UNIDAD 4

6. DISEÑO DE CUADROS DE MANDO

6.1 Cuadro de mando como herramienta de monitorización
¿Qué es y para qué sirve un cuadro de mando?
Es muy importante para cualquier empresa o negocio conocer lo que sucede en
tiempo real. Disponer de esta visión global y real facilita la toma de decisiones,
permitiendo a la empresa adelantarse a la competencia, actuar de forma ágil ante
incidencias, detectar las tendencias del mercado y orientarse hacia el cliente.
Utilizar un cuadro de mando para monitorizar todos los parámetros de la empresa y
disponer de una imagen real de lo que ocurre dentro y fuera de la misma es la
herramienta ideal para directivos y gerentes. Con el cuadro de mando se conocerá
cuál es la salud de la empresa y su evolución desde un punto de vista general.

Qué es un cuadro de mando integral

Un cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard) es una herramienta de

gestión empresarial que se utiliza para medir la situación y evolución de una
empresa desde una perspectiva general. El cuadro de mando ofrece una serie de
indicadores numéricos y gráficos (de control, financieros, de estocaje, y demás
áreas de la empresa) que ofrecen una visión general, objetiva y en tiempo real que
ayuda a la toma de decisiones de los directivos.
Inicialmente, los cuadros de mando estaban basados exclusivamente en datos
financieros (balance y cuenta de resultados) y se realizaban cada 3 meses. Esta
visión financiera de la empresa limitaba la capacidad de los gerentes a la hora de
tomar decisiones, pues los datos de los que disponían representaban a la empresa
en el pasado.

En qué se basa un cuadro de mando

El cuadro de mando ofrece información sobre la situación de la empresa y sus

objetivos, y se desarrolla teniendo en cuenta 4 perspectivas que están
interrelacionadas entre sí:
 Financiera: A través de los indicadores financieros las empresas podrán
maximizar su valor y crecimiento, por ejemplo, pueden aumentar ventas o reducir
el coste de algunos procesos para ser más productivos. Estos valores pueden
 medirse desde el cuadro de mando y ver si las estrategias para conseguir
mejorarlos están funcionando de forma adecuada.
 Cliente: En el cuadro de mando deben recogerse métricas que midan el grado
de relación con los clientes. Alguna de estos indicadores son la retención de
clientes, satisfacción de clientes y rentabilidad de clientes.
 Procesos internos: Los procesos internos en una empresa agregan valor a sus
productos y servicios, siendo, además, fundamentales para cualquier estrategia
de reducción de costos. Dentro de los distintos tipos de procesos de una
empresa se encuentran las acciones que se realizan en el día a día, los procesos
de gestión y relación con los clientes, procesos de creación e innovación y
procesos sociales.
 Formación y desarrollo: Bajo esta perspectiva, el cuadro de mando debe aportar
información sobre los intangibles de la empresa como son el capital humano
(habilidades, capacidades y competencias), el informativo y de comunicación
(redes e infraestructura informática y de la comunicación) y el organizacional
(capacidad y organización de la empresa para realizar los distintos procesos)

- Elementos de un cuadro de mando

Componentes del Cuadro de Mando Integral
El CMI comprende varios componentes, los cuales están articulados de tal manera
que generen la sinergia necesaria para su adecuada aplicación e implantación en
las organizaciones. Estos componentes son:

 Perspectivas. Las perspectivas enmarcan los objetivos estratégicos, sus

indicadores y metas, y los lleva hasta iniciativas o proyectos estratégicos. Su
implementación implica la búsqueda del establecimiento de prioridades y el
mantenimiento del equilibrio entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los
resultados deseados y los inductores de actuación. El método original consideró
cuatro perspectivas básicas: financiera, de cliente, de procesos internos y de
desarrollo/aprendizaje organizacional. No obstante, vale la pena considerar una
quinta perspectiva, relacionada con el “Core” del negocio y las necesidades y
expectativas de las partes interesadas; una muy atractiva y relevante es la
perspectiva social, por el carácter humanista de las organizaciones,
especialmente aquellas de prestación de servicios o enfoque humanitario (salud,
ONG, ayuda social, etc.). Pero, también podría considerarse una perspectiva
medioambiental, en organizaciones que deben considerar la protección y
sostenibilidad del medio ambiente (empresas del sector hidrocarburos, sector
químico, etc.). Es decir, la selección de las perspectivas dependerá de la
estrategia de largo plazo de la organización y de las necesidades y expectativas
de las partes interesadas.
 Relaciones de causa-efecto. Constituye la hipótesis de la estrategia y la esencia
del sistema de gestión de la organización, con el fin de identificar la “ruta” para
la creación de la propuesta de valor para el cliente (y para otros grupos de
interés), así como para tomar decisiones de manera más ordenada y
estructurada. El establecimiento de las relaciones de causa-efecto permite:
o Establecer la veracidad de la relación entre objetivos. Ejemplo: ¿la
fidelización de clientes generará mayores ingresos?
o Estimar el impacto entre objetivos. Por ejemplo, el incremento de la cuota
de mercado, ¿qué tanto mejorará el margen operativo de la organización?
o Establecer qué objetivos son realmente estratégicos.
o Cómo los objetivos inductores (internos) están generando valor, mediante
los objetivos de resultados (externos).
 Mapa estratégico. Es la representación de los vínculos causa-efecto
identificados en cada perspectiva. Da coherencia al modelo y a la manera de
presentar los objetivos estratégicos y la estrategia global de la organización. De
acuerdo a lo planteado por Norton y Kaplan (Gestión 2000), el mapa estratégico
se basa en varios principios, los cuales guían su diseño y establecimiento en la
organización:
o La estrategia debe equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, esto es,
debe mantener la mirada en el largo plazo, sin dejar de hacer hoy lo
necesario para llegar allá.
o La estrategia debe basarse en una oferta de valor diferencial para el cliente
(y otras partes interesadas) que sea clara y “enamore”.
o El valor se crea mediante procesos internos; esto es, debe pasarse de la
teoría a la acción, mediante procesos eficientes y bien definidos, de tal
manera que la propuesta de valor se convierta en realidad.
o La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles, en la
medida en que estos activos (como el talento humano y el conocimiento)
tengan la capacidad de contribuir al logro de los objetivos estratégicos, al
poner en práctica su estrategia.
 Indicadores y metas. Los indicadores son ratios o reglas de gestión que sirven
para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Son de dos
tipos:
o Los inductores, los cuales miden las acciones que se realizan para conseguir
los objetivos, por ejemplo, inversión en formación.
o Los de gestión, que miden el grado de obtención de resultados, por ejemplo,
índice de satisfacción de cliente.
o Los indicadores deben hacer la medición contra una meta establecida, esto
es, contra un valor objetivo establecido; este es importante para darnos
cuenta del grado de logro obtenido y de la necesidad de establecer acciones
correctoras que permitan alcanzar el objetivo planificado.
 Iniciativas y proyectos estratégicos. Las iniciativas estratégicas son planes,
programas o proyectos que la organización debe desarrollar para que los
objetivos y las metas se cumplan de acuerdo a lo planificado y, con esto, se
pueda entregar la propuesta de valor al cliente y a otras partes interesadas.
Como todo proyecto, las iniciativas estratégicas deben responder a una
planificación (PHVA), con un método que sea fácil de llevar; el más conocido es
el método “5W2H”, mediante el cual se responde al qué (What), por qué (Why),
cómo (How), quién (Who), dónde (Where), cuándo (When) y cuánto cuesta
hacerlo (How much).

- Proceso de creación de un cuadro de mando

1. Definir la estrategia
El diseño de una estrategia requiere la definición precisa de los resultados
esperados. Debes asegurarte de haber identificado adecuadamente las
necesidades de la empresa y haber de fijado objetivos realistas.

2. Definir los objetivos para cada perspectiva

Para ello, debes construir un mapa estratégico que contenga:
o Finanzas,
o Cliente,
o Proceso de negocios interno,
o Aprendizaje y desarrollo.

Debes relacionar los objetivos entre ellos, en una relación de tipo causa-efecto.

3. Elegir los indicadores correctos

Debes elegir únicamente los indicadores pertinentes según la estrategia y los
objetivos.
Por lo tanto, no retengas más de una docena de indicadores, evita la recopilación
de datos complejos y que requieren mucho tiempo de análisis.

4. Entrar en la parte operacional

Se trata de elegir las acciones concretas que deben ser llevadas a cabo para lograr
los objetivos.
 5. Construir el cuadro de mando integral
Puedes seguir este modelo para construir tu cuadro de mando personalizado.

- Dashboard vs. Balanced ScoreCard

Dashboard
Los Dashboard son una colección de gráficos, tablas, indicadores u otras
representaciones visuales que se utilizan para monitorear los niveles de los KPI
seleccionados. El tablero se utiliza para monitorear las actividades operativas y no
necesariamente está directamente relacionado con las direcciones estratégicas de
una empresa. Además, el tablero generalmente proporciona una revisión
instantánea de los resultados y se actualiza constantemente. Los datos disponibles
en los paneles se utilizan para proporcionar una base para una mejor toma de
decisiones y una gestión diaria más eficiente de equipos, recursos y gastos. Para la
mayoría de las organizaciones, los tableros presentan una idea de alto nivel del
desempeño general de una organización. Los tableros se componen de múltiples
tipos de informes, lo que permite a los usuarios comparar y contrastar fácilmente
diferentes informes o acceder a diversos conjuntos de datos dentro de un entorno
de inteligencia comercial.
Balanced ScoreCard
Los cuadros de mando son la herramienta de gestión del rendimiento que compara
los objetivos estratégicos con los resultados. Esta herramienta suele ser un enfoque
de arriba hacia abajo que permite a la gerencia implementar su estrategia alineando
el desempeño con las metas. Como tal, los cuadros de mando presentan una visión
más estática de una organización en un momento dado en lugar de un centro
dinámico para monitorear el éxito. Los cuadros de mando se utilizan más
comúnmente para realizar un seguimiento de los KPI, ya que se centran tanto en el
estado actual de la métrica que se realiza el seguimiento como en el valor objetivo.
Es útil para las organizaciones que necesitan administrar el desempeño y tomar
mejores decisiones estratégicas en función de la brecha entre el desempeño actual
y la meta. Estas decisiones pueden incluir el seguimiento del progreso de una
estrategia establecida, la medición de la eficiencia de equipos o departamentos
particulares para cumplir objetivos o incluso identificar problemas y cómo se pueden
resolver.
Diferencia entre Dashboard y Balanced ScoreCard
Una diferencia importante entre los tableros y los cuadros de mando es que un
cuadro de mando se centra en una métrica determinada y la compara con una
previsión o un objetivo, mientras que un cuadro de mando presentará varios
números de diferentes maneras. Los cuadros de mando informan a los sistemas de
salud cómo les está yendo en general; Los tableros le dicen a los sistemas lo que
está sucediendo ahora usando métricas interactivas con capacidades de desglose.
En resumen, un tablero es un sistema de monitoreo del desempeño, mientras que
un cuadro de mando es un sistema de gestión del desempeño.
Los cuadros de mando son ideales cuando busca una vista concisa de un área
específica. Si necesita determinar qué tan bien se están cumpliendo los KPI de
marketing o cómo un equipo específico está manejando sus tareas, un cuadro de
mando puede iluminar qué tan cerca o lejos están de sus objetivos. Esto puede ser
útil cuando intenta identificar áreas de mejora o formas de hacer que tareas
específicas sean más eficientes.
Los tableros son ventajosos cuando necesita una vista panorámica de las
operaciones de su organización. Debido a que pueden contener múltiples informes
y conjuntos de datos en un solo centro, los tableros son muy útiles al revisar su éxito
diariamente. Sin embargo, en lugar de realizar un seguimiento específico del
progreso hacia los objetivos, los paneles ofrecen una visión más holística de los
datos. Es decir, presentan datos sin su valor objetivo, brindando una mejor vista
histórica del progreso, lo cual es ideal para tomar decisiones operativas diarias
diseñadas para mejorar sus procesos organizacionales.
Lo que es más importante, sus tableros y cuadros de mando no tienen que ser
entidades separadas. Muchos paneles presentan cuadros de mando como una
forma periódica de medir el éxito y también pueden realizar un seguimiento de los
KPI. Los cuadros de mando también se pueden incluir en los paneles, ofreciendo
una ubicación individual para ver múltiples KPI y el progreso que los acompaña.
 6. Uso de inteligencia de negocios y nuevas tendencias.
El Business Intelligence ha alcanzado su madurez en grandes empresas. En las de
menor tamaño, sin embargo, la evolución tiene todavía un recorrido muy interesante
por delante en los próximos años.
La democratización del BI, la aparición de nuevos players en el sector y los avances
y facilidades que nos ofrece la implementación de software de analítica, están
creando una oportunidad enorme en estas empresas.
En este artículo analizamos las tendencias que tendrán más impacto en 2022.

1) Alfabetización de datos
La primera tendencia que crece desde hace varios años es la alfabetización de
Datos, o Data Literacy. Que hace referencia a la capacidad de una empresa de
comprender su información y tomar decisiones a partir del análisis.
A medida que la información gana poder como recurso empresarial, también lo hace
como motor de toma de decisiones. En detrimento de la simple experiencia o instinto
personal. Y aportando una nueva dimensión a las compañías.

2) Business Intelligence de autoservicio

Tradicionalmente, la analítica y Business Intelligence de las empresas dependían,
en gran medida, del modelado de los datos por parte de personal técnico. Siendo
necesarios varios equipos para completar correctamente estructuras de análisis.
Actualmente ya no es necesario el trabajo multidisciplinar. Gracias a los últimos
avances en el procesamiento de datos es posible para un mismo usuario crear,
ingerir, modelar y tratar los análisis con mínimo conocimiento técnico. Esto se
denomina autoservicio de Business Intelligence.
3) Gestión de la calidad de los datos
A medida que los volúmenes de datos se escalan de manera exponencial, también
lo hace la necesidad de homogeneizarlos.
Actualmente, las empresas se pueden encontrar con la situación de tener grandes
volúmenes de datos, distribuidos en varias plataformas, pero sin ningún tipo de
unificación. Lo cual hace imposible su análisis cruzado.
Por ejemplo, un comercio de alquiler de material deportivo. Puede tener datos de
sus clientes desde su tienda física o su CRM, analítica de su web e información de
pedidos online. Varias fuentes de datos con gran potencial de análisis cruzado. Pero
sin ningún tipo de relación entre ellas.
4) Democratización de la nube y la analítica integrada
El desarrollo de la tecnología impacta en casi todos los aspectos de cualquier
negocio. Pero el impacto que ha tenido en los servicios cloud puede ser el más
decisivo para cualquier negocio, con o sin presencia online.
Progresivamente el almacenamiento de información ha ido reduciendo su espacio
en los negocios. Hasta prácticamente desaparecer en la actualidad, gracias a los
servicios de la nube. Las pequeñas empresas pueden ahora almacenar petabytes
de información con absolutamente ningún espacio físico y un coste muy asequible.
Los costes de almacenamiento físico a medio y largo plazo como consecuencia se
ven reducidos, bajo el agravante del auge del trabajo en remoto.
5) IA y Análisis predictivo
Las herramientas de Machine Learning cada vez están más optimizadas para
predecir comportamientos a partir de grandes volúmenes de datos.
Empresas grandes dentro del sector digital dependen económicamente ya en gran
medida de estos algoritmos (Cálculo del Lifetime Value para clientes de bancos,
reservas de hoteles o billetes de avión, o recomendaciones de entretenimiento
musical o en streaming)
No obstante, cada vez hay más proveedores que ofrecen soluciones de
predicciones a menor escala para mejorar la tasa de conversión. Así como para
reducir la tasa de abandono en diferentes modelos empresariales.
Herramientas dentro del Scope de Google como el nuevo Google Analytics 4, o
Google Ads usan ya como pilar fundamental modelos de análisis predictivo.
 6) Automatización de datos y flujos en real time
La automatización de datos es un avance tecnológico clave para este 2022.
Más allá de la carga manual de archivos a herramientas de Business Intelligence,
existen grandes avances en procesos de automatización en los que delegar esta
tarea. Avances que permiten ahorrar tiempo y analizar información en tiempo real,
ventaja clave para negocios con gran necesidad de maniobra.
El análisis en tiempo real se basa en el procesamiento de flujo. Este se utiliza para
consultar flujos continuos de datos y procesarlos en un corto período de tiempo.
Como beneficios, las empresas encontrarán un ahorro de tiempo y costes, así como
escalabilidad de los recursos disponibles.
2022 nos traerá grandes avances en un campo ya productivo desde hace años.
Especialmente en aquellas empresas que busquen en este recurso un poderoso
aliado para escalar su negocio.

- Factores de evolución
- Tendencias de la inteligencia de negocios
- “Paradoja de la productividad”.
- Democratización del uso de la información en las organizaciones.
- Externalización del Business Intelligence.
8. Soluciones Open Source Business Intelligence.