Actitud Estratgica: Se requiere un cambio de actitud de la Direccin para adaptar rpidamente la empresa al entorno turbulento.

FACTOR PREDOMINANTE

La base de la actitud estratgica es una actitud adaptativa al entorno con fines de supervivencia y desarrollo.

Estrategia Unicista: aprovechando el abordaje estratgico

Aprovechando el abordaje estratgico natural de cada uno se hacen mejores negocios. Hay cuatro diferentes actitudes cuando operamos en el campo de la estrategia: Los Hacedores de Diferencia, los Divisores, los Sumadores y los Multiplicadores. La actitud estratgica est basada en la integracin de la actitud de agregar valor y la actitud de ganar valor para poder adaptarse al medio. Tanto la actitud de agregar como de ganar valor estn basadas en la inteligencia tica del individuo.

Hacedores de diferencia Los hacedores de diferencia tienen un talento natural para construir valor subjetivo para aumentar el valor de lo que se est negociando. El valor que ganan est basado en el desarrollo de un proceso de ganar valor basado en el valor de los dems. Estn focalizados en acciones impulsadas en ideas personales muy fuertes respecto de lo que estn haciendo. Divisores Son aquellos cuya actitud para adaptarse a la realidad est basada en una actitud de dividir. Son naturales generadores de alternativas, argumentos y cualquier solucin dual para crear una duda razonable que genere un espacio vaco en el cual encontrar un lugar para adaptarse. Son naturales analistas, idelogos y promotores de soluciones diferentes en contextos conservadores. Sumadores Son aquellos cuya actitud natural es sumar en una situacin dada. Son pensadores positivos que construyen sobre la base de una realidad existente. No se preocupan por estar compitiendo con otros porque tambin utilizan las ideas de los dems. Necesitan construir en un contexto seguro sin cambiar la categora de la realidad sobre la que estn construyendo. Son naturales industriales y hacedores. Multiplicadores Son aquellos cuya actitud natural es encontrar las races de una realidad dada de manera de poder multiplicar los resultados en campos anlogos y homlogos. Lo que los hace multiplicadores es su capacidad para percibir homologas. Necesitan encontrar la naturaleza de las cosas para poder multiplicar. Son naturales descubridores y desarrolladores de nuevos paradigmas para utilizarlos para multiplicar los resultados. La actitud estratgica de cada persona est basada en su inteligencia tica y define los negocios que cada uno puede ver y hacer. Cada abordaje tiene su funcionalidad para diferentes tipos de negocios. No es negocio cambiarlo, sino aprovecharlo. .

Planeamiento Planeamiento y control: un modelo situacional

Domingo, 11 de noviembre de 2012 admin Sin comentarios

La solucin de los problemas de control es siempre situacional. Depende de factores tales como la industria de que se trate, la situacin competitiva, el momento del ciclo de vida que se analice, la crisis en que pueda estar inmersa la organizacin, el grado de madurez administrativa de la misma, y otros diversos. Por ello el modelo de Planeamiento merece ser ajustado a las caractersticas propias de la situacin que analiza y representa. Para esto, como se dijo, es fundamental el reconocimiento de la Etapa del Ciclo de vida en que se encuentra el negocio (lanzamiento, crecimiento, madurez o reinvencin), con caractersticas propias que debe reflejar el modelo, al definir las caractersticas propias del control, y las Herramientas de control utilizadas, segn la funcin gerencial que se est privilegiando. A su vez, la utilizacin de cada una de las herramientas se deber adaptar a las necesidades de cada una de las etapas del ciclo de vida, lo que constituye la Matriz del modelo de planeamiento y control que debe utilizarse. Este modelo representa el cierre de las clases de este cuatrimestre, por lo que aprovechamos para agradecer a los alumnos y a todos los interesados que han seguido estos contenidos, y les pedimos encarecidamente que nos hagan llegar via mail o como comentarios a este post sus sugerencias para mejorar este espacio, ya sea para cambiar cosas que piensen deban ser cambiadas, incluir material que no hayamos includo, sugerir enlaces, etc. A los alumnos de la materia tambin les decimos que este espacio queda abierto como un canal de vinculacin mas all de la finalizacin del curso, y quedamos a sus rdenes para las consultas y sugerencias que deseen, el vnculo Enseanza Aprendizaje contina sin marcos de fechas, horarios o materias. Gracias.

Planeamiento y Control: Un Modelo Situacional De este mismo tema en este blog: Los sistemas de control directivo: un modelo situacional, por Gerardo Diez.

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Categories: General, Planeamiento y Control 212 Tags: Anlisis situacional, Aprendizaje, Cambio, Ciclo de vida, Control, Crisis, Planeamiento y Control 210, Planificacion, Visin

Diagnstico Financiero: El anlisis del primer vistazo (II)

Mircoles, 29 de agosto de 2012 admin Sin comentarios Por Gerardo Diez Una aproximacin rpida a la realidad de la empresa a travs de su informacin econmico financiera.

Los primeros seis indicadores clave: la eficiencia del uso de recursos El primer indicador es la facturacin o volumen de negocios o ingresos anuales

Es un primer indicio del tamao de la empresa que adems permitira dimensionar su participacin de mercado en la medida que exista una estimacin del volumen total de ese mercado El segundo punto de atencin es el total de activos netos (*) involucrados en el negocio Saldo o foto al momento del cierre de la informacin de balance. Los activos son los recursos o aplicaciones necesarios de fondos para generar la facturacin en primer trmino y los resultados en segundo. Desde un punto de vista genrico (y probablemente obviando algunos detalles importantes para la tcnica contable), por su naturaleza los activos necesarios para operar en un negocio pueden ser tres: Caja (o caja equivalente), Bienes de uso y Capital de trabajo. Cada uno es bien diferente tanto en su capacidad de generar valor como en las posibilidades de gestionarlos eficientemente. El tercer indicador es la conjuncin de los dos primeros, lo que llamaremos rotacin de activos = Ventas / Activos netos (*) Nos habla de la eficiencia con la que los activos que tenemos invertidos en el negocio logran generar ingresos. Aunque esta relacin es relativamente estable dentro de una misma industria, la tensin competitiva o el nivel de actividad econmica pueden afectar la ecuacin y generar cambios necesarios en la configuracin del negocio. Veremos mejor esta potencialidad luego de introducir los dos siguientes indicadores clave. El cuarto indicador clave es el Margen = NOPAT (*) / Ventas. El margen refleja la rentabilidad operativa del negocio relativa a los ingresos necesarios para generarla. Condensa desde el posicionamiento de precios, la tecnologa invertida en el negocio que afecta los costos variables hasta la estructura de costos fijos y gastos (tambin llamado apalancamiento operativo del negocio) El quinto indicador es la multiplicacin del tercero por el cuarto, lo vamos a llamar ROIC (*) = NOPAT / Activos netos. Es la madre de todas las batallas, el indicador de rentabilidad por excelencia. Refleja tanto la rentabilidad del negocio medida contra los recursos necesarios para generarla como el riesgo operativo que estamos corriendo por entrar en ese negocio. El anlisis conjunto del ROIC desentraando margen y rotacin nos permite comprender la gnesis primaria en la generacin de valor. As podramos postular 2 modelos extremos: el primero de un negocio con baja rotacin (probablemente por una necesidad de fuerte inversin asociada a una escala mnima necesaria que la hace econmicamente viable) y alto margen (dado posiblemente por las naturales barreras de entrada que genera la alta inversin); la industria pesada como la siderurgia o la cementera son ejemplos de este primer modelo. Los proyectos de estas caractersticas suelen repagarse en el mediano / largo plazo y los saltos tecnolgicos suelen generar rupturas y fuertes cambios en las bases de la rentabilidad (cuando se verifican, cosa que no siempre ocurre)

El segundo tipo de negocio en cuanto a la conformacin del ROIC es el configurado por un bajo margen y alta rotacin. Los negocios de distribucin minorista y atomizada suelen responder a estas caractersticas: un sinfn de operaciones muy pequeas suelen potenciar el tambin bajo margen que aporta cada una de ellas. El retail o venta minorista es un clsico ejemplo de esta configuracin. Entender el ROIC significa muchas veces asumir con razonable seguridad el modelo de negocio que est detrs. Como ya mencionamos, dentro de cada industria existen patrones que tienden a repetirse aunque circunstancias dadas por cambios tecnolgicos o innovaciones de procesos hacen que la ecuacin cambie por completo y eso lleve a un reordenamiento competitivo. El sexto indicador clave en nuestra bsqueda es el ROE (*) = Resultado Neto (*) / Patrimonio Neto (*) Refleja la rentabilidad para el accionista neta de todos los conceptos de costos operativos y financieros. El ROE es diferente del ROIC s y slo si la empresa est financiada con Deuda en lugar de estarlo slo con Patrimonio Neto. En ese tema nos enfocaremos en la prxima entrega

Actitud Estratgica: Captar una visin global, capaz de ser resumida, de modo que permita ver el cuadro general de un evento
Escrito por Claudia Jaramillo - ago 6, 2012 en Opinin | 0 Comentario

En el artculo anterior describimos como se enfocan los conflictos desde la perspectiva del pensamiento sistmico de manera de poder abordar las problemticas desde una mirada amplia y global para despus describir los puntos a resolver en forma especifica. En este artculo abordaremos la ltima variable del Pensamiento Estratgico que corresponde a la Actitud Estratgica que todo ejecutivo directivo debe desarrollar para poder funcionar como piensan los estrategas en una suerte de Visin Perifrica, mediante la cual se enfoca el mundo con una lente de ngulo ancho, para ver cmo nuestros actos se relacionan con diversas esferas de la misma actividad. La actitud estratgica es una forma de ver el mundo como una serie de eventos intercontectados y mutuamente influyentes que generan ciertos resultados y cuando stos no son los esperados, el foco de atencin se orienta a los objetivos que estn siendo impactados, estableciendo la urgencia, prioridad y criticidad para resolver los conflictos asociados a estos eventos. La mente del estratega se caracteriza por ser intelectualmente elstica y flexible, lo que le permite encontrar respuestas factibles a situaciones inesperadas o nuevas. Un pensador estratgico, es inquieto, no se conforma con lo evidente, espera ms, tiene autoconfianza en sus capacidades, es un generador de buenas preguntas, cuestiona todo sin enjuiciar a las personas sino se enfoca en los hechos. Asume la responsabilidad de

hacerse cargo, no teme a las decisiones y a asumir riesgos. Se siente cmodo en escenarios de incertidumbre. Sabe que le corresponde resolver y le apasiona y motiva esta responsabilidad. La Actitud Estratgica es una revolucin mental, un cambio de paradigma que convierte a la persona en alguien ms pleno, porque se percibe en control de si mismo para actuar, siente que vale la pena comprometerse, que comprende las circunstancias que le rodean y la vida es un desafo apasionante. Cuando una estratega piensa, en su mente se activa una percepcin en secuencia, es decir, es como ver una cinta cinematogrfica en cmara lenta, en la cual visualiza las imgenes de los acontecimientos, cules sern sus actuaciones sobre la marcha, enlaza acciones, hasta que logra la escena mas adecuada que genera el efecto buscado. Sus acciones se caracterizan por apoyarse mutuamente. En esta pelcula no quedan cabos sueltos ni piezas aisladas. Visualiza y en base a lo que observa establece las conexiones y acciones a seguir. De acuerdo a Ohmae K , autor de La Mente del Estratega, los estrategas no rechazan el anlisis ni la razn. En realidad, trabajan permanentemente haciendo anlisis, pero lo usan slo para estimular el proceso creativo, para probar las ideas que surgen, para averiguar las consecuencias estratgicas o para no fallar en la ejecucin de ideas locas que tienen grandes posibilidades y que, de otro modo, nunca se habran puesto en prctica. El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico. El pensador estratgico se enfrenta a problemas, tendencias o situaciones que parecen constituir un todo armonioso. El estratega debe desmembrar ese todo en sus partes constitutivas y, una vez que conoce el significado de cada parte, debe volver a juntarlas intentando aprovechar al mximo la ventaja competitiva de la empresa. La solucin obtenida de esta forma es distinta de la conseguida con el pensamiento lineal, ya que hemos identificado y estudiado los elementos concernientes a nuestro problema y los hemos organizado de una manera relevante. (Ohmae K., 1990) La mente flexible de un pensador estratgico, entiende la completa gama de posibilidades al momento de resolver un conflicto, evala los costos y beneficios de cada una y se pregunta qu pasara si? o si la situacin fuera tal y tal, cul sera nuestro mejor curso de accin?. La actitud estratgica en la prctica En la prctica la actitud estratgica en primer lugar, se aplica a la organizacin identificando las variables estratgicas que permiten establecer criterios de decisiones. Una variable estratgica es aquella que permite identificar el impacto de algo, evaluando su prioridad. En este contexto las variables claves son: Objetivos Qu objetivo se ve impactado?

Clientes A que cliente impacta? o Externos o Internos Capacidades Organizacionales Qu capacidades impacta? Actividades Qu actividades impacta? o Higinicas o De Soporte

Estratgicas

Cuando un conflicto impacta un objetivo corporativo, un cliente externo o una actividad estratgica, establece inmediatamente una prioridad en su resolucin, cuando impacte otros criterios se evaluar la oportunidad de la prioridad y urgencia. En segundo lugar, todo estratega tiene un conocimiento detallado del mercado en el cual participa su negocio, para lo cual, desarrolla una lectura sistmica del contexto del mercado. Esta lectura puede ser realizada utilizando la metodologa de las 5 Fuerzas de Porter. Este anlisis considera la fuerza que tienen para el negocio los competidores actuales, los competidores potenciales, los clientes, los proveedores, y los sustitutos en el mercado. Esta lectura determina el escenario en el cual el negocio opera y establece las claves estratgicas del negocio. As por ejemplo, no da lo mismo, tener un proveedor exclusivo que tiene mucha fuerza y puede poner en riesgo alguna operacin comercial o cumplimiento de servicios en tiempo y calidad, versus contar con ms de un proveedor que cumpla con las mismas caractersticas. Por otro lado, si los clientes tienen la fuerza de poder definir los precios de ventas y generan el volumen central de operaciones de la empresa, el poder de negociacin que podr ejercer la empresa es nulo, por lo tanto cualquier problema con este cliente es prioritario. En tercer lugar, la empresa debe tener un anlisis FODA para tener claridad de sus posiciones estratgicas en el mercado. Finalmente, el estratega, tiene un manejo que le permite hacer la lectura del contexto poltico de la organizacin, estableciendo las redes de intereses internas que determinan como funcionan los canales polticos y relaciones informales de poder dentro de la organizacin. En este punto, es importante considerar que el poder poltico al interior de una organizacin tiene muchas veces, ms peso que las relaciones jerrquicas y es clave para la estrategia, tener un amplio conocimiento de las redes polticas. As por ejemplo, si un conflicto involucra al vendedor mas influyente de la compaa que a su vez es persona de confianza de la gerencia general, es conveniente manejarlo estratgicamente porque su impacto y la influencia poltica tiene mayor impacto que si el conflicto se produce con un vendedor que no pertenece a una red poltica por muy buen rendimiento que tenga. La carrera directiva tiene como ruta obligatoria el desarrollar las capacidades de Pensamiento Estratgico. n directivo que sabe dirigir equipos y logra resultados ha pasado de la Ejecucin a la Direccin, el paso siguiente es pensar y analizar en forma estratgica pasando de la Operacin a la Estrategia orporativa y manejo poltico de las redes de intereses. Muchos directivos se mantienen dirigiendo la operacin hasta el punto de su incompetencia mxima, y para seguir aportando valor deben potenciar las habilidades para manejarse polticamente al interior de la empresa y enfocarse en las estrategias para el crecimiento de sus negocios. Se ha preguntado Por que algunos directivos que logran resultados exitosos, en alg n momento de sus carreras dejan de ascender? La respuesta esta en la falta de habilidades estratgicas y polticas. Le invitamos a reflexionar sobre su propio desarrollo y determinar cual es su actual estado en trminos estratgicos y polticos. Podra ser que su carrera profesional este siendo afectada por estas variables y sea momento de tomar accin al respecto.

El lder requiere de un slido entendimiento a fin de crear una estrategia inteligenteJohn Kotter
Descubrimiento de la actitud estratgica como lmite humano

Para traducir esta nota haga clic en el ttulo para abrirla y luego haga clic sobre su bandera que est en el men de la derecha. No hay estrategias sino estrategas. La estrategia que no se ha tomado como propia, no puede ser aplicada. Se necesita tener el campo de batalla en la cabeza para hacer una estrategia. La investigacin integrando la accin estratgica y la actitud estratgica hecha en The Unicist Research Institute permiti descubrir la naturaleza de la actitud humana como lmite y motor de la estrategia. La actitud estratgica est basada en la integracin de una actitud de agregar valor y una actitud de ganar valor para adaptarse al medio. Tanto la actitud de agregar valor como la de ganar valor estn basadas en la inteligencia tica de los individuos. Las actitudes estratgicas se agrupan, en base a su naturaleza, en cuatro segmentos: Hacedores de Diferencia, Divisores, Sumadores y Multiplicadores. Esto es un cambio absoluto de los lmites que definen las estrategias posibles.

Captulo 2:

Actitud estratgica de la empresa

- Crtica de la propia concepcin y prctica directiva - Salir del mareo de la rutina. - Capacidad de cuestionarlo todo. - Descubrir y poner en marcha soluciones nuevas. Estrategia y Planificacin Estratgica El concepto de estrategia aunque se origina en el campo militar se introduce en el campo de management como la determinacin conjunta de objetivos de la empresa y de las lneas de accin para alcanzarlos o sea expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro. As se ha definido la Estrategia Empresarial: Explica los objetivos generales de la Empresa y los cursos de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la insercin ptima de esta en el medio socioeconmico (Menguzzato y Renal, 1984). La estrategia cobra su sentido dentro de la planificacin estratgica Es el anlisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente a ese entorno y la seleccin de un compromiso estratgico entre estos dos elementos que mejor satisfagan las aspiraciones de los directivos en relacin con la empresa. Veamos algunas ideas bsicas en el concepto de Planificacin Estratgica. 1. Clara conciencia de la Empresa de cul es su aspiracin en cuanto al papel que quiere desenvolver en el entorno socioeconmico en el cual est inmersa. 2. Anlisis sistemtico y riguroso tanto del mbito interno de la Organizacin como de su entorno. 3. Es la alta direccin la que mejor conoce y puede expresar la Misin de la Organizacin y quien se responsabiliza con su cumplimiento. La Estrategia de la Empresa ser pues el resultado de este anlisis y reflexin y expresar como, enfatizando los puntos fuertes de la empresa y mermando sus puntos dbiles, permitir salir al paso de las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades que este ofrece.

La Actitud Estratgica
Posted by: Joan Costa Posted date: julio 14, 2008 | comment : 2

En Estrategia&Negocio seguimos desgranando el contenido de un Plan Estratgico. Hemos tenido la oportunidad de analizar las razones, ventajas y principales puntos de desarrollo de un plan estratgico, como herramienta fundamental dentro de la planificacin empresarial a medio y largo plazo.

Es suficiente una adecuada metodologa? La planificacin estratgica es ms que un documento y, necesita por tanto, de una actitud estratgica. La ACTITUD ESTRATEGICA tiene vital importancia, con independencia del momento por el que pase la empresa y de su dimensin en relacin a las actividades y mercados que atiende. Cualquier empresario precisa captar continuamente informaciones que le sirva para establecer el rumbo de su desempeo. Se trata de una labor de documentacin en torno a influencias, aplicaciones y tendencias futuras de las variables que configuran el entorno en el que se desenvuelve con su actividad empresarial. Esta tarea, que es fundamental, no est exenta de dificultades pues significa averiguar los impactos derivados de los cambios competitivos del mercado y razonar sobre su grado de afectacin particular. Representa un desafo continuo. En lenguaje tcnico, se dira que las empresas se enfrentan a un problema estratgico segn la denominacin tradicional de Ansoff (1965), cuyo enfoque y solucin requieren, asimismo, de una actitud, igualmente estratgica por parte de la direccin que debera ser extendida a toda la organizacin, tras considerar tambin su complejidad interna (Hofer y Schendel, 1978) y sus propios problemas (Ansoff, 1980). on la complejidad existente en el dinmico mundo de los negocios esta actitud presupone un talante directivo que enfatiza algunas virtudes profesionales, como la anticipacin o la autocrtica, junto a una conducta voluntarista de predisposicin al cambio, que trata de conducir a la empresa mediante la adaptacin a los condicionantes de una realidad en constante evolucin (Menguzzato y Renau, 1991). En dicho planteamiento se pueden resumir dos variables bsicas de la relacin del empresario con su entorno:

la empresa frente a sus competidores actuales y potenciales su posicin respecto a sus clientes y proveedores.

Sobre ambas variables recae un razonamiento similar basado en el inters de conseguir ventajas competitivas, en mayor medida que los competidores. Indudablemente, la dificultad del proceso depender de la situacin y dimensin de la empresa en su sector de actividad, as como de la mayor o menor proximidad actual respecto a la posicin competitiva conveniente. En este orden de ideas, el desarrollo de una planificacin estratgica perfectamente asumida combinada con un estilo de

direccin propiciador, puede ayudar a conseguirlo facilitando una tarea no exenta de esfuerzo y tiempo. El objetivo de esta conducta es detectar aquellas oportunidades y amenazas que se puedan presentar, por la dinmica competitiva, para poder prepararse y responder al mercado con acierto y rapidez. Pero, realmente Qu significa pensamiento estratgico? Bsicamente consiste en la APTITUD para: a. Descubrir los patrones o caractersticas de una situacin. b. Determinar la necesidad del cambio. c. Planear las estrategias para el cambio.. d. Proveer los instrumentos que facilitaran el cambio. e. Implementar las estrategias 1. Descubrir los patrones o caractersticas El anlisis es una parte fundamental del pensamiento estratgico y cuanto mayor sea la CAPACIDAD DE ABSTRACCIN DEL ESTRATEGA ms claramente surgir la correspondencia con los modelos de comparacin. 2. Determinar la necesidad de cambio Determinar las necesidades del cambio requiere dos habilidades:

Ser cauteloso para poder detectar los factores conocidos de la industria en cuestin; Saber combinar las variables, conocidas e ignoradas con inteligencia y creatividad y, de esa forma, alcanzar un estado de alerta para poder hacer frente a las CONTINGENCIAS IMPROVISTAS. Adems es necesario saber reconocer las OPORTUNIDADES para mejorar el perfil competitivo de la empresa.

3. Planear las Estrategias La determinacin o formulacin de estrategias es un proceso intelectual de creatividad y adaptacin del triunfo. 4. Los Instrumentos del Cambio El conocimiento de los factores que integran el MANAGEMENT ESTRATGICO, as como la interpretacin de las posturas tradicionales con respecto al manejo de la estrategia. 5. Implementacin de Estrategias Deberemos llevar a la prctica todas las lneas que se extraen del proceso intelectual llevado a cabo anteriormente.