá responder a la triplicación del tráfico que anuncian
las hipótesis de crecimiento de la demanda?

4.- Innovaciones tecnológicas útiles pero no revolucionarias

Lo interesante de las aeronaves de nuevo concepto está por demostrarse
(alas volantes, nuevos supersónicos de trayectoria balística, convertibles
ADAC/ADAV o de despegue vertical). Para los participantes, esos nuevos
conceptos, aunque ya existen, sólo se aplicarán a tráficos o segmentos muy
específicos. Por lo tanto, la configuración clásica de los aviones parece tener
mucho camino por andar, en diversos tamaños y radios de acción.
Las evoluciones presentadas no nos hablan de tecnologías que impliquen
cambios revolucionarios, sino de la preparación de múltiples innovaciones para
aviones y sistemas; innovaciones técnicamente viables y económicamente
justificables, que contribuirán a la reducción de los daños, los costes, la masa y el
consumo y la seguridad.
Entre ellas encontraremos evoluciones aerodinámicas (reducción de
estela, laminado para reducir las estelas de frotación) control activo de los flujos,
plasmas), evoluciones en cuanto a estructuras (ala auto adaptable, arqueo
variable, control activo de vibraciones, ruido y materiales) con entre un 20 y un
65 por ciento de compuestos para 2020), propulsión repartida, motor eléctrico o
pila de combustible (para la alimentación eléctrica interior).
La limitante evocada es la de la rentabilidad de las compañías y la lenta
evolución de las flotas. Por ello, incluso en 2050, innovaciones disponibles que
permitirían reducir considerablemente el nivel sonoro de los aviones en el

114
 115

despegue y el aterrizaje sólo se extenderán en función de la capacidad financiera

y la rentabilidad de las compañías ante la necesidad de renovación de las flotas.

5.- Una visión a mediano plazo sobre la organización de los actores

Al contrario de una idea que escuchamos frecuentemente, el sector del
transporte aéreo, especialmente en Europa, sigue estando muy fraccionado (a
consecuencia de las políticas de los pabellones nacionales y de la duplicación del
poderío de los operadores low cost), lo que explica específicamente los bajos
márgenes de ganancias de las compañías.
A mediano plazo, los principales movimientos estratégicos estarán
motivados por la voluntad de racionalización económica y consolidación de las
ganancias. A este respecto se traen a cuento las siguientes hipótesis:
− Optimización de procesos.
− Organización del tráfico de trayectos cortos y medios con flotas más
homogéneas.
− Tráfico de largos trayectos de contribuciones baja y media con aviones
densificados y costes reducidos (dos enfoques complementarios que se
corresponden con la evolución de la oferta de los fabricantes: A380 que
confirma los hubs, versus 7E7 más pequeños con gran radio de acción).
− Tráfico de gran contribución (one to one) con el surgimiento y el posterior
desarrollo de los aviones business jet.
Se evoca una imagen de Europa a mediano plazo: tres compañías
principales, mundiales (que se basen en asociaciones de capital y no sean solo
alianzas comerciales), uno o dos operadores low cost, mantenimiento de los
vuelos chárter (touroperadores), actividad business jets.
Este esquema estaría acompañado por una racionalización del objeto de
las plataformas: confirmación de la posición de algunas plataformas europeas
como hubs intercontinentales, debilitamiento de los hubs regionales
simultáneamente con el desarrollo de los vuelos directos entre aglomeraciones
europeas (agrupamiento de hubs internacionales y creación de conexiones
intracomunitarias).
Este esquema a mediano plazo es el más verosímil. A más largo plazo se
podrían contemplar hipótesis más contrastadas, como las siguientes:
− Debilitamiento del papel de las compañías en la cadena de valor: hacia una
relación de fuerzas creciente a favor de los distribuidores de viaje /
touroperadores, poco control de los precios, ganancias muy bajas.
− E inversamente, algunos prevén un riesgo de cartelización y de entendimiento
entre compañías mundiales, lo que podría requerir una redistribución de los
mapas actuales (véase USA 1978).
− Es posible el desarrollo de (nuevas) compañías bien implantadas a nivel
regional, en el marco del crecimiento de una red de interconexiones entre
aglomeraciones europeas (a parte de los hubs intercontinentales).
− Ante la necesidad de las compañías de encontrar actividades generadoras de
valor y contracíclicas, es probable que se orienten hacia nuevas funciones:

115
 116

integración vertical u horizontal, diversificación (reservaciones de viajes,

servicio en tierra, catering), explotación de los aviones (construcción, alquiler
/ compra, explotación, mantenimiento).

6.- Transporte de carga: las tendencias de la oferta

El crecimiento del tráfico de transporte de carga es mayor que el de
pasajeros. Debe haber un desarrollo de los movimientos y aviones dedicados al
transporte de carga, incluyendo el transporte exclusivo de carga. La importancia
de los aviones mixtos – pasajeros y carga – podría tender a reducirse.
Sin embargo, esa tendencia no se traducirá en una especialización de las
plataformas, al menos no antes del mediano plazo para el transporte exclusivo de
carga y el mixto, esencial en cuanto a volumen. La polivalencia seguirá siendo
una carta de triunfo para las plataformas. El tema de la especialización de los
integradores en términos de aeropuertos sigue abierto y al respecto se evoca una
hipótesis: la del funcionamiento por parejas de aeropuertos, uno polivalente y el
segundo (próximo) dedicado a la carga (integradores, transporte aéreo expreso,
correos). Esta hipótesis se enfrenta, sin embargo, a la reticencia de los
administradores de aeropuertos con respecto a que los integradores se encaminen
hacia aeropuertos especializados.

V. INTERROGANTES ACERCA DE LAS REGULACIONES

1.- Debate sobre los retos medioambientales globales (efecto invernadero)

y su regulación
No existe entre los transportistas un consenso en cuanto al impacto del
transporte aéreo sobre la generación de gases de efecto invernadero. Para
algunos, el nivel es similar al de los transportes terrestres (en el caso de los
países desarrollados), para otros es inferior.
Téngase en cuenta que los especialistas europeos del Acare69 se han
trazado ambiciosos objetivos70 para reducir las emisiones de dióxido de carbono
y de óxidos de nitrógeno entre un 50 y un 80 por ciento por pasajero antes de
2020.
En el informe especial de 1999 del IPCC71 se estima que desde ahora
hasta 2050, entre el 5 y el 13 por ciento del calentamiento del planeta provocado
por la actividad del hombre será atribuible a la aviación civil.
El libro blanco de la Comisión Europea72 (septiembre de 2001) proponía
conciliar el crecimiento del transporte aéreo con el medio ambiente. Para ello,

69
Advisory council for aeronautical research in Europe.
70
En cuanto a ruido, las reducciones esperadas están en el orden de los 10 dB (decibelios) en
márgenes acumulados, lo que correspondería a una disminución del 50 por ciento de la energía
acústica generada hoy según D. Rioli (DPAC).
71
Intergovernmental panel on climate change.
72
La política europea de transporte para 2010: el momento de las decisiones, COM, 2001. Este es un
documento de trabajo que tiene por objetivo presentar un programa para el decenio. Las propuestas

116
 117

una de las medidas previstas es la supresión de la exención del pago de aranceles

sobre el queroseno para los vuelos intracomunitarios; otra pretende adaptar los
impuestos de navegación aérea tomando en cuenta el impacto medioambiental de
los aviones.

2.- Medio ambiente local.

El reto de los daños sonoros y del entorno local de los aeropuertos seguirá
siendo determinante y, para la gran mayoría de los participantes, esencial. Las
capacidades medioambientales de los aeropuertos no aumentarán mucho,
mientras que aumenta la percepción de las molestias por ruido constante. Aunque
las mejoras técnicas permitirán reducir el ruido promedio, los daños
“emergentes” (vuelos atrasados, etc.) exigirán medidas lógicamente coercitivas.
Actualmente, los aeropuertos H2473 constituyen una carta de triunfo para
Francia (no sólo para los operadores de transporte), en un momento en que
numerosas plataformas en Europa están dando el toque de queda (Suiza, Bélgica
próximamente). Conservar esa ventaja implicará pensar en nuevas contrapartidas
para los vecinos de los grandes aeropuertos polivalentes (Ej.: CDG). Como
consecuencia de esas limitaciones, las capacidades medioambientales de los
aeropuertos quedarán muy por debajo de su capacidad física.

3.- La multimodalidad y la intermodalidad aire ferrocarril como solución

¿Acaso la orientación europea que da prioridad al desarrollo del medio
ferroviario podrá responder a esos retos? Esta idea es evocada frecuentemente:
que el transporte aéreo se concentre en las distancias medias y largas y que el
ferrocarril se ocupe el resto.
A escala de la Europa ampliada, e incluso para 2050, la sustitución por
parte del medio ferroviario parece tener sus límites (o no ser conveniente desde
el punto de vista económico en el caso de una “sobreexplotación” del
equipamiento).
Se prevén avances en términos de intermodalidad: técnicas de
acercamiento de las naves, fluidez, gestión de los mercados. Sin embargo,
teniendo en cuenta el tráfico de pasajeros, una parte de la intermodalidad en las
plataformas parisienses con más de un cuarto de pasajeros parece estar al
máximo (entre un 1 y un 2 por ciento actualmente).
Los países europeos parecen haber tomado caminos diferentes en
términos de regulación (Reino Unido, Suiza, Francia). Para 2020, esas
disparidades podrán dar lugar a diferentes futuros del transporte aéreo en función
del país. Pasada la década de 2020, las plataformas existentes deben aproximarse
a la saturación técnica, y por lo tanto sobrepasarán sus capacidades
medioambientales. Habrá entonces que implementar nuevas regulaciones.

que contiene deben servir de base para las discusiones iniciadas en 2003; este documento no ha de
interpretarse como la posición del ejecutivo europeo.
73
Que funcionan las 24 horas.

117
 118

VI. DOS ESCENARIOS PARA LA AGRICULTURA

Para entender mejor los retos e imaginar las posibles decisiones que habrá
que tomar en el sector agroalimentario, el Cercle prospective (evocado
anteriormente), bajo la dirección de BASF, construyó entre 2001 y 2002 dos
escenarios extremos de la agricultura en Francia para 2010. En el capítulo 2 se
detalla el proceso de construcción de esos escenarios gracias al análisis
morfológico (identificación de las mayores incertidumbres y las preguntas clave)
y, posteriormente, con la identificación de las hipótesis y escenarios más
probables con el método Prob-Expert. A continuación aparece la versión de esos
dos escenarios elaborada para el gran público con el apoyo de un periodista.

ESCENARIO 1: Y SI EL LIBERALISMO CIEGO HICIERA MORIR

NUESTROS CAMPOS
¡Sucedió! Los países agrícolas más liberales (grupo de Cairns) han
impuesto la eliminación de las barreras aduanales. En Francia la medida se
transforma rápidamente en catástrofe.

1.- Invierno de 2010

Jean se rasca la cabeza, perplejo, desilusionado. Es la primera vez que se
pregunta, mirando su terruño, si valdrá la pena sembrar. Dos mil nueve fue un
año de perros. No por causa del clima, no. La llanura de Beauce fue más bien
beneficiada. Los rendimientos del trigo y el maíz fueron buenos. Es la economía
la que anda mal. Jean pierde con sus ventas. El agricultor ve esfumarse millones
de euros con su grano. Desde que la Organización Mundial del Comercio impuso
a los Estados el fin de las subvenciones de las exportaciones y la desaparición de
las barreras aduanales protectoras, Jean vende sus cereales al precio del mercado
internacional. Las tarifas son extremadamente bajas. El precio del quintal
métrico no cubre los gastos de producción. El precio en el mercado internacional
es un precio alineado al de algunos grandes países donde los costes de
producción son muy bajos, o donde es el resultado de la salida del excedente, sin
relación con los costes de producción.

2.- ¡La tempestad se veía desde lejos!

Jean pensaba, sin embargo, que estaba preparado para hacer frente a la
competencia de las grandes granjas de miles de hectáreas en América Latina,
África, el Sudeste asiático y los países de Europa del Este. Doscientas cincuenta
hectáreas de un mismo propietario en el corazón de Beauce, un suelo rico,
material con buenas prestaciones, las técnicas agronómicas más avanzadas, las
mejores semillas y los más modernos tratamientos de protección fungicida y de
escarda desde el punto de vista técnico debían de garantizarle la rentabilidad. La
mecanización a ultranza debía de permitirle prescindir de empleados y, además,
había hecho todo lo necesario para reducir sur gastos de explotación. Es cierto
que la compra de las tierras representa grandes inversiones financieras que
incrementan la cuenta de explotación. Pero con grandes silos de almacenamiento,
esperaba no verse obligado a vender cuando los precios estuviesen en el piso.
Creía que había pensado en todo. Con rendimientos óptimos, esperaba poder

118
 119

mantener la vitalidad de la explotación. Pero hasta las grandes explotaciones

están sufriendo. Jean no tardó en darse cuenta de que se enfrentaba a una
verdadera apisonadora. En miles de hectáreas, los agricultores de los países de la
competencia siembran las mismas especies seleccionadas de alto rendimiento,
utilizan las máquinas más potentes y optimizan el uso de abonos minerales y
productos de protección de cultivos. Los trabajadores agrícolas mueven
verdaderas fábricas con muy bajos costos. Un obrero gana menos de 1.000 euros
al año y produce más de 10.000 quintales métricos de cereales en el mismo
periodo de tiempo. La mano de obra cuesta menos de 10 centavos por quintal
métrico y el precio de coste del trigo está muy por debajo de los diez euros por
quintal métrico. El clima fue bueno en Beauce, pero también en muchas otras
regiones del mundo. Por todos lados hay abundante trigo, barato, que se trata de
vender primeramente en los mercados más solventes. Jean no puede seguir
luchando. En la campaña anterior, su cosecha no encontró comprador ni a precio
de coste. Ha tenido que vender con pérdidas para lograr vaciar los silos. Desde
entonces, las reuniones en la Cámara de Agricultura son constantes. Los jóvenes
campesinos hablan de volver a las antiguas revueltas. Por todos lados los grafitis
manchan las carreteras y las paredes con esta frase: “están regalando la
agricultura francesa”.

3.- Europa sin fronteras, Europa de miserias

En pocos meses, Francia se da cuenta de que incluso las 70.000
explotaciones modernas más competitivas ceden ante una economía agrícola
totalmente liberalizada. Ayer en la noche Jean vio en la televisión a unos
políticos alarmarse por un fenómeno reciente: el abastecimiento de los franceses
depende ya en un 70 por ciento de los productores no europeos. Se acabó la
independencia alimentaria: “La seguridad que el Estado se esfuerza por
garantizar a cada cual en todo momento, el acceso a suficiente alimento tanto en
cantidad como en calidad, es uno de los fundamentos del contrato social que lo
une a los franceses. Sin embargo, ese contrato acaba de ser “destrozado”, trona
un diputado de la oposición.

4.- ¡La muerte de los débiles!

La paradoja es que la liberalización de los mercados no contribuye en lo
absoluto con la agricultura de los países en desarrollo. Los productores menos
competitivos son borrados del mercado, dejándole el lugar a los grandes grupos.
El empleo y, por consiguiente, el desarrollo económico quedan en una difícil
situación con la primera sacudida del mercado. Basta con un periodo de precios
elevados para ver a los consumidores más pobres pasar hambre. Los productores
más pobres son los que sufren ante cualquier descenso de los precios. Jean se
pregunta si no es demasiado tarde. Desde que explota esta granja, que heredó de
su padre en 1979, no ha dejado de modernizarse ni de hacer aumentar los
rendimientos; ha pasado del estatus de campesino al de empresario. ¡Hoy esa
lógica se vuelve en su contra! Sus vecinos se enfrentan a la misma realidad. En la
región la gente se mira de reojo para ver quién se tragará al otro. ¡En un
momento dado habrá alguno con suficientes tierras como para poder vivir con los

119
 120

precios mundiales! Las últimas estadísticas de 2009 dan fe de un descenso brutal

de la cantidad de explotaciones con un número importante de “fallas
empresariales”. El mínimo de 300.000 explotaciones a tiempo completo acaba de
caer. Jean está desilusionado, tiene deseos de rendirse. Para sembrar, necesitaría
el doble de sus tierras, necesitaría expandirse hasta la granja de Pierre y lograr
que Louis se jubile, a pesar de tener a un nieto en el instituto de formación
agrícola. Ese habitante de la Beauce se pregunta si no tendrá que ver lo
inimaginable: ¡su rica tierra sin campesinos!

ESCENARIO 2: YSI LA FRANCIA DE LOS JARDÍNES PODUJESE

OBREROS DE LA NATURALEZA
En 2006, la política agrícola común condicionó su ayuda a la práctica
agrícola respetuosa del medio ambiente. Los precios de la producción guardan
relación con los precios del mercado mundial, pero esta PAC “verde” compensa
el lucro cesante subvencionando las acciones de mantenimiento a la naturaleza.
Actualmente, Jean “trabaja para los de la ciudad”. Eso masculla mientras
siembra setos o franjas de hierba a lo largo del arroyo que atraviesa su
explotación. Jean es aún muy reticente a ese trabajo que no es directamente
productivo. Su trabajo es producir trigo, no embellecer el paisaje ni desatender la
tierra para alimentar animales salvajes. Pero bueno, se adapta. De eso depende la
subsistencia de su finca.

1.- Es eso o morirse de hambre

Era eso o morirse de hambre. Según la política agrícola común (PAC) ya
no se paga por la tonelada de trigo o de maiz producida. Las subvenciones son
destinadas en más de un cincuenta por ciento al “medio ambiente agrícola”. Jean
observó de lejos el juego sutil al que se entregaron las grandes instancias del
mundo: OMC versus PAC, Estados Unidos versus Europa, países desarrollados
versus países en desarrollo. Europa aceptó el fin de las subvenciones de la
producción y un descenso de las barreras aduanales, pero sigue ayudando a sus
agricultores. Para calmar a los estadounidenses, a pesar de que ellos siguen
dando grandes subsidios a sus productores, las ayudas europeas se destinan a
otros servicios garantizados por la agricultura: mantenimiento del empleo en
zonas rurales, turismo ecológico, protección del recurso agua, atención a los
medios rurales que albergan especies raras o en vías de desaparición.

2.- ¿Un exceso?

La profesión ha cambiado mucho desde que Jean relevó a su padre. En
1979, el objetivo era el rendimiento. En la cooperativa se intercambiaban cifras
cada vez más fantásticas: 80, 90 quintales métricos por hectárea. El abuelo, el
padre de Jean y también Jean al inicio se beficiaban con las innovaciones
agronómicas tales como la calidad de las semillas, los aportes en abonos y
productos para la protección de los cultivos. Con el aumento de la contaminación
urbana, esa evolución empezó a tener consecuencias sobre el medio ambiente.
Los daños provocados por la contaminación de los afluentes incrementaron, la

120
 121

calidad de los mantos freáticos sobreexplotados exageradamente bajó muchísimo

en algunos casos. De ahí los vehementes ataques en contra de la agricultura
intensiva.

3.- La agricultura se razona

Todo eso se acabó, o casi. Jean, en nombre de la agricultura “sostenible”,
aplica hoy las técnicas de fertilización “razonada”. En lo adelante, el abono se
aplica en el momento de la siembra, en el que más la planta necesita de los
aportes minerales. Los esparcimientos de productos de protección de cultivos
transformados y valorizados como productos de salud animal se optimizan al
máximo. Durante el verano, las necesidades de agua del maiz se calculan con
exactitud. Se mide, se evalúa, se sopesa para que todo llegue a la planta y nada al
arroyo. Es más trabajo, pero a Jean le gusta. Su trabajo gana en precisión.

4.- Una PAC “verde”

Sin dudas Jean habría adoptado la PAC "verde" si no fuese por ese trabajo
de empleados comunales. A pesar de que reconoce su utilidad, lo vive como una
faena obligatoria que permite que su finca alcance el equilibrio financiero. Jean
se enteró por la televisión de que el mercado mundial de los cereales está
particularmente bajo. Los países en vías de desarrollo siguen combatiendo esas
subvenciones que mantienen a flote su explotación. Pero los negociadores se
aproximan poco a poco a la creación de grandes zonas de intercambios agrícolas
prácticamente estancas. África podría así proteger a sus campesinos de las
importaciones rebajadas de cereales que aniquilan sus esfuerzos de producción.

5.- Ciruelos
Los estados de ánimo de Jean hacen reír al nieto de Louis, el vecino. El
muchacho aún está en el instituto de formación agrícola. Él ha de ser el relevo en
la finca. Cuando se encuentran, le habla de la calidad del agua y de la
importancia de sembrar setos. Se sabe incluso el nombre de los insectos raros
que hay que preservar. El pequeño tiene la cabeza llena de ideas. Va a continuar
con el trigo y el maiz, pero va a restaurar una parte de la granja. Recibirá a
turistas y grupos de pequeños parisienses. ¡Y sembrará nuevamente un huerto!
Ciruelos como los que en otra época hicieran la reputación de su región. Su
futura esposa se encargará de ello. Jean alza los hombros. En su cabeza tiene la
idea de que todo mejorará: la población no deja de crecer y a ese ritmo alcanzará
en 2010 el número de más de siete mil millones de hombres. Más de un tercio
sufre aún por las grandes insuficiencias alimentarias. Los 800 millones más
desnutridos pertenecen al campesinado pobre. Jean tiene la esperanza de volver a
su función primera de producir cantidad con calidad. Mientras tanto, se dice a sí
mismo que no se pueden eliminar los campesinos de Francia; que hay que saber
diversificar, proponer "productos de la granja" directamente al consumidor,
restablecer los contactos con los de la ciudad. No tener más un solo oficio, sino
varios. Lo importante, después de todo, es seguir cultivando grandes campos de
trigo dorado.

121
 122

Así termina la presentación general del método de los escenarios. En el

capítulo siguiente retomaremos cada una de las etapas (ver el esquema general,
capítulo 2) y enunciaremos los problemas que se presentan así como las
herramientas disponibles para hacerles frente.
Sucesivamente habrá que identificar las variables clave a través del
análisis estructutral (capítulo 2; IV), analizar los juegos de actores con el método
Mactor (capítulo 2; V), explorar completamente el campo de los posibles con el
análisis morfológico (capítulo 2; VI) y reducir la incertidumbre con los métodos
de expertos. (capítulo 2; VI).

VII. ANAH 2010, UNA PROSPECTIVA BIEN LOGRADA74

Son tan raros los procesos completos de prospectiva estratégica que
desembocan en la restauración de una organización, complementada con la
movilización de su personal y cuyos protagonistas aceptan la divulgación, que no
se les puede tomar como referencia. ANAH al horizonte del año 2010 es un
análisis de prospectiva bien logrado. La Agence nationale pour l'amélioration de
l'habitat, que es un organismo estatal, inició este ejercicio con la perspectiva de
la regionalización y de un fortalecimiento de la evaluación de las políticas
públicas; la aplicación de la LOLF y de la nueva lógica que esta implica en
términos de funcionamiento del Estado constituyen candentes retos para la
sociedad.

Prólogo del Presidente Philippe Pelletier al Cuaderno del Lipsor Nº 16

La ANAH iniciaba en 2001, año de su 30 aniversario, un ejercicio de prospectiva

participativa con vistas a su reorganización estratégica. Nuestro objetivo entonces era imaginar lo que
deseábamos para 2010 y, posteriormente, construir esa « gran ANAH » que nos permitiese responder
mejor al objetivo social que perseguimos desde nuestros orígenes: una vivienda digna y salubre para
todos.
El reto era grande. Ya habíamos identificado seis factores de cambio importantes que exigían
nuestra atención y que habíamos de prever: la reforma del estado consistente en la desconcentración
de las administraciones y el movimiento hacia estructuras de gestión más adaptadas; una importancia
cada vez mayor de la rehabilitación en el sector de la vivienda mientras que la construcción nueva ya
no era tan favorecida por el crecimiento demográfico; el aumento de las preocupaciones
medioambientales relacionadas con la salud y la higiene en la vivienda, regulaciones sobre la gestión
de las ayudas destinadas a los ocupantes privados, la diversidad social en la vivienda colectiva y la ley
SRU; la renovación urbana y la correcta adecuación de los dispositivos de la ANAH (OPAH y PST)
para responder a las necesidades de asociación de los representantes locales; la valorización del saber
hacer desarrollado por la ANAH en el sector de la vivienda gracias a asociaciones en Europa y a la
cooperación internacional.
¿Cuánto hemos avanzado hasta ahora? En 2004, cinco años antes del término fijado en
nuestra reflexión, la ANAH se transformó completamente: adoptando una lógica de proyecto,
desarrollando el concepto de taquilla única, reorganizando nuestras redes regional y locales,
regenerando nuestra forma de funcionamiento y redistribuyendo nuestros medios; nos convertimos en

74
Para una presentación más completa del caso ANAH, el lector podrá remitirse al Cuaderno del
Lipsor n° 16 de junio de 2004 titulado: La ANAH en 2010. La reorganización de una agencia pública
a través de la prospectiva participativa. www.laprospective.fr

122
 123

la "Gran ANAH" tan deseada por todos nuestros colaboradores, socios y usuarios.
Así se constituyó para ser hoy capaz de desempeñar un papel importante en la
descentralización en curso y en la modernización del aparato del estado. De hecho, la agencia ya está
descentralizada con delegaciones operativas locales y las sinergias que estas han logrado desarrollar
con los actores locales y con direcciones regionales siempre en pie de guerra para coordinar sus
delegaciones... Por añadidura, al ser una de las primeras organizaciones públicas en adoptar una lógica
de proyecto, la Agencia se alzó como modelo de buenas prácticas según la óptica de la LOLF. No
olvidemos, por último, la capacidad de movilización, la capacidad y el prestigio para proponer, la
flexibilidad y la proactividad que sustentan nuestra entidad.
Muchos son los elementos que hacen de nuestro organismo un socio indispensable e
ineludible en la política social del futuro.

A inicios de 2001, con el objetivo de preparar el futuro de la “Gran ANAH”,

el comité de dirección de la Agencia quiso anticiparse a las evoluciones de su
entorno implicando grandemente a los equipos internos de los niveles central, local y
de la red.
La idea era facilitar la aplicación de estrategias de desarrollo y, sobre todo:
− prepararse para las evoluciones del mercado de la vivienda privada y del
segmento de la restauración para 2010;
− prever las políticas y las estrategias de los actores locales (regiones,
aglomeraciones,…) en el mercado de la vivienda privada teniendo en cuenta
la evolución de sus competencias respectivas;
− dotarse de una visión común sobre la función y las competencias de la
ANAH para los próximos 5 a 10 años,
− identificar los retos y orientaciones estratégicas para la ANAH.
En un primer momento, y para dar inicio a este proceso, el comité de
dirección de la ANAH decidió organizar un seminario de prospectiva estratégica con
los consultores de GERPA.
Ese seminario reunió, en marzo de 2001, a los miembros del Comité de
Dirección, un colegio de delegados regionales, un colegio de guías técnicos y
algunos instructores. Se desarrolló como un proceso de gestión participativa
empeñado en construir y estructurar un lenguaje común y dar sentido a la acción.
Permitió aportar los primeros elementos de una reflexión prospectiva y contribuyó a
sentar las bases de un proceder operativo más completo, identificando temáticas de
reflexión, y a sensibilizar a los equipos con respecto a la prospectiva, constituyendo
los primeros grupos de trabajo.
El resto del proceso permitió establecer una distinción entre los elementos de
prospectiva propios de la evolución del entorno de la ANAH presentados en forma
de escenarios, y los elementos de estrategia y organización internos de la ANAH.
Continuó, entre abril y septiembre de 2001, con los grupos de trabajo, cuya reflexión
trató acerca de los escenarios del entorno y la visión a largo plazo sobre la ANAH, y
acerca de la organización de la ANAH y el nuevo formato que era necesario darle a
la red y las relaciones entre la Dirección Central y las delegaciones.

123
 124

VIII. SOBRE LA PROSPECTIVA PARTICIPATIVA…

Los dos días de seminario se caracterizaron por la inmersión completa en el
pensamiento prospectivo al servicio de la movilización estratégica. Los participantes
no fueron meros consumidores de la capacitación, sino productores de reflexión
gracias a los talleres de prospectiva descritos en el capítulo 2 y que conllevaron la
elaboración de escenarios, el análisis de los estereotipos y de los juegos de actores y
la representación de un árbol de competencias.
Escenarios exploratorios
Para el primer taller se trazó el objetivo de identificar los principales cambios
e inercias que tendrán un impacto directo o indirecto sobre la actividad de la ANAH
en los próximos años.
Se hizo lo posible por establecer una diferencia entre los retos determinantes
y las cuestiones clave para el futuro de la Agencia y explorar hipótesis contrastadas
para cada una de estas.
Las combinaciones de hipótesis, consideradas pertinentes, coherentes y
verosímiles a la vez, permitieron visualizar los contornos del futuro y esbozar varios
escenarios exploratorios para la ANAH en 2010.

1.- Factores de cambio e inercia

− En un primer momento se identificaron 40 factores de cambio e inercia. Esos

factores fueron evaluados posteriormente en función de su importancia para
el futuro de la ANAH. Luego de varios reagrupamientos, se enfatizó en 10
factores principales (ordenados de forma decreciente por su importancia):
Los factores principales fueron ubicados sobre un plano de “importancia /
gobernabilidad” con el objetivo de despejar los principales retos de la ANAH, que
serían los factores cuya importancia es alta y sobre los cuales la Agencia tiene
actualmente poco control (véase Figura 1).

2.- Cuatro cuestiones clave y grandes incertidumbres

Teniendo en cuenta los principales retos, se identificaron 4 cuestiones clave o

grandes incertidumbres en cuanto a la evolución de la Agencia y su entorno para
2010.

3.- Tres imágenes contrastadas

Partiendo de las grandes incertidumbres y de las cuestiones clave se

elaboraron tres escenarios exploratorios (véase Figura 2) que proponen
representaciones de las posibles evoluciones del entorno de la ANAH.

124
 125

Importancia

Renovación urbana, ley

SRU

Noción de confort, calidad

fónica

Certificación de calidad
Elevada

Principales retos

Protagonismo creciente
de las colectividades

Envejecimiento
poblacional

Control y eficacia en
los gastos públicos

Diversificación de la demanda
(movilidad, comosición familiar)

Reglamentación de salud
Media

Persistencia del número

de hogares con
dificultades

Evolución del estatus de

propiedad en vivienda colectiva
privada

Baja Elevada
Control actual

Figura 1 – Los retos de la ANAH para 2010 (taller 1)

Esos escenarios indican las señales de los trayectos y las decisiones
estratégicas que ha de tomar la Agencia.

A. Escenario deseable

En el escenario deseable la ANAH se concentra en la vivienda social. Se

ubica claramente en la renovación urbana y experimenta una evolución en sus formas
de intervención. La decisión sobre la “vivienda” está descentralizada a nivel regional
y la ANAH se adapta para poder trabajar con los consejos regionales y las
colectividades territoriales. La Agencia tiene una política de aliento y de asociación
constante en términos de calidad de las viviendas.

B. Escenario probable
En el escenario probable la ANAH no modifica su acción en materia de

125
 126

vivienda social. Sigue siendo una herramienta financiera aunque sin modificar sus
formas de intervención. La decisión sobre la “vivienda” no está descentralizada a
nivel local y las colectividades territoriales participan cada vez más en el tema de la
vivienda. La Agencia tiene una política de aliento y de asociación constante en
términos de calidad de las viviendas.

C. Escenario desfavorable
En el escenario desfavorable, la ANAH sólo se ocupa de la vivienda social.
La decisión sobre la “vivienda” está descentralizada y las misiones de la ANAH se
llevan a cabo a nivel regional. El Estado impone nuevas normas más exigentes en
materia de calidad de las viviendas.
Cuestiones pertinentes Respuestas verosímiles y
posibles cambios bruscos

La ANAH no La ANAH centrada La ANAH solo La ANAH no

C1 modifica su en la vivienda se ocupa de lo se ocupa de lo
Vivienda social acción social social social
(1 ) ( 2) (3) (4 )

La ANAH se La ANAH sigue

C2
ubica siendo una
Posición de la claramente en torno ,
herramienta financiera
ANAH con respecto a la renovación pero no evoluciona en
a la renovación urbana y cuanto a formas de
urbana evoluciona en cuanto
intervención
a formas de
Intervención ( 2)
(1)

C3
Movimiento de No hay
Hay descentralización
descentralización Hay descentralización descentralización pero
y la ANAH sabe
de las competencia y las misiones de la las colectividades
adaptarse al trabajo
“vivienda” a con los Consejos ANAH se cumplen a locales participan
nivel regional y Regionales y las nivel regional cada vez más en la
expectativas de las colectividades locales vivienda
( 2)
colectividades (1 ) (3)
locales

No hay fuertes
C4 Nuevas formas más obligaciones: la La ANAH abandona
Elevación de los vinculantes impuestas ANAH aplica una la política de calidad
requisitos de calidad por el Estado política de incitación técnica
en la y asociación constante
(1 ) (3)
vivienda
( 2)

Deseable Probable Desfavorable

Escenarios
(2-1 -1 -2 ) (1 -2 -3 -2 ) (3 -2 -2-1)

Figura 2 – Escenarios exploratorios

IX. DE LOS ESTEREOTIPOS A LAS IDEAS DE ACCIÓN

Este trabajo fue realizado en el marco de un tercer taller que, al tomar
conciencia de las ideas recibidas, contribuyó a objetivar elementos cuyo carácter
subjetivo no podría haber sido excluido de la reflexión sobre el futuro.
Se identificaron cuarenta estereotipos. Estos fueron objeto de
reagrupamientos y clasificados en función de su importancia para el futuro de la
ANAH:
− “la ANAH es complicada”,

126
 127

− “la ANAH no es transparente”,

− “la ANAH subvenciona cualquier cosa sólo para usar los créditos",
− “¡¿la ANAH? no la conozco!”,
− “la ANAH es un ‘milhojas’ de textos”,
− “la ANAH es el PACT”,
− “la ANAH no tiene política, ahí adentro todo el mundo hace lo que quiere”,
− “la ANAH no sirve para nada: el trabajo se hace y la subvención puede ser
sustituida por ventajas fiscales”,
− “con la ANAH todo se hace tan largo”,
− “la ANAH es un pago” (contrapartida de la Contribución sobre los Ingresos
Locativos – CRL)
− “la ANAH es el Estado”.

Para saber si esos estereotipos tienen fundamento, al menos parcialmente, se hizo

un inventario de los argumentos que los confirman o invalidan. Posteriormente
se identificaron las consecuencias positivas y/o negativas de la existencia de esos
estereotipos.

1.- Incorrecta identificación de la ANAH

Hay tres estereotipos que tienen relación directa con la problemática de la

identificación: o no se conoce la ANAH, o se le confunde con el PACT, o incluso
con el Estado.
Varios puntos de vista corroboran esta situación, por ejemplo, la ubicación de
la recepción de la ANAH a nivel local en DDE. Sin embargo, numerosas acciones de
comunicación pasadas o presentes la invalidan (presencia en los salones y ferias,
relaciones con la prensa, pliegos de la ANAH, etc.).
De este estereotipo la ANAH sacó varias lecciones: es necesario comunicar
con una orientación más específica, adaptar la comunicación al soporte y aclarar,
pero también reconocer la misión de agrupación (deontología, carta).
Por otro parte, se elaboró un plan basado en las acciones siguientes:
− orientar con mayor especificidad las acciones de comunicación en función de
las prioridades nacionales o locales;
− desconcentrar los medios para lograr una comunicación local orientada hacia
los artesanos, las federaciones, los notarios, etc.;
− definir una postura con respecto a las colectividades locales;
− reaccionar siempre ante los mensajes truncados;
− hacer cumplir la convención;
− volver no sistemática la misión de mandatario de colecta de fondos (PAH);
− instalar el servidor telefónico nacional (información + vínculo local).

2.- “La ANAH subvenciona cualquier cosa”

El estereotipo relativo a las modalidades de subvención de la Agencia se debe

127
 128

a varios argumentos:
− la ausencia de obligación de presentar un proyecto global;
− la financiación de trabajos parciales, incluso trabajos pequeños (bricolaje)
− la ausencia de aparición explícita de la noción de calidad en los textos de
referencia;
− la infracción de las normas mínimas existentes.
Es de señalar, sin embargo, que nada impide que los CAH establezcan reglas
locales más estrictas. Además, se han realizado OPAH específicos sobre la calidad.
Finalmente, la intervención en un caso específico de un socio tercero, EDF por
ejemplo, permite garantizar una calidad mínima.
Nada impide entonces producir calidad, aunque de forma general, pocas cosas
incitan a hacerlo y no se impone nada.
Partiendo de ese análisis se definió un plan de acción:
− aprovechar las experiencias locales (Intranet),
− introducir la noción de calidad en la reglamentación (posibilidad de rechazar
un expediente por falta de calidad),
− establecer la creación de marcas o una certificación.

3.- “¡La ANAH es complicada!”

Formularios difíciles de llenar, muchos documentos que presentar,

complejidad del cálculo de la subvención, multiplicidad de campos de intervención
(ANAH, fiscalidad, urbanismo), multiplicidad de posibles asistencias, etc.: muchos
argumentos que obran a favor de ese estereotipo.
Por otro lado se han simplificado los expedientes, la Agencia ha
implementado la asistencia “gratuita” para la presentación del expediente ANAH y
existe una guía de instrucción.
La ANAH habrá de conciliar complejidad e incitación a las acciones
prioritarias.
Teniendo en cuenta lo que representa este tema, se han previsto varias
acciones:
− trabajar por la simplificación de la reglamentación (trabajo por retomar),
− aportar coherencia trabajando en los vínculos con los diferentes actores
públicos,
− armonizar las reglas ANAH – PAH, en especial en lo concerniente a la
copropiedad,
− trabajar con vistas al reconocimiento de la profesión de “montador de
operaciones”.

X. ¿QUÉ COMPETENCIAS NECESITARÍA LA ANAH?

La idea consiste en un árbol de competencias de la ANAH que establezca una
distinción entre la situación actual y la dinámica futura. Dicho árbol precisaría los

128
 129

oficios, competencias y saber hacer, así como la organización hasta las líneas de
productos y servicios. El árbol de competencias del presente fue presentado en el
capítulo 2. Aquí presentaremos únicamente el árbol deseado de competencias futuras
de la ANAH.
La dinámica futura toma en cuenta las evoluciones del entorno e imagina un
futuro deseado ante las amenazas y oportunidades del entorno.
El árbol del futuro de la ANAH se inserta en el marco de un escenario de
cambio brusco basado en dos evoluciones: la aplicación de políticas asociativas
negociadas y cierre de la taquilla.
En el marco de ese escenario, los socios de la ANAH serían las
aglomeraciones y países con, como nuevas prioridades, la renovación urbana, la
orientación hacia lo social, la decisión por la calidad y el ordenamiento territorial.

Dos cambios bruscos: cierre de la

taquilla e implementación de políticas
de asociación negociadas

Desarrollar, por Valorización

Sr. simplificación, sectorial de
Sobreasistido, herramientas competencias
privilegiadas:
Nuevos mercados: Sr. Mimado, Sr.
OPAH y PST
envejecimiento, nuevos Cibercliente
ingresos, copropietarios. Postura cada vez más fuerte basada
en la renovación urbana (Ley SRU) y
La ANAH valoriza sus en lo social (viviendas para los menos
competencias y saber hacer a favorecidos, insalubridad…) Constituirse como actor de la ordenación
nivel europeo e internacional territorial a través de contratos con países y
aglomeraciones
Productos y servicios adaptados a la Mercadotecnia,
clientela (clientes sobreasistidos, mimados, mercado,
ciberclientes) productos Apostar por la mezcla: libre / colegiado,
privado / público, PB / PO

Mejorar nuestra capacidad de

adaptación proponiendo
productos para todos los
propietarios y todos los parques

ANAH, generalista en
Integración de ordenación, y ANAH
las
Capacidad de producción

prestador de servicios
competencias
en la Preparar los expedientes con
y para las colectividades
capacidad de territoriales
oferta de
Un grupo de labores
servicios AFAH: sede DR, DL; específicas para
garantía de procesar
intervenciones más correctamente
orientadas hacia lo 550.000 expedientes
social, la calidad, el
anuales y producir
patrimonio (HQE); lleva
viviendas
las políticas de vivienda
del Estado ARAH: ¿?

Cultura de proyecto y Competencias locales:

no de prestatario montajes, asesorías
Proceso de calidad y Dominar mejor la
polivalencia agrupación y la animación
Todo el personal es de
la ANAH Proximidad / Necesidad absoluta de un
Apertura mayor conocimiento de los
mercados y de los resultados
de nuestras intervenciones
Adaptabilidad y simplicidad (Observatorios
de nuestros productos descentralizados)

Competencias
y saber hacer
genéricos

Figura 3 – Árbol de competencias futuras de la ANAH

129
 130

Las herramientas utilizadas por la ANAH serán los OPAH y los PST con,
como objetivos, favorecer el carácter mixto (libre / predefinido, privado / público, PB
/ PO) y luchar contra la insalubridad.
Esas evoluciones necesitarán de un mejor conocimiento de los mercados y
acarrearán adaptaciones necesarias (¿Todos los propietarios? ¿Todos los parques?),
herramientas flexibles (PST, por ejemplo) y nuevos mercados (envejecimiento,
nuevos ingresos, copropietarios).
Se mantienen ciertas interrogantes acerca de la evolución de la ANAH: ¿Se
convertirá acaso en un generalista de la ordenación? ¿En un prestador de servicios?
Finalmente, se han identificado tres tipos de clientes de la ANAH: Sr.
“Superasistido”, Sr. “Mimado” y Sr. “Cibercliente”.
El árbol de competencias del futuro de la ANAH (véase Figura 8) se ubica en
el marco de un cambio brusco y marca la necesidad de una nueva ambición para la
ANAH. Su aplicación exigirá la definición de un plan estratégico.

XI. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y MEDIOS

Para terminar su definición estratégica para 2010, la Agencia reflexionó en
cuanto a sus misiones, finalidades y objetivos estratégicos.

1.- Misiones y retos

Al hacer de la ANAH el principal actor de las políticas de la vivienda privada

a favor de la renovación urbana en sus dimensiones social, urbanística, patrimonial,
técnica y medioambiental en el marco de asociaciones con las colectividades locales,
adaptándose a las evoluciones de la sociedad y al marco institucional, económico,
fiscal, etc., su principal reto es preservar su identidad, unidad, capacidad de acciones
autónomas y su red territorial.
También tendrá que promover su saber hacer a nivel nacional e internacional.

2.- Seis finalidades

En el marco de esas misiones y en respuesta a esos retos, las finalidades de la

ANAH son:
− promover una oferta de calidad adaptada a la diversidad de las solicitudes
insertándose en el desarrollo sostenible (F1),
− contribuir con la diversidad social (F2),
− revitalizar los barrios existentes creando un entorno favorable para la
restauración del parque privado (F3),
− salvaguardar la diversidad del patrimonio y garantizar la perennidad de la
función locativa (F4),
− alentar la innovación técnica (F5),
− y apoyar la actividad económica del sector (F6).
− Seis objetivos estratégicos

130
 131

Los objetivos estratégicos de la ANAH se formularon y clasificaron en

función de su contribución respectiva a las finalidades previamente identificadas.
Se precisaron las tasas de contribución de los objetivos para la finalidad F1
(“promover una oferta de calidad adaptada a la diversidad de las solicitudes
insertándose en el desarrollo sostenible”).

Figura 4 – Objetivos según las finalidades

3.- ¿Cuáles son los medios necesarios para cada objetivo?

Los medios necesarios se formularon y clasificaron en función de su

contribución respectiva a los objetivos estratégicos.

Figura 5 – Medios por objetivo

131
 132

…a la estrategia de reorganización

El resto del proceso permitió establecer una distinción entre los elementos de
prospectiva propios de la evolución del entorno de la ANAH presentados en forma
de escenarios, y los elementos de estrategia y organización internos de la ANAH.
Este se desarrolló entre abril y septiembre de 2001 en el marco de dos grupos de
trabajo:
− un grupo cuya reflexión giró alrededor de los escenarios del entorno y la
visión a largo plazo de la ANAH,
− otro grupo cuya reflexión se centró en la organización de la ANAH, el nuevo
formato de la red y las relaciones de la Dirección Central y las delegaciones.

La síntesis del trabajo de ambos grupos se realizó en el marco de un

seminario en octubre de 2001. La ANAH definió varios objetivos prioritarios
teniendo en cuenta elementos de escenarios del entorno y factores contextuales. La
definición de esos objetivos permitió la elaboración de un plan estratégico que
retomó los objetivos estratégicos prioritarios desglosados en subobjetivos (véase
Figura 11) y los medios correspondientes.

132
 3 objetivos estratégicos
principales

Responder a la creciente dema nda de

Preparar con a ntelación la a rticulación de los
ca lida d en la s vivienda s con una oferta operativa .
niveles centra l y local de la “Gra n ANAH” con la Pasa r de una lógica de ta quilla a una lógica de
Ampliar el ca mpo de la rehabilita ción incluyendo
nueva descentra liza ción y prever la crea ción de proyectos y aplicar la gestión por objetivos.
las nociones de “vivienda s para vivir” y ca lida d
futuros “fondos regionales” (FARIF).
globa l (desa rrollo sostenible, sa lud…)

8 subobjetivos

Da r un nuevo
formato a la Nueva s a cciones en Por una Mejorar la política Seguir cumpliendo

133
política de Por las “vivienda s La ANAH a l
ma teria de a sesoría reha bilita ción de de información / la misión socia l de
OPAH y PST subvenciones y a los propieta rios mejor calidad pa ra vivir” para los servicio del Esta do capa citación / la ANAH
(6) prima s a los usua rios (8)
(2) (4) comunicación (5)
propietarios (7) (3)
(1)

Figura 6 – Plano estratégico (objetivos)

Implementación
(inicio del trabajo, jefes de proyecto)

2002 2002 2002

Señor X y las redes locales Señor Y y la dirección de la Señor Z + grupo de geometría
ANAH variables en los diferentes
niveles territoriales
133
 134

4.- Doce ejes prioritarios para la “nueva ANAH” que se desglosaron en

múltiples acciones operativas.

1) Desarrollar nuevas iniciativas en materia de asociación

2) Reorganizar la ANAH en torno a una centralización de las funciones estratégicas y a

una descentralización de las operaciones

3) Fortalecer y adaptar los medios financieros de la ANAH

4) Redefinir una política de agrupamiento

5) Adaptar y abrir el sistema informático de la ANAH a Internet

6) Fortalecer las capacidades de la ANAH en materia de movilización de los recursos y

de las competencias internas

7) Fortalecer el sentido de pertenencia y adaptar los medios humanos

8) Mejorar las competencias en materia de recepción y consultoría

9) Adaptar las competencias y el tratamiento de los casos

10) Fortalecer el potencial de la ANAH en materia de estudios, animación y capacitación

11) Organizar la difusión del saber hacer técnico y las técnicas de procedimiento

12) Desarrollar una cultura del interés público y un servicio de alta calidad

134
 Anexo:
Cómo me convertí en prospectivista

Philippe Durance: Para usted la prospectiva es una pasión convertida en

profesión desde hace ya más de treinta años. ¿Cómo se forjó su vocación?
Michel Godet: En 1971, a la edad de 23 años, desarrollaba métodos
científicos rigurosos con probabilidades matemáticas, etc. Justo antes del choque
petrolífero. Entonces trabajaba en el CEA. Luego, en la SEMA, tuve la oportunidad
de recorrer el mundo entero gracias a varias misiones, y me tocó trabajar para el
Magreb. Allí descubrí, gracias a métodos participativos y rigurosos de prospectiva,
que las claves para la industrialización de Argelia eran la agricultura, el manejo
urbano, el control demográfico y la educación. Poco después, en 1978, durante una
misión al Lejano Oriente, tuve la oportunidad de verificar la veracidad de ese
pensamiento de Confucio: de nada sirve dar pescado a la gente, más vale enseñarles a
pescar. Eso quiere decir que las buenas ideas no son las que se tienen - ni las que se
proponen - sino las que se suscitan. La apropiación es indispensable. Recuerden las
patatas de Parmentier: se necesitó toda una escenificación y que los soldados
vigilaran los campos para que la gente tuviese deseos de apropiárselas… robando.
Entre los cuestionamientos fundamentales, el “¿cómo hacerlo?” (el método, la
implementación, como se dice en inglés) y el “¿quién soy?” – que remite al
“conócete a ti mismo" griego – son a menudo pasados por alto ¡y hasta olvidados! Lo
que sucederá no está escrito, y pensar en el futuro no elimina la incertidumbre, sin
embargo prepara para enfrentarlo. Todo el mundo debe hacer frente a los mismos
cambios: lo que marcará la diferencia será el comportamiento de cada cual. Los
factores del fracaso y del éxito son endógenos. Es más útil aprender a valerse de las
fortalezas y a reducir las debilidades que cambiar el mundo.
Philippe Durance: ¿Podría usted retomar brevemente el tema de su
trayectoria?
Michel Godet: Entré en 1974 a la SEMA como ingeniero asistente; luego, en
1975, me nombraron ingeniero principal y sucesivamente responsable de un centro,
ingeniero jefe en 1976 y fui promovido en 1978 a Director del departamento de
Prospectiva que yo mismo había creado. Fue a partir de ese momento que pude
desarrollar y aplicar métodos de prospectiva y análisis de sistemas que habían sido
objeto de mi investigación mientras estuve en el departamento de programas del
CEA entre 1971 y 1974, como pasante por periodo largo y luego como científico del
contingente. En esa época dirigí trabajos de prospectiva sobre la energía, la
industrialización de los países en desarrollo y el trasporte aéreo. Fue en esa época en
la que me empezó a gustar la dirección de equipos y que me abrí al mundo,
principalmente gracias a misiones de estudio a los Estados Unidos, Argelia, Egipto y
la mayoría de los países del Sudeste Asiático, que estaba entonces en pleno
despegue.
A los 29 años me convertía en el Director más joven de la SEMA, dirigiendo
el segundo centro de la empresa: fue entonces que me cuestioné la utilidad de los sin
duda apasionantes informes que pasaban la mayor parte del tiempo durmiendo en los
cajones. Respondí a un anuncio del diario Le Monde y me convertí en Administrador
Principal de la Comisión de Comunidades Europeas, de 1979 a 1980: fui contratado
para iniciar el programa FAST, con Riccardo Petrella. Hace veinte años el tema de
 136

las TIC y la sociedad de la información era ya la principal de nuestras

preocupaciones. En ese momento redacté el informe “Europa en mutación”. Se
gastaron más de 10 millones de euros, de eso no sobraba mucho para la memoria
colectiva, y la DG Recherche reimpulsó la Technology Foresight ignorando que, por
falta de memoria colectiva, sus nuevos equipos, no necesariamente mejores,
redescubrirían sistemáticamente las mismas cuestiones.
De regreso a Francia intenté ingresar en el CNRS como prospectivista…
aunque sin éxito, puesto que no había, y aún no hay, una sección de “Prospectiva”.
Tuve el mismo proyecto con el Plan: también sin éxito. De 1980 a 1981 fui Profesor
Agregado, con Jacques Lesourne, en el Instituto Auguste Comte.
Posteriormente fui, durante seis años hasta 1987, Asesor Científico del Centro
de Prospectiva y Evaluación del Ministerio de la Investigación, donde me ocupaba
principalmente de las relaciones internacionales. Desempeñando esas funciones
efectué varias misiones de contacto e intercambio sobre los cambios técnicos y las
evoluciones económicas en los Estados Unidos, Canadá, Japón y también en Europa.
Algunas de esas misiones se realizaron a solicitud del Ministerio de Asuntos
Exteriores, tal fue el caso de las de Estados Unidos y Canadá en 1984 y 1993, sobre
el impacto de los cambios técnicos en el crecimiento y el empleo. En 1986 presidí
una misión sobre el “modelo” de organización de la sociedad japonesa que dio como
resultado mi libro Radioscopie du Japon [Godet, 1987].
Desde 1982 me había convertido en profesor asociado del Conservatoire
national des Arts et Métiers . En 1987, me hice profesor titular de la Cátedra de
Prospectiva Industrial, creada especialmente para mí cuando llegué en 1982.
Simultáneamente he trabajado también como asesor de prospectiva y estrategia para
grandes empresas tales como Renault, Elf, Péchiney, EDF, Sollac, Chanel, Bongrain,
Lafarge, AXA,… y para colectividades locales y administraciones nacionales.
También mantuve mi apertura internacional con misiones regulares a América del
Norte, América del Sur y Europa.
Philippe Durance: Mucha gente habla de una edad de oro de la prospectiva
en Francia, refiriéndose a los años 70, y lamentan, más que todo, la ausencia de la
prospectiva en los más importantes centros de la educación superior. ¿Qué piensa al
respecto?
Michel Godet: Para mí no hay retroceso ni recesión de la prospectiva, al
contrario. La prospectiva es hoy un medio más abierto y menos especializado que
cuando yo comencé. La edad de oro de la prospectiva se limitó a algunos individuos,
Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel, Pierre Massé, Jérôme Monod. Ellos no
buscaron ni el enraizamiento de esa disciplina intelectual en el panorama de las
disciplinas académicas, ni formar discípulos.
La prospectiva tiene un carácter transversal, lo que constituye una desventaja
para corporaciones compartimentadas. Pero las ciencias cognitivas a las que puede
adscribirse tienen la misma característica transversal y han recibido, para la
investigación, gran apoyo del CNRS y el Ministerio de la Investigación. Como en
cualquier proceso de aprendizaje, se necesita paciencia, tenacidad y dedicar tiempo a
formar nuevos discípulos. También es necesario proponerles conocimientos teóricos

136
 137

y prácticos que acumular a través de experimentos y ejercitar la memoria. Lamento

que algunos de los mejores prospectivistas se hayan contentado con vivir la
prospectiva como un negocio rentable, sin hacer un esfuerzo por transmitir el saber
hacer del que no son más que depositarios.
Lo mismo sucede en el exterior, y especialmente en el mundo anglosajón,
donde presenciamos una ausencia de memoria colectiva y sobre todo un retroceso de
la racionalidad. La prospectiva, o el foresight, se reduce a ejercicios de scenario
building participativos donde la embriaguez de la comunicación colectiva prima a
costa de la pertinencia de las cuestiones abordadas y de la profundidad de las
investigaciones. Sería bueno recordar la invitación de Gaston Berger a tener una
“visión larga, amplia, profunda y a pensar en el hombre”: a esta ambición no le ha
salido ni una cana. Yo añadí tres ambiciones más: “ver las cosas de otra manera"
para librarse del conformismo de las ideas preconcebidas, “juntos” para facilitar la
incorporación y la mutualización de las diferencias y la utilización de métodos
rigurosos, y enfrentar la complejidad e identificar las incoherencias colectivas.
Los cuarenta últimos años han estado marcados, afortunadamente, por la
incorporación de métodos prospectivos en las empresas y los territorios, así como en
el exterior. Me mantengo optimista en cuanto a la prospectiva a la francesa: ha
echado raíces y se desarrolla bien en otros países latinos. La expansión en Francia y
en el mundo de la prospectiva está vinculada al sostenido esfuerzo de difusión de los
conceptos y métodos realizado por los prospectivistas franceses. Estos últimos han
sabido mantener viva la herencia del voluntarismo confiado de los años 60 y de los
enfoques rigurosos de exploración y evaluación pensados por la RAND Corporation
y la SEMA en la época de los Treinta Gloriosos y la conquista del espacio.
Con la creación, a principios de los años noventa, del Laboratorio de
Investigación de Prospectiva, Estrategia y Organización (LIPSOR) en el CNAM, y
del doctorado “Prospectiva, Estrategia y Organización” que dirijo conjuntamente con
Yvon Pesqueux, y con el apoyo de Jacques Lesourne y de Rémi Barré, se ha hecho
posible formar varias decenas de profesionales en Francia y el resto del mundo. Que
yo sepa, de esos hay una treintena de consultores que, en Francia, han hecho de los
estudios y la asesoría en prospectiva su profesión, y les va muy bien.
La publicación de mi Manuel de Prospective Stratégique en 1985, reeditado
por tercera vez en 2007, y de sus traducciones sucesivas en inglés, español,
portugués e italiano, también ha favorecido la difusión de los métodos de la Escuela
Francesa de Prospectiva. Escribir un manual es un esfuerzo que hace el autor para
ayudar a los otros… un esfuerzo mucho más ingrato que lo que pudiera creerse. Cada
nueva edición significa más de un año de trabajo. Un año y medio le dediqué a la
adaptación en inglés con la ayuda de una traductora que me siguió durante meses por
la empresa. Esa operación, como otras en América del Sur, se realizó gracias a la
participación financiera de la dirección científica de Asuntos Exteriores. En 1986,
ese ministerio también ayudó a publicar en inglés, en Futures, un número especial de
Futuribles (La Prospective and French Futures) así como en Technological
Forecasting, en 2000, un número especial sobre el scenario planning.
También en los años 90 solicité, en vano, la participación de la Comisión de
Bruselas para estructurar la prospectiva en Europa. Tampoco logré estimular la

137
 138

investigación sobre prospectiva a través de becas de tesis que habrían sido asumidas
por el CNAM, el Plan y la DATAR. Yo renuncié a esa idea poco apegada con las
tradiciones académicas. A pesar de eso creé en 2005 el Grand Prix de la reflexión
impertinente con el apoyo del Cercle des Entrepreneurs du Futur.
Sin embargo, el estatus de la prospectiva sigue siendo frágil y todavía
depende mucho de la voluntad y la tenacidad de algunos hombres… El azar ha hecho
lo suyo en fecundar la realidad con proyectos. Esta es una de las enseñanzas que
saco de mi trayectoria personal. El departamento de Prospectiva de la SEMA ha
producido numerosos estudios profundos sobre el transporte aéreo, el servicio de
correos, que están pasando bastante bien la prueba del tiempo ¡pero que aún duermen
en los cajones! Como la prospectiva no tiene existencia académica, la oferta de
capacitación se crea como “por accidente”, según las circunstancias…
A principios de los años 1990, gracias a todos los seminarios organizados por
Futuribles, y ante el desarrollo de las actividades de prospectiva en el marco de la
Comisión Europea, se creyó necesario crear un doctorado en prospectiva estratégica.
Esto se hizo posible gracias al CNAM. Hizo falta entonces definir su ubicación
académica; pero, ¿dónde poner la prospectiva? ¿En economía, en historia, en
gestión? La gestión ofrecía más facilidades que las otras disciplinas. Es un campo
más abierto, con una dimensión estratégica que se corresponde con la prospectiva.
Ello permitió establecer relaciones con otros laboratorios… condición necesaria para
poder formar tribunales de tesis con credibilidad que legitimaran el doctorado.
En el marco de esta enseñanza también logré obtener dos plazas de profesores
agregados, pero resultó que finalmente la enseñanza de la prospectiva, como la de la
estrategia, exige cierta experiencia, cierta práctica que un joven universitario no
puede tener… El mundo académico está cada vez más compartimentado. Los
requisitos en cuanto a carreras universitarias impiden el desarrollo de la
prospectiva… Para ser reconocido, es necesario publicar artículos teóricos y
abstractos en revistas especializadas con comité de lectura. ¡La práctica de la
prospectiva no responde a esa lógica! Los prospectivistas de hoy no han tenido, por
lo general, una trayectoria académica clásica; llegaron a la prospectiva por casualidad
o accidente… y son a menudo excelentes marginales que provienen de horizontes
múltiples.
Philippe Durance: Usted habla de una Escuela francesa de prospectiva. Poca
gente coincide con usted en cuanto a su existencia. ¿Cuál es la verdad de eso?
Michel Godet: Partamos del ejemplo del método de los escenarios. La
dominación cultural de los estadounidenses tiende a atribuirles la paternidad del
scenario thinking, mientras que, de hecho, compartimos con ellos una fundación
histórica común. Para aumentar la confusión, también está el hecho de que la palabra
“prospective” no existe en el mundo anglosajón, donde la futurología tiene mejor
prensa que aquí. Hoy se habla de foresight, o de strategic prospective (previsión al
servicio de la acción). En todos los casos, el concepto de escenario sigue siendo
central sobre todo como proceso y cada vez menos como método riguroso y lo más
científico posible, como era el caso en Estados Unidos en los años 50 y 60 gracias al
impulso de la RAND Corporation – con investigadores que en muchos casos eran
emigrantes europeos: Olaf Helmer en el caso del método Delphi y Fritz Zwicky en el

138
 139

de la construcción de escenarios para el análisis morfológico. En esa época, Gaston

Berger y Bertrand de Jouvenel fundaban la Escuela francesa de prospectiva y el plan
en Francia eran una “urgente” obligación. El punto culminante de este periodo de
confianza en la sociedad post industrial fue la publicación del libro Jantsch.
La Escuela francesa de prospectiva no hizo más que mantener viva, y luego
desarrollar, esa herencia de métodos cartesianos de análisis de sistemas que debemos
a la RAND Corporation, y añadir un importante complemento de visión global y
voluntarista.
La guerra de Vietnam tuvo como consecuencia una gran desconfianza en
cuanto a los métodos racionales de análisis de los sistemas: los estadounidenses
fallaron en su empeño de analizar científicamente los conflictos. Han tirado el grano,
o sea los métodos, con la paja. De entonces data un cierto retroceso de la
racionalidad en los Estados Unidos: dejaron de creer en los enfoques científicos para
caer en otro extremo que privilegia la intuición e incluso la irracionalidad. Postura
que el “pensamiento” de la Nueva Era ilustra muy bien. La desviación del mundo
anglosajón reduce la prospectiva al simple scenario entertainement. En mi opinión,
reunir a algunos intelectuales que van a jugar a complacerse – y aterrorizarse – con
un concepto, no basta para pilotar una investigación: es diversión en el sentido
pascaliano de la palabra. En términos de contenido, esto da un enfoque muy
reduccionista, muchas veces dicotómico, donde el futuro deviene binario con un
mundo reducido a dos hipótesis, materializadas o no, y por lo tanto a cuatro
escenarios. Científicamente, estamos muy cerca de la mistificación. Sobre todo
cuando comunicamos haciendo creer al mundo entero que la estrategia de tal o tal
gran grupo fue aclarada por esos escenarios. Que yo sepa, Shell construyó escenarios
sobre las tecnologías de la información y la comunicación, pero nunca invirtió un
dólar en ese sector. El scenario building se ha convertido, en la práctica
estadounidense, en un “negocio” rentable. El proceso de reflexión prospectiva
participativa es positivo en sí; pero es ante todo útil para la estrategia si nos hacemos
las preguntas que son y que no pueden ser reducidas a dos escogidas por moda.
Por otro lado, en las empresas, el scenario building es un instrumento
excelente de manejo participativo, pues puede implicar a todos los recursos humanos.
Aunque es imposible hacer que la gente reflexione acerca de las decisiones
estratégicas de su empresa – que siguen siendo confidenciales – es posible hacerlos
reflexionar acerca de los elementos del medio que condicionan esas decisiones. En
una estructura, no son sólo los ejecutivos los que deberían impulsar ese enfoque,
sino también la propia base. En Renault logramos sumar a 3000 personas al proceso
de prospectiva llamado Mides en 1983. Este procedimiento se aplicó también con
éxito en los territorios, como cuando el ejercicio “País Vasco 2010”, por ejemplo.
Hoy en día el aprendizaje colectivo es parte integrante del knowledge management.
Ahora bien, en términos de manejo lo que cuenta es la implicación. Un proverbio
estadounidense afirma que “the reward is the journey”: la recompensa, es el viaje. El
camino es la meta – la meta es un pretexto para la trayectoria colectiva, para la
vivencia común y los lazos que se crean entre los participantes.
Finalmente, para terminar con esta pregunta, recuerdo que los propios
anglosajones hablan de “French school La Prospective”.

139
 140

Philippe Durance: Siendo el futuro lo que es, estando constituido

principalmente de incertidumbre, ¿cómo se desmarca la prospectiva de la
futurología?
Michel Godet: La futurología dice ser una ciencia de futuro como la historia
sería la ciencia del pasado. Incluso a pesar de que la historia se reescribe sin cesar,
porque el pasado es tan múltiple e incierto como el futuro, el pasado, pasado es. En
cambio, el futuro es una página prácticamente en blanco que está por escribirse. El
futuro es abierto y toda forma de predicción es una impostura. Para la prospectiva, el
futuro es fruto de la voluntad, el sueño fecunda la realidad, y la acción es orientada
hacia un futuro deseado. Una acción sin objetivo es un sinsentido.
Ningún tipo de determinismo resiste ante la determinación; y el azar, como
decía Pasteur, sólo favorece a los espíritus bien preparados. Cuando se tiene
proyectos se es joven, se está vivo.
Por suerte el futuro es abierto e incierto. Sería imposible vivir en un mundo
donde todo es seguro y previsible. Si pudiera decirle el día, la hora y las
circunstancias de su muerte, usted no estaría aquí, interrogándome con malicia. Sin
embargo, la cuenta atrás ya se inició y cada minuto vivido es un minuto menos por
vivir… pero es también un minuto más. ¿Entiende ahora por qué no hay felicidad
posible sin incertidumbre? - la incertidumbre es la vida, la certidumbre es la muerte.
Philippe Durance: Para concluir, ¿Qué pistas daría usted a los jóvenes
investigadores para la investigación sobre prospectiva?
Michel Godet: ¡Hay numerosos temas potenciales de investigación!
Empecemos por los más duros: el acercamiento entre la teoría de los juegos y el
juego de actores, iniciado en su tiempo por François Bourse, o incluso la integración
a las herramientas de la prospectiva de técnicas de investigación operativa y, en un
sentido más amplio, de las matemáticas (diagonalización, valores propios, sistemas
con número de incógnitas superior al número de ecuaciones, fractales, teorías de
grafos, etc.).
En un campo más “flexible”, está la integración de las ciencias cognitivas, del
aprendizaje organizativo, en la línea de los trabajos de Bootz [2001].
En resumen, no olvidemos lo esencial: el Q0, la dimensión que permite a los
escenarios transformarse en proyectos, el vínculo entre lo individual y lo colectivo…
lo que hace que predomine el futuro deseado; lo que debería terminar acercando la
prospectiva a la psicoterapia y el psicoanálisis.

Last but not least, es necesario sobre todo acercar la historia y la prospectiva.
El pasado es tan múltiple, incierto y controvertido como el futuro. Con su herencia
condiciona el presente y el futuro. La historia, esa novela real de la que habla Paul
Veyne, se reescribe permanentemente en función de las necesidades del presente. El
tema del cambio climático alcanza otras perspectivas cuando se interroga el pasado,
como hiciera Le Roy Ladurie en su Histoire des Climats. Si la ambición de la
prospectiva es aclarar la acción presente a la luz de los futuros posibles, la de la
historia debe ser la misma, pero a la luz de los futuros pasados.

140
 141

Pero, en definitiva, la buena previsión no es la que se cumple, sino la que

lleva a la acción. Es por eso que no me complace ver alguna de mis previsiones
pasadas cumplirse – como la escasez de profesionales y el exceso de títulos, el
despilfarro de la energía barata, el insostenible desarrollo sostenible en una Europa
en descenso demográfico,... No hay riqueza como la que constituyen los hombres
educados, realizados y portadores de proyectos en una sociedad de confianza.
Aunque siempre es posible dar un sentido a la vida construyendo proyectos para el
futuro, es más difícil materializarlos en una sociedad de desconfianza donde la
calidad de vida se ve degradada por la falta de cohesión social y el aumento de la
incivilidad.
Deseo que los jóvenes investigadores encuentren soluciones concretas para
que Europa logre integrar armoniosamente los millones de migrantes que recurrirán a
ella y de quienes, de cualquier manera, necesitará, y que los políticos tengan el coraje
de ser sensatos y aplicarlas.

141
 142

Bibliografía

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El Cercle des Entrepreneurs du Futur

El Cercle des Entrepreneurs du Futur, creado en 2003, reúne a más de cuarenta
miembros identificados por su logotipo que aparece sistemáticamente y que enlaza con sus
sitios Web. www.laprospective.fr/cercle. El principal objetivo del Cercle es pensar y actuar
de forma diferente, contribuyendo con la sociedad del conocimiento y apoyando al
empresariado y las iniciativas locales de desarrollo.

www.laprospective.fr

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