Fundamentos conceptuales del Cuadro de Mando Integral

Manuel García-Ayuso Covarsí

Versión 20/10/2008
Introducción al Cuadro de Mando

Desde su aparición, el Balanced Scorecard ha atraído la atención de los profesionales de la

empresa, que han visto en él una herramienta potencialmente útil para el desarrollo del
trabajo directivo. Tanto sus precursores como los directivos que lo utilizan actualmente con
éxito, afirman que no constituye sólo un instrumento para la medición de determinados
aspectos de la organización, sino también un apoyo fundamental para el diseño e
implantación de la estrategia empresarial y la identificación de las acciones a realizar para
alcanzar los objetivos fijados por el Consejo de Administración.
En las páginas siguientes se presenta una breve descripción de los fundamentos del
Balanced Scorecard, así como una guía para su diseño e implantación en el seno de la
empresa.

Los orígenes del Balanced Scorecard

Robert S. Kaplan y David P. Norton (en lo sucesivo K&N) acuñaron en 1992 el término
Balanced Scorecard para designar una aproximación al diseño de sistemas de información
para el control de la gestión, que ellos defendían como innovadora y capaz de superar las
limitaciones de los sistemas de contabilidad de costes tradicionales.
A principios de la década de 1990, K&N realizaron un estudio sobre las prácticas de
gestión de las empresas estadounidenses, tras el que concluyeron que los directivos
utilizaban principalmente indicadores financieros para la toma de decisiones. Además,
K&N encontraron en su estudio que, si bien el 90% de las empresas consideraban que el
buen entendimiento de la estrategia es determinante para su éxito, algo menos del 60% de
los altos directivos y menos 10% del personal total creía tener una idea clara sobre ella.
Además, menos de un tercio de los altos directivos consideraba que la estrategia había sido
implantada de manera eficiente en sus empresas, como consecuencia de una mala
comunicación interna del plan estratégico, de su escasa o nula vinculación con los objetivos
operativos, del hecho de que las decisiones operativas cotidianas no tienen en cuenta los
objetivos estratégicos y, en general, debido a las deficiencias de los sistemas de
información para la gestión, que no permiten evaluar en qué medida las acciones realizadas
en el seno de la empresa contribuyen al logro de sus objetivos estratégicos.
La propuesta de Robert Kaplan y David Norton para superar los problemas puestos
de manifiesto por su investigación, fue el diseño de una herramienta a la que denominaron
Balanced Scorecard (término traducido al español como Cuadro de Mando Integral, aunque
lo correcto sería denominarlo “Tarjeta1 Equilibrada”). Según K&N, el BSC, permite a la
empresa emplear indicadores de naturaleza no financiera en sus sistemas de información
para la gestión, lo que facilita un análisis más completo del rendimiento de la organización.
La idea que subyace a este planteamiento es que, en su mayoría, los indicadores financieros
informan sobre el rendimiento de la empresa con retraso, esto es, a posteriori; por el
contrario, los indicadores de naturaleza no financiera ayudan a los gestores a medir y
controlar el desarrollo de las acciones encaminadas a mejorar la posición competitiva y la
situación financiera de la empresa, pudiendo su impacto en las mismas ser medido a través
de indicadores financieros sólo con posterioridad a su ejecución.

Conceptos Básicos relacionados con el Balanced Scorecard

El BSC se apoya en una serie de conceptos que conviene conocer antes de plantearse el
diseño y la implantación de esta herramienta de gestión:

- Visión y Misión Corporativas

- Objetivos Estratégicos
- Indicadores
- Prioridades Estratégicas
- Perspectivas

1
Scorecard es el nombre que recibe la tarjeta en la que los jugadores de golf anotan su resultado. A lo largo
de este documento utilizaremos indistintamente las denominaciones Balanced Scorecard (BSC) y Cuadro de
Mando Integral (CMI).
Visión y Misión Corporativas

La Visión es una declaración escueta, generalmente planteada en términos competitivos, de

lo que la organización quiere alcanzar o llegar a ser en el futuro. Representa la imagen que
la empresa debe tener de sus objetivos antes de trazar cualquier plan para alcanzarlos. En
síntesis, la Visión de la empresa es una descripción de sus aspiraciones futuras, en la que no
se especifican los recursos o los medios que se van a emplear para alcanzarlas.
La Misión representa la concreción de la idea que los directivos de la empresa tienen
sobre los propósitos de la organización. En general, constituye un elemento útil para
transmitir al personal las prioridades de la empresa y motivarlo. Conviene que sea un
enunciado sencillo, conciso y concreto de los objetivos y prioridades de la organización.

Objetivos Estratégicos

Un objetivo estratégico es un fin deseado, una meta cuyo alcance se considera fundamental
para cumplir con el mandato sintetizado en la Visión de la empresa. Su cumplimiento es un
elemento de máxima prioridad para llevar a efecto la estrategia de la organización. Para que
el BSC sea una herramienta de gestión que permita a la empresa orientar sus acciones hacia
el logro de los objetivos estratégicos, éstos deben fijarse de manera que reproduzcan
fielmente la estrategia de la compañía. Con tal fin, es esencial identificar relaciones causa-
efecto entre los diferentes objetivos, a la luz de las cuales pueda determinarse qué acciones
deben realizarse para alcanzarlos. Conviene tener presente en todo momento que en el BSC
deben aparecer sólo aquellos objetivos que son críticos para la empresa y no todos los
objetivos que puedan resultar deseables.

Indicadores

Son medidas que permiten cuantificar el grado de alcance de los diferentes objetivos
estratégicos fijados por la empresa. Su diseño, selección y definición es una decisión de
gran importancia, ya que el valor que tomen en cada momento constituirá el punto de
partida para la toma de decisiones en la organización.
En general, se distinguen dos tipos de indicadores: inductores, destinados a medir
las acciones que se realizan para conseguir un determinado objetivo (por ejemplo, la
inversión total realizada en un actividades de investigación y desarrollo); e indicadores de
resultado, que cuantifican el grado en que se ha alcanzado un determinado objetivo (por
ejemplo, el número de patentes registradas por la empresa como resultado de sus
actividades de I+D).
Para poder tomar decisiones a la vista de los valores observados de los diferentes
indicadores, conviene establecer metas, esto es, valores-objetivo para cada uno de ellos. En
la práctica, resulta útil fijar intervalos, dentro de los cuales se desea que se sitúe el valor del
indicador. Obviamente, conviene que las metas o los intervalos fijados constituyan un reto
para los responsables de su logro, pero no resulten imposibles de alcanzar. Su fijación, de
acuerdo con esos responsables, es un proceso que debe ligarse estrechamente al de
elaboración del presupuesto.

Perspectivas

Para proporcionar una visión clara de la estrategia a todos los miembros de la organización
y facilitar que sus acciones se orienten a la consecución de los objetivos estratégicos
marcados por los administradores, es necesario que éstos se identifiquen con precisión y
que se diseñen indicadores que permitan medir hasta qué punto se alcanza cada uno de
ellos. Esta identificación puede resultar más sencilla si se consideran cuatro perspectivas:

- Financiera
- Clientes
- Procesos Internos
- Crecimiento y Aprendizaje
Desde una Perspectiva Financiera pueden caracterizarse los objetivos que la empresa debe
perseguir para satisfacer las expectativas de sus accionistas. En general, se considera que el
objetivo principal de las empresas debe ser la creación de valor a largo plazo para sus
partícipes. Esta perspectiva facilita la evaluación del rendimiento de la organización en
términos cuantitativos. Con frecuencia se presta atención preferente a la rentabilidad de la
empresa, que viene determinada por su margen de beneficios y la eficiencia en la
utilización de los activos, el crecimiento de los ingresos o la reducción de costes. Los
indicadores asociados a los objetivos financieros medirán generalmente el producto de la
actividad de la empresa, pero difícilmente proporcionarán información sobre las razones
que explican ese producto, más allá de especificar los ingresos y los gastos incurridos en el
periodo.

Perspectiva de Clientes. La creación de valor para el accionista sólo es posible si la

empresa formula una Propuesta de Valor a sus clientes con la que logre satisfacer sus
expectativas. Es preciso identificar los clientes o segmentos del mercado en los que desea
competir y desarrollar o explotar ventajas competitivas para la obtención de los resultados
financieros deseados. Habitualmente se considera como cliente al destinatario final de los
productos de la empresa y se fijan como objetivos los elementos básicos de la propuesta de
valor: fiabilidad, calidad, precio, servicio post-venta, etc., poniéndose énfasis en aspectos
tales como la satisfacción del cliente, su lealtad, la retención de los actuales y la captación
de nuevos, así como el incremento de la rentabilidad por cliente.

Procesos Internos. Bajo esta perspectiva se analizan los procesos que son esenciales para
lograr los objetivos relacionados con los clientes y, en consecuencia, los objetivos
financieros de la empresa. Para ello resulta siempre útil pensar en el proceso de creación de
valor que comienza con la innovación (identificar las necesidades actuales y futuras de los
clientes e idear soluciones para satisfacerlas), continúa con las operaciones
(aprovisionamiento, fabricación, almacenamiento y distribución de los productos) y termina
con los servicios de atención al cliente y asistencia post-venta.
En el contexto de los procesos internos es común prestar atención a aspectos como
la calidad, la productividad, el tiempo de reacción ante las demandas del mercado, el
cumplimiento de las órdenes de clientes y la puntualidad de los suministros de proveedores,
o el desarrollo de nuevos procesos y productos.

Crecimiento y Aprendizaje. La última perspectiva del Cuadro de Mando es probablemente

la más importante, ya que los objetivos que la empresa establece bajo ella constituyen la
base para el logro de los fijados en las tres descritas anteriormente. Es recomendable
considerar dos dimensiones a la hora de establecer los objetivos de crecimiento y
aprendizaje: el personal y los sistemas de información. Con respecto al personal, suele
ponerse énfasis en la motivación y el compromiso, que vienen condicionados por su
satisfacción y que tienen impacto en su productividad y en su rotación. Los sistemas de
información deben ser evaluados cuidadosamente para determinar si facilitan el desarrollo
de los procesos críticos en la empresa y si permiten obtener todos los datos requeridos para
la construcción de los indicadores necesarios para el control de la gestión mediante el
Cuadro de Mando.

Prioridades Estratégicas

Con frecuencia, cuando las empresas definen su estrategia olvidan que es necesario
establecer prioridades que en cada momento determinen la importancia relativa de los
diferentes objetivos estratégicos. Así, por ejemplo, en los primeros años de vida de una
empresa puede ser prioritario el crecimiento, mientras que una empresa que tenga una
posición de liderazgo en un sector maduro puede considerar prioritario el logro de niveles
elevados de eficiencia para mantener su liderazgo en costes y/o precios.

Mapas Estratégicos

El mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos clasificados según las

prioridades establecidas por la empresa y organizados en las diferentes perspectivas que se
desee considerar a la hora de diseñar el BSC. En el mapa deben quedar claramente
indicadas las relaciones causa-efecto existentes entre los objetivos estratégicos, las personas
o departamentos de la empresa que serán responsables de su cumplimiento y los
indicadores que medirán el grado de alcance de esos objetivos.
Un Mapa estratégico que contenga una clara definición de los objetivos y de las
relaciones causa-efecto existentes entre ellos debe poder explicarnos qué capacidades y
habilidades va a desarrollar la empresa para poder iniciar o mejorar una serie de procesos
internos con los que será posible satisfacer las necesidades de los clientes y, en
consecuencia, lograr los objetivos financieros establecidos para satisfacer las expectativas
de los accionistas y otros partícipes de la empresa. En síntesis, el mapa estratégico indica el
camino que ha de recorrerse para llegar desde las acciones realizadas día a día hasta hacer
realidad la Visión de la empresa y viceversa.
Una vez establecidos los objetivos estratégicos, con sus indicadores asociados y sus
metas, en muchos casos se pone de manifiesto la necesidad de realizar proyectos y acciones
de forma que la compañía consiga alcanzar las metas planteadas.
Para que un BSC sea implantado con éxito es necesario asignar a diferentes
personas de la empresa la responsabilidad sobre cada uno de los objetivos e indicadores que
integran el mapa estratégico. Con ello se consigue que las personas de la organización
orienten sus acciones hacia el logro de sus objetivos estratégicos. Así, por ejemplo, puede
designarse un responsable de cada una de las prioridades estratégicas, de uno o más
objetivos estratégicos, de los proyectos estratégicos que se haya decidido impulsar, de uno
o varios indicadores o del suministro de la información necesaria para la construcción de
los distintos indicadores.

Construcción del BSC

Construcción de la Perspectiva Financiera:

La perspectiva financiera debe dar respuesta a la pregunta de qué objetivos debo conseguir
para satisfacer a mis accionistas, pero antes de detallar exactamente cuáles son exactamente
estos objetivos debemos plantearnos en qué situación se encuentra la compañía y qué
Estrategia financiera está siguiendo.
En general, existen tres estrategias financieras:

Crecimiento. Se considera que el crecimiento de la cifra de negocio es el objetivo

principal para la creación de valor en la empresa. Si bien es importante, la
rentabilidad no es el factor de mayor relevancia. El objetivo estratégico de mayor
nivel para la compañía es incrementar la cartera de clientes penetrando en nuevos
mercados o segmentos del mercado, lanzar nuevos productos o aumentar el número
de unidades vendidas de los productos ya introducidos.

Mantenimiento. Es una estrategia centrada en la conservación de la posición

alcanzada por la empresa, manteniendo un determinado nivel de crecimiento y
aumentando en la medida de lo posible la rentabilidad.

Recolección: Las empresas que han alcanzado un estadio de madurez en el ciclo de

vida de sus productos o en sus mercados, en el cual resulta difícil crecer, deben
concentrar sus esfuerzos en aumentar su rentabilidad mediante la optimización de su
estructura de costes

Entre los objetivos de naturaleza financiera más comúnmente fijados por las empresas que
elaboran un BSC están los siguientes:

Creación de Valor. Si bien no es fácil de medir, este suele ser el fin último de todas
las empresas, por lo que habitualmente lo consideran como el objetivo de mayor
rango dentro de todos los que figuran en el BSC.

Aumento de la Rentabilidad. La rentabilidad es el nivel de rendimiento que se

obtiene con un determinado nivel de inversión. Generalmente, la rentabilidad se
descompone en el producto de dos factores: el margen sobre ventas o nivel de
beneficio obtenido con un determinado nivel de ingresos, y la rotación de los
activos o nivel de eficiencia con el que se gestionan los activos de la empresa o, en
otras palabras, el nivel de ingresos que puede alcanzarse con la inversión en activos
realizada por la empresa. Así pues, el aumento de la rentabilidad puede lograrse
incrementando el margen sobre ventas o aumentando la rotación del activo.

Incremento del Margen Sobre Ventas. Para aumentar el margen de beneficio

puede actuarse sobre los ingresos, adoptando medidas tendentes a
incrementarlos, o bien sobre los costes, tratando de reducirlos en la medida de
lo posible:

Crecimiento de los Ingresos: Si bien generalmente se considera

prioritario incrementar su cuantía, pueden plantearse objetivos de otra
índole en relación con los ingresos, tales como la mejora de la mezcla
de ventas (potenciando las de productos con mayor margen, de nuevos
productos o determinados mercados o segmentos del mercado), el
mantenimiento de los ingresos procedentes de determinadas líneas de
negocio o, incluso, la reducción de los procedentes de productos o
servicios menos rentables para la empresa.

Reducción de Costes: El control de costes, particularmente la

reducción de los costes de estructura, suele aparecer como uno de los
objetivos financieros en la mayoría de los mapas, ligado a los
conceptos de eficiencia y productividad.

Eficiencia en la Gestión de Activos o Rotación. El segundo factor

determinante de la rentabilidad es la rotación de los activos o nivel de ingresos
que puede obtenerse con una determinada inversión en activos. Obviamente,
lo ideal es que su valor sea máximo, reflejando así una alta capacidad para
generar ingresos con una inversión mínima. La importancia de este objetivo es
mayor en empresas intensivas en capital (particularmente en las que
 desarrollan procesos industriales que requieren grandes inversiones en
inmovilizado) que en las empresas de servicios.

Estructura Financiera. Es evidente que no existe una estructura de capital óptima para
todas las empresas. Cada sector de actividad y, dentro de él, cada tipo de empresa, tiene
unas particularidades que hacen aconsejable fijar el equilibrio entre financiación propia y
ajena en un nivel distinto. En todo caso, la elección de un adecuado nivel de endeudamiento
y la razonable gestión del pasivo son aspectos clave para conseguir el objetivo de crear el
máximo valor para el accionista.

Sostenibilidad. Dado que en muchos casos existen decisiones tendentes a incrementar la

rentabilidad de la empresa a corto plazo, que tienen efectos muy negativos sobre la
viabilidad a largo plazo de la empresa, es frecuente introducir entre los objetivos
financieros el de sostenibilidad a largo plazo.

Construcción de la Perspectiva de Clientes

Para construir la perspectiva de clientes fijando los objetivos estratégicos y estableciendo

relaciones causa-efecto entre ellos, es necesario dar respuesta a una serie de cuestiones
relativas al mercado, al diseño de la cartera de clientes y, muy especialmente, al modo en
que la empresa pretende satisfacer sus necesidades:

¿Cómo es el mercado?
¿Qué tamaño tiene? ¿Quiénes son los Competidores? ¿Cuál es el
comportamiento de los consumidores?
¿Cuáles son nuestros segmentos-objetivo?
¿Qué proposición de valor prefieren los segmentos-objetivo?
¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos modificar?
¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas?
¿Cómo vamos a conseguir esos objetivos?
Antes de responder a estas preguntas, deben conocerse bien dos conceptos: la proposición
de valor a los clientes y la estrategia de competición.

La Proposición de valor

El atractivo de una empresa ante los ojos de sus clientes depende fuertemente del valor
añadido que les ofrezcan sus productos o servicios en relación con los que perciben en los
de la competencia
El valor percibido por los clientes es una función de dos factores: los beneficios que
reciben con los productos o servicios de la empresa y el coste en que deben incurrir para
recibirlos. A su vez, los beneficios percibidos tienen que ver con la calidad de los productos
o servicios, la imagen de la marca, y, en general, con aquellos atributos que se traducen en
satisfacción del cliente, su beneficio o su experiencia de los clientes. Los componentes más
relevantes del coste son, por una parte, el precio pagado en el momento de la compra y por
el mantenimiento posterior de los productos o servicios y, por otra, los recursos que es
preciso invertir para poder utilizar el producto o servicio a pleno rendimiento.
La clave para poder triunfar en el mercado es medir, controlar e incrementar
permanentemente el valor aportado a los clientes por parte de los productos y servicios de
la empresa.
A la hora de formular la proposición de valor en una compañía, deben tenerse
presentes los siguientes requisitos:

Debe estar bien articulada y ser coherente: la proposición de valor no debe darse
por supuesta ni puede contener elementos contradictorios. La mejor manera de saber
si una proposición de valor es correcta es mediante su articulación y la validación de
que la combinación de elementos no es confusa ni imposible.

Ha de estar bien adaptada al mercado al que se dirige la empresa.

Debe contener elementos que la hagan preferible a las formuladas por los
competidores.
 Debe ser comunicada adecuadamente al personal y a los clientes, con el fin de
permitir a los primeros comprender qué deben ofrecer a los segundos y ayudar a
éstos a formar sus expectativas en relación con lo que pueden esperar de la empresa.

Debe estar basada en una distinción clara entre los clientes destinatarios finales
de los productos o servicios de la empresa y los distintos elementos que configuran
el canal de distribución.

Estrategias competitivas

Las tres estrategias competitivas que se consideran representativas del conjunto de las que
las empresas pueden diseñar son las siguientes:

Excelencia operativa. Se trata de encontrar una combinación de calidad, precio y facilidad

de compra que ninguna otra compañía competidora pueda ofrecer. Lo esencial no es ofrecer
un producto diferencial, ni un nivel de servicio superior al de la competencia, sino ofrecer
los productos o servicios con el menor coste total para el cliente, garantizando un nivel de
calidad satisfactorio. Así pues, la clave de esta proposición de valor es mejorar los procesos
internos de manera que se puedan reducir los costes de producción y con ello los precios
cobrados a los clientes y los tiempos de suministro.

Liderazgo en producto. Consiste en convertir los productos en objetos altamente deseables

o necesarios para los clientes, esto es, ofrecerles un nivel de calidad, tecnología o
prestaciones que se sitúen por encima de los estándares actuales de mercado. La
proposición de valor se basa en el mejor producto. La clave de esta proposición de valor es
innovar y superar los productos existentes o encontrar nuevas aplicaciones a productos ya
existentes.

Intimidad con el cliente. En ocasiones las empresas optan por potenciar las relaciones con
sus clientes, estableciendo vínculos a largo plazo con ellos que garanticen su fidelidad. No
se pretende ofrecer el mejor producto, sino lo que el cliente realmente necesita en el
momento que lo necesita. La proposición de valor se basa en dar un servicio integral que
constituya la mejor solución para cada cliente. La clave está en conocer con profundidad al
cliente, anticipar sus necesidades y problemas futuros y encontrar soluciones para ellos. Las
empresas buscan convertirse en un socio para el cliente en lugar de ser un simple
proveedor.

Construcción de la Perspectiva de Procesos Internos

La cuestión a la que hay que dar respuesta para poder establecer los objetivos estratégicos
relacionados con los procesos internos es ¿Cuáles son los procesos clave que es preciso
desarrollar o mejorar para responder a las demandas de los clientes y satisfacer las
expectativas de los accionistas?
Si se ha definido con claridad la propuesta de valor que se hace al mercado, no debe
resultar difícil identificar los procesos que deben desarrollarse para poder llevarla a efecto.
Así, por ejemplo, si se ha decidido ofrecer a los clientes un producto de calidad a un precio
reducido, será preciso mejorar los procesos tendentes a reducir ineficiencias para abaratar
los costes de producción. Si se opta por ofrecer un servicio personalizado, será necesario
potenciar la capacidad de la empresa para conocer las necesidades de los clientes y los
servicios pre- y post-venta que garanticen un estrecho contacto con ellos.
Cada una de las estrategias descritas anteriormente, exige el desarrollo y el
perfeccionamiento de diferentes procesos internos:
Si se pretende operar con un elevado nivel de eficiencia (excelencia operativa),
cobrarán especial importancia los procesos encaminados a reducir los costes e incrementar
la productividad y la calidad de los productos y servicios.
Las empresas que optan por establecer una relación estrecha con sus clientes y
fundamentar en eso su ventaja competitiva deben esforzarse por identificar con precisión
las necesidades de su clientela, establecer canales de comunicación con ella y desarrollar
iniciativas tendentes a aumentar su fidelidad.
 Si la estrategia consiste en ofrecer un producto diferenciado es necesario, por
ejemplo, impulsar procesos de innovación que añadan continuamente prestaciones nuevas a
los productos con el fin de anticiparse a los desarrollos de los competidores.
Conviene tener presente el proceso de creación de valor en la empresa para
identificar los procesos que necesitan mejoras o los que es preciso diseñar e implantar
cuando no existan. Los cuatro procesos principales de la cadena de valor son: la innovación
(investigación y desarrollo), las operaciones (aprovisionamiento, producción,
almacenamiento y distribución), la comercialización y los servicios post venta, todos ellos
apoyados en una serie de procesos de soporte que facilitan su desarrollo eficaz.
Como ejemplo de objetivos estratégicos fijados por algunas empresas para
perspectiva de procesos internos de su BSC, pueden citarse los siguientes: ser líder en la
introducción de productos innovadores en el mercado, reducir el tiempo de llegada al
mercado de nuevos productos, crear un servicio de atención al cliente a través de la web
corporativa, implantar un servicio de atención telefónica, mejorar el conocimiento de las
necesidades de los clientes, potenciar las relaciones con los inversores, reducir el número
de errores en los procesos críticos, aumentar el nivel de calidad de los productos o
procesos, o establecer alianzas estratégicas para la compra de materias primas o la
distribución de los productos.

Construcción de la Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje

Aunque los autores del BSC denominaron a esta perspectiva Crecimiento y Aprendizaje,
sería más adecuado llamarla Personas, Capacidades Organizativas y Sistemas de
Información2. Los objetivos estratégicos vinculados a esta perspectiva pueden establecerse
considerando los siguientes elementos:

Personas y Cultura. En la mayoría de las compañías, las personas constituyen un

determinante fundamental de la capacidad de creación de valor para los clientes y,

2
También ha recibido la denominación Infraestructuras para hacer referencia a todas las habilidades y
capacidades que la organización debe adquirir y potenciar para poder desarrollar con acierto los procesos
internos que se consideren críticos para la realización de la estrategia.
consiguientemente, los accionistas. Uno de los objetivos relacionados con el personal que
suele estar presente en los mapas estratégicos es atraer y retener a profesionales con
capacidad de crear valor para la empresa.

Formación y Desarrollo. Si bien es deseable para todas las empresas contar con personas
altamente capacitadas para el desempeño de la mayoría de los puestos de la organización,
en determinados casos ese deseo se convierte en una necesidad de primer orden. Así, por
ejemplo, en empresas dedicadas a la prestación de servicios profesionales a empresas o
particulares o las que fundamentan su negocio en la utilización de tecnologías de la
información y las comunicaciones, la formación permanente del personal constituye una
prioridad estratégica. En estos casos suelen plantearse objetivos estratégicos tales como
desarrollar programas específicos de formación, diseñar e implantar planes de carrera
personalizados, implantar sistemas de gestión por competencias o sistemas de evaluación
del rendimiento del personal.

Sistema de Retribución Variable. En muchas empresas o, cuando menos, en ciertos

departamentos es conveniente establecer un sistema de retribución que incentive y
recompense el logro de determinados objetivos por parte del personal con un componente
variable ligado a su productividad, su nivel de servicio o su contribución a los resultados
obtenidos por la organización.

Clima Laboral. En toda empresa es importante mantener un adecuado clima laboral, para
lo cual es preciso cuidar las relaciones laborales y potenciar y proteger la cultura
empresarial, de forma que sean coherentes con los objetivos estratégicos de la compañía.
Entre los objetivos relacionados con el clima laboral pueden encontrarse establecer horarios
y turnos adaptados a las necesidades de la plantilla, diseñar e implantar un adecuado
sistema de comunicación interna, facilitar la realización de sugerencias por parte del
personal e implantar las que puedan contribuir a mejorar el rendimiento de la organización,
etc.
Valores. Las organizaciones que ocupan posiciones de liderazgo en los diferentes sectores
se caracterizan por tener una cultura corporativa muy fuerte que induce a las personas a
orientar sus acciones hacia los objetivos establecidos en el plan estratégico. En el mapa
estratégico pueden destacarse objetivos relacionados con los valores clave de esa cultura,
como por ejemplo, la orientación hacia el cliente, la honestidad e integridad, o la justicia en
los sistemas de retribución y desarrollo profesional.

Liderazgo. En muchas compañías, particularmente en las de gran tamaño, se da

frecuentemente una situación denominada crisis de liderazgo, consistente en la incapacidad
de sus directivos para asimilar las exigencias de liderazgo que el crecimiento de la
compañía demanda. Para corregirla o evitarla suelen marcarse objetivos como desarrollar al
personal con mayor potencial o establecer procedimientos de mentorización.

Tecnología y Sistemas de Información. En general, las compañías capaces de gestionar

mejor todos los flujos de información internos y externos, pueden alcanzar una posición
competitiva superior:

Información. Se trata de objetivos relacionados con la cantidad y calidad de la

información que se pone al servicio de las personas para tomar decisiones y realizar
sus tareas ordinarias. En este ámbito, encontramos objetivos como: diseñar e
implantar un adecuado sistema de indicadores para el control de la gestión, asegurar
que cada personal dispone de la información necesaria para orientar sus acciones en
la dirección de los objetivos estratégicos de la organización, gestionar el
conocimiento de la empresa (sistematizando el conocimiento tácito y difundiéndolo
posteriormente de manera eficiente), obtener información del mercado que permita
conocer mejor a los clientes y los competidores, etc.

Sistemas de Información. Las empresas que se encuentran inmersas en proyectos

de reingeniería de procesos o la reorganización de sus actividades, suelen incorporar
a su plan estratégico objetivos directamente relacionados con sus sistemas de
información, tales como integrar los sistemas de gestión (ERP), orientarlos hacia los
 clientes (CRM) o diseñar e implantar sistemas de apoyo a la dirección (EIS o
CICG).

Tecnología y Comunicaciones. Los objetivos relacionados con la perspectiva de

personas y sistemas de información se suelen encontrar en aquellas organizaciones
en importante crecimiento y expansión geográfica, así como en las que apuestan
decididamente por las nuevas tecnologías. Algunos ejemplos podrían ser: utilización
de herramientas de Internet, el desarrollo de una Intranet corporativa y la
modernización de los sistemas de información.

Procesos de Gestión de la Tecnología. Normalmente este apartado suele ser el gran

olvidado en la mayoría de mapas estratégicos. Vinculados a los procesos de gestión
de la tecnología pueden fijarse objetivos como mejorar la seguridad tecnológica,
minimizar el riesgo de fallos en los sistemas, proporcionar un soporte de alta calidad
a los usuarios.

Alianzas

Las organizaciones están aprendiendo a trabajar de forma colaborativa con otras entidades,
esto es, a fundamentar su negocio en el establecimiento de redes. Pueden establecerse
alianzas con clientes, proveedores e incluso con competidores, que permiten alcanzar
elevados niveles de crecimiento por el aumento de las ventas y de la producción
subcontratada. Pueden fijarse objetivos relacionados con los siguientes aspectos:

Fusiones y/o Adquisiciones. Las estrategias de las empresas contemplan cada vez
más este tipo de objetivos, normalmente asociados al deseo de alcanzar un rápido
crecimiento. En este ámbito, encontramos objetivos como realizar una fusión en un
determinado mercado, absorber a un competidor o minimizar el impacto de los
procesos de fusión.
 Alianzas Estratégicas. Se trata de desarrollar acuerdos a gran escala con otras
compañías con las que se establecen sinergias comerciales u operativas. Algunos
ejemplos podrían ser: establecer una alianza estratégica para el desarrollo de nuevos
productos o comercializar conjuntamente ciertos productos con una determinada
compañía.

Acuerdos Globales con Proveedores. En este nivel nos encontramos generalmente

los acuerdos de subcontratación de procesos que no sean críticos para la empresa,
así como los acuerdos de integración de la cadena de valor con proveedores.
Ejemplos de objetivos relacionados con este tema serían diseñar nuevos acuerdos de
nivel de servicio (SLA) con proveedores o integrar procesos de prestación de
servicios con un proveedor.

Organización

Muchas organizaciones se encuentran en una profunda transformación de sus procesos,

estructuras organizativas y mecanismos de coordinación. En caso de que estos proyectos
tengan una elevada importancia estratégica para la organización (lo cual ocurre en la
mayoría de casos) es conveniente reflejar en el Mapa Estratégico algunos de los principales
objetivos que, básicamente se pueden agrupar alrededor de los siguientes temas:

Estructura Organizativa. En este ámbito, encontramos objetivos como:

descentralizar o centralizar la estructura, implantar unidades estratégicas de
negocio, etc.

Cambios en Procesos. Algunos ejemplos podrían ser: concentrar las operaciones,

orientar al mercado los procesos de creación de productos, implantar un nuevo
modelo de actuación comercial o adaptar los procesos al comercio electrónico.
Mecanismos de Coordinación. En algunas organizaciones los aspectos de
comunicación, delegación y toma de decisiones son clave para facilitar la
consecución de los resultados deseados. Algunos ejemplos de objetivos vinculados
a este concepto son implantar un comité comercial, formar equipos de trabajo
interdisciplinares o potenciar el trabajo en equipo y por proyectos.