Administracin de empresas II

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Partes: 1, 2, 3 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Sistema de organizacin El staff y la estructura organizativa Organigrama empresarial Departamentalizacin Manuales administrativos La burocracia Bibliografa CAPITULO I

SISTEMA DE ORGANIZACIN
DEFINICIN. Combinacin de funciones y autoridad por la que se manifiesta la estructura organizativa. El estudio ser considerado a partir de 5 puntos de vista, teniendo como base a autores como:

David Hampton Horold Koontz y Cyril O'Donell Idalberto Chiavenato James Stoney y Edward Freeman Busrt Scalarn

DAVID HAMPTON Considera la coordinacin como porte de la funcin de organizacin, donde coordinacin es aportar integralmente a las unidades especiales con el apoyo de todos sus componentes; A partir de esto surgen los tipos de autoridades: 1.

a. b. Cadena de mando. Cumplimiento en lnea de las rdenes de trabajo. La desventaja es la comunicacin lenta y el retraso en la toma de decisiones operativas oportunas.

c. Unidad de mando. La orden ser designada solo por el inmediato superior no existiendo dualidad de mando. La inconveniencia consiste en una orden no eficaz para la operacin de trabajo. d. Tramo de control. Supervisin, extensin de control de un superior sobre sus subordinados.

2. JERARQUA DE AUTORIDAD. La Organizacin delinea su estructura organizativa a partir de lo que es autoridad (superior) que tiene la potestad de determinar las

actividades del subordinado, estos asignados a su cargo para cumplir con los objetivos organizacionales. Hampton seala tres principios prevalecientes: Segn Hampton entre las funciones que tiene a su cargo la autoridad STAFF son: a. b. Servicio, su tarea es prestar su conocimiento especializado. c. Consejo, sugerencia a la toma de decisiones. d. Vigilancia, supervisa las actividades sugeridas e. Control, brinda control en sus sugerencias. 3. STAFF. ( lineal ) Asiste a las funciones bsicas de manera indirecta. Son funciones secundarias que contribuyen lateralmente a los objetivos de la Organizacin. Son considerados especialistas; dota de conocimiento de manera coyuntural a las funciones principales.

4. AUTORIDAD FUNCIONAL. Unidad central de staff que integra especialistas. A partir de su estructuracin tambin se considera los respectivos departamentos funcionales. 5. ORGANIZACIN MATRICIAL. Es estructura a partir de doble dimensin, una es por producto y otra por funcin. Autoridad dual, el subordinado tiene dos jefes (bidimensional)

HAROLD KOOTZ Y CYRILO DONELL. Sistema de organizacin: 1. a. b. Cadena de mando. c. Unidad de Mando.

d. Principio escalar, los niveles ms altos toman las decisiones y los niveles mas bajos realizan las operaciones. e. Principio de gradacin, gradacin de niveles de autoridad y responsabilidad segn se va descendiendo de la estructura. Donde los mandos de Alta direccin deben fortalecer las habilidades conceptuales amplias, asertivas de tpicos administrativos degradndose a medida se desciende en la estructura a niveles de conocimientos ms operativos y prcticos.

2. AUTORIDAD LINEAL. Se ejerce a partir de una autoridad, delegacin de reas funcionales. 3. STAFF. Relaciones consultivas, agrupaciones especializadas auxiliares a las funciones principales de la organizacin en s. 4. AUTORIDAD FUNCIONAL. Este tipo de autoridad delega responsabilidad a un individuo o departamento a travs de procesos prcticos que son considerados como necesario para el funcionamiento ininterrumpido de la gestin, estableciendo polticas que coadyuven al hecho de contarcon servicio de quienes conocen ms acerca de un determinado problema que puede devenir en el curso normal de las actividades organizacionales. Por tanto, la autoridad funcional en pocas palabras se encarga del personal distinto del propio en situacin que ameriten su presencia. En caso de que la autoridad staff se encontrare en situacin de autoridad funcional, delega a otros departamentos de manera directa y en ocasiones determina procesos a seguirse para concretizar la continuidad de las actividades, no as para los oficios que son netamente operativos y resueltos por la autoridad de lnea como simple colaboracin de trabajo

En caso de encontrarse como staff PURO brinda consejos en asuntos especializados. IDALBERTO CHAVENATO. Considera 3 tipos de organizacin: 1. ORGANIZACIN LINEAL. Estructura mas simple, existe una jerarquizacin de autoridad donde los subordinados obedecen al superior y las lneas de comunicacin son nicas y directas.

Este tipo de organizacin se compone de funciones primarias de primer lugar en su fundamento esencialmente, adems de conllevar en s la responsabilidad organizacional que se le atribuye a su cargo. Entre los principios tenemos: a. b. Unidad de mando. c. Comunicacin formal. Deviene de la organizacin formal, por cuanto la informacin sigue un curso en el que los subordinados transmiten al superior inmediato, respetando la unidad de mando. d. Centralizacin de decisiones. Las decisiones las toma la alta direccin, se encarga de recabar por medio de un sistema de informacin y a travs de comunicacin formal, las actividades que debern ser dilucidadas por medio de planes, polticas, procedimientos o programas que trasciendan por toda la Organizacin. e. Aspecto piramidal.

Partes: 1, 2, 3 1. Trasciende con mayor nfasis con el germen de staff. Cuando el negocio crece los rganos especializados tienden a propiciar innovaciones rpidas, ya que solamente se encargan de controlar sus actividades de especializacin. La autoridad funcional, fue considerada por Frederick Taylor en el estudio de la Administracin cientfica. Taylor vio inconveniente usar la cadena de mando para aleccionar con servicios de asesoramiento a quienes necesitan resolver su problema con urgencia, por tanto l sugiri evitar los pasos intermedios en l cadena de mando, haciendo que el especialista que asesora sea quien delegue, en tanto que el jefe se encargue de los asuntos de lnea.

2. ORGANIZACIN FUNCIONAL. Se caracteriza por el principio de especializacin; es decir, la diferencia de actividades y funciones que son inherentes a cada uno de los actores de la Organizacin. 3. ORGANIZACIN LINEAL FUNCIONAL. Combina en su esquema la autoridad lineal y la autoridad funcional. Es por eso, que tambin recibe el nombre de jerrquicoconsultivo. La organizacin lineal tiene como una de sus ventajas de elevar las eficiencia por medio de un orden prescrito, la organizacin funcional su principalventaja es atender los asuntos de planificacin proponiendo modelos para la consecucin de estos. Segn Scharnhorst a que la autoridad funcional apoya en la planificacin por medio de consejos y recomendaciones y la autoridad de lnea ejecuta las actividades propuestas en direccin a los objetivos que la organizacin se ha propuesto. JAMES STONER & EDWARD FREEMAN Estos autores nos hablan de: 1. 2. AUTORIDAD DE LNEA. Responsable de las unidades bsicas de la E., adems de ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en la Organizacin. Encargada de la cadena de mando principalmente. 3. AUTORIDAD STAFF. Proporcionan servicios de asesoramiento al personal de lnea de manera especializada.

La aplicacin de este tipo de autoridad debe ser uniforme en los conocimientos especializados. Su relacin e parecida a la organizacin matricial. 4. AUTORIDAD FUNCIONAL. Derecho de controlar las actividades de otros departamentos, su responsabilidad se especifican con mayor grado en condiciones de staff. (especialistas) 5. ORGANIZACIN MATRICIAL. Autoridad dual. De manera que la cadena de mando se vuelve funcional (productos/servicio) ydepartamentalizacin por funciones. BURT SCALAN. Ms nfasis en Staff. Personal asesor que se integra a la estructura organizacional para revelar las actividades fundamentales que se van atiborrando por la extensin de tareas. Principales actividades:

rene y analiza la informacin de su rea para la respectiva sugerencia a la Toma de Decisiones. Asiste y crea polticas para servir a la direccin a conseguir sus metas eficaz y eficientemente. Categoras de Staff:

a. b. Personal. Brinda asistencia a la lnea, pero no necesariamente posee conocimiento especializado (asistencia general) (secretaria)

c. Especializado. Asistencia especializada, productivo (existe transformacin), el ms importante es el asesor funcional: d. Asesor funcional. Posee la libertad de ejercer autoridad directa en una fase de operacin de un gerente en particular. Puede dirigir directamente sin antes consultar al supervisor inmediato del proceso, en todos los casos que se amerite su presencia.

CAPITULO II

FUNCIN ORGANIZACIN
1.

CONCEPTOS.

Brech (1957). Es una estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a diferentes aspectos VR Wich. Es la determinacin de las actividades que son necesarias para un determinado fin o programa y su agrupacin ordenada para asignarlas a los individuos. Simn. (1958). Es un sistema de relaciones en el que e manifiesta un complejo esquema de comunicaciones y de otras relaciones que se establecen en un grupo de seres humanos. Pfif. Es entender varias cosas, un nmero elevado de personas y complejidades de funciones. Stone (1940). Es una misin comn.

Despus de analizar a diferentes autores, cada uno sin duda con un enfoque diferente, tomaremos en cuenta y/o utilizaremos a: Andrea Zerrelli (1992). La funcin organizacin es la combinacin de medios humanos de materiales disponibles en funcin de la consecucin de un fin segn un esquema preciso y relaciones entre distintos elementos que la constituyen. 1. Son instrumentos necesarios para definir y controlar la eficiencia de una organizacin. 1. Que es un principio? Es un enunciado de carcter general sobre las observaciones y las relaciones existentes en determinados fenmenos.

El principio pretende guiar u observa sobre cmo se va a dirigir una organizacin.

2. PRINCIPIOS 1. 2. Principios de definicin. Se refiere a que la estructura organizativa debe estar claramente definida en sus elementos constitutivos y en los aspectos que lo son propios; los cuales deben ser de conocimiento de todos los participantes. 3. Unidad de Mando. Si se presentan contradicciones entre las rdenes o normas dadas por dos personas debe haber una sola autoridad que diga la ltima palabra a la que el subordinado debe obedecer bajo pena de sanciones disciplinarias. 4. Unidad de Direccin. Al estructurar la organizacin en su conjunto y tambin cada unidad de la misma es necesario adoptar idnticassoluciones cuando nos encontramos en las mismas situaciones y en presencia de condiciones idnticas (criterio nico) 5. Autoridad y Responsabilidad. Ambos deben ser equivalentes para cada puesto, lo que significa que nadie est obligado a responder a aquello que no tiene la autorizacin de hacer y a la vez que ninguna persona puede recibir autoridad sin quedar obligado a rendir cuentasde su ejercicio (ser responsable) 6. Extensin de Control. Existe un lmite a la extensin de un control que un jefe puede ejercitar y est en funcin del nmero de personas que permitan al jefe en condiciones normales controlar. 7. Homogenicidad de Tareas. Las tareas asignadas a los miembros de la organizacin deben tener un contenido lo ms homogneo posible; este criterio o principio nace que cada persona o unidad ejerza una funcin y a la vez de un solo jefe ambas deben ser anlogas. 8. Localizacin de la Autoridad. La autoridad que toma las decisiones est localizada en los puntos de la estructura organizativa ms aptos para obtener la mxima eficiencia, capacidad y competencia. 9. Presencia de la Autoridad. Destaca qu ocurrir cuando se constituye o se estudia una estructura empresarial, es necesario diferenciar quien debe ejercer provisionalmente la autoridad propia de un puesto en caso de ausencia del titular con el propsito de garantizar la continuidad en ejercicio de la autoridad. 10. Gradacin de la Autoridad. La amplitud y el contenido de la autoridad atribuida a los distintos puntos de la estructura decrecen cuando ms alejados estn dichos puestos del vrtice de la pirmide organizacional y cuando ms cercanos estn a la base. Esta es un caracterstica comn de la organizacin cuando se hace un crecimiento vertical de la actividad hacer desarrollada (hacia abajo) y de la actividad total a desarrollar. 11. Equilibrio. Implica la bsqueda y el mantenimiento de una relacin racionalmente armnica entre el desarrollo horizontal y vertical de la estructura; entre dimensin y caractersticas de las unidades, entre amplitud y contenido de los puestos de trabajo. 3. CLASIFICACIN DE LOS PRINCIPIOS 4. DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA. El desarrollo de la estructura es un proceso que se puede dar en un doble sentido, sea vertical u horizontal.

El desarrollo horizontal se da cuando al aumentar las funciones en una institucin, un jefe nombra a nuevos auxiliares, pero que seguirn dependiendo directamente de l. El desarrollo vertical se da cuando al tener numerosos subordinados que son supervisados por un jefe, este decide que dependan directamente de el dos o ms cargos. 1. DESARROLLO O CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN

Se refiere al crecimiento horizontal donde existe un aumento de puestos y cargos. En cuanto al crecimiento vertical es el aumento de niveles pero no de cargos

Por lo general es aconsejable iniciar el crecimiento de la organizacin horizontal para luego seguir en la forma de crecimiento vertical. La estructura organizativa se desarrolla ubicando los puestos de trabajo de forma tal que quin los ocupa tenga la autoridad de decisin necesaria sobre los subordinados que cooperan con l para la consecucin o logro de un objetivo comn. Esto origina la conformacin de una pirmide; hay una convergencia de las funciones directivas hacia arriba, zona en la que reside la autoridad final de mando o decisin y en la base se encuentran los puestos de trabajo que realizan tareas de ejecucin subiendo hacia arriba las funciones ejecutivas. Van reducindose en cada nivel a medida que se amplan las funciones directivas. Concluiremos definiendo que la estructura organizativa es un esquema lgico de relaciones de comunicacin dentro de un conjunto de personas, unidades, modificaciones por y para ciento tipo de factores funciones hacia el logro de objetivos. 1. 2. RGANOS Los rganos en una Estructura empresarial pueden consistir en una sola persona o en un grupo de personas que actan como centros de decisin o de Ejecucin dentro de una funcin organizativa y adems asume dicha funcin. Ejemplo:

Una persona sndico o delegado titular de una sociedad que puede ser el Presidente del directorio, desarrolla y asume la funcin. Un grupo de personas constituidas como unidades organizativas (Dpto. de Ventas, Dpto. de Personal) en este caso el grupo se hace cargo de la labor del Departamento. 1. FUNCIONES

Segn Herry Fayol son las operaciones que se desarrollan en el interior de cada empresa. Segn Andrea Zarrilli; es una actividad como conjunto con caractersticas similares y relacionadas, que deben ser realizadas para que la organizacin crezca, viva y alcance sus objetivos. 1. Aspectos. Consideramos:

Tipos de trabajo; (Correspondencia, mantenimiento, almacenamiento) Fase o Proceso; (Aprovisionamiento, fabricacin, control de productos terminados) Ejecucin; (Relaciones pblicas, planificacin, programacin) Direccin; (Seguridad Industrial, etc.)

En general la funcin es un conjunto abstracto independientemente del rgano que pueda desarrollarlo, subsiste an cuando en la empresa no existieran en algn caso rganos o personas aptas para su desarrollo, adems no hace referencia a un rgano o a una persona determinada. Puede decirse que una misma funcin se desarrolla por personas u rganos distintos sin cambiarla por ello su naturaleza y contenido. La funcin hace visible y tangible a la persona. 1. Distincin de las funciones. Las funciones pueden distinguirse en:

a. Explcitas - Implcitas

Explcitas. Cuando en una estructura existen una o varias unidades o personas par llevar a cabo una determinada funcin.

Ejemplo: para desarrollar la funcin vinculada a personal existe un Departamento de Personal y un Jefe de Personal. "Personal" Dpto. de Personal Jefe de Personal "Ventas" Dpto. de Ventas Jefe de Ventas

Implcitas. Se refieren a que cuando la funcin est siendo ejercida no necesariamente estar localizada en un punto especfico de la Estructura.

Ejemplo: "Personal" por que lo que concierne al personal puede ser desarrollada por jefes de otras unidades operativas; como ser horarios, responsabilidad y desarrollo de las unidades operativas. Ejemplo: "Inventarios" no necesariamente tendrn un departamento o titular. a. Funciones Principales y Complementarias.

Funciones Principales. Son actividades o grupos de actividades directamente orientadas al logro o consecucin de los objetivos principales o primarios de la organizacin, estas funciones son muy importantes para la Empresa.

Ejemplos:

Industria de Electrodomsticos.

Producir y vender electrodomsticos

Transporte Areos.

Transporte de pasajeros y carga

Almacenes

Distribuir los productos que ingresan a un depsito

Funciones Complementarias. Son aquellas funciones que cuyo desarrollo permite alcanzar los adjetivos secundarios y que participan indirectamente en la consecucin de los objetivos principales de la organizacin.

Ejemplo:

"Comercial"

Produccin de algunos artculos para su comercializacin a. Funciones Directivas y Ejecutivas. (ejecucin)

Funciones Directivas. Corresponden aquellos que se refieren a la formulacin de objetivos, programacin de resultados para alcanzar el control sobre el trabajo habitual de los empleados, la coordinacin de los recursos y de las actividades de los recursos y de las actividades, la asignacin de tareas y responsabilidades. Funciones Ejecutivas. Son las que refieren al desarrollo de las operaciones materialmente necesarias para obtener resultados de empleo de materiales: equipos, personas, datos e informaciones.

Ejemplo.

7. Existe "Unidad organizativa" cuando dos o ms personas que desarrollan una actividad homognea estn agrupados bajo la ejecucin de un jefe que ejerce sobre ellos, autoridad, jerarqua, que es responsable de su trabajo y posee cierto grado de autonoma de decisin. 1. Tipos. 8. UNIDADES ORGANIZATIVAS. a. Si las unidades subalternas tienen otras que estn debajo de ellas se las denominar secundarias y sino las tiene se las denomina simples o elementales. b. Unidades Principales y Subalternas. Se la clasifica de acuerdo a su situacin en la estructura, por lo tanto sern principales las unidades situadas en el vrtice de la estructura o pirmide organizacional o de la lnea jerrquica. Sern subalternas aquellas unidades que dependen de las principales. c. Unidades Derivadas Directas, Derivadas Indirectas y no Derivadas.

Derivadas Directas. Corresponden a aquellos que en sus objetivos son idnticos a un que ms limitadas y en escalas ms reducidas a los de la unidad principal de la cual dependen Derivadas Indirectas. Son aquellos que en sus objetivos estn estrechamente conectadas con los de la unidad principal y contribuyen a la mejor consecucin (logro) de estas pero no son idnticos. No Derivadas. Son aquellas unidades cuyo objetivo no se encuadra a DD y DI en la unidad principal de la cual dependen. a. Unidades Operativas y Funcionales.

Unidades Operativas. Se denominan tambin Productivas directas. Son aquellas autoridades que asumen funciones principales de la empresa.

Ejemplo: en una Empresa comercial grande seran las funciones de Compras y de Ventas; dan lugar a tener una unidad de compras y una unidad de ventas.

Unidades Funcionales Productivas Indirectas. Son aquellas unidades que asumen funciones secundarias de la Empresa.

Ejemplo: En una Empresa comercial grande se desarrolla la funcin de Personal, Desarrollo de nuevos productos, Programacin comercial, Publicidady Promocin de Ventas. 7. 1. 2. Relaciones. Son las conexiones o lazos que unen los diferentes elementos de una organizacin. La disposicin que tienen estas relaciones dentro la estructura organizativa determina "formas ms o menos eficientes en su operacin" 3. Concepto. Las relaciones son el tejido conjuntivo por el cual vive y funciona la organizacin. 4. Formas o Tipos de Relaciones

8. RELACIONES ORGANIZATIVAS. a. Relaciones Jerrquicas. Son las que se dan o median entre un jefe y sus subordinados

Caractersticas. La caracterstica principal es la autoridad ejercida por el jefe sobre sus dependientes directos, se desarrolla mediante el mando, el poder disciplinario, emisin y transmisin de rdenes mediante el control; este tipo de relacin es la ms sencilla de todas. a. Ejemplo: Jefe de Unidad Operativa y un especialista externo o interno a la empresa. b. Relaciones Consultivas. Son las que se dan entre una persona o entidad, o un departamento y otro que no posee autoridad sobre aquella o aquellos ni tampoco poder de decisin desarrollndose dicha relacin con el fin de suministrar asistencia, consejos y opiniones especializadas. c. Relaciones Funcionales. Son las que se dan entre un puesto de trabajo y otro que no dependen jerrquicamente de l. Ejemplo: Asesora Legal Unidad de Staff Autoridad Legal o Netamente Legal d. Relaciones Auxiliares. Son los que se dan entre una persona o unidad que ofrece la ejecucin de los trabajadores del sistema especializado (mecanografa, computacin, secretaria, traduccin, etc.) Ejemplo: Relacin entre el Jefe de Contabilidad y el Jefe de Computacin para resolver las prioridades del primero. e. Relaciones de Conexin. Se dan cuando dos o ms rganos, unidades o personas entran en relacin mutua para examinar y resolver por acuerdo problemas (que producen demoras en las entregas de productos) de inters comn, no es una relacin funcional ni consultiva es de colaboracin. f. Relaciones de Colaboracin. Se refieren a todos aquellos contactos que se producen necesariamente entre rganos, unidades y personas al margen de las relaciones anteriores para la ejecucin del trabajo y resguardando los procedimientos formalmente establecidos.

Ejemplo: un comit o junta de Administracin donde los diversos administradores resuelven problemas de su propias unidades que coordinan aspectos que conduzcan a la eficiencia de la organizacin y de cada uno de ellos. CAPTULO III

EL STAFF Y LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

FAYOL. "Son rganos o unidades del Estado mayor, unidad o elemento de apoyo a la direccin, recoge la idea de lo que sucedi en las organizaciones de Suecia en 1918 -1948" "ayuda al jefe para un ms eficaz del ejercicio del mando"

El Staff pretende la inclusin de una lnea jerrquica que conforman unidades o personas especializadas. Existen dos posibilidades para que el staff se incluya en la organizacin: 1. El staff personal no se adhiere a la lnea jerrquica, lo normal es que se trate de una nica persona, adems no se requiere la posesin de conocimientos particulares para el desarrollo de tareas especializadas.

2. STAFF PERSONAL. Esta modalidad de staff tiene la funcin de asistir a un jefe en el desarrollo de su trabajo que por s solo no podra desarrollarlo bien o completamente. 3. STAFF ESPECIALIZADO. Desarrolla aquellas funciones o tareas que requieren poseer conocimientos, preparacin y competenciasespecficas en distintos campos. Es el ms corriente habitual se lo puede denominar tambin como estructura jerrquico funcional o lnea staff. Representaciones posibles del staff especializado:

a. b. LNEA ASISSTANT. Se trata de una persona de lnea jerrquica y puesto bajo la dependencia inmediata de un jefe con el fin de ayudar en el desarrollo de sus funciones; tambin se lo puede conocer como assistant manager o adjunto de lnea.

c. STAFF ASISSTANT O ADJUNTO STAFF. La persona que est en este cargo realiza labores complementarias. Es una persona puesta bajo la dependencia y exclusivamente para aconsejar y asistir en el desarrollo de sus funciones, brindan asistencia casi especializada desarrollando funciones directivas por encargo y ocuparse de una serie de detalles. Esta persona no tiene relacin ni jerrquica ni funcional con la restante estructura de la empresa o departamento. d. STAFF GENERAL. Tienen las mismas funciones del adjunto staff. Pero en este caso est constituido por un grupo de personas actual directamente guiados por un jefe. Tiene un nmero ms o menos elevado de miembros. Ejemplo: "Grupo de diseadores de una industria de confeccin bajo el mando de un Director", "conjunto de tcnicos que colaboran en el mantenimiento de una industria bajo el mando de un jefe" Lnea de especialistas distintas a la jerarqua:

CAPTULO IV

ORGANIGRAMA EMPRESARIAL
INTRODUCCIN En una empresa la estructura es la disposicin de sus elementos. El primer paso de su organizacin es la descripcin de los puestos de trabajo as como la asignacin de responsabilidades. Posteriormente tendr lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinacin, mediante la determinacin de niveles de jerarqua a escalones de autoridad. Es lo que se llama estructura horizontal o vertical de la empresa porque los puestos estn colocados de arriba a bajo o de izquierda a derecha desde el nivel ms alto al ms bajo respectivamente. La estructura de una empresa es uno de los elementos clave de la organizacin por tanto es importante conocer cuales son las clases de organigramasque hay para saber cuales son los organismos y cargos que componen la estructura organizacional de la empresa. CONCEPTO Organigrama (rgano = rgano u organismo + grama = grfico) es la grfica que representa la organizacin de una empresa, o sea, su estructura organizacional. Es la grfica estadstica, esto es, corresponde a la radiografa de la empresa y muestra su esqueleto y su constitucin interna, pero no su funcionamiento ni su dinmica. Tambin son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional. FUNCIONES Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y actualizaciones. Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los manuales de organizacin. Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos ysalarios y en general como elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los sistemas de personal. Y en forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. Comunicar la estructura organizativa. Reflejar los cambios organizativos. VENTAJAS

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin (Leener op. Cit) Muestra quin depende de quin (Leener op. cit) Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit) Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa (Leener op. cit) Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen (Melinkoff, 1990) Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin (Melinkoff op. cit)

DESVENTAJAS

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad. Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

TIPOS 1. ORGANIGRAMA CLSICO Es bsicamente un organigrama compuesto por rectngulos, que representan los cargos u rganos unidos entre s por lneas, que trazan las relaciones de comunicacin entre ellos. Cuando las lneas son horizontales, representan relaciones de laterales de comunicacin. Cuando son verticales, representan relaciones de autoridad (del superior sobre el subordinado) o relaciones de responsabilidad (del subordinado hacia el superior) lo que no est unido por ninguna lnea, no tiene relacin entre s. Generalmente, cada rectngulo presenta dos terminales de comunicacin. No cabe duda de que el cargo ms elevado de la empresa no tiene la terminal de arriba, mientras que el cargo ms bajo de la organizacin no tiene la terminal de abajo, pues no posee ningn subordinado. En el organigrama clsico los rganos o cargos del mismo nivel jerrquico deben ser colocados paralelamente, utilizando la misma nomenclatura para designarlos. Es el tipo de organigrama ms frecuentemente utilizado. Terminales de comunicacin de los rganos o cargos Organigrama clsico

2. ORGANIGRAMA RADIAL El organigrama radial tambin es llamado organigrama sectorial y se elabora mediante crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel jerrquico. La autoridad mxima se localiza en el centro del organigrama, disminuyendo el nivel jerrquico a medida que se aproxime a la periferia. El organigrama radial permite representar de forma compacta la estructura organizacional. Sin embargo, presenta ciertas limitaciones de orden tcnico, pues no permite la representacin de organismos auxiliares muy variados.

3. ORGANIGRAMA CIRCULAR El organigrama circular es elaborado en crculos concntricos que representan los diversos niveles jerrquicos trazados en lneas de puntos o cortadas. Las lneas gruesas representan los canales de comunicacin existentes entre los rganos o cargos. Los rganos se representan con rectngulos o crculos. A medida que se aproximan al centro, los niveles jerrquicos son gradualmente ms elevados. En el centro del organigrama que el rgano cpula de la empresa.

CRITERIOS PARA SU ELABORACIN Sirve para representar grficamente la estructura y organizacin de la misma al elaborarlo pueden emplearse varios criterios: 1. Disposicin funcional o por departamentos 2. Disposicin territorial 3. Disposicin divisional o por productos ELEMENTOS GRFICOS PARA EL DISEO DE DIAGRAMAS El diagrama de organizacin debe reflejar, entre otros aspectos, el patrn bsico de trabajo de una institucin, ya que presenta las diferentes funciones de la misma; los componentes o unidades de trabajo y el arreglo de relaciones entre stas; las lneas de autoridad; y los canales de supervisin. En el diseo de esta grfica son fundamentalmente importantes los siguientes aspectos: La ubicacin que se le da a cada unidad mayor de la organizacin a representarse en el diagrama. Las figuras geomtricas Las lneas que enlazan las figuras geomtricas. Los nombres de las unidades de trabajo La ubicacin de las unidades de trabajo por nivel La ubicacin podra depender de las particularidades y relaciones de trabajo de cada organismo o institucin. Las teoras modernas de organizacin tienden a recomendar las estructuras "achatadas" o de pocos niveles, para optimizar los recursos. Por ejemplo, el

proceso de reingeniera dirige la estructura de organizacin hacia los procesos. Por lo tanto, su metodologa ignora las representaciones de posiciones jerrquicas y se muestra de forma achatada. La grfica siguiente demuestra tal tendencia:

Los grupos de trabajo (team work) tienden tambin a eliminar estructuras altamente jerrquicas. La grfica siguiente es un ejemplo de un equipo de trabajo:

Las grficas que se presentan ms adelante, sin entrar en una representacin detallada, pueden tambin servir de pauta para la ubicacin de las unidades de trabajo por nivel. El orden de colocacin de las unidades de trabajo dentro de cada nivel en el diagrama no tiene ninguna significacin particular. Por ejemplo, el que una determinada unidad asesorativa se encuentre situada en el primer lugar comenzando por la izquierda, no debe considerarse como indicativo de prioridad.

Los tres niveles en que se divide la estructura de organizacin son: el directivo, el de "staff" o de apoyo, y el operacional. El nivel de "staff" se subdivide a su vez en nivel asesorativo y de servicios auxiliares. En la ubicacin de las unidades por nivel debe considerarse lo siguiente: a. En la parte superior del diagrama se presenta(n) la(s) unidad(es) del nivel directivo, es decir, el alto nivel gerencial del organismo. b. En la parte intermedia del diagrama se ubican las unidades con funciones de apoyo o sostn al nivel directivo y a la institucin en general (o a un sector determinado de la misma), las cuales son conocidas por los especialistas en organizacin como unidades del "nivel de staff". Las unidades en este nivel prestan un servicio especializado en la organizacin. Estas desarrollan funciones asesorativas y/o de servicios auxiliares como generalmente son las de elaboracin de polticas, auditora interna, planificacin, evaluacin, asesoramiento legal, presupuesto, relaciones pblicas, anlisis de sistemas y de procedimientos, administracin de personal, servicios administrativos, sistemas de informacin, etc. El personal en estas unidades generalmente acta como asesor del restante personal ejecutivo de la institucin en la materia especializada en que laboran. El conocimiento especializado del personal en estas unidades se convierte en la base para los controles funcionales y para la economa en las operaciones de la institucin. Estas unidades se crean para, mediante la especializacin, controlar la naturaleza y operacin de la funcin en particular que se le asigne, porque la misma demanda atencin especial y cuidadosa. La distincin entre personal operacional y el de "staff" se hace a veces con bastante facilidad y exactitud. Pero otras veces no hay claridad: los gerentes operacionales parecen estar cumpliendo funciones de "staff", y a su vez los miembros del personal de "staff" parecen tener algunas responsabilidades del operacional. No obstante, el personal de "staff" dedicar la mayor parte de su tiempo a dar servicios y consejo a los miembros del personal operacional. Los gerentes operacionales centrarn sus esfuerzos en la generacin de los productos o servicios. El nivel de "staff" incluye el grupo de trabajo que ofrece al jefe de la organizacin varios tipos de ayuda experta y de asesora y tambin incluye a individuos o grupos de la organizacin que prestan servicios y asesoran al personal del nivel operacional.

Conviene trazar una distincin entre el nivel asesorativo o consultivo y el nivel de servicios auxiliares.

MODELOS Organigrama de la Empresa Edelmiro Rodrguez, S.L.

Organigrama de COFRICO S.R.L.

Organigrama municipal

CONCLUSIN El organigrama es la grafica que muestra la relacin de los departamentos de una empresa, a travs de las lneas de autoridad. Es el esquema de laorganizacin; el cual se simboliza con rectngulos que indican las diferentes reas de la empresa. Es el modelo bidimensional de la estructuraorganizativa, que permite su fcil visualizacin as como la interpretacin de la posicin resultante en dicha divisin, de acuerdo con el propio cdigode la organizacin. Nos proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, y la visualizacin rpida de los siguientes aspectos: Las posiciones dentro de la organizacin. Cmo se agrupan las unidades. Cmo fluye entre ellas la autoridad. Tambin nos permite establecer las relaciones dentro de lo definido como organizacin informal; aunque la eleccin del tipo de organigrama depende de la finalidad y de la clase de presentacin que se pretende. En cuanto al grado de detalles y de precisin, el organigrama clsico es decididamente el ms adecuado. CAPITULO V

DEPARTAMENTALIZACIN
DEPARTAMENTALIZACIN POR FUNCIONES EMPRESARIALES La mayora de las estructuras organizaciones usadas por las empresas comerciales son la agrupacin de actividades desacuerdo con las funciones de una empresa (departamentalizacion funcional) expresa lo que las empresas comnmente hace. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems , las funciones empresariales bsicas son la produccin (creacin o agregacin de utilidad a un bien o servicio) ,venta(el hallazgo de clientes , pacientes ,estudiantes ,o miembros de cualquier grupo genrico dispuesto a aceptar el bien o servicio a cierto precio o costo)yfinanciamiento (obtencin , cobro, resguardo y gastos de los fondos de la empresa ).ha parecido lgico agrupar estas actividades en departamentos como ingeniera ,produccin ,venta o comercializacin finanzas ,una combinacin de los tipos bsicos de organizacin. No en todos los organigramas aparecen estas mismas denominaciones funcionales (ingeniera, produccin, ventas o comercializacin y finanzas).ya que en la compaa administradora de ferrocarriles se ocupan de "operaciones " , "trafico" y "finanzas. VENTAJAS 1. 2. 3. 4. 5. Es reflejo lgico de las funciones. Se mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. Se sigue el principio de la especializacin ocupacional. Se simplifica la capacitacin. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima.

DESVENTAJAS

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Se restan nfasis a los objetivos generales de la compaa. El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales. COMPAA MANUFACTURERA

DEPARTAMENTALIZACIN TERRITORIAL O GEOGRFICA La departa mentalizacin basada en factores territoriales es comn en empresas que operan entre regiones geogrficas extensas. En este caso puede ser importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a , por ejemplo ,un administrador. La departa mentalizacin territorial es especialmente apropiada para compaas de gran escala u otras empresas con actividades fsica o geogrficamente dispersas sin embargo bien podra ocurrir que, aunque con actividades centradas en un mismo punto, en una planta el personal del departamento de seguridad reciba asignaciones desacuerdo con el criterio territorial, y que por lo tanto es disponga de dos vigilantes tanto en el acceso sur como en el oeste. Las empresas privadas recurren a este mtodo cuando en zonas geogrficas diferentes se realizan operaciones similares, como el caso del ensamble de automviles, comercio de mayoreo y al detalle y refinacin de petrleo. Asimismo, muchos organismos gubernamentales estadounidenses ( como el interna Revenue Servic, dependencia encargada de la recaudacin de impuestos; la junta de gobierno de la reserva federal, el banco central de Estados Unidos; los tribunales federales y el servicio postal, entre otros).

La departa mentalizacin territorial se aplica por lo general a ventas y produccin, no a finanzas, funcin que suele centralizarse en las oficinas generales de las compaas. VENTAJAS. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Se delega autoridad a niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales. Se mejora la coordinacin en una regin. Se aprovechan las economas de las operaciones locales. Mejor comunicacin directa con los intereses locales. proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales.

DESVENTAJAS - Se requiere de ms personas con capacitacin de gerentes generales. - Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. - Se complica el problema del control por parte de la alta direccin. AGRUPACIN ORGANIZACIONAL TERRITORIAL O GEOGRFICA COMPAA MANOFACTURERA .

DEPARTAMENTALIZACION POR TIPO DE CLIENTES La agrupacion de actividades que responden a un interes primordial en los clientes es comun en diversas empresas . Cuando cada uno de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta vajo la responsabilidad de un jefe de departamento , los clientes constituyen la base sobre las cuales se agrupan las actividades. El departamento de ventas industriales de una compaa distribuidora que tambien realiza ventas a comerciantes en pequeo ilustraria este caso. Dueo y administrador de empresas suelen organizar las catividades de esta manera cuando les interesa responder a los

requerimientos de grupos de clientes claramente definidos, en tanto que en las intituciones educativas es costumbre que se impartan cursos regulares y opcionales destinados a diferentes graupos de estudiantes. VENTAJAS 1. Se alienta la concentrracion en las necesidades de los clientes. 2. Se hace sentir a los clientes que cuientas con un proveedor ( banquero) comprensivo. 3. Se desarrolla la pericia en el area de clientes. DESVENTAJAS 1. Puede deificultarse la coordinacion de operaciones entre demanadas contra puestas de los clientes. 2. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. 3. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes (por ejemeplo, grandes empresas contra emprsas de otro tipo). DEPARTAMENTALIZACIN POR TIPO DE CLIENTES DE UN GRAN BANCO.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PRODUCTOS La agrupacion de actividades con base en productos o lineas de productos ha cobrado importancia crece en empresas de gran escala y multiplicidad de lineas de productos. Esto puede entenderse como un proceso evolutivo. Habitualmente las compaias que adoptan esta modalidad de departamentalizacion antes se hallaban organizadas por funciones empresariales. No obstante,su creciemiento les planteaba grandes problemas a gerentes de produccion y de ventas y servicios, asi como a ejecutivos de ingenieria la labor admionistrativa se complicaba y el tramo de administracion limitaba las posibildades de los gerentes de incrementar el numero de administradores subordinados imediatos. Llegado a este punto, se hizo necesaria la reorganizacion sobre la base de la division de los productos.

Esta estructura permite ala direccion general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicios e ingenieria relativas a determinado producto o linea de productos. ADVERTENCIA Es esencial evitar las sobre simplificacion en la consideracion de las ventajas los administradores de linas de productos deben asumir ocacionalmente grandes costos generales, producto de la operacin de sus oficinas en la cede central de la compaa, quisa tambien de un division de investigacion central, y a menudo de muchas divisiones de servicios centrales. Es de comprender que no les agrade verse obligafos a asumir costos sobre los cuales no ejerce ningun control. VENTAJAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. Dedica atencion y esfuerzon en lineas de productos. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinacion de actividades funcionales. Pone la responsabilidad de la utilidades a nivel de la division. Proprciona un campo de capacitacion medible para los gerentes generales.

DESVENTAJAS 1. Requiere un mayor numero de personas con hablidades de gerentes generales. 2. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales economicos. 3. Le platea un mayor problemade control a la lata direccion. En el tema de departamentalizacion se encuentra barios tipos, desdecir en toda empresa existen barios tipos de departamentalizacion como se sigue a continuacin:

Departamentalizacion por tiempo Departamentalizacion numrica Departamentalizacion mixta Departamentalizacion temporal Departamentalizacion por canales de marketing Departamentalizacion por proceso o equipo Entre otros.

Es a si como una empresa crece en teora y es ventajosa para su funcionamiento ya que sin esta departamentalizacion le empresa seria centralizada seria mucho trabajo para el Gerente General administrar la empresa. OCUPACION ORGANIZACIONAL POR PRODUCTOS COMPAA MANUFACTURERA

CAPTULO VI

MANUALES ADMINISTRATIVOS
CONCEPTO. Todo cuerpo sistemtico que indica las actividades ha ser cumplidas por los miembros de la organizacin y la forma en que las mismos debern ser realizadas ya sea conjuntamente o por separado. Segn Saroka Gaitan: "Es algo palpable fsico bien elaborado" FINALIDAD. Instruir a los miembros de la organizacin acerca de aspectos como ser: Funciones, Autoridad, Disciplina, Normas, Procedimientos, Polticas, Objetivos, Premios, Sanciones, etc. VENTAJAS. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Son fuentes permanentes de informacin sobre las prcticas generales y sectoriales de la Empresa. Ayudan a Institucionalizar y hacer efectivos los procedimientos (son una versin "oficial" y adems evitan los argumentos de "desconocimiento") Facilitan la fijacin, establecimiento de estndares de aplicacin. Posibilitan la normalizacin de actividades es decir todos procedern de la misma forma. Son tiles para la capacitacin de nuevos empleados Aumentan la fijacin en la realizacin de Actividades.

7. Posibilitan una delegacin efectiva. LIMITACIONES 1. 2. 3. 4. 5. Deficiente preparacin en los manuales trae inconvenientes en le normal desenvolvimiento de las operaciones. El costo de confeccin puede ser elevado Los manuales pueden perder vigencia con rapidez debido a la dinmica empresarial. Son poco flexibles Una redaccin mala o deficiente puede hacer difcil su uso

REQUISITOS. 1. Que sirvan para satisfacer una necesidad real que resuelva un problema 2. Que tenga una diagramacin clara y que su redaccin sea sencillo que exista orden, esttica y claridad en su elaboracin. 3. Que su uso sea racional y que se actu con cierta flexibilidad (otorgue cierta iniciativa al usuario y no ser rgido en su aplicacin) 4. Que estn siempre actualizadas 5. Que se introduzca al personal realizando instrucciones claramente para su uso eficiente de los manuales (es importante la instruccin en el manejo a interpretacin de los manuales) TIPOS DE MANUALES a. Manual de Organizacin. Se trata de la versin detallada por escrito de la organizacin formal a travs de la descripcin de objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos de trabajo que componen la estructura de la Empresa Contenido Bsico. (Partes 1. 2. 3. 4. Diagrama de estructura Objetivos Generales y objetivos Bsicos Funciones de los puestos de trabajo Atribuciones y limitaciones del personal jerrquico

a. Manual de Polticas. Es la descripcin detallada de los lineamientos a seguir por los objetivos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos institucionales. Contenido. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Polticas generales Polticas de finanzas Polticas del personal Polticas de Comercializacin Polticas de Investigacin Polticas de Produccin Polticas de Relaciones Externos

a. Manual de Procedimientos y Normas. Es una expresin analtica de los procedimientos a travs de los cuales se canaliza la actividad operativa de la Empresa. As como el enunciado de norma de funcionamiento bsico a los que debern ajustarse los miembros de la misma. Contenido: 1. Normas procedimentales 2. Formularios 3. Flujogramas o diagramas de flujo a. Manual de Especialistas. Es aquel que agrupa normas pautas e instrucciones de aplicacin especfica a determinado tipo de actividades o tareas. Ej. Manual del vendedor, Manual de la Secretaria, Manual del Programador, Manual del Tornero; son manuales concretos. Contenido (variado)

Actividades de la Empresa Breve resea histrica Objetivos Generales (los que produce o hace) Autoridades (jerarqua) Rgimen de Incentivos Derechos y obligaciones de los empleados Rgimen de sanciones sus causales Formas de resolver conflictos Servicios ofrecidos de la Empresa a sus empleados a. Manual del Empleado b. Manual de Propsitos mltiples. Es un sntesis de los anteriores su uso no est muy definido

ESTRUCTURA DE UN MANUAL. (General) Partes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. ndice Numrico. ( Captulos, tems, No de paginas, ndice general) Introduccin. ( Presentacin, Descripcin y propsito del manual) Instrucciones. ( Uso del Manual) Cuerpo Principal. Contenido especfico y principal del manual Apndices. (autoridad formal, referencias biogrficas, ilustraciones grficas ej. Muestras de formularios) 7. Glosario. Terminologa utilizada, trminos tcnicos y su significado, ej. Funcin, autoridad 8. ndice Temtico. Listado alfabtico de los tpicos o asuntos que comprende el manual. ELABORACIN DEL MANUAL.

Etapas practicas a seguir como procedimiento estndar en la elaboracin de los manuales administrativos. 1. 2. 3. 4. Definicin del objetivo a cumplir Eleccin del o los responsables de la preparacin o elaboracin Estudio preliminar de la organizacin (detectar posibles problemas) Planeamiento del trabajo a desarrollar. Plan cmo se reparte el trabajo y cmo procedemos. 5. Relevamiento de la informacin. Encuestas, entrevistas (las mas importantes) 6. Elaboracin propiamente dicho del manual. a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Redaccin Diagramacin (Captulos, Subcaptulos, temas, etc.) Formato del trabajo: letras, mrgenes, interlineados, etc. Codificacin Impresin Encuadernado, pruebas piloto Distribucin Instrucciones a los usuarios Seguimiento Actualizacin. CAPTULO VII

LA BUROCRACIA
Max Weber en sus escritos dice: "La experiencia tiende a demostrar universalmente que el tipo de Organizacin administrativa puramente burocrtico, es decir, la variedad monocrtica de burocracia es, desde un punto de vista tcnico, capaz de lograr el grado ms alto de eficiencia, y en este sentido es el medio formal ms racional que se conoce para lograr un control efectivo sobre los seres humanos. Es superior a cualquiera otra forma en cuanto a precisin, estabilidad, disciplina y operabilidad. Por tanto, hace posible un alto grado en el clculo de resultados para los dirigentes de la Organizacin y para quienes tienen relacin con ella. Finalmente, es superior tanto en eficiencia como en el alcance de sus operaciones, y es formalmente capaz de realizar cualquier tipo de tareas administrativas". El trmino burocracia tendr tres connotaciones: Burocracia en el sentido vulgar: su significado ordinario, popular y parroquial. Burocracia como clase social dominante incrustada en el Estado. Burocracia como modelo de organizacin, en el sentido weberiano del trmino. EL SENTIDO VULGAR Significa que al empleado le estn diciendo flojo, perezoso, holgazn, irresponsable, improductivo, mantenido por el Estado y los impuestos de lasociedad, entre otras cosas no menos moderadas. La burocracia significa lentitud, exceso de trmites, distanciamiento total entre el prestador de los servicios pblicos y el usuario de los mismos, producto de una

exagerada adherencia de los funcionarios y empleados pblicos a los reglamentos y rutinas, a los procedimientos y mtodos consignados en los manuales de organizacin. La burocracia es un mal "irremediable" que el ciudadano percibe como un fantasma que pesa demasiado y que le resulta muy costoso. EL SENTIDO DE CLASE SOCIAL DOMINANTE La burocracia es tambin una clase social contratada por el Estado para servirle, asume dos estratos claramente diferenciados: 1. La alta burocracia, 2. La baja burocracia, Los tipos de autoridad para Weber son: A) La autoridad tradicional. B) La autoridad carismtica y C) La autoridad racional, legal o burocrtica. EL SENTIDO DE MODELO ORGANIZACIONAL BUROCRTICO Desde la concepcin primero sociolgica y luego administrativa, la burocracia es todo lo contrario de lo que el sentido vulgar pregona en su contra. El lego pas a dar el nombre de "burocracia" justamente a los defectos (las disfunciones) del sistema y no al sistema en s mismo. 1. La burocracia, para Max Weber, es la organizacin eficiente por excelencia, la organizacin llamada a resolver racional y eficientemente los problemas de la sociedad y, por extensin, de las empresas. La organizacin burocrtica esta diseada cientficamente para funcionar con exactitud, precisamente para lograr los fines para los cuales fue creada, no ms, no menos. Para conseguir esta eficiencia planeada, el modelo burocrtico necesita detallar y precisar por anticipado cmo deben hacerse las cosas. 2. MODELO BUROCRTICO Lo paradjico es que al intentar Weber exponer sus ideas con la mayor claridad empleando distinciones tan detalladas para evitar esos malentendidos, quiz los haya provocado en quien no penetre en todo su sistema. Sobre todo, sus "tipos ideales" han sido sujetos a interpretaciones realmente errneas. 3. MAX WEBER Y LA TEORA DE LA BUROCRACIA La figura y obra de Max Weber ha marcado, como quiz las de ningn otro autor, el modo de plantear los problemas en las Ciencias Sociales y, sobre todo, en las teoras sobre la organizacin. Su construccin de una Ciencia Social, y las categoras bsicas que emplea en ella, se basan en ideas del Historismo y en las ideas neokantianas, especialmente en la formulacin de Heinrich Rickert 4. FUNDAMENTOS DEL PENSAMIENTO WEBERIANO

El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la racionalidad. Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la base de las siguientes caractersticas: Carcter legal de las normas y de los reglamentos. Carcter formal de las comunicaciones. Racionalidad en la divisin del trabajo. Impersonalidad en las relaciones de trabajo. Jerarqua bien establecida de la autoridad. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales. Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas). Profesionalizacin de los participantes. Completa previsibilidad del funcionamiento. Tales caractersticas son la consecuencia de: El desarrollo de las economas monetarias, El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin. 1. La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la organizacin, precisamente para que haya economa y racionalidad.

2. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS Las decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento. 3. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES

Sistemtica divisin del trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas, autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y a los lados. 4. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia, tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen, las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse. 5. LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas. 6. JERARQUA DE AUTORIDAD El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin,

procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo burocrtico. 7. ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos, las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico. 8. COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA La administracin est separada de la propiedad en una organizacin burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin, los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender, comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas pueden administrar la empresa. 9. ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN 10. PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES 5. LAS CARACTERSTICAS DEL MODELO BUROCRTICO WEBERIANO Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes razones:

Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se va transformando en un especialista. Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele ser la principal. Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su trabajo habla por l. Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino porque la nica norma de permanencia es su desempeo. La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza escalando las diversas posiciones. No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la empresa. Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

5.10. COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO

En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad del comportamiento de sus miembros. 1. De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la burocracia son las siguientes: Racionalidad. Precisin en el trabajo. Rapidez en las decisiones. Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacin, ms all de las personas. Reduccin de fricciones personales. Unidad de direccin. Disciplina y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias. Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa. Eficiencia y productividad Competitividad, etc. La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevenga lo que suele llamarse disfunciones de la burocracia. 2. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA 1. REPERCUSIONES SOBRE LOS MIEMBROS DEL MISMO APARATO ADMINISTRATIVO La burocracia crea una nueva clase social, el funcionariado, cuyas caractersticas son: - Clara separacin entre esfera privada y de trabajo; - Consideracin del ser humano como pieza en un mecanismo social; - Creciente formalismo, mayor valoracin de actitudes impersonales; - Valoracin de la Disciplina; - Dependencia del funcionario ante el aparato burocrtico y ante su jefe; - Integracin mental o indoctrinacin; - Posicin social del funcionario; - Definicin de "carrera" (y escalafn); - Mayor influjo del aparato y estructura burocrtica;

3. EFECTOS DE LA BUROCRACIA El grado de la burocratizacin se puede determinar midiendo las seis dimensiones siguientes: Divisin del trabajo basado en la especializacin funcional Jerarqua de autoridad perfectamente definida. Sistema de reglas que especifiquen los derechos y Obligaciones de cada puesto. Sistema de procedimientos para controlar las situaciones de trabajo. Impersonalidad de las relaciones interpersonales. Promocin y seleccin de los empleados con base en su competencia tcnica. En un tipo ideal de burocracia las seis dimensiones deben existir en alto grado, mientras que en Organizaciones menos burocrticas, estarn presentes en menor grado. 4. EL GRADO DE BUROCRATIZACIN 5. LAS DISFUNCIONES DEL MODELO BUROCRTICO DE WEBER Existen consecuencias imprevistas e indeseadas que conducen al modelo a la ineficiencia y a las imperfecciones. Estas imperfecciones son llamadas disfunciones de la burocracia. Se trata de serias anomalas del funcionamiento idealizado del modelo, que una vez sometido al "mundo real", encuentra que la principal externalidad no considerada es, precisamente, la naturaleza humana. As es como la burocracia adquiere el sentido peyorativo que el lego le ha dado. Cada disfuncin del modelo esta derivada de cada una de las 10 caractersticas idealizadas por Weber en su construccin terica:

Exagerado apego a los reglamentos, lo cual deviene en que "las normas y reglamentos se transforman de medios en objetivos, se vuelven absolutos y prioritarios". Los medios se vuelven fines. Exceso de formalismo y papeleo. El afn de documentar y formalizar las comunicaciones dentro de la burocracia, crea volmenes de trmites y formatos que entorpecen la agilidad de los procesos. La resistencia al cambio. La tendencia a crear rutinas en procedimientos y mtodos, crea la mentalidad de "siempre lo mismo", no como fastidio, sino como falsa sensacin de estabilidad y seguridad respecto del futuro en la organizacin. Esto crea una gran resistencia al cambio, sobre todo cuando la organizacin se ve obligada a enfrentarse a cambios en su entorno. Despersonalizacin de las relaciones. El modelo ignora que la organizacin informal trasciende y supera a la organizacin formal. De hecho, se observa que la verdadera organizacin, la que realmente existe en las empresas es, precisamente la informal. Categorizacin del proceso decisional. La rgida jerarquizacin de la autoridad slo existe en el papel; en los hechos no sucede as. Independientemente de esto, una fuente de ineficiencia es que siempre toma la decisin el funcionario de ms alto rango, independientemente delconocimiento que tenga del asunto. Adherencia exagerada a las rutinas y procedimientos. La devocin a la regla escrita transforma las rutinas y procedimientos en valores absolutos. Por observar la poltica escrita en el manual, el cliente puede quedar insatisfecho y la empresa puede

perderlo. Pero esto no importa, porque la regla se cumpli. Esto crea lo que Thorstein Veblen llama la incapacidad entrenada. Exhibicin de seales de autoridad. El nfasis burocrtico en la jerarqua conduce a las personas al uso exagerado de los smbolos del poder o seales de estatus para demostrar la posicin; el uniforme, la localizacin y diseo de las oficinas, el estacionamiento, la cafetera, etc., indican quienes son los "jefes". Dificultad en la atencin de clientes. La organizacin burocrtica es endgena y entrpica. Est diseada para satisfacer sus propios requisitos, los requisitos internos y no las demandas y exigencias de sus clientes expresadas en forma de necesidades y/o deseos.

Es decir, las disfuncionalidades de la burocracia, como modelo, surgen de las siguientes apreciaciones:

El modelo indica la previsibilidad del comportamiento humano en el trabajo; la realidad dice lo contrario. El modelo supone que el entorno de la organizacin es constante y esttico; la realidad demuestra que es todo lo contrario. La burocracia supone una tica devocional al trabajo; la realidad muestra que es as siempre y cuando el trabajo sea creativo y no rutinario.

El modelo de Weber supone que el hombre est al servicio de la organizacin; la realidad indica que no es as: es la organizacin la que est al servicio del hombre. 1. 2. EL IMPACTO DE LA BUROCRACIA EN LA ADMINISTRACIN La administracin moderna difcilmente puede asumir la totalidad de las ideas expuestas por Weber. Se sabe que no existe, en ninguna parte, un modelo nico de burocracia, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas. Existen tres tipos bsicos de comportamiento burocrtico: La burocracia fingida, donde las normas son exgenos.

La burocracia representativa, donde las reglas son dictadas por especialistas cuya autoridad es aceptada por todos, pasando incluso a formar parte de los valores de la empresa, una suerte de cultura que puede tipificar como una regla la alta calidad o el alto rendimiento. La burocracia punitiva, donde las reglas son impuestas por las presiones de la propia administracin o de los empleados. Los castigos por incumplimiento son severamente castigados. Los administradores modernos saben que una organizacin debe tener reglas claras, procedimientos indicativos y estructuras bien diseadas. De lo contrario, por mucho que los administradores de la excelencia sostengan que los esquemas rgidos y pensados de antemano son obsoletos, lo cierto es que depender siempre de la naturaleza humana el buen desempeo de la organizacin.

Digamos que Weber pens un modelo puro, por su propia naturaleza inaplicable, a menos que los trabajadores y empleados de las hipotticas empresas que lo asumieran, fueran robots. Pero de la idea weberiana de la burocracia, pueden extraerse firmes aplicaciones en la empresa moderna, adems de las ya citadas. Entre las ms sealadas estaran las siguientes:

1.

APLICACIONES DEL MODELO WEBERIANO EN LA EMPRESA MODERNA

La especializacin de operarios y de procesos de trabajo. La idea de la estandarizacin del desempeo de funciones. La nocin de la centralizacin en la toma de decisiones, cuando as conviene a los fines de la organizacin. O en caso contrario, ladescentralizacin. La uniformidad de prcticas institucionalizadas, que vienen a tipificar la moderna nocin de imagen corporativa. La no duplicacin de funciones. La profesionalizacin de la funcin administrativa como distinta de la funcin de los accionistas propietarios. La admisin y promocin en funcin de los mritos y talentos de las personas. La idea de que la organizacin, si bien es gente al final de cuentas, debe lograr altos niveles de estandarizacin, para lograr que se haga lo que se debe, no lo que se quiere. 1. SNDROME DE BUROCRATIZACIN

Se registra a partir de ciertos ndices:

Disminucin de la creatividad, originalidad y cantidad de la produccin. alargamiento de los tiempos fijados para dar cuenta de la produccin. Sensacin de prdida del sentido de la produccin. insistencia en el cumplimiento de las normas de interaccin, a pesar del empobrecimiento de los intercambios, en el intento de preservar la estructura. aparicin en el discurso de elementos que tienden a ratificar la "pertenencia". imposibilidad de los miembros de conceptualizar la dinmica grupal en la que estn insertos si no se salen del problema en que estn implicados. 1. CONCLUSIONES

El modelo de la burocracia de Max Weber es ciertamente controversial, sobre todo si se le analiza a la luz de las nuevas condiciones que marcan el signo de los tiempos empresariales: los mercados abiertos y globalizados. Ciertamente, Max Weber no fue ni administrador, ni gerente, ni mucho menosempresario. Su percepcin sociolgica se ubic en el terreno de las organizaciones sociales, no en el mbito de las organizaciones empresariales,industrias y negocios. Es claro que sus ideas fueron extradas de la sociologa y aplicadas en el campo de la empresa y de la administracin gerencial. Por ello es que sus ideas son difcilmente aplicables en la administracin moderna. Sin embargo, una cosa es clara: a partir del anlisis del modelo burocrtico puro, Weber muestra, desde luego que sin proponrselo, justamente lo que no debe hacerse. Por ello, es posible extraer las siguientes enseanzas:

Que las organizaciones no son sistemas cerrados sino semiabiertos. Que las organizaciones se mueven en ambientes altamente dinmicos, inciertos y riesgosos. En ambientes as, el papel de la administracin es medir, evaluar y prever los riesgos y las incertidumbres. Que las organizaciones deben prever los cambios, adaptarse a ellos y, mejor an, crear las condiciones dentro de las cuales la empresa podra desenvolverse en el futuro.

Que la administracin de empresas debe ser, en consecuencia, proactiva y no "reactiva". Que la organizacin informal existe, lo queramos o no, y que el papel de los administradores es identificarla y aprovecharla estratgicamente, en el marco de la racionalidad administrativa: la adecuacin a los fines. Que la tica devocional al trabajo no es una realidad completa y acabada, pero que si debe, en cambio, construirse mediante la formacin de actitudes y la creacin de una cultura organizacional que la favorezca y la haga suya. Que la finalidad ltima de una organizacin est dada por su misin, y que la misin esta diseada a partir de las necesidades del cliente, que es quien finalmente "conduce" a la empresa. Por lo tanto, la nueva racionalidad de la organizacin es una adecuacin de los medios al cliente. Que el factor ms importante en una empresa no es el trabajo, sino quienes lo realizan: la gente.

El trmino burocracia tal como lo desarrollaron Weber y sus seguidores, no corresponde al sentido de formalismo e ineficiencia. El modelo burocrtico posee ciertas caractersticas estructurales y normas que se utilizan en Organizaciones muy complejas. El concepto de burocracia que se usa de aqu en adelante no significa bueno o malo en trminos de rendimiento, ms bien se refiere a ciertas caractersticas del diseo Organizacional. Weber: concibi a la burocracia como la forma ms eficiente que podan utilizar de manera efectiva las Organizaciones complejas por ejemplo, las empresas, las dependencias gubernamentales, la milicia surgida de las necesidades de la sociedad moderna. El punto de vista de la autoridad legal - racional fue bsico para el concepto burocrtico de Weber. Se refiere al derecho de ejercer la autoridad en base a una posicin. Weber sugiere que la forma burocrtica es el instrumento ms eficiente de administracin a gran escala que jams se haya desarrollado, y que la sociedad industrial moderna depende de su uso efectivo. Max Weber no hizo teora de las organizaciones; hizo sociologa poltica. Existe imprecisin en la concepcin de un modelo burocrtico weberiano. Esto sucede porque el tipo ideal de burocracia utilizado por Weber en su sociologa poltica es transformado en modelo prescriptivo o convertido en disfuncionalidades equivalentes. El tipo ideal era un recurso metodolgico utilizado por Weber. El tipo ideal burocrtico es, asimismo, uno de los ms pobres utilizados por Weber: sus elementos podran ser encontrados en la ciencia de la administracin alemana de ese entonces. El aspecto destacado del abordaje weberiano est donde la burocracia se ubica en su marco de pensamiento social.

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Ing. Victor Caasto Ch. UNIVERSIDAD TCNICA PRIVADA COSMOS Un trabajo a tu disposicin y comentario Escrbeme LA PAZ BOLIVIA 2006 Partes: 1, 2, 3