Las Estrategias Intensivas

 Las Estrategias Intensivas
Las estrategias intensivas requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición

competitiva de la empresa con los productos existentes y comprende de la estrategia de
penetración en el mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
Penetración en el Mercado
Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con
otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el
gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las
actividades publicitarias.
El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras
zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez
más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja
competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sería el caso de Pepsi cuando invirtió 500
millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de
participación en los mercados de Europa Oriental.
La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.
El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una
modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo
del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo. Por ejemplo,
las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes
cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar en el mercado
una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores,
beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños.
 Estrategias de Diversificación
La Diversificación pone de manifiesto el riesgo que lleva implícito cualquier decisión y nos
induce a diversificar; desde el punto de vista estratégico se pueden considerar 3 formas
generales para diversificar: La Concéntrica, la Longitudinal y la Conglomerada.
La Diversificación Concéntrica consiste en la adición de productos nuevos pero

relacionados, por ejemplo el caso de los grupos financieros.(Banco ,Compañías de
Financiamiento Comercial, Compañías de Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de Pensiones).
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La Diversificación Horizontal consiste en añadir productos o servicios a los clientes
actuales, por ejemplo, la cadena de restaurantes Crepes & Wafles ofrece a sus clientes su
nuevo producto CAFÉ MOLIDO TIPO EXPORTACIÓN.
La Diversificación en Conglomerado es la forma más pragmática de diluir el riesgo y

consiste en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados.
 Estrategias Defensivas.
Las Estrategias de Diversificación vistas anteriormente son utilizadas para prevenir EL

RIESGO, en las defensivas el riesgo esta ahí, es inminente, para estos casos las
organizaciones pueden recurrir a las estrategias de Riesgo Compartido como los Contratos
de Cooperación, el Encogimiento, la Desinversión o la Liquidación.
Riesgo Compartido: Esta estrategia se presenta cuando dos o más empresas constituyen
una necesidad, con el objeto de aprovechar una oportunidad.
Contratos de Cooperación: Permiten mejorar comunicaciones y redes, y se conocen como

Alianzas Estratégicas, las Universidades utilizan este tipo de contratos o convenios para
ofrecer postrados, la Universidades prestigiosas tienen convenios con Universidades
Americanas y Europeas y en ellos se ofrecen programas con doble titulación.
El Encogimiento se presenta cuando las Organizaciones se reagrupan con el objeto de

disminuir activos y costos, puede darse el caso de venta de algunos activos fijos no
hipotecados como Edificios, terrenos, maquinaria con el objeto de mejorar el flujo de caja,
esta situación puede presentarse en empresas en procesos de concordato de acreedores,
inclusive de quiebra, el Encogimiento debe partir inicialmente de un programa de reducción
de costos con un estudio de cada uno de los procesos de la Organización con el objeto de
eliminar aquellos que no agreguen valor.
La Desinversión es la venta de una División de la Organización con el objeto de obtener

capital para otras inversiones de tipo estratégico.
La Liquidación, en determinadas situaciones es preferible dejar de operar que seguir

perdiendo dinero.
Las estrategias presentadas proporcionan a las organizaciones un mapa que les permite
distinguirlos los rumbos que se le darían a la organización de acuerdo a la estrategia o
estrategias implantadas dependen del entorno (oportunidades y amenazas) y de los recursos
y capacidades (Fortalezas y Debilidades) de la organización.
 LAS TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS (factores internos)

Michael Porter (1982) identificó tres estrategias genéricas que podían usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que
sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
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genéricas fueron, El liderazgo general en costo, La diferenciación,
El enfoque
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un
sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas
pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de
las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).
Estrategia de liderazgo en costos es en donde la empresa se propone ser el productor de

menor costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados.
La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia,
acceso preferencial a materias primas.
Estrategia de diferenciación es la de crearle al producto o servicio algo que sea percibido

en toda la industria como único. Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores
en un sector industrial perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas
necesidades. Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación
puede basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende,
el enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciación sólo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades
y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de incorporar una
característica diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos deseados.
Estrategia de enfoque es muy diferente de las otras porque descansa en la elección de un

panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador selecciona
un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión
de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr
una ventaja competitiva general. Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los
consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no
intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.
 Estrategias de supervivencia:
Acción de refuerzo La empresa cuya supervivencia está en peligro trata de atenuar las
causas de sus debilidades. Puede haber caído la venta de sus productos y/o su rentabilidad,
sea por una crisis que afecta a la economía del país, o al sector industrial o comercial del
que forma parte, o –lo que sería más grave- una crisis específica de la empresa. Las
medidas correctivas pueden abarcar desde la mejora de los productos, la ampliación de sus
líneas, el análisis de valor, la recuperación del atraso tecnológico, la mejora y mayor
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control de los canales de distribución, campañas publicitarias adecuadas, inyección de
capital.
Acción de redespliegue En el caso de una crisis estructural de la empresa, la acción de

refuerzo es sólo un paliativo momentáneo. Busca entonces “salir” del encierro de productos
tal vez obsoletos o insuficientes, de un mercado que dominan competidores más poderosos,
para lo cual busca desplegarse en nuevos sectores más acordes con sus recursos. Suelen
emplearse políticas como la “diferenciación de productos” creando algunos más
específicos, la “segmentación de mercados” o búsqueda de nichos donde competir mejor, la
“especialización” que es la combinación de las dos precedentes, la “diversificación” con
nuevos productos para nuevos mercados
Acción política Por medio de peticiones (y también presiones de todo género) sobre los
organismos estatales, profesionales, proveedores, público, etc., la empresa puede lograr
concesiones para prolongar su supervivencia por un tiempo. Es por cierto “un paso
desesperado para atrasar la hora de la verdad, pero combinada con las medidas de refuerzo
y redespliegue, permite ganar tiempo..... hasta que los efectos de aquéllas se hagan sentir”.
LA CADENA DE VALOR
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el

análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el
conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes
o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el
origen de las materias primas hasta el consumidor final.
Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La
cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.
La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades

individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para
implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de
hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica.
Cadena de Valor Genérica
De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos
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básicos:
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.
Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son la administración de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico
(telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación),
las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor.
FUENTES:
www.monografias.com/trabajos14/estrategiaorgan/estrategiaorgan.shtml -
www.javeriana.edu.co/Facultades/C_Econom_y_Admon/Gerencia/gesuni/rosillo1.doc
www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/alv/2c.htm

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