1.

HISTORIA

El nuevo sistema de gestión estratégico denominado Balanced Scorecard (BSC),

originalmente desarrollado como un sistema de medición mejorado, por el profesor
Robert Kaplan de la Universidad de Harvard y David Norton, consultor
especializado en gerencia de intangibles y estrategia, cuando trabajaban en un
proyecto patrocinado por la división de investigación de KPMG y Nolan, Norton &
Co., que pretendía explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo
para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores.

A partir de la publicación su artículo titulado "The Balanced Scorecard - Measures

that Drive Performance" (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a
Resultados) en la revista Harvard Business Review, en 1.992 en donde establecen
como idea fundamental que Lo que se mide, es lo que logrará. Así, si se mide
únicamente el desempeño financiero, solo obtendrá un buen desempeño
financiero, pero si por el contrario amplía su visión, e incluye medidas desde otras
perspectivas, entonces tendrá la posibilidad de alcanzar objetivos que vayan más
allá de lo financiero.
Esto condujo posteriormente a la publicación en 1.996 de su libro “Balanced
Scorecard: Traduciendo la Estrategia en Acción”, un éxito de ventas, en donde
sugieren que el manejo de empresas puramente financiero, sufre de dos
desventajas: 1. Es Histórico, es decir, mientras informa qué ha sucedido en la
organización, no puede informar qué es lo que está sucediendo actualmente.
Tampoco es un buen indicador del desempeño futuro. 2. Subestima El Valor De
La Empresa, ya que es común para el valor bursátil actual de una organización
exceda el valor comercial de sus activos, la diferencia entre el valor de los activos
y el valor en bolsa de la empresa, es el resultando de la valorización de sus
activos intangibles, los cuales no son medidos en los reportes de divulgación
financiera normales.
Robert S. Kaplan, entró a formar parte de la facultad de Harvard en el año 1.984
después de 16 años en la escuela de negocios de Carnegie- Mellon University,
donde ocupó el cargo de decano entre 1.977 y 1.983. Se tituló como Ingeniero
Eléctrico en MIT y obtuvo el título de Doctor en Operaciones de Investigación en
Cornell University. En 1.994 recibió el título de Doctor Honoris Causa en la
University of Stuttgart.
David P. Norton, es cofundador, presidente y CEO del Balanced Scorecard
Collaborative. Es Doctor en Administración de Empresas por la Harvard University
y obtuvo un MBA en Florida State University. Junco con Richard Nolan fundaron
en 1988 Nolan, Norton & Co., Una empresa consultora en Holanda. Su actividad
principal es aconsejar y guiar a los directivos de empresas internacionales a
desarrollar e implementar estrategias.
El Balanced Scorecard surgió como una excelente herramienta para comunicar a
toda la organización la visión de la compañía, pero que con el tiempo ha

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evolucionado hasta convertirse en la piedra angular del sistema de gestión
estratégico de cualquiera de estas.
Más tarde, en 2.002, Cobbold y Lawrie desarrollaron una clasificación de los
diseños de Balanced Scorecard basada sobre la intención de uso del método
dentro de una organización. Describiendo cómo el Balanced Scorecard se puede
utilizar para soportar tres actividades distintas de la gestión, las dos primeras son:
El Control De La Gestión Y El Control Estratégico, afirman que debido a las
diferencias en los datos de desempeño requeridos para estas aplicaciones, el uso
previsto debe influenciar el tipo de diseño del BSCA adoptado. Luego, en ese
mismo año, los mismos autores repasaron la evolución del Tablero balanceado de
comandos usado en los Mapas estratégicos como herramienta de Gestión
Estratégica, reconociendo tres generaciones distintas de diseño del Tablero de
comandos equilibrado.
En la actualidad, constituye una de las herramientas más eficaces para
implementar y llevar a la práctica un plan estratégico dentro de cualquier
organización, ya que permite dirigirla de manera pro-activa consolidando los dos
aspectos fundamentales de toda organización: La Dirección Estratégica y La
Evaluación de Desempeño. Actuando como un sistema de medición, de
administración estratégica y una herramienta de comunicación, basada en cuatro
perspectivas fundamentales: Los resultados financieros, los clientes, los procesos
internos y el aprendizaje organizacional. Ayudando a convertir la estrategia en
acción.

2. BALANCE SCORECARD

El Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia en

objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a uno planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización. A través de un sistema coherente de elementos como los mapas
estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, este
también ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las
organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia
empresarial.

El BSC nos proporciona información que nos permite examinar cómo se está
acometiendo hoy una estrategia a medio y largo plazo. Para enfocarla
previamente, es necesario concretar la visión del negocio en objetivos estratégicos
relacionados entre sí según diferentes perspectivas. Pretendiendo conseguir hacer
que la estrategia sea más entendible y, por tanto, más fácilmente comunicable.
Ese esfuerzo también nos permite organizar todos los elementos de gestión de la
empresa en torno a sus verdaderos objetivos.
2.1. ETAPAS DEL BALANCED SCORECARD
En el proceso de implementación del BSC, se deben cumplir sus principales
etapas que son:
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9
 • Formular la visión de la organización.

• Formular la estrategia.

• Definir la oferta de valor.

• Establecer objetivos según las perspectivas del cliente, financiera,
procesos, aprendizaje y crecimiento.

• Establecer indicadores y metas en relación de causa-efecto.

• Establecer iniciativas de acción.

Así, si se desea implementar el BSC primero debemos hacer lo más importante:
Definir la estrategia de la organización. Una vez definida la estrategia, es
fundamental tener la decisión de orientar todos los recursos hacia ella,
demostrando un fuerte compromiso durante el proceso. El éxito del proceso se
obtiene cuando las iniciativas estratégicas sean implementadas.
Uno de los principales desafíos a los que se enfrenta es la definición de
estrategias claras, que muestren el rumbo de hacia dónde se quiere llevar la
organización, así como una buena declaración de misión y visión.
En una primera etapa el BSC se puede implementar sin un soporte informático,
pero al ir alineando todas las áreas de la empresa, se requiere utilizar un software
para el adecuado manejo de los datos; la ventaja es que permite alinear y evaluar
todas estas iniciativas, identificando su impacto y relación con la estrategia de la
compañía.
Siguiendo el proceso guiado por estas etapas, el BSC ayuda a lograr los objetivos
invirtiendo donde realmente es necesario.

2.2. ELEMENTOS DE UN BALANCED SCORECARD

2.2.1. Misión, visión y valores.

La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión,

visión y valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será
consistente si se han conceptualizado esos elementos, ya que son el punto de
partida.

A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia,

que puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o
conceptualizada, antes, en otro formato. Lo importante no es si el desarrollo de la
estrategia forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una
estrategia definida y adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el
desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la
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estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa
estratégico.

2.2.2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos.

Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan

a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual
más importante del Balanced Scorecard, ayudan a entender la coherencia entre
los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la empresa. Habitualmente en la selección de objetivos estratégicos
el problema, es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a
englobar y priorizar objetivos. La experiencia muestra que también se produce un
gran aprendizaje en el trabajo en equipo para la elaboración de los mapas.

El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico,

ya que los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas
dimensiones críticas clave en la organización. Las cuatro perspectivas
comúnmente utilizadas son:

2.2.2.1. Perspectiva Financiera:

¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas?
 Aumentar el valor de la unidad
 Crecimiento de ventas en segmentos clave
 Mantener la rentabilidad fijada por la central

2.2.2.2. Perspectiva Del Cliente:

¿Qué debemos hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?
 Fidelizar clientes rentables
 Mejorar la densidad de productos por cliente
 Penetrar en nuevos canales
 Aumentar ventas de nuevos productos
 Mejorar la satisfacción de clientes
 Ser considerado líder por los distribuidores

2.2.2.3. Perspectiva Interna:

¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
 Identificar nuevos clientes
 Aumentar la intensidad de la relación con clientes
 Mejorar la calidad del servicio
 Gestionar los recursos de forma eficiente
 Convertirse en una e-company
 Reforzar la imagen/marca

2.2.2.4. Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento:

¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia?

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  Mejorar las capacidades de personas clave
 Mejorar la comunicación interna
 Potenciar las alianzas clave
 Adaptar la tecnología a las necesidades
 Conseguir fuentes de financiación
 Cambiar a una gestión por procesos

El nombre con el que se designa a cada una de las perspectivas varía. Así, por
ejemplo, a la perspectiva interna se le llama también de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le llama de infraestructuras o de
innovación. Lo importante es simplemente utilizar un lenguaje comprensible para
todos los miembros de la organización.

Sin embargo, no se debe ceñir a esas cuatro perspectivas. Es variable según el

criterio y la necesidad de cada empresa y sus directivos, de igual forma es posible
incluir perspectivas adicionales, como la de proveedores, la de la comunidad o
sociedad, la de regulación. Las perspectivas pueden ser cuatro o cinco y, a ser
posible, no más de seis.

Estas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo

importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los
indicadores sean adecuados para su seguimiento. No obstante, todas las
organizaciones que implantan el modelo las incluyen. Por qué las perspectivas nos
recuerdan lo importante que es tener objetivos estratégicos en todas las
dimensiones clave. De este modo se garantiza que el modelo es equilibrado y que
no se centra únicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no
financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.

2.2.2.5. Mapas Estratégicos

Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones

causales. Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir.
Las relaciones causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos,
no se trata de relaciones matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en el
conocimiento de la organización y del sector, así como en la experiencia. Los
mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas según las necesidades de
la organización.

2.2.3. Propuesta De Valor Al Cliente.

Dado que el Balanced Scorecard ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es

clave seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son
prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de valor al
cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante los clientes.
Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de competir.

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Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de Treacy y Wieserma,
en:

2.2.3.1. Liderazgo De Producto: Se centra en la excelencia de sus

productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
2.2.3.2. Relación Con El Cliente: Se centra en la capacidad para generar
vínculos con clientes, para conocerlos y proporcionarles productos y
servicios adecuados a sus necesidades.
2.2.3.3. Excelencia Operativa: Se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que
ofrecen.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,

manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que las
perspectivas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y crecimiento,
se centren en objetivo estratégicos relacionados con la estrategia de
diferenciación de la organización. También pueden presentarse objetivos
referentes a otras estrategias para los que no se ha conseguido el mínimo
requerido.

2.2.4. Indicadores Y Sus Metas.

Los indicadores o medidas, son el medio para visualizar si se está cumpliendo o

no los objetivos estratégicos. Un objetivo estratégico, puede medirse a través de
indicadores.
No existen indicadores perfectos, es por eso, que para la medición de algunos
objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno.

2.2.4.1. Tipos de Indicadores.

Se pueden establecer dos tipos de indicadores:

2.2.4.1.1. Indicadores de resultado: (indicadores de efecto) Miden la

consecución del objetivo estratégico.
2.2.4.1.2. Indicadores de causa: (indicadores inductores) miden el
resultado de las acciones que permiten su consecución.

El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el

esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante,
puede suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por
eso es útil trabajar también con otros indicadores.

El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de

resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el
aumento de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser
difícil separar el impacto causado por la formación. El índice de satisfacción, un
indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la satisfacción no implica
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aumento de conocimientos ni tampoco un impacto en los ingresos. Queda claro,
pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir medir ciertos
objetivos a través de varios indicadores que nos dan diferentes perspectivas.

Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégicos e indicadores, resulta más

fácil comprender la utilidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas
estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores son el medio que tenemos
para medirlos. Además, en un Balanced Scorecard habrá más indicadores que
objetivos, por lo que en aras de la simplificación es más fácil elaborar los mapas
estratégicos con objetivos. Para cada indicador, como es habitual, se deberán fijar
metas u objetivos. Como regla general, las metas deberán ser ambiciosas pero
posibles.

2.2.4.2. Ejemplos De Indicadores.

A continuación mostraremos algunos ejemplos de los indicadores más comunes

para cada una
de las perspectivas del cuadro de mando: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y
crecimiento:

2.2.4.2.1. Perspectiva Financiera

• Valor económico agregado (EVA).

• Retorno sobre capital empleado (ROCE).
• Margen de operación.
• Ingresos.
• Rotación de activos.
• Retorno de la inversión (ROI).
• Relación deuda/ patrimonio.
• Inversión como porcentaje de las ventas.
• Aumento del uso de activo inmovilizado.
• Utilización de activos ociosos.
• Rentabilidad económica.
• Rentabilidad financiera.
• % de reducción de gastos operativos.
• % de reducción de costes unitarios.

2.2.4.2.2. Perspectiva De Clientes

En el caso de la perspectiva de clientes, existen dos conjuntos diferenciados de

indicadores a destacar: los centrales y los de la propuesta de valor.
Grupo de indicadores centrales: la gran mayoría de expertos coincide en la
existencia de cinco grupos de indicadores comunes a todas las organizaciones.
Por otro lado se encuentra el conjunto de propuestas de valor de la organización
que dependerán de la estrategia adoptada. Son aquellos atributos que la empresa

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9
proporciona a sus clientes para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos
seleccionados.

A continuación se proponen algunos ejemplos de indicadores correspondientes a

cada uno de los grupos y subgrupos comentados.

2.2.4.2.2.1. Cuota De Mercado

Algunos de los indicadores que se suelen emplear son los siguientes:

• % de crecimiento de la cuota de mercado por zonas (a nivel regional,
por tipo de clientela, por segmento de mercado).
• % de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado
objetivo.
• % de ingresos de nuevas zonas geográficas.

2.2.4.2.2.2. Adquisición De Clientes

• % de crecimiento de la cuota de mercado.

• % de nuevos clientes/ clientela total.
• % de gastos para la captación de clientes.
• % de nuevos clientes vía acción promocional.
• % de ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado
objetivos.

2.2.4.2.2.3. Retención De Clientes

• Tiempo medio de retención de clientes.

• % de clientes que compran después de una subida sustancial de
precios.
• frecuencia de repetición de compra.
• % de crecimiento del negocio gracias a los clientes existentes.

2.2.4.2.2.4. Satisfacción Del Cliente

Este subgrupo de indicadores de la perspectiva de clientes ayuda a conocer el

nivel de satisfacción de los clientes en base a los criterios de actuación, de
acuerdo con la estrategia de valor añadido diseñada por la empresa. Proporciona
a la organización información sobre la concepción que pueden tener sus clientes
de los productos y/ o servicios ofrecidos por ésta.

Es habitual obtener esta información a través de encuestas de satisfacción vía

correo, teléfono, presencial, etc. Aunque la obtención de estos datos pueda
resultar laboriosa, la información resultante es de gran valor para la empresa.

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Existen tres elementos que condicionan la satisfacción del cliente: precio, tiempo y
calidad del producto y/ o servicio. Veamos uno a uno los principales indicadores
asociados:

2.2.4.2.2.4.1. Precio:

• Evolución de los precios.

• Benchmarking estratégico de precios.
• % de descuentos ofertados.

2.2.4.2.2.4.2. Calidad:

• % de quejas de clientes.
• Nivel de atención personalizada.
• Nivel de garantía del servicio.
• % de incidencias o defectos.
• Índice de error en los productos.
• % de nivel de respuesta a las quejas.
• Número de llamadas entrantes y salientes y promedios de duración.
• Tiempos de disposición y ocupación de cada agente de ventas.
• Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas.

2.2.4.2.2.4.3. Tiempo:

• % de puntualidad en la entrega de productos y/ o servicios.

• % de puntualidad y garantías en el cumplimiento del servicio.
• % de reducción de tiempos de espera en la asistencia técnica.
• % de reparaciones efectuadas por unidad de tiempo.
• % de reducción de los tiempos de espera para la recepción del servicio que
ofrece la empresa.
• Fiabilidad de los plazos de suministro.
• Tiempo de introducción de nuevos productos.
• Acortamiento de los plazos de suministro.

2.2.4.2.2.4.4. Rentabilidad De Clientes

Gracias a este subgrupo de indicadores, la empresa orientada al cliente contará

sistemas de medición que le alertarán de un excesivo grado atención a éste,
puesto que no todas las demandas de los clientes pueden ser atendidas de un
modo rentable para la empresa.
• % de ingresos por pedidos.
• Análisis de márgenes brutos.
• Desviaciones en precios.
• % de cantidades devueltas por segmento de clientes.
• Cálculo neto de pérdidas y ganancias.
• Rentabilidad por cliente y canal de distribución.
1
9
• Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto.
• Tiempo destinado a operaciones no cerradas.
• Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas.
• Promedios de valoración de operaciones comerciales.

2.2.4.2.2.5. Indicadores De La Propuesta De Valor

Los indicadores mostrados anteriormente miden el grado de fidelización,

satisfacción y rentabilidad
de los clientes existentes, pero no el proceso por el cual éstos son atraídos o no
hacia nuestra empresa; no miden qué propuesta de valor es la que ha decantado
al cliente a decidirse por adquirir nuestros productos y/ o servicios.

2.2.4.2.3. Perspectiva De Procesos Internos

Tras el establecimiento de los indicadores correspondientes a la perspectiva

financiera y a la de clientes, es el momento de elegir aquellos indicadores que nos
ayudarán a monitorizar los procesos identificados como críticos para la empresa,
que permitirán alcanzar la propuesta de valor diseñada por la empresa de cara a
sus clientes.

Como se comentó con anterioridad, dependiendo de la propuesta de valor elegida,

cobrará más importancia un tipo de procesos internos u otros. Pasamos a describir
ejemplos de indicadores correspondientes a cada uno de los tres tipos de
procesos.

2.2.4.2.3.1. Procesos De Innovación

• % de ventas de nuevos productos.

• % de nuevos productos que cumplen las especificaciones
funcionales desde el primer momento.
• Posible pérdida de ventas por el tiempo dedicado a la
generación de nuevos productos.
• Coste de desarrollo/ beneficios operativos generados por un
nuevo producto.
• Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a la
planificación realizada.
• Margen bruto procedente de nuevos productos.
• % de productos patentados.
• Número de veces que se modifica el diseño de un producto.
• Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generación de
productos.

2.2.4.2.3.2. Procesos Operativos

• % de desechos.
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9
 • % de uso de inmovilizado.
• Tiempos de espera en la línea.
• Tiempos en cola de la línea.
• % de tiempos de inactividad.
• % de piezas defectuosas.
• % de procesos sometidos a control estadístico de procesos.
• Coste de la actividad de inspección.

2.2.4.2.3.3. Servicios De Venta

• Coste de reparaciones.
• Tiempos de respuesta.
• Tempo de asistencia telefónica.
• Velocidad de respuesta a fallos.
• % de solicitudes de clientes que se solucionan en primera
llamada.

2.2.4.2.4. Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento

2.2.4.2.4.1. Tecnologías de la información y sistemas de información:

• % de gastos en TI/ total gastos.

• % de inversiones en TI/ total inversiones.
• % de aplicaciones que cumplen los requerimientos
estratégicos.
• % de procesos soportados por SI.
• Nº de personas formadas en TI y SI/ plantilla.
• Proyectos anuales presentados en relación a TI y SI.
• % de información de la organización compartida.
• % de personas con acceso a Internet.

2.2.4.2.4.2. Organización y clima:

• Número de sugerencias de los empleados.

• Número de sugerencias implantadas.
• % de trabajadores que valoran positivamente el ambiente
laboral.
• % de empleados involucrados con el CMI.
• Resultado de encuesta de clima laboral.
• Rotación del personal.
• Ingresos por empleado.
• Producción por empleado.
• Proyectos comunes entre divisiones, departamentos o
empresas del grupo.
1
9
 • % de nuevos proyectos con éxito.

2.2.4.2.4.3. Incentivos y retribuciones:

• Importe de los incentivos/ gastos de personal.

• Importe de los incentivos/ nº de empleados.
• Ritmo de crecimiento anual salarial.
• Incrementos en primas formalizadas.
• Flexibilidad en la retribución.

2.2.4.2.4.4. Formación:

• Nivel de satisfacción con la formación.

• Inversión en formación bruta.
• Inversión en formación/ gastos en personal.
• Nº medio de horas de formación por trabajador y año.
• % de acciones formativas por trabajador.

2.2.4.2.4.5. Alianzas estratégicas con proveedores:

• Índice de satisfacción con los proveedores.

• Nº de proveedores estratégicos/ nº de proveedores.
• Nº de incidentes por año y proveedor.
• Rendimiento de los proveedores.
• Inversión conjunta en I+ D y tecnología.
• Nivel de rotación de los proveedores estratégicos.

2.2.4.2.4.6. Análisis de composición organizativa:

• Nº de áreas o departamentos/ plantilla.

• Nº de puestos directivos/ nº de departamentos.
• Nº de perfiles- puestos nuevos creados anualmente.
• Grado de descentralización geográfica.

2.2.5. Iniciativas Estratégicas.

Las iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a

centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. En muchas
organizaciones se encuentran un exceso de iniciativas y proyectos con falta de
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. Es importante priorizar las iniciativas en
función de los objetivos estratégicos. Si se analiza el impacto de las iniciativas en
marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podremos visualizar: Iniciativas
que aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos y Objetivos Estratégicos
sin soporte de las iniciativas.

1
9
Algunas organizaciones limitan el número de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10.
Tratando de decidir los proyectos en los que la organización se va a centrar
durante un determinado período de tiempo. Las iniciativas también deben contar
con indicadores o ciertos hitos para realizar su seguimiento. Las iniciativas pueden
tener hitos de cumplimiento, sus propios indicadores para el seguimiento e incluso
un Balanced Scorecard propio.

2.2.6. Responsables Y Recursos.

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a

cargo que controla su cumplimiento.

Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es
asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es
necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que
diferentes personas van a jugar en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los
recursos necesarios para su cumplimiento.

Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a

las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos
que utilizan las empresas. A fin de evitar que otras actividades engullan esos
recursos que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas
definidas en el Balanced Scorecard.

2.2.7. Evaluación Subjetiva.

Dada la importancia del establecimiento de indicadores para el seguimiento de los

objetivos e iniciativas, es deseable dotar de una cierta flexibilidad al modelo como
instrumento de evaluación, análisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es
importante establecer los procedimientos para una evaluación subjetiva de los
diferentes elementos, complementaria al cumplimiento de los indicadores
específicos que utilicemos para la medición.

Los beneficios que proporciona un Balanced Scorecard no derivan únicamente de

la existencia de un conjunto de elementos coherentes para el mejor entendimiento
y comunicación de la estrategia. El proceso de diseño de esos elementos, y su
posterior evaluación, son también de gran provecho.

3. UTILIDAD

La utilidad del Balanced Scorecard no depende del tipo de organización, sino de

los problemas que tiene y de si necesita mejorar su modelo de planificación y
gestión. El Cuadro de Mando Integral no sólo se ha Implantado con éxito en
1
9
empresas grandes, globales, de alta rentabilidad y en mercados altamente
competitivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo de lucro, con
problemas de rentabilidad y con pérdidas, en entornos regulados y no regulados.

Para una empresa que tenga problemas para conectar los elementos
anteriormente mencionados, para comunicar la estrategia o para priorizar la
información y los proyectos dentro de la organización, un Balanced Scorecard
puede ser extremadamente útil.

Sin embargo, será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir. Ya que, lo
pueden utilizar sólo como ayuda a la planificación, a través de la elaboración de
mapas estratégicos; o pueden preferir utilizarlo únicamente como sistema de
información y seguimiento de la gestión. En cualquier caso, una de las virtudes del
modelo puede ser establecer el enlace entre la planificación y la gestión. El
alcance y características del modelo se deberán adaptar a las características,
situación y necesidades de la organización.

El Balanced Scorecard es un proyecto que requiere tiempo y recursos de la

organización y, por tanto, sólo es recomendable si se estima su utilidad.

El cambio depende del grado de satisfacción con el actual modelo de gestión y

con la comprensión de la estrategia de la empresa que demuestran las personas
de la organización. Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre sus
elementos, se consigue simplificar la gestión, priorizar lo importante, alinear la
organización y promover el aprendizaje en ella.

4. VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD

Kaplan y Norton citan las ventajas siguientes:

• Centra la organización entera en las pocas variables dominantes necesarias

para superar brechas en el desempeño.
• Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad,
reingeniería, e iniciativas de servicio al cliente.
• Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las
gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se
requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.

5. DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD

• Los resultados que se presentan no son auditados y no define una

metodología para una efectiva revisión por la Gerencia.
• No considera que ciclo de mejora: Planear, hacer, verificar, actuar,
quedando la impresión de que el ciclo no se cierra.
• La planificación está sujeta a los objetivos e indicadores.

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9
 • A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard todavía es un gran
desconocido, no sólo para organizaciones que se plantean implantarlo, sino
también para otras que están ya inmersas en procesos de implantación. No
ha tenido el nivel de difusión que tiene ISO, pues le falta el carácter de
norma.

6. CASOS DE APLICACION DE BALANCED SCORECARD

Si esto está claro, lo que las empresas deben hacer para ser exitosas es buscar
un complemento a los indicadores financieros, y la respuesta la están encontrando
un sin número de empresas exitosas en el mundo ( Mobil, Sears, Cigna, Skandia)
y en Colombia (Ecopetrol, Isagen, Epsa, Hydrocafé, Amortiguadores Gabriel, TV-
Cable Bucaramanga, Corona) las cuales en mayor o menor grado están
implantando este concepto.

1
9
 7. CONCLUSIÓN

El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar, entender y comunicar la

estrategia, y gestionar mejor con una visión más global y a largo plazo.

Expuesto los elementos que deben existir en la empresa para tener un buen
modelo de planificación y gestión y las etapas en las que cada uno se
desenvuelve. Lo que nos brinda claves para una buena implantación.

Muchas organizaciones han sido capaces de diseñar modelos adecuados, pero

han tenido problemas a la hora de implantarlos. El apoyo por parte de sus
máximos responsables, el tener un equipo base de trabajo con poder formal e
informal dentro de la organización, una comunicación fluida y una participación por
parte de personas clave, cada una aportando su punto de vista en etapas
concretas del proyecto, son fundamentales para una implantación con éxito.

Algunas implantaciones no han alcanzado todo su potencial por no tener en

cuenta aspectos relacionados con las personas y las barreras al cambio. Una
buena gestión del cambio es fundamental.

El BSC es una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento

de la estrategia. En donde se hace posible definir las hipótesis sobre las que se
basa la estrategia corporativa e ir comprobándolas mediante un mapa de enlaces
causa - efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación entre los indicadores
de resultados y los guía o impulsores de los mismos.

El BSC está enfocado fundamentalmente en complementar los indicadores

financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que
ayuden a la compañía a concentrar los esfuerzos en crear verdadero valor a
medio y largo plazo, construir su futuro y de esta manera ser exitosa.

Cabe destacar, pues que el Balanced Scorecard debe ser un instrumento que
simplifique y mejore la planificación y la gestión a través de clarificar el modelo de
negocio, priorizar lo importante y dar consistencia a los diferentes elementos aquí
presentados, consistencia de la que muchas organizaciones todavía carecen. Que
garantice el cumplimiento de la visión de la organización, lo cual se debe ejecutar
para lograr sus objetivos. Así, luego de comunicar la visión en la organización,

1
9
logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de
acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando.

Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una

vez probadas las hipótesis de las estrategias es fácil conocer cómo llevar a la
compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de
retroalimentación permanente, en el que dado que algún factor externo cambie, le
permita ser proactivo y actuar en forma rápida para adaptarse a las nuevas
condiciones. Debido a que tradicionalmente las organizaciones no se suelen
enfrentar a grandes dificultades para definir su estrategia, sino para
su implementación.

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8. BIBLIOGRAFIA

• Balanced Scorecard - Sistema De Comunicación, Control Y Aprendizaje

Estratégico, Ricardo Martínez Rivadeneira, Consultor Especializado En
Balanced Scorecard.
• Nuevas Herramientas De Control: El Cuadro De Mando Integral. Antonio
Dávila
• Manual Para El Desarrollo Empresario. Daniel V. Figueirido Y Fernando L.
Desanto.
• Distintos Artículos Del Club Del Tablero De Comando. Prof. Mario Héctor
Vogel.
• Robert S. Kaplan, David P. Norton - The Bsc: Translating Strategy Into
Action.

• Paul R. Niven - Bsc Step-By-Step: Maximizing Performance And

Maintaining Results.

• Paul R. Niven - Bsc Step-By-Step For Government And Nonprofit Agencies.

• “La Cuarta Generación Balanced Scorecard: Revisión Crítica De La
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Truñó , Trabajo De Doctorado En Creación, Estrategia Y Gestión De
Empresas, Departamento De Economía De La Empresa, Facultad De
Ciencias Económicas Y Empresariales, Universidad Autónoma De
Barcelona.
• Kaplan Y Norton, “Having Trouble With Your Sytrategy Then Map It”,
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• Kaplan Y Norton, “The Strategy-Focused Organization”, Harvard Business

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• Treacy, M., Y Wieserma, F., “The Discipline Of Market Leaders”, Addison-

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• Dávila, A., “El Cuadro De Mando Integral”, Revista De Antiguos Alumnos
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• Revista De Antiguos Alumnos, Marzo De 2001.

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• http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard.

• http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/bscjaguer.htm.
• http://www.e-visualreport.com/Cuadro-de-Mando-Integral-Pymes.html.

• http://www.e-visualreport.com/Cuadro%20de%20Mandos%20Integral.html.
• http://www.arearh.com/rrhh/balanced_scorecard.htm.
• http://capacitacionencostos.blogia.com/2006/102909-historia-del-tablero-de-
comandos-balanced-scorecard-.php.

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